UNIVERSIDADE PAULISTA

VICE-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

A Coleo CADERNOS DE ESTUDOS E PESQUISAS UNIP destina-se divulgao de textos em

discusso na Universidade Paulista. A circulao limitada, sendo proibida a reproduo da ntegra ou parte
do texto sem prvio consentimento do(s) autor(es) e da Universidade. O contedo deste trabalho de nica
responsabilidade do(s) autor(es).

Srie: DIDTICA
Ano: IX N.:2-001/03
ISSN 1517 - 9230

RETROSPECTO HISTRICO DA RELAO DO HOMEM COM

O TRABALHO

Hely Aparecida Zavattaro

A AUTORA
A autora formada no curso de Psicologia pela Universidade Federal do Paran em 1984, consultora na rea
de Psicologia Organizacional e do Trabalho h 18 anos, docente e pesquisadora na rea de Psicologia
Organizacional e do Trabalho h 16 anos (tendo lecionado nas universidades: CESULON, U.E.M. e U.E.L.-
Pr.) e, atualmente, docente e Coordenadora da Avaliao Interdisciplinar do curso de Administrao na FIZO
(Faculdades Integradas Zona Oeste) e docente / lder da disciplina de Psicologia Organizacional na UNIP
(Universidade Paulista); Especialista em Administrao de Recursos Humanos (CESULON 1988),
Especialista em Metodologia do Ensino Superior (U.E.L.-1991) e Especialista em Psicologia Organizacional e
do Trabalho (U.E.L.-1994); Mestre em Psicologia Social e do Trabalho pela U.S.P. (1999).
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RETROSPECTO HISTRICO DA RELAO DO HOMEM COM O TRABALHO

Hely Aparecida Zavattaro

Resumo: Trata-se de um trabalho que tem por fim disponibilizar aos estudantes e professores do curso
de psicologia um material didtico e de apoio, na rea de psicologia organizacional. Aborda a concepo,
histria e os temas mais comumente relacionados ao homem e o trabalho, naquilo em que podem
contribuir para o desenvolvimento do conhecimento em Psicologia Social, Psicologia Organizacional e do
Trabalho. Contempla estudos descritivos sobre a relao do homem e o trabalho, alm de oferecer um
breve histrico sobre a insero da disciplina no campo da psicologia.

Palavras chave: psicologia; trabalho; organizao; histrico

Abstract:
This work has the purpose of provide the students and teachers of the psychology course a didatic
material of support in organizational psychology It approaches the conception, history and the most
commonly themes related to the man and the work, in a way that it can contribute to the knowledje
development in the following psychology areas: social psychology, organizational and works psychology.
It contemplates the descriptive studies about relation of the man and the work, besides offering a brief
historical about the insert of the subject in the psychology field.

Keywords: psychology; work; organization; history

INTRODUO

Partindo-se do pressuposto que o homem um ser scio-histrico, para analisarmos as relaes de trabalho
torna-se essencial o desenvolvimento de um retrospecto histrico, a fim de proporcionar um maior
entendimento relacionado ao tema, abordando, outrossim, resumidamente, os sucessivos enfoques sob os
quais foi visto, ao longo dos anos, o relacionamento do homem com o trabalho.

Antes da revoluo industrial as relaes entre o homem e o trabalho eram substancialmente diferentes das
de hoje. Naquela poca, a sociedade no estava habituada s rpidas mudanas e possua uma estrutura
social consideravelmente menos flexvel que a de agora, o que fica evidenciado s pelo fato das pessoas
manterem o mesmo padro de vida durante geraes.

Como Drake e Smith (1976) relatam, para saber o que uma pessoa fazia para ganhar o sustento, bastava
conhecer a vida que levava, ou seja, o tipo de sua casa, o seu padro de existncia e, por fim, a classe de
indivduos com quem seus filhos iriam se casar, o que dava uma indicao to clara quanto o conhecimento
de sua ocupao. Uma outra diferena importante estava na composio de seu servio que, em grande
parte, era executado em todas as suas etapas e consistia de tarefas completas, executadas pela mesma

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Texto desenvolvido com o envolvimento e participao dos docentes da rea de Psicologia Organizacional
para as disciplinas de Psicologia Organizacional I e II da UNIP.
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pessoa. Assim, o carpinteiro, alm de provavelmente ter de vender o que fazia, deveria estar envolvido na
preparao de sua matria-prima, inclusive derrubando rvores.

Na poca do feudalismo a afetividade andava lado a lado com a racionalidade, sendo que as emoes faziam
parte integrante da relao do homem com seu trabalho e tal relao era mediada pela famlia e orientada
pela informalidade, integrando o cotidiano do trabalho.

Durante a idade das trevas, o que a indstria podia fazer era apenas suprir necessidades locais, mas as
empresas comerciais logo promoveram um florescente comrcio exportador. Nos primeiros tempos da
economia medieval, foram os comerciantes, e no os artesos, que indicaram o caminho, mas medida que
as condies se desenvolveram, artesos e profissionais comearam a ter grande importncia. Enquanto as
ligas de comerciantes haviam sido formadas, primeiramente, para arrancar liberdades dos nobres feudais, as
ligas de profissionais se formaram para proteger os interesses dos produtores, no que tange aos produtos,
contra os distribuidores, em face da tirania dos comerciantes, dos quais dependiam para seus mercados. (...)
Mas no limite de sua fora, a liga de profissionais foi um instrumento bem sucedido de manuteno da justia
econmica. Para o profissional, o perodo de trabalho era freqentemente longo, mas ele era seu prprio
patro, trabalhando quando precisava e tirando um descanso quando julgasse necessrio. (Brown, 1976, p.
26 e 27).

Em primeiro lugar, no nos esqueamos de que todos os interesses econmicos eram subordinados ao
assunto real da vida, a salvao, e segundo lugar, que tanto na conduta pessoal como na economia as regras
morais eram obrigatrias. A usura era proibida e os lucros no deviam exceder os ganhos do trabalho
profissional. (...) A Idade Mdia deve-se dizer, no era em nenhum sentido, ideal. A massa da populao
vivia em miserveis habitaes. O pas era varrido pelas pragas e a crueldade e a superstio eram
elementos comuns da vida diria. (...) Em uma sociedade em que o status rigidamente definido e onde a
ascenso na escala social rara e nunca inoportuna, o pedantismo no pode infectar mais pessoas. Cada um
conhece o seu lugar e percebe a finalidade da sua posio; por isso, h menos motivo para pretenses e
ostentao, ambos originados da insegurana e da mobilidade social. (Brown, 1976, p.28)

de senso comum que a Revoluo Industrial causou considerveis mudanas na sociedade e o estgio do
capitalismo, quando chegou, trouxe inmeras vantagens. Havia um vasto progresso tecnolgico e cientfico e,
pela primeira vez na histria humana, tornava-se teoricamente possvel suprir as necessidades bsicas de
toda a populao. A liberdade pessoal tambm havia sido grandemente aumentada e tornara-se possvel
ascender e descer na escala social, independentemente de condies de nascimento e herana. O
surgimento do individualismo nas esferas social e cultural deu-se paralelamente ao do individualismo na
empresa privada e na econmica, destituindo dos homens qualquer sentido de colaborao de uns para com
os outros.

Uma elevao gradual de nvel de vida em face de novas e expansivas demandas e novos meios de
satisfaz-las levaram, finalmente, ao trmino da fase Eotcnica, uma das fases denominadas por Lewin
Munford, apresentadas no Quadro I. O incremento da riqueza levou desintegrao as idias de justo preo
e justia social, como eram antes definidas, e as associaes faliram medida que se tornou necessrio
maior acmulo de capital para aperfeioamento da maquinaria e dos equipamentos. Se as deficincias da
fase Eotcnica se situam na sua rigidez e falta de iniciativa, as deficincias da fase Paleotcnica devem ser
procuradas no fato de que as relaes naturais de afeies e amizade entre os homens haviam sido
arranhadas. Em contraste com o sistema feudal da idade Mdia, no qual cada indivduo tinha seu lugar fixo
num sistema ordenado e transparente, a economia capitalista deixava o indivduo entregue a si mesmo.
(Brown, 1976, p.32)
 QUADRO I : FASES HISTRICAS APRESENTADAS POR LEWIN MUNFORD

TRS FASES HISTRICAS - LEWIN MUNFORD

FASES
EOTCNICA OU MEDIEVAL PALEOTCNICA NEOTCNICA OU MODERNA
(REVOLUO INDUSTRIAL)
Perodo 1000 a 1750 1750 a 1900 1900 em diante
Materiais e Energia hidrulica e Madeira Carvo e ferro
Fonte de Vento e gua Motor a vapor Eletricidade e ligas
energia Uso da fora animal
Populao: Senhor feudal, artesos (mestre, Sistema fabril Tcnica de produo em massa
aprendiz e diarista) Necessidade de suprimento de capital e Crescimento da grande empresa industrial
Poder da religio (catlica) trabalho Viso do empregador de que ningum
Relaes primrias (afetivas; diviso social O trabalho passa a se desligar do contexto possui habilidade especial
vista com naturalidade) social O homem divorciado do produto e dos
Status rigidamente definido Desenvolvimento do sistema em: S.A. e meios de produo
Trabalho para o bem comum; sem usura. corporaes ; Sindicatos. Idia de que a organizao que produz e
Caractersticas Idia de Justo Preo Individualismo e competitividade no o indivduo
Deficincias: rigidez e falta de iniciativa Mobilidade social Problemas de relaes humanas na
indstria

Fonte: quadro elaborado a partir dos dados apresentados por Lewin Munford (In: BROWN, JAC. Psicologia Social da Indstria. So Paulo: Pioneira,
1976)
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O incio da era Paleotcnica pode ser datado de mais ou menos 1750, quando o aperfeioamento do motor a
vapor tornou possvel, realmente, a fabricao em grande escala e demandou maiores suprimentos de capital
e trabalho.

Segundo Brown (1976), criaram-se novas regras de trabalho no contexto social. No sendo parte integrante
da vida do operrio destitudo de significado - uma atividade odiosa, o trabalho passa a ser evitado sempre
que possvel. Tornou-se o lema da poca que o empregador no adquiria o trabalhador, e sim o seu trabalho,
portanto a sade ou as condies de vida do trabalhador eram assunto pessoal deste. Durante os primeiros
anos da Revoluo Industrial, pelo menos as mquinas eram melhor cuidadas que os trabalhadores, visto que
estes poderiam ser substitudos quando desgastados, enquanto aquelas eram mais difceis de se repor. A
partir de 1825 o sistema fabril estava em plena atividade em muitos pases europeus e, com o passar do
tempo, as unidades industriais cresceram em tamanho, levando a um maior desenvolvimento do sistema. O
proprietrio individual comeou a desaparecer em muitas indstrias e uma classe de administradores surgiu
para dirigir indstrias que eles prprios no possuam. Uma segunda conseqncia foi que, em vista de sua
intolervel posio, os trabalhadores comearam a reunir-se em sindicatos para a barganha coletiva a fim de
pressionar os administradores para a melhoria de suas condies. A competio e a luta constante eram
aceitas como leis fundamentais de vida e, assim sendo, a livre competio e a livre concorrncia resultariam
no mximo de benefcio humanidade.

De acordo com a doutrina originada com os fisiocratas e apoiada por Adam Smith, Ricardo e outros, a livre
competio e a livre concorrncia resultaram no mximo benefcio para a humanidade; o egosmo humano,
dizia-se, uma providncia divina. Muitas das atitudes tpicas da revoluo paleotcnica encontraram
expresso tica na religio protestante. At mesmo os marxistas afirmaram que o protestantismo ,
basicamente, uma justificao ideolgica do capitalismo. O trabalho era, segundo lhe fora ensinado, a
anttese do prazer e felicidade; no mais era executado para maior glria de Deus, para o mestre-arteso
em cuja casa habitava, para a honra da profisso, ou mesmo por orgulho puramente pessoal, mas somente
como meio de ganhar dinheiro e comprar coisas. Assumindo esta atitude, o trabalhador tornou-se
irresponsvel, indiferente qualidade do trabalho que fazia e ignorante de como, se tanto, ajudava a
satisfazer as necessidades societrias. (Brown, 1976, p.38)

O perodo de desenvolvimento do capitalismo industrial caracterizou-se pelo crescimento da produo, pelo

xodo rural e pela concentrao de novas populaes urbanas, alm de algumas caractersticas marcantes
tais como: a carga horria do trabalho se apresentava com 12, 14 ou mesmo 16 horas dirias, o emprego de
crianas na produo industrial, algumas vezes a partir de trs anos de idade e, mais freqentemente a partir
dos sete anos de idade, os salrios baixos, os perodos de desemprego punham imediatamente em perigo a
sobrevivncia da famlia, a falta de higiene, a promiscuidade, esgotamento fsico, acidentes de trabalho,
subalimentao, potencializavam condies de alta mortalidade, morbidade e de uma longevidade reduzida.

Aos poucos foram tomadas medidas para aliviar aquilo que se tinha tornado escorchante para o trabalhador,
que criava riquezas para os outros e no para si mesmo. Assim, reformas foram institudas atravs de
legislao, que reconhecia direitos sobre horas de trabalho, idade mnima para empregar-se, condies de
salubridade, proteo dos desafortunados, provises para a educao, representao poltica e assim por
diante. Essas melhorias, pelos padres atuais, eram mnimas, mas de fato representaram um significativo e
importante comeo (Drake e Smith, 1976).

No que concerne ao que se poderia chamar de pr-histria de sade mental dos trabalhadores, Dejours
(1991) v emergir uma palavra de ordem que vai cobrir todo o sculo XIX: a reduo da jornada de trabalho
para 8 horas por dia, constatando o efeito paradoxal desta medida sobre a produo... que aumenta!
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com a inveno e proliferao das mquinas, particularmente durante a Revoluo Industrial na Europa e
Amrica do Norte, que os conceitos de organizao se tornam mecanizados. O uso das mquinas,
especialmente na indstria, favoreceu a adaptao das organizaes s novas exigncias da era mecanicista.

Caso se examinem as mudanas pelas quais passaram as organizaes na Revoluo Industrial, descobre-
se crescente tendncia no sentido da burocratizao e rotinizao da vida em geral. Muitos grupos de famlias
que trabalhavam por conta prpria e artesos habilitados abandonaram a autonomia de trabalhar nas suas
casas e oficinas para trabalhar em atividades que exigiam relativamente pouca habilidade, em ambientes
fabris. Ao mesmo tempo, os donos das fbricas e os seus engenheiros perceberam que a operao eficiente
das suas novas mquinas, em ltima anlise, requeria grandes mudanas no planejamento e controle do
trabalho. A diviso do trabalho privilegiada pelo economista escocs Adam Smith, no seu livro A riqueza das
naes (1776), tornou-se intensa e crescentemente especializada, medida que os fabricantes procuravam
aumentar a eficincia, reduzindo a liberdade de ao dos trabalhadores em favor do controle exercido por
suas mquinas e supervisores. Novos procedimentos e tcnicas foram tambm introduzidos para disciplinar
os trabalhadores para aceitarem a nova e rigorosa rotina de produo na fabrica (Morgan,1996).

Podemos ver agora mais claramente, as origens histricas de muitos dos problemas modernos. Para expulsar
a afetividade do trabalhador, a sociedade comea a ter uma estrutura definida com idia de privacidade
(personalizao da casa burguesa), restringindo o afeto s relaes familiares e destituindo-o do ambiente de
trabalho. Foi a forma de transformar o trabalho em mercadoria que ocasionou tal ruptura e talvez devido a
ela, atualmente, observamos uma srie de estratgias defensivas sendo postas em prtica pelos
trabalhadores, para conseguirem melhor sobrevivncia em relao s exigncias impostas pelo ambiente de
trabalho.

A ADMINISTRAO CLSSICA E OS PRINCPIOS DE GERNCIA CIENTFICA

Existem duas grandes transformaes que precisam ser consideradas e que datam aproximadamente do
comeo do sculo XX (embora suas origens possam remontar a perodos anteriores). A primeira a tcnica
de produo em massa, e a segunda, o crescimento da grande empresa industrial. A produo em massa
como conhecemos hoje, parece ter sido utilizada nos Estados Unidos pelos fins do sculo XIX, na produo
de vages ferrovirios de carga, mas o seu uso em escala realmente grande foi devido, sem dvida, Henri
Ford, quando setenta anos atrs utilizou este princpio na produo do seu modelo T, numa fbrica em
Detroit. O pensamento mecanicista em relao ao empregado de fbrica, nesta poca, apresentava duas
importantes implicaes. A primeira a de que ningum, em geral, na organizao da produo em massa,
possui uma habilidade essencial. A segunda, indica que o trabalhador est agora completamente divorciado
do produto e dos meios de produo. Sem a organizao fabril, o trabalhador por si mesmo, nada pode fazer;
j que a organizao que produz e no o indivduo, no sistema moderno. Entretanto, desde que a
organizao se tornou to importante, novas habilidades se tornaram necessrias. O que atualmente se
requer no tanto a habilidade manual ou o conhecimento de ferramentas ou materiais, mas habilidade em
parte tcnica e terica, em parte social.(Brown, 1976, p.40)

A mais importante contribuio abordagem mecanicista foi feita pelo socilogo alemo Max Weber, que
observou os paralelos entre a mecanizao da indstria e a proliferao de formas burocrticas de
organizao. Concluiu que as formas burocrticas rotinizam os processos de administrao exatamente como
a mquina rotiniza a produo. No seu trabalho, descobriu que a primeira definio compreensiva de
burocracia caracteriza-a como uma forma de organizao que enfatiza a preciso, rapidez, clareza,
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regularidade, a confiabilidade e a eficincia, atingidas atravs da criao de uma diviso de tarefas fixas,
superviso hierrquica, regras detalhadas e regulamentos.

Outra grande contribuio foi feita pelo grupo de tericos e profissionais em administrao da Amrica do
Norte e da Europa que estabeleceu as bases daquilo que agora conhecido como a teoria da administrao
clssica e administrao cientfica. Contrastando com Weber, advogaram firmemente a burocratizao,
devotando as suas energias identificao de princpios pormenorizados e mtodos atravs dos quais esse
tipo de administrao poderia ser atingido. Enquanto os tericos clssicos em administrao focalizavam a
sua ateno no planejamento da organizao total, os administradores cientficos visavam o planejamento e a
administrao de cargos individualizados.

Grande parte desta mudana na realizao do trabalho, foi analisado por Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) O Pai da Organizao Cientfica do Trabalho, que inicia os estudos da eficincia industrial,
contribuindo de forma bastante eficaz para o desenvolvimento industrial do Sculo XX. Conhecemos por
Taylorismo o sistema de organizao de trabalho proposto por Taylor que se baseia em uma questo bem
simples: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?. Foi em busca de respostas para esta
questo que surgiram os mtodos adequados para realizar e ensinar as condies para desenvolver a tarefa.

Taylor desenvolveu diversos estudos no sentido de melhorar o desempenho no trabalho, sendo que sua
primeira apresentao cientfica ocorreu em 1895, na American Society of Mechanical Engineers. Em 1911,
publicou o livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), que consiste na
sntese dos estudos realizados por ele e na proposta de um modelo de maximizao da produo.

Sua contribuio real foi a aplicao do mtodo cientfico aos processos de produo, substituindo os
modelos rotineiros e assistemticos. As implicaes de sua proposta encontram-se nas tcnicas de anlise do
trabalho, estabelecimentos de chefias, estimao do tempo total gasto na realizao da tarefa, etc. A
originalidade de sua teoria no consiste na medio do tempo, mas na decomposio da tarefa em
movimentos elementares, ou seja, aqueles que no podem ser mais divididos. Quanto administrao, a
concepo taylorista imps uma reorganizao do trabalho, acarretando a decomposio da antiga forma de
administrar e atribuindo esta responsabilidade aos especialistas. Assim, pode-se observar uma ciso entre o
executar e o pensar, entre os que pensam e os que executam. Finalmente, Taylor introduziu modificaes na
forma de pagamento, sob a justificativa de que a motivao fundamental do trabalhador era o salrio.

Assim, Taylor defendia cinco princpios bsicos que podem ser condensados como se segue (apud Morgan,
2000,p.32):

1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente; os gerentes

devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organizao do trabalho,
deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prtica.
2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do
trabalhador de maneira correta, especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho
sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.

Ao aplicar esse princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar
e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observao detalhada e
mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Sob o
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sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de ferro e remoo de terra,
tornaram-se objetos de cincia. Fundiu a perspectiva de um engenheiro com uma obsesso pelo controle.
com referncia ao Taylorismo, que Heloani (1994,p.17) aponta:

O iderio Taylorista se elabora como instrumento de racionalidade e difuso de mtodos de

estudo e de treinamento cientfico. O controle de estudo de tempos e movimentos justificado
como fornecedor da economia de gestos e aumento da produtividade.

Ocorre que, mesmo levando a maiores salrios e maior produtividade, o Taylorismo produz uma ciso entre
pensamento e sentimento, alm de execuo e planejamento, vivenciadas na relao do homem com o
trabalho.

Considerando-se tal concepo mecanicista de homem podemos entender o que levou Taylor a selecionar
metodologicamente estas formas de controle sobre o trabalho humano e, neste sentido, Heloani (1994, p.20)
expe:
O estudo dos tempos e movimentos modeliza a subjetividade do trabalhador. A partir do
incentivo do salrio, o trabalhador assimila o desejo de aumentar a produo e passa a
reorientar a sua percepo para este aumento.

A obra de Taylor tinha como base a suposio de que o homem era um ser "econmico"; via a performance
do operrio limitada apenas pela fadiga e aumentada por incentivos econmicos. Por isso, suas tcnicas de
administrao cientfica consistiam de mtodos para simplificar e especializar tarefas e de pagamento por
pea produzida. Paradoxalmente, a aplicao do que Taylor desenvolveu sobre mtodos, os quais resultam
em simplificao do trabalho e crescente utilizao da mecanizao, teve como conseqncia: a) a reduo
do efeito do pagamento por incentivos, devido impossibilidade real que o trabalhador tem de,
individualmente, influir de alguma maneira no clculo de incentivo que ir complementar o seu salrio e, com
referncia empresa, devido ao aumento de estoque e falta de demanda no mercado relacionado ao
produto; b) a insatisfao do trabalhador diante do desrespeito ao seu ritmo individual; e c) a aplicao de
estratgias coletivas de diminuio da produo, por parte dos trabalhadores, para evitarem o desemprego
da maioria.

Ainda que Taylor seja freqentemente visto como um vilo que criou a administrao cientfica, importante
ter em mente que ele foi realmente parte de uma tendncia social mais ampla, que envolve a mecanizao da
vida de forma geral. Por exemplo, aqueles princpios ressaltados pelo taylorismo so agora encontrados no
campo de futebol e nas atividades esportivas, nos ginsios, bem como na forma pela qual racionalizamos e
rotinizamos a nossa vida pessoal. Taylor deu forma a um aspecto particular da tendncia para a
mecanizao, especializao e burocratizao, que Max Weber viu como uma potente fora social. O
taylorismo foi especialmente imposto sobre a fora de trabalho. Mas, muitos de ns impomos formas de
taylorismo sobre ns mesmos, medida que treinamos e desenvolvemos capacidades especializadas de
pensamento e ao, bem como modelamos os nossos organismos para se conformarem com ideais
preconcebidos. Sob a influncia do mesmo tipo de mecanismo que tornou o taylorismo to poderoso,
freqentemente buscamos tratar a ns mesmos como se fssemos mquinas.

As foras apresentadas pelos enfoques mecanicistas da organizao funcionam bem somente sob condies
nas quais as mquinas operam bem, ou seja: (a) quando existe uma tarefa contnua a ser desempenhada; (b)
quando o ambiente suficientemente estvel para assegurar que os produtos oferecidos sejam apropriados;
(c) quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; (d) quando a preciso a meta; e (e)
quando as partes humanas da mquina so submissas e comportam-se como foi planejado que faam.
Todavia, os enfoques mecanicistas da organizao quase sempre tm severas limitaes, pois podem: (a)
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criar formas organizacionais que apresentem grande dificuldade em se adaptar a circunstncias de mudana,
porque so planejadas para atingir objetivos predeterminados e no para a inovao; (b) desembocar num
tipo de burocracia sem significado; (c) ter conseqncias imprevisveis e indesejveis, medida que os
interesses daqueles que trabalham na organizao ganhem precedncia sobre os objetivos que foram
planejados para serem atingidos pela organizao; (d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados,
especialmente sobre aqueles posicionados em nveis mais baixos da hierarquia organizacional. (Morgan,
2000)

A passividade institucionalizada e a dependncia dos trabalhadores podem at mesmo levar as pessoas a

fazer e justificar erros deliberados, sob a alegao de que esto obedecendo a ordens. A organizao
hierrquica dos cargos alicera-se na idia de que o controle deve ser exercido sobre diferentes partes da
organizao (para assegurar que estejam fazendo aquilo que foi planejado fazer), em lugar de ser exercido
sobre as partes em si mesmas. Supervisores e outras formas de controle hierrquico no s monitoram o
desempenho dos trabalhadores, como tambm tiram a responsabilidade dos trabalhadores, devido ao fato de
que a funo destes realmente se torna operacional somente quando os problemas aparecem. De forma
semelhante, um sistema de controle da produo numa linha de montagem com freqncia institucionaliza a
fabricao de produtos com defeito.

O enfoque mecanicista da organizao tende a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das

capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organizao
mecanicista, em lugar de construir a organizao em torno dos seus pontos fortes e potenciais.

Estas idias foram recebidas pelas organizaes como a grande sada para a produo em massa, sendo
absorvida na sua totalidade. Entretanto, surgiram efeitos colaterais, alguns dos quais descritos
anteriormente, que remeteram alguns pesquisadores sociais a avaliarem as condies gerais de trabalho.
Basicamente, a no eficcia das formas de recompensa propostas por Taylor conduziram estes
pesquisadores a buscar respostas no ambiente de trabalho, que poderiam suprir estas deficincias.

O efeito da administrao cientfica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a
produtividade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas, por trabalhadores no
qualificados; porm os problemas humanos que resultam de tais mtodos de produo tornaram-se
evidentes desde quando comearam a ser introduzidos e, especialmente, quando aplicados tecnologia de
linha de montagem. Por exemplo, quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para
produzir o Modelo T, o giro de mo-de-obra subiu aproximadamente 380% num ano. Somente dobrando os
salrios, atravs do seu famoso $ 5 por dia , foi capaz de estabilizar a situao de trabalho e convencer os
trabalhadores a aceitarem a nova tecnologia.

Segundo Heloani(1994), em certo espao de tempo, na postura dos trabalhadores de recusa ao ritmo da
gesto fordista de produo generaliza-se um momento chamado fuga do trabalho (grifo do autor). Para
envolver novamente o trabalhador, mecanismos sofisticados de gesto da percepo e da subjetividade so
acionados. Mecanismos de controle distncia que se desenvolvem nas normas, na linguagem, ou seja,
nas formas de controle que se dirigem ao inconsciente dos trabalhadores.

Na verdade, ao transformarem a natureza da atividade produtiva, as mquinas deixaram a sua marca na

imaginao, pensamento e sentimentos dos homens atravs dos tempos, como se pode evidenciar no
trabalho de cientistas, nas interpretaes de filsofos e psiclogos, moldando nosso mundo em consonncia
com princpios mecnicos. Evidenciamos isso nas organizaes modernas, pela preciso mecnica com a
qual muitas das nossas instituies devem operar. Como nos aponta MORGAN (2000, p. 22):
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A vida organizacional freqentemente rotinizada com a preciso exigida de um relgio.

Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um
conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e ento retomem as
suas atividades at que o trabalho termine. Em muitas organizaes, um turno de trabalho
substitui outro de maneira metdica de tal forma que o trabalho possa continuar
ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Freqentemente, o trabalho muito
mecnico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha observado o trabalho de produo em
massa na fbrica, ou em algum grande escritrio fbrica que processa formulrios de papel,
tais como pedido de seguro, devolues de impostos ou cheques bancrios, notar a maneira
maquinal pela qual tais organizaes operam. Elas so planejadas imagem das mquinas,
sendo esperado que os seus empregados se comportem essencialmente como se fossem
partes de mquinas.

A exemplo disso, atualmente encontram-se as cadeias de refeies rpidas e organizaes de servios de

muitos tipos que operam de acordo com os princpios semelhantes, tendo cada ao sido pr-planejada de
maneira minuciosa, mesmo nas reas que dizem respeito as interaes dos empregados com outras
pessoas, os quais recebem treinamento contnuo para interagirem com os clientes de acordo com um
detalhado cdigo de instrues e so monitorados quanto ao seu desempenho, de tal forma que, desde os
sorrisos, cumprimentos, comentrios at sugestes feitos por um assistente de vendas so freqentemente
programados pela poltica da companhia e ensaiados para produzirem resultados autnticos.
As organizaes mecanicistas podem, muito bem, ao final, comprovar apenas serem um tipo especfico de
organizao, geradas pelos requisitos da era mecnica, embora s se adaptem imperfeitamente a eles.

No entanto, com a consolidao do capitalismo, o avano do Taylorismo e o aparecimento do Fordismo,

criou-se a necessidade de estudar melhor os cargos e as tarefas, bem como dos indivduos serem melhor
preparados para trabalhar em tais funes, reforando a especializao de mo-de-obra. Na prtica, as
relaes de trabalho foram se tornando cada vez mais impessoais, exigindo do trabalhador o seu
aperfeioamento para aumentar a produo e evitar problemas.

A inadequao do enfoque mecanicista do homem econmico levou ao que Drake e Smith (1976) chamaram
de capitalismo de bem estar. As empresas tentaram chamar os trabalhadores para elas, atravs do
fornecimentos de facilidades e condies tendentes a atrair e manter o empregado. Neste sentido, a tentativa
de manter este empregado, ou motivar a fora de trabalho, estava localizada mais no ambiente do que na
prpria tarefa.

Foi a partir da dcada de 50 que muitos autores da rea do comportamento organizacional preocuparam-se
em oferecer referenciais para a aferio da motivao e satisfao no trabalho, tais como Elton Mayo,
Maslow, Herzberg, McGregor, Mclelland, entre outros. Neste momento vem-se surgir palavras como:
necessidades humanas, amor ao trabalho, sentimento de segurana, confiana, pertencer a um grupo, entre
outras. Tais termos passam a fazer parte do discurso daqueles que em algum momento preocupam-se em
estudar o comportamento humano nas organizaes. Analisando este momento, parece ter sido iniciada a
recuperao de algumas das questes relativas subjetividade da relao do homem com o trabalho...

Entretanto, atualmente, entramos em uma era de microeletrnica e novos princpios organizacionais esto
prontos para assumir importncia crescente. O capitalismo entra na segunda revoluo industrial adotando
um novo padro tecnolgico, exigindo-se a introduo de novos instrumentos de trabalho e a redefinio do
trabalho, para atender velocidade e ao novo ritmo de produo, elevando a concentrao tcnica e
financeira e, assim, necessitando desenvolver novas formas de gesto do trabalho.
Finalmente emerge uma questo... e como se configura o quadro da relao do homem com o trabalho hoje?
 12

MUDANAS ATUAIS NA RELAO HOMEM-TRABALHO

Atualmente, o mundo inteiro tem sido tomado por grandes abalos nas mais diversas reas: 1- a influncia do
Japo como potncia industrial; 2- a eleio da qualidade e da produtividade como alvos maiores a serem
atingidos pelas empresas, como forma de progresso e mesmo de sobrevivncia e 3- a unificao dos
mercados da Amrica do Norte, da Europa e da Amrica do Sul. A entrada de produtos japoneses no
mercado mundial e as crises do petrleo tm sido apontadas como as duas principais causas da expanso de
uma nova poltica gerencial.

Segundo Guidens (1994), ns estamos em um perodo de evidente transio e o ns aqui no se refere

somente ao ocidente, mas ao mundo todo. Estamos num momento de revoluo, criando e alterando vrias
tradies em funo da globalizao. Intensificaram-se os laos entre as diferentes culturas, causando um
efeito global. A deciso de se comprar um item de vesturio, por exemplo, tem manifestaes e implicaes
globais por se refletir na economia e cultura mundial. Passamos, segundo ele, de uma tradio pr-industrial
para uma tradio ps-industrial. A tradio aqui no tida como um peso ou um objeto ultrapassado, mas
um significado coletivo que d sentido e nos insere no contexto e na histria, apesar de seu contedo mudar
continuamente. A realidade humana, ento, depende de como o aspecto social e os significados coletivos
integrados esto se construindo.

Alm do que, como colocam Lewis, Webley e Furnham (1995), os valores e suas dimenses esto ligados ao
consumo. Somos consumidores em muitos aspectos onde no nos percebemos como tal. Os eventos no
so mais sociais e sim econmicos, relacionados troca, envolvendo uma mente econmica. Mesmo as
relaes sociais parecem ter maior carter de troca econmica (ou condicional) do que afetiva e incondicional.
Ns somos hoje uma sociedade dependente de trocas: dependemos do que no somos capazes de produzir,
criamos uma sociedade em que dificilmente somos autnomos - uma troca cuja fonte se encontra no
pensamento econmico. O dinheiro capitaliza muito deste poder e desta contribuio da troca. Verificamos
como o uso do dinheiro reflete o comportamento de grupos, pases e classes.

Particularmente no Brasil, como em outros pases do terceiro mundo, as tendncias s mudanas no cenrio
poltico, econmico e social tm se manifestado com cada vez maior intensidade. Segundo Fleury (1994), as
transformaes nas regras do jogo do mercado internacional e nacional, com o fim das reservas de mercado,
rompendo com situaes oligopolsticas, as intervenes neoliberais do Estado, a ao dos movimentos
sindicais, questionando condies e relaes de trabalho, dos movimentos ecolgicos, pressionando por
novas tecnologias e os novos arranjos organizacionais, caracterizam um cenrio extremamente mutvel.

As mudanas tambm repercutem na gesto de Recursos Humanos visto que as polticas adotadas pelas
empresas brasileiras nos ltimos anos, encontram-se baseadas nos modelos propostos pelas empresas mais
lucrativas do Primeiro Mundo que, por sua vez, tm encontrado no Modelo Japons a sua fonte mxima de
inspirao.

Essa conjuntura nacional e internacional tem forado as empresas a reformular suas estratgias de negcios
e estruturas organizacionais, buscando potencialmente uma reduo de custos e uma maior competitividade
de seus produtos.

Bridges (1994), expe que a tecnologia, a alta competitividade e a flexibilidade levam necessidade de
mudana. E, ao discutir os novos paradigmas organizacionais, Salerno (1994) relata que, uma vez que a
reestruturao produtiva visa atingir objetivos de flexibilidade e integrao, o padro tecnolgico tradicional
vai perdendo espao para outro mais afinado com estes objetivos. Informtica e automao flexvel so os
componentes mais conhecidos no padro tecnolgico emergente, ao lado das mudanas organizacionais. As
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anlises sobre a reestruturao produtiva em curso mostram que no possvel tratar informtica e
automao isoladas da questo organizacional.

Zafarian (1993, apud Salerno,1994), por exemplo, considera que o diferencial de performance (desempenho)
de uma empresa industrial frente outra est diretamente ligado qualidade apresentada pela organizao.
Porm, o autor evidencia ainda que, atravs das inmeras pesquisas no Brasil, existe uma difuso
relativamente baixa de equipamentos e sistemas de base microeletrnica, ao lado de uma difuso mais
significativa de mudanas organizacionais.

Para a discusso das mudanas organizacionais em curso na indstria, Salerno (1994) expe quatro nveis,
concentrados em:

mudanas na relao entre empresas ;

mudanas na organizao geral da empresa: via abrandamento das estruturas divisionais e funcionais
clssicas, constituindo-se uma organizao mais voltada a resultados e menos calcada em
especialidades, a terceirizao pode relacionar-se a esse enxugamento organizacional. Abrange
portanto, a definio de unidades de negcios, a reduo de nveis hierrquicos, a rediviso das reas
de competncia (diretorias, departamentos etc.) com a quebra das divises funcionais, integrao das
reas, particularmente projeto do produto, vendas e produo;
mudanas na organizao da produo: busca-se a reduo do tempo de atravessamento, aumento do
giro de capital e reduo de estoques, numa situao de produtos variveis ao longo do tempo e
mudanas na organizao do trabalho; em sua concepo mais avanada, leva tendncia do abandono
relativo das noes de tarefa e de posto de trabalho, to arraigadas na organizao clssica. Suas
decorrncias so as variadas formas de polivalncia, a juno de atividades de operao, inspeo de
qualidade e primeira manuteno. Em sistemas muito automatizados, a operao pode ter a funo no
s de atuar rapidamente sobre as disfunes, imprevistos ou acidentes, mas tambm de preven-los,
antecipando aes corretivas, de forma a no paralisar ou comprometer o fluxo produtivo.

Diante de tal quadro, a implantao de novos modelos administrativos tem se mostrado uma alternativa em
destaque no ambiente empresarial, como uma forma de racionalizao de recursos, redefinio de operaes
e funcionamento com estruturas mais horizontalizadas, enxutas e flexveis. No geral, busca-se modelar
organizaes com estruturas mais leves, com menor nmero de nveis hierrquicos, com maior
descentralizao e conseqente autonomia das unidades constituintes.

Bridges (1994) esclarece que se precisa mudar o desenho da empresa, pois mudanas de tecnologia obrigam
a empresa a uma "gangorra", com diminuio e aumento de quadro, levando a um grande nmero de
temporrios e consultores. E ainda, hoje a empresa est cada vez mais dependente de competncia,
coordenao e comprometimento com a misso e no mais com a empresa.

Cogita-se que a modernizao tecnolgica estaria criando de um lado uma massa de trabalhadores
desqualificados e, de outro, um punhado de trabalhadores superqualificados (Freyssenet,1977; H. Kern e
M.Schumann,1980). As novas tecnologias reforariam a diviso do trabalho e a desqualificao da mo-de-
obra. Uma ruptura se d neste paradigma dominante de qualificao em meados de 80. Vinte anos depois
dos primeiros estudos sobre conseqncias da introduo de novas tecnologias sobre a diviso do trabalho e
a qualificao, autores como Freyssenet, Coriat, Kern e Schumann constatam uma requalificao dos
operadores, ou uma reprofissionalizao, com o aprofundamento da automatizao de base microeletrnica
nas indstrias (Hirata,1994).
 14

Diante de outro aspecto relevante a ser discutido quanto s novas tecnologias em curso, Daniellou (apud
Salerno,1994) considera que a informatizao e a automao baseiam-se na viso de que os projetistas tm
do que ser o trabalho, viso muitas vezes terica, que subestima a complexidade das estratgias colocadas
em prtica por homens e mulheres que asseguram a produo e a manuteno nas situaes tradicionais.
Subestimao em particular, da variabilidade industrial, dos incidentes e das fases de perturbao de
correntes. Conforme esta viso, os nveis correntes de tecnologia no eliminam completamente a
imprevisibilidade e, portanto, a habilidade e o gnio dos humanos so o corretivo mais eficiente para essa
incerteza. Ento, enquanto partes especficas do processo ficam mais automticas, os homens (operrios)
retm o controle do sistema. E quanto maior o estoque, a variabilidade da produo e a dificuldade de
reposio, maior a importncia dos trabalhadores na gesto dos imprevistos. Isto significa tambm que existe
uma necessidade a ser considerada: a possibilidade e o uso de tempo dos trabalhadores para a gesto dessa
variabilidade.

Sainsaulieu (1994) expressa, em uma viso funcionalista, que o grande problema a imprevisibilidade, o
controle e a racionalidade imposta aos indivduos (esquecendo-se por vezes que indivduos so subjetividade
e conscincia), o que estimula ainda mais o eterno conflito entre indivduo e empresa. Considera que a
empresa constituda por um tecido de grupos, que possuem suas formas prprias de representao, uma
relao particular com a empresa e o trabalho, um patrimnio comum de experincias, no sendo possvel,
portanto, falar de cultura de empresa, mas de cultura dos grupos. A autora se concentra em duas questes:
construo do poder e interao social. Preocupa-se com a formao da estrutura e a Individualidade: sobre
como as estruturas tm de lidar com a individualidade para a construo de interesses comuns. A estrutura
funciona como um meio regulador para controle do desempenho desejado e a rede de relaes como um
mecanismo de sustentao da estrutura.

Existem inmeras possibilidades de organizao e gesto da empresa, da produo e do trabalho. As

particularidades em termos de cultura empresarial, legislao, poltica e poder sindical nos locais de trabalho
que vo contribuir na definio de como o trabalho se estrutura, ao lado, claro, das variveis
tradicionalmente abordadas, como estratgia de negcios, mercado, andamento da economia, etc. A
observao direta do trabalho que se desenvolve nos processos integrados e flexveis vai mostrar uma
riqueza de que as abordagens correntes da teoria organizacional no se do conta. A questo que o
trabalho no passvel de ser totalmente formalizado, no podendo, portanto, ser totalmente prescrito ou
descrito, pois o trabalho prescrito nunca corresponde exatamente ao trabalho real (Salerno,1994).

Giddens (1994) e Salerno (1994) concordam que houve uma mudana do Paradigma da Administrao
Cientfica , o qual exige um controle sobre o processo, passando para um paradigma que evidencia o produto,
cobrando-se apenas o resultado. O mecanismo bsico de integrao atravs da relao de parceria com o
resultado e os prprios grupos tm de conhecer a determinncia do produto, assumindo a responsabilidade
por tudo. Segundo Hirata (1994), a relao de parceria, de cooperao, envolve um compromisso, no
estabelecimento de competncias a servio do grupo. O modelo de competncia aquele que assume a
polivalncia das pessoas, associada a um esquema cooperativo entre grupos de trabalho.

Contudo, inegavelmente, o avano da tecnologia e da informtica tem sido uma realidade constante e de
enorme importncia na atualidade.

As tecnologias da informao e da informtica no s causam impacto na nossa relao com o ambiente que
nos cerca mas tambm nas condies de trabalho. Por exemplo, em uma pesquisa realizada pelo DIESAT
em 1989, coloca-se:
 15

Sabe-se que desde o incio da revoluo industrial, em fins do sculo XVIII, as condies e
ambientes fsicos de trabalho e as longas jornadas de trabalho eram responsveis pelas altas
taxas de morbidade e mortalidade da classe trabalhadora na Europa. Essas condies e
ambientes melhoraram sensivelmente nos pases em desenvolvimento capitalista mais
acelerado ou precoce Inglaterra, Frana, Estados Unidos, Espanha, Alemanha, Japo, etc.
por fora da revoluo tcnico-cientfica que se seguiu; porm, mesmo esses pases, em vrias
atividades econmicas, a violncia fsica do trabalho permanece, resultando em taxas ainda
elevadas de acidentes e doenas ditas profissionais. Muitas indstrias com alta tecnologia em
seus processos de transformao continuam a trabalhar materiais ou objetos de produo
extrados ou produzidos em condies bastante miserveis de trabalho(...) No Brasil, o trabalho
mais insalubre e pesado recai sobre os recm-imigrados apelidados indistintamente de
Baianos. (DIESAT,1989,p.29)

Sem dvida, mesmo nos setores menos capitalizados, as relaes de trabalho e sua forma de organizao
so mais precrios devido aos baixos salrios e um maior desgaste, o que resulta em mortes e acidentes de
trabalho. Porm, com o avano tcnico-cientfico, o que o DIESAT (1989, p.28) denuncia que o desgaste da
fora de trabalho se externa sob formas mais sutis,

revelando-se atravs de distrbios orgnicos, psico-orgnicos ou psquicos que podem evoluir

para doenas caracterizadas e diagnosticadas por exames mdicos e biolgicos, sem que se
possa individualizar suas causas (...) Mas de que morre, na idade do trabalho a populao
brasileira? De doenas infecto-contagiosas, do aparelho respiratrio, de doenas crdio-
circulatrias e neoplasias, dizem as nossas estatsticas.

Sobre a realidade brasileira, Mendes (1995) destaca: 1) a elevada mortalidade causada pelo trabalho, em
que, nos ltimos dez anos, pereceram vitimados por acidentes de trabalho cerca de 50 mil trabalhadores; 2) a
elevada ocorrncia de incapacidade para o trabalho, onde mais de 100 mil trabalhadores so aposentados,
anualmente, por invalidez provocada por agravos sade tidos como comuns (doenas do aparelho
circulatrio, doenas mentais, doenas do sistema steo-muscular e transtornos dos olhos, dentre as
principais causas); 3) as doenas profissionais antigas persistentes em nossa sociedade, que em outras
sociedades e setores mais desenvolvidos encontram-se em extino, tais como intoxicaes por chumbo,
benzeno, silicose, de asbestose, pneumopatias ocupacionais, dentre outras; e 4) a crescente incidncia de
novas doenas relacionadas ao trabalho, tais como LER, doenas de coluna, sofrimento psquico, hipertenso
arterial e cncer. Por fim, o autor discute:

fica evidente que, alm dos limites legais para o reconhecimento da doena profissional,
contribuem os entraves da burocracia da Previdncia Social, o desconhecimento e o
despreparo dos profissionais de sade para fazer o diagnstico da doena e o nexo com a
atividade laboral do paciente, a falta de apoio para exames complementares especializados, a
desinformao dos trabalhadores sobre os riscos a que esto expostos e de suas
conseqncias para a sade, somados s lacunas existentes no conhecimento mdico-
cientfico sobre a questo. (Mendes,1995, p. 207)

De outro lado, a existncia de uma heterogeneidade no Brasil revela-se no s na distino de raas, credos,
mas tambm na coexistncia de tecnologias avanadas e primitivas. Coexistem categorias de trabalhadores
extremamente organizadas e politizadas com categorias desorganizadas e desinformadas; o urbano e o
rural; a indstria e os servios, expressando gritante desigualdade.
 16

Ainda, o uso do computador tem penetrado nas mais diversas reas da atividade humana, acrescentando o
problema do desemprego e direcionando as pessoas a se adaptarem a uma nova forma de pensar e de falar.
Sobre este ltimo aspecto, Mussio (apud Uchida, 1998, p.92) coloca que o uso de um instrumento no s
envolve aspectos tecnolgicos, mas induz tambm efeitos culturais.

O efeito destas novas tecnologias, segundo Rebechi (apud Uchida, 1998, p. 110), levam a uma extenso do
sistema taylorista, de um hipertaylorismo, dizendo que: Se no passado foram expropriados os operrios
profissionais, agora a vez dos tcnicos, dos funcionrios, dos prprios programadores. A administrao
cientfica alcanou-os atravs da revoluo da informtica e os coloca a cada dia mais sob comando rgido
das mquinas e dos tempos das mquinas, num mundo onde a regra representada pela execuo e
subordinao. O autor procura ressaltar que a informatizao cristaliza-se no interior das organizaes de
trabalho de uma forma em que os limites entre o trabalho manual e o intelectual tornam-se menos ntidos. Na
medida em que vo incorporando as tecnologias intelectuais nas materiais, a indistino vai ocorrendo de
forma cada vez mais sutil, menos perceptvel, pois a submisso no ocorre mais em relao a uma hierarquia
tradicional e sim a uma funcional. Submetemo-nos cada vez mais lgica, ao tempo, ao comando, diretriz
da mquina.

As organizaes do trabalho esto, ento, se reordenando e se modificando para absorver a implantao

destas tecnologias, produzindo um profundo impacto na vida dos trabalhadores, nas condies de trabalho,
nas tarefas realizadas e, ainda, no ambiente social ao qual mantm contato.

Gomes (1995) considera os aspectos negativos do desenvolvimento tecnolgico, da tecnologia da informao

e do emprego virtual como sendo: a perda do espao fsico referencial (o local de trabalho); minimizao da
comunicao horizontal e vertical; perda do contato fsico e espiritual; ausncia de relaes informais
interpessoais; eliminao dos grupos de referncia; dificuldades de socializao organizacional; severa
disciplina provocada pela vigilncia eletrnica do trabalho; sentimentos de solido, isolamento e
esquecimento, dentre outros.

Este dado parece ser evidenciado nos resultados de pesquisa de Domingos, sobre a representao social do
conceito de qualidade de vida, onde o autor declara que:

associada s condies de vida ameaada, a falta ou deteriorizao dos relacionamentos

sociais parece uma realidade presente. As condies de vida dos grandes centros urbanos,
associada s conseqncias de uma vida atribulada, na qual presente uma ocupao de
considervel parcela de tempo dedicada ao trabalho, parece dificultar os relacionamentos
sociais e, nesse sentido, trazer conseqncias negativas Qualidade de Vida.

Valores em mudana, referentes tica do trabalho, ao devido papel que o trabalho e a famlia devem
desempenhar na vida de uma pessoa, novas formas de organizao do trabalho, vm modificar as
expectativas dos homens no que tange sua relao com o trabalho.

Parece-nos que, apesar da mudana de metodologias e nomenclaturas dos procedimentos de organizao do

trabalho, observamos que as concepes de homem e trabalho e as formas de controle e relaes de poder,
sutilmente ou no, se mantm. A este respeito nos Morgan (2000, p. ) esclarece e d exemplos das formas
camufladas de como o pensamento mecanicista nos envolve:

A habilidade de atingir esse tipo de descentralizao foi bastante desenvolvida no decorrer do

sculo XX, atravs do desenvolvimento de tcnicas administrativas como APO, PPBS* e
planejamento de sofisticados sistemas de informaes gerenciais (SIGs) que so
 17

freqentemente utilizados para estabelecer tipos de controle cpula-base redefinidos pelos

tericos clssicos. Por exemplo, a APO agora freqentemente utilizada para impor um
sistema mecanicista de metas e objetivos em uma organizao. Tem sido utilizada para
controlar a direo na qual administradores e empregados podem levar a organizao, por
exemplo, atravs de metas de desempenho consistentes com esses objetivos. O mesmo
freqentemente acontece com o PPBS, outro sistemas de oramento como o SIG, sendo estes
utilizados para oferecer informaes detalhadas e necessrias implementao de controles
em bases mensais, semanais e at dirias.

Dessa forma, as idias dos tericos da administrao clssica so reforadas sob o disfarce de administrao
moderna. Isso freqentemente ocorre porque as pessoas que planejam esses sistemas administrativos
acabaram por pensar nas organizaes de maneira mecanicista e no esto conscientes de outras formas
pelas quais essas tcnicas poderiam ser utilizadas.

EM ANLISE...

Historicamente, as relaes de trabalho foram se tornando cada vez mais mecnicas e impessoais, exigindo o
aperfeioamento para aumentar a produo e evitar problemas.

Diante de tal quadro de mudanas, alguns aspectos parecem ser essenciais ao entendimento da complexa
relao homem-trabalho na era da "ps-modernidade". Hoje a empresa precisa de resultados e s se envolve
com isso, considerando que o risco faz parte do negcio.

Percebe-se que os problemas de crescimento organizacional tm tido estreita ligao com os problemas de
adaptao e gerncia de mudana. A mudana tecnolgica que se processa com rapidez incrvel, cria
constantes problemas de obsolescncia, e as mudanas sociais e polticas criam uma constante demanda de
novos servios e expanso dos servios j existentes. Frente imprevisibilidade das transformaes no
mundo do trabalho, as organizaes tm necessitado desenvolver flexibilidade e capacidade de enfrentar
uma srie de problemas novos e, como sabemos, essas caractersticas residem em ltima anlise nos
recursos humanos das organizaes.

No podemos avaliar com exatido qual ser o futuro ambiente para as organizaes nem mesmo para a
prxima dcada. O problema psicolgico que se cria para a organizao consiste, pois, em como desenvolver
no seu pessoal o tipo de flexibilidade e adaptabilidade que possa vir a ser necessrio para a organizao
sobreviver em face a um ambiente em constantes modificaes.

Grande parte da atual mudana tecnolgica e social imprevisvel. Ns sabemos que a capacidade humana
de lidar com a imprevisibilidade limitada e muito mais no que se refere sobrevivncia. Diante dessa
situao de impossibilidade de previso do futuro, o que os indivduos sentem passa a ser a ansiedade frente
sua prpria perspectiva de desenvolvimento pessoal, profissional, de carreira e at de permanncia no
emprego.

A busca pelo resultado e a evidncia do autocontrole (ou controle interno ) do homem no trabalho, pode, de
um lado, fazer com que o trabalho volte a ser criativo, pelo resgate da autonomia na relao do homem com
o trabalho, e de outro, aumentar a ansiedade e o stress do trabalhador frente ao grau de auto-exigncia e de
competitividade existentes.
 18

Uma medida de insatisfao pode se apresentar pela no existncia de uma teoria que simplifique as formas
de abordar o delineamento do trabalho e da mudana organizacional. Por isso, em cada situao prtica,
somos forados a lidar com a complexidade, com modelos explanatrios parciais e com cada situao
emprica.

Certamente, um dos mecanismos de produo de tenso diante da ps-modernidade, principalmente na

realidade brasileira, parece ser o da imprevisibilidade. Quando as empresas no conseguem prever os rumos
da economia e do mercado ou quando a insegurana transmitida por meio de suas polticas de pessoal, no
plano individual, o que cada um sente a incerteza quanto sua prpria perspectiva de desenvolvimento, o
que envolve no s o indivduo isolado, mas tambm sua famlia e a coletividade.

Ao analisarmos o trabalho dirio, principalmente no que tange ao exerccio de funes administrativas, o

trabalhador lida com o compromisso do acerto e, por outro lado, com a tenso e a possibilidade do erro.
Quais sentimentos de temor so mobilizados diante do receio de fracassar? Ser que todos suportam -
mantendo seu equilbrio psquico e psicossomtico - o desafio de ser "excelente" ou de cair na situao de
funcionrio descartvel? O acmulo de responsabilidades e o medo de errar podem, ento, gerar bloqueios
internos, reduzindo no indivduo a capacidade de expresso espontnea. A empresa espera do profissional a
perfeio, e o indivduo sobrecarrega-se para responder da melhor forma possvel s solicitaes. Alm disso,
a exigncia do mercado pela competncia e o desenvolvimento do controle interno do trabalhador,
repercutem em um clima de grande tenso nas relaes de trabalho e na relao do homem com o trabalho.
As exigncias de polivalncia no trabalho, podem prejudicar aqueles que possuem projetos de
desenvolvimento pessoal e profissional, nos quais a especializao aparece como grande expectativa. Alm
disso, a polivalncia, em certas empresas, pode significar um anteparo limitado aos interesses do mercado
interno prpria organizao, onde o indivduo pode estar pronto para assumir bem diferentes funes, do
modo como so detalhadas especificamente no interior de determinada organizao. Isto pode criar um
sentimento de dependncia em relao empresa, ao mesmo tempo que gera enorme insegurana frente o
fantasma do desemprego. Mas, ser que so necessrios tais desgastes emocionais em situaes de
trabalho?

Hoje, a competitividade determinante fundamental da relao do homem com o trabalho. A sociedade em

que vivemos altamente competitiva, tendo como valores maiores a organizao, a competncia e a
produtividade, excluindo todos os que no se enquadram nesses valores. Para muitas pessoas, isso significa
que necessidades mais propriamente humanas, como amor, afeto, solidariedade, alm de lazer e prazer,
encontram pouco ou nenhum espao para serem criativamente vividas. A idia de competitividade, como
estmulo produo e desempenho acaba sendo ilusria (por levar rivalidade, algo de ordem agressiva
porque destrutiva) e, para aqueles que detm o poder nas relaes de trabalho, d margem ao exerccio das
tendncias mais destrutivas.

Como lidarmos com tamanha complexidade do contexto propagado pela "modernidade" no nosso trabalho
enquanto agentes de mudana, promotores de conscincia, se ns mesmos nos sentimos envoltos pela
imprevisibilidade das mudanas? Como no nos sentirmos muitas vezes uma formiga diante de um elefante?

medida em que o campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho se desenvolve, torna-se cada vez
mais claro que a solidez e a eficincia de uma organizao dependem, em ltima instncia, de sua
capacidade de diagnosticar seus prprios problemas e desenvolver suas prprias solues. Torna-se
necessrio ao psiclogo do trabalho ser um agente de mudana. A humanizao do trabalho deve abranger
tambm a busca de novas formas de organizao do trabalho, em que no seja necessrio exercer controles
rgidos sobre cada atividade, mas que se d margem para que o homem exercite suas habilidades, com o
sentido de auto-realizao, tornando a relao do homem com seu trabalho mais criativa e saudvel.
 19

Talvez este desafio possa nos fazer pensar na proposta de se utilizar a flexibilidade das empresas como uma
boa estratgia para humanizar o trabalho. Na verdade, estamos diante de muitas vises diferenciadas
existentes na atualidade, com interpretaes diferentes sobre um mesmo aspecto, nos indicando que,
enquanto houver transio, novas estratgias podero ser desenvolvidas.

Considero que a adoo de metodologias, princpios e valores poder potencializar os esforos isolados nas
empresas brasileiras na direo da humanizao do ambiente de trabalho. s vezes pode se tornar difcil
para ns, profissionais desta rea, por sermos parte de nossa prpria cultura, vivermos em nosso contexto
cultural e o questionarmos, refletirmos sobre ele. Porm, necessrio um exame e crtica das concepes e
valores administrativos.

Diante de tanta imprevisibilidade, podemos ao menos prever que os profissionais desta rea estejam aptos
para acompanhar, antever e responder s demandas sociais e polticas pela melhoria da qualidade de vida no
ambiente de trabalho?

Parece-me que s existe uma maneira de se construir uma nova relao do homem com o trabalho...
construindo-a. Conhecer a histria e as formas configuradas na relao homem-trabalho fundamental, mas
no basta para sua construo no futuro. preciso perseguir um ideal, planejar e dispor dos recursos e
conhecimentos existentes para tal, e mesmo, criar e perseguir uma utopia... algo to em falta atualmente.
 20

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