Estudio de casos

sobre
emprendimiento, innovacin,
creacin y gestin de empresas
Estudio de casos
sobre
emprendimiento, innovacin,
creacin y gestin de empresas

STARTENT, 2011

Autores:
Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Ins Ruiz de la Rosa, Carlos Fernndez Hernndez, Carolina
Malheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutirrez Tao, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. Garca
Rodrguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Luca Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, Manuel
Gonzlez de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Ndia Lemos, Panikkos
Poutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, Timea
Czirner

Jefes de redaccin: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka

Editores del nmero: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin Seviour
Editor del manuscrito: Svilen Kunev

Preimpresin: Ruse University, Svilen Kunev

Diseo de la cubierta: Silvia Georgieva

Editorial: Ruse University

Formato 5
Copias 500
Impresin Mayo de 2011
Bulgarian-Romanian Chamber of Commerce and
Industry
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7000 Ruse, Bulgaria
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35001 Las Palmas de Gran Canaria, Espaa
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F.: +39 011 564 6329/ 0039 011 564 6319
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Universidad Angel Kanchev de Ruse

8, Studentska St, 7017 Ruse, Bulgaria
T.: +359 82 888 465
F.: +359 82 845 708
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Universidad de Nottingham Trent

Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido
T.: +44 (0) 115 941 8418
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Universidad de Chipre
75 Kallipoleos Street
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CY-1678, Nicosia, Chipre
T.: +357 228 92 700
F.: +357 228 92 701
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info@ucy.ac.cy

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Moyennes Enterprises
(European Association of Craft, Small and Medium-Sized
Enterprises)
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 Tabla de contenidos

CAPTULO 1. PRIMEROS PASOS ................................................................................................................... 8

Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente ....................................................................................................... 9

Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla ................................................................ 17

Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promocin ................................................. 30

Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia .................................................... 33

Caso 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio ........................................................................................................ 36

Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU .............................................................................................. 39

Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive ................................................................................... 53

CAPTULO 2. INTERNACIONALIZACIN ................................................................................................. 61

Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global ...................................................................... 62

Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: Es el networking importante? .................................................................... 67

Caso 2.3. Hydrogen Power Co. ......................................................................................................................................... 70

Caso 2.4. Automotive Components Co. ............................................................................................................................ 73

Caso 2.5. Financial services Co. ........................................................................................................................................ 85

TM
Caso 2.6. Engino - Play to invent .................................................................................................................................. 89

Caso 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de Cambridge Studies Ltd. ............................. 96

CAPTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR............................................................................................... 99

Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo ......................................................................................................... 100

Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud ......................................................................................... 105

Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales ..................................................... 109

Caso 3.4. Oikos Servicios energticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis ............... 114

Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro .................................................................................................................... 122

Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnologa para un fin social ...................................................................................... 136

Caso 3.7. Augmented Reality Co. ................................................................................................................................... 143

Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. .................................................................. 147

Caso 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una regin ultraperifrica de Europa: El caso
de DOBONTECH .......................................................................................................................................................... 151

Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor ....................................................................... 156

Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd. ........................................................................ 172

CAPTULO 4. IMPACTO SOCIAL .............................................................................................................. 178

Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a travs de la accin social .............................. 179

Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso de Neemland Ecosystem SARL ..... 184

Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona ....................................................................................................................................... 194

Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza ........................................... 202

Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del club hpico Novex ......................... 206

Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible ........................................................................................................................................ 216

CAPTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIN......................................................................................... 223

Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar ........................................................................................................ 224

Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrir solo .......................................................... 233

Caso 5.3. Electrical Motors Co........................................................................................................................................ 236

Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestin dentro del modelo de negocio de un productor de
pellets ............................................................................................................................................................................ 245

Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com ................................................ 264

Caso 5.6. Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd. ........................................ 275
 PREFACIO

El espritu emprendedor y la formacin en emprendimiento son algunos de los aspectos ms importantes para el
desarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son
mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovacin, la creatividad, el empleo y el
crecimiento econmico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formacin en emprendimiento y difundir casos
reales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jvenes.

Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativos
para la formacin en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el inters por el emprendimiento
entre los jvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco captulos de este libro pretenden ser un material
didctico innovador y prctico, orientado a fomentar el espritu emprendedor en la educacin superior gracias,
principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren a
empresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a
nivel local con los que puedan identificarse fcilmente.

Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales como
la puesta en marcha, el crecimiento y la gestin de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemas
reales a los que los futuros jvenes emprendedores tendrn que hacer frente como, por ejemplo, la falta de
capital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especial
atencin a la exposicin estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnolgicos que pueden ser ms
fcilmente utilizados en la formacin en emprendimiento.

El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Direccin General de Empresa e Industria de
la Comisin Europea bajo el ttulo Entrepreneurial culture of 7oung people and entrepreneurship education y
fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Blgica, Bulgaria, Chipre,
Italia, Portugal, Rumania, Espaa y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseanza
del emprendimiento en la educacin superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas para
fomentar la cultura emprendedora de los jvenes europeos.

El proyecto STARTENT, que cuenta con un amplio conjunto de acciones asociadas, est dirigido a los jvenes
en general, as como a aspirantes a emprendedores, nuevos emprendedores y educadores en emprendimiento,
tanto a nivel acadmico como no acadmico.
CAPTULO 1. PRIMEROS PASOS

1.1. MoveInteractive! (CEIM BIC Madeira)

1.2. Astrotour (FEUL)

1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de

promocin (UEAPME)
1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran

competencia (UEAPME)

1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio (UEAPME)

1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE)

1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive (NTU)

 Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente

Sandy Nascimento, CEIM BIC, Madeira

Resumen: Rogrio Varela era tan solo un adolescente cuando comenz a modificar videojuegos y distribuirlos
por internet. Esta aficin hizo famosas sus habilidades y se comenz a hablar de l en el sector del videojuego y
fue el primer paso para crear su negocio. Rogrio y su hermano, Roberto, quien tena conocimientos de
administracin y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, as
como su propia empresa Move Interactive.
Palabras clave: tecnologa, capital riesgo, inversiones, apoyo econmico, industria de los videojuegos,
emprendimiento.

Origen de la empresa e idea de negocio

Mi hermano (Rogrio Varela) es autodidacta. Con 17 aos, comenz a modificar videojuegos que ya estaban
en el mercado y los distribua por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las ms
descargadas del mundo. De ah surgi la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del ao 2055, en
pleno calentamiento global - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.

Roberto y Rogrio Varela son dos hermanos portugueses con espritu emprendedor. Las ideas de Rogrio y su
habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, aadiendo nuevas fases, etc. fueron
el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su
propio negocio. As pues, en el ao 2001 naci Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el
objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.

La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (tambin conocido por su ttulo original
Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de accin y aventuras para ordenador y consola en el que el
personaje protagonista se llama Ugo Volt.

Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.

Al principio, Move Interactive tena recursos econmicos limitados (Roberto y Rogrio tuvieron que pedir apoyo
econmico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependa de la dedicacin de sus
fundadores.

Un ao ms tarde, Move Interactive gan el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC
de Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira)1, lo que les brind la oportunidad de abrir una oficina
en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difciles comienzos.

Los emprendedores tambin solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeos Proyectos
Empresariales de la Regin Autnoma de Madeira), una subvencin de la UE para pymes gestionada por el
gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella poca en dicha isla y que les dio la oportunidad de
obtener 142.000.

Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnologa ms innovadora, Roberto y

Rogrio decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnologa como el Gypsy Motion Capture System.
Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a travs de algoritmos, lo que ralentizaba la
produccin, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la produccin fuera ms rpida y precisa porque permita
capturar el movimiento real, aportando ms valor al videojuego.

As con esta nueva adquisicin Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt.
Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que deba imitar a su hermano y
trabajar a tiempo completo en la empresa, as que dej su trabajo en una empresa de formacin, donde tena
estabilidad y seguridad econmica. Decid dar ese paso porque haba tantas cosas que hacer en la empresa
(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi
hermano, con quien siempre he tenido mucha empata. Crea en su potencial.

En el siguiente ao, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de
productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de
negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus
reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnolgica que haban
empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con
muchas caractersticas y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, as que
pidieron una segunda demo para poder ver otras caractersticas que no estaban incluidas en la primera.

La segunda versin

Ugo Volt haba tenido cierto xito con los productores, el sueo de Roberto y Rogrio se estaba haciendo
realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versin que les haban pedido en la feria de Lyon y
demostrar lo bueno que poda ser el juego. Pese a sus limitados recursos econmicos y humanos, los hermanos
hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.

Mientras producan la segunda versin, surgi la posibilidad de que Move Interactive se asociara con
Dynamedion, una productora alemana de msica y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de
los videojuegos. Dynamedion decidi apoyar la versin de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se
1
CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un
instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la regin de Madeira
(Portugal). www.ceim.pt
pagaran tan solo si Move Interactive tena xito consiguiendo apoyo econmico de una productora de
videojuegos.

Cuando se termin, se present una segunda versin a los editores que se haban interesado inicialmente por el
juego en la feria. Pero en esta ocasin, la reaccin fue diferente. Aunque la demo recibi valoraciones positivas
sobre su produccin, surgieron crticas sobre la plataforma tecnolgica que se haba usado, que todava segua
estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y econmicas implicaron que la produccin de la
nueva versin llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se haba empleado ya no era
vanguardista.

Sin ms dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogrio Varela buscaron una estrategia paras salvar la
empresa y decidieron que Move Interactive deba buscar otra rea trabajo en el mercado multimedia que les
permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueo .

Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofreca servicios de televisin y difusin,
diseo y animacin 3D, captura de movimiento, simulacin en 3D con vdeos de animacin para proyectos
inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construccin, vdeos de sensibilizacin medioambiental, as
como vdeos corporativos y campaas promocionales. RTP, el canal pblico de televisin de Portugal, estaba
entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.

Figura 2. Escena del videojuego.

Dnde podran conseguir ms capital?

En 2005, cuatro aos despus de que se fundara Move Interactive, la idea segua como al principio, la versin
haba sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnolgica eran
negativas. No obstante, los hermanos Varela todava tenan los conocimientos, el enfoque y el valor para
continuar con su sueo. Tan solo les faltaba una cosa: el dinero!
Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchsimo ms capital. Dnde podra
encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueo?

En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertira en nuestro proyecto. El capital riesgo me
atraa como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitbamos-
recuerda Roberto.

El capital riesgo fue su solucin para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostrara las caractersticas
especficas del videojuego y con suerte atraera a un productor. Con este apoyo econmico la empresa no
necesitara invertir tiempo en otro trabajo, como haban hecho con el departamento multimedia que haban
creado haca poco y tendran la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el
desarrollo del prototipo.

En un principio, Roberto y Rogrio contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira
(un sistema regional de capital riesgo), pero esta institucin tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los
hermanos saban que la tecnologa no es esttica, sino que est en cambiando constantemente, as que tras dos
meses decidieron contactar con otra institucin. BanifCapital llevaba dos meses sin responder, as que present
el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tena 5 minutos para presentar
nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentacin nos pidieron citas para
organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana despus contactaron con
nosotros y nos informaron de que queran apoyar nuestro proyecto. Una semana despus BanifCapital tambin
contact con nosotros para mostrar su inters en apoyarnos- explica Roberto.Eran grandes noticias! De no
tener capital o inversores, de repente tenan dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos queran
aprovechar esta oportunidad, as que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institucin nacional
de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.

Capital riesgo, la opcin correcta?

El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos
fases del proyecto. La primera sera la produccin del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepcin y
comercializacin de este.

Sin embargo, se acord que los objetivos de la primera fase, finalizacin del prototipo en diciembre de 2006 y su
exitosa presentacin a productores internacionales, deberan cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda
fase. Estas dos fases requeran dos inversiones econmicas distintas. Para la primera se acord un total de
595.000.

2
Institucin responsable de la gestin del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo:
http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital
3
InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economa, Innovacin y Desarrollo de Portugal, que
y est orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt
 Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt

La empresa hizo un triler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y
productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los
ngeles.4 Este triler cumpli enseguida sus objetivos. En 10 das alcanz el puesto nmero 2 entre los 10 ms
descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa poca. La respuesta era evidente, la
habilidad del equipo y el potencial del videojuego haban captado la atencin de la prensa internacional, como
IGN.com.5

Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo

4
La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y
videojuegos: www.e3expo.com
5
IGN Entertainment, una division de News Corporation, es lder mundial en tres ejes comerciales: medios de
comunicacin, distribucin digital y tecnologa de videojuegos. www.ign.com
 Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com

Se haban cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de
financiacin. Para Roberto y Rogrio esto significaba que bastaba dar tan solo un paso ms, y su producto
estara en el mercado!

El contrato estipulaba que si reciban valoraciones positivas, podran proceder. As pues, Roberto elabor un
informe donde explicaba todos los hechos y el xito que Ugo Volt haba tenido en la feria de Los ngeles,
incluy artculos de prensa (internacional y nacional), correos electrnicos de productores y valoraciones de
especialistas y present este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.

Figura 6. Imgenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela

Despus de esta presentacin, Roberto y Rogrio mantuvieron varias reuniones con los accionistas para
organizar la segunda ronda de apoyo econmico. En la tercera reunin se acord que la segunda ronda de
financiacin sera de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y ms que suficiente para proceder con el
proyecto.

Dos meses despus de la ltima reunin, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no haba logrado el
acuerdo oficial para la segunda etapa de financiacin y los contratos de los empleados estaban a punto de
terminar, as que se organiz una reunin de emergencia.

Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogrio que deban proceder al despido colectivo de
los empleados y buscar otras fuentes de inversin, quizs una productora internacional. Roberto y Rogrio no se
lo podan creer! Move Interactive haba cumplido todos los objetivos, el videojuego era un xito tanto para los
productores como para la prensa internacional. Por qu ocurra esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y
advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.

De hecho, la estrategia inicial haba cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta
directiva, lo que provoc que se rechazara la segunda etapa de financiacin del proyecto. Por lo tanto, los
nuevos inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el nmero
de empleados, 13 en aquella poca. Roberto y Rogrio se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el
proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de grficos (resultado de una extensa investigacin
realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). Tambin se percataron que
debido a que el motor de grficos todava no se haba desarrollado por completo, despedir a los empleados
pondra en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se
cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa
siguieran siendo bajos. Habamos superado las expectativas del primer ao y recibimos valoraciones
estupendas desde el extranjero! Esta situacin nos desanim bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!-
recuerda Roberto.

Y ahora qu?

Carecan de recursos econmicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y
Rogrio no queran permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, as que para evitar la
bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.

En 2007 la compaa tena una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, haba llegado el
momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move
Interactive tambin produjo un sencillo videojuego para nios basado en una licencia del SIC, un canal de
televisin privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogrio realizaron varios contactos con el fin de
encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de produccin del videojuego y, finalmente, lograron
captar de nuevo la atencin de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayora sinti que el
cambio en la estructura de la empresa haba aumentado el riesgo y crean que sera imposible terminar el
proyecto.

A principios de 2008, la empresa firm un acuerdo con una agencia de representacin de videojuegos llamada
DDM6, que crey en el potencial de la empresa y la consider como el mejor proyecto en la GameConnection,
celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamao y la estructura de
la empresa, DDM acept a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin
embargo, tras realizar una auditora exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluy que el bajo

6
Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com
nmero de empleados (siete en aquellos momentos) constitua un gran riesgo para la produccin del proceso
necesario para desarrollar el videojuego. Se haba cerrado otra puerta!

Conclusin

Roberto y Rogrio tenan un proyecto ambicioso y un verdadero espritu emprendedor, pero no contaban con los
recursos econmicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como
presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvencin econmica, crear un departamento
multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo poda solucionar su
problema y, finalmente, seran capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no
solucion nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente.
Tras 8 aos, Ugo Volt nunca consigui salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente
capital para producir el videojuego. La tecnologa que era innovadora en ese momento est obsoleta en la
actualidad y supondra una gran inversin comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados.
Probablemente necesitaran dos aos ms para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores
internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. Resultara complicado!

Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueo todava vive. Como autnticos emprendedores, Roberto y
Rogrio Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama
ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bpedos econmicos que puedan correr y saltar.

Preguntas

Qu grado de importancia tiene la tecnologa para las "start-ups" de alta tecnologa?

Era el dinero la clave del xito?

Qu otras opciones podran haber considerado para llevar a cabo el proyecto?

Debieron seguir intentndolo?

Qu podran haber hecho de otra forma?

7
Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperacin entre el IST ( Instituto Superior Tcnico de la Universidad, basado en
Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robtica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robtica educativa y ocio de
Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/
 Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla

Carlos Fernndez Hernndez (Profesor Asociado Dpto. Economa de las Instituciones, Estadstica Econmica y
Econometra de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantacin de una empresa que presta servicios de interpretacin
del cielo y divulgacin de la astronoma en un pequeo destino turstico insular, con alto atractivo para la
observacin de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva
empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuracin de la cartera de productos, la
identificacin de las lneas de servicios de mayor inters y su adaptacin a las condiciones de la demanda bajo la
crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad
empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de
una aficin. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusin en su
crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidacin de la iniciativa y aspectos relacionados a la
orientacin social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcaran la lnea de
un futuro crecimiento. Principalmente el pblico destinatario de este caso son estudiantes de grado formndose
en emprendimiento y marketing

Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperacin en red.

Introduccin

El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introduccin. La segunda sesin
est dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular en
que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratgico seguido. El
entorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesin tercera. Se presenta la situacin de la competencia, la
demanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia
seguida de cooperacin y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la
cuarta sesin referida al anlisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas caractersticas de
los promotores. La quinta sesin muestra el origen y evolucin de las cifras de negocio y los objetivos de futuro
trazados. Estos objetivos identifican las reas clave de cara al futuro que se estudian en la sesin sexta. Adems
se sealan las oportunidades y ventajas competitivas. La sptima sesin identifica problemas que inciden en el
crecimiento y eficiencia de la empresa apuntndose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octava
sesin las cuestiones estratgicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusin.

Se acompaan notas didcticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicacin en cursos y
pblico objetivo, aspectos destacados, tcnicas de enseanza sugeridas, objetivos propuestos en la formacin,
cuestiones para la discusin y referencias.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos aos de vida efectiva, que presta servicios de interpretacin del cielo y
divulgacin de la astronoma dirigido a turistas y poblacin local. Radicada en La Palma, una pequea isla de
708 km y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipilago de las Canarias (Espaa). La
isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajsticos, que le ha
valido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turstico est basado en
un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan
Antonio Gonzlez Hernndez, de 38 aos, y Carmelo Gonzlez Rodrguez de 28, son los dos socios que integran
a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculacin experta, aunque no profesional en el campo de la
astronoma. El primero dispone de una experiencia superior a 20 aos en divulgacin astronmica, realizando
actividades en la Agrupacin Astronmica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 aos fue su presidente,
muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los
proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria ms reciente como astrnomo aficionado, ha compaginado
esta aficin con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran inters por el desarrollo de proyectos
empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume especficamente tareas de
planificacin y gestin empresarial y dinamiza la orientacin turstica de la empresa.

El inters de ambos por la observacin astronmica propici la coincidencia en actividades divulgativas,

formativas y cientficas, lo que provoc primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una
relacin personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias.
La primera fue que la profunda satisfaccin que produce la astronoma siempre lleva a anhelar un poco ms de
ella; y la segunda, una reflexin conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se
propona el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como
divulgadores. A partir de ah, se formul un pequeo estudio de viabilidad, y se constituy la empresa a finales
de ao.

La isla de La Palma cuenta desde los aos ochenta con el Observatorio Astronmico Internacional del Roque de
Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronoma y como elemento de notoriedad
turstica en el destino. La idea en la poblacin local de que la astronoma est un poco desligada de la sociedad
palmera est en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde
el inicio vinculada a la prctica de una actividad en la que se dispone de un slido conocimiento. Tambin
vinculada a un destino turstico que por sus cualidades para la observacin de las estrellas, debido a la calidad de
sus cielos y a la proteccin ejercida sobre sta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un
pblico ms general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raz de darnos cuenta de
que hacamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se cre a partir de reconocer las
oportunidades que se podan aprovechar. As en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a)
acercar el conocimiento astronmico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretacin
del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento tcnico en el diseo y gestin de proyectos relacionados con la
divulgacin astronmica.

Se trata de una empresa de prestacin de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requiri una gran
inversin, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y
equipamientos relacionados con la astronoma (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte
de la aportacin de los socios. As, los sacrificios con el proyecto tenan ms que ver con el plano personal de los
socios. Uno renunci al trabajo estable que vena ejerciendo como administrativo en los ltimos 13 aos, y el
otro cambi de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazndose desde otra isla.

La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territorio
relacionada con la disposicin de cielos oscuros para la observacin astronmica. Frente a otras alternativas los
promotores se decantaron por La Palma porque desde un punto de vista tcnico, la calidad del cielo es muy
superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad. A las
caractersticas del territorio se sum una perspectiva estratgica puesto que desde el punto de vista empresarial,
el hecho de desarrollar una empresa en una isla perifrica generaba barreras de entrada a posibles competidores
que viesen la oportunidad.
Un plan de negocio bsico, y sobre todo el enfoque estratgico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas
de gestin que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales
previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado
local, posicionamiento a travs de internet y volumen de facturacin. Al no disponer de referencias comparativas
y tratndose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basndose en la experiencia propia, cuando se ha
empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.

Entorno

En el mbito local, las lneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya haban sido consideradas por otros
agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no
solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los expertos con conocimientos avanzados de
astronoma y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la
astronoma ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularizacin de la
astronoma son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva
competencia ha sido un objetivo del enfoque estratgico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de
mercado. Una perspectiva ms global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e
internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo.

El escaso conocimiento del mercado, su composicin, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para
la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido comn y riesgo calculado. El
entorno lo define la incertidumbre estratgica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los
consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qu es lo que busca el consumidor.
Incertidumbre tambin porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y
porque las administraciones pblicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con
incentivos o subvenciones. As, dos lneas de actuacin son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las
condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.

Este pequeo destino turstico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se
muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avin). As que el mercado
ms importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de
aquellos pases y regiones que cuentan con conexiones directas de avin. As se puede diferenciar entre mercado
canario, peninsular, alemn, ingls y originario de los Pases Bajos. La demanda potencial se sita
aproximadamente en unos 20 mil turistas al ao (ITR, 2010, p. 60) (lo que representara el 10% del turismo
actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 aos. El inters por el cielo ha sido estudiado en los turistas
rurales donde un 80,4% declara observar estrellas como una de las actividades de ocio ms realizadas durante
sus vacaciones (Fernndez Hernndez y otros, 2007, p. 51).

Los pblicos objetivos a los que se dirige la iniciativa estn claramente diferenciados en cada una de sus reas.
La actividad divulgativa se centra en la poblacin residente insular, cuyos programas son contratados por las
administraciones pblicas. Los servicios tursticos son contratados por turistas nacionales, principalmente de
Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una
ptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son
un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas
proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondra extender los
acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos
alojativos), de lo que se deriva la discusin del poder de negociacin con los clientes. La empresa tiene mayor
poder tratndose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasara a estar en desventaja
al tratar con las empresas de intermediacin.

La dotacin de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La
exigencia de ciertas caractersticas en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos
aspectos. La disposicin al sacrificio y al esfuerzo servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas
de superarse, creatividad, afrontar retos, trato prximo a las personas, empata social, espritu innovador y
emprendedor, y conocimientos aplicados e inters por la astronoma, son algunas de las caractersticas
personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinacin de este perfil con el dominio
de los idiomas ingls y alemn, adems del espaol, representa una limitacin y uno de los obstculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se
presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas

Popularizacin de la astronoma, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste
posible, y crecimiento de la demanda de turismo de estrellas
Deseo de poder disfrutar de la observacin de estrellas por una ciudadana que mayoritariamente vive en
ncleos urbanos afectados por la contaminacin lumnica
Inters por el conocimiento basado en la observacin del cielo real en mayor medida que por sistemas
de interpretacin basados en la imagen y la tcnica
Bsqueda de experiencias autnticas
Bsqueda de una mayor calidad y especializacin en las empresas prestadoras de servicios
Selectividad de destinos y lugares de observacin basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta
especfica, la calidad del cielo y otros atributos propios
Mayor exigencia en disposicin de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)
FUENTE: Elaboracin propia

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector

Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observacin de estrellas
Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la calidad de la
experiencia: calidad de la interpretacin recibida y calidad del cielo observado
Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeas infraestructuras y
equipamientos en lugares idneos para la observacin. Normativas y planeamientos restrictivos por
hallarse usualmente en espacios naturales protegidos
Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observacin cientfica, y el
emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turstico y de divulgacin
La creacin de relatos e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente
Competencias idiomticas para la oferta del servicio en el mercado internacional
Oferta de programas alternativos (indoor u otros) para los perodos con dificultades de observacin de
cielo (climatologa adversa, luna llena, etc.)
FUENTE: Elaboracin propia
Apoyos recibidos

La presencia del Instituto de Astrofsica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la
divulgacin cientfica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de
servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logstico y tcnico. Otras instituciones como el Centro de
Innovacin y Desarrollo Empresarial Turstico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la
cumplimentacin de expedientes de subvencin dirigidos al diseo de soportes de promocin y de adquisicin de
instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por
el Departamento de Proyectos de la Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseo estratgico
del negocio, planificacin de producto, diseo de nuevas actividades y en cuanto a cmo gestionar el propio
negocio. El conocimiento que ambos socios disponan previamente acerca del mercado turstico, la
identificacin de mercados y la gestin con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de
la empresa. El papel de mentor desempeado desde la Asociacin, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar
una integracin vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho ms orientada
al mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamizacin se ha visto ampliado, siendo los
contactos adquiridos clave para desempear un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Tcnica de
Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administracin pblica insular), responsable del plan de
accin de implantacin del producto de turismo de estrellas. A travs de ella se han canalizado iniciativas,
promovidas desde la empresa, como la cooperacin (benchmarking) en turismo de estrellas establecida con el
Servicio de Turismo de la Regin de Coquimbo (Chile) o la creacin de la red de Miradores Astronmicos como
equipamientos temticos de referencia. Otro de los resultados prcticos ha sido favorecer la integracin con la
Asociacin para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de
Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un
amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnolgico, soporte de marketing en la
red o subvencin para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo
en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El
fin pretendido es la creacin de un Club de Producto en Turismo de Estrellas del que Astrotour participa
prestando servicios de consultora.

La obtencin por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aport
reconocimiento, mayor visibilidad y una atencin extra de los medios de comunicacin social. La dimensin
social de la empresa, alimentada por las mltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los
promotores que quieren ser una empresa que est cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo ms
que la bsqueda de beneficios. Esta reputacin atrae nuevas personas interesadas, pero tambin genera un
problema por el potencial conflicto entre responder a un patrn de funcionamiento empresarial, en el que todos
los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animacin y
divulgacin social y la necesidad de hacer caja. La posible tensin resultante de este conflicto, que a su vez
repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser asimilada en la empresa con un alto grado de dilogo y consenso.

Anlisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre s, lo que ha tenido un impacto en la
concepcin y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para la
generacin de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen
forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visin de empresa buscan un estilo donde los
socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la
empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtencin de los resultados. Una
empresa que adems busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al pblico a la
observacin del cielo y la explicacin de la astronoma, evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute
porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas.

Una de las seas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamao y un sello
propio basado en el trato personal y la relacin directa con los clientes. Tambin evitar abarcar un abanico
disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratacin temporal externa de algunos cometidos
muy especficos bajo ciertos estndares de calidad. Esto en la prctica ha favorecido en Astrotour la capacidad
de operar con una red de agentes y empresas, aplicando divisin de tareas y mejorando en especializacin.

En un primer momento, la dimensin reducida y el ritmo frentico de trabajo provocaron que se dejase para ms
tarde la formalizacin de algunos procesos; pero aqu la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento
en las actividades de divulgacin ms all de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado
repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.

Origen y evolucin de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma bsica una actividad de este tipo son reducidas.
Astrotour realiz una aportacin de capital social inicial de 9.774, que dedic a la inversin en equipos y
material astronmico, apartado que complement con 8.000 adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto
estratgico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener
que recurrir a crdito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del
mercado crediticio. De ah que hayan sacrificado una mayor retribucin al trabajo a favor de mantener unas
buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los
clientes institucionales, los ms importantes por volumen de facturacin.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de
servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el ao 2010 el
incremento de facturacin no se ha traducido en igual proporcin en beneficio. Ello se debe en parte a la
incorporacin de una nueva actividad, un servicio de guas para un programa de divulgacin, que hace necesario
un incremento de personal y en la que se opera con mrgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores econmicos de la empresa ()

Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)
Empleados directos 2 3 5
Servicios con contratacin externa temporal (guas) - 4 4
Ventas 55.000 70.000 100.000
Beneficios 20.000 10.000 25.000
FUENTE: Elaboracin propia a partir de las entrevistas con los promotores

La idea de prestacin de servicios tursticos era el concepto hegemnico en el diseo inicial de actividades de
Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turstico y la oportunidad que representaba la celebracin
del Ao Internacional de la Astronoma llev a orientar el eje central de su actividad a la divulgacin, por lo que
cre el Departamento de Divulgacin y Conocimiento Social, concebido para el diseo de talleres, muestras y
certmenes con temtica astronmica. En el ao 2010 se consolida y amplia esta lnea de trabajo y se presenta
con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temticos, que acab
generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteracin del volumen de
las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con
turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgacin. Esto representa finalmente un 10% de la
facturacin para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de
asesoramiento. Justo en relacin opuesta a la previsin inicial que estimaba un 30% para divulgacin y
asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades tursticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las lneas de actividad actuales, crecer en las actividades
tursticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades tursticas se orientarn los recursos a intensificar
la presencia y promocin de actividades actuales: observaciones desde la montaa y actividades astronmicas
en establecimientos hoteleros, as como a disear y poner en el mercado de nuevos productos con sus
correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturacin significativo y a una
recuperacin del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.

Para Juan Antonio las claves del xito se encuentran en el trabajo duro, el empeo y la dedicacin. Haber
tenido bien identificado en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo. Por ello considera crucial
haber fomentado la unin con pequeos empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que
tuvieran unos objetivos, potencial y una especializacin en sus facetas, para tratar de crear un producto ms
atractivo y competitivo. Esa unin representa el xito de Astrotour.

reas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratgico. En opinin de
Carmelo el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la
empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de
la especialidad de cada persona. Este elemento considera que no est concebido con suficiente solidez, por lo
que ante la hipottica irrupcin de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se
busca dar mayor coherencia organizativa, a travs de un rediseo con tres departamentos y una mayor
integracin funcional. Un departamento con atribuciones en el diseo y desarrollo de proyectos, otro que integre
planificacin, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificacin de actividades, la logstica y
la produccin diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los
clientes, para un mercado de pequea dimensin y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy
personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza,
el paisaje, la cultura y la historia con la temtica astronmica. La diversificacin, la especializacin y la calidad
de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condicin, a su vez, para contener a
posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turstico requiere adems poder de
negociacin en el seno de los agentes de la intermediacin turstica. Esta capacidad, adems de a una cartera de
servicios verstil, remite a flexibilidad de la estructura y, en ltima instancia, a disponer de un liderazgo en
costes, para oponer a la lgica de volumen por precio una estrategia de diferenciacin de productos que permita
una mayor autonoma respecto de aquellos.

La extensin de los servicios ms all de las fronteras insulares conforma otra lnea de trabajo que requiere
prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera
de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgacin como en servicios tursticos, indica un gran potencial y la
posibilidad que muestran productos novedosos como viajes combinados.

Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa

Oportunidades Ventajas competitivas

Destino, a priori, identificado como idneo para la
observacin de estrellas por la ubicacin en su
territorio del Observatorio Cientfico del Roque de los
Muchachos
Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo,
Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos
de divulgacin
Aparicin de la Iniciativa StarLight8 y de la figura
Reservas StarLight9
Extensin de los servicios a nuevos destinos
Diseo de servicios para nuevos segmentos
Servicios complementarios, ms que sustitutivos, de
otros servicios tursticos, adems combinables de
forma fcil y flexible
El plan de accin del turismo de estrellas de la isla
en marcha prev la creacin de elementos de la oferta
y servicios (equipamientos, sealizacin, divulgacin,
capacitacin, etc.)
FUENTE: Elaboracin propia
Estructura pequea, verstil y flexible
La ausencia de endeudamiento y la disposicin
de liquidez fortalece la posicin ante nuevos
competidores
Orientacin social de la empresa en sintona
con la demanda de divulgacin y el fomento de
la astronoma por las instituciones y los medios
de comunicacin
Renta de imagen por la ubicacin en La Palma
como referencia que puede ser explotada para
la extensin de servicios a otros territorios
Gran habilidad en el manejo de internet y las
redes sociales con blog propio, YOUTUBE y
FACEBOOK
Amplio know-how del personal en la
divulgacin de la astronoma

Problemas y decisions especficos

La pequeez de la isla es un hndicap que restringe el nmero de personas con alguna formacin en materia de
astronoma y que rena el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formacin
interno necesario y la aprensin frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una bsqueda ms
activa de estos profesionales.
La asuncin de algn riesgo y la determinacin de procesos en este asunto se muestra como una de las
decisiones especficas a adoptar. Entre ellas, la creacin de una bolsa de candidatos, la seleccin de los
perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejorara el mutuo conocimiento y ulteriores acciones

8
La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para
desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos tursticos
basados en la observacin del firmamento y los fenmenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperacin entre los
actores tursticos, las comunidades locales y las instituciones cientficas.
Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf.
9
La figura Reservas StarLight, como un rea territorial en la que se combinan criterios de conservacin de los
recursos culturales, naturales, la preservacin de la calidad del cielo para la observacin astronmica, los paisajes nocturnos
o el alumbramiento inteligente, representa una oportunidad para la consolidacin de destinos que sumen estos elementos
como un nuevo atractivo turstico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en:
http://www.starlight2007.net/pdf/StarlightReserve.pdf.
 formativas especficas en astronoma, interpretacin, manejo de instrumental podran conducir finalmente a
identificar perfiles con un equilibrado grado de inters-adecuacin.
La lnea de servicios de divulgacin cuyo financiador principal son instituciones pblicas representa un mercado
expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger
determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).

La consolidacin del departamento de diseo y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable

capacidad de innovacin puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar
comprador. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de
programas debe llevar a favorecer la socializacin de la astronoma y la democratizacin del cielo como
conceptos de un destino que se especialice en este producto.

Entre los problemas se refiere como crtico la gestin de los momentos puntuales con exceso de trabajo,
situacin que genera una inapropiada tensin y procesos de toma de decisin ms individual que colectiva. Ello
en parte ha sido solventado segn Carmelo en la nueva sede con la creacin de un espacio de trabajo donde
siempre que hubiese que hablar de algo, tuvisemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre
todas las cosas que se nos pasan por la cabeza.

Disponer de refuerzos puntuales de personal, caracterstico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de
la planificacin de actividades y la gestin del tiempo puede ser adems de gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turstico puede abordarse desde diversas alternativas. La
negociacin con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda
desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como
contrapartida requiere de un poder de negociacin especfico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se
evala aqu es la posible dualizacin del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a
travs del sistema de intermediacin, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado,
con un rendimiento relativo ms bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por
la misma empresa con un alto grado de personalizacin y valor en la experiencia del turista y un rendimiento
ms favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los
canales de intermediacin y establecer una red de relacin y acuerdo con los establecimientos alojativos para
presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turstico, genera
un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputacin como proveedor del
servicio. Adems los turistas contactados podran estar interesados en otros servicios ms especializados en la
cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captacin de clientes directamente, a travs de
las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.).
Esta va requiere de un sistema de configuracin de reservas y de conformacin de los grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el segmento
turstico. Esta situacin que adems es resultado de la adaptacin a las condiciones de mercado debido a la crisis,
genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La
adopcin de un perfil asptico empresarial, la proyeccin de la empresa como un agente de prestacin de
servicios subcontratados por las instituciones pblicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y
colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.
La temida aparicin de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal de
sus socios, provoca la bsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas
una principal es la de conservar el ncleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mnimo
necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratgicos que permitan
responder a una demanda que exija productos ms sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especializacin de
servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad
mnimo. O en otro caso, producir una integracin vertical con otras empresas especializadas en servicios
tursticos de la red de agentes con que opera en el destino
 Caso 1.2. NOTAS DIDCTICAS

Resumen

Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (Canarias Espaa), es una empresa promotora de actividades de
observacin e interpretacin del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a travs de programas de
divulgacin y servicios tursticos. Carmelo Gonzlez, un joven emprendedor con formacin en empresa, y Juan
Antonio Gonzlez, un veterano e inquieto astrnomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado un
magnfico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamente
nuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes del
contexto de crisis econmica. Tras dos aos en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como las
actividades relacionadas con la divulgacin y el turismo astronmico comienzan a ser atractivas ideas de
negocio. Se abren los ojos para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo
en tamao y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de que
necesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes reas de actividad
divulgacin y servicios tursticos, identificacin de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseo de
unos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensin a nuevos mercados, estudio de una poltica de
precios rentable, seleccin de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, seleccin adecuada de
empresas de intermediacin turstica y la definicin de una estrategia de marketing y comunicacin social que
alcanzara los grupos objetivos.

El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensin de los retos que una
empresa pequea asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratgico seguido dirigido a limitar la
dependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relacin con un grupo de
colaboradores y prepararse ante la eventual irrupcin de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atencin
de los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadas
como hobbies.

Tipos de cursos y audiencias recomendadas

Este caso podra funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formndose en emprendimiento y
marketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo de
negocio y estrategias de cooperacin en red.

Puntos importantes de la historia

Una aficin de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender.

Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar.
Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cmo relacionarse con los clientes.

Tcnicas docentes sugeridas:

El material del caso estar a disposicin del alumno con anterioridad a la clase para ser ledo como tarea. En la
clase se proceder de la siguiente manera:

Aportar una presentacin general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones.
Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo recurso turstico y
un nuevo segmento de demanda en una situacin de crisis.
 Resaltar los principales aspectos estratgicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de la
empresa.
Completar un DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea).
Presentacin del DAFO por parte de los estudiantes.
Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidar
empresarialmente la entidad (mximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea).
Presentacin del modelo de negocio por parte de los estudiantes.

Objetivos educativos y formativos:

Como conclusin del caso los estudiantes deberan ser capaces de:

Sealar aquellas caractersticas de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos.
Mejorar la comprensin de todos los factores involucrados en el xito de una pequea empresa que opera en
un pequeo destino turstico con una oferta muy singular.
Completar un anlisis DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour.
Discutir los pros y los contras de la coexistencia de las dos principales reas de servicios: divulgacin y
tursticos.
Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidar
empresarialmente la entidad.

Preguntas sugeridas

a) Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea ms riesgos que ventajas? El
resultado es reflexionar sobre el carcter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en un
entorno marcado por la incertidumbre.

b) Qu rasgos principales identificara en el xito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tipo

son las razones que han impulsado el xito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personales
y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que adems
hayan confluido.

c) Cul fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cul fue el final? Hasta
qu punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos reas de
servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia de
los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qu punto los servicios ofertados son sustitutivos
para la empresa o mantenerlos podra suponer una prdida de ventaja competitiva.

d) Considera la presencia del Observatorio Astronmico Internacional en la isla un activo esencial para
el nuevo producto turstico? Pretende centrar la discusin sobre algunos intangibles que contribuyen a la
identificacin y diferenciacin del destino para el turismo de estrellas.

e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del turismo de
estrellas Cul sera su calificacin del atractivo de este segmento de turismo emergente? El alumno
debe adems de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el sentido, valorar el atractivo y
generar argumentos consistentes por respuesta.
 f) Dadas las caractersticas de la empresa y las condiciones del entorno, qu alternativa de crecimiento
le parece ms adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analtico a
enfrentar al alumno a una decisin que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.
Adems, provocar una reflexin sobre lo que potencialmente podra generar un conflicto entre valores:
mantener las seas de identidad, conservar una estructura empresarial pequea y flexible y la bsqueda
de rentabilidad.

Referencias

FERNNDEZ HERNNDEZ, C., DAZ PREZ, F.M., LVAREZ, J. A., JIMNEZ GONZLEZ, V.,
BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEN GONZLEZ, C. J. 2008 Anlisis del mercado de turismo rural en
la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.

Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turstico de observacin del Cielo, Instituto de
Turismo Responsable, Documento pdf
 Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promocin

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

En 2008 Eszter Hangos, de 25 aos, se gradu en cosmetologa por un centro de formacin profesional. Esta
formacin le result muy til, porque no solo le brind conocimientos tericos, sino tambin dos aos de
prctica en la aplicacin de tratamientos cosmticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales.
Su sueo era ser cosmetloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una poca de recesin
econmica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.
Intent utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin xito. Tras cuatro meses de bsqueda activa
de trabajo, tom una decisin importante: montar su propio negocio. Tena la cualificacin y experiencia que
necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un prstamo al banco para fundar su
negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tena experiencia administrativa o conocimientos bsicos
empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.
Visit diversos negocios y se inform sobre los costes de alquilar una sala de cosmtica en un centro de belleza.
Finalmente, decidi alquilar un local minsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era
razonable, comparado con otros lugares que haba visitado antes. Adems, tena que pagar su parte de los gastos
generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmtica. En el saln de belleza haba dos
peluqueras y una especialista en manicura, ello supona una ventaja para ella porque as poda atraer a los
clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.
En el mercado se podan encontrar varios pequeos salones de belleza que ofrecan productos de diversa calidad
y distintos grados de profesionalidad. En una pequea ciudad como Pcs, el boca a boca es la forma de
promocin ms comn, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden
bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.
La mayora de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qu gama de precios deba aplicar.
Eszter estudi el mercado y trat de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Opt por ofrecer
productos de alta calidad y eligi una gama de precios elevada. Conoca la eficacia de la publicidad del boca a
boca, as que no imprimi ningn folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal
problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que haba establecido eran demasiado altos
para la poca de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosmticos de alta calidad y precios elevados y,
como no haba hecho promocin de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran
elevados y tena que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que haba
alquilado, adems, debido a que todos sus productos tenan un mximo de 1-2 aos de vida til, tena que
comprarlos con frecuencia y a ello se aadan los costes derivados de las facturas de la electricidad, la
calefaccin y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas
obtena ingresos.
No me convenca la idea de que al bajar los precios vendran ms clientes, as que busqu una estrategia de
marketing que pudiera captar a los clientes con ms ingresos. Adems, el problema es que muchos de mis
clientes eran mis amigos y no quera pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis
amigos no pagaran, recuerda Eszter.
Tres de sus mejores amigas estudiaban administracin, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso
para atraer clientes era establecer un plan de marketing. As que trabajaron conjuntamente para encontrar una
buena estrategia para captar ms atencin, esto inclua la creacin de grupos en redes sociales, publicidad a
travs de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le haba enseado a escribir un eslogan
publicitario adecuado o cmo encontrar las mejores formas de captar clientes, as que tuvo que aprender a
hacerlo y confi en los conocimientos de marketing de sus amigas.
Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos mrgenes de beneficios.
Si bajaba mis precios, no podra pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios
anuncios en redes sociales (Facebook y su versin hngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las
personas que estaban registradas en pginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras pginas
web locales, explica Eszter. No se poda creer que hubiramos mejorado su negocio. Pero an creamos que
aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captara clientes si no bajaba los precios .
Consigui nuevos clientes, pero no consegua ganar siquiera el 20% de sus gastos, comenta Mariann, una
amiga de Eszter. No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de
aprender a realizar la publicidad adecuada, aade.
Se poda apreciar el resultado de los anuncios que haba publicado, pues a medida que pasaban los das,
aparecan nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le
indicaron en varias ocasiones que ello podra estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos
especiales y ofertas, adems, no muy lejos del centro de cosmtica de Eszter haba un servicio ms econmico
donde las estudiantes de cosmetologa hacan sus prcticas.
Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres mtodos para que los jvenes emprendedores establezcan sus
precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por
tem teniendo en cuenta el coste de elaboracin de esos productos o de distribucin de sus servicios o 3)
considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinacin
de 1 y 2). Eszter decidi reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas opt por
decantarse por la tercera opcin para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo
en cuenta el margen de beneficios que quera obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un
12% por debajo de los suyos. As que baj ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de
alta calidad.
Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a ms clientes. Cada mes se ofrecan cuatro o
cinco servicios que estaban un 10% ms barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como
masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. Tambin son comunes los servicios
de depilacin con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban ms clientes a mi
establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas, comenta Eszter.
Los beneficios aumentaban, pasaron de 100 al mes a 260 y lograba pagar casi todas sus facturas con sus
beneficios. Pero aun as, segua sin obtener beneficios. Cada vez se abran ms negocios de esttica en la misma
calle, as que creca la competencia, y por consiguiente, aument la oferta de estos servicios, pero no la
demanda. La mayora de las clientas queran ir a la peluquera o hacerse la manicura, pero muy pocas queran
hacerse un tratamiento cosmtico.
Pasado un tiempo, Eszter volvi a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las
peluqueras no tenan suficientes clientes, decidieron que podran hacer algo juntas para captar ms
consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al
cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su dcima visita.
La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza.
Por ejemplo, si los clientes acudan a la peluquera, obtendran una tarjeta de descuento en el precio de un
servicio de manicura o esttica. Este nuevo sistema necesitaba promocin. Tenamos que decidir cmo lo
aplicaramos y era necesario que colaborsemos estrechamente. Se ofrecan descuentos de entre el 5% y el
20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenan el nombre del titular y tenan validez de un ao,
recuerda Eszter.
Le pedimos a un diseador grfico que creara la tarjeta promocional, que inclua informacin bsica como la
direccin del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen
de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se haba usado para las tarjetas de visita. Adems,
como parte de la promocin compramos 4kg de bombones. Fue una pequea inversin para todas pero
esperbamos que funcionara de verdad. Bsicamente, nos cost a cada una el equivalente a dos semanas de
alquiler, Fue el nico gasto que tuvimos que compartir, aade Brigitta, la peluquera.
Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o peridicos, sino que confiaron en internet, todas
hacan publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que haba creado Eszter al principio) y adems
crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales.
Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombn junto con la tarjeta, creo que
el ambiente es muy importante para ellos. S que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y
sus negocios van mal. La gente viene aqu a relajarse y olvidarse del estrs durante un rato, el ambiente y la
actitud del personal son vitales, comenta Eszter.
No es de extraar que con el tiempo llegaran ms clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos.
Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500 y el centro de esttica se hizo cada vez ms
conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela perteneca el grupo de edad
entre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y
depilacin con cera, mientras que entre los clientes ms jvenes (la mayora estudiantes) solicitaban tratamientos
contra el acn.
Est funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado
promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojal hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer
ao de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan tcnicas de marketing y cmo
dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios,
centradas mejorar la direccin del negocio, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista.
A las pequeas empresas les resulta difcil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En
este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la
falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. Hasta qu nivel de
profundidad debe llegar el anlisis de mercado? Se puede realizar dicho anlisis sin una formacin
empresarial y confiar nicamente en el sentido comn?

Cules son las mejores formas de promocionar un pequeo centro de esttica? Podra haber
promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?
Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

Zsolt tena 18 aos y estaba lleno de energa. En el ao 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidi
inscribirse en un programa de gestin de aduanas de su centro que duraba un ao acadmico ms.
Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender ms sobre ese campo.
Sin embargo, despus de ese ao extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Haba
pasado dos semestres de cursos de gestin durante su formacin profesional y haba resultado ser muy bueno en
la materia. Mientras estuvo motivado, ley muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasm con la
idea de tener su propia empresa. El nico problema es que no tena una verdadera idea de en qu campo deba
involucrarse. Adems, buscaba un socio con experiencia en un campo especfico que fuese rentable.
En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Pter, quien acababa de terminar la carrera de Informtica en la
Universidad de Pcs. Pter tena excelentes capacidades y conocimientos de programacin, desarrollo, diseo y
gestin de pginas web. Era adems muy joven, solo tena 21 aos.
Tras licenciarse, Pter decidi unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informtica.
Zsolt dispona de una gran red social de diseadores grficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas
escuelas de arte. Saba que no les sera fcil empezar una carrera como trabajadores autnomos o en el
autoempleo. Tenan muchas capacidades y algunos tenan buenos trabajos pero la mayora queran un horario de
trabajo flexible y tener su propio negocio.
Zsolt estudi el mercado de los servicios informticos y descubri que no haba muchas empresas especializadas
en el desarrollo de pginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente haba una gran
oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores.
Ambos contaban solo con una pequea cantidad de dinero para invertir pero disponan de los herramientas que
necesitaban; bsicamente dos ordenadores, una habitacin en la que trabajar y un telfono fijo.
Tras averiguar cmo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en
diciembre de 2001, montaron su propio negocio.
Su primera sede estaba en Kaposvr, una pequea ciudad del suroeste de Hungra. Pter viva all y tena un
pequeo piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de PageForU que
haca referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de
marketing. Ninguno de los dos tena conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing
apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artculos y finalmente los dos jvenes emprendedores lograron
preparar un plan de marketing anual donde definan a su clientela, planes de accin detallados, diferentes casos y
un plan presupuestario mximo y medio para todas las actividades.
El plan consista fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeos carteles y
repartir tarjetas de visita.
La empresa se diriga principalmente a autnomos y autoempleados que pudieran estar interesados en
promocionar sus trabajos en internet. Se fij el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia,
podan pedir un precio elevado por sus servicios.
Fuimos a las universidades y dejamos all nuestros folletos, as como a los estudios de arte. En un breve
periodo de tiempo, mucha gente contact con nosotros. Tambin la publicidad del boca-odo nos ayud mucho.
Pter estaba ocupadsimo con la parte tcnica y yo con la parte financiera y los clientes, explica Zsolt.
Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fcil de ganar dinero. Y la mayora de nuestros nuevos
clientes venan porque un cliente anterior nos haba recomendado. Sin embargo, cada vez aparecan ms
compaas en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero an
as lleg la hora de pensar en servicios adicionales que pudisemos incluir en nuestra cartera, aade Pter.
En 2004, los dos jvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a
las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la
informacin perdida.
Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de pginas web. El enfoque haba cambiado de prestar
un nico servicio a una relacin continua con los clientes. La empresa creca cada vez ms. Zsolt y Pter
decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontr una oficina
muy acogedora en el centro Kaposvr. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una
sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeas empresas. El precio era razonable e inclua el mobiliario
bsico.
Logramos crear un pequeo negocio nosotros solos y fue una sensacin increble. Eramos muy jvenes y ya
tenamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran
motivacin fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto, dice Zsolt.
Sin embargo, la competencia creca. Una gran cantidad de pequeas empresas se crearon en 2003-2004 y
ofrecan sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Pter estaba claro que alargo plazo tendran que
bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt saba que PageForU ya gozaba de buena
reputacin y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligiran a otro proveedor. La
publicidad online se haba hecho cada vez ms popular desde que fundaron la empresa. Tenan clientes de toda
Hungra y ambos fundadores estaban ocupadsimos llevando el negocio.
Nos proporcion mucha experiencia. Tenamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo
relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Tenamos un montn de tareas diferentes y
el poder llevarlas a cabo nos di mucha confianza, dice Zsolt.
Sin embargo, la competencia creca rpidamente y cada vez tenamos que cobrar menos por nuestros
servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuvisemos que cerrar el negocio porque poda no ser
rentable, aade Pter.
Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los dems y que nuestros crculo de
clientes nos fuese fiel. El diseo de pginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturacin, el resto
consita principalmente en el mantenimiento de pginas web. Despus de entre 5 y 6 aos de llevar el negocio
tenamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos aos de funcionamiento ya no tenamos el
mismo espritu de antes. Permanecer en el mercado se pareca ms a una lucha. Y la competicin era
extremadamente intensa. Quizs con una estrategia de marketing agresiva podamos haber hecho un plan para
un periodo de tiempo ms amplio. Pero queramos intentar algo nuevo y el futuro ya no pareca tan brillante
como al principio, comenta Zsolt.
El problema resida principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigan
eran autnomos y otros artistas que queran vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de
marketing se sostena cada vez ms sobre la publicidad del boca-odo y eso no era suficiente con la competencia
que afrontaban. Tambin otras empresas ofrecan los mismos servicios a precios mucho ms bajos.
Cada vez obtenamos menos beneficio en comparacin a cuando comenzamos. Desde luego podamos haber
seguido funcionando de ese modo ya que tenamos muchos clientes, pero desde 2006 haban aparecido tantas
pequeas empresas de informtica que perdimos el control. Tenamos que bajar los precios. Pter se senta a
menudo estresado y quera contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte tcnica
del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tena excelentes capacidades en programacin y
estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest, explica Zsolt.
Se uni al equipo en 2007 y result ser una excelente compaera de trabajo. Mientras Pter y Szonja se
ocupaban a tiempo completo de las pginas web, Zsolt contrat a un asesor externo para estudiar el mercado.
Los resultados mostraron que an ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos,
como la contribucin de la seguridad social, la tasa de autoempleo, as como los costes indirectos eran muy
elevados, no queran bajar los precios. Adems, cada vez apareca ms software hazlo t mismo con el que los
usuarios podan crear y gestionar sus propias pginas web.
Tuvimos una autntica crisis de gestin cuando tratamos las opciones. Zsolt quera que expandisemos nuestra
actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaa de marketing ms agresiva. El trabajo en equipo es
muy importante especialmente si sois los dos nicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal
problema era que no llegbamos a un acuerdo sobre qu hacer. Nuestro negocio an era rentable y tenamos
muchos clientes pero ambos sabamos que no podamos continuar as, dice Pter.
Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidi dejar el negocio y buscar un
cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a
otro. Haba demasiados competidores en el mercado y era difcil obtener el mismo beneficio que en 2002-2004.
Zsolt dej la empresa a principios de 2009 y decidi volver a estudiar. Se inscribi en la escuela de medicina ya
que quera ser dentista. No se arrepiente de su decisin. Como l dice: Para el beneficio que estbamos
obteniendo al final o el que podamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrs para m. No me
arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso considerara
el iniciar otro negocio ms adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podamos encontrar el
lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisin. Pter continu llevando el negocio l solo
con la ayuda de Szonja y posteriormente una empresa ms grande del mercado le ofreci un precio muy alto
para absorber la empresa.
Pter dud durante un tiempo pero al final decidi vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que
dispona de muchos tcnicos informticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen
sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante.
Como conclusin, Pter comenta: Con todo, mereci la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e
intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien.
Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y
est lleno de desafos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta
que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, cmo puede mantener la empresa el margen de
beneficio? Adoptando una estrategia de marketing ms agresiva? Bajando los precios?
Expandindose? Teniendo una marca de confianza? Cul es de estos el ms importante?
 Caso 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

Desde la infancia, a Ferenc le volvan loco los coches y siempre est leyendo libros sobre diferentes tipos de
vehculos. Su padre, Jzsef era mecnico. Despus de finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con
frecuencia a Jzsef y quiso dedicarse a la misma profesin de su padre. Durante su enseanza secundaria, las
tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el garaje de un amigo. As obtuvo cierta experiencia y
gan algo de dinero extra.
Tras finalizar secundaria, Ferenc empez a trabajar en un taller de reparacin de coches en Debrecen, Hungra. A
Ferenc le gustaba su trabajo y era un empleado de confianza, rpido y ambicioso.
Despus de dos aos, en 2011, cuando Ferenc tena 21 aos, consigui un empleo en Egres Klima (Servicios
de Aire Acondicionado La Grosella), una empresa de instalacin y mantenimiento de aire acondicionado. Se
trataba de una pequea empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturacin de 86.000 en 2001.
Cuando comenz a trabajar en Egres Klima, asista a cursos de formacin profesional en la especialidad de
tecnologas de aire acondicionado. Estas clases las pagaba la empresa.
A los tres aos, fue nombrado empleado del ao y al cabo de un tiempo fue ascendido a jefe interino. Tena una
oficina muy bonita y un buen sueldo pero tena la sensacin de ser el nico con tanta experiencia a nivel tcnico.
Tena que ayudar continuamente a sus compaeros y en ocasiones trabajaba da y noche para finalizar el trabajo.
Egres Klima estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en muchas ocasiones no
podan llegar a un acuerdo en decisiones importantes. Ferenc tena la impresin de siempre estaba en medio y se
cans de aquella atmsfera estresante. Se di cuenta tambin de que, salvo por dos o tres de ellos, la mayora de
los trabajadores no estaban motivados y no podan resolver muchos de los problemas tcnicos que se daban. Por
aquella poca, empez a pensar en crear su propio negocio pero no tena el valor para dejar su empleo y empezar
algo arriesgado.
Haba otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeas empresas. El aire acondicionado se estaba
convirtiendo en algo muy popular pero la mayora de la gente no poda permitrselo.
Habiendo estudiado el mercado durante un ao, saba que los potenciales competidores (incluyendo la empresa
para la que trabajaba) no le supondran una gran amenaza, as que decidi crear su propia empresa.
Al mismo tiempo, Ferenc inici conversaciones secretas con tres o cuatro de sus compaeros para que se unieran
a l. Un tiempo despus, todos confirmaron que trabajaran con l. En 2005 dejaron Egres Klima y fundaron una
nueva compaa llamada Tlgyfa Klima (Servicios de Aire Acondicionado El Roble). Se financi mediante
un prstamo bancario. Para avalar el prstamo, Ferenc tuvo que hipotecar su casa.
Alquilaron un pequeo edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de juntas y una pequea
cocina as como un gran almacen donde guardar mquinas y herramientas. Al principio eran solo siete
empleados pero luego un buen amigo de Ferenc con experiencia en gestin acept unirse a l como gerente de
Tlgyfa Klima.
Se contrat tambin a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los clientes sobre las ventajas tcnicas
de cada producto (relaciones comerciales) y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres tcnicos
formaban adems parte del equipo.
Tlgyfa Klima solo se diriga a las empresas como clientes. La mayora de empresas clientes de Egres Klima
que ya conocan a Ferenc y su trayectoria profesional cambiaron sus contratos a Tlgyfa Klima. Se trataba
principalmente de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por Tlgyfa Klima se relacionaban sobre todo con
la tecnologa de ventilacin y tareas especializadas, como el ensamblaje, la construccin integral en interiores, la
reparacin y la instalacin de sistemas de aire acondicionado y refrigeracin para coches.
Tras instalar los aparatos, Tlgyfa Klima ofreca un servicio de mantenimiento. La empresa tena muchos
contratos a largo plazo con compaas multinacionales y era responsable de los sistemas de aire acondicionado y
calefaccin de las sucursales hngaras de estos grandes negocios.
Con el tiempo, tambin increment el trabajo en Budapest, donde la mayor parte de empresas internacionales
tenan sus sedes. Tlgyfa Klima se estaba expandiendo. En 2008, la empresa tena contrartos a largo plazo con
18 empresas internacionales diferentes y una facturacin de 150.000. A medida que el trabajo aumentaba, se
contrat a ms personal. Algunos eran autnomos o subcontratados pero la mayora eran empleados a jornada
completa. En cinco aos se haba contratado a 10 tcnicos para asumir el volumen de trabajo. Tambin haba
siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con contratos de seis meses.
Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis econmica empez a afectar a las empresas. A
excepcin de una multinacional, todas las empresas que tenan contrato con Tlgyfa Klima tenan problemas
financieros. Dado que el mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupacin, no
pagaban las facturas o solo podan pagarlas parcialmente. Debido a que estas empresas formaban prcticamente
el grueso de la clientela, la empresa dependa en gran parte de ellas.
Tambin haba problemas de gestin. El gerente de Tlgyfa Klima dej la empresa por motivos personales.
Como Ferenc no tena an las capacidades apropiadas para dirigir la empresa y estaba adems ocupado con el
trabajo tcnico, tuvieron que buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestin. Esto no era
fcil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto poda confiar en l plenamente. Ferenc decidi
esperar y tomarse su tiempo en elegir al candidato adecuado para sustituirle.
El tiempo pasaba y aunque entrevist a muchos no encontraba al candidato ideal.
Nuestros clientes no podan factar las facturas y nosotros tampoco. No tenamos liquidez. Pensaba que era el
final Tuve que despedir a dos o tres personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores
clientes. Era muy estresante y tenamos que vivir del da a da.
Algunas de las empresas clientes ms pequeas quebraron as que aunque nos deban mucho dinero, no podan
pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo como una deuda irrecuperable en nuestros balances.
Aparecieron ms deudas as en los libros y la nica ventaja de no tener beneficios era pagar menos impuestos,
explica Ferenc.
Tlgyfa Klima tuvo que ingenirselas para resolver este problema de liquidez. La nica solucin viable era
ofrecer sus servicios a particulares para expandir la clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares
resida en que aunque eran muchos, la empresa no poda obtener tanto beneficio como con las empresas. Los
servicios a particulares cubran cosas tales como la reparacin de sistemas de aire acondicionado en vehculos, la
instalacin de aire acondicionado en apartamentos, etc.
La facturacin no era tan elevada como en aos anteriores. En 2008 y 2009, el negocio tena prdidas y tuvo que
pedir aplazamientos para las facturas entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin
embargo, la mayora no pagaba y algunos de ellos estn an pendientes.
Tlgyfa Klima continu trabajando para las multinacionales incluso sin pre-financiacin. Esa fue la decisin de
Ferenc.
Llegamos a pensar que tendramos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos das un cliente grande pag
una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo
incontrolado, dice Ferenc.
Lo nico que podamos hacer era esperar a que la crisis pasase, aade uno de los trabajadores.
Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Pter, uno de sus amigos que era gerente de una gran empresa. Tena
la trayectoria idnea, con seis o siete aos de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando
empleo. Ferenc estaba muy interesado as que le entrevist y a mediados de 2009 Pter fue contratado como
nuevo gerente de Tlgyfa Klima.
Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas herramientas de software. Fue como
una revolucin en nuestro sistema. Como persona era muy cordial y saba como ser amable pero tambin
estricto como jefe. Cost mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial hacerlo, dice
Maria, la secretaria.
Por ejemplo, antes de que Tlgyfa Klima introdujese las hojas de Excel, haba que meter los datos en tres o
cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que con un enlace se podan introducir datos de un modo ms
eficiente y consumiendo menos tiempo. Tambin las tareas de los trabajadores se escriban en papel y se
colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban all incluso si la tarea ya se haba realizado. El
sistema anterior era confuso para todos. Pter cambi esa planificacin por un calendario online que mostraba
las tareas planificadas para cada persona y para cada da. El personal lo actualizaba cada vez que se finalizaba o
retrasaba un trabajo.
Pter se comprometi mucho con Tlgyfa Klima y Ferenc estaba muy satisfecho con l. Pter intent equilibrar
el riesgo manteniendo nicamente a las empresas ms fiables e incorporando ms clientes particulares. Ferenc
adquiri muy buena prctica con el nuevo gerente.
De repente, a principios de 2010, Pter decidi dejar Tlgyfa Klima porque recibi una oferta de empleo muy
atractiva. Ferenc saba que Pter haba hecho todo lo posible para mejorar la gestin de Tlgyfa Klima y estaba
muy agradecido. Deicdi dirigir la empresa el mismo ya que haba aprendido muchas cosas de los dos ltimos
gerentes de Tlgyfa Klima.
Tom la decisin correcta cuando puse en marcha la empresa. No tena ninguna formacin empresarial as
que decid contratar a los gerentes. Con el tiempo he aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi
propio negocio. Me gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en clases
nocturnas de gerencia. Conozco la parte prctica pero estoy impaciente por aprender ms sobre el plano
terico, dice Ferenc.
Como conclusin, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestin. Hay quien nace para ser
gerente? Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o estas capacidad puede mejorarse
con el tiempo? Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no? Si es as, cules son las
capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?
 Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU

Dr. Daniel Pavlov, University de Ruse, Bulgaria

Resumen: Este estudio ilustra las oportunidades de colaboracin que existen entre los emprendedores y las
universidades. Tanto en la teora como en la prctica, esta colaboracin es un factor de la llamada "universidad
de tercera generacin (3GU por sus siglas en ingls). El texto describe la capacidad de la Universidad de Ruse y
algunas de sus iniciativas de apoyo a las nuevas empresas. La idea principal es demostrar la posibilidad y la
forma de colaboracin entre un emprendedor y la universidad.
Palabras clave: universidad de tercera generacin (3GU), emprendimiento, emprendedores

1. La ciudad de Ruse

Ruse es una ciudad con una poblacin de 150.000 habitantes y es el centro tanto del Distrito de Ruse (con una
poblacin de 220.000), como de la Regin Norte-Centro de planificacin (con un milln de habitantes). Ruse se
perfila como la mayor ciudad portuaria blgara en la ribera del Danubio, este ro constituye una frontera de 600
km con la vecina Rumana y es atravesado por un nico puente en Ruse. Tras la apertura del canal Rin-Meno-
Danubio en 1992, el Danubio pas a ser uno de los mayores canales fluviales de interior del mundo (con 3.500
km) conectando trece pases europeos. En la zona Oeste, Ruse est conectada con ciudades como Viena,
Bratislava y Budapest, mientras que al Este se encuentra el Mar Negro pasando por el puerto rumano de
Constanza. Estas ciudades han ejercido una gran influencia en la arquitectura de Ruse y, en ocasiones, la llaman
"pequea Viena".

La ribera alta de Ruse est habitada desde el 4 milenio a.C. En el siglo VI a.C. las tribus tracias se asentaron en
la regin de Ruse, el primer asentamiento se produjo bajo el mandato del emperador romano Vespasiano (69-79)
y su nombre romano era Sexaginta Prista (el puerto de los Sesenta Barcos). En el siglo XIX, durante la poca
industrial, Ruse fue testigo de la aparicin en Bulgaria de la primera editorial blgara, la primera granja piloto, el
primer ferrocarril que una Ruse con Varna, el primer servicio meteorolgico, la primera escuela tcnica,
sociedad tcnica y club de profesores profesionales, la primera agencia de seguros, la primera Cmara de
Comercio e Industria, el primer servicio de navegacin interno, el primer telfono, el primer espectculo de
animacin, el primer peridico blgaro, el primer mapa y muchas otras cosas ms. Emergieron nuevas
industrias, se fundaron bancos y agencias de comercio y tambin se establecieron agencias martimas, as como
17 consulados extranjeros. Un gran nmero de artistas blgaros, austracos, italianos y suizos crearon un rico
patrimonio arquitectnico con formas y estilos propios de la poca en Europa: neoclasicismo, neobarroco,
neogtico, art nouveau y fin du sicle.

La ciudad siempre ha gozado de una equilibrada mezcla de etnias, que conviven en paz y armona. Este fue el
microcosmos que caus gran impresin en Elias Canetti, nacido en Ruse y ganador del Premio Nobel de
Literatura.
La transicin a la economa de mercados despus de 1989 tuvo, inicialmente, un efecto adverso en la economa,
pero los ciudadanos de Ruse siempre se han caracterizado por su adaptabilidad y la vida econmica se recobr
con relativa rapidez.

2. La Universidad Angel Kanchev de Ruse

Fundada en 1945 como Escuela Tcnica Superior, la Universidad de Ruse es una de las ms antiguas de Bulgaria
y adquiri el estatus de universidad en 1995. La institucin prosper y en 1985 era lder entre las Escuelas
Superiores por sus trabajos de investigacin y desarrollo. La universidad lleva el nombre de Angel Kanchev, un
rebelde e intelectual blgaro que muri a los 22 aos en la lucha por la liberacin de su pas del yugo otomano.
La Universidad ha conocido periodos de progreso, as como de estancamiento, aunque el panorama general es el
de un desarrollo sostenible. En los aos 80, gan dos veces la competicin nacional de Investigacin
Universitaria y fue reconocida como una de las universidades punteras de Bulgaria. Durante esta poca, la
Universidad adquiri la mayor parte de sus fondos a travs de contratos industriales, lo que le permiti ganar una
valiosa experiencia en el mbito de la investigacin.

Tras 1989, durante la transicin, la Universidad atraves una poca de estancamiento, al igual que el resto de las
universidades blgaras, pero pesar de los tiempos difciles, la Universidad logr mantener su alto nivel de
enseanza de calidad. La apertura del pas hizo posible desarrollar una estrecha colaboracin con otras muchas
universidades de Europa y los EE.UU.
En 2010, ms de 9.000 estudiantes recibieron formacin en sus modernos laboratorios y aulas. Asimismo, cuenta
con alrededor de 180 doctorandos, distribuidos en siete facultades, subdivididas a su vez en los siguientes 33
departamentos:
Facultad de Industrias Agrarias
Facultad de Ingeniera Mecnica y Fabricacin
Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica
Facultad de Transportes
Facultad de Empresariales y Administracin
Facultad de Ciencias Naturales y Educacin (pedagoga, matemticas, tecnologas de la
informacin, idiomas, etc.)
Facultad de Derecho

Adems, la Universidad posee una serie de centros especializados: Centro de Estudios, Centro de Formacin
Continua (CFC), Centro de Formacin a Distancia (CFD), Sector de Investigacin (SI), Centro Universitario de
Desarrollo Profesional (CUDP), Biblioteca Universitaria, Centro Universitario de Informtica y Servicios de la
Informacin (CUISU), Centro de Cooperacin Internacional y Movilidad (CCIM), Departamento de Relaciones
Pblicas y Promocin, Direccin de Estudiantes Extranjeros, Centro Interuniversitario Blgaro-Rumano (CIBR),
rea de Administracin y Recursos, Centro Universitario de Deportes y Ocio, etc.

En total, la Universidad cuenta con una plantilla de alrededor de 800 empleados, de los cuales cerca de 490 son
acadmicos, la mitad de ellos son catedrticos, profesores adjuntos ("docentes") o realizan doctorados. La
Universidad posee 19 edificios en el campus principal con 175 salas de conferencia, 130 laboratorios y otras 26
instalaciones. El rea general es de 35.000 m2.

Con el fin de mejorar los procesos de enseanza, la Universidad de Ruse participa en numerosos programas
internacionales como Tempus, Socrates, Leonardo Da Vinci, CEEPUS, DAAD, y el Fondo de Know How y el
Pacto de Estabilidad (Know How Fund and Stability Pact). Asimismo, participa en programas internacionales de
investigacin como Copernicus, COST, PECO, COMMETT, 5PM, OTAN, 6PM y 7PM.

A comienzos de los 90, la Universidad de Ruse estableci las primeras licenciaturas y programas de postgrado
en el mbito de la gestin. En la 1994 se fund la Facultad de Empresariales y Administracin, aunando
departamentos anteriores. En 2010 la Facultad de Empresariales y Administracin estaba formada por los
departamentos de Administracin y Desarrollo de Empresas, Economa y Estudios Europeos. La facultad ha
participado en colaboraciones de larga duracin con instituciones como la Universidad de Cornell (EE.UU.), la
Universidad de Lancashire Central (Reino Unido), la Universidad Estatal de Volgogrado (Rusia), la Academia
de Economa de Bucarest (Rumana) la Karel de Grote-Hogeschool y muchas otras. Muchos miembros del
personal acadmico han impartido clases en el extranjero a travs de programas financiados con fondos
europeos. Estos son las licenciaturas y programas de postgrado: Administracin de Empresas, Administracin
Pblica, Marketing, Administracin Industrial, Relaciones Econmicas Internacionales y Estudios Europeos. Por
su parte, los cursos de postgrado (doctorado) son: Administracin de Empresas, Administracin Industrial y
Economa y Administracin. Muchos de los estudiantes se acogen a los programas de movilidad y estudian en
universidades de la UE durante un semestre. En comparacin con otras facultades, e incluso con otras
universidades blgaras, la Facultad de Empresariales y Administracin ha realizado grandes esfuerzos para
desarrollar iniciativas internacionales dinmicas.

La facultad de Empresariales y Administracin juega un papel fundamental en la transicin hacia el modelo

3GU. Ha desarrollado materiales formativos para cursos como Cmo fundar y dirigir tu propio negocio",
"Emprendimiento e intermediacin", "Direccin de pequeas empresas" y otros cursos relacionados con el
emprendimiento. Ello ha causado un impacto en la formacin de empresas basadas en las nuevas tecnologa, tal
y como veremos ms adelante en este caso de estudio. Los miembros de la facultad, apoyados por consultores de
la UE, han tenido la iniciativa de fundar un Centro de Emprendimiento en la Universidad de Ruse, as como un
completo programa formativo. A continuacin se detalla el mtodo de 4 pasos que se ha adoptado:
Imparticin de programas de concienciacin a todos los estudiantes de licenciaturas de ingenieras a
travs de los programas existentes en el mbito de la economa y administracin Algunos mdulos se
complementarn con temas relacionados con el emprendimiento. El fin de programas de concienciacin es dar a
los alumnos una idea general sobre el emprendimiento.
Educacin bsica. Se ofrecer a los alumnos un curso optativo sobre emprendimiento, ello permitir
profundizar an ms en este concepto, a la vez que servir de filtro de los posibles emprendedores tecnolgicos.
Educacin superior funcional. Los estudiantes de licenciaturas y postgrados de ingeniera podrn asistir a
clases de otras facultades para estudiar otras materias como la creacin de planes de negocios, marketing,
financiacin, derechos de propiedad intelectual, etc.
Educacin superior en emprendimiento. Los posibles emprendedores tecnolgicos podrn asistir a
seminarios especiales organizados en el Centro de Emprendimiento con docentes externos que pueden ser
consultores, empresarios, etc.

3. Actividades relacionadas con la comercializacin del conocimiento y colaboracin con la industria

Con los aos, la Universidad de Ruse ha desarrollado una variedad de actividades, que sern de gran importancia
para la transicin a la 3GU. En primer lugar, la Universidad ha fundado, o participa, en instituciones especficas
como:

Centro de Administracin y Desarrollo Comercial S.L., Ruse: fue fundado mediante el programa
PHARE como una empresa de capital riesgo de la Universidad de Ruse, la Cmara de Comercio e Industria de
Ruse y la Cmara de Comercio e Industria de Mid-Yorkshire (Reino Unido), cada socio posee un tercio de las
acciones. Este centro se dedica a la consultora empresarial y planificacin financiera y tiene un acuerdo con el
Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo (BERD) en Londres para obtener financiacin para las
empresas. Otra rea de actividad es la gestin de recursos humanos (pruebas, evaluaciones, sistemas de
compensacin, etc.). El Centro tambin propicia la inversin extranjera y constituye un enlace importante entre
la Universidad y las empresas nacionales e internacionales.
 La Unin de Mecenas de la Universidad, que podra transformarse en un club de inversores privados
(business angels) que brinden financiacin a los jvenes emprendedores. En la actualidad, es una fuente de
docentes invitados y prcticas en empresas para los estudiantes durante la finalizacin de sus estudios.

El Centro de Desarrollo Profesional mejora el vnculo entre estudiantes y empresas. Se fund en mayo
de 2005 con el apoyo de la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional), el proyecto
Mercado Laboral y Job-Tiger. Alrededor del 5% de los estudiantes se han registrado en el Centro de Desarrollo
Profesional y el nmero de afiliados contina creciendo. El centro organiza diversas presentaciones para
encontrar trabajos adecuados, elaborar currculos y cartas de presentacin, etc. Sirve a las empresas para
encontrar el personal joven adecuado. El Centro de Desarrollo Profesional ha sido creado con gran xito en
cooperacin con empresas de Ruse y la regin, muchas de las cuales estn relacionadas con la industria y las
tecnologas de la informacin.

El Sector de Investigacin y Desarrollo (SID) de la Universidad de Ruse, fundado en 1965, tiene como
principal cometido la organizacin de las labores de investigacin y produccin as como de becas para
estudiantes. En la actualidad, el SID es la unidad principal de la Universidad para contactar con organizaciones y
firmas estatales y privadas. Dentro del marco de trabajo del SID, los grupos de cientficos de alta cualificacin,
doctorandos y tcnicos realizan, sobre la base de un contrato, investigaciones cientficas fundamentales, as
como actividades de desarrollo, implantacin y consultora. Los resultados concretos del trabajo de estos equipos
de cientficos se han aplicado en todo el pas y en otros pases como Alemania, Hungra, Repblica Checa,
Rusia, Bielorusia, Letonia y otros. Junto con la creacin de conocimiento cientfico y productos, el SID
contribuye a aumentar el potencial cientfico del personal universitario, mediante la modernizacin y
actualizacin de los recursos materiales y tcnicos y el proceso de formacin en su conjunto. El Centro de
Transferencia Tecnolgica (CTT) es una unidad dentro del SID, creada en 2007 con el apoyo econmico del
PHARE.

Asimismo, se est desarrollando un Centro de Formacin a Distancia en la Universidad de Ruse.

El trabajo en el laboratorio es vital para los estudiantes de las facultades de ingeniera, en este punto, el
papel de la formacin a distancia en las actividades del Centro de Emprendimiento est limitado a cursos
virtuales sobre emprendimiento.

La Universidad planea convertir los laboratorios en un vivero de empresas. Del mismo modo, colabora con
viveros de empresas no gubernamentales en Ruse, en particular con el vivero del Centro de Apoyo Empresarial
para Pymes. Este centro fue creado en 1996 por la Unin Regional del Sector Econmico Privado de Ruse, el
municipio de Ruse, la Cmara de Comercio e Industria de Ruse y la Asociacin Industrial Blgara de Ruse.
Junto con la Universidad, estas organizaciones actan hoy en da como miembros del Centro. Asimismo, los
emprendedores tecnolgicos pueden utilizar los laboratorios y otras instalaciones de la Universidad y se
refuerzan las relaciones de colaboracin con otros viveros en Ruse.

Desarrollo

Hoy en da, la Universidad de Ruse se ha dado cuenta de que debe emprender acciones con el fin de realizar la
"segunda transicin" y transformarse en una 3GU. Si fallara en ello, tendra que aceptar el rol poco atractivo de
una universidad secundaria, que genera principalmente licenciados para los empleadores locales. El proceso de
diferenciacin entre las universidades de primera categora y las de segunda ya ha comenzado. La Universidad
de Ruse juega un papel importante en el proceso del desarrollo econmico de la regin y las zonas vecinas. Con
su variedad de facultades, la Universidad forma mano de obra profesional tanto para empresas nacionales como
extranjeras.

Las 3GU tambin actan como cunas para la nueva actividad econmica basada en la tecnologa. Estas
universidades se convierten en universidades y-y, orientadas simultneamente a los retos de la vanguardia de
la ciencia y una educacin con formacin masiva y poca ciencia. La intervencin del gobierno y la burocracia
asfixian a la educacin y la investigacin masivas, que adems padecen las ineficiencias de la llamada gestin de
hojas de clculo y la organizacin de la facultad. No hay vuelta de hoja para la Universidad de Ruse. Si una
universidad del siglo XXI se esfuerza para resultar atractiva ante los alumnos y las empresas, debe realizar la
transicin al modelo 3GU aadiendo a la educacin y a la investigacin un tercer componente: la
comercializacin de su know-how y la cooperacin con la industria. Asimismo, los emprendedores tecnolgicos
deben obtener la asistencia adecuada cuando establecen sus propias empresas con base cientfica o tecnolgica.
La Universidad tiene como prioridad la creacin y desarrollo de un Centro de Desarrollo Laboral (ya existente),
un Centro de Transferencia Tecnolgica (ya existente) y un Centro de Emprendimiento. Con los efectos
sinrgicos derivados de la adicin de otros elementos, es posible perfilar la forma de la 3GU y realizar el cambio
deseado. La 3GU es el siguiente paso, aunque llevar tiempo implantarla.

4. Empresas creadas dentro o cerca de la Universidad

Han surgido numerosas empresas del seno de la Universidad de Ruse. Como en el pasado apenas existan
iniciativas de apoyo, la mayora de los estudiantes emprendedores fundaron sus negocios por s mismos,
beneficindose de la formacin en emprendimiento, el clima ambiente emprendedor de la Universidad y el
apoyo tcito proporcionado por algunos profesores. A continuacin, se presentan a algunas de estas empresas.

El caso de Networx

Cuando comenz a instalar redes de cables de alta velocidad en la residencia de estudiantes de la Universidad en
el ao 2000, Svilen Maksimov no se imaginaba que seis aos despus estara dirigiendo una importante empresa
de Ruse con ms de 60 empleados. Svilen, estudiante de informtica de la Universidad de Ruse y Linz (Austria),
se percat de que tanto l como sus compaeros necesitaban una conexin rpida de internet en la residencia. En
su ltimo ao de estudios, comenz a instalar cables y a ofrecer servicios y, pronto, se le unieron dos amigos.
Los tres colegas trabajaron juntos durante muchos aos y todava son los nicos accionistas de la empresa, a la
que llamaron "Networx". Svilen hace un resumen diciendo: La residencia fue un lugar ideal, ya que los
estudiantes deseaban experimentar y de esa forma aprendimos muchsimo. Por un lado, los estudiantes creativos
nos brindaban ideas y sugerencias y, por otro lado, los piratas informticos que intentaban robar nuestro ancho
de banda y nuestras ideas tambin nos ensearon cuestiones de seguridad. Afortunadamente, haba una tercera
categora de estudiantes, los clientes serios que pagaban sus facturas a tiempo. Si lo hubiramos montado en el
centro de Ruse, no hubiera funcionado".

Alquilaron una pequea oficina en el campus y se mudaron segn la demanda comenz a crecer fuera de la
universidad. La Universidad les brind apoyo, pero en aquel momento no contaba con instalaciones para
ayudarles, sin embargo, las clases de emprendimiento en la Facultad de Administracin y Empresariales les
fueron de gran ayuda. Eran unas de las pocas clases prcticas, que provenan de la vida real. Pero recuerda con
tristeza que la mayora de los estudiantes no tena inters real en el emprendimiento. Svilen adopt un lema
durante su participacin en un concurso de Cisco: Aprendo mientras avanzo. Lo cumple literalmente y escucha
cintas sobre emprendimiento mientras va en el coche, siempre est aprendiendo y tiene un gran inters en
prcticamente todo.
Networx cuenta hoy en da con casi 108 km de cable de fibra ptica tan solo en el suelo de Ruse, sustituyendo
los cables areos y de cobre. Con una velocidad de 100 Mbps para cada cliente, la compaa ofrece una
tecnologa que est adelantada 20 aos a su tiempo y que lleva internet y televisin por cable a casas y oficinas.
Ofrecern servicios de voz IP para telfonos tan pronto como exista un estndar general aceptado y esperan que
cuando esto ocurra su negocio se expanda an ms. La empresa tambin proporciona vdeo a la carta y el
servicio Wi-Fi para toda la ciudad, lo que hace de Ruse una de las pocas ciudades en el mundo donde cualquiera
se puede conectar a Internet sobre la marcha y literalmente en cualquier parte. En la actualidad, este servicio es
gratuito pero la empresa pronto comenzar a vender bonos para que los clientes compren ms capacidad, tanta
como puedan asimilar las tarjetas de los telfonos mviles.

Networx externaliza la mayor parte de su trabajo, por ejemplo, encarga a empresas constructoras la instalacin
de tubos a travs de los cuales se tienden los cables. Un cable contiene 96 fibras, y cada una de ellas tiene la
capacidad de transmitir 10 Gb por segundo, mientras que su nico competidor en Ruse emplea cables coaxiales,
que es tecnologa obsoleta. Networx utiliz crditos financieros y de esta manera consiguieron evitar la divisin
de sus participaciones.

Svilen opina que la actitud de los estudiantes y profesores debe cambiar en la universidad pero, segn sus
palabras ya hace cinco aos que sal de la universidad y ya se han producido cambios". La mayora de los
estudiantes solo van a la universidad para conseguir un ttulo. No tienen una verdadera actitud de aprendizaje y
esperan encontrar un empleo en empresas ya establecidas. Este es el motivo por el que la educacin se ha vuelto
ms cara, al igual que en otros pases desarrollados, las tasas altas funcionan como barreras. En estos momentos
personas de ambos bandos, profesores y alumnos, no aprecian en realidad la educacin que ofrecen las
universidades, la educacin debera basarse ms en internet. Networx compra prcticamente todo en la red.

Caso NIK-05

Nikola Zmeev ha trabajado en el sector de la xilografa ms de 10 aos, la mayor parte de ellos como empleado
de la empresa de su padre. En 2005 mont su propia empresa (NIK-05 S.L.) con sede principal en el pueblo de
Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Nicola es tambin el gerente de la empresa.

La actividad principal de NIK-05 consiste en cortar troncos de madera y madera de construccin, ideales para
usarlos como combustible para la calefaccin. De acuerdo con la clasificacin nacional de actividades
econmicas de Bulgaria (2003), el negocio de NIK-05 es la venta al por menor y al por mayor de combustibles
slidos, lquidos y gaseosos y otros productos similares, cdigo 5151. Segn la normativa legal, NIK-05 est
clasificada como una microempresa.

Mientras fundaba su empresa, Nikola Zmeev estaba estudiando Administracin de Empresas en la Universidad
de Ruse, donde se gradu en 2006. En 2007, comenz un mster en Administracin de Desarrollo Regional en la
misma Facultad de Empresariales y Administracin.

Durante el primer ao de la actividad de su empresa, Nikola Zmeev se dio cuenta de la necesidad y las ventajas
de suministrar energa inteligente a travs de pellets y briquetas ecolgicas. El combustible slido se produce
mediante biomasa (plantas), y l se percat de que el concepto de eficiencia energtica est basado en una
transicin a las fuentes de energa renovable (ER) para la calefaccin, incluyendo pellets y briquetas ecolgicas.
El uso de madera para la calefaccin directa aumenta la cuota de fuentes de ER pero va en contra de la
proteccin del medioambiente. Por este motivo, en 2007, Nikola Zmeev dio los primeros pasos para desarrollar
una nueva actividad en su empresa: la produccin de energa inteligente en forma de combustible slido (pellets
y briquetas ecolgicas).
Nikola consider que esta iniciativa requera la aplicacin de una innovacin que estaba ms all de sus
capacidades personales. Por este motivo, contact con investigadores de la Universidad de Ruse para que le
brindaran su consejo y experiencia, especialmente, los de los departamentos de Empresariales y Administracin
y Tcnicas Agrnomas. En el periodo 2007-2009 se pusieron en marcha las siguientes actividades conjuntas y
que estn basadas en la colaboracin empresa-universidad:
Desarrollo de una estrategia de diversificacin horizontal para el desarrollo de NIK-05, a travs de la
introduccin en el mercado existente de un nuevo producto que es tecnolgicamente diferente de los actuales
productos de la empresa.
Elaboracin de una solicitud al Mecanismo de Financiacin del Espacio Econmico Europeo, sector de
prioridad 1 Proteccin del medioambiente.
Solicitud al Mecanismo de Financiacin para apoyo a la transferencia de conocimiento a las empresas
(sistema de bonos) en el Ministerio blgaro de Economa y Energa.
Establecimiento de contactos con los representantes de la autoridad local (en la regin de Ruse) y
estudio de las oportunidades de aplicaciones conjuntas al programa de desarrollo de zonas rurales (2007-2010) y
el programa operacional de "Desarrollo regional (2007-2013)".
NIK-05 colabora con los acadmicos de la Universidad de Ruse como proveedores de conocimiento y
ejecutores de investigaciones relacionadas con las siguientes cuestiones:
entorno legal, con influencia directa en la produccin de pellet y briquetas ecolgicas;
creacin de un modelo de negocio y desarrollo de una estructura de gestin para la produccin de pellets
y briquetas ecolgicos, siguiendo un mtodo tecnolgico especfico;
estructuracin de los recursos de la empresa (financieros, humanos, de informacin y materiales)
necesarios para la produccin de pellet y briquetas ecolgicas.

La labor de Nikola Zmeev es dar pleno acceso a los documentos y activos de NIK-05 al proveedor del
conocimiento.

5. Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse

En junio de 2008 el Consejo Acadmico de la Universidad de Ruse aprob todos los documentos que
legalizaban al Centro de Emprendedores como una unidad en el sector de investigacin y desarrollo, relacionado
con el Centro de Transferencia Tecnolgica, y an se buscan fondos para financiar la actividad. Se espera que el
Centro de Emprendedores sea el principal elemento organizativo para las nuevas empresas de base tecnolgica,
junto con las clases de la Facultad de Empresariales y Administracin. Esto permitir que los emprendedores
tecnolgicos, otros estudiantes, antiguos alumnos y otros individuos interesados puedan comercializar su know-
how. El centro deber tener vnculos jerrquicos horizontales con todas las facultades y departamentos, as como
vnculos jerrquicos verticales con el rectorado. Es necesario que la Universidad desarrolle normativas
relacionadas con la generacin de beneficios derivados de la comercializacin del know-how y la aplicacin de
un sistema de compensacin financiero con el fin de estimular al personal acadmico para que anime a los
estudiantes a convertirse en emprendedores tecnolgicos. Cuanto ms generoso sea el sistema de compensacin
con los emprendedores, ms actividades se iniciarn dentro y en torno a la universidad, hacindola a su vez ms
atractiva para los estudiantes y el personal. La obtencin de beneficios de las nuevas empresas tecnolgicas no es
la principal prioridad. El Centro de Emprendedores es una iniciativa a largo plazo y debera facilitar de forma
efectiva los esfuerzos de la universidad hacia la adopcin de la comercializacin del know-how. Debera
constituir una fuerza impulsora as como una herramienta de coordinacin para todas las actividades
relacionadas con las empresas tecnolgicas de reciente creacin y la comercializacin del know-how.
A continuacin se muestran las principales actividades del centro para promover el emprendimiento. Estas han
sido desarrolladas en estrecha colaboracin con el Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial, de
donde vienen la mayora de los acadmicos que participan.
-Competicin de plan de negocios (http://www1.ecs.uni-ruse.bg/fbm/BMD/Student.html): lleva organizndose
desde el ao 2000 y ha jugado un papel fundamental en la estimulacin del desarrollo de actividades
emprendedoras en la Universidad de Ruse. Aunque la competicin est abierta a alumnos de todas las facultades,
la mayora de los que participan vienen de la Facultad de Empresariales y Administracin. El hecho de animar a
los alumnos a desarrollar habilidades emprendedoras a travs de la participacin en esta competicin debera
extenderse a todas las facultades. En 2005, 2007 y 2009 algunos de los planes de negocios que se desarrollaron
respondan a las necesidades de las empresas y en 2010 muchos de los participantes presentaron sus planes de
negocios a los fondos blgaros.
-Gestin de pequeas empresas (http://www.uni-ruse.bg/UD/uchpBak/14400UPLB_B.xls): en 2007 dos
profesores de Direccin de Pequeas Empresas comenzaron esta iniciativa. Han invitado a varios empresarios a
compartir su experiencia con los estudiantes y les dan la oportunidad de trabajar en propuestas de negocio para el
desarrollo de sus empresas. Los estudiantes deben transformarse en profesionales e iniciar nuevos productos,
dirigirse a nuevos mercados o realizar mejoras en la gestin, lo que les permite encararse con la realidad
econmica.
-Empresa de alumnos de la Junior Achievement Foundation (http://nis.uni-ruse.bg/uchebna_kompania/ ): la
Universidad de Ruse lleva participando en esta iniciativa nacional e internacional desde 2007. La Competicin
de Plan de Negocios ha desarrollado cierta experiencia que ha sido elevada a una categora superior por la
Empresa de Alumnos. Cada ao los miembros (estudiantes) son diferentes y crean productos distintos y la idea
principal es desarrollar el lado comercial de los productos. En el periodo 2008-2011, 27 alumnos de cuatro
facultades han participado en esta iniciativa. Se han mostrado sus iniciativas en las televisiones nacionales e
internacionales (http://play.novatv.bg/play/238754/), as como en peridicos digitales.
-RESITA NET (http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/index.php?id=1450): en 2008, la Universidad de Ruse
pas a ser cofundadora y miembro de RESITA NET, una red internacional acadmica para educadores en
cuestiones de emprendimiento e innovacin. En 2010 participaron en ella 15 universidades y un instituto de 12
pases. A travs de esta red se ha hecho posible que algunos estudiantes de la universidad hayan podido
participar en diversas actividades relacionadas con el emprendimiento, como estudiantes de doctorado en
Zaichar (2009, Serbia) y Resita (2010, Rumania), estudiantes de maestra en Tirana (2009, Albania) y
licenciados en Zenica, (2010, Bosnia y Herzegovina). La red se ha convertido en el origen de una gran variedad
de iniciativas.
-Revista virtual de Emprendimiento e Innovacin (http://fbm.uni-ruse.bg/jei): gracias a la cooperacin con
RESITA NET, fue posible crear esta revista internacional en 2009. La junta editorial est formada por la
RESITA NET, mientras que los autores y revisores estn ms diversificados. El texto es bilinge (en ingls y el
idioma nativo del autor) lo que hace posible que las empresas de reciente creacin de distintos pases puedan
obtener anlisis y casos de estudio sin coste alguno.
-Programa de Mster en Emprendimiento e Innovacin (http://fbm.uni-ruse.bg/index.php?catid=43): se lanz en
2009 con 15 estudiantes. Su principal objetivo es ayudar a los emprendedores formndolos y proporcionndoles
tutoras y preparacin. Las clases (apndice 1) tienen lugar los fines de semana, de forma que los alumnos
puedan tener tiempo para desarrollar sus negocios durante la semana. Algunos de los alumnos del mster
tambin han participado en las iniciativas de RESITA NET (2009) y STARTENT (2010).
-STARTENT (www.startent.eu): la Universidad de Ruse forma parte del proyecto STARTENT, financiado por
la Comisin Europea, en el periodo 2009-2011. Rene a 9 socios de 6 Estados de la UE y tiene una gran
variedad de iniciativas para incentivar el emprendimiento. Algunas de ellas son tiles para los acadmicos (como
preparacin de casos de estudio, mtodos de enseanza, intercambio de conocimientos, etc.); otras son ideales
para los emprendedores, ya que pueden intercambiar experiencias en diversas formas y un tercer grupo de
iniciativas benefician a los estudiantes (emprendedores en potencia), como las competiciones de plan de
negocios con premios econmicos y encuentros cara a cara con emprendedores. En 2010 alrededor de 20
alumnos de RESITA NET formaron equipos para entrar en la Competicin Transnacional de Plan de Negocio"
de STARTENT.
-Proyectos de investigacin BG-RO (Bulgaria-Rumana)
(http://www.nsfb.net/system/storage/Anne_es_2_and_3.doc): para el periodo 2010-2012, la Universidad de Ruse
y la Politcnica de Timisoara (Rumana) esperan desarrollar un proyecto bilateral relacionado con el estudio de
las necesidades de formacin en emprendimiento de los estudiantes de ambos pases. Est cofinanciado por dos
Ministerio de Educacin (el Departamento blgaro de Ciencias y la Autoridad Nacional rumana de Investigacin
Cientfica). Este proyecto ha comenzado gracias a que ambas universidades son miembros de RESITA NET.
-Coloquio de emprendimiento de la Harvard Business School (http://www.efer.eu): ha sido organizado por
EFER y los acadmicos de la Universidad de Ruse participaron en 2008 y 2009. El proyecto ha llevado el know-
how a todas las dimensiones de apoyo al emprendimiento ofrecido por la universidad. Por ejemplo, en octubre de
2010 se organizaron dos conferencias por Skype entre estudiantes blgaros de la Facultar de Administracin y
Empresa y el subdirector del Centro de Innovacin y Emprendimiento de la Universidad Estatal de Lomonosov
(Mosc).
-ENTREPEDUC (www.entrepeduc.org): en otoo de 2010 alrededor de 100 estudiantes de la Facultad de
Empresariales y Administracin se implicaron en este proyecto global (www.entrepeduc.org/collaborators),
relacionado con la formacin en emprendimiento. Sus resultados contribuirn a este estudio global y aumentarn
la autoeficiencia e identidad de los alumnos que tienen la intencin de desarrollar una carrera como
emprendedores.

6. Conclusiones

El principio subyacente de la 3GU es desarrollar y respaldar el emprendimiento. Las unidades e iniciativas de la

Universidad de Ruse son fundamentales para ello y pasar tiempo antes de que se obtengan resultados positivos.

La clave fundamental es reunir a estudiantes y profesores que desean para cooperar, pero tambin para
desarrollar formas efectivas de colaboracin.

La existencia del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse y las actividades que han estado
desarrollando conjuntamente con el Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial son las bases del
apoyo al emprendimiento y la transicin a la 3GU. Juntos han logrado desarrollar la infraestructura institucional
dentro de la Universidad de Ruse y han comenzado a cumplir con las necesidades de los emprendedores. Sin
embargo, el nmero de alumnos que usa esta infraestructura es todava bajo.

As pues, las principales reas de inters son en primer lugar, demostrar cmo la capacidad y las actividades
emprendedoras de la Universidad de Ruse descritas anteriormente han podido incentivar la cultura
emprendedora entre los estudiantes; en segundo lugar, encontrar estudiantes innovadores y listos para actuar y
mejorar sus habilidades empresariales y conocimientos a travs del programa de Mster en Emprendimiento e
Innovacin.
Pero nos existe un problema concreto: el Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse cuenta con
alrededor de 10 profesores y todos ellos combinan la enseanza con la tutora (consultora) en sus clases, esto
significa que se les paga indirectamente por su trabajo de consultora. Adems, no hay personal no acadmico
trabajando en la oficina principal de 09:00 a 17:00 horas. Por lo tanto, el Centro de Emprendedores funciona en
las clases y despachos de los acadmicos de la Facultad de Empresariales y Administracin.

7. Preguntas de evaluacin
A. Est preparada la Universidad de Ruse para emprender la transicin a la 3GU? Est la
Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creacin?
Cmo se organiza esta ayuda?
B. Cules son las necesidades de las empresas descritas? Cul es la mejor forma de colaboracin
entre ellas y la Universidad de Ruse? Qu facultades podran ser tiles para estas empresas?
C. Cmo podra el programa de mster en Emprendimiento e Innovacin funcionar como vnculo
entre los profesores y los estudiantes que son emprendedores en potencia?
D. Bsqueda de informacin relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus
estudiantes en sus propsitos emprendedores.

Informacin de contacto:
1. Dr. Daniel Yordanov Pavlov, Facultad de Empresariales y Administracin, director del Centro de
Emprendedores de la Universidad de Ruse, dpavlov@uni-ruse.bg
2. Prof. dr. ir. Johan G. Wissema, profesor emrito de la Universidad de Tcnica de Delft (Pases
Bajos), jgw@wissema.com
3. Prof. asociado Dr. Vasil B. Penchev, antiguo decano de la Facultad de Empresariales y
Administracin, Universidad de Rue, vpenchev@uni-ruse.bg
4. Yavor D. Dimitrov, Licenciado en Ciencias, Director del Centro de Administracin y Desarrollo
Comercial de Ruse, yavor@mbdc.rousse.bg

Nota: Este caso ha sido escrito como una extensin a: J.G. Wissema (2006) Technostarters and the Third
Generation University, publicado en blgaro por la Editorial de la Universidad de Forestry en Sofa. La
traduccin y adaptacin de este libro fue promocionada por Ecorys Sudeste de Europa, los docentes pueden
obtener un nmero limitado de copias en EcorysSEE@ecorys.com.
 Apndice 1. Programa de Mster en emprendimiento e innovacin, Facultad de
Empresariales y Administracin, Universidad "Angel Kanchev" de Ruse, Bulgaria
(creado en 2009)

Objetivo. El curso tiene como objetivo crear:

Emprendedores tecnolgicos (estudiantes que fundarn sus propias empresas de base tecnolgica).
Emprendedores internos ("intraemprendedores"), que tendrn la responsabilidad para gestionar una
unidad comercial en una empresa mayor.
Gestores de tecnologa/gestores de la innovacin, especialistas que trabajarn como expertos de I+D y
proyectos
de innovacin en empresas y que sirven de vnculo entre el mundo del desarrollo
tecnolgico y la administracin general.
Especialistas en emprendimiento que trabajarn en diversos puestos relacionados con
el emprendimiento (en organismos financieros, gobiernos, organizaciones de pymes, universidades y
otros).

Herramientas: clases tericas, trabajos prcticos y tesis de investigacin.

Requisitos de participacin. El programa aceptar:

licenciados en Ciencias e Ingeniera (de la Universidad de Ruse u otras universidades).
licenciados de la Facultad de Empresariales y Administracin o equivalentes de otras universidades.

Currculum
1er y 2 semestre (solo para los licenciados en Ciencias e Ingeniera):
En este ao se comenzar con una introduccin bsica al emprendimiento, seguida por un nmero de
mdulos que han sido tomados del MBA de la Facultad de Empresariales y Administracin.

3er semestre:
Durante el segundo ao, los estudiantes trabajarn en un plan de negocios real para su propia empresa.
Para este fin, se les proporcionarn los conocimientos profundos necesarios para elaborar los diversos
componentes del plan de negocios.
Curso 1: Introduccin al emprendimiento
Curso 2: Creacin del modelo de negocio
Curso 3: Gestin creativa y propiedad intelectual
Curso 4: Gestin de ventas
Curso 5: Plan de produccin
Curso 6: Estructura financiera y legal

4 semestre:
Curso 7: Gestin de los procesos de crecimiento
Curso 8: Poltica de innovacin
Curso 9: Anlisis de negocios
Curso 10: Introduccin a la tesis de investigacin
Tesis (supervisada por el personal de la facultad)
 Caso 1.6. NOTAS DIDCTICAS

1. Informacin general (resumen): este caso presenta a la Universidad de Ruse (Bulgaria) como un ejemplo de
nueva tendencia en las universidades punteras de todo el mundo y al personal acadmico que realiza labores de
consultora conjuntamente con sus actividades docentes e investigadoras. En este sentido, los profesores
comercializan su conocimiento y a la vez ofrecen un apoyo valioso a los emprendedores. El nivel de inters
de las empresas demuestra la calidad de la investigacin y la eficiencia docente. El grado de demanda de dichas
relaciones universidad-empresa es un factor importante en la supervivencia de una universidad y en la
conservacin de su posicin como un centro de excelencia concreta. La Universidad de Ruse tiene la intencin
de seguir la buena prctica de las principales universidades globales, pero necesita dar pasos realistas en esta
direccin. Este caso describe las oportunidades y la capacidad de la Universidad de Ruse e intenta responder lo
siguiente: Est esta universidad estatal para ayudar a los emprendedores?
2. Objetivos docentes/formativos:
-Exponer la capacidad de la Universidad de Ruse para aprovechar oportunidades para esta su transicin a la
Universidad de Tercera Generacin (3GU);
- representar las actividades comerciales de las pequeas empresas y resaltar algunas de las formas actuales y
potenciales de colaboracin entre la universidad y la empresa;
-ayudar a los estudiantes a tener conciencia de la importancia de los vnculos entre la universidad y la empresa
cuando intenten lanzar sus propios negocios.
3. Cursos previstos y pblico objetivo:
Estudiantes (emprendedores) que planean crear su propio negocio y necesitan informacin que
podra ser proporcionada por los profesores;
empresas de reciente creacin que necesitan la experiencia de los acadmicos y quieren colaborar
con una universidad;
profesores que buscan oportunidades para comercializar su conocimiento cientfico mediante la
colaboracin con empresas;
los principales gestores universitarios que han afrontado la necesidad de generar ingresos extra
para los profesores y la universidad.
4. Tcnicas de formacin propuestas (mtodos de enseanza):
Se proporcionarn los materiales del caso a los alumnos para que los preparen con antelacin;
EL aula para las clases deber contar con acceso a internet y medios para realizar presentaciones
multimedia de informacin virtual sobre la capacidad de la universidad para la investigacin cientfica
y aplicada.
5. Cuestiones (temas) de discusin:
A. Est preparada la Universidad para emprender la transicin a la 3GU? Est la Universidad de
Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creacin? Cmo est organizada esta
ayuda? La principal idea es que los estudiantes conozcan la capacidad cientfica de la Universidad de Ruse, as
como sugerir maneras que permitan la creacin de vnculos comerciales "empresa-universidad". Se centra la
atencin en el Sector de Investigacin y desarrollo y sus actividades. Es muy probable que algunos alumnos
puedan preparar el terreno para establecer contactos empresariales con los profesores adecuados.

B. Cules son las necesidades de las empresas descritas? Cul es la mejor forma de colaboracin entre
ellas y la Universidad de Ruse? Qu facultades podran ser tiles para estas empresas? Todas las pequeas
empresas que se describen en el caso de estudio son distintas, ello refleja que emprendedores de distintos
sectores son capaces de colaborar con profesores de la universidad. NIK-05 S.L. contact con los profesores por
propia iniciativa. El punto principal es que se debera animar a los alumnos a colaborar con sus profesores y la
experiencia de NIK-05 S.L. da razones para creer que estos contactos son posibles.

C. Cmo podra el programa de mster en Emprendimiento e Innovacin funcionar como vnculo entre
los profesores y los estudiantes que quieren ser emprendedores? Hay varias dimensiones posibles a esta
pregunta:

-Los estudiantes deben ser conscientes de que si participan en un programa de mster en emprendimiento
e innovacin, sern capaces de tratar sus intenciones emprendedoras con sus profesores. Dicho programa sirve
para proporcionar una interaccin ms estrecha entre los profesores (investigadores con experiencia en un campo
concreto) y emprendedores (o posibles emprendedores) y ayudarles a desarrollar una colaboracin de larga
duracin.

-La administracin principal de una universidad y las facultades se dan cuenta de que ese programa de
mster podra generar beneficios extra para el personal acadmico. Asimismo, tambin puede facilitar una mejor
aplicacin de los logros cientficos. Los profesores sern capaces de generar incubadoras de empresas en la clase
y continuar con estas relaciones entre las empresas y la universidad una vez acabe el programa. Todo esto genera
ingresos adicionales para la institucin y sus profesores.

-Se espera que los propios acadmicos enseen de forma interactiva, por lo tanto, pasan a ser excelentes
consultores capaces de formar parte o incluso iniciar proyectos comerciales entre las empresas y la universidad.

D. Bsqueda de informacin relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus
estudiantes en sus propsitos emprendedores.

-Los alumnos ven que Silicon Valley en la Universidad de Stanford (entre otros muchos ejemplos) es
resultado de una exitosa cooperacin entre profesores y alumnos. El desarrollo de los negocios descritos en este
caso tambin est relacionado con la colaboracin con acadmicos.

-Para los principales gestores de la universidad y los decanos, este caso es una oportunidad para
redescubrir buenas prcticas y prever y planificar mejor las actividades de la universidad o facultad que dirigen.

6. Criterios de evaluacin:
Se podra evaluar a los alumnos segn los siguientes criterios:
20%: preparacin para el curso. El profesor preguntar a los alumnos los puntos A, B, C y D para evaluar la
atencin con la que los alumnos han preparado previamente el caso.
40%: desarrollo de una propuesta escrita (200 palabras mximo) de un emprendedor para colaborar con los
acadmicos de la Universidad de Ruse. La propuesta ser una especie de hoja de ruta que demuestre los
pequeos pasos necesarios para la colaboracin. Es una respuesta a los puntos A, B y D. La propuesta escrita
demostrar la disposicin de la Universidad de Ruse para transformarse en una 3GU.
40%: respuesta escrita a la pregunta C (200 palabras mximo). De hecho, los alumnos del mster pagan para
asistir al programa y se paga a los profesores por su labor docente. Todo lo que hagan conjuntamente est
directamente vinculado al emprendimiento. Cmo es posible que esta asociacin sea til para ambas partes,
es decir, estudiantes (clientes) y profesores (productores de conocimiento y habilidades)? La respuesta por
escrito de los alumnos deber revelar su nivel personal de disposicin para participar en tal asociacin.
7. Lecturas adicionales y referencias tiles
Pgina web de la Universidad de Ruse www.uni-ruse.bg
Informacin general sobre las iniciativas del Centro de Emprendedores de la Universidad de
Ruse. Disponible en http://nis.uni-ruse.bg/lab/view/cent_predpriemachestvo/
WISSEMA, J.G. (2008) Towards the Third Generation University. Edward Elgar Publishers,
Reino Unido: 2008.
PAVLOV, D. (2009) Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of
NIK-05 Ltd // Revista Virtual de Emprendimiento e Innovacin, N1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-
2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183.
 Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive

Paraskevi Gkiourka, correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis, correo electrnico:

kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Universidad de Nottingham Trent, Burton Street,
Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido. Telfono: +44 (0) 115 1158488690

Resumen. Los centros de apoyo a empresas se crean para respaldar a los potenciales emprendedores y empresas
para que se desarrollen y crezcan mediante el vnculo del medio acadmico con las iniciativas empresariales.
Los mini casos de estudio que se presentan en este documento demuestran cmo se puede prestar apoyo a las
empresas y los posibles emprendedores y que se beneficien de un enfoque integrado realizado a travs de los
centros de apoyo a la empresa.
Palabras clave: centro de apoyo a la empresa, ideas de negocio

1. Introduccin
Las pequeas y medianas empresa (pymes) son la savia de la economa del Reino Unido, emplean a ms
personas y generan una cuota mayor de riqueza nacional que el sector pblico y las grandes compaas. Las
estadsticas demuestran que hasta el 60% de las empresas de reciente creacin tienden a fracasar en sus primeros
tres aos, sin embargo, con un apoyo estructurado, casi un 80% de ellas tienden a continuar funcionando tras el
mismo periodo. Dicho apoyo puede ser proporcionado de manera activa a travs de los centros de apoyo a la
empresa, que centran sus iniciativas en aspectos fundamentales como brindar oportunidades de desarrollo
personal y apoyo a los emprendedores, ofrecer un punto de inicio con instalaciones de bajo coste, ofrecer
pequeas contribuciones econmicas y proporcionar un medio donde las personas puedan compartir los mismos
retos, puedan reunirse y dialogar.
Los centros de apoyo a emprendedores se crean a menudo dentro o muy cerca de las instituciones acadmicas,
con el fin de optimizar la actividad emprendedora. Estos centros tambin brindan asistencia para aumentar el
potencial creativo as como la actitud emprendedora del personal y los estudiantes y licenciados. Este caso de
estudio representa como centros de apoyo como el Hive, el centro de desarrollo empresarial de la Universidad de
Nottingham Trent en el Reino Unido, que ha logrado con xito respaldar a los jvenes emprendedores en los
cuatro aspectos fundamentales indicados en el prrafo anterior.

2. Desarrollo personal y apoyo

A menudo, los jvenes emprendedores necesitan cursos de desarrollo personal y proyectos basados en acciones
con el fin de explorar la posibilidad del autoempleo. La principal iniciativa de desarrollo personal del Hive es el
programa HeadStart.
Lanzar mi negocio a travs del Hive me ha dado la confianza extra que necesitaba
para afrontar el mundo empresarial con conocimiento, preparacin y visin. El apoyo
ha sido, y sigue siendo, importante y prctico.

Debbie Inglis, de Debbie Inglis Associates

El Hive me ha dado habilidades y formacin empresarial para convertir mis ideas en

una realidad".

Emrys Plant, Pseudohero

 Un curso de emprendimiento que ha respondido a todas mis dudas empresariales.

Henry Dudzik, Freeform Design Consultants

El Hive tambin imparte en los programas cursos acreditados y talleres puntuales sobre emprendimiento, as
como actividades extraescolares para licenciados y postgraduados de toda la universidad. Otros programas
formativos incluyen SmarTrak, Enterprise Inc y Hivestart to

Mini caso: & Then avanzando con ayuda del Hive

Con un nombre elegido para transmitir un sentido de progresin constante, la empresa

creativa & Then Design ha obtenido un poco ms de orientacin en el camino hacia el xito
gracias al HIVE. Fundada por Samuel Wright y Jamie Bowler, postgraduados en Diseo
Industrial, & Then Design ha ganado reconocimiento por crear muebles exclusivos,
productos y diseos de interior para los mercados nacionales y de futuro.
En palabras de Samuel: El estudiar en la Universidad de Nottingham Trent nos ha dado la
gran satisfaccin de mostrar nuestro trabajo y ganar prestigio por l. Establecernos por
nuestra cuenta nos ha ayudado a mantener esa verdadera sensacin de placer. Nuestros
diseos tienen un toque divertido adems de ser estticos y prcticos. Podamos habernos
arriesgado a perder esa originalidad trabajando a tiempo completo para otras personas".
Animados por una charla a la que asistieron en su ltimo ao de carrera, y tras haber
conocido a otros emprendedores del Hive cuyos negocios seguan funcionando, estos dos
jvenes se inscribieron en el programa HeadStart en 2008 y no se han arrepentido.
El programa HeadStart fue muy inspirador y nos dio el impulso para ir a por todas, dice
Samuel. Junto con el asesoramiento esencial en materias como impuestos e IVA hasta leyes,
aprendimos la forma de construir un dilogo positivo con clientes potenciales y transmitir
nuestro entusiasmo a otros".
& Then Design ofrece un completo servicio que va desde el concepto inicial hasta los
productos finales, empleando para ello mtodos artesanos tradicionales y fabricacin en el
Reino Unido. Su primera coleccin & here we go caus sensacin en eventos como New
Designers y la subasta benfica Heart & Design. Enseguida surgi el primer contrato para la
fabricacin de su icnica silla "Qubastacking".
Una segunda coleccin, & again, contribuy a su xito y actualmente la compaa ofrece
alrededor de 15 productos que han obtenido reconocimiento mundial y cobertura en
publicaciones como Elle Decoration, Vogue Living, Icon y Office. Desde el ao pasado el
minorista de muebles de alta calidad Ellis+Louca Interiors ha vendido la coleccin en su
tienda central de Londres.

Su inversin en una fuerte presencia en eventos de diseo ha sido la piedra angular del
enfoque de & Then. Su ltima coleccin, "& they're at it again", fue lanzada recientemente
con grandes elogios en el 100% Design. Otros logros clave son la creacin de diseos
conceptuales para empresas como el Broadway Cinema de Nottingham y la galera New Art
Exchange.

Al haber montado el negocio mientras trabajaban a tiempo parcial y como autnomos,

Samuel y James estn desarrollando en estos momentos su propio servicio de venta en lnea y
 esperan mudarse finalmente a sus propios establecimientos de venta al por menor. Adems
de crear sus propias lneas, estn forjando vnculos con fabricantes de muebles para
desarrollar nuevos productos y estn ayudando a promover a otras promesas del diseo.

En todo momento se han beneficiado de las tutoras mensuales con un experto en negocios
del Hive, como parte del apoyo constante que reciben a travs del programa SmarTrak que se
deriva del HeadStart. "La aportacin objetiva y experta de nuestro mentor es incalculable-
dice Samuel.

En ocasiones uno de los mayores retos es tener la determinacin para seguir adelante y
hemos sufrido la proporcin justa de falsas promesas. Las tutoras nos ayudan a organizarnos
y ser positivos, as como a poner las cosas en perspectiva y sugerir formas estructuradas para
continuar adelante con el negocio".

3. Instalaciones de bajo coste y redes de expertos

Muchos estudiantes pueden empezar con su propio negocio de forma paralela a sus estudios. Los recursos y las
instalaciones son esenciales para organizar tal actividad. Los centros de apoyo a la empresa pueden brindar un
ambiente de trabajo profesional con las instalaciones e infraestructuras adecuadas para respaldar a los nuevos
negocios. El Hive ofrece instalaciones como centros de informacin, oficinas, salas de reuniones y conferencias,
zona de recepcin y servicios relacionados, cocina y acceso a servicios de catering, telfono, impresora,
fotocopiadora, correo, fax y equipo de oficina, instalaciones tcnicas con banda ancha y acceso en red, acceso a
los servicios de informacin de la universidad como la biblioteca o bases de datos tiles como Mintel y FAME.
Tambin hay oficinas disponibles para empresas a precios muy competitivos.

El Hive tambin proporciona un completo mecanismo de apoyo que incluye un servicio eficiente de sealizacin
para dirigir a cualquiera interesado en organizaciones, oportunidades y eventos importantes, como contables,
abogados, bancos y agentes de patentes, una gran variedad de organizaciones y servicios de apoyo
financiados por el gobierno, un tutor para brindar consejo y apoyo, oportunidades de financiacin y
subvenciones de una organizacin externa, networking y eventos sociales eventos, oportunidades de
promocin y marketing en medios locales y nacionales y notificacin de premios y concursos.
Los medios que se han descrito anteriormente son esenciales y permiten que los estudiantes que crean su propia
empresa inviertan muy poco o apenas inviertan dinero en todos estos recursos, algo vital en las etapas iniciales
del desarrollo de la empresa.

Mini caso: el Hive brinda a los diseadores know-how empresarial

Desde el lanzamiento del Hive hace casi dos aos, Grant Baker y Nick Jackson han
iluminado la escena internacional del diseo con una impactante y moderna variedad de
iluminacin, mobiliario y accesorios.

Su empresa, Sonodesigns, se enorgullece de crear productos sencillos, nicos y atractivos

que son fabricados en el Reino Unido con la mayor calidad y que actualmente son vendidos
por cerca de 40 prestigiosos distribuidores de todo el mundo.
La historia del xito de Sonodesigns comenz mientras Grant y Nick estudiaban Diseo
Industrial en la Universidad de Nottingham Trent.. Su determinacin por ver como sus
diseos del proyecto de fin de carrera llegaban al mercado les anim a embarcarse en el
programa HeadStart del Hive.

Aparte de las clases de economa de secundaria, no tena conocimientos reales de lo que

supondra la creacin de la empresa, dice Grant. El programa HeadStart fue un medio
estupendo para aprender lo bsico, especialmente lo relacionado con cuestiones como los
precios, un tema que desconoca. Tambin fue genial conocer a personas que haban pasado
por el mismo proceso y haban tenido xito con sus propias empresas.

Ahora ya llevamos dos aos funcionando, nos tomamos las cosas con un poco ms de
calma, pero la ayuda del Hive ha sido esencial para hacernos entender lo bsico sobre cmo
crear una empresa rentable".

Aunque operan en sus propias instalaciones, Grant y Nick se han beneficiado de la ubicacin
del Hive en la Universidad, accediendo al estado del arte de la ingeniera de diseo y talleres
de creacin de tecnologa. Esto ha demostrado ser un medio rentable e ideal para desarrollar
prototipos.

Tambin se sienten seguros de que podrn continuar sustentndose en la orientacin del Hive
cuando la necesiten, gracias al programa de apoyo SmarTrak. Las sesiones mensuales con su
tutor de negocios son una oportunidad para evaluar sus progresos, refrescar ideas y obtener
una visin objetiva. No se puede poner precio a ese nivel de consejo, es una oportunidad
para hablar con un experto sobre los problemas con los que te has encontrado, dice Grant.

El apoyo del Hive ha permitido a la empresa reunir una serie de premios de alta categora.
Por ejemplo, el galardn a nueva empresa destacada de Hidden Art en 2009, con el que se
premia a los diseadores-creadores que han sobresalido en sus primeros tres aos de negocio.
A su vez, una codiciada subvencin del Arts Council ha colaborado con el desarrollo del
producto, as como con la construccin de una marca nacional e internacional.

Tales xitos reflejan no solo la calidad de la gama de productos de Sonodesign, que abarca
desde sus inconfundibles pantallas, llamativos relojes, candelabros o topes para las puertas,
sino tambin el firme compromiso de este do de utilizar fabricantes del Reino Unido y
establecerse como marca britnica.

En parte, gracias a la buena acogida de Sonodesign en eventos de diseo en ciudades como

Nueva York y Pars, los productos se han lanzado al mercado internacional. Pueden
comprarse a distribuidores en Dubai, Los ngeles y Barcelona, y recientemente estn siendo
demandados por pases como Chile y Brasil. Actualmente la compaa cuenta con sus
propios distribuidores en Escandinavia, Japn, Francia y Polonia.

Como nueva lnea, tambin ha lanzado Sono Consultancy que proporciona un original
servicio de diseo para satisfacer los retos de las compaas de mobiliario e iluminacin.
4. Ayudas econmicas
Los centros de apoyo a la empresa ofrecen con frecuencia ayudas econmicas (capital inicial) a los nuevos
emprendedores. Estos aportes econmicos pueden realizarse en ocasiones en forma de subvencin, que son
esenciales especialmente para empresas que necesitan invertir en equipo especializado para realizar su trabajo.
Adems, de las instalaciones a bajo coste, las ayudas econmicas ayudan a crear un medio de seguridad y
confianza a los nuevos emprendedores. Estos dos factores son vitales para el xito de estas nuevas empresas.

Fundar tu propio negocio puede ser desalentador. El Hive disip todos mis temores y me
brind el consejo y el apoyo que necesitaba para implantar mis ideas de negocio. Me reuna
con mi tutora con frecuencia y ella se encargaba del seguimiento de mis planes. Adems
tambin me benefici del acceso a las instalaciones y recursos del Hive. De hecho, el Hive
sigue siendo una base slida sobre la que he construido mi negocio".

Julia Mitchell, Toast PR

5. Entorno creativo

Los centros de apoyo a la empresa tambin ofrecen oportunidades a los nuevos emprendedores para aplicar
informacin sobre mercados a las ideas de negocio, mientras que se les da libertad para innovar e invertir. Son
un entorno que estimula la puesta a prueba de ideas de negocio, pero que tambin brinda a los jvenes
emprendedores las habilidades para innovar con la ayuda de los expertos adecuados, tutoras y formacin interna
que aseguran grandes indicadores de xito en la creacin de nuevas empresas.

El Hive garantiza este ambiente a los jvenes emprendedores que tambin pueden beneficiarse de la base de
conocimiento de la universidad, as como del intercambio de experiencias e ideas con otros nuevos
emprendedores. Los emprendedores afiliados se renen con frecuencia para intercambiar experiencias y
encontrar ideas que podran explorar usando las competencias de cada uno.

El Hive ha diseado especficamente una red para apoyar a las empresas nuevas y a las ya existentes. Se trata de
una zona virtual donde las empresas apoyadas por el Hive pueden comunicarse con otras. Este espacio concreto
ofrece una oportunidad informal a los nuevos emprendedores para pedir consejo mutuo, compartir conocimiento
e ideas, recomendar proveedores de servicios para empresas e informar sobre eventos y recursos tiles.

Enterprise inc.

El Hive ha desarrollado una serie de programas de apoyo innovadores con el fin de abastecer a nichos de
mercado especficos. El programa Enterprise Inc fue creado conjuntamente con otras universidades de las East
Middlands y se fund tras el xito de un programa nacional anterior denominado SPEED (siglas en ingls para
prcticas formativas de emprendimiento para estudiantes). Este programa permiti a los universitarios con una
idea de negocio y pasin por trabajar en ella antes de la graduacin realizar unas prcticas trabajando en sus
propios negocios. El programa est reconocido por la universidad y cuenta para las calificaciones.

Mini caso de estudio: paquete de apoyo del Hive para el ganador Luke

El emprendedor del Hive Luke Thomas concluy su primer ao en la empresa ganando un

prestigioso premio por su revolucionario sistema de envasado, "Chamaleon".

Su xito al obtener el premio de 5.000 (5.600 aproximadamente) en Innovacin y Desarrollo

del Lord Stafford Awards fue un testimonio no solo de su ingenio y perseverancia, sino tambin
del apoyo comercial constante que ha recibido del Hive.

Desde que se gradu por la Universidad de Nottingham Trent con una Licenciatura (con
mencin honorfica) en Diseo Industrial en 2009, Luke ha trasladado una idea que comenz
como un proyecto de una asignatura en un producto innovador con aplicaciones potenciales en
mercados como la confitera o la salud. El jurado del concurso dijo que "Chamaleon", un
contenedor reciclable multiusos, podra tener un mayor impacto en el mercado global.

Es estupendo tener ese nivel de reconocimiento al ao de haber empezado, pero gran parte de
lo que he conseguido ha sido gracias a la ayuda del Hive, dijo Luke. He obtenido
financiacin, consejo y know-how empresarial. Y ahora este premio. Sin el Hive, habra
luchado en la parte comercial del negocio y mi idea podra haberse estancado".

Chamaleon est basado en la reduccin de los residuos actuales y la cruzada del reciclaje con
un enfoque innovador. El envase se pliega para convertirse en un contenedor y puede utilizarse
de diversas formas, desde un original cuenco para caramelos hasta un higinico dispensador de
medicacin.

Solo tras hablar de sus aspiraciones en el Hive, Luke reconoci el verdadero potencial de su
idea y la necesidad de protegerla, incluso hasta el punto de retirarla de su proyecto universitario
mientras exploraba el proceso para patentarla.

Al unirse al programa Enterprise Inc., Luke obtuvo una ayuda econmica, orientacin sobre la
bsqueda de patentes y gestin de la propiedad intelectual, asistencia con las ofertas de
financiacin y contactos esenciales para su empresa de reciente creacin, LBT Design.

Esto le llev a colaborar con la Universidad De Montfort de Leicester, donde ha seguido

perfeccionando formas de hacer posible que Chamaleon sea hermtico y pueda contener
lquidos. Tambin le abri el camino para obtener una beca pionera de la Agencia de Desarrollo
de las East Midlands en asociacin con Medilink, la red sanitaria y de innovacin en la
biociencia de la regin, con el fin de buscar aplicaciones mdicas a su producto.

"Aprovechar todo el entusiasmo e inters que obtienes del Hive, hace que te muevas, dice
Luke. Toda mi red de apoyo ha crecido y, si me encuentro con un obstculo que me ralentiza,
s que puedo recurrir a expertos que me ayudarn a mantener el proyecto y que contine
adelante".

Los retos de la propiedad intelectual han constituido el principal obstculo de Luke. El Hive le
puso en contacto con un especialista en consultora de propiedad intelectual que le ayud a
registrar una patente para este producto y buscar un acuerdo de licencia. En los ltimos meses,
Luke ha estado involucrado en negociaciones con algunos de los principales fabricantes de
envases y compaas de productos de confitera.

Es increble que una idea que tuve mientras estaba en mi cuarto en mi poca de universidad
haya atrado a las marcas lderes de la industria e incluso haya ganado un premio. El premio
econmico me ayudar a lanzar mi idea en diversos mercados. Como diseador, solo quiero
verla hecho realidad y encontrarla en los estantes de las tiendas", concluye Luke.
Hivestart to
Otro nuevo e innovador programa al que se puede acceder a travs del Hive es el Hivestart to diseado
originalmente para brindar apoyo especfico a los posibles emprendedores de las industrias creativas.

Hivestart to es un programa que rene a alumnos de diversos programasEst dedicado a personas que se
plantean en serio el autoempleo y tiene como fin ayudarles a identificar y dar los pasos siguientes. Muchos
participantes se han atrevido a crear sus propias empresas tras pasar por este programa, con ideas para montar
una tienda de segunda mano o los proyectos de artista grfico, un orfebre de plata, varios negocios de fotografa,
ceramistas, cineastas y una tienda de fruta y verdura.

Se trata de un programa experiencial que anima a los participantes a considerar formas de relacionarse con el
mundo fuera de la universidad. As desarrollan una mayor comprensin de su propio valor y se dan cuenta de
que no hay un nico camino correcto, sino que puede haber uno para ellos. El programa proporciona
conocimientos y enfoques que permiten a los participantes entender cmo marcar la diferencia.
Recomendara este programa a otros estudiantes porque abre la mente, es inspirador
y orienta y abre caminos".

Participante del Hivestart toen 2009-2010

El contenido del programa ha sido desarrollado por personas de negocios creativos con el fin de dar a los
participantes confianza, conciencia, habilidades y know-how que puedan mejorar sus oportunidades de xito y
satisfaccin en el futuro. Las sesiones del HiveStart toestn constituidas por talleres de medio da que cubren
aspectos como autoconocimiento, comunicacin, presentacin, networking, resolucin de conflictos,
organizacin, gestin, motivacin y ambicin. Tambin se tratan cuestiones actuales como la tica del diseo,
sostenibilidad social y compromiso con la comunidad. El diseo general del programa tiene como objetivo
ofrecer a sus participantes la oportunidad e aprender a aprovechar las oportunidades. Especialistas en industrias
creativas imparten clases sobre estudios de mercado, planificacin de negocio, creacin de marca,
conocimientos financieros, propiedad intelectual, ventas y acceso al mercado.

HiveStart to es de gran utilidad para decidir si hay posibilidades de montar tu

propio negocio. Tambin ayuda a desarrollar habilidades transferibles que puedes
aplicar en tu profesin y en la vida en general.

Participante del Hivestart to en 2009-2010

Me ayud a adquirir ms confianza y ahora soy ms proactivo en mi enfoque

profesional y en la vida".

Participante del Hivestart to en 2009-2010

 Caso 1.7. NOTAS DIDCTICAS

Estos casos de estudio tienen por objeto demostrar los cuatro aspectos fundamentales que son esenciales para el
apoyo activo el emprendimiento. Tambin pueden usarse para informar a los responsables de la toma de
decisiones en trminos de cmo el emprendimiento puede ser respaldado de manera prctica y efectiva y
presenta un caso que demuestra los beneficios de los que disfrutan los emprendedores y la sociedad como un
conjunto al crearse dichos centros de apoyo a los emprendedores. Los casos estn basados en literatura con el fin
de demostrar la contribucin de los centros de apoyo a la empresa en la asistencia a los jvenes emprendedores
para probar y madurar sus ideas de negocio.

Referencias
RASMUSSEN, E.A. and R. SORHEIM. 2006. Action-based entrepreneurship education.
Technovation, 26, pp.185-194.
CAPTULO 2. INTERNACIONALIZACIN

2.1. Forweb Software (CEIM BIC Madeira)

2.2. The British Romanian Consultancy (NTU)

2.3. Hydrogen power Co (POLITO)

2.4. Automotive components Co. (POLITO)

2.5. Financial services Co. (POLITO)

2.6. Engino - Play to invent TM (CYU)

2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de

Cambridge Studies Ltd.. (ITC)

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 Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global

Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira

ForWeb Software es una joven empresa portuguesa que desarrolla plataformas web para el mercado
internacional. Desde sus inicios, cuando solo tena un producto en el mercado, ha crecido a un ritmo constante y
actualmente sus clientes y usuarios se extienden por los cinco continentes y su pgina recibe aproximadamente
500.000 visitas al mes (December 2010).

Dibujo 1 Distribucin global de clientes - 2009

Segn to Andr Gonalves, propietario y director ejecutivo de ForWeb Software, la misin de la empresa es
crear aplicaciones web centradas en el usuario cuyas principales caractersticas son la sencillez, solidez y
rapidez, ofreciendo soluciones a problemas especficos para ciertos nichos del mercado global".

Trayectoria del emprendedor

Andr Gonalves posee la licenciatura en ingeniera elctrica y de ordenadores de la Faculdade de Engenharia

da Universidade do Porto (Facultad de Ingeniera de la Universidad de Oporto).10 Cuenta con varios aos de
experiencia en el desarrollo de software tanto en Portugal como en el mercado internacional con varias empresas
entre las que se cuentan: French Alcatel e-Business Division (en Portugal)11; American NextiraOne12,
SmithBid.com y Zenter (adquirida por Google en Portugal; Portuguese Novis (adquirida por Optimus en
Portugal)13 y TMN14.

Tras 7 aos de experiencia, vio una oportunidad para utilizar sus capacidades en crear algo nuevo que pudiera
comercializar por Internet y decidi lanzar su propio proyecto llamado ForWeb Software.
Andr trabajaba como autnomo, creando plataformas de estadstica y plataformas de anlisis de encuestas y
bases de datos para varias empresas. Se le ocurri la idea de un programa que estuvise disponible en Internet,

10
Facultad de Ingeniera de la Universidad de Oporto: www.fe.up.pt
11
Alcatel: www.alcatel-lucent.com
12
NextiraOne: www.nextiraone.eu/pt/
13
Novis: www.novis.pt
14
TMN: www.tmn.pt
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que permitiese a cualquiera crear, editar y analizar encuestas y formularios sin dificultad. Y ese fue el comienzo
de QuestionForm.com15.
El proyecto

El proyecto de QuestionForm.com surgi en 2007. En aquel momento, el software disponible online para crear,
editar y analizar encuestas y formularios era todo de pago y no estaba en absoluto adaptado al usuario. As que
Andr Gonalves decidi crear un software ms sencillo que fuese gratuito, menos complejo y basado en la
plataform ms actual, la web 2.0.

La herramienta desarrollada facilita el uso de encuestas online en un entorno adaptado al usuario. Permite a los
usuarios que no estn familiarizados con la tecnologa construir fcilmente una encuesta online y posteriormente
recoger y analizar los datos.
Con esta herramienta, el usuario puede disear cuestionarios y formularios que pueden insertarse en pginas
webs o en blogs o enviarse por correo electrnico para facilitar la recogida de datos. Rastrear las respuestas es
tambin posible mediante la propia aplicacin web, siendo fcil averiguar exactamente quin respondi a la
encuesta. Adems, la herramienta genera un informe completo con estadsticas para cada cuestionario o encuesta
creada, incluso en su versin gratuita.
QuestionForm.com se dise teniendo al usuario en mente. Esto puede verse en los cambios realizados tras el
lanzamiento de la versin beta, que precedi a la creacin de la empresa y sirvi principalmente para presentar el
producto y recopilar las opiniones de futuros clientes (la versin beta se desarroll en cuatro meses y la fase de
prueba dur aproximadamente dos meses).
Resultados, obstculos y defectos
Desde el inicio del proyecto, la principal dificultad ha sido competir con otras empresas ya conocidas en el
sector online, como Surveymonkey.com, Questionpro.com, etc.
QuestionForm.com es utilizada principalmente por usuarios gratuitos online con uso limitado de la herramienta
(en 2010, el 95% eran usuarios gratuitos). Sin embargo, el producto se ofrece tambin a usuarios ms avanzados
con ms caractersticas en diferentes modalidades de pago (el 18% de los usuarios de pago utilizan la modalidad
bsica, el 50% la modalidad Plus, el 22% la modalidad Premium y el 10 % utilizan una modalidad especfica que
no se incluye en la pgina web la modalidad empresa).

15
QuestionForm: questionform.com
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 Dibujo 2 - Caractersticas de QuestionForm

No obstante, a pesar de la globalizacin econmica, el incremento en las nuevas tecnologas y el uso de internet
y la creciente competencia, la capacidad de Andr Gonalves para mejorar el servicio le permiti incrementar la
cuota de mercado y atraer usuarios de diversos lugares del mundo. La mayor proporcin de visitas a la pgina
web proviene de Sudamrica y los principales usuarios son de Argentina y Brasil.

Dibujo 3 Usuarios de Dibujo 3 QuestionForm por pases en febrero de 2011

ForWeb Software apostaba por una estrategia centrada en la innovacin y en las nuevas soluciones para un nicho
de mercado y se beneficiaba tambin de tomar la iniciativa. En 2007, sus usuarios de Internet tenan la
posibilidad de crear, editar y analizar encuestas online de forma gratuita (aunque con algunas limitaciones).
Teniendo en cuenta el tipo de tecnologa empleada para su desarrollo del producto, la empresa fue considerada
como una de las ms prometedoras soluciones de web 2.0 por el banco espaol La Caixa y reconocida como
un proyecto innovador, ganando el premio a la innovacin CEIM BIC Madeira en 2008.
La localizacin de la empresa en una pequea isla del Oceano Atlntico presentaba ciertas limitaciones como la
insularidad, la distancia geogrfica respecto a la pennsula y el reducido tamao del territorio y del mercado.

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Estado, sumado a la dependencia de la empresa de un nico producto, oblig a Andr Gonalves a comercializar
los servicios de ForWeb Software ms all de sus fronteras.
Sin embargo, haba un importante defecto en el proyecto. Aunque el servicio ya estaba disponible en varios
idiomas, i.e. el cuestionario poda elaborarse en distintos idiomas acorde al pas del usuario (como puede verse
ms abajo en las imgenes), la pgina web y las instrucciones solo estaban disponibles en dos idiomas: ingls y
portugus.
Esto era una limitacin del servicio y era considerado como su mayor debilidad y opuesto a la estrategia general
empresarial de operar en el mercado internacional.

Dibujos 4, 5 y 6 - Ejemplos de los diferentes idiomas disponibles

Por lo tanto, contemplando las tendencias globales y reconociendo que la herramienta estaba dirigida a usuarios
de Internet en cualquier parte del mundo, Andr Gonalves decidi invertir en ofrecer el cuestionario en otros
idiomas. Tambin tom la decisin de poner al da las facilidades de pago utilizando convenios con servicios
seguros, como PayPal.
Adems, ForWeb Software ha desarrollado soluciones personalizadas para los clientes que visitan la pgina web
de QuestionForm. Andr Gonalves cree que en 2011, las ventas de estas soluciones personalizadas superarn a
las del producto principal las encuestas en QuestionForm.
Por lo tanto, vemos que el xito de este proyecto desde sus comienzos resida en ser una empresa orientada al
mundo, por lo cual optaron por una estrategia llamada Born Global16.
Es oportuno describir esta empresa en trminos de emprendimiento internacional, i.e. un negocio que ha
obtenido una ventaja competitiva significativa al tener oportunidades de venta en varios pases. Las principales
caractersticas del negocio son su fuerte capacidad para expandir el funcionamiento del negocio a otros pases y
el entorno de alto riesgo en el cual ha funcionado desde su creacin.
El concepto del mercado potencial como algo limitado por las fronteras fsicas de un pas est cada vez ms
desfasado y es menos idneo. Expandir el alcance geogrfico de una empresa es ahora mucho ms fcil no solo
por la reduccin de las barreras aduaneras, sino tambin debido a los mtodos mejorados de gestionar un negocio
16
Las empresas Born Global obtendran al menos el 25% de la facturacin de fuera del pas de origen (ms de un continente), en
tres aos a partir de su creacin y tener ventajas competitivas en el uso de recursos y ventas de productos en diversos pases (Andersson y
WICTOR, 2001).
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a distancia. Existen tambin otros determinantes en la expansin e internacionalizacin de empresas, como
factores econmicos y polticos, y factores sociales, tales como la globalizacin del nivel de vida y del consumo
y un mejor conocimiento de las culturas extranjeras.
La internacionalizacin de empresas se relaciona principalmente con la creacin de asociaciones o el uso de las
tecnologas de la informacin como un medio de diseminar sus productos o servicios. Estas oportunidades de
comercializacin, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo delas tecnologas de la informacin (ms
concretamente Internet) han brindado a empresas ms pequeas y menos fuertes econmicamente la posibilidad
de internacionalizarse.
Los factores determinantes en el xito global de ForWeb Software fueron la red de contactos del emprendedor,
su conocimiento de las caractersticas del producto y su mayor propagacin a travs de Internet.

Preguntas a debatir
1. Cul es la importancia de iniciar un negocio global que estar disponible en Internet utlizando una
demo?
2. Puede un negocio global funcionar solo en ingls o es importante que ofrezca otros idiomas?
3. Qu son las empresas Born Global? Se puede hablar de emprendimiento internacional en estos
casos?
4. Es Internet parte indispensable de cualquier estrategia de internacionalizacin?
5. Qu papel desempea el emprendedor para lograr el xito de un proyecto?

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 Caso 2.2. British Romanian Consultancy: Es el networking importante?

Lorela Corbeanu
Lorela.corbeanu@thebrc.co.uk
www.thebrc.co.uk

Resumen. La British Romanian Consultancy (BRC) es una consultora de desarrollo empresarial que tiene la red
de contactos apropiada, la informacin y las capacidades para ayudar a empresas britnicas a expandirse con
xito en Rumana, un nuevo mercado europeo de importante potencial. Este caso de estudio ayuda a entender la
importancia de las redes de contactos para el negocio internacional en el marco de diferentes contextos
culturales.

Palabras clave: Nuevo mercado, redes sociales,negocio internacional, cultura

La British Romanian Consultancy (BRC) fue creada en 2010 por Lorela Corbeanu, anteriormente asesora
poltica del Gabinete del Presidente de Rumana y consultora para el acceso a la UE de pases de los Balcanes
Occidentales. Lorela hace actualmente su doctorado en la Universidad de Nottingham Trent. Su tema es la lucha
contra la corrupcin poltica de alto nivel. Realizado estudios de Master en Rumana y trabajo all durante
muchos aos. Por lo tanto, est totalmente al tanto de las particularidades culturales y polticas del pas.
Lorela posee un rico conocimiento de la poltica y la administracin pblica rumanas, ganado durante sus cinco
aos de experiencia trabajando en la administracin pblica rumana. Con el tiempo, ha desarrollado una amplia
red de contactos personales en Rumana y la UE. Su experiencia poltica y profesional y su educacin la
ayudaron a formarse para preveer cambios polticos y econmicos en Rumana y ganar unas excelentes
capacidades de comunicacin interpersonal. Lorela es una persona competitiva, motivada por el xito, a la que
le gusta hacerlo posible. Configurar proyectos y transformarlos en un xito es su modo de satisfacer su
potencial.

Posicionada en el sudeste de Europa, Rumana entr en la UE en 2007. Tiene una situacin estratgica limtrofe
con Bulgaria, Serbia, Hungra, Moldavia y Ucrania y, al otro lado del Mar Negro, Turqua. Rumana es el
segundo mayor consumidor por poblacin (despus de Polonia) de Europa central y oriental. Tiene un
importante mercado domstico de 21,7 millones de consumidores, que incrementa hasta un potencial de 100
millones considerando sus pases vecinos.

Rumana es beneficiaria de 30 billones de euros de fondos estructurales de la UE durante el periodo 2007-2013

de los cuales 13 billones son solo para la agricultura, sin embargo, solo se ha accedido a 1,5 billones a finales de
julio de 2010. Siendo miembro de la UE, Los estndares de la UE de prctica empresarial se aplican a Rumana.
Las aduanas y otras normativas son acordes a la ley de la UE. Pero el gobierno ha diseado una serie de
excepciones fiscales para impulsar la inversin en diferentes sectores de la economa. Rumana tiene una mano
de obra joven y bien formada y el ingls es muy hablado.

Hay ms de 4.000 empresas del Reino Unido en Rumana y la inversin de Reino Unido asciende a ms de 4
billones de euros, convirtindolo en uno de los 10 principales inversores extranjeros de Rumana detrs de pases
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como Francia, Alemania, Italia, Turqua y Holanda Netherlands. La habilidad y experiencia britnicas son
bienvenidas en la agricultura, la construccin, los proyectos medioambientales, la consultora, el agua, el
ferrocarril y la gestin de proyectos para fondos estructurales.
Para las empresas interesadas en expandirse hacia Rumana, la BRC ofrece servicios flexibles que les ayudan a
comprender la oportunidad de negocio y decidir en consecuencia. El entendimiento y conocimiento del mercado
ofrecidos por la BRC facilita la base para un anlisis detallado del mercado y una exploracin de la oportunidad
de negocio, asegurndose de que las decisiones de inversin estn debidamente calculadas y totalmente
investigadas.

La seleccin de socios locales es un paso esencial para establecer un negocio en Rumana y obtener apoyo
financiero. La BRC identifica a los socios potenciales y gua a los inversores en su eleccin. BRC estudia a los
socios potenciales y organiza entrevistas con ellos para conocer mejor sus personalidades y sus organizaciones.
Adems, identifica y propone representacin legal local para asegurarse de que los procesos siguen los cauces
correctos, las leyes locales se cumplen y los costes se minimizan. La BRC tambin ofrece apoyo para obtener
financiacin preparando la solicitud para el organismo apropiado y controlar su progreso.

Conseguir ayuda interna es uno de los aspectos ms importantes cuando se crea un negocio en
Rumana. Obtener ayuda de un asesor rumano con experiencia poltica en las altas esferas de la
administracin, alguien con informacin privilegiada que pueda ayudarte a comprender el desarrollo
poltico y econmico del pas as como sus idiosincracias culturales, sociales y polticas puede evitar
errores costosos.

A medio y largo plazo la BRC pretende expandirse y convertirse en una empresa de reconocimiento
internacional. Para lograr dichos objetivos, se ha beneficiado durante su fundacin y desarrollo del muy til
apoyo del equipo empresarial HIVE de la Universidad de Nottingham Trent. La BRC tiene su sede principal
dentro de las oficinas de HIVE en Nottingham, y una representacin en Londres y Bucarest. Los servicios se
venden directamente a travs de la BRC.

Los servicios ofrecidos por la BRC tienen tres principales ventajas para cualquier inversor: permiten al
inversor britnico estar completamente al tanto de la situacin local para que esta no sea un obstculo
sino una oportunidad. Tambin permite a los clientes tener un contral total sobre su negocio y tomar
decisiones basndose en un pleno conocimiento de cul es la situacin en ese campo y cules son las
perspectivas de futuro.

La ventaja competitiva de la BRC surge de su excepcional red de contactos profesionales creada durante la
actividad profesional de Lorela, su mayor flexibilidad respecto a empresas ms grandes, y el capital de
conocimiento y entendimiento que su propietaria posee. La BRC ofrece una ayuda constante durante las visitas
al lugar y a lo largo del proceso hasta que se toma la decisin y la creacin del negocio se lleva a cabo.

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 Caso 2.2. NOTAS DIDCTICAS

Este caso de estudio se centra en explorar la importancia del networking para el negocio internacional en
contextos culturales diferentes. Tiene como objetivo informar a gerentes, expertos en negocios y estudiantes de
los conceptos bsicos del networking y su importancia. Puede ofrecerse como material para la enseanza para
promover el debate en profundidad de las reas de inters. El lector debera obtener un conocimiento ms
detallado de la importancia del networking y cmo afectan a este las caractersticas culturales de un pas.

Pregunta 1: Qu es el networking?

El networking es la capacidad para hacer relaciones con el objetivo de hacer carrera y socializar. No es lo que
sabes sino a quin conoces! El networking supone construir relaciones eficaces y amistades a travs de la
comunicacin.

Pregunta 2: Por qu es importante el networking?

El networking se considera esencial en los negocios. Un buen networking le brinda la oportunidad a un negocio
de obtener informacin sobre el mercado de un modo ms rpido. As, facilita el proceso de toma de decisiones
basndose en informacin actualizada.

Pregunta 3: Depende el networking de las caractersticas culturales de un pas?

El networking es una competencia extremadamente valorada especialmente en aquellos pases ms orientados a

las relaciones. Un buen networking ofrece la capacidad para aprender rpidamente sobre la situacin local y
establecer buenos contactos para los negocios. Un mal networking resultara en tener una visin limitada de lo
que ocurre y podra tambin dificultar el proceso de obtener la informaci necesaria para el crecimiento del
negocio.

Pregunta 4: Cules son las competencias de Lorela Corbeanu que la ayudaron a tener xito en su
negocio?

Las competencias bsicas son su experiencia en la administracin pblica rumana, y su capacidad para establecer
relaciones de un modo eficaz. Su experiencia profesional previa en la administracin pblica ayud a Lorela a
tener un conocimiento profundo de cmo los sistemas en la administracin pblica y las relaciones empresariales
funcionan en Rumana. Al ser rumana, tiene un conocimiento detallado del aspecto cultural de establecer
relaciones. Su habilidad para el networking la ayudaron a encontrar la informacin adecuada rpidamente y a ser
capaz de ayudar a empresas extranjeras hallando las conexiones apropiadas y ahorrndoles tiempo.

Lecturas complementarias

MARX, E. 2001. Breaking through culture shock: what you need to succeed in international. London: Nicholas
Brealey
LUSSIER, R.N. 2000. Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development. Mason: South-
Western, Cengage Learning.

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 Caso 2.3. Hydrogen Power Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa Empresarial, Politecnico di Torino,

Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).

Resumen: Hydrogen Power, una empresa de alta tecnologa, creada por un profesor de universidad y un
emprendedor con experiencia, afronta los desafos del desarrollo empresarial y el crecimiento internacional.
Durante el proceso colabora con universidades para introducir productos de alta tecnologa en el mercado y
desarrollar un plan estratgico claro para la empresa.

Palabras clave: asignacin de recursos, emprendimiento acadmica, tecnologa ecolgica.

Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propsito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo
elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales,
pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad.

Introduccin
Lo que comenz solo como una idea surgida durante una cena informal entre amigos se convirti en una
empresa de alta tecnologa de muchsimo xito en la industria de los sistemas de energa.
Sam es un profesor universitario que, entre otras asignaturas, enseaba emprendimiento y planificacin de
negocios. Por otra parte, William, su viejo amigo y desde hace poco socio, es un emprendedor con experiencia
cuya primera empresa se encuentra en el mercado de valores de Miln.
Comenzaron con una idea y con la decisin y la capacidad para reunir los recursos necesarios crearon Hydrogen
Power Co. (HP Co.). Cinco aos despus de su creacin, esta empresa ha desarrollado tecnologa puntera para
sistemas de energa de seguridad y comercializa sus productos en Europa, Amrica y la regin del Asia Pacfico.
Trayectoria de la empresa
Cuando se cre, la misin de la compaa era ofrecer soluciones energticas bsicas no dainas para el medio
ambiente a un precio competitivo. Sin embargo, este objetivo inicial tuvo que ser abandonado debido a motivos
tecnolgicos y logsticos. Los sistemas de energa propulsados por hidrgeno producen electricidad usando
hidrgeno pero el rendimiento de dicho proceso es ms bajo que el de otras soluciones de modo que el coste de
funcionamiento no era competitivo. Adems de esto, la logstica de utilizar tanques de hidrgeno presenta
muchos desafos puesto que no hay una autntica red de distribucin de este gas.
La empresa redefini sus metas y se estableci como un actor clave en el sector de los sistemas de batera por
combustible para aplicaciones de energa de reserva en casos de emergencia. En este sector, los sistemas de
energa propulsados por hidrgeno una solucin menos daina para el medio ambiente, y a menudo ms barata,
que los sistemas de seguridad basados en bateras.
La empresa ofrece actualmente dos productos principales:

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 - Un sistema de energa propulsado por hidrgeno que requiere tanques de hidrgeno y que puede
instalarse tanto en interiores como en exteriores.
- Un sistema de energa que produce su propio hidrgeno al conectarse a la red de suministro y que luego
utiliza para producir electricidad si la red de suministro falla. Esta solucin es particularmente apropiada
para aplicaciones en zonas remotas.

Estos productos tienen aplicaciones muy diversas pero, debido a su alcance energtico, HP Co. se dirige
principalmente a grandes empresas de servicio como empresas de telefona que necesitan sistemas energticos de
seguridad para mantener su red cuando no hay electricidad.

Inicios

Sam y William pusieron en marcha su negocio juntos. Sam se encargaba de la organizacin de las actividades
mientras que William se ocupaba de la parte comercial del negocio. Al principio subcontrataban todas las
actividades de investigacin y desarrollo a un laboratorio especializado en bateras de hidrgeno, pero despus
de un ao dos investigadores de aquella instalacin, que tenan una amplia experiencia en sistemas energticos
de hidrgeno, se unieron al equipo emprendedor. Esto les permiti desempear las laboress de I+D, vitales para
sus productos, dentro de la empresa.

En aquel momento, la empresa estaba en fase de lanzamiento, para lo cual empleaba a sus cuatro fundadores. No
haba an un producto definido pero la empresa haba vendido ya los primeros prototipos y las pruebas estaban a
punto de llevarse a cabo con un principal usuario italiano, Telecom Italia.

La empresa no tena una visin clara del mercado y puesto que se supona que el principal mercado sera
Amrica, Sam y William decidieron participar en la edicin de 2006 de un programa de internacionalizacin
organizado por una famosa universidad americana17 para s evaluar las oportunidades de HP Co. y definir una
estrategia de penetracin en el mercado norteamericano. La cmara de comercio local hizo posible que la
empresa participase a un coste muy reducido como parte de sus porpias actividades destinadas a fomentar la
internacionalizacin. Este tipo de programa de apoyo a la internacionalizacin permite a las PYMEs de alta
tecnologa buscar oportunidades en mercados extranjeros, reduciendo el coste y el tiempo requeridos para
obtener los recursos necesarios para llevar a cabo las inversiones para el desarrollo en el extranjero. La
participacin de la empresa en el programa se deba tambin al hecho de que, como profesor de una universidad
que promova la interaccin entre empresas privadas y universidades, Sam conoca muy bien los beneficios que
tanto las empresas como los estudiantespueden obtener de este tipo de colaboracin. Los acuerdos previos que
haba hecho con otros emprendedores en representacin de su universidad haban ayudado a penetrar en el
mercado las tecnologas ms innovadoras y l y William esperaban que en esta ocasin HP Co. lograse definir
mejor la hoja de ruta de su producto para asegurar el rpido crecimiento de la empresa y su xito internacional.

17
El programa de internacionalizacin es un programa educativo nico que relaciona a estudiantes de Mster en Administracin
de Empresas con empresas internacionales de alta tecnologa existentes para desarrollar una estrategia empresarial integral con el fin de
que dichas empresas puedan pasar a la siguiente fase de crecimiento corporativo.
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El resultado de la colaboracin empresa-universidad para Hydrogen Power Co.
Los resultados obtenidos por Sam y William en su participacin en el programa fueron muy tiles para
el crecimiento y desarrollo de la empresa. Recibieron asesoramiento til sobre cmo mejorar su
estrategia de marketing y ventas y como redefinir sus objetivos estratgicos.
Mediante su colaboracin con la universidad americana, comprendieron que aunque haban puesto en marcha su
negocio para ofrecer una solucin no daina para el medioambiente para un problema cotidiano, ninguno de sus
clientes potenciales habra comprado su producto solo por suponer una solucin menos daina para el medio
ambiente que la que ellos utilizaban. Ser ecolgico no era la clave para vender, as que tenan que ofrecer un
producto que permitiese a sus clientes reducir sus gastos de capital y sus gastos operativos ya que nadie parece
estar dispuesto a pagar ms por una solucin ms ecolgica.
Tambin comprendieron que el mercado estadounidense no era su objetivo clave, y fueron capaces de
comprenderlo sin incurrir en gastos significativos. De hecho, los estudiantes ofrecieron a la empresa un anlisis
en profundidad del mercado, que HP Co. no habra podido permitirse de otro modo, lo que resalt las
dificultades que la empresa habra tenido que superar para dirigirse al mercado estadounidense.
Lo ltimo que obtuvieron de inters fue la capacidad para concebir un plan estratgico claro y por escrito para
atraer la inversin de capital esencial para el desarrollo de sus productos.
Tras la redefinicin de los objetivos estratgicos resultante de su participacin en el programa, HP Co. consigui
la financiacin de un fondo de capital riesgo y Sam y William puedieron reunir los recursos necesarios para
desarrollar la tecnologa punta que actualmente estn comercializando.

Preguntas:
Crees que HP Co. habra podido obtenerlos mismos resultados en cualquier otro lugar?
Entienden realmente las empresas privadas el valor que pueden obtener mediante la colaboracin con
las universidades?
Crees que los estudiantes de las universidades se benefician de trabajar directamente con las
empresas?

Page | 72
 Caso 2.4. Automotive Components Co.

Emilio Paolucci (Departmento de Sistemas de Produccin y Economa Empresarial, Politecnico di Torino,

Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).

Resumen: Automotive Components Co. es un negocio familiar puesto en marcha por John y Albert Loyd. El
equipo formado por padre e hijo crey que poda irles mejor, as que consiguieron apoyo financiero de un
banco local y compraron la maquinaria y equipamiento necesarios para empezar a fabricar piezas estampadas
para clientes locales. Han conseguido crear un negocio de xito a lo largo de los ltimos quince aos y
actualmente afrontan los desafos de la internacionalizacin.

Palabras clave: Implementacin de estrategia, emprendimiento internacional, desarrollo empresarial.

Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propsito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo
elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales,
pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad.

Introduccin
Los fundadores, John y Albert Loyd, decidieron crear su propia empresa all por 1995 basndose en la
experiencia profesional que haban acumulado con otras empresas de moldeado de metales. Albert acababa de
terminar la universidad cuando se uni a su padre y juntos fundaron Automotive Components Co. (AC Co.). El
equipo formado por padre e hijo poda beneficiarse de la experiencia que John haba obtenido trabajando en
otras empresas del metal y de todo ello Albert haba aprendido durante sus estudios de ingeniera industrial y
gestin.
Padre e hijo crean que poda irles mejor, as que John Loyd consigui apoyo financiero de un banco local y
compraron la maquinara y equipamiento necesarios para empezar a producir piezas estampadas para clientes
locales.
Con John como responsable de produccin y Albert hacindose cargo de la parte comercial de la empresa,
lograron construir un negocio de xito que al principio ofreca piezas para la industria automovilstica italiana y
que ahora se ha expandido a otros mercados.
Trayectoria de la empresa
AC Co. es familiar y la dirigen sus dos fundadores, John y Albert Dal Loyd, que pusieron la empresa en marcha
en 1995 en Alpignano, Italia. La empresa ha crecido sustancialmente a lo largo de los ltimos quince aos y
actualmente cuenta con 70 trabajadores para llevar a cabo su funcionamiento diario. Hasta la fecha, Albert se ha
encargado de la gestin general as como del marketing y las ventas, y John ha supervisado las actividades.
Cuentan con la ayuda de personal competente, que incluye gestores de calidad, supervisores de produccin,
gestores de logstica y un programador de produccin y materiales, as como personal de servicio de atencin al

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cliente, recursos humanos y contabilidad. Muchos de los empleados del taller han trabajado en la empresa desde
su creacin.

Dibujo 1. Organigrama de Automotive Components

El ao pasado, AC Co. gener unos ingresos anuales de casi 15 millones de dlares y ha experimentado una tasa
de crecimiento anual en ingresos del 15% en los ltimos seis ejercicios.
La clave del xito de la empresa ha sido su capacidad para ofrecer sistemticamante una alta precisin y calidad
en diseos complejos utilizando su dominio del proceso y sus relaciones colaborativas. AC Co. ha tenido ms
xito al ejecutar su propuesta de valor que sus competidores. Con ms de 50 aos de experiencia en la industria
de la fabricacin de piezas metlicas, es ms creativa, rpida y eficaz en proveer una solucin tcnica, lo que le
da un valor claro ante sus clientes.
Siempre que es posible, AC Co. emplea el laminado18, frente a otros procesos competitivos como la embuticin
profunda19 o el estampado progresivo porque tiene la capacidad de elaborar piezas con unas tolerancias de dos a
tres veces ms ajustadas. Adems de cumplir con las especificaciones requeridas del producto, AC Co. participa
activamente en los procesos de ingeniera del cliente para hallar la mejor solucin en trminos de material,
dimensiones y caractersticas. Al combinarse, estos factores dotan a AC Co. de una ventaja nica sobre sus
competidores.

18
El laminado es una operacin de felxin continua en la que una larga tira de metal (normalmente acero roscado) se pasa a
travs de una serie consecutiva de rollos, o posiciones, cada una de las cuales ejecuta solo una parte de la flexin, hasta que se obtiene el
contorno de la muestra. El laminado es ideal para fabricar piezas de amplia longitud o en grandes cantidades.
19
La embuticin profunda permite convertir lminas de metal, de materiales como aluminio, cobre, nquel, acero o una
combinacin de estos, en figuras tridimensionales. Algunas de las formas que posibilita este proceso incluyen la copa, la concha, el
cilindro, el cuadrado y figuras rectangulares.
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Productos ofertados
AC Co. ofrece cuatro procesos bsicos:
- Laminado
- Estampado de embuticin profunda
- Estampado tradicional
- Punzonado de precisin20
Empleando estos procesos, AC Co. ha tenido xito en un nicho de mercado, fabricando carcasas de metal
laminado para motores elctricos. Las carcasas son las cubiertas metlicas que mantienen juntas las piezas
estticas y rotativas del motor elctrico para el equilibrio esttico del motor y para permitir la transmisin del
par. Las carcasas son componentes fundamentales debido a la alta precisin requerida para que las partes
rotativas funcionen eficazmente. La calidad de estas carcasas y la precisin de su dimetro interior afecta
directamente a la vida del motor.
Adems de las carcasas para motor, la empresa fabrica tambin obturadores de gasolina y otros productos de
punzonado de precisin. Este es un desglosado de ingresos por lneas de productos:
- carcasas de motor 52.5%
- sellado 37.0%
- punzonado de precisin 10.5%
Sus carcasas de laminado para motores son especialmente excepcionales porque las tinturas de equipos y
herramientas empleados en los procesos son innovadoras y patentadas, lo que ayuda a AC Co. a conseguir
tolerancias de mayor ajuste en el dimetro interior de la carcasa, un requerimiento fundamental para los
fabricantes de motores. Adems, AC Co. aadi la tecnologa de doble agarre, que hace a la carcasa
impermeable a lo largo de la vida del motor.
La industria de los componentes automovilsticos
Mientras que AC Co. puede fabricar piezas para cualquier industria que utilice componentes estampados o
laminados, su experiencia y su actividad actual est ms orientada al mercado automovilstico.
Los actuales clientes de la empresa son principalmente del nivel 1 y 2, fabricantes multinacionales de motores
automovilsticos.
A nivel mundial, los clientes de motores se dividen en dos categoras: grandes y pequeos. Las grandes empresas
(por ejemplo, Bosch, Siemens, Valeo, Denso/ASMO, Behr y Johnson Electric) ofrecen a menudo catlogos de
motores y se niegan a adaptarse o atender a clientes finales que piden un bajo volumen. Las empresas pequeas
(por ejemplo, General Cab) montan motores para las empresas grandes o disean productos para pedidos de bajo
volumen como el mercado de vehculos comerciales (VC) y mercados emergentes para vehculos ligeros (VL).
Los criterios de abastecimiento, relevantes para empresas como AC Co., se toman en base a los siguientes
factores:

20
Un tipo de punzonado que simultneamente comprime y atraviesa la plancha de metal para reducir la cantidad de
desgarre a lo largo del borde. El punzonado de precisin produce huecos con bordes totalmente lisos.
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 - especializacin y capacidad para fabricar diseos complejos
- proximidad tanto al diseo como a los procesos
- sugerencias al diseo y actitud colaboradora
- historial de calidad y prcticas
- estabilidad financiera y capacidad para financiar en caso de emergencia
- entrega en el plazo
- coste
Cada cliente sopesa estos factores de un modo diferente, dependiendo de sus objetivos y cultura.
La empresa ha establecido alianzas claves con una serie de fabricantes de todo el mundo incluyendo a Denso,
Johnson Electric, SKF, Federal Mogul y Uchiyama, principalmente a travs de las divisiones europeas de sus
clientes.
Los clientes han garantizado a AC Co. casi el 100% de sus pedidos de carcasas para motores de precisin y
actualmente trabajan con AC Co. para abastecer sus plantas adyacentes regionales de bajo coste en pases como
Hungra y la India.
El mercado automovilstico norteamericano
Dado que su base de clientes es fuerte, los emprendedores se sienten preparados para el siguiente paso en el
crecimiento organizativo y buscan ampliar la red de clientes de la empresa en el mercado norteamericano.
Mediante un anlisis en profundidad, recopilaron toda la informacin relevante para decidir si hacerlo o no.
El mercado automovilstico se divide en dos sectores principales VL y VC. Los dos tipos de vehculos se
subcategorizan por tamao, peso y uso. Cada vehculo vendido contiene una variedad de componentes que
pueden fabricarse mediante los procesos que AC Co. ofrece; sin embargo, la carcasa laminada que AC Co.
quiere vender solo es aplicable a seis componentes posibles: el motor de arranque, el motor de ventilador (2 por
vehculo), el motor del radiador, el motor ABS, y el alternador.
El total del mercado automovilstico norteamericano se estima en unos 21,6 millones de vehculos en cinco aos,
de los cuales un 94% representa el segmento de VL. Esto equivale a 130 millones de carcasas para motor a razn
de seis carcasas por vehculo. Las ventas interanuales de vehculos han crecido a una media del 3% a lo largo en
los ltimos cinco aos y se espera que crezcan del 1% al 2% anualmente durante los prximos cinco aos. En
base al estudio de mercado, aproximadamente el 30% de los vehculos vendidos, o 39 millones de motores,
necesitarn carcasas para motor de alta precisin. Los vehculos comerciales, los coches de gran tamao y de
lujo, y los coches pequeos y medianos de gama alta requieren precisin por encima del bajo precio.
Los compenentes de vehculos, como el motor de arranque, son normalmante diseados y vendidos por la
plataforma de vehculos. De los 21,6 millones de vehculos que se esperan en cinco aos, hay aproximadamente
150 plataformas principales de volmenes anuales variables en oferta (50 VC y 100 VL). De media, el volumen
de plataforma, con un ciclo de vida de aproximadamente tres aos, es de 120.000 vehculos al ao, lo que se
traduce en 60.000 piezas potenciales por plataforma por mes (10.000 vehculos x 6 unidades por vehculo).
Actualmente, los proveedores solicitan modelos que entren en fabricacin en un periodo de dos aos.

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Segmentacin del mercado para EE.UU.
Es ms ventajosoen la industria automovilstica segmentar el mercado por el hbito del cliente final que por las
necesidades del cliente directo, porque es la segmentacin por cliente final que la que guiar los requerimientos
del producto. Adems, la empresas del nivel 2 y 3 como AC Co. deben ser conscientes de la sensibilidad de
precios y las expectativas de calidad que cada subsegmento posee para dirigirse a los programas de vehculos
adecuados.
La segmentacin estndar para el mercado automovilstico norteamericano es por carrocera, precio base,
tamao y uso. En general, los segmentos de VL incluyen coches pequeos, medianos, grandes y coches de lujo,
vehculos todo terreno (VTT) y camionetas. Los segmentos de VC incluyen camiones de craga ligera, media y
pesada, y vehculos utilitarios. La grfica de abajo resume los segmentos as como los segmentos objetivo de AC
Co. en base a las necesidades del cliente.

Figura 2. Segmentos objetivo de AC Co.

El mercado de VL permanece altamente consolidado dado que los cinco principales fabricantes controlan cerca
del 80% del total del mercado norteamericano.
Coches pequeos: este segmento representa el 12% del mercado total. Puesto que los precios del combustible
aumentan y las normativas fomentan vehculos de combustin ms limpia, este segmento aumentar su tamao.
Con mrgenes muy pequeos, este es el segmento ms sensible a los precios.
Coches medianos: este segmento representa el 20% del total del mercado. El potencial de margen en este
segmento es solo ligeramente mejor que el del segmento de coches pequeos, haciendo difcil a los proveedores
de primera fila imponer precios altos.
Coches grandes/de lujo: este segmento representa el 8% del total del mercado. Para diferenciar sus oferta de
vehculos, los fabricantes de equipo original valoran la tecnologa y los productos de alta calidad en este
segmento. Por lo tanto, los proveedores que ofertan alta calidad (como AC Co.) tienen una mayor probabilidad
de ganar en este segmento.
Todo terreno/camionetas: este segmento representa el 54% del total del mercado y su volumen se ha ms que
duplicado desde 1991. Es el segmento ms rentable, permitiendo a los proveedores ms oportunidades en
fijacin de precios y economas de escala que en otros segmentos. Se espera que los costes superiores de
combustible as como la preocupacin por el medioambiente frenen el crecimiento del segmento de los todo
terreno en los proximos cinco aos.
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El mercado de los VC consiste en cuatro principales fabricantes de camiones. Este segmento de mercado afronta
actualmente una serie de desafos de regulacin de emisiones, puesto que el gobierno ha establecido plazos de
cada tres a cinco aos para los nuevos objetivos de niveles de emisin. Los fabricantes de equipo original, por lo
tanto, estnlanzando nuevos diseos de plataforma de cada tres a cinco aos. Para los proveedores, esto implica
que deben apoyar cada nuevo lanzamiento o arriesgarse a quedarse al margen de los nuevos programas hasta el
siguiente ciclo de emisiones.
Carga ligera en carretera: Los compradores en este segmento son los ms afectados por los costos.
Carga media en carretera: Los compradores, a menudo propietarios de flota, son normalmente los ms
afectados por los costos que en el segmento de carga pesada e invierten en sofisticados anlisis de costo antes de
la compra.
Carga pesada en carretera: Adquiridos fundamentalmente por propietarios de flota que llevan a cabo un anlisis
del costo avanzado del costo total y por operadores propietarios que normalmente tienen lealtad a la marca del
fabricante de equipo original de motor y vehculo, este segmento se centra ms en el rendimiento del
combustible. Disminuir el peso de los motores puede contribuir al aumento del rendimiento de combustible del
camin.
- Utilitarios: Estos vehculos incluyen tractores, equipo de construccin y agricultura, motores para uso martimo
y generadores de energa. Dado que las aplicaciones en el sector requieren vehculos personalizados el volumen
es normalmente bajo por nmero de piezas. El beneficio de este secgmento reside en que los compradores,
normalmente grandes empresas, pueden permitirse pagar un precio superior por ese nivel de personalizacin.
Tendencias del mercado
Hay diez principales tendencias que afectan al tamao y al crecimiento del mercado automovilstico
norteamericano, convirtindolo en un entorno complejo y precario al que proveer.
Presin sobre los precios En una encuesta realizada por un analista de inverin automovilstica de UBS, el
75% de los ejecutivos de proveedores dijeron que el premio empresarial de los Tres Grandes se basaba
principalmente en el precio ms bajo. Tambin sealaban que los precios bajan a una media del 3% anual y se
espera que sigan bajando a ese mismo ritmo durante los prximos dos aos. Para los proveedores cuyas materias
primas normalmente comprenden el 50% de su estructura de costos total con una curva de los costos globales
implcita, esto significa que la productividad debe mejorarse en un 6% para mantener los mrgenes de beneficio
uniformes. An cuando la economa permita a los fabricantes de equipamiento original mejorar el precio neto y
la rentabilidad, su incesante bsqueda de ahorro en el abastecimiento no disminuir sino que seguira
intensificndose.
Amenaza del traslado de la produccin Los traslados son fabricantes extranjeros de automviles que montan
centros de produccin en el mercado domstico. Es de vital importancia para los proveedores penetrar los
traslados y diluir la exposicin a los fabricantes de equipo original norteamericanos. El traslado de la produccin
ha crecido a un muy saludable 13%, en comparacin a los ritmos del 3%. Actualmente, la mayora de
proveedores obtienen solo del 10% al 15% de las ventas de su equipo original de los traslados de operaciones
extranjeros, que ahora comprenden el 30% de la produccin norteamericana de VL.
Globalizacin de los proveedores El alto coste de la fabricacin en Norteamrica est provocando una
tendencia a reducir la produccin a nivel domstico. Entre el 2000 y 2003, la media anual de descenso de
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produccin en EE.UU. fue aproximadamente del 2%. Durante el periodo de 2004 a 2008, el descenso annual
creci hasta el 2,5%.
Reduccin de inventario futuro Durante el pasado ao los niveles de inventario de VL permanecieron
continuamente inflados, a pesar de las interrupciones intermitentes de produccin. Los inventarios continuan
aumentando cada ao debido a la prdida constante de cuota de mercado global de los Tres Grandes frente a las
marcas extranjeras, un entorno econmico confuso, y el ajuste de los incentivos de ventas de los fabricantes de
equipo original. La sobrecapacidad es el principal impulsor del deterioro de los ya ajustados mrgenes de
beneficio de los Tres Grandes. Los niveles de inventario, y por lo tanto el volumen de produccin se reducirn
en el futuro para volver a una posicin de la oferta y la demanda ms equitativa.
Altos incentivos Los altos incentivos por ventas siguen siendo un principal impulsor de las ventas unitarias de
los fabricantes de equipo original aunque los incentivos perjudican a la rentabilidad de los fabricantes de equipo
original, que a la larga pueden presionar ms a los proveedores. El aumento en los incentivos por ventas puede
tener un efecto positivo en los proveedores hasta el punto en que pueden ayudar a impulsar la demanda y tener
un impacto favorable en los ritmos de construccin.
Tipos de inters y precios de la gasolina El gasto del consumidor en los automviles recibe un impacto
negativo de los altos tipos de inters y los aumentos en los precios de la gasolina, dado que hay menos ingresos
disponibles. Una mejora de la economa podra traer clientes de bajo nivel adquisitivo, los ms afectados por la
recesin econmica durante los ltimos aos, de vuelta al mercado por coches de precio reducido. La
disminucin en las ventas de vehculos tienen como resultado una menor demanda de componentes
automovilsticos.
El aumento de los precios del acero El precio del acero crudo se ha ms que doblado en los ltimos dos o tres
aos, lo cual ha afectado significativamente a los proveedores automovilsticos y especialmente a los
moldeadores de metales (como AC Co.). Los fabricantes de equipo original exigen que los proveedores absorban
el peso de los costos superiores de materias primas a menos que haya una consiguiente participacin en un
programa de transferencia que provea acero por medio de remesas. Otra consecuencia, potencialmente relevante
para AC Co., es un aumento significativo en el uso de piezas de plstico conductoras, del ata precisin y
resistentes al calor.
Deterioro financiero de los fabricantes de equipo original El deprecio de Moody y Fitch de los bonos
corporativos no garantizados de Ford y GM de aptos para la inversin a basura limitar el acceso de Ford y
GM a los mercados de capital. La prdida de confianza del inversor en los dos mayores fabricantes de equipo
original de Norteamrica aplicar sobre los proveedores una presin adicional en los precios ya que Ford y GM
hallan el modo de recortar gastos y mejorar su capital de trabajo.
Competencia extranjera En el segmento de VL, los Tres de Japn estn liderando rpidamente la cuota de
mercado por encima de los Tres Grandes, especialmente en los segmentos del mayor desplazamiento, los todo
terreno de alto rendimiento y los camiones. Los fabricantes coreanos continan ganando cuota de mercado en los
coches pequeos y medianos, y los alemanes siguen siendo fuertes en los segmentos del lujo. Hasta que los Tres
Grandes superen el estilo y la calidad que ofrecen los fabricantes extranjeros, continuaron cediendo cuota de
mercado. En el mercado de los VC, la industria experimenta una consolidacin global y una integracin vertical
de los fabricantes de equipo original, y los fabricantes europeos (Daimler Chrysler y Volvo) estn emergiendo
como los actores dominantes globales.
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Regulacin de emisiones La tendencia hacia la baja emisin y los vehculos de bajo consumo continuar en el
futuro dado que el gobierno regula los niveles de emisin y los consumidores estn cada vez ms concienciados
con el medioambiente. Las tecnologas de vehculos alternativos como la hbrida, la diesel y la batera de
combustible se introducirn en el mercado acordes a las nuevas emisiones y objetivos de ahorro de combustible.
Todas estas tendencias del mercado implican que el mercado norteamericano es complejo tanto en la prediccin
de volumen y los reuqerimientos de compra (por ejemplo, precio y precisin). AC Co. debe trabajar para
gestionar las diferencias en las tendencias de su actual mercado europeo. Esto puede hacerse muy fcilmente
atendiendo a un amplio espectro de clientes, protegindoles de las fluctuaciones de las cuotas de mercado de los
fabricantes de equipo original.
Clientes potenciales
Mediante un estudio primario y secundario, la direccin de AC. Co. identific las empresas actualmente
presentes en el mercado norteamericano que podan estar potencialmente interesadas en los productos de la
empresa.
La tabla de abajo resume la propuesta de valor y los criterios de compra de tales empresas.
Clientes Propuesta de valor Criterios de compra
Coloca y disea sus motores para Las decisiones de compra se toman considerando
que sean ms pequeos, ms la lista global de proveedores recomendados,
ligeros y ms silenciosos, emplazamiento del almacen y/o de la fbrica,
mientras que mantienen un controles de calidad, transparencia de la
resultado de alto rendimiento contabilidad del proveedor, y riesgo de
performance lanzamiento launch risk. ASMO es una divisin
de Denso, pero AC Co. debe proveerles com si
fueran una entidad aparte
Alta tecnologa, diseos robustos Anteriormente era una divisin de GM, el
para atender (principalmente) a criterio principal es el bajo costo, y la
los fabricantes de equipo original proximidad a su planta en San Luis Potosi,
de VC de Norteamrica y el Mxico
mercado de respuestos
Se centran en la calidad. Oficina Los controles de calidad, los bajos costos, la
principal en Auburn Hills, MI, tecnologa avanzada, y la presencia global
Valeo busca aumentar su determinan los decisiones de compra
presencia en el mercado de
EE.UU.
Productos para todos los Diseo colaborativo, bajo costo
vehculos con rendimiento ptimo
de refrigeracin con el diseo ms
compacto. La empresa se
posiciona como fiable, centrada
en el costo e innovadora

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 Se apalanca en su herencia Cercana tanto para el diseo como para la
corporativa y en su personal fabricacin para mantener slidas relaciones del
personal
Personaliza los diseos de motor Diseo colaborativo para lograr la
segn las necesidades del clientes: personalizacin a menor costo
durabilidad, peso reducido,
tamao disminuido, menor costo

Anlisis de la competencia
AC Co. tiene competidores tanto extranjeros como domsticos cuyo enfoque en la calidad y la precisin vara de
malo a excelente. Hay miles de empresas que realizan estampado de metal y estampado progresivo y unas pocas
que han desarrollado negocios en tecnologa de laminado o parecidas que pueden competir duramente con AC
Co. tanto en el mercado extranjero como en el domstico. Hay otro muchos proveedores de carcasas para motor,
pero no poseen las mismas propuestas de valor que AC Co. para productos de carcasa y procesos de laminado.
Muchas llevan en el negocio durante aos y tienen ya una fuerte presencia en el mercado norteamericano. AC
Co. ser ms competitiva con sus productos de laminado porque tienen las ventajas comentadas anteriormente
alta precisin, experiencia en la elaboracin y fabricacin de herramientas, diseo colaborativo de xito, amplia
capacidad de produccin, herramientas y equipamiento especialmente diseados, y entrega, costo y calidad
acorde a las expectativas de la industria.
En el mercado norteamericano, AC Co. tiene siete principales competidores domsticos. De los cientos de
fabricantes de moldeo de metales, solo esos pocos estn especializados en moldeo de metales de precisin
automovilstica con nfasis en la experiencia y la calidad. An ms relevante es que una sola compaa est
especializada en carcasas para motor y cuenta con capacidad para procesos de laminado.
En los sectores en los que AC Co. competir, los siguientes factores de compra son vitales para la toma de
decisiones del proveedor:
Experiencia y capacidad para fabricar diseos complejos: Todas las empresas competidoras parecen
ofrecer experiencia e innovacin en el diseo incluyendo moldeado esencial en 3D y enfatizan las capacidades
analticas pero solo dos empresas tienen experiencia en carcasas para motor como AC Co. La empresa tiene la
ventaja, no obstante, de que puede utilizar su proceso nico de laminado (para aplicaciones de tolerancia de
ajuste super ajustada), o sus capacidades para procesos de estampado o embuticin profunda (para
requerimientos de tolerancia ligeramente disminuida). Ms opciones de procesos permitirn a AC Co. ofrecer
con xito las piezas de ms alta precisin al ms bajo costo relativo.
Cercana tanto al diseo como a los procedimientos: Cada uno de estos competidores tiene ya su sede
principal en EE.UU., as que el apoyo logstico puede manejarse fcilmente a nivel interno. Con cortas distancias
de abastecimiento, pueden mantener menos inventarios en sus libros, reduciendo gastos fijos. Estas empresas
disponen de ingenieros proyectistas a una distancia del cliente de un corto viaje de avin, haciendo ms sencillo
abordar asuntos de diseo y colaborar. AC Co. puede competir en igualdad de condiciones utilizando a un
intemediario con conocimientos.
Retroalimentacin en el diseo y actitud colaboradora: Con las capacidades de moldeado y simulacin de
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las empresas competidoras, todas tienen la oportunidad de destacar en este apartado. AC Co. se clasifica alto en
este apartado, as que es posible que esa percepcin contine en Norteamrica. El desafo ser comunicar esta
ventaja competitiva a los nuevos clientes.
Historial de calidad y prcticas: Puesto que todas las empresas competidoras actualmente sirven a los
fabricantes de equipo original de norteamericanos y japoneses, se da por supuesto que optimizan sus
herramientas de procesos de fabricacin 6-Sigma y Lean Manufacturing (Just-In-Time o JIT, Kanban, etc.). AC
Co. tambin utiliza algunas de las herramientas 6-Sigma para alcanzar su alta calidad, as que en este aspecto hay
probablemente paridad competitiva.
Estabilidad financiera y capacidad de financiacin en caso de emergencia: Todos los competidores tienen
una situacin econmica equivalente a la de AC Co. as que en este aspect hay paridad competitiva.
Cumplimiento de fechas de entrega: Con la cercana de las fbricas domsticas actuales, no hay motivos para
creer que AC Co. sera ms competitive en este aspecto. Con su amplio inventario gestionado por intermediarios,
AC Co. estar al menos en igualdad de condiciones respecto a sus competidores en lo referente al rendimiento en
entrega.
Coste: Mientras que AC Co. tiene un costo competitivo, no es la de ms bajo costo en este segmento. Su
estructura de costo es ms baja que la del estampado progresivo, cuyos costos variables son ms altos debido al
mayor trabajo, pero es ms alta que la de los competidores que estn dispuestos a reducir el margen o a tener una
fabricacin local y altamente automatizada.
Un aspecto en el que AC Co. puede tener ventaja respecto a la estructura de costo es en su buena disposicin
para cumplir con las expectativas del cliente de revelar toda la informacin acerca del costo y la produccin. La
mayora de empresas americanas son culturamente adversas a esta poltica de transparencia.
A finales de 2005 John y Albert Loyd estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento.

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 Caso 2.4. NOTAS DIDCTICAS
Este caso est enfocado al anlisis para estudiantes de grado y posiblemente para el nivel de licenciatura. Con un
tratamiento ms en profundidad de las reas temticas clave, sera tambin possible utilizar este caso con
eficacia en el nivel de posgrado. Este caso puede utilizarse para analizar las variables esenciales para la
internacionalizacin de empresas, particularmente aquellas que tienen que ver con la capacidad de los recursos
de la empresa y la viabilidad de diferentes estrategias de crecimiento. El debate y el anlisis deben centrase en lo
siguiente:

A. Oportunidades de AC Co. en el mercado norteamericano

a. Identificacin del cliente objetivo: De los clientes potenciales, Denso USA parece ser el
cliente objetivo inicial idneo para la expansin de AC Co. en Norteamrica. AC Co. ya trabaja
con la divisin de Denso en Europa, y la empresa concuerda con la propuesta de valor de Denso
USA. Denso se posiciona con el ms alto rendimiento, y sus estndares de calidad japoneses la
convierten en el motor ms fiable del mercado. Adems de Denso, AC Co. debera contactar con
cada uno de los dems clientes identificados en Norteamrica y obtener programas. Debera
llevar uno o dos aos para desarrollar relaciones comerciales y para que surgan nuevas
oportunidades de programa en estas otras empresas.

b. Anlisis de competitividad: AC Co. parece tener suficiente ventaja competitiva para conseguir
negocio en Norteamrica. Es igual o mejor que la competencia en todos los factores claves de
compra. AC Co. tiene un a tecnologa de proceso nica que puede producir tolerancias ms
ajustadas que otros procesos de moldeado de metales a un menor costo. Su experiencia
especficamente en carcasas de motor mejora su posicionamiento competitivo.

B. Estrategias propuestas para penetrar en el mercado norteamericano

Entre las diferentes estrategias sugeriremos una posible solucin para este caso, que en nuestra opinin
minimice los riesgos que conlleva tal inversin. La empresa debera establecer una estrategia de penetracin
en Norteamrica con dos objetivos, centrndose tanto en opciones a corto y largo plazo, dado el largo
periodo para establecer operaciones y el largo ciclo de vida del modelo automovilstico.

c. Estrategia a corto plazo

i. Mantener operaciones en Italia: inicialmente las operaciones debera gestionarse en

Italia, hasta que la capacidad de produccin se sature. De este modo AC Co. reducira
significativamente su inversin a corto plazo y tendra capacidad para asegurar la
calidad de sus suplidos.

ii. Establecer una alianza con un socio de logsitica con base en EE.UU.: para satisfacer
las expectativas del cliente para el control de inventario JIT, la logstica, y para
controlar el riesgo cambiario, AC Co. tendr que trabajar con un proveedor logstico con
base en EE.UU.

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 iii. Crear una red de nuevos clientes en Norteamrica: el mejor modo para desarrollar
su base de clientes parece ser centrarse en los actuales clientes europeos con divisiones
en EE.UU., Mjico o Canad. De este modo AC Co. puede evitar las llamadas en fro y
beneficiarse de su trayectoria ya establecida.

d. Estrategia a largo plazo

i. Fundar una nueva sede de produccin para proveer a clientes de Norteamrica:

esta decisin debera basarse en la respuesta de mercado que reciban los productos de
AC Co. Ayudara a la empresa a consolidar su posicionamiento en el mercado y reducir
sus gastos de explotacin.

ii. Expandirse en Norteamrica ofreciendo otros productos de AC Co.: Mientras son

expertos en el mercado automovilstico, AC Co. puede querer tambin buscar mercados
adicionales, que requieran componentes de alta precisin como el aeroespacial y otras
industrias que requieran carcasas para motores (por ejemplo, electrodomsticos).

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 Caso 2.5. Financial services Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de Empresa, Politecnico di Torino,

Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).

Resumen: Albert llevaba desarrollando soluciones de software financiero dos dcadas y durante los dos ltimos
aos haba dirigido, junto con su hermano Phill y su socio Steven, la empresa que haban fundado. Todos
estaban muy orgullosos de su "criatura" y se preguntaban si su negocio estaba listo para entrar en nuevos
mercados y ampliar su base de clientes en el extranjero.

Palabras clave: internacionalizacin de nuevas empresas, identificacin de oportunidades

Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron
los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son
reales, pero se han cambiado por motivos de privacidad.
Bagaje de la empresa

En 2004 se fund la empresa con el fin de ofrecer soluciones de software a la industria de servicios financieros.
El nico producto que comercializaban fue desarrollado para abordar la creciente gestin de datos, es decir,
cmo almacenar, cotejar y evaluar los datos de un conjunto diverso de fuentes. El programa est dirigido a
compaas que gestionan un gran volumen de datos de mltiples fuentes, e integra y regula en una base de datos
virtual todos los datos de docenas de fuentes, como sistemas preexistentes, hojas de clculo de Excel, bases de
datos de Access y terminales Bloomberg. Por lo tanto, el software puede emplearse para diversas aplicaciones
como calidad de los datos, cotejo de datos, auditora y cumplimiento de la normativa, as como elaboracin de
informes. Las capacidades del producto pueden describirse como "Encuentre, compare e informe". Se trata de un
motor de software, que ofrece un alto grado de personalizacin, para la gestin de informacin comercial y se
vende a cada cliente como una "solucin" a un problema concreto. Una vez que el producto ha sido comprado,
los consultores de la empresa desarrollan una serie de paquetes de reglas de acuerdo con las necesidades del
cliente, dichos paquetes de reglas son capaces de automatizar los procesos de gestin de la informacin de la
compaa, eliminar las tareas manuales y ahorran tiempo. En general, las licencias de software, los paquetes de
reglas, los servicios de consultora y el servicio de atencin constante contribuyen a la facturacin de la siguiente
manera: un 35% de las ganancias proviene de la venta de licencias, mientras que los servicios de consultora y el
desarrollo de paquetes de reglas constituyen el 65% de los ingresos.

Visin general de la industria

En los ltimos aos, las industrias han visto como ha aumentado la cantidad de datos que necesitan gestionar,
para aquellas con una gran carga de datos, ha significado la necesidad de herramientas que automaticen los
procesos de adicin y cotejo de datos. En particular, la industria de servicios financieros ha sentido este impacto
y ha invertido en soluciones diseadas especficamente para encargarse de sus necesidades de gestin de datos,
sin embargo, las inversiones en dichas tecnologas se han visto reducidas significativamente, en concreto en los
Estados Unidos, debido a la reciente crisis econmica.

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Existen varias soluciones a estos problemas de gestin de datos en los mercados de calidad y cotejo de datos e
informacin de mercados. Las herramientas de calidad controlan la aptitud de los datos de una organizacin, por
su parte las herramientas de integracin de datos crean los medios para acceder al espectro de datos de la
empresa a travs de una nica fuente y las herramientas de informacin de los mercados enriquecen los datos de
forma que las empresas puedan tomar mejores decisiones. Todos estos mercados estn experimentando en estos
momentos un crecimiento y esperan unas tasas de crecimiento del 18%, 17% y 10% respectivamente.

Los competidores de la empresa en dichos sectores pueden clasificarse en dos categoras, directos e indirectos.
Los competidores directos se encuentran todos en el mercado de calidad de datos, ninguno de dichos
proveedores ocupa en la actualidad una cuota de mercado significativa. Tambin hay competidores en los
sectores de integracin de datos, elaboracin de datos y auditoria de datos que compiten indirectamente con los
servicios adicionales que ofrece la empresa.

Estrategia de mercado

Los ejecutivos de la empresa son la nica fuerza de ventas, y ha sido efectivo debido a su gran reputacin y los
contactos que tienen con los ejecutivos de la industria financiera en Italia.

La mayora de los procesos de venta se realizan conjuntamente con el departamento de tecnologas de la

informacin del cliente. Las pruebas realizadas junto con departamentos han resultado ser muy positivas, pues
han generado que varios clientes soliciten la aplicacin de otros servicios. El principal producto de la empresa se
comercializa como una solucin todo en uno, sin embargo, puesto que la industria de los servicios financieros
contina creciendo y fragmentndose, y las compaas necesitan soluciones ms adaptadas, este mensaje
provoca confusin a los potenciales clientes. As se confirm en nuestras primeras entrevistas de investigacin,
que demostraron que los potenciales clientes, socios y expertos no tenan claro a qu mercado se orientaba
Financial Services Co. y qu beneficios proporcionaban sus productos en un mercado concreto.

Resumen de la situacin

Puesto que Albert y sus socios queran promover el crecimiento de la empresa en mercados extranjeros,
contrataron a una empresa de consultora que primero deba analizar la viabilidad de la entrada de Financial
Services Co. en los EE.UU. y luego la posibilidad de expandirse a otros mercados europeos.

Con el fin de obtener la informacin necesaria, la consultora que haba elegido Albert para que llevara a cabo el
trabajo realiz 120 entrevistas y envi una encuesta de gestin de datos empresariales a los ejecutivos de 600
servicios financieros. Los resultados relevantes que obtuvo la consultora a travs de su investigacin se pueden
resumir de la siguiente manera:

Necesidad de soluciones de control de calidad de datos. Estas herramientas son necesarias cuando:

Las organizaciones alcanzan un tamao determinado. Las empresas pequeas (con menos de 20 empleados) no
tienen suficientes datos o transacciones que requieran una solucin automtica, sin embargo, a medida que estas
crecen, se llega a un punto en el que el volumen de datos se vuelve demasiado grande para gestionarlo de manera
manual.

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Presupuestos limitados de tecnologas de la informacin: aunque no haba necesidad de herramientas de
control de calidad de los datos, la gran mayora de los entrevistados afirmaron que sus presupuestos para
tecnologas de la informacin se haban visto resentidos por la reciente crisis econmica.

Entorno competitivo: los clientes afirmaron que el campo de los servicios financieros era muy competitivo. Se
trata de una industria saturada y se debe tener una propuesta de valor clara para un nicho de mercado para entrar
en Estados Unidos.

Con esta informacin Albert y sus socios tuvieron que analizar cmo asegurar el crecimiento de la empresa sin
poner en juego su existencia. Identificaron cuatro estrategias potenciales de crecimiento, cada una con distintos
riesgos y posibles beneficios:

Opcin 1: desarrollar el nicho existente en el mercado actual.

Opcin 2: desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados.

Opcin 3: desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual.

Opcin 4: desarrollar nuevos nichos nuevos mercados.

Albert no estaba seguro de cul era la mejor estrategia para su empresa, ni si podran implantar alguna de ellas
ya que contaban con recursos limitados. Tampoco estaba seguro de si la empresa estaba preparada para crecer o
si deberan realizar grandes cambios para asegurar el xito de la aplicacin de la estrategia de crecimiento.

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 Caso 2.5. NOTAS DIDCTICAS

Este caso est destinado a que sea analizado por estudiantes universitarios, con la posibilidad, de que tambin
sirva para alumnos de ltimo ao de carrera. Sin embargo, cuanto ms se profundice en las reas temticas
principales, hay mayores probabilidades de que se pueda emplear el caso de manera efectiva en un nivel de
postgrado. El caso puede ser usado para analizar las variables crticas de la internacionalizacin de empresas, en
particular aquellas relacionadas con la aptitud de los recursos de la compaa y la viabilidad de las diversas
estrategias de crecimiento. El debate y anlisis debern centrarse en los siguientes puntos:
(A) Marketing y estrategia de ventas: El mtodo de ventas de Financial Services Co. ha sido efectivo hasta
la fecha, sin embargo, la actual dependencia de las ventas basadas en los contactos no es escalable. La
empresa carece de los recursos internos necesarios para respaldar el enorme esfuerzo interno para
generar y dirigir las ventas. Con un constante aumento de la competencia, la empresa debe actuar rpido
para hacer un uso eficiente de sus limitados recursos. Deber crear una funcin de marketing, mejorar la
estructura de precios de los productos y analizar el posicionamiento de sus productos.
(B) Anlisis de las diferentes opciones de crecimiento:
a. Opcin 1: Desarrollar el nicho existente en el mercado actual.
Con sus limitados recursos, la mejor opcin es desarrollar los canales de ventas a travs de
asociaciones con compaas mayores que ya venden al mercado objetivo de la empresa (el
sector financiero). Estas compaas podran tener contactos con los clientes idneos y aportar
credibilidad a la venta. Quedarse en Italia podra permitir a Financial Services Co. respaldar
con facilidad a dichos socios.
b. Opcin 2: Desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados.
A falta de una campaa de marketing bien financiada o de un slido prestigio como marca, los
clientes referenciales son fundamentales para el xito continuado de una compaa. Por lo
tanto, la bsqueda activa de nuevos nichos en nuevos mercados podra suponer un riesgo y no
es recomendable. Incluso si se surgiera una oportunidad de asociacin, se correra el peligro
de gastar los limitados recursos en una operacin especulativa.
Tiene sentido considerar la expansin a otras regiones y, dados los recursos limitados de la
empresa, un paso de este tipo sera ms adecuado para una asociacin con un distribuidor de
valor aadido (VAR, por sus siglas en ingls). Los clientes de una nueva zona geogrfica
apreciarn, si es que no resulta necesaria, la presencia en la zona, y un socio en la zona
tambin tendr contactos con el nicho objetivo.
c. Opcin 3: Desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual.
Esta opcin debera realizarse mediante oportunidades de colaboracin. La asociacin con
otras firmas ya establecidas supone una oportunidad para explorar otros nichos con ventaja. Si
estas empresas asociadas determinan que algunos de sus clientes en otros nichos podran
encontrar til el producto de la empresa, tendran total libertad para explorar esas
oportunidades notificando convenientemente a la direccin de la empresa. Sin embargo, la
explotacin de dichas oportunidades por el propio equipo de Financial Services Co. podra
desviarle de sus objetivos. Asimismo, sera arriesgado invertir en contratar a expertos en otros
nichos, es mucho mejor dejar que el socio asuma la mayor parte del riesgo.
d. Opcin 4: Desarrollar nuevos nichos en nuevos mercados.
En estos momentos se desaconseja esta opcin, la empresa debera consolidar primero su
posicin.

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 Caso 2.6. Engino - Play to invent TM
www.enginotoys.com

Panikkos Poutziouris, CIIM (Instituto Internacional de Direccin de Chipre) y Facultad de Empresariales de

Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen: Este caso de estudio habla sobre la tcnica del campen de innovacin de Chipre, que en estos
momentos est avanzando por las etapas de desarrollo de las pequeas empresas. Engino Ltd. es una creacin de
Costas Sisamos, un exprofesor cuya pasin por el diseo de un modelo tecnolgico de aprendizaje ha sido el
primus operandi para el lanzamiento de su empresa, basada en la creatividad y que ahora est desarrollndose
ms all de las fronteras nacionales. Engino es quizs uno de los pocos juguetes que ha nacido directamente del
sistema educativo y se ha transformado en un negocio, siguiendo estrategias de crecimiento alternativas como el
desarrollo de un nuevo producto/nicho en el mercado local a travs de la integracin vertical directa, el
desarrollo de un nuevo mercado a travs del desarrollo de la exportacin y alianzas constantes con agentes
extranjeros en ms de 20 pases.
De la idea a la innovacin y al espritu emprendedor
La idea es producto del fundador de la empresa, Costas Sisamos, un ingeniero mecnico y antiguo profesor de
Diseo y Tecnologa, quien al observar la falta de buenos juegos de construccin en Chipre para los nios en
edad escolar, se enfrasc en la misin de construir un juguete que pudiera ofrecer una forma divertida de
aprender ingeniera. Deba combinarse conocimientos externos a la ingeniera, como por ejemplo la pedagoga,
para lograr un diseo ptimo.
As que invent el Engino Toy System, un juguete de construccin tridimensional que ofrece una experiencia
nica y creativa tanto para nios como para adultos. A travs del juego creativo, los nios aprenden a desarrollar
la capacidad de reorganizar los materiales y las fuerzas de la naturaleza, es decir, conocen el arte de la ingeniera.
De hecho, el resultado del diseo acab siendo tan espectacular que dio lugar a ms ideas innovadoras. Pronto la
visin de la empresa se centr en incorporar ms conceptos relacionados con la ingeniera como sistemas de
control y electrnica, haciendo de Engino uno de los principales lderes del mercado de los juguetes educativos.
Engino.net Ltd., la empresa que gestiona exclusivamente Engino System, fue fundada en 2004 por el inventor
Costas Sisamos, con la visin de entrar con xito en el mercado de los juguetes que maneja los 50 mil millones
de euros. Todas las acciones pertenecen al fundador, cuya experiencia en el campo de la ingeniera mecnica, la
construccin y la educacin han llevado a patentar el diseo de Engino Systems (las patentes estn especificadas
en el apndice A).
A pesar de todas las dificultades para el desarrollar un nuevo producto en Chipre, los premios y reconocimientos
que recibi la idea original, como por ejemplo el tercer puesto en la Concurso de Emprendimiento de Chipre,
organizado por la Universidad de Chipre y sus socios (Ministerio de Comercio e Industria de Chipre, Fundacin

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de Investigacin de Chipre, Desarrollo de Chipre, Cmaras de Comercio e Industria de Chipre y la Escuela de
Negocios de CIIM) animaron a los fundadores de la empresa para continuar con su odisea emprendedora.
En 2005 la empresa obtuvo una beca de investigacin del Instituto de Promocin de la Investigacin que le
brindara apoyo financiero durante la siguiente fase de desarrollo hasta el ao 2007, cuando llegaron al mercado
los primeros juguetes de Engino. Desde el principio Costas ha buscado promocionar el Engino Toy System tanto
en nichos locales como globales.
El lmite de la innovacin tecnolgica
La serie Engino comenz con 60 modelos junto con 4 sets pequeos. La empresa estableci planes de
crecimiento y desarroll una serie educativa completa para tratar temas como mecanismos, engranajes, poleas,
etc.
El Engino Construction System es un producto tremendamente verstil, est formado por dos productos distintos
el Toy System y el Wood Conector System. El Toy System tiene como fin satisfacer las necesidades de los
minoristas y el mercado de los juguetes educativos, mientras que el Wood Connector System fue diseado para
ser usado en colegios, y rene los requisitos de diseo y tecnologa que se ensean en casi todos los niveles
educativos. Los componentes de los dos sistemas son totalmente compatibles y hacen de Engino el primer
sistema de juego hbrido del mundo.
Engino Toy System est formado por 17 componentes estructurales y 18 componentes mecnicos que encajan a
presin para crear modelos tridimensionales de artilugios y estructuras de ingeniera. El diseo para encajar las
piezas macho-hembra, que est pendiente de patente, permite la conexin simultnea con todos los lados de los
componentes. Esta caracterstica permite a nios de ms de 5 aos construir modelos sencillos o complejos de
forma rpida y fcil utilizando muy pocos componentes e incluso una menor cantidad de piezas. Adems,
tambin permite una alta capacidad de fabricacin, disminuyendo de forma significativa el coste de produccin
que le proporciona a Engino.Net Ltd. un margen competitivo. Los paquetes no se limitan a ofrecer solo 2 o 3
modelos como la mayora de los sistemas de construccin convencionales, sino que van ms all con el fin
ofrecer una mayor experiencia creativa. Siguiendo los mismos principios de diseo del sistema bsico, una
variedad de distintos tipos de engranajes, poleas, ejes y accesorios complementan a Engino Toy System,
hacindolo el juguete de construccin ideal para casa o el colegio. Coches, gras, motocicletas, aviones,
puentes...cualquier cosa es posible con este increble sistema de construccin.
Engino Toy System ofrece diversas ventajas que lo diferencian de otros productos de la competencia, las
principales son:
el sistema se puede ampliar en cualquier momento, direccin y ngulo;
las barras son tambin conectores;
todas las partes encajan y se quedan fijas;
los barras extensibles permiten crear formas triangulares haciendo que vare la longitud posible;
las piezas ms grandes ayudarn a los nios a construir cosas "grandes y sencillas";
la dificultad definida segn el usuario lo hace ideal para nios entre 5 y 14 aos;
puede usarse tanto como complemento educativo o como juguete;

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 todos los componentes ensamblados tienen superficies planas y por lo tanto pueden cubrirse por
completo por materiales como cartn o tela;
se pueden construir ms modelos con pocos componentes.
En los ltimos dos aos se han ido modificando los productos y en 2009 se lanz una nueva serie basada en la
respuesta del mercado con el fin de mejorar las ventas.
Desarrollo del producto
Las series Engineering cuentan con sets que permiten crear un gran nmero de modelos, de hecho, hay sets con
los que se pueden crear 5, 10, 20, 30, 50 y 80 modelos y todos incluyen un motor (a excepcin del juego de 5
modelos). En 2010 se presentaron las series Mechanical Science con 8 sets, en esta ocasin traan libros
educativos con actividades y experimentos. Esta nueva gama ya goza de gran xito y ha comenzado a venderse
en grandes volmenes en los Estados Unidos. En 2011 se presentarn nueve nuevos sets, que ampliarn las
gamas anteriores y aadirn dos nuevas, las series Solar Power - que contienen elementos con funciones de
control remoto- y las series Mega Structures. Para 2012 se planea el lanzamiento de una nueva serie, Cuboids, un
sistema de construccin que se basa en grandes cubos conectados, que usan el sistema de enganche de Engino en
todas sus caras. Este innovador producto permitir que Engino entre en el amplio mercado de los nios en el
rango de edades comprendidas entre los 2 y los 5 aos. Adems, en 2012 la empresa pretende lanzar un mdulo
de robtica que estar orientado a niveles educativos superiores.
El Engino Wood Connector System constituye un concepto de construccin totalmente nuevo para la formacin
en diseo y tecnologa, ya que es el paso intermedio entre la construccin de estructuras usando herramientas
actuales con materiales de consumibles y el uso de los kits de construccin disponibles. El Wood Connector
System es la solucin a uno de los problemas ms graves a los que se enfrenta la educacin tecnolgica, que es
construir estructuras tridimensionales de forma sencilla, slidas y precisas a las que se pueden aadir
mecanismos y otros componentes electromecnicos. En el colegio las actividades de diseo y creacin sirven
para proporcionar a los alumnos los medios para explorar conceptos tecnolgicos y cientficos con creatividad, a
la vez que mejoran sus habilidades de resolucin de problemas. En la mayora de los sistemas educativos las
barras de madera son el material de construccin ms comn, pero de su uso se derivan los siguientes problemas
prcticos:
las estructuras construidas carecen de solidez y son poco precisas;
se pierde un tiempo valioso que podra ser empleado para tareas creativas y de investigacin;
se usan herramientas peligrosas (cola caliente, grapadoras de madera, clavos, etc.);
las construcciones son permanentes y no se pueden modificar o ampliar.
Estos problemas se solucionan usando juegos de construccin ya montados y, de hecho, en los pases ms
modernos se destina una gran partida del presupuesto para realizar estas compras. Sin embargo, los alumnos solo
pueden usar los componentes disponibles y cualquier cosa que creen debe quedarse en el colegio, para que
posteriormente sea desmontada con el fin de crear nuevos modelos. Adems, el coste de estos juegos es bastante
elevado y es raro encontrar clases en las que haya suficientes para que todos los nios experimenten con ellos.
Asimismo, si se pierde alguna pieza todo el juego pierde funcionalidad y puede que quede inutilizable. El
Engino Wood Connector System es bien un producto independiente o bien un elemento de investigacin y
soluciona la mayor parte de los problemas relacionados con la construccin de estructuras de madera y juegos de

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construccin. Tambin es totalmente compatible con el Toy Sistem y puede combinarse con todos los juegos de
construccin de Engino dando lugar a un sinfn de construcciones hbridas. En 2009 se lanz un juego ms
pequeo que inclua los enganches de madera, anclajes de madera precortados y piezas Engino que objetivo el
premio Mejor Juguete de Vacaciones del Dr.Toy en los Estados Unidos.
En la actualidad hay varios juegos de Engino disponibles, algunos de ellos estn destinados concretamente a
actividades educativas diseadas por el Departamento de Educacin de la Universidad de Chipre y la Asociacin
de Profesores de la Escuela Primaria de Chipre. Los actuales programas de fondos para la I+D estn buscando el
desarrollo de ms componentes y caractersticas electromecnicas complejas hasta llegar a la robtica
inalmbrica. Engino Systems incluye libros que no solo proporcionan instrucciones a los nios para completar la
construccin, sino que tambin les da ideas sobre cmo experimentar y aprender cuestiones relacionadas con la
ingeniera, las matemticas, las ciencias y otras asignaturas. Estos libros tambin ofrecen informacin general
relacionada con usos y mecanismos concretos de la construccin.
Una pequea empresa orientada a nichos del mercado mundial
Engino Ltd. es considerada como una de las estrellas de la innovacin en Chipre. A pesar de que el primer
producto de la empresa fue lanzado a finales de 2006, este ya ha ganado numerosos premios nacionales e
internacionales y hoy en da es considerado como uno de los juguetes de construccin ms creativos e
innovadores del mundo. Algunos de los principales premios y logros de la empresa se enumeran en el apndice
B. El simple hecho de que un pocos aos de funcionamiento los juguetes hayan recibido tantos premios
demuestra que Engino es una marca de futuro, no se trata solo un juguete creativo para jvenes inventores, sino
que tambin es una herramienta de apoyo educativo empleada tanto en escuelas de primaria como de secundaria.
El Ministerio de Educacin de Chipre incorpor la gama educativa de Engino en todas sus escuelas y muchos
colegios del Reino Unido han comenzado a usarla en sus talleres de diseo y tecnologa.
Engino produce juguetes a diferentes rangos de precio, que van desde los 13 para construcciones sencillas pero
interesantes que se complementan con otras y que pueden convertirse en modelos cada vez ms complejos.
El grupo objetivo de clientes, adems de las escuelas de todos los niveles, es tanto nios y nias de 5 a 14 aos,
aunque por lo general los varones suelen mostrarse ms interesados por los juguetes de construccin que las
nias. En 2012 se planea sacar nuevos productos que cubrirn un rango de edad de los 2 a 18 aos. Fuera del
amplio mercado de 1,7 mil millones de nios, los productos de Engino estn destinados a nios de pases ms
modernos, en particular de la UE y Amrica del Norte donde el gasto anual en juguetes es de 190 por nio.
El equipo directivo
Engino Ltd es una pequea empresa con seis empelados (5 a tiempo completo y 1 a tiempo parcial) que se
encargan de todas las actividades de la empresa como el diseo de las piezas en 2D y 3D, herramientas,
packaging y redaccin de los manuales de instrucciones y libros educativos. El fundador, dueo y gerente,
Costas Sisamos una persona con muchas cualificaciones, es el director y tambin el responsable de la I+D, el
diseo tecnolgico, la produccin, el marketing y las exportaciones. La parte de administracin, finanzas,
logstica y ventas locales es gestionada por Kleanthis Zisimos, Licenciado en Econmicas, que lleva en la
empresa desde sus comienzos. Tambin hay un diseador grfico que se encarga del diseo del packaging y el
trabajo artstico, un profesor (fsico), que trabaja en el desarrollo de modelos y manuales formativos, y un
ingeniero mecnico encargado de elaborar los manuales de instrucciones para el montaje del modelo en 3D. El
contable est contratado a tiempo parcial. Como la base de recursos aumenta, el equipo directivo planea montar
un departamento de ventas y marketing, pero todava est buscando la persona adecuada para dicho puesto.
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Las barreras econmicas: el dficit de capital
La fase de financiacin de la empresa requiri que el fundador realizara una inyeccin de capital de 80.000.
Tras este capital inicial, la empresa recibi otros 130.000 del IPE (Fundacin de Investigacin de Chipre) y
apoyo adicional de la Universidad de Chipre con un premio de emprendimiento. Durante este periodo de
gestacin, la firma recibi otros 175.000 del programa de viveros.
En esa fase, el fundador y su equipo, se sacrificaban y perciban unos salarios muy bajos, de forma que
garantizaban suficiente capital para financiar las operaciones. Es evidente que la empresa poda haber solicitado
un prstamo a largo plazo debido al tipo de negocio y modelo econmico, pero el dficit de capital complic su
crecimiento.
Una vez que el producto fue lanzado y que estaba generando beneficios, los fondos disponibles se invirtieron en
desarrollar el producto, que adems recibi por subvenciones de I+D. De esa manera, todos los beneficios de las
ventas de ms de 1.5 millones de euros haban sido reinvertidos en la empresa. Adems, el fundador haba
solicitado otro prstamo (180.000) para invertir en la joven empresa. El motivo por el que Engino tard seis
aos en contar con una gama adecuada de productos es que la empresa no encontr ningn inversor dispuesto a
darles capital riesgo. Por lo tanto, el programa de desarrollo de productos, que requera millones de euros, se
mova lentamente. El capital generado por las ventas y el compromiso adicional del fundador era invertido en
I+D.
El modelo de negocio en evolucin y las estrategias de crecimiento
Hoy en da se considera que Engino Toy System es uno de los juguetes de construccin en 3D ms avanzados
del mercado. El modelo de negocio prospera basado en la creatividad, la investigacin y la versatilidad.
El equipo de Engino disea y externaliza la produccin de sus sistema para que sea fabricado a medida en el
extranjero. Adems, la empresa ha introducido en su cadena de valor una empresa de embalaje y logstica que
puede procesar y enviar los pedidos a clientes del extranjero. Este modelo de negocio inteligente permite que la
empresa sea eficiente y genere ms beneficios, lo que proporciona ms flujo de capital libre para ser invertido en
una nueva generacin de sistemas de juego, as como en el desarrollo de nuevos accesos al mercado.
El galardonado Engino Toy System est a la venta a nivel mundial y est listo para retar a la siguiente
generacin de jvenes inventores. La empresa ya ha conseguido atraer importantes inversiones de I+D de fuentes
gubernamentales, pero la respuesta positiva de los potenciales clientes a nivel mundial ha creado la necesidad de
una estrategia de marketing mucho ms agresiva que requiere la entrada de capital adicional para establecer a
Engino.net Ltd como uno de los grandes en el campo.
Hoy en da, Engino exporta a travs de sus distribuidores a ms de 20 pases y crece rpidamente para
convertirse en una de las marcas lderes de juguetes de construccin. Entre sus puntos de ventas se encuentran
los principales centros comerciales, supermercados y jugueteras de Chipre, un catlogo en lnea, una tienda en
lnea (esta sirve principalmente como un elemento de imagen, pues el correo postal desde Chipre es muy caro),
Amazon.com, distribuidores en la Repblica Checa, Noruega, Grecia, Francia, Rumana, Corea, Polonia,
Sudfrica, Estados Unidos, Brasil, Rusia, Taiwn, Reino Unido, Pases Bajos, Alemania y otros pases y
adems ha abierto dos departamentos de venta al por menor en Virginia, Estados Unidos.
En mayo de 2009, abri la primera tienda especializada en un nuevo centro comercial de Limassol como una
franquicia piloto y obtuvo gran xito. Las tiendas de Engino Smart Play ofrecen todas las gamas de Engino junto
con una impresionante muestra de modelos como una Torre Eiffel de 3 metros de alto o una atraccin de feria

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motorizada. La tienda tambin cuenta con otras selecciones "inteligentes" de juguetes cientficos y de
descubrimiento y los ltimos dispositivos para adolescentes. Se abri una segunda tienda en un centro comercial
de Nicosia, la capital, pero no tuvo el mismo xito en trminos de ventas. Ello se debe a la estacionalidad de la
venta de juguetes y el enorme coste que supone abrir tiendas en centros comerciales. Por este motivo, el
concepto Engino continuar extendindose a travs de los distribuidores.
Horizontes de crecimiento
La empresa se est embarcando ahora en crecer desarrollando sus diseos patentados (activos intangibles
imprescindibles) y una marca que resulte atractiva para el mercado. El siguiente paso podra ser ampliar la gama
de productos para cubrir un mayor rango de edades (para nios de 2 a 6 aos y robtica para mayores de 14), as
como ms tecnologas (energa solar, radiocontrol, etc.). El equipo de Engino ha estado analizando los
parmetros de rendimiento de la empresa y datos demogrficos de mercado en vistas de definir la base de sus
principales clientes.
Es evidente que Engino Toy System es un producto de primera calidad que atrae al extremo ms alto del nicho
de mercado. La clave competitiva que diferencia a la empresa en el mercado es su tecnologa nica que inspira
tanto a nios como a adultos. Por ello, es necesario que identifiquen a sus clientes fieles y busquen la manera de
poder ofrecerles, segn Liabotis (2007), propuestas de valor de alto impacto, quizs a travs de la creacin de
ms productos y servicios personalizados.
Esta clientela fiel proporcionar a la empresa un flujo de ingresos estables que es vital en esta fase del ciclo de
crecimiento de la empresa. A su vez, al establecer relaciones con el cliente, la empresa obtendr informacin
para realizar futuras estrategias y tcticas de marketing. El mercado objetivo puede ser establecido a travs de
una versin ms estandarizada o econmica que resulte atractiva para los clientes que se fijan ms en los precios
que en la calidad.
Hoy en da, a medida que Engino se consolida en el mercado, se estn embarcando en la configuracin de su
modelo de negocio y la apertura de accesos al mercado mediante la comercializacin de sus productos y otros
que podran ampliar la oferta de sus tiendas y su catlogo electrnico.
Referencias:
LIABOTIS, B. 2007.Three strategies for achieving and sustaining growth, Ivey Business
Journal,July/August 2007.

APNDICE A: Derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas registradas

Dos patentes en Chipre (CY2490 & CY2532);
nmero de solicitud de patente internacional PCT/CY2004/000005 para el Sistema de enganche modular
avanzado para construir estructuras en 3D;
una solicitud de patente en los Estados Unidos para el "Ajuste de piezas del juguete" (US11/307,229);
la solicitud del PCT se archiv en febrero de 2007 con el nmero PCT/CY2007/000001.
tambin han sido registrados 17 diseos comunitarios (000675061-0001 a 17) en la UE y se han protegido
las piezas ms importantes del Engino System independientemente de los procedimientos de registro de
patente.
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Adems, el logotipo de Engino ha sido registrado como marca en la EU y Estados Unidos. En abril de 2010 se
present oficialmente la patente de diseo en los EE.UU.
APNDICE B: PREMIOS

Premios Dr. Toy (www.drtoy.com): entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego activo, 2006 (set
de 60 modelos); entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego Educativo, 2007 (Mquinas sencillas y
complejas) y entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego Activo (set de 40 modelos: Estructuras);
entre los 100 principales para la categora Mejor Producto Infantil, 2006, 2007 y 2008; Mejor Juguete de
Vacaciones, 2009 (set de 80 modelos); Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (Wood Series Megaset).

Entre los mejores 7 juguetes de construccin www.about.com

Elegido por el Museo de Juguetes de Nuremberg (Alemania) para exhibicin en el escaparate principal.

Mejor Empresa de Chipre en la Unin Europea, 2008.

Nominacin al Mejor Nuevo Producto en 2008 por InBusiness magazine (Chipre)

Nominacin a la Mejor Empresa en 2008 por InBusiness magazine (Chipre)

Ganador del Premio Innovacin de Chipre en 2008 de la Asociacin Industrial de Chipre y sus socios.

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 Caso 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de
Cambridge Studies Ltd.

Luca Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovacin y Proyecto Internacionales, Instituto

Tecnolgico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org)

Resumen: El caso de Cambridge Studies Ltd. describe la experiencia de un emprendedor en el campo de la

consultora en el contexto educativo y de movilidad. Este caso est orientado a la identificacin de oportunidades
y toma de decisiones por emprendedores en un contexto internacional.

Introduccin: Alfonso es una persona con una clara orientacin emprendedora desde temprana edad. Durante
sus estudios universitarios de derecho en la Universidad de La Laguna (Espaa), entre 1997 y 2002, realiz
varias estancias con programas de movilidad para estudiantes, como una beca Erasmus en la Universidad de
Turn o Sneca en la Universidad de Las Palmas. Estas estancias permitieron a Alfonso tener una visin ms
internacional y reforzaron su orientacin emprendedora, con actividades como la puesta en marcha de una web
de eventos para estudiantes internacionales en Turn con otros colaboradores.

En 2002, una vez terminada la carrera, Alfonso tuvo la oportunidad de hacer una estancia de verano en
Cambridge, trabajando de nuevo en la organizacin de eventos para estudiantes. Lo que inicialmente iba a ser
una estancia de verano se convirti en el inicio de una carrera emprendedora internacional. Entre 2003 y 2005
Alfonso realiz varios estudios en las universidades de Anglia Ruskin y la Universidad de Cambridge, donde
tambin empez una formacin acadmica como emprendedor, combinndolo con algunos trabajos espordicos.

En 2005, Alfonso tena la intencin de volver a Canarias, las oportunidades de trabajo en las islas eran buenas,
sin embargo surgi la posibilidad de acceder a una beca de colaboracin sobre derecho e integracin europea con
la universidad de Anglia Ruskin, lo que pospuso su decisin. Alfonso se movi en un ambiente de estudiantes de
distintas nacionalidades, llegando a ser el primer representante no ingls de la universidad para los estudiantes
internacionales. En esa misma poca entr en el club de emprendedores CUTEC21, organizando eventos para
llevar a estudiantes a Londres, llegando a desempear el cargo de vicepresidente de marketing para la
coordinacin de la organizacin de eventos para emprendedores y para la universidad.

Inicios como autnomo: Es en 2006 cuando se crea Cambridge Studies, bajo la frmula de empresario
autnomo. Al mismo tiempo, Alfonso empieza a colaborar como externo con NEC Philips en el desarrollo de
webs y tres meses despus es contratado como coordinador de marketing digital.

Hasta este momento Alfonso haba demostrado una clara iniciativa emprendedora, con aspectos claves como:

Inters e iniciativa para crear cosas nuevas.

Detectar demandas no cubiertas, seguir la intuicin y querer hacerlo.

Algunos ejemplos de estas iniciativas fueron la creacin del club de waterpolo y natacin en la universidad de
Anglia Ruskin o la oferta y organizacin de viajes para estudiantes en Cambridge, iniciativas que no existan
anteriormente. Sin embargo, en muchas de esta iniciativas Alfonso sola llega un punto en el que no poda crecer
y cambiaba de actividad.

21
CUTEC: Cambridge University Technology and Enterprise Club http://cutec.org/
Page | 96
Desde 2006 Alfonso contina combinando su trabajo en NEC Philips con las actividades como autnomo en
Cambridge Studies, hasta que en 2009 recibe una oferta de la empresa para un cargo de mayor responsabilidad,
como punto de enlace de acciones de marketing digital entre el Reino Unido, Espaa e Italia. Alfonso se
replantea de nuevo el futuro con este puesto tengo pocas posibilidades de volver a Espaa, como mucho a
Madrid, pero no a Canarias, y siempre trabajando para otras personas. Deba continuar en NEC Philips?
volver a Canarias? Pero en 2009 la situacin en Canarias es peor por la crisis... Es necesario un cambio?

Es en este contexto en el que se plantea el paso de autnomo a empresa como Cambridge Studies Ltd. Sus
principales motivos fueron:

1) Plantearse a medio largo plazo volver a Canarias.

2) No trabajar siempre para otros, tener autonoma.
3) Como autnomo haba aumentado la carga de trabajo y exiga el crecimiento de la empresa para poder
cubrir la actividad con xito.
4) Posibilidad de trabajar con una recin titulada espaola que buscada una empresa para hacer prcticas en
Cambridge.

La empresa: Cambridge Studies Ltd se crea en abril 2009 en 24 horas. Alfonso contina el trabajo a tiempo
parcial en NEC Philips, para poco a poco ir vinculndose cada vez ms a su propia empresa.

Los inicios Cambridge Studies Ltd empiezan en el saln de su casa y a los tres meses abre oficina en un parque
empresarial frente a la Universidad. Alfonso se convierte en agente de la universidad Anglia Ruskin, ya no solo
con actividades de ocio para estudiantes en verano, sino para traer a comisin a estudiantes extranjeros para
hacer estudios en Cambridge (mster, doctorado) y alcanza acuerdos con universidades extranjeras. La
empresa va incorporando a ms colaboradores, en su mayora estudiantes en prcticas o voluntarios en su
primera experiencia laboral, y subcontrata tareas especficas a colaboradores externos. Esta estrategia permite a
la empresa, que an no tiene capital para poder contratar a personal, contar con mano de obra motivada y
cualificada.

A final de 2009 Alfonso se desvincula de NEC Philips, salvo colaboraciones puntuales de nuevo como
autnomo, para dedicarse a su empresa al 100%. Pero el escenario cambia a principios de 2010. La crisis hace
que se reduzca la afluencia de estudiantes y los incentivos de la universidad para captar a estudiantes extranjeros,
y como la idea de volver a Canarias segua cobrando fuerza, Alfonso se replantea la actividad de la empresa y
empieza a tener algunos contactos con Canarias, con la idea de ofrecer servicios para hacer de puente entre
Canarias y Cambridge en temas relacionados con la movilidad y creacin de empresas, como misiones
comerciales, iniciando algunas colaboraciones con la FEULL (Fundacin Empresa Universidad de La Laguna) y
el ITC (Instituto Tecnolgico de Canarias).

En el primer ao de actividad de la empresa, Alfonso es consciente de que no es lo mismo formarse como

emprendedor que ser empresario. Hay aspectos que solo se aprenden con la prctica y no estn escritos en
ningn manual. La gestin de recursos humanos, cmo acceder a financiacin y tener liquidez, la gestin de
cobros a medio plazo... identificando como factores claves de supervivencia de la empresa:

1) Costes muy bajos.

2) Adaptabilidad.
3) Poder acceder a descubiertos.
Page | 97
 4) Mano de obra motivada.

Durante 2010 va aumentando la carga de trabajo con Canarias y disminuyendo con estudiantes, hasta que en
febrero de 2011 decide volver a Canarias y montar all su oficina.

Cuestiones para reflexin:

- Aspectos relacionados con el cambio de ubicacin geogrfica. La empresa se encuentra con un

cambio de ubicacin de Cambridge a Canarias. Cmo hacer el cambio? Reflexin sobre cuestiones
sobre si es mejor ser empresa o autnomo, abrir una sucursal de la empresa inglesa en Canarias o
apertura de una nueva. Aspectos positivos y negativos de mantener el nombre de la empresa y posibles
alternativas.
- Diversificacin. La empresa haba centrado sus servicios en estudiantes y se fue reconvirtiendo a
servicios para emprendedores y misiones comerciales para pequeas empresas. Qu tipo de servicios
podra plantear su promotor como elemento diferenciador y teniendo en cuenta su red de contactos y
experiencia?
- Gestin de recursos humanos. El modelo seguido por Cambridge Studies Ltd. implica contar con
equipos de trabajo de duracin media de 5 meses y una alta rotacin, cmo evitar la fuga de cerebros
sin haber consolidado los ingresos fijos?

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CAPTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR

3.1. Wowsystems Informtica Lda (CEIM BIC Madeira)

3.2. Tomorrow Options (CEIM BIC Madeira)

3.3. Made in Local (FEULL)

3.4. Oikos Energy Services (FEULL)

3.5. Subbabel (FULP)

3.6. Mobilife Technologies (FULP)

3.7. Augmented Reality (POLITO)

3.8. Building mixtures Ltd (RUSE)

3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una

regin ultraperifrica de Europa: El caso de DOBONTECH (ITC)

3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor (CYU)

3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.(CYU)

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 Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo

Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira

Wow! Systems22 es una joven empresa de alta tecnologa centrada en la creacin de paradigmas de interaccin y
tecnologas interactivas, es decir, soluciones interactivas multimedia.
En palabras de los propios fundadores de la empresa: proporcionamos experiencias que hacen que la gente
acuda a Wow! aplicando nuevas tcnicas de interaccin en reas como el turismo, el ocio, la publicidad, la
educacin y la cultura. Combinamos experiencia industrial, creatividad y trabajo duro. En Wow! somos
expertos en el desarrollo de aplicaciones mviles para distintas plataformas. Adems, proporcionamos
soluciones basadas en la web... (y) otros servicios como el desarrollo de superficies interactivas como suelos
mgicos, proyecciones controladas por movimiento o pantallas multitoque.

Figura 1. WOW !Systems

El bagaje de los emprendedores

Este proyecto es un negocio familiar que naci en 2008 cuando los hermanos Campos, Ana Marta (Licenciada
en Ingeniera Biolgica) y Fernando Miguel (Licenciado en Derecho), vieron un rea con una atractiva
oportunidad de mercado, aunque se trataba de un campo en el que ninguno tena experiencia profesional.

Se dieron cuenta de que en ese momento no existan empresas que ofrecieran a las personas acceso a los nuevos
y modernos contenidos as como a las tecnologas digitales, ya fueran consumidores de un producto, visitantes
de un museo o turistas.

En la actualidad, Miguel Campos dirige la empresa y considera que aunque tengo una licencia como abogado,
creo que mi realizacin personal como emprendedor es muy superior. Crear algo desde cero y ser testigo del
desarrollo de una idea puede ser ms satisfactorio que cualquier otro tipo de trabajo.

Ha sido el coordinador de los proyectos de I+D que ha realizado la empresa, ejerciendo de vnculo entre los
tcnicos de la empresa y cualquier cliente o socio nacional o internacional. Ejemplos de ello son la instalacin de

22
WOW!Systems: wowsystems.pt

Page | 100
un Wow!Floor en la Expo Mundial de Zaragoza y la instalacin de una pantalla interactiva en la exposicin
regional "Cultural Tourism" que fue inaugurada por el presidente de la Repblica de Portugal, Anibal Cavaco
Silva.

Desde el comienzo del proyecto, ambos emprendedores han contado con la ayuda de su hermano mayor, el
profesor Pedro Campo, que en estos momentos imparte clases y forma parte del equipo de investigacin del
Departamento de Ingeniera y Matemticas de la Universidad de Madeira (UMa)23 . l es el vnculo con esa
institucin y el consultor cientfico de Wow!

La empresa empez con un proyecto piloto montado en el Centro de Ciencia Viva de Porto Moniz (dirigido por
la Sociedad de Desarrollo de Madeira), en donde se encargaron de toda la infraestructura tecnolgica interactiva
(sensores tecnolgicos e interfaces fsicas intuitivas) con el objetivo de cambiar la forma en la que los visitantes
interactuaban con el contenido digital.

El proyecto: innovador por naturaleza

Segn Miguel Campos, la empresa podra ser considerada como una spin-off puesto que la idea naci de un
conjunto de tesis del mster impartido en la Universidad de Madeira. La tecnologa ya exista y proviene de un
conjunto de proyectos de investigacin orientados al mercado realizados en los ltimos 3 aos en el rea de la
interaccin humana con los ordenadores. Nos dimos cuenta de que estas ideas tenan un gran potencial comercial
y que haba capital humano con el talento suficiente como para trasladarlas del nivel acadmico al mundo real. Y
as nos decidimos a crear Wow!.

De esta forma, los emprendedores encontraron este estrecho vnculo con la universidad local como una fuerza
que permitira que los recursos se asignaran de una forma ms rpida y segura.

Adems, haba y contina habiendo una creciente participacin en el rea de la interaccin entre hombre y
mquina en la Regin Autnoma de Madeira, que se debe principalmente al programa de la Universidad
Carnegie Mellon (CMU)24 que comenz en 2007 como resultado de la colaboracin entre la CMU, la UMa y el
Madeira Tecnopolo25 (el parque cientfico regional). Este hace referencia principalmente al diseo, evaluacin y
aplicacin de sistemas interactivos electrnicos centrados en la relacin entre humanos y tecnologa.

Adems del potencial del proyecto, el personal que trabaja en Wow! es joven, creativo, est motivado, tiene una
buena preparacin y cuenta con formacin especfica en interfaces hombre-mquina.

La naturaleza innovadora de este proyecto ha quedado demostrada por el tipo de producto y servicios que
ofrecen. La empresa se dedica a ofrecer soluciones originales e instalaciones interactivas flexibles, elementos y
pelculas interactivos tridimensionales mediante un servicio diferenciado que se basa en la tecnologa
desarrollada internamente.

En la actualidad Wow! est trabajando en una variedad de productos de diversas reas como la cultura, la
educacin, la publicidad, el turismo, el medio ambiente y la administracin pblica. Estos son los servicios que
brinda la empresa:

23
Universidad de Madeira: www.uma.pt
24
Programa de la Universidad Canegie Mellon: www.cmuportugal.org
25
Madeira Tecnopolo: www.madeiratecnopolo.pt
Page | 101
 diseo de instalaciones interactivas para stands promocionales, centros medioambientales y
tursticos, parques cientficos o de ocio usando la interactividad y la sorpresa como aspectos
fundamentales;

diseo y produccin de software interactivo multimedia con registro de movimiento que

puede ser integrado en cualquier pantalla grande exterior o interior;
Diseo y produccin de pelculas estereoscpicas en 3D mediante el uso de equipo
avanzado multimedia como realidad aumentada (3D), hologramas o pantallas de niebla;
desarrollo y diseo de aplicaciones para las plataformas mviles ms conocidas (iPhone,
Blackberry, Google Android)
desarrollo y diseo de aplicaciones web mediante el uso de tecnologa Flash, Flex, PHP,
MySQL, Java, etc.

Figura 2. Productos y Servicios de WOW! Systems

Adems con sus precios competitivos se aseguran de que cada solucin que se le ofrece al cliente es original,
nica y adaptada a este y que puede captar la atencin del usuario en lo que realmente importa, el contenido
cientfico o educativo.

El EMPREENDINOV: apoyo econmico a la innovacin y al emprendimiento

Dado el alto nivel de innovacin, que en gran medida se debe al fuerte vnculo con el Departamento de
Investigacin de la Universidad de Madeira y a la ventaja de ser los pioneros en el mercado regional, Wow!
Systems obtuvo el apoyo econmico del Fondo regional de la CE Empreendinov (2007-20013) que se dirige
al emprendimiento y la innovacin y operan dentro del QREN (el marco estratgico nacional para la aplicacin
de los fondos destinados a Portugal por la Unin Europeanational).26

Gracias a su apoyo Wow! Systems mont una oficina en Funchal, que sirve de sala de exposicin de la empresa
y le permite ensear de forma interactiva una muestra de todos los dispositivos y tecnologas que producen y
venden, as como realizar pruebas y evaluaciones de soluciones interactivas que sean capaces de ilustrar el efecto
Wow! Se trata de un espacio abierto donde todos pueden interactuar con nuestros productos y soluciones.

26
Empreendinov est destinado a contribuir al cambio y crecimiento de la economa regional, estimulando la
aparicin de nuevos emprendedores y la creacin de nuevas empresas que puedan contribuir a la diversificacin y
competitividad de los negocios locales a travs de inversiones que lleven a la introduccin de nuevos productos y procesos
tecnolgicos, nuevas tcnicas de distribucin, marketing, informacin y comunicacin, innovacin tcnica, racionalizacin
de energa y gestin medioambiental entre otros factores de competitividad econmica.

Ms informacin: www.ideram.pt

Page | 102
 Figuras 3 y 4. Sala de exposicin de Wow! Systems

De Madeira al Mundo: estrategia de internacionalizacin

Una cuestin importante para el futuro de la empresa es cmo asegurar su competitividad en los mercados
regionales y nacionales, adems de cmo internacionalizar el negocio. En estos momentos, Wow! est
vendiendo al mercado nacional, as como a Italia y Reino Unido.

Figura 5. Ejemplos de proyectos para el mercado nacional

Por tanto, teniendo en cuenta las ventajas derivadas de la globalizacin y de las actuales tendencias en el
desarrollo de tecnologas de la informacin y la comunicacin, la internacionalizacin es vista como una
oportunidad para que Wow! explore de forma proactiva nuevos mercados. En 2008, Wow! Systems vivi su
primera experiencia de internacionalizacin cuando particip en la Expo Mundial de Zaragoza con la instalacin
de un suelo interactivo.

Adems, como empresa de base tecnolgica, la globalizacin ya no es una opcin, sino una autntica cuestin de
supervivencia. Por ese motivo, Wow! cuenta con clientes repartidos por todo el mundo, como se muestra en la
siguiente imagen.

Figura 6. Actividad global de WOW! Systems

Como parte de su estrategia de internacionalizacin, adems de dirigirse a clientes internacionales, la empresa

tambin ha participado en el desarrollo de aplicaciones para iPhone. El director, Miguel Campos, ha establecido
los contactos necesarios con los lderes tcnicos y comerciales de la empresa norteamericana Apple Inc., as
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como con el equipo administrativo y de ingeniera de KMP Digitata (Manchester, Inglaterra) para tratar el
establecimiento y desarrollo de varios proyectos como socios.

Figura 7. Ejemplos de algunas aplicaciones desarrolladas por Wow! para iPhone

As que tras haberse decidido a internacionalizar su negocio principal y tener presencia el mercado global como
empresa de base tecnolgica con servicios que pueden ser proporcionados a distancia, Wow! Systems pretende
invertir en crear oficinas virtuales, una forma econmica, eficiente y moderna de desarrollar un negocio que
contribuye a reducir los costes iniciales de establecimiento, as como designar representantes comerciales en
Dubai, Caracas y Shangai.

Cuestiones abiertas para debatir

1. Cul es la importancia del emprendimiento y la innovacin como un medio para estimular la economa
y la creacin de nuevos negocios?
2. Cules son las ventajas y dificultades de fundar una empresa?
3. Existen un momento y una forma adecuados de dar el paso hacia el proceso de internacionalizacin de
una empresa de base tecnolgica? O acaso deben las empresas de base tecnolgica "nacer siendo
internacionales"?
4. Cules son las ventajas del nuevo concepto de oficinas virtuales en el proceso de internacionalizacin
de una empresa?
5. Cul es el grado de importancia del conocimiento para apoyar la innovacin?

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 Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud

Ndia Lemos, CEIM BIC Madeira

Los comienzos
Cuando Catarina Aroso Monteiro y Paulo Ferreira dos Santos comenzaron un mster en Innovacin y
Emprendimiento Tecnolgico en septiembre de 2004, nunca se imaginaron que ello les llevara a una tecnologa
que cambiara sus vidas para siempre.

Mientras realizaban el mster, los dos estudiantes conocieron la existencia de una tecnologa desarrollada por
Miguel Velhote Correia y Srgio Reis Cunha, dos profesores e investigadores de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad de Porto (Portugal). Conscientes de su potencial, en concreto para el mbito de la medicina, Correia
y Cunha les propusieron a Catarina y Paulo que elaborasen un plan de negocios para desarrollar y comercializar
el uso de esta nueva tecnologa.

Del plan acadmico a la realidad tan solo haba un pequeo paso. Los cuatro decidieron montar una empresa
para disear dispositivos electrnicos innovadores destinados a las necesidades globales basndose en un
enfoque B2B, centrado principalmente en las aplicaciones mdicas.

El primer producto

La empresa fue fundada por dos estudiantes, los investigadores y el INESC Porto, un instituto de I+D de
prestigio internacional. Tomorrow Options se cre en marzo de 2007 como una spin-off de la Universidad de
Porto. Los recursos humanos especializados que trabajan en asociacin con el sistema cientfico tecnolgico
fueron la clave para impulsar el potencial de la empresa.

Al tratarse de una compaa de rpido crecimiento, la necesidad de capital era constante para poder apoyar el
desarrollo del producto, as que para afrontar esta necesidad, en noviembre de 2007 obtuvieron su primer capital
inicial de Ciencinvest27. En junio de 2008 InovCapital, una sociedad portuguesa de capital riesgo, se uni a la
junta de Tomorrow Options y fueron capaces de consolidar el negocio en los siguientes aos.

En diciembre de 2009, con una inversin de aproximadamente 800.000, comenzaron a hacer negocios con
algunos hospitales britnicos. El Reino Unido fue elegido como la plataforma de mercado de la empresa y en
mayo de 2009 abrieron una filial en Sheffield. Nos decantamos por Inglaterra porque se trata de un mercado
extremadamente competitivo. As que o bien fracasaramos pronto, lo que no es necesariamente negativo porque
nos ahorrara mucho dinero, o bien creceramos con fuerza - explica Paulo Santos. El primer producto que
lanzaron fue WalkinSense, un dispositivo nico para prevenir las afecciones en los pies, con una orientacin
especial a pacientes con diabetes.

La tecnologa

La idea de desarrollar una nueva herramienta complementaria de diagnstico surgi despus de que los socios de
la empresa descubrieran que los dispositivos para patologas de pie diabtico eran tan caros y complejos que solo
se empleaban en laboratorios. La diabetes tiene un coste directo elevado en el sistema sanitario, puede provocar

27
Empresa dedicada al mbito de la valoracin econmica de los resultados de investigacin.
Page | 105
lceras en los pies y amputaciones en las extremidades inferiores. Se sabe que la diabetes es la causa de que se
ampute un miembro cada 30 segundos, con un coste de entre 20.500 a 28.000 por amputacin. Cada ao un
15% de diabticos desarrolla lceras en el pie y un 15% de ellos no tienen ms opcin que afrontar una
amputacin. Estos hechos provocaron que la empresa desarrollara una tecnologa orientada a combatir este
problema mediante la prevencin de las lceras en el pie en una etapa temprana con el fin de evitar soluciones
drsticas y ahorrar dinero.

Figura 1. Formacin de lcera en el pie

Se present una patente portuguesa en enero de 2008 (PT103933) y un ao despus se transform en un PCT
para la Unin Europea, Estados Unidos y Canad.

WalkinSense permite el control en tiempo real de las extremidades inferiores del paciente. El dispositivo
funciona a travs de sensores ubicados en las plantillas de los zapatos o directamente en los calcetines del
paciente. Con ellos se recopila, almacena y procesan datos (actividad, presin plantar y movimiento) que el
personal mdico puede analizar fcilmente, La precisin de los datos permite equilibrar la distribucin del peso
en la planta del pie y reducir la presin en las zonas de riesgo de lcera mediante la prescripcin de plantillas
hechas a medida o zapatos adaptados a la situacin de cada paciente.

Figura 2. Las amputaciones relacionadas con el pie diabtico se realizan por partes, por lo general, tras la
primera se deben realizar ms amputaciones al paciente en menos de 3 aos y se acaban pasados los 5 aos.

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El dispositivo porttil procesa informacin en vivo y la enva para que sea analizada por un ordenador (u otro
dispositivo porttil) va Bluetooth o USB. El software es muy sencillo de usar y contribuye a la distribucin de
informacin entre el personal mdico, haciendo posible un enfoque multidisciplinario para las intervenciones
mdicas. Este enfoque simple y sencillo tambin beneficia a los pacientes, puesto que sus actividades diarias
pueden ser controladas hasta un mximo de siete das, sin necesidad de que estn confinados a estar en el
laboratorio. Cuando se recopila la informacin, el propio paciente puede enviar el dispositivo por correo al
mdico, lo que reduce la necesidad de ir al centro mdico.

Figura 3. A la izquierda software de lectura de datos de los pacientes.

A la derecha, control de las extremidades inferiores.

No se pueden negar las ventajas de usar este dispositivo para evitar complicaciones mdicas mayores y aumentar
el bienestar del paciente. Asimismo, sus beneficios en el sistema sanitario tambin son obvios. Pero a qu se
debe el gran xito de WalkinSense? Segn Paulo Santos hay varias respuestas, pero debe tenerse en cuenta el
hecho de que esta tecnologa ha cubierto un vaco en el mercado. Encontramos diversos equipos en el mercado
para analizar la movilidad, el movimiento y la presin plantar. Pero una tecnologa que reuniera todos estos
anlisis complementarios era algo nuevo en el mercado. Combinar todas estas funciones en un nico
dispositivo integrado porttil constituy una gran innovacin que ha brindado a los mdicos una forma rentable
de aplicar medidas basndose en informacin cuantitativa, en vez de en una inspeccin visual, y que
proporciona una evaluacin inmediata de sus efectos en vez de tener que esperar por el informe de laboratorio.
Tambin ha contribuido a aumentar el nmero de pacientes con acceso a tecnologa actualizada.

La tecnologa principal usada en el desarrollo de WalkinSense se considera como quizs una de las mejores del
mundo para controlar las extremidades inferiores. En la actualidad la empresa est plantendose explorar otras
aplicaciones en el mercado sanitario, como el control simultneo de extremidades inferiores y superiores en
pacientes que han sufrido un accidente cerebrovascular para su rehabilitacin, fisioterapia o terapia ocupacional
y en la medicina del deporte para corregir las posturas de los atletas, mejorar su rendimiento o evitar lesiones. Se
estn desarrollando otros productos y servicios que se lanzarn pronto al mercado con el fin de ofrecer una
solucin a otros problemas sanitarios como la aparicin de escaras (lceras por presin que suelen aparecer en

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pacientes que permanecen en cama por largos periodos). Es evidente que Tomorrow Options es un fabricante de
dispositivos mdicos innovadores de alta tecnologa, con una direccin bien consolidada.

Cuestiones abiertas para debatir

1. Qu es una empresa de rpido crecimiento?
2. Necesita una empresa contar con una estrategia de internacionalizacin para salir al mercado exterior?
Cmo puede orientar sus necesidades internacionales?
3. Qu es una innovacin disruptiva?
4. Cul es el papel del emprendedor en la consecucin del xito de un proyecto?

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Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales
Desiderio Gutirrez Tao (Socio-director de EDEI Consultores y profesor de Marketing de la Universidad de La
Laguna, Espaa. E-mail: dgtano@ull.es).

Basado en el plan de empresa elaborado por los promotores en la Escuela Hotelera de Lausana (Suiza).

Resumen. MadeinLocal.com (MiL) (http://www.madeinlocal.es) es una empresa de nueva creacin fundada por
Manuel Acevedo Acevedo y Cristina en 2008. Su objetivo principal es ofrecer una solucin innovadora para la
comunicacin mvil y la conexin social local a travs de una red social interactiva operada a travs de un sitio
web y una aplicacin para smartphones. El equipo est compuesto por cinco miembros que conforman un equipo
fuerte y cohesionado con habilidades y competencias bsicas importantes. MiL tiene una formacin tcnica
slida y una fuerte conexin con el laboratorio de medios EPFL. Tambin colabora con los laboratorios de
Swisscom28 y con un equipo del IMD Business School y del EDH. Este conocimiento, as como la constante
investigacin y las capacidades empresariales permiten la formacin de un equipo slido y motivado.

MiL es una gua basada en las redes sociales. En los ltimos dos aos, MiL ha logrado numerosos galardones
incluyendo el Innogrant EPFL, el Venture Kick, el Prix dexcellence Trophe PERL, el Tenerife Emprende
I+D+i 2009, etc. MiL conecta a la gente con la comunidad local, tanto a nivel social como comercial, con lo que
propicia el mantenimiento y fortalecimiento de la economa local y la vida social. Su visin es crear una red
social global que utilice MiL como plataforma prioritaria para la interaccin social y para la actividad
promocional, dando lugar as a comunidad unida entre s en los negocios y en privado, a travs de MiL.

1. Antecedentes

La demanda de la sociedad de una mayor interaccin social ha impulsado la aparicin y globalizacin de

empresas centradas en la interaccin a un ritmo cada vez ms rpido. Esta cohesin global ha aumentado
sustancialmente la tasa de desarrollo, crecimiento comunitario y adaptacin cultural, trayendo consigo la
necesidad urgente de disponer de una comunicacin rpida y eficaz a travs de zonas horarias y circunstancias
personales, lo que se ha visto reflejado en la adopcin de la comunicacin a travs de dispositivos mviles y el
uso de la mensajera instantnea.

Esta necesidad de comunicacin ubicua ha creado progresivamente una necesidad de autoexpresin tambin
ubicua, una caracterstica firmemente arraigada en la llamada generacin de nativos digitales. De acuerdo con
sus caractersticas de comportamiento, los nativos digitales son los principales demandantes de nuevos medios
de comunicacin que les permitan compartir experiencias, opiniones e informacin en el mismo momento en el
que se producen, lo que ha provocado un crecimiento sustancial del uso de redes sociales basadas en plataformas
mviles, que hoy en da superan considerablemente al uso de la telefona mvil y la mensajera instantnea.
Facebook es, hasta la fecha, la aplicacin mvil ms popular de descarga de todas las edades, zonas geogrficas
y sistemas de telefona mvil. Asimismo, actualmente el 80% de la actividad de Twitter se produce a travs de
dispositivos mviles. Todo ello se enmarca en unas tendencias en las cuales:

Donde estoy importa: geolocalizacin.

Las taxonomas de oferta de mi entorno son importantes.

28
http://labs.swisscom.ch/en/content/madeinlocal-social-network-meet-friends-city-best-bars-restaurants-and-events
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 Lo que cuentan y hacen otros usuarios me ayuda a decidir.
Lo que yo soy es importante. Identidades mltiples: Coleccionista antigedades + gastrnomo. Ahora y
ms adelante.
Mi estado de nimo actual es relevante.
Mi time-frame es clave: disponibilidad fraccional de tiempo para hacer actividades.
El valor (consejo fundado, actual y relevante) que me aportan los dems es crtico para el modelo de
asistencia.
Gadget-software: todo lo automatizable ms todo lo que puedan aportar aqu y ahora los dems en
conocimiento y turismo ha de ser animado e incentivado.
Las taxonomas se ajustan a oferta flexibles y apropiadas a diferentes tipologas tursticas: sol y playa
versus urbano; corta estancia versus larga estancia; negocios versus vacacional
Apps de Apps? Para promover enlaces enfocados a enriquecer la oferta de valor de la propia plataforma

En este contexto se han desarrollado muchas aplicaciones que compiten en este amplio espacio que intenta
conectar a la gente en los espacios fsicos (Gowalla, FourSquare, Facebook Places). Estas empresas han tenido
mucho xito en el corto espacio de tiempo que llevan en el mercado, destacando el inters del mercado y la
tendencia a la rpida adopcin de este tipo de productos. Gowalla lleg a 50 000 usuarios en 10 semanas despus
de su lanzamiento con una media de 20 000 registros de entrada (Im Here) al da, y recientemente ha recaudado
8.4 millones de dlares en financiacin. Del mismo modo, FourSquare cuenta ya con 150 000 usuarios activos y
ha conseguido recientemente 1.35 millones por parte de varios inversores. Estos competidores, aunque ofrecen
redes sociales en un contexto de juego, no se ajustan a las necesidades de los comerciantes en lo que respecta a la
promocin y la oferta de publicidad. Por lo tanto, se concluye que, adems de las posibilidades del mercado del
usuario final, MiL tiene la posibilidad nica de entrar en el creciente mercado de las promociones para mviles,
combinando con xito ambos aspectos con el fin de lograr un potencial mucho ms amplio.

2. Modelo de negocio
Proposiciones de valor

MiL conecta a los visitantes con amigos de la comunidad local y permite planear actividades sociales,
recibiendo de forma geolocalizada sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos. Permite encontrar
ofertas, valorarlas, conectarte y quedar con amigos Da a conocer la verdadera vida local con su cultura,
gastronoma, pequeos comercios... en fin, el encanto que tiene una ciudad cuando nos la muestra alguien del
lugar.

Los consumidores, que son los usuarios finales de la aplicacin, tienen la oportunidad de descargar la aplicacin
de forma gratuita desde la App Store. La motivacin para usarla son los beneficios que ofrecen los comerciantes
si se envan mensajes de tipo "Estoy aqu!" desde sus ubicaciones y se contribuje a la difusin de la informacin
de su ubicacin a travs de su red social propia, Facebook y otras redes conectadas. Adems, los consumidores
pueden utilizar la aplicacin con el fin de ver dnde estn sus amigos (los miembros de su red social), as como
ascender a un "estado social" superior dentro de la aplicacin que les permite acceder a ms beneficios.
Por otro lado, MiL acta como una plataforma de promocin, ya que incorpora opciones de publicidad para los
comerciantes locales y les ofrece la oportunidad de introducir programas de fidelizacin de su clientela ideal. A
travs de esta herramienta de promocin efectiva, los comerciantes tienen la oportunidad de llegar a sus clientes
en todo momento y con la oferta ms adecuada, lo que convierte a esta aplicacin en una fuente de clientes leales
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y valiosos. Ofrece a las empresas una promocin de servicios de Internet, donde pueden diferenciarse por la
calidad del servicio y beneficiarse del boca a boca de sus clientes en las redes sociales.

El sistema de negocio est basado en el principio de la suscripcin variable de los propietarios de negocios en el
servicio. Cuando se suscribe al servicio de MiL, el comerciante tiene acceso a su escaparate, donde puede subir
informacin adicional acerca de su lugar y definir el perfil especfico de sus clientes. Las condiciones de los
programas de fidelizacin tambin pueden ser fcilmente personalizadas dependiendo de la estrategia del
comerciante, as como de las necesidades y deseos que pueden variar de acuerdo con los perfiles de cliente.

Canales

MiL es una plataforma de redes sociales que permite a sus usuarios la experiencia del mundo real mediante la
conexin con amigos de una comunidad local a travs de dos medios conectados entre s: la aplicacin web y la
aplicacin para smartphone.

Relacin con los clientes

MiL se apoya en dos pilares fundamentales: una Red Social Interactiva y un Directorio Local, ambos diseados
en un context de entrenimiento con el objetivo de que los consumidores sea involucren activamente.
Mecanismos de ingresos
El mecanismo de ingresos se basa en cuatro fuentes principales de ingresos: una suscripcin variable, varios
contenidos de pago, y posicionamiento y publicidad de pago. De esa manera, se diversifican las fuentes de
ingresos y se garantiza la flexibilidad del modelo de negocio.
La suscripcin variable le da al cliente el acceso a un escaparate virtual y le ofrece la oportunidad de crear un
programa de fidelizacin para sus clientes, as como de promover eventos y ofertas especiales que tengan lugar
en su sede. Se trata de una cuota fija mensual para el acceso y las estadsticas semanales y mensuales de la sede
y / o una tasa variable determinada en funcin del nmero de notificaciones push generadas por los eventos y las
ofertas promocionales de la sede.
El posicionamiento de pago ofrece a los comerciantes la oportunidad de seleccionar los lugares donde un usuario
final de un perfil determinado con la aplicacin instalada en el telfono recibir una notificacin con ofertas
especiales, eventos y vales de descuento de los comerciantes que hayan pagado por ese servicio. Los
comerciantes haran ofertas por cada rea especfica en forma de subasta, la cual determinara el precio final de
una ubicacin determinada.
Tanto la suscripcin como las pujas y las transacciones entre los clientes y MiL deben basarse en un mtodo de
pago on line, por lo que se utilizaran proveedores de pago on line como PayPal.

Recursos, actividades y estrategias clave

Los recursos claves para el desarrollo del negocio han sido la infraestructura tecnolgica y el conocimiento y
competencias del equipo humano. Las bases de datos han sido de creacin propia

El desarrollo de la comunidad MiL y la actividades de comercializacin a los empresarios de oferta local son las
actividades claves para el desarrollo del negocio que han de sustentarse en la gestin optima de la plataforma y
con apoyo de partners clave como son Swiss Federal Institute of Technology (EPLF) y Apple, Android, EHL,
IMD School
Page | 111
3. Estado del proyecto

En este momento, MiL est implantado en Lausanna y en Tenerife. Pronto estar en otras ciudades como Zurich,
Berna y Ginebra.

Tanto la aplicacin web como la de smartphone (iPhone y Android) han sido ya creadas y estn listas para su
introduccin en el mercado. Se han establecido objetivos claros de lanzamiento y expansin que cuentan con el
apoyo de una extensa estrategia de marketing para asegurar el xito en la ejecucin. El objetivo de MiL es crear
alianzas estratgicas con empresas externas durante la fase de lanzamiento y la promocin del producto. Por esa
razn, se han identificado potenciales socios que podran ayudar en la introduccin de la aplicacin las regiones
francfonas y alemanas de Suiza, as como en Tenerife y se han dado los primeros pasos para propiciar este
acercamiento. La planificacin realizada especifica la estregia necesaria para el lanzamiento gradual de MiL en
el resto de Suica, pases colindantes y, finalmente, el resto de Europa. MiL se encuentra actualmente buscando
inversin financiera que optimice la ejecucin de una comercializacin y promocin para la ejecucin inmediata
del lanzamiento del producto.

Anlisis del M odelo de Negocio : M adeinLocal.com

Estoy aqu..
Valora la oferta..
Marketing Fija la cita..
Que hay / que pasa ?..
Encuentralo..

Relacin
EPFL
personalizada y
Gestin dinmica
Plataforma
Desarrollo Conectar a los visitantes Comunidad MiL
Comunidad con amigos de la Facebook
MiL comunidad local y
EHL planear actividades
sociales , recibiendo sus
recomendaciones sobre Visitantes urbanos
oferta de ocio y eventos, sociales interesados en
geolocalizadas Web MadeinLocal compartir y disfrutar de
IMD Infraestructura
Tecnolgica la oferta de ocio y eventos
recomendados por los
locales

Swisscom Equipo
humano
App de Iphone
App Android Empresarios oferta local

Gestin Desarrollo Ingresos por publicidad,

Infraestructura Comercial patrocinio, branding

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 Caso 3.3. NOTAS DIDCTICAS

Objetivos educativos

Los elementos de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos relevantes:

La fuente de inspiracin: Las tendencias. Para descubrir ideas de negocio es necesario tener una actitud
de observacin y entender los requerimientos del cliente. En este caso construir el modelo sobre las
tendencias actuales existentes.
No hay limitaciones geogrficas. Por estar lejos o distante de la produccin o de los mercados no es un
inconveniente para desarrollar una idea de negocio. Muchas veces los emprendedores limitan sus miras a
mercados locales o capacidad de produccin local. Este es un ejemplo claro en el que se demuestra que
esto es un mito.
La monetizacin propuesta en su modelo de negocio, es decir cmo producir los ingresos, es una de las
claves del xito por su alineacin con la propuesta de valor
La utilizacin del esquema del lienzo de Alex Ostelwalder como lenguaje comn para el anlisis del
modelo de negocio permitir a los estudiantes modelizar y prototipar nuevos modelos de negocio.

Respuesta modelo

Las tareas que se proponen para que desarrollen los alumnos una vez estudiado el caso son las siguientes:

Construir el nuevo modelo ideado por MiL identificando los 9 bloques del lienzo
Reflexin sobre el proceso de generacin de ideas
De las ideas a la propuesta de valor
Claves de xito del modelo de negocio ideado por MiL
Cuestiones crticas del modelo de negocio
Construir nuevos prototipos de modelo de negocio

Metodologa

Lienzo de Alex Osterwalder (http://www.businessmodelgeneration.com/)

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 Caso 3.4. Oikos Servicios energticos: aprovechando oportunidades y generando
valor en tiempos de crisis

Manuel Gonzlez de la Rosa (profesor asociado de Marketing en el Departamento de Economa y Direccin de

Empresas de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: mgonzale@ull.es)

Resumen: El caso de Oikos relata la experiencia de un pequeo equipo de emprendedores universitarios de

Canarias, regin ultraperiferica de la Unin Europea, que logran identificar necesidades insatisfechas y detectar
oportunidades de negocio en el sector medioambiental. As, tras adquirir plena conciencia del valor que pueden
ofrecer al mercado mediante una visin orientada hacia la satisfaccin de los clientes, deciden iniciar el proceso
de creacin y desarrollo de una empresa de servicios energticos. Es un caso que tiene muchas enseanzas para
los emprendedores ya que recorrer ese camino, impregnados de la filosofa marketing, requiere la adopcin de
una visin amplia y una actitud innovadora y proactiva.
Palabras clave: emprendimiento, servicios energticos, necesidades, satisfaccin, valor, orientacin al cliente,
marketing

Los comienzos de Oikos

Oikos Servicios Energticos S.L. es una empresa ubicada en las Islas Canarias que comienza su andadura en
julio del 2009. Desde el inicio del proyecto empresarial han participado tres socios en su creacin: Diana Mesa,
Etan Jimnez y Jacob Quintana. Los tres estudian carreras que tienen muchos elementos en comn y se conocen
mientras cursan la primera edicin del Mster de Energas Renovables, un ttulo propio ofertado por la
Universidad de La Laguna, en Tenerife. Cada socio contribuye al proyecto empresarial de una manera especial
ya que el Ingeniero Qumico aporta sus conocimientos en el apartado tcnico y los otros dos, Licenciados en
Qumica, su experiencia en el campo de la investigacin y desarrollo. Juntos inician un ao antes, de la mano de
Emprende.ull, un programa de la Universidad de la Laguna dirigido al fomento de la creacin y consolidacin de
empresas entre el colectivo universitario, el camino de emprender. Con la madurez alcanzada durante ese
perodo, el proyecto se materializa desde una idea, que era solo un sueo, a una empresa inmersa en un proceso
acelerado de consolidacin.

Se deciden a poner en marcha la idea de negocio al finlizar el Mster, ya que poseen un conocimiento pleno de la
importancia estratgica del sector de energas renovables, la problemtica del consumo energtico en el mundo y
las oportunidades que ello puede generar. De esa manera, apuestan firmemente por desarrollar un proyecto
comprometido en fomentar un nuevo modelo de sostenibilidad, respetuoso con el medioambiente y muy
implicado con las nuevas tecnologas.

Su idea surge porque uno de los socios se da cuenta de lo poco explotados que se encuentran los techos o
cubiertas de los edificios en la isla de Tenerife y el potencial que se podra aprovechar. De esa manera, se
plantean un modelo de negocio de generacin distribuida de electricidad mediante energas renovables,
desarrollando instalaciones fotovoltaicas llave en mano. A medida que redactan su plan de empresa, esa idea
original, se complementa con el diseo de una segunda lnea de negocio: el servicio de auditoras energticas.

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Desde su perspectiva, opinan que el nmero de socios es el ideal ya que las dificultades se hacen mucho ms
llevaderas y los problemas se reparten en tres. Para un nico emprendedor las dificultades y el trabajo recaeran
sobre una nica persona, lo cual podra ocasionar el abandono del proyecto empresarial. Segn ellos, siendo dos
la situacin mejorara, pero las posibles decisiones podran verse divididas por las diferentes opiniones de ambos
socios.

Son plenamente conscientes de que el proceso de desarrollo del negocio exige unos esfuerzos que tienen que
llevarse a cabo en todos los mbitos de la empresa: en las actividades comerciales, de produccin, financieras,
organizativas y de gestin. Aunque actualmente tienen solo dos empleados estn plenamente convencidos de que
toda la organizacin debe estar comprometida con la innovacin, la creatividad y el espritu emprendedor.

Como emprendedores consideran fundamental adoptar una actitud abierta y proactiva encaminada a abordar con
xito el mercado y plantear los pasos necesarios para que la empresa pueda poner en marcha su plan de
expansin, teniendo en cuenta al conjunto de agentes, instituciones y recursos que intervendrn de manera
directa o indirecta en el proceso; todo ello partiendo del contexto especfico del territorio insular.

Adems, se marcan como objetivo prioritario innovar, generando nuevas ideas que sean percibidas por su
pblico objetivo como valor y aceptadas por el mercado. Para ello, tienen claro que deben trabajar sobre las
necesidades del cliente y el mercado y que es imprescindible generar resultados positivos para todas las partes,
as como evaluar el periodo necesario para la recuperacin de la inversin.

Tienen claro que su nuevo concepto de negocio se debe impulsar en el marco de un liderazgo que pueda encarar
los problemas del corto plazo, relativos a la explotacin del negocio, con una visin de largo plazo que permita
la exploracin de nuevas oportunidades. En ese sentido, saben que los nuevos negocios han de desarrollarse
pensando en el contexto global, asumiendo que los mercados donde se van a generar nuevos valores son el
conjunto de los mercados del planeta, as como que la vocacin de una empresa hacia la creatividad, la
innovacin y la internacionalizacin constituyen elementos que acaban siendo convergentes.

Servicios ofertados, necesidades que satisfacen y generacin de valor

Las empresas como Oikos proporcionan servicios energticos en las instalaciones de un usuario determinado,
estando el pago de los mismos basado en la obtencin de ahorros de energa. Estos ahorros se consiguen a travs
del desarrollo de mejoras de la eficiencia energtica de las instalaciones o mediante la utilizacin de fuentes de
energa renovable.

Oikos ofrece a sus clientes dos servicios diferenciados. Por una parte, un servicio llave en mano para la gestin
global y la puesta en marcha de instalaciones de energa solar fotovoltaica de pequeo tamao sobre cubiertas de
edificios. Por otra parte, oferta servicios energticos, los cuales engloban todo tipo de medidas de mejora de la
eficiencia energtica en las instalaciones o establecimientos de los clientes.

Aunque el primer servicio que han desarrollado ha sido el de instalaciones fotovoltaicas llave en mano, han
lanzado recientemente, de manera exitosa, el servicio de auditoras energticas. El siguiente paso, enmarcado
dentro del servicio de consultora energtica, consiste en llevar a cabo proyectos de inversin en tecnologa
energtica eficiente en las instalaciones de los clientes que, mayoritariamente, son hoteles. De esa manera, la
principal necesidad que cubren consiste en reducir los gastos asociados a los suministros de electricidad,
combustibles fsiles y agua de sus establecimientos o instalaciones.

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En lo relativo al servicio llave en mano de instalaciones fotovoltaicas se estima que durante los prximos 5
aos se ejecutarn un elevado nmero de plantas fotovoltaicas de pequea potencia en Canarias. En cuanto a los
servicios energticos, las islas poseen un parque hotelero conformado por un gran nmero de instalaciones de
gran nivel, ya que constituyen un destino turstico de referencia a nivel mundial.

Las necesidades que Oikos pretende cubrir se pueden agrupar en:

Necesidades del cliente: Disminucin de los costes asociados a los suministros de energa y agua, tanto
de particulares, inversores, as como de hoteles con la consecuente mejora de su competitividad e
imagen corporativa.

Necesidades de carcter legislativo: La legislacin promueve la mayor eficiencia en el uso final de la

energa con el objetivo de disminuir las emisiones de CO2 y gases de efecto invernadero causantes del
cambio climtico.

Necesidades asociadas a la concienciacin medioambiental: La necesidad de mejora tecnolgica ms

citada por los turistas se refiere a la gestin ambiental (ahorro en el consumo de agua y energa,
utilizacin de las energas alternativas, gestin de residuos, reutilizacin del agua y residuos). En ese
sentido,cada da se hace ms patente la mayor concienciacin de los turistas que visitan el territorio
insular en los temas relacionados con el medio ambiente, donde lo que se busca sigue siendo un turismo
de calidad, pero tambin, eficiente en el consumo de los recursos y respetuoso con el medioambiente.

Comercializacin y satisfaccin de clientes

Sus primeros esfuerzos comerciales comienzan por convencerse ellos mismos de la importancia, e incluso la
necesidad, de orientar todas las reas funcionales hacia el mercado y los clientes. El siguiente paso consiste en
detectar las oportunidades de comercializacin, es decir, llevar a cabo la investigacin de mercados como base
para el planteamiento y ejecucin de sus acciones comerciales. En especial, profundizan en analizar la manera
ms adecuada de comercializar sus servicios, dando especial importancia a la realizacin de una adecuada
seleccin de clientes, as como al desarrollo de su plan de marketing.

En general, los clientes de instalaciones fotovoltaicas son aquellos que estn interesados en buscar proyectos de
inversin alternativos a los tradicionales, al menos mientras la energa limpia se encuentre subvencionada. En lo
relativo a los servicios energticos, los clientes son, mayoritariamente, directivos o gerentes de instalaciones que
consumen grandes cantidades de energa elctrica, agua, energa trmica y quieren recortar sus gastos
energticos.

As, cualquier edificacin con un consumo de energa significativo se puede beneficiar de los servicios que
Oikos ofrece, aunque en esta primera fase se centran en establecimientos tursticos, prioritariamente hoteles.

Diferentes estudios analizados muestran que los establecimientos hoteleros en Canarias, si bien tienen un
elevado nivel de calidad, presentan un perfil de cultura energtica bajo, y por tanto, muy adecuado para poder
desarrollar acciones encaminadas a mejorar su eficiencia energtica. En ese sentido, el sector hotelero no est
especialmente concienciado de los beneficios derivados de implementar polticas de control energtico ni de la
introduccin de innovaciones energticamente eficientes, aunque s dedica recursos a la realizacin de acciones
de mantenimiento correctivo de sus instalaciones y equipos.

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Desde el principio, los socios de Oikos saben que la clave para alcanzar sus objetivos consiste en identificar las
necesidades y deseos de su pblico objetivo para ser ms efectivos que los competidores a la hora de crear y
ofrecer valor. Tienen claro que han de intentar superar las expectativas de los usuarios y demandantes de sus
servicios, no solo satisfacerlas. En definitiva, tienen que lograr deleitar al consumidor ya que un cliente muy
satisfecho permanecer leal ms tiempo, comprar ms, hablar favorablemente de la empresa y prestar menos
atencin a la competencia

Piedras en el camino

Uno de los primeros problemas con el que se encuentran cuando deciden emprender el negocio es que los socios
fundadores poseen un perfil muy tcnico, lo cual ha hecho complicado llevar a cabo las tareas relacionadas con
la administracin y direccin de la empresa. La ayuda que han recibido por parte del programa Emprende.ull,
que ha puesto a disposicin de los socios a asesores tcnicos especializados en administracin de empresas,
conjuntamente con los cursos de formacin que han realizado, han sido imprescindibles para la elaboracin de su
plan de empresa. Otro de los inconvenientes a los que se han enfrentado es el de simultanear el comienzo de la
actividad emprendedora con otros trabajos que les han permitido subsistir hasta conseguir la financiacin
necesaria.

La mayor dificultad que tienen en la actualidad, una vez puesto en marcha el negocio, es la falta de financiacin
existente para realizar inversiones en ahorro energtico debido al desconocimiento que hay de un sector
emergente y muy novedoso. Tambin han surgido problemas a la hora de encontrar financiacin para los gastos
corrientes de la propia empresa. Los prstamos y ayudas para pymes poseen condiciones muy desfavorables,
tales como intereses elevados y muchas trabas en la disposicin del capital concedido y la mayora de las
entidades financieras a las que acuden se preocupan ms por los avales que por el equipo humano y la viabilidad
del proyecto.

Factores crticos para alcanzar el xito

Como consecuencia de la crisis que se est atravesando, el panorama econmico internacional ha dado en los
ltimos tiempos un vuelco espectacular. La economa canaria ha acusado fuertemente los efectos de la crisis,
incluso ms que otras regiones y pases del entorno y, en ese sentido, el ahorro en costes por parte de las
empresas constituye un reto que se debe afrontar como fuente generadora de ventajas competitivas.

En realidad, la situacin econmica actual ha beneficiado a Oikos, ya que venden ahorros econmicos a travs
de ahorros energticos. Muchos de sus clientes desean recortar su factura energtica, as que algunos aceptan
hacer un esfuerzo econmico de inversin en sus instalaciones para obtener ahorros a medio y largo plazo.
Adems, las actuales polticas de subvenciones a la inversin en ahorros energticos por parte de los gobiernos
ayudan a superar algunas de las dificultades financieras que encuentran muchas empresas de todos los sectores
de actividad.

Por otra parte, la situacin medioambiental mundial hace que la mentalidad de las personas y las empresas deba
cambiar en la lnea de ser eficientes y responsables con el consumo energtico, apostando por un desarrollo
sostenible. De ah que, a pesar de encontrarse en un momento especialmente difcil desde el punto de vista
econmico, el sector de los servicios energticos y las energas renovables est siendo impulsado por las
distintas administraciones pblicas. No obstante, se espera que la energa solar fotovoltaica alcance en pocos

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aos la paridad en costes de generacin con la energa elctrica de la red, acercndose a un modelo de
generacin elctrica distribuida y no subvencionado.

Con la finalidad de obtener una respuesta adecuada a sus interrogantes, Oikos ha llevado a cabo un
autodiagnstico de su potencial o capacidad real para lograr el xito que ha dado resultados positivos y le ha
permitido comprender el grado de dificultad que tiene que superar, as como identificar los factores de mejora y
riesgo que lleva implcito el proceso. Su potencial de expansin depende de factores de empresa, de equipo
directivo y humano, de producto as como de sector y mercado. Por ello, en el estudio de sus potencialidades,
Oikos ha considerado su capacidad de produccin y de incrementarla, su cuota de mercado y solidez de
implantacin, su organizacin logstica y capacidad para aceptar compromisos, el productoservicio que oferta,
la calidad necesaria para competir, el respaldo financiero necesario para el comienzo y desarrollo de su
actividad, la especializacin y cualificacin de los recursos humanos, as como la solidez y fundamento de su
decisin.

En el campo de los servicios energticos, la capacidad financiera de las empresas es determinante. Para pequeas
empresas con poca capacidad, que se introducen en el mercado, la mejor manera de diferenciarse de la
competencia, es mediante modelos industriales o tecnologas eficientes propias. Por su parte, Oikos, ha
necesitado 35.000, para la adquisicin de activos fijos, en su mayora aparatos de medida de parmetros
energticos en las instalaciones de los clientes. Por otra parte, no han sido necesarias inversiones en inmuebles o
maquinaria, ya que ofrecen servicios de consultora. Los recursos han sido obtenidos de una entidad financiera y
el perodo de recuperacin de la inversin inicial ha sido corto.

Para mejorar su situacin actual necesitan, por un lado, adquirir capacidad financiera para invertir en las
instalaciones del cliente, retornando la inversin mediante los ahorros energticos conseguidos. Por otro lado,
con la finalidad de diferenciarse de la competencia, es necesario invertir en I+D+i y desarrollar tecnologas
propias de eficiencia energtica, ya que actualmente existe poca innovacin tecnolgica en el mercado y los
productos existentes son accesibles para todas las empresas. Esa es la nica manera en la que empresas
emergentes pueden hacer frente a las grandes compaas del sector. Por ahora, en los dos primeros aos de
desarrollo de su plan de empresa, Oikos no ha contemplado ningn gasto en I+D+i, ya que todos los recursos se
encuentran destinados a gastos de constitucin e inversin en activos fijos.

Oikos es plenamente consciente de que en el actual contexto global de cambios acelerados y creciente
competitividad, su futuro pasa por la bsqueda de nuevos mercados y nuevos escenarios en los que ofrecer sus
productos y servicios, al menos, por interiorizar que el escenario en el que han de desarrollar su actividad es
global. Por ello, aunque actualmente quieren hacerse fuertes en el mercado regional, se plantean expandirse ms
adelante en el mercado africano.

Hasta ahora no pueden hablar de xito, ya que an se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo del negocio
pero, a medida que se consolidan, estn incrementando la ejecucin de proyectos en instalaciones fotovoltaicas
llave en mano y en auditoras energticas. En ese sentido, ahora tratan de diferenciarse de la competencia por
una mayor especializacin y buenos conocimientos tcnicos, pero a medio plazo pretenden aplicar tecnologas
propias e innovadoras. Consideran que se encuentran bien posicionados en el mercado en el que desarrollan su
actividad ya que es emergente y an hay pocas empresas operando en el mismo.

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Estn atravesando una etapa muy ilusionante, ya que el mercado de la eficiencia energtica en Espaa y en
Canarias se encuentra en sus inicios. Es pronto para decir cmo ser su evolucin, pero el gran desafo a medio
plazo consistir en pasar de un mercado de la eficiencia energtica subvencionado a otro en el que la
financiacin ser clave y las empresas de servicios energticos debern encontrar financiacin externa para sus
clientes. Por su parte, la tecnologa tambin evoluciona rpidamente, y se ven en la necesidad de contar con la
colaboracin de la Universidad de La Laguna como aliada estratgica para innovar y crear tecnologas de
eficiencia energtica que los diferencien de los competidores.

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 Caso 3.4. NOTAS DIDCTICAS

Resumen. En el presente caso se analiza el proceso reciente de creacin y consolidacin de la empresa de

Servicios Energticos Oikos, conformada por jvenes emprendedores universitarios de las islas Canarias,
haciendo especial nfasis en la conexin entre el emprendimiento, la deteccin de necesidades, el
aprovechamiento de oportunidades en sectores emergentes, la generacin de valor y la satisfaccin de clientes.
En definitiva, se pretende ofrecer una visin del negocio centrada en la filosofa marketing, que orienta sus
acciones haca la deteccin de oportunidades y la satisfaccin del cliente.

Objetivos educativos y formativos

Con el anlisis del presente caso se pretende:
Comprender algunos de los factores que se deben considerar en el proceso emprendedor
Destacar la importancia del proceso de deteccin de necesidades y aprovechamiento de oportunidades de
negocio en el actual contexto global
Entender la relacin entre emprendimiento, innovacin e internacionalizacin
Analizar los pasos que recorre una empresa en su proceso de creacin y generacin de valor
Analizar las decisiones adoptadas para garantizar el xito del negocio
Profundizar en la comprensin de los fundamentos, objetivos y contenidos de la filosofa marketing y
satisfaccin de los clientes
Tomar conciencia de las dificultades que entraa emprender un negocio
Resaltar los aspectos positivos que el emprendimiento puede aportar sobre la problemtica medioambiental
que afecta al mundo en la actualidad
Aprender nociones bsicas para el desarrollo de actividades empresariales en un entorno global

Audiencias y cursos a los que est destinado

Promotores que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente en
el mbito de las energas renovables y, en general, el desarrollo sostenible.
Estudiantes de direccin comercial y marketing

Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

Trabajo en grupos y discusin en clase

Preguntas y temas de debate

Los elementos ms relevantes de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos:
La actitud emprendedora y proactiva del equipo humano
Las necesidades del mercado, su evolucin y el anlisis de oportunidades
La generacin de valor, la satisfaccin del cliente y la orientacin al mercado
Las dificultades que se encuentran en el proceso emprendedor
Los elementos clave que deben considerar para conseguir el xito
El enfoque de generacin de ingresos mediante ahorros energticos
La visin global de los negocios
Las tareas que se proponen para que sean desarrolladas por los alumnos, una vez estudiado el caso, son las
siguientes:
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 Analizar la idea inicial y las oportunidades de negocio en el sector de energas alternativas
Valorar los argumentos esgrimidos relativos al equipo humano y las dificultades encontradas
Realizar el anlisis D.A.F.O.
Reflexionar sobre el servicio ofertado, la propuesta de valor que ofertan a sus clientes y el enfoque de
generacin de ingresos mediante ahorros energticos
Comprender la filosofa basada en el enfoque marketing sobre la satisfaccin de los clientes
Plantear las posibilidades de internacionalizacin en mercados exteriores de un negocio de esas
caractersticas

Criterios de evaluacin
Actitud participativa, receptiva y positiva.

Lecturas y referencias recomendadas

Manuales de direccin comercial y marketing
Manuales de emprendimiento y creacin de empresas

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 Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

Resumen. El caso que ocupa las siguientes lneas describe los orgenes, el esfuerzo y la tenacidad de tres chicos
canarios, licenciados en humanidades, que, tras recibir formacin especializada en traduccin audiovisual,
deciden liarse la manta a la cabeza y crear su propia empresa de traduccin. La autodeterminacin que los
promotores de Subbabel muestran por la defensa de una apasionante profesin, su apuesta firme por la I+D y la
vocacin no local del proyecto empresarial, la sealan como ejemplo de empresa de base tecnolgica en la
regin. Su reciente inclusin en el programa APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Espaol de Comercio
Exterior, les lleva a una nueva dimensin y visin del mercado que les exigir rigor en la gestin y mayor
competitividad. Retos que ellos estn dispuestos a asumir.

Palabras clave: Humanidades, traduccin e interpretacin, sector audiovisual, I+D, mercado global

La formacin del equipo emprendedor

En octubre de 2005 se acababan de licenciar, y con gran entusiasmo se matricularon en la primera edicin del
Mster en Traduccin Audiovisual, subtitulado para sordos y audiodescripcin ofertado por la Universidad de
Las Palmas de Gran Canaria. Carlos, Jennifer y Javier fraguaron su relacin, primero personal y luego
profesional, en el devenir de sus estudios de especializacin, dnde, junto a 17 compaeros ms, realizaron su
primer trabajo profesional. En el marco de dicho mster era imprescindible realizar prcticas. As, de la noche a
la maana se vieron afrontando un proyecto de envergadura, nada ms y nada menos que para el Festival
Internacional de Cine de Animacin, Efectos Especiales y Videojuegos (ANIMAYO) que celebraba su primera
edicin en Gran Canaria, en la primavera del ao 2006.

Jennifer Vela y Carlos Prez, ambos licenciados en Traduccin e Interpretacin por la ULPGC, y Javier Prez
Vigaray, licenciado en Filologa Inglesa por la Universidad de La Laguna, se ofrecieron voluntarios para dirigir
y coordinar a todos sus compaeros de estudio en el trabajo emprendido para el Festival y, aunque su esfuerzo y
las horas de trabajo excedan la carga exigida por las prcticas del mster, la experiencia fue grata y positiva,
quedando satisfechos con los resultados que haban alcanzado en ste, su primer gran proyecto.

Tal fue la repercusin que tuvo para todos su participacin en el Festival, que cuando los directores del Mster
presentaron ante ellos las oportunidades de empleo que sus estudios ofrecan a profesionales de la traduccin
audiovisual en el contexto canario, lejos de desanimarse por las escasas expectativas laborales en la regin, se
plantearon la posibilidad de crear su propia empresa, aquella que les permitiera ubicarse profesionalmente y
forjarse un futuro en el que tuvieran cabida todos los colegas con los que haban compartido tantas horas de
formacin y esfuerzo. Con ese panorama, los directores del mster les procuraron acceso a las charlas que para
emprendedores se organizaban en la universidad. sta sera la primera vez, pero no la ltima, que oiran hablar
del poder del emprendedor para transformar el mundo que le rodea. Ahora es Jennifer quien participa
activamente como ponente en charlas y conferencias organizadas para ofrecer su experiencia a otros
universitarios.

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 Y Subbabel ve la luz

A pesar del gran inters mostrado por los veinte alumnos del Mster en
crear su propia empresa, cuando se reunieron en asamblea con esa
finalidad, se percataron de lo poco operativo que sera tan elevado nmero
de fundadores. Fue por ello que, en esa misma reunin, acordaron que unos
pocos lideraran el proyecto empresarial, aportando los dems su trabajo
como colaboradores en las diferentes lneas de servicio ofertados por la
empresa. De nuevo, Jennifer, Carlos y Javier dieron un paso al frente para
dirigir la maniobra. Ellos crearan la empresa.

Ninguno posea experiencia empresarial, lo ms parecido a esto era el tiempo en que Jennifer haba trabajando
como traductora autnoma. Carlos hasta el momento se haba buscado la vida en trabajos a deshora para pagarse
sus estudios. Sin embargo, la inseguridad por inexperiencia no les hizo dar un paso atrs y se enrolaron en el
Programa de Creacin de Empresas de la Fundacin Universitaria de Las Palmas para encontrarse compartiendo
inquietudes con otros intrpidos universitarios.

Las horas invertidas en el programa de formacin les sirvi, no solo para adquirir muchos conocimientos tiles
en materia de gestin empresarial, sino tambin para construir una potente red de contactos. Con su mentor en el
Programa de Formacin de Emprendedores, participaron activamente en la construccin de un particular vivero
de empresas, en el que se pudieron beneficiar no solo de infraestructura a ms bajo precio, sino del inestimable
apoyo y asesoramiento cualificado que requeran en la puesta en marcha de la empresa. All vio la luz Subbabel,
S.L.N.E29, en agosto de 2007, cuando Jennifer, Carlos y Javier reunieron los 3006 euros requeridos para la
constitucin de la sociedad.

El comienzo de su andadura

Su experiencia en ANIMAYO les proporcion informacin

privilegiada: en Canarias no haba ninguna empresa que ofertara
subtitulacin para filmes, documentales y material audiovisual, y en
Espaa ninguna con experiencia acumulada en la accesibilidad para
discapacitados a estos materiales. As, y si bien sus primeros trabajos se
centraron en esa actividad, la subtitulacin para las proyecciones en
festivales, en poco tiempo decidieron no quedarse ah ampliando la
gama de productos y servicios. Es por ello que en breve se visualizaron
como la primera y nica empresa en la regin especializada en servicios
de traduccin audiovisual, y pionera a nivel nacional en el campo de la
accesibilidad a los medios audiovisuales para personas con discapacidad
visual y auditiva.

29
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creacin en Espaa, indicada para
pequeos proyectos empresariales a los que se facilita su constitucin y puesta en marcha con plenas garantas jurdicas. Vase: Ley
7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permiti acceder a subvenciones especficas del Gobierno de Canarias.
Page | 123
El da a da les absorba todo su tiempo, y tras pasar los seis
primeros meses haciendo todos de todo, un buen da apreciaron
que este proceder les llevaba a un callejn sin salida y optaron
por repartirse las tareas clave para poder hacer frente al creciente
volumen de trabajo. As pues, cada uno asumi libremente
aquellas actividades que mejor se ajustaban a su perfil y, por lo
tanto, con las que se encontraban ms cmodos.

Javier, siempre ordenado y metdico, ostentaba la posicin de

administrador, adems de asumir las tareas de gestin econmica
de la empresa, despachando con su asesor los asuntos financieros y fiscales, se encarga del control de calidad de
los proyectos30. Carlos, que demostraba desde un principio mayores inquietudes tecnolgicas, opt por formarse
an ms en la materia, concentrndose de forma ms intensa en la parte de produccin del negocio, conformando
y coordinando los equipos de trabajo y dirigiendo los encargos de produccin. Mientas que Jennifer, al estar
vinculada a un grupo de investigacin de la universidad, elev las miras del proyecto para enlazar su empresa
con la universidad, entrando de lleno en la I+D. Adems, las tareas de comercializacin se las reparten, casi a
partes iguales, entre Jennifer y Carlos, a razn, fundamentalmente del perfil de los clientes y de los productos y/o
servicios que aquellos hubieran solicitado.

La experiencia e inters investigador de Jennifer les conduce a pasos agigantados hacia la optimizacin de sus
procesos de produccin para traduccin, incrementando con ello su productividad y, por tanto, su capacidad para
la capacin de nuevos proyectos y para la oferta de nuevos servicios. Logran as ofertar un servicio integral que
abarca todo el proceso de produccin audiovisual que otras empresas del sector no llegan a plantearse. Su
formacin y experiencia les ha permitido adems, ofrecer un servicio especializado en la subtitulacin para
sordos y la elaboracin de guiones para autodescripcin para ciegos, contribuyendo a eliminar las barreras de
accesibilidad a los medios para este tipo de discapacidades.

El flechazo del ngel

Convencidos de que el negocio caminara alimentado por su tenacidad y esfuerzo, nunca se quejaron de dinero.
Sin embargo, un inversor privado, atrado por esta peculiar empresa en un lugar como Canarias, dnde la
industria del cine y la produccin audiovisual no est tan desarrollada como en otras zonas de Espaa y Europa,
constat enseguida el valor de su propuesta. El business angel lleg como cado del cielo para las necesidades de
un proyecto en expansin, tanto por la ampliacin en su cartera de servicios, como por la apertura hacia
mercados exteriores.
Enrique Gutirrez estaba en disposicin de aportar no solo una importante suma de dinero al proyecto, que para
ellos no era lo primordial, sino su red de contactos, lo que les permitira ampliar su cartera de clientes, el acceso
a recursos privilegiados y conocer otras experiencias empresariales. De esta manera, y tras darle muchas vueltas
a lo que este sbito cambio supondra en la empresa, los socios decidieron aceptaron la singular propuesta, si
bien con ciertas condiciones: el control econmico y accionarial de la empresa lo seguiran ostentando los socios
originales. As, tras la ampliacin de capital a principios de 2009, Enrique se incorpora al accionariado

30
Asunto especialmente delicado para Subbabel en su produccin especializada para discapacitados visuales y auditivos, al requerir el
cumplimiento de las normas de calidad UNE 153.010 de AENOR en el subtitulado para personas sordas y con discapacidad auditiva y
subtitulado a travs de teletexto, y UNE 153.020 de audiodescripcin para personas con discapacidad visual y elaboracin de audioguas.
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participando en un 23% del capital, reestructurndose la propiedad del negocio con el fin de que los tres
fundadores siguieran en igualdad de condiciones entre ellos, y en mayora frente al business angel.

Pronto comprobaron que el bagaje empresarial, los acertados consejos y las brillantes ideas de Enrique,
enriquecieron a la empresa y la visin del negocio, ms all de lo que la aportacin de fondos y la nueva liquidez
econmica poda procurar a la empresa. Se convierte en su peculiar lazarillo en el mundo de los negocios, una
ayuda inestimable ante las crecientes dificultades del entorno empresarial. Sin embargo, y bajo el legtimo
inters de no perder el control y la iniciativa dentro de la empresa, Jennifer, Carlos y Javier, acordaron las reglas
del juego, lo que les confiri el poder de la ltima palabra..

El sector audiovisual en Europa y en Espaa

El sector audiovisual constituye actualmente una de las industrias en expansin y con mayor ritmo de
crecimiento en la economa europea, siendo la UE uno de los principales mercados en el mbito global. El
Eurostat (2007) estimaba para 1999 en la UE una produccin que rondaba los 59,6 miles de millones de euros,
volumen que la sita como la segunda regin productora en el mercado audiovisual mundial con una cuota del
35%-, solo precedida por Estados Unidos que concentra la mitad de dicho mercado- y seguida de Japn. El
subsector televisin concentra el 81% del valor de la produccin del sector en Europa, frente al subsector de cine
y video que concentra solo el 19%. En Espaa, por su parte, el subsector de radio y televisin representa el 64%
frente a un 36% de cine y video. Los datos que figuran en Eurostat mostraban una estimacin de crecimiento
medio anual del mercado cinematogrfico en Europa Occidental de un 4,2% anual, permitiendo alcanzar en 2010
una facturacin de unos 25.800 millones de dlares en 2010. En Europa del Este el crecimiento se esperaba an
mayor, en torno a tasas cercanas al 9% para el perodo 2007-2010 vase figura 1.

Figura 1. La industria cinematogrfica en Europa (en millones de )

Fuente: SPRI (2007)

Por su parte, el Libro Blanco del sector audiovisual en Canarias (2007) estima que este crecimiento mundial
supondra un incremento continuado del sector en un 6,6% hasta el ao 2010. Este constante crecimiento
encuentra que el aumento exponencial de las seales de radio y televisin, que facilita el acceso a los medios
audiovisuales y multiplica las audiencias, la implantacin de la banda ancha, la expansin de los mviles y
porttiles y, en general, el aumento del consumo del ocio en casa motivado por la situacin de crisis econmica

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que sufren todos los hogares, son los elementos dinamizadores de esta industria. As pues, la implantacin de
todos estos desarrollos tecnolgicos como de la tecnologa digital, supone una evolucin de los modelos de
negocio en el sector.

En Espaa, adems, el progreso del sector se ve favorecido por la aprobacin de la Ley 7/2010, de 31 de marzo,
General de la Comunicacin Audiovisual, con la que se pretende unificar la normativa vigente, actualizar
aquellos aspectos que han sufrido modificaciones y regular las nuevas situaciones originadas por el cambio
tecnolgico. Con ello se reconoce la necesidad de una legislacin con la suficiente flexibilidad como para
adaptarse al dinamismo que presenta el sector audiovisual al amparo de la vertiginosa y continua evolucin
tecnolgica. Al mismo tiempo, la legislacin espaola se somete a la Directiva 2007/65/CE de Servicios de
Comunicacin Audiovisual del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de diciembre de 2007. En este contexto
de estabilidad y seguridad de la legislacin tanto europea como espaola vigente, se garantiza el desarrollo y el
crecimiento del sector audiovisual. En el mbito regional canario tambin se reconoce la idiosincrasia del sector
audiovisual, no solo por ir de la mano de la tecnologa, sino por su especial papel en el plano tanto cultural e
industrial, como dinamizador de una territorio fragmentado y alejado de sus principales referentes polticos y
culturales.

Esta rpida evolucin del sector audiovisual ha hecho que el volumen potencial de negocio para Subbabel se
haya visto modificado en poco tiempo. As, desde que se crean contenidos audiovisuales hasta que stos son
consumidos por el cliente final, la produccin pasa por una serie de etapas, cada una de las cuales son
susceptibles de requerir servicios de traduccin e interpretacin, denominacin CNAE (NACE, en
nomenclatura europea) para la actividad empresarial desarrollada por Subbabel. El producto elaborado necesita
de una postproduccin y aglutinacin de los contenidos para su posterior difusin que, por lo general, requiere
de traduccin. Adems, llegar a los clientes implica que esos contenidos vayan acompaados por un soporte
(tecnologa, infraestructura, subtitulado, etc.) adecuado que permita el acceso, el uso y el disfrute de los mismos.
Subbabel presta as servicios tanto en la fase de soporte como en la edicin y empaquetado ofreciendo sus
servicios a empresas encargadas de produccin, distribucin y difusin de contenidos audiovisuales vanse
figuras 2 y 3.

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 Figura 2. El macro-sector audiovisual
Fuente: GRETEL (2005)
As pues, en este gran sector productivo se entrelazan los intereses de las televisiones, los operadores
de telecomunicaciones, los productores de hardware y software, los informticos y los productores de
contenidos vase figura 2-. Ninguno de ellos por separados puede conseguir un producto final
competitivo. Todos se necesitan unos a otros para desarrollar su actividad empresarial. Este conjunto de
agentes conforma un peculiar mercado primario cuyos clientes finales, los consumidores de contenidos,
tienen la ltima palabra. En la siguiente tabla se presenta la evolucin del nmero de empresas
susceptibles de requerir los servicios de Subbabel a nivel nacional y regional, un sector en el que la
propia Subbabel es un agente ms vase tabla 1.

Figura 3. Fases en la cadena de valor del sector audiovisual

Fuente: GRETEL (2005)
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 59.Actividades
cinematogrficas,
de vdeo y de 62.Programacin,
60.Actividades de 63.Servicios
programas de consultora y otras
58.Edicin programacin y emisin 61.Telecomunicaciones de
televisin, actividades relacionadas
de radio y televisin informacin
grabacin de con la informtica
sonido y edicin
musical

Nacional

2010 10,379 7,705 2,093 4,032 24,160 4,786

2009 11,018 8,382 2,388 3,699 21,160 4,463
2008 10,836 8,013 2,284 3,663 20,019 4,003
Canarias
2010 306 216 199 215 554 276
2009 329 263 233 198 567 115
2008 301 249 226 209 550 107

Tabla 1. Nmero de empresas por actividad principal (grupos CNAE 2009)

Fuente: Elaboracin propia a partir de INE (2010)

Los competidores crecen

Paralelamente a la ampliacin de la oferta, crece el nmero de competidores para Subbabel. Hasta ahora, en
traduccin audiovisual se han presentado como la nica empresa afincada en Canarias que ofrece un servicio
integral en este sector. A pesar de que esta situacin de liderazgo podra llevarlos a un protagonismo inusual, la
responsabilidad social de Subbabel a la hora de pagar a sus traductores autnomos la sita en una situacin de
prestigio en este mercado. Como Jennifer apunta: el sector de la traduccin es un mercado muy competitivo en
precios, especialmente en Canarias, pero podemos permitirnos el pagar bien a nuestros colaboradores. La
poltica de austeridad implantada desde sus comienzos en la empresa, forzada por un entorno hostil a los altos
precios, y su especial inters por desarrollar herramientas de optimizacin de los procesos de traduccin que les
permitieran ahorrar tiempo, les procura mayor eficiencia y rendimiento.

Si podemos trabajar ms en menos tiempo, podemos hacer ms trabajos a la vez y ampliar

nuestra facturacin y rentabilidad asevera Jennifer.

En la Pennsula Ibrica, mercado que les brinda su expansin natural, cuentan con un competidor destacado que
adems tiene copado todo el mercado de festivales importantes de Espaa. Sin embargo, en el mercado nacional
la variable clave para trabajar festivales no es el precio, es la confianza que el cliente deposita en la empresa la
que discrimina, y sta solo se alcanza mediante el contacto directo con los organizadores de los eventos. Es por
ello que hasta ahora los festivales celebrados en Pennsula estaban vetados para Subbabel, al requerirles costosos
y frecuentes desplazamientos. Sin embargo, la crisis les ha abierto una ventana a la oportunidad, las instituciones
pblicas reducen las ayudas y subvenciones a este tipo de eventos, lo que supone recortar presupuesto. Y ah,
justo, es dnde Subbabel, con unos precios competitivos, fruto de la presin de su entorno y su estrategia y
enfoque empresarial, marca la diferencia. Los nuevos contratos llegan desde Pennsula atrados por esta
circunstancia y, con ello, la oportunidad de dar a conocer su buen hacer y eficiencia.

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En servicios audiovisuales, al igual que en la lnea de productos anterior, ofertan no solo traduccin e
interpretacin simultnea, cuestin en la que compiten con un puado de empresas en las Islas, sino un servicio
integral que incluye el alquiler de los equipos necesarios para el desarrollo de la actividad contratada creacin
de DVD, proyeccin, traduccin e interpretacin.

Por su parte, con la aprobacin de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicacin Audiovisual en
Espaa que regula el servicio de apoyo para las personas con discapacidad en la programacin de los canales de
televisin, Subbabel encuentra un espacio en el que expansionar el negocio al ser una de las cuatro empresas
habilitadas en Espaa para realizar subtitulados para sordos y audiodescripcin para ciegos.

Ahora bien, como los propios fundadores de Subbabel son conscientes: el volumen potencial de negocio de la
empresa es directamente proporcional al nmero de empresas que compiten en el sector y de la propia estrategia
que siga cada una de ellas. La tabla 2 muestra la evolucin de dicha cifra para Espaa y Canarias en el perodo
2008-10. A pesar del enorme hndicap que supone para las empresas localizarse en Canarias por los elevados
costes de transporte, el sector no ha hecho ms que crecer ajeno a este hecho, a fin de cuentas buena parte de este
servicio no requiere presencia fsica por parte del operador.

Total
2008 2009 2010
Nacional
7,669 8,017 8,426
Canarias
177 166 186

Tabla 2. Nmero de empresas en el sector CNAE (2009) 743 Actividades de traduccin e interpretacin
Fuente: Elaboracin propia a partir de INE (2010)
El acceso a los clientes

Ellos distribuyen un servicio cuyo soporte es un intangible, un software que remiten por correo electrnico. Esta
caracterstica de los servicios que prestan les permiti el empleo de tcnicas novedosas para darse a conocer en
el mercado cuando las campaas de comercializacin y marketing tradicionales, emprendidas por Jennifer como
resultado de su formacin empresarial, fracasaron. Desde entonces mantienen presencia activa en facebook,
twitter, los blogs referentes del sector y foros diversos, accediendo a esta forma de comunicacin cundo an
muchos ni se lo haban planteado. Ha sido por este medio que los clientes localizados fuera de Canarias los han
contactado.

As, y como responsable del rea de Comunicacin, Jennifer es la que, generalmente, contacta con los clientes,
desplazndose incluso cuando es necesario. Sin embargo, cuando los servicios solicitados requieren de
asesoramiento tcnico es Carlos el que establece la relacin con el cliente. De esta manera, cada uno encabeza
aquellos proyectos en los que ha intervenido desde la etapa de gestacin. Tal es la implicacin de cada uno en el
proyecto que lideran, que seleccionan personalmente a los traductores que intervienen en el mismo. Con ello
logran ajustar mejor sus perfiles a las necesidades del proyecto.

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Su forma de operar se ha visto respaldada. La facturacin no ha hecho ms que crecer a pesar de la actual
situacin de crisis econmica vase figura 3-, hecho que les confirma que se encuentran en el buen camino a
pesar de sus dudas iniciales.

Figura 3. Facturacin anual de Subbabel (2007-2010)

Fuente: Subbabel (2010)

Una peculiar bolsa de trabajo

Y qu pas con los colegas del mster? S, ellos siguen formando parte del proyecto, constituyendo
una peculiar bolsa de trabajo. Se mantienen como traductores autnomos con los que cuenta la empresa
de forma preferente. Cada proyecto tiene sus especificaciones concretas, y stas requieren un perfil
determinado de traductor que ellos se han preocupado de analizar, agrupar y mantener en una
personalizada base de datos que manejan con maestra.

La bolsa de trabajo ha crecido sin ellos apenas darse cuenta. En la base de datos contabilizan ya ms de
un centenar de curriculum de traductores profesionales localizados en cualquier parte del planeta. Y es
que es relativamente fcil contactar desde Canarias con traductores nativos de ingls, francs o alemn,
no en vano se reciben ms de diez millones de turistas al ao, algunos de los cuales deciden establecer
la residencia en las Islas. Entre ellos un nutrido grupo de nativos dedicados a la traduccin e
interpretacin que Subbabel no ha pasado por alto. En el sector se tiene claro que las buenas
traducciones han de hacerse siempre a la lengua madre, cuestin que muchos pasan por alto, mermando la

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calidad de la traduccin e interpretacin de los textos. No obstante, para la empresa ya no hay lmite y cuentan
con trabajos en idiomas minoritarios que les ha hecho ampliar la bolsa de traductores de manera no esperada.

As pues, Subbabel no mantiene en plantilla ms traductores que los socios fundadores. De hecho, la plantilla es
tan pequea que consta de sus tres socios fundadores y un tecnlogo que lleg para apoyarlos en el desarrollo de
software especializados, y an permanece en la empresa apoyando el proceso de investigacin y desarrollo.

La I+D se traduce

Jennifer es la gran culpable. Ella misma lo reconoce, su obsesin por la optimizacin de los procesos de
traduccin la contagi al resto de socios, y su vinculacin con un grupo de investigacin de la ULPGC alimenta
ese inters por aplicar la investigacin y el desarrollo de nuevos software a su proceso productivo.

Ahora bien, en la generacin de las diferentes aplicaciones y software que se emplean en la empresa y de
desarrollo propio, se han utilizado diferentes frmulas. La subcontratacin fue la primera, pues necesitaban con
cierta celeridad un software de proyeccin de subttulos para festivales de cine y no posean los medios
necesarios. Ahora los proyectos de desarrollo propio han requerido de la intervencin de un grupo de
investigacin en tecnologas de la informacin y la comunicacin potente, ponindose en contacto con el grupo
Arquitectura y Concurrencia de la ULPGC quien facilita los procesos de desarrollo a los que ellos no pueden
llegar por s mismos. A raz de esta colaboracin, para la que acceden a la convocatoria de tecnlogos del
Gobierno de Canarias, incorporan un becario de investigacin que sirve de enlace entre la empresa y el grupo de
investigacin. Miguel Gil pasa a formar parte de la plantilla de la empresa, permaneciendo en ella incluso una
vez concluida la beca.

Pero esta empresa tan pequea, con unos beneficios an reducidos, no mantiene una partida anual presupuestada
para I+D. Esta inquietud se financia a travs de las diferentes ayudas y subvenciones a las que optan cada vez
con ms ganas. Las labores de identificacin, documentacin, cumplimentacin de formularios y presentacin a
las diferentes convocatorias pblicas las desarrolla actualmente Jennifer, si bien en un perodo anterior de ms
bonanza econmica, se dispuso de una persona en plantilla a media jornada para dicho fin.

El diluvio universal: La crisis econmica

Subbabel disfrut de apenas seis meses de bonanza antes de que la crisis econmica estallara y tuviera un
reconocimiento mundial. As pues, el crecimiento econmico de la empresa ha venido marcado por dicha
circunstancia. Y es que hay que reconocer que un porcentaje importante del mercado se encuentra conformado
por las instituciones pblicas que han visto cmo se reducan sus partidas presupuestarias, con lo que acaban
anulando los proyectos o pagando tarde y mal, apunta Jennifer.

Las fluctuaciones en los flujos de caja, como consecuencia de la estacionalidad de los trabajos contratados,
tambin ocasiona ciertos problemas de tesorera de los que escapan gracias al fondo que han alimentado con los
beneficios generados en los primeros aos que han decidido no repartir-, y con los premios en metlico
concedidos a la empresa, as como con los pocos proyectos estables firmados con empresas cuyo principal
inters es la traduccin continuada de los contenidos que figuran en su sitio Web, por lo que cobran cuota
mensual de mantenimiento.

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Ante el aterrador escenario financiero, el crecimiento de la cifra de negocios anual marca una tendencia con
pendiente positiva vase figura 3-, si bien no con el ngulo de inclinacin deseado. El crecimiento ha sido lento
pero incesante. El ao crtico fue 2009, cuando el crecimiento apenas roz el 6%. Sin embargo, el cierre del
ltimo ejercicio, 2010 ha barajado cifras que rondan incluso el 20% de crecimiento.

El rumbo de Subbabel

Quieren crecer, pero saben que es un reto. Con la cartera de productos en continua evolucin y cambio, se
requiere adaptacin continua a las exigencias de los clientes y a las necesidades insatisfechas en el sector. Para
generar an ms confianza en el cliente saben que la ubicacin fsica es importante, pero expandirse
geogrficamente desde Canarias es caro. Una solucin posible, que an est en proceso de consolidacin, la han
encontrado en las alianzas. As, mantienen relacin con la empresa americana Polyglot que les permite acceder a
un importante volumen de trabajo en Estados Unidos, y se encuentran en negociacin con una empresa alemana
con el fin de crecer tambin en Europa.

Adems, en mayo de 2010, la Cmara de Comercio de Las Palmas los propone para su incorporacin al
Programa Innocmara, financindoles una parte importante del proceso de innovacin en el software
desarrollado por la empresa para optimizar su proceso productivo. Hoy lo maquillan para su presentacin en
sociedad, de tal forma que pueda ser comercializable a nivel mundial, beneficindose para ello del Programa
APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Espaol de Comercio Exterior.

Jennifer, Carlos y Javier, han luchado mucho y duro para sacar adelante su empresa, pero nunca han perdido el
rumbo. El caos reinante en la legendaria Torre de Babel no es la tnica habitual en esta empresa. Lo han tenido
claro desde el comienzo, se han dejado asesorar por expertos desde el mbito acadmico al empresarial, y lo han
sabido aprovechar. Hoy, bajo la atenta mirada de su ngel, Subbabel descubre su autntica vocacin: ser un
referente en la industria de produccin audiovisual espaola y no seguir vindolas venir, procurndose un nada
ambicioso medio de supervivencia. Convertirse en una empresa grande porque hace cosas que merecen la pena
es ahora su prioridad. No les importara en cinco aos ser filial de alguna de las multinacionales de la
produccin audiovisual norteamericana en Espaa.

Este barco con tres capitanes, que han sabido delimitar el campo de actuacin de cada uno, apegados a los
desarrollos tecnolgicos y a la realidad del mercado que abastecen, tiene el gran reto de mantener su actividad
empresarial en unos momentos de gran inestabilidad econmica, donde la tnica habitual se impone: el grande
se come al pequeo. Cul ser el futuro de Subbabel? Se incorporar a otra empresa de mayores
dimensiones? podr mantener su independencia en ese caso? Por ahora, disfrutan del xito alcanzado y del
reconocimiento al trabajo bien hecho.

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 Caso 3.5. NOTAS DIDCTICAS
1. Resumen

El caso que nos ocupa en esta ocasin, Subbabel, expone el proceso de creacin, consolidacin y crecimiento de
una empresa que nace con la crisis econmica que asola los mercados internacionales. La adecuada formacin
tanto profesional como en emprendimiento, junto con el talante arriesgado de los fundadores, conforman los
ingredientes adecuados para dar vida a esta empresa. El ejemplo resalta, desde el primer momento, la
importancia de diagnosticar y de afrontar las carencias formativas de los fundadores, para que ellas no supongan
un problema para la empresa, sino la superacin de un reto. Esa capacidad de reflexin permite a los fundadores
repartirse las tareas con ms eficiencia en la empresa, atendiendo a las preferencias y fortalezas personales de
cada uno, independientemente de que todos compartieran el mismo perfil profesional.

Asimismo, el caso explica cmo se incorpora un business angel a la empresa sin que la nueva estructura de
propiedad genere problemas colaterales. Tambin se resalta la importancia de la innovacin, tanto desde el punto
de vista de la produccin -empleando herramientas de optimizacin de los procesos de produccin para
traductores-, como de la comercializacin -generando nuevos productos comercializables el software de
produccin propia- y el empleo de nuevos canales de comunicacin.

Es destacable cmo los implicados en la creacin de esta empresa han sabido rodearse de excelentes asesores y,
cmo han incorporado sus consejos sin perder su personalidad y las riendas de la empresa.

El objetivo principal de este caso es ofrecer un material de reflexin a los estudiantes que les permita identificar
y comprender mejor la importancia de la formacin y la generacin de un curriculum adaptado a las necesidades
de la empresa, del asesoramiento profesional adecuado y la firmeza para incorporar todo lo aprendido en los
objetivos empresariales.

2. Objetivos educativos y formativos

En la discusin de este caso el estudiante debera ser capaz de:

Esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto empresarial que nos ocupa.

Ubicar correctamente a Subbabel en el sector de produccin audiovisual.

Dibujar la cadena de valor de la empresa y el modelo de negocio subyacente en esta empresa.

Comprender el papel y el alcance de los business angels en las nuevas iniciativas empresariales de base
tecnolgica.

3. Audiencias y cursos a los que est destinado

Estudiantes interesados en conocer el proceso emprendedor, as como emprendedores actuales y potenciales.

Puede ser utilizado tanto en cursos especficos de emprendimiento, como en materias relacionadas con
planificacin estratgica y estudios de mercado, en el rea de organizacin de empresas, ingeniera, informtica
y relaciones laborales, entre otros.

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4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusin a fin de que estos puedan leerlo en
profundidad, buscar los elementos clave del mismo, as como documentarse por cuenta propia sobre el sector
audiovisual, subtitulados y traduccin, la propia empresa o sus fundadores.

El profesor debera cubrir las siguientes fases en el proceso docente:

1. Proporcionar informacin general sobre el sector y sus particularidades, especificando que la traduccin
y subtitulacin se considera actualmente, en Espaa, tambin como un subsector dentro del Audiovisual
que es el que recoge la mayor parte de la atencin de este caso.

2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial
reparando en: la formacin, la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor, el crecimiento de la
cartera de productos, la gestin del proceso de produccin y la expansin de los mercados.

3. Crear grupos de trabajo para discusin en equipo de los contenidos sealados en los puntos 4 y 5.

4. Invitar a los grupos a reflexionar sobre el entorno tanto general como especfico de la empresa, su
modelo de financiacin y de expansin.

5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qu forma podra evolucionar el modelo de
negocio original y su cadena de valor.

6. Presentacin pblica de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo.

5. Preguntas y temas de debate

Las siguientes podran ser las cuestiones a debatir especficamente en los grupos:

a. En relacin con el entorno general y especfico de Subbabel, as como de sus caractersticas propia como
empresa:

a.1. Cules son los factores del entorno externo que pueden generar consecuencias positivas
(oportunidades) o negativas (amenazas) para la empresa?

a.2. Cules son los factores del entorno interno en los que se debe apoyar (fortalezas) la empresa para
afrontar el futuro?

a.3. Cules son los factores del entorno interno que la empresa debe mejorar (debilidades) o erradicar
omitir para incrementar su competitividad en el mercado?

b. En relacin al modelo de financiacin:

b.1. Identificar las fuentes de financiacin utilizadas por la empresa.

b.2. Indicar las ventajas e inconvenientes asociados a dichas fuentes de financiacin.

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 c. En relacin al modelo de expansin:

c.1. Identificar los modelos de crecimiento tanto interno como externo empleado por la empresa.

c.2. Identificar los posibles problemas y/o consecuencias asociados a los mismos.

d. Cmo considera que debera evolucionar la empresa en el futuro inmediato considerando para ello las
respuestas a los bloques de preguntas anteriores (a, b y c)?

6. Criterios de evaluacin

La evaluacin de los estudiantes podra seguir los siguientes criterios:

Preparacin del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparacin y cuidado que el estudiante ha
puesto en la preparacin del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesin puede ser un buen
elemento para esta evaluacin.

Informe de situacin: El grupo de trabajo deber presentar un informe escrito (45%) y oral (5%) en el que se
responda a las cuestiones planteadas en los bloques a, b y c.

Propuesta de futuro: El grupo de trabajo deber presentar un breve informe escrito de no ms de una pgina
(35%) y oral (5%) en el que se responda a la cuestin d.

7. Lecturas y referencias recomendadas

Gobierno Autnomo de Canarias (2007). Libro Blanco del Audiovisual Canario. Disponible en:
http://www.objetivocanarias.com/documentacion/OCDOC0103.pdf

Emerging Technology Applied to Language and Literature Research Group: http://www.gi.ulpgc.es/tell/

Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica (2010). Televisin y cultura innovadora. Un anlisis de
programas con audiencia. Ed. COTEC. Madrid.

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 Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnologa para un fin social
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

Resumen. Dos estudiantes de Ingeniera Informtica, Leidia Martel y Aarn Lpez, deciden hacer llegar al
mercado el software que haban ideado para hacer ms confortable el final de la vida a muchos enfermos de
Alzheimer y de sus cuidadores. La vocacin sanitaria de Leidia y el minucioso trabajo tcnico de Aarn, dieron
lugar a una unin perfecta que ha dado origen a Mobilife Technologies, S.L., una empresa que ya se involucra de
lleno en la sociedad para ofrecer todo tipo de soluciones para dispositivos mviles que facilitan la vida diaria. Su
empresa se concibe y se fortalece por la ntima colaboracin con un equipo de investigacin de la universidad en
que desarrollaron sus estudios. Hoy, con ms de 20 meses de trabajo incansable a sus espaldas, aunque en una
fase incipiente del negocio, su futuro empresarial promete y sus expectivas de negocio crecen.

Palabras clave: Spin off acadmica, produccin de software, compromiso social, mercado global, capital
humano.

Antecedentes del equipo emprendedor y formacin de la empresa

Leidia Martel Monagas y Aarn Lpez Rodrguez decidieron un buen da que su proyecto final de carrera,
tutelado por su profesor de la Escuela de Ingeniera Informtica, Abraham Rodrguez, no poda quedar en tan
solo un buen proyecto alabado por un tribunal acadmico. Tras un esfuerzo importante para terminar sus
estudios de Ingeniera Informtica, se incorporan a diversos proyectos de investigacin en el Instituto
Universitario de Mircroelectrnica Aplicada (en adelante, IUMA) de la Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria y, animados por el profesor Jos Mara Quinteiro, se entusiasmaron con la idea de hacer de MobiAlz -el
software para enfermos de Alzheimer que ellos mismos haban ideado y que presentaron como broche final a sus
estudios en la Universidad-, una realidad que ayudara a los enfermos de Alzheimer, una enfermedad que se ceba
con los mayores borrando de su memoria toda una vida.

Leidia quiso siempre estudiar medicina, pero diversas circunstancias la llevaron a centrar todos sus esfuerzos en
una carrera por la que fue ganando admiracin y curiosidad, la Ingeniera Informtica. No obstante, su vocacin
sanitaria era tan fuerte que poco tard en convencer a su compaero de estudios de que lo mejor para su proyecto
final de carrera era focalizar su trabajo en un colectivo que todava necesita soluciones para la vida: los enfermos
de Alzheimer. Y as es que, con ayuda de su tutor dieron forma a un proyecto, el primer proyecto conjunto
defendido en su Escuela, que hoy centra toda su atencin empresarial y que tuvo su origen en una necesidad
acadmica que se inspir en el deseo de crear algo til combinando medicina e informtica.

Al principio la universidad no les proporcion ningn tipo de ayuda, por lo que para iniciar su actividad
escogieron un desarrollo basado en Windows Mobile, tal como inicialmente abordaron en su proyecto, y que
crean de fcil y rpida expansin en el mercado. Pero en poco tiempo evaluaron su inviabilidad al no permitirles
la manejabilidad y las capacidades que otros dispositivos s procuraban para los fines que ellos perseguan, por lo
que pronto vieron que el desarrollo que haban hecho de su producto en el proyecto presentado ante el tribunal
que les evalu tena pocas posibilidades comerciales, decidiendo tirar todo su desarrollo original para

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adaptarse a la nueva interface sobre dispositivos Apple en la que generaron un prototipo que testar con personal
sanitario y pacientes de Alzheimer.

Originalmente, la empresa debi nacer para dar soporte a un proyecto que desarrollaban en el seno del grupo de
investigacin con el que se haban vinculado y al que haban llegado por recomendacin de su tutor y gracias a la
necesidad de personal para uno de los mltiples proyectos europeos que desarrollaba el grupo, el proyecto
Raudos. Como personal investigador, con amplia experiencia previa como becarios de investigacin, y como
estudiantes de doctorado de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, forman parte del equipo de
investigacin de la divisin de Tecnologa de la Informacin (Sistemas de Informacin y Comunicaciones) del
IUMA, convirtindose para ellos en el eje central de colaboracin de la empresa con la Universidad.

Registrada oficialmente en julio de 2010, Mobilife Technologies se constituy as por sociedad entre Leidia y
una amistad personal de origen irlands, con la que se encontrara casualmente en uno de los mltiples foros para
emprendedores en que venan participando, y que aportaba no solo capital sino tambin formacin y experiencia
empresarial, as como profundos conocimientos de la lengua y la cultura principal con la que conquistar el
mercado no hispano hablante, el anglosajn, clave para las aspiraciones mercantiles de la empresa que observa el
mercado norteamericano como el foco principal de su proyecto. De esta forma, y tras el contrato con una
empresa local para el desarrollo y mantenimiento de una Gua Turstica que les oblig a dar forma mercantil al
trabajo que ya venan desarrollando y que ha procurado una estable facturacin para iniciar la andadura del
negocio, la empresa tiene clara su principal lnea de producto: desarrollo de software para dispositivos mviles.

Dentro de esta lnea procuran dos tipos de servicios: los desarrollos por encargo, que incluyen el mantenimiento,
es el caso de la gua turstica o del control de cata para vinos canarios, y desarrollos propios para la mejora de la
vida diaria -prevencin y control sanitario- a travs de la teleasistencia, principal vocacin de la empresa,
algunos de los cuales podan ser competitivos para su inclusin en Android o Apple Store, quienes exigen que
las aplicaciones sean subidas por empresas y no por universidades o institutos de investigacin, obligndoles este
hecho a generar una razn social para operar en el mercado. En este ltimo grupo de desarrollos se encuentra el
producto estrella bajo el nombre de MobiAlz que procura soporte y servicios especficos para los enfermos de
Alzheimer, o el recientemente desarrollado para el control a enfermos de diabetes, y MobiSync, que permite el
desarrollo rpido de aplicaciones que requieren sincronizacin entre la web y los dispositivos mviles. En
general, y como ellos mismos exponen: [] nuestro productos estn muy ligados a la salud o la regin, en
cualquier caso nuestra especialidad es el desarrollo de dispositivos mviles en general.

Funcionamiento del negocio y visin del sector

Una de las claves del proyecto empresarial es su apoyo en un canal de distribucin ampliamente desarrollado y
de alcance global como el que procura Apple Store y otras marcas de prestigio mundial en materia de software
y utilidades para dispositivos mviles. Esto es especialmente importante para los desarrollos propios, de forma
tal que la clave y el esfuerzo del negocio se centra en tener buenos creativos y desarrolladores que les permitan
idear aplicaciones apreciadas por el mercado y competitivas por la cantidad y calidad de prestaciones. En esto,
como apuntan los promotores, hay miles de competidores en el mundo.

Page | 137
Los promotores del proyecto reconocen el potencial de su producto estrella: el Alzheimer es un problema
mundial 36 millones de personas a nivel global y para 2050 se espera que esta cifra alcance los 115 millones31,
as como todos aquellos ligados a la salud, y entienden que su mercado natural es el estadounidense con ms de
5,3 millones de consumidores dispuestos a gastar en salud, mucho ms predispuestos que en el mercado
nacional. En aquel pas es habitual, a partir de una determinada edad, pagar ms de 20 euros mensuales por
chequear, a travs de una simple llamada de telfono, que an se est vivo; o hasta 8.000 euros mensuales por
una residencia para la tercera edad con algn tipo de demencia. En Espaa, con un sistema pblico de seguridad
social con grandes prestaciones y alcance, adems de niveles de renta per capita ms baja, se perciben los
servicios como gratuitos y la poblacin no est dispuesta a pagar por ellos ms que lo indispensable. No
obstante, esto tambin est cambiando tmidamente en nuestro pas, apunta Aarn.

As, los pases desarrollados con sistemas de seguridad social ms incompletos, entre los que destaca USA,
ofrecen un caldo de cultivo idneo para generar productos y servicios sanitarios apreciados por el cliente. Este
hecho les ha obligado a enfocar todo el proyecto empresarial de cara al mercado global, con especial nfasis en
el norteamericano, revisando los irrisorios precios32 que reflejaron en su plan de negocio original para adaptarse
a la visin de aquel pas. Adems, este enfoque les supone un esfuerzo superior no tanto en inversin que
valoraron en unos 7.300 euros para el inicio del negocio-, como en capital humano, dnde Aarn y los miembros
del equipo de investigacin son clave para las socias del proyecto. No obstante, abrirse al mercado mundial
ofrece muchas oportunidades, pero tambin esa alta visibilidad genera grandes amenazas.

Aunque con reestructuracin a la vista, actualmente la socia fundadora mantiene un rol de cabeza visible de la
empresa, figurando como administradora de la sociedad adems de preocuparse por la gestin administrativa del
negocio, para lo cual se ha visto en la necesidad de recibir formacin complementaria especfica en gestin de
nuevas empresas, y del trato directo con el cliente. La socia principal, aporta su conocimiento del mercado
anglosajn y del idioma, que pone tanto al servicio de las relaciones comerciales de la empresa como para la
traduccin y adaptacin de software de cara al usuario, uno de los costes principales del proyecto de
producciones propias. Por su parte, la funcin productiva se sostiene de forma importante sobre Aarn, quien se
encarga principalmente de programar o picar cdigos como se conoce en el argot del sector. Leida se ocupa
adems de la captura de requisitos, es decir, de definir el diseo que debe tener la utilidad, las condiciones de
usabilidad y la cobertura de las necesidades del usuario final.

Dada la gran importancia que para la configuracin del software tiene esta ltima funcin, la necesidad de
conocer a fondo el mercado al que va dirigido el producto final les obliga a consultar continuamente a expertos
que, por ejemplo, en su producto estrella requiri entrevistas en profundidad con investigadores, mdicos,
Centros de Da y especialistas en Alzheimer, no solo en Canarias, sino tambin en su mercado de referencia:
Estados Unidos. En ese pas, gracias a su relacin con la Universidad de San Diego fruto de repetidos contactos
con grupos de investigacin estadounidenses en la materia, han obtenido importante informacin, vital para este
desarrollo propio. Esto les permiti visualizar el alcance que deba tener el producto, cubriendo no solo a
pacientes ya diagnosticados en la enfermedad, sino tambin a prediagnosticados, a todos los cuales se ofrece un
paquete a medida de servicios que cubren, desde la alarma a familiares hasta el libro de vida o el libro de citas,

31
En Espaa hay unas 800.000 personas afectadas de Alzehimer. Es el segundo pas europeo con mayor nmero de afectados.
32
El considerar en su estrategia una poltica de micropagos a fin de atraer al consumidor fuera cual fuera su nivel adquisitivo, supuso un
precio estimado para Espaa que no superaba que los 10 euros mensuales por el uso del sistema general.
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pasando por localizadores GPS, entre otros. Tambin se ocupan de sus cuidadores y de los familiares del
enfermo afectados por burn-out cargiver, resultado de la abrumadora carga que el enfermo aade a sus vidas,
facilitndoles las tareas de planificacin de actividades y supervisin del paciente. Este inters por generar un
servicio integral al paciente actual y potencial les oblig a hacer un esfuerzo de anlisis de los competidores
actuales para cada tipo de servicio. Por contra, esta segmentacin del anlisis les permiti evidenciar importantes
deficiencias que han tratado de cubrir en su oferta, entre ellas destaca la dificultad tcnica y de usabilidad que
para muchos usuarios presentan los actuales desarrollos que existen en el mercado.

Aunque han tenido contacto con inversores potenciales y business angels interesados en ofrecer capital semilla
al negocio33, ellos consideran que su problema no es tanto de capital financiero o de necesidad de invertir en
infraestructura, como de tiempo. Consideran que poseen las capacidades tcnicas necesarias para generar buenos
desarrollos. Alrededor de ellos existe mucha gente dispuesta a colaborar y con inters incluso de incorporarse al
proyecto. Para ellos, no obstante, es prematuro crecer, desean consolidar su forma de funcionar y cerrar los
desarrollos que tienen entre manos primero. Tampoco tienen problemas de contactos, ya que mantienen
relaciones con grupos de referencia y asociaciones tanto en Espaa como en Estados Unidos34 que les ofrecen
informacin y relaciones privilegiadas. Para los promotores del proyecto la clave de su consolidacin est en el
tiempo que deben invertir para desarrollar y testar sus prototipos antes del lanzamiento de sus aplicaciones al
mercado, como ellos mismos indican [] el tiempo corre en contra el sector es altamente competitivo, la
tecnologa vuela, y los software no se pueden patentar. En este sector no hay proteccin de ningn tipo.

El calendario es claro, el segundo trimestre de 2011 salen al mercado los primeros mdulos del producto estrella,
y en breve se ven viviendo de MobiAlz y de los proyectos que vayan surgiendo alrededor. Aunque reconocen que
an trabajan por amor al arte, los premios recibidos tres en total, entre ellos el prestigioso premio de la
Fundacin Universia- no solo les han procurado la liquidez necesaria para que el proyecto de desarrollos propios
vea definitivamente la luz, tambin les ha permitido reafirmar su intuicin y olfato sobre la idoneidad de la idea
y, desde luego, les ha insuflado su mpetu emprendedor.

33
En Canarias hay capital disponible para la inversin gracias a los fondos generados por la Reserva para Inversiones en Canarias (RIC),
especfica del especial marco econmico y fiscal del que disfrutan las Islas.
34
En Espaa: Fundacin Reina Sofa, Fundacin Alzheimer Espaa o la Confederacin Espaola de Enfermos afectados de Alzheimer y
otras demencias (CEAFA); en Europa: Asociacin Alzheimer Europe, Alzheimers Disease International; en EEUU: Alzheimers
Association.
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 Caso 3.6. NOTAS DIDCTICAS

1. Resumen
El caso ilustra el proceso de desarrollo de una empresa de base tecnolgica en fase incipiente. Se apuntan
detalles bsicos sobre el equipo emprendedor y la oportunidad de negocio, destacando el papel fundamental que
juega la universidad y sus equipos de investigacin en la concepcin de la idea. Adems, se revelan datos de
inters respecto al papel que cada miembro del equipo asume en el proyecto, destacando su aportacin y su
especializacin. El ejemplo descubre tambin los elementos clave del modelo de negocio, evidenciando la
importancia del capital humano y la frmula escogida para comercializar el producto a travs de canales de
distribucin que no son propios. Valora la importancia del estudio de mercado y del plan de negocio. El primero
en cuanto que procura informacin til sobre el sector y el cliente objetivo, adems de contactos de inters para
el desarrollo del proyecto. El plan de negocio, por su parte, les permiti valorar anticipadamente la inversin
necesaria y el alcance de las hiptesis manejadas en la concepcin original del negocio.

El principal objetivo del presente caso es ayudar al estudiante a comprender mejor los elementos implicados en
el proceso emprendedor i.e., oportunidad de negocio, equipo emprendedor, mercado objetivo, modelo de
negocio, construccin de redes, - y las dinmicas que caracterizan la fase inicial del negocio. Se presta
atencin especial al ajuste entre el modelo de negocio y los entornos general y especfico. Adems, el caso sirve
tambin de ejemplo de cmo el paso por la universidad y el cumplimiento de ciertos requisitos acadmicos son
oportunidades valiosas para que el estudiante se forje su propio futuro laboral.

2. Objetivos educativos y formativos

En la discusin de este caso el estudiante debera ser capaz de:
distinguir los elementos que caracterizan el proceso emprendedor al inicio de la actividad.
desarrollar capacidad de anlisis sobre un sector y una actividad especfica, incluso manejando
informacin no proporcionada en el caso.
esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto.
dibujar el modelo de negocio subyacente en esta empresa y visualizar una posible evolucin de este
modelo de negocio a medio/largo plazo.

3. Audiencias y cursos a los que est destinado

Estudiantes interesados en conocer ms a fondo el proceso emprendedor, as como emprendedores actuales y
potenciales, especialmente aquellos que desarrollan proyectos empresariales ligados a grupos de investigacin.
Puede ser utilizado tanto en cursos especficos de emprendimiento, como en materias relacionadas con
planificacin estrategia y estudios de mercado, en el rea de organizacin de empresas, ingeniera e informtica,
entre otros.

Page | 140
4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)
El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusin a fin de que estos puedan leerlo en
profundidad, buscar los elementos clave del mismo, as como documentarse por cuenta propia sobre el sector de
dispositivos para mviles, sus productos y servicios, la propia empresa o sus fundadores.

El profesor debera cubrir las siguientes fases en el proceso docente:

1. Proporcionar informacin general sobre el sector y sus productos, constatando que la audiencia
comprende en qu consisten los productos para dispositivos mviles, e ilustrando stos con ejemplos de
posibles aplicaciones.

2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial
reparando en: la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor y las fases seguidas en su puesta en
marcha.

3. Crear grupos de trabajo para discusin en equipo de los siguientes puntos.

4. Invitar al estudiante a reflexionar en dos lneas diferentes: de un lado en el entorno en el cual se

desarrolla la empresa y, de otro, en el modelo de negocio que se adopta. La reflexin final debera
centrarse discutir sobre el grado de ajuste del modelo de negocio escogido y el entorno en que ste se
desarrolla.

5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qu forma debera evolucionar el modelo de
negocio original para adaptarse a los posibles cambios de la industria.

6. Presentacin pblica de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo.

5. Preguntas y temas de debate

Las siguientes podran ser las cuestiones a debatir especficamente en los grupos:
a. En relacin con el entorno general y especfico del sector:
a.1. Cules son los factores del entorno general que pueden ejercer una mayor influencia -favorable o
desfavorable- en la evolucin de las empresas en el sector de las TICs?
a.2. Determina los principales competidores de esta empresa en el entorno internacional
a.3. Qu factores del entorno especfico pueden determinar el futuro de Mobilife Technologies?
b. En relacin con el modelo de negocio de Mobilife Technologies:
b.1. En qu ejes principales se sostiene el negocio en su rea de aplicaciones y desarrollos propios?
b.2. Qu papel juega el equipo emprendedor en la configuracin del modelo de negocio en el rea de
aplicaciones y desarrollos propios?b.3. Indica las ventajas e inconvenientes para Mobilife Technologies de
desarrollar la distribucin del producto propio a travs de Apple Store o Android

Page | 141
 c. Finalmente, el estudiante debera reflexionar sobre:
c.1. La posible evolucin del sector de las TICs para los prximos cinco aos. Relacionando en ello a los
factores del entorno que indic en a.1.
c.2. Cmo considera necesario evolucionar el modelo de negocio original para adaptar la empresa a dichos
cambios?
6. Criterios de evaluacin
La evaluacin de los estudiantes podra seguir los siguientes criterios:
Preparacin del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparacin y cuidado que el estudiante ha
puesto en la preparacin del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesin puede ser un buen
elemento para esta evaluacin.
Informe de situacin: 50% - El grupo de trabajo deber presentar un informe escrito sealando cmo es el
entorno en el cual se desarrolla la empresa y definiendo los elementos que conforman el modelo de negocio de
esta empresa y su grado de ajuste con el contexto en el cual se mueve esta empresa. Se tratara de dar respuesta a
las preguntas de los bloques a y b. El grado de profundidad y formato de presentacin de dicho informe deber
ser fijado con anterioridad por el profesor.
Propuestas de futuro: 40% - El grupo de trabajo deber esbozar en un breve informe escrito de no ms de 1
pgina- en el que expone las hiptesis que el grupo estima como posible evolucin del sector y, en consecuencia,
los ajuste que propondra en el modelo de negocio original para adaptarse a dichos cambios.
7. Lecturas y referencias recomendadas
[1] Abi Research Technology Market Intelligence: http://www.abiresearch.com/home.jsp.

[2] Institute for Applied Microelectronics: http://www.iuma.ulpgc.es/.

[3] Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2003): Modeling value proposition in e business, ICEC. Disponible en:
http://delivery.acm.org/10.1145/950000/948061/p429-
osterwalder.pdf?key1=948061&key2=1749445921&coll=DL&dl=ACM&CFID=6042325&CFTOKEN=416607
80.

Page | 142
 Caso 3.7. Augmented Reality Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de Empresa, Politecnico di Torino,

Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).

Resumen. Sydney White estaba orgulloso de la tecnologa que l y sus compaeros de trabajo haban logrado
desarrollar. A los pocos meses de fundar la empresa surgieron los primeros clientes y, tras lograr sobrevivir en el
mercado de la realidad aumentada durante dos aos, han desarrollado su propio estado del arte de la tecnologa y
se han convertido en uno de los principales operadores en su mercado natal. Sin embargo, la empresa todava
necesitaba crecer para asegurar su supervivencia y puesto que su mercado nacional estaba al borde de la
saturacin, fue necesario buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el extranjero.

Palabras clave: internacionalizacin de nuevas empresas, realidad aumentada, estrategia empresarial.

Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron
los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son
reales, pero han sido modificados por motivos de privacidad.
Introduccin
Sydney White y su mujer tenan una visin, queran hacer tridimensionales todas las fotos e imgenes que
parecan tan planas y poco reales. Ello poda realizarse aumentando el uso de la visin estereoscpica35 y los
productos asociados con esta tecnologa. Por este motivo en 2002, decidieron montar su propio negocio,
Augmented Reality Co. (AR Co.), con el objetivo de convertirse en lderes del mercado italiano, ofreciendo
productos y servicios que sus clientes podran usar a diario tanto en su vida profesional como personal.
Sydney era experto en tecnologas de visualizacin asistida por ordenador (CAV segn sus siglas en ingls),
como grficos 3D y realidad virtual. Por otro lado, Lauren contaba con 5 aos de experiencia como socia en una
empresa inmobiliaria, que llevaba 40 aos en funcionamiento, de la que era responsable directa de unas ventas
anuales de alrededor de 10 millones de euros. Esta experiencia se vea complementada por una capacidad de
negociacin muy desarrollada, por lo que ella comenz a dirigir recursos humanos, marketing y ventas mientras
que Sydney se encargaba de la creacin de una biblioteca de soluciones de software, as como de la I+D y las
operaciones comerciales.
Los comienzos
Con el fin de establecer su negocio y explotarlo, los dos emprendedores decidieron elaborar un plan de negocios
y participar en un concurso para nuevas empresas de alta tecnologa. A travs de este concurso podran conseguir
recursos vitales para su nuevo negocio, como oportunidades de financiacin y el apoyo de un vivero de
empresas.
En el plan de negocios se presentaron como proveedores de distintos tipos de productos y servicios todo
mediante el uso de tecnologa CAV, que podan brindar segn la demanda del cliente. Su objetivo era dirigirse a

35
Sistema estereoscpico que emplea imgenes del lado derecho y del izquierdo de forma separada para proporcionar
una percepcin realista de profundidad 3D.
Page | 143
empresas que operasen en diversos sectores como el diseo industrial, la automocin, la I+D, prototipos, la
arquitectura, el diseo, la medicina, la qumica, el marketing, la comunicacin, la publicidad, la construccin, el
desarrollo inmobiliario y promocin, la enseanza y formacin, as como organismos de investigacin, la
administracin pblica, fundaciones de arte, centros comerciales y tiendas de lujo. Lo nico que todos estos
grupos tan heterogneos tienen en comn es que todos pueden beneficiarse del uso del sistema estereoscpico
que permite ver imgenes en 3D.
El principal objetivo de la empresa era mejorar el contenido de los proyectos y presentaciones, para acelerar el
momento de comercializacin y crear una nueva forma para comunicarse. Aunque se trataba de un plan muy
bueno, tan solo haba un gran riesgo asociado con su idea de negocio: la reaccin del mercado a los productos de
la empresa y la dificultad de comprender su uso y las ventajas competitivas que estos ofrecan. Como medida
para evitar dicho riesgo, entre las principales prioridades de la empresa se encontraba la creacin de una
campaa de marketing clara. Ello se conseguira mediante:
- asociaciones con empresas que comercializan productos sinrgicos;
- participacin en eventos y ferias;
- marketing directo;
- uso de lderes de opinin.
Asimismo, tambin llevaron a cabo un anlisis de su situacin financiera para destacar sus necesidades
econmicas. Ello llev a una limitada externalizacin de todas las actividades que no se consideraban relevantes
estratgicamente36. Con la aplicacin de esa poltica, se esperaba que la empresa alcanzara el punto de equilibrio
al tercer trimestre de funcionamiento. Se esperaba que la rentabilidad financiera (ROE por sus siglas en ingls)
fuera del 34,7% en 2003 y del 95% en 2004. Por su parte, se estimaba que el retorno de la inversin (ROI por sus
siglas en ingls) alcanzara el 48% en 2003 y sera del 27,9% en 2004; mientras que el retorno sobre las ventas
(ROS por sus siglas en ingls) sera de un 48% en 2003 y del 27,9% en 2004.
La empresa tambin particip en un concurso cuyo jurado consider que la idea de Sydney y Lauren era muy
interesante, razn que les hizo ganar. Por ello, recibieron el apoyo de un vivero de empresas local que les brind
acceso inmediato a instalaciones subvencionadas y fuentes de desarrollo comercial necesarios para impulsar su
nueva empresa, tales como una red de contactos muy valiosa que inclua desde profesores de universidad a los
principales fondos de capital.
Primeros clientes y crecimiento de la empresa
AR Co. fue fundada en enero de 2003 como una Sociedad e Responsabilidad Limitada privada, especialista en
el desarrollo de soluciones integrales y prestacin de soluciones de CAV avanzadas a precios competitivos.
En un principio, usando solo tecnologas disponibles comercialmente, la empresa gener todos sus beneficios
ofreciendo contenido CAV y prestando servicios de consultora. Ofrecan una amplia variedad de servicios y
soluciones para satisfacer las necesidades de visualizacin de los cada vez ms sofisticados clientes:
- Creacin de CAV: creacin o renderizado de imagen para su uso en medios aceptados comnmente (por
ejemplo, folletos o pginas web). La mayora de estos proyectos se subcontrataban a empresas
seleccionadas minuciosamente y los directivos y el personal de AR Co. se encargaban del control de
calidad durante todo el proceso.

36
Las actividades que se consideraban como de relevancia estrategia eran aquellas relacionadas con el desarrollo de
tecnologas fundamentales para impulsar una ventaja competitva.
Page | 144
 - Sistemas CAV: los servicios habituales pueden requerir tecnologa punta de proyeccin que pueden
mejorarse mediante estereoscopa para crear una experiencia realmente envolvente. AR Co.
consigui convertirse en una empresa lder en tecnologa dentro de este mbito, desarrollando
bibliotecas de soluciones e incluyendo un econmico sistema de proyeccin estereoscpico
protegido por patente.

Figura 1. Estructura inicial de la generacin de ingresos.

Su modelo de negocio se basaba totalmente en la red de contactos de los emprendedores y en el boca a boca, de
hecho, eran los nicos agentes de ventas con los que contaba la empresa, pues no se haba internalizado un
departamento de ventas dentro de la estructura de la empresa. A travs de su estructura de ventas, resumida en la
siguiente figura, la empresa ofreca servicios con un alto grado de adaptacin al cliente y el desarrollo de
productos segn las necesidades y solicitudes de este ltimo.

Figura 2. Modelo de ventas inicial.

Page | 145
Muchos clientes manifestaron su inters por soluciones CAV ms sofisticadas que tuvieran un precio asequible,
se pudieran integrar fcilmente o que, simplemente, no se pudieran obtener de fuentes convencionales. La
experiencia de Sydney con esta tecnologa y sus logros en investigacin y desarrollo de software propietario
hicieron posible que la empresa comenzara a satisfacer estas necesidades al integrar sus propias tecnologas con
otras disponibles en el mercado. AR Co. fue capaz de crear una gama de herramientas de software CAV
reutilizables que daran lugar a ms productos normalizados que se pueden vender por licencia o en paquete en
grandes volmenes y en distintas reas geogrficas a medida que madura el mercado.

La empresa a largo plazo

En 2005 AR Co. estaba buscando nuevas oportunidades de negocio. El modelo de ventas inicial, til en los
comienzos de la empresa, ya no era adecuado para mantener su futuro crecimiento y desarrollo internacional.
Haba que crear una red de contactos aun mayor, pero al no contar con suficiente personal, AR Co. se percat de
que no seran capaces de proporcionar el mismo tipo de servicio a un nmero creciente de clientes.
Sydney saba que deban realizarse cambios, pero no estaba seguro de cmo hacerlo, bien poda modificar su
oferta de productos mediante el desarrollo de libreras estandarizadas de productos que podran venderse en
grandes volmenes, y de esta forma aumentara significativamente el nmero de clientes; o bien poda mantener
el modelo de ventas existente, lo que reducira las oportunidades de crecimiento de la empresa y la bsqueda la
inversin extra de capital que ello requerira.

Page | 146
 Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd.

Dra. Milena Kirova, Universidad de Ruse, Bulgaria

Introduccin

La innovacin a nivel mundial es el principal medio para aumentar el valor aadido en la economa, as como
crear y mantener la competitividad de una empresa en el mbito nacional.

Durante una actividad innovadora tienen lugar diversos acontecimientos que forman parte de la innovacin o se
derivan de ella, y que a su vez pueden ser inciertos o indeterminados. Esta situacin se caracteriza por el riesgo,
que est conectado con la probabilidad de obtener menos beneficios de la innovacin de los que se esperaban. El
anlisis de riesgos involucra la determinacin de los factores de riesgo, su medida y reduccin.

Las labores de gestin del riesgo en una actividad de innovacin provienen de los objetivos estratgicos de la
innovacin, su realizacin asegura que se cumplen dichos objetivos. Estas son los principales objetivos de la
gestin del riesgo en una actividad innovadora:
prediccin de la aparicin de factores negativos que pueden influir en el desarrollo y la dinmica del
proceso de innovacin;
evaluacin el efecto de los efectos negativos en la actividad innovadora como un conjunto y en el
resultado de la innovacin;
desarrollar mtodos de reduccin de riesgos durante la aplicacin del proyecto de innovacin;
disear un sistema para la gestin del riesgo (Pavlov, 2009).
Los factores de riesgo se dividen segn lo siguiente:
su origen (externo e interno), su naturaleza (industrial, de inversin, de crdito, de ingeniera y
tecnologa, ecolgica, emprendedora, financiera, comercial, de emergencia o poltica [Balabanov,
2008]).
Algunos de los mtodos ms sencillos aplicados para evaluar los diversos factores de riesgo estn basados en
mtodos muy conocidos empleados en la gestin e investigacin del marketing, como por ejemplo: el anlisis
DAFO, el mtodo Delphi, la aparicin de riesgos y la opinin de expertos.

La reduccin de riesgos implica la disminucin de la incertidumbre el ambiente externo y la estructura interna de

la empresa, aumentando la precisin de la previsin de la relevancia de los factores de riesgo. Estos son los
mtodos de reduccin del riesgo ms comunes: `
- la eliminacin de riesgos, que se basa en una derivacin inicial predeterminada del proyecto cuando
aparece un factor de riesgo concreto;
- la distribucin del riesgo entre los participantes del proyecto y subcontratados con el fin de mejorar el
resultado;
- la diversificacin del riesgo que supone la divisin de la inversin segn el principio de "no poner
todos los huevos en una sola cesta";
- la localizacin de la fuente de riesgo, que se emplea con poca frecuencia en casos en los que las
fuentes de riesgo pueden dividirse de forma clara y especfica para un mejor control;
- la disipacin de riesgos, que implica dividir el riesgo comn mediante la unin con otros participantes
con un inters comn en obtener el xito;
Page | 147
 - la compensacin del riesgo, que se emplea durante la planificacin estratgica donde se crean reservas
para compensar futuras dificultades e incertidumbres;
- un seguro de riesgo [Gabrovski, P., 2006].
La reduccin de riesgos es necesaria durante cada proceso de la innovacin.

Building Mixtures Ltd busca respuestas

Building Mixtures Ltd. produce mezclas secas para la construccin y aislantes trmicos. Su equipo actual es
capaz de producir un nuevo producto de alta calidad para aislar paredes, pero con un coste superior debido a la
produccin de nueva tecnologa y materiales. La direccin de la empresa debe responder a esta pregunta: es
aceptable el riesgo de lanzar un nuevo producto al mercado?". Para responder esta cuestin, el primer paso es
estudiar el perfil de la empresa y su capacidad para innovar y realizar un anlisis del mercado.
Building Mixtures es una empresa moderna, fundada en 1994, que se especializa en la fabricacin de materiales
secos de construccin, aislantes trmicos y materiales de decoracin hechos con poliestireno expandido (EPS) y
sistemas integrados para el aislamiento externo. Est ubicada en una gran ciudad al noreste de Bulgaria, una
regin con una gran actividad constructora. Sus productos se venden con xito por todo el pas y en la vecina
Rumana. Desde sus comienzos, la empresa se ha establecido como un socio prestigioso y de confianza, lo que
queda demostrado por sus resultados actuales. Este xito se debe principalmente a la moderna y totalmente
automatizada lnea de produccin de mezclas secas de construccin, que es controlada por ordenador. El proceso
imparable de produccin y el control de precisin permite una produccin diaria de 360 toneladas. En 2005 la
empresa adquiri tecnologa para fabricar aislante de paredes hecho de EPS con una capacidad anual de 15.000
m3.
La empresa tiene como misin producir materiales para la industria de la construccin que sean respetuosos con
el medioambiente y que garanticen unas condiciones de bienestar en el hogar y el puesto de trabajo. Al mismo
tiempo, Building Mixtures intenta mejorar la eficiencia de aquellos dedicados a la industria de la construccin,
es decir, inversores, constructores, emprendedores, diseadores, capataces y obreros. El lema de la empresa es
Construir con conciencia.
El sistema de aislamiento, junto con los accesorios adyacentes, as como todos los otros productos, estn
certificados por el Instituto Nacional de Construccin y cumple con todos los estndares blgaros y europeos.
Ello se deba a que en 2007 invirti 100.000 en un moderno laboratorio de pruebas [http://marisanbg.com/].
La siguiente entrevista con el director ejecutivo de la empresa aporta informacin importante sobre sus
capacidades.
1. Es Building Mixtures una empresa innovadora?
En mi opinin, no lo es, pero el mercado la trata como si as lo fuera porque es flexible, moderna y prspera y
responde a las necesidades del mercado. No desarrollamos nuevas ideas porque nos resulta poco rentable y
arriesgado, as que empleamos las nuevas tecnologas que desarrollamos un poco ms.
2. Cul es la estrategia de innovacin de la empresa? Necesitan innovar?
Definitivamente, la innovacin es necesaria. Cuanto ms se desarrolla una empresa, ms necesita invertir en
innovaciones. En cuanto a la estrategia, cualquier cosa que garantice nuestro liderazgo en el mercado es una
buena innovacin con la que queremos contar.

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3. Cmo se financian las innovaciones en su empresa? Existe algn estmulo del gobierno?
Nosotros financiamos el 100% de la innovacin con nuestros propios recursos. Existen fondos del gobierno, pero
resulta complicado acceder a ellos por sus lentos procedimientos, para cuando podamos usar los recursos, es
posible que otro se nos haya adelantado. Creemos que el gobierno necesita invertir ms en educacin,
investigacin y ciencia para tener especialistas y tecnologa de calidad.

4. Cunto invierte en la financiacin de las innovaciones?

En este pas, las empresas suelen gastar alrededor del 3-5% de sus ventas, nosotros invertimos cerca de un 10%.
Esta poltica continuar mientras la empresa se est desarrollando, una vez hayamos alcanzado un determinado
nivel, se reducirn las actividades de innovacin. Es un paso lgico".

5. Cules son los procesos innovadores en la empresa y cules son sus riesgos?
Lo primero que hacemos es analizar el mercado y sus necesidades. En ese respecto, la informacin derivada de
una investigacin pobre o de una visin demasiado optimista representan una grave amenaza. Un problema
podra ser un cambio en el mercado o un retraso en la entrada de un nuevo producto al mercado. El plagio resulta
ms rentable que la investigacin y puede producir un gran dao. Nuestro marketing dirige los recursos para
estimular la necesidad del producto. Otra innovacin que hemos introducido, es nuestro propio sistema de
software, algo que muy pocas empresas tienen, su ventaja es que est adaptado a nuestros procesos, as que no
hay necesidad de configurarlo. Otro enfoque innovador es ensear a los clientes a usar nuestros productos de
forma eficiente, pues ofrecemos a nuestros clientes corporativos informacin que no est disponible en el
mercado. Otro mtodo consiste en contar con estudiantes para el desarrollo de proyectos, que no son siempre de
suficiente calidad y entraan riesgos, pero por lo menos podemos emplear algunas de las ideas que surgen de
ellos.
6. Han ganado una medalla de oro por su sistema de aislamiento en la Feria Internacional de Comercio de
Plovdiv, qu hace al sistema tan innovador?
Los componentes de cada sistema deben encajar con los otros. Este sistema est diseado de tal forma que
cuando se combinan todos los componentes, mejoran el funcionamiento del resto y del sistema en conjunto, en
este caso, nuestra empresa ofrece total garanta. Si se encuentran fallos en el sistema, nuestra empresa busca la
solucin que es lo que le gusta a los clientes.
7. Planean ofrecer otros productos innovadores en un futuro cercano?
Estamos en proceso de certificar un producto innovador, es nuevo en nuestro pas y seremos los primeros en
introducirlo. La innovacin reside en el material y los componentes. Como material de aislamiento, tiene una
gran calidad y resistencia al fuego, sin embargo, el precio es bastante elevado. En este caso, el riesgo es si los
consumidores entendern que el nuevo producto les va a ahorrar costes de calefaccin y aire acondicionado, as
como brindarles mayor seguridad. Consideramos que es posible que los clientes no deseen usar este producto al
principio, pero llegar el momento en el que todo se volver de nuestra parte.
8. Cul ser el valor del nuevo producto para el mercado?
El uso del nuevo producto distinguir al cliente y le dar mejor calidad de vida. Con esta producto novedoso
comenzaremos a educar al mercado, los usuarios finales descubrirn que si usan nuestros productos, recibirn un
retorno de su inversin.
9. Est el nuevo producto conectado con la principal actividad de la empresa y su experiencia?

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S, as es. El nuevo producto puede llegar a un tercio de nuestro volumen total de produccin. La experiencia que
tenemos tambin ayudar bastante, ya que nuestro personal comenzar a producir sin necesitar una formacin
especializada.
10. Es posible que la empresa pueda mantener su ventaja competitiva con este producto?
Creo que s. Nos beneficia que otras empresas no ofrezcan el sistema completo y sabemos que muy pocas
empresas estn desarrollando el producto, pero nosotros lo ofreceremos como un sistema, un conjunto complejo
con todo lo necesario para obtener la mxima eficiencia.
Preguntas y tareas para el trabajo y los debates
A. Defina tres tipos de riesgos para la empresa segn su origen y naturaleza.
B. Organice los factores de riesgo por grado de influencia.
C. Evale el nivel de riesgo aceptable en la compaa.
D. Es aceptable el riesgo para el desarrollo de un producto?

Referencias:
1. BALABANOV, V., M. DUDIN and N. LYASNIKOV. 2008. Innovation Management Moscow:Elit. ISBN:
978-5-902722, pp189-199.
2. GABROVSKI, R.and B. ILIEV. 2006. Corporate Risk Management. Svishtov
3. PAVLOV, D. 2009. Risk Management. International Business Course for Erasmus/Socrates Students at Karel
de Grote Hogeschool,Antwerp, Belgium. ISBN: 978-954-9972-82-5 pp 29-34.
4. http://marisanbg.com/ Visitada el 12.01.2011

Informacin de contacto:
Profesora Adjunta, Dra. Milena Kirova
Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y Administracin
Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial
7017 Ruse, 8 Studentska str.,
Correo electrnico: mkirova@uni-ruse.bg
http://fbm.ru.acad.bg/

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 Caso 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una
regin ultraperifrica de Europa: El caso de DOBONTECH

Luca Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovacin y Proyecto Internacionales, Instituto

Tecnolgico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org)

Introduccin: El caso de Dobons Technology S.L. (DOBONTECH) describe la experiencia de un pequeo

grupo de emprendedores de las Islas Canarias - la zona geogrfica de la empresa tiene un papel clave en este
estudio de caso-, que ha logrado desarrollar actividades de investigacin y desarrollo, as como la fabricacin y
comercializacin de su propio producto en el sector de las energas renovables. DOBONTECH fue fundada en
2001 por tres socios, Paco, Julin y Anselmo. El propsito de este estudio es mostrar a los emprendedores la
influencia del contexto externo y las barreras de entrada para un producto innovador.

Antecedentes: DOBONTECH es una empresa que desarrolla actividades de I+D en energas renovables y
dispositivos electromecnicos. Fundada en 2001, sus principales actividades se centran en el desarrollo de
productos innovadores y competitivos, as como establecer acuerdos de transferencia de tecnologa con la
industria. Tambin proporciona servicios de consultora tecnolgica y servicios a medida segn las
especificaciones del cliente.

Las actividades de investigacin de DOBONTECH se han centrado especialmente en el campo de la energa

solar fotovoltaica. Su contribucin ms importante es el sistema TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento
solar en dos ejes, de bajo costo, que ya est disponible en el mercado. Sus actividades de investigacin tambin
incluyen un sistema de muy baja concentracin fotovoltaico y concentrador fotovoltaico de atmsfera controlada
para aplicaciones en energa solar fotovoltaica y trmica.

Imagen 1: instalacin TETRA-TRACK

En 2005, debido a su intensa actividad de investigacin y desarrollo, y a la necesidad de fabricar el dispositivo
para su puesta en el mercado, DOBONTECH promueve la creacin de una nueva empresa industrial junto con
socios del sector, Dobons Manufacturing, S.L., dedicada a la fabricacin y control de calidad del TETRA -
TRACK.

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DOBONTECH tambin participa en consorcios internacionales, promoviendo proyectos de I+D, donde sus
tecnologas se estn testeando o implementando. Entre sus socios y clientes se encuentran empresas,
universidades e instituciones de diversos pases.

La empresa ha sido muy activa en actividades de formacin, acogiendo en prcticas a estudiantes nacionales e
internacionales. Entre los convenios de colaboracin de formacin formalizados se incluyen instituciones de
formacin e investigacin en Espaa, Alemania y Francia.

La aventura empresarial: Paco, Julin y Anselmo son personas muy proactivas y creativas, con ideas de
nuevos productos en el campo de la energa solar. Se conocieron en 1998 mientras trabajaba para un instituto de
investigacin en el rea de las energas renovables.

Paco naci en Teruel (noreste de Espaa) y se traslad a Tenerife en 1982 para trabajar en una gran empresa
espaola en el sector de las telecomunicaciones. Trabaj para esta compaa durante ms de 25 aos. Es una
persona muy creativa, con muchas ideas patentables y larga experiencia en el campo de la electrnica y las
energas renovables. Se convirti en empresario con 50 aos, lo que demuestra que no hay lmite de edad para
poner en marcha una empresa.

En 1998, Julin estaba trabajando en Tenerife para un instituto de investigacin en energas renovables. Naci en
las Islas Canarias, tiene una licenciatura en fsica y un alto perfil tcnico. Es una persona con una actitud
proactiva, abierta a la cooperacin y la bsqueda de socios colaboradores. Julin tena 28 aos cuando decidieron
poner en marcha DOBONTECH y asumi el papel de director general.

Anselmo estaba trabajando para el mismo instituto de investigacin como experto en electrnica, en el desarrollo
de prototipos y la instalacin del producto.

En marzo de 2001 decidieron poner en marcha la empresa para desarrollar sus ideas libremente y porque
pensaban su producto poda cubrir, en el sector de la energa solar, un nicho de mercado en expansin. Todos
tuvieron que aprender en el da a da cmo gestionar una empresa y seguir adelante con sus propios recursos. La
empresa se instal en el vivero de empresas del Instituto Tecnolgico de Canarias (ITC). Esta incubadora, que ha
estado funcionando desde 1999, tiene como objetivo ayudar a empresas de base tecnolgica de nueva creacin
en los primeros aos de actividad. La incubadora pertenece a la EBN, European Business Center Network37.

El reto: cmo desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto. Desde una etapa muy temprana, las
actividades DOBONTECH se han centrado en la investigacin, especialmente en el campo fotovoltaico de
energa solar. La contribucin ms importante es el TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento solar de dos
ejes de bajo costo. Las ventajas del sistema son las siguientes:

- Capta ms energa solar, para la misma potencia instalada que los sistemas estticos (entre un 30% y un
48% anual, dependiendo de la situacin).
- Ahorra espacio, para la misma energa colectada y no requiere gra para su montaje.

37
EBN es una red pan-europea no gubernamental con ms de 200 Centros Europeos de Empresas Innovadoras
(CEEI) y organizaciones similares como incubadoras de empresas y centros de emprendedores en toda Europa
www.ebn.be

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 - Mejora el rendimiento de los inversores y de las bombas en aplicaciones fotovoltaicas.
- Ahorra el nmero de mdulos fotovoltaicos necesarios para la misma potencia instalada con el sistema
de baja concentracin VLC (Very Low Concentration).
- Requiere menor cimentacin y es ms estable al viento a menor coste que los sistemas de seguimiento
de columna.
- No requiere cimentacin sobre terreno rocoso.

Imagen 2: sistema TETRA-TRACK

La tecnologa est preparada para mdulos de alta concentracin fotovoltaica (HCPV), sin embargo, se utiliza
principalmente con el mdulo fotovoltaico de placa plana debido a la falta de mdulos de alta concentracin en
el mercado. Existe otro prototipo de 4 m2 que, utilizando el concepto TETRA-TRACK, se est probando con
mdulos HCPV con buenos resultados.

Los promotores del producto tenan inicialmente la intencin de licenciarlo a un socio industrial, pero en vista de
las dificultades que encontraron, decidieron crear su propia empresa para la fabricacin. Entre 2001 y 2003, el
producto comenz a desarrollarse gracias a una serie de proyectos de I+D, incluyendo algunos proyectos del
Programa Marco Europeo en los que la empresa era subcontratada y un proyecto con financiacin local, lo que
hizo posible el desarrollo de modelos a escala y prototipos hasta que desarrollaron el sistema de seguimiento a
tamao completo.

Gracias a su participacin en diferentes congresos y eventos internacionales, establecieron contactos

internacionales que les permiti vender sus productos en el exterior, incluyendo la instalacin y la formacin.

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Cuestiones para reflexin:

- Derechos de propiedad industrial: tericamente, es ms fcil vender un producto protegido por una
patente. TETRA-TRACK es un producto innovador, cules son las ventajas y desventajas de solicitar
una patente? Y las dificultades para licenciar una patente?
- Fabricacin: Dobontech tiene su sede en las Islas Canarias, una regin ultraperifrica de Europa situada
en la costa norte de frica. Elaborar un anlisis DAFO sobre el emplazamiento geogrfico para la
fabricacin.
- Diversificacin: Teniendo en cuenta su experiencia, qu tipo de productos o servicios podran los
promotores incluir en su catlogo?

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Notas sobre los resultados:

En esta seccin puede encontrar el resto de la historia, lo que los fundadores de la compaa decidieron en
relacin con las cuestiones propuestas para el debate.

- Derechos de propiedad industrial: DOBONTECH solicit una patente. Para una pequea empresa
solicitar una patente es un esfuerzo considerable en trminos econmicos. Es importante analizar
cuidadosamente la solicitud, ya que podra ser un arma de doble filo. El producto debe generar ingresos
para cubrir los gastos de mantenimiento de la patente. El proceso de la patente se inicia a nivel nacional
y se puede ampliar a escala europea e internacional. Hoy en da TETRA-TRACK es una marca
registrada.
- Fabricacin: El coste de fabricacin en las Islas Canarias era demasiado alto, en trminos de logstica,
materias primas, transporte, etc. En el caso de las estructuras metlicas, necesarias para el TETRA-
TRACK, Canarias no tiene industria siderrgica, lo que hace la logstica extremadamente difcil y
aumenta los costes involucrados. El producto es fabricado por la empresa Dobons Manufacturing S.L.,
con sede en Teruel (la ciudad de origen de Paco, en el noreste de Espaa) y es 50% propiedad de
DOBONTECH. Se adaptaron instalaciones existentes a la fabricacin del producto. Esto fue posible ya
que esta regin tiene un tejido industrial relacionado con la siderurgia, lo que hizo ms fcil la
subcontratacin. Esta iniciativa industrial fue galardonada con el premio IDEA'2002 en el concurso
organizado por CEEI ARAGON (Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Aragn, Espaa).
- Diversificacin: la experiencia de DOBONTECH se centra en proyectos de I+D y el desarrollo de
nuevos productos en el campo de las energas renovables, proyectos de ingeniera, auditoras y
certificaciones energticas, consultora tcnica en desarrollo de productos para terceros y obras de
ingeniera y desarrollo a comisin. Hoy en da, DOBONTECH es una PYME consolidada con 6
empleados.

Ms informacin sobre DOBONTECH en: www.dobontech.com

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 Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor
Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen: Este caso de estudio traza el mapa de la ruta de desarrollo emprendedor de una estrella emergente
de la economa griega, con ambiciosos planes de crecimiento ms all de sus fronteras. Genesis Pharma se
fund en 1997, como una alianza entre la segunda generacin de un negocio familiar de emprendedores del
Grupo MSJ Jacovides y un carismtico emprendedor gerencial, con vistas a comercializar y vender
biofrmacos innovadores en Grecia. Este informe resalta cmo la empresa se ha embarcado en estrategias
agresivas de crecimiento, basndose en una plataforma de capacidad de recursos personificada por un equipo
dinmico con un autntico apetito de excelencia. Genesis Pharma es una empresa que ha ganado premios, que
ha sido votada repetidas veces como una de las mejores y ms potentes empresas de Grecia y ms all. Las
ventas indican que este pequeo gigante, con una facturacin de 250 millones de euros, se ha licenciado en
economa de PYMES y extiende ya sus alas para servir al mercado internacional.
Introduccin:
Con sede en Grecia, Genesis Pharma ha sido una empresa lder de bio-farmacia desde su creacin en 1997; la
compaa se constituy basndose en prcticas empresariales innovadoras, muy alejadas de los estndares
griegos vigentes. Sacando provecho de las oportunidades que surgan de las innovaciones biotecnolgicas,
Genesis Pharma se fund como una empresa griega fuerte en un mercado prominente.
La empresa ha lanzado y comercializado una cartera nica de productos biofarmacuticos en Grecia y Chipre,
principalmente dentro del rea de especialidad teraputica del sistema nervioso central, la hematologa,
nefrologa y oncologa. Muchos de los productos de la empresa tratan enfermedades crnicas poco comunes o
enfermedades mortales y la mayora de ellos se dirigen a necesidades clnicas no satisfechas o desatendidas
previamente.
La facturacin consolidada de Genesis Pharma alcanz los 255,2 millones de euros en 2009, y claramente
supera a sus rivales tanto en su pas como en Europa. La piedra angular de este exitoso crecimiento se basa en
la poltica de empresa de contratar y conservar a profesionales de alto calibre mediante un proceso de seleccin
avanzado e integrado, formacin, desarrollo y polticas y prcticas de incentivos. Durante los ltimos cinco
aos (2004-2008), el nmero de empleados ha aumentado un 33%. El 31 de diciembre de 2009 el nmero de
empleados a tiempo completo altamente calificados in Grecia y Chipre haba ascendido a 213.

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 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Operating Revenue/Turnover 255,254,942 223,449,867 172,411,224 155,524,080 132,533,569 111,857,843 76,451,909 34,101,866 19,165,467
P/L before Tax 37,114,401 31,616,052 33,598,970 37,900,004 29,903,680 25,499,854 19,114,289 7,590,591 2,854,232
P/L for Period [= Net Income] 23,983,555 23,028,382 24,667,834 26,302,035 19,920,913 13,115,630 12,040,192 4,955,727 1,731,804
Cash Flow 24,765,490 23,489,145 25,491,009 27,373,276 20,867,038 13,422,325 12,170,665 5,067,505 1,855,207
Total Assets 421,524,940 305,724,722 196,281,214 136,494,047 90,902,736 125,400,399 70,256,551 28,373,605 10,919,236
Shareholders Funds 54,157,657 45,416,469 43,755,064 39,802,818 31,808,134 15,410,075 10,448,606 3,298,837 1,665,608

Current Ratio (x) 1.28 1.39 2.18 1.56 1.52 1.17 1.16 1.13 1.15
Profit Margin (%) 14.54 14.15 19.49 24.37 22.56 22.80 25.00 22.26 14.89
Return on shareholders Funds (%) 68.53 69.61 76.79 95.22 94.01 165.47 182.94 230.10 171.36
Return on Capital Employed (%) 46.04 43.22 34.16 78.00 99.09 139.76 185.22 226.01 186.99
Solvency Ratio (%) 12.85 14.86 22.29 29.16 34.99 12.29 14.87 11.63 15.25

Tabla 1: La experiencia de crecimiento

El lanzamiento centrado de un nuevo modelo de negocio

En 1997, basndose en la visin de embarcarse en una actividad comercial progresiva e innovadora, Genesis
Pharma aprovech por completo los nuevos desarrollos en biotecnologa farmacutica, concretamente en el
campo del cdigo gentico humano (ADN) y produjo medicamentos innovadores para el tratamiento de
problemas mdicos previamente intratables. Estos desarrollos cientficos en biotecnologa fueron su
inspiracin para disear un modelo de negocio rentable.
El modelo de negocio hace uso de un enfoque sistemtico en la obtencin de beneficios y se basa en cuatro
pilares; (a) ofrece una propuesta de valor, en la que la empresa provee una solucin a una necesidad
especfica del cliente. Genesis Pharma ha jugado un papel decisivo en canalizar los frmacos biotecnolgicos a
Grecia para satisfacer la demanda existente de hospitales pblicos y privados y otras clnicas; (b) Genesis
Pharma ha logrado elaborar una frmula de beneficio invirtiendo en la infraestructura apropiada cadena de
valor y rutas efectivas al mercado y estrategia de precios; (c) el coste de los recursos clave, a saber las

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personas, la tecnologa, las instalaciones y el equipamiento, involucradas en el proceso de crear y entregar
valor a los clientes; d) los procesos clave constituyen la cspide de su eficaz inversin en el capital humano
(i.e. las estructuras de formacin, incentivos y premios), el presupuesto, las ventas y el servicio y otras tcticas
operativas que otorgan valor a la empresa.
El componente ms importante del modelo de negocio de Genesis Pharma ha sido la previsin y la capacidad
de la direccin para identificar repetidamente las nuevas necesidades del cliente y para hallar mtodos
innovadores para satisfacer la emergente demanda de los mismos. La empresa ha estado propulsando su
crecimiento mediante la elaboracin de una nueva gama de productos aadidos al negocio original, y la
bsqueda constante de nuevas ideas para transformarlas en modelos de negocio de xito que aadan valor a la
empresa y mejoren su eficacia operativa.
En alianza con las innovaciones en biotecnologa
Genesis Pharma fue creada por un equipo de cinco griego-chipriotas y es la primera empresa farmacutica griega
que se centra en la venta, comercializacin y distribucin de productos farmacuticos especializados en
biotecnologa. Genesis Pharma ha desarrollado alianzas estratgicas con 13 empresas lderes en el mercado
global de la biotecnologa, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Pharmamar, Shire y Vifor (vase en
el Apndice 2 una lista de los socios de Genesis Pharma). Genesis Pharma es miembro de Empresas
Biotecnolgicas Emergentes (EBE), una organizacin Europea exclusiva de biotecnologa, y de la Federacin
Europea de Industrias y Asociaciones Farmacuticas (EFPIA).
En resumen, la biotecnologa farmacutica aprovecha el AND humano y la tecnologa de laboratorio de
recombinar molculas para desarrollar productos farmacuticos para el tratamiento de enfermedades crnicas y
poco comunes que, hasta hoy, no podan tratarse adecuadamente. Los productos farmacuticos derivados de la
biotecnologa imitan la funcin del organismo humano y poseen un modo especfico de actuacin, razn por la
cual dichos productos tienen menos efectos secundarios y ofrecen un mejor tratamiento de ciertas enfermedades.
Ms concretamente, la biotecnologa es una valiosa herramienta teraputica en las reas del sistema nervioso
central, los desrdenes genticos, la hematologa, la nefrologa, la oncologa, la reumatologa, entre otras. As,
los productos farmacuticos derivados de la biotecnologa son de base tecnolgica y derivadas de laboratorio. Al
contrario que los productos farmacuticos clsicos no son de origen orgnico ni clnico.
Patronazgo de Michael S. Jacovides del Grupo MSJ
El Grupo de Empresas MSJ es una organizacin mercantil que disfruta de una posicin lder en los mercados
sanitarios en Grecia y Chipre. En los ltimos aos, la empresa ha expandido sus actividades al sudeste de
Europa. El origen de la empresa se remonta hasta 1944 cuando comenz como negocio farmacutico en
Nicosia, Chipre.
Desde entonces se ha extendido rpidamente en el campo farmacutico as como en todos los dems sectores
del mercado sanitario. Hoy MSJ goza de reputacin como organizacin con visin de futuro y progresista que
ofrece una completa gama de productos y servicios a sus clientes. MSJ mantiene una presencia fuerte y activa
en el mercado y contribuye al avance y la mejora de los estndares sanitarios.
Las actividades del Grupo en Chipre se centran en la importacin, comercializacin, venta, distribucin y
apoyo cientfico de una amplia gama de productos sanitarios en los siguientes sectores: frmacos, utensilios
mdicos, equipamiento y suplidos para laboratorio y proteccin de cultivos. Los miembros del Grupo en

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Chipre incluyen: M. S. Jacovides & Co Ltd (fundada en 1944), PharmNet Ltd (fundada en 2000), Vetagrica
Ltd (fundada en 1977) y LifePharma Ltd (fundada en 2002).
PharmNet Ltd se cre para ofrecer servicios de logstica, distribucin e instalaciones de almacenamiento para
empresas farmacuticas que operan en Chipre. En 2005, MSJ adquiri LifePharma Ltd, una empresa que
operaba en Chipre en el campo de los frmacos, suplementos dietticos y alimentacin para bebs y productos
de salud. Desde 1982 MSJ ha tenido una importante presencia en el mercado griego con su afiliada, M. S.
Jacovides Hellas SA, un reputado proveedor de utensilios mdicos innovadores y de alta tecnologa de un solo
uso para hospitales.
Cuando Genesis Pharma SA se cre como un nuevo afiliado en Grecia en 1997, las principales actividades
comerciales de la empresa se centraban en la obtencin de licencias exclusivas, comercializacin, venta y
distribucin de productos farmacuticos especializados que provenan principalmente de la investigacin
biotecnolgica. Hoy, Genesis Pharma es una de las empresas farmacuticas de ms rpido crecimiento en
Grecia. La capacidad para establecer alianzas estratgicas con empresas americanas y europeas lderes en
biotecnologa, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Shire y Vifor, ha sido un factor clave en el xito
de Genesis Pharma. En enero del 2000, la empresa fund una filial con participacin total en Chipre - Genesis
Pharma (Chipre) Ltd. con el objetivo de dominar el mercado biofarmacutico en ese pas. Para ampliar su
presencia en la regin del sudeste de Europa, Genesis Pharma ha fundado oficinas de representacin en
Rumana (2001) y Bulgaria (2004), ha establecido una delegacin en los mercados de Eslovenia y Croacia y
actualmente est penetrando en el mercado de la antigua Repblica Yugoslvica de Macedonia.
El Grupo MSJ es una organizacin dinmica, moderna y progresista con una posicin lder en la mayora de
los principales campos especializados de la sanidad privada y pblica. Es una distribuidora en exclusiva de
reputadas e internacionalmente conocidas empresas americanas, europeas y japonesas proveedoras de
productos innovadores, nicos y rentables. Adems el Grupo est expandiendo sus actividades a los pases
balcnicos con el objetivo de convertirse en una fuerza regional de la sanidad en el sudeste de Europa.
El Grupo MSJ cuenta con ms de 300 empleados en Grecia y Chipre, principalmente licenciados universitarios
de multitud de campos de los negocios y las ciencias. El personal del Grupo est cualificado y bien formado,
trabajando en una estructura organizativa flexible y eficaz que aplica modernas herramientas de productividad
y prcticas empresariales. En enero de 1999, las operaciones del Grupo para Grecia y los Balcanes se
trasladaron a oficinas recin adquiridos en Atenas. El edificio, que cubre un rea de 3.300 m2, aument las
actividades de comercializacin del Grupo en la regin con una sala para congreso interna con tecnologa de
vanguardia, una biblioteca de medicina y un laboratorio cientfico. Representa una inversin de 5 millones de
euros y est situado en la salida de la Avenida Kifissias, en el prestigioso distrito empresarial de Halandri en
las afueras del norte de Atenas.
En lnea con el compromiso del Grupo con la sanidad de calidad, las empresas y los directores del Grupo
gozan de su calidad de socios, y tienen puestos clave, en una serie de organizaciones profesionales
internacionales y locales de alta reputacin entre las que se incluyen: Cmara de Comercio Americana
Helnica; Cmara de Comercio Britnico-Helnica, Cmara de Comercio Griego Japonesa; Asociacin
Helnica de Proveedores de Equipamiento Mdico y Cientfico (HELLASMES); Asociacin Helnica de
Empresas Farmacuticas (SFEE); Federacin de Industrias Griegas (SEV); Empresas Biofarmacuticas
Emergentes (un grupo especializado de EFPIA); Asociacin de Empresas Farmacuticas de Chipre;

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Asociacin de Empresarios de Chipre y Amrica; Asociacin de Empresarios de Chipre y Francia; Asociacin
de Empresarios de Chipre y la India.
Visin y misin de Genesis Pharma
En 1996, cuando se estaba gestando la idea de crear una empresa para aprovechar las oportunidades que se
abran en el sector de la biotecnologa farmacutica, los socios fundadores escribieron una sencilla frase basada
en los valores compartidos de trabajo duro, integridad y compromiso con la excelencia:
"Ser la mejor empresa farmacutica de Grecia"
El potente rendimiento de Genesis Pharma hasta la fecha es testamento de esta visin. La empresa tiene
tambin una clara y bien documentada declaracin de intenciones para conseguir una mayor expansin
estableciendo:
"Una presencia regional prominente en el sudeste de Europa mediante alianzas con empresas clave de
biotecnologa para asegurar un rendimiento en el mercado excepcional"
Los objetivos estratgicos de Genesis Pharma incluyen establecer nuevas alianzas y enriquecer la cartera de
productos, logrando un rpido crecimiento de ventas para los productos recin lanzados as como para seguir
desarrollando los productos ya existentes.
En palabras de Costas Evripides: La presencia dinmica de Genesis Pharma es el resultado de una serie de
factores que han dado forma a la empresa desde su constitucin. Aprovechando las oportunidades de la
industria biotecnolgica, creamos la primera empresa slida de Grecia en este mercado tan prominente.
Adems, nuestras alianzas con empresas lderes estadounidenses y europeas nos permitieron traer a Grecia
productos altamente innovadores que cubren necesidades importantes de los pacientes. No nos apoltronamos
en nuestro xito. Buscamos constantemente nuevas oportunidades en nuevas alianzas y aspiramos al
enriquecimiento de nuestra cartera de productos. Es ms, estamos invirtiendo en nuevos mercados y ms
concretamente en el sudeste de Europa.
Desde su constitucin, la empresa ha tenido la misin de crecer mediante la construccin de una ventaja
competitiva, e invirtiendo en los empleados excepcionales, el emprendimiento y la responsabilidad social
corporativa (RSC). El Sr. Costas Evripides, director ejecutivo de Genesis Pharma resalt:
"Los Recursos Humanos son el ncleo de todo negocio. Reconocer su importancia y las continuas
oportunidades que presenta constituye el progreso empresarial. En Genesis Pharma, la RSC es ms que una
astuta prctica empresarial o un programa independiente. Se trata de un sistema basado en valores adoptados
por todos nuestros empleados y socios. Es parte de nuestra cultura que engloba a nuestras prcticas y a
nuestra gente. La RSC es un modo de pensar y trabajar.
El viaje emprendedor
El siguiente repaso cronolgico a sus desarrollos clave ilustra cmo Genesis Pharma ha proseguido su
crecimiento. El crecimiento dirigido incluye el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos
mercados, el desarrollo de exportaciones y la integracin vertical (en logstica y distribucin). Los medios de
crecimiento incluyen el desarrollo orgnico en las primeras etapas del ciclo de crecimiento empresarial,
seguido de alianzas (convenios de licencia y distribucin) y adquisiciones selectivas en la va del crecimiento

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rpido. Como testimonio de su xito, Genesis Pharma ha recogido prestigiosos premios a la excelencia que han
ampliado an ms sus horizontes.
Es axiomtico que en 2006 la empresa alcanz el puesto 316 entre las empresas europeos de ms rpido
crecimiento incluidas en la lista de Europe's 500, la clasificacin anual de empresas de alto crecimiento y
creadoras de empleo publicada por Europe's 500- Entrepreneurs for Growth. El director ejecutivo de Genesis
Pharma, Constantinos Evripides fue elegido como Emprendedor Dinmico del Ao 2006 en la competicin
internacional Emprendedor del Ao. Durante ms de una dcada la empresa ha sido reconocido repetidas
veces como uno de los mejores lugares para trabajar en Grecia y en Europa. Ms concretamente, en 2005
Genesis Pharma fue elegida entre las 100 mejores empresas en las que trabajar en la competicin Best
Workplaces de 2005 en Europa. La totalidad de la empresa griega logr esta posicin tras la evaluacin de
1.000 empresas de 15 pases europeos que participaron en la competicin.
Estos premios son la prueba de que Genesis Pharma ha implantado una cultura corporativa nica donde toda
dirigentes y empleados de todas las jerarquas se mantienen fieles a los valores y al compromiso para un xito
duradero.

Tabla 1: Hitos histricos

1998
Convenio de distribucin con Lafon (adquirida por Cephalon) para Modiodal
1999
Se crea Genesis Pharma (Chipre) Ltd.
2000
Convenio de distribucin con Amgen para Aranesp en Grecia y Chipre
2001
Genesis Pharma abre una sucursal en Rumana
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex.
Genesis Pharma (Chipre) pasa a ser una filial con participacin total de la empresa
2002
Convenios con Amgen para la distribucin de Granulokine y Neulasta y Kineret
Convenios de distribucin con Shire para Xagrid en Grecia y Chipre
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex.
2003
Premio RSC (Annual National Advertising & PR Congress) por el apoyo a los pacientes con esclerosis mltiple en Grecia
Premio Amgen a la Excelencia y al Rcord de Ventas en Grecia y Chipre
Elegida 8 mejor empresa en la Best Workplaces Competition de 2003 en Grecia
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen Idec para Avonex.
2004
Genesis Pharma abre una sucursal en Bulgaria.
Premiada con el Certificado de Reconocimiento en el Foro RSC de The Economist, por su logro excepcional en RSC y desarrollo
sostenible.
7 posicin en la Best Workplaces Competition de 2004 en Grecia
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex
2005
5 posicin en la Best Workplaces Competition de 2005 en Grecia
Elegida para las 100 mejores empresas en la Best Workplaces Competition de 2005 en Europa
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex

2006
Convenio de distribucin con Alfacell Corporation para ONCONASE

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 Convenio de distribucin con IDM Pharma para Mepact
Convenio de distribucin con Celgene Corporation para Revlimid
Convenios de distribucin con Amgen para Mimpara y Kepivance
Convenio de distribucin con Shire para Fosrenol
El director ejecutivo C. Evripides, elegido Emprendedor Dinmico del Ao
Puesto N 316 entre las empresas de ms rpido crecimiento en la lista de Europe's 500
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex
3er puesto en la Best Workplaces Competition de 2006 en Grecia
Elegida entre las 100 mejores empresas en la Best Workplaces Competition de 2006 en Europa
2007
Renovacin del convenio de distribucin con Biogen Idec para Avonex
Convenio de distribucin con Biogen Idec para Tysabri
Convenio de distribucin con PharmaMar para Yondelis
4 puesto en la Best Workplaces Competition de 2007 en Grecia
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex
Best Tysabri Launch Worldwide por el lanzamiento de Tysabri en Grecia, por Biogen
Convenio de distribucin con CellSeed Inc. para Cell-Sheet
Renovacin de convenios de distribucin para los productos de Amgen (Aranesp, Neulasta, Granulokine, Mimpara,
Kineret, Kepivance)

2008
4 puesto en la Best Workplaces Competition de 2008 en Grecia
Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex
Renovacin del convenio de distribucin con Celgene para Revlimid
Convenios de distribucin con Celgene para Thalidomide, Refludan y Vidaza
Convenios de distribucin con Biovitrum para Kineret y Kepivance
2009
8 puesto en la Best Workplaces Competition de 2009 en Grecia
Convenio de distribucin con Shire para Mezavant

En mitad de la crisis: en lo alto con los diez mejores

En octubre de 2010, Genesis Pharma fue incluida en la comunidad de las Empresas ms Potentes de Grecia
por el grupo ICAP. Este importante reconocimiento verifica la solvencia de la empresa y la relaciona con las
ms poderosas de Grecia, las cuales estn listas para afrontar los desafos de estos tiempos turbulentos. Las
Empresas ms Potentes de Grecia es una comunidad empresarial clasificada para las ms altas calificaciones
de crdito del Grupo ICAP. El Grupo ICAP est reconocido por el Banco de Grecia como agencia de
calificacin de riesgo y por el Banco Central Europeo como herramienta aceptada de calificacin. Solo una de
cada diez empresas en Grecia cumplen los requisitos para ser incluidos en la comunidad de Empresas ms
Potentes.
Como el Sr. Evripides afirma, "durante la pasada dcada, hemos logrado crear un entorno que hace que nuestra gente
est contenta trabajando para nosotros. En ese entorno, todos son importantes para el desarrollo de nuestra empresa,
forjar un equipo fuerte. Gracias a este equipo, Genesis Pharma ha logrado multiplicar sus ventas por nueve y triplicar su
personal. Como resultado, Genesis Pharma es hoy una de las empresas farmacuticas lderes en el sudeste de Europa. Se
lo agradecemos a nuestra gente y nos comprometemos a continuar de un modo tan dinmico como hasta ahora".
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 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Operating Revenue/Turnover 255,254,942 223,449,867 172,411,224 155,524,080 132,533,569 111,857,843 76,451,909 34,101,866 19,165,467
P/L before Tax 37,114,401 31,616,052 33,598,970 37,900,004 29,903,680 25,499,854 19,114,289 7,590,591 2,854,232
P/L for Period [= Net Income] 23,983,555 23,028,382 24,667,834 26,302,035 19,920,913 13,115,630 12,040,192 4,955,727 1,731,804
Cash Flow 24,765,490 23,489,145 25,491,009 27,373,276 20,867,038 13,422,325 12,170,665 5,067,505 1,855,207
Total Assets 421,524,940 305,724,722 196,281,214 136,494,047 90,902,736 125,400,399 70,256,551 28,373,605 10,919,236
Shareholders Funds 54,157,657 45,416,469 43,755,064 39,802,818 31,808,134 15,410,075 10,448,606 3,298,837 1,665,608

Current Ratio (x) 1.28 1.39 2.18 1.56 1.52 1.17 1.16 1.13 1.15
Profit Margin (%) 14.54 14.15 19.49 24.37 22.56 22.80 25.00 22.26 14.89
Return on shareholders Funds (%) 68.53 69.61 76.79 95.22 94.01 165.47 182.94 230.10 171.36
Return on Capital Employed (%) 46.04 43.22 34.16 78.00 99.09 139.76 185.22 226.01 186.99
Solvency Ratio (%) 12.85 14.86 22.29 29.16 34.99 12.29 14.87 11.63 15.25

Indicadores de rendimiento de la dcada

Operating Profit Net Proft Cash Current Solvency Total

Revenue Before Tax Income Margin Flow Ration Ratio Assets ROCE
Median LY 255,255 11,199 7,804 4.33 11,007 1.87 27.41 129,130 17.41
ASTELLAS PHARMA GMBH DE 2007 259,718 1 12,119 5 8,504 4 4.67 5 18,919 3 30.36 1 55.99 3 245,408 4 5.27 9
PFIZER B.V. NL 2007 259,657 2 34,134 2 n.a. 13.15 2 n.a. 4.06 3 79.24 1 317,611 2 13.58 6
COVIDIEN ITALIA S.P.A. IT 2009 258,606 3 10,279 6 7,804 5 3.98 6 10,780 6 1.90 4 27.41 5 264,323 3 9.68 8
CC - PHARMA GMBH DE 2009 257,002 4 17,585 4 12,736 3 6.84 4 13,213 4 n.a. 45.35 4 47,562 9 38.90 2
PFIZER AG CH 2009 255,972 5 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.
GENESIS PHARMA S.A. GR 2009 255,255 6 37,114 1 23,984 1 14.54 1 24,765 1 1.28 6 12.85 9 421,525 1 46.04 1
SPEM S.P.A. IT 2009 255,007 7 5,163 8 3,552 7 2.02 8 4,658 8 1.14 8 17.59 7 89,020 8 38.14 3
GE HEALTHCARE EUROPE GMBH ( AT 2005 253,924 8 4,967 9 3,510 8 1.96 9 5,097 7 n.a. n.a. n.a. n.a.
AUSLNDISCHE
BECTON FIRMA)
DICKINSON GMBH DE 2008 253,730 9 22,631 3 16,653 2 8.92 3 21,737 2 4.12 2 57.93 2 126,844 6 22.23 4
FARMACEUTICA COOPERATIVA PA IT 2006 253,557 10 993 10 179 9 0.39 10 1,256 9 1.17 7 17.69 6 115,345 7 17.41 5
LABORATOIRES ALCON FR 2009 253,260 11 8,487 7 3,853 6 3.35 7 11,007 5 1.84 5 13.70 8 129,130 5 12.03 7

Anlisis competitivo

El anlisis competitivo de Genesis Pharma y sus rivales ms cercanos (en trminos de escala de operaciones y
clasificacin industrial) que operan en el mercado Europeo, resalta el superior rendimiento de la empresa
griega en los siguientes parmetros:

es la ms rentable, con un margen de beneficio del 14,5%;

ofrece una rentabilidad del capital del 46%.

Evidentemente la empresa se encuentra con dificultades de crecimiento. Esto puede comprobarse claramente
por la deficiencia de su capital de trabajo que es sintomtica de la liquidez sujeta a pago atrasado. La empresa
posee una alta exposicin a hacer negocios con el sistema sanitario pblico, privado de financiacin pblica
debido a la crisis fiscal que ha sacudido los cimientos de la nacin griega. Esto ha resultado en ndice de
insolvencia alarmantemente pobre lo cual mide la capacidad de una empresa para satisfacer sus obligaciones a
largo plazo. El ndice de solvencia mide el tamao de los ingresos netos de una empresa (excluyendo los
gastos de depreciacin no monetarios), en comparacin al total de deudas de la empresa. Da una medida de las
posibilidades de una empresa para seguir cumpliendo con sus deudas. Los ndices de solvencia aceptables
varan de una industria a otra pero por regla general, un ndice de solvencia superior al 20% es considerando

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financieramente saludable. En trminos generales, mientras ms bajo sea el ndice de solvencia de una
empresa, mayor la probabilidad de que se demore en sus deudas. Lo que necesita ms aclaracin en este caso
es de dnde proceden los prstamos [puesto que en las empresas gestionadas por sus propietarios los
accionistas proveen otra financiacin a largo plazo] y la capacidad para refinanciarse.

La bsqueda de una ventaja competitiva sostenible

El logro de Genesis Pharma de un envidiable crecimiento en este terreno de competitividad feroz se basa en 5
pilares principales:
buscar un nuevo modelo de negocio unir las capacidades de recursos con el emprendimiento para
ofrecer una propuesta de valor a una diversa gama de clientes;
construir alianzas con prestigiosas empresas que han sido lderes en dar forma al campo de la
innovacin mediante el desarrollo del producto;
asegurar la eficacia operativa en toda la cadena de valor a travs de una vasta inversin en una
logstica de vanguardia que se traduzca en las economas y la excelencia en la atencin al cliente;
construir un equipo ejecutivo de xito que apoye a su gente con total conviccin, otorgndoles poder
para desarrollar su potencial y ponerse en marcha con el trabajo de construir vas de crecimiento a
travs de las estrategias comerciales;
hacer de la responsabilidad social corporativa una prioridad de modo que la empresa se preocupe por
las partes interesadas y por el entorno.

Impulsores del crecimiento y pilares de la competitividad

Los principales objetivos estratgicos de la empresa se centran en establecer nuevas alianzas, enriquecer la
cartera de productos, lograr un rpido crecimiento de ventas para productos recin lanzados y desarrollar los ya
existentes. Genesis Pharma est planeando seguir expandindose en la regin de los Balcanes, as como
investigando nuevas y potenciales alianzas estratgicas y desarrollo del producto en ltima fase.

De la oportunidad al modelo de negocio

En Grecia, en contraste a la mayora de los pases europeos, hay una carencia de visin estratgica institucional
para planificar el desarrollo de la biotecnologa farmacutica, y as ha habido una escasez de innovaciones
propias. La iniciativa de Genesis Pharma para aprovechar las oportunidades que surgen de los productos
biotecnolgicos es significativa y ofrece esperanza a muchos pacientes en el pas.

Crecimiento basado en alianzas

Las capacidades y la experiencia de la empresa han sido esenciales para posicionar a Genesis Pharma como un
socio a elegir en la venta y comercializacin de productos biofarmacuticos en Grecia y en la construccin de
alianzas a largo plazo con empresas biofarmacuticas multinacionales. La compaa continuamente busca
nuevos productos que apalanquen sus fortalezas y complementen su cartera de productos.

Excelencia operativa
La infraestructura de Genesis Pharma se caracteriza por una eficacia operativa que dota de valor a todas las
fases de la cadena de valor, desde las actividades operativas a las de apoyo:
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 Desarrollo empresarial: se centra en identificar, evaluar y obtener licencias en exclusiva de productos
candidatos en fase tarda durante o antes de la aprobacin de la Administracin de Alimentos y
Medicamentos (FDA) y/o la Agencia Europea de Medicamentos (EMEA);
Departamento mdico: provee apoyo cientfico y trabaja estrechamente con los enlaces mdicos en las
unidades del negocio y est involucrado en la administracin de las pruebas clnicas locales de la
autorizacin de postcomercializacin (fase IV) para los productos farmacuticos de la empresa;
Departamento de asuntos regulatorios: este departamento de gran importancia sigue estrechamente el
entorno regulatorio griego y se asegura de que la totalidad de la cartera de productos de la empresa est
gestionada de acuerdo con la EMEA as como con las normativas locales y nacionales. Este departamento
coopera estrechamente con el departamento legal y se relaciona directamente con las unidades de negocio.
Adems, el departamento regulatorio colabora estrechamente con los departamentos de asuntos
regulatorios internacionales de todos los socios de Genesis Pharma para asegurarse de que se cumplen
todos los requisitos regulatorios y acta como enlace con las autoridades regulatorias locales. El
departamento es tambin responsable de las actividades de farmacovigilancia, incluyendo informar de
sucesos adversos a las autoridades sanitarias griegas acorde con los requerimientos locales y europeos y
mantener bases de datos de la informacin de seguridad of safety information;
Logstica: El Centro de Logstica de Genesis Pharma, gestionado bajo los estrictos estndares de la
Buena Prctica de Distribucin de EMEA, est situado en Glyka Nera en el rea metropolitana del norte
de Atenas. Es una moderna instalacin con certificado ISO 90001-2000 BVQI/UKAS con capacidad para
el almacenamiento, manejo y transporte de productos sensibles al calor y despachar perdidos a toda Grecia
en 24 horas. El departamento de logstica se encarga de importar, manejar y distribuir todos los productos
biofarmacuticos a hospitales y distribuidores al por mayor. La logstica se lleva acabo utilizando el
software ERP industrial SAP R/3, que permite un control continuo del inventario y una identificacin total
de los frmacos despachados: lote, cantidad, destino y hora de entrega.

Se trata de nuestra gente: capital humano y democracia empresarial

Genesis Pharma asocia firmemente el avance empresarial con el desarrollo humano ya que creen que las
personas son la fuerza impulsora del xito del negocio. Por lo tanto, se proponen atraer y conservar el
talento as como tambin crear un entorno laboral donde todos puedan desarrollar su potencial. Se sienten
orgullosos de su posicin lder en el mercado y tambin como lugar de trabajo. Los cimientos para el
desarrollo de un entorno laboral agradable se basan en los siguientes axiomas: respeto, confianza, desarrollo
igualitario para las oportunidades creativas, formacin continua, gratificacin e incentivos y atractivos
paquetes remunerativos. El programa de recursos humanos de Genesis Pharma se basa en el compromiso
con:
el desarrollo y la recompensacin de nuestros empleados en un entorno justo y de igualdad de
oportunidades;
apoyo a la familia, las madres trabajadoras y equilibrio vida-trabajo;
preocupacin constante por la salud y la seguridad de nuestros empleados y
la construccin de un entorno laboral agradable.

En Genesis Pharma invierten en el continuo desarrollo educativo y profesional de sus empleados con una
variedad de beneficios y prcticas, prestando especial atencin a los incentivos en un entorno meritocrtico. Ms
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concretamente, la empresa cubre el 60% y el 80% de las tasas para los estudios de grado y postgrado
respectivamente, mientras que esta contribucin alcanza el 100% para estudios de idiomas extranjeros e
informtica. Adems, el 33% de los empleados que han sido contratados desde la constitucin de la empresa han
sido ascendidos, mientras que un 40% de la plantilla son mujeres.

Genesis Pharma apoya a las familias de los empleados con varias prestaciones: regalos de boda, salario completo
durante la maternidad independientemente del seguro, incentivos para hijos con buenos resultados en la
universidad, mientras que para las madres trabajadoras dan una paga extra para los costes del parto, guardera
hasta los 3 aos y cinco das extra de vacaciones durante tres aos.

Finalmente, promueven la salud y la seguridad de los empleados con una gama de prestaciones que incluyen
seguro de salud adicional para ellos y sus familias, coste completo de un chequeo preventivo de salud anual, etc.
Adems, programa de concienciacin de los empleados en temas de salud y seguridad incluye presentaciones y
charlas a cargo de distinguidos profesionales sobre asuntos de vital importancia como la recuperacin
cardiovascular, el tabaco y el cncer. Los empleados asisten a todas ellas.

Responsabilidad corporativa

Genesis Pharma ha intentado continuamente proveer a los pacientes en Grecia de productos biofarmacuticos de
marca que podran mejorar sustancialmente su calidad de vida productos que son de valioso atractivo para la
comunidad mdica y pueden dar esperanza a miles de pacientes que padecen enfermedades poco comunes,
crnicas o mortales. Para cualquier empresa farmacutica, la actividad empresarial no puede separarse de la
RSC; de hecho constituye un elemento central de su filosofa de negocio. La RSC est dirigida a la comunidad
mdica y a los pacientes, pero tambin hacia sus socios, empleados, la comunidad y el entorno.

A travs de las iniciativas de RSC Genesis Pharma intentan hacer su negocio ms sostenible, ofreciendo
productos de alta calidad, seguridad y eficacia. La empresa ha adoptado y sigue estrechamente los protocolos de
la SFEE (Hellenic Association of Pharmaceutical Companies) y de la EFPIA (Federacin Europea de Industrias
y Asociaciones Farmacuticas), en busca de polticas y procedimientos empresariales que sean conformes a la
mejor prctica, ofrezcan buenos entornos laborales para el personal y minimicen el dao al medioambiente.
Algunas de las iniciativas de RSC de la empresa incluyen:

reciclaje y conservacin de recursos naturales como papel, aluminio cartuchos de impresin, dispositivos
electrnicos y elctricos, viejos electrodomsticos del hogar y corporativos;
uso de lmparas de bajo consumo;
pago de tasas a la Corporacin Helnica de Reciclaje para el embalaje primario y secundario de
materiales que se convierten en residuos tras el lanzamiento de sus productos;
empleo de informtica ecolgica con tecnologa Blade que redujo el consumo de electricidad en un 15%;
participacin en La Hora del Planeta.

Finalmente, Genesis Pharma invierte en ventas y marketing. Sus esfuerzos se centran en la primera fase del
proceso de comercializacin haciendo el seguimiento del lanzamiento inicial de un producto, con el objetivo de

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lograr una penetracin profunda en el mercado para aumentar las ventas y rpidamente establecer y conservar
una posicin lder en el mercado. Cuando se formula una estrategia de marketing se tienen en cuenta los
estndares sanitarios, el precio, los sistemas de reembolso y las polticas fiscales y jurdicas. Este enfoque
permite a la empresa comercializar sus productos de un modo eficaz en diversos nichos del mercado
biofarmacutico griego.

La inversin en personal de ventas y marketing altamente cualificado permite a la empresa aumentar la

concienciacin y el entendimiento de la eficacia de cada producto facilitando informacin detallada a los
profesionales mdicos mediante frecuentes presentaciones de producto y programas a medida, de acuerdo con
las normativas locales y de la EMEA.

Como apoyo a los pacientes, Genesis Pharma utiliza un equipo de apoyo sanitario, consistente en personal de
enfermera cualificado, que opera en casi todas las principales ciudades y provincias de Grecia. Este programa
pretende dar a los pacientes apoyo psicolgico as como facilitarles informacin sobre el progreso y la
naturaleza tcnica de su tratamiento.

Quo Vadis: El director ejecutivo y la junta directiva de Genesis Pharma pretenden continuar su viaje
emprendedor uniendo el enfoque familiar del negocio con un enfoque agresivo de crecimiento. Sus objetivos
especficos son:
expansin en todos los pases balcnicos; obtencin de licencias en exclusiva de productos
biotecnolgicos;
penetracin en el rea de la investigacin y desarrollo clnico de la biotecnologa, centrndose en Grecia
y expandindose a todos los pases del sudeste de Europa.

En el frente financiero, contemplan una emisin de acciones en la Bolsa de Atenas, cuando vuelva la euforia al
mercado de valores. Esto permitir a la empresa apalancar el crecimiento con fuentes de capital alternativas y
estar en posicin de disear planes de opcin de acciones para sus empleados fieles sus ejrcitos troyanos!

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APNDICE 1: Junta directiva

Alex Jacovides (Presidente)

Como presidente de la junta directiva y miembro fundador de Genesis Pharma, Alex Jacovides es responsable de su desarrollo estratgico. Nacido en
Nicosia en 1954, Alex Jacovides tienes una licenciatura y mster de Ciencias (BSc and MSc) en Ingeniera Qumica con una distincin del Imperial
College de Londres. Con una experiencia y conocimiento admirables en gestin (habiendo prestado sus servicios como director de produccin y director
general en compaas multinacionales), es miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre y miembro asesor de la
junta directiva de Ellinas Finance, empresa que figura en la lista del Bolsa de Chipre.

Aris Jacovides (Vicepresidente)

Aris Jacovides es vicepresidente de la junta directiva y uno de los miembros fundadores de Genesis Pharma; nacido en Nicosia en 1956, es licenciado en
Qumica Industrial de la City University de Londres y tiene un mster en administracin de empresas de INSEAD. Aris Jacovides es responsable del
desarrollo empresarial para el Grupo Empresarial Jacovides, concretamente en el rea de utensilios mdicos y lider la expansin del grupo en el
mercado griego en 1982. Es presidente y director ejecutivo de M.S. Jacovides Hellas, una empresa de comercializacin de utensilios mdicos de alta
tecnologa, y miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre.

Costas Evripides (Director ejecutivo)

Costas Evripides es miembro fundador y director ejecutivo de Genesis Pharma. Nacido en Nicosia en 1953, Costas Evripides es licenciado en Ciencias
Econmicas por la Universidad de Atenas (ASOEE) y tiene un Mster en Administracin de Empresas de la London Business School. Costas Evripides
posee una larga experiencia y un conocimiento en profundidad del sector farmacutico, habiendo ocupado altos puestos directivos en empresas
multinacionales. Tambin es vicepresidente de la Asociacin Helnica de Empresas Farmacuticas (SFEE) y miembro del consejo general de SEV, la
Federacin de Industrias Griegass. Desde el 2000, ha sido elegido presidente de la Asociacin de Alumnos Griegos de la London Business School, de la
cual ha sido tambin miembro fundador. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma.

Sotiris Jacovides (Director asesor)

Sotiris Jacovides naci en Nicosia en 1950, obtuvo la licenciatura en Administracin de Empresas en la Ealing University de Londres y es presidente y
director ejecutivo del Grupo Empresarial Jacovides en Chipre. Sotiris Jacovides fue el primer presidente de la Asociacin de Empresarios de Chipre y
Amrica (CyABA) y sigue siendo hasta la fecha miembro de la junta directiva. Ha sido presidente de la Asociacin de Empresas Farmacuticas de
Chipre (SFEK) y actualmente es miembro de la junta directiva. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma.

Savvas Jacovides (Director asesor)

Nacido en Nicosia en 1952, Savvas Jacovides es licenciado en Ciencias Econmicas por la Ealing University de Londres y posee un Mster en
Administracin de Empresas de la PCL University de Londres. Es miembro de la junta directiva del grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre.
Tambin ha sido miembro de la junta directiva de APOEL, la mayor asociacin de atletas de Chipre.

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APNDICE 2: Los socios

La slida trayectoria de Genesis Pharma estableciendo alianzas de larga duracin con algunas de las empresas multinacionales biofarmacuticas
lderes ha sido un factor clave en el xito de la empresa. La empresa ha llegado a acuerdos con las siguientes empresas para la venta y
comercializacin de productos biofarmacuticos:

www.alfacell.com

Alfacell Corporation es una empresa biofarmacutica centrada en el descubrimiento, desarrollo y comercializacin de terapias novedosas para el
cncer y otras enfermedades mortales, empleando su plataforma de tecnologa de ribonucleasa (RNasa) patentada.

www.amgen.com

Amgen, la mayor empresa de biotecnologa a nivel mundial, descubre, desarrolla, fabrica y comercializa importantes terapias humanas basadas en los
avances en biologa celular y molecular y qumica medicinal.

www.biogenidec.com

Biogen Idec Inc. fue creada en 2003 mediante la fusin de dos de las empresas lderes de biotecnologa: Biogen Inc. e IDEC Pharmaceuticals
Corporation. Dicha fusin una las capacidades complementarias de ambas compaas con un enfoque teraputico, I+D, y elaboracin, infraestructura
global y potencia financiera. Biogen Idec se dedica a la ciencia creativa y pretende perseguir el crecimiento mediante el descubrimiento, desarrollo,
fabricacin y venta de productos originales y mediante alianzas estratgicas convirtindose en el socio idneo en desarrollos biolgicos. Sus
programas de producto y desarrollo se dirigen a una variedad de necesidades mdicas clave en oncologa, neurologa, dermatologa y reumatologa.

www.cellseed.com

CellSeed es un innovador de la biotecnologa centrado en productos novedosos de cultivo de clulas. CellSeed se dedica a proveer soluciones
prometedoras e innovadoras para el diseo de tejido mediante el desarrollo de novedosos mtodos de cultivo celular y productos de restitucin de
tejido vivo tridimensional para la terapia de lminas celulares y medicina regenerativa para mejorar la calidad de vida humana.

Una lmina celular regenerativa corneal epitelial viva de CellSeed se encuentra actualmente en desarrollo clnico para el tratamiento de la
Enfermedad de Deficiencia Limbar (LSCD), que resulta en colapso epitelial persistente, vascularizacin corneal superficial, malestar crnico y
ceguera. La nica tcnica medicinal regenerativa desarrollada por CellSeed y su colaborador, la Universidad Mdica para Mujeres de Tokio, llamada
ingeniera de lminas celulares evita los problemas de carencia de donantes, patologa del husped y patologa del trasplante y la necesidad de
suturas para injerto.

www.cephalon.com

Cephalon se especializa en medicamentos para el tratamiento y control de enfermedades neurolgicas; desrdenes del sueo, cncer y dolor, y es una
de las empresas biofarmacuticos de ms rpido crecimiento a nivel mundial. Con 2.100 empleados, expansin internacional con operaciones en
Estados Unidos y Europa y una diversa cartera de productos, Cephalon est preparada para el crecimiento continuo. Desde la investigacin de
molculas meta al avance de compuestos en fase tarda, Cephalon contribuye al estudio cientfico al mismo tiempo que prepara una nueva cartera de
tratamientos.

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 www.celgene.com

Celgene Corporation, con sede en Summit, Nueva Jersey, es una empresa farmacutica global integrada dedicada principalmente al descubrimiento,
desarrollo y comercializacin de terapias innovadoras para el tratamiento del cncer y enfermedades inflamatorias mediante la regulacin de los
genes y las protenas.

www.eisai.com

Eisai Inc. Es una filial farmacutica en EE.UU. de Eisai Co., Ltd., una empresa sanitaria basada en la investigacin que descubre, desarrolla y
comercializa productos en todo el mundo. Eisai centra sus esfuerzos en tres reas teraputicas: la neurologa, desrdenes gastrointestinales y la
oncologa/cuidados intensivos. Creada en 1995 y clasificada entre las 20 principales empresas farmacuticas (tomando como base la venta al por
menor), Eisai Inc. Empez a comercializar su primer producto en Estados Unidos en 1997 y ha crecido rpidamente hasta convertirse en una empresa
farmacutica integrada con unas ventas en el ao fiscal de 2007 (finalizado el 31 de marzo de 2008) de aproximadamente tres mil millones de
dlares, incluyendo los resultados de la adquisicin de MGI PHARMA, INC.

www.pharmamar.com

PharmaMar es la empresa biofarmacutica lder a nivel mundial del Grupo Zeltia, comprometida con los avances en el tratamiento del cncer
mediante el descubrimiento y desarrollo de frmacos innovadores de origen marino. La sede de PharmaMar se encuentra en Madrid (Espaa) y sus
laboratorios en Cambridge (EE.UU.). PharmaMar fue creada en 1986, con la visin de aprovechar el gran potencial de los ocanos como fuente de
medicamentos novedosos para mejorar el tratamiento del cncer. PharmaMar tiene una coleccin nica de 55.000 organismos marinos obtenidos en
expediciones alrededor del mundo. Se han descubierto 700 entidades qumicas nuevas y se han identificado 30 familias nuevas de compuestos.
PharmaMar tiene tambin una rica cartera de candidatos preclnicos, y un slido programa de I+D.

www.shire.com

Creada en 1986, Shire Pharmaceuticals Group plc es una empresa farmacutica global que comercializa productos a grupos especficos de clientes.
La investigacin y desarrollo de Shire se centra en proyectos en fase tarda en reas donde la empresa tiene presencia comercial. Las ventas y la
comercializacin son competencias centrales de Shire, donde una fuerza de ventas relativamente pequea pero de alta calidad es capaz de maximizar
las ventas mediante una segmentacin eficaz. Shire evita involucrarse en el rea de ms alto riesgo del descubrimiento e investigacin de pequeas
molculas o la investigacin del genoma, combinando la inversin en el desarrollo del producto con especial atencin al control del riesgo.

www.sobi.com
Swedish Orphan Biovitrum (Sobi) es una empresa farmacutica basada en Suecia con presencia en el mercado internacional. La cartera de productos
consiste en unos 60 frmacos especializados y hurfanos. Sobi tiene un emergente desarrollo clnico en fase final y una carteta de medicamentos
hurfanos y especializados. Sobi goza de una slida trayectoria de desarrollo empresarial y unas capacidades convincentes para el desarrollo y la
elaboracin de productos. Sobi dispone de acceso a unos 60 medicamentos hurfanos o de nicho especializado. Varios programas farmacuticos de
desarrollo clnico de protenas en fase final para enfermedades poco comunes y una cartera progresiva de desarrollo preclnico pueden proveer
fascinantes oportunidades para una prxima cartera de productos adicionales que pueden aadir valor para el paciente y el accionista. Las reas en las
que se centra son: hemofilia, enfermedades inflamatorias/autoinmunes, malabsorcin de grasas, cncer y desrdenes congnitos del metabolismo.

www.takeda.com

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Takeda es una empresa farmacutica global basada en la investigacin. Es la mayor compaa farmacutica de Japn y una de las lderes globales de
la industria. Takeda promueve la mejora de la cartera de I+D, mientras que concentra sus recursos de gestin en cuatro reas teraputicas principales:
enfermedades relacionadas con el estilo de vida, oncologa y enfermedades urolgicas, enfermedades del sistema nervioso central y enfermedades
gastroenterolgicas. Los frmacos propios de prescripcin mdica de Takeda se comercializan en 90 pases y su marca est reconocida en los
principales pases del mundo.

www.vifor.com

Vifor (International) Inc. Es el lder mundial en el mercado de productos farmacuticos a base de hierro. Con sede en St. Gallen, en la regin noreste
de Suiza, la empresa provee a distribuidores o a titulares de licencia en 80 pases de compuestos activos y productos a base de hierro orales y
parenterales. Vifor (International) Inc. Se centra en sus principales competencias del desarrollo, elaboracin y comercializacin de productos
farmacuticos a base de hierro.

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 Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.
Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen
Este caso estudia el desarrollo emprendedor de Oleastro Enterprises Ltd., un negocio familiar con base en Chipre
que ha sido pionero en el mercado del aceite de oliva orgnico. Como micro-empresarios, operando en el joven
mercado de lo orgnico en Chipre, sus fundadores han logrado desarrollar un modelo de negocio integral de
produccin y venta que ha sido elogiado por sus prcticas innovadoras. Los beneficios obtenidos del cultivo,
produccin y venta del aceite de oliva orgnico y productos derivados se han invertido en la promocin de un
nuevo modelo de negocio el recreativo y educativo Olive Park. La incipiente empresa explora ahora nuevas
ideas empresariales que contribuirn a la mayor eficacia operativa del negocio central y a la diversificacin
mediante el crecimiento y las alianzas con otras empresas artesanales locales, elaborando productos
tradicionales. El equipo emprendedor de Oleastro gestiona sus negocios desde el ncleo y hacia los emergentes
horizontes de crecimiento.
Perfil de la empresa
Oleastro Enterprises, www.oleastro.com.cy, fue creada a comienzos del nuevo milenio por la familia Ellinas la
pareja de emprendedores Lina y Andreas y sus dos hijos, Daniel y Natalie. La lnea de negocio de Oleastro
integra la produccin, extraccin, envasado y venta de aceite de oliva orgnico de la ms alta calidad, y el
turismo de especial inters/agrcola.
La familia Ellinas no tena experiencia previa en el campo de la elaboracin del aceite de oliva, pero tenan una
parcela de tierra y respeto por el romance mediterrneo con los olivos. As pues, plantaron cientos de olivos y, a
medida que su huerto creca, decidieron casar tradicin y emprendimiento; Oleastro fue creada. La palabra
Oleastro procede del griego clsico y significa olivo silvestre, el cual an puede encontrarse en muchas zonas
de Chipre. Lina y Andreas, impresionados por los emprendedores ecolgicos de espaldas al futuro, centraron
sus empresas agro-alimentarias en el mercado del aceite de oliva orgnico.
El temprano crecimiento de esta pequea y dinmica empresa se basaba en las siguientes operaciones integradas
verticalmente: cosechar las olivas, elaborar y envasar el aceite de oliva, la fabricacin de productos derivados del
aceite de oliva y, claro est, la venta el aceite de oliva y otros productos de origen artesanal. Adems de la
familia Ellinas (cuatro personas) y dos empleados a jornada completa, se contrat a trabajadores de temporada,
acorde a las necesidades fluctuantes.
El proceso Oleastro
Las principales directrices para la produccin orgnica son usar materiales y procedimientos que mejoren el
equilibrio ecolgico de los sistemas naturales y que integren las partes del sistema de cultivo en un todo
ecolgico. As, durante el cultivo no se emplean productos qumicos. Las olivas se recolectan manualmente y el
aceite de oliva se extrae el mismo da mediante el mtodo ecolgico (de dos fases). El mtodo ecolgico que est
certificado conforme a una serie de estndares (en el Apndice A se relacionan los certificados de los procesos y
los productos) usa ruedas de molino. De esta manera, el aceite de oliva orgnico Oleastro no solo se extrae del
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modo ms higinico, sino que sus propiedades nutritivas y organolpticas (sabor, aroma y color) permanecen
inalteradas. En Francia, por ejemplo, el aceite de oliva machacado con ruedas de molino se vende a un precio
mucho ms alto que otros aceites.
El aceite de oliva orgnico se almacena en contenedores de acero inoxidable a temperatura controlada (12 0-
180C). El envasado se lleva tambin a cabo en las propias instalaciones de la empresa. El aceite de oliva
orgnico Oleastro se vende en botellas verdes de cuello estrecho para evitar la entrada de luz y aire que estropea
el producto.
Finalmente, los residuos las hojas, los granos aplastados y las pieles se reciclan en forma de abono orgnico
para alimentar a los rboles. Una parte se seca tambin y se usa como combustible para el hervidor de agua
como fuente de energa alternativa.
El aceite de oliva orgnico Oleastro se ofrece en varios tamaos y en presentacin de lujo, sencilla o con hierbas,
y tambin combinado con otros productos tradicionales (por ejemplo, aceitunas, pat de aceitunas, miel de
algarrobo, vinagre balsmico, etc). El precio superior es un factor muy importante para la empresa para cubrir el
ms alto coste de la elaboracin del aceite de oliva orgnico. Aunque el aceite Oleastro est destinado a la gama
alta del mercado, la empresa inicialmente pretenda estabilizar el precio para ganar la fidelidad a la marca de los
clientes.
Pilares del xito

El factor clave del xito de Oleastro es el entusiasmo, el compromiso y la eficacia que caracteriza al equipo
fundador. La familia Ellinas es la fuerza impulsora de la empresa. No tenan experiencia previa en el campo de
la elaboracin del aceite de oliva. Al contrario, su trayectoria y experiencia laboral era la de los que viven en la
ciudad. En la poca en la que decidieron trabajar en este sector emergente, haban pasado mucho tiempo
estudiando y visitando empresas similares en Chipre y en el extranjero. Construyeron su base de conocimientos
y ahora lo saben todo sobre la produccin del aceite de oliva orgnico.

Con creatividad y espritu, se embarcaron en la idea de impulsar la civilizacin del olivo, que lo que se
convirti en la misin de la compaa. La sensacin de sinergia entre la familia y el hecho de que haban tenido
fe y entusiasmo en su concepto de negocio les dio valor para seguir con su idea innovadora. Su hoja de ruta
emprendedora tena un objetivo claro, un plan de negocio y un plan de accin explcito para todas las etapas de
crecimiento.
Es axiomtico que los fundadores no solo disponan de acceso al apoyo empresarial, al networking y al capital
social, sino que adems tenan una considerable visin para los negocios. Lina tiene cuatro licenciaturas en
ciencias y ha sido seleccionada para varios premios al emprendimiento en Chipre y en el extranjero. Andreas es
un empresario de xito, propietario de un restaurante tradicional, un cibercaf y otras actividades similares en
Limassol.
Estos son algunos de los galardones que han recibido: en 2003, Lina fue nominada y preseleccionada para el
Premio Internacional para Empresarias Rurales; en 2005, fue seleccionada por la Cmara Europea como mujer
emprendedora en reas dominadas por hombres; en 2007 fue elegida Mujer Joven Emprendedora del Ao por la
Cmara de Chipre; en 2006, Oleastro fue seleccionada como PYME de xito (por la Cmara de Chipre) para el
Da de la PYME de la UE; en 2008 recibieron el Premio Internacional de Calidad (por el aceite de oliva); en
2009, Oleastro Enterprises Ltd fue candidata al In-Business Awards en la categora de PYME.
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Desarrollos en emprendimiento

Oleastro Enterprises Ltd. es un negocio familiar, comprometido a promover la civilizacin del olivo, as como
el desarrollo rural sostenible. Como resultado, la empresa no solo ha introducido el primer aceite de oliva
orgnico Oleastro en el mercado de Chipre, sino que ha ampliado su cartera de actividades empresariales, para
crear la pionera Casa del Olivo Oleastro

Este parque temtico ofrece una experiencia que combina ergonoma, historia y tradicin; hay un molino de
aceite de oliva ecolgico, un museo del aceite de oliva, una tienda de regalos especializada en productos
derivados de la oliva y un centro de visitantes. La Casa del Olivo Oleastro est situada a 3 km del pueblo de
Anogyra, cerca de la ruta vincola y prxima a atracciones tursticas (por ejemplo, Greco-Roman Kourion,
Paleo-Pafos, el lugar de nacimiento de Afrodita, etc.). Est a 30 minutos en coche de la floreciente ciudad de
Limassol (un centro de negocios internacional y el hogar de muchas compaas navieras) y de la cosmopolita
Pafos, clebre por su destino turstico de primera clase.
En una fase posterior, se cre el Olive Park, el nico parque de olivos del mundo y donde tiene lugar el autntico
cultivo y elaboracin del aceite de oliva, adems de sus exhibiciones y demostraciones. Para los nios, hay un
patio, artistas o pueden pasear en poni por el parque. El restaurante/caf orgnico sirve comida tradicional casera
chipriota.
Hoy, Oleastro tiene admiradores de todas las edades y es un destino favorito para la gente del lugar, los colegios
y otros visitantes. Adems, es anfitrin y organizador de seminarios y eventos como exposiciones de arte y
veladas literarias y culinarias.
El ltimo desarrollo de meta-crecimiento incluye la promocin de productos artesanales locales (por ejemplo,
sirope de algarrobo y otros productos derivados del algarrobo, cosmticos de aceite de oliva, etc.) que se
incluyen en una bolsa de regalo con el logo de la empresa y se venden en su tienda de regalos y otros puntos de
venta (por ejemplo, aeropuertos, tiendas de souvenirs, tiendas de artculos orgnicos, etc.).

Los horizontes de crecimiento

La estrategia de desarrollo de Oleastro sigue la estructura de los tres horizontes que figura en La alquimia del
crecimiento (1999), que ofrece un armazn para el crecimiento inspirado en la innovacin.

Construyendo el negocio principal: El horizonte uno representa los negocios centrales de Oleastro que le
reportan los mayores beneficios y liquidez. Aqu, los propietarios-directivos de Oleastro han concentrado el
esfuerzo estratgico en cmo mejorar el rendimiento mediante la ampliacin de operaciones para permitir un
mejor rendimiento. El desafo ha sido cmo obtener crecimiento del valor aadido, alcanzando la eficacia en la
produccin por medio de economas de escala, empleo de sus capacidades de produccin y distribucin y no
limitarse a hacer negocio a nivel local para ofrecer sus productos ms all de las fronteras del pas. Como
producto de primera calidad, con la certificacin orgnica de LACON y HACCP para la seguridad e higiene de
alimentos, as como los registros de la norma ISO9001:2000 de calidad y la ISO14001:2004 de proteccin del
medioambiente, la empresa es obviamente lder del mercado en Chipre. Ahora abre sus alas para hacer negocios
ms all de sus fronteras en Grecia, reino Unido, Japn y Alemania.

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Nuevos modelos de negocio: El horizonte dos abarca las oportunidades emergentes de crecimiento, incluyendo
las incipientes operaciones emprendedoras. Oleastro ha invertido en un nuevo modelo de negocio el Olive Park
que contribuye a un nuevo flujo de ingresos pero que, a travs de la ampliacin de operaciones, servir
tambin de apoyo al negocio principal.
Ideas para nuevas operaciones: El horizonte tres aborda la exploracin de nuevos proyectos y empresas que
permitirn el desarrollo de los nuevos negocios emergentes.
Ms concretamente, Oleastro capitaliza su marca y adopta a otras empresas locales artesanales que elaboran
productos tradicionales, como el sirope de algarrobo, para cooperar en la promocin de los productos originales
de Anogyra. Oleastro extrae esos autnticos manjares de las micro-empresas de la regin y los incluye en la
bolsa de regalo de Oleastro Anogyra que se distribuye a una pltora de puntos de venta, incluyendo la tienda de
regalos de Oleastro.

Fuente: Baghai, M., Coley, S. and White, D. 1999 Alchemy of Growth., Orion Business Books

El equipo emprendedor de Oleastro gestiona los negocios a lo largo de los tres horizontes simultneamente. El
eje horizontal de esta estructura demuestra el ciclo de la innovacin mediante el cual se desarrollan los negocios
y las operaciones; del horizonte dos al horizonte uno, o del horizonte tres al horizonte dos. En el vertical, el
modelo representa el crecimiento en valor aadido que la empresa y sus unidades de negocio integradas pueden
alcanzar ocupndose de los tres horizontes simultneamente.
La siguiente fase de crecimiento obstculos y desafos
Oleastro Enterprises Ltd ha entrado en el panten de los pequeos gigantes del emprendimiento. La familia
Ellinas y su Olive Park han aparecido en las noticias de los canales de televisin y radio locales e internacionales
de todo el mundo como CyBC, CNN, Euronews, Discovery Channel, etc. Asimismo, ha habido numerosos
artculos en la prensa local e internacional.
En menos de una dcada, el negocio se consolid como lder del mercado local de aceite de oliva orgnico y
cre el Olive Park Oleastro, que ofrece temas interactivos de los 60.000 aos de historia del olivo. El parque, un
homenaje a este maravilloso rbol que ha sanado y alimentado a los chipriotas durante miles de aos, es tanto
educativo como recreativo para todas las edades. Llegar a dominar los desafos de las crecientes dificultades y
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manejar el rumbo del negocio familiar en su bsqueda de nuevas vas de crecimiento es esencial, puesto que la
propia familia crecer tambin. En el mapa estratgico, el desarrollo de nuevos productos y mercados combinado
con el compromiso con el desarrollo sostenible de la comunidad local, ha resultado en alianzas con otros
artesanos, vital para el abastecimiento y comercio de los productos tradicionales de, como los derivados del
algarrobo al que se conoce histricamente como el oro negro de Chipre.
Como miembro de la Cmara de Comercio e Industria de Chipre, la Asociacin de Turismo Cultural y de
Especial Inters de Chipre, la Iniciativa de Turismo Sostenible de Chipre y del movimiento Slow Food, inspiran
a otros para apoyar el desarrollo sostenible de zonas rurales, combinando el respeto por la autenticidad, la
proteccin del medioambiente, la responsabilidad social y la promocin de la tradicin.

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Apndice A
El Aceite de Oliva Orgnico Oleastro es el nico de Chipre que
es orgnico (elaborado sin el empleo de ningn tipo de producto qumico y con el certificado de LACON de
estar cultivado orgnicamente). Se elabora en los propios olivares de Oleastro con cario y dedicacin a este
bendecido rbol. El equipo de Oleastro controla completamente el cultivo, la recoleccin, durante la cual
solo se seleccionan las olivas sanas, y el proceso de extraccin, que tiene lugar e mismo da. Este es el nico
modo de asegurar un aceite de oliva de alta calidad.
Se extrae del propio molino de oliva de Oleastro que posee los certificados ISO22000 (seguridad
alimentaria), ISO 9001 (calidad) e ISO14000 (gestin medioambiental), empleando prensado en fro y
ruedas de molino de modo que el aceite de oliva conserva totalmente sus propiedades nutritivas y curativas.
Este es el nico modo de asegurar la conservacin de los polifenoles sin los cuales el aceite de oliva se
vuelve rancio y pierde sus caractersticas organolpticos (sabor, aroma, color).
se almacena directamente en sus propios depsitos en un almacn con certificacin de los estndares
ISO22000, ISO 9001 y ISO14000. Por lo tanto, el aceite de oliva prescinde de un transporte innecesario que
tiene un impacto negativo sobre la calidad. Los depsitos son de acero inoxidable, el nico modo de que el
aceite de oliva mantenga todas sus propiedades y caractersticas inalteradas.

tiene un proceso productivo bajo el control de la empresa y del equipo de Oleastro durante todas las etapas
(cultivo, proceso de extraccin, almacenamiento, envasado). Somos ms que vendedores de aceite de oliva.
ha sido acreditada con premios y distinciones: Premio a la Calidad 2008, certificado ISO22000 (seguridad
alimentaria), certificado ISO 9001 (calidad), certificado ISO14000 (gestin medioambiental), certificado
LACON (cultivo orgnico). Es el primer aceite de oliva orgnico que puede encontrarse no solo en el
mercado de Chipre, sino tambin en mercados de productos gourmet de la Unin Europea, EE.UU. y Japn.
se ofrece en una amplia variedad de envases y presentaciones tales como elegantes botellas de cermica
artesanal (de 40ml a 1 litro) con diseo de oliva, presentacin en cajas de madera, sacos, cestas, etc., as
como en combinacin con otros productos orgnicos de Chipre, como miel de algarrobo, vinagre balsmico
y hierbas. La familia se enorgullece de ser la primera empresa en haber elevado la categora del aceite de
oliva de Chipre de un mero ingrediente culinario a una idea elegante para regalo.
Es frecuentemente elegido como un regalo representativo del autntico Chipre (por ejemplo, por la
Organizacin de Turismo de Chipre, organizadores de conferencias, agencias de viaje y empresas privadas).
es la personificacin de la autenticidad, casando tradicin y cultura, en armona con la naturaleza.

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 CAPTULO 4. IMPACTO SOCIAL

4.1. Duos cuidados (FEULL)

4.2. Neemland Ecosystems (FEULL)

4.3. Te Ayudo (FULP)

4.4. Regenerate (NTU)

4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del

club hpico Novex (RUSE)

4.6. 3iDS: I+D sostenible (FULP)

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 Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a travs de
la accin social

Francisco J. Garca Rodrguez (Profesor del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la

Universidad de La Laguna, Espaa, e-mail: fgarciar@ull.es)

Resumen: En el caso de DUOS Cuidados nos hallamos ante la iniciativa de dos jvenes emprendedores
universitarios de Canarias que han hallado su fuente de inspiracin en un sector como la atencin a la tercera
edad, el cual presenta un gran potencial en toda Europa Occidental debido a procesos como el marcado
envejecimiento poblacional, la transformacin del modelo tradicional de familia, etc. En el caso de Canarias,
regin ultraperifrica con una estructura econmica focalizada en el sector turstico, esta tendencia apunta ciertas
especificidades, como el potencial que los turistas de edad avanzada suponen para iniciativas empresariales
como esta. Este caso es un buen ejemplo de la creatividad aplicada al proceso de observacin de necesidades
como fuente de inspiracin para la creacin de empresas, ofreciendo importantes enseanzas en torno a cmo
aprovechar una oportunidad de negocio en un sector emergente.
Palabras clave: Emprendimiento, personas de edad avanzada, personas dependientes, nuevas necesidades
sociales, oportunidades de negocio.

Las crecientes necesidades de atencin a las personas ancianas y dependientes: un sector en expansin
plagado de oportunidades
En Espaa, los cambios demogrficos y sociales han provocado un incremento progresivo de la poblacin en
situacin de dependencia. En este sentido, hay que tener en cuenta que el nmero de mayores de 65 aos se ha
duplicado desde 1970 (3.3 millones en 1970 a ms de 6.6 millones en el ao 2000), un fenmeno aadido al
envejecimiento del envejecimiento, es decir, el aumento del colectivo de poblacin con edad superior a 80
aos, que se ha duplicado en solo veinte aos. A esta realidad, derivada del envejecimiento, debe aadirse la
dependencia por razones de enfermedad (enfermedades crnicas, degenerativas) as como por un aumento de
los ndices de siniestralidad vial y laboral (Jvenes dependientes).
Este proceso de envejecimiento que sufre Espaa provocar que en el ao 2040 la tasa de dependencia -que mide
la proporcin de poblacin de 65 y ms aos en relacin con la de entre 15 y 64- se site en el 46,39%,
superando ligeramente por primera vez la media de la UE, segn datos de la Comisin Europea.
En el caso concreto de Canarias, estos datos resultan todava ms relevantes ya que, segn datos de su Instituto
Canario de Estadstica, se calcula que las 126.121 personas residentes de edad mayor o igual a 75 aos en el ao
2010, se convertirn 182.111 para el ao 2019. Ello es reflejo, entre otros fenmenos, de la menor tasa de
mortalidad de Canarias comparativamente con la existente en el resto del territorio nacional.
A esta situacin hay sumar la imposibilidad por parte de las familias, en especial de las mujeres,
tradicionalmente responsables del cuidado de estas personas, de seguir asumiendo esta responsabilidad, situacin
que ha obliga a revisar el sistema de asistencia clsico.

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A estos fenmenos hay que sumar, en el caso concreto de Canarias, el gran potencial de atraccin que las Islas
tienen para extranjeros de edad avanzada, que comienzan a ver en un destino turstico polticamente estable, muy
bien comunicado, de clima benigno durante todo el ao y bien dotado desde el punto de vista de infraestructuras
y servicios sanitarios un lugar ideal para su jubilacin.
A esto se aade que, en el caso espaol, la Administracin Pblica ha promulgado en el ao 2007 la llamada
Ley de promocin de la autonoma personal y atencin a las personas en situacin de dependencia y a las
familias de Espaa, ms conocida como Ley de Dependencia, normativa que provee de ayudas econmicas a
las personas que necesiten ayuda en su domicilio, atencin residencial permanente o temporal, ayudas para
potenciar su autonoma personal e incluso ayudas tcnicas, como aparatologa de cualquier tipo.
Dicha Ley va a significar un beneficio directo para las empresas que prestan los servicios anteriormente citados
ya que, por un lado, los demandantes van a contar con ms recursos econmicos y, por otra, las comunidades
autnomas van a necesitar el apoyo de entidades privadas para dar respuesta a todas las solicitudes de ayuda.
En este sentido, Segn se indica en el Artculo 14 de la propia normativa las personas que sean declaradas
dependientes, podrn recibir directamente una serie de servicios, prestados a travs de la oferta pblica de la Red
de Servicios Sociales de las Comunidades Autnomas, mediante centros y servicios pblicos o privados
concertados.
En este contexto, por tanto, el cuidado de los adultos mayores constituye un inmenso nicho de oportunidades, en
general en Europa Occidental y especficamente en Canarias, siendo cada vez ms las familias que dependen de
este tipo de servicios para garantizar una vida cmoda y digna de sus seres queridos en edad avanzada.

El insight o surgimiento de la idea: entre lo econmico y lo afectivo

En este contexto, la empresa DUOS Cuidados es puesta en marcha en septiembre del ao 2009 en El Rosario, un
pequeo municipio de la Isla de Tenerife (Islas Canarias), por Giamna Alonso (Ingeniera Tcnica Agrcola) y
Adn Bello (Licenciado en Medicina), ambos de 28 aos de edad y a los que, adems de esta aventura
empresarial, les une el hecho de ser marido y mujer.

La idea surge a partir de una experiencia personal que la joven Giamna tiene mientras cuida a una mujer
dependiente, vecina suya, ya que observa la necesidad de ofrecer un servicio de atencin y acompaamiento de
forma profesional, personalizada y con un alto componente humano, al existir una importante carencia, en
ambos aspectos, en este sector.

De hecho, Giamna acude a realizar unos cursos de emprendeura al programa de fomento a la creacin de
empresas de la Universidad de La Laguna (Emprende.ull), para desarrollar una idea relacionada con el sector en
el que se estaba formando (agricultura), en concreto, un servicio de mantenimiento de jardines. No obstante, la
intensidad de la vivencia del apoyo que le estaba prestando a esta vecina de edad avanzada, junto con los
contenidos del curso le llevan a plantearse que podra compaginar la pasin que haba descubierto con la forma
de ganarse la vida. Segn sus propias palabras, obviamente necesitaba trabajar, pero saba que mi empresa
facilitara la vida a muchas otras personas.

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Los servicios
El elemento distintivo de los servicios ofertados por Duos Cuidados consiste en su carcter integral, dirigindose
no solo a las personas dependientes, sino tambin a sus cuidadores habituales. De hecho, las necesidades que se
cubren abarcan los siguientes cuatro mbitos de actividad:
a) mbito social - administrativo
Facilitar a los Servicios Sociales municipales informacin peridica de cada uno de los beneficiarios y
participar y colaborar con ellos en los procesos de coordinacin y seguimiento de los mismos
Informar, asesorar y orientar a los beneficiarios sobre aspectos burocrticos y administrativos que tengan que
gestionar: asistencia sanitaria, prestaciones, pagos de la vivienda, luz, agua, tasas, etc.
b) mbito sanitario:
Higiene personal de los usuarios, corte de pelo, afeitado, pedicura y manicura.
Control diettico, tanto en calidad como cantidad de los alimentos y elaboracin de dietas especializadas.
Control de citas mdicas, as como verificar la toma de los medicamentos.
Modificacin de hbitos negativos en la vida diaria y estimular el ejercicio fsico
Medicin peridica de tensin arterial.
Lavados y curas del beneficiario encamado.
c) mbito domstico.
Compra y preparacin espordica de ciertos alimentos indispensables para la mejora de la dieta, as como de
productos de limpieza.
Colaborar con las tareas de limpieza de los espacios del domicilio de uso ms habitual por parte de los
beneficiarios: baos, habitacin, cocina, etc.
Promover y colaborar en el lavado, ordenacin y arreglo de la ropa del beneficiario
d) mbito de integracin familiar y comunitaria
Contactar con la familia (hijos y parientes) de los beneficiarios para estimular las visitas y acompaamiento
de stos, as como para implicarles en ciertos compromisos en la atencin y cuidado que requieren.
Motivacin, traslado y acompaamiento de los beneficiarios a diversas actividades culturales, ldicas,
deportivas, etc., que se organicen, en especial en la zona ms cercana a su residencia (fiestas populares,
centros culturales, clubes de la tercera edad).
Acompaamiento en la realizacin de gestiones y actividades cotidianas (compras, pago de recibos, etc).
Una de las claves en las que se asienta el servicio ofrecido por DUOS consiste en partir de las necesidades
concretas del usuario y mantener el mayor respeto tanto a l como a sus familias. De hecho, la clave competitiva
frente a su principal competidor, la empresa Marara, es el carcter integral y personalizado del servicio, as
como la profesionalidad: DUOS, adems de los servicios prestados por los auxiliares, ofrece atencin mdica y
psicolgica tanto a los usuarios como a sus familiares.
Adems, DUOS parte de la base de que resulta fundamental procurar la integracin de la persona en su entorno,
favoreciendo la adquisicin o recuperacin de hbitos y/o recursos que permitan mejorar su grado de autonoma
en beneficio de una mejor calidad de vida. Desde este punto de vista, se estima que resulta mucho ms eficaz
para lograr estos objetivos que la persona de edad avanzada se mantenga en su propio domicilio frente a la
opcin de, por ejemplo, ser internada en una residencia.

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Las personas

Para Giamna Alonso, las personas constituyen el activo fundamental de DUOS Cuidados, en la medida que el
personal de la empresa est compuesto en la actualidad por los mejores profesionales del mercado, con un claro
espritu vocacional y emptico. Y ello no podra ser de otra manera, en la medida que el servicio que se oferta
ha de basarse necesariamente en la confianza, ya que los profesionales de la empresa penetran en los rincones
ms ntimos del hogar del usuario y contribuyen a atender sus necesidades bsicas, siendo la dedicacin y
entrega absoluta del personal de la empresa la clave del xito

En este sentido, la cualificacin del personal ha sido siempre un elemento clave para Duos Cuidados, de cara a
garantizar la atencin personalizada adaptada a las necesidades de cada cliente. Por ello, como estrategia
destacada de formacin continua, Adn imparte cursos con orientacin mdica atendiendo a las demandas y
necesidades de los empleados. En estos dos aos, adems de los dos socios, se ha contratado un nuevo auxiliar
que se ha unido al que formaba parte de la empresa desde un inicio.

Esta calidad de la atencin basada en el trato humano y personalizado hace que el marketing boca a boca sea la
principal forma de captacin de nuevos clientes de Duos Cuidados.

Los obstculos no impiden aspirar a sueos futuros

La historia de Duos Cuidados no ha sido fcil. Si bien la inversin inicial de 6.000 euros en apariencia no fue
excesiva, Giamna y Adn no podan hacerle frente con sus propios ahorros, por lo que recurrieron a un prstamo
familiar, lo cual fue decisivo para poner en marcha la actividad. En este sentido, adems del apoyo y el
asesoramiento recibido del programa Emprende.ull, Giamna destaca que la nica ayuda pblica recibida vino a
travs de unos premios que gan a la mejor idea empresarial y a joven emprendedor local.

Junto a ello, una de las limitaciones a las que siempre ha tenido que hacer frente Duos Cuidados de cara a su
crecimiento y que pueden continuar limitndoles en el futuro prximo es la dificultad para el acceso a personal
especializado.

Finalmente, segn Giamna, la actual situacin de crisis econmica ha afectado y mucho al negocio, en la
medida que disminuyen los ingresos de las familias y los miembros que estn en paro tienen en teora ms
tiempo para cuidar a sus familiares, lo cual nos ha obligado a reajustar los precios. Sin embargo lo cierto es
que muchas veces, aunque haya ms tiempo, el grado de desgaste que produce el cuidado de una persona
dependiente es mayor que antes y se sigue necesitando de nuestros servicios.

A pesar de la situacin de crisis econmica, Giamna es marcadamente optimista respecto al futuro de Duos:
queremos consolidarnos en el mercado insular para, en una segunda fase, abordar nuevos mercados. De hecho,
ya estn ofertando sus servicios en algunas Islas cercanas como La Gomera y La Palma. Esto quieren que sea
solo el comienzo

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 Caso 4.1. NOTAS DIDCTICAS

Resumen
En el presente caso se presenta el proceso de creacin y consolidacin inicial de una empresa focalizada en el
sector de la atencin a personas dependientes y de edad avanzada, en una regin ultraperifrica, como las Islas
Canarias, cuya estructura econmica est orientada fundamentalmente a la actividad turstica.
Se hace nfasis en el proceso de deteccin de la oportunidad (insight), en este caso no ligado al mbito
profesional de la principal promotora y a las dificultades y las claves competitivas de una actividad, desarrollada
por dos jvenes emprendedores universitarios, que tienen el reto de consolidarla en el futuro prximo tanto
mediante una mayor penetracin de mercado como mediante la diversificacin hacia otros sectores de clientes de
mayor poder adquisitivo, como los turistas de edad avanzada.

Objetivos educativos
Los elementos ms relevantes de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos:
Dnde buscar oportunidades de negocio: la importancia de la creatividad entendida como un hecho integral.
El ocio, las aficiones y nuestras vivencias personales como generadoras del insight
Destacar las oportunidades de innovacin empresarial ligada a nuevos sectores de actividad, fruto de los
cambios sociales.
Apuntar estrategias para hacer frente a las consecuencias que para el negocio presenta la actual situacin de
crisis econmica
Cmo aprovechar la oportunidad de acceder al segmento de mercado compuesto por los residentes
extranjeros de edad avanzada: recursos necesarios, estrategias, etc.
Plantear alternativas y estrategias de expansin geogrfica de la actividad, tratando de explicitar los recursos
necesarios para ello.

Audiencias y cursos a los que est destinado

Potenciales estudiantes de cursos de emprendimiento que se hallan en el proceso de formacin motivacin
inicial
Estudiantes universitarios de creacin, administracin o direccin de empresas

Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

Se sugiere que, una vez ledo el caso de manera individual, los alumnos se agrupen y desarrollen un anlisis
SWOT del mismo, apuntando las correspondientes estrategias ofensivas, de supervivencia, defensivas o de
reorientacin.
A continuacin, se pondra en comn dicho anlisis, finalizando con un debate en torno al surgimiento
descubrimiento de la oportunidad de negocio en un contexto no profesional, enfatizando la idea de centrar la
atencin observacin en la vida cotidiana como fuente de inspiracin.

Lecturas y referencias recomendadas

Barlow, N (2006): Rethink: How To Think Differently, Capstone, London
Manuales de creacin o administracin de empresas o marketing, en el que se desarrolle la metodologa de
anlisis SWOT

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Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso
de Neemland Ecosystem SARL

Francisco J. Garca Rodrguez (Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La

Laguna, Espaa. E-mail: fgarciar@ull.es) y Carmen Ins Ruiz de la Rosa (Departamento de Economa
Financiera y Contabilidad de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: ciruiz@ull.es)

Resumen: En el presente caso se muestra cmo a partir del aprovechamiento de una materia prima existente de
manera extensiva en las zonas rurales de Senegal, el rbol del Neem, el joven emprendedor Ibrahima Sarr, en
compaa de su socio Diego Daz, desarrollan una iniciativa empresarial con un enfoque global gracias a la
comercializacin de varios transformados de dicho producto, entre los que destaca el aceite de Neem como
pesticida ecolgico. Junto a ello, resalta la importante integracin de la actividad empresarial con los aspectos
sociales y ambientales de la iniciativa que, en este momento, se halla en una fase de posible crecimiento y
expansin, desde el mercado local de Senegal al mercado europeo, utilizando las Islas Canarias como plataforma
de lanzamiento. Ello ha de suponer importantes adaptaciones para los emprendedores y su proyecto, todo lo cual
va a discutirse en el desarrollo del caso.
Palabras clave: ventaja competitiva, expansin, agricultura ecolgica, financiacin, costes, punto muerto, rbol
de Neem, emprendimiento social

1. La persona y los valores como germen de la idea

Ibrahima Sarr es un joven nacido en el ao 1980 en Tambacounda (Senegal) y residente en la actualidad en la
localidad tambin senegelesa de Thies, con su esposa e hija. Tras finalizar sus estudios de bachillerato, entre los
aos 2000 y 2005 realiza en la Universidad Gaston Berger de Saint Louis (norte de Senegal) la Licenciatura en
Lenguas Extranjeras Aplicadas al Comercio Internacional (Francs, Ingls, Espaol), con especializacin en
Negocios y Comercio Internacional. La eleccin de estos estudios pone de manifiesto la orientacin
emprendedora y vocacin internacional de este joven, la cual se confirma al obtener una beca del Gobierno de
Canarias (Espaa) para desarrollar durante el curso 2008/2009 el Master Oficial en Direccin de Comercio
Exterior en la Universidad de La Laguna (Tenerife, Espaa).
Una vez finalizado el Master, segn sus propias palabras, no opto por la solucin ms fcilde quedarme en
Canarias a trabajar, que es la que siguen todos mis compaeros, porque quiero que lo que he aprendido revierta
en mi pas y en su gente. En este contexto es en el que surge su idea empresarial, que constituye para l un
medio para ganarse la vida pero que es imposible separar de un objetivo ms social, consistente en contribuir a
mejorar las condiciones de vida de su pas y promover una mayor integracin de la actividad econmica y el
medio ambiente38.
Para la generacin de la idea resulta fundamental el contacto de Ibrahima con Diego M. Daz Gonzlez, Tcnico
Formador en Agronoma y agroecologa y residente en Tenerife. Diego, emprendedor social, era promotor de
Canarina, una asociacin que haba desarrollado diferentes proyectos en el campo de la agricultura ecolgica y la
cooperacin al desarrollo. Diego e Ibrahima rpidamente conectan y descubren que tienen mucho en comn,

38
Ver la entrevista a Ibrahima Sarr: http://www.salt2010.es/docs.php?f=dss_090510_SALT2010.pdf
Page | 184
llegando a la conclusin de que sus objetivos vitales podran complementarse poniendo en marcha una actividad
empresarial a partir de la explotacin de la semilla del rbol del Neem, especie vegetal muy presente en Senegal
y que, hasta ese momento, el propio Ibrahima pensabaque nicamente serva para hacer sombra, siguiendo
el dicho popular de su pas.
2. Crisis de la agricultura intensiva y uso de pesticidas
La produccin agrcola intensiva est provocando a nivel global importantes impactos medioambientales y
sociales, que hacen poner en cuestin los evidentes efectos positivos derivados del aumento de la productividad.
En este sentido, la produccin agropecuaria tiene unos profundos efectos en el medio ambiente en su conjunto,
tales como39:
- Es la principal fuente de contaminacin del agua por nitratos, fosfatos y plaguicidas.
- Tambin constituye la mayor fuente antropognica de gases responsables del efecto invernadero, metano
y xido nitroso, y contribuyen en gran medida a otros tipos de contaminacin del aire y del agua.
- Los mtodos agrcolas, forestales y pesqueros y su alcance son las principales causas de la prdida de
biodiversidad del mundo. Los costos externos globales de los tres sectores pueden ser considerables.
En este contexto de crisis ambiental provocada por la agricultura intensiva, ocupan un lugar central los
insecticidas, herbicidas y fungicidas, que se aplican intensamente en muchos pases, tanto desarrollados como en
vas de desarrollo, lo que provoca la contaminacin del agua dulce con compuestos carcingenos y otros
venenos que afectan al ser humano y a muchas formas de vida silvestre. Los plaguicidas tambin reducen la
biodiversidad, ya que destruyen diferentes hierbas e insectos y con ellos las especies que sirven de alimento a
pjaros y otros animales.
El uso de plaguicidas se ha incrementado considerablemente a lo largo de los ltimos 35 aos, alcanzando tasas
de crecimiento del 4 al 5,4 por ciento en algunas regiones. En los aos noventa se apreci una disminucin del
uso de insecticidas, tanto en pases desarrollados, como Francia, Alemania y el Reino Unido, como en ciertos
pases en vas de desarrollo, como la India. En contraste, el uso de herbicidas continu aumentando en la
mayora de lugares del planeta.
La agricultura intensiva, adems, con estas prcticas afecta a la base de su propio futuro a travs de la
degradacin de la tierra, la salinizacin, el exceso de extraccin de agua y la reduccin de la diversidad gentica
agropecuaria. Sin embargo, las consecuencias a largo plazo de estos procesos son difciles de cuantificar.
En este contexto, a medida que aumente la preocupacin por la contaminacin y la prdida de biodiversidad, el
uso futuro de plaguicidas puede crecer ms lentamente que en el pasado. As, en los pases desarrollados, su uso
se restringe cada vez ms mediante leyes e impuestos. Adems, su uso ser frenado por la creciente demanda de
cultivos orgnicos, producidos sin la adicin de productos qumicos, constituyndose un segmento creciente de
consumidores ecolgicos. Todo ello hace que los mtodos ecolgicos de control de plagas se planteen como una
lnea de gran potencial en la evolucin futura del sector agrcola.
3. El rbol del Neem: el reencuentro con un saber milenario
El rbol del Neem (Azadirachta ndica) es una especie vegetal milenaria, cuyas hojas son de un verde oscuro y
sus frutos amarillos tienen forma de valo con una semilla en el centro, alcanzando los 30 metros de altura y 70
cm de dimetro. En su regin de origen, La India, son conocidas las propiedades curativas y medicinales del

39
FAO (2010): World agriculture: towards 2015/2030. Ver: http://www.fao.org/docrep/004/y3557e/y3557e00.htm
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Neem y han sido aprovechadas durante muchos aos en la medicina tradicional. En este sentido, todava en la
actualidad, los hindes que habitan en zonas rurales se refieren al rbol del Neem como la farmacia del pueblo
por su capacidad para aliviar muchas enfermedades.
Desde la perspectiva de la medicina cientfica, se han encontrado diversos usos probados para este rbol. As, la
semilla, la corteza y las hojas, tienen compuestos con usos antispticos, antivirales, antiinflamatorios, antilceras
y antihongos, siendo un excelente auxiliar en el tratamiento y prevencin de diferentes enfermedades, tales
como: soriasis, diabetes, cncer, herpes, trastornos dentales, dermatologa, alergias, hepatitis, hongos, malaria,
etc.
Recientemente se ha puesto en valor el potencial del Neem para su uso como insecticida agrcola. Ello es as, en
la medida que los componentes del Neem son parecidos a las hormonas, por lo que los cuerpos de los insectos
absorben estos componentes como si fueran hormonas autnticas. Estas hormonas falsas bloquean el sistema
endocrino de los insectos, causando una confusin cerebral y corporal que impide su reproduccin, perturbando
su fecundidad y oviposicin. Una utilizacin repetida del Neem resulta en una reduccin progresiva de la
poblacin.
En este sentido, es sobre todo muy apreciado el aceite obtenido de las semillas. Las diferentes partes de esta
planta (hojas, semillas, corteza, etc.) son ricas en diferentes sustancias, (azadiractina, nimbina, etc) que le
confieren un potencial enorme para diferentes utilidades, entre las que se encuentran una accin eficaz como
insecticida, fungicida, bactericida y antiviral. Los productos simples pueden generar otros nuevos que,
combinados con otras sustancias, pueden tener amplias aplicaciones en el mercado farmacutico y especialmente
en el agrcola.
4. La actividad de la empresa y los productos
En este contexto, el 13 de agosto de 2009, Ibrahima y Diego ponen en marcha oficialmente el proyecto
empresarial Neemland Ecosystem SARL40, con el objetivo de producir y comercializar diversos productos
derivados del Neem, de cara a su utilizacin como insecticidas, fungicidas, nematicidas y fertilizantes ecolgicos
naturales, orientados a la proteccin de los cultivos contra diversas plagas y enfermedades. La sede fsica de la
empresa se halla en la Comunidad Rural de Touba Toul (Thies-Senegal).
El rbol del Neem est muy presente en Senegal, donde se estima que existen entre unos 20 y 30 millones de
ejemplares. Se da la circunstancia de que dicho rbol crece de forma silvestre y no presenta ningn tipo de
aprovechamiento productivo por parte de la poblacin local.
La actividad de la empresa se desarrolla a partir de la existencia de una amplia red de 300 mujeres y jvenes
residentes en zonas rurales y periurbanas de las 96 aldeas que conforman la Comunidad Rural de Touba Toul,
donde se concentra la mayor cantidad de rboles de Neem, que se convierten en recolectoras de semillas para
posteriormente venderlas a Neemland Ecosystem SARL. Por tanto, la recoleccin de las semillas de Neem es
una actividad generadora de ingresos para la comunidad que complementa las escasas fuentes de ingresos
habituales y puede contribuir a avanzar en la creacin de un modelo de comercio justo y a incrementar los
niveles de equidad social en la zona.
Como resultado de la transformacin de las hojas y de las semillas del Neem se obtienen los tres principales
productos ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL:

40
SARL: acrnimo francs, Socit responsabilit limite
Page | 186
 a) NEEMLAND OIL (aceite natural de Neem). Se trata de un insecticida natural utilizado en el
tratamiento preventivo y curativo de los cultivos contra los insectos y plagas. Acta como insecticida,
fungicida, antiviral biolgico
b) NEEMLAND POWDER (polvo de hojas de Neem). Es un insecticida, fungicida y nematicida en
polvo, utilizado para la conservacin de los granos y de las cosechas contra los insectos.
c) NEEMLAND RAKKAL (orujo de Neem). Consiste en un insecticida, fungicida y nematicida
granulado, utilizado para el tratamiento del suelo contra los nematodos, las termitas y dems insectos del
suelo.
5. Descripcin del proceso productivo
El proceso productivo que se desarrolla en Neemland Ecosystem SARL comienza con la recoleccin del fruto,
que se desarrolla junio a noviembre, para, a continuacin, extraer la semilla de su interior. Ambas tareas se
realizan de forma manual por grupos de mujeres a las que se las remunera en funcin de las cantidades de
semillas recolectadas41 (Figura 1).
La extraccin manual de las semillas de Neem, adems de crear empleo en la zona, permite una mejor
preseleccin de las mismas antes de ser procesadas, lo que redunda en la calidad, limpieza y pureza del aceite
obtenido.
En Neemland Ecosystem SARL se reciben semillas de Neem semanalmente hasta enero/febrero normalmente,
siendo la media aproximada de recoleccin por semana de entre 100 y 300 kilogramos.
Una vez que las semillas entran en el almacn de la empresa se utiliza una Mesa de Rejilla42 para su secado,
proceso que dura entre tres y cuatro das como mximo. Al mismo tiempo, se aprovecha este proceso de secado
para hacer la primera seleccin de las semillas de Neem, eliminando las semillas deterioradas, residuos, etc43
(Figura 2). A continuacin, las semillas ya secas y sometidas a una primera limpieza, pasan por una segunda
fase de secado para lo cual se utiliza la misma Mesa con Rejilla, cuyo precio de adquisicin fue de 25.000
francos Cfa (38 ).
Esta tarea se realiza por dos operarios que la empresa tiene contratados y a los que se les paga diariamente 1.000
francos Cfa/jornada (1,5 /da). Seguidamente las 15 operarias que trabajan en la fbrica separan la cscara de la
almendra (normalmente el 40 % del peso corresponde a la almendra y el 60 % restante a la cscara 44) utilizando
cada una un mortero (Figura 3). A estas mujeres se les paga 200 francos Cfa (0,3 ) por cada 10 kg de Neem
procesado45, obteniendo de esta forma la almendra.

41
Por cada kilogramo de semilla de Neem recolectada se paga 100 Francos Cfa, moneda senegalesa (0,15
aproximadamente)
42
La empresa tiene previsto comprar una decena de estas mesas y entregrselas a las recolectoras, de manera que
sean ellas las que puedan recolectar, secar y preseleccionar la semilla. La descentralizacin de la primera fase del proceso,
adems de permitir a la empresa liberar recursos para aumentar la produccin, ser una manera de potenciar la implicacin
en la empresa de las mujeres residentes en las aldeas rurales prximas a la fbrica. En este caso se estima que el coste de
esta primera parte del proceso ser de 150 Francos Cfa (0,225 ) por kilogramo entregado.
43
En este proceso de limpieza las semillas que se desechan son muy pocas debido a la buena calidad de las que
entran en el almacn.
44
Estas cantidades dependen del grado de madurez del fruto, de manera que en algunos frutos muy maduros se
pueden alojar hasta 3 almendras en su interior
45
Pueden procesar hasta 200 kgs por jornada
Page | 187
Una vez procesadas las semillas se muelen, utilizando un molino elctrico46 (Figura 4). A continuacin, el polvo
obtenido se prensa (Figura 5) dando lugar al Nemmland Oil o Aceite Natural de Neem. Tanto el molino como
la prensa tienen una capacidad de procesamiento de entre 2,5 y 5 toneladas de almendras al da.
El residuo que se obtiene despus de sacar el aceite es el Nemmland Rakkal u Orujo de Neem, este orujo se
mezcla con parte de la cscara obtenida del proceso de descascarado y se enriquece con un poco de Aceite
Natural de Neem, para asegurar una presencia mnima de aceite de Neem.
Las cantidades de almendra molida y prensada dependen de la demanda del mercado y, por falta de espacio en la
fbrica, se procura tener siempre un stock de seguridad de 500 litros de aceite y 5 toneladas de orujo. Por cada
100 kgs. de semillas que se procesan se obtienen 40 kgs. de almendras prensadas (y 60 kgs. de cscaras), que a
su vez producen 13 litros de Aceite Natural de Neem y unos 27 kgs. de Orujo de Neem.
Por ltimo, se recogen las hojas de Neem de los rboles que se encuentran alrededor de la fbrica para, una vez
molidas, fabricar el Nemmland Powder o Polvos de Hojas de Neem. La obtencin de este producto no supone
costes aadidos de fabricacin y su rendimiento es casi del cien por cien.
El Aceite Natural de Neem se distribuye en botellas de 1L y de 5L y en bidones de 20L y de 200L, mientras que
para el Orujo de Neem se utilizan sacos de 5kgs, 25kgs y 50kgs. El Polvo de Hojas de Neem se envasa en sacos
de 5kgs, 25kgs y 50kgs.
El proceso de envasado de los productos se lleva a cabo manualmente en la propia empresa, para lo que se
adquieren las botellas y los sacos a una empresa ubicada en Dakar a los siguientes precios:
Botella de 1 litro color blanco : 139,24 francos Cfa TTC47 (0,21)
Botella de 5 litros color blanco: 460,2 francos Cfa TTC (0,70 )
Bidn de 20 litros color blanco: 3127 francos Cfa TTC (4,77 )
Sacos en polipropileno tejido estampado : 118 francos Cfa TTC (0,17 )
Neemland Ecosystem SARL se encarga de pagar el transporte de los envases desde la fbrica del proveedor en
Dakar hasta la fbrica en Touba Toul. El transporte cuesta alrededor de 10.000 francos Cfa (15) y se hace por
guagua visto el volumen de los envases.
Las botellas se adquieren sin ningn tipo de etiquetado, por lo que los posteriores gastos de impresin de las
etiquetas son los siguientes:
- 1000 etiquetas para botella de 1 litro: 25.000 francos Cfa (38 )
- 1000 etiquetas para botella de 5 litros: 30.000 francos Cfa (45 )
- 1000 etiquetas para bidn de 20 litros: 30.000 francos Cfa (45 )
- 1000 folletos de publicidad sobre cada producto: 500.000 francos Cfa (762 )
Neemland Ecosystem SARL ha firmado acuerdos de distribucin con algunos vendedores de productos
fitosanitarios, tiendas TODO PARA LA AGRICULTURA, Asociaciones de productores, Federacin Nacional
de Agricultores Biologicos, y venta directa a productores desde la direccin comercial de Neemland.

46
El molino elctrico que se utiliza actualmente en la empresa se adquiri por 1.500 y se calcula una vida til de 5
aos.
47
Toutes Taxes Compresses (Todos los Impuestos Incluidos)
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Los precios de venta de los productos puestos en fbrica para el mercado local son los siguientes:
Neemland Powder o Polvo de Hojas de Neem 750 francos Cfa/kg (1,14 /kg)
Neemland Oil o Aceite Natural de Neem 5.000 francos Cfa/litro (7,6 /l)
Neemland Rakkal u Orujo de Neem 750 francos Cfa/kg (1,14 /kg)

Los costes de publicidad que soporta la empresa actualmente son muy reducidos y se limitan a los folletos
informativos dirigidos a los clientes potenciales. Por otro lado, el local de la fbrica en Touba Toul no es
propiedad de la empresa, sino que se halla en rgimen de alquiler, con un coste mensual de 50.000 francos
Cfa/mes (76 /mes). El coste mensual por el suministro de agua se estima en 5.000 francos Cfa/mensual (7,6
/mes) para la electricidad se utilizaba un generador elctrico que consuma mensualmente unos 5 litros de
gasoil por da, lo que supona un coste mensual de unos 100.000 francos Cfa (152 ). Sin embargo, al adquirir
una nueva Prensa (ZX10)48 la empresa acaba de firmar un contrato de suministro de electricidad con la
SENELEC (Sociedad Nacional de Electricidad), con lo cul, y segn las previsiones de produccin, se calcula
un coste mensual de unos 500.000 francos Cfa (762 ).
6. Ventajas competitivas, reconocimientos y premios a la labor emprendedora
Neemland Ecosystem SARL tiene la ventaja de presentar un precio de venta competitivo, unido a una mayor
calidad de sus productos finales. En este sentido, el principal competidor en el mercado objetivo actual, el sector
agrcola senegals, es una empresa estatal productora de fitosanitarios qumicos, cuyo producto es de menor
calidad y de mayor precio, debido a que el proceso de extraccin es qumico. Junto a ello, Neemland Ecosystem
SARL tiene un gran potencial de diferenciacin por el hecho de ofrecer productos 100% naturales y respetuosos
con el medioambiente y la salud humana, imagen de marca que trata de transmitirse y consolidarse a travs de
pruebas y controles realizados por servicios pblicos y privados de solvencia reconocida.
La actividad empresarial de esta joven iniciativa emprendedora ha recibido diversos reconocimientos, el ms
reciente de los cuales ha sido el II Premio Joven Empresario con Compromiso Social BancajaUniversidad de
La Laguna, convocado por la Ctedra Bancaja de Jvenes Emprendedores de la citada Universidad49. La propia
Universidad de La Laguna, gracias al patrocinio de una entidad financiera canaria, el 15 de abril de 2010
tambin concedi el primer premio de su programa de fomento a la emprendimiento, Cajacanarias-Emprende.ull
a Neemland Ecosystem SARL50.
Previamente, tambin el programa Tenerife Innova, dependiente del Cabildo Insular de Tenerife, premi la
iniciativa. Adems de una subvencin de 1.000 euros, el apoyo incluye un mximo de 20.000 euros para la
adquisicin del material necesario para la puesta en marcha de la actividad, donde la mitad de la inversin debe
materializarse en equipamientos de I+D+i.51

48
A la prensa manual que ya posea la empresa, adquirida recientemente por 228 y con una vida til estimada de 3
aos, se le ha aadido esta ltima prensa motorizada cuyo valor de compra fue de 3.049 y para la que se le calcula,
renovando alguna de las piezas ms frgiles cada 2 3 aos, un vida til de 10 aos.
49
Ver: http://bancajaull.blogspot.com/2010/12/acto-de-entrega-de-los-premios-de-la.html
50
Ver: http://emprendeull.ning.com/profiles/blogs/excelente-nivel-de-los
51
Ver: http://www.tfinnova.es/vernoticia.aspx?idnoticia=1087&submenu=1&opcionmenu=6
Page | 189
7. El futuro: entre la ilusin y la incertidumbre
En estos momentos, Neemland Ecosistem SARL est comercializando los productos de la empresa entre los
agricultores senegaleses, con razonable xito. En este sentido, la reciente recepcin de la nueva prensa ZX10 va
a suponer un incremento de la capacidad productiva que va a permitir hacer frente a una demanda latente de
producto muy por encima de la produccin actual.
No obstante, Neemland Ecosystem SARL quiere aprovechar la cercana de Canarias con Senegal y la situacin
estratgica de las Islas como plataforma logstica tricontinental para que constituyan la base para la penetracin
en el mercado de los agricultores biolgicos canarios y, posteriormente, los del resto de Europa. En este sentido,
un primer paso en esa direccin puede haber sido su reciente instalacin en el Parque Cientfico y Tecnolgico
de Tenerife52.
Adems, los acuerdos de colaboracin firmados con el Departamento de fitopatologa de la Facultad de Biologa
de la Universidad de La Laguna, el Departamento de Toxicologa Vegetal de la Facultad de Farmacia de la
Universidad de Dakar, el Instituto Canario de Investigaciones Agrarias y el ISRA de Senegal (Instituto
Senegals de Investigacin Agronmica) le abren un camino muy prometedor a la empresa en el campo de la
I+D+i de cara lanzar productos innovadores con alto valor aadido y con un enfoque global en el futuro
prximo, previendo explotar otros usos posibles del aceite de Neem en el mercado de la industria cosmtica de
cara a la fabricacin de jabones ecolgicos, champes, etc.
En este sentido, un producto con el que ya se est experimentando es el jabn potsico de Neem, producto
novedoso en el mercado internacional y que ofrece todas las utilidades del jabn potsico, a las que se sumaran
las caractersticas del Neem, para el lavado de material vegetal y control de insectos, adems de desinfectante
etc.
No obstante, para que este proceso de expansin se lleve a cabo, se hace necesario contar con una importante
inversin de capital que los promotores han de ser capaces de vincular al proceso.
8. Preguntas y temas de debate
- Cules son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?.
- Por qu el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El
aprovechamiento de estas oportunidades, contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden
negativamente en la crisis ambiental?
- A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, cul sera la planificacin que
la misma habra de seguir para globalizar su actividad?

52
Ver: http://www.pttenerife.es/
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 Apndice 1.

Fig.1 Recoleccin de la semilla de Neem Fig.2.Secado y preseleccin de la semilla de

Neem

Fig.3 Procesado de la semilla de Neem Fig.4. Molido de la semilla de Neem

Fig.5 Prensado de la semilla de Neem

utilizando la prensa manual

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 Caso 4.2. NOTAS DIDCTICAS
1. Resumen
En el presente caso se analiza el proceso emprendedor de Ibrahima Sarr, un joven senegals posgraduado en
Direccin de Comercio Exterior por la Universidad de La Laguna, que ha aprovechado la semilla del Neem,
cultivada de manera silvestre en zonas rurales de su pas, para la produccin de un aceite vegetal que puede ser
usado como pesticida ecolgico y que ya ha creado una filial en Canarias, con sede en el Parque Cientfico y
Tecnolgico de Tenerife, para la exportacin del producto a Europa.
En el mismo se describe el proceso productivo que se sigue para la elaboracin de los tres principales productos
ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL, aunque enfocados, por el momento, a un mercado muy limitado,
como es el senegals. La idea es que los alumnos comprendan, describan y esquematicen este proceso
productivo y que se planteen las consecuencias y los cambios necesarios para desarrollarlo a una escala global.
2. Objetivos educativos y formales
Con el anlisis de este caso se pretende:
1. Poner en valor cualidades personales como la constancia, el esfuerzo, la capacidad de generacin de redes, la
formacin especializada, etc. para suplir la ausencia de recursos materiales de cara a la puesta en marcha de
iniciativas empresariales.
2. Detectar oportunidades de innovacin empresarial ligada a nuevas dinmicas de cambio en los mercados
globales, en este caso el sector medioambiental y la agricultura ecolgica.
3. Interiorizar los aspectos positivos que el emprendimiento y la actividad empresarial pueden producir sobre
determinadas problemticas ambientales y sociales.
4. Disear modelos de clculo de costes y gestin que faciliten la toma de decisiones empresariales.
5. Realizar una planificacin econmica y financiera de la empresa de cara a un proceso de expansin
internacional, evaluando alternativas de comercializacin y financiacin a escala global.
3. Audiencias y cursos a los que est destinado
Alumnos que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente
en el mbito de la industria de transformados agropecuarios con un enfoque ecolgico
Estudiantes de titulaciones relacionadas con la gestin empresarial.
4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)
Se sugiere que, una vez ledo el caso de manera individual, los alumnos se renan en grupos de trabajo de 4 a 6
personas de cara a proponer un modelo de costes adaptado a la estructura actual de la empresa.
A continuacin, los mismos grupos propondran un plan de internacionalizacin y globalizacin de la empresa,
apuntando propuestas econmicas, financieras y comerciales para alcanzar el citado objetivo y explicitando las
dificultades, as como sus posibles soluciones.
Finalmente se expondr y discutir en el gran grupo las cuestiones anteriores, as como las relativas tanto a las
claves competitivas como sociales y ambientales de la actividad.

Page | 192
6. Preguntas y temas de debate
Cules son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?. Se
trata de que los estudiantes reflexionen en torno a la importancia de las cualidades personales de los
emprendedores a la hora de desarrollar una iniciativa empresarial.
Por qu el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El
aprovechamiento de estas oportunidades, contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden
negativamente en la crisis ambiental? Se trata de poner de manifiesto las oportunidades de negocio existentes
en el contexto medioambiental y, por otra parte, las sinergias entre proteccin ambiental y actividad empresarial.
A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, cul sera la
planificacin que la misma habra de seguir para globalizar su actividad? Se trata de que los alumnos
trasladen el foco de lo local a lo global, tratando de apuntar la hoja de ruta y las principales dificultades.

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 Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

RESUMEN. Te ayudo nace como un caso claro de empresa con vocacin de servicio social. El emprendedor
que forja su existencia tena claro desde el principio su necesidad de crear una empresa, de crear algo propio. En
este caso el lector encontrar que no siempre las cosas salen segn lo planificado. La empresa est sometida al
estrs continuo que el entorno le impone, y el emprendedor se ve en la necesidad de afrontar los continuos retos
con mente fra, capacidad de anlisis y determinacin para acometer los cambios que sean necesarios. Hoy, con
ms de cinco aos de experiencia empresarial, Jos Miguel Rodrguez, su fundador, afronta el reenfoque del
negocio para sobrellevar la dura situacin econmica que pone en jaque la continuidad del proyecto.

PALABRAS CLAVE Servicios sociales, tercera edad, sector pblico, restricciones financieras, crisis
econmica.

Si mi empresa deja de ser la adjudicataria del servicio de ayuda a domicilio de ese Ayuntamiento, me ira un
tiempo fuera. Siempre he querido perfeccionar mi ingls, y aprovechara para ver cmo se hacen las cosas en
otros lugares y traer nuevas ideas apunta Jos Miguel Rodrguez Barrera, gerente de la empresa Te Ayudo. A
esta conclusin llega tras haber pasado por mltiples vicisitudes despus de cinco aos batallando. Ahora ve
cmo la dura crisis que sacude la economa canaria y el mundo entero, irremediablemente tambin le afecta.

Pero conocer a fondo cmo desemboca Jos Miguel en esta situacin requiere repasar la historia de este
emprendedor vocacional y de la empresa que con tanto cario y dedicacin cre.

Una vez finalizados sus estudios en Administracin y Direccin de Empresas en la Universidad de Las Palmas
de Gran Canaria, y tras haber acumulado cierta experiencia laboral como gestor comercial en entidades
financieras y como tcnico en la Consejera de Economa y Hacienda del Gobierno de Canarias, la idea de
montar su propio negocio bulla en la cabeza de Jos Miguel ya desde el tiempo que pacientemente dedic a sus
estudios. En primer lugar tante las posibilidades en el sector de la hostelera, contactando con empresarios
canarios para abrir nuevas sedes de su negocio en forma de franquicia. Aunque alguno de estos contactos fue
positivo, la idea no lleg a cuajar.

Fue a raz de la consulta minuciosa de las estadsticas demogrficas y socioeconmicas de Canarias cuando Jos
Miguel se plante la posibilidad de introducirse en el sector de asistencia a mayores. Lo que en aquella consulta
descubri no fue otra cosa que una apabullante realidad que afectar al pas de un extremo a otro: en el ao
2050 una de cada tres personas tendra ms de 65 aos en Espaa. Este dato le pareci estremecedor y fue en
este momento cuando Jos Miguel comenz a interesarse por el sector en el que iniciara su actividad como
emprendedor.

Aunque cuando ide su negocio an no se haba promulgado la Ley de Dependencia53 y ni siquiera se hablaba de
sta, todo haca apuntar a que sin duda se trataba de un sector de futuro. Era finales del ao 2004 y Jos Miguel,

53
Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promocin de la Autonoma Personal y Atencin a las personas en situacin de
dependencia.
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cada vez ms interesado en iniciarse en la aventura empresarial, decidi participar en el Programa de Creacin
de Empresas de la Fundacin Universitaria de Las Palmas donde entabl amistad con Jos Crdenes, mentor del
Programa y asesor en el proceso de puesta en marcha de su empresa, y pudo comprobar que no era el nico en
esta situacin de inquietud y desasosiego que supone el deseo de crear tu propia empresa.

Adems, y con el fin de conocer mejor el sector que haba despertado su inters, se matricul en el Experto
Universitario en Geriatra y Gerontologa de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Fruto de estos
estudios, adems de adentrarse en el sector, consigui hacer contactos clave y conocer a expertos en la materia
con los que an mantiene contacto.

En septiembre de 2005 Jos Miguel da el paso definitivo y, junto a tres personas ms -su madre, su pareja y el
hermano de sta-, funda Te Ayudo, como una Sociedad Limitada Nueva Empresa54 con un capital social de 4.000
euros. Desde los comienzos, l era el nico que, adems de capital, aportaba trabajo, siendo el alma del
proyecto. Hoy en da la situacin ha cambiado, y Jos Miguel posee el 75% de la propiedad. Junto a l
permanece su madre como socia capitalista del proyecto.

Te Ayudo naci as con vocacin de servicio y la oportunidad de cubrir el vaco que existe en el sector de la
asistencia a personas mayores. Esto lo hace apostando por un servicio integral que combina la tradicional ayuda
a domicilio, con la realizacin de actividades y talleres fuera del hogar, as como la prestacin del servicio de
teleasistencia. El completo catlogo de atenciones ofertadas por Te Ayudo se puede dividir en cuatro grandes
bloques: tareas del hogar, servicios personales y actividades para la tercera edad, adems de teleasistencia. En
tareas del hogar se ofertan servicios varios como la limpieza del domicilio, elaboracin de mens, compra de
alimentos y lavado y planchado de ropa, entre otros. Por su parte, los servicios personales abarcan el
acompaamiento en domicilio y en hospitales, el apoyo en el aseo, los cambios posturales y el control de la
medicacin. Otras actividades especficas para el mayor incluyen las deportivas adaptadas, las visitas culturales,
el desarrollo de actos sociales, cursos de adaptacin tecnolgica y torneos. Finalmente, el servicio de
teleasistencia consiste en la asistencia telefnica durante las 24 horas del da y todos los das del ao, atencin
que se presta en colaboracin con Mapfre Asistencia Oro. Adems, Te Ayudo asesora a los familiares de los
mayores, ofrecindoles su apoyo profesional y experiencia en la presentacin de solicitudes de ayuda a la
dependencia, realizacin de trmites especficos, adems de asesorarlos en la compra de asistencia tcnica y
productos de ortopedia.

Al tratarse de un servicio de proximidad, el mbito de actuacin de la empresa es insular, abarcando cualquier

municipio de la isla de Gran Canaria. No obstante, cuando Te ayudo inici su actividad, competa bsicamente
con dos empresas una de las cuales copaba el mercado de la Isla-, que se vieron multiplicadas en 2007 y en

54
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creacin en Espaa,
indicada para pequeos proyectos empresariales a los que se facilita su constitucin y puesta en marcha con plenas garantas
jurdicas. Vase: Ley 7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permiti acceder a subvenciones especficas del
Gobierno de Canarias.

Page | 195
apenas dos aos al albur de la Ley de Dependencia. El sector sin embargo, se ha visto afectado por la crisis
econmica, desapareciendo muchas de estas nuevas empresas.

Como punto fuerte, Te Ayudo aporta al usuario un personal altamente cualificado y orientado a las personas.
Como el propio Jos Miguel seala, el rea funcional ms delicada es la de los recursos humanos, pues el
personal es la cara de la empresa que el cliente ve. Otra fortaleza de Te Ayudo es que ofrece un servicio
individualizado y personalizado y una adaptacin a las necesidades del cliente. Si los usuarios requieren
cualquier otro servicio, estamos a su disposicin para hacer todo lo posible para conseguirlo, explicaba Jos
Miguel en una entrevista publicada en un peridico de mbito regional en octubre de 2008.

Te Ayudo se ha sometido a un importante proceso de homologacin por todos los organismos oficiales
competentes, contando con la autorizacin de la Direccin General de Bienestar Social del Gobierno de Canarias
para la prestacin del servicio de ayuda a domicilio y para las prestaciones de la Ley de Dependencia. Esto le ha
permitido acceder a la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio y de centros de estancia diurna para
enfermos de Alzheimer dependientes de diversos ayuntamientos de la isla.

En poco tiempo la empresa se convirti en subcontrata de un buen nmero de organismos de la administracin

pblica local, de forma tal que se consolid una facturacin de casi el 90% derivada de estos contratos con la
Administracin, procediendo el resto de la facturacin de particulares o empresas. Como apunta Jos Miguel:
se trata de un servicio de relativamente elevado coste y el cliente particular no siempre est dispuesto a
asumirlo. La insolvencia de la demanda es alta, y complementar los servicios sociales que ofrece la
administracin a la poblacin era una alternativa importante para una empresa altamente centrada en este tipo de
cliente potencial. Sin embargo, lo que en principio era una oportunidad, en poco tiempo, y dada la fuerte crisis
que afecta en Espaa particularmente a las entidades locales, esta alta dependencia le ha pasado factura.

La empresa lleg a contar con dieciocho empleados. Mientras unos estaban contratados por obra y servicios,
otros, segn el tipo de trabajo a desarrollar, lo estaban de forma indefinida. Esto le supona pagar todos los meses
en torno a 18.000 euros mensuales solo en concepto de nminas al personal. Con la crisis econmica, vinieron
los problemas para cobrar de la administracin, caracterizada particularmente por aplazar los pagos
sobremanera, y empezaron los verdaderos problemas para Jos Miguel. Ahora la empresa es quien necesitaba
ayuda para seguir operativa. Tena que hacer verdaderas proezas para hacer frente a esas nminas y esto se
convirti en una obsesin y en su peor pesadilla.

Lleg a contabilizar hasta tres plizas de crdito. De hecho en la actualidad trabaja con cuatro entidades
bancarias y reconoce que, gracias a sus contactos en el sector -alguno de los cuales se haban fraguado en su
etapa como asalariado en el mismo- le fueron concedidas algunas de las operaciones destinadas a cubrir los
problemas de tesorera.

La implantacin de la Ley de Dependencia en Espaa, y de modo especfico en Canarias, no se ha producido

como muchos esperaban. As lo atestiguan las cifras, que sitan a Canarias en el vagn de cola con respecto a la
atencin a dependientes con 0,38 personas atendidas por cada 100 habitantes, muy por debajo de la media
nacional que asciende a 1,34 segn datos del INE. As mismo, el Observatorio Nacional de la Dependencia 55, en
su VI dictamen, denunci el rechazo de algunas comunidades autnomas, entre las que se encuentra la canaria, a

55
Vanse los informes publicados en: www.ondep.es.
Page | 196
aplicar las prestaciones y servicios que la Ley contempla, lo que coloca a sus ciudadanos en una situacin de
desproteccin frente al resto en una materia de proteccin social tan bsica.

En el cuarto ao de aplicacin de la Ley, el Observatorio resalta algunos aspectos negativos en la aplicacin de

la misma que generan lo que se ha dado en llamar el limbo de la dependencia. Estos se refieren entre otros al
propio modelo de financiacin de las administraciones para su consecucin, as como a la falta de
profesionalidad en el sector especialmente crtica en la figura del cuidador-. Los responsables del Observatorio
sealan que, con los datos oficiales de principio de diciembre de 2010, 234.463 personas se encuentran en la
citada situacin de limbo. Ello significa que, aunque se les ha reconocido el grado y nivel que les da derecho a
recibir la prestacin, no se les ha aprobado su percepcin. Esta situacin ha aumentado "ligeramente" en el
ltimo semestre de 2010, siendo Canarias la comunidad que ocupa la ltima posicin en el conjunto nacional en
relacin al nmero de prestaciones aprobadas. Adems, mientras que en Canarias solo se destina 32 euros por
habitante a la financiacin compartida con la Administracin General del Estado y el propio afectado, la media
estatal se sita en los 102 euros por habitante. En una situacin de crisis como la actual, los servicios sociales
sufren un fuerte el recorte.

Actualmente Te Ayudo cuenta con siete empleados, lo cual lejos de ser un problema, ha resultado un alivio para
su propietario y gerente. Echando la vista atrs, Jos Miguel considera que uno de sus errores fue centrarse en el
crecimiento de su empresa sin preocuparse por los beneficios. l se considera ms un emprendedor que un
empresario y por ello, si volviese a empezar otra vez, lo hara solo pero apoyndose en una persona que le
sirviera de autntica mano derecha con quien compartir la dura carga de la gestin.

En estos momentos, Jos Miguel se ha tomado sus primeros das de descanso en cinco aos. Agotado
mentalmente por la enorme presin a la que ha estado sometido durante estos ltimos dos aos, dedicndose en
cuerpo y alma a una actividad empresarial que demanda 24 horas al da durante cada uno de los 365 das del
ao, y todo ello en soledad, se encuentra en un perodo de reflexin. En los inicios de su aventura empresarial,
su objetivo era lograr ser un referente de los servicios sociales en Gran Canaria. Piensa que hasta el momento no
lo ha conseguido y ahora cree que es especialmente complicado. Sin embargo, lejos de amilanarse ante la
adversidad ya bullen en su cabeza nuevos proyectos.

Prximamente saldr nuevamente a concurso la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio de uno de los
ayuntamientos con el que ya mantuvo relacin. Si finalmente su empresa no resultara ser la adjudicataria del
citado servicio, tiene en mente ausentarse por un tiempo de la Isla. Retomar el aprendizaje del ingls y observar
cmo se hace negocio en otras partes del mundo. Adems tiene claro que quiere dar un giro a su empresa y, sin
abandonar el sector de la asistencia a mayores, se plantea reorientarla hacia la formacin y otros elementos clave
de la ayuda asistencial, lo que le permitir disminuir su grado de dependencia del sector pblico. Ni ganas ni
ideas le faltan. Quiere encontrar su camino a cualquier precio, como l mismo afirma no tengo miedo a
equivocarme si con ello puedo obtener una enseanza.

Corren tiempos difciles para Te Ayudo y su fundador. La alta dependencia de la Administracin Pblica unida a
la situacin de crisis econmica no permite a la empresa posicionarse en el mejor lugar. Si Te Ayudo logra
finalmente la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio de este ayuntamiento: se habrn solucionado las
preocupaciones de su fundador? An logrando la adjudicacin debern acometerse cambios profundos en el
modelo de negocio de Te Ayudo?

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 Caso 4.3 NOTAS DIDCTICAS

Resumen

El caso ilustra la creacin y desarrollo de una empresa de servicios en el sector de la asistencia a mayores.
Recoge su delicada situacin, tras cinco aos de vida. La alta dependencia del sector pblico, agravada por la
crisis que sacude la economa mundial, y la deficiente aplicacin de la Ley de Dependencia han pasado factura a
la empresa. A pesar del elevado nivel de presin al que ha estado sometido el fundador por los problemas de
liquidez, el caso abre una puerta al triunfo del espritu emprendedor. El fundador del negocio, lejos de
desanimarse ante la adversidad, ya est pensando en nuevos proyectos y nuevas ideas para reorientar su empresa.

Se revisan conceptos clave en el proceso emprendedor como son la deteccin de la oportunidad de negocio, la
importancia de establecer redes de contactos, el papel que desempea la formacin del emprendedor y la
necesidad de reorientar estratgicamente el negocio. As mismo, se ponen de manifiesto los rasgos que
caracterizan el espritu emprendedor. Se revela la idoneidad para el emprendedor de contar con una persona o
equipo que lo arrope, sobre todo en momentos difciles.

Se hace especial nfasis en la necesidad de aprender de los errores y de entender que el fracaso puede ser una
fuente que alimenta la mejora empresarial y el aprendizaje individual y organizativo.

Audiencias y cursos a los que est destinado

El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creacin de una empresa.
Puede tambin utilizarse con directivos para abordar temas de planificacin estratgica.

Lo ms importante de la historia: Cuestiones en las que se debe hacer hincapi

Se debe hacer especial hincapi en los problemas que genera para una empresa la alta dependencia de un cliente
(en este caso, se trata de la alta dependencia de la Administracin Pblica). Tambin es importante destacar la
importancia de contar con una amplia red de contactos como forma de afrontar las fases del proceso
emprendedor y de solventar las dificultades que se presentan en el camino. Otro aspecto a resaltar es cmo el
contar con una persona o un equipo de trabajo puede ser til en el proceso de toma de decisiones, pues es difcil
decidir en soledad cuando se est sometido a mucha presin.

Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

Sera conveniente que los estudiantes tengan a su disposicin el caso antes de su discusin en el aula con el fin
de que puedan leerlo en profundidad. As mismo sera conveniente que indagaran por su cuenta, de forma
individual o en grupo, sobre el fundador y la propia empresa, el sector en el que desarrolla su actividad, la
competencia a la que se enfrenta, as como la aplicacin de la Ley de Dependencia en Espaa y, de manera
especfica, en Canarias.

Durante el desarrollo de la sesin en el aula, se debern formar equipos de trabajo y abordar los siguientes
puntos.

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1. Presentar y discutir sobre las caractersticas del sector en el que desarrolla la empresa su actividad,
complementando la informacin que se presenta en el texto con la que los estudiantes han recopilado
previamente.
2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el
caso como son la deteccin de la oportunidad de negocio, la importancia de establecer redes de contactos, el
papel que desempea la formacin del emprendedor y los rasgos que caracterizan el espritu emprendedor.
3. Plantear alternativas para hacer frente a la situacin a la que se enfrenta actualmente la empresa, justificando
la apuesta por las mismas.

Objetivos educativos y formativos

El estudiante debe ser capaz de:

- Identificar las fases del proceso emprendedor.
- Documentarse sobre el sector de la asistencia a mayores y analizarlo.
- Realizar un anlisis DAFO para la idea de negocio.
- Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa y posibles alternativas de solucin.

Preguntas y temas de debate

- Identifique qu elementos han llevado a Te Ayudo a la situacin actual.

- Podra haberse evitado o paliado su situacin actual? Cmo?
- Tras haber analizado el sector de la asistencia a mayores, considera que es realmente un sector de
futuro? Analizar el potencial que la estructura socioeconmica actual de la poblacin en el mbito
geogrfico que proponga el estudiante supone para un negocio de estas caractersticas en el futuro

Criterios de evaluacin

A determinar por el docente segn el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.

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Informacin adicional relacionada con el caso

Tabla 1. Evolucin de la poblacin mayor, 1900-2060

Total
Aos* Espaa 65 aos y ms
Absoluto Absoluto % respecto al total
1900 18.618.086 967.774 5,2%
1910 19.995.686 1.105.569 5,5%
1920 21.389.842 1.216.693 5,7%
1930 23.677.794 1.440.744 6,1%
1940 26.015.907 1.699.860 6,5%
1950 27.976.755 2.022.523 7,2%
1960 30.528.539 2.505.165 8,2%
1970 34.040.989 3.290.800 9,7%
1981 37.683.362 4.236.740 11,2%
1991 38.872.268 5.370.252 13,8%
2001 40.847.371 6.958.516 17,0%
2007 45.200.737 7.531.826 16,7%
2010 45.311.954 7.785.480 17,2%
2020 48.664.658 9.345.955 19,2%
2030 50.878.142 11.684.570 23,0%
2040 52.540.936 14.569.813 27,7%
2050 53.159.991 16.387.874 30,8%
2060 52.511.518 15.679.878 29,9%

* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones
Fuente: INE (National Statistics Institute): INEBASE:
1900-2001 Cifras de poblacin. Resmenes provinciales de poblacin segn sexo y edad desde 1900 hasta 2001.
2007: INE: INEBASE. Revisin del Padrn Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007.
2010-2060: INE: INEBASE. Proyecciones de la poblacin calculadas a partir del Censo de Poblacin de 2001.
Escenario 1.

Grfico 1. Inversin de la tendencia demogrfica, 1900-2060

Page | 200
* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones

Fuente: INE. INEBASE:

1900-2001: Cifras de poblacin. Resmenes provinciales de poblacin segn sexo y edad desde 1900 hasta
2001.
2007: Revisin del Padrn Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007.
2010-2060: Proyecciones de la poblacin calculadas a partir del Censo de Poblacin de 2001. Escenario 1.

Lecturas y referencias recomendadas

Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promocin de la Autonoma Personal y Atencin a las personas en

situacin de dependencia. Se puede consultar en: http://www.boe.es/boe/dias/2006/12/15/pdfs/A44142-
44156.pdf

Page | 201
 Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la
pobreza

Kostas Galanakis y Paraskevi Gkiourka, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham

Trent, Reino Unido

Resumen. El emprendimiento social est surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver
los problemas contemporneos a travs de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social
sostenible. Este espritu emprendedor que utiliza mtodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante
la creacin de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento
vital para el desarrollo sostenible y la reestructuracin de las economas regionales. Este caso ilustra los aspectos
del emprendimiento social en la industria de la moda.

Keywords: emprendimiento social, moda

Introduccin

May Cortazzi, un emprendedor perteneciente al Hive, est creando nuevas tendencias en su lucha para combatir
la pobreza a travs de la moda. Su marca de moda, "Regenerate", est diseada para el cliente que quiere estar
bien al tiempo que hace algo bueno. "Regenerate es una nueva forma de luchra contra la pobreza, ya que ayuda
al medio ambiente y utiliza tejidos eco-inteligentes", dice May. "Atiende a la demanda de los amantes de la
moda que quieren ropa tica",

Gracias a la inversin de los beneficios en buenas causas, como ayudar a nios de la calle en Indonesia, el
mensaje de Regenerate parece haber tocado una fibra sensible. Recibe pedidos de todo el mundo, cuenta con una
gran cantidad de fans online y es apoyada por varios famosos pertenecientes a la escena musical.
La motivacin original de May por la empresa se remonta al tiempo que pas en el Instituto Barli en la India,
donde ense costura y bordado para ayudar a las mujeres de las castas ms bajas a mejorar sus oportunidades
laborales. Sin embargo, fue su asociacin con el Hive lo que la ayud a convertir su idea en una realidad.
May se encontraba cursando un Mster en la Universidad de Nottingham Trent (NTU) cuando se oy hablar de
de HeadStart. "No poda creer que fuera gratuito, as que aprovech la oportunidad", dice. "Yo haba vivido en
Londres, Leicester y en Newcastle, pero ste era el nico lugar que me ofreca curso intensivo realmente bueno
y unas instalaciones al alcance de mi mano. May descubri el Hive a travs del boca a boca: "Vi el sitio web y
me reun con el personal mientras estaba estudiando el mster.

El mecanismo de apoyo

Durante el primer ao, May trabaj en las instalaciones del Hive, donde dispona de su propio escritorio, un
telfono directo y una sala de reuniones. "Fue muy til tener un espacio fsico y un ambiente profesional. Si
alguna vez necesitaba consejo, poda entrar y hablar con uno de los mentores. Dado que forma parte de la
Universidad, el Hive es tambin un lugar ideal para un profesional creativo como yo, y adems segua teniendo
acceso a la experiencia y los recursos de los que haba disfrutado durante el curso."

Page | 202
"Fue el punto de partida ideal para desarrollar todas las competencias de negocio de las cuales yo no saba
nada, como informacin legal, contabilidad, clculo de costes, planificacin financiera y marketing."

May sigue confiando en la experiencia que el Hive ofrece a travs del programa de tutoras Smartrak. "Me siento
segura en la mayora de las reas de negocio gracias a lo que el Hive me ha enseado, pero si alguna vez no
estoy segura de algo, siempre hay alguien all para ayudarme y asegurarse de que voy por buen camino", dice.

"Mi mentor me ayuda a ver con claridad mis objetivos incluso en los momentos ms difciles. Tambin recibo
correos electrnicos del Hive que me mantienen al da de las ltimas noticias sobre negocios, concursos y
oportunidades de networking, lo cual es realmente til. Y, por supuesto, he podido conocer a varios empresarios
de Nottingham realmente interesantes. "

Los servicios del Hive que ms han ayudado a May han sido el espacio fsico para desarrollar su negocio en un
ambiente profesional durante el primer ao, el apoyo y confianza constantes, la informacin sobre concursos y
redes en las que participar, el acceso a las instalaciones de las universidades y el contacto con otros
emprendedores de xito en Nottingham.

Evolucin del negocio

Antes de montar su negocio, Regenerate, May haba trabajado para una ONG en la India, llamada el Instituto
Barli, ayudando a las mujeres de las castas inferiores a aprender a leer y escribir y a desarrollar habilidades para
ganarse la vida. Tambin les ense costura, batik y bordados. Inmediatamente despus, May recibi una beca
para estudiar un mster en la NTU, donde trabaj en una marca de moda masculina tica de gama alta.
Regenerate Clothing es una rama de este primer proyecto.

Regenerate se inici en 2008 durante la Semana de la Moda de Londres. Desde entonces, el progreso de May ha
estado salpicado de xitos. Ha sido ganadora de un premio regional de negocios ecolgicos, result
preseleccionada como la emprendedora de moda del Reino Unido del ao y fue invitado a Indonesia por el
British Council por su papel pionero en la moda tica. Su trabajo tambin ha sido homenajeado en publicaciones
como Vogue, Drapers Record y Marie Claire.

Este xito le ha permitido ejecutar diferentes campaas de educacin tica en la moda, intentando motivar a los
estudiantes de diseo para que tomen las decisiones correctas. "El ochenta por ciento de las decisiones ticas y
ecolgicas ms importantes se toma en la etapa de diseo, as que esperamos que nuestras campaas tengan un
impacto enorme en la industria", explica.

May quera luchar contra la pobreza a travs de la moda y satisfacer la demanda de ropa tica. Fuera de Londres
no hay mucho donde elegir, y lo que hay solo est disponible en pequeas tiendas independientes, Regenerate
atiende a esa necesidad existente en el mercado, al tiempo que mantiene un estilo propio.

Caractersticas personales de May

May es una emprendedora social resuelta con un modelo de negocio basado en el beneficio social. Una de las
caractersticas que hacen nica a su empresa es que Regenerate trata de luchar contra la pobreza, ayudando al
medio ambiente y usando tejidos ecointeligentes. Adems, la marca se vende en todo el mundo y la ropa est
diseada para que los clientes puedan verse bien al tiempo que hacen algo bueno.
Page | 203
Segn May, "todos nuestros beneficios se reinvierten para lanzar nuevos productos y nuevos estilos. Por
ejemplo, acabamos de terminar una colaboracin con Jon Burgerman Chaffe y Nick para ayudar a los nios de
la calle en Indonesia, dndoles cobijo, educacin y un lugar para jugar. Aade: "Tambin llevamos a cabo
campaas de educacin tica para estudiantes de moda de todas las edades, ayudndoles a tomar las decisiones
correctas como diseadores desde el principio."

Algunos de los logros ms importantes de Regenerate han sido: Concesin del premio Green Business durante el
primer ao de actividad, aparicin en las revistas Vogue, Drapers Record y Marie Claire, recepcin de pedidos
desde lugares tan lejanos como Australia, invitacin a Indonesia por parte del British Council para abrir ms
oportunidades de negocio como pioneros de la moda tica y preseleccin por el British Council del Reino Unido
como emprendedores de moda del ao durante la Semana de la Moda de Londres.

Entre los mayores retos de May se encuentran la superacin del rechazo inicial a su idea de negocio, no poder
ganar ciertos concursos y el rechazo por parte los distribuidores. "Ahora he aprendido que la vida es un gran
maestro, cuando una puerta se cierra siempre hay otra que se abre, ofreciendo nuevas oportunidades y casos de
xito. Uno de los retos ms difciles de cualquier negocio es ser capaz de levantarte cuando recibes un revs, y
yo tengo la suerte de tener un gran sistema de apoyo", dice.

El siguente paso del negocio de May es "lanzar una lnea hecha en Indonesia en colaboracin con fabricantes
que siguen los principios del comercio justo, lanzar Kids helping Kids, el lanzamiento de una lnea de vestir de
alta costura hecha en el Reino Unido, y la realizacin de mis campaas de educacin a nivel internacional",
dice. El objetivo final de May: La creacin de colecciones excepcionales de moda, ver cmo Regenerate se
convierte en una apreciada marca britnica presente en todas las ciudades del Reino Unido, vender sus
colecciones en todo el mundo, construir una escuela para nios de la calle y para seguir luchando contra pobreza
a travs de la moda.

Page | 204
 Caso 4.4. NOTAS DIDCTICAS

El estudio de este caso se centra en la exploracin de cmo el espritu emprendedor social puede beneficiar a la
sociedad y al mismo tiempo garantizar la viabilidad de un negocio. Su objetivo es informar a los estudiantes y
profesionales acerca de la prctica empresarial emergente que es el emprendimiento social. El caso se puede
proporcionar como material didctico a fin de generar un debate en profundidad en el rea de enfoque. Los
lectores deben ser capaces de obtener un conocimiento ms detallado de los emprendimientos sociales y cmo se
puede tener un efecto sobre el xito del negocio.

Preguntas sugeridas para la discusin, para iniciar el debate o para su uso como temas para el
seguimiento del trabajo.

Pregunta 1: Por qu son importantes las colaboraciones?

El emprendimiento social est surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver los
problemas contemporneos a travs de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social
sostenible. Este espritu emprendedor que utiliza mtodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante
la creacin de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento
vital para el desarrollo sostenible y la reestructuracin de las economas regionales.

Pregunta 2: Cmo pueden alcanzar sus objetivos los emprendedores sociales? Cmo ha ayudado el
emprendimiento social al crecimiento de Regenerate?

Los emprendedores sociales pueden alcanzar sus objetivos mediante la aplicacin de soluciones innovadoras a
problemas sociales, la utilizacin de recursos infrautilizados (por ejemplo, personas, locales, equipos), la mejora
de la prestacin de servicios y la respuesta a determinadas comunidades o necesidades de un cliente. Al actuar de
esta manera, los emprendedores sociales pueden contribuir a la eficiencia de la economa, as como a la
consecucin de sus objetivos sociales.

El negocio de May ha participado activamente en el emprendimiento social y su objetivo estratgico es ayudar

en la lucha contra la pobreza. Regenerate alcanza este objetivo gracias a la venta de ropa de calidad a clientes al
tiempo que llevan a cabo iniciativas ticas. Este modelo de negocio ha ayudado a Regenerate a obtener un
prestigio internacional tras ganar varios premios importantes, al tiempo que ha contribuido al crecimiento del
negocio.

Lecturas adicionales
GUNN, R. and C. DURKIN, eds. 2010. Social Entrepreneurship: A Skills Approach. Bristol: University of
Bristol.

Informacin de contacto
Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo
electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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 Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del
club hpico Novex

Dra. Maya Hoveskog, Universidad de Halmstad, Suecia56

Svilen Kunev, Universidad de Ruse, Bulgaria57

Resumen. Este caso de estudio est basado en los resultados de la investigacin y colaboracin entre el
municipio de Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jnkping, ambos en Suecia. La ltima etapa de este
proyecto de investigacin a largo plazo consista en aumentar la comprensin del emprendimiento y las
organizaciones empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido).

La industria del caballo est experimentando un crecimiento orgnico y constituye un contexto inusual en el
estudio del emprendimiento. Este caso est basado tanto en datos primarios como secundarios, producto de una
exhaustiva investigacin emprica, y muestra la tradicin de la cra de caballos en Bulgaria, junto con algunos
aspectos actuales del sector. Se hace especial hincapi en una empresa del sector equino de la regin de Ruse en
Bulgaria, el club hpico Novex y su propietario, el seor Emil Rusev y, adems, aade los puntos de vista de
otros emprendedores blgaros del sector equino (Centauros) a los que se ha estudiado. Asimismo, en este caso se
representa la actitud de Emil hacia la hpica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar
los obstculos en la actividad emprendedora, as como posibles opciones para el futuro desarrollo del club
Novex y de toda la industria equina.

Introduccin

Los antiguos tracios, tribus indoeuropeas que se extendan por la zona este, central y sur de la pennsula
Balcnica, establecieron un estrecho vnculo con los caballos, eran expertos en tcnicas de agricultura y cra de
caballos, y una gran parte de su ejrcito estaba constituido por jinetes, as que, los caballos tenan un papel
fundamental en su estilo de vida, religin y cultura. El jinete Heros era el dios tracio de la caza, la fertilidad, la
vida y la muerte, que todo lo saba y todo lo escuchaba58., los tracios adoraban al caballo como un smbolo del
poder de su dios, as que no es de extraar que Homero los describiera en la Ilada por su fama como criadores
de los caballos ms grandes, hermosos y fuertes, ms veloces que el viento y ms blancos que la nieve 59.

Los tracios son los ancestros de los actuales blgaros, pero cunto se conserva del legado de este pueblo en la
moderna Bulgaria?

Resulta fascinante escuchar las historias de los pueblos y percibir sus distintos puntos de vista, siguiendo la
dinmica de la historia, los blgaros se sienten muy orgullosos de sus ancestros tracios y de su tradicin en la
cra de caballos, adems destacan que los protoblgaros, un pueblo seminmada del que tambin provienen los
actuales blgaros, tenan tambin un lazo muy estrecho con los caballos. Los protoblgaros tenan la cultura
propia de los jinetes nmadas y al igual que los tracios, para ellos los caballos formaban parte de su religin, este

56
Maya Hoveskog participa en un proyecto de investigacin sobre la industria equina y es coautora de Centaurs and
Managers. Stories from Two National Contexts Bulgaria and UK.
57
Svilen Kunev se encarg de la redaccin del texto en la entrevista en persona en el club Novex.
58MARAZOV, IV. 1994 The Mythology of the Thracians, Sofia.
59
Citado en el mayor Museo del Caballo en la pennsula Balcnica, ubicado en el complejo territorial de Kabiuk.
Page | 206
pueblo representado por Khan Asparouch, fund la nacin blgara en el ao 63260. Esta parte de la historia
demuestra claramente que los ancestros de los blgaros modernos dependan mucho de los caballos en muchos
aspectos de la vida, la religin y la cultura, toda esta herencia y conocimientos se perdieron bajo el yugo del
Imperio bizantino (1018-1185) y el Imperio otomano (1396-1878), lo que nos hace recordar que la actual
tradicin en la cra de caballos y actividades relacionadas con los equinos es el resultado de los conocimientos, el
trabajo y la seleccin realizados tan solo en los ltimos 115 aos.

Para conservar y recuperar las tradiciones relacionadas con los caballos, se necesitaron principalmente criaderos
propiedad del Estado, ello no se deba nicamente a la demanda de caballos para la agricultura y la logstica,
sino tambin porque los enfrentamientos blicos requeran una caballera cada vez mayor y ms fuerte. La cra
de caballos se transform en algo ms especializado y eficiente con el fin de ser ms efectivos y obtener cifras
mayores, lo que supona un contraste con los largos siglos sin tradicin de cra de caballos controlada cuando se
dejaban las yeguas y los sementales en los campos y la cra era una cuestin de suerte. Sin embargo, pronto
comenzaron a darse cuenta de que si cruzaban a los mejores sementales con determinadas yeguas podan obtener
mejores resultados en la calidad de la cra, y ya fuera por el boca a boca o por escrito, esta informacin
constituy una de las posesiones ms valiosas del pas.

Puesto que los criaderos de caballos no son estructuras que generen muchos beneficios, existen opiniones
contrastadas con respecto a su propiedad. Por un lado, los expertos de la cra de caballos estatal creen que si se
privatizan, no sobreviviran ni las instituciones ni los criaderos, pues el objetivo principal de cada propietario
privado es maximizar los beneficios. Por otro, los expertos del sector privado sealan que la iniciativa privada
podra mejorar la calidad de la cra de manera significativa y estn de acuerdo con que si los criaderos de
caballos caen en manos de personas con un inters econmico, pueden destruirlos, pero no es el caso de aquellos
que sienten pasin por los caballos. Pero, qu es lo que hace a estos amantes de los caballos tan diferentes y
especiales? Cmo se pueden calificar? Cul es su experiencia y cules son sus motivaciones? Cul es su
negocio en el sector equino? Cmo consiguen poner en marcha, desarrollar, mantener el crecimiento y explotar
sus negocios de manera exitosa? Qu factores les ayudan a alcanzar el xito?

El club hpico Novex y sus clientes objetivo

El club hpico Novex comenz a funcionar a principios de 2009, se encuentra ubicado en el pueblo de Obraztsov
Chiflik, a tan solo 10 kilmetros de la ciudad de Ruse y y tiene como objetivo convertirse en uno de los
complejos ms modernos y multifuncionales del
norte de Bulgaria.

Todo aquel que quiera practicar deporte,

olvidarse de la vida en la ciudad o simplemente
relajarse en una atmsfera agradable y tranquila
es bienvenido- dice Emil Rusev, propietario del
club y experimentado organizador de
actividades deportivas y proveedor de servicios
de restauracin y hoteles.

60
ZLATARSKI, V.1994 Bulgarian History in the Middle Ages, Sofia: Marin DrinovPublishing House.
Page | 207
El complejo de Novex cubre un rea de 32.000 m2 y cuenta con dos campos de ftbol pequeos con iluminacin,
una pista de voley playa y un campo de ftbol de tamao normal, todos los campos tienen csped natural. Otros
elementos importantes son las instalaciones especficas para montar a caballo y realizar deporte, un establo, un
restaurante, una piscina, habitaciones para alquilar, un parque infantil al aire libre y otras opciones deportivas y
de ocio.

El club est rodeado por pintorescos bosques y riachuelos que contribuyen a crear un ambiente agradable.

En un apasionado debate sobre el futuro de la industria relacionada con los caballos, Emil admite con tristeza
que hay muy poca gente interesada en la equitacin, asimismo, existe un vaco generacional de gente que
monta a caballo. Muy pocas veces se ve a gente practicando equitacin y parece que hay una generacin
perdida que podra acabar generando nuevos jinetes y crear una base para reestablecer y reforzar la tradicin
blgara. Por lo tanto, Emil, como otros centauros blgaros, ve a los ms jvenes y sus familias como sus
principales clientes objetivo, y tambin ve la equitacin como una forma efectiva de despertar la pasin por la
naturaleza entre los jvenes, con ese fin una buena idea es organizar una academia de verano para nios en la
que los animadores creen un ambiente de aprendizaje ptimo combinando juegos, lectura, escritura, dibujo y
equitacin, de esta forma, los nios podran familiarizarse con los animales y aprender ms sobre los caballos.
La idea se desarrollar ms a travs de fondos de la UE, as que el grupo objetivo podra expandirse a alumnos
de las escuelas de Ruse. Una iniciativa similar es organizar una escuela de equitacin gratuita para los jvenes, y
otra buena idea es la creacin de un complejo de ocio deportivo que cuente con instalaciones para practicar un
gran nmero de deportes, desde ping-pong, bdminton, ajedrez y dardos hasta ftbol, natacin y equitacin. Una
forma esencial para atraer al principal grupo objetivo, familias de clase media, es establecer una cafetera o
restaurante, as como un parque de juegos en el lugar, de manera que los padres puedan disfrutar de buena
comida y bebida mientras sus hijos aprenden a montar a caballo o estn jugando. Un dato interesante es que la
mayora de las personas con disposicin a recibir clases de equitacin son nios y mujeres, para ellos, la idea
general es visitar el lugar, comer bien, pasar un rato en la naturaleza y tener contacto con los animales. Otro gran
grupo objetivo de clientes son los jinetes aficionados que pueden ir a practicar, por ejemplo, equitacin de
resistencia. Desafortunadamente, no existe tradicin o una liga de competicin para aficionados en Bulgaria, lo
que hace que sea particularmente difcil mantener y aumentar el inters en esa rea. En lo que concierne a la cra,
la inseminacin artificial, el entrenamiento y los servicios veterinarios, los principales clientes son dueos
particulares de toda Bulgaria, pero especialmente del norte del pas. Algunos de los centauros blgaros dirigen su
negocio principal incluso a clientes relacionados con actividades del sector equino como centros hpicos,
criaderos de caballos, etc. En ese sentido se produce un efecto ventajoso para las iniciativas empresariales
relacionadas con este sector, como por ejemplo la oferta de servicios integrales de publicidad a empresas del
sector equino, clubs de equitacin, etc., as como elaborar y publicar un catlogo con diferentes opciones de
fluidos seminales de sementales tanto de Bulgaria como del extranjero, en cooperacin con Kabiuk.

No importa quines sean los clientes objetivo, la meta principal de las empresas del sector equino es ser
sostenibles, ms que ganar mucho dinero-dice Emil. En otras palabras, el objetivo es ganar el suficiente dinero
para mantener el negocio y cubrir sus costes. La estrategia del club Novex, como la de la mayora de los
centauros blgaros, es tratar de no expandir su negocio demasiado con el fin de gestionarlo de manera sencilla y
brindar un ambiente, servicios de calidad y bienestar nicos, asimismo, el fin es recuperar y reforzar la tradicin
blgara equina a travs de un trabajo activo para proteger el caballo blgaro del Este de la extincin. Esto
garantizara la supervivencia de las empresas que giran en torno al mundo del caballo, as como despertara el
inters y el afecto por los caballos ofreciendo una mejor imagen de estos animales. Los factores crticos de xito

Page | 208
son la necesidad de adquirir constantemente conocimientos y contar con personal con una buena formacin y
conocimientos, y ello se puede lograr a travs de la construccin y mantenimiento de una extensa red de
seguidores y amigos. Tambin es esencial tener a una persona clave que lleve el negocio, que debera ser capaz
de improvisar, encontrar soluciones ventajosas para todos y dirigir diversos aspectos del negocio de una manera
rentable. Una buena idea para lograr esto sera organizar un programa formativo en los orfanatos de la ciudad
para formar a potenciales trabajadores. Se trata de una iniciativa muy noble, que es tambin una forma eficiente
de obtener apoyo econmico del municipio y al mismo tiempo formar y educar a jvenes que han crecido sin
una figura paterna. Ayudar a estos jvenes a apreciar los caballos y motivarlos a trabajar les ayudar a integrarse
con xito en la sociedad. Esta es uno de los pocos casos en que el municipio, en representacin del Estado, se
involucra realmente y apoya indirectamente a la industria equina.

La industria equina en Bulgaria

Los emprendedores de la cra de caballos fundaron sus empresas en pocas distintas y por motivos diferentes,
algunos se transformaron en una iniciativa privada debido a una circunstancia personal grave, otros comenzaron
de una forma ms natural, mientras que otros comenzaron por casualidad. En algunos casos, las actividades
relacionadas con los caballos no son el ncleo de sus negocios, sino que ms bien representan lo que realmente
les gusta hacer. Los centauros blgaros estn relacionados con distintas actividades comerciales (aparte de
aquellas vinculadas a los caballos) que varan desde los estudios de revelado de fotografa, agencias de
publicidad, galeras de arte, consultora y servicios de transporte hasta la produccin de ropa y el comercio. Por
otro lado, al representar al Estado, el complejo de Kabiuk y el criadero de caballos es gestionado por personas
con formacin universitaria en ingeniera zoolgica, especializados en cra de caballos y cuentan con ms de
treinta aos de experiencia profesional en este campo.

Todos los emprendedores tienen como objetivo estimular el inters por los caballos y aumentar la popularidad de
las actividades relacionadas con dichos animales entre los ms jvenes y el pblico general. Debido a
acontecimientos histricos concretos y la tradicin en Bulgaria, ha sido particularmente difcil alcanzar esta
meta. Las ayudas del gobierno antes de los cambios (1989) obtuvieron frutos en trminos de los resultados de los
jinetes blgaros en los Juegos Olmpicos, entre los nombres que se mencionan con orgullo se encuentran los del
General Stoichev, Krum Rashkov, Genko Rashkov, Tsvetan Donchev y Rosen Raichev. Adems, durante ese
periodo se criaron razas nicas de caballos blgaros: el caballo blgaro del Este, Danubio y Pleven. Entre los
principales deportes hpicos se encontraban los saltos ecuestres, adiestramiento y concursos hpicos, mientras
que las carreras de caballos y la marcha suave eran menos populares debido a que solan estar asociadas con las
apuestas. Sin embargo, las carreras de arns ganaron cierta popularidad debido al hecho de que algunos de los
criaderos de caballos se especializaron en la cra de animales con cualidades especficas para practicar dicha
actividad.

Hoy en da, el negocio equino ms popular en Bulgaria es la venta de caballos de pura sangre, se compran potros
en el extranjero, se importan, se entrenan y se venden para obtener beneficios. No obstante, este negocio no
siempre suele ser sencillo, ya que los caballos importados no siempre se adaptan a las condiciones naturales y
climticas de Bulgaria, lo que puede derivar en afecciones graves o incluso su muerte, adems, cada potro
necesita mucho espacio para correr y desarrollar sus msculos ya que si viven en espacios reducidos, pueden
acabar "lisiados". Del mismo modo, el proceso de doma de un caballo es bastante largo y consume mucho
tiempo, pueden pasar hasta cinco aos para que un potro est preparado realmente para competir. Los
comerciantes de caballos de pura sangre constituyen un grupo bastante poderoso, si un emprendedor decide no

Page | 209
contar con ellos como intermediarios, dan falsa informacin para poner trabas a sus actividades empresariales.
Por lo tanto, como dicen algunos de los centauros blgaros, en ocasiones estas personas determinan la
supervivencia de un club, por lo que es imprescindible que se rompa esta dependencia. Asimismo, estas personas
brindan a sus propios clientes, que carecen de conocimientos bsicos sobre caballos, informacin errnea con el
fin de venderlos a un precio mayor, de forma que socavan la confianza en las actividades relacionadas con el
sector equino.

Un negocio muy parecido es la cra, domesticacin y posterior venta de caballos, que da cierto grado de
prestigio, adems de aumentar el respeto por los caballos. Tan solo hay unos pocos agentes importantes en el
mercado blgaro, uno de estos, Kabiuk, se especializa en la inseminacin artificial, cra, certificacin y venta de
caballos. Se pueden obtener grandes beneficios de la inseminacin de yeguas y el nacimiento de buenos
ejemplares, que pueden obtener la licencia para la cra posteriormente. Dicha licencia es vlida nicamente en
Bulgaria, primero, cada caballo pasa una certificacin tras la cual puede solicitar una licencia para una raza
particular emitida por la asociacin de cra pertinente. Actualmente, los procedimientos de licencia no estn
coordinados con los europeos y rara vez se reconocen las licencias blgaras en Europa (por ejemplo, el caso del
caballo rabe Shagya en Austria el ao pasado). Del mismo modo, los caballos que demuestran potencial para
obtener buenos resultados deportivos resultan rentables. Sin embargo, los centauros blgaros, destacan que, en
conjunto, la cra de caballos no produce grandes beneficios, no solo en Bulgaria, sino en el resto de Europa del
Este.

Otro negocio del sector equino que comienza a surgir en Bulgaria es el turismo a caballo, para el que los
centauros blgaros emplean diversos nombres como: aficin hpica, equitacin recreacional, equitacin de ocio,
equitacin para aficionados, equitrekking, etc. Un nicho especfico en esta rama es la hipoterapia para nios con
algn tipo de discapacidad. Este servicio se demanda, pero el gobierno no lo apoya de manera activa o efectiva, a
menudo, es financiado por la UE y la mayora de los clubs hpicos ofrecen la terapia como un complemento con
el fin de apoyar el flujo de ingresos, pero se trata de una actividad muy especializada y delicada que requiere una
buena gestin, personal con licencia, equipo y caballos.

La empresa tradicional vinculada al sector equino se centra en las actividades deportivas, la mayora de los
aficionados de los caballos han montado centros hpicos, donde tratan de combinar todos los tipos de negocios
mencionados anteriormente incluyendo la oferta de servicios de cuadra, lecciones de equitacin y organizacin
de competiciones para promocionar a los clubs y a las empresas, sin embargo, el retorno de la inversin es
bastante bajo. Del mismo modo, el apoyo del gobierno es bastante simblico, da medallas en las competiciones
nacionales y regionales y tambin reparte premios en metlico de la lotera nacional deportiva entre todos los
deportes de Bulgaria. Los clubs hpicos reciben ayudas a travs de la Federacin Blgara Ecuestre, que las
distribuyen segn el rendimiento de los miembros del club en las competiciones incluidas en el calendario
deportivo nacional, cada club gana puntos a lo largo del ao que determinan el apoyo econmico que recibirn.
Puesto que los deportes ecuestres no son tan populares como los deportes masivos, reciben sumas bastante
reducidas en comparacin con la lucha, por lo tanto, las ayudas que reciben los centros hpicos cubren tan solo
una pequea fraccin de los costes reales que tienen. En general, hay pocos caballos de raza con propietarios
ricos o grandes compaas de seguros que proporcionen tanto publicidad como seguros y hay muy pocos jinetes
que compitan en campeonatos europeos y mundiales, as como en las Olimpiadas (por ejemplo, Rosen Raichev,
Ivelin Valev, etc.), el resto de xitos hpicos estn al nivel de Europa del Este.

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Por ltimo, pero no menos importante, hay un gran nmero de proveedores de servicios que forman parte del
sector empresarial equino, que incluyen alimentacin, nutricin, medicacin, proveedores de equipo, veterinarios
y servicios de herrera, entre otros.

En lo que respecta al apoyo del municipio y el papel del Estado en las empresas vinculadas al sector del caballo,
parece que una afirmacin resume el punto de vista de los centauros blgaros:

Ponemos en marcha, dirigimos, mantenemos y expandimos nuestros negocios a pesar del

municipio! Si no tienes contactos y haces presin en el municipio, no tienes oportunidad de
conseguir que se hagan las cosas de forma eficiente.

El Estado no brinda apoyo con respecto a uno de los factores crticos fundamentales para el xito en este tipo
especfico de negocio, que son la disponibilidad de terreno y mantenimiento de las infraestructuras. No hay
control sobre el aumento de las rentas de los propietarios de las tierras y el Estado, que es un propietario ms,
aumenta constantemente las rentas y por lo general no tiene intencin de disminuir la mensualidad si se realizan
mejoras en la propiedad (reparaciones, nuevas instalaciones, vallas, etc.). La carencia de contratos de
arrendamiento a largo plazo (concesiones) es uno de los principales obstculos para hacer inversiones ms serias
que podran mejorar significativamente las condiciones de las empresas del sector equino. Todos los centauros
blgaros son conscientes de que el Estado, representado por el municipio, es eficiente solo cuando se trata de
aumentar las tasas y complicar las regulaciones existentes, por eso todos ellos tienen bastantes recomendaciones
sobre lo que podra hacer el Estado para apoyar a las empresas de este sector. La mayora de dichas
recomendaciones estn vinculadas a los principales clientes objetivos, es decir, los ms jvenes y sus familias.
La construccin de caminos para montar a caballo y a bicicleta hasta el hipdromo o alrededor de la ciudad hara
ms sencillo que la gente pasara el da fuera y proporcionara mejor acceso al hipdromo. Asimismo, brindar un
medio de transporte alternativo al hipdromo tambin contribuira a que estas actividades captaran ms atencin.
Igualmente, una promocin activa de todos los deportes, no solo de los ms populares, tambin podra contribuir
a impulsar el inters por la equitacin. Otro punto esencial sera la participacin en proyectos que pudieran
mejorar las actividades de ocio y brindaran ms oportunidades para la hipoterapia. La construccin de pozos de
agua podra ser beneficiosa si se tienen en cuenta las actividades equinas, as como ayudar a la organizacin de
torneos. Otra prioridad es contribuir a atraer a expertos extranjeros de alta cualificacin que puedan transferir
conocimiento a sus equivalentes blgaros. A su vez, proporcionar tierra para pastos, regular el precio del pienso,
facilitar puntos de encuentro para el comercio de caballos entre regiones, establecer deducciones fiscales para
aquellos que inviertan en caballos y disminuir las tarifas de alojamiento y equipo son solo algunas de las ideas
que los centauros blgaros proponen en relacin con el papel que el Estado podra tener en la mejora de las
condiciones de las empresas del sector equino en Bulgaria.

Por su parte, el Estado ha comenzado una pequea serie de actividades para respaldar a dichas empresas, apoya
la cra de caballos y la existencia de la organizacin estatal de Kabiul es prueba de ello, no obstante, cabe
preguntarse si esto es suficiente. El Ministerio blgaro de Agricultura tambin realiza un recuento del nmero de
caballos y sus propietarios con fines estadsticos. El Estado ofrece unas pocas oportunidades para respaldar
econmicamente actividades deportivas para los jvenes, pero ello implica que las partes interesadas definan y
defiendan una propuesta de proyecto, pero este proceso es visto como un procedimiento demasiado burocrtico y
el inters de los aficionados al mundo de los caballos es bastante bajo.

A pesar de ello, los centauros blgaros admiten que resulta complicado que el Estado blgaro respalde
actividades relacionadas con los caballos, puesto que debe cumplir con las directrices, polticas y estrategias
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generales de la UE. En estos momentos, las leyes que se han adoptado en la UE no priorizan las actividades
equinas, de hecho, el apoyo econmico ha disminuido considerablemente.

Pero, sin importar el tipo de empresa de la industria equina que dirijan los centauros blgaros, todos estn de
acuerdo en que hay futuro para este sector en Bulgaria. Hay ms pensamiento progresivo y ms disponibilidad
de capital, pues cada vez hay ms personas con capacidad econmica que se interesan por los caballos. El
conocimiento y la experiencia que provienen del extranjero se transfieren a los amantes de los caballos en
Bulgaria a travs de deportistas que se entrenan y compiten en el extranjero y a su vez los expertos extranjeros
tambin estn visitando Bulgaria, al tiempo que el nmero de instalaciones modernas, equipos y caballos de
calidad est experimentando un crecimiento estable. Siguiendo las tendencias equinas mundiales, las empresas
relacionadas con el caballo estn progresando de forma paulatina, pero estable, es cuestin de tiempo que la
industria equina represente una imagen ms prometedora que la que tiene actualmente.

Reflexiones finales sobre el sector equino blgaro

Obviamente, est claro que poner en marcha, dirigir y mantener una empresa relacionada con el sector equino en
el contexto blgaro no es una tarea fcil. La situacin histrica, poltica y econmica del pas ha predeterminado
la va de desarrollo de la industria, y las caractersticas de los emprendedores del sector equino blgaro tambin
han tenido una gran influencia en dicho desarrollo. Sus historias son muy similares, ya que todos son hombres
fuertes, amantes de los caballos, orgullosos de la herencia cultural blgara y de las fuertes tradiciones de
cra de caballos de sus ancestros, apasionados por su negocio y sus aficiones, se arriesgan y son soadores.
Esto tambin explica el carcter aficionado e individualista de las empresas relacionadas con los caballos
en Bulgaria.

En el contexto blgaro es casi imposible mantener empresas de estas caractersticas sin contar con otro negocio
principal que sea rentable y que produzca un efecto beneficioso entre ellos, hay un delicado equilibrio entre los
factores crticos para el xito de la empresa y los problemas derivados de ella. Resulta muy fcil entender lo que
sienten los centauros blgaros cuando reflejan su decepcin mediante el pesimismo y el cinismo, que en
ocasiones domina a los profesionales del sector equino, junto con el magnetismo de los caballos y su profundo
amor por estos animales. Con este trasfondo, la inestabilidad financiera en Bulgaria junto con los efectos de la
actual crisis econmica es necesario que los emprendedores tengan olfato para los negocios y confen en sus
propias experiencias y habilidades. Arriesgarse y continuar adelante incluso despus de un contratiempo es algo
intrnseco a sus negocios. Asimismo, tambin son esenciales una fuerte fe en su xito y los buenos consejos de
sus amigos ms cercanos. De acuerdo con la idiosincrasia tradicional del comercio, ser un lder carismtico
capaz de motivar al personal y tener buenas habilidades directivas, incluyendo la gestin financiera, son tambin
factores crticos para el xito. Adems, se podra impulsar el xito del negocio si se dispone de capital
financiero, territorios e instalaciones modernas. Del mismo modo, tambin sera beneficioso si el Estado y los
municipios fomentasen estas actividades.

Como resultado de los diferentes objetivos y prcticas de gestin de cada uno de estos sectores, los resultados y
las consecuencias han sido distintos, por ejemplo, el Estado ofreci ayudas para compensar la falta de inters en
las industrias equinas, pero a su vez no invirti recursos para desarrollar buenos programas formativos y ello
podra ser una de las razones detrs del dficit de mano de obra formada y con experiencia, sin embargo, el
personal profesional y con formacin est concentrado en los criaderos de caballos propiedad del Estado, que
recibieron la mayor parte de las ayudas. Aunque en estos momentos tan solo un criadero de caballos ha

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sobrevivido a los cambios polticos y econmicos en Bulgaria, el Estado est tratando de protegerlo de la
bancarrota, de formar a personal y de contribuir al desarrollo de buenos programas de cra de caballos.

A pesar del panorama un tanto pesimista descrito por los centauros blgaros, todos ellos coinciden en que las
empresas relacionadas con el sector equino tienen futuro, hay muchas ideas y planes para el futuro desarrollo y
expansin de las empresas, dichas ideas reflejan el entusiasmo y el cario de los emprendedores por los caballos.
La gran voluntad para estimular el inters de los jvenes y cubrir el vaco generacional existente son tan solo dos
de las herramientas para construir una base slida de conocimiento y recuperar la casi extinta tradicin ecuestre.
Adems, los emprendedores han tomado la determinacin de mejorar significativamente la infraestructura
existente y cuentan con extensas zonas de pasto que podran destinarse tanto a actividades de ocio como a la cra
de caballos, por lo tanto crearan un entorno pintoresco, beneficioso para el espritu y la mente y que puede
contribuir a aumentar el inters por los caballos:

(Nosotros) no nos centramos demasiado en las amenazas al negocio, sino que ms bien miramos
hacia adelante y mantenemos una actitud optimista frente al desarrollo de posibilidades. Al igual
que en cualquier negocio existen muchas amenazas, si nos centrsemos demasiado en ellos podran
peligrar nuestras oportunidades para alcanzar el xito, por eso solo los percibimos como un reto y
un estmulo. Siempre hay que intentarlo Nuestras actividades en el sector equino no son solo un
negocio, sino que son nuestra forma de vida.

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 Caso 4.5. NOTAS DIDCTICAS

Visin general

Este caso de estudio est basado en los resultados de la investigacin y colaboracin entre el municipio de
Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jnkping, ambos en Suecia. La ltima etapa de este proyecto de
investigacin a largo plazo consista en aumentar nuestra comprensin del emprendimiento y las organizaciones
empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido).

La industria del caballo est experimentando un crecimiento orgnico y constituye un contexto inusual en el
estudio del emprendimiento. El texto se basa tanto en datos primarios y secundarios obtenidos de una exhaustiva
investigacin emprica y muestra la tradicin de la cra de caballos en Bulgaria, junto con algunos aspectos
actuales del sector. Se hace hincapi explcitamente en una empresa blgara del sector equino de la regin de
Ruse, el club hpico Novex y su propietario, el seor Emil Rusev y a su vez tambin aade los puntos de vista de
otros emprendedores blgaros del sector equino (centauros) a los que se ha estudiado. En este caso se representa
la actitud de Emil hacia la hpica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar los
obstculos a los que se enfrent en su actividad emprendedora. Del mismo modo se tratan posibles opciones para
el futuro desarrollo del club Novex y de las tendencias de toda la industria equina.

Cursos previstos y pblico objetivo:

Este caso de estudio podra ser empleado de forma efectiva en cursos que traten los principios bsicos de la
gestin, gestin del crecimiento, el emprendimiento, etc. El pblico objetivo est compuesto por estudiantes de
licenciaturas y msteres, junto con expertos, directores y empresarios.

Objetivos formativos:

examinar la clave de los factores internos y externos para el xito de la actividad emprendedora;
identificar posibles amenazas y oportunidades para la unidad empresarial dentro de la industria
especfica;
formular estrategias generales comerciales para mejorar el rendimiento y el xito del emprendedor;
definir medidas concretas para atraer a clientes, crear negocios y determinar el valor social de una idea
de negocio.

Cuestiones abiertas para debatir

1. Cul es el estado actual de la industria quina en Bulgaria? Elaborar un anlisis de la situacin y use el
modelo de las cinco fuerzas de Porter.
2. Qu cambios se han producido con el tiempo en la industria equina?
3. Cules son las fuerzas impulsoras en la industria equina?
4. Qu es lo que hace que los aficionados al mundo de los caballos sean tan diferentes y especiales?
5. Cul es su experiencia y cules son sus motivaciones?
6. Cul es su idea de negocio y cmo consiguen crear valor para sus clientes?
7. Cul es su negocio en el sector equino?
8. Cul es la clave para lograr poner en marcha, desarrollar, hacer crecer de manera sostenible y explotar sus
negocios de manera exitosa? Qu factores les ayudan a alcanzar el xito?
9. Cmo crean valor para la sociedad los emprendedores blgaros del sector equino?
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Informacin de contacto:

Dra. Maya Hoveskog, Svilen Kunev,

Universidad de Halmstad , Escuela de Negocios e Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y
Ingeniera Administracin
Centro de Gestin Tecnolgica, de Innovacin y Departamento de Administracin y Desarrollo
Marketing (CTIM2), www.hh.se/set Comercial
Correo electrnico: maya.hoveskog@hh.se 7017 Ruse, 8 Studentska str.,
C.P. 823, S-301 18 Halmstad Correo electrnico: snkunev@uni-ruse.bg
Telfono: +46 (0) 35 16 7876 http://fbm.ru.acad.bg/

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 Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

Resumen. 3iDs nace fruto de la combinacin de visin y tesn de unos investigadores en ingeniera mecnica,
que hace ms de una dcada percibieron con extrema claridad la importancia del crecimiento econmico y la
mejora del bienestar social en clave de sostenibilidad. Cuatro socios conforman una peculiar empresa que nace
desde la universidad, especializndose en servicios de ingeniera, consultora y formacin en materia de
desarrollo sostenible. Su compromiso con la ayuda al desarrollo de pases en dificultades econmicas y sociales,
as como con la regin en que se radica la empresa, torna en interesante el estudio de este negocio que combina
tecnologa y responsabilidad social de manera inusual. No ajena a las dificultades propias de una nueva empresa,
camina con paso firme hacia la internacionalizacin de sus servicios.

Palabras clave: I&D, spin off, sostenibilidad, firma de ingeniera, internacionalizacin

Mucho antes de que Al Gore emprendiera su particular cruzada contra el cambio climtico y la resistencia de la
gente a adaptarse a una gestin responsable de su da a da, antes incluso de que se prestara atencin especial al
efecto invernadero y a las consecuencias de la contaminacin masiva del planeta, Roque Calero lo tena claro:
gestionar sin ms no es el objetivo, gestionar de forma responsable los recursos de que disponemos es ahora la
prioridad. As es que este profesor, de gesto afable pero determinacin inquebrantable, opt por poner todo su
conocimiento al servicio del medio ambiente. Con una carrera investigadora prometedora y un bagaje
profesional especialmente vinculado al desarrollo de proyectos de gestin de la energa y del agua, fue su
determinacin para cambiar la visin de las instituciones desde su propia empresa la clave para iniciarse en el
mundo empresarial.

Con ayuda de Jos Antonio Carta, profesor tambin de la universidad a la que se vincula en el mismo equipo de
trabajo que Roque, la idea de negocio surge con el propsito de dar valor a las lneas de investigacin que
estaban llevando a cabo estos investigadores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, en el
Departamento de Ingeniera Mecnica. As nace 3iDs61, en el ao 2008, como un proyecto de colaboracin entre
4 socios unidos por este mismo fin. Roque Calero, que mantiene la mayora de la sociedad junto a su colega Jos
Antonio Carta, son los que aportaron su conocimiento y los contactos necesarios para el desarrollo de proyectos.
Junto a ellos, Alex de Wilde, ms desligado de la ejecucin de proyectos pero fuertemente comprometido con la
puesta en marcha de la empresa -especialmente en sus inicios-, dada su experiencia gerencial, y Jos Martn, un
antiguo alumno de Roque que se ha centrado especialmente en la bsqueda de financiacin pblica para el
desarrollo de proyectos de inters.

Es Jos el que se encarga actualmente de la parte administrativa y de gestin de la empresa, adems de ser quien
figura como administrador desde el principio, ya que es quien est todo el da en la empresa, accesible ante
cualquier requerimiento. No obstante, y adems de estas actividades ms administrativas, es quien responde en
los desarrollos de productos y prototipos. La particularidad de este equipo emprendedor es que, aun manteniendo
la misma formacin de base, pues todos son de la rama de la ingeniera mecnica, cada uno de ellos ha asumido
un rol diferente en la empresa.

61
La razn social del negocio es: Ingeniera, Investigacin e Innovacin para el desarrollo sostenible, S.L.
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Roque, fuertemente comprometido con la empresa, pasa diariamente por las instalaciones de la empresa para
bridar su buen hacer a los mltiples proyectos que actualmente estn en desarrollo. Es quien asume la direccin
de los servicios de consultora. Sus conocimientos y experiencia para vender y comercializar los planes de
desarrollo sostenible a las distintas instituciones son la clave, si bien en la ejecucin se rodea de sus compaeros
para la parte ms ejecutiva del proyecto. Jos Antonio, por su parte, es un asesor consultor experto en varios
mbitos, si bien se centra ms en los proyectos de ingeniera que en los de consultora, adems de tener una
amplia experiencia en el desarrollo de estudios de viabilidad de proyectos de ingeniera.

La empresa nace con una fuerte orientacin estratgica, definindose como una empresa de ingeniera surgida
del mbito universitario, cuya actividad principal se centra en la realizacin de proyectos de ingeniera,
investigacin aplicada e innovacin, con especial nfasis en productos y planificacin para el Desarrollo
Sostenible62. Adems, y como ellos mismos declaran en su folleto institucional, se concibe como una empresa
de investigacin y desarrollo con vocacin internacional, cuyo propsito es promover la bsqueda de nuevos
conocimientos y de tecnologa innovadora que genere valor y garantice el desarrollo sostenible de las regiones.
Los valores que presiden a la institucin son: honestidad, compromiso, orientacin al cliente y excelencia, entre
otros, mostrando una particular preocupacin por el desarrollo equilibrado de los pueblos. Adems, en su misin
no dejan de lado su vocacin de servicio a la comunidad incluyendo, junto a su preocupacin por el desarrollo
sostenible, el impulso del tejido empresarial mediante la I+D, as como el apoyo al empleo de jvenes titulados
universitarios en la regin.

Sus servicios los ofrecen tanto al sector pblico como al privado, concretndose en dos grandes ejes de trabajo:
servicios de consultora y formacin, as como servicios de ingeniera.

Los servicios de consultora se concretan en planes de desarrollo sostenible especialmente orientados a

instituciones. Este es el servicio estrella por el que la empresa se ha dado a conocer. Ellos lo definen como
planes globales, no son planes territoriales sin ms. Su enfoque principal y diferenciador es precisamente que se
trata de planes estratgicos de desarrollo sostenible, que ofrecen como una variante a los planes estratgicos
tradicionales, y cuya particularidad se basa en desarrollar lneas de accin estratgicas respetuosas con el medio
ambiente, al tiempo que respetan la calidad de vida de los ciudadanos de las comunidades que los implementen.
No ofrecen planes al uso, ya que basan su oferta en analizar los diferentes ejes de desarrollo de cualquier regin -
local (un municipio), comarcal (grupo de municipios) o regional (Comunidad Autnoma)- para detectar las
necesidades bsicas del territorio -agua, energa, alimentacin, residencia, -, sus caractersticas en cuanto a la
transferencia de bienes y servicios -industria, comercializacin, distribucin,..-, cultura y patrimonio, as como
su gobernanza desde la ptica del desarrollo sostenible, es decir, tratando de armonizar las propuestas con la
garanta de la calidad de vida y el bienestar de la regin tanto actual como futuro. Es en este eje de servicios
dnde Roque pone toda su dedicacin, especialmente tras su vinculacin al proyecto de desarrollo sostenible del
sureste de la isla de Gran Canaria, al que se vincul desde su inicio, y por el que el propio municipio ha recibido
reconocimiento internacional63.

Por su parte, dentro de los servicios de ingeniera desarrollan dos tipos de trabajos, todos ellos por encargo y, en
buena medida, en colaboracin con el cliente: (a) el diseo y fabricacin de mquinas y componentes,

62
Vase presentacin de la empresa en www.3ids.es.
63
Vase con ms detalle el plan de la comarca en:
http://www2.gobiernodecanarias.org/empleo/portal/portalColaborador/agentes-empleo-desarrollo-
local/mainColumnParagraphs/d06/plan.pdf.
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incluyendo prototipos y diseos experimentales, y (b) el desarrollo de sistemas de energa renovable para
distintas aplicaciones, como son la desalacin de aguas, suministro de energa sostenible, movilidad en vehculos
elctricos o instalaciones para produccin de alimentos, alojamiento o complejos residenciales. En esta lnea de
trabajo destacan los estudios de viabilidad tcnica y econmica de proyectos en el mbito de las energas
renovables y la ingeniera de productos. Es decir, analizan con minuciosidad la viabilidad de mquinas,
prototipos y plantas pilotos, llevan a cabo el diseo, clculo y fabricacin de cualquier producto, componente o
mquina que no existe actualmente en el mercado o la mejora sustancial de lo que ya existe, todo ello por
encargo de instituciones, empresas o particulares. Al ser una empresa cuyo sello es la investigacin y el
desarrollo, tratan de dedicar una proporcin importante de su tiempo a desarrollar prototipos, plantas pilotos o
instalaciones demostrativas para que el luego el cliente pueda realizar el proyecto definitivo destinado a la
comercializacin de productos o el uso productivo de las plantas.

En esta lnea de trabajo se pueden incluir los proyectos de ayuda al desarrollo, destacando entre otros los
centrados en gestin del agua y la eficiencia energtica en pases del Magreb. Estos proyectos tienen la
particularidad de que son desarrollos autosostenibles, es decir, este equipo de ingenieros no concibe el desarrollo
de proyectos que quedan inoperativos una vez los tcnicos de los pases desarrollados abandonan el pas. La
clave de sus proyectos en esta lnea est precisamente en que la poblacin debe ser capaz de mantener sus
ingenios funcionando, en ausencia incluso de recambios originales. Es lo que conocen como desarrollo de
proyectos en rgimen aislado. Desarrollan ingenios de bajo coste y fcil mantenimiento para que puedan ser
implantados en zonas o poblados rurales de frica o Sudamrica. Estos proyectos se llevan a cabo en
colaboracin con personal local, siendo bsica la transferibilidad del know-how. Para esta lnea son
fundamentales los fondos al desarrollo y la colaboracin activa con ONGs que actan en reas localizadas dnde
los ingenios tendrn su desarrollo definitivo. Actualmente culminan un proyecto en esta lnea de trabajo que
trata de desarrollar una mquina para la extraccin de agua de pozo en un poblado de Mauritania. Con este
planteamiento pretenden evitar el comn abandono de muchas tecnologas occidentales en pases en vas de
desarrollo. Estos proyectos an no son rentables para la empresa, pero le permiten adquirir una experiencia que
poco a poco dar sus frutos, apunta Jos.

Su tradicin formadora les ha llevado tambin a desarrollar todo curso de formacin que se les requiera en
materia de gestin de la innovacin tecnolgica, ingeniera mecnica y desarrollo sostenible. Esta labor
formadora es especialmente importante en materia de desarrollo sostenible: la crisis actual no solo es
econmica sino energtica, y es necesario crear conciencia de ello. () Esto, adems, es particularmente
importante en Canarias dada su alta dependencia del exterior. Se observa en las Islas iniciativas en sintona con
este cambio, pero la voluntad poltica es extremadamente lenta a la hora de asumirlos.

Especialmente en la primera lnea de servicios de consultora y formacin, y parte de la segunda, de desarrollo

de proyectos de ingeniera -desarrollo de proyectos para ONGs-, son instituciones pblicas los clientes
potenciales de la empresa, mientras que la segunda est dominada por clientes tipo empresas y particulares. En
este ltimo caso, se intenta aminorar los costes del proyecto para los clientes buscando financiacin de otros
organismos y ayudas pblicas a la I+D. Actualmente desarrollan, por ejemplo, un importante dispositivo para la
seguridad de los tcnicos en ambulancias que promete. No obstante, y si el desarrollo requiere componentes no
mecnicos, sino elctricos, qumicos, etc., se asocian con otras empresas o investigadores de la universidad,
formando grupos ad hoc para el desarrollo del proyecto.

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Por lo general, todos los proyectos que se desarrollan son nuevos y requieren de mucha creatividad por parte
del equipo que forma la empresa -reconoce Jos-. Actualmente la empresa cuenta con dos empleadas, que se
vincularon inicialmente como tecnlogas a travs de una Beca Torres Quevedo 64 y que, por su enorme
creatividad, diligencia e mpetu emprendedor, han completado la plantilla del negocio. El peso del proyecto
pivota entre Roque Calero y Jos Martn, adems de las empleadas a tiempo completo que ejecutan con mimo
los proyectos que ocupan a la empresa en cada momento. Actualmente mantienen una media de 7 u 8 proyectos
al ao, repartindose a partes iguales entre consultora e ingeniera. En la empresa, todos hacen de todo, los tres
empleados son polivalentes.

La ubicacin de los locales, desde sus inicios, es en el Parque Cientfico y Tecnolgico de la ULPGC, eso s, con
fecha de caducidad, ya que solo disponen de 5 aos para luego abandonar estas instalaciones que actan de
vivero empresarial dentro de la Universidad. Habrn de valorar la nueva ubicacin ya que la actual les ofrece
innumerables ventajas, especialmente por su proximidad a empresas y grupos de investigacin del ramo. Dudan
si ampliar temporalmente su permanencia en el Parque, con las ventajas y servicios que proporciona adems de
su reducido coste, o bien ubicarse fuera del mismo aprovechando los menores precios de alquiler que ha
generado la crisis econmica.

El capital social original cubra el mnimo legal para una sociedad limitada, asumiendo una inversin en
infraestructura de unos 15.000 euros que financiaron los propios socios. Aunque an no es capaz de remunerar a
sus empleados al mismo nivel que la competencia el sueldo actual es un 25% menos que el del sector-, los
empleados estn motivados ms por el inters de mantener la empresa en funcionamiento y hacerla crecer, que
por su remuneracin. Todos han debido asumir riesgo y compromiso. Adems, y hasta ahora, no se ha repartido
beneficios, reconoce Jos. Los socios mayoritarios no cobran nmina, prestan de todo su tiempo a la empresa
por puro compromiso con el proyecto y un inmenso amor por lo que hacen y por la idea original que inspir la
empresa.

No obstante, han pasado malos momentos por falta de liquidez, ya que los proyectos generan ingresos, pero en
muchas ocasiones se demora tanto el cobro que sufren problemas de tesorera. An as, han ido cubriendo pagos,
con lo que no han debido mantener costosas plizas de crdito a disposicin de la empresa.

Dado que un importante volumen de su facturacin llega a travs de la administracin pblica, no niegan la
enorme inquietud que les generan los cambios de gobierno, y la incertidumbre que supone esta situacin tanto
para cobrar como para contratar, dado que muchos de los proyectos de consultora, por su naturaleza, tienen en
la administracin pblica a su cliente natural. Elogian as, iniciativas como la de la Mancomunidad del Sureste
de Gran Canaria en la que un pacto entre todas las fuerzas polticas asume la importancia de gobernar con
criterios de sostenibilidad, lo que supone no poner en duda la utilidad de esta orientacin estratgica territorial.

La diversificacin de su cartera de productos la entienden clave para la competitividad del negocio. As,
consideran que tienen competidores tanto locales como nacionales e internacionales en ambos campos. Adems,
en esta Universidad (por la ULPGC) s existen empresas de software o de programacin, vinculadas a las TIC,
pero no tanto vinculadas a las llamadas TEC, a las tecnologas para desarrollo de productos, y no de software.
No obstante, a nivel local en los proyectos de ingeniera sus competidores son ms bien colaboradores, ya que
acostumbran a subcontratarse mutuamente para el desarrollo de proyectos de cierto calado, de forma que la

64
Puede acceder a informacin sobre este programa en la direccin:
http://www.redfue.es/noticia.php?id=0000037&PHPSESSID=f811f448fb6b9279662a2a093d592777
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colaboracin es habitual entre ellos y otras empresas o grupos de investigacin vinculados con la ingeniera
qumica, electrnica o el desarrollo de software. De hecho, sus instalaciones en el Parque Tecnolgico no
incluyen planta taller, con lo que todo el desarrollo de prototipos se lleva a cabo en virtud de un acuerdo de
colaboracin con una empresa que posee sus instalaciones productivas y laboratorio de proceso en el propio
campus universitario, frente al Parque Tecnolgico. Ellos poseen la maquinaria necesaria para mecanizar y
moldear piezas, as como fabricar prototipos de pequeas dimensiones. 3iDs no es especialista en fabricacin
sino en diseo, como ellos mismos apuntan.

En cuanto al desarrollo de planes estratgicos medioambientales, la avanzadilla internacional la lleva Hawaii con
un inusual desarrollo de planes sostenibles que les ha dotado de gran conocimiento y experiencia en la materia.
En Espaa, tmidamente Vizcaya despunta con planes de corte similar al enfoque de 3iDs, pero an queda
mucho por hacer en este campo.

Observan innumerables trabas para la expansin de la empresa en Espaa, de ah que Sudamrica, especialmente
Mjico, sea una localizacin apetecible para desarrollar sus proyectos con mayor xito, evitando las excesivas
trabas econmicas, administrativas y polticas. Sus proyectos podran tener mayor proyeccin en esos entornos
El dicho popular nadie es profeta en su tierra creen que en su caso es particularmente cierto, especialmente en
relacin con la primera lnea de servicios vinculados al desarrollo sostenible.

Aunque en los aos 2009 y 2010 se han cumplidos los pronsticos que manejaron al desarrollar su plan de
negocio, en 2011 y 2012 no creen que puedan alcanzar las cifras que se han propuesto. No obstante, los objetivos
empresariales aspiran a crecer al ritmo de los prximos aos: 2015 15 personas trabajando en 3iDs son
nuestras expectativas.

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 Caso 4.6 NOTAS DIDCTICAS

Resumen

Este caso presenta las particularidades de una spin off universitaria en la que se desarrollan servicios de
consultora, formacin y proyectos de ingeniera con una clara visin del negocio hacia el desarrollo sostenible
que, impulsado por dos profesores universitarios, asume una orientacin social importante basada en la I+D. Son
estos dos los ejes que sustentan el caso. De un lado, la posibilidad de generar valor desde las universidades
desarrollando proyectos de investigacin y desarrollo y, de otro, el que se pueda hacer todo ello manteniendo
una visin de compromiso social y medioambiental, tanto para con la regin en la que la empresa se asienta,
como para con el resto del mundo, especialmente el no desarrollado. El caso ilustra la fase ms incipiente de
internacionalizacin de la empresa. Adems, presenta un modelo de negocio en cooperacin con potenciales
competidores que abre muchas posibilidades para el desarrollo de pequeas empresas en el sector de la I+D.

Audiencias y cursos a los que est destinado

El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creacin de una empresa,
especialmente de base tecnolgica. Puede tambin utilizarse con directivos para abordar temas de planificacin
estratgica e internacionalizacin, as como para cursos especializados en desarrollo de spin off acadmicas.

Lo ms importante de la historia: Cuestiones en las que hacer hincapi

El docente debera centrar buena parte de la discusin del caso en los problemas que subyacen a empresas de
estas caractersticas, altamente orientadas a prestar servicios para la Administracin Pblica y para el sector
productivo. Es importante reparar en las dificultades que la empresa afronta ya que, con clara vocacin
internacional, ha de resolver convenientemente sus problemas de gestin interna y de mantener una facturacin
estable para dar el salto definitivo al mercado internacional en el que la empresa comienza ya a tener sus
experiencias. Dar valor a las estrategias de coo-mpeticin, as como a que la responsabilidad social y
medioambiental no es un espacio exclusivo para las grandes empresas, puede ser tambin objeto de debate desde
este caso.

Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

Sera conveniente que los estudiantes tengan a su disposicin el caso antes de su discusin en el aula con el fin
de que puedan leerlo en profundidad. As mismo, se les invitara a indagaran por su cuenta, de forma individual
o en grupo, sobre la empresa, los proyectos que sta ha desarrollado o puede desarrollar potencialmente. Buscar
informacin sobre el sector de la consultora medioambiental puede ser tambin una actividad de inters.

Durante el desarrollo de la sesin en el aula, se debern formar equipos de trabajo y abordar los siguientes
puntos.

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1. Presentar y discutir las caractersticas del sector en el que desarrolla la empresa y sobre las actividades y
proyectos que ha llevado a cabo la misma, complementando la informacin que se presenta en el texto con la que
los estudiantes han podido recopilar previamente.
2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el
caso, como son la forma en que se detecta la oportunidad de negocio, el papel que juega el equipo de
investigacin en la puesta en marcha de la empresa o las decisiones tomadas en materia de gobierno de la
empresa y poltica de personal.
3. Plantear alternativas para hacer frente a la incipiente internacionalizacin de la empresa, justificando las
propuestas.

Objetivos educativos y formativos

El estudiante debe ser capaz de:

- Identificar las fases del proceso emprendedor.
- Documentarse sobre el sector de la consultora medioambiental.
- Realizar un anlisis DAFO para la idea de negocio.
- Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa ante la internacionalizacin y posibles
alternativas para su desarrollo.

Preguntas y temas de debate

- Cmo es el sector de servicios a empresas e instituciones en materia medioambiental?

- Identifique los elementos que conforman el modelo de negocio de 3IDs.
- A qu trabas pueden referirse los promotores de esta empresa que impiden la expansin de la misma
en Espaa? Enumere los factores que pueden imponer lmites al desarrollo de empresas en este sector.

Criterios de evaluacin (opcional)

A determinar por el docente segn el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.

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CAPTULO 5. CRECIMIENTO Y

EXPANSIN

5.1. View to Success (NTU)

5.2. Pulse Student Network Limited (NTU)

5.3. Electro Power Systems (POLITO)

5.4. NIK-05 Ltd (RUSE)

5.5. The development of a winning business model: The case of

ihavemoved.com (CYU)

5.6 Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa

Consultancy Ltd. (ITC)

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 Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar

Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham

Trent, Reino Unido.

Resumen. Este estudio de caso muestra el estilo de liderazgo aplicado durante el rpido crecimiento de una
empresa de consultora, View to Success. La compaa creci rpidamente gracias al compromiso, el liderazgo
y la energa de su fundador, John Hills, licenciado en el Politcnico de Staffordshire. La empresa creci al
mismo tiempo que el volumen de tareas y responsabilidades gestionadas por su dueo. Es evidente que un mayor
crecimiento de la empresa depende de la voluntad del propietario de adoptar un estilo de liderazgo que delegue
responsabilidades y tareas de control, de acuerdo con las necesidades de un negocio de rpido crecimiento. Este
estudio de caso analiza el estilo de liderazgo de la empresa, y genera un debate sobre cmo desarrollar la
estructura gerencial de una compaa para reducir el control central y promover una mayor flexibilidad y
autonoma de los empleados.

Keywords: estilos de liderazgo, gestin, emprendimiento, control

Introduccin: antecedents e inspiracin

John Hills comenz como un aprendiz de British Gas y subi puestos hasta convertirse en el director comercial
de la divisin de contratacin de East Midlands Electricity plc.
"Gan premios en metlico, aplausos y un Mercedes, pero aprend muchas lecciones dolorosas tambin...", dice.
Tuvo varios desacuerdos con sus colegas debido a sus planes de centralizacin y, finalmente, dej la compaa.
Despus de un perodo sin saber qu hacer, decidi que quera llevar a cabo su propio sueo. "Soe con una
nueva forma de trabajar", aade.
El poder de su visin y la amplitud de su imaginacin le llevaron a lanzar su propia compaa, llamada View to
Success, que rpidamente se convirti en un xito. Basada en principios como el estmulo, la honestidad y la
satisfaccin de la necesidad de reconocimiento, esta empresa reflejaba su desilusin con los valores tradicionales
del mundo de los negocios. View to Success es una empresa consultora que se especializa en la innovacin, el
desarrollo econmico y el software de toma de decisiones, tanto para el pblico en general como para el sector
privado. La compaa ofrece herramientas de mejora para empresas, asesores y organizaciones de apoyo, as
como asesoramiento y formacin, y servicios de gestin y desarrollo profesional. John ha sido director general
de la entidad desde su lanzamiento en 1995.
View to Success ha experimentado un rpido crecimiento en solo dos o tres aos. Su visin personal, sus ideas
creativas y su fuerte carcter han trado grandes recompensas a John Hill y su empresa. La compaa cuenta
ahora con 65 empleados y sus ventas alcanzan los 3,2 millones de libras. Durante ese tiempo, la compaa ha
abierto oficinas en Leeds, en el norte de Inglaterra. View to Success ha llevado a cabo una serie de programas
nacionales, y ha jugado un papel muy importante en el cambio de las polticas y estrategia de apoyo a las
empresas nacionales. Todo este desarrollo ha dirigido principalmente por John, quien lgicamente se considera
tan fundamental para su empresa que le resulta difcil delegar la participacin directa en todos los aspectos de las
operaciones de la compaa.

Page | 224
La situacin actual
View to Success es el reponsable del ndice de Benchmarking del Reino Unido para el Departamento de
Comercio e Industria (DTI), un programa que ayuda a las empresas a comparar su rendimiento con otras.
Adems, ha renovado un contrato de tres aos para el programa interactivo de buenas prcticas del DTI, llamado
Connect for Better Business (Conexin de un negocio mejor). La compaa tambin ofrece el desarrollo
personal de programas de software centrados en aspectos tales como la promocin de la innovacin, directivos
ganadores, lderes ganadores, transformacin empresarial y transferencia de conocimiento.
"Se trata de una cartera deliberadamente amplio para una pequea empresa", dice John Hills. "Creamos y
desarrollamos servicios de desarrollo de gestin para distribuirlos en colaboracin con organizaciones ms
grandes de la misma forma que las empresas de creacin de software distribuyen sus productos a travs de
grandes empresas de TI."
View to Success tambin ha trabajado en colaboracin con Price Waterhouse Coopers y Staffordshire Training
and Enterprise Council para desarrollar el Success Managers Programme (Programa de xito para gestores),
que utiliza novedosas tcnicas para convertir el entrenamiento en una parte integral de la jornada de trabajo de
un gerente.
"Ms de 350 directivos han seguido este programa durante 10 meses, y ninguno de ellos lo ha abandonado",
dice John.
Para finales de 2010, John est convencido de que el programa Success Managers Programme estar
funcionando tambin en el extranjero y contar con diez veces ms miembros. Tambin cree que View to
Success alcanzar unas ventas de 8.000.000 libras. No prev ningn cambio de titularidad de la empresa, que se
apoya al 100% en l y su esposa.
"Nunca hemos tenido ningn tipo de deuda, excepto una hipoteca comercial de 190.000 libras", dice John.
"Tenemos reservas importantes y este ao vamos a conseguir unos beneficios de 750.000 libras."
No descarta futuras alianzas estratgicas o adquisiciones, pero John solo considerara una fusin si su compaa,
con sede en Barlaston cerca de Stoke-on-Trent, fuera la empresa dominante.
"El mejor camino para crecer es la distribucin de nuestros productos y servicios a travs de una entidad
mayor, como un grupo grande de consultora o contabilidad", dice.
Identificacin del problema
En lo que respecta a los recursos humanos, la compaa se centra en la identificacin de las personas que
comparten la misma pasin. Esto se deriva de las creencias de los propietarios de que el xito de la empresa
depende en gran medida de la aplicacin de principios de gestin empresarial centrados en valores humanos.
Esto puede parecer hipcrita, pero en realidad muestra la pasin de John, que est tan comprometido con su
visin de una nueva filosofa de negocio que se siente la necesidad de guiar a su personal en cada etapa de la
misin.
"Las experiencias dolorosas de mi carrera me han dado una necesidad de control y de liderazgo. Pero he
aprendido que si un lder es demasiado fuerte, puede ser una amenaza para el personal. Tengo que hacer un
esfuerzo consciente para confiar en la gente que en la que he delegado.

Page | 225
Por si John tubiera alguna duda acerca su tendencia a dominar a su personal, una encuesta sobre las actitudes del
personal encargada recientemente despeja cualquier duda. Ms del 70% del personal estaba en desacuerdo con la
afirmacin de que hay una comunicacin eficaz y abierta en toda la empresa. Un porcentaje an mayor de
personas crea que se les animaba a expresar sus opiniones y presentar sus ideas, pero las opiniones estaban
divididas en lo que respecta a la eficacia de la formacin profesional continua en la empresa. John fue directo a
la raz del problema.
"La manera ms fcil de abordar los problemas es enfrentarlos con honestidad y tomar todas aquellas
decisiones necesarias por muy difciles que sean. View to Success ha crecido enormemente, pero podramos
haber hecho ms. Gran parte de ese fracaso est relacionado conmigo. Soy bueno en la generacin de ideas,
pero las aprovechamos eficazmente porque siempre saltamos de una cosa a la otra. Como resultado, nuestra
penetracin en el mercado y la generacin de ingresos ha disminuido", afirma John.
La principal razn del xito de la compaa se convierte en un obstculo
View to Success creci tan rpido gracias al entusiasmo, el afn y la motivacin de John Hill. Su estilo de
liderazgo, que incluye una imperiosa necesidad de controlarlo todo, tiene sus races en una carrera serpenteante
marcada por perodos de dolor. Este estilo de liderazgo puede ser caracterizado como paternalista, que se define
como altamente jerrquico (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). En l, el superior asume el papel de
padre hacia los subordinados, mientras que los subordinados deben mostrar lealtad. Se asume que los superiores
saben "qu es lo mejor" para los subordinados. Este estilo de liderazgo se preocupa por el bienestar de los
subordinados, as como el de sus familias (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). Aunque los lderes
paternalistas prestan atencin a las necesidades de sus subordinados, no suelen explotarlos lo necesario para
lograr un alto rendimiento (Nagendra and Manjunath, 2008). Peter Johnston, el nuevo director de operaciones de
la compaa, dice:
"John sigue siendo un cuello de botella a veces, y eso puede ser un problema. Es un hombre muy ocupado que
est siempre en varios sitios. Es difcil para l encontrar tiempo para estar al da sobre lo que est sucediendo.
Debe aprender que no puede estar siempre encima de todo."
A fin de mantener el alto nivel de rendimiento de su empresa, John tiene que emplear un estilo de liderazgo
diferente, que incluir la delegacin de responsabilidades para la gestin de su empresa y la adopcin de
estrategias apropiadas de liderazgo.
Estrategias para superar la dificultad
En un intento por encontrar una solucin a la tendencia de John de controlarlo todo, se ha decidido convertir los
servicios creativos de la empresa en una empresa diferente, llamada Outside the Box, de la que John solo tiene
el 50% de las acciones. l est dispuesto a considerar la posibilidad de adoptar un enfoque similar con otras
ramas de la empresa a medio plazo. Por el momento, los esfuerzos se han concentrado en el desarrollo de un
mejor equilibrio dentro la empresa.
La contratacin de "un animal muy diferente", en la forma de Peter Johnston, un director de operaciones
"orientado a los sistemas, basado en procesos" ha sido fundamental.
"John es un lder emprendedor con visin e ideas, pero no es un finalizador. Yo tomo sus ideas y las hago
realidad. Nuestra habilidades se complementan, dice Peter.

Page | 226
Sin embargo, el equilibrio entre el lder o pensador y el finalizador no es perfecto. John y su familia viven en una
casa de campo situada junto a los establos convertidos reconvertidos en oficinas donde la compaa opera. Un
da tpico de trabajo de John comienza a las 5 de la maana, y por lo general solo vuelve a las oficinas despus
de que sus hijos se hayan ido a la cama. "Casi nunca estoy en el trabajo", dice.
Su esposa Judith, una profesora con muchos aos de experiencia trabaja ahora para la compaa.
"No es de extraar que el personal fuera cauto al principio, pero lo cierto es que esto encaja con la estrategia
de la compaa y Judith tiene un papel importante dentro de ella. Para nosotros, personal de la empresa es
como una segunda familia. Todos hemos compartido ejercicios intensivos para fomentar el espritu de grupo y
hemos realizado lluvias de ideas para definir nuestra estrategia en los prximos tres aos, as como nuestra
visin empresarial en trminos que todo el mundo pueda entender y compartir. Hay una gran cantidad de
energa aqu y un gran sentimiento de camaradera, ", dice John.
La creencia de John se ve confirmada por la encuesta del personal, que muestra un alto nivel de motivacin, un
fuerte espritu de equipo y valores de trabajo compartidos. Pero la encuesta tambin revela defectos en la
estructura de gestin, una falta de informacin sobre el desempeo individual y poca ayuda en el da a da por
parte de los gerentes.
Esta cultura es perpetuada por una poltica de contratacin que se centra en la bsqueda de personal que
comparta la visin de John.
"Los procedimientos de contratacin son muy rigurosos. Los candidatos son examinados por el personal
existente para asegurar que existen creencias compartidas ", dice. "Me encantara encontrar a otro como yo".
Sin embargo, esta poltica tiene un impacto en las operaciones y, segn Peter: "John es un mentor, as como un
jefe. Cuando la gente comparte su visin, pueden pueden sentirse inseguros al tener que dar cuentas ante m.
Para muchos, la visin de negocio de John puede incluso contagiarse. Como l mismo dice: "Si en el ambiente
de trabajo reina la honestidad, la diversin, la estimulacin y la claridad de propsito, la gente que trabaja all
ser intensamente leal, creativa, motivada y disciplinada. Por lo tanto, los resultados positivos, ya sea en forma
de crecimiento del negocio bien mejora de la productividad, son inevitables."
La dificultad principal que enfrenta View to Success radica en la aplicacin prctica de esta visin evanglica
cuando el poder est en manos de la vidente y sus discpulos. De acuerdo con Peter, el mayor reto ahora es
"llevar la empresa ms all".
Conclusiones
La fuerza del estilo de liderazgo de John, el compromiso, la visin y la pasin de sus seguidores han generado un
rpido xito de la empresa. Sin embargo, el estilo de liderazgo empleado gira en torno a una persona que presta
gran atencin al cuidado de sus subordinados, pero que no explota su potencial para lograr un mayor
rendimiento. La sombra de John aparece en todos los aspectos de la empresa y las palabras del personal indican
que esto es claramente frustrante.

Debido al estilo de liderazgo paternalista, la estructura de la empresa no est clara. El superior es el dueo y
todos los empleados estn subordinados, lo que no permite una definicin de funciones especiales. Un sistema
ms formal de comunicacin e informacin mejorara el rendimiento del personal, ya que se prestara ms
atencin a las tareas de trabajo. La estructura de la empresa deben estar claramente definida con roles y tareas

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especficas asignadas a cada empleado. Estas intervenciones permiten un desarrollo ms eficaz de las tareas
estratgicas necesarias para el desarrollo del negocio.

El compromiso de John, su visin y su cultura emprendedora son las principales fortalezas para el xito de la
empresa. Sin embargo, esas fuerzas deben ser aprovechadas, junto con la expansin y el crecimiento de la
empresa, con el fin de mantener un buen nivel de rendimiento.

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 Caso 5.1. NOTAS DIDCTICAS
Este caso est dirigido cursos de formacin en emprendimiento y gestin de postgrado. Este caso utiliza el estilo
narrativo con el fin de mostrar los pensamientos y los sentimientos del propietario y facilitar una comprensin
ms profunda del xito y el fracaso potencial de una empresa debido al estilo de liderazgo empleado. Las
principales cuestiones a conocer durante el estudio de este caso son: (a) convertir un negocio en una empresa
rentable y exitosa es particularmente difcil y (b) el estilo de liderazgo empleado en un negocio tiene que
cambiar y evolucionar a medida que crece la empresa.
1. Sugerencias de preguntas y cuestiones planteadas en el estudio de caso
(1) De acuerdo con el caso presentado anteriormente cmo describiras el estilo de gestin de John Hill?
Cules son los aspectos disfuncionales de su tipo de liderazgo?
El estilo de gestin descrito en el presente caso presenta la supervisin directa con un mnimo de sistemas
formales y puede ser visto como un estilo de liderazgo paternalista, que se caracteriza por la participacin directa
del propietario en todos los niveles de la empresa. Sin embargo, con el fin de apoyar su crecimiento y
rentabilidad, es necesario implantar un tipo de liderazgo ms indirecto. El control total del dueo est limitando
las oportunidades para la creatividad personal y la mejora de la innovacin. La desviacin de parte de la
responsabilidad de John hacia sus gerentes permitir distribuir las responsabilidades entre su personal de
confianza y mejorar de la delegacin de tareas, la motivacin y el rendimiento, lo que podra resultar en un
mayor crecimiento. En el caso de Peter Lane, por ejemplo, es obvio que tiene caractersticas diferentes, pero
estas son complementarias a las de John. Lane es la persona que realmente puede poner en prctica los objetivos
y la visin establecidos por John, quien, por su lado, debe ser ms "estratgico" en lugar de operativo con el
fin de animar a sus empleados a tomar iniciativas y ser ms creativos.
Finalmente, otro aspecto disfuncional es la contratacin de personal, que debera basarse en las habilidades y no
en las creencias. Una mezcla de personas con diferentes habilidades y experiencia puede contrarrestar la sombra
permanente de John, al tiempo que ofrece un valor aadido a las operaciones realizadas, facilitando y
complementando las actividades cotidianas.
(2) Ofrece sugerencias para reestructurar la gestin de la empresa con el objetivo de reducir el control
central y promover una mayor flexibilidad y autonoma del empleado.
El modelo de crecimiento por fases de Greiner ayuda a reconocer y comprender los problemas ms importantes
que una organizacin puede encontrar debido a su rpido crecimiento. El modelo se describe en cinco fases de
crecimiento en la evolucin de una organizacin. Estas cinco fases son (Assen, Van den Berg and Pietersma,
2009):
Fase 1: Crecimiento a travs de la creatividad
Fase 2: Crecimiento a travs de la direccin
Fase 3: Crecimiento a travs de la delegacin
Fase 4: Crecimiento a travs de la coordinacin
Fase 5: Crecimiento a travs de la colaboracin

La fase 1 se centra en la creatividad y hace hincapi en la creacin de los productos y el mercado. Durante esta
fase, el fundador suele encargarse de todo, la comunicacin es frecuente pero informal y un buen rendimiento
suele ser recompensado con salarios modestos (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).
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La fase 2 se centra en la direccin empresarial y hace hincapi en la capitalizacin de las capacidades de un
gerente de negocios competente y acertado. Durante esta fase, la estructura de la organizacin se hace ms
funcional. Hay una mayor atencin a: la contabilidad y la gestin del capital, los incentivos a los empleados, los
presupuestos, las normas de trabajo, el aumento de la formalidad de la comunicacin y la jerarqua (Assen, Van
den Berg and Pietersma, 2009).
La fase 3 se centra en la delegacin y hace hincapi en la descentralizacin de la estructura de la organizacin.
Durante esta fase la responsabilidad a nivel operacional y de mercado es la ms importante. Se promueven los
beneficios y los incentivos financieros y la toma de decisiones se basa en revisiones peridicas. La alta direccin
acta de manera excepcional y la comunicacin corporativa es poco frecuente e formal, normalmente apoyada
por con visitas de campo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).
La fase 4 se centra en la coordinacin y hace hincapi en la fusin de las unidades locales en grupos de
productos. La planificacin es formal y completa, y la supervisin de la coordinacin por parte de personal de la
empresa es tambin un elemento clave. Las funciones de apoyo estn centralizadas y hay un control de los gastos
de capital y la rendicin de cuentas sobre el retorno de la inversin a nivel de grupo de productos. Por ltimo, se
introduce la motivacin mediante la participacin en los beneficios a nivel bajo (Assen, Van den Berg and
Pietersma, 2009).
La fase 5 se centra en la colaboracin y hace hincapi en los equipos de accin para la resolucin de problemas,
los equipos interdisciplinarios de trabajo, la descentralizacin del personal de apoyo, la simplificacin de los
mecanismos de control, el entrenamiento de la conducta del equipo, los sistemas de informacin a tiempo real, y
los incentivos de equipo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).

Segn el modelo de Greiner, la empresa View to Success estara situada en la fase 2, el crecimiento a travs
de la direccin, que se caracteriza por una crisis de liderazgo. Esta etapa implica que, a medida que un negocio
crece, la alta direccin ya no es capaz de supervisar todas las operaciones (Assen, Van den Berg and Pietersma,
2009). La solucin adoptada en este momento es avanzar hacia una mayor delegacin (fase 3 en el modelo de
Greiner). Segn Greiner, la delegacin se desarrolla a partir del xito de la descentralizacin del control. El estilo
de liderazgo por delegacin se consigue cuando un gerente establece los objetivos deseados, dejando que sus
subordinados tomen sus propias decisiones (Oshagbemi and Ocholi, 2006, p.756). Sin embargo, en la fase 3
hasta las decisiones de rutina siguen siendo centralizadas en la alta direccin en lugar de dejarse a los niveles
inferiores de la jerarqua. Esto se debe principalmente a la sensacin de falta de control por parte de la alta
direccin.

La fase 3 del modelo de Greiner requiere que el personal tenga unas responsabilidades claramente definidas,
mientras que la alta direccin acta de manera excepcional en circunstancias especficas. La investigacin
emprica indica que existe una relacin positiva entre el estilo de liderazgo de delegacin y la generacin de
ideas, que es la primera etapa de la innovacin (Bass and Avolio, 1994). La clave para manejar con eficacia las
operaciones en esta etapa es el equilibrio, que debe ser desarrollado entre la alta direccin y los dems niveles de
la jerarqua mediante la aplicacin de una gestin y una coordinacin ms eficaces.
(3) Indica cmo puede desarrollarse la orientacin estratgica de View to Succes para combinar el control
estratgico y la creatividad con la delegacin o la gestin indirecta de manos libres.

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View to Success presenta un desalineamiento evidente de las responsabilidades individuales. La visin de John
impregna todos los aspectos de View to Success y no deja ni el espacio ni el tiempo necesarios para la
implementacin de alto rendimiento. La vinculacin de las caractersticas visionarias con las caractersticas de
un implementador puede introducir una mayor flexibilidad y alineacin de los objetivos estratgicos y las tareas
realizadas. Este elemento unificador puede reunir las caractersticas de un visionario, un implementador y un
facilitador, que son las tres principales contribuciones al crecimiento de una organizacin que resultan relevantes
para la iniciativa empresarial (Bolton and Thompson, 2004).
El emprendedor visionario tiene una visin clara del estado futuro de la entidad en un entorno incierto (Bolton
and Thompson, 2004). Podemos decir que John es el emprendedor visionario, ya que es la fuente de ideas de
negocio y el creador de la visin de xito de View to Success. La visin de John, sus ideas creativas y su fuerte
carcter fuerte fueron los factores clave que le permitieron alcanzar el xito.
Con el fin de implementar y convertir la visin en accin, es necesario contar con alguien con un perfil
implementador. El implementador es capaz de darle una direccin y un propsito a la visin, al tiempo que
obtiene de los recursos necesarios (Bolton and Thompson, 2004). Parece que no hay un implementador en View
to Success, ya que no queda espacio suficiente para tomar iniciativas y ser creativo debido al control total del
propietario.
Por ultimo, con es necesaria la presencia de un facilitador que coordine los esfuerzos del visionario y del
implementador. (Bolton and Thompson, 2004). Un facilitador permite la realizacin de la tarea a travs de la
coordinacin de equipos multidisciplinares.
La importancia de las caractersticas clave del visionario, el facilitador, y el implementador puede verse
claramente a travs de otro caso similar y muy conocido donde el dueo de un negocio dej su cargo ejecutivo
(visionario) con el fin de estar ms cerca de la implementacin real del trabajo. Este es el caso de Bill Gates
(antiguo director general de Microsoft), quien hace varios aos, cuando su compaa se encontraba en un perodo
de rpido crecimiento, dej el puesto de director general y se lo dio a su amigo John Allen. Gates asumi el
papel de jefe de desarrollo de software, que estaba ms cerca de la parte de desarrollo de software y, por lo tanto,
en el punto donde las cosas suceden realmente. Mediante esta accin se puso en una posicin en la que estaba
ms involucrado en la implementacin de la visin.

Est claro que la combinacin de caractersticas que ofrecen un valor aadido a partir de diferentes ngulos
estratgicos es vital para garantizar el xito y el crecimiento de un negocio. Estas caractersticas se
complementan y contribuyen al logro de mejores resultados, garantizando la eficiencia y estabilidad del
crecimiento.

Referencias y lecturas recomendadas

ANTONAKIS, J.; A.T. CIANCIOLO and R.J. STERNBERG. 2004. The nature of leadership. Thousand Oaks:
Sage Publications.
ASSEN, M.V.; G. VAN DEN BERG and P. PIETERSMA. 2009. Key management models: the 60+ models
every manager needs to know. Harlow: Pearson Education.
BASS, B.M. and B.J. AVOLIO. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational
leadership. SAGE.

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BOLTON, B.K. and J. THOMPSON. 2004. Entrepreneurs: talent, temperament, technique. Oxford: Elsevier
Butterworth-Heinemann.
NAGENDRA, S. and V.S. MANJUNATH. 2008. Entrepreneurship & Management. Bangalore: Sanguine.
OSHAGBEMI, T. and S.A. OCHOLI. 2006. 'Leadership styles and behaviour profiles of managers'. Journal of
Management Development, 25 (8), pp.748 - 762.
Informacin de contacto:
Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo
electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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 Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrir solo

Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham

Trent, Reino Unido.

Resumen. Pulse Student Network Limited ofrece ropa personalizada y organizacin de eventos para estudiantes,
sociedades y equipos deportivos de Nottingham Trent University (NTU). Este estudio de caso tiene como
objetivo dar una idea de la importancia de la colaboracin estratgica y cmo esta colaboracin puede impulsar
el crecimiento de un negocio.
Palabras clave: colaboraciones, crecimiento

Introduccin
Daniel Hill es un joven profesional que fund y administra "Pulse Student Network Limited" (Pulse) dentro del
centro de apoyo para el desarrollo empresarial Hive-NTU. Pulse opera desde sus oficinas en el campus de la
NTU y, por lo tanto, es capaz responder a las demandas del cliente, escuchar con atencin los comentarios de los
clientes, y reunirse diariamente con estudiantes, sociedades y equipos deportivos, ofreciendo soporte presencial
en la gestin de eventos y vestimenta personalizada.
Daniel, propietario y director general de Pulse, termin con sobresaliente sus estudios secundarios, y es
licenciado con matrcula de honor en Gestin y emprendimiento estratgico por la Escuela de Empresariales de
la Universidad de Nottingham. En el ao 2009 gan el premio CASQ al Mejor Negocio de Nueva Creacin e
ICRS, obteniendo la mxima puntuacin. Como dice Daniel, la idea de fundar Pulse se le ocurri cuando "vio
una oportunidad en el mercado donde haba una ausencia de productos y servicios."
Resumen de la empresa
Pulse Student Clothing, uno de los departamentos de Pulse, es ahora el mayor proveedor de ropa deportiva
para usuario final de la NTU y en solo 18 meses ha alcanzado una facturacin de ms de 95.000 . Daniel
sugiere que el secreto del xito de la compaa ha sido que "han investigado a fondo el mercado y estn en
constante desarrollo de nuevos productos, gamas y canales de comercializacin." Daniel tiene mucha confianza
en la viabilidad de la empresa y afirma que "producimos un gran volumen de productos, lo que nos permite
ofrecer la mayor variedad de productos de toda la zona. Hemos fabricado ms de 12.000 artculos en el primer
ao, lo que sugiere que existe un mercado lucrativo que todava seguimos estudiando".
Evolucin de la empresa
Daniel fund su primera empresa con 15 aos y desde entonces ha desarrollado una tica de trabajo muy fuerte
que se ha visto reforzada por el apoyo acadmico y sus conocimientos prcticos, todo lo cual se ha contribuido al
xito de su negocio. "Siempre quise trabajar por cuenta propia o montar mi propio negocio, he tratado de
trabajar para otras personas, pero yo simplemente no me gusta", dice.
Daniel financi su empresa invirtiendo la mayor parte de las 10.000 que haba ahorrado como trabajador por
cuenta propia dentro de la industria de la construccin. El negocio no fue rentable durante los primeros 8 meses,
pero l no se dio por vencido.
Uno de los logros ms significativos de Daniel hasta la fecha ha sido convertir a su mayor competidor en su
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mayor cliente. Pulse ya exporta a nivel internacional de manera regular y Daniel ya visualiza la marca Pulse
como un futuro lder del mercado con gran reconocimiento a nivel nacional.
"Nuestros clientes conocen todas nuestras novedades gracias a varias campaas de marketing que realizamos
de forma regular. Hemos minimizado nuestra vulnerabilidad y exposicin a la competencia mediante el
desarrollo de las relaciones de suministro exclusivo con nuestros clientes ms valiosos a travs de compromisos
contrados en su lugar de origen ", dice.
Desarrollo futuro
Pulse Student Clothing se encuentra actualmente en conversaciones con otras tres universidades que se han
puesto en contacto con la empresa, por lo que hay un gran potencial de crecimiento futuro. Con el apoyo de
Pulse Student Events el departamento de eventos estudiantiles de la empresa, Daniel espera expandir este
negocio a nivel nacional.
Daniel reconoce que uno de los beneficios de haber iniciado su propia empresa es la libertad y la creatividad,
junto con la sensacin de control y la satisfaccin de recoger lo que se siembra. Algunos de los inconvenientes
que preocupan a Daniel son la falta de seguridad relacionada con el trabajo por cuenta propia y el autoempleo.
Una de sus primeras experiencias como emprendedor se produjo cuando Daniel realiz prcticas como director
de departamento en la empresa 'Toys' R 'Us". Durante las prcticas, Daniel aprovech la oportunidad para probar
un enfoque proactivo de gestin empresarial, revisando la poltica de empresa y los sistemas operativos
existentes con el fin de encontrar oportunidades para el cambio. Llev a cabo numerosas acciones, entre ellas: un
aumento en los niveles de dotacin de personal de servicio al cliente, la reconfiguracin del diseo de producto
basada en nueva investigacin de mercado y la re-evaluacin de las polticas de la empresa. Este enfoque
condujo a un aumento significativo en las ventas de productos. Pocas semanas despus de su formacin inicial,
Daniel recibi ascenso a asistente de gerente (ha sido nico estudiante en conseguir un puesto de esa importancia
en toda la historia de la compaa). Adems, su decidido compromiso con el emprendimiento y su enfoque
innovador de la gestin le valieron el reconocimiento de los medios de comunicacin por su destacada
contribucin en la mejora del servicio al cliente, as como el premio al "Director Multimedia del Ao". Estos
logros se reflejan tambin en el valor final anual del departamento de ms de 2,5 millones de libras y en el
crecimiento de un 40% con respecto al ao anterior.
Claves para un emprendimiento de xito
Segn Daniel, "las claves para ser un emprendedor de xito son el compromiso, la investigacin y la atencin a
los detalles junto con el trabajo duro y la constante innovacin." Se arrepiente de haber llegado a plantearse
alguna vez trabajar para otra persona y su consejo es "debes estar presente, el resto ocurrir solo."
Algunas de las lecciones aprendidas que le gustara compartir son "investigar mucho, buscar en los mrgenes y
lanzarse!" La investigacin de mercado ha ayudado a Daniel a crear una empresa que sea eficiente en sus
operaciones y consciente de la necesidad de establecer objetivos que sean sostenibles y rentables. Esa
profesionalidad y conocimientos sobre lo que est pasando en el mercado y, lo ms importante, en las cuentas,
han dado sus frutos. Adems, de esta manera "la gente te toma en serio", dice, "a menudo, con eso ya tienes la
mitad de la batalla ganada." Para Daniel, lo mejor de ser emprendedor es que le gusta levantarse e ir a trabajar.

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 Caso 5.2 NOTAS DIDCTICAS
Este estudio de caso se centra en la exploracin de la importancia de colaborar para conseguir la informacin y
clientes necesarios en un negocio y establecer objetivos realistas y sostenibles. Su objetivo es informar a los
estudiantes y profesionales de la importancia de la colaboracin en el desarrollo empresarial. Se puede
proporcionar como material de enseanza y generar discusin en el rea de enfoque. Los lectores deben ser
capaces de profundizar en la importancia de la colaboracin empresarial y en su importancia para el xito de un
negocio.

Pregunta 1: Cmo de define la colaboracin?

La colaboracin se define como el acto de trabajar juntos para resolver problemas, aprender, compartir, o
simplemente estar juntos para compartir los beneficios (Beyerlein, Beyrlein and Kennedy, 2006). La cultura de
la colaboracin depende en gran medida en la cooperacin, lo cual puede generar un ambiente de reflexin y de
aprendizaje mutuo entre los miembros de la red.
Pregunta 2: Qu colaboracin estratgica impuls la empresa de Daniel?
La empresa de Daniel Hill se benefici de la colaboracin desarrollada entre su compaa y su mayor
competidor. Al hacer que el competidor ms grande se convirtiera en su cliente ha impulsado el crecimiento y
xito de la empresa. Esta colaboracin estratgica ha actuado como un mecanismo para estimular la satisfaccin
mutua, as como la mejora de la ventaja competitiva de ambos socios.
Lecturas adicionales
BEYERLEIN, M., S. BEYRLEIN and F. KENNEDY. eds. 2006. Innovation through collabration. Oxford:
Elsevier.
Informacin de contacto:
Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo
electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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 Caso 5.3. Electrical Motors Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de los Negocios, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).

Resumen: Electrical Motors Co. era una empresa consolidada con ms de 30 aos de experiencia en el negocio.
Simon MIlls, el CEO de la empesa, haba hecho un buen trabajo al desarrollar una organizacin esbelta que
funcionaba bien. Sin embargo, en junio de 2005, mientras iba en busca de nuevas oportunidades de crecimiento,
tuvo que enfrentarse al hecho de que su industria principal, los motores elctricos, estaba en una fase de madurez
avanzada y de que debera encontrar dichas oportunidades en algn otro lugar.
Palabras clave: Identificacin de oportunidades, evaluacin y consecucin, recopilacin de recursos y
apalancamiento para explotar las oportunidades, estrategias de negocio.
Nota: Este estudio se escribi con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo recopilaron en
noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades descritos son reales, pero se han camuflado
para respetar su privacidad.
Introduccin
Electrical Motors Co. (EM Co.) es una empresa dedicada al diseo y fabricacin de motores elctricos que ha
desarrollado un generador puntero para aerogeneradores. Dado el inters creciente en las energas renovables,
EM Co. se posiciona para participar en este mercado en rpida expansin. Los generadores sncronos de imn
permanente de transmisin directa e hbrida de la empresa son ms eficientes que las tecnologas actuales
disponibles. Mientras que el mercado de la energa elica es altamente competitivo y sensible a los precios, el
gran reto consiste en averiguar si sern los generadores de imn permanente los que dominen el mercado en los
prximos cinco o diez aos. El gran dilema al que se enfrenta la empresa es si entrar o no en el mercado
norteamericano. El proceso de internacionalizacin podra consolidar a la empresa como negocio global, pero
tambin podra poner en riesgo su supervivencia.
Antecedentes de la empresa
EM Co. se fund en Italia en 1967 como fabricante privado de motores elctricos para una amplia gama de
actividades industriales. El catlogo de productos de la empresa ha crecido durante 43 aos hasta llegar a tres
lneas principales:
1) Motores de corriente alterna y continua para diversos usos: la empresa produce ms de 2.200
motores anuales y distribuye el 85% en el extranjero. La lnea de productos de motores de corriente
alterna y continua cubre un rango de potencias que va desde los 0,5 hasta los 2.500 kW. EM Co. se ha
labrado una reputacin por su alta calidad, fiabilidad y capacidad para personalizar los motores haciendo
que cumplan las exigencias especficas de cada cliente.
2) Cabestrantes para gras y ascensores: son una nueva lnea de productos para elevadores y
ascensores. Los produce en China una empresa en la que EM Co. tiene una participacin del 43%. Esta
nueva lnea de productos se lanz para elevadores que soportaran entre 400 y 1.200 kg. Son cabestrantes
compactos, altamente eficientes y que prcticamente no requieren mantenimiento.

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 3) Generadores sncronos de imn permanente de transmisin directa e hbrida: hace poco la
empresa inici la investigacin y el desarrollo de generadores de imn permanente de transmisin directa
para su uso en la tecnologa elica.
La lnea de motores elctricos es el buque insignia de la empresa y la que le brinda la mayor parte de sus
ingresos.
En el aspecto financiero, EM Co. es slida y se espera que sus ventas crezcan de 22 a 26 millones de dlares.
Con un fuerte EBITDA de aproximadamente 1,9 millones de dlares, tiene acceso a una financiacin bancaria de
aproximadamente 4 millones. Aproximadamente el 3-4% de las ventas se reinvierte investigacin y desarrollo.
Hoy en da, con su oferta actual, EM Co. est bien posicionada para satisfacer la demanda de tecnologa de
reluctancia variable de corriente alterna y continua para la mayora de aplicaciones industriales.
Resumen de la situacin
Simon MIlls, Presidente y Director Ejecutivo de EM Co., tiene formacin tcnica en ingeniera mecnica y un
Mster en Ingeniera Automotriz. Adems, Simon fue durante tres aos el ingeniero jefe de una compaa
automovilstica. Tras haber ocupado este cargo, pas a ser ejecutivo de otra compaa. En los diez aos que pas
all, rpidamente ascendi al puesto de Director Ejecutivo de dos de sus filiales europeas.
Luego abri su propia empresa, convirtindose en socio de Mills & Co., una consultora especializada en la
reestructuracin de compaas industriales. Doce aos despus, Simon fue nombrado Presidente y Director
Ejecutivo de EM Co.
Histricamente, la estructura organizativa de EM Co., como la de otras muchas grandes empresas italianas, se
basaba en complejas relaciones jerrquicas y distintos departamentos funcionales. Con el nombramiento de
Simon como Presidente y Director Ejecutivo, EM Co. se reorganiz basndose en el principio de produccin
esbelta. La actual estructura organizativa de la empresa consiste en cinco operaciones funcionales distintas;
Diseo/Ingeniera, Produccin, Logstica, Servicio y Marketing y Ventas. Estas operaciones estn integradas
horizontalmente para maximizar el flujo comunicativo, la colaboracin y la productividad. La Figura 1 ilustra la
actual estructura organizativa de EM Co.

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 Figura 1. Mapa organizativo de EM Co.
Con la nueva estructura organizativa, la compaa pudo reescalar sus operaciones pasando de 179 a tan solo 100
empleados, con ms del 80% de ellos entrenados para realizar mltiples tareas. La compaa usa tambin un
sofisticado sistema de gestin empresarial para organizar y monitorear toda la actividad productiva y mantener el
control sobre todo el proceso de fabricacin, incluyendo los clculos de costes de produccin. Adems, su
sistema actual permite que los clientes puedan comprobar el estado de sus pedidos mediante una pgina web
segura.

Resumen de los hechos

Cuando Simon fue nombrado CEO de EM Co., uno de los principales retos a los que se enfrentaba, adems de la
reorganizacin de la estructura de la compaa, era el riesgo derivado de la escasa variedad en la oferta de
productos. EM Co. tena una slida reputacin y una importante cuota de mercado en el negocio de los motores
elctricos. Sin embargo, se trataba de un mercado muy maduro y competitivo.
Este fue el motivo de que Simon se lanzara a la bsqueda de oportunidades comerciales aprovechando el saber
hacer de la compaa, que se haba adquirido con muchos aos de experiencia en el sector.
La primera oportunidad la encontr en el mercado de gras y ascensores. EM Co. abri una nueva empresa en
China y pocos aos despus comenz a comercializar estos componentes.
Para diversificar an ms el negocio, EM Co. hizo uso de su saber hacer y su inversin en investigacin y
desarrollo para desarrollar una innovadora serie de generadores sncronos de imn permanente de transmisin
directa e hbrida (PMDD) para su aplicacin en aerogeneradores. Los generadores PMDD son ms eficientes que
los tradicionales generadores asncronos por induccin usados en los aerogeneradores modernos.
El generador es un componente clave y una caracterstica distintiva en los aerogeneradores. La ventaja de usar
los PMDD es un mayor rendimiento econmico y un acortamiento del periodo de recuperacin de la inversin
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en una granja elica. Gracias a la explotacin de las propiedades del imn permanente, los generadores de EM
Co. pueden obtener altas potencias especficas en los niveles de rendimiento requeridos para los aerogeneradores
de clase megavatio (MW) que estn dominando paulatinamente el mercado.
Las ventajas de esta tecnologa incluyen:
(1) incremento de la eficiencia mediante la eliminacin de la caja multiplicadora;
(2) reduccin de costes de mantenimiento por tener menos partes mecnicas;
(3) mayor fiabilidad;
(4) simplificacin del diseo del aerogenerador.

Junto con los exclusivos procesos de produccin centrados en el cliente de EM Co., estas caractersticas
constituyen la base de la propuesta de valor de la compaa.
En general, la industria entiende los beneficios de los generadores PMDD, a pesar de la falta de datos tangibles
que permitan una comparacin exhaustiva con la solucin estndar.
La compaa poda fabricar dos tipos de generadores PMDD. Grandes generadores con potencias de 1,2 y 1,5
MW, y generadores pequeos de entre 5 y 200 kW. Los generadores de clase MW estn diseados para usarse
en grandes aerogeneradores y suelen instalarse en grupos de varios cientos en granjas elicas. Los generadores
ms pequeos estn dirigidos al mercado elico menor, aptos para la aplicacin residencial o independiente de la
red elctrica.
Simon saba que la compaa contaba con una tecnologa excelente que ofreca a los clientes potenciales una
propuesta de valor muy clara. Tambin saba que, si quera posicionar a la empresa como un competidor global
en la industria de los aerogeneradores, tena que entrar en el mercado de EE.UU. Sin embargo, la informacin de
que dispona sobre dicho mercado le haca plantearse si la compaa podra dirigirse a l con xito sin poner en
riesgo la propia supervivencia.
Anexo 1: el mercado norteamericano
La cadena de valor descrita abajo se divide en dos grupos segn la clasificacin energtica de los
aerogeneradores. Los grandes aerogeneradores suelen ser mquinas de servicio pblico con una capacidad de al
menos 1 MW. Se considera pequeos aerogeneradores a los de potencia inferior a los 200 kW. La mayora de las
aplicaciones de los aerogeneradores requiere menos de 200 kW o ms de 1 MW. La cadena de valor en EE.UU.
est controlada por los grandes fabricantes, cuyas ventas de 2005 superan los 3.000 millones de dlares.

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Figura 2. La cadena de valor norteamericana
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ellas a entidades de servicio pblico, que a su vez venden electricidad a los consumidores. Es interesante sealar
que estas entidades suelen firmar contratos por 20 aos con los desarrolladores para comprar una fuente
constante de electricidad a un precio negociado de antemano. Fiabilidad constante y bajo coste son los
principales indicadores que marcan diferencias entre aerogeneradores. Los trminos y condiciones de dichos
contratos, que en la industria se consideran estndar, ejercen un efecto goteo sobre toda la cadena de valor.
Para el mercado menor, los proveedores de componentes individuales le venden a los fabricantes, cuyo cliente es
directamente el usuario final. Un gran objetivo en el mercado de los pequeos aerogeneradores es el segmento de
los terratenientes rurales que buscan rebajar su factura de electricidad teniendo una fuente propia. En algunos
casos, el consumidor final tiene la posibilidad de cargar en la red pblica su exceso de energa. En estas
circunstancias, al consumidor se le concede un "crdito".
Mercado de aerogeneradores
El mercado de los aerogeneradores est directamente vinculado al de la energa elica. Como ya se ha explicado,
este mercado se divide en dos, segn la potencia de los aerogeneradores.

Page | 240
El segmento de los grandes aerogeneradores
Lo forman multinacionales que desarrollan aerogeneradores de clase MW. En EE.UU., casi el 90% de la
capacidad instalad la aportaron los dos lderes del mercado. Ninguno de ellos era un cliente viable para un nuevo
proveedor de componentes debido a que tenan produccin propia y a la incapacidad de EM Co. para satisfacer
sus grandes necesidades de produccin. El mercado de los grandes aerogeneradores est enfocado
exclusivamente al desarrollo de granjas elicas. Los fabricantes compiten por los projectos de las empresas de
servicios pblicos en EE.UU. El coste y la fiabilidad del aerogenerador son las dos caractersticas ms
importantes. Se espera que el ao que viene empiecen a utilizarse generadores PMDD en este mercado y que su
uso se vaya incrementando durante los cuatro aos siguientes. Las investigaciones de mercado apuntan a que la
adopcin de los PMDD ser ms lenta al principio, ya que la rentabilidad de los generadores que los incorporan
no ha quedado probada an con datos de campo.
El devenir del crecimiento del mercado de los grandes aerogeneradores en EE.UU. ha sido dictado en gran
medida por la disponibilidad de incentivos fiscales federales a la produccin de energa elica. En comparacin
con las tradicionales fuentes de energa a base de combustibles fsiles, la energa elica no es econmicamente
competitiva. Una deduccin fiscal de 0,19 $ por kWh permite que la elica sea una fuente de energa competitiva
en grandes instalaciones.
La vigencia de la ley de incentivos fiscales caduca cada dos aos y su renovacin debe ser aprobada por el
Congreso. Histricamente, el Congreso siempre se ha retrasado a la hora de renovar las deducciones, provocando
que la demanda de energa elica se vea significativamente reducida cuando la caducidad de la ley es inminente.
nicamente las granjas instaladas y operativas antes del fin de la vigencia de la ley pueden optar a deducciones
durante toda la vida del proyecto. Esta norma impone plazos a la industria y todas las empresas de la cadena de
valor deben apresurarse para cumplirlos. Dado que actualmente la ley se encuentra en vigor, la demanda del
mercado es alta y escasean tanto las materias primas como los aerogeneradores ya ensamblados. Los grandes
fabricantes no consiguen satisfacer el 100% de la demanda, lo que ha creado oportunidades para que nuevos
proveedores consigan clientes entre los proyectos de granjas. Como resultado de esta dinmica cclica originada
por las ley de incentivos, los fabricantes se enfrentan a importantes retos a la hora de planificar la demanda
futura.
Si bien el sentir general dentro de la industria es que la ley se renovar a finales de ao, no hay garanta alguna
de ello.
El segmento de los pequeos aerogeneradores
Igual que en el mercado de los grandes aerogeneradores y a pesar de que en el de los pequeos operan en
EE.UU. ms de 80 empresas, son unos pocos fabricantes lderes quienes se lo reparten. Los principales
fabricantes de pequeos aerogeneradores no externalizan los generadores, pues estn muy capacitados para el
diseo general del aparato y usan tecnologa PMDD en su desarrollo. El generador supone entre un 5 y un 15%
del coste total del aerogenerador. Si aplicamos estos porcentajes al total de ventas de pequeos aerogeneradores
en EE.UU. (25 millones $), tenemos un mercado potencial total de entre 1,25 y 3,75 millones de dlares. Sin
embargo, hay que deducir la cuota de mercado controlada por dos firmas punteras verticalmente integradas que
producen sus propios generadores. Esto deja a un proveedor de generadores un mercado potencial de tan solo
250.000 $ - 750.000 $.
Este mercado no es apto para la ley de incentivos y no existe deduccin federal equivalente alguna. Los
programas de incentivos estatales, como reembolsos, reduccin de intereses y subvenciones, varan de un estado
a otro segn la regulacin local.
Page | 241
Adems, est la competencia de la industria fotovoltaica a la hora de acceder al consumidor individual que busca
reducir su factura de electricidad. En cuestin de ingresos, la industria solar supera en tamao a la elica menor
unas 10 veces y, adems, disfruta de un slido apoyo en el Congreso en forma de incentivos financieros para los
compradores. La industria elica menor suele recibir menos atencin poltica, lo que produce un desequilibrio
con respecto a las que compiten con ella.

Riesgos y retos del mercado

El mercado elico estadounidense ha crecido un 25,2% en los ltimos dos aos. La renovacin anticipada de la
ley de incentivos debera prolongar este impulso en los prximos aos. Sin embargo, los riesgos inherentes al
mercado y las tendencias emergentes podran ejercer cierta influencia sobre el potencial de un nuevo fabricante
de componentes. Estos riesgos y tendencia incluyen:
Integracin vertical de fabricantes. Los cinco principales proveedores del mercado estadounidense
sumaban casi el 98% del total de aerogeneradores. En los ltimos aos, cada vez ms fabricantes tienden a la
integracin vertical en un esfuerzo para reducir los costes de fabricacin y gestionar la innovacin.
La volatilidad de los cambios de la ley de incentivos plantea retos. La naturaleza cclica de esta ley
no solo afecta a las ventas de la industria elica, sino tambin tiene un impacto negativo en la inversin en la
industria en general.
Mrgenes y reduccin de gastos. La competencia en los costes generales de la energa ha reducido los
mrgenes en la industria elica. Como resultado, hasta que los datos de campo avalen la rpida recuperacin de
la inversin en generadores PMDD garantizando mayores inversiones, la visin a corto plazo a la hora de reducir
costes inhibir la asuncin por parte de los fabricantes del mayor coste de los generadores PMDD.
Incremento de la capacidad de produccin de los principales titulares estadounidenses. Aunque los
pequeos proveedores se enfrentan a su incapacidad para invertir en el mercado de EE.UU., los titulares
establecidos se han puesto en marcha para aumentar su capacidad productiva.
Escasez de mano de obra. La inestabilidad de la ley de incentivos ha originado una escasez de
trabajadores cualificados en la industria elica. Esta escasez supondr una barrera para quienes quieran penetrar
en el mercado mediante la apertura de instalaciones de fabricacin en EE.UU.
Fuentes de energa alternativas. Sin el apoyo federal mediante la ley de incentivos, la energa elica
an no es econmicamente viable en EE.UU.

Competencia
A pesar del alto grado de fragmentacin del mercado de fabricacin de componentes, unos pocos fabricantes
lderes con marcas consolidadas controlan los componentes de generadores, como sucede con los
aerogeneradores. Hay varios factores que han intensificado la competencia en la relacin con cualquier nuevo
proveedor. En primer lugar, la creciente tendencia hacia la integracin vertical de los fabricantes de
aerogeneradores reduce el mercado potencial quienes se centran nicamente en los componentes. En segundo, a
medida que aumenta la competencia en los aerogeneradores, los ensambladores presionan a los proveedores de
componentes para que bajen los precios. Finalmente, los acuerdos a largo plazo entre proveedores y un reducido
grupo de fabricantes de equipamiento original y de aerogeneradores prcticamente anulan cualquier oportunidad
en el mercado para un recin llegado.

Page | 242
 CASO 5.3. NOTAS DIDCTICAS
El objetivo de este caso es su estudio por parte de estudiantes universitarios, posiblemente de ltimo ao. Sin
embargo, un tratamiento ms profundo de algunas de las reas temticas clave posibilitara su aprovechamiento
en un nivel de posgrado. Este caso puede usarse para analizar las variables crticas en la internacionalizacin de
negocios, en particular, aquellas que tengan que ver con la adecuacin de los recursos de la compaa y la
viabilidad de las diferentes estrategias de crecimiento.
El debate y el anlisis deberan centrarse principalmente en lo que sigue:
(A) Oportunidades en el segmento de mercado de los grandes aerogeneradores: El debate sobre el
tamao de este mercado y su proyeccin de crecimiento debera basarse en tres escenarios distintos:
a. El escenario ptimo es la renovacin de la ley de incentivos antes de su caducidad, con la
consecuente continuidad del crecimiento del mercado.
b. El escenario intermedio es que el Congreso no cumpla el plazo de renovacin en 2007, pero que
tras un determinado lapso se vuelvan a adoptar las medidas.
c. El peor escenario simula continuos retrasos a la hora de renovar la ley, lo que resultara
devastador para la industria al completo.
EM Co. se encuentra en una situacin excepcional con respecto al mercado estadounidense. Su oferta de
productos supera de muchas formas a la tecnologa actual de los generadores. No obstante, mientras que la
nueva tecnologa de transmisin directa e hbrida es se diferencia de la tecnologa de induccin estndar,
no queda claro que EM Co. vaya a ser capaz de mantener una oferta diferenciada una vez que la nueva
tecnologa se convierta en estndar entre los grandes fabricantes de aerogeneradores. El reto al que se
enfrenta EM Co. es principalmente una cuestin de penetracin de mercado.
Los aspectos clave que afectan a las oportunidades de la compaa en este mercado son:
+ Rpida tasa de crecimiento (asumiento una renovacin constante y predecible de la ley de
incentivos) con un creciente nfasis en la produccin de energas verdes por parte de los gobiernos
federales y estatales.
- Considerable riesgo en el mercado y la inversin por el carcter cclico de la ley;
- Compaas fuertemente consolidadas en el mercado durante los ltimos 20 aos, son cuatro o cinco
las que controlan casi la totalidad del mercado;
- Grandes competidores titulares con significativo reconocimiento de sus marcas, experiencia y
recursos financieros;
- Reticencia a adoptar una tecnologa nueva, no probada y ms cara dado el alto nivel de riesgo y de
demanda no satisfecha por la actual tecnologa asncrona.
(B) Oportunidades en el segmento de mercado de los pequeos aerogeneradores: Resultara muy
complicado para EM Co. competir como proveedor de componentes. La propuesta de valor de los
generadores PMDD para los pequeos aerogeneradores es discutible, pues la industria ya lleva muchos
aos empleando tecnologa PMDD. Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante, los principales
fabricantes de pequeos aerogeneradores no externalizan los generadores, pues estn muy integrados en
el diseo general del aparato. El potencial de mercado estimado de EM Co. en el segmento elico menor
apunta a que las oportunidades para un nuevo proveedor de componentes seran muy limitadas. Como
ya se ha indicado, el potencial total de mercado es de un mximo de tan solo 750.000 $.

Page | 243
 (C) Oportunidades de internacionalizacin y aspectos estratgicos generales
Mientras que EM Co. es puntera en la curva de investigacin y desarrollo en comparacin con muchos
grandes fabricantes, le falta proximidad geogrfica y capacidad de fabricacin para ser proveedor en el
mercado estadounidense de grandes generadores una vez que su tecnologa haya sido adoptada. Adems,
muchos de los fabricantes a nivel global podran desarrollar o haber desarrollado ya sus propias soluciones
de transmisin hbrida o directa de imn permanente.
Dado el sustancioso desembolo necesario y el gran riesgo que implica el lanzamiento de una operacin en
EE.UU. mediante filiales participadas al 100%, la nica manera viable de competir en el mercado
estadounidense sera participar en una empresa norteamericana ya existente con experiencia en la
fabricacin a gran escala de aparatos mecnicos, preferiblemente con experiencia en la industria elica o
relacionada con ella.
Sin embargo, dado el alto nivel de riesgo de una aventura as (identificado arriba), no parece aconsejable para
EM Co. participar en una empresa con un potencial modesto.

Page | 244
 Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestin dentro del
modelo de negocio de un productor de pellets

Daniel Pavlov, Doctor de la Universidad de Ruse, Bulgaria

Resumen: Nikola Zmeev es propietario de la compaa NIK-05 Ltd, es productor de madera destinada a
calefaccin y un empresario que comprende bastante bien el posible uso de la biomasa como fuente de energa
renovable (EERR). Debido a la naturaleza de su trabajo pasa buena parte de su jornada en el bosque, respirando
aire fresco, analizando las consecuencias de la contaminacin y del impacto que ella causa sobre la salud de las
personas. Su mayor sueo es el de otorgar a sus dos hijos pequeos la posibilidad de vivir y trabajar en un
mundo ms respetuoso con el medio ambiente. Cuenta con todo el apoyo de su mujer a este respecto. Pero sera
posible hacer de dichas intenciones su lnea de accin empresarial? Este estudio de casos analiza esta
problemtica tomando como referencia a una pequea empresa que est empezando a producir pellets usando
para ello la biomasa como energa.

Palabras clave: modelo de negocio, produccin de pellets, integracin vertical, fuentes de financiacin,
inversiones.

Historia de la empresa65

Nikola lleva trabajando alrededor de 10 aos en la industria maderera, la mayora como empleado en la empresa
de su padre. Sin embargo, en 2005 fund su propia empresa, NIK-05 Ltd, cuyas oficinas centrales se encuentran
en el pueblo de Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Tambin dirige la empresa, que se encarga de procesar y
vender troncos de madera procesados en forma de combustible para calefaccin.

En el transcurso del primer ao de actividad de su empresa, Nikola descubri las ventajas de proveer energa
inteligente en forma de pellets y ecobriquetas hechas a partir de biomasa procedente de plantas. En consecuencia
lleg a la conclusin de que el concepto de eficiencia energtica implicaba necesariamente el paso a fuentes de
energas renovables como combustibles para calefaccin, y esto inclua a los pellets y a las ecobriquetas
(Apndice 1). Igualmente descubri que la utilizacin de la madera como combustible era contraria a la
proteccin medioambiental e incrementaba el precio de las energas renovables. Por todos estos motivos, Nikola
dio en 2007 sus primeros pasos en el desarrollo de una nueva actividad dentro de su empresa: la produccin de
energa en forma de combustibles slidos, pellets y ecobriquetas. Estim entonces que para desarrollar su
iniciativa necesitara introducir una innovacin que se encontraba ms all de sus capacidades. As pues, Nikola
se puso en contacto con cientficos de la Universidad de Ruse en busca de apoyo y conocimientos
especializados, especialmente de los departamentos de Empresariales, Administracin de empresas y Tcnicas
Agrcolas. NIK-05 Ltd. se sirve del conocimiento de los profesores de la Universidad de Ruse para investigar e
implementar sus descubrimientos referentes a los siguientes puntos:

El entorno legal que rodea a la produccin de pellets y de ecobriquetas;

65
Fuente: , ., , ., , ., . . ( ) // 20+10
: ( 3). ISBN 978-954-9972-90-0, 2008, ..82-93, 134,135.

Page | 245
 La creacin de un modelo empresarial y de una estructura administrativa de la produccin de pellets y
ecobriquetas, desde un enfoque tecnolgico especfico.
Los recursos (financieros, humanos, informativos y materiales), necesarios para la produccin de
pellets y ecobriquetas.

El cometido de Nikola es proporcionar un acceso total a sus investigadores a los documentos y cifras de su
empresa, NIK-05 Ltd.

Elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder

El Dr. Daniel Pavlov, Jefe del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse, ha aconsejado a Nikola
sobre muy diversos asuntos, encaminados a desarrollar la nueva actividad produccin de pellets y tomando
como base el concepto de modelo de negocio de Alexander Ostwerwalder. Este presenta 4 pilares, divididos a su
vez en 9 bloques (Tabla 1).

Tabla 1. Elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder66

Bloques de
construccin del
Pilares Modelo Descripcin

Producto Propuesta de un Una propuesta de valor es una visin de conjunto del

valor paquete de productos y de servicios que se ofrecen y que
son de valor para el cliente.

Interfaz con el Cliente clave El cliente clave es un segmento de clientes al cual la

cliente empresa desea ofrecer un determinado valor.

Canal de distribucin Un canal de distribucin es el medio a travs del cual

mantenerse en contacto con el cliente.

Relacin La relacin describe el tipo de vnculo que se crea entre la

empresa y su cliente.

Estructura de Configuracin del La configuracin del valor describe la distribucin de

Gestin valor actividades y de recursos necesaria para crear valor para el
cliente.

Capacidades La capacidad es la habilidad de ejecutar un patrn de

66
Fuente: OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, University of Lausanne,
Switzerland. 172p. http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

Page | 246
 acciones destinadas a crear valor para el cliente.

Sociedad mercantil Una sociedad mercantil es un acuerdo de asociacin

establecido voluntariamente entre dos o ms empresas
para crear valor para el cliente.

Aspectos Estructura de costes La estructura de costes es la representacin de todos los

financieros costes importantes acometidos por la empresa en el
modelo de negocio.

Modelo de ingresos El modelo de ingresos describe la forma en la que una

empresa genera dinero a travs de diferentes flujos de
ingresos.

Nikola Zmeev necesita adquirir el modelo empresarial propio de un productor de pellets y ha recibido ayuda del
Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse a tales efectos. Un paso importante es la identificacin de
los socios clave, cuya colaboracin puede ser muy til no solo en el proceso de produccin, sino tambin para
ayudar a la compaa a ocupar un nicho de mercado y conseguir una buena financiacin. Como resultado a esta
problemtica el Dr. Pavlov ha desarrollado varias soluciones, basadas todas en el modelo de integracin
vertical67.

Capacidad de produccin de biomasa de Bulgaria

Las energas renovables poseen tres posibles aplicaciones68: la produccin de electricidad, la calefaccin y la
climatizacin y la produccin de biocombustibles para el transporte (Tabla 2). Estas tres aplicaciones implican
tres procesos tecnolgicos diferenciados y pueden desarrollarse en sectores industriales diferentes. De entre
todas las existentes, la biomasa es la nica energa renovable utilizada en las tres aplicaciones descritas.

67
Fuente: , . -. //
, .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

68
Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities, Belgium, p.5,
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
Page | 247
 Tabla 2. Tipos de energa renovable utilizados por proceso69
Energa Electricidad Calefaccin Combustible para
el transporte
Biomasa S S S

Solar S S

Geotrmica S S

Elica S

Ocenica S

Minihidrulica S

La fuente fundamental utilizada en la produccin de pellets y de ecobriquetas es la biomasa, que se produce en

reas rurales en grandes cantidades. Los campos de cultivo de cereal de Bulgaria ocupan una superficie total de 3
millones de hectreas que, como podemos observar en la Tabla 3, representa cerca del 28 % del territorio
nacional. La superficie total de los campos destinados al cultivo de trigo, cebada, maz y girasol ascienden a ms
de 2,4 millones de hectreas (Tabla 4).

Tabla 3 Superficie total destinada al cultivo en Bulgaria (en hectreas)70

Ao 2007 2006 2005 Media anual

Campos de cultivo 3.057.740 3.089.531 3.128.210 3.091.827

69
Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities, Belgium, p.5,
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
70
Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28.

Page | 248
 Tabla 4 Superficie destinada a la Produccin de cereal en Bulgaria, (en hectreas)71

Ao 2007 2006 2005 Media

Trigo 1.120.510 979.925 1.134.354 1.078.263

Cebada 193.840 192.539 276.472 220.950

Maz 408.880 386.772 340.847 378.833

Girasol 686.692 785.064 653.371 708.376

Total: 2.409.922 2.344.300 2.405.044 2.386.422

Como indica la Tabla 4, la cantidad mxima de biomasa que pueden producir los campos para la produccin de
pellets es de casi 4,8 millones de toneladas, puesto que la produccin media registrada de biomasa ronda las 2
toneladas por hectrea. La energa equivalente a una tonelada de biomasa es de 18.000-19.500 MJ, o 5 - 5,42
MWh. Si toda esta biomasa pudiese ser recolectada y procesada, el equivalente anual de energa producida sera
de al menos unos 24 millones GWh, o lo que es lo mismo, alrededor de 3.000 MWh cada hora. Esta cifra casi
iguala la capacidad energtica de la planta nuclear blgara de Kozlodui, que proporciona el 42 % de la
electricidad utilizada en Bulgaria72. Estas cifras reflejan una visin muy optimista de la utilizacin de biomasas,
pero incluso si se destinara una parte mucho menor de ellas a la produccin energtica, las biomasas
representaran una fuente de energas renovables fundamental. Esto parece indicar que las areas rurales juegan
un rol importante en el abastecimiento de biomasas.

Por ello, es crucial desarrollar las relaciones entre los principales socios de este mercado: los proveedores de
biomasa (fundamentalmente empresas agrcolas y madereras), los productores de pellets y los comerciantes (o
clientes directos importantes). La idea de Nikola es desarrollar una integracin vertical entre dichos socios, sobre
todo el concepto de sociedad, que sirviera de modelo de negocio.

Integracin vertical hacia adelante en la produccin de pellet

Dependiendo de la iniciativa de la que parte la integracin, es posible diferenciar dos niveles principales en el
proceso: (a) del proveedor al productor de pellets y (b) del productor de pellets al comerciante/cliente principal.73

(a) En el primer nivel de la integracin vertical es la empresa agrcola la que toma la iniciativa, produciendo el
grano, sobre todo trigo, cebada, maz, y girasol, y con ello una gran cantidad de biomasa residual totalmente apta
para la produccin de pellets. En lugar de quemar en el campo la biomasa residual, la empresa agrcola cuenta

71
Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28.

72
Fuente: EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria Facts about Renewable Energy Sources.
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf , p.2.
73
Fuente: , . -. //
, .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

Page | 249
con la posibilidad de ofrecrsela a un productor de pellets. El director de la empresa dispone pues de varias
opciones: vender la biomasa empaquetada a un productor de pellets, permitir al productor de pellets que retire la
biomasa de sus campos de cultivo y se la lleve, o producir l mismo los pellets. Examinaremos en mayor
profundidad cada uno de estos supuestos:
La compaa agrcola vende biomasa empaquetada al productor de pellets.
La compaa agrcola empaqueta la biomasa y la enva a las instalaciones del productor de pellets. Los costes de
la recoleccin, empaquetado, almacenamiento y transporte de la biomasa corren a cargo de la empresa agrcola.
Esta variante es conveniente para la empresa en aquellos casos en los que la cantidad de biomasa solicitada por
el productor de pellets cubre los costes fijos y variables del proceso. Otra ventaja de este modelo para la empresa
agrcola es que se le permite almacenar la biomasa y luego ofrecrsela al productor de pellets al precio de
mercado fijado para la biomasa residual. Sin embargo, para poder establecer una relacin mercantil duradera con
el productor de pellets, el propietario de la empresa agrcola deber firmar un contrato que establece un
mecanismo de control de los precios. Igualmente, las dos entidades pueden compartir acciones, convirtindose
ambas en accionistas de la otra, sellando as su relacin duradera.

Este precio tambin depender de los costes de transporte y de almacenamiento. El almacenamiento de la

biomasa entraa riesgos como el de incendio, que puede causar enormes prdidas a la compaa. Las medidas a
tomar para la minimizacin de riesgos suponen un gasto extra. Segn un estudio de la Universidad de Ruse 74,
para que la transaccin sea viable, los campos de cultivo y las instalaciones de la produccin deben encontrarse a
una distancia menor de 50 km; una distancia mayor conllevara costes de transportes muy elevados y producira
resultados econmicos poco atractivos. Si el transporte de la biomasa empaquetada desde los almacenes de la
empresa agrcola, hasta las instalaciones de procesado corre a cargo de la empresa productora de pellets, la
empresa agraria se beneficiar de un precio especial por el transporte en sus almacenes.
El productor de pellets recoge la biomasa de los campos de cultivo.
Si la empresa agraria no fuese capaz de obtener sustanciosos beneficios del transporte de los residuos de biomasa
hasta el productor, ser mejor para la transaccin permitir al productor (o productores) que recoja la biomasa
directamente de los campos. En este caso, todos los gastos de recoleccin, empaquetado, transporte y
almacenamiento de la biomasa corrern a cargo del productor de pellets.

La legislacin blgara restringe la quema de biomasa en los campos de cultivo, por lo que la empresa agraria
deber buscar otros medios para disponer de la biomasa residual. El productor de pellets limpiar los campos
luego, dejndolos en condiciones para el prximo ciclo de cultivo.

En algunos casos, el proveedor de pellets solo podr pagar una pequea suma por este servicio; el caso contrario
tambin es posible y el propietario de la empresa agrcola pagar al productor por limpiar sus tierras. Sea cual
fuere la situacin, se podra llegar a una solucin satisfactoria negociando, y aun en el caso de que ninguna de las
partes pagara a la otra, ambas se beneficiaran: los campos de cultivo quedaran limpios gratuitamente y el
productor podra disponer libremente de la biomasa residual sin ningn cargo. A fin de garantizar una
colaboracin duradera, podrn firmar un contrato de intercambio de acciones y convertirse as en accionistas el
uno del otro.
74
RUSE UNIVERSITY. 2008. Biomass Use - Energy Efficient and Environment Friendly Solution. Ruse University Application to EEA Financial
Mechanism.
Page | 250
Una empresa agraria dada podr iniciar una asociacin con un productor de pellets siempre que este ltimo
disponga del equipo necesario para el empaquetado y transporte de pellets, y siempre que la empresa agraria
posea almacenes con una capacidad suficiente.
La empresa agraria establece sus propias plantas de produccin de pellets.
En este caso, la empresa agraria explota una subdivisin de una filial, dedicndose a producir pellets usando su
propia biomasa. Si se tratase de una empresa filial, podra constituir una unidad estratgica de la que se espera
que genere unos beneficios. Esta nueva unidad de la empresa agraria se encargara de vender los pellets a sus
clientes, aunque un planteamiento bastante atractivo para la empresa sera utilizar sus propios pellets para
calentar sus instalaciones, y as ser energticamente ms independiente.

La empresa podra tomar dicha decisin si ve que su cuerpo ejecutivo cuenta con suficiente capacidad
emprendedora, acceso al capital necesario, suficiente mano de obra, conocimientos, unas infraestructuras e
instalaciones apropiadas, etc. La empresa agraria podra obtener apoyo econmico de los fondos pblicos. Uno
de estos fondos disponibles es el Programa Nacional Blgaro para el Desarrollo de las Zonas Rurales (medida
311). Este programa gubernamental ofrece apoyo a la produccin de energas renovables por debajo de 1 MWh,
que es el equivalente a una capacidad de fabricacin en cadena de 150 a 200 kg de pellets cada hora. La cuanta
mxima elegible es de 1 milln de euros y el programa puede cubrir hasta el 70% de la inversin75.

(b) En el segundo nivel de la integracin vertical hacia adelante es la empresa productora de pellets la que toma
la iniciativa, que se pondr en contacto con vendedores de pellets al por mayor, o con clientes directos
importantes. Asimismo, podra establecer sus propias tiendas de cara al uso domstico o para vender a otros
clientes pequeos:
El productor de pellets establece relaciones mercantiles con los mayoristas de pellets.
Est en mano del productor de pellets iniciar una relacin de corta o de larga duracin con sus socios. El precio
de los pellets podra ser el factor clave que determine su decisin, no obstante, tambin debera considerar
aspectos como las condiciones de pago, la seguridad del transporte, etc. Si el comerciante paga a la hora de la
recepcin de los pellets, el precio que pague podra ser bajo; sin embargo, si paga tras haber vendido la
mercanca, cabe esperar un precio ms alto por los pellets. Incluso es posible que el comerciante compre los
pellets justo despus de ser producidos, pero esto solo sucedera si el precio de mercado de los pellets fuese muy
alto y el productor los ofreciese a un precio ms barato.
El productor de pellets tambin podr ofrecer acciones a los comerciantes. Si el comerciante las compra, esto
ser una confirmacin para el productor de que el comerciante efectivamente vender los pellets, en lugar de
dedicarse a buscar otro productor ms beneficioso. En este caso, el productor deber negociar con los accionistas
y compartir con ellos sus ganancias de manera proporcional.
El productor de pellets establece una relacin mercantil con clientes directos importantes.

Una gran variedad de edificios pueden usar pellets para su calefaccin: almacenes, granjas agrcolas, fbricas,
escuelas, hospitales, estaciones de transporte, edificios administrativos, centros comerciales, instalaciones
deportivas, etc. Muchos de ellos se encuentran adems en reas rurales. El productor de pellets podra ponerse en

75
Para ms informacin sobre la medida 311, vase tambin: Bulgarian Ministry of Agriculture and Food. Bulgarian Decree 29 / 11 Aug 2008. Bulgarian
State Paper 76/29 Aug 2008.
Page | 251
contacto con el propietario de dichos establecimientos y ofrecerle un contrato de abastecimiento de pellets
duradero a un precio razonable. Si dichos edificios no dispusieran de estufas para pellets, el productor podra
sugerirles que reemplazasen su antiguo sistema de calefaccin por otro que funcione a base de pellets, puesto
que esta solucin sera tcnicamente posible, y econmicamente ms efectiva y eficiente.

El productor de pellets tambin podr ofrecer acciones a sus clientes importantes y tener la seguridad de que el
cliente efectivamente comprar sus pellets, en lugar de dedicarse a buscar a otro productor ms beneficioso. Es
importante en este caso que el productor sepa cmo negociar con sus accionistas. El cliente, como accionista, no
solo tendr control directo para regular el precio de los pellets, sino tambin para todas las reas de gestin
ejecutiva proporcionales a la cantidad de acciones que posea de la empresa; el productor podra perder as su
independencia y acabar convertido en una empresa filial de su cliente. El productor deber tener mucho cuidado
de con quin comparte sus acciones, de cuntas acciones pone a la venta, y del precio al que las vende.
El productor de pellets monta sus propias tiendas comerciales

El productor de pellets puede tambin estar planeando montar su propia cadena de venta y distribucin de pellets
a particulares y a pequeos clientes. En estos casos, deber considerar cuidadosamente el emplazamiento en el
que sita sus tiendas, todos los aspectos logsticos que intervienen en el proceso, y sus predicciones de ventas.
Ser ventajoso para el negocio vender, adems de pellets, hornos y estufas especiales, as como todo tipo de
accesorios relacionados con este producto; de este modo se convertira en un servicio integral.

La tecnologa usada en la produccin de ecobriquetas es exactamente la misma que se usa para producir pellets,
y la estufa que utiliza es la misma en la que se quema la madera. El productor se puede beneficiar de este hecho
y vender tanto ecobriquetas como estufas, y as atraer a la clientela que antiguamente usaba madera para su
calefaccin. Muchos de estos clientes viven en reas rurales.

Presuponemos que el productor de pellets es conocedor del precio elevado de las estufas de pellets en Bulgaria.
En el otoo de 2008 podan adquirirse en el mercado de la ciudad de Ruse al precio de 3.000 , ms o menos el
salario anual medio en Bulgaria. El precio de los pellets (cerca de 150 la tonelada) tambin plantea un reto; el
coste de comprar la cantidad necesaria de pellets para calentarse durante los meses fros (cerca de 4 toneladas)
equivaldra al 20 % del salario anual medio. Por lo tanto, parece que deber pasar algn tiempo antes de que los
pellets se conviertan en una fuente de calefaccin viable para la mayora de los hogares.

Integracin vertical hacia atrs de la produccin de pellets

Para este modelo tambin es posible trazar dos niveles principales, dependiendo de quin tome la iniciativa: (a)
del comerciante/el cliente importante al productor de pellets y (b) del productor de pellets al proveedor de
biomasa.76

(a) En este primer nivel de la integracin vertical, el comerciante, o el cliente importante de pellets son los que
toman la iniciativa, debido a razones mercantiles (para el comerciante), o debido al deseo de cambiar el sistema

76
Fuente: , . -. //
, .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

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de calefaccin convencional por uno a base de pellets. En dicho caso, las partes indicadas firmaran un contrato
duradero con el productor comprometindose a comprar su producto.

Si no existiera un productor de pellets disponible, el comerciante del cliente grande podra fundar una empresa
productora de pellets. Esta podra establecerse como una subdivisin de la misma empresa, o bien como su filial;
tambin sera importante firmar un contrato con proveedores de biomasa, y ofrecer a una empresa agraria la
formacin de una empresa conjunta en la que compartiran las siguientes responsabilidades:

La empresa agraria se encargara de proporcionar la biomasa residual;

La empresa agraria producira pellets;
El comerciante (o cliente grande) comprara y vendera los pellets

Este supuesto constituye una alternativa interesante para aquellos comerciantes y clientes directos cuya actividad
se enmarca en reas en las que la biomasa es escasa y el precio de las energas convencionales es elevado. Una
posibilidad sera importar los pellets de otras regiones, o crear una filial de la empresa. Este es el caso concreto
de una pequea empresa productora de la regin de Ruse, que es filial de una empresa italiana: toda la
produccin de pellets de dicha empresa es exportada hacia Italia.

Los clientes grandes debern en estos casos integrar sistemas de calefaccin a base de pellets en sus
instalaciones, al mismo tiempo que buscarn una empresa productora de pellets con la que firmar un acuerdo
duradero. En la actualidad, el Ayuntamiento de Ruse est tratando de reemplazar el antiguo sistema de
calefaccin de algunas guarderas y escuelas seleccionadas, por sistemas de estufas de pellets.
(b) En el segundo nivel del proceso de integracin vertical hacia atrs (del productor de pellets hacia el
proveedor de biomasa), la iniciativa la tiene el productor de pellets. El director de la empresa firmara un acuerdo
duradero con la empresa agrcola para explotar la biomasa residual. A este respecto existen tres alternativas: el
productor de pellets podra comprar la biomasa ya empaquetada, empaquetarla y transportarla l mismo, o bien
ser l quien la cultive y produzca.
El productor de pellets compra la biomasa residual ya empaquetada.

En este caso el productor de pellets inicia una colaboracin comercial con una empresa agrcola. El precio y
mecanismos financieros empleados para la puesta a punto de las empresas se fijaran mediante mutuo acuerdo.
El coste del transporte de la biomasa de la empresa agrcola hasta el productor de pellets podra correr a cargo de
alguno de los dos. Igualmente, el precio de la biomasa variar en funcin de cul sea el lugar de entrega de esta.
El precio tambin ser ms bajo si el productor de pellets recoge la biomasa empaquetada directamente de los
almacenes de la empresa agrcola, en lugar de enviar esta a la fbrica del productor.

Podra haber tambin un intercambio de acciones entre las empresas. El productor de pellets podra ofrecerse a
comprar acciones de la empresa agrcola; esto sucedera sobre todo en los casos en los que la empresa agrcola
estuviese haciendo frente a problemas financieros. Al ofrecer la compra de algunas de sus acciones al productor,
el proveedor estara obteniendo no solo dinero, sino tambin un mercado de salida para su biomasa residual.

El productor de pellets tambin podra ofrecerle a la empresa agrcola el acuerdo contrario, y que esta adquiera
algunas de sus acciones; en este caso, el productor estara permitiendo al proveedor controlar una parte de su

Page | 253
actividad (siempre proporcional al nmero de acciones que posea), garantizndole as al proveedor que comprar
principalmente su biomasa, y no la de sus competidores.

En ambos casos descritos, tanto la empresa agrcola, como el productor de pellets debern estar preparados para
negociar con sus accionistas; en caso contrario, una buena alternativa sera firmar un contrato de asociacin
duradera.
El productor de pellets empaqueta y transporta la biomasa el mismo.

Es importante que el productor de pellets posea, o tenga acceso tanto a los vehculos y maquinaria agrcola que
le permita empaquetar la biomasa que recolecta, as como unas instalaciones adecuadas que le permitan
almacenarla. De esta manera, el productor de pellets tendra la oportunidad de optimizar los costes derivados del
empaquetado y transporte. El productor y el proveedor negociaran si el primero le debera dinero a la empresa
agrcola por tener acceso a sus campos de cultivo, o accedera a ellos sin ningn tipo de cargo; como alternativa,
el productor podra ofrecer al proveedor comprar algunas de sus acciones, o bien venderle acciones propias.
Aquel que estuviese pasando por mayores necesidades financieras ofrecera al otro comprar parte de sus
acciones y convertirse as en su accionista.

Un factor importante a considerar en sus relaciones comerciales ser el grado de humedad de la biomasa, que
depende directamente del clima de la zona y del tiempo que la biomasa pasa en el campo de cultivo. Si la
biomasa est poco hmeda, los costes de secado (necesario para el procesamiento de los pellets) sern menores.
Esto reducir significativamente los costes de produccin de pellets, cuyo proceso de secado representa entre un
40 y un 50 % de los gastos de electricidad. Usar biomasa para la calefaccin en lugar de electricidad tambin
ayudar a mantener unos costes de secado. As pues la sequedad de la biomasa es un requisito indispensable si se
pretende optimizar los costes de produccin de pellets.
El productor de pellets produce su propia biomasa

En el supuesto de que las otras variantes del modelo de negocio hayan fracasado por motivos econmicos,
tcnicos u otros, el productor se ver obligado a crear su propia unidad de produccin de biomasa. Esta unidad
podra ser, bien una subdivisin dentro de la empresa productora, bien una empresa filial; igualmente la nueva
unidad deber poseer acceso a unos campos de cultivo, sean estos propios, o bien arrendados.

En dicho caso, el productor de pellets podra elegir libremente sus proveedores de biomasa y sera capaz de
controlar el precio de venta de la biomasa. Desde un punto de vista organizativo, y en comparacin con los
supuestos precedentes, existen algunos gastos extra que la empresa asociada tendr que acometer:

Gastos derivados de la maquinaria agrcola y de los graneros: compra, mantenimiento,

arrendamiento, etc.;
Gastos de transporte ms elevados si los campos de cultivo se encuentran alejados de las
instalaciones del productor;
La amenaza de tener que pagar costes de arrendamiento a los terratenientes y tener que negociar con
ellos cuando no haya otros campos de cultivo disponibles;
Muchos otros gastos derivados de la gestin de una unidad de estas caractersticas, que adems es
nueva para el productor de pellets; el director de la empresa productora necesitar tiempo para aprender
a gestionar la unidad y llegar a soluciones financieras efectivas, y este 'aprendizaje' tiene un precio.
Page | 254
Aspectos financieros77

En 2009 Nikola Zmeev consider la posible compra de dos mquinas peletizadoras: la MGL-200, producida en
la Repblica Checa, o bien la BM-130, fabricada por Andromeda Ltd, en Ruse, Bulgaria. El precio de la
peletizadora MGL-200 era dos veces ms bajo que el de la BM-130, y las dos mquinas posean la misma
potencia de salida: 100 kg por hora si procesa madera, 150 kg por hora si produce los pellets a partir de paja y de
cereales.

Segn el anlisis previo de costes (para la MGL-200), el gasto total ascenda a 63.000 , (IVA incluido). Este
coste se desglosa de la siguiente manera:

30.500 por una cadena de produccin compuesta por un interruptor delgado, un secador y una
mquina peletizadora;
15.000 para la construccin (o compra) de unas instalaciones con habitaciones adaptadas y que
cuenten con talleres, en el pueblo de Udelnik;
15.500 en maquinaria que recolecte y parta la biomasa en los campos (un interruptor duro, un
tractor y un remolque);
2.000 de gastos administrativos y de gestin, cuotas e impuestos.

La mano de obra mnima necesaria para el proceso de obra es de: un trabajador para la cadena de produccin y
uno o dos trabajadores que se encargarn de recoger y partir la biomasa en los campos.

La suma de 63.000 supera el volumen anual de ventas actual de NIK-05 Ltd, y los bancos se han negado a
proporcionarle crdito a la empresa. Nikola cuenta con dos posibilidades para atraer fuentes de financiacin
extra:

Socios (pero algunos de ellos se han negado a participar en esta iniciativa debido a las
difciles circunstancias de la crisis financiera);
Fondos pblicos de apoyo a las pequeas empresas. (Encontramos un buen ejemplo en el
Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales en Bulgaria 2007-2013, medida 312 (Apoyo en la
creacin y el desarrollo de pequeas empresas)

NIK-05 Ltd rene los requisitos necesarios para la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales
en Bulgaria y puede solicitarla. Segn las necesidades financieras, la empresa tiene que realizar todos los pagos
por adelantado y despus recibir una subvencin de hasta el 70 % de los costes subvencionables. Nikola lo puede
hacer nicamente si consigue un prstamo bancario para cubrir los gastos iniciales. Su reputacin es buena en
uno de los bancos, y aceptan concederle el crdito a la empresa. Sin embargo, el banco exige un sistema de
cofinanciacin como requisito. Este nuevo problema obliga a Nikola a reconsiderar los activos materiales que

77
Fuente: PAVLOV, D. 2009. Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd.
( -05 ) . Web Journal in Entrepreneurship and Innovation,
1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, pp176-183.

Page | 255
tena previsto atraer para la produccin de pellets. Entonces desarrolla un plan financiero alternativo (Variante
2), donde se reducen los gastos iniciales a 20.000 (IVA incluido):

18.000 para un interruptor duro, un interruptor delgado y una prensa peletizadora; todos ellos
nuevos
2.000 para actividades administrativas y de gestin, tasas e impuestos;

Piensa usar un tractor de segunda mano y un remolque, ambos regalados por socios (principalmente familiares);
las instalaciones sern alquiladas; la biomasa se secar de forma natural (en vez de con una secadora) en los
campos durante la cosecha de verano.

La medida 312 requiere que el beneficiario utilice los activos mviles dentro del territorio de la zona rural del
municipio. Por lo tanto, NIK-05 es elegible para usar un interruptor duro nicamente en bosques que se
encuentren dentro del territorio del municipio de Slivo Pole. Este obstculo determina los gastos de transporte
mximo (hasta 15 kilmetros). En la medida 312 no se contempla restriccin alguna con respecto al origen
territorial de la biomasa (paja y madera).

Prediccin de los gastos anuales en la produccin de pellets para la "Variante 2".

Los costes ascienden a 75 por tonelada de pellets. Estos incluyen:

La mano de obra y los gastos de transporte para la recoleccin, tala y transporte de biomasa
de madera desde los bosques hasta la planta de produccin en el pueblo de Udelnik o compra y entrega
de una tonelada de balas de paja;
La electricidad y la mano de obra en el taller de peletizacin.

Los costes fijos anuales se espera que sean 5.660 . Estos incluyen:

El alquiler de las instalaciones de trabajo;

El servicio de mquina de sustitucin y mantenimiento;
Los gastos administrativos y de gestin;
Los gastos relacionados con los intereses bancarios y otras tasas anuales del banco (sin
incluir el mismo capital del crdito)

A un precio de venta de 125 por tonelada (el precio es en fbrica, IVA no incluido), el Sr. Zmeev debera
desarrollar un plan de ventas por los pellets. Se espera que los ingresos cubran los costes variables anuales y los
costes fijos anuales, al igual que la devolucin del capital del crdito durante un perodo de 5 aos (el perodo de
devolucin del prstamo bancario est fijado por el banco en 60 meses). Si utilizamos la frmula (1), es posible
calcular el umbral de rentabilidad para las ventas anuales. El total de los costes fijos anuales est calculado por la
frmula (2).

X = TCF / (P - V), (1)

donde:

X es el umbral de rentabilidad,

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TCF es el total de los costes fijos,

P es el precio de venta

V es el coste variable unitario.

TCF = CI/PDV + FC, (2)

donde:

CI son los costes iniciales,

PDV es el periodo de devolucin de las inversiones (en nuestro caso es igual al perodo de devolucin del
prstamo),

CF son los costes fijos.

La combinacin de la frmula (2) y la frmula (1) da la frmula (3), que nos permite calcular el umbral de
rentabilidad (X) durante un ao dentro del perodo de devolucin del prstamo bancario (60 meses):

X = (CI/PDV + CF) /(P-V) (3)

Sustituimos la frmula (3) con los datos de NIK-05 Ltd y calculamos:

X = 193,2 toneladas = (20000/5 + 5660)/(125 - 75).

Si las ventas anuales de pellets superan las 198,4 toneladas, entonces NIK-05 Ltd es capaz de cubrir todos los
gastos y devolver el prstamo bancario dentro de un perodo de 60 meses. Si NIK-05 Ltd se beneficia
satisfactoriamente de la medida 312 con la cantidad de 10.500 , entonces las ventas anuales mnimas de pellets
son: 312 = 139,76 toneladas = (9500/5 + 5088)/(125-75).

La capacidad de rendimiento de la cadena de produccin 1 estn determinadas por la prensa peletizadora (MGL-
200), que son de 0, 1 toneladas por hora utilizando madera y 0,15 toneladas por hora en el caso de paja. Si
funciona 24 horas al da y 365 das al ao (8760 horas), entonces el rendimiento mximo es de 876 toneladas de
pellets de madera o 1.314 toneladas de pellets de paja. De hecho, NIK-05 Ltd tiene pensado que la lnea de
produccin funcione 80 horas a la semana durante 52 semanas. En este caso, la produccin anual sera de 416
toneladas de pellets de madera o 624 toneladas de pellets de paja.

La tecnologa es capaz de producir pellets mucho ms all del umbral de rentabilidad (X=193,2 toneladas). La
prioridad para NIK-05 Ltd debera ser buscar clientes importantes para pellets y hacer contratos con ellos.
Asimismo, la compaa debera explorar el desarrollo de las ventas directas en los hogares.

Conclusin

Los principales inconvenientes y problemas de NIK-05 estn relacionados con la bsqueda de socios adecuados
para desarrollar mercados apropiados y atraer una financiacin a medida. Nikola lo ha tenido fcil en el pasado,
porque la empresa negociaba directamente con clientes pequeos y l consigui fraguarse una reputacin

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positiva mientras trabajaba en la empresa de su padre. Pero ahora se enfrenta a un mercado totalmente diferente
con un tipo de cliente igualmente diferente.

El principal objetivo de su proyecto de pellets es firmar un contrato con socios fuertes (clientes), que le
permitirn comprar la tecnologa necesaria para comenzar a producir este combustible de energa renovable.

Por lo tanto, sus principales reas de inters son: en primer lugar, mostrarles su nivel de lealtad por medio de una
integracin en su actividad donde haya transparencia. En segundo lugar, asegurar que los pellets que vaya a
producir presenten una calidad ptima y monitorizar constantemente los costes de produccin y mejorar toda la
gestin de su empresa con la ayuda del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse. En tercer lugar,
cuando haya conseguido algunos clientes, ampliar su pblico objetivo. Buscar en mercados fuera de la regin de
Ruse, o incluso fuera de Bulgaria (Bucarest, la capital de Rumana, se encuentra a tan solo 70 km de Ruse).

Los problemas especficos con los que se ha encontrado Nikola estn relacionados con cambiar la forma en la
que est organizada su empresa. Hasta ahora ha sido su nico propietario y ha negociado con clientes pequeos,
que es la economa pura de mercado de Adam Smith. Sin embargo, se ha dado cuenta de que el futuro pertenece
a las redes y agrupaciones empresariales. Ahora tiene que tomar una decisin sobre cmo desarrollar dicha red, y
su optimismo se basa en la variedad de las colaboraciones que ha establecido con cientficos de la Universidad
de Ruse.

Preguntas para el debate

A) Por qu es importante aumentar el uso de fuentes de energa renovables? Cules son las ventajas de
los pellets para la calefaccin?
B) Qu colaboracin ha llegado a tener Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse?
C) Cules son los elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder?
D) Cules son las ventajas de la integracin vertical?
E) En qu medida las restricciones financieras propician que Nikola Zmeev opte por la integracin
vertical, en vez de desarrollar la produccin de pellets totalmente por su cuenta?
F) Cmo podra desarrollar la integracin vertical de su empresa con los otros socios clave?
G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de la produccin de pellets de NIK-05 aportando una
descripcin breve de cada uno de los 9 elementos.

Informacin de contacto:
Dr. Daniel Yordanov Pavlov. Departmento de Gestin y Desarrollo de Negocio.
Facultad de Administracin y Direccin de Empresas, Universidad de Ruse.
'Angel Kunchev, Ruse (Bulgaria) dpavlov@uni-ruse.bg

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 Apndice 1. Pellets y ecobriquetas para calefaccin

Figura 1 Pellets para calefaccin Figura 2 Ecobriquetas para calefaccin

Figura 3 Estufa de pellets Figura 4 Principio de combustion de los pellets

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 Caso 5.4. NOTAS DIDCTICAS

1. Resumen
Las dificultades a las que se enfrenta este productor de pellets son principalmente financieras. Su problema
fundamental es la falta de recursos financieros que permitan a la empresa la compra del equipo necesario. Las
inversiones inicialmente previstas (variante 1) superan con mucho la cifra de negocios anual de NIK-05,
mientras que la variante 2 es ms fcil de implementar. La actual crisis mundial est teniendo una influencia
negativa sobre el rgimen de crdito y la poltica del pas. La nica manera de que Nikola Zmeev pueda superar
las restricciones financieras es el desarrollo de la integracin vertical con buenos socios. He aqu algunas
propuestas para esta empresa que podran ayudar a mitigar las consecuencias de las restricciones financieras:
- Atraer socios (principalmente familiares) que proporcionen a la empresa vehculos de segunda mano;
- Atraer fondos pblicos como beneficiario de la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas
Rurales 2007-2013.

Los limitados recursos financieros hacen que sea difcil que una empresa pequea como NIK-05 pueda
desarrollar su propio departamento de marketing y planificacin de ventas. Por esa razn, el gerente de esta
empresa ha cursado varios cursos relacionados con la comercializacin y otros temas empresariales
(principalmente en el Centro de Iniciativa Empresarial de la Universidad). Esto ha permitido el fortalecimiento
de la colaboracin universidad-empresa.

El objetivo principal de este artculo es ayudar a los estudiantes a obtener una mejor comprensin de los
obstculos a los que se enfrenta una pequea empresa cuando trata de ampliar su actividad. Una solucin es el
desarrollo de la colaboracin con otras empresas, organizaciones e instituciones de investigacin. Un objetivo
indirecto es ayudar a los estudiantes a ser conscientes de que el uso de fuentes de energa renovables debe
aumentar, debido a la naturaleza finita de los suministros de combustibles fsiles.

2. Objetivos educativos y formativos

Los estudiantes deberan:
Ser animados a aplicar su creatividad y conocimientos para preveer los obstculos de la creacin de
una pequea empresa y analizar las ventajas de la biomasa como fuente de energa renovable.
Desarrollar sus habilidades argumentativas al tiempo que trabajan en un propuesta de unas 200
palabras sobre la integracin vertical de NIK-05 Ltd para su presentacin al dueo de la
empresa.
Desarrollar un modelo de negocio para la produccin de pellets de esta empresa y apoyarla con
argumentos escritos (hasta 200 palabras. Esto les ayudar a apreciar la importancia del modelo de
negocio como un instrument terico y a ponerlo en prctica.

3. Audiencias y cursos a los que est destinado:

Estudiantes que desean crear sus propias empresas y que necesiten desarrollar relaciones de
colaboracin con otras empresas, investigadores e instituciones. Este caso puede ser utilizado en
gran cantidad de cursos diferentes cuyo objetivo sea el desarrollo de las habilidades
emprendedoras.

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 Directores o empleados con iniciativa propia que estn buscando nuevas areas de actividad para
sus empresas (en particular, la produccin y venta de pellets para calefaccin), y que busquen
entender mejor el modelo de negocio de esta actividad.
Empresas y hogares que planeen utilizar pellets para sus propias necesidades de calefaccin y
estn buscando nuevas oportunidades para conseguirlos a un precio competitivo a travs del
desarrollo de una integracin vertical con los productores de pellets.

4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza)

Los materiales de este caso son facilitados con antelacin a los estudiantes para su lectura previa. Puede pedirse
a los estudiantes que busquen informacin en internet para as conseguir una idea general acerca de los
beneficios del uso de los pellets para calefaccin.
Durante la clase, el docente puede seguir estos pasos:
1. Realizar una presentacin general sobre los pellets para asegurarse de que todos entienden las
caractersticas de este tipo de combustible.
2. Poner hincapi en las capacidades NIK-05 y mostrar que la major estrategia para el desarrollo de la
empresa es el establecimiento de alianzas estratgicas.
3. Discutir diferentes casos de integracin vertical, as como las ventajas y desventajas de cada uno.
4. Pedir a los estudiantes que preparen una propuesta de integracin vertical para NIK-05 Ltd (esto puede
hacerse como una tarea fuera del horario lectivo)
5. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de integracin vertical
6. Preparar un modelo de negocio de produccin de pellets que se adapte a las caractersticas de NIK-05
(esto puede hacerse como una tarea fuera del horario lectivo)
7. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de modelos de negocios basados en la produccin
de pellets.

5. Preguntas y temas de debate

A) Por qu es importante aumentar el uso de las energas renovables? Cules son las ventajas de los
pellets para calefaccin? El principal resultado de esta discusin es la concienciacin de los estudiantes
de que el cambio a las fuentes renovables de energa es algo inevitable. Cada empresa y cada familia
debe comenzar a adoptar la energa renovable tan pronto como sea posible.
B) Qu colaboracin ha logrado desarrollar Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse? La idea
principal es mostrar que el seor Zmeev est dispuesto a colaborar y que est abierto a las innovaciones.

C) Cules son los elementos de un modelo de negocio de acuerdo con Alexander Osterwalder? La idea
principal es estimular a los estudiantes para que obtengan una buena comprensin del modelo de
negocio.

D) Cules son las ventajas de la integracin vertical? Los estudiantes deben leer cuidadosamente cada
variante y considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Solo entonces la discusin ser til.

E) Por qu las restricciones financieras han llevado al seor Zmeev a desarrollar una integracin
vertical en lugar de intentar producir pellets por su cuenta? La falta de recursos financieros estimula al

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 seor Zmeev y le hace estar ms abierto a la sociedad. Es posible que esto le permita utilizar algunas
innovaciones tecnolgicas y que la integracin vertical pueda llevarse a cabo sin necesidad de tener una
alianza estratgica? S, es posible.

F) Cmo podra el seor Zmeev desarrollar la integracin vertical de NIK-05 con otros socios clave?
Mientras que en las preguntas anteriores se espera que los estudiantes adquieran informacin, en esta
pregunta se espera de ellos que tomen decisiones. De esta manera, aprendern a ser responsable de sus
propias propuestas. La propuesta debera estar por escrito (unas 200 palabras) y puede realizarse en
grupos de 2-4 personas o de forma individual. Si se realiza como una tarea de grupo, los estudiantes
aprenden a discutir los problemas, mientras que en el trabajo individual, aprenden a tomar una
responsabilidad personal sobre lo que proponen.

G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de produccin de pellets de NIK-05 con una breve
descripcin de cada uno de los nueve elementos del modelo de negocio. Esto podra hacerse mediante
una combinacin de trabajo individual y en equipo. En primer lugar, un equipo de estudiantes puede
realizar una breve presentacin de cada uno de los elementos del modelo de negocio. Esto puede ser
seguido por un trabajo individual en el que cada estudiante escribe una explicacin (hasta 200 palabras)
del modelo de negocio. Esto permite a los estudiantes adquirir habilidades adicionales para la discusin
y la redaccin de propuestas, as como asumir responsabilidades.

6. Criterios de evaluacin
Los estudiantes pueden ser evaluados de acuerdo con los siguientes criterios:
Preparacin para el curso (20%). El profesor preguntar a los estudiantes las cuestiones A, B, C, D y E, y por
lo tanto podr evaluar si los estudiantes han ledo con atencin el caso de antemano.
Desarrollo de una propuesta por escrito para la integracin vertical de NIK-05 (40%). Esta es la respuesta
a la pregunta F. La propuesta debe ser lgica. De esa manera, el profesor puede evaluar la utilidad de los debates
de los estudiantes.
Desarrollo de un modelo de negocio por escrito de la produccin de pellets (40%). Debe consistir en una
tabla (1 pgina) y una explicacin (hasta 200 palabras). Esta es la respuesta a la pregunta G y el modelo debe ser
lgico. De esa manera, el profesor tambin podra puede evaluar la utilidad de los debates de los estudiantes.

Lecturas y referencias recomendadas

MALONE, T., WEILL, P., LAI, R., D'URSO, V., HERMAN, G., APEL, T., and S. WOERNER. 2006. Do
Some Business Models Perform Better than Others? MIT Sloan Research Paper No. 4615-06. USA. 37p.
Available at: http://seeit.mit.edu/Publications/BusinessModelsPerformance12July2006.pdf

OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach.
Dissertation, University of Lausanne, Switzerland. 172p. Available at:
http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

Page | 262
PAVLOV, D. Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd.
( -05
). Web Journal in Entrepreneurship and Innovation, 1. Available at: http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-
2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183.

DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference.
Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Belgium. Available at:
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf

EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria in Facts about Renewable Energy Sources. Available at:
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf

Page | 263
 Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de
ihavemoved.com

Skevos Evripidou, Universidad de Chipre

Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen. El estudio de este caso destaca el exitoso lanzamiento de una empresa de servicios que ha establecido
un modelo dominante de negocio en Internet ofreciendo un servicio de apoyo a cualquiera que cambie de
direccin. El desarrollo de esta nueva iniciativa comercial ilustra lo que una idea emprendedora puede lograr
cuando cuenta con el apoyo tecnolgico y de un equipo dedicado. Operativa desde noviembre de 1999,
ihavemoved.com, cuyo nombre podramos traducir como "mehemudado.com", se ha establecido como el actor
principal en el mercado de quienes se mudan, aprovechando la ventaja de ser los primeros en mover ficha. En
sus primeros das, la empresa cont con el apoyo de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que
inclua a Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte. Tras el xito cosechado en el Reino Unido,
ihavemoved.com ha pasado de 4 a 21 empleados y, como empresa en expansin que es, se ha lanzado ms all
de las fronteras nacionales. El modelo de ingresos se basaba originalmente en la publicidad, las comisiones y las
ventas relacionadas con la base de datos, pero su reciente desarrollo estratgico la ha llevado a la integracin de
sinergias en la frmula para el xito en los negocios.

Introduccin
Este estudio ilustra de forma prctica las dimensiones clave del proceso de emprendimiento gestionando el xito
empresarial en las primeras etapas del ciclo de vida del negocio, en su creacin. Segn el modelo de alineacin
del William Sahlman de la Harvard Business School, hay cuatro dimensiones que deben mantener un equilibrio:
la idea, los recursos, el equipo y la salida. La siguiente figura lo muestra de forma esquemtica;

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 Fuente: Sahlman, W. 1999. The Entrepreneurial proces En W. Sahlman,
L. Mansuetti, M. Roberts y A. Bhide 1999. The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Press.
La idea
Una mudanza es el segundo acontecimiento ms estresante de la vida de una persona normal, que tarda entre 2 y
3 das en notificar su cambio de domicilio a unas 20 entidades. El objetivo de ihavemoved.com es simplemente
solucionar esta dolorosa experiencia: permitir a los individuos y las empresas cambiar de direccin de forma
rpida, sencilla y adecuada. Esto se consigue siendo omnipresente. Cada vez que alguien considera mudarse, se
topa con el concepto "me he mudado".
El servicio puede integrarse en la pgina web de socios como proveedores de servicios que usen el ASP
(application service provider o programa "etiqueta blanca"), administraciones locales, los principales portales
inmobiliarios y otros accionistas. Como alternativa, el servicio de apoyo puede no ser en lnea, sino a travs de
co-branding con agentes, procuradores, agencias inmobiliarias tradicionales y publicaciones del sector.

La solucin
Los beneficios para el usuario son muchos:
servicio gratuito
cumplimentacin de formulario de datos de contacto una sola vez
no hacer cola
no tener que visitar varios sitios
no enviar correspondencia postal

La iniciativa, bajo la marca ihavemoved.com, se cre en julio de 1999 y tuvo su web operativa en
noviembre del mismo ao. En marzo de 2000, la empresa obtuvo 2,5 millones de libras esterlinas con un
valor posinversin de 10 millones de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que inclua a
Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte.

Plataforma tecnolgica y nicho de mercado

Para que el negocio estuviera operativo como el servicio ihavemoved.com, un laborioso equipo de 8 personas
desarrollo ntegramente la plataforma tecnolgica. Al principio, el sitio tena una media de 1.600 registros
mensuales. Esto se traduca en 370 usuarios y una media de 900 mudanzas. Con la implementacin del sitio de
"etiqueta blanca", basado en XML, el trfico ha crecido a un 27% mensual (un 323% de crecimiento anual). Los
ingresos de la venta de 5 motores de "etiqueta blanca" ha generado 47.500 , lo que se suma a las 1.000 de
ingresos por cambios de direccin y las 5.000 por publicidad y patrocinio.

Economa del modelo de negocio

A los socios proveedores del servicio se les cobraba 1,00 por cada notificacin de cambio de domicilio.
Adems, se aplicaban comisiones por los nuevos clientes y las ventas incrementales. stas podan variar entre 5
y 90 , dependiendo del proveedor y del producto o servicio vendido. Las versiones de "etiqueta blanca" del sitio
que se ofrecan a los socios se cobraban inicialmente a 15.000 , adems de un cobro mensual de 250 en

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concepto de mantenimiento. Finalmente, el conjunto de datos se venda a organizaciones enfocadas a desarrollar
campaas de marketing y ventas dirigidas a quienes se mudaban.

Mientras ihavemoved.com se haca con grandes ingresos y amplios mrgenes gracias a las notificaciones y las
comisiones, el autntico valor de la empresa resida en la informacin recopilada. La empresa se estaba
convirtiendo en un referente para las mudanzas tanto de hogares como de oficinas. Saber a qu escuela,
universidad, club, aerolnea, minorista, publicacin, tarjeta, banco y aseguradora est vinculado alguien, as
como su direccin, es una informacin que no est disponible en ningn otro lugar, especialmente en un punto
de inflexin como es una mudanza.

Estrategias de asociacin

Tras haber concienciado bien a los proveedores del servicio y al cliente objetivo, ihavemoved.com transfera a
sus socios la tecnologa para el cambio de direccin permitindoles ofrecer sus propios productos y servicios.
Esto permita a los socios disear y crear un servicio de cambio de direccin propio acorde con sus sitio web y
su imagen corporativa, mientras que el proveedor era en realidad ihavemoved.com. Esta tecnologa se basa en
sistema de plantillas que permite a los socios editar la plataforma de "etiqueta blanca" para que refleje su
dinmica propia, en lnea con su imagen. Este software se conoce como "ihavemoved in a box", para el que los
socios reciba un manual con las instrucciones de uso. Un ejemplo es la "etiqueta blanca" para British Gas:

www.gas.co.uk/homemovers/ihavemoved.html

Este producto est demostrando ser muy popular, en particular para los servicios pblicos, y ya ha sido
implementado por PowerGen, Thames Water, Freeserve, Assertahome, Argos, British Gas y BT. Gracias a la
adopcin de esta estrategia, ihavemoved.com puede imponer acuerdos exclusivos a estas compaas, generar
trfico dirigido sin gastos innecesarios en publicidad y generar confianza al estar integrado en el sitio web de una
marca muy conocida. Tambin afianza a la empresa contra una competencia potencial y permite al sitio ofrecer
una confirmacin sobre los cambios de direccin procesados.

La empresa tambin particip en un proyecto piloto del gobierno para implementar una solucin para los
cambios de direcciones en las organizaciones gubernamentales. El producto no solo se vende en lnea, sino que
tambin se implementa a travs de co-branding con agencias inmobiliarias tradicionales, procuradores y
campaas de insercin.

Evolucin del mercado

Estas estratagemas se aplican ahora al mercado alemn y al de las empresas de mudanzas. Con un equipo
altamente cualificado en Alemania (actualmente hay 3 empleados en Hamburgo) y el apoyo tecnolgico desde el
Reino Unido, ihavemoved.com se expande internacionalmente. Con una propensin a la mudanza un 25% ms
alta que la del Reino Unido y una mayor poblacin en lnea, la iniciativa alemana est lista para contribuir
significativamente a los ingresos de ihavemoved.com. En asociacin Dun and Bradstreet, la oferta comercial
atrae considerablemente el inters de otros proveedores de servicios.
El modelo de negocio

El modelo de negocio sobre el que se sustenta el xito de ihavemoved.com tiene cuatro componentes:

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(a) Una idea tecnolgica innovadora desarrollada en el seno de la empresa y que penetra en los principales
servicios pblicos y proveedores de servicios del Reino Unido;
(b) Recopilacin de datos que permite a la empresa recopilar de forma instantnea importante informacin
demogrfica y sobre las preferencias de los usuarios, lo que aporta un conocimiento interno significativo de los
patrones de compra. Se puede monitorear y analizar las tendencias y los patrones de consumo en tiempo real y
basndose en una valiosa informacin sobre el mercado. Estos datos se ponen a disposicin de los socios
mediante sus extranet seguras. Las mltiples maneras en que la combinacin nica de informacin en poder de
ihavemoved.com puede utilizarse para crear productos "tiles" es, sin duda, una de las vas ms emocionantes
para la expansin del abanico de servicios de la empresa. La empresa solo transfiere informacin relevante,
nunca los detalles del usuario. Cumple estrictamente la normativa de proteccin de datos y ha obtenido el
distintivo "TRUSTe trust-mark".
(c) La rentabilidad del servicio basada en la estructura de
m
bajo coste de la iniciativa, el modelo de ingresos a travs de las 14 n
comisiones y la publicidad, la posibilidad de vender la DE Domestic
12
"etiqueta blanca" y las perspectivas de transferencia de las
UK Commercial
soluciones a otros mercados geogrficos de la Europa 10
UK Domestic
continental.
8
d) Un equipo directivo con experiencia capaz de
6
comercializar la idea tecnolgica - la previsin y la
capacidad del equipo para seguir encontrando formas 4
innovadoras de implementacin de su idea ha dado como
2
resultado una marca slida, contratos exclusivos con los
principales servicios pblicos y firmes relaciones con los 0
principales recopiladores de direcciones, incluyendo al Year 1 Year 2 Year 3
gobierno.

e) El establecimiento de relaciones con mltiples socios que impulsan la iniciativa. La asociacin con los
principales servicios pblicos no solo ha ayudado con un flujo de caja sostenible, sino que tambin ha permitido
a los emprendedores fundadores reunir capital de desarrollo. Financiar la estrategia de crecimiento
A la luz de la gran oportunidad de crecimiento durante la euforia de las punto.com, el equipo de
ihavemoved.com buscaba 6 millones de libras para su 2 ronda de financiacin. Esta segua a la 1 ronda de 2,5
millones con un valor posinversin de 10 millones, que se complet en marzo de 2000. Liderados por N M
Rothschild, entre los inversores se contaban Nicholas Negroponte, Hyundai e Internet Indirect (Mark Slater).
Los nuevos fondos se invertiran en el desarrollo del mercado geogrfico, con el fin de poner en marcha la
iniciativa en Alemania. Con un mercado mayor y ms disperso geogrficamente, era necesario un lanzamiento
fuerte para que los principales proveedores de servicios se apuntaran rpido al sitio. La operacin en Alemania
requera una mayor inversin en tcticas basadas en las ventas, ms an cuando no se planeaba lanzar ninguna
campaa masiva de publicidad a gran escala, como en el caso del Reino Unido. La expansin alemana se
beneficiaba de una tecnologa consolidada y probada y de operaciones que podran transferirse fcilmente desde
el Reino Unido.

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Adems, haba dos millones de libras destinados al desarrollo del negocio a travs del lanzamiento del servicio
comercial en el Reino Unido. Contando con un coste de marketing relativamente bajo, las relaciones ya
existentes y una asociacin firme con Dun & Bradstreet, se esperaba que la lnea comercial de negocio sacara
partido de las exitosas estrategias del servicio residencial.
Finalmente, otro milln y medio se invertira en extender y mejorar la base tecnolgica, sellando alianzas con
Hyundai en los mercados de Corea, Japn y China.

Otra oportunidad de crecimiento: el sector comercial

Los ejecutivos de ihavemoved.com estimaban que existen dos oportunidades distintas, aunque vinculadas, en el
rea comercial. Una es las empresas, especialmente la PYMEs, que se mudan, y la otra est en los nuevos
negocios que necesitan informar al mercado de su apertura.

Cambio de Direccin Comercial: Los negocios y otras entidades que cambian de direccin deben notificarlo a
cientos de organizaciones, lo que puede resultar una tarea titnica para las firmas pequeas. Al expandir las
relaciones con proveedores de servicios existentes, ihavemoved.com puede ofrecer su servicio a empresas y
obtener pagos de sus proveedores de servicios.
Direcciones de Nuevos Negocios: La segunda oportunidad era dirigirse al mercado de las nuevas empresas.
Existe una cantidad ingente de tareas inherentes a la apertura de una nueva empresa. Muchas de ellas son
administrativas, y podran realizarse fcilmente mediante una interfaz como la empleada por ihavemoved.com.
Est claro que al crear cuentas en servicios pblicos y empresas de telecomunicaciones y de mobiliario y
material de oficina, pueden obtenerse significativas comisiones por nuevos clientes.

La oportunidad alemana

La necesidad de un servicio como el de ihavemoved.com era incluso mayor que la que hay en el Reino Unido.
Los alemanes tienen un 25% ms de probabilidades de mudarse que los britnicos. Adems, entonces haba unos
18 millones de alemanes en lnea, muchos ms que en el Reino Unido. Es ms, la ley alemana (Meldegesetz, del
s. XIX) obliga a los ciudadanos a comunicar cualquier cambio de direccin al gobierno mediante un proceso
largo y frustrante en el "Einwohnermeldeamt". El "ayuntamiento virtual" de Bremen, que permite realizar el
cambio de direccin en lnea con una firma electrnica, es uno de los precedentes del gobierno electrnico en
Alemania.

Por ello los fuertes lazos de ihavemoved.com con el gobierno reforzaron la posicin de ich-zieh-um.de para
conseguir su meta: simplemente ser el estndar para el cambio de direccin en Alemania.

Datos demogrficos econmicamente positivos: Con un 13% de la poblacin de entre 18 y 55 aos mudndose
al ao, una proporcin ms alta que en otros pases europeos, y con una gran poblacin en lnea, ich-zieh-um.de
estimaba que haba 2.3 millones de personas en lnea que se mudan anualmente en Alemania. Una cuota de
mercado del 5% para ihavemoved.com Germany signficara 115.000 clientes anuales. Asumiendo que cada
usuario cambie 10 direcciones y firme hasta 0,5 contratos nuevos de media, ihavemoved.com Germany
canalizara 1,2 millones de cambios de direccin y completara 57.500 nuevos contratos.

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Segn el anlisis del mercado, las operaciones alemanas habran expandido el banco de datos de
ihavemoved.com, permitiendo comparaciones transfronterizas y data mining. Al compararla y contrastarla con la
informacin sobre el mercado britnico y con datos extrados de otros pases, el valor total de la informacin
crecera exponencialmente. La empresa tambin podra facilitar las reubicaciones entre ambos pases, por
ejemplo, un banquero podra desconectarse de RWE en Frankfurt y conectarse a PowerGen en Londres. La
reubicacin de ejecutivos de un pas a otro es un fenmeno que sucede y que podra inducir al marketing para un
nicho emergente.

El mercado

Al principio, ihavemoved.com tena escasa competencia en los mercados nacionales del Reino Unido y de
Alemania y ninguna en el mercado comercial del Reino Unido. Correos y SimplyMove
(www.simplymove.co.uk) eran los nicos competidores potenciales en el Reino Unido. En el programa piloto de
cambio de direccin del gobierno haba otros dos participantes. Simplymove tena 6 empleados, 5 de los cuales
eran directivos sin salario. Su media era de tres cambios de direccin diarios y buscaban 750.000 de
financiacin. La oficina de correos trataba de usar su red para incorporar puestos para el cambio de direccin,
combinando esto con una oferta en lnea. Luego, la oficina de correos solo desviaba el correo, no realizaba un
cambio de direccin. No exista ningn servicio similar en Alemania ni servicio alguno de cambio de direccin
comercial en el Reino Unido ni en Alemania.

En el seno de la euforia en torno al emprendimiento en Internet, ihavemoved.com fue una de las iniciativas web
ms publicitadas del pas, con una media de 4 menciones semanales en prensa durante sus primeros 10 meses y
con apariciones en la CNN cada 3 meses.

Capacidad de crecimiento - recursos - equipo

Cinco meses despus de establecerse, ihavemoved.com ha logrado crecer de 4 a 21 empleados, incluyendo un

equipo tcnico de 8 y uno de ventas de 9. La empresa contaba con un encargado de presionar al gobierno y con
vendedores regionales en Cardiff, Leeds y Glasgow. Todo el equipo tena participacin en el capital a travs de
un esquema de opciones para los empleados, y una gestin participativa significa que tienen gran influencia en la
toma de decisiones. El equipo fundador de 4 directores con experiencia en finanzas corporativas en Merrill
Lynch, consultora de Internet, capital riesgo y publicidad en Olgivy Direct estaba apoyado por un Director de
TIC con 15 aos de experiencia y un Director de Ventas con 7 aos de experiencia. Este equipo ha abierto una
oficina en Alemania, expandido las operaciones y afianzado las alianzas con compaas lderes en tan solo 6
meses.

Un consejo de asesores que inclua a Nicholas Negroponte, Tony Anderson (ex-director de marketing de Easy-
Jet, EasyGroup, y tambin trabaj para www.egg.com) y Jerry Goldstein les ofreca orientacin estratgica. El
anexo A contiene una lista detallada de los miembros del equipo y su cualificacin

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 U ni que Vi si t or s
14 day movi ng aver age

450

400

350

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250

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50

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0 1- Sep 0 8 - Sep 15 - Sep 2 2 - Sep 2 9 - Sep 0 6 - Oct 13 - Oct 2 0 - Oct

Mantener una cultura corporativa coherente, un enfoque claro y una direccin fuerte tena que ser un reto en
circunstancias as. Mientras esto se lograba, al seguir creciendo la empresa, hacan falta ms estructuras,
procesos y nuevas habilidades y capacidades directivas. Se pensaba en contratar a un director ejecutivo con
experiencia para las operaciones del Reino Unido.

La va de salida

Para las compaas estadounidenses, tener presencia europea supone un aporte de valor significativo,
especialmente si cubren varios pases, idiomas y
regmenes de privacidad. El esfuerzo y el riesgo de
implementar una operacin de este tipo eran grandes para
una compaa estadounidense. Con numerosas compaas estadounidenses comenzando a investigar en serio el
mercado europeo (incluyendo a TMP a travs de mostermoving.co.uk y a Cendant con move.co.uk), la iniciativa
de ihavemoved.com pareca irles como anillo al dedo.

El velocista de las adquisiciones, TMP, ya haba comprado seis punto.com relacionadas con las mudanzas en
EE.UU. para desarrollar su servicio monstermoving.com. Con vistas a extenderlo al Reino Unido, TMP
comenz a negociar una posible asociacin con ihavemoved.com. Otros posibles compradores de
ihavemoved.com incluan a aquellos que queran desplazarse dentro de la cadena de valor. Los minoristas de
electrodomsticos de gama blanca, de aparatos elctricos (por ejemplo, Dixons), de gama marrn y de servicios
domsticos siempre han estados interesados en "controlar" el mercado de los recin mudados. En el otro
extremo, las cadenas inmobiliarias, especialmente, las que prestan servicio en lnea, lo vean como un servicio
valioso para el cliente y, por tanto, un mecanismo de diferenciacin. Para los proveedores de contenidos en lnea
y otros tipos de portal, el servicio de ihavemoved.com representaba un mayor valor al aadir contenidos a su
trfico. Finalmente, ihavemoved.com era una progresin natural para los recopiladores de informacin personal
existentes. Nuevamente, era ms probable que, de esos recopiladores, fueran los que ya estn en lnea quienes
reconocieran el valor de ihavemoved.com.

Haba dos potenciales compradores alemanes para quienes

ihavemoved.com / ich-zieh-um.de representara un
complemento perfecto a su actividad empresarial: Deutsche
Post y Bertelsmann. Deutsche Post tiene el monopolio
alemn del reenvo de correo y ofrece este servicio a sus clientes de manera gratuita, lo que significa que debe
asumir todos los costes asociados con el proceso de reenvo. Un servicio como el de ich-zieh-um.de, que ayuda a
Page | 270
reducir la cantidad de reenvos porque ofrece a las entidades implicadas la informacin correcta sobre las
direcciones, supondra una reduccin de costes para Deutsche Post.

Adems, Deutsche Post era y sigue siendo uno los principales actores alemanes en lo que se refiere al marketing
directo. No solo porque la mayor parte de ste se canalice a travs de su sistema de correo postal, sino tambin
porque de su monitoreo de direcciones al reenviar el correo se deriva cierta informacin. Esta informacin se le
suministra a las compaas alemanas implicadas en el marketing directo, que son todas clientes de Deutsche
Post.

Siendo tradicionalmente un negocio no electrnico, Deutsche Post ya ha empezado su transformacin en un

negocio moderno con una estrategia electrnica. Por ejemplo, ofrece direcciones de correo electrnico gratuitas a
travs de su plataforma de Internet. La privatizacin de la compaa estaba prevista para finales de 2000, lo que
incrementara la presin para que se modernizara y le proporcionara acceso a una liquidez importante. Por
entonces se estaba formando un fondo de inversin con la misin de invertir en negocios en lnea relacionados
con el correo postal. Por tanto, ich-zieh-um.de sera una inversin perfecta para Deutsche Post, as como un
contenido ideal para su portal.

Mientras que la compaa posiblemente poda desarrollar su propio servicio, Deutsche Post era un negocio que
funcionaba despacio. An tena ms de servicio pblico que de empresa privada. Haber disfrutado de un
monopolio de ms de un siglo tiene un impacto en la cultura corporativa. Se veran obligados a establecer una
pequea empresa satlite para desarrollar el servicio para Alemania. La compra de ich-zieh-um.de sera una
forma ms rpida de ofrecer un servicio en lnea de cambio de direccin, y adquirir una empresa emergente,
enfocada a Internet, joven y gil supondra una mejora de la innovacin.

Bertelsmann AG es una de las mayores empresas comunicacin del

mundo y combina todo tipo de medios: Internet, TV, editorial, etc.
Adems, Bertelsmann es la empresa ms innovadora y potente de
Alemania en marketing directo. Este goza de una larga tradicin, con el "Buchclub" de Bertelsmann como uno
de los primeros proyectos de venta directa de Alemania.

Dado que ich-zieh-um.de estaba generando una base de datos de una profundidad sin precedentes sobre las
preferencias de los consumidores (adems de las previsiones de una base de datos comercial actualizada sobre
nuevas empresas y PYMEs que hubieran cambiado de direccin), era evidente que poda encajar
estratgicamente en Bertelsmann AG y su abanico de negocios. Una vez ms, Bertelsmann poda desarrollar
algo parecido a ich-zieh-um.de, pero esto les llevara ms tiempo y sera ms caro que comprarlo. Esto habra
supuesto tambin que Bertelsmann entrara al mercado en segundo lugar.

Aunque poda mantenerse a flote en un mercado menor, estratgicamente haba que maximizar el valor
corporativo de ihavemoved.com mediante una venta a un agente con capacidad para el capital sinergtico. Es
ms, los rigurosos requisitos, las tasas profesionales y la gestin del tiempo necesario para las giras de
presentacin podran debilitar a una empresa en rpido crecimiento. En vista de esto, una oferta pblica inicial
sera ms conveniente una vez ihavemoved.com hubiera madurado como firma consolidada, con una gestin
slida y una posicin ventajosa. A fin de cuentas, la estabilidad y el apetito de los mercados pblicos deben
juzgarse con cautela.

Page | 271
La exploracin estratgica del equipo de ihavemoved.com sobre la siguiente fase de su viaje emprendedor se
vea ensombrecida por un sentimiento de cauto optimismo. Su iniciativa es la materializacin de que para que un
negocio crezca no basta con regarlo. Al final, Royal Mail y Deutsche Post, sus rivales y los goliath de la
industria con hambre de innovacin emprendedora compraron la empresa.

Y su aventura emprendedora contina generando valor para todos los accionistas. No hace falta mudarse para
visitar www.iammoving.com y estar al tanto de las ltimas noticias.

Anexo A Listado de personal, miembros y cualificaciones.

E. David Anstee, BCom (Melbourne), MBA (London Business School)

David tiene cuatro aos de experiencia en la obtencin de capital y en finanzas corporativas con Merrill Lynch Australia. Pas sus vacaciones de verano
trabajando con Arts Alliance, un inversor de capital riesgo con sede en Londres, evaluando planes de negocio, reunindose con las empresas y trabajando
en un plan de negocios en rgimen de becario. Centrado en estudios de emprendimiento tanto en la London Business School como durante su intercambio
en la Haas School of Business en UC Berkely, David es el responsable del rendimiento financiero de la empresa, de las operaciones alemanas y de las
relaciones con los inversores.

Francesco Benincasa, BSc (Cardiff), IOD

Como director ejecutivo y fundador de Chameleon Group, Francesco ha trabajado en la comunicacin web y la planificacin estratgica desde 1995. Ha
llevado estrategias web pioneras a McKinsey Consulting, la BBC, NCR, Evolution Consulting, McGregor Boyall y TrustWorks. Las responsabilidades de
Francesco incluyen el marketing en lnea, las relaciones con los principales socios y la integracin de la etiqueta blanca.

Nicholas Komninos, BA, BAS(Penn), MBA (London Business School)

Antes de su MBA, Nicholas fue sargento de vuelo para la Fuerza Area Griega, donde se ocupaba de los recursos humanos, y luego ejecutivo en
OgilvyOne Advertising, donde planificaba, diriga y evaluaba campaas de marketing internacional. Tiene formacin acadmica en psicologa y
experiencia prctica en el diseo de sistemas de gestin de los recursos humanos durante sus prcticas en Qualco Management Consultants. Nicholas fue
uno de los cofundadores de un servicio de tutorizacin privado para los estudiantes del American College of Greece. Es responsable de mantener el rpido
crecimiento de ihavemoved.com como director de marketing y gestor de recursos humanos.

Onic Palandjian, BSc (Bentley), Administracin de Empresas (Harvard)

Con experiencia como ejecutivo de capital riesgo en EE.UU., Onic ha evaluado y depurado los modelos de negocio de gran variedad de empresas de
Internet y de comercio electrnico. Ha llevado negocios en la antigua Unin Sovitica bajo condiciones inciertas y complicadas y ha trabajado en las reas
financiera y operativa de una naviera que opera a nivel global. Onic trabaja afianzando las asociaciones y alianzas de ihavemoved.com, as como su oferta
comercial.

Andrew Day Director TIC, BSc (Aberdeen), MSc (Edinburgh)

Las TIC siempre han sido parte de la vida de Andrew desde que, con 13 aos, escribi la primera versin en lenguaje de mquina publicada del juego
Space Invaders en 1977. Desde 1991 hasta 1995, Andrew prosper en el sector bancario, trabajando con Bank of America, Hoare Govett, Banque Paribas,
Natwest Capital Markets y Security Pacific, por nombrar solo a unos pocos. Fundador en 1995 de una empresa que ofreca servicios de informacin en
lnea, podra ser visto como uno de los pioneros de las punto.com. Antes de unirse a Ihavemoved.com en junio, Andrew prest servicios de consultora a
Virgin Moblie Phones.

Ed Preedy Director de Ventas, BSc. (Bristol)

Ed tiene ms de siete aos de experiencia en ventas y desarrollo de negocios, y entr con la misin de crear un equipo de ventas y reforzar la capacidad e
ihavemoved.com para atraer a los proveedores de servicios restantes. Ha podido ofrecer su valiosa experiencia en el desarrollo de nuevas funciones del
negocio con empresas emergentes y compaas en expansin. La contratacin de personal de ventas y, ltimamente, las soluciones de Internet para grandes
corporaciones, han hecho a Ed entender los procesos necesarios para atraer ms negocio, conocimiento que puede transmitir al equipo de ventas. Con una
pasin por cerrar tratos que perfeccion en el entorno emprendedor de Rotch, Ed tiene un olfato natural para encontrar nuevas oportunidades para
ihavemoved.com

Philip Chalmers Desarrollo de Negocio Relacionado con el Gobierno

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Con experiencia en poltica, Philip se encarga principalmente de estrechar lazos en las relaciones con el gobierno central a travs del Cabinet Office y de
los distintos departamentos. Sus contactos en la red de asesores especiales le permiten alcanzar a quienes toman las decisiones de manera rpida y gozando
de cierta empata. La experiencia de Philip en trabajos dentro del gobierno y al ms alto nivel asegura que ihavemoved.com se comunique con los cargos
pblicos hablando su lengua, lo que los hace sentirse cmodos.

Miles Sampson Director Web, BA, MA, (Edinburgo)

Miles es un gestor web con la responsabilidad general sobre el contenido y la experiencia del usuario. Entr en contacto con el proyecto ihavemoved.com
siendo director web para la London Business School. Fue aqu donde conoci a David y Niko y desarroll la primera versin del sitio para la escuela. En la
London Business School gestion el desarrollo y lanzamiento del primer sitio integrado y supervis el desarrollo de la sofisticada herramienta de
marketing y comunicacin de la escuela. Su pedigr en Internet se remonta a 1995, cuando produjo el primer folleto informativo en lnea de una
universidad en el Reino Unido.

Mathew Barnett Operaciones

Matt tiene ms de 7 aos de experiencia en la gestin de proyectos y el control de la produccin, siendo responsable de equipos de 15-20 empleados y
desempeando un trabajo orientado al cliente en compaas como Asda, Marks and Spencers, 3Com, Hewlett Packard y en Ministerio de Defensa en
proyectos con plazos que van desde una semana a varios meses. Matthew ha diseado, implementado y supervisado los procedimientos, el control y la
mejora de los procesos, as como la MRP y el TQC principalmente en entornos de fabricacin. Matt es el responsable de operaciones, de procesar a los
clientes no electrnicos, de la implementacin de sitios ASP y etiqueta blanca y de la solucin para extranet de ihavemoded.com.

Nicci Parry Directora de Comunicacin, BSc Hons (Gales), MSc (Surrey)

Nicci lleg a ihavemoved.com desde una agencias de relaciones pblicas. Tiene ms de tres aos de experiencia en la gestin y la implementacin de
estrategias de comunicacin y de tcticas para cumplir los objetivos del marketing centrado en el cliente. Desempea un papel fundamental en la gestin de
los planes de marketing de ihavemoved.com, incluyendo el presupuesto, la planificacin, el contacto con agencias de RR.PP., la redaccin del boletn
informativo mensual, la organizacin de las presentaciones, los simposios y la distribucin de formularios no electrnicos de cambio de direccin.

Ryan Botsford Desarrollo del Negocio, BA (Mchigan)

La experiencia de Ryan en ventas, adquirida durante el tiempo que pas en J. Rothschil Assurance, junto a su exposicin a diversas industrias durante su
periodo en National Securities, le ha ayudado en el establecimiento de alianzas con organizaciones de sectores variados.

Duncan Miles Administrador de Redes, BEng. (Richmond Upon Thames)

Duncan se form originalmente en ingeniera petroqumica, lo que termin granjendole nueve aos de experiencia en un entorno UNIX trabajando para
empresas de software y grandes corporaciones multinacionales de ingeniera. Como analista de sistemas experimentado, Duncan ha demostrado en siete
grandes proyectos su capacidad para las soluciones, el desarrollo y la administracin integrales de software as como para la ayuda al usuario. Duncan es el
responsable de la gestin y administracin de sistemas, incluyendo la creacin de polticas y soluciones de seguridad y su implementacin.

Claire Taylor Atencin al Cliente, Dip Business and Finance (BTEC)

Claire cuenta con ocho aos de experiencia en diversos papeles de secretara en compaas como CgMs Planning Consultancy, Andersen Consulting y
Deloitte Consulting. Estudi en Basildon College obteniendo un ttulo BTEC en Negocios y Finanzas. Ha adquirido una gran variedad de habilidades en
sus puestos de trabajo y posee un amplio conocimiento de los sistemas de Microsoft.

Ruth Baigent Programadora, BA Hons (Warwick)

Ruth estudi filosofa en la University of Warwick, donde las reas de investigacin incluan la lgica y la filosofa y el futuro de la tecnologa. Empez su
carrera en el Departamento de Educacin, donde dise y desarroll una intranet para gestionar el trfico de informacin para los ministros. Ruth trabaj
como desarrolladora web en Oyster Partners en proyectos para clientes importantsimos, como el Victoria and Albert Museum, Widelearning, Experian y
Worldlink. Su experiencia incluye diseo y especificaciones web, direccin y contratacin tcnica y XML/XSL, Perl, Javascript, HTML y Flash. Ruth se
centra en construir un sitio web atractivo y usable, generando innovacin constante.

Marlne Desarrollo del Negocio, BA Hons (Sheffield Hallam)

Marlne tiene experiencia en la venta directa, lo que, combinado con su determinacin y su experiencia en conceptos de venta, la hacen indispensable.
Tambin tiene experiencia en el lanzamiento de un portal para estudiantes durante cuyo desarrollo las relaciones con instituciones educativas y compaas
comerciales fueron cruciales. Tambin ha desempeado un papel de consultora para definir la estrategia para el mercado de los estudiantes, que es clave
para ihavemoved.com. Es una creadora dedicada y experta en pensamiento lateral, y aplica todo esto a su labor en ihavemoved.com. Ahora Marlne
gestiona los registros de empresas minoristas, de viajes y del motor.

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Francesca Asistente de Marketing, BA (Tufts), MA (Westminster)

Con experiencia en el trabajo en contacto directo con productores y productores ejecutivos en mltiples anuncios, como los de Nestl (Gran Dessert) y
Olivetti, Francesca estaba a cargo de mantener el contacto con otras productoras y organizas eventos de relaciones pblicas. Tambin trabaj para una
revista de tirada global en la que buscaba informacin para los reporteros a travs de Internet y de sus contactos. Estuvo a cargo de la columna
"Cosmobytes" y public dos artculos.

Jules Beston Programador, BSc, BEng (Sidney)

Jules es un cualificado informtico e ingeniero mecatrnico. Obtuvo ambos ttulos en la University of Sydney, una de las universidades punteras de
Australia. Su cualificacin hace de l un excelente ingeniero de software, con un rotundo conocimiento de las disciplinas mecnicas y elctricas
subyacentes, adems de las habilidades de gestin y resolucin de problemas que se adquieren en una titulacin de ingeniera.

Stuart Cdigo HTML, BSc (Glasgow)

Stuart complet recientemente su posgrado en TIC, obteniendo una distincin. Este curso inclua diversas reas importantes, como diseo de bases de
datos, programacin y trabajo en red. Stuart se especializ en desarrollo web y multimedia. Tras acabar el curso, Stuart se mud a Londres para trabajar en
Altodigital.com, que desarrolla y aloja sitios web y de comercio electrnico para negocios pequeos y medianos.

Sharon Asistente Financiero, BCL Hons (Cork), MBus (Limerick)

Sharon tiene ms de seis aos de experiencia en Irlanda como abogada experta. Tambin cuenta con un mster con honores en Ciencias Empresariales
(Emprendimiento) centrado en el desarrollo y el crecimiento de pequeos negocios y en la consultora empresarial. Como parte de un proyecto en equipo
durante el curso, obtuvo el primer premio nacional a la excelencia en la planificacin de negocios. Trabaja en el rea financiera y como consejera
corporativa.

Till Tolkemitt - Finanzas en Alemania, PhD (Hamburgo)

Antes de unirse a ich-zieh-um.de como uno de los tres directores fundadores de la oficina alemana, Till complet su doctorado en ciencias econmicas en
la Universidad de Hamburgo, particip en otra empresa emergente (globalizer.com), trabaj en consultora y fue a la Universidad de California en Berkeley
como investigador asociado.

Dirk Thiede - Marketing en Alemania, MBA (Hamburgo)

Dirk lleva trabajando en marketing y ventas desde que sali de la escuela. Ha comerciado con equipamiento telefnico, ha hecho telemarketing,
importacin y exportacin... Lo ha visto todo. Durante los ltimos 4 aos, estuvo en T-mobil, el mayor operador de comunicacin mvil de Alemania,
primero como jefe de productos y luego como director general de marketing internacional. Sus conocimientos sobre desarrollo de marcas, comunicacin y
desarrollo de productos aseguran que ich-zieh-um.de alcance un perfil ptimo dentro de su grupo objetivo. Su experiencia y conocimiento en
telecomunicaciones lo convierten en el miembro ideal para las ventas en este sector.

Jens Thiede - Ventas en Alemania, MEng (Hamburgo)

Como ingeniero y arquitecto que es, Jens tiene una amplia experiencia en planificacin de proyectos y negociacin. Es el fundador de una exitosa empresa
de arquitectura en Hamburgo y sabe como desarrollar pequeos negocios. Sus slidas habilidades analticas se mezclan con su lado creativo: nunca acepta
que las cosas se hagan de un modo porque hasta ahora siempre se haban hecho as. Fue miembro fundador de un grupo de artistas y de una oficina de
planificacin urbana.

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 Caso 5.6. Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa
Consultancy Ltd.

Michelle Perello y Luca Dobarro Delgado, Departamento de Redes de Innovacin y Proyectos Internacionales,
Instituto Tecnolgico de Canarias S.A.

Introduccin: Virginia obtuvo su ttulo universitario en Ciencias Internacionales y Diplomticas en 2003. Sus
estudios le proporcionaron conocimientos en una amplia gama de disciplinas (economa, poltica, derecho) y una
especializacin en economa de pases en vas de desarrollo. Despus de completar sus estudios universitarios, se
dio cuenta de que no saba realmente qu tipo de trabajo le gustaba. Saba que le gusta mucho hablar otros
idiomas (en aquel momento hablaba italiano - su lengua materna -, ingls, francs, alemn y espaol) y le atraa
encontrar un trabajo en un contexto internacional, pero en ningn sector en particular. Escribi su tesis de fin de
carrera sobre Fondos Estructurales78 y estaba interesada por las polticas europeas en general. Seis meses
despus de su graduacin, decidi asistir a un curso de especializacin en gestin y desarrollo de proyectos
europeos. Al mismo tiempo, ya que el curso era a tiempo parcial, realiz un periodo de prcticas remunerado en
una ONG que se ocupaba de proyectos de medicina en frica.

El espritu emprendedor: En cuanto termin su curso de especializacin, en el ao 2004, se le present una

oportunidad - las coincidencias jugarn un papel importante en esta historia! - Un trabajo en una empresa de
consultora para apoyar al gobierno de su regin (Piamonte, Italia) en la administracin de un programa de
fondos estructurales. Deba trabajar en las instalaciones del gobierno regional y coordinarse con la empresa
consultora que se encontraba en Roma. Trabaj all durante dos aos hasta que recibi una llamada de la
Comisin Europea: Ha sido aceptada para un periodo de prcticas en la Direccin General de Poltica Regional,
encargada de la gestin de los fondos estructurales! Esto no debe sorprender al lector, ya que cuando an estaba
estudiando en la universidad, present varias veces su solicitud en la Comisin Europea para un perodo de
prcticas. Las solicitudes se abren cada seis meses pero cada vez que enviaba su candidatura no llegaba a la
seleccin final. Cuando ya estaba trabajando en el gobierno regional se decidi a intentarlo de nuevo "Enviar
mi solicitud por ltima vez!" pens, mientras pulsaba el botn Enviar.

Tena la oportunidad de cambiar su vida, aunque fuera por unos meses. Tena un empleo seguro y acababa de
comprar un pequeo apartamento, sin embargo quera vivir esta experiencia. Lleg a un acuerdo con su jefe para
colaborar con ellos a distancia a cambio de mantener el trabajo hasta su vuelta. Y as, en marzo de 2006, se fue a
Bruselas.

La pasanta fue muy interesante, pero estaba claro que no haba oportunidades de empleo futuro. Estaba lista
para volver a su vida en Italia, cuando recibi una llamada de uno de sus colegas de la Comisin. Tena que
reunirse con un director de una institucin en las Islas Canarias que estaba buscando una persona para contratar
como representante en Bruselas de su organizacin. El colega haba recomendado a Virginia a esta persona y
ahora quera tener una entrevista con ella. Virginia estaba muy sorprendida: "Acabo de asimilar que tengo que

78
Los fondos estructurales son un conjunto de fondos de la Unin Europea para financiar la poltica regional
europea, que pretende reducir la disparidad entre las regiones ms y menos desarrolladas de Europa.

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volver a mi vida normal en Italia y ahora esta oportunidad aparece de la nada. Adems dnde se encuentran
las Islas Canarias?" Sin embargo, decidi asistir a la entrevista. El trabajo pareca muy interesante, con un alto
grado de flexibilidad, incluyendo trabajar como autnoma y no como empleada. Como representante en Bruselas
tendra que familiarizarse con el procedimiento de toma de decisiones europeo, con la red de grupos de presin y
con los programas europeos de financiacin, as como asesorar a las instituciones sobre las oportunidades de
colaboracin para participar en proyectos europeos. Le atrajo este nuevo reto y acept.

La empresa: En 2008, despus de 2 aos trabajando como asesora autnoma en proyectos europeos, haba
adquirido un conocimiento profundo del sistema de la UE y el entorno de Bruselas y una slida experiencia en el
desarrollo y gestin de proyectos. Por otra parte, su condicin de autnoma le permiti conseguir ms contratos
para pequeos servicios de otras entidades y detectar nuevas oportunidades de negocio. Se dio cuenta de que si
tuviera su propia empresa poda presentar proyectos propios para ser financiados con cargo a los programas
europeos en lugar de simplemente asesorar a otras instituciones sobre cmo solicitar los fondos europeos. Haba
detectado nuevas oportunidades de negocio, pero para explotarlas necesitaba establecer su empresa.

Empez a pensar en ello, y varias dudas venan a su mente: "Debo hacerlo sola o tratar de encontrar un socio?
No conozco a nadie en quien confiar como socio o que tenga una mente empresarial..." "Qu pasa con otros
competidores? Qu puedo ofrecer como valor aadido?" "Y si no funciona...?" Adems tena que decidir
dnde establecer su negocio. Estaba viviendo prcticamente la mitad del tiempo en Espaa, Islas Canarias, y la
otra mitad en Blgica, Bruselas, y no era capaz de decidir qu pas era mejor.

Pens en cursar un Mster en Gestin y Direccin de Empresas, pero la inversin de tiempo y el coste de la
inscripcin eran demasiado altos. As que comenz a recopilar informacin y opiniones de sus padres,
familiares, colegas, amigos, preguntando a los empresarios que conoca sobre sus experiencias. Algunos de sus
amigos la apoyaban "Tienes determinacin, iniciativa y liderazgo, y estas son las caractersticas que un
empresario debe tener", pero otros la prevenan "Tendrs mucho trabajo y no tendrs tiempo para tu vida
personal". Adems, la crisis econmica acababa de comenzar y las perspectivas econmicas eran peores cada
da, consult al director de una de las empresas con las que estaba colaborando y le aconsej no dar este paso en
un perodo tan desafortunado.

Repas los sitios web de sus competidores para entender cules eran sus modelos de negocio y lo que realmente
ofrecan al mercado. Tambin se reunin con organizaciones de apoyo empresarial de ambos pases para evaluar
los servicios que se ofrecen en cada pas y los requisitos para la creacin de empresas.

Todo este proceso dur un ao, pero al final se decidi a dar el paso y en noviembre de 2009 fund su empresa
"Europa Consultancy Ltd." Su decisin se bas en los siguientes supuestos:

- No tena realmente mucho que perder con respecto a su situacin actual y en caso de que fracasara
habra aprendido una leccin.
- Su modelo de negocio se basaba en la identificacin de un mercado geogrfico especfico donde otros
competidores no se haban establecido todava.
- Su empresa deba tener costes muy bajos para asegurar un margen mayor de beneficios y esto era
posible ya que no tena una necesidad real de infraestructuras o equipos

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Unos meses despus, la cantidad de trabajo haba aumentado considerablemente y se dio cuenta que no era capaz
de gestionar todo sola y necesitaba contratar a alguien. Esta decisin fue an ms dura que la relativa a la
creacin de la empresa. "Cmo elegir la persona adecuada? Cmo asegurarse de tener suficiente autonoma
financiera para contratar a una persona? Y qu pasa si despus de contratar a esa persona no estoy satisfecha
con su trabajo? Ser capaz de despedirla? Cmo me sentir?" Una vez ms se sinti abrumada por estas
preguntas y no poda encontrar la respuesta correcta. Decidi volver a consultar a amigos y colegas. Por lo
general las personas que no tienen una empresa solo eran capaces de dar consejos generales, pero un compaero
de trabajo, que haba dirigido anteriormente una empresa le dijo: "Debes contratar a alguien solo si tienes 8
veces los recursos financieros que necesitas para sus gastos, incluyendo los gastos de personal..." Virginia se
qued asombrada Yo nunca llegar a ese punto, lo que significa que nunca contratar a nadie. Pero... necesito
que alguien me ayude para poder desarrollar el negocio, esto es un crculo vicioso!"

No poda decidirse. Tena miedo de, en cierto sentido, estar perdiendo oportunidades de negocio porque no tena
tiempo suficiente para gestionar todos los proyectos y la empresa. Pero al mismo tiempo no estaba en
condiciones de evaluar la relacin coste-beneficio de contratar a alguien. Se preguntaba cual debera ser su
enfoque: "Debo buscar a alguien con poca experiencia para poder formarla y pagar un salario inferior o debo
contratar a una persona con experiencia que pueda contribuir de manera decisiva al desarrollo de la empresa,
aunque esta persona demande un salario ms alto?" Tambin tena que tener en cuenta que su empleado deba
ser capaz de trabajar de forma independiente, ya que ella estaba en el extranjero con mucha frecuencia.

Esta vez no poda decidirse...

Ayuda Virginia a tomar una decisin Crees que debera contratar a alguien, por qu? Si piensas que
debe buscar un empleado, qu perfil sera el ms adecuado? Cmo debe gestionar el proceso completo,
desde la oferta de la plaza a la contratacin?

En el caso de Virginia est claro que tiene una mentalidad emprendedora: no estaba demasiado
preocupada por el riesgo al fracaso y no se buscaba un trabajo de 9 a 5, pero no tena el conocimiento en
desarrollo y gestin empresarial. Cunto crees que la actitud emprendedora y la capacidad de gestin
empresarial son fundamentales a la hora de establecer un negocio? Qu habras hecho en su caso?

Hoy en da, gracias a las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la creacin de una empresa no
requiere ninguna inversin en infraestructura o costes fijos Crees que esto es una ventaja o hay aspectos
negativos a tener en cuenta?

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