Sistemas Administrativos 2do Parcial

Robbins:

Liderazgo
Poder y Poltica
Cambio Organizacional

Mintzberg:

Segunda Parte (Sofi):

Los Parmetros de Diseo: son utilizados por las organizaciones para dividir y
coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento.
Diseo de puestos:
Especializacin (1)
Formalizacin del comportamiento (2)
Preparacin y adoctrinamiento (3)
Diseo de superestructura
Agrupacin de unidades (4)
Tamao de la unidad (5)
Diseo de los enlaces laterales
Sistema de planificacin y control (6)
Dispositivos de enlace (7)
Diseo del sistema de toma de decisiones
Descentralizacin vertical (8)
Descentralizacin horizontal (9)

Diseo de puestos:

(1) Especializacin: los puestos pueden especializarse en dos dimensiones, horizontal y

verticalmente. La especializacin del puesto en la dimensin horizontal (la forma
predominante de la divisin del trabajo) constituye una parte intrnseca de toda
organizacin, incluso de toda actividad humana, y se utiliza para aumentar la productividad.
La especializacin vertical del puesto separa la realizacin del trabajo y la administracin del
mismo, el trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se ampla el puesto en su
dimensin vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre las
decisiones implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen
estas decisiones.
 (2) Formalizacin del comportamiento: representa la forma en que la organizacin
proscribe la libertad de accin. Es el parmetro de diseo mediante el cual se normalizan los
procesos de trabajo de la organizacin. Tres modos de formalizar:
*Formalizacin segn el puesto
*Formalizacin segn el flujo de trabajo
*Formalizacin segn las reglas
Sea cual sea el medio de formalizacin, son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza
el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento, ya que se formaliza el comportamiento con el
fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo.
(3) Preparacin y adoctrinamiento: la preparacin corresponde al proceso mediante el cual
se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en
el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. Ambos contribuyen a la
interiorizacin de las pautas aceptadas (normalizadas) de comportamiento de los
trabajadores. La preparacin es el parmetro de diseo mediante el cual se pone en prctica
la normalizacin. El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el
parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio, socializa
formalmente con sus miembros.

Diseo de superestructura:

(4) Agrupacin de unidades: constituye un medio fundamental para la coordinacin del

trabajo en la organizacin. Puede estimular en grado sustancial dos importantes
mecanismos de coordinacin (la supervisin directa y la adaptacin mutua) sentando a la
vez bases para un tercer mecanismo (la normalizacin de los outputs) y proporcionando
medidas comunes del rendimiento. Estimula la coordinacin entre grupos, sacrificando en
cierta medida la coordinacin interna de cada uno de ellos.

Seis bases de agrupacin:

1. Agrupacin por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan
segn los conocimientos y habilidades especficos que requiere el puesto y
que aportan los empleados al mismo.
2. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la funcin: consiste en
basar la agrupacin de la unidad segn el proceso o actividad que realiza el
trabajador. El trabajo tambin se puede agrupar dependiendo de la funcin
bsica que se desempee en la organizacin.
3. Agrupacin segn el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el
momento en el que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden
realizar la misma actividad pero en distintos momentos de tiempo.
4. Agrupacin segn el output: Consiste en agrupar unidades en
funcin del producto fabricado o del servicio prestado.
5. Agrupacin por clientes: Se crean distintos grupos en funcin del
trato a tener con los distintos tipos de clientes.
 6. Agrupacin por zonas geogrficas: Se forman agrupaciones
dependiendo de las distintas regiones geogrficas en las que opera la
organizacin.

Criterios de agrupacin:
1. Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de
trabajo pueden presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se
pasa a la siguiente) o recproca (el trabajo se mueve en distintas
direcciones).
2. Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de
trabajo.
3. Interdependencias de escala o tamao.
4. Interdependencias sociales: los miembros de una organizacin
tienden a formar grupos para hacer ms fcil el apoyo mutuo en situaciones
inciertas.

(5) Tamao de la unidad: cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin,
mayor ser el tamao de la unidad de trabajo; cuanto ms se dependa de la adaptacin
mutua menor ser el tamao de la unidad de trabajo. Hay que definir cul es el tramo de
control y si la superestructura ser de estructura alta (larga cadena de autoridad con grupos
relativamente reducidos en cada nivel jerrquico), o de estructura plana (pocos niveles, cada
uno con grupos de trabajo relativamente grandes).

Diseo de los enlaces laterales:

(6) Sistemas de planificacin y control: el objeto del plan consiste en especificar un output
deseado en algn momento futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha
cumplido el mismo. No puede haber control sin una planificacin previa, y los planes pierden
su influencia sin un control de su cumplimiento. Se pueden distinguir dos sistemas de
planificacin y control fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulacin del
rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. El objeto del control
del rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una unidad determinada, pero
se utilizan ms cuando las interdependencias entre unidades son principalmente
mancomunadas, concretamente cuando las unidades estn agrupadas a base del mercado.
La planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden disearse como un sistema
integrado las decisiones y acciones de toda una organizacin, tpicamente estructurada a
base de sus funciones.
(7) Dispositivos de enlace: serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre
individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal. Pueden
distinguirse cuatro tipos fundamentales:
 1. Puestos de enlace: cuando se necesita contacto considerable para coordinar el
trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de enlace para
encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a vas verticales
(dotado de poder informal)
2. Grupos de trabajo y comits permanentes: el grupo de trabajo es un comit
convocado para cumplir una tarea determinada y que se desagrupa tras su
cumplimiento; el comit permanente es una agrupacin ms estable entre distintos
departamentos, que se convoca con regularidad para comentar temas de inters.
3. Directivos integradores: puesto de enlace dotado de autoridad formal, es
superpuesto sobre la antigua estructura de departamentos, sindole conferido
cierto poder que estaba antes en manos de los distintos departamentos, poder
necesario para integrar las actividades de las unidades organizativas cuyos mayores
objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos del sistema global.
4. Estructuras matriciales: se pueden distinguir dos tipos: una permanente, en la que
las interdependencias permanecen ms o menos estables y, en consecuencia,
tambin lo hacen las unidades y personas implicadas; y otra variable, orientada
hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de
mercado y las personas cambian de situacin con frecuencia. Esta estructura parece
ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y
para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples, sin embargo no
resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad.

Diseo del sistema de toma de decisiones:

(8) Descentralizacin vertical: la descentralizacin vertical corresponde principalmente a la

delegacin del poder de decisin bajando la cadena de autoridad, desde el pice estratgico
hasta la lnea media. Dos tipos de descentralizacin vertical: una selectiva que coordinar su
toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptacin mutua y, otra paralela, que
es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder que
precisan para funcionar con cierta autonoma.
(9) Descentralizacin horizontal: es aquella en la que el poder es transmitido por los
directivos a otros individuos (ms concretamente, por los directivos de lnea, analistas,
especialistas de apoyo, operarios y directivos de staff).

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tercera Parte (Vicky):
Factores de Contingencia
12. La estructura efectiva de las organizaciones
13. Edad y tamao
14. Sistema tcnico
15. El entorno
16. Poder
 12. La estructura efectiva de las organizaciones:

Woodward introdujo la nocin de la teora de la contingencia, segn la cual la efectividad de la

organizacin surge a raz de una correspondencia entre la situacin y la estructura.
Lleg a la conclusin de que no exista una nica estructura idnea, sino muchas distintas que
cambiaban segn las condiciones de la organizacin. Crea que eran las decisiones del entorno las
que dictaban la estructura. Por ltimo Khandwalla descubri que no haba relacin alguna entre la
estructura y el rendimiento, el xito no estaba la utilizacin de un dispositivo estructural
determinado sino en la combinacin de ellos.

Hiptesis sobre la efectividad estructural (dos conclusiones):

Hiptesis de la congruencia: La estructura efectiva requiere que los parmetros de diseo se
ajusten debidamente a los factores de contingencia, la organizacin de xito disea su
estructura adaptndola a la situacin.
Hiptesis de la configuracin: segn la cual la estructura efectiva requiere consistencia
interna entre los distintos parmetros de diseo, la organizacin de xito desarrolla una
configuracin lgica de los parmetros de diseo.
Estas dos hiptesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organizacin no
requieren parmetros de diseo que sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la
organizacin tendr que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura
interna. Donde no lo hacen, la organizacin simplemente seleccionara la configuracin estructural
que iguale mejor su situacin utilizando la configuracin extendida.
Configuracin extendida (Combinacin de las dos hiptesis):
La estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo
y los factores de contingencia.
No haba forma de saber si el factor de contingencia daba lugar al parmetro de diseo o si suceda a
la inversa, pero dado que la estructura parece ms fcil de cambiar, los factores de contingencia se
tratan como variables independientes y los parmetros de diseo como dependientes.

Hay cuatro variables intermedias, que quedan a medio camino entre las independientes y las
dependientes:
Comprensibilidad del trabajo: La facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la
organizacin. Determina la carga intelectual de la organizacin, afectando en gran medida a
las variables dependientes de la especializacin y la descentralizacin.
Predictibilidad del trabajo: Los conocimientos previos de que dispone la organizacin
respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella el tamao y la edad de la
organizacin.
Diversidad del trabajo: Describe el grado en que vara el trabajo que debe realizar la
organizacin. La diversidad del trabajo influye a su vez en la eleccin de las bases de
agrupacin, as como en la capacidad de formalizacin del comportamiento organizacional y
el uso que haga de los dispositivos de enlace.
Velocidad de reaccin: Describe la velocidad con la cual la organizacin tiene que reaccionar
ante su entorno.
 13. Edad y Tamao:

Hiptesis 1: Cuanto ms antigua la organizacin, ms formalizado su comportamiento. A

medida que envejece la organizacin, quedando igual todo lo dems, se repite su trabajo,
con el resultado que se vuelve ms predecible, y as ms fcil y formalizado.

Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en la que se fund el sector.

La hiptesis 1 describe la estructura de la organizacin en funcin de la influencia que sobre ella
ejerce su edad, su fecha de fundacin, mientras que la hiptesis 2 sugiere que su estructura se ve
tambin afectada por la fecha en que se fund el sector en el cual funciona, aparte de la edad de la
organizacin en s.

Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, ms elaborada su estructura, o sea ms

especializadas sus tareas, ms diferenciadas sus unidades, y ms desarrollado su
componente administrativo.
Esta relacin parecera originarse en la especializacin de tarea, de la posibilidad en
aumento de una organizacin de dividir su trabajo a medida que aade empleados y
aumento su volumen de produccin. Una mayor dimensin da mayor homogeneidad al
trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto
ms diferenciada la estructura debe darse mayor nfasis en la coordinacin. As, la mayor
organizacin debe usar ms y ms elaborados dispositivos de coordinacin. Todo esto
significa un componente administrativo ms elaborado, con una divisin de trabajo
administrativo ms clara. Debemos esperar lneas ms claras trazadas entre los operarios
que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo
coordinan.

Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades.

A medida que una organizacin agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades,
cada una con un nuevo gerente, y debe tambin agregar ms gerentes sobre estos nuevos
gerentes. Cuanto mayor es la empresa, ms amplio es el mbito de control de su director
general. Debe elaborar su jerarqua administrativa. A medida que las organizaciones crecen,
piden a sus gerentes que supervisan ms y ms empleados. A medida que las posiciones en
la organizacin se vuelven ms especializadas y las unidades ms diferenciadas, cada una se
vuelve ms fcil de manejar. As, en la medida en que mayor dimensin de organizacin
significa mayor especializacin, tambin significa mayor dimensin de unidad. Cabe sealar
que no es solo el tamao mismo sino tambin su ritmo de crecimiento lo que influye en el
tamao de la unidad.

Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, ms formalizado su comportamiento. As como

la organizacin ms antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizacin mayor formaliza
lo que ha visto ms frecuentemente. Cuanto mayor la organizacin, ms se repiten los
comportamientos, se vuelven ms predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos.
Por otro lado con el aumento de la dimensin llega una mayor confusin interna, vindose
 perjudicado el espritu de trabajo. Aumenta el ausentismo y los accidentes, disminuyendo la
satisfaccin por el trabajo. Por este motivos la direccin se ve obligada a hacer lo necesario
para predecir el comportamiento de los niveles inferiores...
Las organizaciones mayores utilizan ms reglas y procedimientos, recurriendo ms a la
comunicacin formal. Un mayor tamao significa menos control mediante la supervisin
directa y ms mediante reglas y procedimientos.
(grfico pg. 273)

Los estudios A/P: Se ha generado un gran volumen de investigacin acerca de la relacin entre el
tamao de la organizacin y el tamao relativo de su componente administrativo, es decir, la
proporcin de su personal administrativo de staff y de lnea (A) con relacin al personal operativo o
de produccin (P)
El crecimiento conduce a la especializacin, por consiguiente mayor el tamao de unidad, menos
directivos y un menor A/P. El componente directivo disminuye y aumenta el de los administrativos
(tecnoestructura).
Todo esto apunta a dos conclusiones: la primera es que existe un mbito del tamao de la
organizacin dentro del cual el componente administrativo alcanza su tamao ptimo, y la segunda
es que dicho mbito vara de un sector a otro y de una serie de condiciones a otra.

ETAPA DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL:

A medida que crecen las organizaciones atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza
ms que de grado, ms cualitativos y cuantitativos.
Estos modelos suelen denominarse teora del desarrollo de etapas del crecimiento. No todas las
empresas tienen que pasar por estas etapas pero son muchas las que lo hacen.
Etapa 1 (A): Estructura Artesanal: existe un solo grupo y su organizacin es informal,
puede hallarse una divisin natural del trabajo pero sin estar realmente arcada. La
mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de las
habilidades siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante
adaptacin mutua. (ejemplos: taller de cermica, barbera).
Etapa 1 (B): Estructura Empresarial: A medida que van creciendo las estructuras
artesanales, la comunicacin informal se vuelve menos adecuada para la
coordinacin. Debern desarrollar nuevos niveles jerrquicos y recurrir a la
supervisin directa.
Conlleva una divisin vertical del trabajo, el empresario toma todas las decisiones
importantes. De todas formas la estructura permanece orgnica resistindose a la
formalizacin.
Etapa 2: Estructura Burocrtica: organizaciones empresariales que tuvieron
demasiado xito. Partan de una estructura pequea y crecieron con rapidez.
El empresario se sobrecarga por tratar de mantener el control central.
Necesitan la adopcin de pautas formales de comportamiento y de coordinacin.
La transicin de la estructura burocrtica parece iniciarse con la especializacin del
trabajo, dicha especializacin requiere niveles jerrquicos para introducir la
supervisin directa, la organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin.
Se separa el diseo de la labor y la supervisin de la misma, se aade la
 tecnoestructura para formalizar el trabajo. (ejemplo: empresas de produccin en
serie)
Etapa 3: Estructura Divisional: Las organizaciones necesitan de estructuras con una
mayor capacidad de adaptacin. La solucin fue la estructura divisional, la sobre
posicin de la agrupacin a base del mercado en el nivel ms elevado...
No es el mero tamao sino la diversificacin de mercados lo que conduce a la
divisionalizacin de las estructuras en las organizaciones, aunque s reconocen la
influencia del tamao (empresas grandes y antiguas)
Etapa 4: Estructura Matriarcal: La estructura divisional puede constituir de por s una
etapa intermedia antes de la transicin final a una estructura matriarcal.
Las organizaciones deben encontrar las bases de agrupacin ms adecuada (divisin
por zonas, por producto, o combinacin de ambas). Pero al tener un solo superior se
obstaculiza la comunicacin por lo que las organizaciones terminan inclinndose por
dos o ms bases de agrupacin. efectuando la transicin de la estructura divisional a
la matriarcal.

14. Sistema tcnico:

Produccin de unidades:
Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caractersticas en comn. La ms
importante, el trabajo operativo de los productores unitarios poda no ser estandarizado o
formalizado, y as sus estructuras eran orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser
manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisin
directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la produccin, los
gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos grupos de
trabajo. Esto dio como resultado una extensin de control estrecha en el primer nivel de la
supervisin. Estas caractersticas significaban poca elaboracin de la estructura
administrativa.
Siendo la mayora de la coordinacin manejada por ajuste mutuo entre los operarios o
supervisin directa por los gerentes de contacto, haba poca necesidad de una jerarqua
gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As, de los tres
sistemas de produccin, este tena la menor proporcin de gerentes y la extensin de
control ms amplia en los niveles medios. En la cumbre estratgica la expansin del control
tenda a ser ms estrecha.
Produccin en serie:
La produccin en masa estandarizada condujo a la formalizacin del comportamiento, lo que
condujo a todas las caractersticas de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, no
especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requera poca supervisin directa,
resultando en extensiones de control amplia para los supervisores de contacto. La
administracin contena a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su
trabajo. Las obligaciones laborales estaban claramente definidas, haba una rgida
separacin entre lnea de staff y mucha planificacin de actividades a largo plazo en el pice
estratgico.
Las estructuras de estas empresas eran las ms segmentadas de las tres y las ms cargadas
 de conflictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conflicto: entre los sistemas tcnico y
social del ncleo operativo; entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles
inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores; y entre los grupos de lnea y staff
en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos.
Produccin por procesos:
Un sistema tcnico llega a estar regulado en tal medida que se aproxima a la
automatizacin. Con la automatizacin llega una dramtica reduccin en la cantidad de
operarios no calificados ligada a la produccin. El ncleo operativo se vuelve totalmente
burocrtico, estandarizado, pero sin la gente, y la administracin cambia su orientacin
completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de
mquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de la supervisin directa y la
estandarizacin tecnocrtica y con ella la obsesin por el control. Y entra un cuerpo de
especialistas tcnicos para disear el sistema tcnico y luego mantenerlo. Y en los niveles
medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrtico que controlan
el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo.
Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza orgnica. Sus
ncleos operativos consistan en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos.
De los tres tipos, los productores de proceso confiaban ms en la capacitacin y
adoctrinamiento y tenan las proporciones ms altas de gerentes con respecto a operarios,
un reflejo del uso extensivo del staff de apoyo que dise los sistemas tcnicos y llev a
cabo funciones tales como investigacin y desarrollo. Tendan a trabajar en grupos
pequeos, de all el descubrimiento de estrechas extensiones de control en los niveles
medios.
La distincin lnea/staff estaba desdibujada, siendo muy difcil distinguir entre
responsabilidad ejecutiva y consejera.
El ciclo de desarrollo caus tambin una marcada separacin entre el desarrollo y las
operaciones, produciendo as una estructura con dos partes independientes: un crculo
interno de operarios con instalaciones fijas, y un circuito externo de desarrollo, tanto de
productos como de procesos.
Por conclusin, el factor dominante de la produccin en procesos es la automatizacin, que
no se logra con la produccin en serie. El sistema tcnico regula slo las mquinas, y en
cuando a lo social, las personas no necesitan ser controladas, los tcnicos especialistas
adoptan la forma orgnica utilizando adaptacin mutua estimulada mediante dispositivos de
enlace para conseguir la coordinacin necesaria.

TRES HIPTESIS DEL SISTEMA TCNICO:

Hiptesis 6: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo operativo

y ms burocrtico la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema tcnico se vuelve
ms regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que
usarlo, el trabajo operativo se vuelve ms rutinario y predecible: como resultado puede ser
especializado y formalizado ms fcilmente..

Hiptesis 7: Cuanto ms difcil de entender el sistema tcnico, ms elaborada la estructura

no operativa. Cuanto mayor y ms profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin
selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese
staff.
Cabe suponer que las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas tcnicos presentarn altas
proporcionales administrativas, recurriendo a menudo a dispositivos de enlace en los niveles
intermedios, otorgndole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden tcnico.

Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura

administrativa burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las
actividades del ncleo operativo, tambin elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los
sistemas tcnicos automatizados, al ser los ms sofisticados, requieren la mayor proporcin de
especialistas de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los
dispositivos de enlace para coordinacin. Y estos son los parmetros de diseo ms flexibles. As, la
automatizacin del ncleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa
que la conducen a un estado orgnico. La automatizacin parece humanizar la estructura
burocrtica tradicional, algo que la democratizacin prueba ser incapaz de hacer.

15. El Entorno:

ENTORNO: La combinacin de cosas, condiciones o influencias circundantes. As pues el entorno

comprende todo lo ajeno a la organizacin. (Tecnologa, la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores)
Para toda organizacin existe un ambiente al que debe responder cuando disea su estructura.
Dimensiones de ambiente organizacionales:
o 1. Estabilidad: El entorno de una organizacin vara de estable a dinmico. Dinmico aqu
significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible.
Cosas que hacen variar la estabilidad: Gobiernos y polticas, cambios en la economa,
demanda, etc.
o 2) Complejidad: El entorno de una organizacin puede variar de simple a complejo. La
dimensin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la
comprensin del trabajo que ha de hacerse.
o 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrado a
diversificado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes,
de productos o servicios, o de reas geogrficas.
Evidentemente, la diversidad de mercado afecta a la estructura mediante una tercera
variable intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar)
o 4) Hostilidad: El ambiente de una organizacin puede variar de munificente (liberal) a hostil.
La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con
sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella.
Los ambientes tpicamente hostiles son los dinmicos.
Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especfico para la organizacin.
No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar con el
(predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a l rpidamente). Si la organizacin
es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes
simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple.

HIPTESIS DEL ENTORNO:

Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico el ambiente, ms orgnica la estructura. Enfrentada con

fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo,
condiciones polticas inestables, o tecnologa rpidamente cambiante, la organizacin no pueden
predecir fcilmente su futuro, y as no puede confiar en la estandarizacin para la coordinacin. En
lugar de eso debe usar un mecanismo ms flexible y menos formal como adaptacin mutua o la
supervisin directa, debe tener una estructura orgnica. Los ambientes dinmicos conducen a
estructuras orgnicas.

Hiptesis 10: Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura. La

dimensin de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad.
Mientras esta ltima afecta a la burocratizacin, la primera afecta a la descentralizacin. El mas
burocratizado de los mecanismos coordinadores, la estandarizacin de los procesos de trabajo,
tambin tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los ms orgnicos, el ajuste
mutuo, tiende a ser el ms descentralizador.
Galbraith arguye que la coordinacin es lograda ms fcilmente en un cerebro. Enfrentado a un
ambiente simple, la organizacin tender a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o
sea centralizar. Si ese ambiente fuese tambin estable, estandarizar para coordinar, o sea
burocratizar se traducir en un beneficio para la organizacin. Pero si su ambiente simple fuese
dinmico en vez de estable, la organizacin no puede ya burocratizar, pero debe permanecer
flexible-orgnica. As, confiar en la supervisin directa para coordinar, el nico mecanismo de los
cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y orgnica.
Qu sucede con la organizacin que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve
recargado. La organizacin debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su
poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la
estandarizacin con descentralizacin. La organizacin elige la estandarizacin de destrezas. Si en
vez de esto el ambiente fuese dinmico, la organizacin busca un mecanismo coordinador que sea a
la vez descentralizador y orgnico. La eleccin obvia es el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta
discusin son dos tipos de estructuras burocrticas y dos de orgnicas, en cada caso una centralizada
para ambientes simples y una descentralizada para complejos.
Ejemplo de burocracia que tiene que descentralizarse porque su entorno estable resulta complejo:
hospitales o universidades.

Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su

propensin para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades
el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto
equivale a la descentralizacin vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de
decisin a los gerentes de las unidades de mercado. La diversificacin crea divisionalizacin.
Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizacin, aun cuando los mercados son
diversos, y es la presencia de un sistema tcnico comn o funcin crtica que no puede ser
segmentada. En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere un ncleo operativo distinto.
En forma similar, la presencia de una funcin crtica para todos los mercados en comn impide la
divisionalizacin. La organizacin aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la
funcin crtica en la casa central, lo que reduce la autonoma de las unidades de mercado,
conduciendo a una forma incompleta de divisionalizacin.

Hiptesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a

centralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y ms
cerrado de coordinacin pues interviene solo un cerebro. Todos los miembros de la organizacin
saben exactamente adonde mandar informacin; no se pierde tiempo en debates, la autoridad para
la accin est claramente definida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuando una
organizacin enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia est amenazada. Cmo debe
responder rpido y de una manera integrada, recurre a su lder para la direccin.

Hiptesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar

selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alientan a la organizacin a diferenciar
su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente. Cada constelacin
est ubicada segn el efecto de su ambiente sobre la organizacin, cerca de la cima si es universal,
ms abajo si es local. A cada constelacin de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas
en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisin
requieren. As, las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a diferenciar su estructura
y a usar descentralizacin selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical.

Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes:

ESTABLE DINAMICO
DESCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
COMPLEJO BUROCRATICA ORGANICA
(normalizacin de las habilidades) (adaptacin mutua)
CENTRALIZADA CENTRALIZADA
BUROCRATICA ORGANICA
SIMPLE
(normalizacin de los procesos de (supervisin directa)
trabajo)

Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico tipo
organizativo que confa en la estandarizacin de procesos de trabajo para la coordinacin.
Los entornos complejos y estables conducen a estructuras que son burocrticas pero
descentralizadas. Estas organizaciones se coordinan mediante la normalizacin de las habilidades,
valindose de hecho burocrticas a travs de los conocimientos y procedimientos normalizadores
aprendidos en programas de preparacin formal e impuestos en la organizacin por los asociados
profesionales.
Cuando el entorno es dinmico pero al mismo tiempo simple, la organizacin requiere la flexibilidad
de la estructura orgnica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisin directa se
convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinmico y complejo, la
organizacin debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las
cuestiones, aunque permitindoles interactuar en una estructura orgnica para que puedan
responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo
coordinador.
La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensin. Estos cuatro tipos de
estructura tendern a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son
diversificados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su
estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizacin. Todas estas
condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracterstica.
15. Poder:

PODER: Entra en juego tambin una serie de factores de poder en el diseo de la estructura,
particularmente la presencia de un control externo de la organizacin, las necesidades personales de
sus distintos miembros y la moda del momento.

HIPTESIS DEL PODER:

Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y

formalizada su estructura. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde
afuera son: mantener al ms poderoso de los que toman las decisiones responsables por sus
acciones; e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y
regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. Ms an, el control externo
obliga a la organizacin a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa de que debe
justificar su comportamiento ante extraos, tiende a formalizarlo. Las reglas aseguran un
tratamiento justo tanto de clientes como de empleados. La comunicacin formal escrita genera
registros.
La centralizacin del poder en los niveles de la sociedad conduce a una centralizacin del poder a
nivel organizativo y a la burocratizacin en el uso de dicho poder.

Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas. Todos los miembros de la organizacin ansan tener poder, para
controlar a los dems o controlar las decisiones sobre ellos mismos., en consecuencia los directivos
del pice estratgico fomentan la centralizacin vertical y horizontal, y los que estn en la lnea
media fomentan la descentralizacin vertical hasta su propio nivel, y tambin la centralizacin
horizontal para mantener el poder en la lnea. La tecnoestructura y el staff de apoyo quieren la
descentralizacin horizontal, y los operarios la descentralizacin horizontal y vertical.
Pero para funcionar con efectividad, las organizaciones precisaban generalmente estructuras
jerrquicas y cierto grado de control formal. Situndose as el poder en manos de directivos de lnea.

Hiptesis 16: La moda favorece la estructura del momento, a veces aun cuando es
inapropiada. Existe una cosa tal como la estructura del da, la preferida por industrias fundadas en
un periodo dado. Pero las estructuras trascienden periodos; algunas estructuras retienen estructuras
preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para
algunas organizaciones pero no para otras.
Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempear
un importante papel en el diseo de la estructura. Parte del problema se encuentra en los peridicos
 comerciales y empresas consultoras ansiosas de promover el ltimo capricho. La moda cobra precio
en un diseo estructural inapropiado. Las burocracias no morirn mientras las organizaciones se
agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y
estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no tiene porque ser una estructura
inapropiada. La moda refleja los nuevos avances en diseo organizacional, avances que convienen a
algunas organizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural est en cierto sentido
ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseo estructural.

CONCLUSIN DE FACTORES DE CONTINGENCIA:

La formalizacin del comportamiento puede verse afectada por la edad y el tamao, los sistemas
tcnicos automatizados y reguladores, la estabilidad del entorno, el control externo, las ansias de
poder de los miembros, la moda y la cultura.
Los factores de la edad y del tamao, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser ms
pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una extensa elaboracin
estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinacin predilecto. El sistema tcnico, alojado
en el ncleo de operaciones, tiene evidentemente, su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce
tambin en otras partes importantes influencias selectivas, por ejemplo en los niveles intermedios
requiere un fuerte staff de apoyo cuando es sofisticado, y en el pice estratgico donde la influencia
es todava ms selectiva, provocada cambios estructurales cuando se automatiza.
Los que se ven ms afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y especialistas del
staff situados cerca del pice estratgico, que tienen que funcionar continuamente en los lmites de
la organizacin.
Por ltimo los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura pero nicamente
de forma selectiva.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cuarta Parte (Barbi):
Configuraciones estructurales
17. La estructura simple
18. La burocracia maquinal
19. La burocracia profesional
20. La forma divisional
21. La adhocracia
22. Un pentgono como conclusin

Configuracin Principal mecanismo de Parte fundamental Tipo de descentralizacin

Estructural coordinacin de la organizacin
1 Estructura Simple Supervisin directa pice estratgico Centralizacin vertical y horizontal
2 Burocracia Maquinal Normalizacin de los Tecnoestructura Descentralizacin horizontal
procesos de trabajo limitada
3 Burocracia Profesional Normalizacin de las Ncleo de operaciones Descentralizacin vertical y
habilidades horizontal
4 Forma divisional Normalizacin de resultados Lnea media Descentralizacin vertical limitada
5 Adhocracia Adaptacin mutua Staff de apoyo Descentralizacin selectiva
 17. Estructura Simple

Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa

Parte fundamental de la organizacin: pice estratgico
Principales parmetros de diseo: centralizacin total, estructura orgnica
Factores de contingencia: joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado, entorno sencillo y
dinmico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del Director General, escasa
influencia de la moda.

Por ejemplo una empresa de compraventa de automviles con un propietario flamante o un

departamento gubernamental recin formado.
Se caracteriza por:
o Edad joven y tamao pequeo (1era etapa).
o Falta de elaboracin: tecnoestructura, staff de apoyo y lnea media casi nula, amplio mbito
de control en el pice estratgico, divisin poco estricta del trabajo, diferenciacin mnima
entre unidades y pequea jerarqua directiva. Adems, presenta poco comportamiento
formalizado y es principalmente orgnica.
o Centralizacin de decisiones estratgicas, administrativas y operativas (poder de decisin en
manos del Director General por esto el pice estratgico es la parte central).
o Entorno: sencillo y dinmico
o Importante flujo de autoridad descendente.
o Los flujos de informacin atraviesan informalmente y de manera rpida la estructura.
o Agrupacin funcional a cargo del Director General y tamao de unidades amplias (poco
estrictas).

Ventajas: su sentido de misin, ya que los empleados se pueden identificar con una
organizacin pequea e ntima cuyo lder sabe hacia donde la dirige.
Desventajas: vulnerable, restrictiva. Peligro de desequilibrio entre la estrategia y
operaciones.

Variantes:
Estructura simplsima: aquella estructura simple con vas de comunicacin laterales abiertas,
propias de la adhocracia. Son tan pequeas que se coordinan mediante la adaptacin mutua.
Organizacin sinttica: estructura provisional para hacer frente a un desastre natural (situacin
nueva con entorno hostil).
Organizacin autocrtica: estructura simple donde el Director General guarda para s todo el poder
evitando la formalizacin del comportamiento como violacin de su derecho a gobernar por
consentimiento.
 Organizacin carismtica: el lder obtiene el poder porque sus seguidores se lo confieren
gustosamente.
Entidad emprendedora (la que mejor ilustra la estructura simple): organizacin dirigida por el
propietario con un sistema tcnico sencillo para permanecer orgnica y centralizada.

18. Burocracia Maquinal

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los procesos de trabajo.

Parte fundamental de la organizacin: Tecnoestructura
Principales parmetros de diseo: Formalizacin del comportamiento, especializacin vertical y horizontal
del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal
limitada, planificacin de acciones.
Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado, entorno simple y
estable, control externo, escasa influencia de la moda.

o Los procedimientos estn formalizados, as como tambin los comportamientos, en el ncleo de

operaciones, y hay una marcada divisin del trabajo.
o La estructura administrativa est sumamente elaborada:
o lnea media desarrollada (dividida en unidades funcionales) con directivos que: a) tratan
anomalas que pueden surgir entre los trabajadores especializados del ncleo de
operaciones, b) desempean su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para
incorporar las normas que disean a las unidades operacionales, c) apoyan los flujos
verticales de la estructura.
o Tecnoestructura sumamente elaborada, parte central de la burocracia maquinal porque los
analistas (ejemplo: programacin de la produccin o estudio de trabajo - asumen un poder
informal) que estn all son los encargados de la normalizacin de los procesos de trabajo de
operaciones para su coordinacin (disean las normas de trabajo de los operarios).
Comparten un poder informal con los directivos generales (por esto la burocracia maquinal
est descentralizada de manera limitada horizontalmente).
o Staff de apoyo, abarca el mximo de sus servicios dentro de los propios lmites de la
estructura a fin de poder controlarlos.
Hay una obsesin por el control: se intenta eliminar toda incertidumbre y albergan
numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas de control.
 o pice estratgico: sus directivos se preocupan por la mquina burocrtica; estn
continuamente a la bsqueda de formas ms eficientes para producir determinados
resultados (el rol de empresario est restringido en este sector). Utilizan la supervisin
directa. El poder formal se concentra aqu (por esto hay centralizacin vertical) y tambin la
determinacin y formulacin de estrategias.
o Las reglas y las normas penetran en toda la estructura, la comunicacin formal se fomenta en
todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal.
o Entorno: sencillo y estable (as pueden conservar sus enormes sistemas tcnicos).
o Poseen control externo: as se centraliza y formaliza ms su estructura.
o Otra condicin para instaurar esta estructura es la especial necesidad de seguridad para minimizar
los riesgos.
o Disponen de un SID (sistema de informacin directiva) que agrega informacin a medida que
asciende por la jerarqua (suele ser una larga cadena puede haber problemas y los directivos a
menudo no pueden depositar en ella su confianza)
o Es una estructura poco propensa a la adaptacin y poco dispuesta a cambiar sus estrategias.
o La burocracia maquinal es una configuracin estructural inflexible (es incapaz de tolerar un entorno
dinmico o complejo).

Variantes:
Burocracias de cuello blanco que utilizan la configuracin de la burocracia maquinal para la estructura
de sus empresas de servicios.

Ventajas: eficiente, fiable, precisa y coherente.

Desventajas: obsesin por el control que conduce a: problemas humanos en el ncleo de
operaciones, problemas de coordinacin en el centro administrativo y problemas de
adaptacin en el pice estratgico

19. BUROCRACIA PROFESIONAL:

(Estructura plana)

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de habilidades.

Parte fundamental de la organizacin: Ncleo de operaciones.
Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin horizontal del puesto, descentralizacin
vertical y horizontal.
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema tcnico no regulador y carente de
sofisticacin, influencia de la moda.
 Es frecuente en universidades, hospitales generales y centros escolares: todas cuentan con las
habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar.
Estructura bsica:

o El trabajo del ncleo de operaciones (parte central). Cuenta con la normalizacin de habilidades y el
correspondiente parmetro de diseo, la preparacin y el adoctrinamiento. La burocracia
profesional contrata especialistas/profesionales que dominan al ncleo de operaciones
controlndolos sobre su trabajo.
El profesional trabaja con independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela.
Tiene dos tareas bsicas proceso de encasillamiento:
1) Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo a una contingencia indicando el programa
que habr que utilizar (diagnstico).
2) Aplicar dicho programa normativo.
Tambin, poseen un control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. El
administrador profesional le dedica tiempo a la gestin de las anomalas en la estructura y definen
los lmites de la organizacin (entre los profesionales internos y las partes interesadas de afuera).
Este administrador solo conserva su poder mientras los profesionales sigan opinando que sirve
efectivamente a sus intereses.
La formulacin de estrategias pierde su sentido en la burocracia profesional por la individualidad de
cada profesional. Estos se plantean una estrategia de producto/mercado personal; acumuladas en el
transcurso del tiempo, representarn las iniciativas estratgicas.
o La otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, que se dedica ante todo a servir al ncleo
de operaciones.
o La tecnoestructura y la lnea media no estn muy elaboradas.
o Agrupacin funcional y basada en el mercado (se categoriza al cliente en relacin a los especialistas
funcionales que lo atendern).
o Descentralizacin de la burocracia profesional: el poder del trabajo de operaciones permanece en la
base de la estructura, en manos de los profesionales del ncleo de operaciones. Estos no son
supervisados por directivos o normalizados por analistas debido a la complejidad del trabajo
brindndoles movilidad y autonoma en su labor.
o Presencia de jerarquas administrativas paralelas: una democrtica, ascendente para los
profesionales y otra descendente para el staff de apoyo (con forma de burocracia maquinal).
o La estructura es esencialmente burocrtica: se coordina mediante el diseo de normas que
predeterminan lo que hay que hacer. Estas surgen por regla general fuera de la estructura (son
fijadas por asociaciones que se aseguran que sean enseadas en las universidades y utilizadas por
toda la burocracia del sector). Recurre a la autoridad profesional.
o Principal factor de contingencia: el entorno. Es estable (para permitir que las habilidades queden
definidas) y complejo (por los difciles procedimientos de trabajo). Otro factor de contingencia
importante es el sistema tcnico que no es regulador, ni sofisticado ni automatizado. Pero la
tecnologa de la organizacin su base de conocimientos s es sofisticada.
o La burocracia profesional est de moda.
 Ventajas: de la democracia y la autonoma.
Desventajas: la normalizacin de habilidades es incapaz de hacer frente a las necesidades que
surgen en esta burocracia. Hay numerosas luchas polticas. La libertad de accin puede ser un
problema porque puede haber profesionales incompetentes o inconscientes. Es una estructura
inflexible. Estos problemas pueden tener reacciones disfuncionales (como intentar controlar el
trabajo mediante otro mecanismo de coordinacin).
Variantes:
Burocracia profesional dispersa: aquellas en las que sus mercados estn diversificados por zonas
geogrficas.
Burocracia profesional simple: cuando los profesionales preparados que aplican habilidades
normativas adoptan un lder fuerte, a veces autocrtico.

20. LA FORMA DIVISIONAL:

Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los resultados.

Parte fundamental de la organizacin: Lnea media.
Principales parmetros de diseo: Agrupacin a base del mercado, sistema de control del rendimiento,
descentralizacin vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados (productos o servicios), grandes, viejas, directivos
medios ansiosos de poder, influencia de la moda.

La forma divisional es una serie de unidades de la lnea media (divisiones) semiautnomas que
disponen de una estructura propia (sin necesidad de coordinarse con las dems) reunidas por la
administracin (sede central).
Se utiliza sobre todo en el sector privado de la economa industrializada.
Estructura bsica:
Los parmetros de diseo:
o Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende.
 o Descentralizacin de la sede central del tipo paralelo, vertical y limitada: a cada
divisin se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a
sus propias operaciones.
o La sede central descentraliza y controla la autonoma de las divisiones mediante el
sistema de control de rendimientos.
Mecanismo de coordinacin: normalizacin de los outputs mediante el sistema de control
del rendimiento.
o Con papel limitado, la supervisin directa que sirve como mecanismo de refuerzo
para la coordinacin en la forma divisional.
o La normalizacin de habilidades, que refuerza a los controles de rendimientos con la
preparacin y el adoctrinamiento de los directivos de cada divisn.
Estructura de las divisiones:
o Se espera que estas adoptan la estructura de burocracia maquinal para obtener los
mejores resultados.
o Se deben establecer normas de rendimiento para que la sede central realice el
control.
o Existe una clara divisin del trabajo entre la sede central y las divisiones.
o La comunicacin entre ambas es de naturaleza formal: limitada para la transmisin
de normas y de resultados.
o Las divisiones poseen el poder preciso para autogestionarse, controlando sus
operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se
ocupan.
Sede central:
o Determina la estrategia general de la organizacin y cules sern los mercados a los
cuales se van a dirigir.
o Asigna los recursos financieros globales.
o Disea el sistema de control de rendimiento (con la ayuda de la tecnoestructura):
deciden los plazos, los formatos y disean un SID para la comunicacin de los
resultados.
o Sustituye y nombra a los directivos de las divisiones.
o Efecta un control del comportamiento de las divisiones a nivel personal.
o Proporciona algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
Factores de contingencia:
o Diversidad de mercados: especialmente de productos y servicios.
o Sistema tcnico: es divisible.
o El entorno: no es ni muy complejo ni muy dinmico (la competencia es una variable
que determina el entorno).
o Edad y tamao: generalmente vieja y muy grande (3era etapa).
o Poder: el control mayor lo tiene la lnea media y hay influencia de la moda
(especialmente en la industria).
Etapas de transicin hacia la forma divisional:
a) Forma integrada (funcional pura): las actividades de produccin forman una cadena
integrada y el producto final se vende a los clientes.
b) Forma de subproducto: la empresa integrada comienza la divisionalizacin en sus
estructuras.
c) Forma de productos relacionados: las corporaciones siguen diversificando sus mercados
de subproductos hasta que cada divisin vende al mercado abierto.
 d) Forma conglomerada (divisional pura): llega al punto en el que la empresa se expande a
nuevos mercados y adopta la estructura divisional.

Ventajas: dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios.
Desventajas: puede ser costosa y no fomentar la innovacin, el sistema de control lleva
hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable.

21. LA ADHOCRACIA:

Principal mecanismo de coordinacin: Ajuste mutuo.

Parte fundamental de la organizacin: Staff de apoyo.
Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal del puesto, preparacin, agrupacin basada en la funcin y en el mercado.
Factores de contingencia: Entorno complejo y dinmico, joven, sistema tcnico sofisticado y a veces
automatizado, influencia de la moda.

La adhocracia contrata y confiere poder expertos/ profesionales cuyos conocimientos y habilidades

fueron desarrollados en programas de preparacin.
o Estructura sumamente orgnica con escasa formalizacin del comportamiento.
o Especializacin horizontal del puesto.
o Especialistas se agrupan en unidades funcionales y desplegndose en equipos de proyectos
formados a base del mercado.
o Los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyecto.
o Mucha preparacin y adoctrinamiento.
o Ajuste mutuo: principal mecanismo de coordinacin que es fomentado por el conjunto de
dispositivos de enlace.
o Abundan los directivos funcionales
o Innovacin sofisticada
o Descentralizacin selectiva (horizontal y vertical): el poder de decisin est distribuido en
toda la jerarqua.
o Dos tipos principales de Adhocracia:
Adhocracia Operativa: (para proyectos contratados) no estn distinguidos los niveles
medios ni el ncleo de operaciones. Los directivos de la lnea media y los miembros del
staff de apoyo trabajan al lado. Sus trabajos operativos y administrativos se fusionan en
un solo esfuerzo, se aventuran en proyectos para servir a sus clientes. Su sistema tcnico
suele ser sencillo y no regulador.
 Adhocracia Administrativa: (para proyectos propios) aguda definicin entre su
componente administrativo y su ncleo de operaciones (que queda asilado del resto de
la organizacin). Posee un sistema tcnico sofisticado.
o Staff de apoyo: forma parte (junto con los directivos de lnea) de la fuente central desde la
cual se extrae el personal de proyectos.
o pice estratgico: rol ms importante es el del enlace con el entorno externo.
o Estructura que pose flexibilidad para reaccionar creativamente ante su entorno incierto
(formacin de estrategias en cualquier punto de la organizacin).
o Entorno dinmico y complejo.
o Juventud como condicin de la adhocracia: primeras etapas de las estructuras
organizacionales (la adhocracia administrativa suele ser ms duradera).

Ventajas: eficaz en cuanto a la innovacin, combina democracia con menos burocracia

(estructura de moda/del futuro).
Desventajas: problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin inadecuada a otra
configuracin.