ABSTRACTO

En las ltimas tres dcadas, el sector de la minera y los metales, incluido el cobre,
no ha dado los beneficios financieros que nos permiten competir efectivamente por
el capital en los mercados mundiales. Como nuestros productos son vitales para el
bienestar humano, debemos estar en una posicin ms fuerte.
Como una industria de capital intensivo, con muy largos horizontes de tiempo,
para sobrevivir debemos cambiar muchas cosas. Una necesidad crtica es el
desarrollo y despliegue de conocimiento y capacidad intelectual en toda nuestra
industria. Esta presentacin examina cmo la utilizacin de la piscina de
conocimiento ha resultado en ms de US $ 20 mil millones en inversin de capital
no productivo durante la ltima dcada en 43 proyectos especficos y, a partir del
anlisis de los fracasos, identifica cuestiones clave relacionadas con la gestin de
riesgos en proyectos de capital.
El anlisis de estos 43 proyectos, que no cumplieron los criterios de xito de la
industria, indica que ms de 2/3 de los proyectos no tenan una fase adecuada,
ms de 2/3 no tenan continuidad en los equipos de ejecucin desde el concepto
hasta la puesta en marcha y ms de 40 Tenan serios problemas de "desarrollo
front-end". En la mayora de los casos, al menos dos de los factores anteriores
estaban presentes. Cuando est ligado a resultados similares de otros estudios
importantes, est claro que la industria es, en el mejor de los casos, inconsistente
en la aplicacin de los principios bsicos de la gestin del riesgo del proyecto.
Un tema relacionado es la reduccin del capital intelectual en nuestra industria. Un
claro sntoma es la "prisa por ser el segundo" con las nuevas tecnologas. Esto ha
dado lugar a una reduccin drstica de la capacidad de investigacin y desarrollo
del sector minero y metalrgico. Los metales competidores como el aluminio
continan ampliando sus inversiones en I + D. Adems, La capacidad de nuestra
industria para utilizar los conocimientos existentes y desarrollar nuevos
conocimientos est disminuyendo rpidamente. Adems una importante
transferencia de conocimiento y la iniciativa de desarrollo es necesario antes de
que la base de conocimientos se reduce an ms por la jubilacin y la reduccin
de personal. Pases de la OCDE.
INTRODUCCIN
En los ltimos 10 aos la fortuna de la comunidad minera y metalrgica ha
cambiado sustancialmente. Varias influencias clave han puesto a la industria bajo
extrema presin. En resumen, estos son:
Una profunda falta de comprensin por parte del pblico sobre la importancia de
los metales y los materiales en el apoyo a su creciente calidad de vida.
Un choque entre las sociedades que ven la minera y la metalurgia como
instrumentos clave de desarrollo, que les permiten salir de la pobreza, y el mundo
desarrollado preocupado por el reciclaje y posibles problemas relacionados con el
comercio, la salud y la seguridad.
La Iniciativa Minera Mundial recientemente puso esto en claro enfoque (1).
Una percepcin de que es una industria del atardecer que no ofrece carreras
estables. Esto resulta en una dificultad para atraer a los mejores jvenes.
El pobre desempeo financiero durante varios ciclos econmicos, resultando en
cada vez ms difcil obtener capital. El retorno de los sectores sobre el patrimonio
ha sido de alrededor de 5 a nivel mundial para 2001 y 2002 y de 4,7 en trminos
reales entre 1973 y 2001 (2).
La apertura de los mercados ruso y chino en los ltimos 10 aos, cambiando
totalmente la dinmica global del mercado de metales con un impacto significativo
en los flujos comerciales y los precios del metal.
Aumento de la competencia de materiales no metlicos.
La disminucin constante de los precios ilustrada en resumen por el subndice de
metales bsicos de TD Economics para septiembre de 2002 a 92 del valor de
1991 (3).

Cuando nos enfrentamos a estos problemas, trabajando con una base de recursos
fija especfica, un activo de capital o una operacin, las nicas herramientas que
tenemos a nuestra disposicin para generar niveles aceptables de rentabilidad son
la tecnologa y el intelecto de nuestra gente. Sin duda, sin embargo, obtener el
recurso correcto en primer lugar debe ser nuestro foco principal. Para aumentar la
rentabilidad, necesitamos un enfoque disciplinado para la gestin de riesgos.

Este trabajo se centra en los riesgos tecnolgicos y de capital inherentes a nuestro

negocio y los temas clave a ser gestionados.
Hay muchas maneras de definir la tecnologa, pero para este papel, usar una
definicin pragmtica:
"La tecnologa es el conocimiento organizado para minimizar el riesgo de una
actividad".
Debemos definir las actividades, los riesgos y las tecnologas. Tambin tenemos
que pensar en la gnesis y ubicacin actual del conocimiento que necesitamos
utilizar para beneficiar nuestras operaciones, ahora y en el futuro.

Para establecer un contexto para lo que sigue, las suposiciones clave son:
1. Todas las instalaciones operativas pueden ser vistas como una acumulacin de
inversiones o "Proyectos", cada una de las cuales se requiere para entregar un
ROE apropiado. Cada "proyecto" es una serie organizada de actividades
necesarias para poner una instalacin en operacin productiva, operarla y
eventualmente venderla o desmantelarla. Estos podran comenzar con la
exploracin o la investigacin o estudios de mercado e incluye adquisiciones,
construccin de nueva construccin o proyectos de expansin.
2. Cada proyecto individual debe cumplir con los criterios de rendimiento financiero
durante el ciclo de vida de la instalacin del proyecto.
3. Nuestro principal objetivo es maximizar el valor de los recursos a nuestra
disposicin para nuestros grupos de inters, tpicamente equilibrados entre
propietarios, empleados y comunidades.
Para lograrlo, es necesario comprender en profundidad los riesgos de
Tecnologa o capital y cmo manejarlos.

DESPLIEGUE LA TECNOLOGA Hay slo 3 maneras de desplegar la tecnologa

en el negocio, a travs de: El conocimiento en nuestro personal Los sistemas y
procedimientos establecidos, y La tecnologa incorporada en el capital social. Los
posibles caminos que la tecnologa sigue a las operaciones se ilustran
Esquemticamente en las Figuras 1. Hay cuatro elementos principales en estas
trayectorias que necesitan una atencin especial y son el foco de lo que sigue: A)
Los proyectos de capital B) El desarrollo de nuevas tecnologas C) Transferencia
de tecnologa a una instalacin de otros grupos, y D) Investigacin precompetitiva
o fundamental.

Los Proyectos de Capital, Link "A"

Las metodologas para la entrega exitosa de proyectos son bien conocidas y han
sido documentadas y enseadas durante dcadas. Siempre se ha identificado que
el phasing apropiado es crtico para el xito. (4, 5, 6).

Una nueva fase de proyecto, actualmente denominada "carga frontal" (FEL), se

est adoptando una vez ms despus de otra dcada con muchos resultados
pobres del proyecto.

La Tabla 1 resume los resultados agregados de 43 fracasos de proyectos

identificados en la ltima dcada, en nuestra industria, de una variedad de fuentes
pblicas.

Tabla 1 - Proyecto agregado "Fallas"

Major Problems/Projects Identified 43

Capital Value $21 Billion US

Bankruptcies, closures and write-downs 16

Project Distribution (by number of projects)

North America 47%

South America 16%

Australasia 26%

Rest of the World 11%

Project Capital Costs (by number of projects)

Less than US$ 100 million 11%

US$100 to $500 million 51%

Over US$500 million 38%

La definicin de un fracaso del proyecto definido por Morrow (5) es un proyecto
que:
10 por encima del presupuesto
comienza con ms de 3 meses de retraso, o
toma ms de 12 meses para alcanzar la capacidad 85

En 1994, Morrow inform que slo 18 de los ms de 1000 proyectos incluidos en

las industrias qumica y metalrgica cumplieron con los tres criterios.

Estos criterios son extremadamente difciles de lograr en nuestra industria. En el

caso de muchos desarrollos importantes de "clase mundial", cumplir con los
criterios de desempeo operacional es, sin embargo, sustancialmente ms
importante que el costo inicial o el calendario de construccin.
Los puntos clave a reconocer en la Tabla 1 son que:

No es una lista completa de "fallas"; Se trata de una muestra de proyectos que

han recibido una cobertura sustancial de la prensa.
Los proyectos estn muy sesgados hacia proyectos de gran envergadura (ms
de US $ 100 millones), donde la informacin sobre el desempeo deficiente del
proyecto es "material" y, por lo tanto, normalmente disponible pblicamente de
alguna forma.

Desde un punto de vista corporativo, un proyecto de desastre puede cancelar los

beneficios de varios proyectos exitosos, por lo que es importante identificar los
factores clave de xito y las reas a observar de cerca. Del anlisis de los 43
proyectos de la Tabla 1, se identificaron los factores clave que contribuyeron al
fracaso del proyecto. Tambin se identificaron las caractersticas clave de la
estrategia de ejecucin.
La Tabla 2 resume las cuestiones ms importantes presentes en el conjunto de
datos

Table 2 - Factors Present and/or Contributing to Project Failure in Table 1

Poor Project Phasing 70%

No Continuity in project team 63%

Turn Key Fixed Price Projects 42%

Major New Technology 50%

Front End Issues * 40%

* Recortes presupuestarios / sin recorte de alcance, Los cambios de alcance tardo,
Informacin clave ignorada (desde geologa, plantas piloto, etc.)

Mirando los temas uno por uno:

La inadecuacin o ausencia de fases del proyecto es una causa importante de

problemas. El resultado es que las decisiones se toman con informacin
insuficiente. Las consecuencias varan de la reelaboracin en las oficinas de
diseo (los cambios ms fciles y baratos), a los cambios de campo y cambios
posteriores al inicio, que pueden ser muy costosos o financieramente
catastrficos. Tpico de los impactos que resultan del phasing inadecuado
incluyen:
Rework debido a la informacin de equipo tarda,
Rework debido a condiciones de permiso inesperadas
Reestructuracin debido a que el equipo operativo aporta nuevas perspectivas
en un proyecto
Rediseo debido a que los resultados del trabajo de prueba se introducen tarde
Cambiar los datos geolgicos / mineralgicos que afectan a los piensos de las
plantas a finales del proyecto.

Estas cuestiones se han identificado una y otra vez como cuestiones clave, en
particular con las nuevas tecnologas (6, 7, 8).

Tambin vale la pena sealar que, en la Ref. 5, 75 de todos los pobres resultados
del proyecto se explic por la definicin de alcance pobre y para los sitios de
brownfield, mala definicin y gestin de la interfaz, un resultado generalmente
consistente.

Ninguna continuidad en el equipo del proyecto es claramente un problema

importante. Esto suele suceder cuando un proyecto se vuelve a pujar entre las
fases dando lugar a dos o tres equipos diferentes que trabajan en un proyecto
secuencialmente antes de ser entregado a las operaciones. El riesgo de prdida
de conocimiento y prdida de intencin de diseo es muy alto. La documentacin
no puede puentear estas discontinuidades, particularmente si el equipo del dueo
cambia tambin. yo

Los contratos de precio fijo llave en mano son un riesgo importante excepto con
tecnologas muy bien definidas y demostradas. Es fundamental que el estado de la
tecnologa se entienda correctamente, (8, 9) donde se identifican una gama de
niveles de riesgo y disponibilidad. Estos se resumen en la Tabla 3.

Table 3 - Projects Technology Classifications

 Type 1 Well-proven technology at similar plant setting and scale. Type 2
Well-demonstrated technologies, integrated using sound

engineering principles on case-by-case bases at similar

scale.

Type 3 Existing technology adopted to new circumstance or scale I Type

4 New technology developed to be implemented for the first time

Llave en mano es adecuado slo para tecnologas de tipo 1. Para todas las otras
clases, particularmente con la ejecucin "fast track", se pueden esperar problemas
(9). Durante la puesta en marcha llave en mano estructuras contractuales hacer la
cooperacin para superar los problemas muy difciles. Varios de los proyectos de
la Tabla 1 se encontraban en litigio con el contratista principal al intentar arrancar.
Los retrasos y los costos considerables dieron lugar a varios casos.

Los financieros parecen impulsar los requisitos para los contratos de precio fijo
llave en mano como un medio para gestionar los riesgos financieros. De hecho,
esta estrategia de contratacin puede aumentar los riesgos. Depende de nosotros
como propietarios y agentes del propietario convencerlos de tres puntos bsicos,
sobre todo cuando se trata de tecnologas en las etapas 3 o 4:
Los riesgos deben ser manejados por aquellos con la experiencia apropiada,
normalmente no el contratista de la construccin.
El riesgo final recae siempre en el propietario de la instalacin, en el suministro
de productos a los clientes, a tiempo, segn las especificaciones al costo
apropiado.
La contratacin de contratos fijos llave en mano da un incentivo al contratista
para reducir los costos para lograr la rentabilidad ejecutando el contrato,
sacrificando a menudo la mantenibilidad y los costos operativos futuros. Esto
normalmente no es del inters del propietario.

Vale la pena recordar que por lo general para un proyecto slo 2 - 3% de los
costos de un ciclo de vida de los proyectos representan:
La investigacin y el desarrollo
La ingeniera
El proyecto y la gestin de la construccin.

Aumentar esta inversin inicial para maximizar las posibilidades de xito del
proyecto (lo que incluye el logro de la capacidad a tiempo y el logro de los costos
operativos proyectados) es normalmente una estrategia empresarial slida. Una
condicin importante es que muchos proyectos no son lo suficientemente robustos
como para mantener VNA aceptables con altos costos iniciales. Estos proyectos
tienen que ser examinados cuidadosamente antes de proceder.
Las principales nuevas tecnologas parecen ocupar un lugar prominente, que se
producen en 50 de los proyectos problemticos. Una cuestin clave es que las
nuevas tecnologas atraen la publicidad, por lo que estn ms "expuestos" que los
proyectos de "rutina". Sin embargo, en TODOS los casos hay al menos uno ya
menudo dos o tres de los otros factores de la Tabla 2 presente. De los 22
proyectos con nueva tecnologa que fall:
11 (50) estaban bajo arreglos de contrato llave en mano
11 (50) no estaban debidamente
6 (> 25) no tenan un trabajo de prueba significativo para orientar la escala
5 resultados de la planta piloto ignorados o malinterpretados
12 (> 50) tenan una limitada o ninguna continuidad en el equipo tcnico

En realidad, haba varios problemas en todos los proyectos. Esto implica que la
introduccin de nueva tecnologa requiere una atencin especial a las tcnicas de
gestin de proyectos establecidas para lograr el xito.

Claramente no hay nada nuevo aqu, excepto un clima persistente de ignorar los
conocidos principios de la tecnologa y la gestin de proyectos. Vale la pena
sealar que un exhaustivo estudio realizado por el Cuerpo de Ingenieros de los
Estados Unidos, durante los aos 80, concluy de ms de 1000 proyectos que el
factor clave para los proyectos exitosos es un buen gerente de proyecto con
experiencia. En este contexto, el "buen" gerente de proyecto insistir en la fase
adecuada, la definicin del alcance, el control del alcance, la continuidad del
equipo y la estrategia de contratacin apropiada. El apoyo de especialistas
tcnicos clave tambin es crtico.

Desarrollo Tecnolgico y Demostracin, Figura 1 - Enlace "B"

El desarrollo de la tecnologa es inherentemente un negocio arriesgado. Un trabajo

reciente del Instituto Washington (10) indic que incluso los desarrollos
demostrados a escala significativa tienen una probabilidad de xito comercial.
Ejemplos recientes son dados por Peacey (11). Dicho esto, las metodologas para
minimizar el riesgo de implementar un nuevo desarrollo son nuevamente bien
conocidas (6, 12, 13).

Las razones clave por las que fracasan los programas especficos de desarrollo
tecnolgico son:

Falta de alineamiento estratgico con el negocio, resultando en la falta de apoyo

y recursos adecuados,
Falta de un proceso disciplinado y multifuncional de "puesta en escena" durante
el desarrollo, lo que permite que los proyectos avancen, lo que no debera,
 Falta de un campen corporativo que mantenga el mpetu durante los muchos
aos requeridos para traer una nueva tecnologa al xito de la aplicacin comercial
y
No traer las mejores mentes y experiencia posibles al programa.

Hay muchas referencias estndar sobre la gestin de cartera de I + D. Tpico es el

trabajo de Cooper, (14). Todos abogan por un riguroso enfoque multidisciplinario
de la etapa-puerta con los profesionales legales, de la comercializacin, de la
construccin, de las operaciones y de la seguridad como parte de los equipos
tcnicos.
La nica falla clave de un enfoque riguroso de puerta de escenario es que perder
"joyas ocultas", cuyo verdadero valor slo se hace evidente despus de la plena
aplicacin, la "Ley de consecuencias inesperadas" en el trabajo.

La nica cosa que es muy difcil de prevenir es el "momentum del proyecto",

llevando el desarrollo adelante ms all del punto que debera haber sido
detenido. Tpicamente esto ocurre, en nuestro negocio, al final de una campaa de
planta piloto. En este punto ya hay un costo hundido significativo, un montn de
publicidad o perfil y un equipo sustancial del proyecto en su lugar. No es raro que
se identifiquen problemas tcnicos reales y se pasen por alto o se ignoren. Seis
fracasos de proyectos por un total de casi $ 2 mil millones en rebajas en la Tabla 1
fueron el resultado de este comportamiento de gestin.

Otro "defecto fatal" en la introduccin de un nuevo proceso es el de contratar una

suma global llave en mano, como se describi anteriormente. La combinacin de
llave en mano de la suma total y una nueva tecnologa importante representaron
once de los 43 fracasos del proyecto y casi $ 5 mil millones en cancelaciones o
problemas significativos.

Tecnologa de Adquisicin, Figura 1 - Enlace "C"

La adquisicin de tecnologa plantea un conjunto de cuestiones diferentes. No
siempre est claro quin tiene realmente el conocimiento que necesita para una
adquisicin y transferencia de tecnologa exitosa. La figura 2 ilustra las cuestiones
clave.

Figura 2 - Flujos de conocimientos

tecnolgicos
El equipo de implementacin tiene dos fuentes de informacin directamente
relevante, el proveedor y los usuarios actuales. Este ltimo tiene la informacin
ms til pero no puede hacerla disponible debido a las presiones competitivas. Los
accionistas propietarios tambin tendrn un nivel de conocimiento y opiniones que
impactarn directamente al equipo de implementacin.
Los acuerdos de contratacin deben establecerse para maximizar la
implementacin y los equipos operativos las posibilidades de lograr un inicio
exitoso de la planta y la transicin a una operacin rentable.

Varias cuestiones clave deben abordarse adecuadamente en torno a la actividad

de transferencia de tecnologa. Estos se aplican tanto a nuevos proyectos como a
desarrollos internos y adquiridos. Se desarrollan en detalle en la Ref. 12 y 13, pero
en resumen son:

Reconocer el riesgo ltimo del negocio es la

Tener un equipo de propietarios con las habilidades necesarias para manejar los
riesgos, incluyendo las cuestiones de los interesados.
Reconocer las "garantas" no tiene sentido, salvo con procesos bien probados
Los equipos del proyecto deben estar preparados para tener xito
Se debe emplear un escalonamiento riguroso
La ecuacin riesgo-recompensa para todos los participantes debe ser equitativa
y bien entendida
Un proyecto debe ir acompaado del proceso adecuado de gestin del cambio
de personal
El mejor lder posible experimentado o el encargado del proyecto debe estar en
lugar.

Con estos criterios en mente y actuado, el riesgo de fracaso del proyecto se

reduce considerablemente.

DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

El conocimiento es una herramienta bsica necesaria para una operacin

sostenible. Est siendo drenado perpetuamente de una organizacin por:

Retiro y despidos
Atricin y
Salidas voluntarias

Es nuestra responsabilidad asegurarnos de tener una tasa de reemplazo

adecuada para mantener el retorno necesario de los activos.
Aprendizaje en el trabajo

Para mantener la competencia del personal hay muy pocas herramientas

disponibles. Lo ms eficaz es "aprender haciendo" con una formacin inicial
adecuada, bajo supervisin adecuada. Para los gerentes de proyectos
competentes, una necesidad crtica para la industria, esto requiere varios ciclos de
proyectos durante ms de una dcada.

Todo el mundo requiere de cursos formales en diferentes etapas de una carrera.

Sin embargo, deben estar dirigidos a las habilidades y competencias necesarias
para las necesidades actuales de un individuo y su crecimiento futuro, as como
adecuadamente atados a la experiencia laboral.

Entrenamiento

Coaching es una funcin crtica para todos los altos directivos, ayudando a otros a
tener xito en satisfacer las necesidades de la empresa. Esto no es compatible
con muchos estilos de gestin, pero nadie se desarrolla como parte de un equipo
sin coaching.

Tutora

La tutora es un tipo menos formal de entrenamiento y se basa en relaciones

personales en lugar de posicin o rango. Los mentores no pueden ser nombrados
ni mandados. Las relaciones de mentores se forman con el tiempo y pueden durar
la duracin de una carrera. La tutora como actividad es tambin una manera
poderosa de conectar a las personas emocionalmente en una organizacin.

Un mentor es un conducto para el asesoramiento sobre asuntos de la empresa, un

contrapeso a los rumores mal informados, una fuente de orientacin sobre
oportunidades de desarrollo de carrera y un aporte objetivo a las principales
decisiones tcnicas, profesionales o personales.

Hay una literatura significativa sobre la tutora que en gran medida pierde los
puntos clave. La tutora no puede ser manejada efectivamente ni sistematizada
porque:
A) es personal
B) basado en la confianza y
C) es una actividad altruista para el mentor, ninguna de las cuales encaja dentro
del marco de los sistemas corporativos. Toma una cultura muy especial dentro de
una compaa para que la mentora florezca.
Comunidades de Practica Con recursos limitados, cada vez es ms crtico que la
gente pueda encontrar el conocimiento disponible para ellos dentro de la
corporacin y que las "mejores prcticas" se muevan de manera efectiva. Se han
establecido Comunidades de Prctica o Redes de Conocimiento en algunas
empresas mineras globales con este mismo objetivo. Las comunidades de prctica
varan de las organizaciones permanentes formales y financiadas (establecidas
para fomentar la difusin de las mejores prcticas y la comunicacin entre los
profesionales) a grupos muy informales de personas de ideas afines que
comparten experiencias y apoyan las actividades de los dems. Parslow y Clarry
resumen la gama de enfoques de esto en la Ref. 15. Pueden ser apoyados por
cualquiera de las herramientas de gestin del conocimiento actualmente en el
mercado, pero para tener xito parece que hay dos factores principales: se
reconoce que la comunidad est haciendo un trabajo til y la comunidad se
rene peridicamente cara a cara. Tambin se ha encontrado importante
reconocer la contribucin de los lderes de la red cuando no es una parte normal
de su funcin de trabajo. Nuevas adquisiciones Las otras rutas principales para
nuevos conocimientos para entrar en el negocio son: Nuevos graduados a
quienes se les han enseado mtodos actualizados, resultados de la investigacin
y las herramientas para usarlos, y Individuos de otras industrias que operan
desde diferentes bases de conocimiento. Necesitamos mantener una industria
atractiva y trayectorias profesionales para estas rutas de admisin a * continuar.
Todos los mtodos anteriores de transferencia de conocimiento toman tiempo,
medido en aos, para ser efectivos. En los pases de la OCDE, no tenemos mucho
tiempo. La Tabla 4 resume algunas demografas claves (16)

Table 4 - Demographics of Some Major Mining Countries

________________Median Age Years Typical Retirement Age*
USA 36 50-55

Canada 37 50-55

Chile 28 65+

Brazil_____________ 26_____ _____65+

* De la industria minera y minerales

Est claro que hay una enorme diferencia entre Estados Unidos y Canad y dos
grandes pases mineros de Amrica del Sur, Chile y Brasil. Para los pases de la
OCDE, el trabajador medio tiene 10 aos ms de edad y la edad de jubilacin es
10 aos antes. De hecho, debido a las reglas de antigedad del sindicato, la edad
mediana real de la fuerza de trabajo de la industria est ms cerca de 46 -47 que
la media de la poblacin de 36 - 37. A modo de ejemplo, en Canad 40 de todos
los comienzos de nuestras dos principales empresas siderrgicas Jubilarse en los
prximos 3 aos. Es evidente que el tiempo para la transferencia de
conocimientos se est agotando y si, los planes de transferencia no estn ya en su
lugar dentro de una organizacin, el desastre podra ser inminente. LA
INVESTIGACIN EST EN UNA CRISIS La investigacin es un elemento clave
en la creacin y maximizacin de valor en el futuro. Es la fuente primaria de
nuevos conocimientos que apoyan el desarrollo de productos de valor agregado,
la reduccin de los costos de minera o procesamiento y menores impactos
ambientales. Alcan, un importante productor de aluminio que es un competidor en
muchos sectores del cobre, ahora define su estrategia tecnolgica en torno a dos
ejes: su capacidad para participar en mercados atractivos y lograr una ventaja
competitiva sostenible. (17). Ambas dimensiones requieren una estrategia de
tecnologa enfocada, que incluye: Componente fundamental de investigacin y
desarrollo. Las principales empresas de aluminio estn aumentando sus
inversiones en I + D (Figura 3). La capacidad de investigacin y desarrollo de las
industrias no ferrosas est siendo lentamente desmantelada en el mundo
desarrollado y el mundo en desarrollo todava no tiene, en general, el dinero
disponible para llenar los vacos. Varias tendencias importantes son evidentes en
la ltima dcada: El cierre y la reduccin de los centros de I + D corporativos
(ms de 10 en los ltimos 10 aos) La desaparicin de la mayor parte de las
instalaciones de la planta piloto de la industria El crecimiento de las alianzas de I
+ D, como la Alianza Global de Investigacin Minera, y los programas conjuntos de
I + D, tales como los gestionados por AMIRA, MIRO, CAMIRO y otros. Una
estimacin en 2002 (18) indic que la I + D global en la minera y la metalurgia era
de aproximadamente US $ 1.500 millones, o alrededor de 0,5 de las ventas. De
stos cerca de $ 600 millones fueron gastados en los EEUU y $ 200 millones en
Canad (3, 19). Adems, ms de 20 del total general fueron gastados por dos
compaas de aluminio. Las figuras 3 y 4 resumen los datos pblicos recientes
sobre el gasto en I + D de las principales compaas mineras y de cobre. Debe
reconocerse que las definiciones de I + D varan mucho en las diferentes
jurisdicciones y los mtodos de presentacin de informes de las empresas. A
veces incluyen elementos de exploracin, actividades de apoyo operacional, as
como grandes incrementos causados por la inclusin de instalaciones de escala
de demostracin.
Sin embargo, vale la pena sealar algunos puntos:
Las compaas de aluminio y diamantes continan aumentando el gasto y superan
significativamente a todos los dems grupos mineros en base a ventas. Alcoa y
Alcan se estn ejecutando en alrededor de 335 millones de dlares EE.UU.
(2002), alrededor de 1 en las ventas con una parte sustancial se centr en
productos de abajo y desarrollo de uso de materiales. Alcoa ha promediado 14
ROE en los ltimos 8 aos y Alcan un 8%.
En los ltimos 5 aos, para las empresas de cobre, la tendencia es
sustancialmente a la baja. El personal designado como trabajador en I + D en todo
el mundo ha reducido aproximadamente a la mitad. Esto no incluye las
universidades y los laboratorios de investigacin del gobierno, aunque tambin
han estado bajo presin extrema. Con pocas excepciones en los ltimos 10 aos,
han cambiado su enfoque a los materiales y la ciencia material en lugar de la
minera, el procesamiento de minerales y la produccin de metales.

Los proveedores y proveedores

Siempre ha sido una suposicin que el mineral-cuerpo dio la ventaja competitiva y
que la tecnologa apropiada podra ser comprado. En consecuencia, no se obtuvo
ninguna ventaja competitiva real al desarrollar la tecnologa internamente. Sin
embargo, durante los dos ltimos ciclos econmicos, la profundidad tcnica y la
capacidad de desarrollo de los proveedores y proveedores de nuestra industria se
han erosionado gravemente. El Cuadro 5 ilustra algunas de las tendencias en el
suministro de equipos.

Table 5: Changing Structure of Industry Suppliers

Structure

1990 2003

Component Dominant

Mills & concentration equipment Several 1

Large Electric Furnaces 4 2

Acid Plants 4+ 2

Tankhouse systems Several 2

Casting systems Many 2

Large slurry pumps Many 2

Mine trucks Many 3

Process Control Systems Many 3

Roasters 4+ 1
La consolidacin ha dado lugar a dos grandes tendencias:

los vendedores o desarrolladores estn usando ahora sus "monopolios"

tecnolgicos para negociar la equidad del proyecto a cambio de la tecnologa.
Tpico de esto son los vendedores de tecnologa tales como:
Outokumpu Oy para la fundicin flash
Pechiney para lneas de potes de aluminio,
Varios desarrolladores de procesos de Bioleach y otros estn siguiendo.
Hay menos capacidad de desarrollo debido a la "racionalizacin" de los
vendedores.
La tecnologa se est convirtiendo en un diferenciador estratgico y puede que
no sea posible en el futuro acceder a ella sin renunciar a la equidad en los
yacimientos o instalaciones.

Las empresas operativas se separarn en los "ricos" tecnolgicos y los "pobres".

DONDE AHORA?

Una pregunta clave para todos nosotros es de dnde provendrn nuestras

futuras tecnologas? Quin invertir durante los 5 a 20 aos (o ms) necesarios
para llevar las nuevas tecnologas importantes al estado comercial?

Ms importante es la cuestin de cmo vamos a mantener nuestra "Licencia para

operar". Para seguir ganando esta licencia debemos satisfacer las crecientes
demandas que nos pide la sociedad civil para una produccin ms limpia, menos
uso de materiales y energa, reduccin de emisiones de C02 y una distribucin
ms equitativa de los beneficios - y an as mantener la rentabilidad. Nos
enfrentamos a retos importantes con una base de recursos intelectuales cada vez
menor.

Qu podemos hacer? En mi opinin, necesitamos una iniciativa mundial de la

magnitud de la
Global Mining Initiative para cambiar esta situacin.

Si no nos enfrentamos a estos retos, si dejamos de lado nuestras capacidades,

esa licencia podra ser retirada.

EXPRESIONES DE GRATITUD
El autor quisiera reconocer, con agradecimiento, la aportacin de muchos colegas
en
Hatch para la crtica constructiva del contenido y, en particular, Rodney Rego y
Robert Duinker, quienes contribuyeron y coordinaron los datos financieros y de
proyectos.