UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINSTRATIVAS

Katherin Misura de Oliveira

SUA EXCELNCIA A INFORMALIDADE: GESTO DE PEQUENOS NEGCIOS

NUM BAIRRO PERIFRICO DE PORTO ALEGRE

Porto Alegre
2016
 2

Katherin Misura de Oliveira

SUA EXCELNCIA A INFORMALIDADE: GESTO DE PEQUENOS NEGCIOS

NUM BAIRRO PERIFRICO DE PORTO ALEGRE

Trabalho de concluso de Curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Fbio Bittencourt Meira

Porto Alegre
2016
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Katherin Misura de Oliveira

SUA EXCELNCIA A INFORMALIDADE: GESTO DE PEQUENOS NEGCIOS

NUM BAIRRO PERIFRICO DE PORTO ALEGRE

Trabalho de concluso de Curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Fbio Bittencourt Meira

Conceito final:

Aprovado em: de de 2016.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Fbio Bittencourt Meira (orientador)

Profa Dra. Fernanda Tarabal Lopes

 4

AGRADECIMENTOS

Dedico esse trabalho a muitas pessoas, que de alguma forma fizeram parte
dele e tornou ele possvel.
Dedico esse trabalho a quem sempre foi meu maior exemplo, minha me
Ernesta Misura, In memorian. As memrias atravessam dcadas e ela meu
modelo de luta, dedicao e persistncia. Lembro quando eu dizia que queria
trabalhar na fbrica, quando ficava folhando os cadernos do supletivo da me, das
nossas viagens ao Paraguai, da alegria que ela levava onde estava. Desde pequena
a admiro, pois sempre deu o melhor de si e jamais desistiu. Tambm aproveito para
agradec-la por tudo que me proporcionou.
Agradeo a quem me acolheu e deu todo tipo de sustento, meus tios
Carolina Misura e Dan Jorge Garcia Dutra, que me acompanham desde o incio
dessa trajetria, ponderando os momentos difceis e celebrando as conquistas. Levo
comigo um pensamento da minha tia: temos que aprender a fazer as coisas,
ningum faz pela gente. Obrigada pelo afeto, valores e amparo no dia-a-dia (eu
escreveria muitas pginas para expressar toda gratido nesse momento).
Agradeo aos irmos que a vida me deu, Mauro e Mano, no poderia
cham-los de primos, a convivncia no permite mais.
Agradeo aos amigos de infncia, que muito dividiram comigo o doce sabor
de exercer o direito de ser feliz sem limites, de cair no areio e sair correndo para a
prxima brincadeira, eles que passaram timos dias comigo.
No posso deixar de agradecer aos amigos pelo carinho, autenticidade e
cumplicidade mesmo na distncia de alguns. Aos que muitos ombros me deram
nos momentos mais tenebrosos, aos que levantaram um brinde comigo, aos que
confidenciaram algo, aos que mostraram zelo. Sem as amizades o que seria de
ns? Talvez eu tenha a sorte de ter bons amigos, os melhores que a vida pode
oferecer.
Agradeo ao meu namorado, Felipe, por ser compreensivo s ausncias, ao
mau humor devido ao cansao.
Agradeo ao pessoal da faculdade. Mesmo desconfirmando os ltimos
eventos, sempre sero Os Confirmados. Valeu pelas viagens, pelos Moacir, pelos
Xirs, pelas festas, pelos DAFAS sensacionais, pelas nossas histrias. A palavra
 5

parceria fez todo o sentido com vocs. Aqui agradeo por ter o Kathmvel, que foi
fundamental para esses feitos.
Agradeo ao querido orientador Fbio, que com pacincia e descontrao
caminhou comigo por esse trabalho. Sou grata pelo total apoio s ideias com
encorajamento que poucos professores inspiram.
Agradeo aos professores da EA pelas aulas ministradas, pelos inmeros
trabalhos em grupo que, particularmente, sempre ensinaram mais e fizeram mais
sentido que uma prova. Tambm aos professores que tive antes desses, pois deram
toda a base e contriburam meu egresso na universidade pblica.
Agradecer vida, sempre com alegria. Agradecer pouco. Por isso lutar,
conquistar e vencer. Lembrar que a vida no feita de destinos, mas do meio do
caminho que traamos para chegar ao ponto final.
 6

RESUMO

Este trabalho buscou compreender as prticas administrativas dos empreendedores

da Lomba do Pinheiro, um bairro perifrico de Porto Alegre, RS. uma pesquisa de
carter exploratrio com enfoque qualitativo. Foram selecionados os pequenos
negcios de maior longevidade para aplicao de um questionrio modelo utilizado
pelo SEBRAE, com o objetivo de identificar dimenses de excelncia em gesto.
Durante a coleta de dados, verificou-se a inadequao da ferramenta, o que levou a
autora a repensar sua compreenso da realidade local. As dificuldades de
compreenso e linguagem de parte dos entrevistados levaram ao ajuste da
estratgia de coleta de dados, via anotaes e questes complementares.
Observou-se que a dimenso cultural central compreenso da administrao
naquele contexto, uma vez que elementos de ordem cultural se manifestavam nas
prticas cotidianas dos empreendimentos. As concluses apontam a distncia entre
modelos tericos nesse caso aqueles da chamada excelncia e realidade das
prticas administrativas. Ao mesmo tempo, foi possvel relacionar o modelo revelado
inadequado a pressupostos culturais japoneses, muito diferentes daqueles do local
em que a pesquisa foi realizada. Isto pode explicar, em parte, seu fracasso.

Palavras Chave: cultura, pequena empresa, modelo de gesto.

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ABSTRACT

The research aims to understand the administrative practices of entrepreneurs from

Lomba do Pinheiro, a peripheral district of Porto Alegre, a city in southern Brazil. It is
an exploratory research with a qualitative approach. Small businesses which last
longer were selected to apply a standard questionnaire largely used by SEBRAE, in
order to identify dimensions of excellence in management. During data collection, the
inadequacy of the tool was verified and the author was forced to re-frame her
understanding of the local reality. The cognitive difficulties of some of the
interviewees led to the adjustment of the data collection strategy, through a note
handbook and complementary questions. Following observations, the cultural
dimension seems to be central to the understanding of management in that context,
since cultural elements manifested themselves in the daily practices of the
enterprises. The conclusions point out to the distance between theoretical models
in this case those of the so-called "excellence" and the reality of management
practices. At the same time, it was possible to relate the inadequate revealed model
to its Japanese cultural assumptions, very different from those in place where the
research was conducted. This may explain, in part, its failure.

Keywords: culture, small business, management model.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1.Viso integrada do sistema de ao cultural brasileiro ........................... 21

Figura 2. A produo vista como um sistema ............................................................. 29
Figura 3.Mandala do MEG ................................................................................................. 33
 9

LISTA DE ILUSTRAES

Tabela 1. Dados das empresas visitadas ...................................................................... 37

Tabela 2. Resultado financeiro do trinio (2014-2016)............................................... 46
 10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

IBGE Instituto Brasiliro de Geografia e Estatstica
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
MEG Modelo de Excelncia em Gesto
MPE micro e pequenas empresas
PDCA Plan, Do, Check and Action
PDCL Plan, Do, Check and Learn
PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
SEBRAE Empresas
 11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

INTRODUO ..........................................................................................................12
OBJETIVOS ..............................................................................................................14
1. GESTO E CULTURA ....................................................................................16
1.1. CULTURA .......................................................................................................16
1.1.1. A CULTURA NACIONAL .................................................................................19
1.1.2. A CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................25
2. QUALIDADE TOTAL .......................................................................................27
2.1. O MODELO DA QUALIDADE TOTAL E A DISSEMINAO DOS PRMIOS
................................................................................................................................... 31
2.2. A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) E O PRMIO MPE
BRASIL ........................................................................................................... 34
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................37
4. RESULTADOS ................................................................................................38
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................48
REFERNCIAS .........................................................................................................50
ANEXO......................................................................................................................52
 12

INTRODUO

A expanso dos mercados, a escassez de recursos e a tecnologia compem

um cenrio de alta competitividade para as empresas. Repercutindo, desta forma, a
adoo de estratgias que gerem a sustentao e diferenciao frente aos
concorrentes. este o intuito que move as instituies de fomento ao
desenvolvimento empresarial a promoverem prmios e modelos de excelncia em
gesto. A utilizao desses modelos possibilita a comparao das prticas no
cotidiano das organizaes, com destaque para aquelas premiadas pela conduo
excelente dos seus negcios, configurando referncias o que se costumou chamar
no jargo administrativo de benchmarks da excelncia em gesto (CARDOSO,
2008).
No Brasil, uma das mais importantes referncias o Modelo de Excelncia
em Gesto (MEG), elaborado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), o qual
premia empresas de vrios portes e setores pelo desempenho na gesto. Este
modelo adotado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) e outras instituies parceiras para premiar as micro e pequenas
empresas. No Rio Grande do Sul, o modelo foi disseminado pelo Programa Gacho
de Qualidade e Produtividade (PGQP), o qual reconhece, via premiao,
organizaes que se destacam na busca pela melhoria da gesto e que estejam
alinhadas com a excelncia em gesto. Trata-se, portanto, de um modelo legitimado
institucionalmente para essa finalidade.
Na presente pesquisa, o objetivo era entender o funcionamento da
administrao dos negcios num determinado contexto socioeconmico de
precariedade, no bairro da Lomba do Pinheiro em Porto Alegre (RS). Verificou-se a
intensa presena de micro e pequenas empresas (MPE) no ambiente pesquisado,
por isso a opo foi mimetizar o SEBRAE. Optou-se assim pelo modelo chamado
MPE Brasil, instrumento de avaliao, utilizado pela instituio, construdo a partir de
uma adaptao do modelo de excelncia da FNQ. Trata-se de ferramenta de anlise
consagrada que contm um questionrio formatado para coleta de dados
frequentemente aplicado pela instituio para avaliar e premiar pequenos negcios.
Ao utilizar esta ferramenta o pressuposto era que fosse capaz de representar
adequadamente as prticas de gesto dos pequenos empreendimentos da Lomba
do Pinheiro.
 13

Essa regio, na Zona Leste de Porto Alegre, um bairro originalmente rural,

cuja populao composta majoritariamente por pessoas vindas do interior do
estado. Nos anos 1960/1970, passou a receber moradores de bairros da capital.
Segundo o Centro de Pesquisa Histrica vinculado Coordenao de Memria
Cultural da Secretaria Municipal de Cultura, at meados dos anos 40, o bairro
manteve suas caractersticas rurais, com a produo local de hortifrutigranjeiros,
sendo estes comercializados no centro de Porto Alegre. Atualmente, com a
ampliao e intensificao da ocupao, a Lomba do Pinheiro carrega um conjunto
de problemas sociais: concentrao de populao baixa renda, nvel de escolaridade
baixo, com uma das maiores populaes da cidade. Segundo a Prefeitura de Porto
Alegre, o bairro representa 4,42% da populao do municpio, numa rea de 50,65
km, equivalente a 10,64% da rea total de Porto Alegre. A populao
economicamente ativa de 59,25%. Os dados referentes educao refletem os
piores ndices entre os bairros do municpio, em 2014, 81,37% da populao obteve
aprovao no ensino Fundamental e 63,69% aprovao no ensino Mdio. A regio
tambm figura como um dos piores ndices de Desenvolvimento Humano Municipal
(a saber, 0,683) o que demonstra o grau precrio de desenvolvimento econmico e
qualidade de vida da populao (IBGE,2015).
O percurso deste estudo teve incio, ento, com a identificao do volume de
microempresas formalizadas no bairro, tendo sido selecionadas as mais antigas. As
empresas de maior longevidade foram alvo da pesquisa, j que o fato delas
existirem por mais tempo indicativo de sucesso na gesto desses
empreendimentos, ou ainda, que essas empresas so as mais competitivas.
Procedeu-se aplicao do questionrio MPE Brasil. Logo nas primeiras tentativas,
ficaram evidentes os obstculos que teriam de ser enfrentados, devido grande
dificuldade de entendimento da linguagem do questionrio. O resultado foi a
constatao de que o modelo no contemplava aquela realidade e seu contexto,
visto que no representava as prticas gerenciais e administrativas do ponto de vista
dos prprios empreendedores praticantes.
Isto obrigou a repensar a pesquisa. Assim sendo, buscou-se entender o
modelo pressuposto naquele questionrio e os valores que o integram e definem
especificidades na forma de gerir e administrar. Foram identificadas as matrizes
culturais, econmicas e histricas do modelo de gesto tido como referncia da
administrao excelente e universal das MPE. Logo, foi identificada uma literatura
 14

que versa sobre a cultura e a administrao brasileira, determinante importante para

a reorganizao da pesquisa. Portanto, este trabalho far a discusso dos achados
empricos, buscando entender a forma de administrar e gerir naquele contexto
determinado, com uma nova aproximao: a administrao moda brasileira. Com
base na anlise dos resultados, buscaremos compreender, atravs da dimenso da
Cultura, que os modelos de gesto no so absolutos e operam diferentemente de
acordo com o contexto.
A estratgia de exposio no acompanha o itinerrio da descoberta
descrito nesta introduo. A reviso terica segue um roteiro que vai da cultura
gesto, de modo a fundamentar a crtica aos modelos da excelncia. Em seguida,
discutem-se brevemente esses modelos, sua origem e pressupostos.

OBJETIVOS

Est seo explicita o objetivo geral e os objetivos especficos do estudo. O

objetivo geral a questo central a ser desdobrada em objetivos especficos, que
expressam as etapas intermediarias necessrias para se atingir o objetivo geral,
especialmente atravs da apropriao e do levantamento das informaes
relevantes para se realizar o estudo.

Objetivo Geral

Num primeiro momento, o objetivo do estudo foi entender a gesto das

microempresas na Lomba do Pinheiro, identificando prticas por meio do modelo de
excelncia MPE Brasil do SEBRAE. A aplicao dos questionrios foi to frustrante
que levou a pesquisadora a repensar o objetivo. Depois de refletir sobre os motivos
do fracasso na coleta de dados, a deciso foi manter o objetivo inicial de entender a
gesto das empresas, porm buscando explicar a inadequao do modelo (e do
questionrio) ao contexto econmico e sociocultural da pesquisa.

Objetivos Especficos
 15

A fim de atingir o objetivo geral, esse trabalho compe-se dos seguintes objetivos
especficos:
a) Investigar o hiato entre prticas de gesto reais e aquelas preconizadas pelo
modelo MPE Brasil;
b) Investigar a origem e pressupostos dos modelos MPE Brasil;
c) Identificar as dimenses relevantes da inadequao do modelo realidade
investigada;
d) Explicar as prticas de gesto encontradas no ambiente de negcios da
pesquisa utilizando uma perspectiva terica crtica quela do modelo terico
MPE Brasil;
 16

1. GESTO E CULTURA

Com intuito de contribuir para a sustentao e compreenso deste estudo,

apresentam-se, nesta seo, as matrizes tericas sobre gesto e cultura, a fim de
fazer uma reflexo sobre suas interferncias.

1.1. CULTURA

Cultura no um conceito nico ou hermtico, permite um entendimento

antropolgico e sociolgico. Refere-se ao conjunto de crenas, regras, linguagem,
comportamento, bem como processos, smbolos (sob um aspecto material)
estruturados por uma vivncia, contextos e pocas, formando a identidade de
grupos, comunidades, sociedades, pases. Motta (1997) cita algumas formas de
conceituar a cultura:

Para alguns a cultura a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas
necessidades materiais e psicossociais. Implcita est a noo de ambiente
como se fosse de sobrevivncia e crescimento. Para outros, a cultura a
adaptao em si, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em
funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente. [...] Outra forma de
ver cultura parte do inconsciente humano. [...] Outra viso procura
concentrar-se nas formas diversas de cognio que caracterizam diferentes
comunidades. (MOTTA, 1997, p.16)

A cultura pode ser entendida por diversos prismas, esto arraigadas nas
comunidades, no inconsciente humano, na cognio coletiva dentro de uma
conjuntura. Para Chanlat (2010), a cultura ainda se impregna com outros fatores, em
elementos textuais e contextuais da interao entre os atores, alm de ser fator de
influncia nas formas de atingir resultados nas organizaes.
Para Trompenaars (1994), pode se compreender a cultura pela forma com
que determinados grupos de pessoas interpretam e entendem o mundo, pois ela
influenciadora das aes e decises das pessoas. Assume-se que a orientao das
pessoas distinta, visto que percebem a realidade como um sistema de
significados. Portanto, um mesmo objeto pode ser descrito, valorizado e entendido
por diferentes ngulos, dependendo da orientao da pessoa ou da organizao que
 17

est agindo sobre ele. O conceito de cultura compe-se em sete dimenses

fundamentais, esses so entendidas por nveis ou camadas:
a) Artefatos e produtos: nvel mais externo que representa a cultura explcita e
observvel, como lngua, comida tpica, arquitetura local, cultivos, vestimentas, artes.
Esses elementos caracterizam a origem das pessoas;
b) Normas e valores: nvel mediano, noo do que certo e errado, ou seja
normas sociais, bem como esto presentes os valores balizadores dessas
dicotomias (bom X mau, certo X errado). As normativas refletem como os indivduos
devem se comportar e os valores refletem os desejos, intrnsecos nos indivduos;
c) Premissas sobre existncia: centro desse sistema de cultura est a
sobrevivncia; cada povo tem um desafio para sobreviver como frio extremo, secas,
inundaes, vendavais.
Cada nvel representa um nvel de cultura, sendo respectivamente, cultura
nacional, empresarial e culturas mais especficas, locais, departamentais. Ainda,
para entendermos esse sistema de Trompenaars, consideremos que a cultura tem
um papel fundamental de solucionar um problema. Assim, diferentes solues sero
necessrias para diferentes problemas, como pode ser identificado nas sete
dimenses fundamentais da cultura (Trompenaars, 1994):
a) Universalismo e particularismo - de um lado est o universalismo,
onde no se pondera circunstncias a dadas solues, o que bom ser bom para
todos, esse critrio sempre aplicvel (do que bom). Enquanto isso, para o
raciocnio particularismo os relacionamentos e circunstncias especficas tem maior
importncia.
b) Individualismo e coletivismo - aqui explorada a seguinte situao: as
pessoas se percebem indivduos ou como integrantes de um grupo? Contramonos
nos indivduos para que contribuam para a coletividade ou consideremos a
coletividade comum aos vrios indivduos? As prticas individualistas que
demonstram o desejo de distino do indivduo frente ao grupo (prmios,
promoes, desempenho condecorado) no so parte da cultura coletivista. No
individualismo pressupe-se que pessoas geniais criam negcios e produtos, logo
merecem salrios e crditos distintos. Contudo, para um feito desses qual a
participao de empregados ou colaboradores est envolvido? possvel executar
uma ideia ou um projeto verdadeiramente sozinho?
 18

c) O neutro e o emocional a interpessoalidade tem suas emoes e

razes, so posturas que se complementam e que chamamos de afetividade. As
culturas se diferenciam pelo grau de afetividade que tem, o quanto reprimem ou
demonstram seus afetos.
d) O especfico e o difuso essa dimenso trabalha com o envolvimento
nos relacionamentos, onde no contexto especfico h um distanciamento da relao
para a atividade entre pessoas, enquanto no contexto difuso, as relaes pessoais e
de trabalho se confundem, h personalismo. Relaciona-se essa dimenso com a
importncia da lealdade e dos elos humanos.
e) A conquista e a atribuio essa dimenso vai observar o status.
Sendo esse atribudo ou conquistado. Esse advm de um julgamento por um feito
seu, enquanto aquele se concede por seu nascimento, parentesco, sexo, formao
acadmica e por quem voc se conecta.
f) Atitudes em relao ao tempo as percepes de tempo so
relativas, nem todos o percebem da mesma forma ou lhe do igual importncia.
Algumas culturas vo importar-se mais com o passado, outras com planos futuros.
Aqui vejamos trs diferenas culturais que influenciam no contexto empresarial: a)
voltada ao presente, sem tradies e que no projeta o futuro; b) voltada ao
passado, focada nas tradies, na manuteno delas; c) voltada ao futuro, planejam
o futuro.
g) Atitudes em relao ao ambiente: essa dimenso fala sobre a
possibilidade das atitudes serem de dentro para fora, surgindo do indivduo, ou
ainda de fora para dentro, sendo o mundo mais forte que o indivduo nesse caso.
Quem controla a natureza? Quem influencia quem? Podemos adaptar as influncias
externas para atingir a eficcia, podemos aceitar as formas mercadolgicas, novas
tecnologias, priorizar a postura da clientela e isso ser mais benfico para as
decises e atitudes de determinada organizao.
Desta forma, para Trompenaars (1994), as caractersticas que evidenciam a
dimenso de determinada cultura. Entender as dimenses colabora no entendimento
das reaes, otimizando o posicionamento das organizaes, suas estratgias, sua
cultura.
Fica evidente que em todas as definies apresentadas, basicamente, temos
dois pontos-chave em comum:
 19

a) Comportamentos e atitudes so resultados de valores e ideias latentes nos

indivduos ou de seu grupo local;
b) Diferentes grupos tm identidades culturais distintas, podendo chegar a
solues diferentes para os mesmos tipos de problemas;
Dessa forma, quando identificamos uma cultura, nos referimos aos
comportamentos gerais e que se repetem em determinado contexto e grupos de
pessoas e impactam a forma com que elas entendem e interpretam o mundo. A fim
de delimitar o entendimento da cultura de modo a aproxim-lo de nosso objeto de
estudo, definimos os seguintes focos de anlise: cultura nacional, cultura
organizacional e empresarial.

1.1.1. A CULTURA NACIONAL

As diversas sociedades trazem consigo traos de sua histria. As

caractersticas de uma cultura nacional so uma longa construo, que foi sendo
moldada por conjunturas e estruturas de cada espao e tempo social. Da que a
cultura seja distinta em regies e pases diferentes, cada qual com suas
peculiaridades de comportamento na sociedade e nos grupos que a compem.
Segundo Hofstede (2005), a cultura nacional a programao coletiva da
mente que distingue membros de um grupo, ou categorias de pessoas, de outro.
Em seu estudo, Hofstede analisou empresas com filiais em diversos pases,
demonstrando que ainda que houvesse a inteno de reproduzir um mtodo de
gesto idntico na matriz e nas filiais, havia muitas diferenas e os comportamentos
e expectativas destoavam. O pesquisador atribuiu a diferena cultura nacional,
constatando que no existe um padro universal de gesto, e que este deve ser
deliberadamente adaptado cultura local.
O autor elenca dimenses pelas quais podemos entender os elementos da
Cultura Nacional, sendo mais recente a adio da quinta e sexta dimenses:
a) Coletivismo X Individualismo o grau com que os indivduos so
integrados em grupos, estando a a intensidade de lealdade, fora do grupo e
coeso entre os que pertencem a ele;
 20

b) Distncia do poder a medida com a qual os participantes pouco

empoderados aceitam a distribuio desigual de poder;
c) Evitao da incerteza mede o incmodo das situaes que no so
estveis, ou seja, opostas s prticas formalizadas e previsveis;
d) Masculinidade X Feminilidade comportamentos antagnicos que, no
caso masculino, enfatizam aspectos materiais, no feminino enfatizam as pessoas, os
relacionamentos entre elas e a preocupao com o prximo.
e) Orientao de longo prazo X curto prazo esta dimenso foi
adicionada posteriormente e observa o quanto uma sociedade est inclinada a
aes que levam a ganhos futuros. As sociedades orientadas para o curto prazo
estariam arraigadas com seu passado e presente privilegiando suas tradies, o
orgulho nacional, preservao da sua integridade e cumprimento das suas
obrigaes sociais;
f) Indulgncia X Conteno esta dimenso enfatiza o nvel de controle
do individuo frente aos seus desejos e impulsos. Sendo indulgente aquele que tem
um fraco controle, ao passo que um forte controle definido como conteno. Na
cultura contida, a vida dura de viver e o dever d sentido s aes.
Abaixo um grfico comparativo entre o Brasil e o Japo. Observando o
grfico, quanto mais prximo dos 100 pontos, mais a caracterstica se manifesta.

Grfico 1- Comparao da Cultura Nacional do Brasil e Japo.

 21

Fonte: Hofstede (2015)

Podemos destacar, dessa forma que a relao cultura de Hofstede entre Brasil
e Japo, pelo menos, em duas dimenses se opem: masculinidade do Japo
versus a feminilidade brasileira e a orientao de curto longo prazo presente na
cultura japonesa, enquanto o Brasil opera mais em curto prazo. Sendo assim, a
transposio de modelos de gesto para diferentes pases acarreta distoro, j que
cada pas tem sua cultura. Uma forma de enxergarmos, de modo comparativo, as
diferenas entre Brasil e Japo dentro das dimenses de Hofstede esto evidentes
no Grfico 1. A pesquisa de Hofstede evidencia que a cultura uma das dimenses
da Administrao, sendo possvel compreender as prticas gerenciais locais como
expresses de uma cultura especfica.

Para Motta (1997), toda cultura nacional pode ser compreendida pelos traos
marcados pelo passado histrico das sociedades. Aps longa anlise do passado
brasileiro, o autor sumarizou cinco traos caractersticos, que so:
a) Hierarquia o trao que nos remete s origens coloniais e
escravocratas. Sendo o sistema patriarcal que estabeleceu o poder e o centralizou
nessa figura, o patriarca, a famlia colonial forneceu a ideia da normalidade do
poder, da respeitabilidade e da obedincia irrestrita (MOTTA, 1997. P.46). Desse
ncleo, se estabeleceu a convivncia de governantes e governados, uma noo
hierrquica com centralizao de poder, ficando claro nas relaes degraus de
superioridade/inferioridade nas diversas relaes sociais.
b) Personalismo desde os tempos senhorios brasileiros, trocas de
favores e concesses de privilgios so registradas. Negando toda lgica liberal que
sofremos certa influncia, os processos adaptam-se aos interesses e relaes
pessoais da oligarquia agrria.

A ideologia impessoal do liberalismo democrtico jamais se naturalizou

integralmente entre ns Um aristocrata rural e semifeudal importaram-a e
tratou de acomoda-la, assimilando efetivamente os princpios capitalistas
at onde coincidiam com seus interesses e privilgios. (MOTTA, 1997,
p.47).

A rede de relaes firmadas pelas pessoas cria variaes de muitos aspectos

de ordem social e poltica. O brasileiro sabe, por exemplo, que muitos cargos
polticos so ocupados por pessoas com estreita relao pessoal com algum com
 22

poder, e no por suas capacidades. Bem como, nossas relaes acalouradas se

baseiam no tratamento pessoal e de alta proximidade. Ns, brasileiros somos
integrados a todo conjunto social que nos cerca. Motta (1997) ainda destaca a
relao paternalista entre empregador e empregado, fazendo um paralelo com a
relao de confiana pai/filho, na qual amarra esse quele atravs de controle
financeiro e sentimento de lealdade.
c) Malandragem proveniente das desigualdades que o povo brasileiro
sempre se encontrou, as pessoas buscam na vida um modo de sobrevivncia.
Sendo uma estratgia para elas estruturarem laos com pessoalidade e, podemos
dizer que de intimidade. Aqui figura um grande conhecido entre ns: o jeitinho
brasileiro, que est como um intermedirio quando temos relaes dualsticas de
bem e mal, bom e ruim, certo e errado. Em outros pases essa concepo
absurda, contudo essa flexibilidade est arraigada em nossa cultura nacional. Essa
malandragem composta por elementos como capacidade de adaptao,
criatividade e flexibilidade.
d) Sensualismo colonizado por Portugueses, os quais tinham em seu
catolicismo uma dose de poligamia advinda das razes mouras ou rabes, o
colonizador chega em solo brasileiro trazendo seu apreo pela carne e pelo flico.
Tambm desenvolve aqui diversas relaes com os indgenas, povo poligmico. O
culto flico esteve presente na constituio da populao desde o seu incio,
populao que aumentou consideravelmente nesse perodo. Portanto, no fica
distante relacionar isso ao fato das relaes serem afetivas e prximas, ou ainda
calorosas, em nosso pas. O sensualismo presente, o brasileiro tem a malcia em
sua veia.
e) Aventureiro o imediatismo est presente nessa caracterstica
brasileira, o desejo do retorno com o esforo mnimo e no curto prazo. Alm disso, o
desprezo por atividades manuais, sendo essa destinada ao escravo, ao baixo
escalo da sociedade.
 23

Motta concorda com Hofstede quanto questo de a cultura nacional interagir

diretamente a forma de administrar as organizaes. Segundo pesquisa de Barros e
Prates (1997), no basta pensarmos isoladamente a cultura, pois ela se integra com
outros elementos o que resulta no estilo brasileiro de administrar. Os traos do
brasileiro tm sua razo de ser, ainda que outros traos estejam presentes na
cultura no nvel organizacional. O estilo brasileiro definido como um modelo de

Figura 1 - Viso integrada do sistema de ao cultural

brasileiro.

Fonte: Prates e Barros (1997,p.59)

ao cultura brasileira (vide Figura 1), que se divide em quatro subsistemas:

institucional e pessoal, o dos lderes e liderados.

O subsistema Lderes pode ser entendido como a interceptao da

concentrao de poder, do personalismo e do paternalismo. A concentrao de
poder baseia-se na hierarquia e subordinao, a sociedade brasileira tende a fazer a
manuteno da autoridade criando uma cultura de concentrao de poder. Exemplo
desse comportamento quando ouvimos de algum interlocutor Voc sabe com
quem est falando? ou ainda, Manda quem pode, obedece quem tem juzo, que
vem a reforar esse prisma da cultura brasileira. Quanto ao Personalismo, que
supervaloriza suas relaes pessoas, sobrepondo-se a pessoa ao sistema, grupo,
famlia, partido, setor. Temos, no caso brasileiro, relaes extremamente pessoais,
como, por exemplo, nas eleies quando as pessoas relacionam seu voto de
 24

confiana no candidato, ficando a questo do seu pertencimento a uma legenda

totalmente secundrio. J quanto ao Paternalismo, do patriarca o papel de supridor
da prole, carrega esse significado at hoje, tanto quanto a sobrevivncia quanto a
obedincia ou, ate mesmo, a proteo. Esse elemento combinado com a distribuio
desigual do poder evidencia um fenmeno psicossocial de dependncia entre
lideres e liderados o paternalismo um valor presente em ambos grupos.
Resultado dessa cultura com traos paternalistas a diminuio do grau de
liberdade e de autonomia de seus membros.
J o subsistema institucional inter-relaciona a postura de espectador
(resultado do paternalismo com a concentrao de poder), o formalismo e a
impunidade. A postura de espectador marcante na sociedade brasileira, que
historicamente sempre ouviu passivamente e meramente sempre fora informada nos
processos de comunicao. Uma vez que ocorre aqui o mutismo, ou seja, a
sociedade fica muda e tende a receber orientaes externas (valorizao do que
vem de fora). O povo conformado, tem baixa iniciativa, baixa conscincia crtica
e, devido ao elemento da dependncia, atribui responsabilidade s lideranas. Outro
ponto importante nessa postura mais passiva a baixa determinao, o que acarreta
no estado de manuteno das coisas, que garante apenas pequenas mudanas,
contudo pouco significativas. O Formalismo a forma que a sociedade se comporta
para lidar com as incertezas do futuro. Ela aceita normas e regras, contudo distorce
devido s interferncias de outros elementos. Assim sendo, temos uma longa malha
normativa, contudo a lei no cumprida de fato muitas vezes. Isso alimenta
fenmenos muito atuais, como reinterpretao de leis, vista grossa, enfim, formas de
driblar a legislao. O que nos leva ao terceiro elemento: a impunidade. Elemento do
subsistema institucional que retroalimenta essa cadeia. A impunidade estabelecida
uma vez que no h credibilidade no sistema jurdico-institucional e tem forte
interao com o aspecto do pessoalismo.
O subsistema pessoal baseado nas relaes entre segurana e harmonia.
Aqui a lealdade pessoal se manifesta pela lealdade s pessoas, onde o individuo
tem maior valor em funo do pessoalismo do que o sistema num todo. J com a
prevalncia das desigualdades de poder entre indivduos e a passividade, resulta
muitas vezes em conflitos. Esses conflitos ou se resolvem pela hierarquia, onde
prevalece as relaes lder-liderado ou, ainda, se resolvem via cooperao, a busca
por um ponto intermedirio para mitigar o embate.
 25

O ltimo subsistema apresentado pelos autores o dos liderados, marcado

pela flexibilidade, a qual se compreende pela fuso da adaptabilidade e criatividade.
Resgatamos aqui o conceito de jeitinho brasileiro. Que une a facilidade de exercer
criatividade dentro de conjunturas prefixadas. A criatividade salta ao nosso
entendimento lembrando o carnaval, data que promove a igualdade na sua realidade
to desigual mesmo assim no largando mo da hierarquia, atravs dos destaques
do desfile.
A cultura no Brasil sofre uma variao referente aos hbitos e comportamento
dos grupos. Mesmo parecendo paradoxal, a cultura brasileira vai se refletir nas
prticas administrativas. Podemos entender desta forma, que a cultura empresarial
passar por todos esses traos, pois esto estruturando nossa forma de pensar e
agir.

1.1.2. A CULTURA ORGANIZACIONAL

Os modelos de gesto importados trazem em sua concepo pressupostos e

prticas gerenciais das suas culturas natais, que so diferentes quando no
conflitantes com os do Brasil. As empresas desenvolvem formas prprias, que talvez
faam mais sentido do ponto de vista mercadolgico. Muitas delas reconhecem e
cultivam seus padres culturais prprios relacionados ao sucesso no exerccio de
autoridade (liderana), nos mtodos de controle e disciplina, nos meios de
divulgao e comunicao dentro da organizao. Isso nos leva questo de se
devemos nos concentrar nos pressupostos da cultura nacional, se quisermos avaliar
o desempenho organizacional de uma empresa local. De certo modo, cada
organizao delimita uma cultura organizacional nica, uma vez que os indivduos
lanam seu olhar embebido por valores, crenas e comportamentos, relacionados
com sua histria pessoal e realidade local, que so tambm de sua sociedade.

No trabalho desenvolvido por Freitas (1997) sobre os traos brasileiros, foi

feito um levantamento das caractersticas mais salientes. Os traos tipicamente
brasileiros (descritos anteriormente) refletem nas prticas empresariais de
pessoalidade nas relaes, flexibilidade (jeitinho brasileiro), baixa disciplina (mais
sonhador e aventureiro) e estrangeirismo. O primeiro recorte, o pessoalismo, expe
 26

a forma com que nos relacionamos em sociedade, j que nossa unidade bsica no
est baseada no indivduo, mas na relao. Isso equivale a dizer que no a figura
isolada do cidado, mas a rede de relaes estabelecidas entre as pessoas que
conta. Isso reflete nas organizaes, onde o prprio controle feito de forma
amigvel e pessoal, no tendendo a tipos formais e estticos (FREITAS, 1997).
Outro ponto importante o jeitinho brasileiro, cujo ponto central a flexibilidade,
mesmo sob uma hierarquia formal. Esse trao se destaca quando nos deparamos
com situaes universais que contraponham nossa vontade ou ignorem nossa
personalidade. A malandragem brasileira est em contornar essas situaes
buscando uma sada intermediria, adaptando-se constantemente. Enquanto isso, a
disciplina brasileira est vinculada ideia de obteno de resultado em curto prazo.
Nas organizaes isso presente medida que h pouco ou nenhum planejamento,
bem como um olhar tendendo ao curto prazo. O estrangeirismo implica na
importao de tecnologia administrativa, que advm de um processo histrico, desde
o Brasil Colnia. Entretanto, organizaes so elementos indissociveis da
sociedade e da cultura em que esto mergulhadas. Mesmo assim, as empresas
entendem como legtimas as chamadas prticas de classe mundial a fim de se
legitimarem, e tendem a aplicar milimetricamente essas prticas estrangeiras, sob o
pretexto da competitividade.

Segundo Costa (2014), a cultura empresarial ser tambm marcada pelos

traos dos proprietrios. Definindo da questes como centralizao ou
descentralizao, rigidez normativa ou flexibilidade etc. Alm disso, o ambiente
originrio fundamental para o entendimento da cultura da organizao
empresrios gachos, paulistas, pernambucanos tm caractersticas distintas em
funo de suas origens. A autora considera tambm que o ramo do negcio tem
particularidades; um negcio que envolva alta tecnologia ser extremamente
competitivo e dinmico, em contrapartida, pequenos negcios costumam ser mais
centralizadores e amadores, com solues caseiras.

Chanlat (2010) enfatiza que prticas de gesto so um produto da ao

humana, por isso, preciso refletir sobre a cultura empresarial e seus elementos
antropolgicos, entendendo que a ao resultado de pensamentos, crenas,
 27

simbolismo. O autor destaca dimenses esquecidas na literatura de gesto

empresarial:
a) O carter coletivo, em que as aes so resultados de diferentes
atores. E esses atores so essenciais para o bom andamento da organizao, visto
que transgridem prescries de gesto, fazendo as coisas no contexto exato que
elas acontecem e no como deveriam ser feitas na teoria.

b) A dimenso lingustica que sempre fora pouco explorada por

pesquisadores na rea da gesto. Sendo importante para a compreenso da ao
humana no contexto social, a fala uma das funes essenciais da vida, sendo ela
capaz de estabelecer relaes entre as pessoas e entre organizaes.

c) O simbolismo to presente no contexto empresarial no qual as aes

estratgicas se desenvolvem em uma estrutura de significados que do sentido s
aes realizadas. Os smbolos so elementos que do sentido ao que fazemos e,
por isso, garantem que alcancemos nossos resultados. Pensando nas palavras que
o mundo empresarial e organizacional usa, com uma frequncia veloz: globalizao,
competitividade, valor agregado, inovao, qualidade, eficcia, eficincia,
padronizao, responsabilidade social; e nas palavras que se dizia h 30 anos:
lucro, diversificao, autofinanciamento, podemos entender que h uma
temporalidade nessas interpretaes. Logo, os smbolos esto sob a leitura ao longo
do tempo, ganhando diferentes significados, os quais as organizaes muitas vezes
apenas aplicam mesmo que em diferentes contextos sociais. Isso pode resultar em
dificuldades no cotidiano delas, choques interculturais e mal entendidos.

d) O papel do imaginrio individual e coletivo o imaginrio aparece sob

o ponto de vista coletivo com os mitos dos grupos. Para uma empresa o imaginrio
cria uma estrutura para os smbolos da sociedade ou determinados grupos.

O imaginrio social contemporneo ocidental foi invadido por imagens

mercadolgicas em que o individualismo consumista o horizonte
insupervel. Estamos condenados a consumir mesmo que nossas
necessidades estejam satisfeitas. (CHANLAT, 2010, p.31 apud
BAUMAN,2005; LAYARD,2006)

J a psique dos dirigentes ou gerentes afeta as aes nas organizaes

quanto tomada de deciso, suas crenas tambm circundam a liderana. A
 28

racionalidade instrumental desdobra-se em outras realidades que tm razes na

fantasia. Sendo assim, imaginrio individual e coletivo produzem as aes
organizacionais alocadas em um tempo-espao que ter que lidar.

e) A dimenso tempo contabilizada, otimizada, dividida, explorada.

Uma obsesso no mundo dos negcios, o tempo uma dimenso que sofre uma
distoro muito comum nas empresas com o surgimento do muito urgente. Essa
temporalidade tornou-se corriqueira a ponto de muitas ou quase todas aes serem
muito urgentes, desta forma deturpando o senso de urgncia real delas. O ato da
gesto est inserido em um contexto temporal que fixa alguns elementos, espera-se
que seus atores estejam sempre conscientes da sua dimenso histrica na forma de
pensar.

f) A dimenso espao tambm faz parte da reflexo feita aqui. Os

fluxos comerciais e o desenvolvimento de papis na empresa esto sob o espao
que ocupam. O espao socioeconmico, dentro do qual a ao de uma empresa,
parte indissocivel do pensamento estratgico e est em conexo com as atividades
comerciais, industriais e de prestao de servios. O cdigo de conduta da empresa
tem como referncia o seu territrio, que se for dominado garantir o sucesso do
negcio. Isso acontece em virtude dos atores que formam o territrio sendo eles
parte interessada: clientes, fornecedores, funcionrios, associaes.
Corrobora com esse prisma sobre a cultura empresarial Barbosa (2002), que
alerta sobre a importncia de a cultura empresarial ser adequada cultura que ela
vive, de haver essa coerncia para um bom desempenho. Sendo a cultura uma
ferramenta para resoluo de questes administrativas como uma varivel
estratgica. Cada empresa tem sua atmosfera que retrata seu contexto social.
Diante desse panorama de conceitos, faz-se a reflexo da aplicao do modelo de
excelncia em gesto em microempresas, as quais so gerenciadas por indivduos
que configuram a conjuntura espao-tempo de um bairro da periferia de Porto
Alegre.
 29

2. QUALIDADE TOTAL

O modelo japons de qualidade total foi construdo em meio investida dos

Estados Unidos, numa espcie de reduo do modelo fordista. O modelo de gesto
criado no oriente reflete a cultura nacional e organizacional local. Atendendo s
necessidades da economia e das organizaes japonesas, que precisavam
reconstruir o Japo, e alinhados a uma retomada nacional, estreitamente vinculada
com a situao estrutural da sociedade japonesa devastada pela guerra.

Os japoneses, ps-Segunda Guerra Mundial, tinham a necessidade de

reconstruir seu pas e sua produo estava com uma reputao mundial
comprometedora, pela baixa qualidade. Paralelamente a isso, com o Fordismo
avanando nos Estados Unidos, fbricas de automveis americanas tentaram
implantar o seu sistema produtivo em solo japons. Segundo Gounet (1999), esse
plano natimorto, contudo foi o que propiciou que o Japo, usando de sua
criatividade, compilasse o seu prprio modelo produtivo. Desta forma, o Toyotismo
nasce, trazendo novos mtodos adequados aos produtos e necessidades daquele
pas e tambm daquela sociedade: veculos menores e mais baratos com
diversificao de modelos, combinados com uma srie de limites de infraestrutura
para implantar a produo em massa no estilo fordista. Assim sendo, muitos
trabalhos foram desenvolvidos para que o Japo tivesse seu prprio mtodo,
conhecido como produo em massa flexvel ou produo enxuta.

Nesse panorama, a Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE,

Japanese Union of Scientists and Engineers) formou um grupo que estudava o
aumento da produtividade. Alm disso, os japoneses se destacaram dos
americanos, pois enquanto esses trabalhavam a melhoria processual para diminuir o
custo produtivo, os japoneses tinham como objetivo a melhoria contnua da
qualidade (DEMIN, 1990).
 30

O contexto em que o entendimento de qualidade total vem tona singular.

Helena Hirata (1991), em seus estudos sobre fora e fragilidade do modelo japons,
faz um alerta importante, reforando Gounet:

Porm, existe um risco, o do modelo japons ser visto de forma truncada:

um conjunto de receitas, na verdade, de princpios de administrao,
totalmente isolados de seu contexto, de sua histria e das contradies
sociais no cerne das quais foram gerados. (HIRATA, 1991, p.173)

A transposio do modelo japons no deve ser empreendida

desconsiderando sua realidade temporal e local. Os princpios de eficcia que ali
emergiram esto vinculados competncia tecnolgica industrial. Para Hirata
(1991), o termo competncia tecnolgica o mais adequado para entendermos a
situao japonesa e pode ser entendido pelo conjunto de conhecimentos,
comportamentos e prticas sociais que asseguram o desenvolvimento e tcnicas no
cerne dos processos industriais. Para a trajetria japonesa e o desenvolvimento de
sua performance no se trata apenas de ter o domnio da tecnologia, se faz
imprescindvel a competncia, ou seja, o modo de usar a tecnologia de que dispe.

Alm disso, os japoneses tinham em sua estrutura socioeconmica

experincias diferenciadas de muitos pases:

a) Um sistema de emprego vitalcio de trabalhadores do sexo masculino,

gerando estabilidade no emprego e agindo na relao dos trabalhadores frente
inovao. Eles no correm o risco de perder o emprego, conseguindo gerir sua
carreira sem receios em inovar, e ser receios por parte do empregador investir em
capacitao, ampliando suas competncias;

b) Relao estabilidade X organizao do trabalho: a polivalncia do

trabalhador japons favorece o alcance da informao, pois desempenham em
diversos fluxos. Isso implica tambm num arranjo sem tantos nveis hierrquicos. O
ponto fundamental nessa relao o valor da transferncia de conhecimentos;

c) O respeito inovao: o trabalhador busca o aperfeioamento

constante, pois considerada uma trajetria infinita. Citando Hirata:
 31

No poderamos entender de outra forma o papel dos crculos de qualidade e dos mltiplos
grupos de trabalho equivalentes. Se, do ponto de vista da poltica de administrao da mo-
de-obra, os crculos de qualidade tm o objetivo de mobilizao em torno de certas
preocupaes da empresa, do ponto de vista da eficincia da organizao industrial, eles
apenas tm sentido e alcance porque se inscrevem nessa participao aberta inovao (e,
em particular, inovao diferencial). Sem o qu, torna-se rapidamente intil.
(HIRATA,1991,p.178)

O modelo japons foi concebido nesses moldes. Contudo, ele tem seus
limitantes, a prpria expanso econmica do Japo alterou o pano de fundo. Assim,
houve a desestabilizao dos empregos vitalcios, mudanas no mercado de
trabalho inclusive quanto ao avano da mulher no mercado de trabalho, chegada de
mo de obra imigrante. As alteraes do modo de vida e abertura do Japo refletem
nos rgidos modelos de qualidade, questionando sua perenidade.

2.1. O MODELO DA QUALIDADE TOTAL E A DISSEMINAO DOS PRMIOS

Por meados de 1950, o Japo estava em fase de reconstruo, perodo ps-guerra.

O sistema fabril do pas precisava se recompor e ganhar mercado. Nesse contexto,
fora constituda a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) com o intuito
de promover melhorias na conjuntura japonesa. Notam que a melhora da qualidade
gera aumento da produtividade na produo, aps a visita de um especialista
americano e despertou-os para o pensamento da reao em cadeia (figura 2), o que
j estaria presente na percepo dos operrios japoneses e veio a se tornar um
modo de vida, segundo Deming (1990).
 32

Figura 2 - A produo vista como um sistema.

Fonte: Reproduo de Deming (1990, p. 02)

A reao em cadeia apresentada foi adotada pela administrao japonesa e

perseguiu o conceito de qualidade. O despertar da qualidade no Japo, atravs do
trabalho de W.Edwards Deming, desenvolvido atravs de um pensamento
sistmico, de reao de cadeira, conforme figura 2 e alguns princpios. Os 14
princpios de Deming foram base para a transformao japonesa e America,
posteriormente. A adoo dos princpios pelas empresas indica que essas empresas
querem se manter na atividade protegendo investidores e empregos.

Importante ressaltar que os princpios aplicam-se em todos os portes

empresariais, desde indstrias de transformao at indstria de servios. So eles
(DEMING,1990, p.18):

a) Crie Constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio. Tenha

como objetivo tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
empregos.

b) Adote uma nova filosofia. Diante a transformao constante do mundo, a

administrao deve acordar para o desafio e assumir a liderana nos processos de
mudana.
 33

c) Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade

da inspeo em massa, introduzindo a qualidade desde o primeiro estgio.

d) Cesse a prtica de aprovar oramentos com base nos preos. Ao invs disso,
minimize seu custo total, insista na ideia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.

e) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.

f) Treine as pessoas no local de trabalho.

g) Institua a liderana tendo como objetivo ajudar as pessoas e mquinas a

realizar um trabalho melhor.

h) Elimine o medo.

i) Elimine as barreiras entre departamentos promovendo o trabalho em equipe.

j) Elimine lemas e metas que exija zero falha, os problemas da qualidade esto
nos sistemas e no nos indivduos.

k) Substitua padres de trabalho pela liderana e os processos de administrao

por objetivos numricos e no numricos, tendo sempre um plano para atingi-los.

l) Remova as barreiras que impeam o direito do operrio horista de orgulhar-se

do seu empenho, o mesmo aplica-se para funcionrios da administrao e
engenharia. Significando isso a abolio da avaliao anual de desempenho.
Pessoas que se sentem valorizadas produzem mais e faro o possvel para manter-
se na empresa.

m) Institua um programa de capacitao.

 34

n) Engaje todos da empresa no processo de transformao, sendo ela uma

competncia de todos.

Deming, que estava no Japo para auxiliar no censo de 1951, desempenhou

um papel fundamental e de impacto. Nesse iderio o consumidor era a parte mais
importante da linha de produo e a administrao teria que acordar para as suas
responsabilidades para anteder o cerne da existncia de uma empresa. A JUSE
identificou a oportunidade de fundar uma premiao de empresas que executassem
os determinantes do modelo conceitual, em homenagem a W. Edwards Deming.
Para tanto, as empresas candidatas ao prmio teriam que implantar nas suas rotinas
as convenes, tcnicas e ferramentas de qualidade. Deste modo, criou-se o Prmio
Deming no Japo em 1951, contando com 2 categorias: Prmio Deming
Fundamental- no qual era premiada uma pessoa fsica que tenha contribudo para a
disseminao da teoria da qualidade; Prmio Deming por Aplicao: para empresas.
A iniciativa japonesa teve xito e as empresas comearam a retomar a expanso
dos negcios, impactando na ascenso das empresas japonesas nos Estados
Unidos.

Nos Estados Unidos, os princpios de Deming tambm tiveram sua influncia.

Motivados pela queda de competitividade criaram, em 1987, o Prmio Malcolm
Baldrige (MACLEOD; BAXTER, 2001). Alm desta, outras premiaes foram
desenvolvidas, como por exemplo, O Prmio Europeu de Qualidade, Prmio
Canadense de Excelncia, Prmio Ibero-Americano de Qualidade e o brasileiro
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Os prmios se concentram na ideia de
comparar as organizaes a um modelo de excelncia em gesto, sob diferentes
dimenses, tanto em quantidade quanto qualidades. Martins, Walter & Martins
(2007), em seu estudo, traa um comparativo entre prmios de qualidade e aponta
11 critrios ao todo, nos quais cada prmio contempla alguns em seu formato.
Segundo esses autores, as diferenas culturais estariam relacionadas com essas
diferentes escolhas de critrios em cada prmio.

No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade foi estabelecido, em 1991,

organizado pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), atual
FNQ, criado nesse ano por 39 organizaes pblicas e privadas. O prmio um
 35

trofu entregue s empresas com sede no Brasil em reconhecimento excelncia

em gesto (FNQ, 2011). Segundo a FNQ, esse prmio possibilita s empresas a
compreenso das especificaes para alcanar excelncia e ganhar vantagem por
seguir esses modelos de gesto.

2.2. A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) E O PRMIO MPE BRASIL

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) avalia empresas pela qualidade da

gesto atravs de um modelo prprio de excelncia em gesto. Com o objetivo de
estimular a competitividade das micro e pequenas empresas, sendo uma de suas
diretrizes a criao de um sistema de reconhecimento de boa gesto a travs de
premiaes. Esse modelo foi escolhido para entender o desempenho de gesto dos
empresrios estudados nesse trabalho, por ser utilizado nacionalmente pela FNQ
em MPE.

O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) um modelo utilizado para avaliar

se a empresa pratica uma gesto de qualidade conforme o MEG, bem como avalia
sua maturidade de gesto, segundo a FNQ. Assim sendo, o modelo da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ) alicerado nos Fundamentos da Excelncia em
Gesto, os quais expressam conceitos que na gesto se traduzem em prticas
administrativas.
A metodologia do MEG, usada no Brasil, estruturada em fundamentos e
critrios. Os 11 fundamentos so os pilares podem ser entendidos como prticas de
boa gesto, expressas por 8 Critrios (Figura 1), conforme o Manual dos Avaliadores
MPE Brasil (2015). So os Fundamentos do MEG: pensamento sistmico;
aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de
propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de
valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado;
desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. J os critrios, ou seja, as
prticas em si que indicam uma boa gesto:

Fonte: FNQ (2015)

 36
Figura 3 - Mandala do MEG

a) Liderana: trata da forma como o empresrio conduz seu negcio, define

rumos e analisa o desempenho;

b) Estratgias e Planos: so as estratgias da empresa, os desdobramentos das

metas e planos de ao, incluindo os indicadores de desempenho;

c) Clientes: trata-se do conhecimento que a empresa tem de seus clientes e

mercados, da identificao de suas necessidades e do seu grau de satisfao, e de
como as reclamaes so tratadas;

d) Sociedade: trata da identificao dos impactos ambientais e das prticas

realtivo responsabilidade social;

e) Informaes e Conhecimento: trata da identificao e uso de informaes

comparativas para auxiliar na anlise e melhoria de seu conhecimento;

f) Pessoas: trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitao e

desenvolvimento dos colaboradores. Tambm observa questes de qualidade de
vida no trabalho;

g) Processos: trata de definio e gerenciamento dos processos principais do

negcio da empresa e daqueles necessrios para que a sua execuo ocorra sem
 37

problemas, bem como o gerenciamento dos seus principais fornecedores e dos

recursos financeiros da empresa;

h) Resultados: verificao dos indicadores de desempenho da empresa relativos

a clientes, sociedade, pessoas, processos, financeiros e fornecedores.

Nessa descrio, vemos que o MEG um modelo complexo, exigindo para a

excelncia mltiplos controles e indicadores de desempenho para avaliao de
pequenos negcios, o que inclui as microempresas. A interpretao da Figura 1 pode
ser feita sob o olhar do ciclo PDCL Plan, Do, Check and Learn (Planejar, Fazer,
Checar e Aprender). O ciclo PDCL, tambm tem origem dos crculos de qualidade
japons e conhecido como PDCA. A adaptao do A=Action por L= Learn e, como
podemos notar sua denotao na lngua inglesa, vem de autores americanos.
O prmio MPE Brasil concedido nos planos estadual e nacional. A avaliao
das prticas em gesto dividida em etapas: candidatura da empresa, aplicao do
questionrio de autoavaliao, visita dos avaliadores estaduais, premiao estadual,
avaliao nacional, premiao nacional.
A candidatura pode ser feita pela internet. Nessa etapa as empresas podem
se candidatar para as seguintes categorias, de acordo com sua atividade principal:
Agronegcio, Comrcio, Indstria e Servios (Educao, Sade, Tecnologia de
Informao, Turismo e Outros). Alm disso, podero optar por se candidatar tambm
aos destaques, que so Boas Prticas de Responsabilidade Social e Inovao.
A coleta de dados da etapa nacional feita atravs da aplicao do mesmo
questionrio de autoavaliao de gesto por uma dupla de avaliadores voluntrios, o
lder e o assistente. Essa etapa tem a funo de verificar se as aes esto
conforme o indicado na autoavaliao. Aps a coleta de dados, so avaliadas por
um comit as respostas do questionrio acompanhadas de uma checagem das
informaes para verificar a coerncia com as prticas da empresa.
Segundo a FNQ, o modelo no prescritivo, mas referencial. Entretanto,
entende-se que o instrumento aponta conformidades ou no conformidades, alm de
selecionar, distinguir e classificar as prticas gerenciais das diferentes empresas.

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
 38

A fim de atingir os resultados desse trabalho foi feita uma investigao atravs
da abordagem emprica qualitativa. A pesquisa emprica dedicada ao tratamento
fatual da realidade; produz e analisa os dados, procedendo sempre pela via do
controle emprico e fatual (Demo, 2000, p. 21). A valorizao desse tipo de pesquisa
deve-se possibilidade de oferecer concretude s argumentaes, ainda que a base
fatual seja tnue. O significado dos dados empricos depende do referencial terico,
mas estes dados agregam impacto pertinente, sobretudo no sentido de facilitarem a
aproximao prtica (Demo, 1994, p. 37).
Foi utilizado o questionrio do Prmio MPE Brasil, ciclo 2016 (Anexo I),
baseado no Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ a fim de mensurar o
desempenho em gesto das MPE da Lomba do Pinheiro. A sua aplicao foi feita
direta e pessoalmente pela autora do presente estudo, devido sua experincia
adquirida no trabalho voluntrio como avaliadora do MPE Brasil, alm de sua
atividade profissional no SEBRAE. A ferramenta foi escolhida por ser um modelo
consagrado e direcionado especificamente para as MPE, em todo o Brasil, sendo
tambm um instrumento de avaliao de gesto adequado (MARTINS, WALTER,
MARTINS; 2007).
O questionrio foi aplicado em 8 microempresas da Lomba do Pinheiro, sendo
os respondentes os prprios empreendedores. Tendo os empreendimentos, em
mdia, 18 anos de existncia. A aplicao do questionrio revelou diversas
dificuldades: devido linguagem do questionrio e a incompatibilidade com as
prticas estabelecidas em todas as empresas visitadas. Junto aplicao do
questionrio, aconteceu a observao de parte da rotina desses locais, por no mais
de 2h30min, o que propiciou alguns apontamentos das prticas adotadas pelos
empreendedores. O tempo no foi maior, pois os respondentes estavam em suas
atividades de rotina. Tambm foram feitas anotaes conforme as dificuldades dos
respondentes e seus relatos conforme amos avanando na aplicao do
questionrio.
A partir da, buscou-se uma compreenso mais profunda da ferramenta
escolhida. Para tanto foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, abordando a
dimenso espao-temporal desse modelo de gesto, bem como seu processo
evolutivo. Tambm foi feita a pesquisa da aplicao do modelo como forma de
avaliar o desempenho da gesto. J a fim de entender o ambiente estudaram-se os
 39

dados estatsticos e o histrico da Lomba do Pinheiro, bairro da cidade de Porto

Alegre Rio Grande do Sul.

4. RESULTADOS

Os estabelecimentos visitados concentram-se num centro comercial

tradicional da Lomba do Pinheiro, os proprietrios gerenciam os negcios e foram
contatados para a coleta de dados. A visita foi feita em pleno horrio de
funcionamento, o que possibilitou a observao da rotina local. Os negcios
visitados foram: um bazar, uma farmcia, uma loja de roupas, uma oficina
especializada em motos, uma ferragem, um pet shop, uma padaria, um salo de
beleza (Tabela 1). Todos so microempresas registradas:
a) Bazar: administrado pelo fundador, que o nico envolvido no negcio, sem
funcionrios, uma das lojas mais antigas ali encontradas. A loja vende diversos
artigos: material escolar, doces e balas, produtos para casa, decoraes e
presentes.
b) Farmcia: tambm um dos estabelecimentos mais antigos, conta com a fora
de trabalho de 05 pessoas: o casal proprietrio e seus dois filhos, bem como uma
responsvel tcnica terceirizada. H 3 anos aderiram a uma rede de farmcias,
contudo manteve seu funcionamento e prticas desde sua fundao, conforme
relatado pelo empresrio.
c) Loja de Vesturio: a proprietria a nica pessoa envolvida no negcio. Ela
expe itens de vesturio para adultos e para crianas, sendo que seu diferencial
roupa plus size. Ela j trabalha com esse segmento h 17 anos, contudo vendia
como sacoleira antes da loja.
d) Ferragem: antes mesmo da ferragem havia um aougue no ponto, sob mesma
administrao. Mudaram de ramo devido a necessidade local, abrindo a ferragem.
Trabalham ali o proprietrio e seus dois filhos. A loja comercializa artigos de
ferragem e alguns materiais de construo.
e) Oficina: especializada em motos, um ponto de referncia em seu segmento.
Faz consertos rpidos e manuteno em motocicletas. Tem uma equipe composta
por 2 mecnicos que o auxiliam na parte tcnica e sua esposa, auxilia na
administrao.
 40

f) Pet Shop: tendo o casal proprietrio como fora de trabalho, se organizam em

embelezamento e transporte. Tendo ainda o comrcio de rao, roupas e acessrios
para animais domsticos, bem como alguns medicamentos.
g) Padaria: esse panifcio tambm uma confeitaria, e aderiu h um espao para
consumo de alimentos.
h) Salo de Beleza: um dos espaos de beleza mais antigos do local. Fazem
servios simples de cabeleireiro, manicure e pedicura.

Tabela 1. Dados das empresas visitadas

Tipo de Quantidade de Durao

Atividade Principal Fundao Entrevistado
Negcio colaboradores* da coleta

Comrcio Bazar 1990 Jos 1 2h

Comrcio Farmcia 1991 Amaro 5 1h30min
Comrcio Vesturio 2007 Rita 1 2h30min
Comrcio Ferragem 1992 Michele 3 2h
Servio Oficina Mecnica 2000 Fabricio 4 1h30min
Higienizao de
Servio animais domsticos 2007 Juliana 2 1h30min
Indstria Padaria 2000 Cristiane 6 2h
Servio Salo de Beleza 1990 Janete 1 2h

A visita foi apalavrada com cada empreendedor com poucos dias de

antecedncia. O primeiro estabelecimento a ser visitado foi o bazar. Completando 26
anos de funcionamento, uma loja de variedades conduzida pelo Sr. Jos
(conhecido na vizinhana como Z da Mil Ideias). Ao iniciar a aplicao do
questionrio, deixei claro que o objetivo era entender como ele administrava sua
loja, que poderia comentar o que achasse pertinente, que daria prioridade para sua
demanda, pausando o questionrio quando necessrio.
Inicialmente, ao aplicar o questionrio havia a expectativa de entender a
gesto atravs de critrios predefinidos. O critrio de liderana analisa como os
dirigentes exercem a liderana na empresa (bloco 1 do questionrio), mas houve
alguma dificuldade com o conceito de misso. Ao explicar que seria o motivo da loja
existir, um entrevistado verbalizou que imaginava ser para compras rpidas de
presentes e coisas do lar, para as pessoas da regio. O entrevistado da Oficina de
Motos tampouco entendeu o que seria misso ao ser questionado, indicou que
tinha exposto todas as exigncias, ao falar isso, apontou na direo do quadro com
 41

o alvar de localizao. A exceo foi o salo de beleza, que respondeu

prontamente que a misso era fazer as pessoas ficarem mais bonitas. Foi a nica
respondente que entendia o conceito e ofereceu uma resposta questo.
A dimenso lingustica (Chanlat, 2010) torna-se evidente ao longo da
aplicao do questionrio MPE Brasil, nesse critrio ela se acentua. Os conceitos e
termos so estranhos linguagem desses empreendedores, alguns nunca
pensaram na estratgia da empresa, para eles basta ser funcional, no sentem
necessidade de definir misso e viso do negcio.
Os relacionamentos entre pessoas so difusos porque as dimenses vida
pessoal e vida profissional se confundem (Trompenaars, 1994). evidente que no
h planejamento para vislumbrar o futuro do negcio. Alm disso, preciso ter
presente que em todos os casos o negcio nasceu como que espontaneamente, da
percepo de certas oportunidades. Os empreendedores, na sua maioria, foram
pioneiros em seus prprios negcios, por isso no h um modelo, mas um jogo de
mtuas referncias em que um exemplo para o outro. neste ambiente que esto
inseridos, ao menos tal como eles mesmos o compreendem.
Questionados sobre a postura tica e transparncia, no sabiam o que
responder, pois os comportamentos na empresa so definidos pelo ncleo familiar. O
empresrio da Farmcia tem uma empregada, fora ela todos so da famlia, ento
no precisa de um cdigo de tica. Na ferragem, no foi diferente, a proprietria
conta que trabalham ali ela e o pai, eventualmente o irmo, e h um consenso
quanto forma de agir, pois eles conversam abertamente sobre a empresa.
Os estabelecimentos com funcionrios no familiares farmcia, oficina e
padaria foram questionados sobre compartilhamento de informaes, e declararam
compartilhar somente o necessrio, evitam falar de faturamento e resultados com
pessoas de fora, como dito pelo proprietrio da farmcia. Nos estabelecimentos em
que se sobrepem proprietrio e trabalhador, as questes relacionadas a
colaboradores perdiam seu sentido. Inclusive quando as questes envolviam
pensar sobre um colaborador, nos casos em que eventualmente, algum assumisse
o posto, a pessoa no era considerada um colaborador. No comrcio de vesturio
plus size, a proprietria revelou que no tem colaboradores, quando ela precisa se
ausentar, o cunhado cuida da loja. Ou seja, so percebidos como colaboradores
apenas os funcionrios contratados.
 42

As relaes so carregadas de uma pessoalidade incontestvel: a famlia o

ncleo em torno do qual orbita a gesto do negcio. No h relaes de hierarquia
estranhas s relaes familiares, o que remete presena do paternalismo como
elemento motor do sistema de ao (PRATES E BARROS, 1997). Fica claro que as
relaes estruturais da famlia, so transferidas para o negcio. Na oficina mecnica,
o chefe da famlia o homem e o lder, bem com na farmcia o chefe o homem da
famlia. J no pet shop h uma lgica diferente, quem lidera a mulher cujas
habilidades gerenciais so maiores que as de seu companheiro, que cuida somente
do transporte dos animais. Atravs das respostas, houve oportunidade de perguntar
se algum dia eles trocaram de funo e se ambos tocam o negcio. A respondente
explicou que no: ela cuida mais do pet shop, ele fica mais no transporte de
animais e entrega de rao. J na ferragem h uma terceira forma de liderana,
quem toma a frente a filha que tem maior grau de instruo que o pai, embora ele
seja o empreendedor. A padaria h diviso de responsabilidades devido deciso de
separar a administrao financeira da produo, ficando esta ltima para as irms,
que desde crianas acompanham o ofcio de sua me. A parte financeira fica com o
marido de uma delas. Em resumo, a diviso de papis no trabalho presente,
embora no formalizada: relaes pessoais no despertam a necessidade de
registro, ainda que sejam presentes na rotina desses negcios.
A seo sobre estratgia e planos evidencia uma atitude atrelada ao presente,
no h planos futuros. No h planejamento das aes em nenhum dos
estabelecimentos. Inclusive um trao comum que no se distancia dos traos
culturais nacionais de Motta (1997): o aventureiro imediatista; ou, ainda, o
comportamento do brasileiro direcionado para o curto prazo, apontado por Hofstede
(2015). O fato corrobora a dimenso de Trompenaars (1994), da atitude voltada ao
tempo presente, arraigada tradio.
No salo, a proprietria responde sobre metas e indicadores, sem saber
especificar uma meta a no ser no ficar no vermelho e garantir seu sustento. O
mesmo foi dito no comrcio de roupas. Outras respostas apontam que no h
indicadores nem metas estabelecidas. Metas pressupem planejamento, o que no
h nessas empresas. Atrelado operao, o gerenciamento feito de forma
intuitiva. A farmcia faz parte de uma rede, e, mesmo assim, no se destacou dos
demais respondentes. No se expressa claramente, no sabe dizer as metas
principais do negcio. Mesmo pertencendo a uma rede de farmcias, o jeito de
 43

administrar no muda em essncia. H uma viso de tempo presente ou curto

prazo, a estratgia seguir organicamente com suas prticas para no ficar no
vermelho.
No critrio clientes, nota-se que as pessoas se conhecem pelo nome ou
apelido. A loja de vesturio tem foco em roupas plus size e domina seu mercado,
no tem concorrentes, sua clientela foi formada ao longo dos 17 anos ela vendia
como sacoleira antes da loja. O tratamento pessoal dos clientes produz uma relao
de confiana. A empreendedora faz as compras de acordo com o gosto dos clientes,
j os conhece, e este seu diferencial. Outro ponto importante a prtica de usar o
caderninho: ela tem um cadastro bsico de cada cliente e lhe cede crdito. Seu
pblico, da classe C e D, raramente gera inadimplncia. Segundo ela, as pessoas
podem demorar um pouco mais, mas se preocupam em manter o crdito para no
comprometer futuras aquisies. Seus clientes dependem de certa forma do crdito
para seguir comprando, o que gera uma espcie peculiar de fidelizao. Enquanto
ocorria a visita, uma cliente chegou apenas para dar uma satisfao: tendo o seu
salrio parcelado, veio combinar os pagamentos, conforme for recebendo.
Nenhum estabelecimento faz pesquisa de satisfao ou reclamaes. A
proprietria do pet shop relatou que sabe que os clientes esto satisfeitos, pois
retornam e sua agenda est sempre lotada. O salo de beleza tambm mede a
satisfao pela volta dos clientes. No h processos formais para registro de
reclamao de clientes. O empresrio da oficina explica que o cliente reclama na
hora da entrega do servio, geralmente cobrando pontualidade no atendimento
tanto que o nome do seu negcio Pontual. Quando h insatisfao, o cliente trata
direto com o dono. O mesmo comportamento acontece com outros
estabelecimentos, as relaes pessoais desburocratizam as relaes. Na padaria,
clientes novos chegam pelo boca a boca, outra frmula que relacionada
satisfao.
Os processos no so desenhados, no h processo formal ou escrito. Aqui
tambm podemos observar que a dimenso do tempo direcionada para o
presente, acarretando na falta de dados sobre o andamento do negcio. Uma vez
que no h plano definido, no h preocupao com a formalizao de dados para
controle e reviso das estratgias, no se v convenincia em modelar processos.
O critrio sociedade indaga as prticas de gesto em relao sociedade,
alm das exigncias legais do negcio e dos aspectos de envolvimento social e
 44

ambiental. Destaca-se a ateno quanto aos aspectos legais tais como alvars de
localizao, dos bombeiros e vigilncia sanitria. Entendem muito bem o que
exigido e as punies quando no mantiverem as certides em dia. A padaria e o pet
shop relatam com detalhes as exigncias e sabem o vencimento de cada
documento. Um dos estabelecimentos indicou que terceiriza esse cuidado via um
contador. No que tange responsabilidade ambiental, no reconhecem o impacto
dos seus negcios, nos casos da farmcia, loja de roupas, ferragem, salo de
beleza. Enquanto, a oficina faz o recolhimento e entrega de leos um recolhedor
credenciado pela marca de leo que usa. O bazar indicou preocupao com o
descarte de pilhas, que tem um destino definido. O pet shop tem o cuidado de
recolher os pelos para no entupir instalaes hidrulicas. Contudo, observando o
funcionamento do bazar identificou-se a entrega de sacola plstica, mesmo em itens
suficientemente pequenos para tornar a sacola dispensvel. Quanto relao com a
comunidade, no sentido de engajamento em projetos sociais, as respostas so
negativas: nenhum estabelecimento se envolve em projetos dessa espcie.
Estando o bairro na periferia de Porto Alegre, a populao tem baixo poder
aquisitivo e muitos se encontram em situao de vulnerabilidade socioeconmica.
Os empreendedores mantm os estabelecimentos para o sustento da famlia, no se
vislumbra um papel coletivo voltado para a comunidade. O papel de contribuir com a
comunidade local foi relacionado com a parquia, que sempre promoveu aes
locais e busca de apoio fora do bairro para promover oficinas, programas sociais
voltados a pessoas em situaes de vulnerabilidade, especialmente os jovens. Logo,
compreende-se que eles no se sentem atuantes junto sociedade, restringindo
esta dimenso gesto do funcionamento dentro da legalidade.
O critrio Informaes e Conhecimento analisa a relao das informaes
com as atividades da empresa. Em todos os casos, marcante a informalidade com
se produz informaes. Os comrcios usam controles rudimentares, anotaes, um
histrico de faturamento presente na lembrana dos empresrios. A exceo a
padaria, que utiliza um sistema que ajuda no planejamento e tomada de deciso,
com controle de compras, vendas e capacidade de produo. O comrcio de
vesturio plus size vem operando sem estoque: tudo que tem est exposto. A
empresria foi vtima de um saque em sua loja no ms de junho de 2016. Com a
recesso econmica e baixas vendas, decidiu no fazer novas compras em So
Paulo ou na Serra Gacha.
 45

Informaes so compartilhadas informalmente, a exemplo do pet shop e da

ferragem, em que h mais de uma pessoa no negcio, elas conversam no dia a dia.
O resultado das conversas a melhoria do negcio, como na ferragem, que
reformou sua fachada e construiu um pequeno estacionamento. A proprietria conta
que, por estarem em uma avenida movimentada, as pessoas no paravam ali. J a
padaria inaugurou h poucos anos um espao para o consumo de alimentos no
local. Essa melhoria tambm veio de uma percepo pessoal de oportunidade para
melhoria. O bazar no v melhorias, na fala do Sr. Jos, ele conta que est h 20
anos e sabe o que faz, no precisa mudar, complementa que j veio o SEBRAE
aqui dizer como eu tenho que fazer para melhorar, mas eu fao as mesmas coisas
desde que abri, no vejo por que fazer diferente. Assume que melhoria seria
mudana e no h disposio para isso nesse lugar. O salo tampouco persegue
melhorias. Partilhando do mesmo pensamento, tem uma clientela fiel h anos e, por
isso, no v motivos para mudar. Quanto forma com que as atividades so
desenvolvidas e a manuteno de prticas gerenciais, vale resgatar um dos
elementos de Hofstede (2005), pois aqui acentua-se a tendncia a evitar a incerteza,
com a manuteno de prticas que sempre deram certo.
O critrio Pessoas foi surpreendente, pois as empresas que tem familiares
em atividade no negcio no os identificam como colaboradores. J os
estabelecimentos que tm trabalhadores fora do crculo familiar destoam muito
dessa percepo. Empresas como o bazar, a ferragem, o pet shop e salo de beleza
estabelecem a liderana dentro da empresa segundo a relao familiar, como j
destacado no primeiro critrio. Os locais que tm mais de uma pessoa trazem as
relaes familiares e no reconhecem seus membros como colaboradores. A
farmcia tem uma pessoa contratada e sua relao hierarquizada, estando sob a
autoridade rgida dos familiares que ali trabalham. Mesmo estabelecendo relao
formal, quando questionado, o empresrio demonstrou dificuldade em alguns
aspectos tais como questes relacionadas ao bem-estar no trabalho.
Perceptvel em toda amostra foi que os empreendedores no sabem o que
pode ser chamado de promoo do bem-estar. Desta forma, responderam
negativamente essa questo. Entretanto, percebe-se fatores positivos que podem
ser relacionados qualidade de vida no trabalho, como um longo horrio de almoo,
possibilitando que as pessoas comam em casa e o conforto da ausncia de uma
complexa burocracia nos processos como relatado pelo Sr. Jos do bazar. Dessa
 46

forma, ao responder o questionrio as respostas negativas no representam a

realidade efetiva, aspecto decorrente da percepo enviesada dos respondentes
que no sabem identificar elementos de qualidade de vida em suas organizaes.
No critrio processos, notvel a homogeneidade das prticas
administrativas relacionadas com processos. Os procedimentos relacionados com as
atividades principais no so padronizados em quase nenhum dos
estabelecimentos, exceto na padaria. A padaria tem horrios e processos de
fabricao bem definidos, devido ao mix de produtos. H controles do que produzir
expostos, e realiza-se com regularidade a listagem do que ser feito. Como tambm
atendem encomendas para festas, organizam quem faz o qu e quando. Os outros
empreendimentos relatam no ter padro para processos de controles, vendas,
descartes. Quanto ao processo de compra, no que se refere aos fornecedores, so
escolhidos pelo critrio preo, com exceo da loja de vesturio. Rita explica que as
pessoas obesas precisam de roupas de qualidade tendo em vista que no toda
hora que trocam o repertrio do guarda-roupa, por isso o preo baixo no o seu
foco. Ela tem fornecedores h anos e os mantm devido qualidade dos produtos.
O salo de beleza relatou buscar boa relao custo-benefcio, pois no tem como
comprar produtos muito caros, ento procura o fornecedor que tenha qualidade
aceitvel. Como alternativa, as clientes so autorizadas a levar produtos de marcas
de sua preferncia.
O controle financeiro o mais controlado dentre todos os processos.
Contudo, h estabelecimentos que no fazem esse controle, misturando as finanas
pessoais com as da empresa. No caso da ferragem, observando o processo de
venda e pagamento, o dinheiro fica na gaveta e nada anotado. O mesmo acontece
no salo, como foi relatado pela empreendedora. O bazar tambm tem a mesma
prtica, no anota o que recebe dos clientes e nem o produto que sai. A reposio
de estoque feita no olho. As finanas no so questionadas, enquanto forem
suficientes para pagar as contas. Quando falta receita, algo entra em promoo ou
ainda retirado da poupana da famlia. A padaria, a loja plus size, o pet shop, a
farmcia e a oficina foram os locais em que h mais controles, inclusive por ter
pessoas trabalhando com a famlia proprietria. Os controles so feitos no caixa
diariamente, no caso da oficina o controle recente, j que sentiram a necessidade
de sistematizar. A loja de roupas usa um antigo mtodo, o caderninho, para
 47

vendas, cadastro e anotaes de crdito. O pet shop replica a prtica do caderninho,

incluindo as formas de pagamento.
Os resultados, o ltimo critrio avaliado pelo questionrio, analisa os
resultados apresentados pela empresa. Considera-se aqui o comportamento ao
longo do tempo com nfase nos ltimos trs anos. A padaria foi a nica empresa
que tinha dados para avaliar esse critrio. Os demais no tinham quaisquer
informaes. Entretanto, questionei-os para observar qual o entendimento deles
nesse critrio. Pela falta de registros nos negcios, perguntei se eles lembram de
capacitaes aos funcionrios. A padaria foi o nico negcio que percebeu melhora
no processo devido s capacitaes tcnicas realizadas, guardam os certificados
numa gaveta. Encontramos certificados de vrios anos, contudo no a ponto de
dizer que crescente nos ltimos 3 anos. Compreensvel, tendo em vista que a mo
de obra j qualificada, que os mtodos permanecem os mesmos e so adequados
aos propsitos do negcio. O pet shop tambm v melhoria de resultados pela
capacitao, em especfico quanto aos mtodos de tosa: so capacitados, mas h
cada vez mais cursos especializados na rea de um tempo pra c, contou Juliana
durante a entrevista. A especializao em diferentes tipos de embelezamento animal
faz lotar a agenda: eles tosam qualquer raa canina. Os clientes tm aprovado e
percebido, o que contribuiu consideravelmente para os resultados.
Questes como resultados relativos a acidentes e produtividade do trabalho
no tem dados ou estimativas. Os empreendedores no compreendiam por que
fazer esse acompanhamento, mesmo na padaria que tem uma complexidade maior
na atividade que exerce. Quanto aos resultados relativos margem de lucro,
tivemos diversas descobertas. A padaria, a farmcia e a oficina, novamente tinham
nmeros de vendas realizadas nos anos. No caso da oficina, as informaes vo
ficando mais imprecisas, pois um controle recente, segundo Fabrcio a empresa
vem melhorando a margem de lucro nos ltimos anos. Os outros empresrios tm a
percepo de melhora ou piora nos lucros.
Tendo em vista que as finanas pessoais se misturam, recorrentemente, com
as da empresa ficou difcil definir a margem de lucros e resultados financeiros.
Nesse caso, consideremos, conforme tabela 2, as tendncias relativas ao resultado
financeiro nos anos de 2014, 2015 e a tendncia de 2016. Nesse item, no h um
resultado definido ou planejamento de mdio ou longo prazo, mas controles frouxos
e informalidade nos processos.
 48

Tabela 2 - Resultado financeiro do

trinio (2014-2016)

Fonte: autora.

Vale ressaltar que a padaria, a farmcia, o pet shop e a loja de vesturio

tinham os dados consolidados referentes aos resultados de 2014 e 2015, tendo
inclusive uma tendncia de fechamento para 2016. Aqui, h um relato interessante
referente ao caderno de vendas da loja de roupas plus size. A empreendedora
relatou que o que garantiu o seu resultado em 2015 e salvou os resultados de 2016
foram as vendas a prazo que ela concedeu a clientes fiis da loja. Ela explica que a
flexibilidade e os prazos concedidos aos clientes, alm de fideliz-los, oportuniza
uma compra maior e mais frequente. Isto manteve a loja, em tempos de crise.
Esses comportamentos deixam ver a imprescindibilidade dos registros formais
para a maioria dos empreendedores, de fato, quanto mais enxuto o negcio,
menos presentes esto os controles e processos formais e registrados. Retomando
aqui os traos culturais impressos no modelo de gesto que inspira o questionrio,
no podemos dizer que h ausncia ou que h inconformidades nos processos
administrativos desses negcios, pois o que acontece que eles se estabelecem
dentro de certos padres, que podemos chamar culturais, relativos ao contexto em
que os negcios operam e esto inseridos. H uma forma de agir que aqueles
 49

empreendedores aprenderam ao longo da vida, sob dadas circunstncias. Os

resultados evidenciam que, embora na maioria das vezes encontre-se ausncia de
protocolos, os negcios se mantm ao longo do tempo, e o fato de eles persistirem
no transcorrer de anos, aponta que so bem conduzidos, j que o resultado parece
satisfatrio para seus empreendedores.

CONSIDERAES FINAIS

Atravs da anlise dos resultados podemos entender que a gesto das

empresas tem suas particularidades. Cada sociedade tem suas caractersticas,
operando dentro de sua cultura, a qual um elemento assduo e crucial para as
empresas e para aplicabilidade de modelos de gesto. De modo geral, a forma de
pensar, a maneira encontrada para suprir as carncias de uma comunidade, as suas
motivaes dessa comunidade e suas instituies produzem a cultura. Tambm
podemos falar de cultura ao passo que falamos de adaptao como a sociedade
funciona na necessidade em se adaptar (MOTTA,1997).
Isso posto, a cultura que os empreendedores esto inseridos compe tambm
a administrao dos seus negcios na Lomba do Pinheiro e ela deve ser
considerada na sua singularidade. A simples aplicao de um modelo de gesto o
qual classifica, ao passo que premia as melhores empresas de acordo com as suas
prticas de gesto, torna-o inadequado e ineficiente em dados contextos. Tendo em
vista que h um desajuste dessa ferramenta na linguagem, na forma que a
organizao se estrutura, , igualmente a ferramenta no expressa as diferentes
necessidades de cada estabelecimento. Logo, o modelo pressuposto incongruente
na conjuntura local.
Os hiatos entre a teoria e a prtica podem ser compreendidos atravs da
cultura, a qual esses negcios esto inseridos. Sendo a regio oriunda de um
povoamento de zona rural, ainda carrega caractersticas dessa origem. Da mesma
forma, as pessoas que tm suas razes ali estabeleceram fortes relaes pessoais
que solidificaram vnculos duradouros. Outra caracterstica da regio o
gerenciamento operacional das empresas, as estruturas empresariais enxutas e
controles rudimentares em sua maioria. Fatores como nvel de instruo, renda,
classe social tambm podem contribuir nesse sentido. Assim como o perfil de
 50

aprendizagem para o desenvolvimento das competncias gerenciais, que embora

no seja o foco desse trabalho, tambm uma forma de entendimento sob a forma
de administrar e basicamente uma aprendizagem experimental ou tcita. Ou seja,
calcada na experincia e na vivncia de cada empreendedor.
Quanto ao MEG foi possvel resgatar sua origem nos preceitos japoneses, o
qual foi fortemente influenciado por conceitos americanos de gesto da qualidade.
Considera-se que, desta forma, um modelo baseado em elementos nem sempre
presentes na cultura brasileira. Nesse sentido, h na literatura a discusso de
modelos alternativos adequados ao contexto econmico, social e de mercado
(SILVA, 2002). Em seu estudo, ressalta, secundariamente, que o instrumento
conceitual e as competncias desenvolvidas no processo de capacitao
administrativa que criam a conjuntura propcia ao sucesso da organizao. Logo,
so observveis variantes no que diz respeito s competncias profissionais dos
empresrios que comprometem a replicao do modelo de excelncia em gesto de
forma heterognea dentre as Micro e Pequenas Empresas (MPEs). E ainda
podemos observar a competitividade atravs de outros fatores como a maturidade
das empresas (PORTER,1986).
Essas constataes testemunham que h diferentes formas de entender o
sucesso, as prticas gerenciais, o funcionamento das empresas e, como sugere
esse trabalho, a cultura deve ser um balizador a ser considerado em seus diferentes
nveis: cultura nacional e empresarial. Sendo os elementos culturais
potencializadores do sucesso, no apenas um elemento subjetivo e distante das
prticas de administrao nos pequenos negcios.
 51

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