Marco Teorico Tesis D.O

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
MAESTRIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO
INTERVENCIN CONFORME AL PROCESO

GENERAL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL: DOCUMENTACION DE UN
CASO PRACTICO.
-Marco terico-
TESIS PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL

GRADO DE MAESTRO EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y HUMANO PRESENTA:
MARIA DE LA LUZ VIOLETA SANCHEZ POSADAS
TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 1/46

CAPITULO 1
CONCEPTO Y ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 Definicin de organizacin.

1.2 El concepto de Desarrollo Organizacional.
1.3 El cambio planeado.
1.4 Caractersticas de la consultora en DO.
1.4 Valores del DO.
1.6 Antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.
1.6.1 Entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin.
1.6.2 Encuestas de retroalimentacin.
1.6.3 Sistemas sociotcnicos.
CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1 Investigacin-accin.
2.1 Teora de sistemas.
2.3 Modelo del cambio de Kurt Lewin.
CAPITULO 3
PROCESO GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
3.1 El diagnstico organizacional.
3.2 Las intervenciones en el proceso de D.O.
3.3 Medicin del avance del esfuerzo de cambio.
CAPITULO 4.
DE LA INTERVENCION..

El objeto de estudio del Desarrollo Organizacional - o DO, como se le
denomina usualmente - son las organizaciones, por tanto, primero se definir
qu es una organizacin y a continuacin se tratar lo correspondiente a la
definicin del DO. Adems, en este captulo se pretenden aclarar algunos de los
conceptos ms utilizados en el campo del DO y hacer una resea general de
sus antecedentes histricos.
1.1 Definicin de organizacin.
Definir lo que es una organizacin es un tema muy amplio en el campo de la

sociologa; por esta razn se ha elegido solamente una definicin que parece
ser adecuada para explicar lo que desde el DO se considera que es una
organizacin:
Una unidad social conscientemente coordinada; que se compone de dos o ms

personas que trabajan con relativa continuidad para conseguir una meta o
conjunto de metas comunes.1
En una sociedad como la actual, se pueden identificar una gran cantidad y tipos
de organizaciones, entre las cuales se tiene a las empresas, hospitales,
escuelas, organismos gubernamentales, clubes deportivos, etctera; y en todas
stas puede aplicarse el DO sin que existan restricciones debido al tamao de
la empresa o institucin, giro, tipo de propiedad o cualquier otra caracterstica
en particular.
1
ROBBINS, Stephen, P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1987,
pg.5.

1.2 El concepto de Desarrollo Organizacional.
El trmino Desarrollo Organizacional ha estado en uso por lo menos desde

1960.2 Cuatro dcadas ms tarde, el Desarrollo Organizacional (DO) an no
cuenta con una definicin nica establecida, ni con un acuerdo sobre las
fronteras de este campo.3 En compensacin a estas limitaciones, en la
literatura disponible se encuentran numerosas definiciones del Desarrollo
Organizacional, las cuales servirn para acercarse a la comprensin de lo que
es esta disciplina.
Las primeras definiciones se encuentran en una serie bibliogrfica de

Desarrollo Organizacional de la editorial Addison-Wesley, cuya publicacin inici
en 1969. En el prlogo de los primeros seis libros de esta serie sus editores
( Edgar Schein, Warren Bennis y Richard Beckhard) explican que dicha
coleccin se hizo realidad porque creamos que haba, en crecimiento, una
teora y una prctica de algo llamado desarrollo organizacional, pero que la
gran mayora de estudiantes, colegas y gerentes saba relativamente poco de
l.4
Adems, estos editores (importantes pioneros del DO) reconocen que si bien
existan supuestos comunes compartidos por la gran mayora de los
profesionales del DO, haba grandes variaciones individuales en las estrategias
y tcticas empleadas; por tanto, les pareci conveniente brindar una
2
BURKE, W. Warner. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Punto de vista normativo. Ed. SITESA,
Mxico, 1988, pg.1.
3
FRENCH, Wendell L y Cecil H. BELL. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aportaciones de las
Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organizacin. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1997, pg.
29.
4
BECKHARD, Richard. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ESTRATEGIAS Y MODELOS. Ed.
Fondo Educativo Interamericano, E.U.A., 1973, pg. v.

oportunidad a algunos de los ms eminentes profesionales terico-prcticos de
este campo de explicar su propia concepcin del DO y su estilo de trabajo 5.
Siguiendo con este mismo enfoque, en la dcada de los noventa, la serie de
libros mencionada ya inclua veintisiete ttulos, y sus editores (continuaban
siendo Beckhard y Schein) expresan que ya empiezan a vislumbrar cierta
convergencia real en los supuestos implcitos del DO 6; sin embargo, tambin
reconocen que todava estamos lejos de tener una sola teora del desarrollo
organizacional. 7
Como punto de partida para explicar y delimitar el campo del DO, a

continuacin se presentan algunas de sus primeras definiciones:
... es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin, y administrado desde la

alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por
medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. (Beckhard,
1969)8.
... es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que

pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a las nuevas
tecnologas, mercados, y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.
(Bennis, 1969)9
Estas dos definiciones hasta la actualidad son todava un frecuente punto de

referencia en la literatura sobre el DO, y ambas resultan ser bastante
5
IDEM.
6
HIRSCHHORN, Larry. ADMINISTRACIN EN UN NUEVO AMBIENTE DE EQUIPO. Ed. Addison-
Wesley Iberoamericana, E.U.A., 1993, pg. vii.
7
IBID, pg. viii.
8
BECKHARD, Richard. Ob. Cit. pg. 10.
9
BENNIS, Warren G. ORGANIZATION DEVELOPMENT. Its nature, origins, and prospects. Editorial
Addison-Wesley, E.U.A., 1969, pg.2.

complementarias entre s para explicar lo que desde su inicio ha sido el DO: Un
esfuerzo planeado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin
a travs del cambio de creencias, actitudes, valores, estructura y procesos de
las organizaciones.
En cuanto al alcance del cambio, Beckhard aclara que un esfuerzo de

Desarrollo Organizacional est relacionado con el cambio total de la entidad,
an cuando se trabaje slo con subpartes (o subsistemas) de la organizacin,
como puede ser la modificacin de la cultura organizacional, los sistemas de
remuneraciones o la estrategia gerencial.10
Por otra parte, la aplicacin de las ciencias del comportamiento (o ciencias de la

conducta) se refiere a un cuerpo eclctico de conocimientos que sirven para
entender mejor, predecir, e impactar la conducta de grupos e individuos. Est
conformado por la psicologa, la psicologa social, la sociologa, la
antropologa, la etnografa, la economa y las ciencias polticas. Adems,
actualmente se reconoce que el conocimiento vlido en el DO surge tambin de
otras reas como son la teora de sistemas, la teora de la organizacin y
prctica de la administracin, la programacin neurolingstica (PNL), la
educacin para adultos, la ingeniera, los modelos de computacin y la fsica.
En las definiciones que se presentan es posible que al lector le llame la

atencin que Bennis, en 1969, ya hable del vertiginoso ritmo del cambio
mismo y de la necesidad de las organizaciones de responder a los cambios en
nuevas tecnologas y mercados.
Por su parte, Beckhard en su libro Desarrollo Organizacional de ese mismo

ao, tambin hace referencia al ambiente de los negocios, al que considera
dinmico en alto grado, y describe los cambios que estaban ocurriendo
10
BECKHARD, Richard. Ob. Cit. pg. 11.

entonces: La internacionalizacin de los mercados, la vida de los productos
cada vez ms corta, la creciente importancia de la mercadotecnia, la cambiante
naturaleza del trabajo y de los valores.
Beckhard describe la dcada de los sesenta como la dcada de la explosin;

explosin del conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y de la
economa; y dice que la mayora de los gerentes progresistas estn
profundamente preocupados con el problema del desarrollo de estrategias
gerenciales apropiadas para las condiciones cambiantes.
Es en este ambiente que surge el DO, como una disciplina que considera a
cada organizacin como un complejo sistema humano con un carcter nico: su
propia cultura y un sistema de valores. Este carcter, la cultura y los valores,
tanto como los sistemas de informacin y procedimientos de trabajo, deben ser
continuamente examinados, analizados y mejorados si el resultado ha de ser de
ptima productividad y motivacin.11
Entre otras definiciones de los primeros tiempos del DO, se pueden agregar las
siguientes:
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el DO se puede definir como un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de
reflexin.12
Por su parte, Friendlander y Brown (1974) presentan al DO como una

metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (por ejemplo
estilos, valores, capacidades), en tecnologas (por ejemplo mayor simplicidad o
11
BECKHARD, Richard. Ob. Cit. pgs. 2-9.
12
FARIA MELLO, Fernando Achilles de. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Enfoque integral. Ed.
Limusa, Mxico, 1989, pg. 30.

complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo
relaciones, papeles).13
Esta ltima definicin incluye dos aspectos muy relevantes en la prctica del
DO, que son: El primero, que se refiere al cambio y al desarrollo de las
personas, ya que en el DO no se concibe el perfeccionamiento de la
organizacin sin el desarrollo de las personas que la conforman.
Y el segundo de estos aspectos relativo a la facilitacin para el cambio y el

desarrollo. Es decir, las personas y la organizacin realizan el esfuerzo de
cambio; pero este cambio ser facilitado o apoyado a travs de la aplicacin del
DO.
Con el fin de observar cmo se ha identificado al DO en pocas ms recientes,

a continuacin se presentan las siguientes definiciones:
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y

tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la
organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la
organizacin en el trabajo (Porras y Robertson, 1992). 14
... es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin,

mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la
investigacin y la teora. (Burke, 1994). 15
13
FARIA MELLO, Fernando Achilles de. Ob. Cit., pg. 30.
14
IDEM.
15
IDEM.

... es la aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas
y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del
comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones
mediante un cambio planificado, segn las exigencias del ambiente exterior y/o
interior que las condiciona. (Ferrer, 1995) 16
El Desarrollo Organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los

procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del
sistema . (French y Bell, 1995) 17
Para concluir lo correspondiente a la definicin del DO, se desea agregar una

afirmacin que desde 1971 hizo Chris Argyris, y que despus de tres dcadas
se considera absolutamente vigente:
En el meollo del Desarrollo Organizacional se halla el inters de vivificar,

imprimir energas, actualizar, activar y renovar las organizaciones, empleando
recursos tcnicos y humanos 18
1.3 El cambio planeado.
En las definiciones presentadas se pueden identificar muchos elementos en

comn, sin embargo, se desea destacar, en especial, el concepto de cambio
planeado que se encuentra prcticamente en todas las definiciones del
desarrollo organizacional.
Qu es un proceso de cambio planeado?
16
FERRER Prez, Luis. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Ed. Trillas, Mxico, 1996, Pg. 15.
17
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit. pg. 5.
18
ARGYRIS, Chris. MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT: The Path from XA
to YB, Mc Graw Hill, Nueva York, 1971, pg. ix.

El cambio, es en s mismo un proceso natural y constante. En forma general,
se puede definir como toda modificacin de un estado a otro, que es
19
observada en el entorno y que posee un carcter relativamente perdurable.
Cambio planeado indica que el cambio se genera a partir de una decisin, de

un esfuerzo deliberado de la propia organizacin. Por tanto, al hablar de
cambio planeado se est muy lejos del cambio natural, accidental o
espontneo.
Es importante aclarar que al hablar de cambio planeado, no se est diciendo

que slo se va a actuar despus de haberlo previsto todo, dentro de un
escenario inmutable, y previa consideracin de todos los factores presentes en
el contexto. Esto llevara a una situacin imposible. Lo que se pretende en el
cambio planeado es que siempre que se elija llevar a cabo un cambio, ste se
desprenda de un anlisis lcido de la situacin y, que las acciones que se
realicen contribuyan a acercarse al objetivo perseguido.
Las diferentes actividades encaminadas a garantizar un seguimiento constante

y sistemtico del cambio planeado, corresponden a lo que actualmente se
denomina como administracin del cambio.
Es conveniente aclarar que el estudio del cambio planeado en las

organizaciones no es dominio exclusivo del Desarrollo Organizacional, an
cuando ambos trminos se encuentren tan entrelazados que se pueda llegar a
confundir el cambio planificado con el desarrollo de las organizaciones. Sin
embargo, se reconoce que es muy probable que quienes ms hayan trabajado
en sistematizar las herramientas del procedimiento del cambio planificado sean
precisamente los especialistas en DO. 20
19
COLLERETTE, Pierre y Gilles DELISLE. LA PLANIFICACIN DEL CAMBIO. Ed. Trillas, Mxico,
1988, pg. 30
20
COLLERETE, Pierre y DELISLE, Gilles. Ob. Cit. pgs. 50-51.

Por otra parte, existen diferentes tipos de cambios que las organizaciones
pueden llevar a cabo. En trminos de su alcance, el cambio puede afectar a
muchos elementos de la organizacin, o slo a unos cuantos. Puede ser rpido
(abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas
puede tener una naturaleza totalmente diferente al antiguo (cambio fundamental
o de segundo orden), o bien el nuevo estado de cosas puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de
primer orden). El DO trata del cambio en las organizaciones en su totalidad, en
cualquiera de sus facetas.21
1.4 Caractersticas de la consultora en DO.
En esta introduccin a lo que es el Desarrollo Organizacional, se desea aclarar

un trmino muy utilizado en este campo que es el agente de cambio. Por
agente de cambio se entiende a toda persona que, en forma deliberada,
emprende, en un entorno dado, acciones encaminadas a introducir en ste un
eventual cambio.22
El trmino agente de cambio generalmente se utiliza en el DO en referencia a

consultores, los cuales pueden ser internos (miembros de una organizacin) o
externos (que no forman parte de la organizacin).
Bsicamente, el Desarrollo Organizacional es un proceso para ensear a las

personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y
aprender a hacer todo esto cada vez mejor. La meta es dejar a los miembros de
la organizacin mejor preparados para resolver sus propios problemas. 23
21
FRENCH, Wendell L. y Cecil, H. BELL. Ob. Cit., pgs. 3-4.
22
COLLERETE, Pierre y DELISLE, Gilles. Ob. Cit. pg. 11.
23
FRENCH, Wendell L. y BELL, Cecil, H. Ob. Cit., pg. xiii.

Una diferencia fundamental entre el Desarrollo Organizacional y otros
programas de mejoramiento en las organizaciones, es el papel del consultor en
DO. Los consultores en DO establecen una relacin de colaboracin, de relativa
igualdad, con los miembros de la organizacin, a medida que juntos identifican
los problemas y las oportunidades y emprenden una accin. La prctica comn
del DO recalca el papel del profesional en trminos de facilitacin, ayudando a
la organizacin cliente a volverse ms efectiva en el diagnstico y la resolucin
de los problemas.
La consultora en materia de Desarrollo Organizacional tiende a ser nica en

este aspecto y, en todo caso, distinta de la consultora administrativa tradicional,
en la que de manera habitual el consultor realiza todo el trabajo para el cliente.
1.5 Valores del DO.
Otro aspecto fundamental del Desarrollo Organizacional son los valores y

creencias que desde sus inicios han modelado sus metas y mtodos,
distinguiendo en forma muy particular al DO de otras estrategias de
mejoramiento.
Los valores y creencias del DO se encuentran dispersos en toda su literatura y

en general enfatizan lo mejor de lo que significa el ser humano viviendo en
comunidad. A continuacin presentamos un resumen de estos valores,
elaborado recientemente por Dave Nicoll:
Valores humanistas: Honestidad; apertura; integridad; dignidad; colaboracin;

respeto por la vida; la fuerza de la voluntad.

Valores democrticos: Acceso a informacin vlida; decisiones libres e
informadas; ausencia de coercin y abuso; autonoma; justicia; vida; libertad;
bsqueda de la felicidad; justicia social; compromiso; propiedad de los procesos
y los productos; orgullo de la autora.
Valores de desarrollo: Conciencia de s mismo; desarrollo de las personas;

autorrealizacin / actualizacin; autenticidad; espritu de indagacin;
aprendizaje continuo y crecimiento; derecho a la realizacin personal. 24
1.6 Antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.
Determinar el momento del nacimiento del Desarrollo Organizacional no es una

cuestin sencilla ni bien definida. Evolucin sera una expresin ms apropiada
que nacimiento para definir los comienzos del DO. 25 En la revisin de su
historia se identifican tres precursores directos del DO: El entrenamiento en
laboratorios de sensibilizacin, la retroalimentacin a travs de encuestas y los
sistemas sociotcnicos.
1.6.1 Entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin.
En el verano de 1946 el socilogo Kurt Lewin, quien era entonces docente del
Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Centro de
Investigacin de la Dinmica de Grupo, fue invitado para dirigir un taller de
capacitacin que ayudara a mejorar, en lo general, la direccin de una
comunidad (Nueva Bretaa, Connecticut) y, en lo particular, las relaciones
interraciales. Lewin reuni a un grupo de colegas y estudiantes para que
desempearan las funciones de instructores, as como a otro grupo de
24
NICOLL, Dave. Is OD meant to be relevant?. OD PRACTITIONER, vol. 30 no.4.
25
BURKE. Ob. Cit. pg.26.

investigadores para el seminario. Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth
Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. 26
La capacitacin consista en conferencias, representacin de papeles y debates

generales de grupo. Al terminar cada sesin, durante la velada, la mayora de
los investigadores e instructores se reunan para evaluar la capacitacin lograda
hasta aqul momento, mediante el anlisis del comportamiento de los
participantes, el cual se haba registrado a travs de observadores durante la
jornada. Sucedi que algunos participantes pidieron que se les permitiera ser
observadores de los debates vespertinos del personal docente. Los instructores
e investigadores se mostraron renuentes a acceder, pero Lewin no vio motivo
alguno por el que se les debiese mantener alejados y opin que, como
participantes, podran aprender an ms.
Los resultados de esta decisin generaron un innovador modo de aprender, que

ha pasado a ser lo que el psiclogo Carl Rogers calificara de quiz el invento
social ms importante del siglo 27
Fue en el transcurso de un debate entre el personal docente acerca del

comportamiento de una participante, quien se encontraba presente en su
calidad de observadora, y que en un momento dado intervino y dijo que
discrepaba de las interpretaciones de su conducta por parte de los miembros
docentes. A continuacin describi el hecho desde su propio punto de vista.
Lewin reconoci de inmediato que esa intromisin aportaba una riqueza a la

captacin y anlisis de datos que de otro modo resultaba inasequible. De este
modo fueron descubriendo que la retroinformacin que reciban los
participantes acerca de su comportamiento durante la jornada, les enseaba
26
FRENCH, Wendell y Cecil H. BELL. Ob. Cit. pg. 38.
27
BURKE, W. Warner, Ob. Cit. pg. 28.

tanto o ms que las actividades durante ella. Estas sesiones vespertinas se
convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativas de la
conferencia.
El trabajo de ese verano evolucionara hasta generar el National Training

Laboratory ( Laboratorios Nacionales de Entrenamiento), ms adelante llamado
NTL Institute for Applied Behavioral Science (Instituto para la Aplicacin de las
Ciencias de la Conducta), y surgieron un considerable nmero de centros de
entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, patrocinados por
universidades.28
Lo medular de casi todos los programas de entrenamiento en laboratorios de

sensibilizacin fueron los grupos-T ( T es la inicial de training que en ingls es
el trmino para adiestramiento o capacitacin); grupos pequeos en donde los
participantes pueden aprender a ser ms competentes en sus relaciones
interpersonales, aprender ms acerca de s mismos como personas, aprender
cmo reaccionan los dems a la conducta de uno, y aprender acerca de la
dinmica de la formacin y del crecimiento del grupo. 29
De acuerdo con Wendell French, los trabajos de Desarrollo Organizacional

parecen haberse originado cerca de 1957, con objeto de aplicar algunos de los
principios , valores y puntos de vista del adiestramiento de laboratorio a las
organizaciones en su totalidad.30
Para mediados de los aos sesenta en Estados Unidos el entrenamiento en

laboratorios ya se haba convertido en una de las experiencias para ejecutivos
28
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit., pgs. 38 y 39.
29
IBID, pgs. 264 y 265.
30
MARGUILES, Newton y P. RAIA, Anthony, DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Valores, proceso
y tecnologa. Ed. Diana, Mxico, 1977. pg. 48.

de las que ms se habla, ms se ensayan, se elogian y se ponen en tela de
juicio. 31
Sin embargo, para finales de esa misma dcada, la asociacin del DO con los
mtodos de entrenamiento en relaciones humanas, entre ellos el entrenamiento
en sensibilizacin, est tan difundida que se llega a pensar en el peligro de que
el trmino Desarrollo Organizacional se convierta en sinnimo de estos
mtodos educacionales.32
1.6.2 Encuestas de retroalimentacin.
En 1946 Rensis Likert, quien contaba con un doctorado en psicologa, fund

el Centro de Investigacin de Estudios en donde se desarroll el mtodo de
encuestas de retroalimentacin. El mismo Rensis Likert relata: En 1947 logr
interesar a la empresa Detroit Edison Company en un estudio a nivel de toda la
compaa acerca de las percepciones, la conducta, las reacciones y las
actitudes de los empleados, el cual se llev a cabo en 1948. Floyd Mann fue el
director del estudio y yo proporcion la direccin general.... Trabajamos en el
problema de cmo podra utilizar mejor la compaa los datos de la encuesta,
para lograr una mejora en la administracin y en el desempeo. Esta encuesta
llev al desarrollo y el empleo del mtodo de retroalimentacin de encuestas. 33
Durante la primera fase de este estudio en 1948 se recopilaron datos de

alrededor de 8000 empleados. Esta investigacin continu durante cuatro aos,
con una encuesta en 1950 que involucr a casi 900 empleados y una ltima
encuesta en 1952. 34
31
CHRIS ARGYRIS en MARGULIES, Newton y P. RAIA, Anthony, Ob. Cit., pg. 405.
32
LAWRENCE, Paul R. y LORSCH, Jay W. DESARROLLO DE ORGANIZACIONES. Diagnstico y
Accin. Ed. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973, pg. 4.
33
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit. pgs. 49 y 50.
34
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit., pg. 223.

De este experimento surgi el mtodo de encuestas de retroalimentacin como
un proceso de dos pasos: El primero es la encuesta, es decir, la captacin de
datos mediante cuestionarios para determinar la percepcin que tienen los
empleados de ciertos factores, en su mayora enfocados en la gerencia de la
organizacin. El segundo, es la retroinformacin; el dar a conocer
sistemticamente los resultados del estudio en un informe resumido a todas las
personas que contestaron el cuestionario. En este caso, sistemticamente
significa que la retroalimentacin ocurre por fases, comenzando por el equipo
ms alto de la organizacin y fluyendo en forma descendente de acuerdo a la
jerarqua formal y dentro de unidades o equipos funcionales. Mann llamaba
cadena entrelazada de conferencias a este flujo.
Este es un modo ms bien ordenado y sistemtico para comprender la

organizacin con base en las percepciones del empleado y para procesar de
nuevo, con ayuda de un consultor externo, esta comprensin dentro de la
organizacin, de modo que pueda producirse el cambio. Esto no es slo un
precursor directo y una raz del Desarrollo Organizacional, sino que tambin es
parte integrante de muchos esfuerzos actuales del DO. 35
1.6.3 Sistemas Sociotcnicos.
A principios de los aos cincuenta, un grupo de cientficos del comportamiento,

del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres, Inglaterra, realiz
algunos experimentos laborales bajo la direccin de Fred Emery y Eric Trist en
una mina de carbn de South Yorkshire, Inglaterra.
En estos estudios se analiz lo que ocurra cuando se cambiaba la forma
tradicional de organizacin del trabajo en la que cada minero realizaba una
nica tarea parcial con poca o ninguna interaccin social, a una forma en que
los trabajadores realizaran diferentes tareas en cooperacin con diversos
35
BURKE, Warner W. Ob.Cit., pgs. 31-33.

integrantes de un grupo de trabajo relativamente autnomo (grupos formados
por ellos mismos) y se responsabilizaran por el ciclo de produccin en su
totalidad. Estos grupos intercambiaban papeles y turnos, y regulaban sus
asuntos con un mnimo de supervisin.36
Los resultados de estos experimentos dieron origen a la Teora de los Sistemas

Sociotcnicos, y entre otras cosas, a lo que hoy se conoce como Grupos
Autodirigidos Grupos Facultados.
La tesis central de los sistemas sociotcnicos es que todas las organizaciones

se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un
sistema tcnico, y que los cambios en uno de estos sistemas producen efectos
en el otro.
Todas las organizaciones tienen una tecnologa, ya sea para la produccin de

algo tangible o para la prestacin de un servicio, y esta tecnologa es un
subsistema de la organizacin total. Todas las organizaciones estn asimismo
compuestas por personas que accionan recprocamente para llevar a cabo una
tarea o una serie de ellas, y esta dimensin humana constituye el sistema
37
social. Para lograr un nivel elevado de productividad y de satisfaccin de los
empleados, las organizaciones deben estar estructuradas para perfeccionar
ambos sistemas, bajo un enfoque de optimizacin conjunta.
Hasta los aos cincuenta el desarrollo de las organizaciones se haba centrado

en el perfeccionamiento del sistema tcnico, con base en lo que se ha llamado
la Teora Mecnica, cuyas premisas se basan en la idea de que una
organizacin es como una mquina: un conjunto de partes que deben
estandarizarse y controlarse desde un punto de vista central. Los lderes de
36
HANNA, David P. DISEO DE ORGANIZACIONES PARA LA EXCELENCIA EN EL
DESEMPEO. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana. Mxico, 1990, pgs. 102-103.
37
BURKE, Warner W. Ob. Cit. pgs. 30-31.

esta teora fueron el norteamericano Frederick Taylor (padre de la
Administracin Cientfica) y el alemn Max Weber (creador del Modelo
38
Burocrtico), quienes junto con el francs Henri Fayol, con Lyndall Urwick y
otros, construyeron lo que hoy se conoce como la escuela clsica de
administracin.
En forma paralela, desde los famosos estudios de Hawthorne, realizados entre

1927 y 1932, se vena desarrollando la teora de las Relaciones Humanas, la
cual se enfoc exclusivamente en el sistema social de las organizaciones. Esta
escuela, a travs de sus principales exponentes (Elton Mayo, Kurt Lewin,
Douglas McGregor, Abraham Maslow, entre otros) realiz importantes
aportaciones sobre la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.
Sin embargo, se puede decir que as como la escuela clsica de la

administracin haba basado su aporte en los aspectos estructurales de la
organizacin, desconociendo los aspectos actitudinales de los trabajadores que
deban hacer de la organizacin un sistema que funcionara, la escuela de las
relaciones humanas -como reaccin- descuid totalmente las condiciones
estructurales, dando una importancia decisiva a los aspectos actitudinales. 39
La doble atencin a los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin al

disear los puestos de trabajo se refleja por primera vez con la Teora de los
Sistemas Sociotcnicos y los beneficios de este enfoque se observaron desde
su primera aplicacin experimental en las minas de Yorkshire, donde se
obtuvieron mejoras muy significativas tanto en los incrementos de la
productividad (entre un 20% y un 30%, a menor costo), como en la satisfaccin
de los empleados (disminucin en ausentismos sin razn, enfermedades y
accidentes laborales). Resultados posteriores han concordado con los
38
HANNA, David P. Ob. Cit. pg. 4.
39
RODRGUEZ, Daro. GESTIN ORGANIZACIONAL. Ed. Universidad de Guadalajara, Mxico,
1991, pgs. 33-38.

descubrimientos iniciales, pese a que los sistemas involucrados pertenecen a
diversas partes del mundo e incluyan situaciones muy distintas.
En relacin a la Teora de Sistemas Sociotcnicos, cuatro dcadas despus de

sus primeras aplicaciones, se dice que an cuando los escpticos abundan y
muchos han menospreciado sus xitos durante aos, los resultados son
convincentes: las organizaciones que funcionan de acuerdo a estos principios
han mejorado sus resultados empresariales y han elevado el compromiso y la
motivacin del personal. 40
Al mismo tiempo, la Teora de Sistemas Sociotcnicos se ha constituido como

la principal base conceptual para los esfuerzos del rediseo del trabajo y de la
reestructuracin de las organizaciones, dos segmentos muy activos del DO en
la actualidad.41
CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
40
HANNA, David P. Ob. Cit. pg. 106.
41
FRENCH, Wendell L. y BELL, Cecil H., Ob. Cit. pg. 94.

2.1 Investigacin-accin.
2.1 Teora de sistemas.
2.3 Modelo del cambio de Kurt Lewin.
Las figuras clave en los comienzos de la historia del DO interactuaron unas con
otras y estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una
enorme variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan la
psicologa social, la psicologa clnica, la terapia familiar de grupo, la etnografa,
la psicologa y psiquiatra militares, el teatro, la semntica general, el trabajo
social, la teora de sistemas, las matemticas y la fsica, la filosofa, el
psicodrama, la terapia centrada en el cliente, la metodologa de las encuestas,

la investigacin-accin, la administracin de recursos humanos, el
comportamiento organizacional, la teora general de la administracin y la
42
administracin de conferencias numerosas.
De estas influencias, se analizarn aquellas que a travs del tiempo se

constituyeron en fundamentos para la prctica del DO: La investigacin-accin,
la teora de sistemas y el modelo del cambio de Kurt Lewin.
2.1 Investigacin-Accin.
La investigacin-accin se puede describir como un modelo para la aplicacin

del mtodo cientfico para la solucin de problemas prcticos de los sistemas
sociales, el cual exige una amplia colaboracin entre los investigadores
(consultores) y las personas involucradas (clientes). Los resultados deseados
de la investigacin-accin son soluciones a los problemas prcticos, as como
una contribucin a la teora y a la prctica de las ciencias de la conducta, a la
vez que se desarrolla una mayor comprensin entre quienes viven el problema
y los investigadores.
La investigacin-accin consiste en un proceso conformado por los siguientes

pasos: 1) recopilacin sistemtica de datos acerca de la situacin actual de un
sistema en relacin con algn objetivo, meta o necesidad de ese sistema; 2)
retroalimentacin de esos datos al sistema; 3) ejecucin de acciones dentro del
sistema, basndose tanto en los datos como en hiptesis; y 4) evaluacin de los
resultados de dichas acciones, recopilando datos adicionales. Este ciclo se
repetir hasta llegar a la meta deseada.
42
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL, Ob. Cit., pg. 63.

Este modelo de investigacin recibi la denominacin de investigacin-accin
de parte de John Collier, comisionado de Asuntos Indgenas en Estados Unidos
en los aos de 1933 a 1945; quien identific la importancia de una investigacin
instigada desde las reas de necesidad de los involucrados en la solucin de un
problema, estableciendo adems la importancia de la investigacin seguida por
ms investigacin.
Otras aportaciones importantes a la teora y la prctica de la investigacin-

accin fueron las realizadas por Kurt Lewin y sus alumnos a travs de mltiples
proyectos realizados a partir de la dcada de los cuarenta. Kurt Lewin crea
que la investigacin acerca de los programas de accin, en especial de los
programas de cambio social, era imperativa si se quera hacer algn progreso
en la resolucin de los problemas sociales. 43
Antes del surgimiento formal del DO, la investigacin-accin ya se aplicaba en

las organizaciones, como lo muestra un trabajo realizado por William F. Whyte
y Edith L. Hamilton, durante los aos 1945 y 1946 en el Hotel Tremont en
Chicago, el cual describieron como sigue:
Cul era el proyecto? Era un programa de investigacin-accin para la

gerencia. Desarrollamos un proceso para aplicar los descubrimientos de la
investigacin de las relaciones humanas al cambio de la conducta de la
organizacin. La palabra proceso es importante, ya que eso no era un asunto
que se repite. El proyecto implicaba una recopilacin continua de datos, el
anlisis de datos de la investigacin de las relaciones humanas, y la
retroalimentacin de los descubrimientos a la organizacin, de tal manera que
cambiara la conducta. 44
43
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit., pgs. 140-147.
44
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit., pg. 141.

En 1960, Herbert A. Shepard explica que el modelo de investigacin-accin es
normativo para el aprendizaje, al mismo tiempo que es un modelo para el
cambio planificado, y dice que sus principales caractersticas son las siguientes:
Frente a una accin humana inteligente debe existir un objetivo, aunque sea
confuso o distorsionado. Y antes de la accin humana debe tener lugar una
planificacin, aunque el conocimiento de los senderos sea inadecuado. La
accin misma debe emprender un paso a la vez, y despus de cada paso es
conveniente efectuar alguna indagacin de los hechos. La indagacin de los
hechos puede revelar si el objetivo es realista, si est ms cerca o ms distante
que antes, y si necesita alguna alteracin.... Esta informacin se puede emplear
45
en la planificacin del segundo paso.
El modelo investigacin-accin es muy similar al ciclo de Shewhart de

planificar, hacer, verificar y actuar, el cual fue presentado en Estados Unidos en
1938. Shewart aconsejaba que para mejorar la calidad, se debera planificar
una prueba o un cambio con la intencin de mejorar algo; y hacer una prueba
en pequea escala; verificar los efectos de la prueba; y actuar conforme al
nuevo aprendizaje. Despus, planificar nuevas pruebas basadas en el
conocimiento y repetir el ciclo una y otra vez.
Shewart aseguraba que se era el camino para un mejoramiento continuo de la

calidad. Actualmente en el campo de la Calidad Total este ciclo se conoce
como el ciclo Deming, dado que fue W. Edwards Deming, quien lo di a
conocer en Japn en 1950.46
2.2 Teora de Sistemas.
La Teora de Sistemas tiene su origen en la Teora General de Sistemas

publicada por el bilogo austriaco Ludwing von Bertalanffy en 1950, la cual es
45
IBID, pg. 143.
46
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit. Pg. 152.

trada al mbito del estudio organizacional por Katz y Kahn (1966). La teora de
sistemas proporciona un marco de referencia para el entendimiento e
intregracin del conocimiento en una amplia variedad de campos, y se
encuentra en la base de los ms importantes desarrollos de la teora de la
organizacin en los ltimos cincuenta aos. Actualmente se reconoce a esta
teora como uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos de los que
47
disponemos para la comprensin de las organizaciones.
En la teora de sistemas, un sistema es un grupo de componentes

interactuantes, interrelacionados o interdependientes que forman un todo
unificado y complejo. Un sistema requiere que todos sus componentes estn
presentes en una arreglo especfico para que pueda cumplir su propsito en
forma ptima. Si esto no es as, se estar frente a una coleccin o conjunto de
elementos, pero no ante un sistema. 48
Bertalanffy hizo una contribucin significativa al establecer una distincin entre

sistemas cerrados y abiertos en funcin a la relacin que los sistemas tengan
con su medio ambiente o entorno. De acuerdo a su Teora General de
Sistemas, los sistemas cerrados son los sistemas fsicos o mecnicos creados
por el hombre, en tanto que los sistemas naturales, biolgicos y sociales son
abiertos ya que se encuentran en constante interaccin con su medio
ambiente.49
La premisa bsica de la teora de sistemas es que las organizaciones tienen

caractersticas comunes a todos los dems sistemas vivos: desde los
organismos microscpicos hasta las plantas, los animales y los seres
humanos. La comprensin de estas caractersticas nos permitir trabajar con
47
IBID, Pg. 91.
48
ANDERSON, Virginia y Lauren Johnson. SYSTEMS THINKING BASICS. From concepts to causal
loops. Ed. Pegasus Comunications Inc., Cambridge, Masssachusetts, 1997, pg.2.
49
KAST, Fremont E. y James E. ROSENZWEIG. ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES.
Un enfoque de sistemas. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1979, Pgs. 106-109.

las tendencias naturales de una organizacin, en lugar de luchar intilmente
contra ellas.
Como recordar el lector, cuando se hablaba de los sistemas socio-tcnicos, se

deca que hasta 1950 en el mundo de la administracin prevaleca la bsqueda
de soluciones con base en la llamada teora mecanicista de Taylor, a travs
de cuyos principios se buscaba perfeccionar a las organizaciones buscando
convertirlas en una mquina perfecta , es decir, como un sistema cerrado.
Por el contrario, la teora de sistemas propone que la organizacin es un
sistema vivo y abierto al entorno, en un constante movimiento de intercambio e
influencia mutua.
Los principales elementos que componen a las organizaciones de acuerdo a la

teora de sistemas, son:
El lmite. Todos los sistemas tienen una frontera o lmite que los diferencia de
los dems. Este lmite tiende a separar un sistema de otro, en otras palabras,
se puede decir que sirve para identificar aquello que corresponde al sistema de
aquello que le es ajeno. Sin embargo, el lmite tiene aberturas que permiten la
interaccin con el medio. El grado de permeabilidad (o apertura) del lmite
resulta fundamental para la supervivencia del sistema.
El propsito o misin del sistema y sus objetivos. Todos los sistemas vivos
tienen una misin, propsito o razn de ser. Son libres de seguir el curso que
elijan, siempre y cuando satisfagan algunas expectativas del entorno. El
propsito es el contrato con el entorno; los objetivos son las metas internas
especficas que el sistema establece para progresar en el cumplimiento del
propsito.
El material de entrada o insumos del sistema. Los materiales y la energa se

toman del entorno (materias primas, personal, informacin, dinero, etc.). La

incapacidad de procurarse suficiente material y recursos energticos conduce a
la terminacin y muerte del sistema.
El proceso de transformacin. El material de entrada debe convertirse en

otras cosas que sern los resultados del sistema (productos, servicios,
informacin, etc.), a travs de una serie de actividades que consumen energa y
recursos del sistema.
Los materiales de salida o resultados del proceso. Los materiales y la

energa (productos, habilidades, servicios, informacin, etc.) se llevan hacia el
medio ambiente con la esperanza de cumplir con el propsito del contrato
implcito entre el sistema y el medio. En este punto se incluyen tambin los
productos secundarios no deseados (contaminacin, desechos, errores, etc.).
La retroalimentacin. Es un mecanismo que le permite al sistema saber dos

cosas muy importantes: primero, si el material de salida sigue el curso
planteado por el propsito o misin del sistema, y segundo, si el propsito y
50
objetivos del sistema son congruentes con las necesidades del entorno.
Algo muy interesante en la aplicacin de la teora de sistemas en las

organizaciones es tener presente que las diferentes partes o componentes de
un sistema, a su vez, constituyen sistemas, a los cuales denominamos
subsistemas; y estos subsistemas a su vez, tienen los mismos elementos y
propiedades de un sistema completo.
Los sistemas abiertos (la organizacin como un todo y cada uno de sus
subsistemas) tienen algunas propiedades que los caracterizan; entre las ms
importantes estn:
50
HANNA, David P., Ob. Cit., Pgs. 9-19.

La equifinalidad.
Este trmino se refiere al hecho de que los sistemas vivos pueden alcanzar el
mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y a travs de
distintos caminos. Es decir, las organizaciones pueden lograr sus objetivos con
diferentes insumos y actividades ya que no estn restringidos por la simple
relacin causa-efecto que rige a los sistemas cerrados.
Esta relacin de sistema cerrado llevado al mundo social sugerira la existencia

de una mejor manera para lograr determinado objetivo. Por el contrario, el
principio de la equifinalidad plantea que la funcin administrativa no es
necesariamente la bsqueda de una solucin ptima rgida, sino que se debe
disponer de una variedad de alternativas satisfactorias.
Tendencia a la estabilidad u homeostasis.

Homeosttico significa algo que permanece igual. Es la tendencia natural del
sistema a limitar lo ms posible las variaciones, ya sea en el funcionamiento
del sistema (insumos, transformacin, resultados, retroalimentacin), o bien en
las interacciones con otros sistemas. Esta tendencia a la estabilidad no significa
rigidez, corresponde a la bsqueda constante de equilibrio, el cual es por
consiguiente, dinmico.
Este equilibrio dinmico se logra a travs de interacciones, retroalimentacin y

ajustes que circulan continuamente entre las partes del sistema o entre el
sistema y su entorno. En este equilibrio dinmico, el estado estable de una
organizacin significa que los distintos subsistemas han logrado un balance
entre las interrelaciones y fuerzas que permiten que el sistema total trabaje con
eficiencia y permanezca en funcionamiento eficaz, frente a los factores
cambiantes del entorno.

Esto es positivo para el logro de los objetivos de una organizacin. Sin
embargo, esta misma tendencia a la estabilidad puede llegar a generar que el
sistema ignore la retroalimentacin que resulte perturbadora para su estado de
equilibrio, e incluso, que movilice energa para oponerse a las fuerzas que
amenacen su estabilidad, an cuando con esto ponga en riesgo su
supervivencia.
Sinergia.
Es la cualidad que hace que la capacidad de actuacin de un sistema sea
superior a la de sus componentes sumados individualmente. Esta caracterstica
define a los sistemas, ya que estos como conjuntos de accin combinada de
componentes diversos, ponen en juego cualidades diferentes que dan como
resultado el efecto de sinergia o el efecto de la ampliacin de la capacidad
individual. En las organizaciones esta propiedad se puede observar cuando se
logra un verdadero trabajo en equipo.
Tendencia a la entropa.
La tendencia hacia la entropa es un movimiento natural hacia el desorden,
ausencia completa de transformacin de recursos, y muerte. De esta forma, los
organismos biolgicos al trmino de su ciclo de vida se descomponen y
mueren.
Las organizaciones no son diferentes, y este proceso de nacimiento, desarrollo

y muerte sera su ciclo de vida natural. Sin embargo, las organizaciones pueden
invertir el proceso entrpico si son capaces de intercambiar sus salidas por las
entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite.
Revertir el proceso de entropa natural para las organizaciones implica utilizar
adecuadamente sus mecanismos de retroalimentacin, poner en accin sus
capacidades adaptativas y generar sinergia. Este proceso se conoce como
neguentropa.

2. 3 Modelo del cambio de Kurt Lewin.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio en los sistemas sociales, que
han tenido una gran influencia desde la dcada de los cuarenta.
La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el

tiempo (la condicin actual) es una resultante de un campo de fuerzas
opuestas. Un estado futuro de las cosas (la condicin deseada) slo se puede
lograr alterando el campo de fuerzas aadiendo fuerzas impulsoras o
eliminando las fuerzas restringentes. Sobre esta idea, Lewin dise una tcnica
para el anlisis del campo de fuerzas, la cual se convirti en una de las
intervenciones ms antiguas en el DO.
La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso del cambio mismo.
Sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas: descongelamiento de la
antigua conducta o la situacin (si es necesario); movimiento, las operaciones
por realizar para pasar de un nivel actual al nuevo nivel; y por ltimo el
congelamiento en el nuevo nivel de conducta.
A partir de la propuesta de Kurt Lewin, Edgar Schein desarroll un modelo para
el cambio, especificando los mecanismos psicolgicos involucrados en cada
una de las tres etapas del proceso de cambio, en la siguiente forma:
Etapa 1. Descongelar; crear la motivacin y una disposicin favorable para el

cambio a travs de:
a. La desconfirmacin o la falta de confirmacin.
b. La creacin de la culpa o la ansiedad
c. La provisin de la seguridad psicolgica.

Etapa 2. Cambio mediante la reestructuracin cognoscitiva: ayudar al cliente a
ver las cosas en una forma diferente, basndose en nuevo punto de vista
obtenido mediante:
a. La identificacin de un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. Una exploracin del ambiente para encontrar nueva
informacin pertinente.
Etapa 3. Volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista

en:
a. La personalidad total y el concepto del yo.
b. Las relaciones significativas.51
Posteriormente, en 1958, Lippitt, Watson y Westley ampliaron el modelo de

tres pasos de Lewin a siete fases. Estos autores emplean la palabra fase con
todo propsito, puesto que paso connota una accin o hecho discreto en lugar
de la realidad ms verosmil de que el paso 1 no se haya an completado
cuando se d el paso 2, y as sucesivamente.
Las siete fases para el cambio de Lippit, Watson y Westley, son:
1. Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelamiento).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. La aclaracin o el diagnstico del problema del sistema cliente.
4. El examen de rutas y metas alternativas; el establecimiento de metas e

intenciones de accin.
51
FRENCH, Wendell y BELL, Cecil H. Pgs. 83-84.

5. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales ((las fases 3, 4 y 5
corresponden a la etapa de movimiento de Lewin)
6. Generalizacin y estabilizacin del cambio ( volver a congelar ).
7. Llegar a una relacin terminal, es decir, terminar la relacin cliente-

proveedor.52
En lo anterior se encuentran los elementos bsicos de lo que hoy se conoce

como un Proceso General de DO, el cual travs del tiempo se ha llegado a
convertir en un clsico para la aplicacin del DO en las organizaciones.
En el siguiente captulo se hablar de este Proceso General de DO y las

intervenciones utilizadas en el caso prctico objeto de este trabajo de tesis.
CAPITULO 3
PROCESO GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
52
FRENCH, Wendell y BELL, Cecil H, Ob. Cit. pgs. 84-85.

3.2 Las intervenciones en el proceso de D.O.
El caso prctico de consultora documentado en esta tesis se llev a cabo en un

perodo de dos aos; en este tiempo se siguieron las fases establecidas del
proceso general de DO, el cual se puede apreciar grficamente en la figura 1.
Este esquema refleja lo que es un proceso de cambio planeado desde el DO,

el cual se aplica sin importar que sean consultores externos y/o internos
quienes faciliten dicho proceso.
Como se coment en el captulo anterior, las fases de este proceso son directas
y lgicas; sin embargo en la prctica a menudo se traslapan mucho y se
tendran que ver ms como un proceso evolutivo que como un proceso lineal.

El punto ms importante es que cada fase proporciona una base para las fases
subsiguientes; por tanto, cada fase se debe ejecutar con cuidado y precisin.
La fase inicial de este proceso se integra por el contacto, el contrato y la

entrada. En primera fase se establece una relacin de trabajo entre el sistema
cliente y los consultores. Ms all de los aspectos formales de un contrato, en
esta fase es muy importante identificar el potencial de la relacin en trminos de
empata y compatibilidad de valores y objetivos; as como la predisposicin del
cliente hacia el cambio; y las posibilidades de apoyo de tipo profesional en
relacin a la magnitud de los recursos necesarios para respaldar el proceso de
cambio.
El fundamento para todo el proceso de DO es el diagnstico de la

organizacin o del subsistema donde se va a trabajar. A partir de los resultados
del diagnstico los consultores eligen y proponen los programas de accin que
consideran ms adecuados para alcanzar los objetivos del proceso de cambio.
En este contexto, estos programas de accin se denominan intervenciones.
Figura 1.
PROCESO GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Exploracin consultor x cliente reconocimiento

CONTACTO de la situacin, sondeo.
Contrato general ms especfico.

CONTRATO Objetivo - plan (esbozo). FASE
Expectativas y compromisos mutuos. INICIAL
Sistema - meta Dnde?/Cmo comenzar?
Hacer contacto con personas testimoniar
ENTRADA receptividad, confianza, etc. Sondear problemas,
insatisfacciones.
Entrevistas, observacin, convivencia,
RECOLECCION DE DATOS cuestionarios, consulta de documentos,
Reuniones.
Definir situacin y necesidades de cambio, identificar

CONCLUSIONES y evaluar problemas, definir objetivos de cambio
y meta (s), considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc. Evaluar potencial de cambio.

PLANEACION DE Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas.
INTERVENCIONES Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo,
recursos, etctera.
Implementar el plan: actuar sobre/con el

ACCION sistema-meta
Institucionalizar:Act
INSTITUCIONALIZACION DEL itud y mtodo de
solucin de
CAMBIO PLANEADO CONTINUO problemas
ACOMPAAMIENTO Control de resultados.

Autoevaluacin por el cliente
Y Evaluacin por consultor/tcnico.
EVALUACION Nuevo diagnstico Nuevo Contrato?
TERMINO
Fuente: FARIA MELLO, Fernando Achilles de.
Ob. Cit., pg. 90.
En todas las decisiones que deben tomarse en el camino de un proceso de
cambio planeado, el practicante del DO adems de aplicar todos sus
conocimientos y experiencia, requiere mantener presente la filosofa de la
investigacin-accin; la cual, como se menciona en el captulo anterior,
establece la importancia de un estilo de consultora participativo entre el
sistema cliente y el consultor; y de considerar el proceso de cambio como un
proceso de aprendizaje continuo, en donde los involucrados revisarn y
ajustarn el plan inicial de acuerdo a los resultados que se vayan obteniendo.
Hasta este punto, el lector podr observar que un proceso de DO que se lleve a
cabo en forma profesional, no tiene nada que ver con una aplicacin de recetas
de cambio o estrategias de moda, preseleccionadas u ofertadas por un

consultor, ya sea por su perfil profesional o preferencias personales, o en el
mejor de los casos, porque fueron exitosas en una aplicacin anterior.
Por el contrario, un proceso de DO requiere desarrollarse en trminos

situacionales, es decir, en forma especfica para cada caso en particular. Por
tanto, las estrategias de intervencin en el proceso general del DO deben
surgir de las conclusiones del diagnstico de la organizacin.
Sin embargo, como lo expresa el Dr. Rafael Guzar, algunos crticos del DO
han descubierto varios problemas, a saber:
1. Algunos de los expertos en DO se han especializado en alguna tcnica

en particular hasta el punto de ignorar las otras.
2. Algunos consultores en DO se han especializado en actividades

especficas.
3. Un diagnstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en ocasiones las
organizaciones no desean efectuar esa inversin.
4. A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigacin

del diagnstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el
problema y que esta etapa significa prdida de tiempo y un gasto
innecesario, lo cual provoca el fracaso del DO. 53
Para que una organizacin pueda cambiar, sta debe obtener de alguna
manera una imagen vlida de s misma en el presente, desarrollar una imagen
54
clara de sus problemas y construir planes realistas hacia el mejoramiento.
53
GUIZAR M., Rafael. Ob. Cit., pg. 34.
54
NADLER, David A. LA RETROALIMENTACION Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Editorial Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1982, pg. 5.

A travs del diagnstico se trata de conocer a fondo a la organizacin, sus
principales problemas, sus fortalezas y sus debilidades para hacer frente a
algn objetivo de cambio deseado.55
Lograr lo anterior, implica realizar un proceso de investigacin, anlisis y

retroalimentacin; el cual, si se realiza exitosamente, permitir a la
organizacin contar con una informacin vlida y til para realizar una libre
eleccin hacia el cambio y generar un compromiso interno con este proceso.
Estos resultados son identificados por Argyris como las actividades primordiales
del intervensionista, es decir, el profesional del DO. 56
El diagnstico se inicia desde el primer contacto del consultor con la

organizacin. El consultor empieza a captar informacin que ir integrando en
un proceso formal de recopilacin de datos y que posteriormente analizar para
llegar a conclusiones sobre el estado de salud de la organizacin, los resultados
que se estn obteniendo y la brecha existente con el estado deseable para la
misma y con los objetivos que se pretenden alcanzar.
La realizacin formal de un diagnstico se efecta con la ayuda de modelos,

los cuales sirven como una especie de mapa o gua general para la
recopilacin de datos en funcin a los objetivos especficos del diagnstico.
En algunos ocasiones, los modelos de diagnstico incluyen, adems, la

especificacin de cmo se va a obtener la informacin requerida y cmo se va a
analizar. En esos casos, el consultor se encuentra ante una metodologa para
el diagnstico.
55
RODRGUEZ, Daro. Ob. Cit. pg. 146.
56
BURKE, W. Warner. Ob. Cit., pg. 119.

Al tratarse las organizaciones de sistemas complejos, la falta de un modelo para
el diagnstico llevara a correr algunos riesgos muy serios, como sera el no
saber exactamente qu informacin buscar, el captar datos en forma aleatoria o
casustica, el tratar de obtener una gran cantidad de informacin y extenderse
demasiado en el tiempo, as como el perder oportunidades nicas para la
obtencin de informacin valiosa para el anlisis de la organizacin.
Adems de estos modelos explcitos, los consultores realizan el diagnstico a

partir de modelos implcitos que son sus modelos mentales, los cuales integran
su concepto personal del deber ser de las organizaciones y permearn todo
el proceso de investigacin y anlisis.
Segn Argyris, captar datos de una organizacin es intervenir en ella. Su

definicin de intervencin es:
Intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marcha para situarse

57
entre dos o ms personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles.
Esto es algo muy importante a considerar tanto por los consultores como por el
cliente, ya que un diagnstico nunca es neutro. La organizacin se va a
modificar a partir de esta primera intervencin an cuando posteriormente el
proceso no se contine.
Por lo anterior, es preferible no iniciar esta fase de diagnstico si no existe una

voluntad real de cambio, porque una vez desatadas las expectativas y generada
una relacin de influencia de parte de los consultores, ser imposible volver al
punto inicial.58
57
BURKE, W. Warner. Ob. Cit., pgs. ll8-119.
58
RODRIGUEZ, Daro, Ob. Cit., pg. 147.

La recopilacin de informacin para el diagnstico se realiza como toda
investigacin en el campo de las ciencias sociales, a travs de tcnicas como
son la observacin, las entrevistas, las encuestas y la investigacin
documental. Adems, en el DO se tiene la posibilidad de utilizar otras tcnicas
como son: sesiones de diagnstico, dinmicas de grupo, collage, etc.
Se recomienda, en todo caso, utilizar ms de un mtodo para la recopilacin de

informacin,59 con el fin de obtener informacin cuantitativa y cualitativa, as
como para validar la informacin recabada.
Sin embargo, habr que tener presente que ningn intento de recopilacin
podr reunir por s solo toda la informacin que pudiera ser pertinente para
describir en forma completa el funcionamiento de un sistema organizacional
cuya complejidad existe por el solo hecho de ser un sistema social.
Por todo lo expuesto, es importante decidir con anticipacin qu tipo de
informacin se recopilar y cmo se har esta recopilacin. La recopilacin
efectiva, til y econmica requiere de un conocimiento de las organizaciones,
en general, combinado con un conocimiento de la organizacin cliente, en
forma especfica; la cual es proporcionada por los miembros de la organizacin.
Adems, se necesita tambin un conocimiento de la tecnologa de recopilacin
de informacin. 60
El anlisis posterior de los datos recopilados se refiere a organizar y a examinar

la informacin recabada para contestar las interrogantes que surgen sobre los
diferentes procesos de la organizacin. Esta informacin permite descubrir las
causas de los problemas organizacionales , as como identificar pautas para el
desarrollo futuro de la organizacin.61
59
IBID. Ob. Cit., pg. 146.
60
NADLER, David A. Ob. Cit., pgs. 17 y 104.
61
GUZAR M., Rafael. Ob. Cit. pg. 60.

Posteriormente se procede a llevar a cabo la retroalimentacin de los resultados
a los clientes, generalmente a travs de una presentacin soportada por un
informe por escrito. Este paso dentro del proceso del diagnstico es el que
determina la utilidad del mismo para la organizacin.
La informacin que se entrega debe ser considerada por los clientes como til y
vlida, pero adems debe ser aceptada como retroalimentacin; es decir, se
requiere que la organizacin se apropie de esa informacin y haga uso de ella.
Las reacciones de defensa ante la retroalimentacin las podemos considerar

como algo esperado y normal si partimos de reconocer la tendencia de los
sistemas hacia la estabilidad u homeostasis. Sin embargo, tambin existen las
capacidades de adaptacin de los sistemas y ser posible que el sistema pueda
movilizar recursos y energa positiva hacia el cambio.
3.2 Las intervenciones en el proceso de DO.
En esta fase del proceso de DO se trata de planificar y poner en prctica los

cambios propuestos a travs de estrategias que, como ya se mencion, se
denominan intervenciones.
Las intervenciones son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas

unidades seleccionadas de la organizacin -grupos o individuos que son el
objetivo- se dedican a una tarea o una serie de tareas, en donde las metas
estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento
organizacional.62
Las intervenciones que se realicen es aconsejable llevarlas a cabo con alguna

tcnica que considere la retroalimentacin a los miembros de la organizacin
sobre los resultados del diagnstico. Se recomienda adems que vaya
62
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit. pg. 159.

acompaada esta retroalimentacin de algunos cambios estructurales que
hayan sido demandados fuertemente durante el diagnstico.
En esta fase es necesario, adems, lograr el compromiso de los miembros de la

organizacin y generar las bases para transformar el proceso de desarrollo
organizacional en parte del proceso permanente de autorreflexin de la
organizacin. Para esto resulta aconsejable generar bases para la formacin de
equipos.63
French y Bell, hacen referencia a las siguientes reglas de decisin sugeridas

por Michael Beer acerca de la forma de integrar una variedad de intervenciones
en un programa de cambio:
1. Aumentar al mximo la efectividad. Las intervenciones deberan seguir una

secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la
efectividad de las subsiguientes.
2. Aumentar al mximo la eficacia. Las intervenciones deben seguir una

secuencia para conservar los recursos de la organizacin, como tiempo,
energa y dinero.
3. Aumentar al mximo la rapidez. Las intervenciones deben seguir una

secuencia para aumentar al mximo la rapidez con la que se logra el
mejoramiento fundamental de la organizacin.
4. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional. Se debera elegir

una secuencia de intervenciones que tenga menos probabilidades de crear
efectos disfuncionales como ansiedad, inseguridad, desconfianza,
63
RODRGUEZ, Daro. Ob. Cit., pg. 145.

expectativas frustradas, algn dao psicolgico a las personas y efectos
anticipados o indeseados en el desempeo de la organizacin. 64
Las intervenciones seleccionadas para el proceso de cambio que se documenta

en esta tesis, de acuerdo a la clasificacin que hacen French y Bell, pueden
agruparse y explicarse en la siguiente forma:
1. Actividades de administracin estratgica. Son actividades que ayudan a

quienes crean las polticas a reflexionar en forma sistemtica en la
misin y las metas bsicas de su organizacin, en las demandas
ambientales, en las amenazas y oportunidades y a dedicarse a una
planificacin a largo plazo, de una naturaleza tanto reactiva como
proactiva. Estas actividades dirigen la atencin en dos direcciones
importantes: fuera de la organizacin hacia la consideracin del
ambiente, y lejos del presente, hacia el futuro.
2. Actividades de planificacin de vida y carrera. Son actividades que

permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y
carrera y en la forma en que deben actuar para lograrlos. Las
actividades estructurales conducen a la produccin de inventarios de la
vida y la carrera, discusiones de metas y objetivos, evaluacin de
habilidades, la capacitacin adicional necesaria y reas de puntos fuertes
y de deficiencias.
3. Actividades estructurales. Se trata de una extensa clase de

intervenciones o esfuerzos de cambio orientados a mejorar la efectividad
de la organizacin por medio de cambios en los subsistemas de la tarea,
estructurales y subsistemas tecnolgicos. Estas actividades pueden
asumir la forma de a) experimentar con nuevas estructuras de la
64
FRENCH, Wendell y BELL, Cecil H. Ob. Cit. pg. 162.

organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas,
o b) idear nuevas formas de aplicar los recursos tcnicos a los
problemas.
4. Actividades de formacin de equipos. Son actividades diseadas para

aumentar la operacin efectiva de los equipos del sistema. Pueden estar
relacionadas con aspectos de la tarea, como la forma en la cual se hacen
las cosas, las habilidades necesarias para el desempeo de las tareas,
las asignaciones de recursos necesarios para el desempeo de las
tareas; o bien, pueden estar relacionadas con la naturaleza y la calidad
de las relaciones entre los miembros del equipo o entre los miembros y el
lder.
5. Actividades de educacin y capacitacin. Son actividades diseadas

para mejorar los conocimientos habilidades y capacidades del individuo.
Estas actividades pueden estar dirigidas hacia las habilidades tcnicas
requeridas para el desempeo efectivo de la tarea, o pueden estar
dirigidas a mejorar la competencia interpersonal. Las actividades pueden
estar dirigidas hacia aspectos de liderazgo, de las responsabilidades y
funciones de los miembros del grupo, de la toma de decisiones, de la
resolucin de problemas, del establecimiento de metas y la planificacin,
etc.
6. Actividades de orientacin y consejo. Son actividades que implican que

el consultor y otros miembros de la organizacin trabajen con los
individuos para ayudarles a, a) definir las metas del aprendizaje, b) a
enterarse de cmo ven los dems sus conductas, y c) a aprender
nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus
metas. Una caracterstica importante de esta actividad es la

retroalimentacin no evaluativa que le proporcionan los dems al
individuo. Una segunda caracterstica es la exploracin conjunta de
conductas alternativas.65
De acuerdo con Burke, en un proceso de DO hay cuando menos cuatro

maneras de poder decir si se est logrando algn adelanto en el esfuerzo de
cambio:
1. La cantidad de problemas que los miembros de la organizacin manejen tal

vez no experimente diferencia alguna. Sin embargo, a corto plazo tal
cantidad puede realmente aumentar a medida que la gente intenta clasificar
o agrupar los problemas que se han de atacar y cmo tratar con ello. En
todo caso, una seal manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los
problemas ha cambiado. Los miembros de la organizacin estn tratando
problemas nuevos y diferentes. No es que los problemas hayan
desaparecido, sino que es cuestin de problemas diferentes.
2. Cuando los miembros de la organizacin expresan su frustracin por la

ausencia de avance del esfuerzo de cambio, por ms paradjico que
parezca, es seal de adelanto.
3. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de

cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del da de las
reuniones peridicas de gerentes y las juntas de comit, son seales de
avance. Esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se est vigilando,
regulando y atendiendo constantemente.
65
FRENCH, Wendell L. y Cecil H. BELL. Ob. Cit. pgs. 166-169.

4. Y, por ltimo, es una seal de adelanto la celebracin de actos con cierta
frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccin, celebrar los
xitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el
esfuerzo de cambio.66
Una vez llevadas a cabo las intervenciones programadas, se llega a la fase de

evaluacin, en la cual, el consultor recoge datos que le permiten conocer el
estado actual de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para
determinar si es conveniente hacer modificaciones (incluso modificaciones a los
objetivos perseguidos) y qu nuevos caminos resultan convenientes.
Con esta fase de evaluacin se consigue cerrar el ciclo del Desarrollo

Organizacional. A partir de ella, ste se reinicia y, as, se transforma en un
proceso continuo que puede llegar a ser parte de los procesos de autorreflexin
de la organizacin, es decir, quedar incorporado a la autopoiesis sistmica. Si
esto se logra, tendremos una organizacin capaz de incorporar la innovacin
como elemento dinamizador.
Cualquiera que sea el grado de aceptacin de la incorporacin del proceso de

Desarrollo Organizacional como parte del proceso autorreferente de la
organizacin, el proceso intentado ser un xito si el cambio se produce como
un fenmeno emergente, es decir, que surge de la misma organizacin.
El cambio en un sistema autopoitico determinado estructuralmente tiene que

ser un cambio posibilitado por la estructura del sistema. El proceso de
intervencin est destinado a gatillar los cambios estructurales que permitan a
la organizacin reinciar el proceso, reconociendo sus propias debilidades y
fortalezas.
66
BURKE, W. Warner. Ob. Cit. pgs. 134-135.


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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

MAESTRIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO

INTERVENCIN CONFORME AL PROCESO

TESIS PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 1/46

1.1 Definicin de organizacin.

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 2/46

1.1 Definicin de organizacin.

Definir lo que es una organizacin es un tema muy amplio en el campo de la

Una unidad social conscientemente coordinada; que se compone de dos o ms

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 3/46

El trmino Desarrollo Organizacional ha estado en uso por lo menos desde

Las primeras definiciones se encuentran en una serie bibliogrfica de

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 4/46

Como punto de partida para explicar y delimitar el campo del DO, a

... es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin, y administrado desde la

... es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que

Estas dos definiciones hasta la actualidad son todava un frecuente punto de

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 5/46

En cuanto al alcance del cambio, Beckhard aclara que un esfuerzo de

Por otra parte, la aplicacin de las ciencias del comportamiento (o ciencias de la

En las definiciones que se presentan es posible que al lector le llame la

Por su parte, Beckhard en su libro Desarrollo Organizacional de ese mismo

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 6/46

Beckhard describe la dcada de los sesenta como la dcada de la explosin;

De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el DO se puede definir como un

Por su parte, Friendlander y Brown (1974) presentan al DO como una

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 7/46

Y el segundo de estos aspectos relativo a la facilitacin para el cambio y el

Con el fin de observar cmo se ha identificado al DO en pocas ms recientes,

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y

... es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin,

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 8/46

El Desarrollo Organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los

Para concluir lo correspondiente a la definicin del DO, se desea agregar una

En el meollo del Desarrollo Organizacional se halla el inters de vivificar,

1.3 El cambio planeado.

En las definiciones presentadas se pueden identificar muchos elementos en

Qu es un proceso de cambio planeado?

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 9/46

Cambio planeado indica que el cambio se genera a partir de una decisin, de

Es importante aclarar que al hablar de cambio planeado, no se est diciendo

Las diferentes actividades encaminadas a garantizar un seguimiento constante

Es conveniente aclarar que el estudio del cambio planeado en las

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 10/46

1.4 Caractersticas de la consultora en DO.

En esta introduccin a lo que es el Desarrollo Organizacional, se desea aclarar

El trmino agente de cambio generalmente se utiliza en el DO en referencia a

Bsicamente, el Desarrollo Organizacional es un proceso para ensear a las

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 11/46

La consultora en materia de Desarrollo Organizacional tiende a ser nica en

1.5 Valores del DO.

Otro aspecto fundamental del Desarrollo Organizacional son los valores y

Los valores y creencias del DO se encuentran dispersos en toda su literatura y

Valores humanistas: Honestidad; apertura; integridad; dignidad; colaboracin;

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 12/46

Valores de desarrollo: Conciencia de s mismo; desarrollo de las personas;

1.6 Antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.

Determinar el momento del nacimiento del Desarrollo Organizacional no es una

1.6.1 Entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin.

TESIS D.O. Noem/Violeta/Juan Pablo Pg. 13/46

La capacitacin consista en conferencias, representacin de papeles y debates

Los resultados de esta decisin generaron un innovador modo de aprender, que