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Theodore Levitt1
La falta de visin que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les
ofrece es el tema de este artculo, considerado ya como un clsico en la literatura de
mercadotecnia.
Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en
crecimiento. No obstante, algunas industrias que estn experimentando en este momento una
especie de euforia de crecimiento estn, en realidad, muy prximas al comienzo de su
decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han
cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se vea
amenazado, reducido en su velocidad o detenido, no es la saturacin del mercado sino el
fracaso de la direccin.
Objetivos fatales
La falla ocurre al ms alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos
ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de accin generales; por ejemplo: los
ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminucin de la demanda de transporte
de mercancas y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo. Los ferrocarriles experimentaban
dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones
o incluso el telfono), sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda
por s mismos. Dejaron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la
suposicin de que su negocio consista en la explotacin del ferrocarril, en vez de la prestacin
de un servicio de transporte en general. La causa de esta errnea definicin de su sector
industrial fue el hecho de que ellos pusieron el nfasis en el aspecto ferroviario, en vez de
prestar atencin al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuacin
centrados en la idea de producto, en vez de concentrar su atencin en las necesidades del
cliente.
Hollywood se salv en un hilo de su total destruccin por la televisin. De hecho, todas las
compaas importantes experimentaron una reorganizacin drstica. Algunas simplemente
desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades; no por culpa de los ataques de la
televisin, sino por causa de su miopa. Como en el caso de los ferrocarriles, Hollywood
defini incorrectamente la naturaleza de negocio; pens que su negocio consista en hacer
pelculas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diversin. Hacer pelculas
implicaba la idea de un producto especfico y limitado. Esto produjo en ellos una fatua
satisfaccin que, desde el comienzo, llev a los productores de pelculas a considerar a la
televisin como una amenaza. Hollywood ridiculiz y rechaz la televisin, cuando debiera
haberla aceptado alegremente considerndola una oportunidad, la oportunidad de incrementar
el negocio de la diversin.
Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que estn poniendo en peligro, y ponen en
peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definicin de objetivos. Hablaremos
en detalle de algunas de ellas ms tarde y analizaremos el tipo de polticas de accin que
acaban produciendo problemas. En este momento quiz sea til mostrar lo que una direccin,
totalmente orientada a servir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una
industria en proceso de crecimiento, incluso despus de haber explotado totalmente las
oportunidades ms obvias que la industria ofrece. He aqu dos ejemplos que han estado
operando durante un largo tiempo: las industrias del nylon y del cristal y especficamente las
compaas DuPont y Corning Glass.
Error en el anlisis
Algunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o pelculas y
cristal. No es verdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan verstil que
tales industrias necesariamente tendrn ms oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles
y la industria cinematogrfica? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he
estado hablando; define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento tcnico, de
forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro. Cuando mencionamos el
ferrocarril deberamos asegurarnos de que lo que querernos decir es transporte. Como
transportistas los ferrocarriles an tienen una buena oportunidad de experimentar un
crecimiento muy considerable. No estn limitados al negocio del ferrocarril como tal (aunque,
en mi opinin, el transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho
ms fuerte de lo que generalmente se piensa).
Lo que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginacin
y audacia de la direccin que los hizo grandes en el pasado. Incluso un amateur como Jacques
Barzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice: Me da pena ver a la organizacin
ms avanzada, fsica y socialmente, del siglo pasado, degenerar tristemente por falta de aquella
amplia imaginacin que ayud a construirla. Lo que les falta es el deseo de las compaas de
sobrevivir y satisfacer al pblico mediante su capacidad inventiva y su habilidad.
La sombra de la obsolescencia
Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya sido
calificada con el nombre mgico de industria en crecimiento. En todas las ocasiones su
supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad de su producto. Pareca
que no existiese un substituto posible. Era en s mismo un substituto invencible con respecto al
producto que haba reemplazado con tanto xito. No obstante, una tras otra, estas industrias se
han visto ensombrecidas. Echemos un breve vistazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros
ejemplos en esta ocasin entre aquellos que han recibido hasta este momento menos atencin:
* Limpieza en seco. sta fue una industria en crecimiento con perspectivas brillantes. En la
poca de las prendas de vestir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente capaz de
limpiarlas fcilmente y sin riesgo de estropearlas. La explosin comenz.
Sin embargo, aqu estamos 30 aos despus del comienzo de aquella explosin y la industria
experimenta serios problemas. De dnde ha venido la competencia?; una mejor manera de
limpiar?; no. La competencia se debe a las fibras sintticas y aditivos qumicos que han
acabado con la necesidad de la limpieza en seco. Pero esto es slo el comienzo. A la vuelta de
la esquina, y dispuesto a hacer de la limpieza en seco un mtodo totalmente obsoleto, aparece
un todopoderoso prestidigitador, el ultrasonido.
* Las compaas elctricas. ste es otro de esos productos supuestamente sin substitutos que
fue entronizado en un pedestal de crecimiento ilimitado. Cuando la lmpara incandescente
apareci, la luz de petrleo acab. Ms tarde, la rueda movida por agua y la turbina de vapor se
vieron eliminadas por la flexibilidad, seguridad, simplicidad y fcil adquisicin de motores
elctricos. La prosperidad de las compaas elctricas contina aumentando en forma
extravagante, al mismo tiempo que nuestras casas se convierten en museos de aparatos
elctricos. Cmo puede uno dejar de invertir en las compaas elctricas que no tienen
competencia y slo contemplan un futuro de crecimiento?
Sin embargo, una segunda observacin no nos deja tan contentos. Una lista completa de
compaas no productoras de energa elctrica revela que se encuentran bastante avanzadas en
el desarrollo de una poderosa clula qumica de energa, que podramos algn da encontrar
metida en un armario escondido en cada casa, produciendo silenciosamente energa elctrica.
Los cables de energa elctrica, que afean tantos sectores residenciales, se veran eliminados, e
igualmente los problemas causados por la destruccin de calles y la interrupcin de energa
durante las tormentas. Tambin aparece en el horizonte la energa solar, en cuyo desarrollo los
pioneros son compaas no productoras de energa elctrica.
Quin dice que las compaas elctricas no tienen competidores? Puede que hoy sean
monopolios naturales, pero quiz maana sean defunciones naturales. Para evitar esta
posibilidad, ellas tambin deben dedicarse a desarrollar clulas de energa, energa solar y otras
fuentes de energa. Para sobrevivir ellas mismas deben planear la obsolescencia de lo que ahora
produce sus ingresos vitales.
* Tiendas de comestibles. A muchos les resulta difcil pensar que hace algn tiempo existi un
prspero establecimiento conocido como la tienda de abarrotes de la esquina. El
supermercado la ha reemplazado con poderosa eficacia. Sin embargo, las grandes cadenas
alimenticias de los aos 30 se salvaron en un hilo de ser aniquiladas por la agresiva expansin
de los supermercados independientes. El primer supermercado tpico se inaugur en 1930 en
Jamaica, Long Island. En 1933 haba prsperos supermercados en California, Ohio,
Pennsylvania y otros lugares. A pesar de ello, las cadenas alimenticias bien establecidas no les
prestaron atencin; cuando decidieron reconocer su existencia emplearon trminos tan
despectivos como barateros, tiendas de gangas u oportunistas sin escrpulos.
El gerente de una gran cadena alimenticia anunci en aquellas fechas que le era muy difcil
creer que la gente viajara un montn de millas para comprar productos alimenticios, y
renunciar al servicio personal que las cadenas proporcionan, y al cual el Sr. Consumidor est
acostumbrado. Incluso en 1936 la Asociacin Nacional de Mayoristas de Comestibles y la
Asociacin de Detallistas de Comestibles de Nueva Jersey opinaban que no exista un peligro
real. En su opinin la concentracin de los supermercados en el pequeo campo del
consumidor consciente del precio, limitaba el tamao de su mercado. Tenan que conseguir
clientes en un rea de bastantes millas alrededor del lugar de emplazamiento del supermercado.
Cuando otros empezasen a copiar su ejemplo, su volumen disminuira y las liquidaciones
comenzaran. El alto nivel de ventas de los supermercados en aquel momento se atribuy en
parte a su novedad. Bsicamente, la gente prefera las cmodas tiendas de comestibles en su
vecindad. Si las tiendas de comestibles de la vecindad cooperasen con sus proveedores,
prestaran atencin a sus costos y mejorasen su servicio seran perfectamente capaces de
soportar la nueva competencia hasta que sta se derrumbase.
Pero nunca se derrumb. Las cadenas alimenticias descubrieron que para sobrevivir tenan que
meterse en el negocio del supermercado. Esto supuso la total destruccin de sus inmensas
inversiones en tiendas de abarrotes de la esquina, y en el establecimiento de mtodos de
distribucin y mercadeo. Las compaas que demostraron la solidez de sus convicciones se
apegaron resueltamente a la filosofa de la tienda de la esquina; como resultado mantuvieron su
orgullo pero perdieron la camisa.
A pesar de ello, en una encuesta informal que conduje recientemente entre un grupo de
inteligentes ejecutivos, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la idea de que sera difcil
perjudicar a sus herederos invirtiendo sus bienes a perpetuidad en la industria electrnica.
Cuando mencion el caso de los tranvas de Boston, todos exclamaron unnimemente: Eso es
diferente!; pero, lo es realmente? La situacin bsica, no es idntica?
En verdad, no existe tal cosa como una industria en crecimiento, en mi opinin. Simplemente
existen compaas organizadas y dirigidas con el objeto de crear y aprovechar oportunidades de
crecimiento. Aquellas industrias que se consideran transportadas en una especie de ascensor de
crecimiento automtico, invariablemente, acaban por anquilosarse. La historia de todas las
industrias de crecimiento, muertas o agonizantes, presenta un ciclo de auto-engao, con una
poca de exuberante expansin y un perodo de decadencia no diagnosticada. Existen cuatro
condiciones que, generalmente, garantizan tal ciclo:
Me gustara ahora comenzar a examinar cada una de estas condiciones con algn detalle. Para
apoyar mi argumento tan slidamente como sea posible, pondr ejemplos con relacin a mis
observaciones refirindome a tres industrias diferentes: petrleo, automviles y productos
electrnicos, y particularmente la industria del petrleo, puesto que su existencia abarca un
mayor lapso de tiempo y presenta un mayor nmero de vicisitudes. Estas tres industrias no slo
disfrutan de excelente reputacin entre el pblico en general sino que tambin gozan de la
confianza de los inversionistas expertos, y adems su personal directivo es bien conocido por
su progresiva manera de pensar en las reas de control financiero, investigacin de producto y
desarrollo de personal. Si la obsolescencia es capaz de daar seriamente incluso a estas
industrias, entonces podemos considerar que puede daar a cualquier sector industrial.
El mito de la poblacin
La creencia de que los beneficios estn asegurados dada la existencia de una poblacin en
aumento y con creciente poder econmico, es una de las ideas ms queridas y prximas al
corazn en cualquier industria. Tal creencia amortigua los temores que, comprensiblemente,
todo el mundo siente con respecto al futuro. Si los consumidores se multiplican y al mismo
tiempo compran ms de nuestro producto o servicio, podremos confrontar el futuro con mucha
ms seguridad que si el mercado estuviese disminuyendo. Un mercado en expansin evita al
fabricante la necesidad de pensar demasiado o emplear su imaginacin. Si pensar es la
respuesta intelectual a la aparicin de un problema, entonces, cuando no hay problemas, no hay
tampoco pensamiento. Si su producto tiene un mercado que se increment automticamente, en
tal caso usted no dedicar mucha atencin a pensar en cmo aumentarlo.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esta manera de pensar aparece en la industria del
petrleo. Siendo probablemente la industria de crecimiento ms antigua, tiene un historial
envidiable. Aunque existen hoy algunas preocupaciones con respecto a su ndice de
crecimiento, la industria misma tiende a permanecer optimista. Pero en mi opinin, se puede
demostrar que esta industria est sufriendo un cambio fundamental y tpico. No slo est
dejando de ser una industria de crecimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una industria
en decadencia en comparacin con otros tipos de negocios. Aunque existe una ignorancia
general del fenmeno, es mi opinin que en el lapso de los prximos 25 aos la industria del
petrleo pudiera encontrarse en una posicin muy semejante a la de las compaas de
ferrocarriles en nuestros das; es decir, recordando pasadas glorias. A pesar de su trabajo de
vanguardia en el desarrollo y aplicacin del mtodo de valor presente en la evaluacin de
inversiones, en el campo de relaciones laborales y en la colaboracin con pases
subdesarrollados, el negocio del petrleo es un penoso ejemplo de cmo la satisfaccin en el
propio logro y la confusin mental pueden obstinadamente transformar la oportunidad casi en
un desastre.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias, que han credo profundamente en las
benficas consecuencias de una poblacin en aumento, siendo al mismo tiempo industrias con
un producto genrico para el cual no pareca haber substitutos que pudiesen hacerle la
competencia, es que las compaas individuales dentro de la industria han pretendido luchar
contra sus competidores mediante la mejora de lo que desde el comienzo estaban haciendo.
Esto tiene sentido, por supuesto, si suponemos que las ventas estn inexorablemente
determinadas por las modificaciones de la poblacin del pas, porque en tal caso el cliente, slo
puede comprar productos analizndolos detalle por detalle. Me parece significativo el hecho de
que, desde que John D. Rockefeller envi lmparas de petrleo gratuitamente a China, la
industria del petrleo no ha hecho nada realmente extraordinario para crear demanda en su
producto. Ni siquiera en el campo de mejora del producto ha demostrado la industria cualidades
eminentes. La mejora fundamental del producto, a saber: el desarrollo de la fibra tetraetlica
se produjo fuera del mbito de la industria; en concreto se origin en General Motors y
DuPont. Las grandes aportaciones hechas por la industria misma se han reducido a los campos
de la tecnologa en la exploracin del petrleo, su extraccin y procesos de refinamiento.
Buscando problemas
En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han concentrado en mejorar la eficiencia en
los procesos de obtencin y procesamiento del producto, y no en la mejora del producto
genrico en s mismo o en su mercadeo. Ms an, su producto fundamental ha sido
continuamente definido en los trminos ms estrechos disponibles; a saber, gasolina, no
energa, carburantes o transporte. Esta actitud ha contribuido a que:
* Las mejoras fundamentales en la calidad de la gasolina tiendan a no ser producidas en la
industria del petrleo. Igualmente, el desarrollo de mejores carburantes de otro tipo procede de
fuentes distintas de la industria del petrleo, como veremos ms tarde.
As pues, la industria del petrleo est buscando problemas que le sern causados por los que
hasta ahora se haban mantenido fuera de su mbito. Tarde o temprano, en este pas de
hambrientos inventores y empresarios, se producir con toda seguridad una seria amenaza. Las
probabilidades de que esto ocurra aparecern ms claramente cuando comencemos a considerar
la prxima creencia peligrosa de muchos equipos de alta direccin; puesto que esta segunda
creencia se encuentra estrechamente relacionada con la primera, y para mantener la
continuidad, seguir con el mismo ejemplo.
La idea de la indispensabilidad
La industria del petrleo est bien convencida de que no existe un producto que pueda
substituir a su producto principal, la gasolina; o si existiese sera en todo caso un producto
derivado del petrleo crudo, tal como el carburante diesel o la gasolina para motores de
propulsin a chorro.
Esta suposicin encierra una gran dosis de pensamiento condicionado inconsciente. Creo que
pienso as objetivamente, porque realmente me gustara que as fuera, pero sin base real en que
apoyar mi idea. El problema consiste en que la mayor parte de las compaas refinadoras son
propietarias de enormes reservas de petrleo crudo. Tales reservas tienen valor solamente si
existe un mercado para productos obtenidos mediante el procesamiento de petrleo. De aqu
procede la tenaz creencia en la permanente superioridad competitiva de carburantes para el
automvil derivados del petrleo crudo.
Tal idea persiste a pesar de toda la evidencia histrica que la contradice. La evidencia no slo
muestra que el petrleo nunca se ha mantenido como el producto ptimo para un determinado
propsito por mucho tiempo, sino que adems prueba que la industria del petrleo nunca ha
sido realmente una industria de crecimiento. De hecho, ha sido una mera sucesin de diversos
negocios que han atravesado los ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. Su
supervivencia global se debe a una serie de milagrosos escapes de la total obsolescencia, una
serie de inesperados indultos de ltima hora que recuerdan la serie de episodios del cine mudo,
Los Peligros de Paulina.
* Al principio, el petrleo crudo era fundamentalmente una medicina; pero, incluso antes de
que esta moda se acabase, la demanda aument grandemente debido al uso del petrleo para
lmparas. La posibilidad de poner luz en las lmparas de todo el mundo hizo nacer una
extravagante esperanza de crecimiento. Las perspectivas eran semejantes a las que la industria
contempla hoy con respecto al uso de gasolina en otras partes del mundo. Apenas pueden
esperar a que las naciones subdesarrolladas tengan un automvil en cada garage.
En los das de la lmpara de petrleo, las compaas de petrleo compitieron entre s, y contra
la luz de gas, intentando mejorar las caractersticas luminosas del petrleo. Y, de repente, lo
imposible sucedi. Edison invent una luz totalmente independiente del petrleo bruto. Si no
hubiera sido por el uso de petrleo para estufas de calefaccin, la lmpara incandescente
hubiera acabado en aquel momento con la industria del petrleo como una industria de
crecimiento. El petrleo hubiera sido til para poca cosa excepto el engrase de ejes.
Desde un punto de vista lgico las mismas compaas petroleras deberan haber creado la
revolucin del gas. No slo posean el gas, sino que eran adems los nicos con experiencia en
su manejo, purificacin y empleo; los nicos con experiencia en la tecnologa del transporte
mediante el uso de tuberas, y tenan adems conocimiento de los problemas de calefaccin.
Pero, en parte porque saban que el gas natural entrara en competencia con sus propias ventas
de petrleo para calefaccin, las compaas petroleras desdearon las potencialidades del gas.
La revolucin fue iniciada finalmente por los ejecutivos de compaas de transporte de petrleo
mediante oleoductos, los cuales, incapaces de convencer a sus propias compaas de
introducirse en el negocio del gas, dimitieron y organizaron con xito espectacular las
compaas de transporte de gas por tubera. Incluso, despus de que su xito se hiciese
dolorosamente evidente ante las compaas petrolferas, stas ltimas no se introdujeron en el
negocio del transporte del gas por tubera. El negocio de miles de millones que debera haber
sido suyo, se fue a otras manos. Como en el pasado, la industria qued cegada por su estrecha
preocupacin con un producto especfico y el valor de sus reservas. Prest escasa o nula
atencin a las necesidades y preferencias bsicas de sus clientes.
El futuro
La direccin no puede consolarse demasiado observando la rpida expansin de la industria
petroqumica -otra idea para emplear petrleo que no tuvo su origen entre los lderes de la
industria-. La produccin total de los EE.UU., de productos petroqumicos es equivalente,
aproximadamente, al 2% (por volumen) de la demanda total de productos petrolferas. Aunque
hoy se espera que la industria petroqumica crezca aproximadamente un 10% al ao, esto no
compensar las disminuciones esperadas en el crecimiento del consumo de petrleo bruto. Ms
an, aunque los productos petroqumicos son muchos y en proceso de crecimiento, conviene
recordar que existen fuentes de tipo no petrolfero para obtener las materias primas necesarias
en esta industria; por ejemplo, el carbn. Adems, se puede producir un gran nmero de
productos plsticos empleando una cantidad de petrleo relativamente pequea. Una refinera
de 50,000 barriles de petrleo al da se considera hoy el tamao mnimo absoluto para obtener
una produccin eficiente. Sin embargo, una planta de productos qumicos de 5,000 barriles al
da se considera una planta gigante.
La conclusin de todo esto es que no existe garanta contra la obsolescencia del producto. Si el
departamento de investigacin y desarrollo de la propia compaa no hace el producto obsoleto,
los departamentos de otras compaas lo harn. Excepto en el caso de que una industria tenga
una suerte especial, como el petrleo la ha tenido hasta ahora, puede fcilmente naufragar en un
mar de cifras rojas -como ha sucedido a los ferrocarriles y fabricantes de ltigos y a las cadenas
de tiendas alimenticias de la esquina, y a la mayor parte de las grandes compaas de cine y,
ciertamente, a un gran nmero de otras industrias.
La mejor manera para una compaa de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto
requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga xito. Uno de los mayores
enemigos de tal conocimiento es la produccin en masa.
John Kenneth Galbraith mantiene que ocurre exactamente lo contrario. La produccin es tan
enorme que todos los esfuerzos se concentran en tratar de librarse de ella. Segn l, esto
explica los anuncios cantados, el afeamiento de los espacios abiertos mediante carteles
publicitarios y otras prcticas dilapidadoras y vulgares. Galbraith seala algo real, pero se le
escapa el punto estratgico. La produccin en masa ciertamente genera una gran presin para
mover el producto, pero lo que generalmente se destaca son las ventas, no la mercadotecnia. La
mercadotecnia que es un proceso mucho ms refinado y complejo, se ve ignorado.
En algunas industrias las tentaciones de una absoluta produccin en masa han sido tan fuertes
que durante muchos aos la alta direccin, de hecho, ha dicho a los departamentos de ventas:
ustedes encrguense de vender, nosotros nos encargaremos de las utilidades. Por contraste,
una firma con una verdadera mentalidad de mercadeo intenta crear productos y servicios de
valor intrnseco que los consumidores desearn comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no
slo el producto o servicio genrico, sino tambin la forma en que se pone a la disposicin del
consumidor: de qu manera, cundo, bajo qu condiciones y en qu trminos comerciales. Y, lo
que es ms importante, lo que ofrece a la venta es determinado no por el vendedor sino por el
comprador. El vendedor atiende a las indicaciones del comprador, de tal forma que el producto
viene a ser la consecuencia del esfuerzo de mercadeo y no al revs.
El retraso de Detroit
Puede que esto parezca una regla elemental de los negocios, pero ello no impide que sea
violada al por mayor. Ciertamente es violada ms a menudo que respetada. Por ejemplo, en la
industria automotriz.
En cuanto a preocuparse del resto de las necesidades del cliente, no se est haciendo lo
suficiente para que se pueda escribir sobre ello. Se ignoran las reas de las mayores
necesidades insatisfechas o, en el mejor de los casos, se les presta la atencin que recibira un
hijastro. Tales necesidades aparecen especialmente con respecto a los puntos de venta y en los
aspectos de reparaciones y mantenimiento del automvil. Detroit atribuye a estas reas
problemticas una importancia secundaria. Esto aparece subrayado por el hecho de que la venta
y las reparaciones y servicio de esta industria ni son de la propiedad, ni estn dirigidas ni
controladas por los fabricantes. Una vez producido el coche, las cosas se dejan bsicamente en
las inadecuadas manos del concesionario. Una ilustracin de la actitud distante de Detroit en
estos asuntos es el hecho de que a pesar de que el servicio del automvil ofrece inmensas
oportunidades para estimular las ventas e incrementar las utilidades, slo 57 de los 7000
concesionarios de Chevrolet ofrecen servicios de mantenimiento por la noche.
Fue insensato porque rehus darle al cliente otra cosa que no fuera un coche negro. Fue
brillante porque dise un sistema de produccin destinado a responder a las necesidades del
mercado. Generalmente, le alabamos por razn indebida, su genio de produccin. Su genio
verdadero fue el mercadeo. Pensamos que fue capaz de reducir el precio de venta y por tanto
vender millones de coches a 500 dlares, porque su invencin de la lnea de ensamble permiti
reducir los costos. De hecho, invent la lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que a
500 dlares podra vender millones de coches. La produccin en masa fue el resultado, ms no
la causa de sus bajos precios.
Ford repetidamente hizo hincapi en este punto. Pero una nacin de gerentes de negocios con
enfoque centrado en la produccin se niega a escuchar la gran leccin que Ford ense. He
aqu su filosofa de actuacin, tal como l la explicaba concisamente: Nuestra poltica es
reducir el precio, aumentar las operaciones y mejorar el producto.
No hemos considerado jams ningn costo como fijo. As pues primeramente reducimos el
precio hasta el punto en que creemos se producirn ms ventas. Despus nos ponemos a
trabajar y tratamos de producir a ese precio. No nos preocupamos de los costos. El nuevo
precio obliga a reducir los costos. La frmula ms comn consiste en calcular los costos y
luego fijar los precios, y aunque tal mtodo puede que sea cientfico, en cierto sentido, no lo es
en el sentido amplio; porque, qu utilidad prctica tiene el conocer el costo si ste le dice que
no es capaz de producir al precio al que el artculo puede venderse? Pero , ms relevante es el
hecho de que, aunque uno pueda calcular el costo, y por supuesto todos nuestros costos estn
cuidadosamente calculados, nadie sabe cul debe ser el costo. Una de las formas de descubrirlo
es fijar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a conseguir el ms alto grado de
eficiencia.
El bajo precio hace que todo el mundo sude para producir utilidades. Utilizando este mtodo
forzado, nosotros hacemos ms descubrimientos, con respecto a produccin y ventas, que los
que conseguiramos utilizando cualquier mtodo tranquilo de investigacin.
Provincialismo en el producto
Las atractivas y seductoras posibilidades de utilidades mediante bajos costos de produccin,
determinan quiz la actitud de auto-engao ms importante que puede afectar a una compaa,
particularmente una compaa en crecimiento, donde la aparentemente segura expansin tiende
a disminuir las posibilidades de que se preste la atencin necesaria a los factores de mercadeo y
al consumidor.
El resultado normal de tan estrecha preocupacin por los llamados asuntos concretos, es que la
industria, en vez de crecer, declina. Esto normalmente quiere decir que el producto es incapaz
de adaptarse a las necesidades y gustos del consumidor, a las nuevas y modificadas
instituciones prcticas de mercadeo o los desarrollos de otros productos en industrias
competidoras o complementarias. La industria ha fijado sus ojos tan firmemente en su producto
especfico que es incapaz de ver cmo se va haciendo.
El ejemplo clsico de esto es la industria de ltigos para carretas de caballos. Ninguna mejora
del producto podra haber evitado su sentencia de muerte. Pero, si la industria se hubiera
considerado parte de la industria del transporte, en vez de la industria de ltigos para carretas
de caballos, podra haber sobrevivido. Hubiera impulsado lo que es necesario siempre para
sobrevivir: cambiar. Incluso si se hubiera limitado a definir su negocio como el de proveer un
estimulante o catalizador para una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose
en productor de, por ejemplo, bandas para ventilador o purificadores de aire.
* Algunas otras empresas han diseado modelos de bateras elctricas para producir energa
para los automviles. Una de ellas es una compaa productora de aviones que est trabajando
en colaboracin con algunas empresas elctricas. Estas ltimas esperan utilizar su capacidad
sobrante de produccin de energa para proporcionar por las noches un servicio de recarga de
bateras. Otra empresa que est usando tambin la idea de la batera, es una firma electrnica de
tamao mediano con amplia experiencia en la produccin de pequeas bateras, experiencia
obtenida a travs de su trabajo en aparatos acsticos para personas sordas; est colaborando con
un productor de automviles. Recientes mejoras, provocadas por la demanda de poderosas
plantas-miniatura para almacenar energa en cohetes, ha trado a nuestro alcance la posibilidad
de producir una batera relativamente pequea y capaz de soportar grandes sobrecargas o
produccin de energa. Aplicaciones de diodos de germanio y bateras que utilizan tcnicas
empleando nquel-cadmio y sintered plate, prometen revolucionar nuestras fuentes de
energa.
* Los sistemas de conversin de energa solar estn recibiendo tambin una mayor atencin.
Uno de los normalmente cautos ejecutivos de Detroit se atrevi a predecir recientemente que
los coches propulsados por energa solar podran ser cosa comn en 1980.
Por supuesto, alguien podra preguntar: por qu habran las compaas petroleras de hacer
algo diferente? No es cierto que las clulas qumicas de energa, las bateras o la energa solar
destruiran las actuales lneas de producto? La respuesta es que ciertamente las destruiran y
precisamente sta es la razn por la que las empresas petroleras tienen que crear tales unidades
de energa antes que sus competidores, si quieren evitar convertirse en compaas sin una
industria en la que operar.
Sera ms probable que la direccin tomara las medidas necesarias para sobrevivir si se diese
cuenta de que est operando en el negocio de la energa. Pero incluso, esto no sera suficiente si
persiste en encarcelarse en la estrecha celda de su limitadsimo enfoque de producto. Tiene que
concebir su funcin en el sentido de servicio a las necesidades del cliente, en vez de
exploracin, refinacin y venta de petrleo. Una vez que empiecen a pensar seriamente en que
su negocio consiste en servir a las necesidades de transporte del pblico nada podr evitar que
alcancen un alto crecimiento en sus utilidades.
Destruccin creativa
Puesto que del dicho al hecho hay mucho trecho, puede que sea pertinente indicar lo que
supone esta manera de pensar y a lo que conduce. Comencemos por el principio: el cliente.
Puede demostrarse que a los conductores les disgusta profundamente la inconveniencia, la
prdida de tiempo y la experiencia en general de comprar gasolina. De hecho, la gente no
compra gasolina. No pueden verla, gustarla, sentirla, apreciarla o probarla realmente. Lo que
compran es el derecho a continuar conduciendo sus coches. La gasolinera es como un
recaudador de impuestos al que la gente est obligada a pagar una tarifa determinada
peridicamente como precio por el uso de sus coches. Esto hace que la gasolinera sea una
institucin bsicamente impopular. Nunca podr conseguirse que sea popular o agradable: slo
lograremos que sea menos impopular, menos desagradable.
Una vez que las compaas petroleras hayan reconocido la lgica de satisfacer al consumidor,
que es la que incremento el valor del servicio que prestan al cliente otros sistemas de energa,
se darn cuenta de que sus posibilidades de elegir entre empezar a trabajar en la produccin de
un carburante eficiente y duradero (o alguna otra forma de proporcionar los carburantes hoy
empleados, sin tener que molestar al conductor) o no hacer nada, no son mayores que las que
tenan las grandes cadenas alimenticias cuando tuvieron que decidir si entrar o no en el negocio
de los supermercados; o las que tuvieron los productores de tubera al decidir sobre la
produccin de semiconductores. Por su propio bien, las compaas petroleras tendrn que
destruir sus propios activos, tan altamente rentables. Ninguna idea prender esta destruccin
creativa.
He planteado esta necesidad de forma tan drstica porque opino que la direccin deber hacer
un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar. Es demasiado fcil, en
estos das y en esta poca, para una compaa o industria, permitir que sus objetivos sean
oscurecidos y dominados por los ahorros que promete la produccin a plena capacidad, y
desarrollar un enfoque de producto peligrosamente desequilibrado. En breve, si la direccin se
deja llevar, invariablemente caer en un concepto de s misma como productora de bienes y
servicios, en vez de encargada de satisfacer las necesidades del consumidor. Aunque
probablemente no descender al extremo de decir a sus vendedores: encrguense de vender,
nosotros nos encargaremos de las utilidades puede que, sin saberlo, estn de hecho aplicando
esa segura frmula que producir su decadencia. El destino histrico de una industria de
crecimiento tras otra, ha sido su cada en este suicida provincialismo en el producto.
Menosprecio de la mercadotecnia
En el caso de la industria electrnica, el mayor peligro que se les presenta a las nuevas
compaas en este campo no es que no presten suficiente atencin a la investigacin y
desarrollo de productos, sino que les prestan demasiada atencin. Y el hecho de que las
compaas electrnicas de ms rpido crecimiento deban su posicin preeminente a su gran
nfasis en la investigacin tcnica, es completamente irrelevante. Se han elevado hasta una
posicin de abundancia econmica mediante una repentina ola de receptividad general con
respecto a nuevas ideas tcnicas, de fuerza desacostumbrada. Adems, su xito se ha producido
en el mercado, virtualmente sin riesgo, de subsidios militares y a travs de la obtencin de
pedidos militares que, en muchas ocasiones, precedieron a la construccin de las plantas para
fabricar los productos. En otras palabras, su expansin ha estado casi totalmente desprovista de
esfuerzo de mercadeo.
As pues, estn creciendo bajo condiciones que estn peligrosamente cerca de producir la idea
ilusoria de que un producto superior se vender por s solo. Habiendo creado una compaa con
xito mediante, la fabricacin contina manteniendo un enfoque centrado en el producto ms
que en la gente que lo consume. La direccin desarrolla la filosofa de que el continuo
crecimiento es una simple cuestin de continua innovacin y mejora del producto.
Las que resultan menospreciadas son las realidades del mercado. Los consumidores son
impredecibles, diversos, inconstantes, estpidos, miopes, obstinados y, generalmente, latosos.
Esto no es lo que dicen los ingenieros-directores pero, en el fondo, stas son sus creencias. Y
esto explica su concentracin en los asuntos que entienden y que saben cmo controlar; a saber,
investigacin de producto, ingeniera y produccin. Poner nfasis en la produccin resulta
especialmente atrayente cuando es susceptible de reduccin de costos. No existe forma ms
apetecible de hacer dinero que el funcionamiento de una planta a plena capacidad.
Hoy, este gran nmero de compaas electrnicas con numeroso personal de direccin y con
orientacin hacia los aspectos cientficos, ingenieriles y de produccin funciona
razonablemente bien, porque estn intentando introducirse en campos nuevos en los que las
fuerzas armadas ofrecen un mercado virtualmente garantizado. Las compaas se encuentran en
la bienaventurada posicin de tener que proveer al mercado simplemente, en vez de tener que
encontrar un mercado, y de no tener que descubrir lo que el mercado necesita y desea, sino
simplemente ver al cliente acercarse voluntariamente con demandas de nuevos productos
especficos. Si hubiramos encargado a un equipo de consultores especficamente la creacin
de una situacin de negocios destinada a evitar la aparicin y desarrollo de un enfoque centrado
en el mercadeo y en el servicio al cliente, tal equipo no podra haber creado nada mejor que las
condiciones que acabamos de describir, y en las que se encuentra esta industria.
El orden en que se mencionan las cuatro reas funcionales revela tambin la alienacin
existente entre la industria petrolera y el consumidor. La industria aparece implcitamente
definida como si empezase con la exploracin del petrleo y acabase con la distribucin desde
la refinera. Pero la verdad en mi concepto es que la industria comienza con la consideracin de
las necesidades del consumidor con respecto a sus productos. Desde esta posicin primordial,
la definicin empieza a remontar la corriente del ro hacia reas que progresivamente tienen
una menor importancia, hasta llegar, finalmente, a detenerse en la exploracin.
Principio y fin
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un
proceso para satisfacer al cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria
comienza con un cliente y sus necesidades no con una patente, una materia prima o una
habilidad de ventas. Dadas las necesidades del cliente, la industria procede hacia atrs
preocupndose en primer lugar del problema de proveer satisfaccin al cliente; despus
contina retrocediendo y se dedica a producir aquellas cosas mediante las que se pueden
proporcionar, en parte, tales satisfactores. Al cliente no le importa la forma en que se producen
tales bienes; por lo tanto, los peculiares mtodos de fabricacin, el procesamiento u otras cosas
por el estilo, no pueden considerarse aspectos vitales de la industria. Finalmente, la industria
retrocede un paso ms en busca de las materias primas para fabricar sus productos.
No estoy diciendo que no se presta atencin a las ventas; pero, de nuevo, ventas no es lo mismo
que la mercadotecnia. Como ya he sealado, ventas se preocupa de los trucos y tcnicas para
conseguir que la gente intercambie su dinero por nuestros productos; no se preocupa en
absoluto de considerar los valores que son objeto del intercambio y no considera, como lo hace
siempre la mercadotecnia, el proceso total del negocio concebido como un esfuerzo
estrechamente integrado para descubrir, crear, incitar y satisfacer las necesidades del
consumidor. El consumidor que est all afuera es a quien podemos liberar de su dinero si
utilizamos la astucia adecuada.
De hecho, ni siquiera ventas recibe mucha atencin en algunas empresas con mentalidad
tecnolgica, ya que existe un mercado virtualmente garantizado por el continuo flujo de sus
nuevos productos, de hecho no conocen lo que es un mercado de verdad. Es como si viviesen
en una economa planificada, transportando rutinariamente sus productos desde la fbrica hasta
la tienda del detallista. Haber tenido xito al concentrar su enfoque en el producto, tiende a
convencerles del valor lgico de lo que han estado haciendo, y son incapaces de ver las nubes
que se estn acumulando sobre su mercado.
Conclusin
Hace menos de 75 aos, los ferrocarriles de Amrica disfrutaban de la absoluta lealtad de los
hombres de Wall Street. Los monarcas europeos invertan grandes sumas en ellos. Se pensaba
que cualquiera que pudiese reunir unos pocos miles de dlares para invertir en acciones de las
compaas ferroviarias resultara beneficiado con eterna riqueza. Ningn otro mtodo de
transporte podra competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad,
economa y potencial de crecimiento. Como dice Jacques Barzun: Al comienzo del siglo, el
ferrocarril era una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo del honor, una
fuente de poesa, el objeto de los sueos de juventud, el ms sublime de los juguetes y la
mquina ms imponente (despus de la carroza funeraria), que seala los perodos en la vida
del hombre.
Incluso despus de la aparicin del automvil, el camin y el avin, los magnates del ferrocarril
mantuvieron su imperturbable confianza en s mismos. Si les hubiramos dicho hace 60 aos
que en treinta aos estaran acabados, arruinados y rogando por subsidios gubernamentales,
hubieran pensado que estbamos totalmente locos. Tal futuro, simplemente, no pareca posible.
No era ni siquiera una cuestin a discutir o una pregunta a hacerse, o un tema sobre el que
cualquier persona cuerda pudiera pensar en especular. La idea en s misma era insensata; sin
embargo, un montn de conceptos insensatos son hoy aceptados como una cuestin de hecho.
Por ejemplo, la idea de cilindros metlicos de 100 toneladas elevndose suavemente a travs de
la atmsfera, a 20,000 pies de altitud sobre la tierra cargados con 100 ciudadanos cuerdos y
sanos bebiendo distradamente sus martinis. Y han representado un cruel castigo para los
ferrocarriles.
Qu deben hacer especficamente otras compaas para evitar tal destino? Qu implica el
enfoque hacia el cliente? Estas preguntas han sido contestadas en parte mediante los
precedentes ejemplos y anlisis; sera necesario otro artculo para mostrar en detalle lo que se
requiere en industrias concretas. En cualquier caso, ya debera ser obvio que la creacin de una
compaa con una efectiva orientacin hacia el consumidor requiere mucho ms que simples
buenas intenciones o trucos promocionales; estn implicados profundos aspectos de
organizacin y liderazgo de personas. Por el momento, permtanme simplemente sugerir
algunos requisitos generales.
Un sentimiento de grandeza
Obviamente, la compaa tendr que hacer lo que sea necesario para sobrevivir. Ha de
adaptarse a las demandas del mercado y debe hacerlo mejor pronto que tarde. Pero, sobrevivir
simplemente es una mediocre aspiracin. Cualquiera puede sobrevivir de una u otra forma,
incluso un vagabundo. El truco consiste en sobrevivir decorosamente, en sentir el renaciente
impulso de la maestra empresarial; no slo experimentar el dulce aroma del xito, sino sentir
visceralmente la sensacin de grandeza.
Ninguna organizacin podr llegar a ser grande sin un vigoroso lder, impulsado hacia adelante
por su propia voluntad de xito. Ha de tener una visin de algo grande, una visin que pueda
producir entusiastas seguidores en grandes nmeros. En el mundo de los negocios, los
seguidores son los clientes. Para crear tales clientes hay que concebir la compaa entera como
un organismo destinado a la creacin y satisfaccin del consumidor. La direccin debe
considerar que su tarea no es la produccin de bienes, sino proporcionar satisfactores valiosos
que hagan aparecer nuevos clientes. Debe inculcarse esta idea -con todo lo que implica y
demanda- en todos los elementos de la organizacin. Hay que realizar esta tarea continuamente,
y con la clase de estilo que excita y estimula a la gente. En caso contrario, la empresa ser
simplemente una serie de compartimentos, sin un sentido de objetivos y direccin para
unificarla.
En resumen, la organizacin tiene que aprender a pensar que su tarea no consiste en producir
bienes o servicios, sino en comprar clientes; en hacer aquellas cosas que harn que la gente
desee entrar en una relacin de negocios con ella. Y la inevitable responsabilidad del jefe de la
organizacin consiste en la creacin de este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta
aspiracin. l mismo debe establecer el estilo de la compaa, su direccin, y sus metas. Esto
quiere decir que l ha de saber precisamente a dnde quiere ir y asegurarse de que toda la
organizacin est consciente del lugar a donde se dirigen. Este es el primer requisito para
dirigir; porque, a no ser que conozca a dnde va, cualquier camino le llevar all.
Si cualquier camino es bueno, el director podra simplemente hacer su maleta e irse a pescar. Si
una organizacin no sabe, ni se preocupa sobre a dnde se encamina, no hace falta hacerlo
pblico con un jefe ejecutivo. Todo el mundo se dar cuenta de ello bastante pronto.