www.fundibeq.

org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

APRENDER
DE LOS MEJORES

Lo ms importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las

experiencias de los ganadores y mejorar con ello, el tejido econmico y social de un pas
Servicio de Comunicaciones de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ)
coms@fundibeq.org / www.fundibeq.org / www.iberqualitas.org

EDITORIAL
El programa Aprender de los Mejores de FUNDIBEQ, tiene por objeto difundir las
experiencias de las Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en
Iberoamrica. IberQualitas es el Programa marco adscrito a la Secretara General
Iberoamericana (SEGIB) como Proyecto de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.

Desde el ao 2006 cuando FUNDIBEQ inici la actividad Aprender de los Mejores, se han
editado 9 Boletines y se han desarrollado 9 Convenciones de Experiencias de Ganadores. A
partir de este trimestre, adems los Miembros y colaboradores de FUNDIBEQ pueden acceder
a las buenas prcticas y a los relatorios de los ganadores a travs de nuestra web.

En este Boletn, el Hospital de Zumrraga (Espaa), Organizacin Ganadora del Premio

Iberoamericano de la Calidad 2007, contribuye a la actividad Aprender de los Mejores
mediante la publicacin de su buena prctica GESTIN POR PROCESOS, por lo que le damos
las gracias.

En este Boletn, ASENTA CONSULTING, S.L, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos describe la
herramienta GESTIN DE PROCESOS.

Por su parte, D. Mikel UGALDE, Director de la Fundacin Vasca para el Fomento de la

Calidad - EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos habla de las actividades de su
Organizacin, as como del aporte de la misma al Premio Iberoamericano de la Calidad.

Agradecemos la colaboracin de todos los que hacen posible la edicin de este boletn.

Toms ORBEA
Director General
IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad)
FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad)

Nota: Si desea usted recibir este Boletn, puede suscribirse gratuitamente a travs de nuestra pgina
web: www.fundibeq.org

FUNDACIN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD 2007. Reservados todos los derechos.
(c) Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la
fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u
organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,
investigacin)
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10
www.iberqualitas.org

DE QUIN APRENDEMOS?
HOSPITAL DE ZUMRRAGA
ARGIXAO, S/N
ZUMRRAGA GUIPZCOA (ESPAA)

Algunos Reconocimientos obtenidos por HOSPITAL DE ZUMRRAGA

2000 - Reconocimiento Q plata del Gobierno Vasco en la evaluacin EFQM.
2001 - Premio Golden Helix (otorgado por: Sociedad Espaola Calidad Asistencial, Federacin
Espaola de Gestin Sanitaria e Instituto Mapfre de Gestin Sanitaria).
2002 - Acreditacin por UNICEF Hospital Amigo de los Nios Premio Ciudadana a la calidad
de los servicios pblicos.
2003 - Reconocimiento Q oro del Gobierno Vasco en la evaluacin EFQM.
2005 - Premio Europeo EQA en Gestin por procesos en evaluacin externa de EFQM.
2007 - Premio Iberoamericano de la Calidad.

Datos de la Organizacin
El Hospital de Zumrraga es un hospital comarcal pblico y est dedicado
a prestar asistencia sanitaria especializada a una poblacin de referencia
de ms de 90.000 habitantes. Fue inaugurado en 1984 por el Insalud, tras
varios aos de reclamacin popular, siendo el primer hospital de mbito comarcal de la
provincia, con una dotacin inicial de 250 profesionales y los servicios de Urgencias, Materno-
Infantil, Medicina Interna, Ciruga, Traumatologa y Servicios Diagnsticos.

En 1988 el hospital pasa a depender de Osakidetza tras firmarse la transferencia de competencias

en materia sanitaria desde el Estado Espaol al Gobierno Vasco. Desde esta fecha el hospital ha
ido evolucionando y aumentando la cantidad y calidad de su cartera de servicios para mejorar la
asistencia a la poblacin.

El hospital consta de un edificio de 13.122 m2 y adems oferta la asistencia de consultas y

rehabilitacin en los ambulatorios de tres poblaciones desplazndose nuestros profesionales
hasta los mismos, formando parte estos servicios a todos los efectos del hospital. El hospital
dispone de: 5 Unidades de Hospitalizacin con 118 camas, Hospital de Da Mdico-Quirrgico para la
atencin en rgimen ambulatorio y la Unidad de Reanimacin, un Bloque Quirrgico con cuatro
Quirfanos y rea de Partos, 39 locales de Consultas Externas y Pruebas Diagnsticas, Gimnasio de
Rehabilitacin, la estructura de Servicios Centrales (Anlisis Clnicos, Radiologa, Anatoma
Patolgica, Hemodilisis, Farmacia) y los servicios de apoyo.

La oferta de especialidades disponible en la actualidad es la siguiente: Medicina Interna,

Alergologa, Anlisis clnicos, Anestesia, Anatoma Patolgica, Cardiologa, Dermatologa, Ciruga
general, Digestivo, Endocrinologa, Ginecologa y Obstetricia, Hematologa Neumologa,
Neurologa, Nefrologa, Oftalmologa, O.R.L., Pediatra, Radiologa, Rehabilitacin,
Reumatologa, Traumatologa, Urologa

La financiacin del hospital depende en un 98% del Contrato Programa firmado con el
Departamento de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existiendo ninguna distincin
en la prestacin de servicios. En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital
476 profesionales trabajando en equipo. Adems tenemos subcontratados los servicios de
alimentacin, limpieza, lavandera, jardinera, mensajera, seguridad y cafetera.

Datos de actividad: alrededor de 8.000 ingresos hospitalarios/aos, 35.000 urgencias, 135.000

consultas externas, 9.000 intervenciones quirrgicas, presupuesto anual de 27 millones de euros.
www.hospitalzumarraga.com
Volver a editorial

Pgina 2 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

GESTIN POR PROCESOS EN UN HOSPITAL

El Hospital de Zumrraga, realiza evaluaciones de su sistema de gestin segn el modelo EFQM

desde el ao 1996. Como resultado de la segunda autoevaluacin se prioriza como rea de
mejora la implantacin de la gestin por procesos.
El proyecto de la gestin por procesos comienza a principios de 1999 contando para su diseo con
el apoyo de una consultora externa y un equipo multidisciplinar del Hospital. Este equipo
multidisciplinar est compuesto por personas pertenecientes a todos los estamentos de nuestra
empresa: enfermeras, celadores, auxiliares, mdicos, administrativos.
Las direcciones se constituyen en el equipo gua del proyecto siendo responsables de la
programacin, desarrollo, apoyo y difusin del mismo.
En este proyecto fuimos definiendo para nosotros lo que entendamos por proceso,
procedimiento; quin era propietario o gestor de proceso, nuestra arquitectura, etc.

Qu es la gestin por procesos?

La gestin por procesos es un sistema de organizacin empresarial basado en los principios de la
calidad total, y que est permitiendo a las organizaciones que lo adoptan una eficacia y
flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los nuevos requerimientos de
los clientes, y mejorar tanto la calidad de los servicios ofertados como la satisfaccin e
implicacin de sus empleados.
Qu es un proceso?
Denominamos proceso a un mbito de actuacin, que define un curso de accin compuesto por una
serie de etapas orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada. Todo ello con el fin de
conseguir una salida que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente de la misma, como
consecuencia de las actividades realizadas.
Un proceso es un que se hace. No tiene existencia real, pero es un concepto muy til para
organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo. Debe tener una misin claramente definible (qu
- para qu - para quin), unas fronteras delimitadas, con entradas y salidas concretas, una
secuencia de etapas claramente integrables en subprocesos y debe poderse medir (cantidad
calidad - coste).
Los representaremos grficamente con la metodologa
IDEF (Integration Definition for function modeling).
Por ejemplo en el proceso de la Ciruga Mayor
Ambulatoria (CMA) el proceso es qu se hace; es
decir proporcionar tratamiento quirrgico a pacientes
susceptibles de ciruga ambulatoria mediante tcnicas
anestsicas y quirrgicas adecuadas a este fin,
promoviendo una mejora sanitaria, social y econmica
para el paciente/cliente.

FIGURA 1: REPRESENTACIN IDEF DE UN PROCESO BASE.

Un procedimiento es un cmo se hace; son las instrucciones operativas o protocolos de

actuacin. Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su representacin grfica se
realiza mediante los diagramas de flujo. La CMA de la hernia inguinal: la hernioplastia o
herniorrafa es el procedimiento, al igual que en la CMA de la catarata es la facoemulsificacin,
en ORL la septoplastia, etc.
Pgina 3 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

Quin puede ser gestor de un proceso?

Los gestores de proceso son los responsables de la mejora continua de su proceso.
Definimos las condiciones para ser gestor:
- Querer: el asumir la responsabilidad de la mejora es un acto voluntario y por supuesto un
requisito imprescindible para poder realizarla.
- Saber: si algo no se conoce no se puede mejorar, por lo cual los gestores han sido
seleccionados entre los profesionales que conocen muy bien el proceso. La formacin
especfica para gestionar la mejora ha comprendido adems formacin en calidad, gestin de
procesos, modelo de excelencia EFQM y herramientas de resolucin de problemas.
- Poder: se les ha delegado el poder necesario para mejorar sus procesos a travs de la lnea
jerrquica del hospital, desde el gerente a las direcciones y a los mandos intermedios. Esta
delegacin comprende el concepto de empowerment, creando el entorno adecuado que
faculte a los profesionales a tomar la propiedad de sus trabajos, de forma que por s mismos
puedan tomar las decisiones e iniciativas necesarias para la mejora continua de los resultados
en el hospital.
El papel del gestor de proceso por tanto es el siguiente:
- Asumir la misin, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y
eficiencia de forma estable.
- Mantener la interrelacin con los dems procesos, estableciendo los adecuados
requerimientos cliente-proveedor.
- Asegurar que el proceso est adecuadamente documentado con los controles y medidas
necesarias, y que su informacin sea distribuida a las personas afectadas.
- Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo
continuamente, implantando los cambios necesarios para aportar el mximo valor aadido en
la consecucin de la eficiencia y la satisfaccin del cliente.
Hay gestores de proceso que son mandos y otros que no lo son. Aunque en estos momentos casi
todos los mandos son gestores de proceso, progresivamente pueden seguir delegando la
propiedad de subprocesos en otros gestores de su equipo. Esta situacin refuerza incluso el papel
de los dirigentes, siempre que se tenga claro que el mando intermedio sigue decidiendo y siendo
el responsable de qu se hace en su servicio y mantiene todos sus papeles de liderazgo, mientras
el gestor es el responsable del cmo mejorar lo que se hace.

Qu es la arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de procesos?

El conjunto del mapa base y la representacin de los diferentes procesos con sus niveles
constituye la arquitectura del hospital, y nos sirve para:
- Fijar las fronteras de la delegacin de responsabilidad entre gestores de proceso.
- Identificar las relaciones necesarias para consensuar requerimientos cliente-proveedor.
- Eliminar actividades que no aportan valor aadido
- Proveer de hechos y datos para poder conocer qu mejorar.
El mapa de procesos del hospital es la representacin grfica de los procesos que se realizan y las
principales relaciones entre ellos, de forma que facilite la comprensin de la organizacin del
hospital de una manera horizontal y dinmica. La elaboracin del mapa base se llev a cabo
mediante un proceso de anlisis del equipo gua de los diferentes procesos que se llevan a cabo
en la organizacin, su divisin en funcin del tipo de proceso y el anlisis de sus relaciones. Se
realizaron diferentes revisiones y modificaciones hasta obtener una representacin
suficientemente explicativa del hospital.

Pgina 4 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

FIGURA 2: MAPA DE PROCESOS

La interpretacin del mapa requiere la utilizacin de varias convenciones:

- Tipos de procesos: Los procesos del hospital se clasifican en tres clases:
Procesos clave u operativos: Son los procesos que tienen relacin directa con el cliente y
se realizan en tiempo real, por lo que no admiten control de calidad sino tan solo
aseguramiento. Se representan en el centro del mapa. Un ejemplo de proceso clave es el
proceso de Urgencias.
Procesos estratgicos: Son aquellos que establecen guas para la realizacin de los procesos
clave y se representan en la parte superior del mapa.
Procesos de soporte o apoyo: Estn representados en la parte inferior del mapa y son
aquellos que aportan recursos para la realizacin de los procesos clave.

- La lectura de la cadena de procesos clave se realiza de izquierda a derecha y va siguiendo al

paciente en su paso por el hospital. Tiene un criterio de transparencia, es decir no
necesariamente se recorren todas las etapas y si un proceso no es utilizado se salta al siguiente
(por ejemplo, de urgencias puede derivar directamente al alta).

Cmo se elaboran los diagramas de cada proceso?

Los procesos se representan mediante una caja, con unas entradas por la izquierda que recogen
los requerimientos de servicio especificados por los proveedores, que tras aportarle valor
aadido mediante la realizacin del proceso representado sale por la derecha convertido en
servicio prestado al cliente interno o externo. En la parte superior se representan las guas que
delimitan o recomiendan la forma de realizar el proceso (protocolos, necesidades del cliente,
presupuestos) y en la inferior los recursos necesarios para su realizacin (materia prima,
servicios externos, informacin) (Figura 1).

Pgina 5 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

La descripcin grfica de los procesos se realiza por niveles: desde la visin del hospital como un
nico macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0), a la descripcin de los procesos
(nivel 1) o sus correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3, en nuestro caso, correspondera
a los procedimientos y se representan mediante diagramas de flujo.

Una vez elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos subprocesos de
entidad a nivel 1 y 2 (94 diagramas), se comprob la coherencia de todas las entradas y salidas
de los procesos para asegurar la consistencia del modelo y eliminar actividades que no aportaban
valor aadido.

FIGURA 3: NIVEL 1 HA QUIRRGICA

Pgina 6 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

FIGURA 4: NIVEL 2 HA QUIRRGICA

Se aprecia en las figuras 3 y 4 la descripcin y diagramas de los niveles 1 y 2 del proceso de CMA.
Pueden apreciarse las entradas en el proceso a la izquierda, las guas y protocolos en la parte
superior, los recursos en la inferior y a la salida del proceso, por la derecha, los resultados con
valora aadido. Si nos introducimos en las cajas descritas en el nivel 2 (ejemplo el de la
intervencin) estaramos entrando en el Nivel 3 que nosotros consideramos ya el procedimiento.
As estara incluido aqu el procedimiento quirrgico de la patologa quirrgica correspondiente.

Los gestores realizan la descripcin de su proceso (figura 5), tras una formacin prctica,
utilizando un soporte documental.

Pgina 7 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

FIGURA 5: DESCRIPCIN DEL PROCESO

a) Misin: El gestor tiene que describir la misin de su proceso, qu hace, para qu lo hace y
para quin lo hace, procurando que sea coherente con la misin del hospital.
b) Elementos del entorno afectados: Se trata de realizar una reflexin sobre cules de los
cinco elementos del entorno que afectan al hospital (clientes, equipo humano del
hospital, proveedores, sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el proceso.
c) Relaciones cliente-proveedor: Se priorizan las principales entradas de proveedores, sin las
cuales el proceso se vera seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que
tienen mayor repercusin en los clientes del mismo, ya sean internos o externos.
d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima necesarios para
medir el resultado de su proceso, fundamentalmente en tres apartados:
Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo.
Calidad tcnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso.
Calidad percibida por el cliente: encuestas, grupos focales, entrevistas y en su caso
plazo de entrega (lista de espera, demora media). Posteriormente se pueden
incorporar los indicadores de coste mediante el sistema de costes ABC.

Pgina 8 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

Una vez elaborados las misiones y los indicadores, la gerencia y las direcciones validaron todos
los procesos, devolvindolos personalmente a sus gestores a travs de la lnea de mando.
Este proceso de validacin y devolucin asegura la coherencia de las misiones con relacin a la
misin del hospital, la comprensin de cada gestor de proceso de qu valor aadido aporta a la
organizacin y la evaluacin del mismo en funcin de los indicadores.
Una funcin primordial de la Direccin en la validacin de los procesos y subprocesos fue el
anlisis de coherencia interniveles. El mayor riesgo de confrontacin en los procesos son las
relaciones entre ellos y los lmites de responsabilidad. No podemos tener a un cliente/paciente
saliendo de un proceso y que no tenga entrada en otro porque los lmites no estn definidos.
La Direccin junto a la valoracin del cliente del proceso, que no siempre es externo, tiene la
obligacin de evaluar, informar, reconocer, formar y cuidar al lder del proceso; porque un
proceso sin liderazgo poco a poco se muere.
En todos los procesos del Hospital sus propietarios o gestores de proceso tras la descripcin del
proceso (figura 5) realizan la evaluacin mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados obtenidos en su proceso para cumplir la
misin. Mediante este anlisis se especifican las ayudas y barreras externas, y las fortalezas y
oportunidades de mejora internas del proceso (Figura 6)

Cmo mejorar el proceso?

Despus del anlisis, los gestores de proceso establecen y priorizan las acciones para mejorar los
resultados de su proceso, utilizando las herramientas disponibles de mejora de la calidad (anlisis,
priorizacin, rediseo del proceso, estabilizacin, grupos de mejora). Las acciones pueden consistir
en el mantenimiento de una ayuda externa o la eliminacin de una barrera mediante el consenso, o
la consolidacin de una fortaleza interna o una accin de mejora para desarrollar una oportunidad
(figura 6).
Estas acciones se consensan con la Direccin para alinearlas con el Plan Estratgico, la Misin y
la Visin. Posteriormente se incluyen en el plan de empresa y a partir de ese momento si es
necesario porque las acciones son de gran calado, se establece un nuevo plan de
direccionamiento del hospital.
Para alcanzar los objetivos marcados se dispone del control de gestin que puede modificar el
desarrollo del plan, se comunican a los mandos intermedios que concretan qu hay que hacer, y
los gestores de proceso impulsan las acciones adecuadas para mejorar el cmo se lleva a cabo el
proceso.

Pgina 9 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

FIGURA 6. DAFO DEL PROCESO DE RADIOLOGA

Pgina 10 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

Cmo se evala la gestin del proceso?

La evaluacin del proceso se realiza tanto de la actividad, como de la calidad tcnica y de la
calidad percibida.
La evaluacin del proceso la realizamos con:
los indicadores descritos por los propietarios del proceso
las acciones de mejora realizadas
el clima laboral
las encuestas a pacientes, grupos focales, reuniones con asociaciones de pacientes, etc.
Durante estos aos las evaluaciones de proceso han permitido implantar mltiples acciones de
mejora lideradas o realizadas por los gestores o propietarios de proceso, ya que son ellos los
mejor capacitados para saber qu y cmo realizar dichas mejoras. Esta es una de las bases
fundamentales de la gestin por procesos, el empowerment o delegacin de decisin, siendo
las otras dos el querer asumir dicha responsabilidad y el saber o tener la predisposicin para
aprender herramientas de resolucin de problemas y gestin de procesos.

Autor: D. Alberto COLINA ALONSO.

- Licenciado en Medicina y Ciruga. Especialista en Ciruga general y del aparato digestivo. Jefe
de Servicio de Ciruga
- Director Mdico del Hospital de Zumrraga
- Director Mdico del Hospital de Basurto
- Evaluador senior EFQM (Euskalit Fundacin Vasca para la Calidad)
- Gerente del Hospital de Zumrraga
www.hospitalzumarraga.com
Volver a editorial

Pgina 11 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

GESTIN DE PROCESOS

A medida que una organizacin crece y se vuelve ms compleja, tiende a la especializacin en la

realizacin de las actividades que debe desarrollar. Todos no pueden ni saben hacer de todo. As
surgen las funciones. Sin embargo, a los clientes de la organizacin, no les importa cuntas ni
cules sean tales funciones. Eso queda en el mbito interno de la empresa. Lo que realmente les
interesa, porque incide directamente en su satisfaccin, es la calidad, el coste y el plazo de los
productos y servicios que reciben.

Una organizacin que pretenda la permanente satisfaccin de las necesidades de sus clientes,
debe aportar un valor creciente a los mismos, generando nuevos productos y servicios o
mejorando continuamente los existentes. As resulta que la creacin de valor est vinculada con
la orientacin al cliente y requiere una gestin transversal, basada en los procesos.

Proceso es uno de esos trminos confusos, frecuentemente mal comprendidos, y en consecuencia

peor aplicados, en el mbito de la gestin. En trminos de creacin de valor, un proceso puede
entenderse como la sucesin de fenmenos que transforman una materia prima en un producto o
servicio, para un cliente interno o externo. Esta definicin es vlida tanto para productos como
para servicios de cualquier ndole y permite diferenciar con claridad un proceso de un
procedimiento, es decir, de una descripcin para la realizacin secuencial de ciertas actividades.

Entre los corolarios que se desprenden de la anterior definicin de proceso, podemos destacar los
siguientes, que nos ayudarn cuando tratemos de identificar los procesos de nuestra
organizacin:

9 No hay proceso sin un producto/servicio concreto.

9 No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. La empresa sin clientes no existe.
9 Todo producto de un proceso es materia prima del siguiente proceso.
9 Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente.
9 Todo proceso debe implicar una transformacin que cambia la naturaleza de la materia prima
y aade valor.
9 No confundir lo que le pasa a la materia prima -fenmenos-, con lo que hagamos en ella -
actividades de las personas u operaciones de las mquinas-.

Los procesos, a su vez, deben reunir ciertos requisitos para poder gestionarlos: ser repetibles, ser
predecibles y ser medibles. En otro caso, no podrn ser definidos, controlados ni mejorados.

La gestin de un proceso empieza con su identificacin, donde un aspecto clave es la

delimitacin del inicio y final del mismo.

Su representacin grfica nos ayudar, por otro lado, a comprender la relevancia y la relacin de
un proceso determinado con los dems procesos.

Gestionar un proceso implica una actuacin sistemtica para su control y mejora, una vez que ha
sido definido, tal como se refleja en el siguiente grfico:

Pgina 12 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

GESTIN DE PROCESOS

Seguimiento

A P
Planes de Accin
C D

Proceso Objetivos

Plan de Control
Procedimientos
QCD

Carta Materias Carta

Proveedores Productos
Primas
Indicadores Relaciones C/P Clientes
Carta de
R l i

Mquinas Matriz de
Competencias
Personas

No se puede mejorar de forma sostenida un proceso que previamente no haya sido controlado y
no se puede controlar un proceso que no sea conocido.

Qu podemos hacer para conocer, controlar y mejorar un proceso?.

Definir un proceso es una actividad que contribuye a generar y compartir conocimiento y consiste
bsicamente en establecer los objetivos y las condiciones operativas de aquellos factores que
influyan en el resultado del proceso. El propsito final de la gestin de un proceso es hacer bien
las cosas correctas. De ah, que debamos empezar por clarificar los objetivos a conseguir en
trminos de calidad, coste y plazo del resultado del proceso, teniendo en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes.

El resultado de un proceso depender de las variables que intervienen en el mismo y que

bsicamente se reducen a cuatro: personas, instalaciones o mquinas, mtodos y materiales. Si
queremos reducir la variabilidad de los resultados, tendremos que actuar para estabilizar las
condiciones de las variables que influyen en el mismo. Entonces, podremos afirmar que el
proceso est bajo control.

Para conocer el estado y la evolucin de cualquier proceso, necesitamos utilizar indicadores que
nos sirvan para medir tanto su resultado como aquellos factores que influyan en dicho resultado.

Todo proceso, por ltimo, es mejorable. Se mejora un proceso cuando se analiza su situacin y
funcionamiento y se redisea de acuerdo con los objetivos perseguidos. Esta actividad puede
consistir en una mejora incremental o en una mejora radical, segn actuemos bien con un
enfoque reactivo para resolver determinados problemas o bien con un enfoque proactivo para
identificar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.

Pgina 13 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

Una aclaracin final en relacin con las actividades de mejora. A veces se confunde la mejora en
la gestin de un proceso con la mejora del proceso mismo. Se trata de dos perspectivas
complementarias pero diferentes. Y las herramientas de aplicacin tambin son distintas. Nos
podemos encontrar que se est desarrollando una gestin refinada del proceso, disponiendo de
procedimientos, indicadores, sistemas de evaluacin peridica y otros requerimientos y, sin
embargo, no estar implantndose cambios que incidan directamente en la mejora del
rendimiento o resultado del proceso en trminos de calidad, coste o plazo.

Asenta Consulting S.L., antes conocida como Bekaert Consulting, es

una Consultora de Direccin especializada en Excelencia Operacional
y Mtodos de Gestin Avanzada, con oficinas en Bilbao, Madrid y
Barcelona.
Sus socios fundadores fueron Bekaert Stanwick e Industrias del Ubierna, S.A. (UBISA), empresa
galardonada con el European Quality Prize 1992, que concedi la EFQM (European Foundation for
Quality Management) en su primera convocatoria.

Desde el inicio de sus actividades en Enero de 1992, el equipo de profesionales de Asenta

Consulting ayuda a las empresas a conseguir un progreso fundamental en la calidad de su gestin
para reforzar su competitividad.

La asesora de Asenta Consulting, S.L. combina tcnicas innovadoras y experiencia prctica,

transfiriendo a los clientes mtodos de gestin robustos y de eficacia probada, con una profunda
orientacin a la accin.
www.asenta.es
Volver a editorial

Las Buenas Prcticas son supervisadas por un Consejo Asesor, compuesto por representantes de
varios pases de Iberoamrica y por FUNDIBEQ.

Pgina 14 de 15
 www.fundibeq.org
Boletn Electrnico Aprender de los Mejores Diciembre 2007 n 10 www.iberqualitas.org

FUNDACIN VASCA PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD - EUSKALIT (Espaa)

Miembro Asociado a FUNDIBEQ

FUNDIBEQ: Cul es la principal actividad de EUSKALIT?

Sr. UGALDE: Promocionamos en empresas y otras organizaciones de nuestra comunidad, el Pas

Vasco, la innovacin y mejora de la gestin:

- Difundiendo herramientas y metodologas de gestin como las 5S, gestin por procesos,
despliegue de estrategias, desarrollo de competencias,
- Formando y apoyando a los equipos directivos para que apliquen estas metodologas
- Reconociendo a las organizaciones que ms avanzan para que sus buenas prcticas sirvan
a otras como inspiracin y ejemplo. Para ello gestionamos el Premio Vasco a la Calidad.

FUNDIBEQ: Cul es el aporte de EUSKALIT al Premio Iberoamericano?

Sr. UGALDE: Varias personas de la plantilla hemos participado como evaluadores en el Premio
Iberoamericano, lo que nos ha permitido obtener ideas para mejorar nuestro propio proceso de
evaluacin. Tambin hemos compartido nuestras experiencias con el equipo de FUNDIBEQ.

Anualmente invitamos a las organizaciones ganadoras del Premio Vasco a que concursen en el
Iberoamericano para que continen evolucionando. El informe que reciben de un equipo de
evaluadores internacionales les abre nuevas perspectivas de mejora. As mismo obtener el
Premio Iberoamericano las prestigia tanto a ellas como a toda nuestra comunidad.

El Sr. D. Mikel UGALDE se inici en el mundo de la calidad en 1986, cuando

realiz el Manual de Calidad de una empresa de automocin como proyecto de
fin de carrera en la Escuela de Ingenieros Industriales
de Bilbao. Trabaj como consultor en una multinacional y como profesional
independiente en el rea de calidad. En junio del 93 se integr como Director en
la recin creada EUSKALIT, Fundacin Vasca para la Calidad. Ha actuado como
evaluador en los Premios Iberoamericano, Navarro y Vasco. EUSKALIT obtuvo en
2005 el Prize en el EFQM Excellence Award.

EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, se cre como una fundacin

privada en diciembre de 1992 por iniciativa del Gobierno Vasco.
Veintin entidades pblicas y privadas del Pas Vasco constituyen su
Patronato. La Misin de EUSKALIT es propiciar la mejora y la innovacin
de la gestin mediante la promocin de la cultura de la Calidad Total en todos los mbitos de la
sociedad, con el fin ltimo de contribuir al desarrollo, competitividad y bienestar del Pas Vasco.
www.euskalit.net

Volver a editorial

Pgina 15 de 15