A dicotomia formulao-implementao vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um

modelo rgido ou uma estrutura mais solta. O mtodo de estudo de casos pode ser um dispositivo
poderoso para trazer uma ampla variedade de experincias para a sala de aula para fins descritivos. Mas
ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Ser que "pense, depois faa" realmente a melhor maneira,
em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam
fora, em uma firma de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementao l
embaixo? At que ponto esta viso da organizao, o poderoso lder, educado na escola certa, resolvendo
tudo em seu escritrio, corresponde necessidade real?

4.5 A escola do design: contextos e contribuies

Condies em particular que devem encorajar uma organizao a tender para o modelo da escola do
design:

1. Um crebro pode, em princpio, lidar com todas as informaes relevantes para a formao da
estratgia.
2. Esse crebro capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e ntimo da situao
3. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratgia pretendida tenha de
ser implementada - em outras palavras, a situao precisa permanecer relativamente estvel ou, no
mnimo, previsvel.
4. A organizao em questo precisa estar preparada para lidar com uma estratgia centralmente
articulada.

Tais condies sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se
melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, est a organizao que necessita de uma reorientao
importante, um perodo de reconcepo da sua estratgia , ao menos sob duas condies.

Em primeiro lugar, preciso haver uma grande mudana na situao, de forma que a estratgia existente
esteja seriamente abalada. Segundo, preciso que esteja desenvolvido o incio de uma nova estabilidade,
que ir apoiar uma nova concepo de estratgia .

5 - A ESCOLA DE PLANEJAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO

FORMAL

As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em

ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento
formal, anlise formal, muitos nmeros. A estratgia devia ser guiada por um quadro de planejadores
altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratgico com
acesso direto ao executivo principal. A apario da "administrao estratgica" como campo oficial para
cursos e conferncias coroava toda essa atividade.

5.1 O modelo bsico de planejamento estratgico

As principais etapas do planejamento estratgico so:

O ESTGIO DE FIXAO DE OBJETIVOS.

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e,
sempre que possvel, quantificar as metas da organizao (geralmente colocadas, em forma numrica,
como objetivos).

O ESTGIO DA AUDITORIA EXTERNA.

Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estgios seguintes, como no modelo da escola do design, so
para avaliar as condies externas e internas da organizao.

O ESTGIO DE AUDITORIA INTERNA.

Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de foras e fraquezas tambm foi sujeito
a uma extensa decomposio.

O ESTAGIO DE AVALIAO DA ESTRATGIA.

Neste estgio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no anterior. Como o processo
de avaliao se presta para elaborao e qualificao, as tecnologias abundam, variando do simples
clculo de retorno sobre o investimento at uma onda de tcnicas como avaliao da "estratgia
competitiva", "anlise de riscos", "curva do valor" e os vrios mtodos associados ao clculo do "valor
para o acionista".

O ESTGIO DE OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA.

aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de
planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulao para acelerar, dentro dos
espaos aparentemente abertos da implementao.

Afirmou Steiner: "Todas as estratgias precisam ser divididas em sub estratgias para o sucesso da
implementao". Assim, a operacionalizao de estratgias d origem a todo um conjunto de hierarquias,
em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo.

PROGRAMANDO TODO O PROCESSO.

preciso programar no s as etapas do processo, mas tambm o cronograma pelo qual elas so
executadas.

5.2 Premissas da escola de planejamento

As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,

decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A
responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a
responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo,
devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos,
oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.

5.3 Alguns progressos recentes

PLANEJAMENTO DE CENRIOS.
O cenrio baseia-se na suposio de que, se no se pode prever o futuro, especulando sobre uma
variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles tambm abrem
perspectivas, de forma que o exerccio inteiro tambm pode ser visto como um estimulante da
criatividade, mesmo que nenhum cenrio se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da
construo de cenrios pode ser descrito, na melhor das hipteses, como o desenvolvimento de
planejadores e no o planejamento em si, porque a inteno no de formalizar a criao de estratgia s
, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem.

CONTROLE ESTRATGICO.
Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e
Campbell (1987) tratam o controle estratgico como um dos trs estilos para criao de estratgias
disposio da direo central de uma empresa diversificada:

1. Planejamento estratgico;
2. Controle financeiro;
3. Controle estratgico.

Em um estudo de 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas:

sistemas de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, oramentos de receita
demarcas, sistemas de inteligncia (para colher e disseminar informaes a respeito do ambiente externo)
e sistemas de desenvolvimento humano (ligados a planejamento de carreiras ou gerncia por objetivos,
etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergncia de novas estratgias":

5.4 Problemas no-planejados do planejamento

O planejamento estratgico enfrentou problemas no incio dos anos 80, quando a atividade foi reduzida
em muitas empresas. Os sinais de problemas na rea de planejamento j existiam antes. Na verdade, Igor
Ansoff, o mais entusiasta dos proponentes do planejamento estratgico, escreveu em 1977, 12 anos
depois da publicao do seu importante livro Corporate Strategy, que "a despeito de quase 20 anos de
existncia da tecnologia de planejamento estratgico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no
menos ameaador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolao". E os problemas no
diminuram depois de 1984. Os "sete pecados capitais do planejamento estratgico" de Wilson, resumem
alguns dos problemas que haviam solapado o processo.

Os sete pecados capitais do planejamento estratgico

1. A assessoria assumiu o processo.

2. O processo dominou a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para no produzir resultados...
4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento
do desenvolvimento do negcio bsico.
5. Os processos de planejamento no conseguiram desenvolver opes estratgicas verdadeiras...
6. O planejamento negligenciava os requisites organizacionais e culturais da estratgia...
7. A previso de ponto nico era uma base inadequada para o planejamento em uma era de
reestruturao e incerteza...

Contudo, nenhuma tcnica recebeu mais ateno gerencial que o planejamento estratgico. Alm disso,
no seria igualmente justo perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para certos
outros tipos de criao de estratgias? E quanto aos climas apropriados ao planejamento? Eles so
necessariamente eficazes para a gerao de estratgias?

5.5 As falcias do planejamento estratgico

A FALCIA DA PREDETERMINAO.
Para se engajar em planejamento estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso do seu
ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrrio, no faz sentido fixar o
curso de ao inflexvel que constitui um plano estratgico.

Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que "vamos nos referir ao perodo para o qual a
empresa capaz de fazer previses com uma preciso de, digamos, mais ou menos 20% como o seu
horizonte de planejamento". Uma afirmao extraordinria em um livro to famoso! Como a
previsibilidade pode ser prevista?

A FALCIA DO DESLIGAMENTO.
A verdadeira administrao por exceo e a verdadeira direo poltica so possveis, exclusivamente
porque a gerncia no est inteiramente imersa nos detalhes da prpria tarefa. A criao eficaz de
estratgias liga a ao ao pensamento que, por sua vez, liga a implementao formulao. E certo que
pensamos para agir, mas tambm agimos para pensar.

A FALCIA DA FORMALIZAO.
O planejamento estratgico no foi apresentado como um auxlio formao de estratgias, como um
tipo de suporte para processos gerenciais naturais (inclusive a intuio), mas como gerao de estratgias
e no lugar da intuio. Os proponentes desta escola afirmam h muito que esta a "melhor maneira" de
se criar estratgias. Contudo, contrariamente a F. Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca
estudaram o processo que buscavam mudar. Eles simplesmente assumiam que a melhor prtica era a
deles.

A GRANDE FALACIA DO "PLANEJAMENTO ESTRATGICO".

Assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico nunca foi gerao de estratgias. A anlise
pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise pode seguir e
elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias. Mas a anlise no pode substituir a
sntese. Nenhuma elaborao jamais far com que procedimentos formais possam prever
descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratgias. Assim o planejamento, ao
contrrio de prover novas estratgias, no pode prosseguir sem sua existncia prvia.

5.6 Contexto e contribuio da escola de planejamento

Os planejadores tm papis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da formao de

estratgias, ou mesmo dentro dela. Eles podem atuar como analistas, provendo dados na entrada, em
particular aqueles que os gerentes so propensos a negligenciar. Eles tambm podem examinar as
estratgias que saram, para avaliar sua viabilidade. Os planejadores tambm podem atuar como
catalisadores, no para promover o planejamento formal como uma espcie de imperativo, mas para
encorajar qualquer forma de comportamento estratgico que faa sentido para uma determinada
organizao em determinada ocasio.

O lado superior do instrumentalismo: (de Rigby, 1993:15)

1.Todo instrumento possui um conjunto de foras e de fraquezas.

2.Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, no por serem novidades.
3.Os instrumentos existem para o benefcio das pessoas, e no vice-versa.
6 - A ESCOLAS DE POSICIONAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO
ANALTICO

No incio dos anos 80, um vento econmico soprou atravs da rea da administrao estratgica, varrendo
grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano divisor de guas foi 1980, quando Michael
Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como
um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamento,
bem como a necessidade por substncia. Assim como uma simples perturbao pode congelar
repentinamente um lquido supersaturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma gerao
de acadmicos e consultores. Seguiuse uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouco tempo,
a escola dominante na rea.

6.1 Premissas da escola de posicionamento

Na verdade, a escola de posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da escola de

planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceo-chave. Mas at mesmo as
diferenas sutis tambm serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que:

Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado.

O mercado (o contexto) econmico e competitivo.

O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em
clculos analticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus
clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes. Assim, as estratgias saem deste processo
totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige
as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

6.2 A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Mximas Militares

Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleo de estratgias especficas como posies
tangveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra
forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que os atuais desta escola fazem: delinearam
tipos de estratgias e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes.x

Sun Tzu

The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na sia Oriental.
Assim como esta escola d nfase ao estudo da industria na qual a empresa opera, tambm Sun Tzu
enfatizava a importncia de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou
muita ateno a posies estratgicas especficas, por exemplo, localizar exrcitos em relao a
montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Tambm identificou uma
variedade de condies genricas, por exemplo dispersiva, fronteiria, focal e difcil. E apresentou muitas
mximas ligando estratgias genricas a cada uma dessas condies genricas.

Von Clausewitz

O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcanou a estatura de von Clausewitz
(1780-1831), cuja obra traz a marca inequvoca da propenso germnica por sistemas grandiosos de
pensamento. Em sua obra prima On War, Clausewitz (1989) procurou substituir a viso estabelecida de
estratgia militar por um conjunto de princpios flexveis para reger o pensamento a respeito de guerra.
Segundo ele, se faz necessrio inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinaes. E
para isto, preciso mais fora de vontade para se tomar uma deciso importante em estratgia do que
em ttica. Nesta ltima, a pessoa levada pelas presses do momento... Em estratgia ... h amplo
espao para apreenses, da pessoa e dos outros; para objees e protestos e, em conseqncia,
arrependimento prematuro. Numa situao ttica, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema
a olho nu, ao passo que na estratgia tudo tem de ser adivinhado e presumido. Portanto, a convico
mais fraca. Conseqentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dvidas
desnecessrias.

6.3 A SEGUNDA ONDA: A Busca por Imperativos de Consultoria

A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles podem chegar frios, sem nenhum
conhecimento em particular de um negcio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratgias
genricas (os blocos bsicos) sobre um mapa, redigir um relatrio, enviar uma fatura e sair. A matriz de
crescimento-participao (BCG) fazia parte do "planejamento de portflio", o qual tratava da questo de
como alocar fundos para os diferentes negcios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento,
as corporaes dependiam de oramentao de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o
investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participao procurava embutir essas
opes em uma estrutura sistemtica. A seguir e na Figura 4-1, apresentamos esta tcnica, nas palavras
do homem que construiu o BCG, Bruce Henderson. A curva de experincia data de pesquisas feitas em
1936 (ver Yelle, 1979) que sugeriam que quando dobra a produo acumulada de um produto, o custo da
sua produo parece cair uma percentagem constante (em geral de 10 a 30%). Em outras palavras, se a
primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, ento a segunda (assumindo 20% de queda)
deveria custa cerca de $8, a quarta $6,40, etc., e a dcima milionsima, 20% menos que a quinta
milionsima.

Em resumo, as empresas aprendem com a experincia, a uma taxa constante.

PIMS a sigla de Profit Impact of Market Strategies [Impacto das estratgias de mercado nos Lucros].
Sidney Sehoeffler, seu fundador, afirmou que "todas as situaes de empresas so basicamente
semelhantes, em obedincia s mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode
operar, de forma til, em qualquer negcio" (1980:2,5). A intensidade de investimento "geralmente
produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo lquido de caixa" (ela
"deprime o retorno sobre o investimento"), ao passo que a participao de mercado "tem um impacto
positivo". Porm, encontrar uma correlao entre variveis uma coisa; assumir a causa e transform -la
em imperativo outra. Dados no so ditados. A alta participao de mercado gera lucro, ou ser que o
alto lucro gera a alta participao de mercado.

6.4 A TERCEIRA ONDA: O Desenvolvimento de Proposies Empricas

Teve incio em meados dos anos 70 e ganhou importncia depois de 1980, dominando toda a literatura e
prtica da administrao estratgica. Esta onda consistiu na busca emprica sistemtica por relaes entre
condies externas e estratgias internas. O livro Competitive Strategy, de Michael Porter, publicado em
1980, colocou realmente este trabalho em seu curso. Ele alcanou um doutorado no departamento de
Economia de Harvard entre um mestrado em Administrao e uma carreira como professor na escola de
Administrao da mesma universidade. Partindo da, aproveitou o ramo da economia denominado
organizao industrial, "uma abordagem sistemtica e relativamente rigorosa anlise de indstrias,
apoiada por testes empricos" (1981:611) e reformulou-o para estender suas implicaes para o
estrategista corporativo. Na viso de Porter, a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do
mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem bsica da escola do design, aplicou-a
ao ambiente externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitao j generalizada da estratgia como
design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no esprito da escola de
planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimento da organizao industrial. A
combinao era poderosa e foi um sucesso instantneo, tanto nos meios acadmicos como nos
empresariais.

O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a
concorrncia

Ameaa de Novos Entrantes.

Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa.
Poder de Barganha dos Clientes da Empresa.
Ameaa de Produtos Substitutos.
Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

As peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma
determinada estratgia . Porter afirmou que existem apenas dois "tipos bsicos de vantagem competitiva
que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao" (1985:11). Estas combinam com o "escopo"
de uma determinada empresa, a gama de segmentos de mercado visados para produzir "trs estratgias
genricas para alcanar um desempenho acima da mdia numa Indstria: liderana em custo,
diferenciao e foco". Em Competitive Advantage de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou
de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de
suporte. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem
logstica de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operaes (ou transformaes), logstica de sada
(processamento de pedidos, distribuio fsica, etc.), marketing e vendas e servios (instalao, reparos,
etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento,
desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da
empresa (inclusive finanas, contabilidade, administrao geral, etc.).

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de posicionamento estratgico floresceu. No

temos aqui espao para uma reviso completa. Ao contrrio, procuramos oferecer uma sntese,
apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu,
aumentando em sofisticao. Na escola de posicionamento identificamos quatro espcies de pesquisa:

Pesquisa esttica nica;

Pesquisa de agrupamentos estticos;
Pesquisa dinmica nica;
Pesquisa dinmica de agrupamentos.

6.5 Crtica Da Escola De Posicionamento

A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de
planejamentos uma vez que leva ainda mais longe a predisposio das mesmas. Como as outras escolas
prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o
foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e
poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Assim, at mesmo a seleo de estratgias pode ser
tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam, com mais dados factuais
para corrobor-las do que, digamos, as estratgias de diferenciao pela qualidade.

Uma segunda preocupao o contexto estreito da escola de posicionamento. H uma inclinao no

sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado maior, a concorrncia menos
eficaz e o potencial para manipulao poltica mais pronunciada. Tem havido estudos de estratgias de
nicho e indstrias fragmentadas, mas eles so de longe superados por estudos de estratgias tradicionais
em indstrias maduras.

A terceira preocupao relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento no ir l

fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os nmeros" o que se espera nos escritrios
de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administrao. Espera-se que o estrategista
lide com abstraes no papel, distante do mundo tangvel de se fazer produtos e fechar vendas. Os
clculos podem impedir no s o aprendizado e a criatividade, mas tambm o empenho pessoal.
Finalmente, a prpria estratgia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela vista
como uma posio genrica, no uma perspectiva nica. No limite, o processo pode reduzir-se a uma
frmula, na qual a posio selecionada a partir de uma lista restrita de condies.

As categorias se baseiam em comportamentos existentes, logo, executivos e pesquisadores so tentados a

se tornar codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. A escola de posicionamento pode ter
uma categoria denominada "vantagem do primeiro a se mover". Mas sua prpria orientao para a anlise
estratgica de dados tangveis em categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem.
Quando a empresa termina a anlise, os primeiros que se moveram podem estar fora de vista.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que Estratgia ?", Michael Porter
respondeu aos seus crticos. Ele enfatizou a Importncia da estratgia , citando-se, em comparao ao
"aperfeioamento constante da eficcia operacional", como uma "condio necessria.., mas usualmente
insuficiente" para uma "lucratividade superior".

O modelo bsico de Porter indica aquilo que os autores de estratgia militar chamam de abordagem
"venha como estiver" a estratgia : uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que
tem. Mudanas, s antes ou depois. Criao da organizao e desenvolvimento de pessoal, atividades que
algumas pessoas consideram intrinsecamente ligadas estratgia, exigem processos permanentes e no
movimentos distintos. Isto parece incluir os japoneses, que tendem a no ver o tempo como uma
sucesso linear dividida em antes, durante e depois. Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo,
mas o que ele sugere fazer a respeito das mesmas est errado ou, no mnimo, demasiado restrito, porque
o que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se escola de posicionamento, desprezando ou
ignorando outros pontos de vista importantes.

6.6 Contribuio E Contexto Da Escola De Posicionamento

A formulao de estratgias um processo muito mais rico, confuso e dinmico que aquele, ordenado e
esttico, descrito nesta escola. Assim, o papel do
posicionamento de apoiar o processo, no de s-lo. Esta escola acrescentou contedo escola de
planejamento, uma realizao nada desprezvel, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador
para aquele de analista. Se as condies fossem suficientemente estabelecidas e estveis para oferecer
dados adequados que pudessem ser analisados em um nico centro, a anlise da estratgia seria
apropriada para a formulao de estratgias.

Essa anlise nunca deveria dominar o processo. Sempre preciso levar em conta uma srie de fatores
intangveis ao lado dos tangveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez
uma importante contribuio administrao estratgica ao abrir uma enorme avenida s pesquisas e
forneceu um poderoso conjunto de conceitos prtica. A escola de posicionamento deve usar sua
poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli-la.

7 - A ESCOLA EMPREENDEDORA: A FORMAO DA ESTRATGIA COMO UM PROCESSO

VISIONRIO

O conceito mais central desta escola a viso: uma representao mental de estratgia, criada ou ao
menos expressa na cabea do lder. Essa viso serve como inspirao e tambm como um senso daquilo
que precisa ser feito, uma idia guia, se voc preferir. Fiel ao seu rtulo, a viso tende, com freqncia, a
ser mais uma espcie de imagem do que um plano plenamente articulado (em palavras e nmeros). Isso
o deixa flexvel, de forma que o lder pode adapt-lo s suas experincias. Sugere que a estratgia
empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu
senso de direo, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.

Em certo sentido a escola empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O

empreendedor tem papel proeminente na teoria econmica neoclssica. Seu papel, entretanto, era
limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preos. A dinmica competitiva cuidava do resto.
Existiam economistas que consideravam esta viso estreita do empreendedor uma grande falha da
Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de
mudanas econmicas e tecnolgicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.
Mas nem todos concordaram com esta interpretao. Knight (1967) via o esprito empreendedor como
sinnimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma
organizao, o gerente da sua prpria empresa, ou o lder inovativo de uma organizao de propriedade
de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expresso "golpe ousado" para captar o ato
do esprito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador
inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.

7.1 A literatura da escola empreendedora

E assim coube rea gerencial desenvolver a escola empreendedora, embora este trabalho nunca tenha
representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de ateno.
Os defensores desta escola viam a "liderana personalizada" baseada na viso estratgica, como a chave
para o sucesso organizacional. Embora o "esprito empreendedor" fosse originalmente associado com os
criadores de seus prprios negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de
liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes. Outro termo cunhado mais
recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratgicas dentro de grandes organizaes,
empreendedores internos, se voc preferir.

O GRANDE LDER NA IMPRENSA POPULAR.

De todos os escritos a respeito de esprito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no esprito
da viso de gerncia do "grande lder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e
autobiografias de famosos figures da Indstria e outros lderes notveis. O esprito empreendedor pode,
por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o
sucesso nos negcios viso e ao comportamento pessoal do lder herico.

A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA.
Um segundo corpo de literatura sobre esprito empreendedor, provavelmente o maior em termos de
contedo emprico, focaliza a personalidade empreendedora. Se o esprito empreendedor engloba
realmente as decises, vises e intuies do Indivduo Isolado, ento Alm de pesquisar a cognio
individual do ponto de vista psicolgico (o assunto da pr-escola), razovel pensar que as coisas mais
bvias a estudar so os traos dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The
Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor
independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infncia,
atravs da educao formal e Informal, at os passos que eles deram para criar seus empreendimentos.
Dados de testes psicolgicos reforaram suas anlises. O que emergiu um retrato de pessoas duras e
fornecedora de teoria do que para a administrao estratgica como sua consumidora.

9 - ESCOLA DE APRENDIZADO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO

EMERGENTE

Esta escola iniciou num certo sentido com artigo "A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira",
de Charles Lindblom, em 1959. Neste artigo Charles sugere que o processo de formulao poltica do
governo confuso e que o mundo tambm o . Com o livro "Estratgias para a Mudana:
Incrementalismo Lgico", de Brian Quinn em 1980, a escola de aprendizado tomou corpo. Ela provocou
debates que persistem at hoje:

Quem realmente formula a estratgia

Onde isso ocorre dentro da organizao?
At que ponto o processo deliberado e consciente?
A separao entre formulao e implementao importante?

Ela sugere que a formulao tradicional da estratgia no corresponde realidade das organizaes. A
pergunta chave : como as estratgias se formam nas organizaes, no como so formulados. Walter
Kiechel (1984) sugeriu que apenas 10% da estratgia formulada implementada. A culpa sempre recaiu
sobre os executantes e no na estratgia em si, porm o problema poderia estar exatamente na
separao entre formulao e execuo. Quando ocorre um redimensionamento estratgico numa
organizao, nem sempre o responsvel a alta administrao, porm resultado de vrias decises em
diversos nveis ao longo do tempo, redirecionando automaticamente a estratgia.

9.1 Emergncia da Escola de Aprendizado

Incrementalismo desarticulado - processo serial, teraputico e fragmentado como resultado de uma

tentativa de resolver problemas, ao invs de explorar oportunidades.

Incrementalismo lgico - Segundo Quinn (1980) o processo incremental, porm no desarticulado. As

decises tomadas em cada sub-sistema de uma organizao vm de um padro consistente, que deve ser
desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze prescries para o incrementalismo
lgico:

1- Liberar o sistema formal de informao

2- Criar ateno organizacional
3- Gerar credibilidade, mudar smbolos
4- Legitimar novos pontos de vista
5- Buscar mudanas tticas e solues parciais
6- Ampliar o apoio poltico
7- Superar a oposio
8- Estruturar conscientemente a flexibilidade
9- Desenvolver bales de ensaio e bolses de comprometimento
10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento
11- Empenhar-se em mudanas constantes
12- Reconhecer que a estratgia no um processo linear

Empreendimento estratgico - Baseado nas iniciativas estratgicas que nascem no fundo da hierarquia e
sobem via os gerentes de nvel mdio at os altos executivos. O papel dos gerentes de nvel mdio
crucial, pois eles precisam convencer a alta administrao de que a ao empreendedora de fato
relevante e que vale a pena investir.

Estratgia emergente - A estratgia planejada e traduzida em aes chama -se estratgia deliberada. A
estratgia emergente, que parte da efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratgico. Ela
emerge de indivduos ou de grupos e sobe pela organizao at tornar-se uma estratgica. As rias
espcies de estratgias so:

planejada
empreendedora
ideolgica
guarda-chuva
processo
desarticuladora
consenso
imposta

Conforme Mintzberg, o modelo bsico de estratgia o seguinte:

As estratgias crescem como ervas daninhas.

As estratgias lanam suas razes para todos os lados
As estratgias tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas.
Os processos de proliferao podem ser conscientes, ou no e gerenciados, ou no.
Novas estratgias emergentes permeiam a organizao durante os perodos de mudana
Gerenciar este processo reconhecer e intervir quando necessrio.

O modelo estufa de formao de estratgia:

Somente um estrategista (CEO) formula as estratgias

Elas saem do processo prontas
Elas devem ser implementados
Gerenciamento do processo

Na escola do design deve-se descobrir os pontos fortes e fracos, porm isso no possvel sem
experimentao. aqui que a escola do aprendizado entra, pregando que atravs da experimentao
prtica que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este um processo contnuo. Quatro
processos bsicos participam das mudanas comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta
afirmao:

A organizao aprendiz a plena expresso da escola de aprendizado. A maior vantagem est na

capacidade de lidar com o inesperado e com situaes em rpida mudana, conferindo flexibilidade
organizao.

A abordagem de "capacidades dinmicas", introduzido por Prahalad e Hamel considera a administrao

estratgica como um aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competncias distintivas,
difceis de serem imitadas. Essa abordagem , na verdade, em hbrido entre a escola de design e a de
aprendizado.

A escola de aprendizado apresenta o que as empresas fazem, ao invs de informar o que elas deveriam
fazer sob condies complexas e dinmicas.

10 - ESCOLA DE PODER: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE

NEGOCIAO