36 Harvard Deusto Business Review

Nuevo escenario en la
gestin del capital humano
Cules son las claves de una exitosa direccin de personas durante los prximos aos? Para
analizarlas, lo ideal es observar qu ha venido ocurriendo en los ltimos tiempos en este
mbito y determinar qu dinmicas del entorno configuran el nuevo panorama. El secreto
est en desarrollar un nuevo liderazgo, una nueva mentalidad, nuevos sistemas y una nueva
cultura organizacional

Antonio-Abad Hidalgo Prez

Secretario general del Instituto Internacional San Telmo y
profesor. del rea de Direccin de Personas en las Organizaciones

L a crisis econmica ha tenido un impacto de-
vastador en muchas de las teoras y prcticas
de direccin de personas. Si revisamos qu
ha ocurrido con determinados planteamien-
tos previos a la crisis y los comparamos con lo que en
realidad ha venido ocurriendo en muchas empresas
durante los ltimos aos, sin mucha dificultad po-
dremos descubrir que las declaraciones bieninten-
cionadas de muchas compaas en relacin con su
gestin de las personas, as como los sistemas de di-
reccin, que, supuestamente, buscaban el desarrollo
de las personas y su bienestar, y los enfoques antro-
polgicos, basados en un cierto buenismo que sus-
tentaban esos sistemas, han sido arrasadas en
37
muchas organizaciones, que han vuelto a plantea-
mientos pura y estrictamente tayloristas.
La lacra del desempleo, el ajuste a la baja de las
condiciones salariales y laborales y la desaparicin
de multitud de empresas son realidades que han ba-
rrido muchos de los enfoques comnmente acepta-
dos antes de la crisis. Y esto ha generado una din-
mica negativa tanto en las organizaciones como en
las personas. Las organizaciones han adoptado prc-
ticas de supervivencia que muchas veces no respe-
taban la dignidad de las personas. Y las personas se
han vuelto escpticas con respecto a las organiza-
ciones. Como resultado, entre ambas ha crecido la
desconfianza mutua.
38 Harvard Deusto Business Review
A pesar de todo, sigue habiendo empresas que
han sorteado la crisis y que incluso han salido de ella
reforzadas no solo en su negocio, sino, sobre todo, en
su modelo de gestin de personas. Estas organizacio-
nes han sido capaces de desarrollar un modelo orga-
nizativo que ha enfocado de modo diferente la gestin
de las personas, sus necesidades e intereses, fortale-
ciendo a la vez su modelo de negocio. Y muchas de
estas experiencias se han producido en pymes que,
sin grandes sofisticaciones y sin ninguna ambicin
de formalizar un modelo nuevo, han generado uno de
modo natural, integrando las distintas dinmicas que
la realidad generaba. En definitiva, han sido capaces
de desarrollar nuevas formas de direccin que, de al-
gn modo, anticipan tendencias que poco a poco se
van imponiendo y concretando con carcter general.
A partir de la observacin de estas experiencias, y
partiendo de algunas consideraciones previas sobre
las dinmicas del entorno que condicionan en la ac-
tualidad la relacin entre la persona y la organizacin,
seguidamente trataremos de alumbrar algunas ideas
que puedan ayudar a entender el nuevo escenario que
se ha generado en relacin con la direccin de perso-
nas, as como al empeo de disear nuevos cursos de
accin en este mbito.
figura 1 Dinmicas del entorno
Cambios
demogrficos
Desconcierto
existencial
Digitalizacin
Las fuerzas y tendencias que definen
el nuevo escenario
Aunque toda simplificacin corre el riesgo de caer en
la simpleza, de entre las diversas tendencias que se
pueden apreciar en la sociedad actual hay cuatro de
ellas que se configuran como las de mayor impacto
(ver figura 1):
Los
1
cambios demogrficos y generacionales.
La digitalizacin.
La globalizacin.
El desconcierto existencial.
1. Los cambios demogrficos
y la convivencia intergeneracional
La primera de las dinmicas mencionadas vendra
compuesta por los cambios demogrficos. Uno de los
grandes retos que deben afrontar todas las organiza-
ciones es la existencia, entre las personas que las con-
forman, de representantes de diversas generaciones,
con una gran diferencia de planteamientos vitales y
objetivos. El acortamiento de los plazos temporales
en que aparece una nueva generacin, as como el alar-
gamiento de la esperanza de vida y las edades de ju-
bilacin, ha ocasionado que, hoy en da, sea
Globalizacin
40 Harvard Deusto Business Review

tabla 1 Comparativa entre generaciones

Caractersticas Maturists Baby boomers

(antes de 1947) (1947-1961)

Entorno social y experiencias G eneracin de la posguerra Incremento de poblacin

vitales y formativas Roles de gnero muy definidos  umento de la riqueza material
A
poca de caresta y pobreza: racionamiento Confianza en el progreso
Guerra fra
Ascenso de los jvenes: rebelda juvenil

Porcentaje sobre la poblacin

activa en Espaa 0,15% 15,40%
Educacin Generalmente, bsica Formacin tradicional, credibilidad y autoridad
Poco acceso a la universidad del profesor
Aprendizaje en las organizaciones a Centrada en los contenidos (el qu)
travs del oficio Aprendizaje pasivo

Aspiraciones vitales Casa en propieadad Seguridad en el trabajo

Actitud ante la tecnologa Ignorantes Adaptacin a la TI inicial

Actitud ante el trabajo U

 n trabajo es para toda la vida: trabajar es lo Relaciones a largo plazo: se vive para
ms importante en la escala de valores trabajar
Carreras definidas por los empleadores
Miedo al cambio

Actitud ante la familia No se cuestiona su papel La familia es un valor a cuidar y que soporta
Rol de la mujer en casa al individuo

Producto que les define Automvil Televisin

Medio de comunicarse Carta formal Telfono

Forma de comunicarse Cara a cara Cara a cara, pero haciendo uso del telfono
o e-mail

Fuente: e
 laboracin propia del autor a partir de diversas fuentes: INE, IESE Insight, Barclays Researh & News Centre

frecuente encontrar en una misma empresa
a personas de diferentes generaciones, que difieren
unas de otras en mayor grado de lo que ocurra anta-
o (ver tabla 1).
En este sentido, es interesante reflejar la percepcin
que tienen unas generaciones con respecto a otras,
porque ser algo que habr que gestionar tanto para
que los componentes de cada generacin puedan des-
plegar todas sus capacidades como para lograr un
sano ambiente de convivencia y cooperacin en el lu-
gar de trabajo, dando cumplida satisfaccin a las le-
gtimas aspiraciones profesionales de cada persona
con respecto a las dems y dentro de las necesidades
y posibilidades de la organizacin.
 Nuevo escenario en la gestin del capital humano 41

Generacin X Millennials Generacin Z

(1962-1981) (1982-1996) (despus de 1996)

C ada del Muro de Berln A

 uge del terrorismo internacional Crisis econmica
Neoliberalismo Prdida de la seguridad de Occidente Globalizacin
Desarrollo tecnolgico Redes sociales Populismos
Dispositivos mviles generalizados
Escndalos polticos y sociales

56,52% 26,75% 1,17%

Acceso generalizado a la universidad
Preocupacin por el nivel educativo y
profesional
G
 eneracin hiperformada y con tendencia Aprendizaje experiencial y visual
autodidacta Centrada en el proceso (el cmo)
Espritu crtico muy desarrollado El docente es facilitador del aprendizaje
propio, no alguien con autoridad

Balance trabajo y vida. Conciliacin Libertad y flexibilidad. Inmediatez Seguridad y estabilidad vital

Inmigrantes digitales Nativos digitales Dependientes digitales: technoholics

Menos
 interesados en los cargos que en el
sentido del trabajo: se trabaja para vivir
Leales a la profesin, no necesariamente a
los empleadores
Emprendedores
 digitales Lo primero es vivir; el trabajo ya vendr
Trabajan con una organizacin, no para una Se consideran distintos
organizacin Son ms libres y ms emprendedores
No quieren responsabilidades No confan en las organizaciones:
Cuestionan autoridad y protocolos escepticismo
Muy autnomos

M
 enor aprecio de la familia, aunque sigue H
 omosexualidad aceptada y gran nmero Ms familias monoparentales
siendo importante en la escala de valores de divorcios entre los progenitores

Ordenador personal Smartphone y tableta Grafeno, impresoras 3D, coches sin

Internet conductor, nanotecnologa

E-mail y SMS Redes sociales Dispositivos wearables

E-mail y mensajes de texto SMS Texto

 online y dispositivos mviles: Vdeo
 online y dispositivos mviles:
WhatsApp, Messenger WhatsApp, FaceTime, Skype

Por una parte, los pertenecientes a la Generacin
BB (baby boomers) ven de distinto modo a las gene-
raciones que les siguen: a la Generacin X la ven
con simpata y, en general, entienden sus plantea-
mientos y modos de enfrentar la realidad. Ven sus
rasgos definitorios como una consecuencia lgica
del mundo que les ha tocado vivir, y las diferencias
que aprecian con los rasgos propios las consideran
algo lgico: no ven mayor distincin que la que pue-
den apreciar entre su generacin y la Generacin M
(maturists). Sin embargo, a los millennials los ven de
modo mucho ms negativo: los consideran poco sa-
crificados, algo arrogantes y poco respetuosos con
la autoridad.
42 Harvard Deusto Business Review
Por otro lado, los pertenecientes a la Genera-
cin X ven a los BB con sentimientos encontrados: por
una parte, los miran con cierta compasin, porque
consideran que muchos han luchado y vivido de acuer-
do con unas reglas de juego que, al final, se han de-
rrumbado, y no dejan de ser testigos de la situacin
de personas que, en la ltima etapa de su vida profe-
sional, se encuentran teniendo que empezar de nuevo,
con muchas dificultades para adaptarse al entorno
que les circunda. Pero, por otra parte, tambin los ven
como tapn a sus deseos de crecer y de subir posi-
ciones en las empresas. Con las nuevas generaciones
son bastante ms crticos. A los millennials los ven
como inconformistas, un tanto irreverentes y retado-
res; sin embargo, a los componentes de la Generacin
Z los miran con ms simpata: los ven como una ge-
neracin ms luchadora.
Por ltimo, los millennials miran a las generaciones
anteriores con cierta superioridad, con mirada de
enojo, por considerarlas causantes de los problemas
que ellos deben afrontar. A su vez, ven con temor a los
componentes de la Generacin Z, ya que consideran
que estn mucho ms preparados que ellos para el
difcil mundo que se avecina y que tienen ms capa-
cidad que ellos para asumir riesgos.
No obstante lo anterior, tampoco hay que dramati-
zar: las diferencias entre generaciones siempre han
Es interesante reflejar la percepcin que tienen unas generaciones con respecto a otras, porque ser algo
que habr que gestionar tanto para que los componentes de cada generacin puedan desplegar todas sus
capacidades como para lograr un sano ambiente de convivencia y cooperacin en el lugar de trabajo
existido, y las tensiones entre veteranos y jvenes no
son algo nuevo en las organizaciones. Ciertamente,
hay pocas en que esas diferencias se pueden agran-
dar, y, como consecuencia, la contestacin de las nue-
vas generaciones puede ser mayor1, pero la historia
ensea que, con el tiempo, esas tensiones se aquietan.
Adems, las personas, por mucho que cambien,
siempre conservan algo comn, y, en el fondo, man-
tienen aspiraciones muy similares, aunque el modo
de alcanzarlas y la concrecin de las mismas puedan
diferir de unas generaciones a otras. En esta lnea, un
estudio publicado por el IBM Institute for Business
Value2 pona esto de manifiesto: Descubrimos que
los millennials quieren muchas de las mismas cosas
que hacen sus colegas mayores. Aunque hay algunas
2
distinciones entre las generaciones, sus actitudes no
son polos opuestos a las de otros empleados.
2. La globalizacin y los procesos
de internacionalizacin de
las organizaciones
La segunda dinmica viene marcada por el fenmeno
de la globalizacin. Muchas organizaciones se encuen-
tran envueltas en procesos de internacionalizacin,
saliendo a competir en mercados externos al suyo de
origen, y esto ha generado un nuevo entorno que es
preciso entender. Y es que un panorama de mayor in-
ternacionalizacin presenta retos singulares; entre
ellos, el desarraigo de las personas. Y no solo de las
que salen del propio pas pinsese en cmo han de
enfocar las organizaciones la gestin de sus emplea-
dos que son enviados fuera, con toda la complejidad
que conlleva el fenmeno de los expatriados, sino
tambin de las que llegan al lugar en el que una orga-
nizacin tiene su origen y sede principal y que, por
mor de los flujos migratorios, pasan a formar parte
de la fuerza laboral del pas de acogida.
Otro reto importante es, como apuntbamos antes,
la comprensin del entorno, que exige una mentalidad
abierta, capaz de entender nuevas culturas y de acep-
tar e integrar a esas personas que entran a formar
parte de la organizacin y cuyas races culturales pue-
3
den ser muy diferentes. Todas las polticas y prcticas
de gestin de la diversidad y de inclusin de personas
diversas adquieren una relevancia extrema.
3. La digitalizacin y la adaptacin
de las organizaciones a ese nuevo
modo de funcionar
El trmino digitalizacin es un vocablo polismico,
y seguramente se podran encontrar mltiples con-
cepciones y definiciones del mismo. El fenmeno pre-
tende englobar el cambio que, en los modos de vivir,
de trabajar y de relacionarse, estn teniendo las nue-
vas tecnologas de la informacin y de la comunica-
cin. Fenmenos como el e-commerce, el Big Data, el
cloud computing, las redes sociales y otros similares
 Nuevo escenario en la gestin del capital humano 43

han cambiado la forma en que las organizaciones no

solo operan, sino incluso se estructuran. Y esa digita-
lizacin, a su vez, produce unos efectos muy impor-
tantes tambin en cada persona singular.
Como toda novedad, y ms si supone un cambio de
paradigma conocido y controlado, la digitalizacin
produce ansiedad y temor ante lo desconocido para
muchos, a la par que la fuerza contraria el impulso
para la aceptacin y desenvolvimiento de esa nueva
realidad ilusiona y motiva a otros. El miedo y la re-
sistencia al cambio, cosas connaturales a la persona,
se ven, en este caso, potenciados por la amenaza, ca-
si cierta, de que dicho cambio va a generar un nuevo
entorno hostil y con pocas oportunidades para quie-
nes no sean capaces de entender el nuevo paradigma.
Algunas estimaciones y estudios parecen abonar esa
resistencia, por ms que se trate de una resistencia
intil y llamada al fracaso. As lo expresa un informe
del World Economic Forum3: Se espera que la fuerza
de trabajo mundial experimente un significativo des-
equilibrio entre los tipos y funciones del puesto de
trabajo. En los pases analizados en el informe, las
tendencias actuales podran dar lugar a un impacto
neto en el empleo de ms de 5,1 millones de puestos
de trabajo perdidos por los cambios perturbadores
del mercado de trabajo durante el perodo 2015-2020,
con una prdida total de 7,1 millones de empleos dos
tercios de los cuales se concentran en rutinas de ofi-
cina, como las funciones administrativas y una ga-

4
nancia total de 2 millones de empleos, en mbitos
relacionados con la Informtica, Matemticas, Arqui-
tectura e Ingeniera.

4. El desconcierto existencial: prdida

y bsqueda de sentido del trabajo
No est nada claro si esta ltima dinmica es fruto o
causa de las anteriores. Posiblemente, sea ambas co-
sas. Pero lo que s parece bastante patente es que hay
un mayor desencanto y escepticismo en los enfoques
vitales de las personas y en su visin del trabajo. Cier-
tamente, no todas las personas reaccionan igual ni se
posicionan del mismo modo, y tampoco se puede es-
tablecer una relacin directa entre ese desconcierto
y las condiciones materiales que afectan a las perso-
nas. Como acertadamente expresaba Ulrich en una
de sus ltimas obras4: Esta maana, personas de to-
do el planeta se levantaron de la cama y se prepararon
para trabajar. Algunos se marcharon antes de ama-
necer en coches de gama alta para ocupar sus oficinas
en altos edificios, dotadas con alta tecnologa, y con
clientes de alto nivel. Otros se dirigieron antes del
amanecer caminando descalzos, portando objetos
sobre su cabeza, para lograr un espacio cerca de la
entrada del mercado del pueblo. Algunos lucharon
con las musas para crear obras maestras artsticas o
resolver problemas cientficos desconcertantes. Otros
lucharon con el aburrimiento para completar sus tur-
nos en cajas registradoras, call centers o lneas de mon-
taje. Algunos presentaron sus currculos vestidos con
traje, buscando buenos sueldos y un camino seguro
hacia una cmoda jubilacin. Otros se ofrecieron en
pantalones vaqueros en las esquinas, buscando a al-
guien para alquilar sus msculos, al menos durante
ese da. Algunas personas, en cada una de estas y mu-
chas otras categoras de lo que llamamos
44 Harvard Deusto Business Review
trabajo, lograron encontrar un sentido, un
significado, un propsito, incluso satisfaccin en su
trabajo. Otros, en cada categora, encontraron can-
sancio, frustracin y desesperacin.
Es decir, ante las mismas circunstancias externas,
hay personas que reaccionan con una visin negativa,
mientras que otras son capaces de encontrar un sen-
tido a lo que hacen. Y es precisamente esa diversidad
de posicionamientos y reacciones la que pone de ma-
nifiesto la existencia de lo que hemos llamado des-
concierto existencial: quiz, en otras pocas, las per-
sonas no se planteaban esas problemticas
Los equipos de trabajo se formarn en funcin del
proyecto que haya que sacar adelante, adoptando cada
persona el rol que corresponda a su campo de expertise
vivenciales en relacin con el trabajo, al considerarse
una situacin fctica que se aceptaba tal como vena.
Hoy, sin embargo, y quiz propiciada por una crisis
global de valores, la situacin es muy diferente.
Interrelacin e interaccin
de las dinmicas
No es oportuno cerrar esta descripcin de las fuerzas
que operan e inciden sobre la relacin entre las per-
sonas y la organizacin en el momento actual sin se-
alar un aspecto que potencia el efecto de las mismas:
su interrelacin e interaccin. Y es que no se trata de
fuerzas aisladas, sino ntimamente relacionadas entre
s, lo que genera que el efecto de las dinmicas se re-
fuerce. Por ejemplo, la relacin existente entre la di-
gitalizacin y la incorporacin a la organizacin de
personas que son nativas digitales frente a las que ya
la conforman, que carecen de esas competencias. O
el nexo entre el desconcierto existencial y el desarrai-
go que genera la globalizacin. O el vnculo potencia-
dor de la existencia de diversas generaciones y la di-
versidad de planteamientos vitales y culturales en
funcin de su origen geogrfico, que puede darse en
la fuerza laboral de una determinada organizacin.
mbitos de un nuevo enfoque
de la direccin de personas
Ante este panorama, no existen recetas de universal
validez que permitan soluciones sencillas de las pro-
blemticas y nuevas situaciones que las mencionadas
dinmicas generan. Pero s se pueden alumbrar al-
gunas pautas que permitan, a quienes tienen la res-
ponsabilidad de dirigir a personas en las organiza-
ciones, disear sus propias polticas y estilos de
direccin.
Se trata de sugerir y enunciar posibles cursos de
accin a partir de la consideracin de determinadas
orientaciones que cada cual deber adaptar, acogien-
do aquello que le pueda ser de utilidad y desechando
lo que no le encaje. Pero, en cualquier caso, la mera
reflexin acerca de estas ideas ya ser productiva: bien
para esa adaptacin que sealamos, bien para idear
otras pautas de actuacin especficas.
Nueva organizacin
La organizacin deber evolucionar en su estructura
y funcionamiento. En este mbito, se pueden sealar
tres lneas de accin:
rarquizadas.
Tendencia hacia estructuras ms planas y menos je-
En esta lnea, resulta interesante sealar
que no se trata tanto de eliminar la jerarqua como de
limitar los niveles y circunscribir los rangos jerrqui-
cos a su estricta necesidad. En los prximos aos, se-
r cada vez ms necesario incorporar lo que J. P. Kot-
ter5 denomina doble sistema operativo, sabiendo
estructurar la organizacin en funcin de las tareas
que deba acometer, bien segn un modelo jerrquico
tradicional (muy efectivo cuando se trata de realizar
tareas y funciones perfectamente definidas y opera-
tivizadas), bien con un modelo de estructura en red
(ms adecuado en aquellas circunstancias en las que
se trata de explorar lo desconocido y dar respuesta
con rapidez a situaciones absolutamente novedosas).
Organizacin flexible, enfocada a trabajar por pro-
yectos. Los equipos de trabajo se formarn en funcin
del proyecto que haya que sacar adelante, adoptando
cada persona el rol que corresponda a su campo de
expertise. Una vez finalizado el proyecto, esas per-
sonas se reasignarn a otros proyectos, pudiendo
cambiar su rol en el equipo: quien puede haber lide-
rado un determinado equipo para un proyecto, puede
pasar a desempear un rol de apoyo o de soporte al
liderazgo de otra persona.
ta Modelos de trabajo colaborativos. En ellos se inten-
desarrollar un nuevo modo de relacin entre las
personas, buscando el alineamiento entre ellas a tra-
vs de conductas que permitan el establecimiento,
profundizacin, desenvolvimiento, reconduccin y
restauracin de las relaciones interpersonales y del
grupo.

Nuevos sistemas
Acorde con ese nuevo enfoque de la organizacin, se-
rn necesarios sistemas de direccin novedosos; es
decir, nuevos modos de aplicar los sistemas. Nos per-
mitimos sealar las siguientes orientaciones:
Sistemas que potencien el desarrollo personal y el
aprendizaje de las personas frente a la mera retribucin
material. Hoy, ms que nunca, el salario y los beneficios
puramente materiales adquieren el carcter de factor
motivacional higinico: sin dejar de tener importan-
cia, no son lo ms importante, especialmente para las
nuevas generaciones.
de Sistemas flexibles, en lo que se refiere a las formas
relacin laboral, de horarios, de contratacin. Esta
orientacin choca con un sistema legislativo extraor-
dinariamente rgido y que ofrece pocas opciones; pe-
ro, incluso dentro de esa rigidez y limitacin legal, es
posible encontrar nuevas formas de relacin. En este
punto, el recurso a profesionales contrastados en el
mbito del derecho laboral se manifiesta como un as-
pecto crtico.
mucho
Sistemas de medicin del desempeo. Hoy en da es
ms importante contar con elementos que
Nuevo escenario en la gestin del capital humano 45
permitan medir la contribucin de las personas a los
fines de la organizacin y la consecucin de objetivos
que el establecimiento de mecanismos de control de
presencia o de supervisin estrecha de las tareas en-
comendadas.
Nueva mentalidad
Quienes gestionan a personas debern desarrollar,
adems, un nuevo enfoque personal que se centre en
extraer lo positivo de las circunstancias y de las din-
micas que afectan a la organizacin, a la par que fo-
menten ese cambio de mentalidad a nivel organiza-
cional. Algunas pautas que pueden orientar ese
cambio de mentalidad son:
Reconocer el valor de la diversidad y generar un am-
biente y mecanismos inclusivos, a la vez que se sealan
los lmites a esa diversidad. Cada organizacin tiene
unas peculiaridades que le dan su carcter competi-
tivo y que no pueden obviarse en aras de la diversidad;
pero esas peculiaridades y caracteres definitorios son
habitualmente muy pocos y permiten un gran mbi-
to de inclusin. Es preciso desarrollar una mente
abierta, que sepa reconocer lo positivo que hay en
otras culturas sin renunciar a lo bueno que hay en la
propia. Es necesario hacer un esfuerzo por
46 Harvard Deusto Business Review
entender a otros y aceptarlos tal y como son,
aunque se les ayude a reconocer sus limitaciones y
debilidades. Es, sobre todo, imprescindible saber res-
petar a las personas por encima de las diferencias que
puedan existir en el modo de enfocar la realidad, in-
cluso cuando, eventualmente, esos enfoques pudieran
ser contrarios a lo que la razn seala como aceptable:
no todos los enfoques son igualmente vlidos, porque
unos encajan mejor con la realidad que otros, pero s
que todas las personas merecen respeto, porque su
dignidad radica en su cualidad de personas, no en las
ideas que defienden.
Desarrollar una doble accin en relacin con el mie-
do al entorno digital. Por una parte, quien dirija a per-
sonas debe ser agente del cambio y favorecer con su
ejemplo el mismo. Pero, adems, debe ayudar y pre-
parar a las personas que de l o ella dependan para
que afronten ese cambio con garantas de xito, anti-
cipando esa adaptacin antes de que devengan obso-
letas en sus capacidades.
neraciones,
Aprovechar lo bueno que traen consigo las nuevas ge-
sabiendo poner en valor y sacar partido a sus
capacidades y competencias diferenciales. Su dominio
y familiaridad con la tecnologa, adecuadamente en-
cauzados, pueden ser una palanca impresionante para
la competitividad de la propia organizacin.
Nuevo liderazgo
Las dinmicas que inciden en las relaciones organi-
zacionales van a requerir un nuevo estilo de lideraz-
go, que podramos denominar liderazgo tranquilo.
Y no porque sea tardo o lento en actuar, sino porque
no se deja llevar por la precipitacin en un entorno
que evoluciona muy rpido. Si algo debe evitar quien
dirige a personas es la trepidacin, algo en lo que es
fcil caer cuando la velocidad a la que suceden las
cosas es tan alta. Por otra parte, tambin habra que
explicar lo de nuevo: lo catalogamos as no tanto
porque sea un tipo de liderazgo que no se ha dado
hasta ahora, sino porque no es tan frecuente como
podra esperarse. Ciertamente, hay empresas que du-
rante la crisis han tenido un desempeo sobresalien-
te y han crecido, sobre todo, en el mbito de las pymes.
Pues bien, si se analizan atentamente esas compaas,
no es extrao descubrir que han contado con este ti-
po de liderazgo, mientras que otras que, por desgracia,
no han logrado ese desempeo excelente, han tenido
otra tipologa de liderazgo.
Para lograr este liderazgo tranquilo es preciso cul-
tivar algunas cualidades:
Competencia profesional. El lder debe ser bueno
en su campo. No significa que deba ser el que ms
sabe, pero s debe tener un conocimiento amplio y
criterio suficiente para entender lo que est pasando.
Su continua actualizacin profesional es hoy ms
necesaria que nunca, porque el riesgo de obsolescen-
cia es enorme.
Realismo. Su capacidad de enfrentar la realidad, sin
tratar de adecuarla a sus propios puntos de vista, es
clave para poder liderar a otros. El espritu crtico de
las nuevas generaciones es especialmente sensible a
esa falta de realismo.
Austeridad. En un entorno donde los recursos cr-
ticos son cada vez ms escasos, el liderazgo debe ra-
 Nuevo escenario en la gestin del capital humano 47

dicarse en un adecuado uso de los bienes a su alcance, Nueva cultura organizacional

sin ostentaciones o dispendios superfluos, especial-
mente si se trata de bienes que la organizacin pone
para el desarrollo de sus funciones. Nunca debera
confundir la eficacia y eficiencia, lo que puede justi-
ficar un determinado empleo de los recursos de la
organizacin en beneficio de esta, con la comodidad
Todo lo expresado hasta ahora requiere y conduce
hacia una nueva cultura de la organizacin, enten-
diendo por cultura la manera especfica de enfocar y
hacer las cosas de forma estable y continuada dentro
de una compaa. En funcin de cmo sea esa cultu-
ra y de cmo encaje en la manera de pensar y de ver

Resulta imprescindible saber respetar a las personas por encima de las diferencias que puedan existir
en el modo de enfocar la realidad, incluso cuando, eventualmente, esos enfoques pudieran ser contrarios
a lo que la razn seala como aceptable: no todos los enfoques son igualmente vlidos, porque unos
encajan mejor con la realidad que otros, pero s todas las personas merecen respeto

o el capricho que instrumentalizan ese empleo en pro-
vecho propio.
Generosidad. Si el lder debe ser austero consigo
mismo, por el contrario, debe manifestar su genero-
sidad hacia los dems, en especial hacia las personas
que dirige.
personas
Discrecin. El lder deber estar al servicio de las
a las que dirige, evitando incluso la aparien-
cia de que se sirve de ellas para brillar o sobresalir.
Humildad. Tiene que saber que le ha correspondido
la misin de dirigir a otros, pero que eso no significa
necesariamente que sea el que ms sabe, ni el que tie-
ne la razn, por principio, ni que no pueda cometer
errores.
las cosas de las personas que integran la organizacin,
as ser el grado de compromiso que la empresa ser
capaz de generar en dichas personas. Porque el com-
promiso es decir, la interiorizacin y asuncin de la
cultura y objetivos de la organizacin solo es posible
cuando hay alineamiento entre la cultura y objetivos
y los modos de ver la vida y los objetivos de cada per-
sona que la conforma. Y esto se da cuando la misin
de la empresa respeta e integra la misin personal de
cada individuo, ofreciendo un mbito para su desa-
rrollo. Es entonces cuando la compaa posibilita que
la persona encuentre el sentido de su trabajo y lo de-
sarrolle plenamente. Aqu es cuando se genera lo que
se podra denominar propsito, que no es ms que
el correcto y adecuado engarce de la misin personal
con la misin organizacional y que es la base del com-
promiso.

Ejemplo. La coherencia y la consistencia de lo que

se hace en relacin con lo que se dice son la piedra de
toque para medir el liderazgo. Hoy ms que nunca, se
cumple el adagio tradicional: las palabras mueven, "Nuevo escenario en la gestin del capital humano".
los ejemplos arrastran. Planeta DeAgostini Formacin, S.L.

Referencias
1. Es interesante, en esta lnea, el
anlisis que hace Murga Gener, J.
L.. Rebeldes a la Repblica, 2.
edicin. Sevilla: Secretariado de
Publicaciones de la Universidad de
Sevilla, 1995. Este trabajo, publicado
por primera vez hace casi 40 aos,
plantea algunas cuestiones que
pueden ayudar a poner en pers-
pectiva muchos de los conflictos
generacionales que nos envuelven.
2.  Myths, exaggerations and
uncomfortable truths. The real story
behind Millennials in the workpla-
ce. IBM Institute for Business
Value, IBM Corporation, Somers,
NY, 2015.
3. The future of Jobs. Employment,
Skills and Workforce Strategy for
the Fourth Industrial Revolution.
Executive Summary. World Econo-
mic Forum, Cologny, Ginebra, enero
de 2016.
4. Ulrich, D. y Ulrich, W. The Why of
Work: How Great Leaders Build
Abundant Organizations That Win.
McGraw-Hill, 2010.
5. Kotter, J. P. Accelerate: Building
Strategic Agility for a Faster-Moving
World. Harvard Business Review
Press, 2014.