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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
PEDRO REGIS DIAS AGUIRRE
ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS:
ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E

ARMAS DA COMPETIO
CAMPO LIMPO PAULISTA - SP
2013
PEDRO REGIS DIAS AGUIRRE
ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E

ARMAS DA COMPETIO
Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional da FACCAMP Faculdade de Campo Limpo
Paulista como requisito parcial para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao, sob a orientao do Prof.
Dr. Jos Luiz Contador.
Linha de pesquisa: Dinmica das Micro e Pequenas

Empresas.
CAMPO LIMPO PAULISTA - SP
2013
FICHA CATALOGRFICA
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil.
AGUIRRE, Pedro Regis Dias
ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS: Artefato para sua

formulao com base no modelo de campos e armas da competio /
Pedro Regis Dias Aguirre; Campo Limpo Paulista, SP: FACCAMP,
2013.
Orientador: Prof. Dr. Jos Luiz Contador.
Dissertao (mestrado) Faculdade Campo Limpo Paulista

FACCAMP.
1. Sumrio, 2. Reviso da literatura, 3. Referencial terico para a

construo do artefato, 4. Metodologia da pesquisa, 5. Resultados
obtidos.
CDD-658.401 2
PGINA DE APROVAO
FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NA TEORIA DE CAMPOS E ARMAS

DA COMPETIO
(Dissertao)
Autor: Pedro Regis Dias Aguirre
Data: 14 de fevereiro de 2013.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Jos Luiz Contador
(Orientador)
________________________________________
Prof. Dr. Manuel Meireles
(FACCAMP)
________________________________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
(UNIP)
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu orientador, professor Jos Luiz Contador, pela disposio

em sempre auxiliar, tempo dedicado e as informaes para realizao desta
pesquisa.
Aos professores Manuel Meireles, Cida Sanches, Leonel Mazzali, Jos

Osvaldo De Sordi e Hamilton Pozo, agradeo muito pelo conhecimento e
experincia transmitida.
Ao professor Marcelo Nakagawa pelo perodo compartilhado e por inspirar o

empreendedorismo em suas aulas.
Ao Professor Celso Contador pela sua genialidade na criao do Modelo de

Campos e Armas da Competio.
Aos colegas Ana Cunger, Flvio Sardenberg, Sueli Almeida, Rosane Vicente,
Roberto Rocha, Samuel Ferreira, Sonia Soranzzo e Ricardo Viduedo pelo apoio
durante a jornada do mestrado.
A Dra Josiane Barbieri pelo auxlio na abertura de novos campos.
Ao Shmuel Lemle por ter proporcionado o acesso a conhecimentos essenciais

para esta jornada.
Aos colaboradores da FACCAMP em especial a Tatiane e Joice pela

receptividade e disposio em sempre ajudar.
No tenho palavras para agradecer o apoio e carinho da Alessandra, Slvia e

Gil durante e ainda mais no final desta caminhada.
A Srta Dbora pela fora, pacincia e dedicao durante estes dois anos.
Agradeo aos gestores das empresas que permitiram a realizao da

pesquisa de forma muito receptiva.
Agradeo muito aos membros da banca pelas contribuies realizadas na

qualificao e na defesa desta dissertao.
DEDICATRIA
Dedico esta dissertao aos meus pais

Professor Pedro Lecueder Aguirre e Professora
Maria Eulina Dias Aguirre pelo amor
incondicional.
Ao Bruno, Tatiana e Ricardo por todo o amor e
apoio.
RESUMO
O objeto desta pesquisa o desenvolvimento de um artefato, que permita a

formulao da estratgia competitiva em empresas. O objetivo geral da pesquisa foi
identificar um mtodo para a formulao da estratgia competitiva e, com base
nesse mtodo, desenvolver um artefato padronizado que facilite seu processo de
formulao. A metodologia empregada foi a Design Science, que resultou em um
software que permite a formulao da estratgia competitiva de micro e pequenas
empresas do segmento de usinagem mecnica e publicado no site
www.estrategiavisual.com.br
Palavras-chave: Estratgia Competitiva; Design Science; Indstria Metal Mecnica;

Teoria da Competitividade.
ABSTRACT
The object of this research was to develop an artifact that allows the
formulation of competitive strategy in business. The overall goal of the
research was to identify a method for formulating competitive strategy and,
based on this method, develop a standardized artifact that facilitates the
process of formulation. The methodology employed was the Design Science,
which resulted in software that enables the formulation of competitive strategy
of companies and published on the website www.estrategiavisual.com.br
Keywords: Competitive Strategy, Design Science, Strategic Planning, Software

Strategy, Theory of Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco foras de Porter. .................................................................................... 39
Figura 2 - A empresa como subsistemas e cadeia de valores. ............................................. 43
Figura 3 - Perspectiva do BSC. ............................................................................................ 46
Figura 4 - Cadeia de relao de causa e efeito nas quatro perspectivas do BSC. ............... 49
Figura 5 - Funo do BSC na implantao da estratgia competitiva. ................................. 52
Figura 6 - Relacionamento das armas da competio, alvos e campos da competio ....... 68
Figura 7 - Modelo de mapa estratgico. ............................................................................... 87
Figura 8 - Exemplo do questionrio para avaliao da intensidade de arma. ....................... 99

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Etapas Realizadas da Pesquisa da Pesquisa. ................................................... 23
Quadro 2 - Especificidades das micro e pequenas empresas. ............................................. 26
Quadro 3 - Definio dos principais autores sobre estratgia. ............................................. 30
Quadro 4 - Principais Autores de Estratgia. ........................................................................ 30
Quadro 5 - As Escolas da administrao estratgica preditivas. .......................................... 32
Quadro 6 - Nveis de deciso estratgica ............................................................................. 38
Quadro 7 - Tipos de compatibilidade de atividades. ............................................................. 41
Quadro 8 - Capacidade versus recursos para anlise da vantagem competitiva. ................ 45
Quadro 9 - Medidas Propostas para o BSC. ........................................................................ 50
Quadro 10 - Configurao dos campos da competio. ....................................................... 60
Quadro 11 - Alvos das armas associados a cada campo da competio. ............................ 67
Quadro 12 - Passos do processo de (re) formulao da estratgia competitiva pelo modelo

de Campos e Armas da Competio. ................................................................................... 69
Quadro 13 - Resumo comparativo dos modelos de competitividade. ................................... 74
Quadro 14 - Passos, Etapas e Sub-etapas do processo de formulao da estratgia

competitiva do modelo CAC. ................................................................................................ 78
Quadro 15 - Mtodos de avaliao utilizveis em Design Science. .................................... 105
Quadro 16- Avaliao do Artefato. ..................................................................................... 110
Quadro 17 - Comunicao dos Resultados. ....................................................................... 113
Quadro 18 - Relao entre objetivos e passos metodolgicos da pesquisa. ...................... 116
Quadro 19 - Identificao das Armas da Competio e sua Relevncia. ........................... 121
Quadro 20 - Relevncia das Armas para os Campos da Competio ................................ 124
Quadro 21 - Avaliao do Artefato. .................................................................................... 129
Quadro 22 Identificao dos segmentos de mercado para cada produto. ....................... 141
Quadro 23 identificao dos campos da competio e os coadjuvantes dos concorrentes
em cada par produto/mercado............................................................................................ 142
Quadro 24 Identificao das caractersticas do produto e da empresa

valorizadas/preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado ................................. 144
Quadro 25 Identificao dos campos da competio e os coadjuvantes em cada par

produto/mercado ................................................................................................................ 145
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores limitantes que afetam o empreendedorismo segundo percepo dos

especialistas Brasil 2011. .................................................................................................. 17
Tabela 2 Distribuio das empresas de acordo com o nmero de empregados. .............. 20
Tabela 3 - Resultados dos testes estatsticos entre o grau de competitividade e a

intensidade mdia das armas (IMA), o foco e a disperso. .................................................. 72
Tabela 4 - Recomendao sobre a intensidade das armas. ................................................. 91
Tabela 5 - Recomendao sobre a intensidade das armas para o conjunto dos campos. ... 92
Tabela 6 - Tempo Utilizado para aplicao do Mtodo CAC .............................................. 119
Tabela 7 - Comentrios dos Participantes da Pesquisa de Avaliao do Artefato. ............. 131
Tabela 8 - Aplicao da Pesquisa de Avaliao do Artefato............................................... 131
Tabela 9 - Validao de Foco e Disperso da Empresa ANF. ............................................ 135
Tabela 10 - Relatrio do Mapa Estratgico da Empresa ANF do Sistema. ........................ 139
Tabela 11 Critrios para o clculo da intensidade conjunta ............................................. 148
Tabela 12 - Tempo utilizado para aplicao do mtodo CAC na empresa piloto. ............... 151
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................. 16
1.1. Prembulo. ................................................................................................................ 16
1.2. O problema. ............................................................................................................... 16
1.3. Objeto e Objetivos. .................................................................................................... 16
1.4. Justificativas do Estudo. ............................................................................................ 17
1.5. Descrio do Artefato. ............................................................................................... 18
1.6. Relevncia do Artefato para a Resoluo de Problemas. .......................................... 19
1.7. Contribuio e Delimitao do Estudo. ...................................................................... 21
1.8. O Papel do Pesquisador e Questes ticas. ............................................................. 22
1.9. Etapas da Pesquisa. ................................................................................................. 23
1.10. Organizao do Texto. ............................................................................................ 24
2. REVISO DA LITERATURA. ........................................................................................... 25
2.1. Especificidades Individuais das Micro e Pequenas Empresas. .................................. 25
2.2. Reviso da Estratgia na Micro e Pequena Empresa. ............................................... 27
2.3. Conceito de Estratgia. ............................................................................................. 29
2.3.1. Definies sobre estratgia. ................................................................................ 29
2.3.2. Escolas da Administrao Estratgica................................................................. 31
2.3.3. O Problema de Estratgia. .................................................................................. 34
2.3.4. O Modelo de Michael Porter (As cinco foras competitivas da indstria, a cadeia
de valores e posicionamento estratgico). .................................................................... 37
2.3.5. O Modelo RBV (Resource Based View). ............................................................. 43
2.3.6. Balanced Scorecard. ........................................................................................... 45
2.3.7. O Modelo de Campos e Armas da Competio................................................... 52
2.4. Identificao do Modelo Adotado de Formulao da Estratgia Competitiva para a
Construo do Artefato. .................................................................................................... 73
2.4.1 Comparao dos modelos PORTER, RBV, BSC e CAC quanto ao objetivo dos
modelos......................................................................................................................... 73
2.4.2. Comparao Quanto s Condies para Gerar um Artefato. .............................. 75
3. REFERENCIAL TERICO PARA A CONSTRUO DO ARTEFATO. ............................ 77
3.1. Preparao para a Formulao da Estratgia Competitiva Empresarial. ................... 77
3.2. Passos e Etapas para a Formulao da Estratgia Competitiva. ............................. 77
3.2.1. Primeiro Passo: Definir a Empresa Almejada. ..................................................... 79
3.2.1.1. Primeiro passo etapa 1: definio do negcio. .............................................. 79
3.2.1.2. Primeiro Passo - Etapa 2: Definio dos Objetivos Permanentes. ................ 79
3.2.2. Segundo Passo: Estruturar o Sistema de Inteligncia Competitiva. .................... 80
3.2.3. Terceiro Passo: Entender o Negcio. .................................................................. 82
3.2.3.1. Terceiro Passo - Etapa 1: Entender o Macroambiente Empresarial. ............. 82
3.2.3.2. Terceiro Passo - Etapa 2: Entender a Estrutura da Indstria. ....................... 82
3.2.3.3. Terceiro Passo - Etapa 3: Entender os Clientes e Fornecedores. ................. 82
3.2.3.4. Terceiro Passo - Etapa 4: Identificar os Concorrentes Atuais e os Potenciais
Concorrentes. ............................................................................................................ 83
3.2.3.5. Terceiro Passo - Etapa 5: Entender os Concorrentes Atuais. ....................... 83
3.2.4. Quarto Passo: Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e Riscos. .............. 83
3.2.4.1. Quarto Passo - Etapa 1: Identificar Oportunidades, Ameaas e Riscos ........ 84
3.2.4.2. Quarto Passo - Etapa 2: Analisar a Viabilidade de Aproveitamento de uma
Oportunidade. ............................................................................................................ 85
3.2.5. Quinto Passo: Formular Alternativas de Estratgia Competitiva de Negcio....... 85
3.2.5.1. Quinto Passo - Etapa 1: Identificar o Posicionamento Competitivo da
Empresa e dos Concorrentes. ................................................................................... 85
3.2.5.2. Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos seus
Concorrentes, Atravs da Sntese das Informaes no Mapa Estratgico. ............... 87
3.2.5.3. Quinto passo - Etapa 2: Sugerir Alternativas de Estratgia Competitiva de
Negcio. .................................................................................................................... 88
3.2.6. Sexto Passo: Decidir a Estratgia Competitiva de Negcio. ................................ 89
3.2.7. Stimo Passo: Definir a Estratgia Competitiva Operacional. ............................. 90
3.2.8. Oitavo Passo: Implementar a Estratgia Competitiva. ......................................... 95
3.2.9. Nono Passo: Controlar os Resultados da Estratgia Adotada ............................. 95
3.3. As Variveis Quantitativas do Modelo de Campos e Armas da Competio. ............ 96
3.4. Mtodos para Determinar a Relevncia das Armas. ................................................. 99
3.4.1. Mtodo Expedito para Determinar a Relevncia das Armas. .............................. 99
3.4.2. Mtodo Matriz de Priorizao e ndice de Nihans para Determinar a Relevncia
das Armas da Competio. ......................................................................................... 100
4. METODOLOGIA DA PESQUISA. .................................................................................. 103
4.1. Justificativa do Uso do Mtodo Design Science. ..................................................... 103
4.2. Diretrizes para Avaliao de Pesquisas Utilizando a Metodologia Design Science. 104
4.3. Atendimento s Diretrizes da Metodologia Design Science. .................................... 106
4.3.1. Primeira Diretriz - Descrio do Artefato. .......................................................... 106
4.3.2 Segunda Diretriz - Relevncia do Problema. ...................................................... 107
4.3.3. Terceira Diretriz - Avaliao Rigorosa. .............................................................. 107
4.3.4. Quarta Diretriz - Contribuio Efetiva do Design Science para a rea do
Conhecimento. ............................................................................................................ 108
4.3.5. Quinta Diretriz - Pesquisa Rigorosa. ................................................................. 108
4.3.6. Sexta Diretriz - Uso Eficiente dos Recursos. ..................................................... 112
4.3.7. Stima Diretriz - Comunicao dos Resultados................................................. 113
4.4. Passos Metodolgicos e Tipo de Pesquisa Adotada. .............................................. 114
5. RESULTADOS OBTIDOS. ............................................................................................. 117
5.1. Primeiro Passo: Identificao e Justificativa de um Procedimento para Formulao da
Estratgia Competitiva.................................................................................................... 117
5.2. Segundo Passo: Aplicao do Procedimento a uma Empresa Piloto. ..................... 117
5.2.1. Etapas e Tempo Utilizado para Aplicao na Empresa ANF. ............................ 118
5.3 Terceiro Passo: Pesquisa dos Campos da Competio e das Armas da Competio
para o Setor de Usinagem Mecnica. ................................................................................ 120
5.3.1. Pesquisa dos Campos da Competio............................................................... 120
5.3.2. Pesquisa das Armas da Competio.................................................................. 120
5.4. Quarto Passo: Desenvolvimento do Artefato. ........................................................... 126
5.5. Quinto Passo: Teste do Artefato............................................................................... 128
5.5.1. Avaliao dos Atributos do Software.............................................................. 128
5.5.2. Validao dos Clculos das Variveis do Mapa Estratgico. ......................... 134
5.6 Sexto Passo: Desenvolvimento do Artefato para Elaborao das Alternativas de
Estratgia Competitiva de Negcio.. .................................................................................. 140
5.6.1 Deciso sobre a estratgia competitiva de negcio e seus resultados sobre as
variveis do modelo (mapa estratgico).. ........................................................................... 147
5.6.2 Definio da estratgia competitiva operacional.................................................... 148
5.6.3 Implementao da estratgia competitiva operacional. ......................................... 149
5.6.4 Desenvolvimento do manual de uso do sistema.................................................... 150
5.7 Stimo Passo: Estudo da eficcia e da eficincia do artefato.................................... 150
6. CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES DE NOVAS PESQUISAS ........................ 153
6.1 Consideraes Finais . .............................................................................................. 153
6.2 Sugestes de Novas Pesquisas. ............................................................................... 154
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ...................................................................................... 156
APNDICES....................................................................................................................... 162
Apndice A - Relao das Armas que tm Potencial para serem Armas da Competio da
Empresa Lista de Armas Verso 1. ................................................................................. 162
Apndice B - Validao e Complementao da Lista de Armas Verso 1 por meio de
Consulta a Cinco Empresas Pesquisadas, Denominada Lista de Armas Verso 2. ........... 168
Apndice C - Descrio de Conceito e Contedo das Armas Verso 2. ............................ 172
Apndice D - Identificao com as Cinco Empresas Pesquisadas das Armas que Trazem
Vantagem Competitiva, Denominada Lista de Armas da Competio. ............................... 186
Apndice E Identificao dos Campos da Competio mais Frequentes nas Cinco
Empresas Pesquisadas. ..................................................................................................... 195
Apndice F - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da Matriz de
Priorizao para o Campo da Competio Preo. .............................................................. 197
Apndice G - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da Matriz de
Priorizao para o Campo da Competio Qualidade do Produto...................................... 200
Apndice H - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da Matriz de
Priorizao para o Campo Prazo de Entrega do Produto. .................................................. 203
Apndice I - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da Matriz de
Priorizao para o Campo Imagem de Empresa Confivel. ............................................... 205
Apndice J - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da Matriz de
Priorizao para o Campo Projeto do Atendimento. ........................................................... 207
Apndice K Descrio da Intensidade e Relevncia das Armas da Competio. ............ 209
Apndice L - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada ANF. ......... 243
Apndice M - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB ......... 278
Apndice N - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR ......... 315
Apndice O - Guia do Usurio do Software ........................................................................ 356
16
1. INTRODUO
1.1. Prembulo.
A formulao de estratgias competitivas no uma tarefa de fcil execuo,

principalmente, para empresas de pequeno porte que, normalmente, no dispem
de pessoal capacitado para realiz-la. Da que, se fosse possvel desenvolver um
artefato em Design Science que auxiliasse a formulao da estratgia competitiva da
empresa, essa tarefa poderia ser facilitada. Porm, para que isso seja possvel
necessrio, antes, identificar um mtodo de fcil compreenso, que fornea passos
bem definidos para sua elaborao e que possua abrangncia suficiente para gerar
soluo que permita ser compartilhada por classes de empresas.
A identificao do mtodo foi realizada atravs de pesquisa bibliogrfica das

principais teorias da competitividade e suas tcnicas para elaborao e
implementao da estratgia competitiva.
A elaborao do artefato seguiu rigorosamente a metodologia Design

Science, atravs do cumprimento integral das sete diretrizes que compreendem a
metodologia. Este artefato poder ser utilizado por empresas e especialmente em
empresas do segmento de usinagem mecnica.
1.2. O problema.
possvel desenvolver um artefato que permita a formulao e a

implementao da estratgia competitiva de empresas de pequeno porte do
segmento de usinagem mecnica?
1.3. Objeto e Objetivos.
O objeto desta pesquisa um artefato, neste caso um software, que permita a

elaborao da estratgia competitiva de empresas. O objetivo geral desta pesquisa
a formulao de um artefato que permita a formulao da estratgia competitiva de
empresas e foi desmembrado em trs objetivos especficos, conforme descrito:
17
Primeiro objetivo: Identificar um procedimento para formulao da estratgia

competitiva de empresas que estejam comprometidas com o aumento da
competitividade e possuam as caractersticas necessrias para gerar um artefato em
Design Science.
Segundo objetivo: desenvolver, com base em uma empresa piloto, um

artefato em linguagem PHP, que permita o uso pela internet, com a finalidade de
formular a estratgia competitiva para empresas do segmento de usinagem metal
mecnica.
Terceiro objetivo: testar a eficincia e a eficcia do artefato aplicando-o em

uma amostra de empresas do setor de usinagem mecnica.
O artefato deve possuir as seguintes caractersticas:
a) uso eficiente de recursos computacionais disponveis para o

desenvolvimento de software, considerando o tempo disponvel para realizao de
uma dissertao de mestrado.
b) o artefato deve estar disponvel para uso livre e ser autoexplicativo quanto
sua utilizao.
1.4. Justificativas do Estudo.
Nas recomendaes realizadas pela pesquisa GEM (Global Entrepreneurship

Monitor), Brasil (2011), dentre as questes crticas apontadas por especialistas, que
mais limitam o empreendedorismo no Brasil, est a Educao e Capacitao
demonstrado na Tabela 1, alm de apontar outros fatores limitantes importantes.
Tabela 1 - Fatores limitantes que afetam o empreendedorismo segundo percepo dos especialistas
Brasil 2011.
Brasil Mdia Pases
FATORES LIMITANTES
Proporo (%)
Polticas Governamentais 78% 47%
Apoio Financeiro 44% 49%
Normas Culturais e Sociais 42% 27%
Educao e Capacitao 28% 27%
Fonte: GEM Brasil (2011)
18
Ainda segundo GEM Brasil (2011), as Faculdades e Universidades

Brasileiras, fornecem uma preparao boa e adequada para lidar com empresas em
fase de start-up e em crescimento, mdia pases 2,58 e Brasil 2,78 (escala 1 a 5),
porm estas instituies de ensino esto focadas para preparar pessoas para serem
empregadas.
Ainda segundo a mesma pesquisa, o empreendedorismo tido como o motor

do desenvolvimento e este motor acionado no momento em que as pessoas tm
aspiraes, sonhos e condies para realizarem esse sonho.
vital que os empreendedores tenham a capacidade de transformar estes

sonhos em viso alicerada em base slida, traando estratgias, objetivos e aes
ordenadas por meio de um processo sistmico que permita sua realizao.
O desafio desta pesquisa disponibilizar um mtodo padronizado atravs do

desenvolvimento de um artefato que permita aos empreendedores, empresrios e
gestores formularem a estratgia empresarial com passos e etapas muito bem
delineadas, contribuindo desta forma, para prtica do empreendedorismo consciente
e sustentvel.
1.5. Descrio do Artefato.
Artefato, segundo Simon (1969), tudo que no natural, algo construdo

pelo homem. O artefato pode ser um constructo, um modelo, um mtodo, um
prottipo ou um sistema de Informao implementado dentro de uma organizao
com o objetivo de incrementar a eficincia desta.
Orlikowski e Iacono (2001), dizem que o artefato em SI (sistema de

informao), o principal assunto do corao de sistemas de informao e cita
como exemplos de artefatos no campo da tecnologia da informao constructos,
modelos, mtodos e geradores de instncias (instantiations), tambm definidos
como prottipos.
Esta pesquisa tem como objetivo geral identificar um mtodo para a

formulao da estratgia competitiva e desenvolver um artefato, neste caso um
software, padronizado e que facilite o processo de formulao e gerenciamento da
estratgia competitiva de forma integrada com os gestores da organizao.
19
A ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, atravs da publicao

da norma NBR/ISO 9126, sob o ttulo Engenharia de Software Qualidade do
Produto normatiza a seleo e o desenvolvimento de softwares de forma a garantir
a alta qualidade e plena operao.
Esta norma descreve um modelo de qualidade do produto software,

composto de duas partes, sendo a primeira qualidade interna e qualidade externa e
a segunda a qualidade em uso.
Duas questes devem ser destacadas no desenvolvimento de um software,

suas caractersticas e os recursos. As caractersticas de um software referem-se a
tudo aquilo que o define ou o distingue para alcanar um determinado fim, sendo as
principais: registro de todas as etapas de coleta de informaes e menus interativos
que facilitem o acesso s informaes estratgicas para a formulao da estratgia
competitiva.
Recursos de um software so as utilidades, ferramentas ou, de forma mais

genrica, os meios que o software ir utilizar para desempenhar suas funes. Os
principais recursos adotados no sistema sero: painel de controle para a
visualizao integral de todas as etapas da formulao da estratgia competitiva e
gerao de relatrios para impresso ou envio de forma eletrnica.
O artefato cumprir a funo de agilizar a formulao da estratgia de

negcios e a implantao da estratgia competitiva operacional nas organizaes do
segmento citado, desta forma beneficiando o pblico alvo com a formulao em um
modelo de estratgia comprovado em relao aos seus resultados.
1.6. Relevncia do Artefato para a Resoluo de Problemas.
A comunidade de praticantes e usurios beneficiados com o desenvolvimento

do artefato so empreendedores, empresrios e gestores de pequenas empresas do
segmento de usinagem mecnica. Segundo Sindicato Nacional da Indstria de
Componentes para Veculos Automotores - SINDIPEAS (2010), somente a
indstria de peas automotivas no ano de 2009 empregou 205 mil pessoas e faturou
34,92 bilhes de dlares.
A Tabela 2 demonstra a distribuio das empresas de acordo com o nmero

de empregados.
20
Tabela 2 Distribuio das empresas de acordo com o nmero de empregados.

Quantidade de
Ano de 1999 Ano 2009
funcionrios
1 a 30 11,7% 7,0%
31 a 60 10,4% 8,2%
61 a 125 21,3% 17,1%
126 a 250 21,5% 20,7%
251 a 500 18,2% 21,1%
501 a 1000 10,4% 12,7%
1001 a 2000 4,1% 8,2%
2001 a 4000 1,5% 3,4%
+ de 4000 0,9% 1,6%
Total 100% 100%
Fonte: Sindipeas, Desempenho do setor de autopeas 2010.
A relevncia do artefato para a formulao da estratgia competitiva de

pequenas indstrias do segmento de usinagem metal mecnica reforado pelo
panorama demonstrado em que empresas com at 125 funcionrios respondem por
32,3% de todas as empresas. Em relao s unidades industriais 70% esto
instaladas no estado de So Paulo e 38,7% das empresas possuem data de
fundao entre 1991 a 2009.
As indstrias de grande porte do segmento metal mecnico instaladas no

Aglomerado Urbano de Jundia como Thyssen Krupp, SIFCO, SIEMENS, TAKATA,
PLASCAR, CBC e KSB frequentemente terceirizam a produo de componentes de
menor valor agregado com micro e pequenas empresas da regio de Campo Limpo
Paulista, Vrzea Paulista e Jundia. Em consulta realizada ao Sindicato de
Metalrgicos, estima-se em torno de 28.000 empregos gerados, somente na grande
regio de Jundia, porm o Sindicato no possui informaes das empresas por
porte e quantidade de funcionrios.
Estes dados demonstram o nvel de competitividade que as micro e pequenas

empresas do segmento de usinagem enfrentam, a relevncia deste setor na gerao
de empregos e renda no estado de So Paulo e a consequente importncia da
formulao da estratgia competitiva na resoluo do problema empresarial.
Vrios estudos sustentam que o planejamento estratgico formal benfico

para as Micro e Pequenas Empresas (MPE), como a meta-anlise de 14 estudos
21
realizada por Schwenck e Schrader (1993), na qual os autores verificaram uma

correlao positiva entre o planejamento estratgico e o desempenho das PME. Rue
e Ibrahim (1998), constataram que o nvel mais elevado de sofisticao do
planejamento estratgico na PME est associado ao crescimento de vendas.
Martin e Staines (1994), citam vrias pesquisas que apontam a falta de

planejamento estratgico adequado como uma causa frequente de falncia das
PME. Estes estudos demonstram a utilidade de um artefato para a formulao da
estratgia competitiva nas PME.
1.7. Contribuio e Delimitao do Estudo.
Segundo Hevner et. al. (2004), a metodologia de pesquisa Design Science

tem potencial para produzir trs tipos de contribuies: 1) propiciar o projeto de um
artefato, que deve ser uma soluo para um problema no solucionado; 2) ampliar
os fundamentos cientficos atravs de adies base de conhecimento como
resultados da pesquisa em Design Science; 3) contribuir para o desenvolvimento de
novas metodologias.
Este estudo possui como contribuio cientfica o projeto de um artefato,

neste caso um software, para solucionar o problema de formulao da estratgia
competitiva das micro e pequenas empresas do segmento de usinagem mecnica.
Atravs de consultas realizadas em sites de pesquisas acadmicas e de

pesquisa na rede mundial Google, no foi identificado um artefato que realize a
formulao da estratgia competitiva de pequenas empresas do segmento citado.
A pesquisa do referencial terico est circunscrita aos modelos de Porter,

RBV, Balanced Scorecard e Campos e Armas da Competio. O critrio para
deciso do modelo, ou modelos adotados para o desenvolvimento do artefato leva
em considerao o contedo dessas teorias que mais se aproximem das
caractersticas necessrias construo de um artefato. Assim, foi dada preferncia
a modelos que forneam procedimentos j prontos para formulao de estratgias
competitivas e que possam ser padronizados e estendidas s classes de empresas.
A anlise e comparao dos modelos com os critrios para escolha e adoo esto
22
desenvolvidas no captulo 4, assim como a identificao do procedimento para

formulao da estratgia competitiva e as caractersticas do artefato.
A aplicao do artefato para elaborao da estratgia competitiva foi realizada

em trs empresas da mesma rea de atuao (indstria metal mecnica), segmento
(usinagem mecnica), e de mesmo porte (pequena empresa).
Como contribuio dos fundamentos, esta pesquisa contribui com a

identificao dos campos da competio (elaborao da estratgia de negcio), e
das armas da competio (estratgia operacional), mais frequentes e importantes
que podem ser compartilhadas com outras empresas do mesmo segmento e porte.
Desta forma, reduzindo consideravelmente o tempo de atividade para a elaborao
da estratgia competitiva.
Outra contribuio o software que realizar a automao do processo de

coleta, anlise das informaes e clculos para a elaborao da estratgia
competitiva.
1.8. O Papel do Pesquisador e Questes ticas.
O pesquisador atuou por vinte e dois anos como empreendedor nos

segmentos de comrcio e indstria de produtos e servios de tecnologia da
informao e nos ltimos trs anos com maior foco na atividade de consultoria para
pequenas empresas e coaching direcionado ao desenvolvimento de negcios para
empreendedores.
A vivncia profissional do pesquisador neste perodo de tempo, poder

contribuir sensivelmente no desenvolvimento do artefato, pelo de fato de ter
enfrentado as dificuldades inerentes a formulao da estratgia competitiva de
negcio e operacional.
Durante os processos de aplicao do mtodo de formulao da estratgia

competitiva, todos os cuidados sero tomados para que no haja nenhum tipo de
influncia do pesquisador sobre as opinies dos gestores. O papel do pesquisador
se limitar ao esclarecimento de informaes sobre o mtodo, conceitos e
ferramentas para a formulao da estratgia competitiva da empresa.
23
As empresas participantes desta pesquisa e seus concorrentes no tiveram

seus nomes comerciais publicados, tendo sido utilizadas siglas (ANF, DRB e BSR)
para referncia durante a pesquisa.
1.9. Etapas da Pesquisa.
A pesquisa foi realizada no perodo de abril de 2012 a janeiro de 2013,

atravs de nove etapas descritas no Quadro 1.
Quadro 1 - Etapas Realizadas da Pesquisa da Pesquisa.

Perodo de 2012 a 2013
Etapas / Atividade
Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan.
1. Elaborao da Introduo da
Pesquisa (definio do problema, X X
objetivos e justificativas da pesquisa)
2. Desenvolvimento do Referencial
X X X X
Terico
3. Desenvolvimento da Metodologia
da Pesquisa (definio da
metodologia, diretrizes para
X X X
avaliao da pesquisa, mtodo de
validao e avaliao do
desempenho)
4. Identificao do Procedimento
para Formulao da Estratgia
X X
Competitiva e Definio da Estrutura
do Artefato.
5. Aplicao do procedimento
identificado em uma empresa do X
segmento pesquisado.
6. Construo e teste do prottipo do

X X
sistema em planilha Excel.
7. Desenvolvimento do Software
X X
Multi-Usurio em Plataforma WEB.
8. Testes do Sistema e Aplicao em

X
Trs Empresas.
9. Consideraes Finais da Pesquisa X
Fonte: Elaborado pelo autor.

24
1.10. Organizao do Texto.
Esta pesquisa est estruturada em cinco captulos. No primeiro captulo est

desenvolvido o problema de pesquisa, objeto e objetivo do estudo, justificativas,
descrio e relevncia do artefato proposto, contribuio e delimitao do estudo,
papel do pesquisador e questes ticas e etapas da pesquisa.
No segundo captulo realizada a reviso da literatura atravs do estudo

introdutrio sobre estratgia e vantagem competitiva atravs de conceitos e
definies, sendo analisados os modelos de estratgia competitiva de Porter, RBV,
Balanced Scorecard e o Modelo de Campos e Armas da Competio.
O terceiro captulo descreve o referencial terico adotado para a construo

do artefato, as justificativas para a escolha do mtodo Campos e Armas da
Competio, o procedimento para formulao da estratgia competitiva pelo modelo
CAC e os resultados esperados do artefato e relao pblico alvo.
No quarto captulo est desenvolvida a metodologia da pesquisa atravs das

sete diretrizes para avaliao de pesquisas utilizando-se a Metodologia Design
Science, a estratgia adotada na pesquisa, mtodos de validao do artefato,
mtodo de avaliao de desempenho do artefato e a estratgia para comunicao
dos resultados do artefato.
O quinto captulo descreve os resultados obtidos na pesquisa, neste caso o

artefato desenvolvido. So descritos os processos de escolha e validao das armas
da competio no segmento de usinagem metal mecnica, os cinco campos da
competio mais frequentes, o processo de construo do artefato, os mdulos e
funcionamento do sistema e os resultados obtidos com a utilizao do sistema para
a formulao da estratgia competitiva de trs empresas.
O sexto captulo descreve sugestes de novas pesquisas e as consideraes
finais.
25
2. REVISO DA LITERATURA.
Com a finalidade de identificar um mtodo que seja padronizado, aplicvel a

um conjunto de empresas e que permita gerar um artefato para auxiliar a formulao
da estratgia competitiva de empresas, este captulo descreve a evoluo dos
conceitos ligados estratgia e desenvolve as tcnicas sobre a formulao da
estratgia dos principais autores com o objetivo de identificar um mtodo para o
desenvolvimento do artefato.
Trs condies so necessrias na identificao do mtodo:
a) Sua aplicao seja estruturada em passos bem definidos e conduza a

formao da estratgia competitiva da empresa.
b) O mtodo possa gerar um artefato compartilhado com classes de

empresas com certo grau de generalidade.
c) O mtodo deve atender as especificidades da MPE e facilitar a

compreenso dos conceitos, ligados a estratgia e o artefato deve ser de
fcil utilizao.
2.1. Especificidades Individuais das Micro e Pequenas Empresas.
Segundo Leone (1991), a dificuldade ao se estudar as pequenas e mdias

empresas a extrema heterogeneidade entre elas e este fator explica, em parte, o
atraso de estudos e pesquisas voltadas a esse tipo de empresas e a dificuldade de
proporem-se teorias e concluses adequadas e diferentes daquelas aplicadas
grande empresa.
De acordo com Braguier (1993 apud Leone, 1999), ultimamente os

pesquisadores tm tentado compreender os problemas enfrentados pelas pequenas
e mdias empresas com a motivao e o desejo de oferecer aos dirigentes dessas
empresas, os conhecimentos que necessitam e que lhes permitam administrar a
empresa de forma mais eficaz em um ambiente econmico em constante evoluo.
26
O reconhecimento desses problemas a serem resolvidos uma premissa

incondicional para a implantao de programas estratgicos no seio das pequenas e
mdias empresas.
As MPE podem ser estudadas a partir de suas especificidades, ou seja,

caractersticas inerentes e que distinguem das empresas de grande porte, so
apresentadas por Leone (1999), em trs vias: especificidades organizacionais,
decisionais e individuais descritas no Quadro 2.
Quadro 2 - Especificidades das micro e pequenas empresas.
Especificidade Conceito Caractersticas

As pequenas e mdias empresas so mais Pobreza de recursos, sistema
centralizadas, com estrutura organizacional de informao simples ou
Organizacional simples, necessitando poucas funes inexistente, gesto
administrativas que no desejada em virtude centralizada, estratgia intuitiva
da complexidade e do custo. e pouco formalizada.
O propietrio-dirigente no dispe de tempo e
habilidade necessria para adotar uma atitude
Tomada de deciso intuitiva,
mais analtica e estratgica. Os processos de
horizonte temporal de curto
deciso so individualistas levando o dirigente
Decisional prazo, inexistncias de dados
a tomar decises sem processo formal. Toma
quantitativos e alto grau de
decises com base em trs papis gerao de
autonomia decisional.
resultado, a manuteno do poder e atender os
objetivos da sua famlia.
As pequenas e mdias empresas caracterizam- Influncia pessoal e onipotncia
se pelo papel predominante de um s do proprietrio dirigente,
indivduo, desta forma exercendo grande identidade entre pessoa fsica e
Individual
influncia em todos os aspectos da empresa, jurdica, simbiose entre
como a estratgia, estrutura, clima patrimnio pessoal e da
organizacional e o desempenho. empresa.
Fonte: Leone (1999), adaptado pelo autor.
Segundo Leone (1999), nas especificidades individuais das pequenas e

mdias empresas, os objetivos dos proprietrios-dirigentes traduzem suas
aspiraes pessoais e se tais aspiraes no forem satisfeitas pode-se dizer que a
empresa no eficaz. Estas empresas conduzem as suas operaes e vivem essa
confuso natural entre a empresa e o dirigente caracterizados por grande identidade
entre a empresa e o empresrio.
Esta referncia ressalta a importncia das especificidades organizacional,

decisional e individual das micro e pequenas empresas para a escolha do mtodo de
formulao da estratgia competitiva e a forma como o artefato ser construdo a fim
de atingir as necessidades da MPE.
27
2.2. Reviso da Estratgia na Micro e Pequena Empresa.
Robinson e Pearce (1984), realizaram uma importante reviso da literatura

sobre a condio do planejamento estratgico na MPE e constataram a existncia
de planejamento estratgico nas PME, mas foi descrito como incompleto, no
estruturado, irregular, espordico e predominantemente reativo e informal. Grande
parte dos trabalhos sobre o tema destaca que os dirigentes das MPE no se
empenham para realizar um processo estruturado e formal de planejamento
estratgico.
A alta restrio de recursos considerada um fator fundamental de distino

da MPE em relao s mdias e grandes empresas e por consequncia so mais
vulnerveis aos erros de gesto e s variaes de desempenho financeiro do que as
grandes empresas (MARTIN; STAINES, 1994), e consequentemente, o processo de
formao da estratgia sensivelmente diferente (DILT; PROUGH, 1989).
Segundo Robinson (1982), a teoria do planejamento estratgico foi

desenvolvida com base na realidade das grandes empresas e pode se mostrar
inadequada para as PME e Shuman, Show e Sussman (1985), reafirmam a
necessidade de promover a adaptao dos princpios e dos conceitos do
planejamento para torn-los compatveis com as empresas nas quais sero
utilizados. Ainda segundo os autores, os modos de funcionamento das organizaes
de pequeno tamanho tornam essa adaptao difcil ou at mesmo impossvel.
Robinson e Pearce (1984), constataram que os dirigentes de MPE

consideram o planejamento estratgico um exerccio demasiadamente complexo e
sofisticado, que exige muito tempo, o que representa um grande inconveniente para
eles. Essa percepo contribui para que seja pequeno o interesse pelo planejamento
estratgico na MPE.
Isto demonstra a importncia da simplicidade no artefato para elaborao da

estratgia competitiva e sua adequao para as necessidades em que a MPE est
inserida.
28
Segundo DAmboise e Bakanibona (1990), vrios estudos revelaram que os

dirigentes de PME se interessam mais pelo planejamento operacional do que pelo
planejamento estratgico.
Para Lima (2010), a controvrsia sobre a importncia do planejamento

estratgico na MPE em parte ligada a diversidade de definies e do tipo de
planejamento e cita:
[...] desde o incio dos estudos sobre estratgia, a definio do termo

planejamento problemtica nos textos de Administrao (MINTZBERG,
1981; SNYDER, 1982). Assim, quando consideram o planejamento como
uma atividade cujo nvel de formalidade e de racionalidade elevado (como
na abordagem de Ansoff, 1965), muitos estudos tendem a concluir que o
planejamento incompatvel com a condio das PME, pois estas
necessitam de flexibilidade e de agilidade na tomada de decises, como
dizem Julien (1998) e Kao (1989).
Ainda segundo LIMA (2010):

[...] por outro lado, como se v na literatura, quando se entende o
planejamento estratgico como algo flexvel, informal, no sistemtico e/ou
como uma atividade que admite a manifestao da intuio dos dirigentes,
sua compatibilidade com a condio das PME torna-se maior e ele tende a
facilitar o sucesso dessas empresas. Vrios autores que sustentam essa
perspectiva (CURTIS, 1983; PATTERSON, 1986; VAN HOORNE, 1979, por
exemplo) destacam que o planejamento cujo nvel de formalidade e de
instrumentao racional-analtica elevado tende a ser desfavorvel ao
desenvolvimento das PME. Consequentemente, recomendam aos
dirigentes de tais organizaes que optem por uma atividade de
planejamento simplificada e adaptada.
Marchesnay (1991), Wyer e Mason (1998), afirmam que, ao longo do

processo estratgico, os dirigentes de PME valem-se muito da aprendizagem em
razo da complexidade e da dinmica do ambiente externo de sua empresa. Em
complemento Filion (1988), afirma que a leitura sistmica baseada no uso do
conceito de viso (a imagem mental que o dirigente tem do seu futuro desejado a
realizar) explica melhor a evoluo da gesto estratgica das PME do que os
conceitos mais tradicionais, visto que essas organizaes podem ser consideradas
extenses do sistema de seus proprietrios-dirigentes.
A meta-anlise de 14 estudos realizada por Schwenk e Shrader (1993), na

qual os autores verificaram uma correlao positiva entre o planejamento estratgico
29
e o desempenho financeiro das PME sustentam que o planejamento estratgico

benfico para as PME.
Chicha e Julien (1979), afirmam que existe uma correlao positiva entre o
nvel de sofisticao do planejamento e o desempenho das PME. Rue e Ibrahim
(1998),constataram que o nvel mais elevado de sofisticao do planejamento
estratgico na PME est associado ao crescimento das vendas.
Martin e Staines (1994), citam vrias pesquisas que apontam a falta de

planejamento estratgico adequado como uma causa frequente de falncia das
PME.
2.3. Conceito de Estratgia.
A palavra estratgia origina do grego antigo stratgs (de stratos, exrcito, e

ago, liderana ou comando tendo significado inicialmente a arte do general e
designava o comandante de guerra).
Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de

inteligncia e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu, foi o estrategista que no
sculo IV antes de Cristo, escreveu o tratado a Arte da Guerra que aborda de
forma abrangente as estratgias militares e orienta a formulao de uma estratgia
sob quatro princpios:
a) Principio da escolha do local da batalha: seleo dos mercados onde a

empresa vai competir.
b) Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da
empresa.
c) Princpio do ataque: implementao das aes competitivas da empresa.
d) Princpio das foras diretas e indiretas: gesto das contingncias.
Os conceitos e metodologias para estratgia evoluram no decorrer do tempo,
da sua origem na rea militar para a atividade empresarial.
2.3.1. Definies sobre estratgia.
Existem diversas definies de estratgia, cada autor possui a sua prpria

definio e Minztberg et. al. (2000), propem dez escolas de administrao
estratgica, como resultado de suas pesquisas, e concluem que dada s diversas
30
correntes do pensamento estratgico, no existe uma definio universal de

estratgia.
O Quadro 3, traz a definio dos principais autores sobre estratgia.
Quadro 3 - Definio dos principais autores sobre estratgia.
Autor Definio
Ansoff j demonstrava no seu livro Estratgia Empresarial, as premissas
Ansoff (1965) do planejamento estratgico e o processo de decises na formulao da
estratgia empresarial.
A estratgia no pode ser considerada um processo gerencial isolado,
uma das etapas de um processo contnuo e lgico que movimenta toda
Kaplan (2004)
a organizao, desde a declarao de misso at o trabalho executado
pelos empregados da linha de frente.
Estratgia um caminho para a vantagem competitiva que determinar
Porter (1999)
o desempenho da empresa.
Define estratgia como um guia para decises sobre interaes com
oponentes, de reaes imprevisveis, que compreende duas partes:
Zacarelli (2000)
aes e reaes, envolvendo aspectos do negcio e preparao para
obter vantagens nas interaes.
A estratgia requer cinco definies: a) estratgia um plano, b)
Mintzberg (2007) estratgia um padro, c) estratgia um truque, d) estratgia uma
perspectiva e e) estratgia uma posio.
Estratgia pode ser classificada em era do planejamento estratgico e era da

competitividade, o Quadro 4 demonstra os perodos e os principais autores sobre o
tema.
Quadro 4 - Principais Autores de Estratgia.
Ano Era Publicao
1957 Leadership in Administration de Philip Selznick.
1962 Strategy an Structure de Alfred D. Chandler.
1965 Business Policy de Edmund P. Learned e outros.

Era do
1965 Planejamento Corporate Strategy de Igor Ansoff.
Estratgico Na dcada de 1970 surge a distino de planejamento estratgico,

ttico e operacional, definies de negcio, de viso e misso da
1970 empresa, anlise SWOT (Strengths, Weakness, Oportunities e
Threats) que analisa as foras e fraquezas versus oportunidades e
ameaas.
31
Continuao do Quadro 4.
Ano Era Publicao
Nesta dcada o planejamento estratgico passou a ser desenvolvido

1980 com o objetivo de formular estratgias competitivas que possibilitam
alavancar estratgias competitivas as empresas.
Porter apresenta as cinco foras competitivas que determinam a

1980
rentabilidade da indstria.
Surge uma nova corrente do pensamento estratgico chamada RBV

1990 ( Resource Based View) que enfatiza os fatores internos da empresa
para a criao de vantagens competitivas a partir de seus recursos.
Era da
Competitividade Nesta dcada surge o Balanced Score Card (BSC), considerado um
sistema de gesto estratgica, que promove o alinhamento das
1990
aes internas aos objetivos estratgicos, utilizando indicadores para
avaliar o desempenho sob quatro perspectivas.
Hamel e Prahalad contribuem para a corrente do RBV com o

1995
conceito de competncias essenciais.
Surge um modelo quali-quantitativo, que alia as concepes de

2000 Porter, RBV e BSC denominado Campos e Armas da Competio
(CAC).
Fonte: elaborado pelo autor.
2.3.2. Escolas da Administrao Estratgica.
Ao revisar a literatura sobre a formulao da estratgia, Mintzberg et. al.

(2000), identificaram que havia dez pontos distintos e estes eram refletidos na
prtica gerencial. Estes pontos de vista foram chamados de Escolas de
Pensamento sobre a formulao de estratgia e so elas:
A Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de

concepo;
A Escola do Planejamento: formulao de estratgia como um processo

formal;
A Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo

analtico;
A Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um processo

visionrio;
A Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental;

32
A Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um processo

emergente;
A Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processo reativo;
A Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo de

negociao;
A Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo coletivo;
A Escola de Configurao: formulao de estratgia como um processo de

transformao.
As Escolas do Design, Planejamento e Posicionamento foram chamadas por

Mintzberg et. al. (2000), de preditivas e possuem uma conceituao muito
semelhante e, em muitos casos, so complementares entre si. O Quadro 5
apresenta um resumo das escolas da administrao estratgica preditivas.
Quadro 5 - As Escolas da administrao estratgica preditivas.

Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento
Estratgia como: Processo de Concepo Processo Formal Processo Analtico
Estratgias genricas:
Liderana em custo,
SWOT (Avaliao dos Prever e preparar:
diferenciao ou foco,
pontos fortes e fracos objetivos, oramentos,
Conceitos-chave matriz BCG / 5 foras de
luz das oportunidades e estratgias e
Porter / CAC. Aceita as
ameaas do ambiente) programas.
premissas da escola do
planejamento.
Fonte: Mintzberg et. al.(2000)
Mintzberg et. al. (2000 , p. 98), colocaram a Escola Empreendedora em uma

posio contrria a Escola Preditiva:
Escola Empreendedora fez exatamente ao contrrio (das escolas

preditivas). Ela no s focalizou o processo de formao da estratgia
exclusivamente no lder nico, mas tambm enfatizou o mais inato dos
estados e processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia e
critrio. Isto promove uma viso da estratgia como perspectiva, associada
imagem e senso de direo, isto a viso.
A Escola Empreendedora, segundo Mintzberg et. al. (2000), possui algumas

premissas na formao da estratgia.
33
A estratgia existe na mente do lder, como perspectiva, especificamente um

senso de direo ao longo prazo, uma viso de futuro da organizao.
a) O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, se

consciente, enraizado na experincia e intuio do lder, quer ele conceba
a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio
comportamento.
b) O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva,

mantendo controle pessoal da implementao para ser capaz de
reformular aspectos especficos, caso necessrio.
c) Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia

empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso
global, e emergente na maneira pela qual os detalhes da viso se
desdobram.
d) A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s

diretrizes do lder, quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de
uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e
estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder so
suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de
manobra.
e) A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou

mais bolses de posio no mercado protegido contra as foras de
concorrncia direta.
Por fim, Mintzberg et. al. (2000, p. 112), explicam que:
A escola empreendedora tambm apresenta algumas deficincias srias.

Ela mostra a formao da estratgia como sendo inteiramente calada no
comportamento de um nico indivduo; contudo, no pode dizer muito a
respeito de qual o processo. Este permanece em grande parte uma caixa
preta, enterrada na cognio humana... Assim, para a organizao que
estiver em dificuldade, a prescrio central desta escola pode ser
demasiado bvia e fcil: encontrar um novo lder visionrio.
Como citado este novo lder visionrio na realidade da micro e pequena

empresa, a mudana em um momento de dificuldade pode tornar-se dificultosa e
onerosa a uma pequena organizao, desta forma, comprometendo a continuidade
da atividade. Neste ponto a Escola Preditiva, contribui para estruturao e
34
continuidade da organizao pela descentralizao e compartilhamento da

estratgia com todos os colaboradores.
2.3.3. O Problema de Estratgia.
Segundo Alves, (2004, p.31), o problema construir uma ordem ainda

invisvel de uma desordem visvel e imediata, o que implica na pressuposio de
que h a ordem e que possvel descobri-la. Segundo Kilmann (1977), problema
uma discrepncia entre a realidade e uma situao desejada.
Sob a perspectiva da Teoria da Deciso todo problema administrativo

equivale a um processo de deciso e os problemas podem ser classificados em
estruturados e no estruturados.
O problema estruturado perfeitamente definido, pois suas variveis so

conhecidas (MITROFF e SAGASTI, 1973).
Para o problema estruturado h trs tipos de deciso que Raiffa (1977),

aponta:
a). Deciso sob certeza, situao na qual a cada alternativa de ao

corresponde um nico resultado, as variveis e os nveis de influncia dos
fatores externos so conhecidos, e a relao entre ao e suas
consequncias determinstica;
b). Deciso sob-risco, situao na qual a cada alternativa de ao podem

corresponder diversos resultados, cada um com determinada probabilidade
que conhecida ou pode ser estimada. As variveis e os nveis de influncia
dos fatores externos so conhecidos, e a relao entre ao e suas
consequncias probabilstica.
c). Deciso sob incerteza, situao na qual os resultados que podem decorrer
de cada alternativa de ao no so conhecidos, as variveis so
conhecidas, mas no os nveis de influncia dos fatores externos, e as
probabilidades no so conhecidos ou no podem ser determinadas com
alguma certeza.
O problema no estruturado no pode ser perfeitamente definido, pois uma

ou mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com
35
alguma certeza. o caso dos problemas da Teoria dos Jogos, nome imprprio, mas
tradicional desde seu batismo por Von Neumann e Morgenstern (1944), para
designar os mtodos matemticos de escolha de estratgias em situaes onde h
mais de um agente decidindo num ambiente de disputa competitiva.
Alm das caractersticas dos problemas da Teoria dos Jogos, os problemas

de estratgia empresarial geralmente so dinmicos, no cooperativos e com
informao incompleta, onde os agentes atuam de acordo com seus prprios
interesses e neste ponto que se torna fundamental o papel da inteligncia
competitiva, como ser descrito a seguir.
Qualquer um desses trs tipos de problemas pode ser perfeitamente

modelado matematicamente, enquanto que o problema de estratgia, devido suas
caractersticas, que sero tratadas a seguir, apresenta muita dificuldade para ser
modelado.
Contador (2008), afirma que estratgia um problema:
a. Uma vez que procura eliminar uma discrepncia entre a realidade e uma
situao desejada;
b. No estruturado devido a impossibilidade de defini-lo perfeitamente, uma

vez que as variveis e a inter-relao entre elas no podem ser
determinados com alto nvel de certeza. No existe uma perfeita definio
de causa/efeito;
c. Dinmico e com informao incompleta, onde os agentes atuam de

acordo com seus prprios interesses;
d. De incerteza, com insuficincia de informaes e oponentes com reaes

imprevisveis;
e. No um problema de lgica (pessoas de idntica capacidade chegam a

resultados diferentes), e exige, portanto, deciso e no soluo.
Para Zaccarelli (2002), as decises, de fato, no so lgicas e dependem do

grau de incerteza da situao apresentada e do ponto de vista de cada participante
em relao aos riscos. Quando se tm todas as informaes em relao ao
problema, no h incerteza, ou seja, a deciso lgica e pessoas diferentes
chegam ou podem chegar a uma mesma soluo. Apesar da possibilidade de se
36
prever determinada reao do concorrente a uma deciso estratgica da empresa,

no se pode prever a intensidade dessa reao. A reao do concorrente pode gerar
uma reao da empresa e assim por diante, configurando um jogo, ou seja, um jogo
competitivo.
Ainda segundo Zacarelli (2000), o problema de estratgia visa a passagem de

uma situao para outra, quando a empresa no est satisfeita com a sua situao e
deseja passar para uma situao melhor, poder se deparar com inmeros
problemas que podem dificultar a atingir seu objetivo e estes problemas no podem
ser resolvidos pela lgica. Afirma que no existe estratgia certa, existe estratgia
que deu certo, assim como, no existe estratgia errada e sim estratgia que deu
errada.
No sendo estratgia, um problema de lgica ser possvel desenvolver um

artefato que permita a formulao da estratgia competitiva?
Zacarelli (2000), afirma que tratar a estratgia como problema fundamental

e distingue deciso lgica de deciso estratgica: A primeira caracterizada por
situaes onde existe uma quantidade de informaes suficientes para resoluo do
problema e a segunda no existem certezas, as informaes so insuficientes e os
oponentes possuem reaes imprevisveis.
Ainda segundo Zacarelli (2000), na deciso estratgica, a existncia de

informaes relevantes, permitir o agente resolver com lgica e acerto, mas se no
possuir a deciso poder no ser lgica e isto implica em correr riscos. A estratgia
no um problema de lgica.
Zacarelli (2000), destaca que a deciso estratgica seguida de uma reao

dos oponentes, o que obriga uma nova tomada de deciso estratgica. Desta forma
h interaes sucessivas, o que caracterizam um jogo competitivo.
A estratgia pode ser classificada como um problema de passagem de uma

situao insatisfatria para uma situao desejvel e vivel a ser alcanada (longo
prazo). As metodologias, atualmente consideradas ultrapassadas, comeavam com
a definio de objetivos e foram substitudas pela percepo de problema de
estratgia.
37
A escolha do mtodo para desenvolvimento do artefato deve contemplar um

sistema com os processos bem definidos para a coleta e tratamento de informaes
que possam antecipar as tomadas decises neste jogo competitivo.
Na seo seguinte sero analisadas quatro correntes que parecem esgotar os

modelos e as tcnicas disponveis na literatura que podem auxiliar na formulao da
estratgia competitiva da empresa, quais sejam: o pensamento de Michael Porter, a
Viso baseada em Recursos RBV, o Balanced Scorecard e o Modelo de Campos
e Armas da Competio CAC.
O objetivo dessa anlise fornecer subsdios para entender como cada um

desses modelos pode contribuir para gerar um artefato para a formulao da
estratgia competitiva da empresa. A anlise ser conduzida com o objetivo de
identificar em cada modelo a presena das caractersticas necessrias do artefato,
que o objeto desta dissertao.
2.3.4. O Modelo de Michael Porter (As cinco foras competitivas da

indstria, a cadeia de valores e posicionamento estratgico).
O modelo de Michael Porter refere-se deciso estratgica em trs nveis

hierrquicos: superior, intermedirio e inferior. No nvel superior busca localizar o
ramo de negcio (ao qual Porter chama de indstria), em que a empresa deve atuar;
no nvel intermedirio busca diferenciar a empresa de seus concorrentes para
despertar e atrair o interesse de seus clientes e no nvel inferior busca identificar as
atividades funcionais que devem ser executadas de forma mais eficaz para
estabelecer vantagens competitivas.
O Quadro 6 demonstra como os objetivos so atingidos e discutidos a seguir.

38
Quadro 6 - Nveis de deciso estratgica

Nvel Objetivo Utiliza
As cinco foras que afetam a competio

Localizar o ramo da indstria em
Superior e a anlise da rentabilidade de diversas
que a empresa deve atuar
indstrias.
Posicionamento estratgico atravs das

Diferenciar a empresa de seus
Intermedirio trs estratgias genricas: liderana em
concorrentes
custo, diferenciao e enfoque.
Identificar as atividades funcionais

Inferior que devem ser executadas da forma Utiliza a anlise da cadeia de valores.
mais eficaz.
Fonte: Porter (1986).
As cinco foras competitivas da indstria.
Para Porter (1986), o ponto de partida para a formulao da estratgia

competitiva conhecer a estrutura da indstria para decidir em que negcio atuar.
Analisar e entender o ambiente em que a empresa est inserida com o objetivo de
buscar uma posio nesse ambiente, defendendo-se de suas ameaas e
influenciando-as a seu favor.
Para compreender o ambiente em que a empresa est inserida, Porter

(1986), identificou cinco foras bsicas, que combinadas representam a estrutura da
concorrncia da indstria em que atua. A partir desse modelo, a empresa tem
condies de identificar seus pontos fortes e fraquezas para escolher a estratgia
que lhe d melhor resultado.
As cinco foras so ilustradas na Figura 1 e descritas abaixo.

39
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de
novos
entrantes
Poder de CONCORRENTES NA Poder de

negociao INDSTRIA negociao
dos dos
fornecedores compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 1 - As cinco foras de Porter.

Fonte: Porter (1986)
- Rivalidade entre as Empresas Existentes: refere-se concorrncia direta

entre empresas de um mesmo mercado com produtos pouco diferenciados entre si.
Concorrem em preo, inovao e marketing com uma concorrncia agressiva que
afeta a rentabilidade.
- Entrantes Potenciais: refere-se entrada de novas empresas ao mercado

com a realizao de investimentos que trazem novas capacidades, com o objetivo
de conquistar uma fatia do mercado, com isto as empresas participantes tero a sua
rentabilidade reduzida.
- Poder de Negociao dos Fornecedores: capacidade de imposio dos

fornecedores que podem praticar preos maiores por deterem produtos exclusivos,
existncia de poucos fornecedores ou at mesmo atravs da recusa de
fornecimento.
40
- Poder de Negociao dos Clientes: os compradores que possuem grandes

volumes de compra exigem menores preos e melhor qualidade, colocando a
empresa sobre presso em uma concorrncia acirrada.
- Ameaa de produtos ou servios substitutos: refere-se a capacidade das

empresas produzirem produtos ou prestarem servios substitutos ou similares que
atendam as necessidades dos clientes.
Posicionamento Estratgico
Segundo Porter (2009), a empresa busca um posicionamento estratgico

realizando suas funes de forma diferenciada concorrncia ou produzindo algo
reconhecido pelos compradores como diferente e nico. Este conceito integra as
estratgias genricas e as atividades internas com um papel importante na busca de
fatores de diferenciao.
Os posicionamentos de Porter (2009), so:
- O posicionamento baseado na variedade (produtos e servios): consiste na

escolha de apenas alguns tipos de produtos e servios, que satisfazem um
subconjunto das necessidades dos clientes, os quais a empresa capaz de
produzir melhor que os seus concorrentes, utilizando um conjunto de
atividades diferentes.
- O posicionamento baseado nas necessidades (grupo de clientes): consiste

em atender a maioria das necessidades de um segmento especfico de
clientes, a partir de um conjunto de atividades diferenciadas.
- O posicionamento baseado no acesso (segmentao de clientes): consiste

na segmentao dos clientes, que possuem necessidades parecidas, mas
so acessados de forma diferente, seja em funo de sua localizao, porte
ou outra situao que seja necessrio um conjunto de atividades diferentes
para melhor alcan-lo.
Para Porter (2009), a tomada de deciso sobre o posicionamento, no

determinada pelas atividades que a empresa exercer e como as ir desenhar, mas
41
tambm como elas iro se relacionar entre si. So trs tipos de compatibilidade de
atividades descritas no Quadro 7.
Quadro 7 - Tipos de compatibilidade de atividades.

Nvel Compatibilidade Benefcios
Consistncia simples entre cada As vantagens competitivas se acumulam

Primeiro Nvel
atividade e a estratgia geral. ao invs de se dissiparem.
As atividades se complementam
Segundo Nvel Reforo mtuo das atividades possibilitando a reduo do custo
associado.
Terceiro Nvel Otimizao de todo o esforo envolvendo o primeiro e segundo nvel.
Para Porter (2009), a empresa possui vantagem competitiva quando integra

um sistema de atividades, que lhe permita reduzir os custos e aumentar a
diferenciao. O aperfeioamento da eficcia operacional surge quando uma
atividade faz com que melhore o desempenho de outras atividades, tornando mais
difcil aos concorrentes a sua imitao, a no ser que consiga copiar o sistema
completo, o que poder acarretar em investimentos considerveis.
Porter (2009), destaca que a eficcia operacional atravs da busca de

produtividade, qualidade e velocidade a partir da utilizao de ferramentas
gerenciais podem tornar a empresa mais enxuta e gil. Porm, estes ganhos com
melhorias operacionais, no refletiram muitas vezes em rentabilidade sustentada.
Para Porter (2009), tanto a eficcia operacional como a estratgia so

essenciais para o desempenho superior de uma empresa. Uma empresa somente
capaz de superar em desempenho se conseguir estabelecer uma diferena que seja
preservada, proporcionando maior valor aos seus clientes ou gerando valor
comparvel a um custo mais baixo, ou ambos.
Ainda segundo Porter (2009), para a empresa desenvolver e manter

posicionamento estratgico diferenciado necessrio seguir seis princpios:
1) Ter um objetivo certo que traga superioridade em longo prazo no retorno

sobre o capital investido.
42
2) Ter um conjunto de benefcios para os clientes diferentes dos

concorrentes.
3) Executar atividades diferentes a dos concorrentes ou execut-las de forma
diferente, gerando desta forma uma cadeia de valor especfica.
4) As opes de posicionamento devem ser excludentes, abrindo mo de
algumas caractersticas de produtos ou atividades para serem inigualveis
em outras. Estas opes excludentes resultam da incompatibilidade das
atividades.
5) As atividades da empresa devem ser mutuamente reforadoras,
dificultando a reproduo pelos concorrentes.
6) Continuidade de direo.
O lema da estratgia competitiva para Porter (2009), ser diferente a partir da
escolha de um conjunto de atividades de modo diferente ou diferenciadas em
relao aos concorrentes, desta forma gerando um mix nico de valores aos
clientes.
A Cadeia de Valores
No nvel de deciso estratgica inferior, Porter (1989), identifica as atividades

funcionais que devem ser executadas da forma mais eficaz, utiliza-se a anlise da
cadeia de valores. Uma empresa pode ser entendida como um conjunto de nove
atividades divididas em atividades primrias, envolvidas diretamente no fluxo de
produtos at o cliente e atividades de suporte que existem para apoiar as atividades
primrias conforme ilustrado na Figura 2.
O conceito central que a vantagem competitiva da empresa se origina do

reflexo da contribuio de cada uma das atividades para a formao do custo total,
alm de criar uma base para a diferenciao. Entender as relaes (mtodo
sistmico), ou como denominada de elos entre cada atividade de vital importncia
para a empresa obter e sustentar uma vantagem competitiva.
43
Figura 2 - A empresa como subsistemas e cadeia de valores.

Fonte: Porter (1989).
Porter (1989), apresentou uma slida base tcnica para a comparao dos
setores industriais e da concorrncia organizacional, e estabeleceu uma metodologia
para esta anlise, servindo de base para alguns estudiosos que at hoje seguem
seu modelo e destacam tambm a importncia da identificao dos pontos fortes e
fracos das empresas para a elaborao de um planejamento e declarou em sua
obra:
As ideias do livro resistiram ao tempo porque abordaram os aspectos

fundamentais subjacentes competio de uma forma independente das
especificidades de concorrncia entre as empresas. As mudanas
tecnolgicas, novas ferramentas gerenciais, a Internet e tudo o que mudou
desde o lanamento do livro que contribuiu para as bases desta viso de
planejamento, no modificaram a anlise estrutural de posicionamento e as
foras competitivas nos mercados.
2.3.5. O Modelo RBV (Resource Based View).

Durante a dcada de 1980, pensava-se que o sucesso das empresas vinha
do seu adequado posicionamento, baseada na anlise do ambiente externo ou
estrutura da indstria, segundo Porter a influncia dos recursos e das competncias
da empresa na escolha da estratgia passaram a ser praticamente desprezadas.
No final da dcada de 1980, atravs dos estudos de Hansen e Wernerfelt

(1989), Barney (1991) e Rumelt (1991), foi demonstrado que a influncia das
caractersticas intrnsecas da empresa sobre a sua rentabilidade so mais influentes
44
do que a influncia do setor ao qual pertencem. Estes estudos trouxeram

contribuies sobre as caractersticas dos recursos que se transformam em uma
vantagem competitiva sustentvel, dando origem a corrente do pensamento
chamada de RBV (Resource Based View) ou (VBR) Viso Baseada em Recursos.
Os recursos so ativos que a empresa controla e podem ser usados para criar
e implementar estratgias e se classificam em tangveis e intangveis. Os recursos
tangveis podem ser classificados em quatro categorias: 1) recursos financeiros,
como a capacidade da empresa obter capital financeiro, 2) recursos organizacionais,
como sistemas de gesto, 3) recursos fsicos, como equipamentos para a empresa e
4) recursos tecnolgicos como patentes e marcas registradas como afirma Barney
(1991).
Segundo Barney (1991), na RBV o comportamento estratgico da empresa

baseado na: seleo, obteno, disposio de recursos e no desenvolvimento de
competncias nicas ou de difcil imitao, que resultam em vantagem competitiva e
diferenciao de seus concorrentes.
Para Hitt et. al. (2008), a RBV sugere que a formulao da estratgia
competitiva seja realizada de dentro para fora, identificando-se os recursos e
capacitaes que a empresa possui e que possam gerar vantagem competitiva para
a partir disto, localizar uma indstria (setor) atrativa para atuao e selecionar a
estratgia que permita utilizar melhor os seus recursos e capacitaes em relao
s oportunidades no ambiente externo.
Segundo Barneys e Hesterley (2007), a principal ferramenta para analisar os

diferentes recursos e capacidades que uma empresa possui e o potencial para gerar
vantagem competitiva o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e
Organizao). Quatro questes devem ser levantadas pela empresa para analisar
um recurso ou capacidade e determinar seu potencial competitivo.
1) O valor: o recurso permite a explorao de uma oportunidade ou

neutraliza uma ameaa do ambiente?
2) A raridade: o recurso controlado atualmente por um nmero pequeno de
empresas concorrentes?
45
3) A imitabilidade: as empresas sem os recursos enfrentam uma

desvantagem de custo para obt-lo ou desenvolv-lo
4) A organizao: as polticas e procedimentos da empresa esto
organizados para dar suporte explorao de seus recursos valiosos,
raros e custos para imitar?
O Quadro 8 apresenta as consequncias competitivas e as implicaes no

desempenho da empresa decorrentes da combinao dos critrios: valor, raridade,
imitabilidade e organizao. Esse quadro apresenta a determinao do valor
estratgico das capacitaes ou recursos de uma empresa.
Quadro 8 - Capacidade versus recursos para anlise da vantagem competitiva.
Um recurso ou capacidade: Implicaes

Consequncia
no
competitiva?
difcil de desempenho.
valioso? raro?
imitar? insubstituvel?
Retorno
Desvantagem
No No No No abaixo da
competitiva
mdia
Paridade Retornos
Sim No No Sim/No
competitiva mdios
Vantagem
Retornos de
Sim Sim No Sim/No competitiva
mdia a acima
temporria
Vantagem Retornos
Sim Sim Sim Sim competitiva acima da
sustentvel mdia
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskison (2008).
Para Goldenberg et. al. (2003), os recursos por si s no geram vantagem

competitiva e adquirem uma maior probabilidade de ser a fonte de vantagem
competitiva quando integrados para formar uma capacitao. Se esta capacitao
gerar vantagem competitiva para a empresa em relao aos seus concorrentes, ela
passa a ser uma competncia essencial.
2.3.6. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC), segundo Kaplan e Norton (1997), um

instrumento gerencial que avalia os resultados a partir da mensurao de ativos
tangveis e intangveis de uma empresa, preservando as medidas financeiras e
focando em outras trs perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e
aprendizagem.
46
As aes gerenciais so acompanhadas pelos relatrios financeiros,

orientados para o alcance de metas em relao a clientes, processos internos,
inovaes, funcionrios e sistemas.
O BSC traduz a misso, viso e estratgia da empresa em objetivos, aes e

medidas de curto, mdio e longo prazo organizado em quatro perspectivas de
desempenho, ilustrada na Figura 3.
Finanas
Para alcanar a Viso em termos

financeiros, como deveramos
ser vistos pelos acionistas ?
- Objetivos, Indicadores, Metas,

Iniciativas
ENTRANTES POTENCIAIS
Processos Internos
Cliente
Para satisfazer todos os

Para alcanar a Viso, como
stakeholders, em quais
deveramos ser vistos pelos
processos de negcios
clientes? VISO E
devemos ser excelentes?
ESTRATGIA
- Objetivos, Indicadores,
Metas, Iniciativas
Iniciativas
Aprendizado e crescimento
Para alcanar a Viso, como

sustentar a capacidade de dar e
melhorar continuamente?

Iniciativas
Figura 3 - Perspectiva do BSC.

Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Segundo Kaplan e Norton (1997), as perspectivas de desempenho so:
a.) Financeira: indica os resultados financeiros, expressos por medidas de

crescimento do faturamento, rentabilidade, lucratividade e custos. A questo bsica
que se coloca nesta perspectiva : para alcanar os resultados financeiros
desejados como deveramos ser vistos pelos acionistas?
47
b.) Clientes: permite direcionar os esforos da empresa para identificao,

conquista e manuteno de clientes em cada segmento de negcio, a partir de
medidas como satisfao do cliente, participao no mercado, imagem da empresa.
A questo bsica nessa perspectiva : para alcanarmos a viso como deveramos
ser vistos pelos clientes?
c.) Processos internos: orienta o aperfeioamento de processos crticos em

que a organizao precisa de excelncia, a partir de indicadores como a qualidade
de servios, ndices de produtividade, inovao entre outros. Os indicadores dos
processos internos demonstram como a excelncia operacional gera impacto na
satisfao dos clientes e nos objetivos financeiros. A questo bsica nessa
perspectiva: para satisfazermos todos os stakeholders, em quais processos de
negcios devemos ser excelentes?
d.) Aprendizado e crescimento: Atua sobre fatores que a empresa deve

considerar para gerar crescimento e melhoria em longo prazo, utilizando medidas
como clima organizacional, competncia dos funcionrios e disponibilidade de
sistemas de informao. A questo bsica nessa perspectiva : Para alcanar a
viso, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar continuamente?
Ainda segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC tem como objetivo principal o
alinhamento do planejamento estratgico com as aes que levaro ao alcance dos
objetivos estratgicos atravs do:
a. Processo de comunicao e associao dos objetivos e medidas

estratgicas: todos os funcionrios devem conhecer quais so os objetivos
estratgicos para o sucesso da empresa, atravs de um processo de
comunicao eficiente, ficando as iniciativas de melhorias alinhadas aos
fatores crticos de sucesso, no apenas em curto prazo, mas em relao
formulao e implementao de uma estratgia que produza desempenho
excepcional em longo prazo.
b. Esclarecimento e traduo da viso e da estratgia: traduo pela alta
administrao da estratgia da empresa ou de suas unidades de
negcios, em objetivos especficos, relacionando-os de forma clara e
simples atravs da demonstrao da relao de causa e efeito nas
48
perspectivas financeiras dos clientes, dos processos internos, do

aprendizado e do crescimento.
c. Planejamento e estabelecimento de metas e iniciativas alinhadas com as
estratgias: o BSC gera maior impacto ao ser utilizado para induzir a
mudana organizacional atravs da integrao para a melhoria contnua, a
reengenharia dos processos crticos e programas de melhoria. Os
objetivos e metas nas quatro perspectivas em relao de causa e efeito
devero transformar as unidades de negcios e a organizao como um
todo.
d. Melhoria do feedback gerando aprendizado e conhecimento: este

processo incorpora ao BSC o contexto do aprendizado para o alcance dos
objetivos estratgicos e cria instrumentos para o aprendizado
organizacional. Cria procedimentos de feedback sobre a estratgia e testa
as hipteses na qual ela se baseia, monitorando e ajustando a sua
implementao e efetuando mudanas na prpria estratgia, se
necessrio.
Ainda segundo Kaplan e Norton (1997), todo sistema de gesto e indicadores

para ser completo, deve especificar de que maneira as melhorias nas atividades se
relacionam com um melhor desempenho financeiro.
A Figura 4 demonstra que o retorno sobre o capital investido um indicador

de resultado (efeito), alcanado atravs dos vetores de desempenho em relao aos
clientes de: nvel de venda, pontualidade das entregas, ndice de satisfao a
consequente lealdade dos clientes. Para que estes vetores de desempenho sejam
atendidos necessrio que a empresa reduza e promova a melhoria do ciclo dos
processos internos que por sua vez so obtidos atravs da capacidade do
funcionrio atravs do vetor de aprendizado e crescimento.
49
Figura 4 - Cadeia de relao de causa e efeito nas quatro perspectivas do BSC.

Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Verifica-se que o alinhamento entre o planejamento estratgico e as aes

no automtico, sendo necessrio identificar em cada perspectiva as aes
necessrias que levaro ao alcance dos objetivos estratgicos.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o acompanhamento mantm indicadores de

desempenho de curto prazo, agregado a medidas de mdio e longo prazo para
projetar os resultados futuros. Os objetivos e indicadores em cada perspectiva de
desempenho possuem influncia uns sobre os outros, ao traduzir a estratgia
corporativa em objetivos, aes e indicadores o BSC pode subsidiar o diagnstico
de competncias necessrias realizao de objetivos em cada perspectiva de
desempenho.
Para a implantao do BSC, Kaplan e Norton (1997), sugerem um plano

sistemtico fundamentado nas quatro etapas:
1. Arquitetura do programa de medio: compreenso e anlise crtica dos

direcionadores de negcio e da viso de futuro, resgatando as diretrizes
estratgicas e analisando sua coerncia com os direcionadores.
2. Inter-relacionamento de objetivos estratgicos: definir os objetivos

estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-os entre si.
50
3. Escolha dos indicadores estratgicos: seleo de indicadores especficos

que melhor comuniquem o significado da estratgia.
4. Elaborao do plano de implementao: metas, planos de ao e

responsveis com o objetivo de direcionar a implementao da estratgia.
Para Kaplan e Norton (1997), as perspectivas se relacionam umas com as

outras em uma relao de causa e efeito e podem ser mais bem visualizadas
atravs de um mapa estratgico. Este deve mostrar toda a arquitetura do sistema,
deixando claras as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos e
descrevendo o processo de transformao de ativos intangveis em resultados
tangveis aos clientes e, consequentemente em resultados financeiros.
Segundo Kaplan e Norton (2001), a melhor maneira de construir o mapa

estratgico por um processo top down, organizando os objetivos das quatro
perspectivas em relao s proposies de valor e processos crticos. A perspectiva
de aprendizado e crescimento passa a ser fundamental na estratgia, por definir os
ativos intangveis necessrios ao desempenho das atividades e relacionamento com
os clientes em nveis cada vez mais elevados e envolvem as trs principais
categorias: 1) competncias estratgicas; 2) tecnologias estratgicas; 3) clima para
a ao.
Sohn et. al. (2003), apresentam um conjunto de medidas, identificadas no

Quadro 9, que demonstram forte relao de causa e efeito entre os indicadores de
desempenho e podem servir de base para as empresas construrem seus prprios
indicadores.
Quadro 9 - Medidas Propostas para o BSC.

Perspectivas do BSC Grupo de Medidas
Crescimento da Receita
Investimentos
Lucratividade
Financeira
Utilizao dos ativos
Custo unitrio
Fluxo de caixa
51
Perspectivas do BSC Grupo de Medidas
Rentabilidade por cliente

Conquista de novos clientes
Reteno de clientes
Cliente Satisfao de clientes
Participao de mercado
Reconhecimento da Marca
Preo em relao aos concorrentes
Pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios

Identificao de mercados
Gerenciamento da relao com clientes
Processos operacionais
Processos Internos
Meio ambiente
Inovao
Leis e regulamentos
Sade e Segurana
Conhecimentos e habilidades
Compartilhamento dos conhecimentos
Aprendizado e Crescimento Infraestrutura e tecnologia das informaes
Cultura organizacional
Benefcios e reteno de talentos
Fonte: Adaptado de Sohn et. al. (2003)
O BSC um instrumento para administrao da estratgia em um contexto de

longo prazo, conduzindo a um sistema de gerenciamento, comunicao de metas e
objetivos atravs de indicadores de desempenho, caracterizando-se principalmente,
como um modelo para desenvolvimento da estratgia operacional atravs do
alinhamento das aes internas, com a finalidade de implementar a estratgia de
negcio.
Se a estratgia no possuir carter competitivo, o BSC passa a ser um

implementador do planejamento estratgico da organizao, descrito na Figura 5.
52
Misso
(Porque existimos)
Valores
(O que importante para ns)
Viso
(O que queremos ser)
Estratgia
(Plano do jogo)
Mapa Estratgico
(Traduz a Estratgia)
Balanced Scorecard
(Mensurao e Foco)
Metas e Iniciativas
(O que precisamos fazer?)
Objetivos Pessoais
(O que cada um precisa fazer?)
Resultados Estratgicos
(Acionistas satisfeitos,, Clientes Encantados, Processos Eficientes e Eficazes, Funcionrios Preparados e
Motivados)
Figura 5 - Funo do BSC na implantao da estratgia competitiva.

Fonte: Kaplan e Norton (2004)
2.3.7. O Modelo de Campos e Armas da Competio.
Conceitos iniciais
Os conceitos iniciais do modelo de Campos e Armas da Competio foram

lanados em 1995 e segundo Contador (2008, p. 17), este modelo possui a seguinte
tese:
[...] para a empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do que

ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do vantagem
competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par
produto/mercado.
Segundo Contador (2008), o modelo nasceu da ideia de separar as

chamadas vantagens competitivas em duas formas: a primeira identificando o
interesse do cliente, chamada de campos da competio e as que no lhe interessa,
chamada de armas da competio.
53
A vantagem do modelo evidenciar o que pode ser uma vantagem

competitiva, ou seja, os campos da competio. Segundo Contador (2008), autor do
modelo, s existe vantagem competitiva nos campos da competio e as armas da
competio so meios que a empresa utiliza para tornar-se competitiva em um ou
mais campos da competio.
O modelo procura entender, analisar e explicar como as empresas competem

e, neste contexto, propor medidas destinadas a ampliar a competitividade, formular
sua estratgia competitiva de negcio e suas estratgias competitivas operacionais
alinhadas estratgia de negcio. A tese do modelo foi comprovada por meio de
pesquisa de campo conduzida pelo autor junto a 12 setores econmicos, envolvendo
176 empresas, segundo Contador (2008).
Aplicaes do Modelo de Campos e Armas da Competio.
Segundo Contador (2008), o Modelo de Campos e Armas da Competio tem

sido aplicado para: a) entender, analisar e explicar como grupos de empresas
pertencentes ao mesmo segmento econmico competem entre si; b) entender,
analisar e explicar a posio competitiva de uma empresa em relao s
concorrentes; c) diagnosticar as deficincias e identificar as caractersticas
competitivas de uma empresa; d) aumentar a competitividade de uma empresa; e)
formular a estratgia competitiva de negcio da empresa; f) formular as estratgias
competitivas operacionais alinhadas estratgia competitiva de negcio; g) alinhar
(dar coerncia e harmonizar) as estratgias competitivas operacionais estratgia
competitiva de negcio da empresa, h) determinar as competncias essenciais e o
core business da empresa e i) identificar as atividades a terceirizar dentro do
processo de desverticalizao de forma aumentar as vantagens competitivas da
empresa.
A concepo do modelo CAC sobre competitividade.
O modelo CAC entende ser a competitividade o prprio resultado da

empresa, se uma empresa obtm melhor resultado que uma concorrente, ela mais
competitiva.
CONTADOR (2008, p. 46), define vantagem como qualquer fator ou

condio de superioridade de uma empresa com relao a uma concorrente, ou a si
54
mesma em momento anterior, que a beneficia. J vantagem competitiva uma

condio de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente, propiciando
condio de superioridade em relao a um concorrente.
Desta forma torna-se importante definir competitividade e vantagem

competitiva sob a concepo do modelo de Campos e Armas da Competio:
a. Competitividade a capacidade da empresa em obter resultado

sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de
crescimento de mercado e assegurada rentabilidade satisfatria, por
meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas. Ainda segundo
Contador (2008), a competitividade decorrente das vantagens
competitivas.
b. Vantagem competitiva definida como uma posio de superioridade e
valorizada pelo cliente, a que leva uma empresa a ser mais competitiva
que uma concorrente ou a si mesma em momento anterior (CONTADOR,
2008).
Para o modelo CAC, so quatro os condicionantes da competitividade: 1)
produto adequado ao mercado a que se destina; 2) escolha adequada dos campos
da competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3) uso adequado
das armas da competio, o que significa identificar as armas da competio para a
empresa e separ-las em armas relevantes, semi-relevantes e irrelevantes para os
campos da competio e coadjuvantes; e 4) alinhamento das armas aos campos da
competio e aos coadjuvantes, o que significa definir a intensidade das armas da
competio.
Indicadores de competitividade.
A escola da Viso Baseada em Recursos (Resource Based View) entende

que a competitividade consequncia dos recursos e aes da empresa, so os
recursos e aes da empresa que determinam a sua competitividade.
Outros autores entendem ser mais competitiva aquela empresa que possuir
resultado econmico-financeiro superior ao das concorrentes (CONTADOR, 2008).
O modelo de CAC define empresa competitiva como aquela capaz de obter

resultado sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de
55
crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio do

alcance de uma ou mais vantagens competitivas (CONTADOR, 2008).
Sendo o modelo CAC qualitativo e quantitativo, a competitividade precisa

necessariamente ser medida. Uma medida de competitividade tem dupla aplicao:
possibilita a comparao entre empresas do mesmo setor e a avaliao das
decises de uma empresa na sua competitividade.
A Concepo do Modelo CAC Sobre Estratgia de Negcio e Estratgia

Operacional.
Para o modelo CAC, a estratgia de negcio assume a forma de estratgia

competitiva e a estratgia de uma empresa ou de uma unidade de negcio para o
posicionamento de um produto ou empresa num mercado, sua essncia est na
escolha dos campos da competio e campos coadjuvantes para cada par
produto/mercado.
A estratgia de negcio versa basicamente sobre quatro questes: 1)

definio da empresa almejada (delineamento inicial do negcio e fixao dos
objetivos permanentes); 2) definio da linha de produtos; 3) definio dos mercados
de atuao da empresa e dos clientes em cada mercado para cada produto
(definio dos pares produto/mercado); e 4) definio dos campos da competio e
dos campos coadjuvantes de cada par produto/mercado (CONTADOR, 2008). Para
o modelo CAC a essncia est na escolha dos campos da competio e dos
campos coadjuvantes para cada par produto/mercado.
No modelo CAC, a estratgia operacional assume a forma de estratgia

competitiva operacional e a definio das aes internas que so necessrias para
a implementao da estratgia competitiva de negcio. A condio mais importante
a necessidade de alinhar essas aes aos campos da competio e aos campos
coadjuvantes da empresa, ou seja, alinhar as estratgias competitivas operacionais
estratgia competitiva de negcio.
A formulao da estratgia operacional consiste na escolha das armas da

competio a serem usadas pela empresa e na determinao da intensidade de
cada arma. Estas evidenciam a viso interna da empresa, tratando especificamente
do uso de armas que aumentem sua competitividade (CONTADOR, 2008).
56
Pelo modelo CAC a estratgia de posicionamento a definio do conjunto

de produtos (bens ou servios) a serem oferecidos num determinado mercado
(definio dos pares produto/mercado), que atenda s exigncias, s necessidades,
s preferncias, expectativas ou aos anseios dos clientes e/ou consumidores em
termos de preo, produto, prazo e imagem. , portanto, a definio de uma posio
estratgica do produto e da empresa no mercado (CONTADOR, 2008).
Segundo Contador (2008), uma vez definido o par produto/mercado, o seu

campo da competio representa a estratgia de posicionamento. Estabelecer a
estratgia competitiva da empresa significa formular sua estratgia competitiva de
negcio e definir suas estratgias competitivas operacionais.
Definies segundo Contador (2008), de estratgia de negcio e operacional:
- Estratgia competitiva de negcio a estratgia para o posicionamento de

um produto ou da prpria empresa num mercado a partir da escolha dos
campos da competio e dos coadjuvantes para cada par
produto/mercado.
- Estratgia competitiva operacional so as aes internas da empresa para

a implementao da estratgia competitiva de negcio. Consiste na
escolha das armas da competio a serem usadas pela empresa e na
definio do nvel de excelncia (chamado de intensidade pelo autor) com
que cada arma deve ser implementada. A definio da intensidade das
armas para competir em cada campo da competio chamada de
alinhamento das armas aos campos.
Desta forma, a estratgia competitiva no modelo CAC leva em considerao
tanto os fatores externos (campos da competio para posicionar a empresa junto
ao mercado), como tambm os fatores internos (armas a serem utilizadas, que so
as armas da competio, e sua intensidade).
Definio de Produto, Consumidor, Cliente, Valor e Preo.
Para Kotler (1995), produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a
uma necessidade ou desejo. Segundo Contador (2008, p.23):
57
[...] produto o resultado de um processo produtivo ou da execuo de um

trabalho, pode ser tangvel ou intangvel. Para o modelo de Campos e
Armas da Competio, tanto um bem quanto um servio denominado
produto.
Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produtos ou

servio como destinatrio final. Cliente toda pessoa fsica ou jurdica que adquire
ou utiliza de forma assdua bens ou servios de uma empresa ou de um prestador
de servios (CONTADOR, 2008).
Contador (2008), define valor como sendo a diferena entre o benefcio do

produto e o custo total para o cliente. Portanto, criar valor para o cliente oferecer-
lhe um produto cujo benefcio seja maior que o custo total percebido por ele. A
grande diferena entre valor e preo est na sua objetividade, enquanto o primeiro
subjetivo, pois uma determinada pea de arte ou quadro pode oferecer diferentes
nveis de valores conforme a pessoa que o avalia, o preo possui conotao
objetiva, expressa por unidade ou quantidade financeira.
O valor real de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade de

um produto pelo cliente e, portanto, o ndice final do valor econmico. Quanto
maior o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade, maior
ser a probabilidade de vencer a concorrncia.
O valor real de um item depende tanto de condies locais quanto temporais.

Assim, uma geladeira vale mais em regies tropicais do que no Polo Norte,
acessrios para rvore de Natal valem mais em dezembro do que em maro
(CSILLAG, 1995).
Produto, o Protagonista da Competio.
Quais so as causas da competitividade? Quais so as condies para a

empresa ser competitiva? Como uma empresa deve agir para se tornar mais
competitiva? H unanimidade de pensamento quanto a primeira causa possuir um
produto adequado ao mercado a que se destina (CONTADOR, 2008).
O modelo CAC coloca uma segunda condio para a empresa ser

competitiva: campo da competio. Desta forma, a formulao da estratgia
competitiva de negcio, pelo modelo, consiste na definio de produto, mercado e
campo da competio de forma intimamente relacionada: o produto precisa ser
58
adequado ao mercado e tambm ao campo da competio e o campo da

competio precisa ser adequado ao mercado (CONTADOR, 2008).
Um exemplo: uma empresa mais competitiva que outra porque obteve

melhor resultado (maior participao de mercado, por exemplo) que suas
concorrentes graas ao fato de possuir um produto adequado ao mercado, por ter
escolhido concorrer em qualidade do produto, que o campo da competio mais
valorizado pelos seus clientes, e por ter investido num programa de qualidade para
alcanar alta qualidade do processo (programa composto por vrias armas da
competio) (CONTADOR, 2008).
Segmentao de Mercado e Posicionamento.
Uma empresa que decide operar em um mercado amplo e diversificado

reconhece, frequentemente, que no pode atender a todos os consumidores
daquele mercado. Eles so bastante numerosos, dispersos e diversificados em
termos de exigncias de compra.
Para Kotler (1995), os mercados consistem em compradores que se diferem

entre si em um ou mais aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de
compra, localizao geogrfica, atitudes e prticas de compra e qualquer destas
variveis pode ser usada para segmentar um mercado.
Segmentos de mercado so grupos identificveis dentro de um mercado,

como compradores de carros que procuram transporte bsico, que procuram alto
desempenho e que buscam segurana. Nicho de mercado um grupo definido
como menor e que pode estar procura de uma combinao especial de benefcios.
Podemos citar como exemplo a Porsche, que obtm preo alto para seus carros,
porque seus compradores leais sentem que nenhuma outra empresa automobilstica
oferece um conjunto de benefcios que os atendem com tanta preciso (KOTLER,
1995).
Segmentao de mercado um processo de examinar as diferenas entre os

compradores (CRAVENS, 1994). O objetivo de entender tal segmentao foi
perseguido por meio do uso do modelo proposto por Bonoma e Shapiro (1991). O
modelo sugere que as variveis teis para segmentar o mercado organizacional
59
podem ser agrupadas em nichos concntricos: o mais externo representando as

variveis demogrficas e o mais interno as caractersticas pessoais dos membros.
O posicionamento mostra como uma empresa ou marca distinguida de seus

concorrentes.
Para Cravens (1994), o conceito de posicionamento, representa o significado

que a empresa quer que seja atribudo ao seu produto, deve estar ligado s
necessidades e aos desejos do comprador.
Para o modelo de Campos e Armas da Competio, segmentao de

mercado o processo de identificao de um grupo de clientes que tenham
exigncias, necessidades, preferncias, expectativas ou anseios similares em
relao ao produto da empresa, com a finalidade de melhor satisfazer essas
especificidades (CONTADOR, 2008).
Deve-se segmentar o mercado para poder aplicar com maior eficcia o

modelo, por dois motivos: 1) o mesmo produto pode competir em campos diferentes
em cada segmento de mercado; 2) o segmento de mercado pode ser diferente para
diferente produto, segundo Contador (2008).
O Par Produto/Mercado
A empresa deve decidir em qual campo dever competir, porm, antes disso,
dever estabelecer em qual mercado atuar com determinado produto. o conceito
definido por Contador (2008), como par produto/mercado.
O modelo CAC postula que um mix de campos da competio e de campos

coadjuvantes deve ser escolhido para cada par produto/ mercado.
Assim, o modelo CAC segue os seguintes passos: a empresa deve

segmentar o mercado, definir um produto ou uma famlia de produtos para cada
segmento de mercado e escolher os campos da competio e os coadjuvantes para
cada par produto/mercado (CONTADOR, 2008). Este modelo mostra com clareza os
campos em que a empresa pode obter vantagem competitiva. A configurao em 14
campos da competio possibilita visualizar todas as possibilidades de
diferenciao. Se a empresa, por exemplo, decidiu-se por trs campos (da
60
competio e coadjuvante), h 364 possibilidades dela se diferenciar (resultado da

combinao dos 14 elementos, tomados 3 a 3) (CONTADOR, 2008).
Conceitos e Definies de Campo da Competio.
Formalmente, campo da competio definido como o locus imaginrio da

disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferncia do cliente,
onde a empresa busca alcanar e manter vantagem competitiva As vantagens
competitivas so aquelas que interessam ao comprador, segundo Contador (2008).
Os campos da competio retratam as possveis estratgias competitivas de

negcio e representam a estratgia de posicionamento do produto ou da empresa
no mercado.
O modelo CAC apresenta 14 campos da competio que, segundo o autor,

parecem ser suficientes para expressar a forma como as empresas competem, pois
em todas as aplicaes feitas pelo autor realizadas de 1990 a 2007 envolvendo 471
empresas, sempre foi possvel representar a estratgia competitiva de cada uma
dessas empresas por meio desse conjunto de 14 campos. Contudo, observa
Contador (2008) que, em tese, poder ocorrer alguma situao em que essa
configurao no seja adequada, capaz e suficiente e que, no futuro podero surgir
novos campos quando os clientes passarem a valorizar novas caractersticas dos
produtos ou das empresas. Os 14 campos e as vrias formas de combinao
desses campos, so as alternativas para uma empresa se diferenciar. Os campos
da competio so agregados em cinco macrocampos, conforme demonstrado no
Quadro 10.
Quadro 10 - Configurao dos campos da competio.

Macrocampo da competio em preo
1. preo propriamente dito
2. condies de pagamento
3. prmio ou promoo
Macrocampo da competio em produto (bem ou servio)
4. projeto do produto
5. qualidade do produto
6. diversidade de produtos
61

Macrocampo de competio em atendimento
7. acesso ao atendimento
8. projeto de atendimento
9. qualidade de atendimento
Macrocampo de competio em prazo
10. prazo de entrega do produto

11. prazo de atendimento
Macrocampo da competio em imagem
12. do produto e da marca

13. de empresa confivel
14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista)
Fonte: Contador (2008)
Conceito e Definio de Competir num Campo.
Contador (2008, p. 56), define que: competir num campo significa ser, ou
almejar ser, melhor que os concorrentes nesse campo da competio, ser a
empresa lder nesse campo da competio.
Entenda-se, para facilitar a explicao, o conjunto das armas da competio

como sendo o arsenal da empresa. No campo militar, do arsenal so retiradas as
armas para um combate. E, de acordo com o tipo de combate, so retiradas as
armas apropriadas. Todas so armas de combate (aqui denominadas armas da
competio), mas s algumas sero utilizadas e o que determina quais sero
utilizadas o tipo do combate (CONTADOR, 2008).
Analogamente, do arsenal das armas da competio da empresa so

retiradas as armas para competir em determinado campo. A relevncia da arma para
a competitividade (mais especificamente, para os campos da competio) da
empresa o critrio para identificar se uma arma da competio deve ou no ser
utilizada para competir num campo. Ou seja, o campo da competio que
determina se uma arma da competio da empresa ou no relevante para a
competio.
Pelo critrio de relevncia, as armas da competio da empresa so

classificadas em armas relevantes, armas semi-relevantes e armas irrelevantes para
cada campo da competio.
62
Arma relevante pertence ao conjunto das armas da competio da empresa

que lhe proporciona elevada vantagem competitiva no campo escolhido para
competir, sendo necessria para a competio num determinado campo. a alta
intensidade das armas relevantes que proporciona vantagem competitiva empresa.
Portanto, justificvel um elevado investimento para a obteno de expressiva
competncia.
Arma irrelevante pertence ao conjunto das armas da competio da empresa

que no lhe propicia vantagem competitiva nem no seu campo da competio nem
no seu campo coadjuvante. Ou seja, uma arma da competio intil para uma
determinada estratgia competitiva de negcio e que deve ter baixa intensidade,
exigindo pequeno investimento.
Arma semirrelevante pertence ao conjunto das armas da competio da

empresa que lhe proporciona mediana vantagem competitiva no seu campo da
competio. uma arma de importncia intermediria entre as armas relevantes e
as irrelevantes para o campo da competio e que deve ter intensidade mdia, no
sendo justificvel um alto investimento (CONTADOR, 2008).
Os campos da competio retratam, segundo Contador (2008), as possveis

estratgias competitivas de negcio e sua formulao consiste na escolha do par
produto/mercado e na escolha do campo da competio para cada par
produto/mercado, ou seja, a estratgia de posicionamento do produto no mercado.
A empresa no compete no mercado e sim o seu produto, afirma Contador

(2008). Uma nica empresa pode concorrer em mais de um mercado com diferentes
produtos e pode adotar estratgias similares ou distintas para cada produto em
relao ao mercado de competio.
O par produto/mercado caracterizado simultaneamente pelo produto (ou

famlia de produto) e pelo mercado e evidencia que se o mercado variar, o par ser
outro (CONTADOR, 2008). Uma empresa pode concorrer em mais de um mercado
com o mesmo produto, mas provavelmente adotar campos da competio distintos
para cada mercado. Poder tambm concorrer com diferentes produtos em um
mesmo mercado adotando estratgias similares ou distintas para cada mercado.
63
Campos coadjuvantes e produto coadjuvante.
At este ponto foram discutidos somente os 14 campos da competio,

lembrando que campo da competio o campo no qual a empresa ir competir
tendo como instrumento a vantagem competitiva.
Campo coadjuvante aquele que complementa a estratgia competitiva de

negcio da empresa, ou seja, um campo auxiliar. Segundo Contador (2008), um
campo no qual a empresa no compete, mas contribui para o alcance e a
manuteno das suas vantagens competitivas. O produto coadjuvante pode ser
tanto um bem quanto um servio e pode ser agregado tanto a um bem quanto a um
servio.
A relao tnue entre campo da competio e campo coadjuvante pode ser

interpretada atravs do seguinte exemplo: a empresa pode ser imbatvel em
qualidade (campo da competio) e pode, tambm, ter variedades de produtos.
Assim, variedade de produtos no a sua vantagem competitiva do negcio,

mas colabora no sentido de manter a vantagem competitiva.
Contador (2008, p.63), define campo coadjuvante como:
[...] o lcus imaginrio secundrio e complementar da disputa entre

empresas pela preferncia do cliente ao produto e/ou a empresa. o lcus
imaginrio onde a empresa alternativamente busca alcanar e manter
vantagem competitiva.
Os campos coadjuvantes so os mesmos 14, j discutidos anteriormente,

definidos como campos da competio.
Diante da concorrncia das empresas por abocanhar, cada vez mais, uma
fatia maior do mercado, as empresas podem possuir campos da competio muito
parecidos. Portanto, o tamanho das suas diferenas cada vez mais tnue e pouco
sensvel aos olhos do consumidor.
Nestes mercados, nos quais as empresas possuem pequenas vantagens

competitivas, os campos coadjuvantes podem representar fator decisivo para as
empresas alavancarem melhores resultados. Desta forma, o campo coadjuvante
complementa os campos da competio e contribui alternativamente para o alcance
e a manuteno da vantagem competitiva.
64
Assim, atravs da escolha das combinaes entre campos da competio e

campos coadjuvantes as empresas se diferenciam entre si. Como exemplo no setor
de usinagem, em um determinado par produto, os mercados competem entre si pelo
preo, porm devido acirrada concorrncia neste mercado, outros campos de
competio passaram a ser to ou mais importantes, como: qualidade do servio,
imagem de empresa confivel e prazo de entrega do produto, etc.
H um conceito importante no modelo CAC, no qual os empreendedores e

gestores nem sempre esto atentos: a competio geralmente se d entre produtos
e no entre empresas.
No podemos esquecer uma importante definio de Contador (2008, p.70):

A deciso sobre a estratgia competitiva de negcio consiste na escolha de um ou
dois campos da competio e de um ou dois campos coadjuvantes para cada par
produto/mercado.
Para exemplificar, pode-se recorrer aos comentrios fornecidos por Contador

(2008, p. 62), envolvendo a rede Sonae de supermercados que em 2002, quando
era a quarta maior rede de supermercados em operao no Brasil, teve um
crescimento percentual de vendas maior que a dos seus concorrentes, graas
melhoria e remodelao das lojas, ao aumento dos investimentos em marketing e
poltica mais agressiva de preos, que possibilitou ampliar tanto a gama de produtos
em promoo como o nmero de sorteios de casas e carros. Tendo como referencial
terico a configurao dos campos 14 da competio, verificou-se que a empresa
formulou sua estratgia competitiva de negcio para os produtos de todas suas
lojas, adotando o campo da competio em prmio e/ou promoo e como campos
coadjuvantes, qualidade (devido remodelao das lojas) e imagem da marca
(devido aos investimentos em marketing).
McDonalds um exemplo de empresa que compete com o mesmo produto

em trs mercados distintos, adotando campos da competio especficos para cada
mercado. No mercado infantil compete em imagem (mundo encantado), no juvenil
tambm em imagem, mas explorando o moderno e, no mercado adulto, compete em
prazo de entrega, com produto que no tenha rejeio.
65
Conceitos e definies de arma da competio.
Arma da competio, por sua vez, formalmente definida como qualquer

atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionrios com
atribuies homogneas para conquistar e/ou manter vantagem competitiva.
Em Contador (2008), fornecida uma extensa lista de cerca de 260 armas, e

a grande vantagem do modelo CAC fornecer um procedimento para selecionar,
dentre essas, um conjunto de cerca de 50 armas que representam as armas da
competio para empresas de um mesmo setor econmico, como por exemplo,
indstria caladista, montadoras de automveis, bancos comerciais, hospitais, etc.
Dependendo do campo da competio que a empresa competir, dever

escolher recursos ou atividades apropriadas para a competio, ou seja, armas que
possam lhe proporcionar uma ou mais vantagens competitiva.
No modelo CAC, as armas so classificadas segundo sua natureza em:

armas de produo, de atendimento, de planejamento e administrativas. Essa
classificao tem por objetivo direcionar a busca pela escolha das armas
independentemente do tipo de empresa e do setor econmico que pertence, pois
os rgos funcionais de qualquer empresa desenvolvem atividades de
planejamento, de produo, de atendimento e administrativas. Isso evidencia a
possibilidade de utilizao de tcnicas similares para qualquer tipo de empresa.
Contador (2008), apresenta uma relao contendo cerca de 260 armas agrupadas.
A definio da estratgia de negcio da empresa (campos da competio e

coadjuvantes), no passa de uma declarao de inteno da empresa, de uma ideia
de como atrair o comprador para seus produtos. Para que essa ideia se concretize
necessrio que a empresa e/ou seus produtos apresentem as caractersticas
expressas pelos campos escolhidos. Isto alcanado pela identificao das armas
da competio e da definio da intensidade de cada uma delas. atravs de sua
atuao sobre as armas da competio que a empresa proporciona efetividade
competitiva a seus produtos no campo escolhido para competir em cada mercado
(CONTADOR, 2008).
Para uma arma ser considerada de competio ela deve possuir contedo
estratgico. Aplicando esse conceito sobre a lista de armas oferecida por Contador
66
(2008), pode-se extrair o conjunto de armas da competio da empresa que so as

mesmas para qualquer empresa do mesmo ramo de atividade. As pesquisas
desenvolvidas por Contador mostraram que as armas da competio perfazem um
conjunto de 40 a 60 armas.
As armas da competio, por sua vez, so classificadas segundo sua

importncia em relao a um dado campo da competio, em armas relevantes,
semirrelevantes e irrelevantes, cujas definies so:
- Arma relevante: arma da competio que proporciona elevada vantagem

competitiva no campo escolhido para competir, impulsionando a
competitividade da empresa, e que deve ter alta intensidade em sua
utilizao;
- Arma irrelevante: no propicia vantagem competitiva a ela, nem no seu

campo da competio, nem no campo coadjuvante e deve ter baixa
intensidade em sua utilizao, exigindo pequeno investimento, mas so
armas que a empresa necessita manter para sustentar suas operaes.
- Arma semi-relevante: proporciona mediana vantagem competitiva a ela no

seu campo da competio e deve ter intensidade mdia em sua utilizao,
no se justificando um alto investimento.
Contador (2008, p 92), classifica as armas para um dado campo da
competio pela relevncia. O autor apresenta no modelo CAC duas tcnicas para
identificao da relevncia: a) a matriz de priorizao das armas; e b) o ndice de
Nihans.
Conceitos e definies de alvo da arma.
O alvo da arma representa o elo entre uma arma da competio e um campo

da competio, portanto, as armas da competio da empresa devem mirar o alvo
da competio escolhido por ela. O objetivo de uma arma denominado alvo da
arma. Assim, alvo da arma uma terceira entidade, distinta de campo e de arma. A
importncia do alvo muito grande para o modelo de Campos e Armas da
Competio por duas razes (CONTADOR, 2008): o alvo o elo entre uma arma da
competio e um campo da competio; e as armas da competio da empresa
67
devem mirar o alvo do campo da competio escolhido por ela, conforme descrito no
Quadro 11.
Quadro 11 - Alvos das armas associados a cada campo da competio.

Alvo relativo ao campo da Alvo relativo ao campo
Campo da competio
competio coadjuvante
Competio em preo
Produtividade Produtividade
1. em preo propriamente dito
2. em condies de pagamento
3. em prmio e/ou promoo
Competio em produto
Novidade Diversos
4. em projeto do produto
Qualidade no processo Qualidade no processo
5. em qualidade do produto
Flexibilidade Flexibilidade
6. em diversidade de produtos
Competio em atendimento
Acessibilidade Acessibilidade
7. em acesso ao atendimento
Novidade Diversos
8. em projeto do atendimento
Qualidade no processo Qualidade no processo
9. em qualidade do atendimento
Competio em prazo
Velocidade Velocidade
10. em prazo de entrega do produto
Velocidade Velocidade
11. em prazo de atendimento
Competio em imagem
Desejabilidade Confiabilidade
12. do produto e da marca
Confiabilidade Confiabilidade
13. de empresa confivel
Responsabilidade social Responsabilidade social
14. em responsabilidade social
As relaes entre os campos da competio e as armas da competio so

intermediadas pelos alvos das armas. O alvo da arma, segundo Contador (2008),
o objetivo que a arma deve atingir, o elo entre a arma da competio e o campo da
competio escolhido. Pode existir mais de um alvo para uma mesma arma, ou seja,
a arma possui mais de um objetivo. Pode tambm existir um nico alvo a ser
atingido por mais de uma arma.
68
Para exemplificar, considere a arma programao da produo. Se a

empresa deseja competir no campo preo, ento utilizar essa arma para aumentar
a eficincia do sistema de produo, tendo ento a produtividade como alvo. Se,
agora, ela deseja competir no campo prazo de entrega, dever utilizar essa arma
para reduzir o lead-time de fabricao de seus produtos, elegendo a velocidade
como alvo.
A Figura 6 ilustra o relacionamento das trs entidades: campo da competio,

arma da competio e alvo das armas.
Armas da Grau de
Alvos das armas Campos da competio
competio competitividade
(indicadores de desempenho) (vantagens competitivas)
(origem das VC) (indicadores de resultado)
Programao da Produtividade Preo Variao absoluta ou

produo percentual:
CEP - do faturamento; ou
Qualidade no processo Qualidade do produto
Projeto de embalagem - da receita lquida; ou
Flexibilidade Diversidade de produtos
SAC - do volume de produo
Novidade Projeto do produto
CRM
Qualidade no processo Qualidade do atendimento
Rentabilidade
Velocidade Projeto do atendimento
Prazo de entrega
Prazo de atendimento
Figura 6 - Relacionamento das armas da competio, alvos e campos da competio

Armas da cooperao.
Segundo Daft (2002) um ecossistema organizacional considerado um

sistema formado pela interao de uma comunidade de organizaes e seus
ambientes.
A cooperao entre as empresas tambm identificada na teoria da

dependncia de recursos, que descreve maneiras racionais pelas quais as
organizaes lidam umas com as outras para reduzir a dependncia em relao ao
meio ambiente. Na perspectiva de redes de colaborao as organizaes aceitam
69
tornarem-se dependentes de outras organizaes para aumentar o valor e a

produtividade de ambas (DAFT, 2002).
O mtodo CAC prope e define armas utilizadas para a cooperao de

recursos com outras empresas e as define, Contador (2008). Arma da cooperao
a atividade executada ou o recurso utilizado pela empresa para atuar, juntamente
com outras, com a finalidade de obter benefcios comuns, como cooperao para
desenvolvimento de tecnologia de processo ou cooperao para compra de
materiais.
Geralmente, a empresa colabora com seus concorrentes nas atividades ou

nos recursos que no comprometem a sua vantagem competitiva em seus campos
da competio e campos coadjuvantes.
Ainda segundo Daft (2002), as empresas podem hoje utilizar sua fora para
vencer conflitos e negociaes, mas em ltima instncia, a vitria da cooperao.
Passos para formulao da estratgia competitiva pelo modelo de

A formulao da estratgia competitiva por meio do modelo CAC provm de um
processo lgico e prescritivo. Os passos sugeridos so lgicos, com exceo da
tomada da deciso sobre qual estratgia adotar (CONTADOR, 2008).
No Quadro 12, so detalhados os passos e etapas do processo de formulao da

estratgia competitiva.
Quadro 12 - Passos do processo de (re) formulao da estratgia competitiva pelo modelo de

1 passo: definir a empresa almejada, constitudo pelas etapas:
1.1. delinear o negcio; e
1.2. fixar os objetivos permanentes.
2 passo: estruturar o sistema de inteligncia competitiva da empresa.

70
3 passo: entender o negcio, constitudo pelas etapas:

3.1. entender o macroambiente empresarial;
3.2. entender a estrutura da indstria para saber os efeitos de cada fora competitiva e
identificar os disputantes do sucesso;
3.3. entender os clientes e os fornecedores;
3.4. identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de onde surgiro e quem sero os
novos concorrentes; e
3.5. entender os concorrentes atuais.
4 passo: identificar e avaliar oportunidades, ameaas e riscos, constitudos pelas etapas:

4.1. identificar oportunidades, ameaas e riscos; e
4.2. analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade.
5 passo: formular alternativas de estratgia competitiva de negcio, usando o modelo de

Campos e Armas da Competio, constitudo pelas etapas;
5.1. identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes; e
5.2. sugerir alternativas de estratgia competitiva de negcio.
6 passo: decidir a estratgia competitiva de negcio.
7 passo: definir a estratgia competitiva operacional.
8 passo: implementar a estratgia competitiva.
9 passo: controlar os resultados da estratgia adotada, constitudo pelas etapas:

9.1. monitorar e avaliar as respostas dos clientes nova estratgia;
9.2. monitorar e avaliar as reaes dos concorrentes;
9.3. alterar a estratgia competitiva de negcio e a operacional conforme respostas dos
clientes e reaes dos concorrentes;
9.4. retomar o processo de formulao da estratgia competitiva sempre que houver um
movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede de negcio da
empresa ou houver uma alterao no ambiente empresarial.
As Variveis Matemticas da Competitividade do Modelo Campos e

Armas da Competio.
O modelo CAC foi validado atravs da realizao de 12 pesquisas

envolvendo 176 empresas. Foram validados a configurao dos campos da
competio, os condicionantes da competitividade e a tese do modelo.
71
Com relao configurao dos campos da competio, como j foi dito, os

14 campos identificados no modelo foram capazes de explicar a forma como as
empresas competem em cada uma das 471 empresas envolvidas nas pesquisas
conduzidas por Contador (2008).
Para testar se a escolha do campo da competio influencia a

competitividade da empresa, foi aplicado o ndice de Nihans sobre o grau de
competitividade das cerca de duas dezenas de empresas que compunha a amostra
em cada pesquisa, o que a patrocinou em dois grupos: o das empresas mais
competitivas e o das menos competitivas. Aplicando-se teste do Qui-quadrado sobre
ambos os grupos, conclui-se que eles no adotam diferentes estratgias
competitivas de negcio, uma vez que o teste mostrou no haver diferena
significativa entre o conjunto de campos da competio escolhido pelos dois grupos
de empresas.
Isto demonstrou primeiro, que as empresas tm percepo muito semelhante

dos produtos e dos campos da competio valorizados pelos clientes e tendem a
escolher os mesmos campos. Por conseguinte, conclui-se tambm que a estratgia
competitiva de negcio, por si s, no explica a diferena do grau de competitividade
das empresas (CONTADOR, 2008, p. 138).
Contudo, o autor chama a ateno para o fato de que essa concluso pode
induzir o leitor a pensar erroneamente que o campo da competio no tem
importncia. De fato, a escolha correta dos campos da competio e coadjuvantes
para cada par produto/mercado fundamental para a competitividade da empresa.
Ocorre que, nas pesquisas realizadas, a escolha foi feita de forma adequada
pelas empresas, independentemente do seu grau de competitividade, pois, caso
contrrio, no teriam sobrevivido ao perodo de cinco anos adotado no clculo do
grau de competitividade.
Ento, qual o fator determinante da competitividade da empresa? O foco,

comprovado estatisticamente, explica 79% da competitividade das empresas
pesquisadas (CONTADOR, 2008). Isto significa que, ao administrar o foco, 79% das
causas do fenmeno da competitividade estaro sendo administrados.
72
Com relao s duas outras variveis fundamentais, conclui-se que a

disperso no tem influncia nenhuma sobre o grau de competitividade da empresa
(grau de explicao de 0,167), enquanto que a intensidade mdia das armas
apresentou um coeficiente de correlao de 0,67 com o grau de competitividade.
Esse ltimo resultado coerente, pois as empresas esto bastante

sugestionadas pelos programas de qualidade total e, evidentemente, ao intensificar
todas as suas armas, a empresa tambm aumentar seu foco. A Tabela 3 mostra o
resultado das pesquisas com relao s variveis fundamentais, o que comprova a
tese do modelo: para a empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do
que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas, que lhe do vantagem
competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par produto/mercado.
Tabela 3 - Resultados dos testes estatsticos entre o grau de competitividade e a intensidade mdia
das armas (IMA), o foco e a disperso.
Coeficiente correlao Nvel de significncia
( )
Quantidade
Setor econmico (r)
Empresas
IMA Foco Disper IMA Foco Disper
1. Indstria txtil e couro BR * 11 0,57 0,81 - 0,04 0,205 0,024 - 0,202
2. Servio assistncia tcnicaBR* 15 0,76 0,84 0,67 0,002 0,002 0,005
3. Vincola de So Roque SP 12 0,78 0,90 0,41 0,031 0,012 0,409
4. Caladista Vale dos Sinos RS 14 0,84 0,83 0,86 0,003 0,001 0,006
5. Indstria txtil Americana SP 16 0,91 0,97 0,42 0,035 0,018 0,419
6. Indstria caladista de Ja SP 30 0,32 0,91 0,29 0,014 0,010 0,001
7. Transporte areo de passag 8 0,66 0,85 0,56 0,017 0,034 0,016
8. Concessionrias Chevrolet SP 13 0,52 0,89 0,25 0,043 0,002 0,100
9. Joalherias (varejo) SP 13 0,74 0,92 0,27 0,002 0,002 0,108
10. Indstria fibras qumicas BR 12 0,61 0,96 0,25 0,021 0,001 0,442
11. Refeies p/ coletividade BR 16 0,69 0,87 0,54 0,001 0,001 0,014
12. Confeces (varejo) SP 16 0,63 0,93 0,43 0,048 0,002 0,225
Total de empresas e mdia do r 176 0,669 0,890 0,409
Coeficiente de explicao (r2) 0,448 0,792 0,167

73
Continuao da tabela 3.
* A anlise de vis realizada aps a publicao desses dois artigos identificou algumas respostas
ao questionrio que continham inconsistncias no percebidas durante a dissertao, o que
obrigou o reprocessamento dos dados da pesquisa. Por essa razo, alguns dos valores diferem
dos publicados. A anlise de vis verificou principalmente o grau de exigncia ou de otimismo da
pessoa que respondeu o questionrio: uma pessoa pouco exigente ou otimista tende a atribuir
intensidade alta a muitas armas e intensidade baixa a poucas armas; uma pessoa muito exigente
ou pessimista tende a atribuir intensidade baixa a muitas armas e intensidade alta a poucas armas.
As empresas que evidenciaram valores exagerados e incompatveis em relao ao seu grau de
competitividade foram excludas da amostra a fim de evitar distoro nas anlises estatsticas.
Fonte: Contador, 2008, p. 140
2.4. Identificao do Modelo Adotado de Formulao da Estratgia

Competitiva para a Construo do Artefato.
O objetivo desta seo comparar os quatro modelos desenvolvidos neste

captulo, demonstrando as diferenas e semelhanas entre eles, abordadas por
meio do objetivo e da capacidade de cada modelo em gerar o artefato proposto
nesta pesquisa.
2.4.1 Comparao dos modelos PORTER, RBV, BSC e CAC quanto ao

objetivo dos modelos.
As informaes obtidas da reviso bibliogrfica sobre os quatro modelos de

competitividade, podem ser reunidas no Quadro 13, que as exibe de forma
adequada aos propsitos do presente estudo, e partem para a discusso com o
objetivo de concluir pela utilizao do CAC.
O pensamento de Porter fornece um modelo de posicionamento, ou seja,

entende que a competitividade da empresa provm predominantemente da posio
que deve ocupar perante a concorrncia. Atravs da anlise das cinco foras
competitivas que determinam a rentabilidade da indstria, d para entender a
concorrncia e as trs estratgias genricas que possam enfrentar as cinco foras e
ao mesmo tempo atrair o comprador para os produtos da empresa. O objetivo do
modelo de Porter fazer da empresa a lder do mercado dentro da indstria em que
escolheu para atuar.
74
O modelo de Contador (2008), tambm de posicionamento, ele entende que

a competitividade da empresa vem da correta escolha dos campos da competio e
coadjuvantes de forma a explorar as oportunidades localizadas no mercado e criar
no imaginrio do comprador a imagem da empresa e/ou de seus produtos de forma
a atra-los para si. Seu objetivo aumentar o grau de competitividade da empresa
(crescimento da receita num perodo de tempo).
Os modelos RBV e o BSC no so modelos de posicionamento. O objetivo da

RBV fazer com que a empresa obtenha retorno sobre investimento acima da
mdia e o BSC, tem como objetivo aumentar o retorno sobre o investimento da
empresa.
O modelo BSC se concentra no nvel da estratgia operacional e no , por si

s, um modelo de estratgia, mas pode ser muito bem utilizado para implementar a
estratgia competitiva da empresa.
Quadro 13 - Resumo comparativo dos modelos de competitividade.
PORTER RBV BSC CAC

Aumentar o
OBJETIVO
Tornar-se
competitiva Obter retorno
acima da mdia retorno sobre o
capital
Aumentar o grau
de competitividade
VAGO
Estratgias Sugere analisar
genricas (Custo, o ambiente
diferenciao e externo para
Enfoque) e formular Extrapola o BSC
ESTRATGIA
DE NEGCIO
posicionamento
competitivo
estratgias que
melhor permitam (pode utilizar
Porter ou CAC)
Campos da
Competio
(variedade, utilizar seus
necessidade e recursos e
acesso) capacitaes.
No mostra
como fazer
VAGO
VAGO A partir de Processos de
Sugere analisar a recursos com negcio, Alvos e Armas da
Aprendizado & competio e

ESTRATGIA cadeia de valores valor estratgico
para reduzir custos buscar localizar Crescimento definio dos
OPERACIONAL
operacionais, mas competncias para satisfazer respectivos valores
no ostra como que se as necessidades de intensidade
fazer identificam com do cliente
atividades fim
ALINHAMENTO VIRTUAL VIRTUAL Parcial e
ENTRE No mostra como No mostra necessita de Total e automtico
ESTRATGIAS fazer como fazer esforo adicional
Fonte: Raymundo (2012)
O Quadro 13 realiza o resumo comparativo dos modelos de competitividade

em relao ao objetivo, estratgia de negcio, operacional e o alinhamento entre as
75
estratgias. Evidencia-se a clareza do modelo de Campos e Armas da Competio

em relao aos demais modelos na estratgia de negcio, e em relao aos
Campos da Competio e a estratgia operacional nas armas e seus respectivos
alvos e intensidades, gerando um alinhamento total e automtico entre as
estratgias.
2.4.2. Comparao Quanto s Condies para Gerar um Artefato.
O objetivo final da comparao entre os quatro modelos de estratgias

identificar a metodologia para a formulao da estratgia competitiva da empresa
que permita gerar um artefato em Design Science para auxiliar as organizaes
nessa tarefa. Foi visto que duas condies devem ser atendidas por essa
metodologia:
a) Que seja devidamente estruturada para que sua aplicao conduza

formulao da estratgia da empresa, atravs da disponibilizao de
passos e etapas bem delineadas para esse fim;
b) Que possua abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau de
generalidade que permita ser compartilhada por empresas, condio esta
necessria para gerar um artefato em Design Science.
Porter (1986), prope um modelo de competitividade com forte apego terico

e filosfico que, embora goze de aceitao geral, mesmo carente de comprovao
emprica, no facilita a definio de uma metodologia com passos bem definido para
a formulao da estratgia competitiva da empresa.
Com o modelo RBV seria uma tarefa bastante difcil, se no impossvel,

extrair desse modelo uma metodologia com passos bem delineados para a
formulao da estratgia competitiva da empresa. A primeira dificuldade reside na
prpria identificao de recursos que sejam ao mesmo tempo valiosos, raros, de
difcil imitao e insubstituveis.
A segunda dificuldade reside na transformao desses recursos em

vantagens competitivas. O modelo no fornece uma maneira de se fazer isso, no
permite definir passos metodolgicos para a formulao da estratgia competitiva da
empresa.
76
O BSC configura-se num modelo, a partir do qual parece possvel prescrever

formalmente os passos para a implementao da estratgia da empresa com
relao satisfao das necessidades dos clientes. facilmente compreendido, o
que deve ser feito a partir do plano sistemtico sugerido por Kaplan e Norton (1997),
configurado nas quatro etapas seguintes:
1) desenvolver a arquitetura do programa de medio;
2) alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC,

correlacionando-os entre si;
3) escolher os indicadores estratgicos e suas metas; e
4) elaborar o plano de ao para atingir as metas estabelecidas para os

indicadores estratgicos.
Para a implantao do BSC cada empresa deve customizar a implantao do

modelo, comeando por definir seu prprio programa de medio e indicadores
observando as particularidades da empresa e da e da sua estratgia. Isto delimita a
soluo construda quela empresa singular, impedindo que seja compartilhada por
outras empresas, condio esta necessria para gerar um artefato em Design
Science.
O modelo Campos e Armas da Competio apresenta uma metodologia com

passos bem delineados para a formulao da estratgia competitiva da empresa. Na
formulao da estratgia operacional baseia-se nas armas da competio, que so
as mesmas para empresas de um mesmo setor econmico, sendo fornecido um
extenso rol de armas para gerar as da competio. Conclui-se que essa soluo
pode ser compartilhada por todo esse conjunto de empresas, o que confere ao
modelo tambm a segunda condio necessria para gerao de um artefato em
Design Science.
77
3. REFERENCIAL TERICO PARA A CONSTRUO DO

ARTEFATO.
No captulo 2 foi realizada a reviso da literatura sobre estratgia e tambm

identificado e justificado a escolha do mtodo de Campos e Armas da Competio.
Este captulo descreve o referencial terico necessrio para a construo do
artefato, neste caso um sistema de informtica.
3.1. Preparao para a Formulao da Estratgia Competitiva

Empresarial.
Segundo Contador (2008), fundamental estruturar a empresa para formular

e implementar a estratgia competitiva de empresa e controlar seus resultados. Para
isso, o autor sugere implementar o sistema de inteligncia competitiva que, com a
definio da empresa que se deseja, feita pela alta administrao, passa a cuidar de
todos os demais passos do procedimento anteriormente descrito. Os passos 3 e 4
so executados com o propsito de cumprir o passo 5, que busca municiar a alta
administrao com informaes para a importante tomada de deciso embutida no
passo 6, ou seja, decidir os campos da competio e coadjuvantes para cada par
produto/mercado. Isto deve ser feito de forma a explorar as oportunidades do
mercado, posicionando a empresa perante a concorrncia.
3.2. Passos e Etapas para a Formulao da Estratgia Competitiva.
O modelo de Campos e Armas da competio adota passos, etapas e sub-

etapas para a formulao da estratgia competitiva. Composto por nove passos,
demonstrado no Quadro 14.
78
Quadro 14 - Passos, Etapas e Sub-etapas do processo de formulao da estratgia competitiva do modelo CAC.
PASSO ETAPAS E SUB-ETAPAS
1 Definir a empresa almejada 1. Delinear o Negcio 2. Fixar os Objetivos Permanentes

Estruturar o Sistema de Inteligncia
2 1. Estruturar o Sistema de Inteligncia Competitiva
Competitiva
1. Entender o 3. Entender os 4. Identificar os
2. Entender a Estrutura da 5. Entender os Concorrentes
3 Entender o Negcio Macroambiente clientes e Concorrentes
Indstria Atuais
Empresarial Fornecedores Potenciais
Identificar e Avaliar Oportunidades, 2. Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma

4 1. Identificar Oportunidades, Ameaas e Riscos
Ameaas e Riscos oportunidade
1. Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos Concorrentes

4. Identificar os
1. Identificar 3. Identificar
campos da
Formular Alternativas da Estratgia segmentos de 2. Identificar Campos da caractersticas do 5. Obter a configurao de foco
5 competio e
Competitiva Utilizando o MCAC mercado para Competio Produto e e disperso
coadjuvantes dos
cada produto Empresa
concorrentes
2. Sugerir alternativas da estratgia competitiva
Decidir a Estratgia Competitiva de
6 1. Decidir a Estratgia Competitiva de Negcio
Negcio
Definir a Estratgia Competitiva 1. Definir a Estratgia Competitiva Operacional: Proposio de Aes para Implementar e Aumentar a Intensidade das
7
Operacional Armas
8 Implementar a Estratgia Competitiva 1. Implementar a Estratgia Competitiva, Anlise das Recomendaes para Definio da Estratgia
1. Monitorar e
4. Retomar o processo de formulao da estratgia
Controlar os Resultados da estratgia avaliar as 2. Monitorar e avaliar as 3. Alterar a ECN e
9 competitiva sempre que houver um movimento de
adotada. respostas dos reaes dos concorrentes. a ECO
concorrente ou mudana no ambiente de negcio.
clientes.
78
79
3.2.1. Primeiro Passo: Definir a Empresa Almejada.
Segundo Contador (2008), a definio da empresa almejada acontece em

dois momentos: no surgimento da empresa ou no momento de mudana de rumo da
empresa. No primeiro momento, esse processo espontneo, muitas vezes definido
de forma sonhadora, idealizada.
J na segunda circunstncia, tende a ser mais racional, elaborado e

cuidadoso. Faz parte do processo de definio da empresa delinear o negcio e os
objetivos.
3.2.1.1. Primeiro Passo Etapa 1: Definio do Negcio.
Definir o negcio da empresa delinear as exigncias, necessidades,

preferncias, expectativas ou anseios do cliente que a empresa pretende satisfazer,
consubstanciando nos produtos (bens e/ou servios), nos mercados de atuao e
disponibilizando as competncias necessrias.
3.2.1.2. Primeiro Passo - Etapa 2: Definio dos Objetivos Permanentes.
Os objetivos da empresa nascem no surgimento ou em algum momento de

insatisfao do proprietrio e devem implicitamente possuir a caracterstica de longo
prazo e permanentes.
Segundo Contador (2008), os objetivos permanentes precisam ser simples,

breves, mas desafiadores e de fcil entendimento, memorizao e aceitao por
funcionrios e clientes.
Apesar do adjetivo permanente, os objetivos podem ser alterados. Alm

disso, precisam ser factveis e duradouros, para que possam manter o foco da
empresa na execuo. A partir dos objetivos permanentes que a empresa traar
sua estratgia. Deve-se ressaltar que uma vez alcanado o objetivo permanente, a
empresa pode anunciar outros objetivos permanentes (CONTADOR, 2008).
As caractersticas dos objetivos permanentes, segundo Contador (2008),

devem refletir, entre outras caractersticas possveis:
1) o propsito, a razo de ser da empresa;
2) o grau de perenidade da empresa: deve durar uma, duas ou mais geraes

ou ser constituda para ser rapidamente vendida;
80
3) a rentabilidade atraente no curto, mdio e longo prazos (se no for

atraente, no haver investidores);
4) o grau de competitividade pretendido;
5) a postura em inovao: procurar ser pioneira, correndo riscos inerentes

inovao, ou ser seguidora ativa, para no correr riscos excessivos,
procurando ser a primeira a imitar o lder inovador;
6) a postura expansionista: procurar crescer sempre ou no;
7) o grau de liderana de mercado: almejar ser a lder ou contentar-se com o

segundo, o terceiro ou com um lugar no peloto dos retardatrios;
8) o privilgio de lucros: privilegiar os lucros futuros ou os presentes (caso o

objetivo seja privilegiar os lucros presentes, a empresa investir o mnimo
indispensvel no desenvolvimento do pessoal, na manuteno e
modernizao dos equipamentos, no desenvolvimento de novos produtos,
etc.);
9) o reinvestimento ou distribuio de lucros (qual percentual do lucro deve

ser distribudo aos acionistas e qual deve ser reinvestido);
10) a valorizao do relacionamento com seus funcionrios, o que exige

poltica de estabilidade no emprego (s demitir em situaes pr-
determinadas), boas condies de trabalho, oportunidades de promoo na
carreira e de crescimento profissional, salrios equitativos, etc.;
11) a postura quanto responsabilidade social e tica;
12) o grau de cooperao com os concorrentes (cooperar com os

concorrentes, visando fortalecer o setor, na exata medida da reciprocidade ou
excedendo-a, o que especialmente importante dentro de um cluster ou de
uma rede de negcios).
3.2.2. Segundo Passo: Estruturar o Sistema de Inteligncia

Competitiva.
Segundo Contador (2008), inteligncia competitiva basicamente a

capacidade de entender o ambiente empresarial, o funcionamento da empresa,
81
identificar e avaliar tanto as oportunidades, quanto as ameaas e formular

alternativas de estratgia competitiva.
O sistema de inteligncia competitiva precisa ter as seguintes funes para

poder cumprir o que dele espera o modelo de Campos e Armas da Competio:
1) entender o macroambiente empresarial; 2) entender a estrutura da indstria; 3)
entender os clientes e os fornecedores; 4) identificar os concorrentes atuais e os
potenciais e tentar descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes;
5) entender os concorrentes atuais; 6) identificar as oportunidades e ameaas; 7)
analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade; 8) analisar as
vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes; 9) formular alternativas de
estratgia competitiva; 10) definir a estratgia operacional e as coadjuvantes e
coordenar sua implementao; 11) controlar os resultados da estratgia adotada; e
12) disseminar em toda a empresa o conhecimento que gerou (CONTADOR, 2008).
A inteligncia competitiva proposta pelo modelo CAC, assenta-se sobre o

sistema de informao estratgica, cuja finalidade coletar, selecionar, analisar,
classificar, armazenar, restituir e distribuir informao s reas da empresa que
podero ser beneficiadas pela informao rpida e oportuna (CONTADOR, 2008).
Uma das grandes dificuldades reside na identificao de informaes com

credibilidade e relevncia, para que assim possam gerar estratgias competitivas
que melhorem a empresa.
O sistema de inteligncia competitiva precisa possuir um rgo gestor,

segundo Contador (2008), denominado assessoria de inteligncia competitiva, numa
posio de assessoria ao principal dirigente, e contar tambm com um comit de
avaliao.
O comit de avaliao tem como funo colaborar com o chefe da assessoria

de inteligncia competitiva no processo de tomada de deciso dos mais diversos
tipos.
Esto entre suas principais atribuies: 1) avaliar a relevncia de uma

informao; 2) avaliar preliminarmente os impactos na empresa, em termos de
oportunidades e ameaas, de uma informao considerada relevante; 3) avaliar os
estudos de viabilidade tcnica e econmica; 4) avaliar as alternativas de estratgia
competitiva de negcio e 5) avaliar a estratgia competitiva operacional.
82
3.2.3. Terceiro Passo: Entender o Negcio.
Segundo Contador (2008), entender o negcio dotar a empresa de

conhecimento prvio acumulado para que se possa identificar, mais rapidamente
que os concorrentes, uma oportunidade, uma ameaa ou um risco de agir antes
deles e significa: 1) entender o macroambiente empresarial; 2) entender a estrutura
da indstria para conhecer os efeitos de cada fora competitiva e conhecer os
disputantes do sucesso; 3) entender os clientes e os fornecedores; 4) identificar os
concorrentes atuais e os potenciais e tentar descobrir de onde surgiro e quem
sero os novos concorrentes; e 5) entender os concorrentes atuais.
O objetivo de entender o negcio consiste, basicamente, em antecipar uma

oportunidade, uma ameaa ou um risco. A complexidade para entender o negcio
varia em funo de trs fatores a considerar na formulao ou reformulao da
estratgia competitiva: a indstria no qual est inserida a empresa, o mercado
comprador e a linha de produtos.
3.2.3.1. Terceiro Passo - Etapa 1: Entender o Macroambiente

Empresarial.
O macroambiente empresarial constitudo pelos ambientes polticos, legal,

econmico, tecnolgico, social, demogrfico, cultural e ecolgico.
Neste ponto no se trata somente de analisar as oportunidades e ameaas,

mas, sim, de alterao nestes ambientes que possam afetar a empresa.
3.2.3.2. Terceiro Passo - Etapa 2: Entender a Estrutura da Indstria.
Para entender seu negcio, a empresa precisa entender a estrutura de sua

indstria. As cinco foras competitivas que determinam a atratividade de uma
indstria, definidas por Porter (1986), podem ajudar nesta compreenso, so elas: 1)
ameaa de um novo entrante; 2) poder de negociao dos compradores; 3) poder de
negociao dos fornecedores; 4) ameaa de servios ou produtos substitutos; e 5)
rivalidade entre empresas existentes.
3.2.3.3. Terceiro Passo - Etapa 3: Entender os Clientes e Fornecedores.
Ao invs de perguntar: Quais so os novos oponentes? ou Com quem vamos

competir?, mais adequado e mais abrangente perguntar: Com quem vamos
disputar o sucesso? (CONTADOR, 2008).
83
3.2.3.4. Terceiro Passo - Etapa 4: Identificar os Concorrentes Atuais e os

Potenciais Concorrentes.
Segundo Contador (2008), conhecer os concorrentes atuais no basta.

preciso tentar descobrir de onde surgiro os novos concorrentes, quem sero e o
que faro (se possvel). Os concorrentes potenciais podem, segundo Porter (1986),
ser identificados a partir dos seguintes grupos: a) empresas que no esto na
indstria, mas que podem vir a superar barreiras de entrada de um modo
particularmente barato; b) empresas para as quais existe bvia sinergia por estarem
na indstria; c) empresas para as quais competir na indstria uma extenso clara
da estratgia empresarial; d) clientes ou fornecedores que podem vir a integrar-se
para trs ou para frente.
3.2.3.5. Terceiro Passo - Etapa 5: Entender os Concorrentes Atuais.
Segundo Contador (2008), da essncia da competio empresarial a

preocupao com os concorrentes. Em qual segmento de mercados atuam, quais as
caractersticas diferenciais de seus produtos, quais tecnologias de produto e os
processos que dominam, como distribuem seus produtos, entre outros.
Muitas so as reas que dispem ou podem dispor de informaes sobre os

concorrentes.
Portanto, o gestor do sistema de inteligncia competitiva deve encorajar todos

os funcionrios, desde a alta administrao at os motoristas de caminho, a
contribuir regularmente com suas observaes das atividades dos concorrentes
(CONTADOR, 2008).
3.2.4. Quarto Passo: Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e

Riscos.
Este passo constitudo por duas etapas: 1) identificar oportunidades,

ameaas e riscos; e 2) analisar a viabilidade de aproveitamento de uma
oportunidade.
Segundo Contador (2008), as oportunidades podem surgir tanto no negcio

(produto) atual da empresa quanto num novo negcio, relativas tanto ao mercado
atual quanto a um novo mercado. As ameaas surgem apenas no negcio atual no
mercado atual e os riscos, nos outros. Por esse enfoque, resultam quatro
84
combinaes: 1) oportunidades e ameaas do negcio atual no mercado atual; 2)

oportunidades e riscos do negcio atual num novo mercado; 3) oportunidades e
riscos de um negcio novo no mercado atual; e 4) oportunidades e riscos de um
negcio novo num mercado novo.
3.2.4.1. Quarto Passo - Etapa 1: Identificar Oportunidades, Ameaas e

Riscos
Esta etapa atribuio da assessoria de inteligncia competitiva. Segundo

Contador (2008), os autores contemporneos da rea de estratgia so enfticos ao
afirmar que a estratgia da empresa precisa ser reavaliada sempre que surgir um
fato novo no seu ambiente empresarial, rejeitando completamente a ideia de fixao
de data para a elaborao do planejamento estratgico do prximo exerccio.
Segundo a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), o fato novo em
seu ambiente pode ser de duas naturezas: oportunidades ou ameaas.
Acrescenta-se a esses fatos, outros dois: o desejo de tornar a empresa mais

competitiva e a insatisfao dos proprietrios e/ou administradores com os
resultados da empresa.
Geralmente, as ameaas decorrem dos movimentos competitivos dos

oponentes e as oportunidades das circunstncias favorveis e oportunas do
ambiente empresarial e dos concorrentes.
Apesar de serem tarefas da Assessoria de Inteligncia Competitiva, no

devem ser exclusivamente dela: cabe a todos da empresa. Qualquer pessoa tem
condies de perceber as oportunidades, as ameaas e os riscos.
Especificamente em relao a oportunidades e ameaas do negcio atual no

mercado atual, cinco subetapas so necessrias (CONTADOR, 2008): 1)
monitoramento do ambiente para coletar informaes; 2) avaliao da relevncia da
informao coletada; 3) confirmao, por outras fontes, da veracidade das
informaes consideradas relevantes; 4) identificao e avaliao dos impactos na
empresa da oportunidade ou da ameaa; e 5) comunicao aos dirigentes e
recomendao (ou no) de estudos detalhados.
Em relao identificao de oportunidades e riscos do negcio atual num

novo mercado, de um negcio novo no mercado atual e de um negcio novo num
mercado novo, cinco subetapas so necessrias (CONTADOR, 2008): 1)
85
estruturao de um sistema especfico para coleta de informaes; 2) avaliao da

relevncia da informao coletada; 3)confirmao, por outras fontes, da veracidade
das informaes consideradas relevantes; 4)identificao e avaliao dos impactos
na empresa da oportunidade e riscos; e 5) comunicao aos dirigentes e
recomendao (ou no) de estudos detalhados.
3.2.4.2. Quarto Passo - Etapa 2: Analisar a Viabilidade de Aproveitamento

de uma Oportunidade.
Quando surge uma oportunidade, antes de reformular a estratgia competitiva

necessrio analisar a viabilidade de seu aproveitamento. Esta etapa composta
por trs subetapas: 1) autorizao pelos dirigentes para a realizao de estudos
detalhados; 2) realizao de estudo de viabilidade; e 3) avaliao desses estudos de
viabilidade.
3.2.5. Quinto Passo: Formular Alternativas de Estratgia Competitiva

de Negcio.
Para formular alternativas de estratgias competitivas, Contador (2008),

prescreve duas etapas: 1) identificar o posicionamento competitivo da empresa e
dos concorrentes, 2) sugerir alternativas de estratgia competitiva de negcio.
3.2.5.1. Quinto Passo - Etapa 1: Identificar o Posicionamento Competitivo

da Empresa e dos Concorrentes.
Esta etapa significa identificar o posicionamento competitivo da empresa e

dos concorrentes, o valor atribudo pelo cliente s caractersticas do produto e as
foras, fraquezas, eficincias e ineficincias da empresa. Segundo Contador (2008),
para identificar todos esses fatores competitivos utilizando o modelo de Campos e
Armas da Competio so necessrias cinco subetapas: 1) identificar com clareza
os segmentos do mercado de clientes (comprador) para cada produto a ser
considerado; 2) identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da
empresa em cada par produto/mercado; 3) identificar as caractersticas do produto e
da empresa valorizadas/preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado; 4)
identificar os campos da competio e os coadjuvantes escolhidos pelos
concorrentes em cada par produto/mercado; e 5) obter a configurao dos focos e
disperses das armas da competio nos campos da competio e nos
coadjuvantes em estudo para cada par produto/mercado.
86
A primeira subetapa, que identifica com clareza os segmentos do mercado

comprador para cada produto, tem o significado de identificar os diversos pares
produto/mercado para os quais a estratgia competitiva de negcio e a operacional
sero formuladas ou reformuladas.
A segunda subetapa identificar os atuais campos da competio e

coadjuvantes da empresa em cada par produto/mercado. O questionrio deve
solicitar a indicao dos principais campos da competio da empresa para cada par
produto/mercado, geralmente no mais do que quatro. importante a ordem, pois o
primeiro o campo da competio mais importante do par produto/mercado e o
terceiro e o quarto representam o primeiro e o segundo campos coadjuvantes. Se a
empresa, por exemplo, identificar apenas dois campos, o primeiro o da competio
e o segundo o coadjuvante (CONTADOR, 2008).
A terceira subetapa identifica as caractersticas do produto e da empresa

valorizadas/ preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado. Tem o objetivo
de identificar as caractersticas de preo, produto, prazo, etc., valorizadas pelos
clientes de cada par produto/mercado e que podem ser reconhecidas como um
diferenciador positivo em relao s caractersticas dos concorrentes.
A quarta subetapa identifica os campos da competio e os coadjuvantes dos

concorrentes em cada par produto/mercado. Tem o objetivo de identificar as
caractersticas das empresas concorrentes, em termos de preos, produto (bem ou
servio), prazo, atendimento e imagem, valorizados pelos clientes de cada par
produto/mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em
relao s caractersticas da empresa (CONTADOR, 2008).
A quinta subetapa obtm a configurao dos focos e disperses das armas da

competio nos campos da competio e nos coadjuvantes em estudo para cada
par produto/mercado. Nas etapas anteriores foram identificados os segmentos do
mercado de clientes para cada produto e para cada par produto/mercado, os atuais
campos da competio e coadjuvantes da empresa e dos concorrentes e as
caractersticas do produto e da empresa valorizadas/preferidas pelos clientes
(CONTADOR, 2008).
87
Nesta subetapa cabe obter a configurao dos focos e disperses das armas
da competio nos campos da competio e nos coadjuvantes em estudo. A anlise
foi feita para cada par produto/mercado.
Conforme exposto anteriormente neste trabalho, para calcular os valores de

foco e da disperso das armas nos campos, necessrio seguir os seguintes
passos: 1) determinar o conjunto das armas da competio da empresa; 2)
classificar as armas da competio, segundo a sua relevncia para a competio
num determinado campo, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes; 3)
avaliar a intensidade das armas; 4) calcular as variveis, intensidade mdia das
armas, foco e disperso; e 5) calcular a varivel e o aproveitamento. Na Figura 7
apresenta-se o modelo de planilha para clculo dos valores de foco e da disperso
das armas nos campos.
3.2.5.2. Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos seus

Concorrentes, Atravs da Sntese das Informaes no Mapa Estratgico.
Nesta etapa cabe resumir os campos da competio e os coadjuvantes da

empresa, dos concorrentes e os valorizados/preferidos pelos clientes e as variveis
matemticas. O mapa estratgico est apresentado na Figura 7. Este mapa trata
com igual importncia as questes: clientes e concorrentes.
Figura 7 - Modelo de mapa estratgico.

88
3.2.5.3. Quinto passo - Etapa 2: Sugerir Alternativas de Estratgia

Competitiva de Negcio.
A Importncia do Campo Coadjuvante.
A diferenciao um fator importante no sucesso da estratgia das

empresas. Segundo Contador (2008), a diferenciao ocorre por meio de um
produto adequado ao mercado a que se destina e pela escolha adequada dos
campos da competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado.
Entretanto, pesquisas realizadas para validar o modelo de Campos e Armas da
Competio contrariaram essa afirmao, mostrando que essa diferenciao em
termos de produto e campo da competio insuficiente para proporcionar
competitividade empresa.
Assim, possuir um produto adequado ao mercado a que se destina e escolher

adequadamente os campos da competio e os coadjuvantes para cada par
produto/mercado so dois dos quatro condicionantes da competitividade. Esses dois
condicionantes sozinhos so insuficientes para explicar a competitividade da
empresa. necessria a existncia tambm de dois outros condicionantes: uso
adequado das armas da competio e alinhamento das armas aos campos da
competio e aos coadjuvantes (CONTADOR, 2008).
Diretrizes gerais para a formulao da estratgia competitiva de negcio.
Deve-se ater, conforme orientao de Contador (2008), que algumas das

diretrizes citadas abaixo so incompatveis entre si, o que leva concluso que cabe
ao decisor escolher qual delas adotar.
Primeira diretriz: escolher campos da competio e coadjuvantes na mesma

ordem daqueles valorizados pelos clientes.
Segunda diretriz: escolher campos de forma a obedecer ordem

decrescente dos focos. O foco a varivel que explica porque uma empresa mais
competitiva que outra, evidencia em quais campos da competio se concentram as
foras da empresa e quantifica as foras e fraquezas da empresa. De um modo
geral, um foco maior que 0,80 j propicia razovel vantagem competitiva no campo.
89
Terceira diretriz: comparar a empresa com as concorrentes em termos das

caractersticas do produto, dos campos nos quais o produto compete, das
vulnerabilidades, do mpeto competitivo e da posio competitiva. Essas
consideraes permitem decidir por confronto ou esquivamento da competio.
Quarta diretriz: escolher campos na ordem decrescente do aproveitamento,

que a diferena entre foco e disperso. Alto foco retrata a eficcia da empresa
ter alto desempenho apenas nas armas que proporcionam vantagem competitiva.
Baixa disperso representa pequeno desperdcio de esforos e recursos, o que
retrata eficincia.
Quinta diretriz: procurar no eleger campos da competio que sejam

incompatveis entre si, como preo e prazo de entrega, ou preo e qualidade, pois
esses campos exigem o uso de uma mesma arma com alvos diferentes.
Sexta diretriz: decidir sobre o uso ou a intensificao do uso de produtos

coadjuvantes.
Stima diretriz: levar em considerao o nvel de satisfao dos concorrentes

com sua posio competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas provveis
reaes. Se ele estiver perdendo participao de mercado e/ou obtendo
rentabilidade abaixo da histrica sinal de mudana na sua estratgia competitiva.
Oitava diretriz: levar em considerao o nvel de turbulncia do ambiente

empresarial.
Nona diretriz: avaliar como as alternativas de estratgia afetam e so

afetadas pela estrutura da indstria.
Dcima diretriz: verificar se a estratgia competitiva de negcio levar a

empresa a alcanar seus objetivos permanentes fixados pelo proprietrio e se
atender os interesses dos stakeholders mais influentes.
3.2.6. Sexto Passo: Decidir a Estratgia Competitiva de Negcio.
Com base em relatrio preparado contendo os mapas estratgicos, as

alternativas competitivas de negcio para cada par produto/mercado e as
respectivas justificativas, a alta administrao tomar suas decises.
90
No h regras especficas para esta deciso. O processo de deciso lgico

normalmente constitudo por sete etapas: 1) identificao do problema e definio
ou equacionamento do problema de forma mais precisa possvel; 2) definio dos
objetivos; 3) coleta das informaes necessrias para a soluo do problema; 4)
preparao exaustiva de alternativa de soluo; 5) avaliao das consequncias de
cada alternativa; 6) definio de critrios de deciso; 7) deciso, que consiste na
escolha da alternativa que melhor atinja os objetivos (CONTADOR, 2008).
Considerando que o crebro humano no tem capacidade cognitiva para

processar grande quantidade de informaes devido as suas limitaes, o modelo
de Campos e Armas da Competio condensa uma grande quantidade de
informaes em algumas variveis: 1) a estratgia competitiva de negcio condensa-
se na combinao de alguns dos 14 campos da competio para cada par
produto/mercado; 2) a estratgia competitiva operacional resume-se na definio da
intensidade das armas da competio relevantes para os campos da competio e
para os coadjuvantes escolhidos pela empresa; 3) as foras e fraquezas se
consolidam no maior ou menor valor da varivel foco; 4) as eficincias so
representadas pelos valores baixos da varivel disperso; e 5) a relao
eficcia/eficincia retratada pela varivel aproveitamento (CONTADOR, 2008).
Condensar uma grande quantidade de informaes em algumas variveis

constitui a essncia e a vantagem de um modelo.
3.2.7. Stimo Passo: Definir a Estratgia Competitiva Operacional.
Metodologia para a definio da estratgia competitiva.
O processo de definio da estratgia operacional est diretamente

relacionado s armas da competio. O fundamento da metodologia est na varivel
foco, pois o foco a varivel que explica a competitividade das empresas quanto
maior o foco, maior o grau de competitividade da empresa. Lembrando que a
disperso no influencia a competitividade e, portanto, reflete o desperdcio de
esforos e recursos. Segundo Contador (2008), definir estratgia competitiva
operacional, pela metodologia do modelo de Campos e Armas da Competio,
definir medidas administrativas para aumentar a intensidade das armas relevantes e
diminuir a das irrelevantes. Estas informaes traaro o plano de investimentos da
empresa. Geralmente possvel realocar recursos produtivos, passando algumas
91
das armas irrelevantes para as armas relevantes, o que reduz os custos da

implementao da estratgia competitiva operacional.
Desta forma, aps o processo de identificao das armas e intensidades

avaliadas, e aps o foco e a disperso das armas nos vrios campos da competio
j terem sido calculados, pode se afirmar que a definio da estratgia competitiva
operacional consiste em estabelecer medidas administrativas que aumentem o foco
e diminuam a disperso das armas em cada campo nos quais a empresa decidiu
competir.
O processo de formulao da estratgia competitiva baseada no modelo de

Campos e Armas da Competio sempre aplicado para um par produto/mercado.
Para a definio da intensidade das armas que a empresa deve almejar para
implementar sua estratgia competitiva de negcio, recomendam-se os valores
apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 - Recomendao sobre a intensidade das armas.

Intensidade das Armas
Armas da Competio Para campo da Para campo
competio coadjuvanate
Relevantes 5 3
Seimirrelevantes 3 2
Irrelevantes 1 1
Armas compreendidas Todas as armas Todas as armas

Segundo Contador (2008), a indicao de todas as armas na ltima linha da

Tabela 4 apenas um alerta: todo o conjunto das armas da competio da empresa
deve ser considerado tanto para o campo da competio quanto para o coadjuvante.
Neste momento deve-se tomar cuidado para no eleger campos da

competio que sejam incompatveis entre si, como preo e prazo de entrega, ou
preo e qualidade, pois esses campos exigem o uso de uma mesma arma com alvos
diferentes.
92
A Tabela 4 mostra a intensidade recomendada de uma mesma arma para a

empresa competir simultaneamente em trs campos com o mesmo produto num
mesmo mercado.
Subjacentemente est implcito que o primeiro campo um da competio e o

terceiro, um coadjuvante. O segundo campo pode ser tanto um campo da
competio como um coadjuvante. Mostra tambm, na coluna Peso AR, o peso
atribudo arma relevante e, na coluna Peso AI, o peso atribudo arma irrelevante.
A considerao simultnea de trs campos proporciona 27 combinaes. H 12
situaes que exigem arma com alto desempenho (intensidade 5 ou 4), o que
implica alto investimento da empresa, e oito situaes com baixo desempenho
(intensidade 2 ou 1).
Os cinco nveis que, por definio, so utilizados para avaliar a intensidade de

uma arma no tm capacidade para discriminar as 27 combinaes da Tabela 5. Da
a razo da recomendao de uma mesma intensidade de arma para vrias
combinaes de campos. Como na realidade a intensidade de uma arma varia
continuamente e no discretamente, a empresa tem condies de melhor
caracterizar essa intensidade.
As intensidades da arma mostradas na Tabela 4 foram inspiradas nas

intensidades apresentadas na Tabela 5. Como na Tabela 5 h 27 combinaes, foi
possvel maior refinamento do que na Tabela 5, o que acarreta incoerncia entre
algumas intensidades recomendadas nessas duas tabelas. Nesse caso, deve
prevalecer a intensidade mostrada na Tabela 5.
Tabela 5 - Recomendao sobre a intensidade das armas para o conjunto dos campos.
Primeiro Segundo Terceiro Intensidade Peso Peso
Campo Campo Campo da Arma AR AI
Relevante Relevante Relevante 5 1,67
Relevante Relevante Semi-irrelevante 5 1,67
Relevante Relevante Irrelevante 5 1,67
Relevante Semi-irrelevante Relevante 5 1,67
Relevante Semi-irrelevante Semi-irrelevante 5 1,67
Relevante Semi-irrelevante Irrelevante 5 1,67
Relevante Irrelevante Relevante 4 1,33

93
Continuao da Tabela 5.
Primeiro Segundo Terceiro Intensidade Peso Peso

Campo Campo Campo da Arma AR AI
Relevante Irrelevante Semi-irrelevante 4 1,33
Relevante Irrelevante Irrelevante 4 1,33
Semi-irrelevante Relevante Relevante 4 1,33
Semi-irrelevante Relevante Semi-irrelevante 4 1,33
Semi-irrelevante Relevante Irrelevante 4 1,33
Semi-irrelevante Semi-irrelevante Relevante 3 1
Semi-irrelevante Semi-irrelevante Semi-irrelevante 3 1
Semi-irrelevante Semi-irrelevante Irrelevante 3 1
Semi-irrelevante Irrelevante Relevante 3 1
Semi-irrelevante Irrelevante Semi-irrelevante 2 0 0
Semi-irrelevante Irrelevante Irrelevante 2 0 0
Irrelevante Relevante Relevante 3 1
Irrelevante Relevante Irrelevante 3 1
Irrelevante Relevante Semi-irrelevante 3 1
Irrelevante Semi-irrelevante Relevante 2 0 0
Irrelevante Semi-irrelevante Irrelevante 1 1
Irrelevante Semi-irrelevante Semi-irrelevante 1 1
Irrelevante Irrelevante Relevante 2 0 0
Irrelevante Irrelevante Semi-irrelevante 1 1
Irrelevante Irrelevante Irrelevante 1 1
Peso AR= Peso da arma relevanate Peso AI = Peso da arma irrelevante

Fonte: Contador (2008).
Os pesos para o clculo do foco e da disperso para o conjunto de

campos.
Inicialmente, para discutir a estratgia competitiva operacional necessrio

analisar conjuntamente os vrios campos escolhidos pela empresa. Conhecer o
valor do foco e da disperso para o conjunto dos campos. Para calcular o foco e a
disperso das armas no conjunto formadas pelos campos da competio e pelos
coadjuvantes, necessrio conhecer a relevncia conjunta.
94
Considerando que uma arma relevante para um campo da competio mais

importante para a competitividade da empresa do que uma arma relevante para um
campo coadjuvante resolveu-se atribuir pesos relevncia das armas.
Assim, para o clculo do foco considerando trs campos, s armas relevantes

para o campo da competio deve ser atribudo peso 1,67; s armas relevantes para
o segundo campo, peso 1,33; e s armas relevantes para o terceiro campo, peso 1.
Esses pesos foram estabelecidos a partir da representao das armas relevantes e
irrelevantes na planilha de clculo do foco e disperso. A arma relevante
representada pelos nmeros 1 e 0, respectivamente nas colunas Arma Relevante e
Arma Irrelevante, a arma semirrelevante, pelos nmeros 0 e 0, e a arma irrelevante,
pelos nmeros 0 e 1. Supondo trs nveis de importncia para uma arma relevante,
dependendo de ela ser relevante para um campo da competio ou para um campo
coadjuvante, o valor 1 na coluna Arma Relevante equivaleria intensidade 3 dessa
arma.
Como uma arma relevante mais importante deve ter intensidade 4, o

equivalente a 33% a mais do que 3, seu peso deve ser 1,33 na coluna Arma
Relevante. Analogamente, como 5 67% maior que 3, o peso da mais importante
arma relevante deve ser 1,67. (CONTADOR, 2008).
Esses so, portanto, os pesos a serem utilizados para calcular o foco e a

disperso das armas no conjunto dos campos, o que necessrio para a definio
da intensidade das armas.
Definir a estratgia competitiva operacional
O fato de a estratgia competitiva de negcio ser formulada para cada par

produto/mercado cria uma dificuldade: a anlise das armas feita individualmente
para cada par produto/ mercado pode no levar em considerao algumas armas
necessrias apenas para o conjunto dos pares produtos/mercados.
Assim devem-se seguir critrios para decidir a intensidade das armas

(CONTADOR, 2008): 1) Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes
que tenham maior relevncia conjunta; 2) Aumentar a intensidade das armas
relevantes que estejam com baixa intensidade; 3) Aumentar a intensidade das armas
relevantes que exijam menor investimento; Aumentar a intensidade das armas
95
relevantes cuja implementao seja mais rpida; 4) Aumentar a intensidade das

armas relevantes cuja implementao seja mais fcil; 5) Reduzir a intensidade das
armas irrelevantes.
3.2.8. Oitavo Passo: Implementar a Estratgia Competitiva.
Segundo Contador (2008), a estratgia competitiva de negcio no

implementvel por si prpria, pois ela no passa de uma ideia abstrata; portanto, ela
implementada por meio de estratgias competitivas operacionais, isto ,
administrativas. Neste sentido, algumas recomendaes sero citadas a seguir:
1. rever a linha de produtos, 2. rever o projeto do produto, 3. atentar para a

seletividade produtiva, 4. modelo participativo, 5. integrar as reas tecnolgicas e
mercadolgicas, 6. analisar os processos de negcio da empresa, 7. fixar um
objetivo de cada vez
Segundo Contador (2008), a empresa deve fixar um objetivo de cada vez para
cada setor da empresa para facilitar o acompanhamento e diminuir a disperso dos
esforos. Como para atingir um objetivo so necessrias muitas aes, o plano de
implementao das melhorias nas armas da competio deve fixar metas setoriais,
que, por sua vez, so compostas por vrias aes.
3.2.9. Nono Passo: Controlar os Resultados da Estratgia Adotada.
Segundo Contador (2008), para controlar os resultados da estratgia

competitiva de negcio e da estratgia competitiva operacional, deve-se cumprir as
seguintes etapas: 1) avaliar o comportamento dos clientes nova estratgia
competitiva de negcio; 2) monitorar e avaliar as reaes dos concorrentes; 3)
alterar a estratgia competitiva de negcio e a operacional, conforme
comportamento dos clientes e reaes dos concorrentes; e 4) retomar o processo de
formulao da estratgia competitiva sempre que houver um movimento competitivo
de um concorrente ou de uma empresa da rede de negcio ou houver uma alterao
no ambiente empresarial.
Vale ressaltar os dois tipos de controle: externo e interno. No controle externo

deve-se ficar atento s reaes do concorrente e dos clientes em relao nova
estratgia competitiva de negcio. Assim, deve-se monitorar o ambiente externo e,
caso seja necessrio, refazer ou alterar a estratgia competitiva. Contador (2008),
96
diz que se deve retomar o processo de formulao da estratgia competitiva sempre

que houver alguma alterao no ambiente externo. O mtodo sugerido para
acompanhar a estratgia competitiva implementada atravs de indicadores de
resultado. Entretanto, no possvel desenvolver indicadores de estratgias que
ainda no foram implementados. Por outro lado, a varivel foco permite a
visualizao do desempenho futuro e da eficcia da estratgia ainda no
implementada.
O controle interno est relacionado estratgia competitiva operacional,

representa as aes internas para aumentar a intensidade das armas relevantes e
das semirrelevantes e eventualmente diminuir as irrelevantes. A disperso possibilita
avaliar a eficincia da estratgia competitiva operacional: quanto menor, mais
eficiente a empresa, pois h menor desperdcio de esforos e de recursos. H dois
tipos de controle interno: o relativo implementao e o relativo eficcia da
estratgia. O controle da eficcia da estratgia competitiva operacional deve ser feito
por meio de indicadores relacionados aos alvos da arma.
3.3. As Variveis Quantitativas do Modelo de Campos e Armas da

Competio.
O modelo CAC do tipo quali-quantitativo e utiliza sete variveis matemticas

no processo de formulao da estratgia competitiva da empresa. Essas variveis
so classificadas em trs grupos: duas variveis primrias, trs fundamentais e duas
variveis tercirias.
As duas variveis primrias adotadas pelo modelo so obtidas por meio de

dados que tm origem na empresa. So elas:
- Grau de competitividade: essa varivel mede a competitividade de uma

empresa em relao a um conjunto de empresas do mesmo setor
econmico. O modelo CAC adota a variao absoluta ou a variao
percentual, em um determinado perodo de tempo (quatro ou cinco anos),
do faturamento ou da receita lquida ou do volume de produo ou de outro
indicador de crescimento de mercado, acrescidos da rentabilidade;
- Intensidade da arma: informa o nvel de excelncia com que a arma da

competio utilizada pela empresa. Representa tambm a potncia, o
97
alcance de uma arma e o grau de eficcia da utilizao dos recursos da

arma (CONTADOR, 2008). O modelo CAC adota cinco nveis de
intensidade (1 a 5). Se a arma no utilizada pela empresa, adota-se nvel
zero;
As trs variveis fundamentais medem o alinhamento das armas ao campo da

competio e so construdas em funo da intensidade da arma e de um dado
campo da competio e so elas:
- Intensidade mdia das armas: a mdia aritmtica da intensidade de

todas as armas da competio da empresa, tanto as relevantes, quanto s
semi-relevantes e as irrelevantes (CONTADOR, 2008, pg. 118). Essa
varivel mede o esforo de aprimoramento de todas as armas da
competio da empresa e reflete a aplicao dos preceitos da qualidade
total. uma varivel definida no intervalo [0,5] e calculada pela mdia
aritmtica da intensidade das armas da competio.
- Foco: a varivel matemtica que mede a aplicao de esforos nas

armas que proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para
competir (CONTADOR, 2008, pg. 118). Considera apenas o subconjunto
de armas da competio que so relevantes para o campo da competio
considerado e calculada pelo coeficiente entre a intensidade mdia desse
conjunto de armas dividido por cinco (mximo valor da escala da
intensidade de uma arma). uma varivel definida no intervalo [0,1] e
assume valor mximo se todas as armas relevantes para um dado campo
da competio tiver intensidade mxima. Quanto maior a intensidade das
armas relevantes maior ser o foco. Pesquisas desenvolvidas por Contador
(2008), demonstraram que quanto maior o foco, mais competitiva ser a
empresa.
- Disperso: a varivel matemtica que mede a aplicao de esforos nas

armas que no proporcionam vantagem competitiva (CONTADOR, 2008,
p. 117). o oposto do foco e considera apenas o subconjunto de armas da
competio que so irrelevantes para o campo da competio considerado
e calculada pelo coeficiente entre a intensidade mdia desse conjunto de
98
armas dividido por cinco. uma varivel definida tambm no intervalo [0,1]
e assume valor mximo, se todas as armas irrelevantes para um dado
campo da competio tiver intensidade mxima. Quanto menor a
intensidade das armas irrelevantes, menor ser a disperso e menor ser o
desperdcio de esforos e recursos para a empresa tornar-se competitiva,
pois as pesquisas mostraram que a explicao da varivel disperso sobre
a competitividade da empresa desprezvel.
As variveis tercirias so construdas a partir das variveis fundamentais e

so utilizadas para orientar a formulao da estratgia competitiva de negcio, ou
seja, a deciso sobre quais campos da competio e coadjuvantes a se adotar:
- Aproveitamento: dada pela diferena entre o foco e a disperso das armas

da competio em um dado campo da competio. Quanto maior a
diferena entre foco e disperso, melhor o aproveitamento de esforos e
recursos da empresa para ser competitiva.
- Poderio competitivo: definido em funo de um subconjunto de campos

medido pela mdia dos valores dos focos nesses campos.
particularmente Interessante calcular essa varivel em funo dos campos
adotados pela empresa para competir (da competio e coadjuvantes),
pois informar o poder competitivo da empresa.
A correta avaliao da intensidade das armas de fundamental importncia

para a aplicao do modelo, uma vez que todas as demais variveis (fundamentais e
tercirias) decorrem dela. O modelo CAC fornece um procedimento que facilita a sua
avaliao correta. Define-se, com a maior preciso possvel, as intensidades 1
(correspondente ao estado mais simples da arma) e 5 (arma no seu estado mais
evoludo). Com isso, o analista, normalmente um funcionrio da empresa que utiliza
a arma no seu dia-a-dia que deve possuir conhecimento sobre o estado da arte da
arma, pode avaliar com boa preciso sua intensidade. A Figura 8 mostra, a ttulo de
exemplo, a descrio das intensidades 1 e 5 da arma automao do processo
produtivo de uma empresa industrial.
99
INTENSIDADE DA ARMA AUTOMAO DO PROCESSO PRODUTIVO
NA 1 2 3 4 5
O nvel de A empresa faz uso de mquinas e equipamentos para

automao no vigiar, retificar e dirigir outras mquinas, sempre com
elevado. base em princpios LCA (Low Cost Automation)
objetivando viabilizar economicamente a implantao. A
As mquinas e troca de ferramentas feita em menos de um minuto, em
equipamentos mdia (One Touch Exchange of Die). So utilizados
possuem, em dispositivos Poka-Yokes que previnem descuidos e erros
mdia, mais de dez inadvertentes, de forma a impedir que uma pea com
anos de idade. defeito v para o processo subsequente.
Figura 8 - Exemplo do questionrio para avaliao da intensidade de arma.

Fonte: Contador (2008, p.115)
3.4. Mtodos para Determinar a Relevncia das Armas.
As armas da competio necessitam ser classificadas em relevantes, semi-

relevantes e irrelevantes e para a realizao, Contador (2008), recomenda dois
mtodos.
3.4.1. Mtodo Expedito para Determinar a Relevncia das Armas.
O mtodo Expedito para identificao das armas relevantes, semirrelevantes

e irrelevantes muito mais simples que o Nihans, mas no possibilita a obteno do
ranking de relevncia das armas. Entretanto, aplicvel quando se deseja apenas a
separao entre essas trs classes de armas (relevantes, semi-relevantes e
irrelevantes). Consiste em identificar, dentro da lista de armas da empresa, aquelas
armas que do vantagem competitiva.
Segundo Contador (2008), a experincia demonstra que as armas relevantes

so um tero ou um quarto das armas da lista, que as semirrelevantes so tambm
um tero ou um quarto delas. Pela tese do modelo CAC, apenas as armas
relevantes precisam ter alto desempenho. Uma mesma arma serve para competir
em mais de um campo e para competir em um campo so necessrias vrias armas.
Assim, programao da produo uma arma para a empresa que deseja competir
em preo, quer em prazo, quer em qualidade do produto ou diversidade de produtos.
100
Se a empresa desejar competir em qualidade do produto, precisa de vrias

armas: controle estatstico de processo, melhoramento contnuo no processo entre
outros (CONTADOR, 2008).
3.4.2. Mtodo Matriz de Priorizao e ndice de Nihans para

Determinar a Relevncia das Armas da Competio.
O mtodo recomendado para classificar uma arma em relevante,

semirrelevante e irrelevante para determinado campo da competio baseado na
matriz de priorizao das armas e no ndice de Nihans.
A matriz de priorizao das armas uma matriz quadrada, contendo todas as

armas da competio da empresa (contidas na lista das armas da competio da
empresa) nas linhas e nas colunas. A classificao parte da comparao de cada
arma da linha com todas as armas das colunas e da atribuio, em cada clula da
matriz, de pesos que variam de +2 a 2.
Para construir a matriz, o responsvel pela classificao deve responder, para

cada arma, a seguinte pergunta: Para competir neste campo (campo para o qual a
matriz est sendo construda), a arma da linha mais ou menos relevante do que a
arma da coluna?. Se for muito mais relevante, atribuir peso 2; se for mais relevante
atribuir peso 1; se for de mesma relevncia, atribuir peso 0; se for menos relevante,
atribuir peso 1 e se for muito menos relevante, atribuir peso 2.
Os pesos das clulas de cada linha so somados, o que possibilita ordenar as

armas segundo a relevncia que possuem para o respectivo campo da competio e
gerar um ranking de relevncia. Como a matriz diagonalmente simtrica, com sinal
trocado, uma matriz de soma nula.
O ndice de Nihans aplicvel apenas a nmeros positivos, para us-lo

necessrio adicionar uma constante coluna da soma dos pesos de cada arma.
O ndice de Nihans utilizado para separar um conjunto homogneo de itens

quantificados, sendo mais importantes (Classe A) aqueles maiores que o ndice e
menos importantes (Classe No-A) aqueles inferiores ao ndice. A aplicao do
ndice sobre a Classe No-A propicia, analogamente, a identificao dos itens
menos importantes (Classe C, aqueles menores que o ndice) e dos itens de
importncia intermediria (Classe B, aqueles maiores que o ndice).
101
O ndice pode ser utilizado para separar um conjunto homogneo de itens

quantificados em diversas classes, desde que seja aplicado sucessivas vezes sobre
a ltima classe de itens.
Escolhidos entre os 14 campos da competio aqueles que tenham alguma

possibilidade de serem utilizados pela empresa, constri-se uma matriz de
priorizao das armas para cada campo da competio escolhido.
Em cada matriz, devem ser adotados os passos seguintes:
1) comparar a arma de uma linha com todas as armas das colunas,

atribuindo, em cada coluna, pesos entre +2 e 2 conforme o grau de relevncia, para
o campo da competio em anlise, da arma da linha em relao arma da coluna,
de forma que: +2 representa arma da linha muito mais relevante que a da coluna;
+1, mais relevante; 0, de mesma relevncia; 1, menos relevante; e 2, muito menos
relevante;
2) somar os pesos atribudos cada clula da linha e anotar o valor da soma

numa coluna direita da matriz, denominada soma dos pesos (S);
3) verificar a coerncia da atribuio de pesos pelo seguinte procedimento: a)

somar os valores de todas as clulas da coluna (S); b) se essa soma for diferente de
zero h engano na atribuio dos pesos, pois, como a matriz diagonalmente
simtrica com sinal trocado, uma matriz de soma nula;
4) adicionar, a todos os valores da coluna S, uma constante (Y) que os

transforme em nmeros positivos e anotar o resultado numa coluna denominada X =
(S + Y);
5) verificar a correo da soma anterior pelo seguinte procedimento: a) somar

os valores de todas as clulas da coluna (S + Y); b) se essa soma for diferente do
valor da multiplicao do nmero de linhas por Y, h engano;
6) elevar ao quadrado os valores da coluna X, anot-los na coluna

denominada X2 e somar os valores da coluna X2;
7) calcular o ndice de Nihans por meio da frmula representada a seguir,

onde (sp) a soma dos pesos de cada linha.
102
8) criar a coluna denominada Classe A e Classe No-A, na qual so anotadas

como Classe A todas as armas cujo valor X seja igual ou superior ao ndice de
Nihans e anotadas como Classe No-A todas as armas cujo valor X seja inferior ao
ndice de Nihans (as armas Classe A so as armas relevantes para o campo de
competio relativo matriz de priorizao em elaborao);
9) repetir os passos 7 e 8, considerando apenas as armas da Classe No-A,

para identificar as armas semirrelevantes (Classe B, aquelas cujo valor X seja igual
ou superior ao novo ndice de Nihans) e as irrelevantes (Classe C, aquelas cujo valor
X seja inferior ao novo ndice de Nihans); para isso, criar as colunas X e X2 da
Classe No-A, cujos valores so copiados das colunas X e X2 dos passos 4 e 6, e
criar a coluna Classe B e Classe C para indicar a classe a que pertence cada arma
da Classe No-A.
Como se pode concluir, esse mtodo bastante simples apesar de trabalhoso

e sua aplicao facilitada pelo uso de uma planilha eletrnica. O tempo
despendido nas comparaes entre todas as armas proporcional ao quadrado do
nmero de armas analisadas (a diviso por 2 deve-se ao fato de a matriz ser
diagonalmente simtrica, o que torna sem necessidade realizar as comparaes
abaixo da diagonal, pois basta repetir os pesos obtidos acima da diagonal com sinal
trocado). A recomendao de limitar de 40 a 60 o nmero das armas da competio
contido na Lista das Armas da Competio da empresa, foi motivada to somente
para evitar um tempo excessivamente longo para a construo da matriz de
priorizao das armas (para 50 armas, 1.225 comparaes so necessrias; para 60
armas, 1.770 comparaes).
103
4. METODOLOGIA DA PESQUISA.
Neste captulo abordada a metodologia adotada para realizar a pesquisa do

artefato para formulao da estratgia competitiva de empresas de pequeno porte
do setor de usinagem mecnica. So descritos a justificativa do uso do mtodo
Design Science, a estratgia adotada atravs do uso eficiente dos recursos na
construo do artefato, o mtodo de validao utilizado, a avaliao do
desempenho, comunicao dos resultados e os passos metodolgicos
desenvolvidos para que os objetivos da pesquisa fossem alcanados.
4.1. Justificativa do Uso do Mtodo Design Science.
A metodologia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa foi a Design

Science. A essncia da Design Science foi muito bem expressa por Buckminster
(1992), um arquiteto, engenheiro, matemtico, poeta, cosmlogo e precursor da
Design Science.
[...] a funo do que eu chamo de Design Science resolver problemas,

introduzindo ao ambiente novo artefato, disponibilizando a sua utilizao
espontnea e assim levando as pessoas a abandonar antigos problemas. Por
exemplo, quando os seres humanos possuem a necessidade vital de
atravessar as corredeiras de um rio, um cientista utilizando a Design Science
projeta uma ponte para conduzi-los outra margem, levando-os abandonar,
para sempre, o risco tentando nadar at a outra margem.
Segundo March e Smith (1995), a Design Science definida como uma

tentativa de criar coisas que servem a propsitos humanos. Para Manson (2006), o
processo de usar conhecimento para planejar e criar um artefato, quando
cuidadosa, sistemtica e rigorosamente analisado sobre a efetividade com que
atinge a sua meta pode ser chamado de pesquisa, sendo esta forma chamada de
design research.
Na abordagem Design Science, fundamentada em teorias epistemolgicas, o
objetivo desenvolver corpus de conhecimentos orientados pelas prticas de
implementao, gerenciamento e uso de artefatos segundo Wastell, Sauer &
Schmeink (2009).
Para March e Smith (1995), as duas principais questes da atividade de
Design Science, so construir e avaliar. Construir refere-se construo de
constructos, modelos, mtodos e artefatos demonstrando o que pode ser construdo
104
e avaliar refere-se ao desenvolvimento de critrios de avaliao do resultado da

pesquisa. Paralelamente, a estas duas atividades de pesquisa so necessrias
adicionar a cincia natural e social que possuem o papel de teorizar e justificar,
referindo-se a construo de teorias que explicam como ou porque algo acontece.
4.2. Diretrizes para Avaliao de Pesquisas Utilizando a Metodologia

Design Science.
Hevner et. al. (2004), sistematizaram um conjunto de sete diretrizes que se

tornaram referncia para pesquisadores, revisores, editores e leitores no que
concerne avaliar o mtodo de pesquisa Design Science apresentadas e comentadas
abaixo.
DIRETRIZ 1 - ARTEFATO: Design Science tem como objeto de estudo um

artefato, que segundo Simon (1969), tudo que no natural, algo construdo pelo
homem. Sistemas de Informao so implementados dentro de uma organizao
com o objetivo de incrementar a eficincia desta. Orlikowski e Iacono (2001), dizem
que o artefato SI o principal assunto do corao de sistemas de informao e cita
como exemplos de artefatos no campo da tecnologia da informao constructos,
modelos, mtodos e geradores de instncias (instantiations) que em Design Science
so exemplos concretos, como modelos ou prottipos.
DIRETRIZ 2 - RELEVNCIA DO PROBLEMA: Segundo Hevner et. al. (2004),
o problema deve ser interessante e a sua soluo til para os usurios. A Design
Science volta-se para solues de base tecnolgica e atrelada a importantes
problemas empresariais. Neste contexto, de acordo com Simon (1969), um problema
pode ser definido como, a diferena entre um objetivo-meta e o corrente estado de
um sistema, e resolver um problema consiste em desenvolver aes para reduzir ou
eliminar estas diferenas.
Segundo Goldratt (1992), as organizaes possuem o contnuo desafio de
alcance de metas que devem ser alcanadas respeitando as condies necessrias
de atuao impostas pelos grupos de poder, que so: Clientes (qualidade, preo);
Empregados (salrios, empregos); Governo (impostos, condies de trabalho) e
estas metas e objetivos da organizao geram consequentemente problemas
empresariais e oportunidades. Para isso os artefatos passam a ser chamados a
contribuir no atingimento destes objetivos.
105
DIRETRIZ 3 - AVALIAO RIGOROSA: A utilidade, qualidade e eficcia da

Design Science devem ser demonstradas rigorosamente por meio de mtodos
precisos para avaliao do resultado produzido, sendo este um componente crucial
do processo da pesquisa segundo Hevner et. al. (2004). A avaliao do resultado da
Design Science frequentemente fundamentada nas exigncias empresariais, de
modo usual ocorrem no contexto da utilidade, qualidade e beleza (estilo) do artefato
produzido. Esta avaliao inclui tambm a integrao do artefato com a estrutura
tcnica do ambiente de negcio segundo De Sordi, Meireles e Sanches (2011).
A avaliao de artefatos projetados feita por meio de metodologias
disponveis na rea cientfica o Quadro 15 mostra o resumo delas pertinente ao
artefato proposto nesta pesquisa.
Quadro 15 - Mtodos de avaliao utilizveis em Design Science.

MTODOS DE AVALIAO
FORMA METODOLOGIA APLICAO
Estudo do artefato em ambiente controlado para

EXPERIMENTAL Experimento Controlado anlise das suas propriedades, como por exemplo, a
aplicabilidade e a usabilidade.
Exame da estrutura do artefato referente a

Anlise Esttica
qualidades estticas (por exemplo: complexidade)
ANALTICA
Demonstrao da otimizao das propriedades do
Otimizao
artefato.
Uso de informao com base cientfica para

ARGUMENTAO Argumentao construir um argumento convincente da utilidade do
artefato
Estudo profundo do artefato no ambiente da

Estudo de Caso
OBSERVAO empresa.
Estudo de Campo Monitorar o uso do artefato em mltiplos projetos.

Fonte: Hevner et. al. (2004).
DIRETRIZ 4 - CONTRIBUIO EFETIVA DA DESIGN SCIENCE PARA A

REA DO CONHECIMENTO DO ARTEFATO: A questo fundamental : Quais as
contribuies inovadoras e interessantes que a pesquisa proporciona?. Segundo
Hevner et. al. (2004), o Design Science tem potencial para produzir trs tipos de
contribuies, baseadas na inovao, generalidade e importncia do artefato
projetado e um ou mais destes tipos devem ser considerados na pesquisa.
106
Segundo De Sordi, Meireles e Sanches (2011), o artefato deve ser uma

soluo para um problema at ento no solucionado, podendo constituir-se numa
expanso da base do conhecimento ou a aplicao do conhecimento existente sob
uma tica inovadora, abrangendo a aplicao em um ambiente apropriado.
DIRETRIZ 5 - PESQUISA RIGOROSA: A pesquisa por meio da Design

Science requer a aplicao de mtodos rigorosos, tanto na construo como na
avaliao do projeto do artefato e este rigor avaliado frequentemente pela
aderncia da pesquisa a uma apropriada coleo de dados e a anlises tcnicas
corretas segundo Druckenmiller e Acar (2009).
DIRETRIZ 6 - USO EFICIENTE DOS RECURSOS: Uma pesquisa bem

conduzida requer conhecimento tanto do domnio de aplicao quanto do domnio da
soluo, sendo o artefato ou seu processo de criao, a melhor soluo em um dado
espao e tempo, segundo De Sordi, Meireles e Sanches (2011).
DIRETRIZ 7 - COMUNICAO DOS RESULTADOS: Os resultados da

pesquisa Design Science so apresentados a diversas audincias com detalhes
adequados a cada uma, considerando detalhes especficos a cada pblico alvo,
segundo De Sordi, Meireles e Sanches (2011).
4.3. Atendimento s Diretrizes da Metodologia Design Science.
4.3.1. Primeira Diretriz - Descrio do Artefato.
O artefato, produto desta pesquisa, um software para formulao da

estratgia competitiva de empresas e trata-se de um problema altamente relevante e
complexo.
Nesta pesquisa foram homologadas armas da competio para o segmento

de pequenas empresas do setor de usinagem metal mecnica, adotando-se o
modelo de formulao da estratgia Campos e Armas da Competio.
Para a aplicao do modelo na construo do artefato, foram pesquisados em

cinco empresas os campos da competio mais frequentes e as armas da
competio (seleo e descrio do contedo) para cadastro no artefato (software).
107
Duas funes principais que o artefato dever cumprir: auxiliar o estrategista

na formulao da estratgia competitiva de negcio e a operacional.
A metodologia identificada (Campos e Armas da Competio) demonstra ser

pelo estudo realizado, generalista para ser aplicada a classes de empresas.
4.3.2 Segunda Diretriz - Relevncia do Problema.
O artefato destina-se a:
a) Gestores e empreendedores de organizaes de micro e pequeno porte

do segmento de usinagem metal mecnica, devido ao fato das armas da
competio pesquisadas estarem homologadas e cadastradas no software.
b) Professores e alunos de graduao e ps-graduao, com a finalidade de

facilitar o processo de aprendizado e a formulao da estratgia
competitiva pelo modelo de Campos e Armas da Competio, sendo que a
contribuio deste artefato, permite ao aluno ou pesquisador o trabalho de
homologar as armas para o segmento que deseja formular a estratgia
competitiva e cadastr-las no sistema ou alterar as armas que j esto
cadastradas.
Este artefato, atravs da elaborao da estratgia competitiva de negcio e

operacional de forma gil e simplificada, poder agilizar a formulao das estratgias
atravs da adequao das armas aos seus alvos nos campos da competio. O
artefato ter contribuio de permitir a entrada de dados de forma padronizada e a
utilizao dos recursos e rotinas de processamento informatizadas em ambiente
WEB.
4.3.3. Terceira Diretriz - Avaliao Rigorosa.
A validao do artefato teve incio na escolha do procedimento adotado para

formulao da estratgia competitiva, etapa cumprida pela reviso terica sobre
competitividade onde, pelo mtodo de argumentao, demonstrou-se que o modelo
CAC o que melhor apresenta as caractersticas necessrias gerao de um
artefato para esse fim, uma vez que: a) fornece passos bem delineados e de fcil
compreenso, o que permite modelar o procedimento; e b) possui algum grau de
universalidade, podendo ser aplicado a qualquer empresa do segmento de usinagem
108
mecnica, visto que as armas da competio so as mesmas para um mesmo setor

econmico.
Quanto usabilidade do artefato sua validao se dar por meio de

experimento controlado durante o desenvolvimento de cada uma de suas fases,
verificando se as telas do sistema so adequadas aos passos para a formulao da
estratgia competitiva para a empresa piloto. Ao final, dever ser capaz de auxiliar o
estrategista na formulao da estratgia competitiva de negcio para essa empresa.
4.3.4. Quarta Diretriz - Contribuio Efetiva do Design Science para a

rea do Conhecimento.
Essa diretriz refere-se contribuio efetiva da Design Science para a rea

do conhecimento do artefato.
A formulao de estratgia organizacional tem sido um problema complexo e

de difcil soluo principalmente para as empresas de pequeno porte. Parte
considervel dessa dificuldade advm do fato de no se dispor de uma metodologia
suficientemente padronizada, que permita formular a estratgia empresarial a partir
de passos bem delineados. A presente pesquisa contribuir para a soluo desse
problema.
Contribuir tambm para a ampliao da base do conhecimento sobre

estratgia, na medida em que sua aplicao em outras empresas de usinagem
ampliar campo de utilizao do procedimento fornecido pelo modelo CAC para
formulao da estratgia competitiva, contribuindo assim para sua futura validao,
pois, embora esse modelo j esteja validado, esse particular procedimento ainda
carece de novas aplicaes para sua validao.
4.3.5. Quinta Diretriz - Pesquisa Rigorosa.
Essa diretriz refere-se avaliao do desempenho do artefato. O

desempenho obtido centrou-se na aceitao da estratgia competitiva formulada
pelos acionistas e gestores da empresa com a utilizao do artefato e no tempo
gasto para a formulao da estratgia competitiva.
O artefato trata todos os campos da competio de interesse das empresas

do segmento de usinagem e explicita as armas da competio, classificadas quanto
relevncia para competir em cada um desses campos, o que foi realizado atravs
109
da matriz de priorizao de armas, etapa bastante exaustiva no processo de

formulao da estratgia competitiva no modelo CAC.
Com o desenvolvimento e homologao dos campos e das armas para

empresas de pequeno porte do segmento de usinagem mecnica torna-se no mais
necessrio a reelaborao para aplicao do mtodo.
Para cumprir adequadamente essa quinta diretriz, foi necessria definir

algumas mtricas para validar o artefato, seguindo-se as diretrizes da norma ISO
9126.
A norma ISO 9126- Engenharia de Software Qualidade de Produto, foi

desenvolvida com o objetivo de criar um modelo de avaliao de qualidade do
produto software com a finalidade de chegar a um nvel de qualidade para atingir as
reais necessidades do usurio.
A qualidade em uso definida por esta norma a capacidade do produto de

software permitir que usurios especificados atinjam metas especificadas com
eficcia, produtividade, segurana e satisfao em contexto de usos especificados.
O modelo proposto para avaliao de qualidade de um produto de software

composto de seis caractersticas (funcionalidade, confiabilidade, usabilidade
eficincia, manutenibilidade e portabilidade) e as suas definies so:
Funcionalidade: capacidade do produto de software de prover funes que

atendam s necessidades explcitas e implcitas, quando o software estiver sendo
utilizado sob condies especficas.
Confiabilidade: capacidade do produto de software de manter um nvel de

desempenho especificado, quando usado em condies especficas.
Usabilidade: capacidade do produto de software de ser compreendido,

aprendido, operado e atraente ao usurio, quando usado sob condies especficas.
Eficincia: capacidade do produto de software de apresentar desempenho

apropriado, relativo quantidade de recursos usados, sob condies especficas.
Manutenibilidade: capacidade do produto de software ser modificado. As

modificaes podem incluir correes, melhorias ou adaptaes do software devido
s mudanas no ambiente e nos seus requisitos ou especificaes funcionais.
110
Portabilidade: capacidade do produto de software de ser transferido de um

ambiente para outro.
Talvez a mais importante avaliao do artefato resida no impacto sobre o

pblico alvo, o que foi feito adotando-se as caractersticas de Quesenbery (2001).
Quesenbery (2001), apresenta as cinco caractersticas da usabilidade,

conhecida como 5Es (effective, efficient, engaging, error tolerant, easy to learn) e,
segunda a autora, as interfaces devem ser avaliadas confrontando-se com essas
caractersticas a fim de garantir sucesso e satisfao do usurio final.
Para que os atributos fossem avaliados foi aplicado pelo pesquisador aos
gestores das empresas durante o uso do artefato para formulao da estratgia
competitiva, a avaliao especificada no Quadro 16. A escala utilizada para os
respondentes optarem pelo preenchimento foi:
DT- Discordo totalmente Quando a afirmao totalmente contra seu

entendimento.
DP- Discordo parcialmente Quando a afirmao parcialmente contrria ao seu
entendimento.
Indiferente Quando a afirmao possui aspectos concordantes e discordantes nas
mesmas propores ou o respondente ignore a afirmao.
CP- Concordo parcialmente Quando a afirmao est parcialmente de acordo seu
entendimento.
CT- Concordo totalmente - Quando a afirmao est totalmente de acordo com seu
entendimento.
Quadro 16- Avaliao do Artefato.

Escala
Sequncia Proposies
DT DP I CP CT
P1 A interface do programa amigvel.
P2 O software fez o que foi proposto de forma correta.
Foi fcil inserir as informaes necessrias para

P3
obter o resultado desejado.
A proteo por senha garante a segurana dos

P4
meus dados
As falhas que houveram durante o uso no me

P5
atrapalhara
111
Continuao do Quadro 16
Escala
Sequncia Proposies
DT DP I CP CT
O software conseguiu recuperar os dados em caso

P6
de falha.
Entendi facilmente o conceito e a aplicao do

P7
software.
P8 Foi fcil usar o software.

P9 A operao e o controle so simples.
O tempo de respostas e a velocidade de execuo
P10
so adequados.
P11 fcil perceber falhas
P12 Posso usar o software em plataforma WEB
O software permitiu o atingimento das metas
P13
propostas.
O tempo gasto para utilizar o software e atingir os
P14
objetivos foi adequado.
O resultado do uso do software facilitou a tomada
P15
de deciso
P16 O uso do software me proporcionou satisfao.
Vou usar o software daqui para frente para a
P17
formulao da estratgia competitiva.
O relatrio gerado pelo software adequado para a
P18
P19 O manual de treinamento para uso adequado.
A parametrizao das informaes foram facilmente
P20
entendidas.
A definio do par produto mercado e dos campos
P21
da competio foram facilmente compreendidos.
A escolha da intensidade das armas foi facilmente
P22
compreendida.
O mapa estratgico facilitou a definio da
P23
estratgia de negcio.
Usando o software dispenso o uso de planilhas em
P24
excel
Usando o software consigo compartilhar as
P25 informaes e o desenvolvimento da estratgia
competitiva com outras pessoas da organizao.
P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software.
Precisei reiniciar o software vrias vezes para obter
P27
o resultado desejado.
Fonte Sbaraini, (2013) e adaptado pelo autor.
112
4.3.6. Sexta Diretriz - Uso Eficiente dos Recursos.
A estratgia adotada na pesquisa refere-se diretriz seis, uso eficiente dos

recursos. Esta seo tem como objetivo demonstrar que o artefato a melhor
soluo no perodo de tempo disponvel para a realizao desta pesquisa e tambm
demonstrado o processo de construo e a linguagem de programao utilizada
na construo do artefato.
O processo de construo do artefato seguiu rigorosamente como

demonstrado no captulo 3, referencial terico do modelo de Campos e Armas da
Competio, adotado para a elaborao do artefato, aps comparao dos modelos
realizado na reviso da literatura e anlise quanto ao objetivo, estrutura e condies
para gerar um artefato sendo as justificativas descritas no captulo 2 e no captulo 3
foram descritos os passos e etapas do modelo adotado.
A construo do software foi realizada com base nas etapas e passos do

modelo CAC, seguindo fielmente sua estrutura.
O modelo CAC possui suas etapas descritas em formato de texto e para a

construo foi necessrio, converter o processo de formulao da estratgia
competitiva em telas e campos especficos a cada passo e etapa do modelo.
A linguagem de programao utilizada foi PHP, que permiti com que o

software possa ser utilizado pela internet evitando desta forma a necessidade de
instalao e principalmente permitindo que as armas validadas por segmentos
possam ser compartilhadas com os usurios gerando desta forma grande avano na
facilidade e praticidade de uso para a formulao da estratgia competitiva em
diversos segmentos de atuao.
No processo de construo do software, inicialmente os passos e etapas

descritos no modelo de Campos e Armas da Competio foram convertidos em
tabelas no software Excel e posteriormente identificado os passos e etapas que
deveriam se manter como tabela Excel para o levantamento de informaes em
campo e o que deveria ser desenvolvido sistema para armazenamento de
informaes e clculos das variveis do modelo.
113
Este critrio adotado, utilizao de planilha Excel e sistema PHP, tornou mais
eficiente o uso dos recursos, proporcionando menor tempo na programao do
sistema e reduo de custos para a programao e desenvolvimento do software.
Desta forma, o desenvolvimento do artefato utilizando-se a linguagem

referida, demonstra ser a melhor soluo no perodo de tempo disponvel para a
realizao desta pesquisa.
4.3.7. Stima Diretriz - Comunicao dos Resultados.

Alm da dissertao a ser publicada no site da FACCAMP sero
desenvolvidas aes direcionadas aos pblicos interessados nos resultados obtidos
pela pesquisa, conforme exposto no Quadro 17.
Quadro 17 - Comunicao dos Resultados.

Pblico Tipos de Relatrios que Sero Elaborados
Elaborao de artigo cientfico e encaminhamento para avaliao do

EnANPAD de 2013 para Diviso Acadmica ESO Estratgias em
Comunidade Cientfica
Organizaes Tema 02 Formulao, Implementao e Mudanas
das Estratgias.
Encaminhamento de e-mail contendo a dissertao, artigo e o artefato

desenvolvido. O objetivo principal comunicar a importncia da
Alunos do Programa de
metodologia Design Science para a construo de artefatos
Mestrado da FACCAMP
comunicando os resultados obtidos com o desenvolvimento do
artefato.
Gestores das empresas Entrega e explanao final da estratgia competitiva, elaborada aps
pesquisadas com a avaliao final dos seus gestores. Ser entregue relatrio dos passos
elaborao da estratgia e etapas desenvolvidos para a formulao da estratgia de negcio
competitiva. que ser entregue.
Encaminhamento da pesquisa ao Senhor Wiliam Mufarej, responsvel

Empresas de pequeno e
pela rea de treinamento subsidiado, que possui o objetivo de avaliar
mdio porte associadas ao
o grau de capacitao, produtividade e competitividade das empresas
SINDIPEAS
associadas ao SINDIPEAS.

114
4.4. Passos Metodolgicos e Tipo de Pesquisa Adotada.

Nesta seo sero abordados os passos metodolgicos, seguidos para que
os objetivos da pesquisa fossem atendidos e os tipo de pesquisa adotados em cada
um deles.
Passo 1 - Identificao e justificativa de um procedimento para

Reviso bibliogrfica sobre o campo da pesquisa (estratgia) e seu tema

(formulao da estratgia competitiva) com o objetivo de identificar o mtodo mais
adequado de formulao da estratgia competitiva para o desenvolvimento do
artefato. Trata-se de uma pesquisa bibliogrfica do tipo exploratria, uma vez que se
prope a gerar maior compreenso da base de conhecimento sobre estratgias, e
interpretativa, visto que as ideias dos diversos pensadores sero cotejadas entre si e
uma posio prpria ser assumida pelo autor deste estudo (SEVERINO, 2002).
Esse passo j foi cumprido no captulo 2, desta dissertao, onde se

identificou o processo de formulao da estratgia competitiva fornecido por
Contador (2008), por permitir ser modelado e apresentar suficiente universalidade,
uma vez que aplicvel a qualquer empresa de um mesmo segmento econmico.
Passo 2 - Aplicao do procedimento a uma empresa piloto.
O procedimento identificado no passo anterior ser aplicado a uma empresa

piloto, com o objetivo de desenvolver o pr-projeto do software para o artefato.
Trata-se de um estudo de caso.
Passo 3 - Validao dos campos e das armas da competio para o setor

de usinagem mecnica.
Pesquisa de campo (mltiplos casos) com 5 empresas da regio deste

segmento de usinagem mecnica para identificar os campos da competio de
interesse de tipo de empresa e para validar suas armas da competio. Esta
validao foi realizada por meio das respostas obtidas das empresas para a seguinte
questo:
115
Para cada uma das armas listadas, analise a descrio do contedo e

responda se uma que sua empresa utiliza com frequncia ou que pode lhe
trazer alguma vantagem competitiva em relao concorrncia e assinale a
opo mais adequada dentre as seguintes: a) concordo; b) tendo a
concordar; c) tendo a discordar; d) discordo.
Aquelas armas que receberem da maioria das empresas respostas concordo

ou tendo a concordar foram consideradas armas da competio para o segmento
econmico em estudo.
Passo 4 - Classificao das armas segundo sua relevncia.
Para cada um dos campos da competio de interesse do setor em estudo, o

rol de armas da competio foi classificado em relevantes, semirrelevantes e
irrelevantes. Pesquisa do tipo analtica com base no procedimento fornecido por
Contador (matriz de priorizao de armas). Trata-se do estudo mais trabalhoso do
processo de formulao da estratgia, fornecido por Contador (2008), onde residir,
ento, uma das maiores utilidades do artefato. Ao escolher um dado campo da
competio, o software fornecer a lista das armas da competio j classificadas.
Passo 5 - Desenvolvimento do artefato.
Projeto e implementao do artefato em linguagem PHP, levando-se em

conta as mtricas para avaliao do artefato e as mtricas para avaliao do
impacto do artefato no pblico alvo descritas anteriormente, e desenvolvidas de
acordo com os passos do processo de formulao da estratgia competitiva,
fornecido por Contador (2008).
Passo 6 - Teste do artefato.
Aplicao do artefato na empresa piloto, pelos seus gestores, com o objetivo

de avaliar sua compreenso pelo usurio e a funcionalidades do sistema, como a
impresso de relatrios, consulta de dados e a precisa relao das variveis do
sistema.
Passo 7 - Desenvolvimento do Guia do Usurio do Artefato.
Elaborao de material visual explicativo das funcionalidades, recursos e

passos para formulao da estratgia competitiva no software.
116
O objetivo familiarizar o usurio com as funcionalidades do software para a

sua plena utilizao.
Passo 8 - Estudo da eficcia e da eficincia do artefato.
O artefato foi submetido a trs empresas do segmento de usinagem mecnica

como objetivo de:
a) verificar se sua aplicao capaz de fornecer estratgias competitivas de

negcio compreensveis e estratgias operacionais que gozem da concordncia dos
seus gestores, avaliando dessa forma a eficcia do artefato.
b) apurar a reduo de tempo em relao aquele despendido na formulao

da estratgia competitiva na empresa piloto, sem auxlio do artefato, avaliando dessa
forma sua eficincia.
A aplicao do artefato nessas empresas foi presenciada pelo pesquisador,

com menor interferncia possvel, objetivando identificar as dvidas mais frequentes
e avaliar a funcionalidade do sistema no uso em campo, buscando avali-lo sob as
caractersticas de usabilidade dos sistemas. Ao final das aplicaes foram definidas
as alteraes a serem realizadas e as dvidas mais frequentes, para a
complementao do guia do usurio e alteraes pertinentes ao software.
O Quadro 18 mostra a relao entre os objetivos e os passos metodolgicos

da pesquisa.
Quadro 18 - Relao entre objetivos e passos metodolgicos da pesquisa.
Passos
Objetivos
Metodolgicos
Primeiro objetivo: Identificar um procedimento para formulao da estratgia

competitiva de empresas que estejam comprometidas com o aumento da
Passos 1 e 2
competitividade e possua as caractersticas necessrias para gerar um artefato
em Design Science.
Segundo objetivo: desenvolver, com base em uma empresa piloto, um artefato

em linguagem Visual Basic para formulao da estratgia competitiva para Passos 3 a 7
empresas do setor de usinagem mecnica.
Terceiro objetivo: testar a eficincia e a eficcia do artefato, aplicando-o em

Passo 8
uma amostra de empresas do setor de usinagem mecnica
117
5. RESULTADOS OBTIDOS.
Neste captulo so discutidos os resultados obtidos com a pesquisa, sendo

analisado cada um dos sete passos metodolgicos utilizados para a construo do
artefato sob a tica das sete diretrizes utilizadas em pesquisas com a metodologia
Design Science.
5.1. Primeiro Passo: Identificao e Justificativa de um Procedimento

para Formulao da Estratgia Competitiva.
No captulo 2 desta dissertao foi realizada a reviso da literatura sobre

estratgia, sendo analisados os modelos de Porter, RBV, Balanced Score Card e
Campos e Armas da Competio. Ao final foi realizada a comparao dos modelos
quanto ao seu objetivo e s condies para gerar um artefato, visto que duas
condies devem ser atendidas pela metodologia escolhida:
a) Que seja devidamente estruturada para que sua aplicao conduza

formulao da estratgia da empresa, atravs da disponibilizao de
passos e etapas bem delineadas para esse fim;
b) Que possua abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau
de generalidade que permita ser compartilhada por empresas, condio
esta necessria para gerar um artefato em Design Science.
O modelo de Campos e Armas apresentou os requisitos necessrios para a

construo do artefato, neste caso um software.
5.2. Segundo Passo: Aplicao do Procedimento a uma Empresa Piloto.
A aplicao do procedimento a uma empresa piloto, foi realizada seguindo-se

as orientaes da publicao Campos Armas da Competio , Contador (2008).
A empresa piloto participante da pesquisa foi a empresa ANF, que aps a

confeco do artefato, teve a sua estratgia realizada novamente com o artefato
(software) desenvolvido. Os resultados da emprsa ANF esto apresentados no
118
Apndice L e, os resultados da elaborao da estratgia competitiva das empresas

ANF, DRB e BSR so apresentados no apndice M.
Os objetivos principais da aplicao do procedimento foram:
a) Permitir ao pesquisador envolvimento com o Modelo Campos e

Armas, no seu processo de formulao da estratgia em passos e
etapas a serem cumpridas.
b) Identificar as dificuldades enfrentadas para o desenvolvimento dos

passos e etapas do processo de formulao da estratgia
competitiva proposto pelo modelo CAC.
c) Identificar e selecionar as atividades de coleta de dados em campo

e as de anlise e desenvolvimento do modelo de Campos e Armas
da Competio na construo do artefato.
d) Desenvolver templates (quadros) que pudessem facilitar o processo

de coleta de dados em campo.
e) Desenvolver as planilhas necessrias para os clculos das

variveis quantitativas do modelo CAC.
f) Identificar e validar os campos e as armas da competio para a

empresa pesquisada.
g) Medir o tempo gasto para realizar o procedimento, considerando-se

a complexidade do modelo.
h) Realizar um esboo do sistema, um desenho inicial do fluxo de

informaes, que posteriormente foi utilizado para ilustrar os passos
e etapas do modelo no guia do usurio do software (Apndice1).
5.2.1. Etapas e Tempo Utilizado para Aplicao na Empresa ANF.
Durante o perodo de agosto a outubro de 2012, foram realizadas 16 tipos de

atividades, para elaborao da estratgia competitiva em atividades de campo e de
pesquisa totalizando 168 horas de trabalho.
119
Entre os fatores que mais impactaram este tempo esto elaborao dos
questionrios para anlise em campo e principalmente a validao das armas da
competio do segmento. Na Tabela 6 est representado o tempo para aplicao do
mtodo CAC.
Tabela 6 - Tempo Utilizado para aplicao do Mtodo CAC

Tempo
Atividade Realizada Local Perodo
(Hs)
Reviso da literatura dos principais conceitos do mtodo Pesquisa 8
Identificao das etapas com pesquisa de campo Pesquisa 20
Elaborao dos questionrios para anlise Pesquisa 17
Pesquisa de
Seis visitas empresa para levantamento de informaes. 24
Campo ago/12
Seleo e digitao da lista de armas primeira verso. Pesquisa 14
Excluso e concatenao de armas. Pesquisa 16
Excluso, concatenao e descrio de contedo das

Pesquisa 21
armas (Primeira Reviso).
Excluso, concatenao e descrio de contedo das

Pesquisa 7
armas (Segunda Reviso).
Pesquisa de
Validao das Armas com a empresa pesquisada. 4
Campo
Construo da planilha matriz de priorizao para

Pesquisa 6
identificao da relevncia das armas. set/12
Realizao da planilha matriz de priorizao para trs

Pesquisa 10
campos da competio.
Identificao da intensidade das armas na empresa 4
Construo das planilhas para clculo de foco e disperso Pesquisa 3
Estudo da metodologia do mapa estratgico Pesquisa 6
out/12
Elaborao de mapa estratgico para dois pares produto
Pesquisa 3
mercado
120
Apresentao e anlise com a empresa da estratgia de Pesquisa de

5
negcio e operacional. Campo
Tempo Total Utilizado Horas 168

5.3 Terceiro Passo: Pesquisa dos Campos da Competio e das

Armas da Competio para o Setor de Usinagem Mecnica.
5.3.1 Pesquisa dos Campos da Competio.
Para a anlise da relevncia das armas foi necessrio identificar os campos

da competio mais frequentes, esta pesquisa foi realizada com cinco empresas do
mesmo segmento e porte conforme demonstrado no Apndice F.
No questionrio aplicado, foi solicitado ao respondente que dentre os 14

campos de competio, indica-se apenas qual em ordem de importncia, o
primeiro e mais importante (com 1), o segundo (2), o terceiro (3), o quarto (4) e o
quinto (5) mais frequentes em que a empresa compete no mercado com seus
concorrentes.
O critrio para a seleo foi a mdia aritmtica considerando-se a ordem de

importncia e os campos adotados e suas respectivas mdias foram: 1. Preo
(mdia 1), 2. Qualidade do Produto (mdia 2,2), 3. Projeto do Atendimento. (mdia
2,4), 4. Prazo de Entrega do Produto (mdia 2,8) e 5. Imagem de Empresa
Confivel.
5.3.2 Pesquisa das Armas da Competio.
A identificao das armas da competio do segmento de usinagem mecnica

foi realizado conforme preconiza Contador (2008).
O Quadro 19 demonstra o processo realizado para identificao das armas e

suas relevncias para os campos da competio mais frequentes, tendo sido
realizado em sete etapas:
121
Quadro 19 - Identificao das Armas da Competio e sua Relevncia.
Primeira Etapa: Relao das Armas com Potencial para Serem Armas da
Competio
Lista de Armas Verso 1 - 161 Armas
Apndice A

Segunda Etapa: Validao e Complementao da Lista de Armas Verso 1
Tendo Gerado a Lista de Armas Verso 2 Pesquisa com 5 Empresas 47
Armas
Apndice B

Terceira Etapa:Descrio de Conceito e Contedo das Armas Verso 2
Apndice C

Quarta Etapa: Identificao das Armas que Trazem Vantagem Competitiva
Tendo Gerado a Lista de Armas da Competio Pesquisa com 5 Empresas.
Apndice D

Quinta Etapa: Definio da Intensidade das Armas da Competio
Descrio do contedo das Armas da Competio para cada uma de seus
cinco estgios de Intensidade.
Apndice E

Sexta Etapa: Identificao dos Campos da Competio mais Frequente nas
Cinco Empresas Pesquisadas.
Apndice F

Stima Etapa:Identificao da Relevncia das Armas da Competio
Aplicao da Matriz de Priorizao e ndice de Nihans para os Campos da
Competio de interesse do setor estudado.
Apndices G, H, I, J, K
Fonte: Elaborado pelo autor

122
So descritos os procedimentos realizados em cada uma das etapas que

envolveram a determinao das armas da competio do segmento de usinagem
metal mecnica:
Primeira Etapa: esta etapa foi realizada pelo pesquisador atravs de consulta
na relao de armas da competio sugeridas por Contador (2008), com potencial
para serem armas da competio do segmento. Na lista de aproximadamente 260
armas apresentadas por Contador (2008), foram selecionadas 161 armas.
Segunda Etapa: nesta etapa o pesquisador realizou a consulta com os

gestores de cada empresa com o objetivo de gerar a lista de armas mais importantes
e frequentemente mais utilizadas. Os respondentes foram questionados sobre as
atividades mais importantes da sua rea de responsabilidade, as realizadas com
maior frequncia, as mais onerosas, os recursos mais importantes para a empresa e
as armas mais importantes que a organizao no utiliza e deveria utilizar. Aps
tabular as respostas o pesquisador realizou a fuso de armas que possuiam
contedos semelhantes, tendo sido gerado ao final uma lista de 47 armas.
Terceira Etapa: realizada integralmente pelo pesquisador foram descritos os

conceitos e contedos das 47 armas.
Quarta Etapa: esta etapa gerou a Lista de Armas da Competio, o

pesquisador realizou a consulta com 5 empresas identificando as armas
consideradas importantes e que poderiam trazer alguma vantagem competitiva em
relao aos concorrentes, mesmo que ainda no utiliza-se as armas. Desta lista
foram selecionadas 38 armas, obtidas atravs da pontuao pelos cinco critrios de
resposta e os seus respectivos pesos, (CT concordo totalmente peso 5, CP
concordo parcialmente peso 4, IN indiferente peso 3, NCP no concordo
parcialmente peso 2 e NCT no concordo totalmente peso1), aps a tabulao
das pesquisas e soma dos resultados dos pesos obtidos por cada arma, foi aplicado
o ndice de Nihans com classificao das armas em A,B e C, tendo sido descartadas
as armas C gerando a lista de Armas da Competio do Segmento de Usinagem
Mecnica com 38 armas.
123
Quinta Etapa: nesta etapa foram descritas as intensidades de 0 a 5 de cada

uma das 38 armas. Contador (2008), orienta a descrio da intensidade 1 e 5, porm
foi identificado pelo pesquisador no momento de aplicao do Modelo Campos e
Armas na empresa piloto,que a identificao do gestor da empresa, possuindo
somente a intensidade 1 e 5 para seleo no demonstrava claramente a sua
intensidade atual, alm do fato em que a descrio das cinco intensidade tornou
mais didtico e compreensvel ao respondente da empresa a seleo da
intensidade desejada da arma.
Sexta Etapa: desenvolvida atravs de consulta realizada nas cinco empresas

pesquisadas, teve como objetivo Identificar os campos da competio mais
frequente, em ordem de importncia (1 a 5), a pesquisa foi tabulada e atravs da
mdia foram adotados os campos da competio: preo, qualidade do produto,
projeto de atendimento, prazo de entrega do produto e imagem de empresa
confivel.
Stima Etapa: nesta etapa foi realizada a identificao das armas da
competio em relevantes, semi-relevantes e irrelevantes para os cincos campos da
competio mais frequentes pesquisados na sexta etapa.
Para identificar a relevncia das armas foi aplicado a matriz de priorizao e o

ndice de Nihans. Por impossibilidade de ajustar o contedo da planilha em uma
pgina formato A4, foram demonstrados nos Apndices G, H, I, J e K:
a) Primeira coluna: o campo da campetio analisado e as armas analisadas

na matriz de priorizao.
b) Segunda coluna: a soma dos pesos das armas analisadas.
c) Terceira coluna: o ajuste da soma dos pesos considerando uma varivel

numrica, repetida a todas as linhas, com a finalidade tornar os nmeros
positivos.
d) Quarta coluna: o quadrado dos valores obtidos na terceira coluna que

possibilitam identificar o ndice de Nihans para a classificao das armas.
e) Quinta coluna: identificao das armas em relevante, semi-relevante e

irrelevante e os valores, no topo da coluna so informados os ndices de
Nihans para classificao de acordo com a relevncia.
124
O Mtodo Matriz de Priorizao e ndice de Nihans para determinar a

relevncia das armas da competio detalhado no captulo 3.4.2
Ao final da identificao das armas da competio e sua relevncia foi gerado

o Quadro 20 com a referncia da relevncia das armas para cada um dos cinco
campos da competio pesquisados. Posteriormente estes dados foram cadastrados
no software.
Quadro 20 - Relevncia das Armas para os Campos da Competio

Relevncia das Armas para os Campos da Competio
Arma da Competio Prazo de Imagem de

Qualidade do Projeto do
Preo Entrega do Empresa
Produto Atendimento
Produto Confivel
Canais virtuais de acesso

Relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Relevante
empresa
Ambiente fsico da empresa Irrelevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Semi-relevante
Equipe tcnica de vendas

com administrao Relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Relevante
profissionalizada
Sistema de elaborao de
Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Relevante
proposta tcnico comercial
Conhecimento
personalizado e adequado Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante
a cada cliente.
Capacidade de resolver
Semi-relevante Relevante Relevante Relevante Relevante
incidentes crticos
Influncia sobre clientes em

Relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Relevante
potencial
Processo produtivo com

tecnologia adequada,
Relevante Relevante Relevante Relevante Semi-relevante
inovadora e processo
automatizado.
Estudo do trabalho para

reduo de tempos Relevante Relevante Relevante Semi-relevante Semi-relevante
inativos.
Agilidade para reprogramar

Relevante Relevante Relevante Semi-relevante Semi-relevante
a produo e setup rpido.
Projeto do sistema fsico de

produo que resulte em
rapidez de produo Semi-relevante Irrelevante Relevante Semi-relevante Semi-relevante
atravs do JIT (Just In
Time)
Programa permamente de
melhoria da logstica Irrelevante Irrelevante Relevante Irrelevante Irrelevante
interna e externa.
Parceria e relacionamento
cooperativo com Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Relevante
fornecedores estratgicos
Formulao da estratgia
Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante Semi-relevante
competitiva do negcio
125

Definio clara de
Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante
capacidade produtiva
Certificao (ISO- TS) por

Relevante Relevante Relevante Relevante Semi-relevante
institutos de qualidade
Capacidade de entender as
estratgias dos disputantes Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante
de sucesso.
Definio e implementao
das estratgias de Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante
marketing
Marketing Institucional e
Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante
endomarketing
Engenharia e tecnologia
para desenvolvimento de Relevante Relevante Relevante Semi-relevante Semi-relevante
produtos.
Captao das tendncias e

monitoramento das Relevante Relevante Relevante Semi-relevante Relevante
novidades
Organizao e gesto da
equipe de projeto e do(s) Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Irrelevante Semi-relevante
projeto(s)
Desenvolvimento ou
customizao de software
Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante
de suporte gerencial e
operacional
Comportamento tico e
definio explcita da
Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante
estrutura de poder na
empresa.
Administrao financeira Relevante Relevante Relevante Semi-relevante Semi-relevante
Administrao Patrimonial
para o financiamento do
Relevante Irrelevante Semi-relevante Relevante Relevante
ciclo operacional da
empresa
Contabilidade de custos Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante
Gesto do conhecimento e
Semi-relevante Irrelevante Irrelevante Semi-relevante Relevante
capacitao de pessoal
Multifuncionalidade
(versatilidade, flexibilidade Semi-relevante Irrelevante Relevante Irrelevante Relevante
ou polivalncia) do pessoal
Motivao e sistema de
Irrelevante Irrelevante Irrelevante Relevante Irrelevante
recompensa de pessoal
Capacidade de
implementao de
Irrelevante Relevante Relevante Irrelevante Irrelevante
mudanas (em todas as
reas)
Poltica de demisso
seletiva de pessoal e de Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante
reteno de talentos
Relacionamento com
Relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante
sindicato de empregados
126

Consultores e conselheiros
Irrelevante Relevante Relevante Irrelevante Irrelevante
externos
Desenvolvimento de
tecnologia de produtos e Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Relevante
processos produtivos .
Influncias nas decises do

Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante Semi-relevante
poder pblico e sindicatos
Reciclagem de resduos Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante
5.4 Quarto Passo: Desenvolvimento do Artefato.
O uso eficiente dos recursos norteou plenamente o desenvolvimento do

artefato. Inicialmente pela reviso da literatura e a escolha do modelo de Campos e
Armas da Competio e aps no desenvolvimento do software como demonstrado.
As etapas at a concluso do software foram:
1) Anlise de dissertaes em que o mtodo Campos e Armas da

Competio foi aplicado.
2) Rascunho de um quadro esboo dos passos, etapas e sub-etapas.
3) Formatao de um template no software Excel do trabalho que havia sido

realizado na empresa piloto.
4) Programao desta planilha em linguagem Visual Basic, que ainda na fase

de desenvolvimento foi concludo, que deveria ser um sistema para poder
compartilhar as pesquisas de armas da competio j realizadas e o
processo e informaes da formulao da estratgia competitiva
compartilhado com os gestores da organizao em uma plataforma
multiusurio. Com esta ao a quarta e stima diretriz da metodologia
Design Science foram plenamente atendidas.
5) Antes de realizar a programao do sistema, para atender o requisito do

uso eficiente de recursos, por uma questo de economia e funcionalidade
foram identificadas as funcionalidades que seriam o Core do sistema.
Definido este ponto tudo o que estava fora poderia ser formatado em
127
planilhas e no sistema ter a possibilidade armazenar atravs de upload,

assim permitiria reduzir o tempo no desenvolvimento do sistema e o
investimento financeiro.
6) Aps a etapa 5 foi aproveitado o esboo e as planilhas tendo sido

elaborado um fluxograma das relaes e assim moldando a estrutura do
banco de dados de cada uma das partes em excel e aps, estes diferentes
componentes foram interligados com frmulas. Finalizado esse prottipo
partiu-se para a prxima etapa.
7) Desenhar as telas do sistema, inicialmente da forma que a prpria

linguagem de programao facilitaria pela sua estrutura de layout dos
dados. Esta fase j contou com a participao do programador.
8) Na fase de desenvolvimento do sistema acompanhei on line em vdeo

conferncia atravs do software, Google Hangout que permite visualizar a
tela do programador. O desenvolvimento e o contato permitiu realizar as
correes necessrias no momento do desenvolvimento do sistema. Esta
fase foi realizada em perodos de 8 horas e esta sistemtica foi
determinante no tempo de desenvolvimento pelo fato de no havido perda
de tempo de programao para correo aps o desenvolvimento, todas
as telas e funes foram testadas e corrigidas assim que necessrio.
Concluo em relao ao desenvolvimento do software cinco pontos

extremamente impactantes no uso dos recursos (tempo e financeiro), sendo que
ressalto maior impacto nas etapas 3 e 5.
1) Estudo apurado do referencial terico.
2) Elaborao dos esboos do que viria a se tornar o sistema. Compreende-

se como esboo os primeiros traados ou desenho do projeto onde foram
indicados o conjunto e as divises principais do trabalho definitivo.
3) Elaborao de prottipo em software Excel.
4) Modelagem das telas do sistema da forma mais simplificada possvel, o

que impactou positivamente na reduo do tempo de desenvolvimento da
programao do sistema.
128
5) Acompanhamento on line do desenvolvimento, o que tornou mais eficiente

o uso dos recursos de programao, permitiu o esclarecimento de dvidas
nos momentos que elas ocorriam e a realizao dos testes assim que as
funcionalidades eram concludas. Praticamente no houve retrabalho,
durante o desenvolvimento.
5.5 Quinto Passo: Teste do Artefato.
O teste do software foi realizado em 3 etapas descritas:
Etapa 1: Realizada pelo pesquisador durante o desenvolvimento do software,

as telas de lanamento de dados foram testadas em relao a funcionalidade (
identificao se as atividades eram concludas com sucesso), confiabilidade (
identificao se as informaes digitadas eram corretamente armazenadas no banco
de dados do sistema) e a usabilidade (identificao se a forma como as telas
estavam programadas permitiam uma fcil interao do usurio com o sistema).
Etapa 2: Realizada pelo pesquisador e acompanhada pelo programador do

sistema foi realizada a validao dos clculos das variveis do mapa estratgico.
Esta atividade esta detalhada no tem 5.5.1 tabela 9 e 10.
Etapa 3: Realizados pelos empreendedores/gestores das empresas

pesquisadas com o auxlio do pesquisador, durante a utilizao do sistema no
momento da sua aplicao em relao qualidade do software, estabelecida na
norma ISO 9126 Engenharia de Software, em relao a seis caractersticas
(funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficincia, manutenibilidade e
portabilidade). Esta etapa est detalhada no tem 5.5.1 tabelas 7 e 8.
5.5.1 Avaliao dos Atributos do Software.
Para que as caractersticas do software (funcionalidade, confiabilidade,

usabilidade, eficincia, manutenibilidade e portabilidade) fossem avaliados pelos
gestores das empresas foi aplicado, durante o uso do artefato, o questionrio do
Quadro 21, adotando-se as seguintes opes de respostas:
DT- Discordo totalmente Quando a afirmao totalmente contra seu

entendimento.
129
DP- Discordo parcialmente Quando a afirmao parcialmente contrria ao seu

entendimento.
Indiferente Quando a afirmao possui aspectos concordantes e discordantes nas
mesmas propores ou o respondente ignore a afirmao.
CP- Concordo parcialmente Quando a afirmao est parcialmente de acordo seu
entendimento.
CT- Concordo totalmente - Quando a afirmao est totalmente de acordo com seu
entendimento.
Quadro 21 - Avaliao do Artefato.

Escala
Sequncia Proposies
DT DP I CP CT
P1 A interface do programa amigvel.
P2 O software fez o que foi proposto de forma correta.
Foi fcil inserir as informaes necessrias para

P3
obter o resultado desejado.
A proteo por senha garante a segurana dos meus

P4
dados
As falhas que houveram durante o uso no me

P5
atrapalharam
O software conseguiu recuperar os dados em caso

P6
de falha.
Entendi facilmente o conceito e a aplicao do

P7
software.
P8 Foi fcil usar o software.
P9 A operao e o controle so simples.
O tempo de respostas e a velocidade de execuo

P10
so adequados.
P11 fcil perceber falhas
P12 Posso usar o software em plataforma WEB
O software permitiu o atingimento das metas

P13
propostas.
O tempo gasto para utilizar o software e atingir os

P14
objetivos foi adequado.
O resultado do uso do software facilitou a tomada de

P15
deciso
P16 O uso do software me proporcionou satisfao.

130

Escala
Sequncia Proposies
DT DP I CP CT
Vou usar o software daqui para frente para a

P17
O relatrio gerado pelo software adequado para a

P18
P19 O manual de treinamento para uso adequado.
A parametrizao das informaes foram facilmente

P20
entendidas.
A definio do par produto mercado e dos campos

P21
da competio foram facilmente compreendidos.
A escolha da intensidade das armas foi facilmente

P22
compreendida.
O mapa estratgico facilitou a definio da estratgia

P23
de negcio.
Usando o software dispenso o uso de planilhas em

P24
Excel
Usando o software consigo compartilhar as

P25 informaes e o desenvolvimento da estragia
competitiva com outras pessoas da organizao.
P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software.
Precisei reiniciar o software vrias vezes para obter o

P27
resultado desejado.
Fonte Sbaraini, (2013) e adaptado pelo autor.
A Tabela 8 demonstra as respostas da avaliao dos respondentes das trs

empresas em relao aos 27 requisitos avaliados,
129
Tabela 8 - Aplicao da Pesquisa de Avaliao do Artefato.

Empresa ANF Empresa DRB Empresa BSR TOTAL
Sequncia Proposies
DT DP I CP CT DT DP I CP CT DT DP I CP CT DT DP I CP CT
P1 A interface do programa amigvel. 1 1 1 0 0 0 2 1
P2 O software fez o que foi proposto de forma correta. 1 1 1 0 0 0 0 3
Foi fcil inserir as informaes necessrias para obter o resultado

P3 1 1 1 0 0 0 1 2
desejado.
P4 A proteo por senha garante a segurana dos meus dados 1 1 1 0 0 1 2 0
P5 As falhas que houveram durante o uso no me atrapalhara 1 1 1 3 0 0 0 0
P6 O software conseguiu recuperar os dados em caso de falha. 1 1 1 3 0 0 0 0
P7 Entendi facilmente o conceito e a aplicao do software. 1 1 1 0 0 0 2 1
P8 Foi fcil usar o software. 1 1 1 0 0 0 2 1
P9 A operao e o controle so simples. 1 1 1 0 0 2 0 1
O tempo de respostas e a velocidade de execuo so

P10 1 1 1 0 0 0 1 2
adequados.
P11 fcil perceber falhas 1 1 1 3 0 0 0 0
P12 Posso usar o software em plataforma WEB 1 1 1 0 0 0 0 3
P13 O software permitiu o atingimento das metas propostas. 1 1 1 0 0 0 2 1
O tempo gasto para utilizar o software e atingir os objetivos foi

P14 1 1 1 0 0 0 0 3
adequado.
P15 O resultado do uso do software facilitou a tomada de deciso 1 1 1 0 0 0 3 0
P16 O uso do software me proporcionou satisfao. 1 1 1 0 0 0 3 0
131
130
Empresa ANF Empresa DRB Empresa BSR TOTAL

Sequncia Proposies
DT DP I CP CT DT DP I CP CT DT DP I CP CT DT DP I CP CT
Vou usar o software daqui para frente para a formulao da

P17 1 1 1 0 0 0 0 3
estratgia competitiva.
O relatrio gerado pelo software adequado para a formulao

P18 1 1 1 0 0 0 1 2
da estratgia competitiva.
P19 O manual de treinamento para uso adequado. 1 1 1 0 0 0 3 0
P20 A parametrizao das informaes foram facilmente entendidas. 1 1 1 0 0 0 2 1
A definio do par produto mercado e dos campos da competio

P21 1 1 1 0 0 0 0 3
foram facilmente compreendidos.
P22 A escolha da intensidade das armas foi facilmente compreendida. 1 1 1 0 0 0 0 3
P23 O mapa estratgico facilitou a definio da estratgia de negcio. 1 1 1 0 0 0 3 0
P24 Usando o software dispenso o uso de planilhas em Excel 1 1 1 0 0 0 2 1
Usando o software consigo compartilhar as informaes e o

P25 desenvolvimento da estratgia competitiva com outras pessoas da 1 1 1 0 0 0 0 3
organizao.
P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software. 1 1 1 1 0 0 1 1
Precisei reiniciar o software vrias vezes para obter o resultado

P27 1 1 1 3 0 0 0 0
desejado.
Fonte: Sbaraini (2013) e adaptado pelo autor.
132
133
Aps a pesquisa de avaliao do software, os itens que no receberam

resposta satisfatria foram identificados. Buscou-se ento compreender os motivos
da insatisfao do usurio, para propor aes com o intuito de promover melhorias
no software, conforme mostra a Tabela 7. Nessa tabela, os valores que aparecem
nas colunas de opes de respostas (Total DT DP I CP e CT) representam o nmero
de entrevistados que aderiram quela opo.
Tabela 7 - Comentrios dos Participantes da Pesquisa de Avaliao do Artefato.

TOTAL
Sequncia Proposies Comentrios
DT DP I CP CT
Como posso ter segurana

A proteo por senha
em relao a
P4 garante a segurana dos 0 0 1 2 0
confidencialidade das
meus dados
informaes?
Antes do uso do software

Entendi facilmente o deveria haver um treinamento
P7 conceito e a aplicao do sobre estratgia, formulao 0 0 0 2 1
software. e este modelo que est sendo
utilizado.
Senti dificuldades para

P8 Foi fcil usar o software entender a metodologia de 0 0 0 2 1
estrategia.
A operao simples do
A operao e o controle sistema mas o controle da
P9 0 0 2 0 1
so simples. implementao da estratgia
o software no realiza.
O relatrio gerado pelo possivel visualizar bem as

software adequado armas mas a compreenso
P18 0 0 0 1 2
para a formulao da do mapa estratgico
estratgia competitiva. complexa.
Usando o software Para implementar as armas

P24 dispenso o uso de precisar utilizar a planilha 0 0 0 2 1
planilhas em Excel Excel.
O controle da implementao
Senti falta de alguns
da estratgia e indicadores
P26 recursos ao utilizar o 1 0 0 1 1
que possam estar vinculados
software.
a estratgia adotada.
Fonte: Sbaraini (2013) e adaptado pelo autor
134
Dentre os comentrios realizados nenhum demonstrou inconsistncia do

software, portanto sero utilizados como oportunidades de melhoria para novas
verses.
5.5.2 Validao dos Clculos das Variveis do Mapa Estratgico.
O Modelo de Campos e Armas da Competio possui variveis matemticas

relacionadas s armas da competio como, foco e disperso que iro gerar o
clculo das demais variveis (aproveitamento da arma, poderio competitivo, poderio
competitivo mximo e relao entre poderio competitivo e mximo) no mapa
estratgico.
Sendo o clculo das variveis primrias, foco e disperso o pilar central no

clculo do mapa estratgico, foi elaborada em planilha Excel, a Tabela 9
denominada Validao de Foco e Disperso da Empresa ANF e a Tabela 10,
denominada Relatrio do Mapa Estratgico da Empresa ANF do Sistema.
O objetivo foi validar os clculos das variveis do mapa estratgico,

elaborados pelo software. Portanto como demonstrado na comparao das duas
tabelas o clculos e valores de foco e disperso nos cinco campos da competio
foram constatados como equivalentes, desta forma validando-se os clculos do
software.
132
Tabela 9 - Validao de Foco e Disperso da Empresa ANF.

Campo da Competio
Prazo de Entrega do Imagem de Empresa

Nro Arma
Inten- Preo Qualidade do Produto
Produto Confivel
Projeto do Atendimento
sidade
Arma da
Arma Rel. Irrel. Foco Disp. Rel. Irrel. Foco Disp. Rel. Irrel. Foco Disp. Rel. Irrel. Foco Disp. Rel. Irrel. Foco Disp.
1 Canais virtuais de acesso empresa 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0
2 Ambiente fsico da empresa 5 0 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 5 0 1 0 5 0
Equipe tcnica de vendas com

3 administrao profissionalizada
3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 1 0 3 0
Sistema de elaborao de proposta

4 tcnico comercial
2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 1 0 2 0
Conhecimento personalizado e
5 adequado a cada cliente.
3 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0
Capacidade de resolver incidentes

6 crticos
3 0 0 0 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0
7 Influncia sobre clientes em potencial 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Processo produtivo com tecnologia

8 adequada, inovadora e processo 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0
automatizado
Estudo do trabalho para reduo de

9 tempos inativos.
0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agilidade para reprogramar a produo

10 e setup rpido.
2 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sistema de planejamento e controle da

11 produo e sistema de materiais
1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
135
133
Campo da Competio

Nro Inten- Preo Qualidade do Produto
Produto Confivel
Arma sidade
Arma da
Projeto do sistema fsico de produo

12 que resulte em rapidez de produo 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
atravs do JIT (Just In Time)
Programa permamente de melhoria da

13 logstica interna e externa.
0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
Parceria e relacionamento cooperativo

14 com fornecedores estratgicos
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
Formulao da estratgia competitiva

15 do negcio
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Definio clara de capacidade

16 produtiva
0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
Certificao (ISO- TS) por institutos de

17 qualidade
2 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 0 0 0 0
Capacidade de entender as estratgias

18 dos disputantes de sucesso.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0
Definio e implementao das

19 estratgias de marketing
2 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0
20 endomarketing
1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Engenharia e tecnologia para

21 desenvolvimento de produtos.
0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
136
134
Campo da Competio

Nro Inten- Preo Qualidade do Produto
Produto Confivel
Arma sidade
Arma da

22 monitoramento das novidades
2 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 0 2 0
Organizao e gesto da equipe de

23 projeto e do(s) projeto(s)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento ou customizao de
24 software de suporte gerencial e 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
operacional
Comportamento tico e definio

25 explcita da estrutura de poder na 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
empresa.
26 Administrao financeira 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Administrao Patrimonial para o

27 financiamento do ciclo operacional da 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
empresa
28 Contabilidade de custos 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
Gesto do conhecimento e
29 capacitao de pessoal
1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0
Multifuncionalidade (versatilidade,
30 flexibilidade ou polivalncia) do 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0
pessoal
Motivao e sistema de recompensa

31 de pessoal
2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 1 0 2 0 0 1 0 2
137
135
Campo da Competio
Nro Prazo de Entrega do Imagem de Empresa Projeto do

Inten- Preo Qualidade do Produto
Arm Arma Produto Confivel Atendimento
sidad
a e da
Irrel Foc Disp Irrel Foc Disp Irrel Foc Disp Irrel Foc Disp Irrel Foc Disp
Arma Rel. Rel. Rel. Rel. Rel.
. o . . o . . o . . o . . o .
Capacidade de implementao de
32 mudanas (em todas as reas)
2 0 1 0 2 1 0 2 0 1 0 2 0 0 1 0 2 0 1 0 2
Poltica de demisso seletiva de pessoal e

33 de reteno de talentos
1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
Relacionamento com sindicato de

34 empregados
1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35 Consultores e conselheiros externos 3 0 1 0 3 1 0 3 0 1 0 3 0 0 1 0 3 0 1 0 3
Desenvolvimento de tecnologia de
36 produtos e processos produtivos .
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Influncias nas decises do poder pblico e

37 sindicatos
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38 Reciclagem de resduos 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2
SOMA 48 15 11 19 18 14 12 22 11 17 8 24 9 15 11 24 12 17 9 26 11
Intensidade mdia das armas, foco e 0,3 0,2 0,3 0,3 0,4 0,2 0,3 0,2 0,4 0,2
1,26 0,25 0,33 0,31 0,17 0,28 0,20 0,32 0,22 0,29 0,24
disperso 9 9 7 2 5 1 9 9 5 4
138
139
Tabela 10 - Relatrio do Mapa Estratgico da Empresa ANF do Sistema.

Mapa Estratgico para Par Produto Mercado: Brochamento
Prazo de Imagem de
Campos da Qualidade do Projeto do Poderio
Preo entrega do empresa
Competio produto atendimento Competitivo
produto confivel
Prazo de
Valorizados Pelos Qualidade do
entrega do Preo
Clientes produto
produto
Prazo de
Da Empresa Qualidade do
Preo entrega do
(Proprietrios) produto
produto
Prazo de
Da Empresa Qualidade do Projeto do
entrega do
(Funcionrios) produto produto
produto
Prazo de
Dos Concorrentes Qualidade do
Preo entrega do
(Gestores) produto
produto
Projeto do Qualidade do
Anlise SWOT Preo
produto produto
Projeto do Qualidade do Prazo de entrega

Objetivos Permanentes
produto atendimento do produto
Imagem de
Qualidade do Projeto do
Campos Propostos empresa
produto atendimento
confivel
Foco
0.25 0.31 0.28 0.32 0.29
Posto do Foco Quinto Segundo Quarto Primeiro Terceiro
Disperso
0.33 0.17 0.20 0.22 0.24
Aproveitamento -0.08 0.14 0.08 0.1 0.05
Poderio Competitivo 0.25 0.31 0.28 0.28
Poderio Competitivo
0.32 0.31 0.29 0.31
Mximo
Relao entre Poderio

0.91
Competitivo e Mximo

140
5.6 Sexto Passo: Desenvolvimento do Artefato para Elaborao das

Alternativas de Estratgia Competitiva de Negcio.
Este passo metodolgico refere-se ao quinto passo do processo de

elaborao da estratgia competitiva do modelo de Campos e Armas da
Competio: Formular Alternativas de Estratgia Competitiva de Negcio em que
Contador (2008), prescreve duas etapas: 1) identificar o posicionamento
competitivo da empresa e dos concorrentes, 2) sugerir alterantivas de estratgia
competitiva de negcio.
Para a realizao destas atividades o software disponibiliza ao usurio

que realizou o cadastro e o acesso ao sistema, no menu superior na opo
Inteligncia Competitiva a possibilidade de realizar o download do template da
planilha excel que permite, realizar estas atividades em campo para a coleta de
dados, desta forma padronizando e auxiliando o estrategista na coleta,
organizao e lanamento dos dados no sistema.
Para a identificao do posicionamento competitivo da empresa e dos
concorrentes so necessrios 5 subetapas:
Primeira subetapa: identificar com clareza os segmentos do mercado de

clientes (comprador) para cada produto a ser considerado.
Esta primeira subetapa identifica com clareza os segmentos do mercado

comprador para cada produto, tem o significado de identificar os diversos
pares produto/mercado para os quais a estratgia competitiva de negcio e a
operacional sero formuladas ou reformuladas.
O quadro 2 possui a funo de ser o template para coleta de informaes em

campo dos pares produto/mercado, na coluna importncia importante o
estrategista ou gestor identificar a importncia para que a formulao possa
iniciar pelo par que possui maior relevncia no resultado da empresa
141
Quadro 22- Etapa 5 Subetapa 1 - Identificao dos Segmentos de Mercado para Cada
Produto.
Etapa 5 Subetapa 1 - Identificao dos Segmentos de Mercado para Cada Produto.

Importncia Par Produto Mercado Famlia Produto
1 Brocha Cilndrica Pequena e Mdia Fabricantes Auto Peas
2 Brocha Plana Fabricantes Auto Peas
3 Brochamento Fabricantes Auto Peas
Segunda subetapa: identificar os atuais campos da competio e

coadjuvantes da empresa em cada par produto/mercado.
A segunda subetapa identificar os atuais campos da competio e

coadjuvantes da empresa em cada par produto/mercado. A pesquisa do
quadro 23 deve ser aplicada aos clientes, empresa direo, empresa
colaboradores e aos gestores na viso de concorrentes.
O estrategista ou gestor deve solicitar a indicao dos principais campos da

competio da empresa para cada par produto/mercado, as instrues de
preenchimento constam no quadro 23.
importante a ordem, pois o primeiro o campo da competio mais

importante do par produto/mercado e os demais representam os campos
coadjuvantes. Se a empresa, por exemplo, identificar apenas dois campos, o
primeiro o da competio e o segundo o coadjuvante (CONTADOR,
2008).
142
Quadro 23- Identificao dos campos da competio e coadjuvantes da empresa em

cada par produto/mercado.
Par Produto Mercado 1

Em ordem de Importncia e
Macrocampo Campo Significa
Valorizados pelos:
Empresa Empresa Concorrentes
Clientes
Direo Colaboradores (Viso Gestor)
Ter, ou almejar ter, preo

Preo menor do que o preo dos
produtos concorrentes.
Oferecer, ou almejar oferecer,
mais facilidades de pagamento
que os concorrentes, em
Condies de
termos de desconto, prazo,
Pagamento
Competio quantidade de parcelas de
em Preo pagamento e instrumento de
crdito
temporariamente ao
comprador, vantagens mais
Prmio e/ou
interessantes que as dos
Promoo
concorrentes, como sorteios e
ofertas, sem alterar o preo
normal de venda
Desenvolver, ou almejar
desenvolver, produto com
caractersticas e atributos
valorizados pelos clientes ou
consumidores que atendam s
suas exigncias, a suas
necessidades, as suas
Projeto do preferncias, as suas
Produto expectativas ou a seus anseios
de forma mais atraente que as
caractersticas e atributos dos
produtos concorrentes em
termos de aparncia visual,
Competio funes a cumprir, facilidade de
em Produto uso, qualidade dos materiais e
(bem ou do acabamento e outros
servio) Oferecer, ou almejar oferecer,
produto que o cliente julgue de
melhor qualidade que a dos
produtos concorrentes nos
mais diversos critrios por ele
Qualidade do
valorizados, como aparncia
Produto
visual, funes a cumprir,
desempenho, facilidade de uso,
qualidade dos materiais e do
acabamento, durabilidade e
outros.
Diversidade do
maior variedade de produtos
Produto
que os concorrentes.
Proporcionar, ou almejar
Competio proporcionar, melhor acesso ao
Acesso ao
em atendimento que o dos
Atendimento
Atendimento concorrentes, sob o ponto de
vista do cliente
143
Continuao Quadro 23.

Par Produto Mercado 1
Em ordem de Importncia e
Macrocampo Campo Significa
Valorizados pelos:
Empresa Empresa Concorrentes
Clientes
Direo Colaboradores (Viso Gestor)
Desenvolver, ou almejar
desenvolver, atendimento com
caractersticas valorizadas
pelos clientes que satisfaam
suas exigncias, suas
Projeto do necessidades, suas
Atendimento preferncias, suas expectativas
ou seus anseios de forma mais
atraente que as caractersticas
do atendimento das empresas
concorrentes.

atendimento que o comprador
julgue de melhor qualidade que
Qualidade do
a das empresas concorrentes.
Atendimento
(Atendimento refere-se a
recepo, contato e
comunicao com o cliente).
Ofertar, ou almejar ofertar,

prazo de entrega do produto
Prazo de entrega
menor que o dos concorrentes
do produto
e conseguir cumprir o prazo
negociado.
Competio
em Prazo Atender, ou almejar atender, o
cliente em prazo menor que o
Prazo de dos concorrentes.(O ato de
atendimento atender refere-se a recepo,
contato e comunicao com o
cliente).
produto que o cliente julgue ter
melhor imagem do que os
Imagem do produtos concorrentes e
produto e da possuir, ou almejar possuir,
marca imagem crvel do produto e da
marca mais favorvel que a dos
concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes.
Possuir, ou almejar possuir,
imagem crvel mais favorvel
que a dos concorrentes, num
Imagem de
Competio aspecto valorizado pelos
empresa
em Imagem clientes, funcionrios,
confivel
fornecedores, membros da
sociedade e acionistas e
investidores.
Ter, ou almejar ter, imagem
crvel em responsabilidade
social (quanto a comunidade,
Imagem em cidadania e meio ambiente)
responsabilidade mais favorvel que a dos
social concorrentes, num aspecto
valorizado pelo cliente.
composto pela imagem cvica e
imagem preservacionista
Fonte : Contador (2008)
144
Terceira subetapa: identificar as caractersticas do produto e da empresa

valorizadas/preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado
No quadro 24 sero identificadas as caractersticas do produto e da empresa

valorizadas/ preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado. Possui o
objetivo de identificar as caractersticas de preo, produto, prazo, atendimento
e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto/mercado e que
podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em relao s
caractersticas dos concorrentes.
Quadro 24: Identificao das Caractersticas do produto e da empresa

valorizdas/preferidas pelos clientes em cada par produto/mercado.
IDENTIFICAR AS CARACTERSTICAS DO PRODUTO E DA EMPRESA

VALORIZADAS/PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas, em termos de preo, produto,prazo, atendimento e imagem, valorizadas pelos clientes de cada
par produto/mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em relao as caractersticas dos
concorrentes.
Caractersticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser

econhecidas como um diferenciador positivo, em relao a caracaterstica dos
Caractersticas que podem ser concorrentes
econhecidas como um
diferenciador positivo, em
relao a caracaterstica dos Primeiro Par Produto Segundo Par Produto Terceiro Par Produto
concorrentes Mercado Mercado Mercado
Preo
Produto
Prazo
Atendimento
Imagem

145
Quarta subetapa: identificar os campos da competio e os coadjuvantes

escolhidos pelos concorrentes em cada par produto/mercado.
No quadro 25 so identificados os campos da competio e os coadjuvantes

dos concorrentes em cada par produto/mercado. Possui o objetivo de
identificar as caractersticas das empresas concorrentes, em relao a preo,
produto (bem ou servio), prazo, atendimento e imagem, valorizados pelos
clientes de cada par produto/mercado e que podem ser reconhecidas como
um diferenciador positivo em relao s caractersticas da empresa
(CONTADOR, 2008).
Quadro 25 Identificao dos campos da competio e os coajuvantes dos

concorrentes em cada par produto/mercado.
IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETIO E OS COADJUVANTES

DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas das empresas concorrentes, em termos de preo, produto,
prazo, atendimento e imagem, valorizadas pelos clientes de cada par produto/mercado e
que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em relao as caractersticas
dos concorrentes.
Caractersticas que podem ser reconhecidas como um

Campos da diferenciador positivo, em relao as caractersticas dos
Competio e concorrentes.
os Primeiro Par Segundo Par
coadjuvantes Terceiro Par Produto
Produto Produto
Mercado
Mercado Mercado
Preo
Produto
Prazo
Atendimento
Imagem

146
Quinta subetapa: obter a configurao dos focos e disperses das armas da

competio nos campos da competio e nos coadjuvantes em estudo para
Nas etapas anteriores foram identificados os segmentos do mercado de

clientes para cada par produto/mercado, os atuais campos da competio e
coadjuvantes da empresa e dos concorrentes e as caractersticas do produto
e da empresa valorizadas/preferidas pelos clientes.
A quinta subetapa obtm a configurao dos focos e disperses das armas da

competio nos campos da competio e nos coadjuvantes em estudo para
Esta uma das grandes contribuies do artefato na formulao da estratgia

competitiva, cabendo ao gestor/estrategista realizar somente a avaliao da
intensidade atual e desejada da arma sendo facultativo, a descrio do estado
atual da arma.
Ressaltam-se as atividades que foram eliminadas ao usurio do artefato para

a formulao da estatgia competitiva com a utilizao do software: 1)
determinar o conjunto das armas da competio da empresa; 2) classificar as
armas da competio, segundo a sua relevncia para a competio num
determinado campo, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes; 3)
calcular as variveis, intensidade mdia das armas, foco e disperso; e 4)
calcular a varivel e o aproveitamento.
O software possui duas opes ao usurio para o acesso s armas da

competio:
A primeira opo permite que as armas do segmento selecionado, neste caso

Usinagem Mecnica, sejam utilizadas por empresas deste segmento de
atuao, no qual possui grande impacto na reduo do tempo de formulao
da estratgia competitiva, visto que as sete etapas do Quadro 19 foram
desenvolvidas e esto disponveis para pronta utilizao no sistema.
A segunda opo permite ao usurio cadastrar um segmento de atuao e as

armas da competio, ressalta-se que as etapas enunciadas necessitaro ser
realizadas pelo usurio estrategista. Na rea interna do sistema na opo
147
Inteligncia Competitiva disponibilizada uma planilha Excel, chamada

planilha de validao das armas, possui a funo de facilitar ao usurio a
realizao das etapas do quadro 19, pois apresenta a matriz de priorizao de
armas.
O guia do usurio demonstra detalhadamente a realizao desta quinta

subetapa e demonstrado no apndice O.
5.6.1 Deciso sobre a estratgia competitiva de negcio e seus

resultados sobre as variveis do modelo (mapa estratgico)
Com base no mapa estratgico elaborado pelo software as alternativas

competitivas de negcio para cada par produto/mercado e as respectivas
justificativas tornaro possveis, a alta administrao, a tomada de deciso.
No h regras especficas para esta deciso. O processo de deciso lgico

normalmente constitudo por sete etapas: 1) identificao do problema e definio
ou equacionamento do problema de forma mais precisa possvel; 2) definio dos
objetivos; 3) coleta das informaes necessrias para a soluo do problema; 4)
preparao exaustiva de alternativa de soluo; 5) avaliao das consequncias de
cada alternativa; 6) definio de critrios de deciso; 7) deciso, que consiste na
escolha da alternativa que melhor atinja os objetivos (CONTADOR, 2008).
Considerando que o crebro humano no tem capacidade cognitiva para

processar grande quantidade de informaes devido as suas limitaes, o modelo
de Campos e Armas da Competio condensa uma grande quantidade de
informaes em algumas variveis: 1) a estratgia competitiva de negcio condensa-
se na combinao de alguns dos 14 campos da competio para cada par
produto/mercado; 2) a estratgia competitiva operacional resume-se na definio da
intensidade das armas da competio relevantes para os campos da competio e
para os coadjuvantes escolhidos pela empresa; 3) as foras e fraquezas se
consolidam no maior ou menor valor da varivel foco; 4) as eficincias so
representadas pelos valores baixos da varivel disperso; e 5) a relao
eficcia/eficincia retratada pela varivel aproveitamento (CONTADOR, 2008).
148
Condensar uma grande quantidade de informaes em algumas variveis

constitui a essncia e a vantagem de um modelo.
O Apndice 1 tem 4.6.2 do guia do usurio do software desenvolve os

desenvolve as informaes necessrias para a consulta e anlise do mapa
estratgico.
5.6.2 Definio da estratgia competitiva operacional
Para Contador (2008, p. 17), o modelo de Campos e Armas da Competio

possui a seguinte tese:
[...] para a empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do que

ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do vantagem
competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par
produto/mercado.
A implementao da estratgia competitiva realizada atravs da utilizao

das armas da competio. No software aps a definio do campo da competio e
dos dois campos coadjuvantes o sistema calcula de forma automtica a relevncia e
intensidade conjunta das armas da competio para o par produto mercado
cadastrado.
Os critrios para o clculo da intensidade conjunta esto descritos na tabela

12 e so considerados os campos C1, o campo de competio e C2 e C3 os campos
coadjuvantes, Ai a arma da competio i, i=1, 2, ..., n e R, S e I uma arma
Relevante e Semi-relevante e irrelevante, respectivamente
Tabela 11 Critrios para o clculo da intensidade conjunta.
R1. Se Ai=R(C1, C2, C3), faa Int(Ai)= 5

R2. Se Ai=R(C1) e AiR(C2 e/ou C3), faa Int(Ai)=4 ou 5
R3. Se Ai=S(C1) e Ai=R(C2 e C3), faa Int(Ai)= 3 ou 4
R4. Se Ai=S(C1) e Ai=R(C3 ou C2), faa Int(Ai)= 3
R5. Se Ai=S(C1) e AiR(C2 e/ou C3), faa Int(Ai)= 2 ou 3
R6. Se Ai=I(C1) e Ai=R(C2 e C3), faa Int(Ai)= 2
R7. Se Ai=I(C1) e AiR(C3 e/ou C3), faa Int(Ai)= 1
Fonte: Contador, (2008)
A relevncia conjunta atribuida atravs da intensidade conjunta

adotando-se os critrios: Relevente para armas com intensidade 4 ou 5; Semi-
149
relevante para armas com intensidade 3 e Irrelevante para armas com

instensidade 2 ou 1.
Cabe ao gestor/estrategista realizar a definio da implementao das

armas em que Contador (2008) sugere 5 critrios para deciso das intensidades
das armas: 1) Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que
tenham maior relevncia conjunta; 2) Aumentar a intensidade das armas
relevantes que estejam com baixa intensidade; 3) Aumentar a intensidade das
armas relevantes que exijam menor investimento; Aumentar a intensidade das
armas relevantes cuja implementao seja mais rpida; 4) Aumentar a
intensidade das armas relevantes cuja implementao seja mais fcil; 5) Reduzir
a intensidade das armas irrelevantes.
Esta primeira verso do artefato no possui a funcionalidade de simular

cenrios para a implementao das armas com base nos critrios sugeridos por
contador e nas disponibilidades de investimento da empresa.
Sugere-se a utilizao de planilha Excel para a realizao desta atividade

seguindo-se os passos: 1) no menu superior do sistema clicar em Relatrio, 2)
pressionar no teclado as teclas CONTROL e A simultaneamente, com isto todo o
texto ser marcado, 3) Pressionar a tecla CONTROL e C simultamente, 4)
carregar a planilha Excel e pressionar simultaneamente as teclas CONTROL e V,
desta forma todo o contedo do relatrio estar em planilha para uso, sendo
necessrio a sua formatao e complementao de campos (excel) necessrios
para a realizao da tarefa.
5.6.3 Implementao da estratgia competitiva operacional
Segundo Contador (2008), a estratgia competitiva de negcio no

implementvel por si prpria, pois ela no passa de uma ideia abstrata; portanto, ela
implementada por meio de estratgias competitivas operacionais, isto ,
administrativas. Neste sentido, algumas recomendaes sero citadas a seguir:
1. rever a linha de produtos, 2. rever o projeto do produto, 3. atentar para a

seletividade produtiva, 4. modelo participativo, 5. integrar as reas tecnolgicas e
150
mercadolgicas, 6. analisar os processos de negcio da empresa, 7. fixar um

objetivo de cada vez
Contador (2008), afirma que a empresa deve fixar um objetivo de cada vez
para cada setor da empresa para facilitar o acompanhamento e diminuir a disperso
dos esforos. Como para atingir um objetivo so necessrias muitas aes, o plano
de implementao das melhorias nas armas da competio deve fixar metas
setoriais, que, por sua vez, so compostas por vrias aes.
O artefato no contempla a implementao da estratgia competitiva

operacional, sendo recomendado como sugesto de outras pesquisas a reviso
da literatura e adoo de um referencial terico que permita congregar a gesto
de projetos, objetivos, metas, indicadores, plano de ao e controle de reunio
para uma efetiva implementao da estratgia competitiva operacional.
5.6.4 Desenvolvimento do manual de uso do sistema.
O manual de uso do sistema chamado de Guia do Usurio do Software,

(Apndice 1), foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o usurio estrategista na
entrada de dados e nas funcionalidades do sistema.
Foram descritos no guia do usurio: as principais funcionalidades do sistema,

passos para utilizao do software e conceitos para anlise do mapa estratgico.
Nota-se a necessidade do desenvolvimento, preferencialmente utilizando
metodologia visual (pensamento visual), material explicativo com os principais
conceitos do referencial terico adotado e a sua referncia ao software, com
especial ateno anlise do mapa estratgico utilizando-se exemplos e aplicao
de um caso teste para certificar o aprendizado do leitor.
5.7 Stimo Passo: Estudo da eficcia e da eficincia do artefato.

Este estudo centrou-se na questo da avaliao do tempo utilizado para a
formulao da estratgia competitiva e da aceitao por parte dos gestores das
empresas pesquisadas em relao estratgica competitiva formulada.
Na aplicao da metodologia de Campos e Armas da Competio na

empresa piloto, chamada de ANF, foi contabilizado o tempo utilizado para a
151
formulao da estratgia competitiva. A Tabela 12 demonstra as atividades

realizadas e respectivamente o tempo utilizado.
Tabela 12 - Tempo utilizado para aplicao do mtodo CAC na empresa piloto.
Tempo
Atividade Realizada Local Perodo
(Hs)
Reviso dos principais conceitos do mtodo de Campos e

Pesquisa 8
Armas da Competio
Identificao das etapas com pesquisa de campo Pesquisa 20
Elaborao dos questionrios para anlise Pesquisa 17
Pesquisa de Agosto de
Seis visitas a empresa para levantamento de informaes. 24
Campo 2012
Seleo e digitao da lista de armas primeira verso. Pesquisa 14
Excluso e concatenao de armas. Pesquisa 16
Excluso, concatenao e descrio de contedo das armas

Pesquisa 21
(Primeira Reviso).
Excluso, concatenao e descrio de contedo das armas

Pesquisa 7
(Segunda Reviso).
Pesquisa de
Validao das Armas com a empresa pesquisada. 4
Campo
Construo da planilha matriz de priorizao para

Pesquisa 6
identificao da relevncia das armas. set/12
Realizao da Planilha matriz de priorizao para trs

Pesquisa 10
campos da competio.
Identificao da intensidade das armas na empresa 4
Construo da planilhas para clculo de foco e disperso Pesquisa 3
Estudo da metodologia do mapa estratgico Pesquisa 6
Elaborao de mapa estratgico para dois pares produto

Pesquisa 3
mercado out/12
Apresentao e anlise com a empresa da estratgia de Pesquisa de

4
negcio e operacional. Campo
Tempo Total Utilizado Horas 167

Na aplicao da pesquisa de campo o levantamento de informaes referente

aos passos 1,3,4 e 5 etapa 1, sub-etapa 1 a 4 o tempo utilizado foi em mdia de 3,5
horas. Na aplicao do software, especificamente na identificao da anlise da
152
intensidade das armas o tempo mximo foi de 2,5 horas (considerando-se a anlise
de 37 armas).
A anlise do relatrio gerado pelo software e a definio da estratgia de

negcio com a reviso das intensidades das armas levou duas horas.
Portanto o tempo total utilizado para a formulao da estratgia competitiva

adotando-se o software foi de 8 horas. Comparando-se com as 167 horas utilizadas
na empresa piloto notria a eficincia do software.
Alm da significativa reduo de tempo para formulao da estratgia

competitiva da empresa, outro importante benefcio do presente atefato est no seu
carter cognitivo, que permite ao usurio do sistema compreender e aprender como
empreender essa tarefa, por meio de oritentao e explicao passo-a-passo para
sua execuo.
Em relao a eficcia do artefato ao final da elaborao da estratgia

competitiva foi realizada a pergunta em um formulrio: Qual o nvel de satisfao em
relao a estratgia competitiva elaborada?
Dois gestores responderam estar totalmente satisfeitos e um parcialmente

satisfeito, ao ser identificado o motivo, comentou: necessita da estratgia
operacional estruturada para implementao na empresa. Desta forma concluo que
o software proposto eficaz atividade que se prope.
153
6. CONSIDERAES FINAIS.
Neste captulo desenvolvido as consideraes finais e sugestes de novas
pesquisas.
6.1 CONSIDERAES FINAIS.
O objetivo desta dissertao foi plenamente atendido com desenvolvimento

do artefato, neste caso um software, atendendo as sete diretrizes da metodologia
Design Science.
Durante a aplicao do artefato nas empresas pesquisadas, exatamente na

identificao da intensidade das armas, com a possibilidade do gestor/estrategista
ter o acesso descrito s cinco intensidades das armas possibilitou visualizar
claramente a mdia de intensidade das armas. Os respondentes das trs empresas
comentaram que esta funcionalidade permitiu visualizar o estgio de
desenvolvimento gerencial em que estavam, portanto a avaliao da intensidade
assumiu um papel de diagnstico da empresa.
Outro ponto que se destaca refere-se intensidade desejada da arma, ficou

claro que em muitas armas as empresas poderiam ter grandes avanos em nveis de
intensidade 1 e 2 nas armas relevantes.
Chamou a ateno em relao arma Administrao Patrimonial (arma 27),

duas empresas pesquisadas, apresentaram altssimas despesas financeiras,
geradas pelo uso de cheque especial e em juros de atraso a fornecedores. Ao
visualizarem esta arma associada a arma Administrao Financeira (arma 26),
identificaram que o imvel capitalizado ao negcio poderia gerar recursos financeiros
para aquisio de outro no perodo de 30 meses.
Ao serem perguntados por que j no haviam realizado esta operao,

informaram que o fato de no possuirem e visualizarem um controle financeiro como
exposto na intensidade das armas descritas por nveis, identificavam um grande
descontrole e o patrimnio seria ento perdido. Este esclarecimento com a
possibilidade de visualizar e implementar trouxe muita segurana e motivou os
gestores/estrategistas.
154
Novas pesquisas principalmente em relao s Armas da Competio

necessitam ser realizadas. O artefato permite integralmente o uso acadmico, sendo
possvel o cadastro de armas da competio em diferentes segmentos de empresas.
O uso acadmico deste software com a finalidade de apoiar as organizaes

empresariais poder trazer maiores benefcios comunidade empresarial e por
consequncia a sociedade.
6.2 Sugestes de Novas Pesquisas.

A partir desta pesquisa realizada sugerem-se novas pesquisas descritas
abaixo:
a) Pesquisar uma metodologia de anlise visual (mapa visual) para o mapa

estratgico e a proposio de um indicador com base na intensidade atual
das armas e na intensidade desejada das armas pela empresa.
b) Desenvolver o referencial terico utilizando-se linguagem visual atravs da

adoo de mapas visuais, mapa mental, Storytelling aplicando-se conceitos
do pensamento visual.
c) Pesquisar armas da competio no agronegcio inicialmente nas grandes

operaes e posteriormente nas de mdio porte para que permita alavancar
estas ltimas atravs de armas que possam ser compartilhadas (armas de
cooperao) com o objetivo de fortalecimento do agronegcio, pois notrio
que a vocao do Brasil est agroindstria.
d) Pesquisar a aplicao do mtodo T.O.D.A. Deciso Multi Critrio na tomada

de deciso da estratgia de negcio com a sugesto de critrios que foram
identificados na pesquisa de campo passos 1,3,4 e 5 etapa 1, sub-etapas de
1 a 4 para que seja sugerido a estratgia de negcio e tambm gere
sugestes de armas a serem adotadas.
e) Empresas em dificuldades financeiras necessitam de uma estratgia de

sobrevivncia e para isto sugere-se a pesquisa de armas especficas para a
recuperao de empresas por porte micro, pequena, mdia e grande
empresa. Ressalto que com a nova Lei de Recuperao Judicial as empresas
necessitam desenvolver planos de recuperao e estes necessitam e esto
155
publicados nos sites dos escritrios de Administradores Judiciais, portanto a

coleta de material de pesquisa possui acesso facilitado.
f) Relacionado questo da intuio do gestor ou empreendedor estrategista

sugiro a pesquisa das atividades onricas voltadas ao contexto de negcios
para que atravs de um artefato, neste caso inicialmente um modelo, possa
orientar este estrategista em relao validade de seus parceiros de
negcios, produtos, colaboradores e clientes e com base neste modelo possa
orientar na reviso da estratgia competitiva da sua organizao.
g) O Coworking uma tendncia mundial para um novo padro de trabalho,

sugiro a pesquisa ou desenvolvimento de um artefato que permita envolver o
grupo de trabalho em um ambiente on line com alinhamento em relao
estratgia de negcios e operacional.
h) Aps o aprofundamento de pesquisas de armas para diferentes arqutipos,

setores da economia e porte de empresas proponho a pesquisa em relao
gerao de um banco de dados de armas indexadas e a pesquisa de uma
metodologia de sistema de TI que permita a modelagem destas informaes
para que possa atender e se adaptar as necessidades das empresas em
relao s exigncias de mercado.
i) Um conceito muito importante desenvolvido pelo Professor Dr. Marcelo

Nakagawa, o empreendedorismo exponencial, com base na sua Tese de
Doutorado e outras pesquisas, sugiro a pesquisa da estratgia de negcios e
operacional (armas da competio), adotada pelos estrategistas. Professor
Nakagawa, identificou um padro de empreendedorismo que chamou de
exponencial, quais foram as armas especificamente utilizadas por estes
empreendedores para este padro, que trouxeram crescimento exponencial
aos seus empreendimentos? Foram armas de armas de cooperao? Quais
foram elas? Foram similares nos casos estudados?
j) Pesquisar as metodologias de estratgia ensinadas nas universidades do

continente Africano.
156
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162
APNDICES
Apndice A - Relao das Armas que tm Potencial para serem Armas da
Competio da Empresa Lista de Armas Verso 1.
Numero da
Tipo de Arma Natureza da Arma e Arma
Arma
ARMAS DE ATENDIMENTO
1 Canais Virtuais de acesso empresa
Ambiente fsico da de atendimento e administrativa da
2
Organizao de empresa
atendimento 3 Administrao de vendas
4 Equipe tcnica de vendas
5 Sistema de elaborao de proposta tcnico comercial
6 Adequao do atendimento ao cliente
Relacionamento 7 Conhecimento personalizado do cliente
pessoal no 8 Consistncia ou confiabilidade do atendimento
atendimento 9 Capacidade de resolver incidentes crticos
10 Influncia sobre clientes em potencial
ARMAS DE PRODUO DE BENS E/OU SERVIOS.
11 Engenharia de processo
12 Tecnologia adequada ao processo produtivo
13 Tecnologia Inovadora de Processo
14 Automao do processo produtivo
15 Controle do processo
Programa permanente de reduo de custos na rea de
16
produo
17 Melhoramento contnuo no processo produtivo
18 Mapeamento do fluxo de produo
Processo 19 Estudo do trabalho
produtivo de
bens e servios 20 Reduo de tempos inativos
21 Padronizao do trabalho
22 Preparao de mquinas
23 Higiene e Segurana do trabalho
24 Layout ou arranjo fsico da produo
25 Agilidade para reprogramar a produo
26 Agilidade para trocar de produto
27 Produo ou manufatura customizada
28 Gesto da manuteno de equipamentos
29 Gesto ambiental ou produo limpa
163
Continuao do Apndice A.
Numero da
Arma
30 Programa de reduo de consumo de energia

31 Terceirizao da produo de bens e servios
32 Sistema de planejamento e controle da produo
33 Sistema de materiais
34 Controle e melhoria da qualidade
Administrao
35 Just in Time - Produo Puxada
de bens e
servios 36 Projeto do sistema fsico de produo
37 Rapidez de produo
38 Manual de Instruo e Procedimento
39 Proteo estratgica da produo
40 Estruturao da rede logstica
41 Sistema de Administrao da logstica
Equipamentos adequados de movimentao de
42
materiais
Armas de 43 Frota prpria ou parceria com transportadora
logstica interna
e externa 44 Anlise de indicadores do nvel de servio
45 Logstica on line
46 Programa permanente de melhoria da logstica interna
47 Programa permanente de melhoria da logstica externa
48 Rastreabilidade
49 Seleo de fornecedores
50 Acompanhamento do desempenho dos fornecedores
51 Certificao dos fornecedores
Fornecedores Aquisio de matria prima e componentes com
52
de bens e qualidade
servios 53 Desenvolvimento de novos fornecedores
54 Relacionamento cooperativo com fornecedor
55 Parceria com fornecedores
56 Anlise integrada da cadeia produtiva
ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DO PRODUTO.
57 Definio clara da empresa que se deseja ter
58 Sistema de Inteligncia Competitiva
Estratgia
59 Entendimento ou compreenso do negcio
Sistema de Informaes Estratgicas ou Sistema de
60
Inteligncia de Negcios
164
Numero da
Arma
61 Fixao do preo do produto
62 Anlise da Concorrncia
63 Monitoramento dos concorrentes
64 Identificao das oportunidades, ameaas e riscos
Anlise de viabilidade tcnica econmica de
65
aproveitamento de uma oportunidade
66 Benchmarking externo
67 Benchmarking Interno
68 Formulao da estratgia competitiva do negcio
69 Formulao das estratgias competitivas operacionais
Estratgia 70 Alinhamento das estratgias
71 Implementao das estratgias
Controle ( avaliao ou auditoria) da estratgia
72
competitiva do negcio
73 Controle das estratgias competitivas operacionais
74 Liderana da alta administrao
75 Rede de relacionamento interpessoal
76 Gesto de riscos potenciais
77 Publicao de balano social
78 Certificao por institutos de qualidade (ISO-TS)
79 Definio de capacidade produtiva
Capacidade de atender exigncias, necessidades,
80
expectativas, preferncias, e os anseios do cliente
Capacidade de entender as estratgias disputantes do
81
sucesso
82 Definio do Par Produto - Mercado
83 Definio das estratgias de marketing
Domnio sobre o processo de marketing (Administrao
84
de Marketing)
85 Elaborao e realizao de pesquisas de mercado
Marketing
86 Segmentao do mercado
87 Participao na concepo do produto
88 Gerao de Demandas novas
89 Abertura e ampliao de mercados internos ou externos
90 Realizao de promoes e eventos
91 Marketing Direto
92 Marketing de relacionamento
93 Marketing organizacional ou empresarial
165
Numero da
Arma
94 Endomarketing
Marketing 95 Marketing Institucional
96 Endomarketing
97 Tecnologia para desenvolvimento de produto
98 Tecnologia para modificao de projeto
99 Instalaes para pesquisa e Desenvolvimento
100 Monitoramento do desenvolvimento tecnolgico
101 Engenharia de produto
102 Gerenciamento do ciclo de vida do produto
103 Tcnicas de gerao de ideias
104 Ferramentas de qualidade do projeto
Captao das tendncias e monitoramento das
105
novidades
106 Identificao dos requisitos do cliente
107 Projeto da embalagem
Projeto do
108 Projeto modular
produto (bens
e/ou servios) 109 Projeto de produto de marca prpria
110 Agregao de produto coadjuvante
111 Reviso frequente no projeto do produto
112 Customizao do Produto
113 Anlise de falhas do produto
114 Agilidade no lanamento de novo Produto
115 Organizao da Equipe de projeto
116 Gesto da equipe de projeto
117 Gesto de projeto
118 Avaliao do projeto do produto
119 Desenhos para manufatura e montagem

120 Catlogos
ARMAS ADMINISTRATIVAS
121 Estrutura organizacional
122 Definio explcita da estrutura de poder na empresa
123 Ambiente fsico das reas administrativas
Organizao da
administrao 124 Sistema de comunicao unificada
125 Sistema de informao gerencial
126 Sistema de informao operacional
127 Processo de deciso gerencial e operacional
166
Numero da
Arma
Desenvolvimento de softwares especficos para o
128
negcio
129 Controle do desempenho operacional
Programa permanente de aumento de produtividade
130
administrativa
Organizao da Programa permanente de reduo de custos na rea
131
administrao administrativa e de apoio
132 Eliminao de controles incuos
133 Terceirizao de processos no crticos
134 Governana Corporativa
135 Comportamento tico
136 Sistema Oramentrio, contbil e financeiro
137 Administrao financeira
138 Administrao patrimonial
139 Contabilidade de custos
Finanas 140 Disponibilidade de recursos financeiros
141 Usufruto de incentivos fiscais
142 Contabilidade estratgica
143 Controladoria estratgica
144 Relacionamento com investidores
145 Planejamento de recursos humanos
146 Sistema de Administrao de pessoal
147 Recrutamento e seleo de pessoal
148 Capacitao de pessoal
149 Gesto do conhecimento
Multifuncionalidade (versatilidade, flexibilidade ou
150
polivalncia) do pessoal
Pessoal 151 Motivao de pessoal
152 Sistema de recompensas ou poltica de salrios
Capacidade de implementao de mudanas (em todas
153
as reas)
154 Integrao entre funcionrio e empresa
155 Poltica de demisso seletiva de pessoal
156 Relacionamento com sindicato de empregados
157 Consultores ou conselheiros externos
167
ARMAS DE COOPERAO
Cooperao 158 Desenvolvimento de tecnologia do produto
159 Compra de materiais
160 Influncias nas decises do poder pblico
161 Reciclagem de resduos
168
Apndice B - Validao e Complementao da Lista de Armas Verso 1 por meio

de Consulta a Cinco Empresas Pesquisadas, Denominada Lista de Armas
Verso 2.
Nro da
Arma Natureza da Arma e Arma
Arma
1 Canais Virtuais de acesso empresa
Ambiente fsico da de atendimento e administrativa da

Organizao de 2
empresa
atendimento
Equipe tcnica de vendas com administrao
3
profissionalizada
4 Sistema de elaborao de proposta tcnico comercial
Conhecimento personalizado e adequado a cada cliente

5 que gere conhecimento personalizado e consistente no
Relacionamento atendimento
pessoal no
atendimento 6 Capacidade de resolver incidentes crticos
7 Influncia sobre clientes em potencial
ARMAS DE PRODUO DE BENS/SERVIOS
Processo produtivo com tecnologia adequada,

8
inovadora e processo automatizado.
Programa permanente de reduo de custos na rea de

9 produo, atravs do melhoramento contnuo do
Processo
processo e controles efetivos do mesmo
Produtivo de
Estudo do trabalho objetivando a reduo de tempos
10 inativos atravs da padronizao do trabalho e da
preparao das mquinas
Agilidade para reprogramar a produo e agilidade na

11
troca de produtos ( setup de mquinas)
Sistema de planejamento e controle da produo e

12
Administrao sistema de materiais
de bens e Projeto do sistema fsico de produo que resulte em
servios 13 rapidez de produo atravs do Just in time - Produo
puxada
169
Continuao do Apndice B.
Numero da
Arma
Armas de Programa permanente de melhoria da logstica interna e
logstica interna 14 externa atravs da adoo de sistema de administrao
e externa logstica e estruturao da rede logstica.
Gesto de fornecedores que envolva desenvolvimento de

15 novos fornecedores, certificao e acompanhamento de
Fornecedores de desempenho dos mesmos
bens e servios
Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores
16
estratgicos
ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DE PRODUTO
17 Formulao da estratgia competitiva do negcio
Alinhamento, implementao e controle da estratgia

Estratgia 18
competitiva de negcio e operacional
19 Definio clara de capacidade produtiva
20 Certificao (ISO- TS) por institutos de qualidade
Capacidade de entender as estratgias dos disputantes de

21 sucesso e atender as exigncias, necessidades,
expectativas, preferncias e anseios do cliente
Marketing
22 Definio e implementao das estratgias de marketing
23 Marketing Institucional e endomarketing
Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos

24
alinhados a identificao de requisitos dos clientes.
Projeto do 25 Captao das tendncias e monitoramento das novidades

produto (bens Projeto de produto de marca prpria agregado a desenhos
e/ou servios) 26
tcnicos, embalagens e material de venda
Organizao e gesto da equipe de projeto e do(s)

27
projeto(s)
170
Nro da
Arma
Desenvolvimento ou customizao de software que

28 suporte os processos de deciso gerencial e
operacional
Organizao da Programa permanente de reduo de custos na rea
Administrao administrativa e de apoio atravs da eliminao de
29
controles incuos e terceirizao de processos no
crticos
Comportamento tico, governana corporativa e

30
definio explcita da estrutura de poder na empresa
31 Administrao financeira
Administrao Patrimonial, disponibilidade de recursos

32 financeiros e relacionamento com investidores que
Finanas financiem o ciclo operacional da empresa
33 Contabilidade de custos
34 Prospeco e utilizao de incentivos fiscais
Planejamento e administrao de recursos humanos de

35
forma eficiente e eficaz
36 Sistema de Administrao de pessoal
37 Gesto do conhecimento e capacitao de pessoal
Multifuncionalidade (versatilidade, flexibilidade ou

38
Pessoal 39 Motivao e sistema de recompensa de pessoal
Capacidade de implementao de mudanas (em todas

40
as reas)
Poltica de demisso seletiva de pessoal e de reteno

41
de talentos
42 Relacionamento com sindicato de empregados
43 Consultores e conselheiros externos

171
Nro da
Arma
ARMAS DE COOPERAO
Desenvolvimento de tecnologia de produtos e processos

44 produtivos que permitam desenvolver e aprimorar novos
Armas de produtos
Cooperao
45 Compra de materiais
46 Influncias nas decises do poder pblico e sindicatos
47 Reciclagem de residues
172
Apndice C - Descrio de Conceito e Contedo das Armas Verso 2.
Nro da Armas de Atendimento - Conceito e Contedo das Armas -

Arma
Arma Etapa 2 Etapa 2
Inclui: pgina na internet otimizada

para a tecnologia SEO do google que
permite que os servios da empresa
sejam rastreados pelo Google,
possibilitando a empresa ser
Canais Virtuais de
1 encontrada por novos clientes;
acesso empresa
utilizao de e-mail e messenger,
extranet que permita aos clientes
acompanhar o andamento de seus
servios e acesso a arquivos de uso
comum cliente e empresa.
Inclui: empresa com aparncia

moderna e atraente, conforto trmico e
acstico, sala de espera e reunio
Ambiente fsico de
adequada ao recbimento de clientes,
atendimento e
2 limpeza e higiene do ambiente,
administrativo da
iluminao, funcionrios uniformizados,
empresa
mobilirio atraente e tudo isto em um
Organizao de ambiente e atmosfera agradvel e
atendimento acolhedora.
Inclui: assessores tcnicos para auxiliar

os clientes nas definies dos produtos
ou servios; profundo conhecimento
tcnico sobre o servio prestado pela
empresa, conhecimento holstico sobre
Equipe tcnica de
usinagem com administrao
vendas com
3 profissional que inclui: organizao da
administrao
fora de vendas; definio das tarefas
profissionalizada
dos vendedores; planejamento dos
ciclos de visitas; estabelecimento de
objetivos; metas e oramento;
avaliao do desempenho dos
vendedores em relao as metas
Sistema de descrio de produtos e

servios com a cotao de preos,
Sistema de elaborao
condies de pagamento,
4 de proposta tcnico
estabelecimento de prazos factveis de
comercial
entrega permitindo rapidez e confiana
na elaborao da proposta comercial
173
Continuao Apndice C.
Arma
Conhecimento
personalizado e Conhecimento sobre as exigncias,
adequado a cada necessidades, expectativas ou anseios
cliente que gere do cliente assduo que gere satisfao
5
conhecimento e atendimento das suas expectativas
personalizado e variando da simplicidade ao requinte
consistente no (dependendo da situao)
atendimento
Capacidade e flexibilidade do
atendente para adequar-se a variao
no comportamento do cliente
Relacionamento desembaraando-se de situaes
pessoal no imprevistas; habilidade do atendente
Capacidade de resolver
atendimento 6 em distinguir a diferena entre o que o
incidentes crticos
cliente fala e o que pensa ou sente,
atendente com treinamento especfico
e tendo atuado como trainee ou
assistente no atendimento da carteira
atual de clientes da empresa
Influncia exercida por clientes

satisfeitos ou por formadores de
Influncia sobre clientes opinio sobre clientes em potencial
7
em potencial utilizando tanto o contato pessoal como
depoimentos colhidos e apresentados
no site institucional da empresa.
ARMAS DE PRODUO DE BENS/SERVIOS
Tecncologia adequada ao processo

produtivo Inclui: equipamentos
adequados ao tamanho do lote de
produo facilitando a fabricao dos
mesmos e domnio da tecnologia
Processo produtivo com inerente a este processo; tencologia
Processo tecnologia adequada, inovadora compreende equipamentos
Produtivo de 8
inovadora e processo destinados a facilitar a fabricao do
automatizado produto e a tolerncia do projeto;
domnio da tecnologia inerente ao
processo produtivo e processo
automatizado inclui utilizao de
mquinas CNC, alimentao
automtica das mquinas etc.
174
Arma
Programa permanente de reduo de

custos na produo engloba: reduo
do custo de pessoal, das mquinas e
dos equipamentos; reduo de horas
extras; economia de materiais; uso de
pessoal temporrio; eliminao de
Programa permanente desperdcios; sistema de controle de
de reduo de custos eficincia de fabricao pelo
na rea de produo, apontamento de tarefas de produo.
9 atravs do Melhoramento contnuo envolve
melhoramento contnuo programa permanente de
do processo e controles aperfeioamento do processo produtivo
efetivos do mesmo com a adoo do Kaizen, reengenharia
e reduo de gargalos no processo
produtivo. O controle de processos
engloba controle estatstico e anlise
da eficincia dos processos gerando
formao e treinamento ao pessoal de
produo
Estudo do trabalho inclui estudo de

tempos e mtodos, cronometragem,
amostragem do trabalho, economia de
movimentos, reduo de atividade
improdutivas, reduo do tempo de
Estudo do trabalho manuseio de peas e transportes,
objetivando a reduo enriquecimento de funes entre outras
de tempos inativos atividades afins. Reduo de tempos
atravs da inativos envolve a reduo de tempo de
10
padronizao do espera do operador da mquina
trabalho e da ocasionado por interrupes pela troca
preparao das de turno de trabalho, troca de produto,
mquinas servio de manuteno nas mquinas,
espera de material em processamento
e a preparao de mquinas:
padronizao do mtodo de trabalho de
produo de bens e serviose dos
mtodos de preparao de mquinas.
175
Arma
Agilidade para reprogramar a produo

inclui: capacidade de adaptar-se
rapidamente a mudanas imprevistas
na quantidade e prazos solicitados
pelos clientes atravs do apoio de
softwares ou planilhas de programao
Agilidade para de produo, agilidade e rapidez na
reprogramar a produo obteno de materiais e componentes
11 e agilidade na troca de e facilidade para aumentar a
produtos ( setup de capacidade produtiva sendo todos
mquinas) estes fatores amparados na rea
produtiva pela troca rpida de
ferramentas, uso intensivo de peas
intercambiveis, multifuncionalidade
(versatilidade ou polivalncia) da mo
de obra com a padronizao de
produtos e processos de produo
Objetivo: obter alta rotatividade dos

vrios tipos de estoque, o que significa
trabalhar com estoque reduzido. Inclui:
Sistema de MRP; Sistema de Planejamento e
planejamento e controle Controle de estoques; Sistema de
12
da produo e sistema suprimentos; Sistema de estocagem;
de materiais nveis de disponibilidade de materiais e
produtos; reduo do tempo de espera
do material em processo; estoque
estratgico etc.
Administrao
de bens e Adoo de sistema fsico de produo
servios adequado ao processo/produto com o
objetivo de maximizar o fluxo com o
Projeto do sistema objetivo de produzir rapidamente com a
fsico de produo que demanda que inclui: clula de
resulte em rapidez de produo, poucos gargalos de
13
produo atravs do produo, trabalho em pequenos
Just in time - Produo grupos e lotes reduzidos de produo
puxada reduzindo o tempo de produo
gerando melhorias na logstica interna,
relacionamento com fornecedores e
rapidez na tomada de deciso.
176
Arma
Programa permanente de logstica

interna consiste na aplicao continua
de aes para aprimorar as
instalaes, movimentao,
armazenamento e eficincia dos
processos internos e externos. Adoo
Programa permamente
de sistema de administrao logstica
de melhoria da logstica
envolve a utilizao de sistema que
interna e externa
Armas de agilize o recebimento, movimentao,
atravs da adoo de
logstica interna 14 armazenagem, preparao de pedidos,
sistema de
e externa embarque e circulao externa de
administrao logstica
caminhes na empresa com o objetivo
e estruturao da rede
de gerar rpida entrega ao cliente,
logstica.
podendo chegar ao sistema just in time
de entrega at mesmo com relaes
cooperativas com empresas da rede de
suprimentos e distribuio integrado a
diversos modais de transporte
(rodovirio, areo e martmo).
Atividade que envolve a seleo de

novos fornecedores atravs de
diversas formas de busca de
Gesto de fornecedores informaes ( outros compradores,
que envolva amostra de produtos, visita ao
desenvolvimento de fornecedor para avaliao de
Fornecedores
novos fornecedores, tecnologia de produo e capacidade
de bens e 15
certificao e produtiva) e certificao classificando-
servios
acompanhamento de os ( homologados, preferenciais,
desempenho dos certificados) com um contnuo
mesmos monitoramento atravs de indicadores
das atividades de fornecimento para
identificao de reas que requerem
ajustes
177
Arma
Parceria com fornecedores estratgicos

inclui: contratos de longo prazo com o
compromisso do fornecedor aprimorar
o fornecimento, administrao de
verbas cooperadas, compartilhamento
Parceria e de programas de treinamento entre
relacionamento outras. Relacionamento cooperativo
16 cooperativo com tem o objetivo de garantir o
fornecedores fornecimento de acordo com as
estratgicos especificaes ( qualidade, prazo e
pontualidade) e at compartilhar
sistemas envolvendo atividades de
planejamento, recebimento, produo,
entrega e logstica reversa ao longo de
toda a cadeia de fornecimento
ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DE PRODUTO
Formulao da estratgia competitiva

atravs da definio clara da empresa
que se deseja ter; entendimento do
negcio; identificao de
oportunidades, ameaas e riscos;
Estratgia Formulao da
anlise e monitoramento da
17 estratgia competitiva
concorrncia gerando um sistema de
do negcio
informaes estratgicas ou sistema de
inteligncia de negcios com o objetivo
de aumentar a competitividade da
empresa em relao aos seus
concorrentes.
178
Arma
O alinhamento das estratgias tem

como atividade rotineira proporcionar
articulao e coerncia entre as
estratgias corporativa, de negcio e
operacional. A implementao a
capacidade de implementar medidas
administrativas que ampliem a
Alinhamento,
competitividade da empresa e o
implementao e
controle uma anlise contnua do
18 controle da estratgia
alcance dos objetivos estratgicos
competitiva de negcio
atravs da defnio e gerenciamento
e operacional
de indicadores de desempenho e
comportamento dos clientes frente as
novas estratgias. necessrio a
frequente retomada do processo de
formulao da estratgia sempre que
houver um movimento competitivo de
um concorrente.
Alocao de recursos pela alta

administrao que definem a
Definio clara de
19 capacidade de atendimento, produo,
capacidade produtiva
administrativa e dos demais setores da
empresa.
Para adquirir ou sustentar imagem

junto aos clientes e fornecedores com o
Certificao (ISO- TS)
objetivo de abertura de novos
20 por institutos de
mercados (montadoras) certificaes
qualidade
como ISO9001 - 14000 - ISO/TS
16949:2009
179
Arma
Significa conhecer profundamente os

clientes com a finalidade de atender as
suas exigncias, necessidades,
expectativas e anseios dos clientes.
Entender as estratgias dos
Capacidade de
disputantes de sucesso tem como
entender as estratgias
objetivo elucidar, analisar e
dos disputantes de
compreender as prticas dos
sucesso e atender as
concorrentes nos segmentos que
21 exigncias,
atuam com sucesso, buscando
necessidades,
identificar concorrentes novos e
expectativas,
potenciais afim de identificar
preferencias e anseios
antecipadamente os seus movimentos
do cliente
estratgicos e principalmente suas
vulnerabilidades com a contendo e
neutralizando movimentos nos
mercados em que a empresa atua com
sucesso.
Envolve: domnio sobre o processo de

Marketing marketing e a definio das estratgias
Definio e realizando a gerao de novas
implementao das demandas, abertura e ampliao de
22
estratgias de mercados internos ou externos atravs
marketing da realizao de aes de marketing
direto e relizao de promoes e
eventos.
Marketing institucional inclui: criao e

consolidao da imagem corporativa e
posicionamento da empresa junto aos
stakeholders por meio de publicidade,
propaganda, presena na mdia e
revistas de formao de opinio de
23 forma a consolidar imagem de
Endomarketing
confiana, responsabilidade, respeito e
compromisso social. O endomarketing
consistem em comunicar ao pblico
interno sobre objetivos e atividades da
empresa a fim de alinhar o
conhecimento na empresa.
180
Arma
Envolve equipe de projetos criativa,

bem estruturada e com disponibilidade
Engenharia e tecnologia
de recursos tcnicos para o rpido
para desenvolvimento
desenvolvimento do projeto do produto
24 de produtos alinhados a
ou servio de forma a atender as
identificao de
exigncias, necessidades,
requisitos dos clientes.
preferncias, espectativas ou anseios
dos clientes.
Captao das tendncias de evoluo

do produto para antecip-las ou at
cri-las, inclui: participao em feiras,
Captao das
eventos e exposies; acesso a bancos
tendncias e
25 de informaes; acompanhamento por
monitoramento das
meio de jornais e revistas
novidades
Projeto do especializadas; anlise do ciclo de vida
produto (bens do produto; estudo da evoluo do
e/ou servios) mercado etc.
Projeto de produto a ser comercializado

Projeto de produto de exclusivamente por distribuidor
marca prpria agregado atacadista ou varejista que atende
26 a desenhos tcnicos, todos os requisitos tcnicos e
embalagens e material elaborao do material de apoio para o
de venda desenvolvimento comercial junto a
distribuidores e atacadistas.
Inclui: designao e alocao de

pessoal, instalaes, equipamentos,
Organizao e gesto liderana da equipe, designao e
27 da equipe de projeto e controle de tarefas e gesto de todas
do(s) projeto(s) as atividades necessrias conduo
do projeto ao seu objetivo com
eficincia, eficcia e efetividade
181
Arma
software que permita em ambiente
visual acompanhar indicadores
Desenvolvimento ou
(mtricas) operacionais relevantes a
28 customizao de
gesto diria do negcio como,
software que suporte os
compras, vendas, servios a clientes e
processos de deciso
acompanhamento on line da produo
gerencial e operacional
orada de servios com a realizada,
oramentos realizados e no fechados
e DRE orado x realizado on line.
Programa permanente de reduo de

Programa permanente custos engloba agilidade
de reduo de custos administrativa, tecnologia adequada
Organizao da na rea administrativa e aos processos tcnicos e
Administrao de apoio atravs da administrativos, estrutura
29
eliminao de controles organizacional adequada, adoo de
incuos e terceirizao 5S atravs de uma frequente reviso
de processos no de controles, reduo de controles
crticos incuos e a tereceirizao de
processos no crticos.
Comportamento tico da empresa e

dos funcionrios inclui cdigo de tica e
comportamento tendo como prtica um
Comportamento tico,
marketing responsvel e a governana
governana corporativa
corporativa um conjunto de processos,
30 e definio explcita da
costumes, polticas e regulamentos de
estrutura de poder na
como a empresa dirigida,
empresa
administrada e controlada no caso de
uma empresa familiar ir regular o
poder da famlia sobre a empresa
Inclui o planejamento e controle

financeiro atravs da adoo de plano
de contas e o correto lanamento das
Administrao receitas e despesas , permitindo a
Finanas 31
financeira elaborao do DRE gerencial (
demonstrativo de resultado do
exerccio), balano patrimonial
gerencial e o fluxo de caixa.
182
Arma
Inclui custo e estrutura de capital, a

Administrao correta gesto dos ativos da empresa
Patrimonial, (imvel, maquinrios e capital de giro)
disponibilidade de permite gerar melhorias econmicas e
recursos financeiros e financeiras empresa. O
32
relacionamento com relacionamento com investidores pode
investidores que permitir a alavancagem da empresa
financiem o ciclo compartilhando a lucratividade de
operacional da empresa negcios ou de negociaes
especficas.
Sistema de apurao e anlise de

33 Contabilidade de custos custos que possibilita a gesto de
custos da empresa.
Utilizao intensiva de incentivos

fiscais ( reduo da carga tributria
concedida com o objetivo de incentivar
a instalao da empresa em uma
determinada regio), benefcio fiscal
Prospeco e utilizao (regime especial de tributao com a
34
de incentivos fiscais reduo de imposto), criao de grupo
econmico para obteno de
benefcios fiscais, criao de uma
empresa para importao de insumos
com benefcios fiscais estaduais de
importao.
Planejamento inclui: fixao dos

objetivos de planejamento;
identificao das competncias
pessoais necessrias empresa,
Planejamento e comparao das competncias dos
administrao de recursos humanos da empresa em
Pessoal 35
recursos humanos de relao aos concorrentes.
forma eficiente e eficaz Administrao inclui: descrio de
cargos e salrios, avaliao de cargos
para fixao de salrios, recrutamento
e seleo de pessoal adequado s
necessidades da empresa
183
Arma
Sistema de Sistema de apoio a todas as atividades

36 Administrao de administrativas da rea de RH,
pessoal funcionando de forma eficiente e eficaz
Gesto do conhecimento inclui: carteira

de competncias desejada;
desenvolvimento de competncias,
poltica de criao de um mercado
interno de talentos, avaliao da perda
de conhecimento acarretada pela
demisso de um funcionrio,
Gesto do disponibilizao do conhecimento a
37 conhecimento e todos na empresa. Capacitao de
capacitao de pessoal pessoal inclui: treinamento da mo de
obra administrativa, comercial e de
produo, poltica de crescimento
pessoal, avaliao do retorno sobre os
investimentos realizados e convnios
com instituies de ensino sejam elas
presenciais ou virtuais (ensino a
distncia).
Desenvolver e aprimorar o pessoal

(tcnicos, funcionrios, operrios e
Multifuncionalidade
dirigentes) para o exerccio de funes
(versatilidade,
38 ampliadas e diversificadas de forma a
flexibilidade ou
possibilitar o deslocamento de pessoas
para onde houver necessidade
(mobilidade de pessoal)
Identificar os fatores motivacionais

individuais e da equipe, capacitando os
lderes a realizarem uma liderana
Motivao e sistema de
39 autntica e desenvolver e implementar
recompensa de pessoal
um sistema de recompensa de pessoal
alinhado aos valores pessoal e da
equipe
Capacidade de
Inclui: liderana convencedora e forte
implementao de
40 com a neutralizao da resistncia de
mudanas (em todas as
funcionrios
reas)
184
Arma
Extino de cargos e funes durante o

processo de reestruturao da
empresa baseado na relevncia para a
estratgia competitiva; demisso de
Poltica de demisso funcionrios com desempenho crtico e
41 seletiva de pessoal e de liderana contraria empresa; reteno
reteno de talentos atravs de benefcios e incentivos de
funcionrios que possuam
conhecimento tcito das atividades de
forma a garantir a operao da
empresa
Inclui: negociao de acordos com o

sindicato dos empregados, designao
Relacionamento com
de dirigente sindical influente que
42 sindicato de
realize liderana alinhada aos objetivos
empregados
da empresa e negociaes nas
rescises de empregados
Consultores para auxiliar as reas

funcionais
(Administrativas/produo/logstica) e
Consultores e
43 conselheiros (Coach) para a direo e
conselheiros externos
gerncia com o objetivo de mant-los
focados na viso e estratgia da
empresa
ARMAS DE COOPERAO
Desenvolvimento de Inclui: convnios com institutos de

tecnologia de produtos pesquisa no Brasil e exterior, contrato
44 e processos produtivos com clientes, pesquisa e
que permitam desenvolvimento interno e obteno
Cooperao
desenvolver e aprimorar de apoio do governo em linhas de
novos produtos financiamento inovao
Central de compras de matria prima,

45 Compra de materiais componentes e outros insumos para o
grupo de empresas associadas.
185
Arma
Inclui: Combate a prticas ilegais de

comrcio, realizao de acordos
Influncias nas internacionais, acesso a crdito oficial,
46 decises do poder infra estrutura de estrada e logstica,
pblico e sindicatos pleitear incentivos fiscais e tributrios e
negociao com sindicato de
empregados
O grupo de empresas associadas

realiza negociao de volumes de
47 Reciclagem de resduos reciclagem com usinas reduzindo a
ao de intermedirios e gerando maior
lucratividade com os seus resduos.
168
Apndice D - Identificao com as Cinco Empresas Pesquisadas das Armas que Trazem Vantagem Competitiva,
Denominada Lista de Armas da Competio.
Aplicao da pesquisa das armas em empresas do setor de usinagem:
Pergunta: Na relao de armas da competio abaixo descritas, assinale as armas que voc julga serem importantes e que podem trazer para
a sua empresa alguma vantagem competitiva em relao aos concorrentes, mesmo que ainda no a utilize.
Empresa 5:
Empresa 1: ANF Empresa 2: UDB Empresa 3: ZUK Empresa 4:ACS Totais
Nr TFER
o Clas
da Armas So se
Ar C C I N N C C I N N C C I N N C C I N N C C I N N C C I N N So
ma da
ma T P N CP CT T P N CP CT T P N CP CT T P N CP CT T P N CP CT T P N CP CT ma
2 Arm
a
Canais
Virtuais de
1 acesso
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
empresa
Ambiente
fsico da
de
atendimen
2 to e
5 4 5 4 5 15 8 0 0 0 23 529 B
administrat
iva da
empresa
Equipe
tcnica de
vendas
com
3 administra
5 5 5 4 5 20 4 0 0 0 24 576 B
o
profissiona
lizada
186
169
Continuao do Apndice D.
Empresa 1: ANF Empresa 2: UDB Empresa 3: ZUK Empresa 4:ACS Empresa 5: TFER Totais
Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma
Sistema de
elaborao de
4 proposta tcnico
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
comercial
Conhecimento
personalizado e
adequado a cada
cliente que gere
5 conhecimento
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
personalizado e
consistente no
atendimento
Capacidade de
6 resolver incidentes 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
crticos
Influncia sobre
7 clientes em 5 5 5 4 5 20 4 0 0 0 24 576 A
potencial
Processo produtivo
com tecnologia
adequada,
8 inovadora e
5 5 5 4 5 20 4 0 0 0 24 576 A
processo
automatizado
Programa C
permanente de
reduo de custos
na rea de
produo, atravs
9 do melhoramento
4 4 5 4 4 5 16 0 0 0 21 441
contnuo do
processo e
controles efetivos
do mesmo
187
170
Estudo do trabalho
objetivando a
reduo de tempos
inativos atravs da
10 padronizao do
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
trabalho e da
preparao das
mquinas
Agilidade para
reprogramar a
produo e
11 agilidade na troca
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
de produtos ( setup
de mquinas)
Sistema de
planejamento e
controle da
12 produo e
4 5 5 4 4 10 12 0 0 0 22 484 B
sistema de
materiais
Projeto do sistema
fsico de produo
que resulte em
13 rapidez de 5 4 5 4 4 10 12 0 0 0 22 484 B
produo atravs
do Just in time -
Produo puxada
Programa C
permamente de
melhoria da
14 logstica interna e 2 4 5 3 2 5 4 3 4 4 20 400
externa atravs da
adoo de sistema
de administrao
188
171
logstica.
Gesto de
fornecedores que
envolva
desenvolvimento
de novos
15 fornecedores,
2 5 5 3 2 10 0 3 4 4 21 441 C
certificao e
acompanhamento
de desempenho
dos mesmos
Parceria e
relacionamento
16 cooperativo com 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
fornecedores
estratgicos
Formulao da
estratgia
17 competitiva do
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
negcio
Alinhamento,
implementao e
controle da
18 estratgia 5 4 5 4 1 10 8 0 0 1 19 361 C
competitiva de
negcio e
operacional
Definio clara de
19 capacidade 5 4 5 4 5 15 8 0 0 0 23 529 B
produtiva
172
Certificao (ISO-
20 TS) por institutos 4 4 5 4 5 10 12 0 0 0 22 484 B
de qualidade
189
Capacidade de
entender as
estratgias dos
disputantes de
sucesso e atender
21 as exigncias,
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
necessidades,
expectativas,
preferencias e
anseios do cliente
Definio e
implementao
22 das estratgias de
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
marketing
Marketing
23 Institucional e 5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 B
endomarketing
Engenharia e
tecnologia para
desenvolvimento
de produtos
24 alinhados a
4 4 5 4 4 5 16 0 0 0 21 441 B
identificao de
requisitos dos
clientes.
Captao das
tendncias e
25 monitoramento das
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
novidades
173
Projeto de produto C
de marca prpria
26 agregado a 2 1 3 2 0 0 0 7 8 15 225
desenhos tcnicos
e embalagens.
190
Organizao e
27 gesto da equipe 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
de projeto
Desenvolvimento
ou customizao
de software que
28 suporte os 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
processos de
deciso gerencial e
operacional
Programa
permanente de
reduo de custos
na rea
administrativa e de
29 apoio atravs da 2 2 5 2 2 5 0 0 8 8 21 441 C
eliminao de
controles incuos e
terceirizao de
processos no
crticos
Comportamento
tico, governana
corporativa e
30 definio explcita
5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 B
da estrutura de
poder na empresa
174
191
Administrao
31 financeira
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
Administrao
Patrimonial,
disponibilidade de
recursos
financeiros e
32 relacionamento
5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 B
com investidores
que financiem o
ciclo operacional
da empresa
Contabilidade de
33 custos
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
Prospeco e
34 utilizao de 5 5 5 2 1 15 0 0 2 3 20 400 C
incentivos fiscais
Planejamento e
administrao de
35 recursos humanos 5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 C
de forma eficiente
e eficaz
Sistema de
36 Administrao de 5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 C
pessoal
Gesto do
37 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
conhecimento e
175
capacitao de
pessoal
192
Multifuncionalidade
(versatilidade,
38 flexibilidade ou 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
polivalncia) do
pessoal
Motivao e
sistema de
39 recompensa de
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
pessoal
Capacidade de
implementao de
40 mudanas (em
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
todas as reas)
Poltica de
demisso seletiva
41 de pessoal e de 5 5 5 4 4 15 8 0 0 0 23 529 B
reteno de
talentos
Relacionamento
42 com sindicato de 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
empregados
Consultores e
43 conselheiros 5 5 5 5 4 20 4 0 0 0 24 576 A
externos
176
Desenvolvimento A
de tecnologia de
produtos e
processos
44 produtivos que 5 5 5 4 5 20 4 0 0 0 24 576
permitam
desenvolver e
aprimorar novos
produtos
193
Compra de
45 materiais
2 4 4 4 0 12 0 2 2 16 256 C
Influncias nas
decises do poder
46 pblico e
5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 25 625 A
sindicatos
Reciclagem de
47 resduos
4 5 4 4 5 10 12 0 0 0 22 484 B
CT Concordo Totalmente, CP Concordo Parcialmente, IN Indiferente, NCP No Concordo Parcialmente e NCT No Concordo Totalmente.
195
Apndice E - Identificao dos Campos da Competio mais Frequentes nas

Cinco Empresas Pesquisadas.
QUESTIONRIO SOBRE CAMPOS DA COMPETIO

Considere que competir num campo de competio significa ser, ou almejar ser, melhor que
as concorrentes nesse campo, tornar-se, ou almejar tornar-se, a empresa lider nesse
campo.
Dentre os 14 campos de competio abaixo, indique apenas qual , em ordem de
importncia, o primeiro e mais importante (com 1), o segundo (2), o terceiro (3), o quarto (4)
e o quinto (5) mais frequentes em que a empresa compete no mercado com seus
concorrentes.
Macro-campo Campo Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa 5: Campos

1: ANF 2: UDB 3: ZUK 4:ACS TFER Adotados
Preo 1 1 1 1 1 1
Competio Condies de
5
em Preo Pagamento
Prmio e/ou
promoo
Projeto do
2
produto
Competio
em Produto Qualidade do
2 2 3 2 2 2
(bem ou produto
servio)
Diversidade
do produto
Acesso ao
atendimento
Competio
em
Atendimento Projeto do
4 3 5 5
atendimento
196
Continuao do Apndice E.
Macro- Empres
Campo a
Empresa Empresa Empresa Empresa 5: Campos
campo 2: UDB 3: ZUK 4:ACS TFER Adotados
1: ANF
Qualidade do
atendimento
Prazo de entrega
3 5 3 3 3
do produto
Competio
em Prazo
Prazo de
4
atendimento
Imagem do
produto e da
marca
Imagem de
Competio
empresa 5 5 4 4 4 4
em Imagem
confivel
Imagem em
responsabilidade
social
197
Apndice F- Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da

Matriz de Priorizao para o Campo da Competio Preo.
Armas Relevantes acima de

Soma dos
Campo da Competio: Preo Pesos (S)
x=(S+y) X2 64,70 e Semi-relevantes
52,43
Canais Virtuais de acesso empresa 12,0 72,0 5184,0 Relevante
Ambiente fsico da empresa -9,0 51,0 2601,0 Irrelevante
Equipe tcnica de vendas com administrao

33,0 93,0 8649,0 Relevante
profissionalizada
Sistema de elaborao de proposta tcnico

-43,0 17,0 289,0 Irrelevante
comercial
Conhecimento personalizado e adequado a

16,0 76,0 5776,0 Relevante
cada cliente.
Capacidade de resolver incidentes crticos 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante
Influncia sobre clientes em potencial 20,0 80,0 6400,0 Relevante

adequada, inovadora e processo 6,0 66,0 4356,0 Relevante
automatizado
Estudo do trabalho para reduo de tempos

10,0 70,0 4900,0 Relevante
inativos.
Agilidade para reprogramar a produo e

13,0 73,0 5329,0 Relevante
setup rpido.

-1,0 59,0 3481,0 Semi-relevante
produo e sistema de materiais
Projeto do sistema fsico de produo que

resulte em rapidez de produo atravs do -3,0 57,0 3249,0 Semi-relevante
JIT

-15,0 45,0 2025,0 Irrelevante
logstica interna e externa.
Parceria e relacionamento cooperativo com

fornecedores estratgicos
198
Continuao Apndice F.
Soma dos
52,43
Formulao da estratgia competitiva do

negcio
Definio clara de capacidade produtiva -27,0 33,0 1089,0 Irrelevante

7,0 67,0 4489,0 Relevante
qualidade
Capacidade de entender as estratgias dos

3,0 63,0 3969,0 Semi-relevante
disputantes de sucesso.
Definio e implementao das estratgias

11,0 71,0 5041,0 Relevante
de marketing
Marketing Institucional e endomarketing 5,0 65,0 4225,0 Relevante

16,0 76,0 5776,0 Relevante
desenvolvimento de produtos.
Captao das tendncias e monitoramento

5,0 65,0 4225,0 Relevante
das novidades
Organizao e gesto da equipe de projeto e

do(s) projeto(s)
-14,0 46,0 2116,0 Irrelevante
software de suporte gerencial e operacional
Comportamento tico e definio explcita da

11,0 71,0 5041,0 Relevante
estrutura de poder na empresa.
Administrao financeira 23,0 83,0 6889,0 Relevante

financiamento do ciclo operacional da 38,0 98,0 9604,0 Relevante
empresa
Contabilidade de custos -9,0 51,0 2601,0 Irrelevante
Gesto do conhecimento e capacitao de

pessoal
flexibilidade ou polivalncia) do pessoal
Motivao e sistema de recompensa de

-23,0 37,0 1369,0 Irrelevante
pessoal
199
Continuao do Apndice F.
Soma dos
52,43
Capacidade de implementao de mudanas

-13,0 47,0 2209,0 Irrelevante
(em todas as reas)
Poltica de demisso seletiva de pessoal e de

-21,0 39,0 1521,0 Irrelevante
reteno de talentos

9,0 69,0 4761,0 Relevante
empregados
Consultores e conselheiros externos -12,0 48,0 2304,0 Irrelevante
Desenvolvimento de tecnologia de produtos e

processos produtivos .
Influncias nas decises do poder pblico e

sindicatos
Reciclagem de resduos -37,0 23,0 529,0 Irrelevante
Armas Relevantes acima de 64,70 e Semi-relevantes 52,43

200
Apndice G - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da

Matriz de Priorizao para o Campo da Competio Qualidade do Produto.
Armas Relevantes acima
Soma dos
Campo da Competio: Qualidade do Produto Pesos (S)
x=(S+y) X2 de 62,88 e Semi-relevantes
54
Canais Virtuais de acesso empresa 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante
Ambiente fsico da empresa -5,0 55,0 3025,0 Semi-relevante

administrao profissionalizada

-34,0 26,0 676,0 Irrelevante
tcnico comercial
Conhecimento personalizado e adequado

19,0 79,0 6241,0 Relevante
a cada cliente.
Capacidade de resolver incidentes crticos 5,0 65,0 4225,0 Relevante
Influncia sobre clientes em potencial 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante

automatizado

7,0 67,0 4489,0 Relevante
tempos inativos.

17,0 77,0 5929,0 Relevante
setup rpido.

6,0 66,0 4356,0 Relevante

resulte em rapidez de produo atravs -15,0 45,0 2025,0 Irrelevante
do JIT

-11,0 49,0 2401,0 Irrelevante

com fornecedores estratgicos

negcio
201
Continuao do Apndice G.
Soma dos Armas Relevantes acima de

x=(S+y) X2
62,88 e Semi-relevantes 54

11,0 71,0 5041,0 Relevante
qualidade

dos disputantes de sucesso.

13,0 73,0 5329,0 Relevante
estratgias de marketing

17,0 77,0 5929,0 Relevante

20,0 80,0 6400,0 Relevante
monitoramento das novidades

projeto e do(s) projeto(s)
software de suporte gerencial e -9,0 51,0 2601,0 Irrelevante
operacional
Comportamento tico e definio explcita

9,0 69,0 4761,0 Relevante
da estrutura de poder na empresa.

financiamento do ciclo operacional da 0,0 60,0 3600,0 Irrelevante
empresa
Gesto do conhecimento e capacitao

-7,0 53,0 2809,0 Irrelevante
de pessoal
-8,0 52,0 2704,0 Irrelevante
flexibilidade ou polivalncia) do pessoal.

-18,0 42,0 1764,0 Irrelevante
pessoal
10,0 70,0 4900,0 Relevante
mudanas (em todas as reas)
202
Continuao do Apndice G.
Soma dos Armas Relevantes acima de

x=(S+y) X2

-14,0 46,0 2116,0 Irrelevante
de reteno de talentos

empregados
Consultores e conselheiros externos 9,0 69,0 4761,0 Relevante
produtos e processos produtivos .
Influncias nas decises do poder pblico

e sindicatos

203
Apndice H - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da

Matriz de Priorizao para o Campo Prazo de Entrega do Produto.
Soma
dos Armas Relevantes acima de
Campo da Competio: Qualidade do Produto Pesos
x=(S+y) X2
(S)
Canais Virtuais de acesso empresa 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante

-34,0 26,0 676,0 Irrelevante
tcnico comercial
19,0 79,0 6241,0 Relevante
a cada cliente.
Influncia sobre clientes em potencial 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante
automatizado
7,0 67,0 4489,0 Relevante
tempos inativos.
17,0 77,0 5929,0 Relevante
setup rpido.
6,0 66,0 4356,0 Relevante
resulte em rapidez de produo atravs do 6,0 66,0 4356,0 Relevante
JIT
13,0 73,0 5329,0 Relevante
negcio
10,0 70,0 4900,0 Relevante
qualidade
11,0 71,0 5041,0 Relevante
12,0 72,0 5184,0 Relevante
16,0 76,0 5776,0 Relevante
204
Continuao do Apndice H
Soma
dos Armas Relevantes acima de
Campo da Competio: Qualidade do Produto Pesos
x=(S+y) X2
(S)

operacional
7,0 67,0 4489,0 Relevante
financiamento do ciclo operacional da -2,0 58,0 3364,0 Semi-relevante
empresa
-8,0 52,0 2704,0 Irrelevante
pessoal
5,0 65,0 4225,0 Relevante
-18,0 42,0 1764,0 Irrelevante
pessoal
9,0 69,0 4761,0 Relevante
-15,0 45,0 2025,0 Irrelevante
empregados
Consultores e conselheiros externos 7,0 67,0 4489,0 Relevante
e sindicatos
205
Apndice I - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da

Matriz de Priorizao para o Campo Imagem de Empresa Confivel.
Campo da Competio: Imagem de Soma dos
x=(S+y) X2
64,00 e Semi-relevante
Pesos (S)
Empresa Confivel 55,30

Ambiente fsico da empresa 10,0 70,0 4900,0 Relevante
34,0 94,0 8836,0 Relevante
-39,0 21,0 441,0 Irrelevante
tcnico comercial
16,0 76,0 5776,0 Relevante
a cada cliente.
automatizado
tempos inativos.
setup rpido.
JIT
-14,0 46,0 2116,0 Irrelevante
8,0 68,0 4624,0 Relevante
5,0 65,0 4225,0 Relevante
negcio
9,0 69,0 4761,0 Relevante
qualidade
Definio e implementao das estratgias
12,0 72,0 5184,0 Relevante
de marketing
206
Continuao do Apndice I
Campo da Competio: Imagem de Soma dos
x=(S+y) X2
64,00 e Semi-relevante
Pesos (S)
Empresa Confivel 55,30

-1,0 59,0 3481,0 Irrelevante
operacional
11,0 71,0 5041,0 Relevante
Administrao financeira 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante
empresa
pessoal
-7,0 53,0 2809,0 Irrelevante

5,0 65,0 4225,0 Relevante
pessoal
-15,0 45,0 2025,0 Irrelevante
-25,0 35,0 1225,0 Irrelevante
empregados
e sindicatos
207
Apndice J - Identificao da Relevncia das Armas da Competio, Atravs da

Matriz de Priorizao para o Campo Projeto do Atendimento.
Campo da Competio: Projeto de Soma dos
x=(S+y) X2
62.50 e Semi-relevantes
Pesos (S)
Atendimento acima de 54

33,0 93,0 8649,0 Relevante
10,0 70,0 4900,0 Relevante
tcnico comercial
13,0 73,0 5329,0 Relevante
a cada cliente.
adequada, inovadora e processo -1,0 59,0 3481,0 Semi-relevante
automatizado
tempos inativos.
setup rpido.
JIT
-15,0 45,0 2025,0 Irrelevante
10,0 70,0 4900,0 Relevante
negcio
qualidade
7,0 67,0 4489,0 Relevante
15,0 75,0 5625,0 Relevante
208
Continuao do Apndice J.
Campo da Competio: Projeto de Soma dos
x=(S+y) X2
62.50 e Semi-relevantes
Pesos (S)
Atendimento acima de 54

3,0 63,0 3969,0 Relevante
operacional
11,0 71,0 5041,0 Relevante
Administrao financeira 1,0 61,0 3721,0 Semi-relevante
empresa
5,0 65,0 4225,0 Relevante
pessoal
7,0 67,0 4489,0 Relevante

-20,0 40,0 1600,0 Irrelevante
pessoal
-11,0 49,0 2401,0 Irrelevante
-12,0 48,0 2304,0 Irrelevante
empregados
10,0 70,0 4900,0 Relevante
e sindicatos
209
Apndice K Descrio da Intensidade e Relevncia das Armas da Competio.
Arma: 1 Canais Virtuais de Acesso Empresa
Contedo da Arma: Inclui: pgina na internet otimizada para a tecnologia SEO do

Google que permite que os servios da empresa sejam rastreados pelo Google,
possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes; utilizao de e-mail e
messenger, intranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus
servios e acesso arquivos de uso comum cliente e empresa.
Intensidade (0): A empresa no possui site, domnio registrado com o seu nome e
utiliza somente e-mail.
Intensidade (1): A empresa possui site, mas este no est otimizado para buscas no
Google, o site no possui estratgia de comunicao do valor que a empresa pode
gerar ao cliente.
Intensidade (2): A empresa possui site otimizado para buscas no Google com
estratgia definida e clara do valor que a empresa pode gerar ao cliente
Intensidade (3): A empresa possui site otimizado para buscas no Google com
estratgia definida e clara do valor que a empresa pode gerar ao cliente e realiza
anncios em links patrocinados.
Intensidade (4): Alm de realizar a opo 3 (anterior) a empresa disponibiliza

contedo Informativo) para atrair visitantes e realiza o acompanhamento de visitas
ao site, registrando as respostas de solicitaes dos clientes.
Intensidade (5): Alm de realizar a opo 3 (anterior) a empresa disponibiliza

contedo para atrair visitantes ao seu site e realiza o acompanhamento de visitas ao
site. H registro de resposta as solicitaes dos clientes.
Relevncia para os Campos: Preo (Relevante); Qualidade do produto (Irrelevante);

Prazo de entrega do produto (Irrelevante); Imagem de empresa confivel
(Relevante); Projeto do atendimento (Relevante);
210
Continuao do Apndice K.
Arma: 2 - Ambiente Fsico de Atendimento e Administrativo da Empresa.
Contedo da Arma: Inclui: empresa com aparncia moderna e atraente, conforto

trmico e acstico, sala de espera e reunio adequada ao recebimento de clientes,
limpeza e higiene do ambiente, iluminao, funcionrios uniformizados, mobilirio
atraente e tudo isto num ambiente agradvel e acolhedor.
Intensidade (0): O visual na entrada da empresa rudimentar, a entrada atravs

da produo e o ambiente precrio.
Intensidade (1): O ambiente administrativo no possui conforto trmico e acstico e

possui rea muito simples para atendimento ao cliente.
Intensidade (2): O ambiente administrativo possui conforto trmico e acstico com

limpeza e higiene do ambiente.
Intensidade (3): O ambiente administrativo possui conforto trmico e acstico com

limpeza e higiene do ambiente e os funcionrios esto devidamente uniformizados.
Intensidade (4): O ambientes administrativo, sala de reunio e espera possuem

conforto trmico e acstico com limpeza e higiene do ambiente e os funcionrios
esto devidamente uniformizados.
Intensidade (5): A empresa possui aparncia moderna e atraente, conforto trmico e

acstico, sala de espera e reunio adequada ao recebimento de clientes, limpeza e
higiene do ambiente, iluminao, funcionrios uniformizados, mobilirio atraente e
tudo isto em um ambiente agradvel e acolhedor.
Relevncia para os Campos: Preo (Irrelevante); Qualidade do produto (Irrelevante);

Arma: 3 - Equipe Tcnica de Vendas com Administrao Profissionalizada.
Contedo da Arma: Inclui: assessores tcnicos para auxiliar os clientes nas

definies dos produtos ou servios, profundo conhecimento tcnico sobre o servio
211
prestado pela empresa, conhecimento holstico sobre usinagem, administrao
profissional da fora de vendas; definio das tarefas dos vendedores; planejamento
dos ciclos de visitas; estabelecimento de objetivos, metas e oramento e avaliao
do desempenho dos vendedores em relao as metas.
Intensidade (0): A empresa no possui rea de vendas ativa, somente recebe

pedidos dos clientes e no desenvolve prospeco de novos clientes.
Intensidade (1): A empresa possui um atendente tcnico que atende aos pedidos
de oramentos.
Intensidade (2): A empresa possui um vendedor tcnico com razovel conhecimento

tcnico de usinagem. Este vendedor atua somente na carteira de clientes.
Intensidade (3): A empresa possui vendedor(es) tcnico(s) com conhecimento

tcnico do servio prestado pela empresa, mas que atuam somente na carteira atual
de clientes.

tcnico do servio prestado pela empresa e a fora de vendas no est organizada
com a definio das tarefas dos vendedores, planejamento dos ciclos de visitas,
estabelecimento de objetivos, metas e oramento e avaliao do desempenho dos
vendedores em relao as metas.

tcnico do servio prestado pela empresa e a fora de vendas est organizada com
a definio das tarefas dos vendedores, planejamento dos ciclos de visitas,
estabelecimento de objetivos ( metas e oramento) e avaliao do desempenho dos

212
Arma: 4 - Sistema de Elaborao de Proposta Comercial.
Contedo da Arma: Inclui: sistema de informtica para elaborao, clculo,

gerenciamento de oramentos realizados para clientes e anlise de oramentos para
a viabilizao de fechamento em situaes de preos superiores aos dos
concorrentes.
Intensidade (0): No h sistema.
Intensidade (1): A empresa utiliza uma planilha no programada para clculo dos
oramentos.
Intensidade (2): A empresa utiliza uma planilha programada para clculo dos
oramentos com informaes que permitem melhor competitividade e possui a
funo de anlise comparativa de oramentos de concorrentes.
Intensidade (3): A empresa est em fase de anlise ou desenvolvimento de um

sistema para elaborao das propostas comerciais alm de fazer uso de planilhas
(intensidade 2).
Intensidade (4): A empresa utiliza sistema de descrio de produtos e servios com

a cotao de preos, condies de pagamento, que permitem relativa rapidez e
confiana na elaborao das propostas comerciais
Intensidade (5): A empresa utiliza sistema de descrio de produtos e servios com

a cotao de preos, condies de pagamento, estabelecimento de prazo de
entrega, cotao "on line" de insumos com fornecedores que permitem rapidez e
confiana na elaborao das propostas comerciais.

(Irrelevante); Projeto do atendimento (Relevante).
213
Arma: 5 - Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere

Atendimento Consistente.
Contedo da Arma: Conhecimento sobre as exigncias, necessidades, expectativas

ou anseios do cliente assduo que gere satisfao e atendimento das suas
expectativas variando da simplicidade ao requinte (dependendo da situao).
Intensidade (0): No se aplica.
Intensidade (1): A empresa no mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de

clientes) mas est interessada em realizar esta anlise.
Intensidade (2): A empresa mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de

clientes) mas as informaes esto dispersas entre os colaboradores o que no
permite compreender aes que superariam as suas expectativas.
Intensidade (3): A empresa mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de

clientes) as informaes esto estruturadas o que permite compreender aes que
superariam as expectativas dos clientes.
Intensidade (4): A empresa possui conhecimento sobre as exigncias, necessidades,

expectativas ou anseios dos clientes assduos que gere satisfao e atendimento
das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte (dependendo da
situao) e relaciona-se com excelncia com os clientes (AB curva ABC de clientes)
Intensidade (5): A empresa possui conhecimento sobre as exigncias, necessidades,

expectativas ou anseios dos clientes assduos e geram satisfao e atendimento das
suas expectativas variando da simplicidade ao requinte (dependendo da situao)
mantendo-os fidelizados com a empresa.
Relevncia para os Campos: Preo (Relevante); Qualidade do produto (Relevante);

Prazo de entrega do produto (Relevante); Imagem de empresa confivel
(Relevante); Projeto do atendimento (Relevante).
214
Arma: 6 - Capacidade de Resolver Incidentes Crticos
Contedo da Arma: Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar-se a

variao no comportamento do cliente desembaraando-se de situaes
imprevistas; habilidade do atendente em distinguir a diferena entre o que o cliente
fala e o que pensa ou sente, atendente com treinamento especfico e tendo atuado
como "trainee" ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da
empresa
Intensidade (1): H uma pessoa designada para atender incidentes crticos.
Intensidade (2): H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes

crticos e buscar a soluo com baixa autonomia.

crticos e buscar a soluo com baixa autonomia. Possui limitada capacidade de
distinguir o que o cliente fala, pensa ou sente.

crticos e buscar a soluo com autonomia integral desembaraando-se de situaes
imprevistas.

imprevistas. Possui forte habilidade em distinguir a diferena entre o que o cliente
fala, pensa ou sente.
Relevncia para os Campos: Preo (Irrelevante); Qualidade do produto (Relevante);

215
Arma: 7 - Influncia Sobre Clientes Potenciais.
Contedo da Arma: Influncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de

opinio sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como
depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa.
Intensidade (1): A empresa est iniciando a identificao de clientes com grande

potencial.
Intensidade (2): A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de opinio

que possam influenciar estes clientes potenciais.
Intensidade (3): A empresa coletou e disponibiliza em materiais de marketing (site e

folders) depoimentos de clientes estratgicos formadores de opinio.
Intensidade (4): A empresa realiza aes diretas e pessoais com seus clientes e
formadores de opinio para desenvolver relacionamento com clientes potenciais.
Intensidade (5): A empresa realiza aes diretas e pessoais com seus clientes e
Esta atividade frequente e contnua na empresa.

Arma: 8 - Processo Produtivo com Tecnologia Adequada, Inovadora e

Processo Automatizado
Contedo da Arma: Inclui: equipamentos adequados ao tamanho do lote de

produo facilitando a fabricao dos mesmos, domnio da tecnologia inerente ao
processo produtivo, tecnologia inovadora destinada facilitar a fabricao do
produto e domnio da tecnologia inerente ao processo produtivo automatizado
refere-se utilizao de mquinas CNC com alimentao automtica.
216
Intensidade (0): O(s) processo(s) produtivo no possuem a tecnologia adequada.
Intensidade (1): O processo produtivo possui tecnologia adequada porm

rudimentar, o que gera baixa produtividade.
Intensidade (2): A empresa est iniciando a insero no seu processo produtivo a

automatizao atravs de mquinas CNC.
Intensidade (3): A empresa possui no seu processo produtivo a automatizao

atravs de mquinas CNC e est pesquisando novas tecnologia que facilitem a
fabricao dos produtos.
Intensidade (4): A empresa possui no seu processo produtivo a automatizao

atravs de mquinas CNC e est implementando novas tecnologias que facilitam a
Intensidade (5): A empresa possui tecnologia adequada ao processo produtivo

atravs de equipamentos que atendem ao tamanho do lote de produo e domnio
da tecnologia inerente a este processo com a utilizao de mquinas CNC.

(Relevante); Projeto do atendimento (Irrelevante).
Arma: 9 - Estudo do Trabalho Objetivando a Reduo de Tempos Inativos

Atravs da Padronizao do Trabalho e da Preparao das Mquinas
Contedo da Arma: Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e mtodos,

cronometragem, amostragem do trabalho, economia de movimentos, reduo de
atividade improdutivas, reduo do tempo de manuseio de peas e transportes,
enriquecimento de funes entre outras atividades afins. Reduo de tempos
inativos envolve a reduo de tempo de espera do operador da mquina ocasionado
por interrupes pela troca de turno de trabalho, troca de produto, servio de
manuteno nas mquinas, espera de material em processamento e a preparao
de mquinas.
217
Intensidade (0): A empresa no realiza estudo do trabalho.
Intensidade (1): A empresa est iniciando a despertar-se para a importncia desta

atividade.
Intensidade (2): A empresa iniciou algumas pequenas aes para a reduo de

tempos inativos.
Intensidade (3): A empresa iniciou com a padronizao do trabalho para a reduo

de tempos inativos.
Intensidade (4): A empresa iniciou com a preparao das mquinas para a reduo
de tempos inativos.
Intensidade (5): A empresa realiza intensivamente estudo do trabalho objetivando a

reduo de tempos inativos atravs da padronizao do trabalho e da preparao
das mquinas. Esta atividade j est inserida na cultura da empresa.

(Irrelevante); Projeto do atendimento (Irrelevante).
Arma: 10 - Agilidade para Reprogramar a Produo e no Setup de Mquinas
Contedo da Arma: Agilidade para reprogramar a produo inclui: capacidade de

adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas na quantidade e prazos solicitados
pelos clientes atravs do apoio de softwares ou planilhas de programao de
produo, agilidade e rapidez na obteno de materiais e componentes e facilidade
para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores amparados na
rea produtiva pela troca rpida de ferramentas e uso intensivo de peas
intercambiveis.
Intensidade (0): A empresa no possui agilidade no setup das mquinas e na

reprogramao de pedidos.
Intensidade (1): Est sendo desenvolvido processo de melhoria para a reduo de

tempo no setup das mquinas.
218
Intensidade (2): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas

na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo
PCP, muitas vezes acarretando dificuldades internas e atrasos aos clientes.
Intensidade (3): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas

na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atravs do apoio de
softwares ou planilhas de programao de produo.
Intensidade (4): A empresa est desenvolvendo seus processos para a melhoria da

eficincia e eficcia na reprogramao da produo e no set up das mquinas .
Intensidade (5): A empresa possui extrema eficincia e eficcia na reprogramao

da produo e no "setup" das mquinas .

(Irrelevante); Projeto do atendimento (Irrelevante);
Arma: 11 - Sistema de Planejamento e Controle da Produo e Sistema de

Controle de Materiais.
Contedo da Arma: Inclui: Sistema de Planejamento e Controle e Controle de

Produo e Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de
insumos, ferramentas e material de consumo com a finalidade de garantir o nvel de
disponibilidade de materiais e produtos.
Intensidade (0): No possui nenhum dos dois sistemas.
Intensidade (1): Possui sistema de controle de estoque mas as quantidades fsicas e

do sistema no conferem uma com a outra.
Intensidade (2): O planejamento e controle da produo (PCP) realizado de forma

rudimentar em planilhas que no otimizam as ordens de produo no processo
produtivo.
Intensidade (3): A empresa utiliza sistema de controle de estoque e PCP que est
em fase de ajustes para o pleno funcionamento.
219
Intensidade (4): O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP

otimiza o produo das ordens de produo.
Intensidade (5): Os sistemas de controle de estoque e produo "conversam entre

si" e geram informaes sobre o andamento da produo em uma intranet mantendo
o cliente atualizado sobre seus servios e produtos em produo.

Arma: 12 - Projeto do Sistema Fsico de Produo que Resulte em Rapidez de

Produo atravs do Just in time e Produo Puxada.
Contedo da Arma: Adoo de sistema fsico de produo adequado ao

processo/produto com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a adoo de
prticas como: clula de produo, eliminao de gargalos de produo e trabalhos
em pequenos grupos e lotes de produo reduzindo o tempo e gerando melhorias
na logstica interna, relacionamento com fornecedores e rapidez na tomada de
deciso.
Intensidade (0): No h projeto de sistema fsico de produo.
Intensidade (1): A empresa est em fase inicial de planejamento de um sistema

fsico de produo.
Intensidade (2): A empresa est em fase incial de implantao de um sistema fsico

de produo.
Intensidade (3): A empresa implantou um sistema fsico de produo e est na fase

de melhoria continua dos processos.
Intensidade (4): A empresa adota sistema fsico de produo adequado ao

processo/produto com o objetivo de maximizar o fluxo de produo adequando-se
rapidamente demanda.
220
Intensidade (5): A empresa adota sistema fsico de produo adequado ao

rapidamente demanda. Esta prtica gera impacto positivo no resultado econmico
e financeiro da empresa.

Arma: 13 - Programa Permamente de Melhoria da Logstica Interna e Externa

atravs da Adoo de Sistema de Administrao Logstica e Estruturao da
Rede Logstica.
Contedo da Arma: Programa permanente de logstica interna consiste na aplicao

continua de aes para aprimorar as instalaes, movimentao, armazenamento e
eficincia dos processos internos e externos. Adoo de sistema de administrao
logstica envolve a utilizao de sistema que agilize o recebimento, movimentao,
armazenagem, preparao de pedidos, embarque e circulao externa de
caminhes na empresa com o objetivo de gerar rpida entrega ao cliente, podendo
chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com relaes cooperativas
com empresas da rede de suprimentos e distribuio integrado a diversos modais de
transporte (rodovirio, areo e martmo).
Intensidade (0): No aplicado nenhum processo ou ao para a melhoria da

Intensidade (1): Iniciou-se a melhoria da logstica interna atravs otimizao do

layout interno para melhoria de movimentao da produo.
Intensidade (2): A empresa adotou sistema de administrao logstica que envolve

(recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos e embarque)
porm est em fase inicial ou no est eficiente.

(recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos e embarque)
porm com poucos resultados e um ndice elevado de no conformidades.
221

(recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos e embarque).
A satisfao dos clientes est em nveis elevados e a reduo de custos atravs da
diminuio dos estoques geraram impactos positivos no resultado financeiro.
Intensidade (5): A empresa utiliza integralmente o sistema gerando rpida entrega

ao cliente, utilizando o sistema "just in time" de entrega at mesmo com relaes
cooperativas com empresas da rede de suprimentos.

Arma: 14 - Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores

Estratgicos.
Contedo da Arma: Parceria com fornecedores estratgicos inclui: contratos de

longo prazo com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento,
administrao de verbas cooperadas, compartilhamento de programas de
treinamento entre outras. Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o
fornecimento de acordo com as especificaes ( qualidade, prazo e pontualidade) e
at compartilhar sistemas envolvendo atividades de planejamento, recebimento,
produo, entrega e logstica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento
Intensidade (0): No se aplica
Intensidade (1): A empresa est em fase de consolidao deparcerias estratgicas

com fornecedores.
Intensidade (2): A empresa j possui parcerias estratgicas com fornecedores e

compartilha programas de treinamento

compartilha programas de treinamento e verbas cooperadas.

compartilha programas de treinamento e verbas cooperadas. compartilhado
222
sistemas que envolvem atividades de planejamento, recebimento, produo, entrega

e logstica reversa ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Intensidade (5): A empresa usufrui de benefcios com parcerias com fornecedores

estratgicos atravs de: contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor
aprimoraramento do fornecimento, administrao de verbas cooperadas,
compartilhamento de programas de treinamento entre outras.

Arma: 15 - Formulao da Estratgia Competitiva do Negcio.
Contedo da Arma: Formulao da estratgia competitiva atravs da definio clara

da empresa que se deseja ter; entendimento do negcio; identificao de
oportunidades, ameaas e riscos; anlise e monitoramento da concorrncia gerando
um sistema de informaes estratgicas ou sistema de inteligncia de negcios com
o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em relao aos seus
concorrentes.
Intensidade (0): A empresa no possui uma estratgia de negcio definida, clara e

compartilhada com os gestores.
Intensidade (1): A empresa iniciou a definio da empresa que deseja ser (viso)
Intensidade (2): A empresa est na fase de desenvolvimento da anlise SWOT.
Intensidade (3): A empresa est na fase de definio da anlise SWOT e

monitoramento da concorrncia.
Intensidade (4): A formulao e a reformulao da estratgia de negcio realizada

permanentemente atravs da anlise e monitoramento da concorrncia pelo
sistema de inteligncia de negcios com o objetivo de aumentar a competitividade
da empresa em relao aos seus concorrentes.
223
Intensidade (5): A formulao e a reformulao da estratgia de negcio realizada

permanentemente atravs da anlise e monitoramento da concorrncia pelo sistema
de inteligncia de negcios com o objetivo de aumentar a competitividade da
empresa em relao aos seus concorrentes. Esta prtica tem trazido melhorias
significativas na competitividade da empresa.

Arma: 16 - Definio Clara da Capacidade Produtiva.
Contedo da Arma: Alocao de recursos pela alta administrao que definem a

capacidade de atendimento, produo, administrativa e dos demais setores da
empresa e dos demais setores envolvidos com a produo.
Intensidade (0): A empresa no possui uma clara definio de sua capacidade

produtiva e sofre oscilaes que acarretam problemas operacionais e financeiros.
Intensidade (1): A alta administrao compreende a importncia da definio da

capacidade de atendimento e produo porm no realiza nenhuma ao efetiva
Intensidade (2): A empresa iniciou estudos para a definio da capacidade de

atendimento e produo.
Intensidade (3): A empresa concluiu estudos para a definio da capacidade de

atendimento e produo e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e
integrar com o planejamento financeiro.
Intensidade (4): A empresa concluiu estudos para a definio da capacidade de

atendimento e produo e passou a compartilhar com todas as reas da empresa
integrando com o planejamento financeiro e equilibrando custos e despesas de
forma a melhorar a sua lucratividade.
Intensidade (5): Os setores da empresa (atendimento, administrativo, logstica e

demais) esto perfeitamente alinhados em relao a sua capacidade produtiva.
224

Arma: 17 - Certificao (ISO- TS) por Entidades Certificadoras da Qualidade.
Contedo da Arma: Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e

fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados (montadoras)
certificaes como ISO9001 - 14000 - ISO/TS 16949:2009
Intensidade (1): A empresa est em fase de implantao da ISO 9000
Intensidade (2): A empresa possui certificao ISO 9000, porm o sistema de gesto
da qualidade no utilizado para melhorias no processo de gesto da qualidade.
Intensidade (3): A empresa possui certificao ISO 9000 - ISO 14000 e ISO TS
16949:2009, porm no explora de forma efetiva para o desenvolvimento de
negcios que concedam vendas de maior valor agregado.
Intensidade (4): A empresa possui certificao ISO 9000, e o sistema da qualidade

realiza o aprimoramento dos processos e melhorias na gesto da empresa.
Intensidade (5): A empresa possui certificao ISO 9000 - ISO 14000 e ISO TS
16949:2009 que concedem a possibilidade de produo e venda de tens de maior
valor agregado.

(Relevante); Projeto do atendimento (Irrelevante);
225
Arma: 18 - Capacidade de Entender as Estratgias dos Disputantes de

Sucesso.
Contedo da Arma: Entender as estratgias dos disputantes de sucesso tem como

objetivo elucidar, analisar e compreender as prticas dos concorrentes nos Entender
as estratgias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar, analisar e
compreender as prticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso,
buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar
antecipadamente os seus movimentos estratgicos e principalmente suas
vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos nos mercados em que a
empresa atua com sucesso.
Intensidade (0): A empresa no visualiza importncia em entender as estratgias

Intensidade (1): A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de sucesso.
Intensidade (2): A empresa est buscando analisar e compreender as prticas dos

concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso.
Intensidade (3): A empresa consegue identitificar em concorrentes novos e

potenciais seus movimentos e vulnerabilidades.
Intensidade (4): A empresa consegue identitificar em concorrentes novos e

potenciais seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e
neutralizar os seus movimentos nos mercados ou clientes em que atua com
intensidade.
Intensidade (5): A empresa consegue identificar em concorrentes novos e potenciais

seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e neutralizar os seus
movimentos nos mercados ou clientes em que atua com intensidade e possui casos
em que atuou com sucesso.
Descrio do Estado Atual: As informaes de inteligncia de mercado competitiva,

so obtidas no dia a dia, porm no so registradas e tratadas de forma sistmica.
H a necessidade de implementar o Comit de Inteligncia Competitiva.
226

Arma: 19 - Definio e Implementao das Estratgias de Marketing.
Contedo da Arma: Envolve: domnio sobre o processo de marketing e a definio

das estratgias realizando a gerao de novas demandas, abertura e ampliao de
mercados internos ou externos atravs da realizao de aes de marketing direto e
relizao de promoes e eventos.
Intensidade (0): No aplica
Intensidade (1): A empresa est analisando a possibilidades de ampliao de

mercados internos e externos para atuao.
Intensidade (2): A empresa est planejando aes de marketing, promoes e

eventos ou encontros com clientes.
Intensidade (3): A empresa tem realizado aes de marketing, promoes e eventos

ou encontros com clientes e est obtendo pequenos resultados.
Intensidade (4): A empresa tem realizado aes de marketing, promoes e eventos

ou encontros com clientes e est obtendo bons resultados.
Intensidade (5): O processo de marketing e a definio das estratgias tem realizado

a gerao de novas demandas, abertura e ampliao de mercados internos e
externos com excelente impacto no resultado financeiro.

227
Arma: 20 - Marketing Institucional e Endomarketing
Contedo da Arma: Marketing institucional inclui: criao e consolidao da imagem

corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de
publicidade, propaganda, presena na mdia e revistas de formao de opinio de
forma a consolidar imagem de confiana, responsabilidade, respeito e compromisso
social. O endomarketing consistem em comunicar ao pblico interno sobre objetivos
e atividades da empresa fim de alinhar o conhecimento na empresa.
Intensidade (0): A empresa no identifica valor em realizar aes de marketing

institucional e de endomarketing.
Intensidade (1): A direo avalia a necessidade de compartilhar com o pblico

interno os objetivos e atividades da empresa.
Intensidade (2): A direo tem avaliado a necessidade de criar, consolidar e

posicionar a imagem da empresa (marketing institucional)
Intensidade (3): A empresa est em fase de planejamento de aes de

endomarketing ou aes de marketing institucional.
Intensidade (4): A empresa realiza, mas no de forma contnua, aes de marketing

institucional e endomarketing e tem identificado a importncia para a melhoria de
resultados.
Intensidade (5): A empresa realiza plenamente aes de marketing institucional e

endomarketing e tem identificado impactos muito positivos no resultado financeiro da
empresa.

228
Arma: 21 - Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos

alinhados aos Requisitos dos Clientes.
Contedo da Arma: Envolve equipe de projetos criativa, bem estruturada e com

disponibilidade de recursos tcnicos para o rpido desenvolvimento do projeto do
produto ou servio de forma a atender as exigncias, necessidades, preferncias e
expectativas dos clientes.
Intensidade (0): No h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de melhoria de

projeto de produto ou servio.
Intensidade (1): A empresa est em fase inicial de discusso sobre a melhoria do

projeto de produto ou servios.
Intensidade (2): A empresa est em fase inicial de discusso sobre a melhoria do

projeto de produto ou servios e j definiu um responsvel para esta atividade.
Intensidade (3): A empresa realiza com frequncia a melhoria do projeto de produto

ou servios e est disponibilizando gradativamente recursos.
Intensidade (4): A empresa possui uma pessoa ou equipe definida e estruturada com
recursos necessrios para o rpido desenvolvimento do projeto do produto ou
servios de forma a atender as exigncias, necessidades, preferncias e
expectativas dos clientes.
Intensidade (5): A empresa possui uma pessoa ou equipe definida e estruturada com
recursos necessrios para o rpido desenvolvimento do projeto do produto ou
servio de forma a atender as exigncias, necessidades, preferncias, espectativas
ou anseios dos clientes. Esta atividade possui um alto impacto no crescimento e
desenvolvimento da empresa.

229
Arma: 22 - Captao das Tendncias e Monitoramento das Novidades.
Contedo da Arma: Inclui: participao em feiras, eventos, exposies, acesso a

bancos de informaes; acompanhamento por meio de jornais e revistas
especializadas, anlise do ciclo de vida dos produtos, estudo da evoluo do
mercado etc.
Intensidade (0): A empresa no realiza o monitoramento de novidades e a captao

de tendncias.
Intensidade (1): A empresa est iniciando a identificar a importncia de realizar o

monitoramento de novidades e a captao de tendncias.
Intensidade (2): Possui na empresa uma pessoa responsvel por identificar

tendncias de evoluo de produtos e servios.
Intensidade (3): A empresa capta tendncias de evoluo de produtos para criar ou

antecip-los ao mercado.
Intensidade (4): Possui na empresa uma pessoa responsvel por identitifcar

tendncias de evoluo de produtos para criar ou antecip-los ao mercado. Alguns
projetos esto sendo desenvolvidos em razo disto.
Intensidade (5): A empresa capta tendncias de evoluo de produtos para criar ou

antecip-los ao mercado. Esta atividade est trazendo crescimento e
desenvolvimento ao negcio.

Arma: 23 - Organizao e Gesto da Equipe de Projeto e do(s) Projeto(s)
Contedo da Arma: Inclui: designao e alocao de pessoal, instalaes,

equipamentos, liderana da equipe, designao, controle de tarefas e gesto de
todas as atividades necessrias conduo do projeto ao seu objetivo com
eficincia e eficcia.
230
Intensidade (1): Est em fase inicial a seleo de uma pessoa para a gesto de
projetos.
Intensidade (2): Est em fase inicial a implementao de uma pessoa ou equipe

para a gesto de projetos
Intensidade (3): As atividades de designao e alocao de pessoal, instalaes,

equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas est sendo
realizadas com baixa intensidade.

equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas esto sendo
realizadas com razovel intensidade .

equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas esto sendo
realizadas com excelente intensidade e desempenho.

Arma: 24 - Desenvolvimento ou Customizao de Software que Suporte os

Processos de Deciso Gerencial e Operacional.
Contedo da Arma: Desenvolvimento ou customizao de software que permita em

ambiente visual acompanhar indicadores (mtricas) operacionais relevantes a
gesto diria do negcio como, compras, vendas, servios a clientes e
acompanhamento on line da produo orada de servios com a realizada,
oramentos realizados e no fechados e DRE orado x realizado on line.
Intensidade (0): No h controles implantados

231
Intensidade (1): A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em

planilhas.
Intensidade (2): Alm do fluxo de caixa a empresa realiza o controle de oramento

para clientes realizados e no fechados.
Intensidade (3): A empresa realiza de forma manual e com o controle em planilhas o

apontamento de horas trabalhadas por ordem de servios
Intensidade (4): A empresa possui um sistema que permite com relativa

confiabilidade a o acompanhamento de indicadores operacionais.
Intensidade (5): A empresa possui um software que realiza o pleno suporte aos
processos de deciso gerencial e operacional.

Arma: 25 - Comportamento tico e Definio Explcita da Estrutura de Poder na

Empresa.
Contedo da Arma: Comportamento tico da empresa e dos funcionrios inclui

cdigo de tica e comportamento tendo como prtica conjunto de processos,
costumes, polticas e regulamentos de como a empresa dirigida, administrada e
controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da famlia sobre a
empresa.
Intensidade (0): No h nenhum cdigo de tica e h uma superposio dos

interesses e poderes da famlia sobre a empresa.
Intensidade (1): H um cdigo de tica, porm este no respeitado ou conhecido

pelas pessoas que fazem parte da empresa.
Intensidade (2): H um cdigo de tica que parcialmente respeitado ou conhecido

pelas pessoas que fazem parte da empresa.
232
Intensidade (3): H um cdigo de tica que est sendo trabalhado junto as

lideranas da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da
organizao.
Intensidade (4): H um cdigo de tica que est implementado junto as lideranas

da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organizao.
Intensidade (5): A empresa possui implantada e adeso irrestrita do cdigo de tica

e comportamento tendo como prtica conjunto de processos, costumes, polticas e
regulamentos de como a empresa dirigida, administrada e controlada e no caso de
uma empresa familiar ir regular o poder da famlia sobre a empresa.

Arma: 26 - Administrao Financeira
Contedo da Arma: Inclui o planejamento e controle financeiro atravs da adoo de

plano de contas e o correto lanamento das receitas e despesas, permitindo a
elaborao do DRE gerencial ( demonstrativo de resultado do exerccio), balano
patrimonial gerencial e o fluxo de caixa.
Intensidade (0): A empresa no realiza nemhum controle financeiro
Intensidade (1): A empresa realiza o controle de caixa com o lanamento por conta
contbil.
Intensidade (2): A empresa realiza o fechamento do DRE e Balano Gerencial,

porm sem frequncia definida e as informaes no so analisadas pelos Diretores
e Acionistas.
Intensidade (3): A empresa realiza do fechamento do DRE e Balano Gerencial, com

frequncia definida e as informaes so analisadas pelos Diretores e Acionistas.
233
Intensidade (4): A empresa realiza o fechamento do DRE e Balano Gerencial, com

frequncia definida e as informaes so analisados pelos Gerentes, Diretores e
Acionistas.
Intensidade (5): A empresa realiza do fechamento do DRE e Balano Gerencial, com

frequncia definida e as informaes so analisadas pelos Gerentes, Diretores e
Acionistas. Com base nestas informaes gerado o oramento de Receitas
despesas e custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes.

Arma: 27 - Administrao Patrimonial ( disponibilidade de recursos

financeiros) e Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo
Operacional da Empresa.
Contedo da Arma: Inclui custo e estrutura de capital, a correta gesto dos ativos da
empresa (imvel, maquinrios e capital de giro) permite gerar melhorias econmicas
e financeiras empresa. O relacionamento com investidores pode permitir a
alavancagem da empresa compartilhando a lucratividade de negcios ou de
negociaes especficas.
Intensidade (0): A empresa no realiza a administrao patrimonial.
Intensidade (1): Os gestores esto iniciando a identificar os ativos e avaliar custos de

oportunidades.
Intensidade (2): realizada a gesto dos ativos da empresa com a finalidade de

gerar melhorias econmicas e financeiras empresa.

gerar melhorias econmicas e financeiras empresa e algumas aes j foram

gerar melhorias econmicas e financeiras empresa e esto sendo obtidos
resultados.
234
Intensidade Proposta (5): Alm da correta gesto de ativos da empresa, h o

relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada
na lucratividade de negcios ou negociaes especficas.

Arma: 28 - Contabilidade de Custos
Contedo da Arma: Sistema de apurao e anlise de custos que possibilita a

gesto de custos da empresa.
Intensidade (0): Os custos no so apurados.
Intensidade (1): Os custos so apurados sem a utilizao de sistema e no so

analisados.
Intensidade (2): H sistema, os custos so apurados mas no so analisados.
Intensidade (3): H utilizao de sistema de apurao e anlise de custos.
Intensidade (4): H utilizao de sistema de apurao e anlise de custos que

possibilita a gesto de custos da empresa.
Intensidade (5): H utilizao de sistema de apurao e anlise de custos que

possibilita a gesto de custos da empresa gerando melhorias no resultado.

Arma: 29 - Gesto do Conhecimento e Capacitao de Pessoal
Contedo da Arma: Gesto do conhecimento inclui: carteira de competncias

desejada; desenvolvimento de competncias, poltica de criao de um mercado
interno de talentos, avaliao da perda de conhecimento acarretada pela demisso
de um funcionrio, disponibilizao do conhecimento a todos na empresa.
235
Capacitao de pessoal inclui: treinamento da mo de obra administrativa, comercial

e de produo, poltica de crescimento pessoal, avaliao do retorno sobre os
investimentos realizados e convnios com instituies de ensino sejam elas
presenciais ou virtuais (ensino a distncia).
Intensidade (0): A empresa no realiza a capacitao de pessoal.
Intensidade (1): A empresa est realizando com baixa frequncia o treinamento da

mo de obra de produo.
Intensidade (2): A empresa realiza com frequncia o treinamento da mo de obra de

produo, comercial e administrativa. Existem polticas de crescimento e avaliao
do retorno sobre investimentos.
Intensidade (3): A empresa realiza a gesto do conhecimento que inclui: carteira de

competncias desejada; desenvolvimento de competncias, poltica de criao de
um mercado interno de talentos, avaliao da perda de conhecimento acarretada
pela demisso de um funcionrio e a disponibilizao do conhecimento a todos na
empresa.
Intensidade (4): A empresa realiza a gesto do conhecimento e a capacitao de

pessoal, que trazem desenvolvimento empresa.
Intensidade (5): A empresa realiza plenamente gesto do conhecimento e a

capacitao de pessoal, que trazem melhorias significativas no ROI da empresa.

Arma: 30 - Multifuncionalidade (versatilidade, flexibilidade ou polivalncia) do

Pessoal.
Contedo da Arma: Desenvolver e aprimorar o pessoal (tcnicos, funcionrios,

operrios e dirigentes) para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas de
forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade
(mobilidade de pessoal).
236
Intensidade (0): No h desenvolvimento e aprimoramento de funcionrios, sendo

deslocados para outras atividades sem preparao.
Intensidade (1): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos

com baixa frequncia para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Intensidade (2): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos

para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Intensidade (3): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos e

aprimorados para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Intensidade (4): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos e

aprimorados para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas. Esta prtica
divulgada e compartilhada com toda a empresa.
Intensidade (5): realizado o desenvolvimento e aprimoramento de (tcnicos,

funcionrios, operrios e dirigentes) para o exerccio de funes ampliadas e
diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver
necessidade (mobilidade de pessoal).

Arma: 31 - Motivao e Sistema de Recompensa de Pessoal.
Contedo da Arma: Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe,

capacitando os lderes a realizarem uma liderana autntica e desenvolver e
implementar um sistema de recompensa de pessoal.
Intensidade (0): A Direo da empresa no acredita que seja importante motivar e

recompensar o pessoal.
Intensidade (1): A Direo est analisando a importncia de motivar e recompensar

o pessoal.
237
Intensidade (2): A Direo da empresa motiva e recompensa o pessoal de forma

informal sem poltica definida.
Intensidade (3): A empresa motiva e recompensa o pessoal em uma prtica

contnua.
Intensidade (4): A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da

equipe, capacita os lderes a realizarem uma liderana autntica e implementa um
sistema de recompensa de pessoal alinhado aos valores pessoal e da equipe.
Intensidade (5): A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da

equipe, capacitando os lderes a realizarem uma liderana autntica e implementa
um sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com
esta prtica.

Arma: 32 - Capacidade de Implementao de Mudanas (em todas as reas)
Contedo da Arma: Inclui: liderana convencedora e forte com a neutralizao da

resistncia de funcionrios.
Intensidade (0): A empresa no identifica necessidade de implementar mudanas.
Intensidade (1): A empresa no possui capacidade de implementao de mudanas.
Intensidade (2): A empresa consegue implementar mudanas com muita dificuldade

de forma desarticulada.
Intensidade (3): A empresa consegue implementar mudanas com relativa

dificuldade.
Intensidade (4): A empresa consegue implementar mudanas.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui uma liderana convincente e forte que
neutraliza a resistncia de colaboradores para implementao de mudanas.
238

Arma: 33 - Poltica de Demisso Seletiva de Pessoal e de Reteno de Talentos
Contedo da Arma: Extino de cargos e funes durante o processo de

reestruturao da empresa, demisso de funcionrios com desempenho crtico e
liderana contraria empresa; reteno atravs de benefcios e incentivos de
funcionrios que possuam conhecimento tcito das atividades de forma a garantir a
operao da empresa.
Intensidade (0): A empresa no acredita que seja relevante uma poltica de

demisso seletiva de pessoal e reteno de talentos.
Intensidade (1): A empresa realiza a demisso seletiva de pessoal.
Intensidade (2): A empresa realiza a demisso seletiva de pessoal e a reteno de

talentos.
Intensidade (3): A empresa possui uma poltica de demisso seletiva e reteno

delineada, mas no est clara aos colaboradores.
Intensidade (4): A empresa possui uma politica de demisso seletiva e reteno que
est clara e compreendida por todos os seus colaboradores.
Intensidade (5): A empresa possui uma politica de demisso seletiva e reteno que
est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando-se
integralmente desta prtica.

239
Arma: 34 - Relacionamento com Sindicato de Empregados
Contedo da Arma: Inclui: negociao de acordos com o sindicato dos empregados,

designao de dirigente sindical influente que realize liderana alinhada aos
objetivos da empresa e negociaes nas rescises de empregados.
Intensidade (0): A empresa no possui nenhum tipo de relacionamento ou contato

com o Sindicato de Empregados.
Intensidade (1): A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o

Sindicato de Empregados.
Intensidade (2): A empresa acompanha a designao do dirigente sindical de sua

empresa.
Intensidade (3): A empresa possui um dirigente sindical alinhado viso e objetivos

e que realiza uma liderana positiva com os empregados.
Intensidade (4): A empresa possui relacionamento positivo com o sindicato dos

empregados e negocia acordos.
Intensidade (5): A empresa possui um dirigente sindical alinhado viso e objetivos

que realiza uma liderana positiva com os empregados e possui um excelente
relacionamento com o sindicato.

Arma: 35 - Consultores e Conselheiros Externos.
Contedo da Arma: Inclui: Consultores ou Conselheiros para auxiliar as reas

funcionais (administrativa/produo/logstica) e (Coach) para a direo e gerncia
com o objetivo de mant-los focados na busca e melhoria de resultados.
Intensidade (0): A empresa no acredita que seja relevante consultores e

conselheiros externos.
240
Intensidade (1): A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utilizao deste

recurso.
Intensidade (2): A empresa realizou a formao de um Conselho para auxiliar na

tomada de deciso.
Intensidade (3): A empresa realizou a contratao de Consultor ou Coach.
Intensidade (4): O trabalho do(s) Consultor(es) e Coach est fase inicial e gerando
melhorias na viso dos gestores.
Intensidade (5): O trabalho do(s) Consultor(es) e Coach est sedimentado e gerando

melhorias no ROI da empresa.

Arma: 36 - Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos

Produtivos que Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos.
Contedo da Arma: Inclui: convnios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior,

contrato com clientes, pesquisa e desenvolvimento interno e obteno de apoio do
governo em linhas de financiamento inovao.
Intensidade (0): A empresa no est preparada para este tipo de atividade.
Intensidade (1): A empresa preocupa-se na melhoria de seus processos produtivos
Intensidade (2): A empresa preocupa-se na melhoria de seus processos produtivos e

no desenvolvimento de novos produtos.
Intensidade (3): A empresa realiza a melhorias de seus processos produtivos.
Intensidade (4): A empresa desenvolve e aprimora novos produtos atravs do

desenvolvimento e busca de novas tecnologias.
241
Intensidade (5): A empresa desenvolve novas tecnologias e processos produtivos

que permitem desenvolver e aprimorar novos produtos.

Arma: 37 - Influncias nas Decises do Poder Pblico e Sindicatos
Contedo da Arma: Inclui: Combate a prticas ilegais de comrcio, realizao de

acordos internacionais, acesso a crdito oficial, infraestrutura de estrada e logstica,
pleitear incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de empregados.
Intensidade (0): Os Diretores no consideram ser importante participar influenciar

decises do Poder Pblico e Sindicatos.
Intensidade (1): Os Diretores acompanham as informaes do poder pblico e

boletins do sindicato.
Intensidade (2): Os Diretores tm participado frequentemente de comisses de

empresrios e do sindicato patronal.
Intensidade (3): Os Diretores tm participado ativamente de comisses de

empresrios e do sindicato patronal e possuem informaes de incentivos fiscais,
tributrios e o acesso a crdito com incentivos ao fomento da indstria.
Intensidade (4): A empresa beneficia-se em parte do contedo da arma identificada

no conceito e contedo da arma.
Intensidade (5): A empresa beneficia-se integralmente na realizao de acordos

nacionais e internacionais, acesso a crdito oficial, infra estrutura de estrada e
logstica, pleito de incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de
empregados.

242
Arma: 38 - Reciclagem de Resduos
Contedo da Arma: O grupo de empresas associadas realiza negociao de

volumes de reciclagem com usinas reduzindo a ao de intermedirios e gerando
maior lucratividade com os seus resduos.
Intensidade (0): A empresa no acredita que seja relevante.
Intensidade (1): A empresa no realiza a comercializao da reciclagem de resduos

e no possui relacionamento com proprietrios de outras empresas do mesmo
segmento.
Intensidade (2): A empresa realiza a reciclagem de resduos.
Intensidade (3): A empresa tem realizado negociaes com empresrios

concorrentes de sua rede de relacionamentos para avaliar a possibilidade de
comercializar em conjunto a venda de resduos em conjunto para melhores preos.
Intensidade (4): A negociao de volumes de reciclagem em conjunto est em fase

inicial da operao.
Intensidade (5): O grupo de empresas associadas realiza negociao de volumes de

reciclagem com usinas reduzindo a ao de intermedirios e gerando maior
lucratividade com os seus resduos.

243
Apndice L - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa ANF.

Passo Etapa Atividade Definio Resposta
Exigncias 1. Preo 2. Qualidade 3. Prazo
Etapa 1: Delinear o negcio

Definir em Reduo de Custos, Produtividade em
relao aos escala, agilidade no atendimento do
Necessidades
clientes, oramento entrega do produto e
consubstanciado suporte tcnico.
nos produtos
Preferncias Preo e Prazo de entrega do produto
(bens e/ou
servios) e nos Expectativas ou anseios Produtividade e Prazo de Entrega
mercados de
atuao. Suporte tcnico no desenvolvimento
Competncias Necessrias de solues e capacidade de
processar volumes.
Qual o propsito, a razo de ser Imagem de empresa confivel aliada
da empresa (misso)? lucratividade do negcio
Qual o grau de perenidade
pretendido pela empresa (deseja
manter a empresa por geraes Manter a empresa por geraes.
ou pode ser vendida a qualquer
momento) ?
A rentabilidade da empresa
atraente? Deseja aumentar ( se
Curto (1 ano): 20% Mdio ( 3
sim, o aumento da rentabilidade
anos) 30% Longo (5 anos) 35%
desejado no curto, mdio ou
longo prazo?)
Passo 1 - Qual o grau de competitividade
Etapa 2: Fixar os objetivos permanentes
DEFINIR A pretendido pela empresa (ser Servio de Brochamento forte e

EMPRESA melhor ou igual aos produo de brochas.
ALMEJADA concorrentes)?
Definir em
Qual a postura em inovao da
relao aos
empresa (ser pioneira em
clientes,
alguma atividade
consubstanciado Ser pioneira minimizando os riscos
desempenhada correndos os
nos produtos financeiros atravs de parceiras.
riscos inerentes ou ser
(bens e/ou
seguidora ativa para no correr
servios) e nos
riscos excessivos)?
mercados de
atuao Qual a postura da empresa em
relao a expanso (postura Procurar crescer somente com
expansionista(procurar crescer segurana do investimento e com
sempre ou no); abertura de retorno do capital investido.
filial, crescimento da estrutura)?
Qual o grau de liderana Na operao de brochamento ser lder
pretendido em seu mercado de e na confeco de brochas contenta-
atuao (almeja ser o lider ou se com as demais posies devido ao
contenta-se com as demais baixo retorno em relao ao
posies)? investimento.
Qual o privilgio dos lucros
Lucros Presentes
(lucros futuros ou presentes)?
Qual a poltica de reinvestimento
dos lucros (lucro no futuro ou no Sobre o lucro apurado: 25%
presente; Reinvestimento ou investimento 25% reserva de caixa e
distribuio de lucros; qual o % 50% distribuio aos scios.
a ser distribuido e reinvestido)?
244
Continuao do Apndice L Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa ANF

Como a poltica de
relacionamento com os Os funcionrios que realizam
funcionrios (salrios, atividades crticas sero valorizados e
promoo, benefcios, os que realizam atividades
estabilidade, valorizao do operacionais no ser valorizada a
relacionamento com os estabilidade.
funcionrios)?
Qual a postura em relao
Integralmente Social e tico
responsabilidade social e tica?
Qual o grau de cooperao
com os concorrentes (cooperar
Com concorrentes diretos no haver
com os concorrentes visando
cooperao devido a competio pelo
fortalecer o setor, dentro de um
mercado e com os concorrentes
cluster ou rede de negcios,
indiretos sim haver cooperao.
compras conjuntas,
treinamentos)?
245
Continuao Apndice L - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa ANF.

Passo Etapa Definio Resposta
O Estado de So Paulo, nos
ltimos anos, tm sofrido a
perda na instalao de novas
montadoras para outros
estados. O Governo Federal
Ambiente Poltico e Legal tm realizado aes
desarticuladas para a Indstria
Nacional e a reforma tributria
possui grande impacto para o
aumento da competitividade da
Indstria Nacional.
Possui um impacto negativo: a
importao de peas
automotivas das montadoras
Etapa 1: Entender o macroambiente empresarial
nacionais, o baixo investimento

Ambiente Econmico
na indstria e as reformas
necessrias para acelerar a
economia ainda no
implementadas.
A inovao deve ser
incremental e realizada
internamente atravs de aes
Ambiente Tecnolgico de melhoria continua
Passo 3 - fomentando a postura pr-ativa
ENTENDER e intraempreendedora dos
O empregados e da direo.
NEGCIO Ambiente Social No h nada direto
H a necessidade de
Ambiente Ecolgico desenvolvimento de politicas
para tratamento de resduos.
A empresa est na terceira
posio da cadeia, pouco
provvel que a primeira posio
(montadora) concorra
diretamente mas a segunda
Etapa 2: Entender a estrutura da indstria
1. Ameaas de novos entrantes (indstria de autopeas) tem

concorrido diretamente quando
h queda de volumes,
passando a realizar
internamente o processo de
brochamento.
O poder de negociao est
concentrado em poucos
2. Poder de negociao dos compradores
compradores que detm
grandes volumes.
No h risco direto devido
pequena composio de
3. Poder de negociao dos fornecedores
produto/servios no produto
final
246

O processo de estamparia pode
eliminar a demanada de brocha e
4. Ameaa de servios ou produtos brochamento em altos volumes,
substitutos novas ligas de materiais (no aos)
esto sendo utilizados na industria
automotiva.
O baixo crescimento da indstria
gera acirramento da concorrncia,
tornando os custos fixos elevados
5. Rivalidade entre empresas existentes (mo de obra ) e por consequncia
um alto comprometimento
financeiro das empresas devido as
indenizaes para demisso.
Etapa 3: Entender os clientes
Relatrio ABC de clientes por vendas e Foi elaborado e analisado relatrio

lucratividade dos ultimos trs meses ou de venda dos ltimos 8 meses de
perodo superior. brocha e brochamento
Foi elaborado e analisado relatrio
Relatrio de clientes inativos por mais de ABC de clientes e os clientes
e fornecedores
trs meses e anlise das causas inativos foram identificados os

motivos.
Foi realizado com base no DRE:
Relatrio ABC de fornecedores financeiro
folha de pagamento, infra estrutura
dos utimos 3 meses
, capital de giro, passivo e materiais
Brocha: 1 LTEC 2. GDK
Listar todos os concorrentes atuais diretos
Brochamento : 1.LTEC (Este
no mesmo segmento de atuao da
nomes no representam as
empresa
empresas)
Concorrentes potenciais:
Listar todos os concorrentes potenciais no
Fabricao de Brochas 1. DMSSO
Etapa 4: Identificar os concorrentes atuais e Potenciais
mesmo segmento de atuao da empresa

2 AAMD 3. HI 4. AKB
1. Brocha pequena e mdia -
fabricantes de autopeas e
montadoras - Campo Preo e
Prazo de Entrega - Concorrente
Lautec KGD 2. Brocha plana -
montadoras - Campo Preo e
Identificar pares produto / mercado / Prazo de Entrega - concorrente
campo / concorrente Lautec KGD Dalmaso e Hurth Infer
3. Brocha de metal duro -
montadoras - Campo Projeto
Preo e Prazo de entrega -
Concorrente Hurth Infer - MAD 4.
Brochamento - fabricante de
autopeas e montadoras - LTEC
Onde surgiro e quem sero os novos 1. Fabricantes de Brochas no
concorrentes mercado de brochamento
247

Etapa 5: Entender os Concorrentes Atuais.
Em que segmento de mercado atuam, quais as caractersticas diferenciais de seus produtos,

tecnologias de produtos e processos que dominam, saber se a rentabilidade est abaixo da histrica,
sinais de insatifao com a atual estratgia e sinais de mudana.
Concorrentes
Atributos
LTEC GDK Concorrente 3
Produtos Industrializao de Brochas e Industrializao de

Principais Brochamento Brochas
Na produo de brochas utiliza

materiais de menor custo que Fabricao de grandes
Diferenciais dos
garantem a produtividade desejada tamanhos brochas, que se
Produtos
pelo cliente, que os torna mais enquadram em um
competitivo. mercado seleto.
Possui um processo de produo de

Tecnologias de
brochas inovador que reduz o tempo Tecnologia para produo
Produtos
de trabalho do operador. em grandes tamanhos
Processos que Uso de CNC para a produo de Confeco de brochas em

dominam brochas. grandes tamanhos
Segmentos de Brochas de pequeno e mdio porte e Brochas de mdio e

Mercado brochamento. grande tamanho.
Par produto / Par produto/mercado,

mercado brochas de grande porte
concorrente / Par produto/mercado, brochas de competindo
campo da pequeno e mdio porte competem principalmente no campo
competio principalmente no campo Preo. projeto do produto.
No foi
Estimada em torno de analisado
Rentabilidade Estimada em torno de 10% lquida 25% lquida na
Atual na industrializao de brochas e industrializao de
30% no servio de brochamento. brochas.
Sendo a maioria de seus

clientes indstrias de
Sinais de
grande porte nacionais,
Instafisfao
Por no possuirem uma imagem tem sofrido dificuldades
com a estratgia
institucional forte, no conseguem com a importao de
atual
absorver determinados nveis de produtos da China e
clientes. atualmente do Vietn.
A concorrncia direta com a empresa LTEC, que possui maior capacidade de

Comentrios: desenvolvimento de produtos e solues para os clientes, desta forma provvel
que seja mais competitiva em preo propriamente dito (custos de produo)
248

Etapa 1 - Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e Riscos
Passo 4-
Identificar e Negcio Atual Negcio Novo
Avaliar
Oportunidades, Em um Em um
Ameaas e Mercado
Mercado Atual Novo Novo
Riscos. Atual
Mercado Mercado
Realizar a operao de "Out Sourcing" de

brochamento, realizando dentro da fbrica
do cliente e tambm realizar o "out sourcing"
com seus fornecedores e empregados,
passando a atuar de forma cooperada.
Desenvolver um processo para gesto das

brochas internamente no cliente, que poder
envolver da venda afiao.
Oportunidades Desenvolver um software que permita ao

cliente acompanhar o uso e a condio de
sua brocha.
Os Diretores da empresa desenvolverem

pessoalmente a pesquisa e desenvolvimento
de produtos e processos produtivos.
Implantar e manter um comit de gesto A condio econmica e

interno com anlise mensal de indicadores e financeira da empresa no
aes. permite desenvolver novos
mercados, deve sim consolidar-se
Endividamento fiscal e bancrio e a nos mercados que atua.
Ameaas substituio da tecncologia de brochamento
por outras mais rpidas e econmicas.
O desafio de estruturar um modelo de

negcio que dure mais 10 anos em que os
Riscos
interesses e patrimnio da famlia e da
empresa estejam equilibrados.
Realizar a operao de "out sourcing" de

brochamento, realizando dentro da fbrica
Oportunidade
do cliente e tambm realizar o "out sourcing"
Selecionada
com seus fornecedores e empregados,
passando a atuar de forma cooperada.
Desenvolver o processo de out sourcing de

Analisar a
brochamento interno nos clientes desta
Viabilidade de
forma aproveitando a cpacidade ociosa de
Aproveitamento
seus equipamentos.
de uma
Oportunidade
249

PASSO 5 ETAPA 1 SUB-ETAPA 3- IDENTIFICAR AS CARACTERSTICAS DO PRODUTO E DA
EMPRESA VALORIZADAS/PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR
PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas, em termos de preo, produto, prazo, atendimento e imagem, valorizadas

pelos clientes de cada par produto/mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador
positivo em relao as caractersticas dos concorrentes.
Caractersticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser econhecidas como um
diferenciador positivo, em relao a caracaterstica dos concorrentes
Caracterstica Reposio Mercado Rodovirio. Brocha Plana Brochamento
Na formao do preo de venda deve ser

analisada a expectativa de uso da brocha. Se
Preo o cliente ir produzir 30.000 peas com a
brocha, no deve ser orado com um ao para
60.000 operaes.
Atender as exigncias tcnicas e em caso de

Produto
problema entregar a soluo.
O prazo de entrega ponto decisivo para a No

Prazo No analisado.
venda de brochas. analisado.
Um telemarketing ativo com a funo de

manter o primeiro relacionamento,
Atendimento
identificao de potenciais clientes e o
atendimento tcnico j existente na empresa.
Focar a imagem institucional da empresa, na

Imagem atividade de brochamento e na industrializao
de brochas.
250

PASSO 5 ETAPA 1 SUB-ETAPA 4 IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETIO E OS
COADJUVANTES DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas das empresas concorrentes, em termos de preo, produto, prazo,

atendimento e imagem, valorizados pelos clientes de cada par produto/mercado e que podem ser
reconhecidas como um diferenciador positivo em relao as caractersticas dos concorrentes.
Caractersticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo, em

Campos da relao as caracatersticas dos concorrentes.
Competio e os
coadjuvantes Brocha
Reposio Mercado Rodovirio. Brochamento
Plana
O melhor preo do mercado em que necessrio

possuir o melhor custo, que pode ser obtido atravs de
equipamentos ajustados para maior produtividade, o
Preo
uso correto de insumos de acordo com a expectativa do
cliente e uma estrutura de produo cooperada em que
os funcionrios so prestadores de servios.
Desenvolver novos servios como o "out sourcing" na

Produto linha do cliente e a administrao de brochas nos
clientes. No No
analisado analisado.
Prazo Possuir o melhor prazo de entrega do mercado.
Atendimento dos Diretores da empresa com os

Atendimento
compradores e relacionando-se pessoalmente com eles.
A empresa possui uma imagem muito positiva, mas o

marketing digital atravs de seu site no atende a
Imagem misso crtica que atravs de um atendimento
consultivo prover solues a problemas em que os
clientes podem resolver com menores custos.
Relatrio do Sistema de Formulao da Estratgia Competitiva

1) Dados da Organizao
Nome da Organizao: ANF - Empresa Pesquisada 1
rea de Atuao: Indstria
Segmento: Usinagem
Funcionrios: 20-30
Faixa Faturamento: 2M a 5M
Segmento das Armas Selecionadas: Usinagem Pequeno Porte

251
2) Usurios do Sistema:
Nome: Pedro Regis Aguirre
Cargo: Gestor de Inteligncia
Funcionrios: 20-30
3) Participao dos Campos da Competio Para os Pares Produto / Mercado:
Este tem descreve a participao dos campos da competio e coadjuvantes identificados

atravs de pesquisa de campo para cada par produto mercado.
3.1) Primeiro Par Produto Mercado:
Produto: Brochamento
Mercado: Automotivo
Famlia: Reposio
Campo da Primeiro Campo Segundo Campo

Perspectiva Competio Coadjuvante Coadjuvante
Cliente Prazo de entrega Preo Qualidade do

do produto produto
Empresa Preo Prazo de entrega Qualidade do

Direo do produto produto
Empresa Prazo de entrega Qualidade do Projeto do produto

Colaboradores do produto produto
Concorrentes Preo Prazo de entrega Qualidade do

(Viso Gestor) do produto produto
Matriz SWOT Projeto do Preo Qualidade do

produto produto
Objetivos Projeto do Qualidade do Prazo de entrega do

Permanentes produto atendimento produto
QUADRO 1: Participao dos Campos para Primeiro Par Produto Mercado

252
3.2) Participao Percentual dos Campos Selecionados para o Campo da Competio e

Primeiro e Segundo Campos Coadjuvantes.
O quadro 2 demonstra o percentual de participao dos campos escolhidos para os campos

da competio, primeiro campo coadjuvante e segundo campo coadjuvante, possui a funo
de auxiliar na visualizao geral dos campos escolhidos.
Tipo Campo %
Campo da Projeto do produto 33%

Competio
Preo 33%
Prazo de entrega do produto 33%
Primeiro Campo Preo 33%

Coadjuvante
Qualidade do atendimento 17%
Qualidade do produto 17%
Segundo Campo Qualidade do produto 67%

Coadjuvante
Projeto do produto 17%
QUADRO 2: Participao dos Campos para o Segundo Par Produto Mercado
Nro da Arma: 1
Nome da Arma: Canais Virtuais de acesso empresa
Contedo da Arma: Inclui: pgina na internet otimizada para a tecnologia SEO do Google
que permite que os servios da empresa sejam rastreados pelo Google, possibilitando a
empresa ser encontrada por novos clientes; utilizao de e-mail e messenger, intranet que
permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servios e acesso arquivos de uso
253
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui site, mas este no est otimizado para
buscas no Google, o site no possui estratgia de comunicao do valor que a empresa
pode gerar ao cliente.
Intensidade Proposta (5): Alm de realizar a opo 3 (anterior) a empresa disponibiliza

contedo para atrair visitantes ao seu site e realiza o acompanhamento de visitas ao site. H
registro de resposta as solicitaes dos clientes.
Descrio do Estado Atual: A empresa possui um site que no destaca a atividade principal
de brochamento, no possui otimizao para buscas no Google e no apresenta
informaes sobre brochamento (atividade principal e com maior lucratividade para a
empresa)
Intensidade Conjunta: 4
Relevncia Conjunta: Relevante
Relevncia para os Campos: Preo (Relevante); Qualidade do produto (Irrelevante); Prazo

de entrega do produto (Irrelevante); Imagem de empresa confivel (Relevante); Projeto do
atendimento (Relevante);
Nro da Arma: 2
Nome da Arma: Ambiente Fsico de Atendimento e Administrativo da Empresa.
Contedo da Arma: Inclui: empresa com aparncia moderna e atraente, conforto trmico e
acstico, sala de espera e reunio adequada ao recebimento de clientes, limpeza e higiene
do ambiente, iluminao, funcionrios uniformizados, mobilirio atraente e tudo isto num
ambiente agradvel e acolhedor.
Intensidade Atual Escolhida (5): A empresa possui aparncia moderna e atraente, conforto
trmico e acstico, sala de espera e reunio adequada ao recebimento de clientes, limpeza
e higiene do ambiente, iluminao, funcionrios uniformizados, mobilirio atraente e tudo
isto em um ambiente agradvel e acolhedor.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui aparncia moderna e atraente, conforto trmico
e acstico, sala de espera e reunio adequada ao recebimento de clientes, limpeza e
higiene do ambiente, iluminao, funcionrios uniformizados, mobilirio atraente e tudo isto
em um ambiente agradvel e acolhedor.
Descrio do Estado Atual: Atende integralmente a intensidade 5
Relevncia Conjunta: Semi-irrelevante
Relevncia para os Campos: Preo (Irrelevante); Qualidade do produto (Irrelevante); Prazo

254
Nro da Arma: 3
Nome da Arma: Equipe Tcnica de Vendas com Administrao Profissionalizada.
Contedo da Arma: Inclui: assessores tcnicos para auxiliar os clientes nas definies dos
produtos ou servios, profundo conhecimento tcnico sobre o servio prestado pela
empresa, conhecimento holstico sobre usinagem, administrao profissional da fora de
vendas; definio das tarefas dos vendedores; planejamento dos ciclos de visitas;
Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa possui vendedor(es) tcnico(s) com

conhecimento tcnico do servio prestado pela empresa, mas que atuam somente na
carteira atual de clientes.
Intensidade Proposta (4): A empresa possui vendedor(es) tcnico(s) com conhecimento

tcnico do servio prestado pela empresa e a fora de vendas no est organizada com a
definio das tarefas dos vendedores, planejamento dos ciclos de visitas, estabelecimento
de objetivos, metas e oramento e avaliao do desempenho dos vendedores em relao as
metas.
Descrio do Estado Atual: Necessita ser realizada uma gesto sobre os vendedores mais
intensa como descrito na intensidade 4 e 5.

Nro da Arma: 4
Nome da Arma: Sistema de Elaborao de Proposta Comercial.
Contedo da Arma: Inclui: sistema de informtica para elaborao, clculo, gerenciamento

de oramentos realizados para clientes e anlise de oramentos para a viabilizao de
fechamento em situaes de preos superiores aos dos concorrentes.
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa utiliza uma planilha programada para clculo
dos oramentos com informaes que permitem melhor competitividade e possui a funo
de anlise comparativa de oramentos de concorrentes.
Intensidade Proposta (3): A empresa est em fase de anlise ou desenvolvimento de um

(intensidade 2).
255
Descrio do Estado Atual: Os custos e despesas atuais provenientes do DRE e da

melhoria da produtividade no so repassados para o clculo do custo de produo da
planilha,

de entrega do produto (Irrelevante); Imagem de empresa confivel (Irrelevante); Projeto do
Nro da Arma: 5
Nome da Arma: Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere

Contedo da Arma: Conhecimento sobre as exigncias, necessidades, expectativas ou

anseios do cliente assduo que gere satisfao e atendimento das suas expectativas
variando da simplicidade ao requinte (dependendo da situao).
Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de
Intensidade Proposta (4): A empresa possui conhecimento sobre as exigncias,

necessidades, expectativas ou anseios dos clientes assduos que gere satisfao e
atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte (dependendo da
situao) e relaciona-se com excelncia com os clientes (AB curva ABC de clientes)
Descrio do Estado Atual: A Direo da empresa no se relaciona diretamente com seus

clientes, com um planejamento de visitas para aprimorar e manter o relacionamento.
Relevncia para os Campos: Preo (Relevante); Qualidade do produto (Relevante); Prazo

de entrega do produto (Relevante); Imagem de empresa confivel (Relevante); Projeto do
Nro da Arma: 6
Nome da Arma: Capacidade de Resolver Incidentes Crticos
Contedo da Arma: Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar-se a variao no

comportamento do cliente desembaraando-se de situaes imprevistas; habilidade do
atendente em distinguir a diferena entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente,
256
atendente com treinamento especfico e tendo atuado como "trainee" ou assistente no

atendimento da carteira atual de clientes da empresa
Intensidade Atual Escolhida (3): H uma pessoa designada e capacitada para atender
incidentes crticos e buscar a soluo com baixa autonomia. Possui limitada capacidade de
distinguir o que o cliente fala, pensa ou sente.
Intensidade Proposta (5): H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes
imprevistas. Possui forte habilidade em distinguir a diferena entre o que o cliente fala,
pensa ou sente.
Descrio do Estado Atual: Para que a empresa atinja a intensidade 5 os Diretores,

deveriam assumir uma posio mais proativa no relacionamento com os clientes.
Relevncia Conjunta: Irrelevante
Relevncia para os Campos: Preo (Irrelevante); Qualidade do produto (Relevante); Prazo

Nro da Arma: 7
Nome da Arma: Influncia Sobre Clientes Potenciais.
Contedo da Arma: Influncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de opinio
sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e
apresentados no site institucional da empresa.
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est iniciando a identificao de clientes com
grande potencial,
Intensidade Proposta (4): A empresa realiza aes diretas e pessoais com seus clientes e
Descrio do Estado Atual: A Direo da empresa no integralmente o seu tempo no

relacionamento com os clientes e na prospeco de oportunidades. importante que colha
depoimentos de seus clientes em vdeo ou texto para publicao no site.

257
Nro da Arma: 8
Nome da Arma: Processo Produtivo com Tecnologia Adequada, Inovadora e Processo

Automatizado
Contedo da Arma: Inclui: equipamentos adequados ao tamanho do lote de produo

facilitando a fabricao dos mesmos, domnio da tecnologia inerente ao processo produtivo,
tecnologia inovadora destinada facilitar a fabricao do produto e domnio da tecnologia
inerente ao processo produtivo automatizado refere-se utilizao de mquinas CNC com
alimentao automtica.
Intensidade Atual Escolhida (1): O processo produtivo possui tecnologia adequada porm
Intensidade Proposta (4): A empresa possui no seu processo produtivo a automatizao

atravs de mquinas CNC e est implementando novas tecnologias que facilitam a
Descrio do Estado Atual: Especificamente na construo de ferramentas para o

brochamento, tecnologias ainda que desenvolvidas internamente para aumentar a
produtividade necessitam e podem ser desenvolvidas.

atendimento (Irrelevante);
Nro da Arma: 9
Nome da Arma: Estudo do Trabalho Objetivando a Reduo de Tempos Inativos Atravs da

Padronizao do Trabalho e da Preparao das Mquinas
Contedo da Arma: Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e mtodos, cronometragem,

amostragem do trabalho, economia de movimentos, reduo de atividade improdutivas,
reduo do tempo de manuseio de peas e transportes, enriquecimento de funes entre
outras atividades afins. Reduo de tempos inativos envolve a reduo de tempo de espera
do operador da mquina ocasionado por interrupes pela troca de turno de trabalho, troca
de produto, servio de manuteno nas mquinas, espera de material em processamento e
a preparao de mquinas.
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza estudo do trabalho.
Intensidade Proposta (3): A empresa iniciou com a padronizao do trabalho para a reduo
de tempos inativos.
258
Descrio do Estado Atual: As pessoas que gerenciam e acompanham a produo no

esto preparadas para desenvolver e implantar este recurso na empresa, necessita o apoio
da Direo para a efetiva realizao.

de entrega do produto (Relevante); Imagem de empresa confivel (Irrelevante); Projeto do
Nro da Arma: 10
Nome da Arma: Agilidade para Reprogramar a Produo e no Setup de Mquinas
Contedo da Arma: Agilidade para reprogramar a produo inclui: capacidade de adaptar-se

rapidamente a mudanas imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes
atravs do apoio de softwares ou planilhas de programao de produo, agilidade e
rapidez na obteno de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade
produtiva sendo todos estes fatores amparados na rea produtiva pela troca rpida de
ferramentas e uso intensivo de peas intercambiveis.
Intensidade Atual Escolhida (2): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas

imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo
Intensidade Proposta (5): A empresa possui extrema eficincia e eficcia na reprogramao

da produo e no "setup" das mquinas .
Descrio do Estado Atual: No h uma planilha compartilhada em rede que permita a rea
comercial e os gerentes de produo acompanhar a programao de produo diria e
semanal, com o objetivo de melhor planejar a escala de pessoal e as ferramentas
necessrias para cada cliente.

Nro da Arma: 11
Nome da Arma: Sistema de Planejamento e Controle da Produo e Sistema de Controle de

Materiais.
Contedo da Arma: Inclui: Sistema de Planejamento e Controle e Controle de Produo e

Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de insumos,
259
ferramentas e material de consumo com a finalidade de garantir o nvel de disponibilidade

de materiais e produtos.
Intensidade Atual Escolhida (1): Possui sistema de controle de estoque mas as quantidades
fsicas e do sistema no conferem uma com a outra.
Intensidade Proposta (4): O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP

Descrio do Estado Atual: O sistema de controle de estoques no realiza a movimentao

correta de quantidades no estoque em determinados tipo de operao, o que ocasiona a
no utilizao do sistema. O controle de estoque de insumos e da afiao das brochas no
e realizado no sistema.

Nro da Arma: 12
Nome da Arma: Projeto do Sistema Fsico de Produo que Resulte em Rapidez de

Contedo da Arma: Adoo de sistema fsico de produo adequado ao processo/produto

com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a adoo de prticas como: clula de
produo, eliminao de gargalos de produo e trabalhos em pequenos grupos e lotes de
produo reduzindo o tempo e gerando melhorias na logstica interna, relacionamento com
fornecedores e rapidez na tomada de deciso.
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est em fase inicial de planejamento de um

sistema fsico de produo.
Intensidade Proposta (5): A empresa adota sistema fsico de produo adequado ao

rapidamente demanda. Esta prtica gera impacto positivo no resultado econmico e
financeiro da empresa.
Descrio do Estado Atual: Necessita de alguns investimentos para as mudanas no

sistema fsico da produo que durante o ano de 2012 no foram possveis de serem
realizados.

260

Nro da Arma: 13
Nome da Arma: Programa Permamente de Melhoria da Logstica Interna e Externa atravs

da Adoo de Sistema de Administrao Logstica e Estruturao da Rede Logstica.

eficincia dos processos internos e externos. Adoo de sistema de administrao logstica
envolve a utilizao de sistema que agilize o recebimento, movimentao, armazenagem,
preparao de pedidos, embarque e circulao externa de caminhes na empresa com o
objetivo de gerar rpida entrega ao cliente, podendo chegar ao sistema just in time de
entrega at mesmo com relaes cooperativas com empresas da rede de suprimentos e
distribuio integrado a diversos modais de transporte (rodovirio, areo e martmo).
Intensidade Atual Escolhida (0): No aplicado nenhum processo ou ao para a melhoria

da logstica interna e externa.
Intensidade Proposta (5): A empresa utiliza integralmente o sistema gerando rpida entrega
ao cliente, utlizando o sistema "just in time" de entrega at mesmo com relaes
cooperativas com empresas da rede de suprimentos.
Descrio do Estado Atual: A empresa no realiza a otimizao da logstica interna, o

recebimento de materiais e armazenagem no esto em local reservado e os visitantes
possuem acesso a produo devido a falta de um porto para a rea fabril.

Nro da Arma: 14
Nome da Arma: Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores Estratgicos
Contedo da Arma: Parceria com fornecedores estratgicos inclui: contratos de longo prazo
com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento, administrao de verbas
cooperadas, compartilhamento de programas de treinamento entre outras. Relacionamento
cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especificaes (
qualidade, prazo e pontualidade) e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de
261
planejamento, recebimento, produo, entrega e logstica reversa ao longo de toda a cadeia

de fornecimento
Intensidade Atual Escolhida (0): No se aplica
Intensidade Proposta (2): A empresa j possui parcerias estratgicas com fornecedores e

Descrio do Estado Atual: A empresa no est realizando parceria com fornecedores para
o desenvolvimento de equipamentos que permitam desenvolver tecnologia para o
desenvolvimento de brochas e na compra de materiais para a produo com custos
otimizados,

Nro da Arma: 15
Nome da Arma: Formulao da Estratgia Competitiva do Negcio.
Contedo da Arma: Formulao da estratgia competitiva atravs da definio clara da

empresa que se deseja ter; entendimento do negcio; identificao de oportunidades,
ameaas e riscos; anlise e monitoramento da concorrncia gerando um sistema de
informaes estratgicas ou sistema de inteligncia de negcios com o objetivo de aumentar
a competitividade da empresa em relao aos seus concorrentes.
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui uma estratgia de negcio definida,
clara e compartilhada com os gestores.
Intensidade Proposta (5): A formulao e a reformulao da estratgia de negcio

realizada permanentemente atravs da anlise e monitoramento da concorrncia pelo
sistema de inteligncia de negcios com o objetivo de aumentar a competitividade da
empresa em relao aos seus concorrentes. Esta prtica tem trazido melhorias significativas
na competitividade da empresa.
Descrio do Estado Atual: A principal definio a ser realizada na EN em relao ao par

produto mercado Brochamento Indstria Automotiva, devido as margens extremamente
satisfatrias e a capacidade de processar altos volumes com eficincia.

262

Nro da Arma: 16
Nome da Arma: Definio Clara da Capacidade Produtiva.
Contedo da Arma: Alocao de recursos pela alta administrao que definem a capacidade
de atendimento, produo, administrativa e dos demais setores da empresa e dos demais
setores envolvidos com a produo.
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui uma clara definio de sua
capacidade produtiva e sofre oscilaes que acarretam problemas operacionais e
financeiros.
Intensidade Proposta (3): A empresa concluiu estudos para a definio da capacidade de

atendimento e produo e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e integrar
com o planejamento financeiro.
Descrio do Estado Atual: H a necessidade de maior integrao e desenvolvimento das

reas de apoio com a rea produtiva. No h uma sinergia apurada entre todos os
departamentos.

Nro da Arma: 17
Nome da Arma: Certificao (ISO- TS) por Entidades Certificadoras da Qualidade.
Contedo da Arma: Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores
com o objetivo de abertura de novos mercados (montadoras) certificaes como ISO9001 -
14000 - ISO/TS 16949:2009
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa possui certificao ISO 9000, porm o sistema
de gesto da qualidade no utilizado para melhorias no processo de gesto da qualidade.
Intensidade Proposta (3): A empresa possui certificao ISO 9000, e o sistema da qualidade
realiza o aprimoramento dos processos e melhorias na gesto da empresa.
263
Descrio do Estado Atual: A ISO 9000 tem sido utilizada somente para o atendimento dos
requisitos de clientes, no utilizada para o desenvolvimento da gesto do negcio

Nro da Arma: 18
Nome da Arma: Capacidade de Entender as Estratgias dos Disputantes de Sucesso.
Contedo da Arma: Entender as estratgias dos disputantes de sucesso tem como objetivo
elucidar, analisar e compreender as prticas dos concorrentes nos Entender as estratgias
dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar, analisar e compreender as prticas
dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso, buscando identificar
concorrentes novos e potenciais afim de identificar antecipadamente os seus movimentos
estratgicos e principalmente suas vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos
nos mercados em que a empresa atua com sucesso.
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de

sucesso.
Intensidade Proposta (5): A empresa consegue identificar em concorrentes novos e

potenciais seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e neutralizar os
seus movimentos nos mercados ou clientes em que atua com intensidade e possui casos
em que atuou com sucesso.
Descrio do Estado Atual: As informaes de inteligncia de mercado competitiva, so

obtidas no dia a dia, porm no so registradas e tratadas de forma sistmica. H a
necessidade de implementar o Comit de Inteligncia Competitiva.

264
Nro da Arma: 19
Nome da Arma: Definio e Implementao das Estratgias de Marketing.
Contedo da Arma: Envolve: domnio sobre o processo de marketing e a definio das

estratgias realizando a gerao de novas demandas, abertura e ampliao de mercados
internos ou externos atravs da realizao de aes de marketing direto e relizao de
promoes e eventos.
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa est planejando aes de marketing, promoes
e eventos ou encontros com clientes.
Intensidade Proposta (5): O processo de marketing e a definio das estratgias tem

realizado a gerao de novas demandas, abertura e ampliao de mercados internos e
Descrio do Estado Atual: A empresa participou em 2012 em uma feira como expositor,
mas principalmente as aes com clientes necessitam ser intensificadas.

Nro da Arma: 20
Nome da Arma: Marketing Institucional e Endomarketing

corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de publicidade,
propaganda, presena na mdia e revistas de formao de opinio de forma a consolidar
imagem de confiana, responsabilidade, respeito e compromisso social. O endomarketing
consistem em comunicar ao pblico interno sobre objetivos e atividades da empresa fim
de alinhar o conhecimento na empresa.
Intensidade Atual Escolhida (1): A direo avalia a necessidade de compartilhar com o

pblico interno os objetivos e atividades da empresa.
Intensidade Proposta (5): A empresa realiza plenamente aes de marketing institucional e

empresa.
Descrio do Estado Atual: No marketing institucional a empresa, com baixo investimento,

poderia realizar aes para o desenvolvimento de sua imagem com os clientes externos e
265
internos. Estas aes precisam estar alinhadas com a estratgia de negcio no foco da
empresa.

Nro da Arma: 21
Nome da Arma: Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos alinhados

aos Requisitos dos Clientes.

disponibilidade de recursos tcnicos para o rpido desenvolvimento do projeto do produto ou
servio de forma a atender as exigncias, necessidades, preferncias e expectativas dos
clientes.
Intensidade Atual Escolhida (0): No h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de

melhoria de projeto de produto ou servio.
Intensidade Proposta (3): A empresa realiza com frequncia a melhoria do projeto de

produto ou servios e est disponibilizando gradativamente recursos.
Descrio do Estado Atual: A atividade de desenvolvimento est concentrada em um nico

colaborador que desempenha diversas funes, no h um trabalho de equipe com uma
pessoa para liderar o desenvolvimento de projetos alinhado a superao das expectativas
dos clientes.

Nro da Arma: 22
Nome da Arma: Captao das Tendncias e Monitoramento das Novidades.

266
Contedo da Arma: Inclui: participao em feiras, eventos, exposies, acesso a bancos de

informaes; acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas, anlise do
ciclo de vida dos produtos, estudo da evoluo do mercado etc.
Intensidade Atual Escolhida (2): Possui na empresa uma pessoa responsvel por identificar
Intensidade Proposta (5): A empresa capta tendncias de evoluo de produtos para criar
ou antecip-los ao mercado. Esta atividade est trazendo crescimento e desenvolvimento ao
negcio.
Descrio do Estado Atual: A atividade realizada por um dos Diretores da empresa, porm
no possui formao na rea de engenharia mecnica, o que dificulta o processo de
implementao ou adapatao da soluo tcnica.

Nro da Arma: 23
Nome da Arma: Organizao e Gesto da Equipe de Projeto e do(s) Projeto(s)
Contedo da Arma: Inclui: designao e alocao de pessoal, instalaes, equipamentos,

liderana da equipe, designao, controle de tarefas e gesto de todas as atividades
necessrias conduo do projeto ao seu objetivo com eficincia e eficcia.
Intensidade Proposta (5): As atividades de designao e alocao de pessoal, instalaes,

equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas esto sendo realizadas
com excelente intensidade e desempenho.
Descrio do Estado Atual: No h uma pessoa para liderar o desenvolvimento de produtos

e processos com recursos disponveis.

atendimento (Irrelevante)
267
Nro da Arma: 24
Nome da Arma: Desenvolvimento ou Customizao de Software que Suporte os Processos

de Deciso Gerencial e Operacional.

ambiente visual acompanhar indicadores (mtricas) operacionais relevantes a gesto diria
do negcio como, compras, vendas, servios a clientes e acompanhamento on line da
produo orada de servios com a realizada, oramentos realizados e no fechados e DRE
orado x realizado on line.
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em
planilhas.
Intensidade Proposta (4): A empresa possui um sistema que permite com relativa
confiabilidade a o acompanhamento de indicadores operacionais.
Descrio do Estado Atual: O sistema implementado na empresa, devido a no estar

personalizado para as particularidades logsticas e fiscais da organizao no permite a
implantao de indicadores operacionais.

Nro da Arma: 25
Nome da Arma: Comportamento tico e Definio Explcita da Estrutura de Poder na

Empresa.
Contedo da Arma: Comportamento tico da empresa e dos funcionrios inclui cdigo de

tica e comportamento tendo como prtica conjunto de processos, costumes, polticas e
regulamentos de como a empresa dirigida, administrada e controlada no caso de uma
empresa familiar ir regular o poder da famlia sobre a empresa
Intensidade Atual Escolhida (0): No h nenhum cdigo de tica e h uma superposio dos
Intensidade Proposta (3): H um cdigo de tica que est sendo trabalhado junto as
lideranas da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organizao.
Descrio do Estado Atual: H a necessidade de ser desenvolvido e esclarecido o

patrimnio da famlia, da empresa e dos filhos para uma conduo mais clara do patrimnio.
268

Nro da Arma: 26
Nome da Arma: Administrao Financeira
Contedo da Arma: Inclui o planejamento e controle financeiro atravs da adoo de plano

de contas e o correto lanamento das receitas e despesas, permitindo a elaborao do DRE
gerencial ( demonstrativo de resultado do exerccio), balano patrimonial gerencial e o fluxo
de caixa.
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa realiza o fechamento do DRE e Balano

Gerencial, porm sem frequncia definida e as informaes no so analisadas pelos
Diretores e Acionistas.
Intensidade Proposta (5): A empresa realiza do fechamento do DRE e Balano Gerencial,

com frequncia definida e as informaes so analisadas pelos Gerentes, Diretores e
Acionistas. Com base nestas informaes gerado o oramento de Receitas despesas e
custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes.
Descrio do Estado Atual: Atravs da estratgia de negcio clara e definida com as aes
para a implementao, o fechamento de receitas e despesas do DRE torna-se uma
necessidade clara para a definio e avaliao das mtricas de desenvolvimento do
negcio.

Nro da Arma: 27
Nome da Arma: Administrao Patrimonial ( disponibilidade de recursos financeiros) e

Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo Operacional da Empresa.
empresa (imvel, maquinrios e capital de giro) permite gerar melhorias econmicas e
financeiras empresa. O relacionamento com investidores pode permitir a alavancagem da
empresa compartilhando a lucratividade de negcios ou de negociaes especficas.
269
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza a administrao patrimonial.

relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada na
lucratividade de negcios ou negociaes especficas.
Descrio do Estado Atual: A empresa possui no seu ativo um prdio, totalmente quitado,
porm realiza a antecipao de fluxo de caixa em na totalidade de seus recebveis com uma
taxa mdia de 6% ao ms, alm do fato de possuir equipamentos ociosos que poderiam se
transformar em capital de giro.

Nro da Arma: 28
Nome da Arma: Contabilidade de Custos
Contedo da Arma: Sistema de apurao e anlise de custos que possibilita a gesto de

custos da empresa.
Intensidade Atual Escolhida (0): Os custos no so apurados.
Intensidade Proposta (5): H utilizao de sistema de apurao e anlise de custos que

Descrio do Estado Atual: Os custos de produo por ordem de servio orada e realizada
no so apurados, o que poderiam aps anlise gerar impacto positivo na realizao de
oramentos tornando a empresa mais competitiva.

Nro da Arma: 29
Nome da Arma: Gesto do Conhecimento e Capacitao de Pessoal

270
Contedo da Arma: Gesto do conhecimento inclui: carteira de competncias desejada;

desenvolvimento de competncias, poltica de criao de um mercado interno de talentos,
avaliao da perda de conhecimento acarretada pela demisso de um funcionrio,
disponibilizao do conhecimento a todos na empresa. Capacitao de pessoal inclui:
treinamento da mo de obra administrativa, comercial e de produo, poltica de
crescimento pessoal, avaliao do retorno sobre os investimentos realizados e convnios
com instituies de ensino sejam elas presenciais ou virtuais (ensino a distncia).
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza a capacitao de pessoal.
Intensidade Proposta ():
Descrio do Estado Atual:

Nro da Arma: 30
Nome da Arma: Multifuncionalidade (versatilidade, flexibilidade ou polivalncia) do Pessoal
Contedo da Arma: Desenvolver e aprimorar o pessoal (tcnicos, funcionrios, operrios e

dirigentes) para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o
deslocamento de pessoas para onde houver necessidade (mobilidade de pessoal)
Intensidade Atual Escolhida (1): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so

desenvolvidos com baixa frequncia para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Intensidade Proposta (5): realizado o desenvolvimento e aprimoramento de (tcnicos,

funcionrios, operrios e dirigentes) para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas
de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade
(mobilidade de pessoal).
Descrio do Estado Atual: No existe um mapeamento de atividades crticas e um

cronograma de desenvolvimento.

271
Nro da Arma: 31
Nome da Arma: Motivao e Sistema de Recompensa de Pessoal.
Contedo da Arma: Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe, capacitando

os lderes a realizarem uma liderana autntica e desenvolver e implementar um sistema de
recompensa de pessoal.
Intensidade Atual Escolhida (2): A Direo da empresa motiva e recompensa o pessoal de

forma informal sem poltica definida.
Intensidade Proposta (5): A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da

equipe, capacitando os lderes a realizarem uma liderana autntica e implementa um
sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com esta prtica.
Descrio do Estado Atual: No h um sistema de recompensa para gerente e operadores

de produo que os estimule. A personalidade e o carisma do scio fundador torna muitos
colaboradores comprometidos.

Nro da Arma: 32
Nome da Arma: Capacidade de Implementao de Mudanas (em todas as reas)

resistncia de funcionrios
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa consegue implementar mudanas com muita
dificuldade de forma desarticulada.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui uma liderana convencedora e forte que
Descrio do Estado Atual: Existe a necessidade de haver uma liderana na rea da

produo preparada para desenvolver o pleno funcionamento da operao.

272

Nro da Arma: 33
Nome da Arma: Poltica de Demisso Seletiva de Pessoal e de Reteno de Talentos
Contedo da Arma: Extino de cargos e funes durante o processo de reestruturao da

empresa, demisso de funcionrios com desempenho crtico e liderana contraria
empresa; reteno atravs de benefcios e incentivos de funcionrios que possuam
conhecimento tcito das atividades de forma a garantir a operao da empresa.
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa realiza a demisso seletiva de pessoal.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui uma politica de demisso seletiva e reteno
que est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando-se
Descrio do Estado Atual: Existem funcionrios na rea de produo que foram mantidos
por muitos anos e atualmente apresentam um desempenho no satisfatrio. A resciso de
contrato devido a multa do FGTS torna-se elevada, mas esta prtica deve ser realizada com
novos funcionrios para que haja um aprimoramento da mo de obra. Em relao a
reteno de talentos a empresa conduz muito bem esta atividade.

Nro da Arma: 34
Nome da Arma: Relacionamento com Sindicato de Empregados

designao de dirigente sindical influente que realize liderana alinhada aos objetivos da
empresa e negociaes nas rescises de empregados
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o
Intensidade Proposta (5): A empresa possui um dirigente sindical alinhado viso e

objetivos que realiza uma liderana positiva com os empregados e possui um excelente
273
Descrio do Estado Atual: Aps dificuldades enfrentadas atualmente os Diretores possuem

o conhecimento para conduzir em favor da empresa o relacionamento com o sindicato e o
lder sindical da empresa.

Nro da Arma: 35
Nome da Arma: Consultores e Conselheiros Externos.
Contedo da Arma: Inclui: Consultores ou Conselheiros para auxiliar as reas funcionais

(administrativa/produo/logstica) e (Coach) para a direo e gerncia com o objetivo de
mant-los focados na busca e melhoria de resultados.
Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa realizou a contratao de Consultor ou Coach.
Intensidade Proposta (5): O trabalho do(s) Consultor(es) e Coach est sedimentado e

gerando melhorias no ROI da empresa.
Descrio do Estado Atual: A empresa utilizou os servios de em Consultor e a formao de

conselho consultivo.

Nro da Arma: 36
Nome da Arma: Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos Produtivos que

Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos.
Contedo da Arma: Inclui: convnios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior, contrato
com clientes, pesquisa e desenvolvimento interno e obteno de apoio do governo em
linhas de financiamento inovao.
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no est preparada para este tipo de atividade.
274
Intensidade Proposta (5): A empresa desenvolve novas tecnologias e processos produtivos

que permitem desenvolver e aprimorar novos produtos.
Descrio do Estado Atual: A operao interna e o desenvolvimento de mercado necessitam

de maior desenvolvimento para a implantao desta arma

Nro da Arma: 37
Nome da Arma: Influncias nas Decises do Poder Pblico e Sindicatos
Contedo da Arma: Inclui: Combate a prticas ilegais de comrcio, realizao de acordos

internacionais, acesso a crdito oficial, infra estrutura de estrada e logstica, pleitear
incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de empregados
Intensidade Atual Escolhida (1): Os Diretores acompanham as informaes do poder pblico

e boletins do sindicato
Intensidade Proposta (5): A empresa beneficia-se integralmente na realizao de acordos

nacionais e internacionais, acesso a crdito oficial, infra estrutura de estrada e logstica,
pleito de incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de empregados
Descrio do Estado Atual: Os Diretores j participaram da entidades em anos anteriores,

importante que retomem estas prticas para o desenvolvimento de relacionamentos.

Nro da Arma: 38
Nome da Arma: Reciclagem de Resduos
Contedo da Arma: O grupo de empresas associadas realiza negociao de volumes de

reciclagem com usinas reduzindo a ao de intermedirios e gerando maior lucratividade
com os seus resduos.
275
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa realiza a reciclagem de resduos.
Intensidade Proposta (2): A empresa realiza a reciclagem de resduos.
Descrio do Estado Atual: A empresa no gera um volume de resduos relevante.

Estratgia de Negcio
Mapa Estratgico para Par Produto Mercado: Brochamento
Imagem
Prazo de
Campos da Qualidade de Projeto do Poderio
Preo entrega do
Competio do produto empresa atendimento Competitivo
produto
confivel
Prazo de
Valorizados entrega Qualidade
Preo
Pelos Clientes do do produto
produto
Prazo de
Da Empresa Qualidade
Preo entrega do
(Proprietrios) do produto
produto
Prazo de
Da Empresa entrega Qualidade Projeto do
(Funcionrios) do do produto produto
produto
Dos Prazo de
Qualidade
Concorrentes Preo entrega do
do produto
(Gestores) produto
276
Projeto do Qualidade
Anlise SWOT Preo
produto do produto
Prazo de
Objetivos Projeto do Qualidade do
entrega do
Permanentes produto atendimento
produto
Imagem de
Qualidade Projeto do
Campos Propostos empresa
do produto atendimento
confivel
Foco 0.25 0.31 0.28 0.32 0.29
Disperso 0.33 0.17 0.20 0.22 0.24
Aproveitamento -0.08 0.14 0.08 0.1 0.05
Poderio Competitivo
0.32 0.31 0.29 0.31
Mximo
Relao entre
Poderio Competitivo 0.91
e Mximo
Estratgia Competitiva de Negcio Proposta:
Primeiro Campo da Competio: Preo
Primeiro Campo Coadjuvante: Projeto de Atendimento.
Segundo Campo Coadjuvante: Prazo de Entrega do Produto
Justificativa da Estratgia Competitiva de Negcio Proposta:
Como campo da competio recomenda-se o campo Preo, mesmo sendo o campo em que
as armas possuem menor aproveitamento, mas possui destaque, sendo o segundo campo
na viso dos clientes e primeiro da empresa (proprietrios) e dos concorrentes (gestores)
277
O primeiro campo coadjuvante recomendado o projeto de atendimento com

aproveitamento de 0,05 o suporte ao projeto do produto ligado aos objetivos permanentes
da empresa. O segundo campo coadjuvante prazo de entrega do produto, possui
aproveitamento de 0,08 e o campo mais valorizado pelos clientes.
278
Apndice M - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB.
Exigncias 1. Preo 2. Prazo de Entrega
Reduo de custos, agilidade

no atendimento do oramento
Necessidades at a entrega do produto e
Definir em relao qualidade no servio ou produto
aos clientes, fornecido.
consubstanciado
Preo e contratos de
nos produtos
fornecimento com preos fixos e
(bens e/ou Preferncias
prazos estipulados de at 24
servios) e nos
meses.
mercados de
atuao. Reduao de custo e
Expectativas ou anseios atendimento dos requisitos dos
pedidos de compras;
Competncias Estrutura enxuta, gesto

Necessrias financeira e produo.
Na viso do proprietrio a
misso prestar um servio de
Qual o propsito, a
Passo 1 - qualidade com uma
razo de ser da empresa
DEFINIR A lucratividade que permita
(misso)?
EMPRESA manter a empresa para a
ALMEJADA segunda gerao.
Qual o grau de
perenidade pretendido
pela empresa (deseja
Os proprietrios desejam
Definir em relao manter a empresa por
manter a empresa.
aos clientes, geraes ou pode ser
consubstanciado vendida a qualquer
nos produtos momento) ?
(bens e/ou
servios) e nos A rentabilidade da

mercados de empresa atraente? A rentabilidade da empresa no
atuao Deseja aumentar ( se quadro atual negativa, aps
sim, o aumento da ajustes poder ser no curto prazo
rentabilidade desejado de 10% e no mdio prazo (30
no curto, mdio ou longo meses) de 25%.
prazo?)
Qual o grau de
A empresa deseja ser a
competitividade
primeira opo entre os clientes
pretendido pela empresa
no quesito qualidade do servio
(ser melhor ou igual aos
e pontualidade na entrega.
concorrentes)?
279
Continuao Apndice M - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada

DRB.
Qual a postura em inovao da

empresa (ser pioneira em alguma
atividade desempenhada Ser seguidora ativa, no
correndos os riscos inerentes ou correndo riscos.
ser seguidora ativa para no
correr riscos excessivos)?
Qual a postura da empresa em

relao a expanso (postura A postura no expansionista,
expansionista(procurar crescer o objetivo ter um crescimento
sempre ou no); abertura de filial, orgnico.
crescimento da estrutura)?
Qual o grau de liderana

pretendido em seu mercado de
O proprietrio contenta-se com
atuao (almeja ser o lider ou
demais posies.
contenta-se com as demais
posies)?
A empresa necessita de lucros

Qual o privilgio dos lucros presentes para que possam
(lucros futuros ou presentes)? cumprir com compromissos
financeiros.
Qual a poltica de reinvestimento Nos prximos anos o

dos lucros (lucro no futuro ou no proprietrio aceita destinar toda
presente; Reinvestimento ou a lucratividade para a quitao
distribuio de lucros; qual o % a de passivos financeiros e
ser distribuido e reinvestido)? gerao de capital de giro.
Existem funcionrios que

Como a poltica de
possuem excelente
relacionamento com os
desempenho e iniciaram a
funcionrios (salrios, promoo,
empresa com o fundador e
benefcios, estabilidade,
funcionrios com desempenho
valorizao do relacionamento
muito inferior que esto sendo
com os funcionrios)?
demitidos da empresa.
Qual a postura em relao

Integralmente tica
responsabilidade social e tica?
Qual o grau de cooperao

com os concorrentes (cooperar
com os concorrentes visando Dentro da possibilidade de
fortalecer o setor, dentro de um desenvolvimento compartilhar e
cluster ou rede de negcios, cooperar com os concorrentes.
compras conjuntas,
treinamentos)?
280
No viso do proprietrio desanimador devido as

Ambiente Poltico e
polticas industriais do governo, a burocracia tributria e
Legal
prinicipalmente a concorrncia com a China.
Etapa 1: Entender o macroambiente empresarial
Com o baixo PIB registrado em 2012 e com o PIB em

Ambiente queda da indstria este um perodo para mxima
Econmico cautela em investimentos e foco mximo na oganizao
interna da empresa.
Na viso do proprietrio, o custo das mquinas e o

incentivo para financiamento so desanimadores, para
Ambiente
que a empresa empregue tecnologias de ponta em seu
Tecnolgico
negcio mantendo desta forma processos processos
produtivos manuais com baixa tecnologia.
Devido a intensa ao do Sindicato dos Metalrgicos a

empresa enfrenta muitas dificuldades na contratao e
Ambiente Social
manuteno de mo de obra comprometida com o
desenvolvimento da atividade produtiva.
A empresa possui o mximo cuidado no tratamento de

Passo 3 - Ambiente Ecolgico resduos de produo e no correto descarte de sobra de
ENTENDER materias.
O
O principal cliente da empresa fabrica equipamentos para
NEGCIO
usinas hidreltricas que passaram nos ltimos dois anos
a no produzir a integralidade dos equipamentos no
1. Ameaas de Brasil e sim importar da China. provvel que por
novos entrantes exigncias da licitao h um percentual de
nacionalizao na produo e estas aes deveriam ser

ampliados para a proteo da indstria nacional ou a
criao de condies que permitam o investimento.
2. Poder de A empresa possui 75% das vendas concentrada em um

negociao dos nico cliente que torna a sua operao ter prejuzo
compradores operacional.
A matria prima (ao) amplamente comercializada, as

3. Poder de
mquinas (CNC) para produo so disponveis para
negociao dos
compra e a manuteno tambm realizada por estas
fornecedores
empresas.
4. Ameaa de
servios ou produtos No foi identificado.
substitutos
5. Rivalidade entre A rivalidade extrema baseando-se em concorncia de

empresas existentes preos.
281
Etapa 3: Entender os clientes e fornecedores

Relatrio ABC de
clientes por vendas
O relatrio foi analisado e identificado a concentrao de
e lucratividade dos
75% das vendas para um nico cliente no ano de 2012..
ultimos trs meses
ou perodo superior.
Relatrio de clientes
inativos por mais de
Foi analisado.
trs meses e anlise
das causas
Relatrio ABC de
fornecedores
Foi analisado.
financeiro dos
utimos 3 meses
Listar todos os
concorrentes atuais
diretos no mesmo A empresa preferiu no informar.
segmento de
atuao da empresa
Listar todos os
concorrentes Todas as empresas do segmento de usinagem concorrem
potenciais no no mercado o que diferencia o custo de oportunidade
mesmo segmento que est baseado na capacidade de produo dos
de atuao da equipamentos fabris.
empresa
Identificar pares O par produto mercado com maior relevncia para a

produto / mercado / empresa a usinagem de peas para usinas
campo / concorrente hidreltricas.
Onde surgiro e Por se tratar de uma produo customizada e com baixo

quem sero os volume a empresa no identificou de onde e quem sero
novos concorrentes os concorrentes.
282
Passo 3 Etapa 5: Entender os Concorrentes Atuais.

Concorrentes
Atributos Concorrentes do Polo de

Jundia e da Grande So Concorrentes do Polo de Concorrente
Paulo Vrzea Paulista 3
Usinagem de peas
seriadas alto volume para Usinagem de peas com
Produtos Principais
diversos segmentos de baixos volumes de produo
clientes seriados.
Capacidade de
atendimento dos Capacidade de atender
Diferenciais dos requisitos dos clientes pequenos volumes e possuem
Produtos com alto nvel de na maioria das vezes mo de
qualidade e atendimento obra com maior experincia
dos prazos de entrega. em mquinas manuais.
Parques de produo Parque de produo com

Tecnologias de Produtos
com equipamentos CNC. equipamentos manuais.
Processos que dominam CNC Torneamento manual.

No foi
Peas de reposio ou analisado
Aviao, Componentes componentes que atendem
para Usinas, indstrias de grande volume,
Segmentos de Mercado
Componentes para que passam a terceirizar a
indstria de mquinas produo de itens de menor
etc... relevncia financeira.
Par produto / mercado

concorrente / campo da Peas seriadas (CNC) Pecas manuais para o
competio grandes volumes. mercado de baixo volume.
Estimada: em torno de
15% lquida nas venda de Estimada: em torno de 10%
Rentabilidade Atual produtos(servio + lquida nas venda de
material) e 30% somente produtos(servio + material) e
servio. 25% somente servio.
283
Concorrentes
Atributos Concorrentes do Polo de

Jundia e da Grande So Concorrentes do Polo de Concorrente
Paulo Vrzea Paulista 3
Devido ao alto
investimento em
equipamentos e
instalaes, custo
operacional e de mo de
obra e a frequente
Sinais de Instafisfao
concentrao de clientes Sentem muito com a baixa
com a estratgia atual
estes concorrentes automao da produo, tendo
demonstram sinais na que gerenciar maior
queda de produo quantidade de mo de obra
acarretando problemas com todas as suas exigncias
financeiros e a demisso trabalhistas em salrios mais
de funcionrios. elevados.
A empresa possui vinte anos de operao, hoje concorre com grandes

empresas do Polo de Jundiai e Grande So Paulo, devido a erros
Comentrios: cometidos na gesto de tributos e financeira perdeu a competitividade, que
poder ser equacionada e a empresa retornar a bons nveis de
lucratividade.
Passo 4- Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e Riscos.
Avaliaes Negcio Novo
Em um Em um
Novo Mercado Novo
Mercado Atual Mercado Atual Mercado
Aproximar a relao comercial com o Na

cliente (DNL) para aumento da Na situao Na
participao nas vendas. situao em que a situao
em que a empresa em que a
Oportunidades
empresa se empresa
Desenvolver novos clientes se encontra se
desenvolvendo a imagem encontra no encontra
institucional de credibilidade que no possui possui no possui
possui. condies condies condies
de investir de investir de investir
A concentrao atual das vendas
em novos em novos em novos
(75%) em um nico cliente e a
Ameaas mercados. mercados mercados.
liderana interna na gesto da
.
produo
284
Concorrentes
Atributos Concorrentes do
Concorrentes do Polo de Jundia e Polo de Vrzea
da Grande So Paulo Paulista Concorrente 3
Fiscais na cobrana de tributos em

atraso, Bancrios na execuo de
Riscos dvidas e trabalhistas devido a uma
demisso recentemente realizada de
50% do quadro de funcionrios.
Aproximar a relao comercial com o

Oportunidade
cliente (DNL) para aumento da
Selecionada
participao nas vendas.
A proporo de oramentos
realizados e fechados com esta
empresa de 1/20, ouseja a cada
Analisar a Viabilidade de R$ 100.000.00 orados R$
Aproveitamento de uma 20.000,00 so fechados. O
Oportunidade relcionamento mais prximo com a
rea de compras poder melhorar a
proporo alm do atendimento da
produo em prazos menores.
285
PASSO 5 ETAPA 1 SUB-ETAPA 3- IDENTIFICAR AS CARACTERSTICAS DO PRODUTO E DA

PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas, em termos de preo, produto,prazo, atendimento e imagem, valorizadas

Caractersticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser econhecidas como um
diferenciador positivo, em relao a caracaterstica dos concorrentes
Servio de Usinagem - Torneamento Grandes

No Definido No Definido
Dimenses
Caractersticas
A empresa j possui clientes abertos que conhecem

a qualidade de seus servios.
Preo
Atender as exigncias tcnicas e em caso de

problema entregar a soluo.
Produto
Atender os prazos de entrega estipulados pelos

Prazo No No
clientes.
analisado. analisado.
Acompanhamento "on line" da produo da pea
atravs de sistema que permita acompanhar o
andamento da produo da pea com o status e
Atendimento
foto.
Presteza, confiana e acessibilidade do cliente.

Imagem
286


atendimento e imagem, valorizadas pelos clientes de cada par produto/mercado e que podem ser
Caractersticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador

positivo, em relao as caractersticas dos concorrentes.
Campos da Competio e
Servio de Usinagem - Torneamento No
os coadjuvantes No Definido
Grandes Dimenses Definido
Este o campo principal da competio

que deve ser desenvolvido com o
primeiro campo coadjuvante prazo e o
Preo segundo de imagem de empresa
confivel.
Os produtos e servios devem atender as

especificaes dos clientes, no h como
se diferenciar neste quesito, ou atende ou
Produto
no atende as especificaes do cliente.
Concorrentes que atuam intensamente No

em preo acumulam altos volumes de No analisado
analisado
produo e comprotem-se no atendendo
Prazo
as expectativas dos clientes.
Os proprietrios das empresas atendem

diretamente os clientes.
Atendimento
A empresa no trabalha a sua imagem

institucional para abertura de novos
clientes que possam trazer melhores
Imagem
rentabilidades.
287
Nome da Organizao: DRB - Empresa Pesquisada 2
Segmento: Usinagem
Funcionrios: 10-20
Funcionrios: 10-20
Este tem descreve a participao dos campos da competio e coadjuvantes identificados

atravs de pesquisa de campo para cada par produto mercado.
Produto: Servio de Usinagem - Torneamento
Mercado: Grandes Dimenses
Famlia: Usinagem Manual

288

Cliente Prazo de entrega Preo Qualidade do produto

do produto
Empresa Preo Prazo de entrega Imagem de empresa

Direo do produto confivel
Empresa Qualidade do Projeto do Prazo de entrega do

Colaboradores produto produto produto
Concorrentes Preo Prazo de entrega Condies de

(Viso Gestor) do produto Pagamento
Matriz SWOT Preo Prazo de entrega Imagem de empresa

do produto confivel
Objetivos Imagem de Preo Projeto do atendimento

Permanentes empresa
confivel


289
Tipo Campo %
Campo da Competio Preo 50%
Imagem de empresa confivel 17%
Primeiro Campo Prazo de entrega do produto 50%

Coadjuvante
Preo 33%
Segundo Campo Imagem de empresa confivel 33%

Coadjuvante
Projeto do atendimento 17%
Condies de Pagamento 17%
4) Relao das Armas da Competio
4.1) Armas de Atendimento
4.1.1) Organizao do Atendimento
Nro da Arma: 1

290
Contedo da Arma: Inclui: pgina na internet otimizada para a tecnologia SEO do Google
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui site, mas este no est otimizado para
buscas no Google, o site no possui estratgia de comunicao do valor que a empresa
pode gerar ao cliente.
Intensidade Proposta (2): A empresa possui site, este est otimizado para buscas no
Google, possui estratgia de comunicao do valor que a empresa pode gerar ao clientes e
realiza aes de links patrocinados para captao de clientes.
Descrio do Estado Atual: A empresa no possui um site ativo com informaes mnimas
como: "Site em desenvolvimento."

Nro da Arma: 2
Intensidade Atual Escolhida (1): O ambiente administrativo no possui conforto trmico e

acstico e possui rea muito simples para atendimento ao cliente.
Intensidade Proposta (2): O ambiente administrativo possui conforto trmico e acstico com
limpeza e higiene do ambiente.
Descrio do Estado Atual: A entrada rea administrativa atravs da produo e no h

uma rea estruturada para o recebimento de visitantes.

291

Nro da Arma: 3
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui um atendente tcnico que atende aos
pedidos de oramentos.

metas.
Descrio do Estado Atual: O atendimento realizado pelo proprietrio que acumula

diversas tarefas para o oramento, o que torna o tempos escasso para o desenvolvimento
pro ativo de clientes e de oramentos realizados e no fechados.

Nro da Arma: 4

Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa utiliza uma planilha no programada para
clculo dos oramentos.
292
Intensidade Proposta (3): A empresa est em fase de anlise ou desenvolvimento de um

(intensidade 2).
Descrio do Estado Atual: Necessita ser alocado recursos (pessoa e financeiro) para o
desenvolvimento de um processo e sistema que permita agilizar a realizao de
oramentos.

4.1.2) Relacionamento Pessoal no Atendimento
Nro da Arma: 5


Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa no mapeia seus clientes assduos (relatrio
ABC de clientes) mas est interessada em realizar esta anlise.
Intensidade Proposta (3): A empresa mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de
Descrio do Estado Atual: A anlise dos clientes deveria ser realizado mensalmente na
reunio de anlise de resultados.

293
Nro da Arma: 6

Intensidade Atual Escolhida (1): H uma pessoa designada para atender incidentes crticos.
crticos e buscar a soluo com baixa autonomia. Possui limitada capacidade de distinguir o
que o cliente fala, pensa ou sente.
Descrio do Estado Atual: Os incidentes so resolvidos pelo proprietrio.

Nro da Arma: 7
Intensidade Atual Escolhida (0): No se aplica.
Intensidade Proposta (2): A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de

opinio que possam influenciar estes clientes potenciais.
Descrio do Estado Atual: Existem clientes importantes no mercado de usinagem que

podem ser trabalhados no marketing institucional.

294
4.2) Armas de produo de bens/servios
4.2.1) Processo produtivo de Bens ou Servios
Nro da Arma: 8

Automatizado

Intensidade Atual Escolhida (1): O processo produtivo possui tecnologia adequada porm
Intensidade Proposta (2): A empresa est iniciando a insero no seu processo produtivo a
automatizao atravs de mquinas CNC.
Descrio do Estado Atual: Pelo identificao preliminar as mquinas CNC implementadas

so utilizadas muito abaixo do potencial produtivo.

Nro da Arma: 10

Intensidade Atual Escolhida (2): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas

imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo
295
Intensidade Proposta (3): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas

na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atravs do apoio de softwares
ou planilhas de programao de produo.
Descrio do Estado Atual: A gesto do processo produtivo com o apoio do PCP torna-se
necessrio.

4.2.2) Administrao da Produo de Bens e Servios
Nro da Arma: 9


Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est iniciando a despertar-se para a importncia
desta atividade.
Intensidade Proposta (2): A empresa iniciou algumas pequenas aes para a reduo de
tempos inativos.
Descrio do Estado Atual: A gesto sobre a produo atravs de uma liderana efetiva e o
apontamento das horas utilizadas na produo so as atividades primordiais para o estudo
que objetive a reduo do tempo de trabalho.

296
Nro da Arma: 11

Materiais.

Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa utiliza sistema de controle de estoque e PCP
que est em fase de ajustes para o pleno funcionamento.
Intensidade Proposta (5): Os sistemas de controle de estoque e produo "conversam entre

si" e geram informaes sobre o andamento da produo em uma intranet mantendo o
cliente atualizado sobre seus servios e produtos em produo.
Descrio do Estado Atual: O sistema atual na empresa possui os recursos necessrios

mas no funcional. Necessita ser realizado a anlise do comprometimento da empresa
desenvolvedora da soluo para ento decidir sobre a implementao de alteraes para o
funcionamento.

Nro da Arma: 12


Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa implantou um sistema fsico de produo e est
na fase de melhoria continua dos processos.
Intensidade Proposta (5): A empresa adota sistema fsico de produo adequado ao

297
rapidamente demanda. Esta prtica gera impacto positivo no resultado econmico e

financeiro da empresa.
Descrio do Estado Atual: Necessitam ser mapeados os tempos de espera das ordens de
servios entre as diversas etapas do processo produtivo.

4.2.3) Logstica Interna e Externa
Nro da Arma: 13


Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa adotou sistema de administrao logstica que
envolve (recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos e embarque)
porm est em fase inicial ou no est eficiente o sistema.
Intensidade Proposta (4): A empresa adotou sistema de administrao logstica que envolve
(recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos e embarque). A
satisfao dos clientes est em nveis elevados e a reduo de custos atravs da diminuio
dos estoques geraram impactos positivos no resultado financeiro.
Descrio do Estado Atual: Na situao atual necessita ser desenvolvido o planejamento de

uma logstica externa terceirizada para a reduo de custos.

298
4.2.4) Fornecedor de Bens ou Servios
Nro da Arma: 14
com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento, administrao de verbas
de fornecimento

Descrio do Estado Atual: A compra de insumos no uma atividade relevante mas a

parceria com fornecedores de equipamentos para o desenvolvimento de parcerias que
permitam desenvolver processos produtivos mais geis e econmicos muito importante.

4.3) Armas de Planejamento e Projeto do Produto
4.3.1) Estratgia
Nro da Arma: 15

299

empresa em relao aos seus concorrentes.
Descrio do Estado Atual: Os dirigentes necessitam compreender o significado da

estratgia de negcio, operacional e o papel da inteligncia competitiva para a melhoria da
competitividade do negcio.

Nro da Arma: 16
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui uma clara definio de sua
capacidade produtiva e sofre oscilaes que acarretam problemas operacionais e
financeiros.

Descrio do Estado Atual: A capacidade produtiva parcialmente conhecida, porm a

forma de formao de custos deve levar em considerao a capacidade produtiva para que
seja utilizada em maiores taxas possveis.

300
Nro da Arma: 17
14000 - ISO/TS 16949:2009
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa possui certificao ISO 9000, porm o sistema
de gesto da qualidade no utilizado para melhorias no processo de gesto da qualidade.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui certificao ISO 9000 - ISO 14000 e ISO TS
16949:2009 que concedem a possibilidade de produo e venda de tens de maior valor
agregado.
Descrio do Estado Atual: A empresa no utiliza o sistema ISO 9000 para a gesto do
negcio, o primeiro passo comprometer os dirigentes da importncia para a melhoria da
competitividade e o segundo buscar a ISO TS para que novos clientes possam ser abertos.

4.3.2) Marketing
Nro da Arma: 18
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no visualiza importncia em entender as

estratgias dos disputantes de sucesso.
Intensidade Proposta (3): A empresa consegue identificar em concorrentes novos e

potenciais seus movimentos e vulnerabilidades.
Descrio do Estado Atual: No existe nenhum mapeamento de concorrentes com

informaes que permitam analisar os seus movimentos e reas de maior competitividade.
301

Nro da Arma: 19

promoes e eventos.
Intensidade Atual Escolhida (0): No aplica
Intensidade Proposta (5): O processo de marketing e a definio das estratgias tem

realizado a gerao de novas demandas, abertura e ampliao de mercados internos e
Descrio do Estado Atual: Atividades mais simples como a definio da estratgia de

negcio necessitam ser desenvolvidas para que possam definir as estratgias de marketing.

Nro da Arma: 20

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no identifica valor em realizar aes de

marketing institucional e de endomarketing.
302
Intensidade Proposta (4): A empresa realiza, mas no de forma contnua, aes de

marketing institucional e endomarketing e tem identificado a importncia para a melhoria de
resultados.
Descrio do Estado Atual: Na fase em que a empresa se encontra importante planejar e

desenvolver aes de endomarketing.

4.3.3) Projeto do Produto (Bens ou Servios)
Nro da Arma: 21


clientes.

Intensidade Proposta (3): A empresa realiza com frequncia a melhoria do projeto de

produto ou servios e est disponibilizando gradativamente recursos.
Descrio do Estado Atual: Existem um profissional capacitado para desempenhar a

atividade de planejamento de produtos e servios, porm no est direcionado para esta
atividade com autonomia, recursos e o apoio dos proprietrios da empresa.

Nro da Arma: 22

303

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza o monitoramento de novidades e a

captao de tendncias.
Intensidade Proposta (3): A empresa capta tendncias de evoluo de produtos para criar
ou antecip-los ao mercado.
Descrio do Estado Atual: Esta atividade deveria estar sendo realizadas pelos
proprietrios, especificamente nesta empresa, pelo scio responsvel pela
operacionalizao do processo produtivo.

Nro da Arma: 23


equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas est sendo realizadas
com baixa intensidade.
Descrio do Estado Atual: A empresa necessita desenvolver um projeto inicial de

estabilizao financeira e tributria para que demais projetos sejam desenvolvidos.

304
4.4) Armas Administrativas
4.4.1) Organizao da Administrao
Nro da Arma: 24


Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em
planilhas.
Intensidade Proposta (3): A empresa realiza de forma manual e com o controle em planilhas
o apontamento de horas trabalhadas por ordem de servios
Descrio do Estado Atual: Mesmo com controles em planilhas a empresa deveria realizar o
fechamento mensal com anlise entre os proprietrios e gestores dos controles: fluxo de
caixa, DRE gerencial, balano gerencia, oramentos realizados e fechados e relatrio ABC
de lucratividade de ordens de servio (com o apontamento da horas utilizadas e oradas).

Nro da Arma: 25

Empresa.

Intensidade Atual Escolhida (0): No h nenhum cdigo de tica e h uma superposio dos
Intensidade Proposta (4): H um cdigo de tica que est implementado junto as lideranas
da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organizao.
305
Descrio do Estado Atual: A empresa por ser familiar a estrutura de cargos fora da famlia
no est clara e definida tornando-se necessrio o desenvolvimento da definio dos
poderes da famlia sobre a empresa de forma planejada para que a empresa no sofra por
dificuldades financeiras oriundas de decises isoladas.

4.4.2) Finanas
Nro da Arma: 26

de contas e o correto lanamento das receitas e despesas , permitindo a elaborao do
DRE gerencial ( demonstrativo de resultado do exerccio), balano patrimonial gerencial e o
fluxo de caixa.
Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa realiza o fechamento do DRE e Balano

Gerencial, porm sem frequncia definida e as informaes no so analisadas pelos
Diretores e Acionistas.

com frequncia definida e as informaes so analisadas pelos Gerentes, Diretores e
Acionistas. Com base nestas informaes gerado o oramento de Receitas despesas e
custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes.
Descrio do Estado Atual: Primeiro passo a ser realizado o fechamento mensal do DRE
gerencial realizado e ser estipulado o oramento financeiro projetado como meta com aes
claras e definidas a todos para que sejam implementadas.

306
Nro da Arma: 27

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza a administrao patrimonial.
Intensidade Proposta (4): realizada a gesto dos ativos da empresa com a finalidade de
gerar melhorias econmicas e financeiras empresa e esto sendo obtidos resultados.
Descrio do Estado Atual: A Direo da empresa necessita identificar os ativos que no

impactam na gerao de caixa e valor da empresa e buscar a capitalizao para a reduo
nos custos financeiros impactados pelas operaes financeiras extremamente onerosas.

Nro da Arma: 28

custos da empresa.

possibilita a gesto de custos da empresa.
Descrio do Estado Atual: importante que sejam realizados os levantamentos de custos

dos produtos vendidos e servios prestados. Para isto necessrio o apontamento de horas
gastas na realizao dos servios pela rea produtiva.

307
4.4.3) Pessoal
Nro da Arma: 29

Intensidade Proposta (4): A empresa realiza a gesto do conhecimento e a capacitao de

pessoal, que trazem desenvolvimento empresa.
Descrio do Estado Atual: Inicialmente a direo da empresa necessita ser preparada para
uma gesto mais profissionalizada atravs da gesto do conhecimento em reas como
finanas, estratgia e marketing.

Nro da Arma: 30

Intensidade Atual Escolhida (1): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so

desenvolvidos com baixa frequncia para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Intensidade Proposta (4): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos e

aprimorados para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas. Esta prtica
divulgada e compartilhada com toda a empresa.
Descrio do Estado Atual: Inicialmente atividades crticas necessitam ser mapeadas e

identificados os potenciais colaboradores a sere treinados para o desempenho das mesmas.
308

Nro da Arma: 31

Intensidade Atual Escolhida (1): A Direo est analisando a importncia de motivar e

recompensar o pessoal.

equipe, capacita os lderes a realizarem uma liderana autntica e implementa um sistema
de recompensa de pessoal alinhado aos valores pessoal e da equipe.
Descrio do Estado Atual: Aps a estabilizao financeira a empresa deveria definir

pequenas aes de motivao e recompensa de colaboradores como sugestes de
melhorias em processos e realizao de servios atravs de aes de integrao e
confraternizao.

Nro da Arma: 32

Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa consegue implementar mudanas com relativa
dificuldade.
309
Descrio do Estado Atual: O primeiro passo est na liderana sobre os dirigentes que
fazem parte da famlia, no qual torna-se necessrio o compartilhamento de uma viso para o
negcio compartilhada ao interesse de todos os componentes da famlia.

Nro da Arma: 33

Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa realiza a demisso seletiva de pessoal.
Descrio do Estado Atual: Recentemente a empresa realizou uma demisso em massa o

que causou um alto impacto negativo as suas finanas. Deve haver um planejamento de
pessoal e financeiro em sintonia para a equalizao deste problema.

Nro da Arma: 34

310
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o
Intensidade Proposta (5): A empresa possui um dirigente sindical alinhado viso e

objetivos que realiza uma liderana positiva com os empregados e possui um excelente
Descrio do Estado Atual: Pelo porte da empresa (pequeno) a empresa deve compartilhar
de forma mais prxima com empregados com forte apelo Sindicalista a viso da empresa e
a importncia da unio para a melhoria da competitividade na manuteno da atividade.

Nro da Arma: 35

Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utilizao

deste recurso.
Intensidade Proposta (2): A empresa realizou a formao de um Conselho para auxiliar na

tomada de deciso.
Descrio do Estado Atual: A empresa possui uma assessoria contbil pouco efetiva e uma
assessoria jurdica habilitada ao suporte que pouco utilizada.

4.5) Armas da Cooperao
4.5.1) Armas da Cooperao

311
Nro da Arma: 36

linhas de financiamento inovao
Intensidade Proposta (2): A empresa preocupa-se na melhoria de seus processos produtivos

e no desenvolvimento de novos produtos.
Descrio do Estado Atual: A partir do desenvolvimento das atividades de relacionamento

mais intenso com os clientes esta atividade passa a ser tornar necessria.

Nro da Arma: 37

internacionais, acesso a crdito oficial, infraestrutura de estrada e logstica, pleitear
incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de empregados.
Intensidade Atual Escolhida (0): Os Diretores no consideram ser importante participar

influenciar decises do Poder Pblico e Sindicatos.
Intensidade Proposta (1): Os Diretores acompanham as informaes do poder pblico e

boletins do sindicato
Descrio do Estado Atual: Os Diretores esto totalmente focados nas atividades

operacionais.

312
Nro da Arma: 38

Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa realiza a reciclagem de resduos.
Intensidade Proposta (5): O grupo de empresas associadas realiza negociao de volumes

de reciclagem com usinas reduzindo a ao de intermedirios e gerando maior lucratividade
Descrio do Estado Atual: Esta atividade importante, mas no extremamente relevante.

5) Estratgia de Negcio
5.1) Mapa Estratgico para Par Produto Mercado: Servio de Usinagem Torneamento
Prazo de Imagem de
Campos da Qualidade entrega do empresa Projeto do Poderio
Competio Preo do produto produto confivel atendimento Competitivo
Valorizados Prazo de Preo Qualidade

Pelos Clientes entrega do do produto
produto
Da Empresa Preo Prazo de Imagem de

(Proprietrios) entrega do empresa
produto confivel
Da Empresa Qualidade Projeto do Prazo de

(Funcionrios) do produto produto entrega do
produto
313
Dos Concorrentes Preo Prazo de Condies de

(Gestores) entrega do Pagamento
produto
Anlise SWOT Preo Prazo de Imagem de

entrega do empresa
produto confivel
Objetivos Imagem de Preo Projeto do

Permanentes empresa atendimento
confivel
Campos Propostos Prazo de Qualidade do Preo

entrega do produto
produto
Foco 0.13 0.21 0.25 0.12 0.08
Posto do Foco Terceiro Segundo Primeiro Quarto Quinto
Disperso 0.24 0.20 0.15 0.22 0.24
Aproveitamento -0.11 0.01 0.1 -0.1 -0.16

Mximo
Relao entre 0.85

Poderio Competitivo
e Mximo
5.2) Estratgia Competitiva de Negcio Proposta:
Primeiro Campo Coadjuvante: Prazo de entrega do produto
Segundo Campo Coadjuvante: Projeto de Atendimento

314
O campo da competio o preo sendo o mais valorizado pelos proprietrios,

concorrentes gestores e anlise SWOT, neste campo a empresa possui foco 0,13,
disperso 0,24 e aproveitamento -0,11, mesmo com este baixssimo aproveitamento,
isto se justifica em relao ao nvel de endividamento da empresa e necessidade de
gerao de caixa e resultado. Armas que fortaleam a reduo de preos, portanto
reduo de custos. No mercado h mais oferta do que demanda, portanto o preo
neste par produto mercado condio bsica para o primeiro campo coadjuvante.
Em relao ao primeiro campo coadjuvante o prazo de entrega dos produtos com

foco de 0,21 e disperso de 0,20 sendo o mais valorizado pelos proprietrios,
funcionrios, concorrentes (Gestores) isto retorna ao campo da competio preo
para que o nvel de faturamento seja mantido e a consequente gerao de caixa.
Em relao ao segundo campo coadjuvante proponho o projeto de atendimento com

aproveitamento de -0,16 sendo estratgico para a manuteno dos clientes e
abertura de novas oportunidades de negcio desta forma reforando o objetivos
permanentes que a empresa ser passada a segunda gerao, portanto atravs do
projeto de atendimento possa desenvolver novas perspectivas de clientes e
negcios com melhores taxas de rentabilidade.
315
Apndice N- Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR.
Exigncias 1. Preo 2.Qualidade
Definir em Reduo de custos, agilidade no

relao aos atendimento do oramento
clientes, Necessidades
entrega do produto e qualidade no
consubstanci servio ou produto fornecido.
ado nos
produtos Preo e prazo de entrega do
Preferncias
(bens e/ou produto.
servios) e
nos Reduo de custo e rapidez na
Expectativas ou anseios
mercados de entrega.
atuao.
Estrutura enxuta e manuteno
Competncias Necessrias
rpida
Na viso do proprietrio a misso

desenvolver produtos de alto valor
Qual o propsito, a razo
agregado buscando atender
de ser da empresa
grandes clientes, atravs de
(misso)?
crescimento orgnico e
prinicipalmente com capital prprio.
Passo 1 - Qual o grau de perenidade

DEFINIR A pretendido pela empresa
Os proprietrios desejam manter a
EMPRESA (deseja manter a empresa
empresa, com foco em nichos de
ALMEJADA por geraes ou pode ser
mercado.
Definir em vendida a qualquer
relao aos momento) ?
clientes,
A rentabilidade da empresa Os proprietrios por possuirem
consubstanci
atraente? Deseja outra empresa no segmento de
ado nos
aumentar ( se sim, o manuteno de equipamentos
produtos
aumento da rentabilidade (CNC) aceitam operar no curto
(bens e/ou
desejado no curto, mdio prazo com margens de 5% e no
servios) e
ou longo prazo?) mdio prazo (30 meses) 25%.
nos
mercados de
Ser melhor que os concorrentes,

atuao Qual o grau de
sendo reconecida como uma
competitividade pretendido
empresa GIL em todos os
pela empresa (ser melhor
processos (do atendimento
ou igual aos concorrentes)?
entrega do produto/servio)
Qual a postura em inovao

da empresa (ser pioneira
em alguma atividade
Ser inovadora, mesmo correndo
desempenhada correndos
riscos moderados.
os riscos inerentes ou ser
seguidora ativa para no
correr riscos excessivos)?
316
Apndice N - Formulao da Estratgia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR.
Qual a postura da empresa

em relao a expanso
(postura
A postura expansionista, dentro
expansionista(procurar
da prpria estrutura fsica.
crescer sempre ou no);
abertura de filial,
crescimento da estrutura)?
Qual o grau de liderana

Os proprietrios aceitam a terceira
pretendido em seu mercado
e quarta posio, mas desejam
de atuao (almeja ser o
buscar a liderana em nichos de
lider ou contenta-se com as
mercado.
demais posies)?
Qual o privilgio dos lucros

(lucros futuros ou O privilgio para lucros futuros.
presentes)?
Qual a poltica de
reinvestimento dos lucros
(lucro no futuro ou no Nos prximos 24 meses os
presente; Reinvestimento proprietrios aceitam reinvestir toda
ou distribuio de lucros; a lucratividade na empresa.
qual o % a ser distribuido e
reinvestido)?
Como a poltica de Os proprietrios contrataram dois

relacionamento com os colaboradores, um responsvel pelo
funcionrios (salrios, processo produtivo e outro pela
promoo, benefcios, desenvolvimento comercial do
estabilidade, valorizao do negcio, com base em participao
relacionamento com os de lucros (50% distribuido entre os
funcionrios)? dois)
Qual a postura em
relao responsabilidade Integralmente tica
social e tica?
Qual o grau de
cooperao com os
concorrentes (cooperar com
Dentro da possibilidade de
os concorrentes visando
desenvolvimento compartilhar e
fortalecer o setor, dentro de
cooperar com os concorrentes.
um cluster ou rede de
negcios, compras
conjuntas, treinamentos)?
317
Ambiente Poltico e Na viso dos proprietrios o ambiente econmico e poltico

Etapa 1: Entender o macroambiente empresarial Legal favorvel ao empreendimento que esto desenvolvendo.
Com o baixo PIB registrado em 2012 e com o PIB em queda

da indstria este um perodo para mxima cautela em
Ambiente Econmico
investimentos e foco mximo na organizao interna da
empresa.
Na viso dos proprietrios, o custo das mquinas vem caindo

Ambiente Tecnolgico
e a tecnologia est mais acessvel.
Pelo perfil e tamanho do negcio o proprietrio no v

Ambiente Social
dificuldades no ambiente social.
A empresa possui o mximo cuidado no tratamento de

Ambiente Ecolgico resduos de produo e no correto descarte de sobra de
materias.
Devido a empresa estar entrando no mercado neste ano de

1. Ameaas de novos
2013, ainda no identificou ameaas de novos entrantes, est
entrantes
Passo 3 - em fase de reconhecimento e desenvolvimento de mercado.
ENTENDER
A empresa est atuando com a produo de baixos volumes
O
2. Poder de negociao focando na venda e prestao de servios onde os
NEGCIO dos compradores concorrentes no desejam atuar, portanto desta forma poder
obter resultados satisfatrios no curto prazo.
A matria prima (ao) amplamente comercializada e

proprietrios possuem uma empresa de manuteno de
3. Poder de negociao
mquinas CNC, o que lhes facilita na compra de
dos fornecedores
equipamentos usados e na reforma dos meses para colocar
em operao com baixssimo custo de aquisio.
4. Ameaa de servios
No foi identificado.
ou produtos substitutos
Com o objetivo de atender inicialmente nichos em que

5. Rivalidade entre
concorrentes no desejam atuar a empresa no v com
empresas existentes
intensidade a rivalidade entre as empresas existentes.
Relatrio ABC de
fornecedores
Entender os
clientes por vendas e

clientes e
Etapa 3:
lucratividade dos ultimos No foi demonstrado pela empresa.

trs meses ou perodo
superior.
318
Relatrio de clientes
inativos por mais de
No foi demonstrado pela empresa.
trs meses e anlise
das causas
Relatrio ABC de
fornecedores financeiro No foi demonstrado pela empresa.
dos utimos 3 meses
Listar todos os
concorrentes atuais
diretos no mesmo No foram identificados concorrentes diretos.
segmento de atuao
da empresa
Listar todos os
concorrentes potenciais Atender clientes ligados ao segmento de petrleo e
no mesmo segmento gs.
de atuao da empresa
O par produto mercado com maior relevncia para a

empresa : Produto: Peas para reposio Mercado:
Identificar pares Transporte Rodovirio. A empresa no identificou
produto / mercado / concorrentes expressivos para este segmento,
campo / concorrente somente pequenos concorrentes que no possuem o
mesmo nvel de equipamentos que a empresa
possui.
Onde surgiro e quem Por se tratar de uma produo customizada e com

sero os novos baixo volume a empresa no identificou de onde
concorrentes surgiro e quem sero os novos concorrentes.
319
Etapa 5: Entender os Concorrentes Atuais.

Concorrentes
Atributos
Concorrentes do Polo de Concorrentes do Polo de Vrzea Concorrente
Jundia Paulista C
Usinagem de peas
seriadas alto volume para
Produtos Principais
diversos segmentos de Usinagem de peas com baixos
clientes volumes de produo seriados.
Capacidade de atender pequenos

Capacidade de atender volumes, possuem na maioria das
Diferenciais dos
altos volumes com vezes mo de obra com maior
Produtos
especificaes tcnicas experincia em mquinas
elevadas manuais.
Tecnologias de Parques de produo com Parque de produo com

Produtos equipamentos CNC. equipamentos manuais.
Processos que
dominam CNC Tornos Manuais
Peas de reposio ou No foi

componentes que atendem as analisado
Segmentos de
Aviao, componentes para indstrias de grande volume que
Mercado
usinas ecomponentes para terceirizam a produo de tens de
indstria de mquinas. menor relevncia financeira.
A empresa no possui
Par produto / concorrente direto e os A empresa no possui concorrente
mercado concorrente concorrentes atuam com direto e os concorrentes atuam
/ campo da diversidade de produtos, com diversidade de produtos,
competio mercados e campos da mercados e campos da
competio competio.
Estimada em torno de 10%

lquida nas venda de
Rentabilidade Atual produtos (servio e Estimada em torno de 10% lquida
material) e 30% somente na venda de produtos(servio +
servio. material) e 15% somente servio.
320
Concorrentes
Atributos
Concorrentes do Polo de Concorrentes do Polo de Vrzea Concorrent
Jundia Paulista eC
Devido ao alto investimento

em equipamentos e
instalaes, custo
Sinais de operacional e de mo de Sentem muito com a baixa
Instafisfao com a obra e a frequente automao da produo, tendo
estratgia atual concentrao de clientes que gerenciar maior quantidade de
estes concorrentes mo de obra com todas as suas
demonstram sinais de exigncias trabalhistas em salrios
prejuizos no ano de 2012. mais elevados.
A empresa iniciou suas operaes no segmento de usinagem h seis meses,

sua origem vem do ramo de manuteno de equipamentos CNC. No foram
Comentrios:
analisados concorrentes diretos, pelo motivo da empresa estar em fase de
abertura de clientes.
321
Passo 4- Etapa 1 - Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e Riscos

Identificar e
Avaliar Negcio Atual Negcio Novo
Oportunidades,
Ameaas e Em um Novo
Riscos. Mercado Atual Mercado Mercado Atual Em um Novo Mercado
Falha dos concorrentes em

atendimento e entrega do
produto.
Atenao ao cliente.
Ter mxima confiana dos

clientes.
Peas para o
Desenvolver uma atividade
segmento de
Oportunidades comercial preparada para
construo
atender com satisfao
civil.
integral o cliente.
Insegurana dos
concorrentes com os
clientes.
Os proprietrios
Os clientes comentam que visualizam a
No h
falta outra opo de usinagem para o
avalio de
fonecimento no mercado. mercado aeronutico,
oportunidades,
porm a empresa
ameas e
A empresa possui um caminho
riscos devido
no est de estruturao que
ao tempo da
estruturada passam pelas
operao.
para trabalhar certificaes da
com volumes qualidade.
de produo
Ameaas
(logistica
Peas de reposio interna e
importadas da China com externa,
baixa qualidade e preos processos
extremamente maduros e
competitivos. controles)
Inviabilizar a
A empresa no possui continuidade
riscos, por ter uma do negcio
estrutura operacional devido
Riscos
enxuta com baixo custo e possibilidade
no possui individamento de gerar
na compra de insatisfao
equipamentos. de clientes.
322
Passo 4- Etapa 1 - Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaas e Riscos

Identificar e
Avaliar Negcio Atual Negcio Novo
Oportunidades,
Ameaas e
Riscos. Mercado Atual Em um Novo Mercado Mercado Atual Em um Novo Mercado
Desenvolver uma
atividade comercial
Oportunidade preparada para
Selecionada atender com
satisfao integral o
cliente. No ser selecionada
A empresa est em
uma fase inicial de
desenvolvimento de
mercado e
importante que ela
Analisar a
foque no nicho de
Viabilidade de
mercado de
Aproveitamento
reposio
de uma
automotiva, que
Oportunidade
demonstrou ser o
mais propcio para
a obteno de
resultados no curto
prazo. No ser selecionada
323
PASSO 5 ETAPA 1 SUB-ETPA 3 IDENTIFICAR AS CARACTERSTICAS DO PRODUTO E DA

PRODUTO/MERCADO
Identificar as caractersticas, em termos de preo, produto,prazo, atendimento e imagem, valorizadas

Caractersticas Caractersticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser

que podem ser econhecidas como um diferenciador positivo, em relao a caractersticas dos
econhecidas concorrentes
como um
diferenciador
positivo, em
Usinagem Usinagem Moldes e
relao a Reposio Mercado Rodovirio.
Construo Civil Matrizes
caracaterstica
dos concorrentes
Melhor preo inicial para abertura

Preo
de novos clientes.
Atender as exigncias tcnicas e

Produto em caso de problema entregar a
soluo.
Os proprietrios
Estrutura enxuta com a produo e gerentes
Prazo ainda no
fluindo dentro da empresa.
conseguem No analisado.
Acompanhamento "on line" da visualizar este
Atendimento
produo da pea. produto e
mercado.
Presteza, confiana e
Imagem
acessibilidade do cliente.
324


atendimento e imagem, valorizadas pelos clientes de cada par produto/mercado e que podem ser
Campos Caractersticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo, em relao
da as caractersticas dos concorrentes.
Competi
o e os
Usinagem Usinagem Moldes e
coadjuva Reposio Mercado Rodovirio.
Construo Civil Matrizes
ntes
Os equipamentos de usinagem CNC foram

adquiridos usados e com defeitos com um
preo muito abaixo de mercado e
reformados pela empresa de manuteno
Preo
dos scios. Esta oportunidade permitiu a
aquisio com capital prprio e que
permitir uma grande vantagem
competitiva em custos.
A estrutura operacional muito enxuta Os proprietrios e

(duas pessoas) e operando gerentes ainda no
Produto conseguem visualizar No analisado.
exclusivamente com equipamentos CNC
que trazem alta capacidade de produo. neste produto e
mercado.
Pela estrutura a empresa possui
Prazo capacidade de atender pedidos com
melhores prazos que seus concorrentes.
Atendime O atendimento direto com os scios

nto gerentes.
A imagem ainda ser trabalhada no

Imagem
mercado (clientes)
325
Nome da Organizao: BSR - Empresa Pesquisada 2
Segmento: Usinagem
Funcionrios: 1-10
Faixa Faturamento: At 1M
Funcionrios: 1-10
Faixa Faturamento: At 1M
Este tem descreve a participao dos campos da competio e coadjuvantes identificados atravs de
pesquisa de campo para cada par produto mercado.
Produto: Peas de Reposio
Mercado: Rodovirio
Famlia: Usinagem CNC

326

Cliente Prazo de entrega do Preo Qualidade do

produto atendimento
Empresa Projeto do produto Imagem de empresa Preo

Direo confivel
Empresa Preo Prazo de entrega do Qualidade do

Colaboradores produto produto
Concorrentes Preo Prazo de entrega do Qualidade do

(Viso Gestor) produto produto
Matriz SWOT Qualidade do Prazo de entrega do Preo

atendimento produto
Objetivos Imagem de empresa Prazo de entrega do Preo

Permanentes confivel produto


Tipo Campo %
Campo da Competio Preo 33%

327
Tipo Campo %
Primeiro Campo Coadjuvante Prazo de entrega do produto 67%
Preo 17%
Segundo Campo Coadjuvante Preo 50%
4) Relao das Armas da Competio.
4.1) Arma de Atendimento
4.1.1) Organizao do Atendimento
Nro da Arma: 1
Contedo da Arma: Inclui: pgina na internet otimizada para a tecnologia SEO do google
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui site, domnio registrado com o seu
nome e utiliza somente e-mail.
328
Intensidade Proposta (2): A empresa possui site, este est otimizado para buscas no
Google, possui estratgia de comunicao do valor que a empresa pode gerar ao clientes e
realiza aes de links patrocinados para captao de clientes.

Nro da Arma: 2
Intensidade Atual Escolhida (0): O visual na entrada da empresa rudimentar, a entrada

atravs da produo e o ambiente precrio.
Intensidade Proposta (3): O ambiente administrativo possui conforto trmico e acstico com
limpeza e higiene do ambiente e os funcionrios esto devidamente uniformizados.
Descrio do Estado Atual: A empresa no possui um ambiente administrativo e a rea da

produo est em reformas.

329
Nro da Arma: 3
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa possui um atendente tcnico que atende aos
pedidos de oramentos.

metas.
Descrio do Estado Atual: A pessoa responsvel pela rea tcnica est conscientizando-se
da necessidade de focar na atividade comercial.

Nro da Arma: 4

Intensidade Atual Escolhida (0): No h sistema.

330
Intensidade Proposta (2): A empresa utiliza uma planilha programada para clculo dos
oramentos com informaes que permitem melhor competitividade e possui a funo de
anlise comparativa de oramentos de concorrentes.
Descrio do Estado Atual: Os oramentos so realizados sem uma metodologia especfica

empresa.

4.1.2) Relacionamento Pessoal no Atendimento
Nro da Arma: 5


Intensidade Atual Escolhida (0): No se aplica.
Intensidade Proposta (2): A empresa mapeia seus clientes assduos (relatrio ABC de
clientes) mas as informaes esto dispersas entre os colaboradores o que no permite
compreender aes que superariam as suas expectativas.
Descrio do Estado Atual: A empresa est na fase inicial de prospeco de clientes.

331
Nro da Arma: 6

Intensidade Atual Escolhida (4): H uma pessoa designada e capacitada para atender
incidentes crticos e buscar a soluo com autonomia integral desembaraando-se de
situaes imprevistas.
imprevistas. Possui forte habilidade em distinguir a diferena entre o que o cliente fala,
pensa ou sente.
Descrio do Estado Atual: Como a empresa est fundamentada nos seus dois scios
gerentes que possuem autonomia integral para resolver incidentes crticos justificada a
intensidade 4 para esta arma.

Nro da Arma: 7
332
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est iniciando a identificao de clientes com
grande potencial,
Intensidade Proposta (2): A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de

opinio que possam influenciar estes clientes potenciais.
Descrio do Estado Atual: Aps a definio do par produto mercado estabelecido neste
trabalho a empresa inciar a prospeco de clientes potenciais neste segmento.

4.2) Armas de produo de bens/servios
4.2.1) Processo produtivo de Bens ou Servios
Nro da Arma: 8

Automatizado

Intensidade Atual Escolhida (2): A empresa est iniciando a insero no seu processo
produtivo a automatizao atravs de mquinas CNC.
Intensidade Proposta (3): A empresa possui no seu processo produtivo a automatizao

atravs de mquinas CNC e est pesquisando novas tecnologia que facilitem a fabricao
dos produtos.
333
Descrio do Estado Atual: A empresa iniciou suas atividades com trs equipamentos
automatizados (CNC), no possui equipamentos manuais que necessitariam de mo de
obra manual para a produo de peas.

Nro da Arma: 10

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui agilidade no setup das mquinas e
na reprogramao de pedidos.
Intensidade Proposta (3): A capacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas

na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atravs do apoio de softwares
ou planilhas de programao de produo.
Descrio do Estado Atual: No h um ciclo de produo em que possa ter ocorrido a

necessidade de implementao desta arma.

334
4.2.2) Administrao da Produo de Bens e Servios
Nro da Arma: 9


Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza estudo do trabalho.
Intensidade Proposta (4): A empresa iniciou com a preparao das mquinas para a
reduo de tempos inativos.
Descrio do Estado Atual: A operao est em fase inicial.

Nro da Arma: 11

Materiais.

335
Intensidade Atual Escolhida (0): No possui nenhum dos dois sistemas.
Intensidade Proposta (4): O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP

Descrio do Estado Atual: No existem planilhas implementadas para o controle.

Nro da Arma: 12


Intensidade Atual Escolhida (0): No h projeto de sistema fsico de produo.
Intensidade Proposta (3): A empresa implantou um sistema fsico de produo e est na

fase de melhoria continua dos processos.
Descrio do Estado Atual: A rea de produo esta em processes de implantao, mas j

atende pedidos de alguns clientes, de forma precria e informal.

336
4.2.3) Logstica Interna e Externa
Nro da Arma: 13


Intensidade Atual Escolhida (0): No aplicado nenhum processo ou ao para a melhoria

da logstica interna e externa.
Intensidade Proposta (1): Iniciou-se a melhoria da logstica interna atravs otimizao do

layout interno para melhoria de movimentao da produo.
Descrio do Estado Atual: O planejamento do layout fsico deve ser realizado de forma
minuciosa, com a finalidade de evitar problemas futuros de gargalos na produo e
administrao logstica de materiais (recebimento de insumos, conferencia, produo,
armazenamento e conferncia para expedio)

4.2.4) Fornecedor de Bens ou Servios
Nro da Arma: 14

337
com o compromisso do fornecedor de aprimorar o fornecimento, administrao de verbas
de fornecimento
Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est em fase de consolidao deparcerias

estratgicas com fornecedores.

Descrio do Estado Atual: Os scios da empresa de usinagem possuem outra empresa de

manuteno de equipamentos CNC o que causa um grande impacto no processo de
manuteno e desenvolvimento de tecnologia.

4.3) Armas de Planejamento e Projeto do Produto
4.3.1) Estratgia
Nro da Arma: 15

338

empresa em relao aos seus concorrentes.
Descrio do Estado Atual: Foi identificado em entrevista com os scios uma indefinio em
relao a estratgia de negcio atual e a desejada. A estratgia de negcio atual necessita
ser desenvolvida e planejada a estratgia operacional.

Nro da Arma: 16
Intensidade Atual Escolhida (1): A alta administrao compreende a importncia da

definio da capacidade de atendimento e produo porm no realiza nenhuma ao
efetiva

Descrio do Estado Atual: A empresa tem uma excelente capacidade produtiva que se for
corretamente implementada poder trazer excelentes resultados econmicos. Para isto
necessita ser realizado o planejamento de atendimento, administrativo e produtivo.
339

Nro da Arma: 17
14000 - ISO/TS 16949:2009
Intensidade Proposta (1): A empresa est em fase de implantao da ISO 9000
Descrio do Estado Atual: Para muitos clientes necessrio a empresa possui a

certificao ISO 9000, portanto estratgico para o desenvolvimento de clientes.

4.3.2) Marketing
Nro da Arma: 18
340

Intensidade Atual Escolhida (1): A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de

sucesso.
Intensidade Proposta (2): A empresa est buscando analisar e compreender as prticas dos
concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso.
Descrio do Estado Atual: Os scios da empresa possuem conhecimento das estratgias

dos disputantes de sucesso, porm torna-se necessrio um trabalho de anlise e troca de
experiencias e informaes entre os scios com a finalidade capitalizar para a sua prpria
empresa.

Nro da Arma: 19

promoes e eventos.
Intensidade Atual Escolhida (0): No aplica
Intensidade Proposta (2): A empresa est planejando aes de marketing, promoes e

eventos ou encontros com clientes.
Descrio do Estado Atual: A empresa no possui um material institucional para

desenvolver sua imagem no mercado.

341

Nro da Arma: 20

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no identifica valor em realizar aes de

marketing institucional e de endomarketing.
Intensidade Proposta (5): A empresa realiza plenamente aes de marketing institucional e

empresa.
Descrio do Estado Atual: O Endomarketing necessita ser desenvolvido entre os scios,

para a definio e fortalecimento das aes de marketing institucional.

4.3.3) Projeto do Produto (Bens ou Servios)
Nro da Arma: 21


342

clientes.

Intensidade Proposta (1): A empresa est em fase inicial de discusso sobre a melhoria do
projeto de produto ou servios.
Descrio do Estado Atual: A empresa no um projeto de servio com uma proposta de

valor nica para o seu mercado alvo, porm possui condies de desenvolver e
implementar.

Nro da Arma: 22

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza o monitoramento de novidades e a

captao de tendncias.
Intensidade Proposta (2): Possui na empresa uma pessoa responsvel por identificar
Descrio do Estado Atual: Dos quatro scios, dois destes podem realizar este papel
ativamente.

343

Nro da Arma: 23


equipamentos, liderana da equipe, designao e controle de tarefas est sendo realizadas
com baixa intensidade.
Descrio do Estado Atual: A empresa est em fase inicial de operao.

4.4) Armas Administrativas
4.4.1) Organizao da Administrao
Nro da Arma: 24


344

Intensidade Atual Escolhida (0): No h controles implantados
Intensidade Proposta (2): Alm do fluxo de caixa a empresa realiza o controles de

oramento para clientes realizados e no fechados.
Descrio do Estado Atual: No foram identificados controles que permitam uma gesto de
atravs de indicadores.

Nro da Arma: 25

Empresa.

Intensidade Atual Escolhida (1): H um cdigo de tica porm este no respeitado ou

conhecido pelas pessoas que fazem parte da empresa.
Intensidade Proposta (5): A empresa possui implantado e adeso irrestrita do cdigo de

regulamentos de como a empresa dirigida, administrada e controlada e no no caso de uma
empresa familiar ir regular o poder da famlia sobre a empresa.
Descrio do Estado Atual: Os scios da empresa possuem alto nvel tico, porm no h
um cdigo formal estipulado e em concordncia entre todos
345

4.4.2) Finanas
Nro da Arma: 26

de contas e o correto lanamento das receitas e despesas , permitindo a elaborao do
DRE gerencial ( demonstrativo de resultado do exerccio), balano patrimonial gerencial e o
fluxo de caixa.
Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no realiza nemhum controle financeiro

com frequncia definida e as informaes so analisadas pelos Diretores e Acionistas.
Descrio do Estado Atual: A empresa no realiza o controle de caixa por conta contbil e
por consequncia o DRE (demonstrativo de resultado de exerccio).

Nro da Arma: 27

346
Intensidade Atual Escolhida (2): realizada a gesto dos ativos da empresa com a
finalidade de gerar melhorias econmicas e financeiras empresa.

relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada na
lucratividade de negcios ou negociaes especficas.
Descrio do Estado Atual: A empresa possui como ativo somente os equipamentos de

produo que esto quitados. O financiamento dos custos de produo torna-se necessrio
e para isto importante desenvolver uma forma de financiamento de baixo custo.

Nro da Arma: 28

custos da empresa.

Descrio do Estado Atual: No foram identificados planilhas para o controle de custos.

347

4.4.3) Pessoal
Nro da Arma: 29

Intensidade Proposta (2): A empresa realiza com frequncia o treinamento da mo de obra

de produo, comercial e administrativa. Existem polticas de crescimento e avaliao do
retorno sobre investimentos.
Descrio do Estado Atual: O ponto inicial a ser desenvolvido e a definio da carteira de

competncias desejadas e as aes para o desenvolvimento ou aprimoramento destas.

Nro da Arma: 30

348
Intensidade Atual Escolhida (0): No h desenvolvimento e aprimoramento de funcionrios,

sendo deslocados para outras atividades sem preparao.
Intensidade Proposta (3): Tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes so desenvolvidos e

aprimorados para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas.
Descrio do Estado Atual: Os processos necessitam ser documentados para que os cargos
sejam definidos e desta forma os colaboradores possam ser treinados e capacitados para
atividades ambivalentes.

Nro da Arma: 31

Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa motiva e recompensa o pessoal em uma prtica
contnua.

equipe, capacitando os lderes a realizarem uma liderana autntica e implementa um
sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com esta prtica.
Descrio do Estado Atual: Os dois gerentes da operao so motivados diretamente pela

participao nos resultados da empresa de forma extremamente satisfatria.

349

Nro da Arma: 32

Intensidade Atual Escolhida (4): A empresa consegue implementar mudanas.
Descrio do Estado Atual: Pela estrutura enxuta que a empresa possui a implementao
de mudanas torna-se extremamente facilitada.

Nro da Arma: 33

Intensidade Atual Escolhida (3): A empresa possui uma poltica de demisso seletiva e
reteno delineada mas no est clara aos colaboradores.
350
Descrio do Estado Atual: Os scios capitalistas souberam reter talentos para

operacionalizar a empresa atravs da participao em resultados e em relao a demisso
seletiva j possuem este comportamento em outra empresa que possuem.

Nro da Arma: 34

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no possui nenhum tipo de relacionamento ou

contato com o Sindicato de Empregados.
Intensidade Proposta (0): A empresa no possui nenhum tipo de relacionamento ou contato

com o Sindicato de Empregados.
Descrio do Estado Atual: Devido ao porte esta arma no necessria a implementao

nesta fase do negcio.

351
Nro da Arma: 35

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no acredita que seja relevante consultores e
conselheiros externos.
Intensidade Proposta (1): A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utilizao deste

recurso.
Descrio do Estado Atual: No foi identificado a viso na empresa da importncia desta

atividade para potencializar o crescimento e desenvolvimento do negcio com o foco no
resultado.

4.5) Armas da Cooperao
4.5.1) Armas da Cooperao
Nro da Arma: 36

linhas de financiamento inovao
352
Intensidade Proposta (2): A empresa preocupa-se na melhoria de seus processos produtivos

e no desenvolvimento de novos produtos.

Nro da Arma: 37

internacionais, acesso a crdito oficial, infra estrutura de estrada e logstica, pleitear
incentivos fiscais e tributrios e negociao com sindicato de empregados
Intensidade Atual Escolhida (0): Os Diretores no consideram ser importante participar

influenciar decises do Poder Pblico e Sindicatos.
Intensidade Proposta (1): Os Diretores acompanham as informaes do poder pblico e

boletins do sindicato

353
Nro da Arma: 38

Intensidade Atual Escolhida (0): A empresa no acredita que seja relevante
Intensidade Proposta (1): A empresa no realiza a comercializao da reciclagem de

resduos e no possui relacionamento com proprietrios de outras empresas do mesmo
segmento.
Descrio do Estado Atual: H baixo volume de resduos gerados pela empresa.

5) Estratgia de Negcio
5.1) Mapa Estratgico para Par Produto Mercado: Peas de Reposio
Prazo de Imagem de
Campos da Qualidade entrega do empresa Projeto do Poderio
Competio Preo do produto produto confivel atendimento Competitivo
Valorizados Prazo de Preo Qualidade do

Pelos Clientes entrega atendimento
do
produto
Da Empresa Projeto do Imagem de Preo

(Proprietrios) produto empresa
confivel
354
Da Empresa Preo Prazo de Qualidade

(Funcionrios) entrega do do produto
produto
Dos Concorrentes Preo Prazo de Qualidade

(Gestores) entrega do do produto
produto
Anlise SWOT Qualidade do Prazo de Preo

atendimento entrega do
produto
Objetivos Imagem de Prazo de Preo

Permanentes empresa entrega do
confivel produto
Campos Propostos Imagem de Qualidade Projeto do

empresa do produto atendimento
confivel
Foco 0.09 0.16 0.13 0.20 0.13
Disperso 0.20 0.15 0.18 0.15 0.24
Aproveitamento -0.11 0.01 -0.05 0.05 -0.11

Mximo
Relao entre 0.86

Poderio Competitivo e
Mximo
355
5.2) Estratgia Competitiva de Negcio Proposta:
Primeiro Campo Coadjuvante: Prazo de entrega do produto
Segundo Campo Coadjuvante Imagem de empresa confivel
Justificativa da Estratgia Competitiva de Negcio Proposta:
A estratgia de negcio da empresa BSR, sugerida no campo da competio, o

preo possui foco de 0,09 e disperso de 0,20 gerando um aproveitamento de -0,11
a empresa est em fase de consolidao e portanto o alvo produtividade e
desenvolvimento de controles e gerenciamento financeiro so necessrios para que
ela mantenha torne-se competitiva.
Como Primeiro Campo coadjuvante o prazo de entrega do produto com foco 0,13 e
disperso 0,18 e aproveitamento -0,05 sendo o primeiro mais valorizado pelos
clientes e o mais valorizado em relao aos objetivos permanentes e na viso dos
gestores e da empresa funcionrios.
Como segundo campo coadjuvante Imagem de empresa confivel pelo fato de

consolidar e manter o foco das armas em 0,20 com disperso 0,15 que gera um
aproveitamento de 0,05.
356
APNDICE O - GUIA DO USURIO DO SOFTWARE
Guia do Usurio do Software:
Inteligncia Estratgica Competitiva Visual IEC Visual.
1. Introduo.
O SIC Visual- Sistema de Inteligncia Competitiva Visual um software

desenvolvido com o objetivo de auxiliar o empreendedor ou o gestor na coleta de
informaes para a formulao da estratgia competitiva da empresa.
O Sistema proporciona a convergncia das informaes, mobilidade de uso por
diversos usurios e integrao com os gestores da organizao.
O software apresenta um novo modelo de estratgia - Campos e Armas da
Competio, resultado de mais de 20 anos de pesquisa na rea de estratgia em
diversos setores econmicos. Proporciona de forma didtica organizao definir
armas (recursos) para campos da competio com maior foco e acertividade.
2. Edio e Funcionalidades
O sistema est na sua primeira edio e possui acesso de uso livre.
As principais funcionalidades do IEC Visual:
1.Template para download de planilha para pesquisa de informaes estratgicas

de organizaes.
2. Campos da Competio com o cadastro, gerenciamento e visualizao dos

campos em que a empresa est competindo.
3. Armas da Competio com as principais funcionalidades:
a. possibilidade de cadastrar armas da competio do seu segmento ou importar

armas j cadastradas e homologadas atravs de pesquisas cientficas realizadas.
357
Continuao do Apndice O.
b. Possibilidade de cadastrar a descrio de seis nveis de intensidade para as

armas, tornando desta forma mais assertivo a definio do nvel de intensidade
atual.
c. Campo para descrio da intensidade atual e a intensidade proposta para a arma.
4. Mapa Estratgico selecionvel para os campos da competio que permite o

gestor de estratgia visualizar os campos mais valorizados em seis perspectivas, as
variveis foco, disperso e poderio competitivo/mximo das armas para os campos
da competio.
5. Relatrio do Sistema de Inteligncia Estratgica Competitiva permite a

visualizao de todas as informaes organizadas em cinco tpicos: 1. Organizao
2. Usurios do Sistema 3. Participao dos Campos da Competio para os Pares
Produto / Mercado 4. Relao das Armas da Competio por tipo e natureza da
arma 5. Estratgia de Negcio com Mapa Estratgico para os pares
produto/mercado e a Estratgia de negcio proposta com sua definio. Este
relatrio pode ser copiado no editor de texto Word com a integridade da formatao.
3. Passos para a utilizao do software.
3.1 Acesso ao Sistema.
a. Instalao e Requisistos do Sistema

O sistema no necessita ser instalado, o seu funcionamento em nuvem cloud
computing e os seus dados gravados esto duplicados em outros servidores,
garantindo ao usurio maior segurana nas suas informaes.
O sistema pode ser utilizado em qualquer computador que possua acesso a internet.
b. Acesso ao Sistema.
O endereo para acesso ao sistema : www.estrategiavisual.com.br
c. Cadastro de Novo Usurio:

358
Continuao do Apndice O.
Preencher os campos de novo cadastro de usurio.
d. Acesso ao Usurio Cadastrado.
Aps o cadastro de usurio, entre com seu e-mail e senha.
3.2 Navegao no Sistema.
a. Tela Inicial e Links de Acesso
Na tela aparecer na parte superior da tela os links de acesso s funcionalidades do

sistema (Campos da Competio, Armas, Estratgia de Negcio, Relatrio e
Inteligncia Competitiva).
359
Continuao Apndice O.
4. Passos para a Formulao da Estratgia Competitiva

Neste tem so descritos os passos e etapas a serem cumpridos para a formulao
da estratgia competitiva atravs dos recursos do sistema.
4.1 Passos, Etapas e Sub-etapas da Formulao da Estratgia Competitiva.

O quadro abaixo demonstra os Passos, Etapas e Sub-etapas a serem desenvolvidos
para a formulao da estratgia competitiva.
As etapas e sub etapas na cor verde so realizadas em campo, ou seja, no
ambiente da empresa com os gestores. As de cor laranja so desenvolvidas no
sistema, conforme ser explicado nos prximos passos.
360
4.2 Levantamento das Informaes de Campo.
Clique no tem Inteligncia Competitiva (1) e realize o download do template da

Planilha Excel Estratgia Template.xls e Estratgia Modelo.xls.
A planilha modelo permitir identificar como as informaes devem ser levantadas,

verifique que existem campos das planilhas com comentrios com informaes teis
para a atividade.
Pesquisa de Campo com Diretores e Gestores
Nesta entrevista dever ser realizado o levantamento das informaes de todos os

passos na planilha.
4.2.1 Pesquisa de Campo com Clientes e Colaboradores
O passo 5 Etapa 2 dever ser realizada tambm com colaboradores e clientes

referente aos pares produto mercado definidos como principais. A definio de par
produto mercado consta no tem 8.
4.3 Insero dos Campos da Competio
Aps o levantamento dos dados do tem 4.2.2 os mesmos sero lanados no

sistema.
A figura abaixo demonstra a tela da funo Campos da Competio, que devero

ser preenchidos de acordo com a codificao:
361
1 - Lanamento do Produto, Mercado e Famlia.
2- Seleo do Campo da Competio, primeiro campo coadjuvante e segund campo

coadjuvante para cada uma das perspectivas (Cliente, Empresa Direo, Empresa
Colaboradores, Concorrentes (Viso Gestor), Matriz SWOT e Objetivos
Permanentes.
3- Cadastrar, esta funo grava as informaes.

362
4- Lista dos todos os campos cadastrados, se cilcar no campo ao permitira

visualizar, editar e excluir um determinado campo.
5. Ver Participao dos Campos, permite visualizar o percentual de participao de

todos os campos da competio em todos os produtos/mercados. Esta funo
auxilia na definio da estratgia de negcio.
4.4 Armas da Competio
O sistema disponibiliza armas da competio (2) para o segmento de usinagem,

estas armas j foram pesquisadas e podem ser utilizadas perfeitamente por
empresas do segmento citado.
Se o usurio desejar cadastrar armas (1) dever realizar todos os passos para o
levantamento das armas do segmento que estar realizando a formulao da
estratgia competitiva. Este processo descrito no livro Campos e Armas da
Competio.
4.4.1 Tela Armas // Viso Geral.
Esta tela (1) demonstra todas as armas cadstradas para o segmento (Usinagem
Pequeno Porte) a opo (2) permite editar a arma onde sero lanadas as
informaes para a empresa pesquisada.
363
4.5 Tela Armas // Editar Arma:
Nesta tela o Diretor ou Gestor da empresa, que tenha amplo conhecimento dos
processos e negcios da empresa preencher os campos:
(1) Intensidade Atual, com base na lista de intensidades demonstrada acima de 0
a 5, o usurio ir lanar com o nmero a intensidade que demonstra a intensidade
atual da utilizao desta arma.
(2) Descrio do estado atual, ir descrever o estado atual em que esta arma se
encontra na empresa.
(3) Intensidade Proposta, ir definir o estado que deseja que esta arma passe a
ter em um prximo espao de tempo.
(4) Atualizar, ao finalizar ir gravar os dados informados.
364
4.6 Definio da Estratgia Competitiva de Negcio
Estratgia competitiva de negcio a estratgia para o posicionamento de um

produto ou da prpria empresa num mercado a partir da escolha dos campos da
competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado.
365
4.6.1 Definio dos Campos: Competio, Primeiro Campo Coadjuvante e

Segundo Campo Coadjuvante.
Os campos da competio retratam as possveis estratgias competitivas de

negcio e representam a estratgia de posicionamento do produto ou da empresa
no mercado.
O campo coadjuvante possui o papel de apoiar o campo da competio por

exemplo: a empresa compete no campo preo, mas se no competir no campo
prazo de entrega a estratgia de preos no se sustenta.
4.6.2 Visualizao do Mapa Estratgico.
Para a definio da estratgia necessrio definir os campos da competio e

primeiro e segundo campos coadjuvantes.
Esta definio passa pela anlise do mapa estratgico que segundo Contador
(2008) para a empresa ser competitiva:
no h condio mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas

poucas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos da competio
escolhidos para cada par produto/mercado.
366
4.6.3 Indicadores do Mapa Estratgico.

367
(1) Par Produto Mercado

(2) Informa os campos da competio valorizados pelos (clientes, empresa
proprietrios, empresa funcionrios, concorrentes gestores, anlise SWOT e
objetivos permanentes) na ordem de campo da competio, primeiro campo
coajuvante e segundo campo coadjuvante.
(3) Define os campos prospostos em ordem decrescente do foco.
(4) Foco medido pela relao entre a intensidade da arma e sua relevncia.
(5) Posto do Foco, indica a posio do campo em relao ao foco em ordem
decrescente.
(6) Disperso medido pela relao entre a intensidade da arma e sua
irrelevncia.
(7) Aproveitamento obtido pela subtrao do foco pela disperso, indica o quanto
a arma est sendo aproveitada.
(8) Poderio Competitivo representado pelo foco dos campos selecionados para a
estratgia de negcio. campos selecionados na estratgia de engcioMximo, a
relao entre a soma dos poderios competitivos
(9) Poderio competitivo mximo representado pela ordem decrescente dos focos
para os campos selecionados na estratgia de negcio.
(10) Relao entre poderio competitivo e mximo representado pela diviso do
poderio competitivo pelo poderio competitivo mximo.
A correta anlise dos indicadores citados acima permitir ao estrategista uma maior
acertividade da sua estrategia de negcio, pois leva em conta o foco e disperso de
suas armas (recursos) para os campos da competio mais frequentes.
4.7 Relatrio da Estratgia Competitiva
Para emitir o relatrio certifique-se que os campos campos foram selecionados para
o par produto mercado os campos da competio e os campos da competio na
estratgia de negcio.
368
5 FAQs Perguntas Frequentes.
5.4 No relatrio do sistema no aparecem os campos da competio ou o mapa

estratgico?
R. Verifique se os campos da competio e os campos da estratgia de negcio

foram selecionados.
5.5 Como fao para imprimir o relatrio do sistema?
R. Clique com boto direito do mouse, imprimir e selecione a impressora ou salve

como pdf. Outra opo selecionar todo o relatrio com (Control + A) Copiar
(Control C) e colar (Control V) no Word.

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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

PEDRO REGIS DIAS AGUIRRE

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS:

ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E

CAMPO LIMPO PAULISTA - SP

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS:

ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado

Linha de pesquisa: Dinmica das Micro e Pequenas

CAMPO LIMPO PAULISTA - SP

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil.

AGUIRRE, Pedro Regis Dias

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS: Artefato para sua

Dissertao (mestrado) Faculdade Campo Limpo Paulista

1. Sumrio, 2. Reviso da literatura, 3. Referencial terico para a

FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS:

ARTEFATO PARA SUA FORMULAO COM BASE NA TEORIA DE CAMPOS E ARMAS

Autor: Pedro Regis Dias Aguirre

Data: 14 de fevereiro de 2013.

Agradeo ao meu orientador, professor Jos Luiz Contador, pela disposio

Aos professores Manuel Meireles, Cida Sanches, Leonel Mazzali, Jos

Ao professor Marcelo Nakagawa pelo perodo compartilhado e por inspirar o

Ao Professor Celso Contador pela sua genialidade na criao do Modelo de

A Dra Josiane Barbieri pelo auxlio na abertura de novos campos.

Ao Shmuel Lemle por ter proporcionado o acesso a conhecimentos essenciais

Aos colaboradores da FACCAMP em especial a Tatiane e Joice pela

No tenho palavras para agradecer o apoio e carinho da Alessandra, Slvia e

Agradeo aos gestores das empresas que permitiram a realizao da

Agradeo muito aos membros da banca pelas contribuies realizadas na

Dedico esta dissertao aos meus pais

O objeto desta pesquisa o desenvolvimento de um artefato, que permita a

Palavras-chave: Estratgia Competitiva; Design Science; Indstria Metal Mecnica;

Keywords: Competitive Strategy, Design Science, Strategic Planning, Software

Figura 1 - As cinco foras de Porter. .................................................................................... 39

Figura 2 - A empresa como subsistemas e cadeia de valores. ............................................. 43

Figura 3 - Perspectiva do BSC. ............................................................................................ 46

Figura 5 - Funo do BSC na implantao da estratgia competitiva. ................................. 52

Figura 6 - Relacionamento das armas da competio, alvos e campos da competio ....... 68

Figura 7 - Modelo de mapa estratgico. ............................................................................... 87

Figura 8 - Exemplo do questionrio para avaliao da intensidade de arma. ....................... 99

Quadro 1 - Etapas Realizadas da Pesquisa da Pesquisa. ................................................... 23

Quadro 2 - Especificidades das micro e pequenas empresas. ............................................. 26

Quadro 3 - Definio dos principais autores sobre estratgia. ............................................. 30

Quadro 4 - Principais Autores de Estratgia. ........................................................................ 30

Quadro 5 - As Escolas da administrao estratgica preditivas. .......................................... 32

Quadro 6 - Nveis de deciso estratgica ............................................................................. 38

Quadro 7 - Tipos de compatibilidade de atividades. ............................................................. 41

Quadro 8 - Capacidade versus recursos para anlise da vantagem competitiva. ................ 45

Quadro 9 - Medidas Propostas para o BSC. ........................................................................ 50

Quadro 10 - Configurao dos campos da competio. ....................................................... 60

Quadro 11 - Alvos das armas associados a cada campo da competio. ............................ 67

Quadro 12 - Passos do processo de (re) formulao da estratgia competitiva pelo modelo

Quadro 13 - Resumo comparativo dos modelos de competitividade. ................................... 74

Quadro 14 - Passos, Etapas e Sub-etapas do processo de formulao da estratgia

Quadro 15 - Mtodos de avaliao utilizveis em Design Science. .................................... 105

Quadro 16- Avaliao do Artefato. ..................................................................................... 110

Quadro 17 - Comunicao dos Resultados. ....................................................................... 113

Quadro 18 - Relao entre objetivos e passos metodolgicos da pesquisa. ...................... 116

Quadro 19 - Identificao das Armas da Competio e sua Relevncia. ........................... 121