INGENIERA INDUSTRIAL

TEORA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

INVESTIGACIN UNIDAD I

GRUPO 601 C
SEXTO SEMESTRE
MODALIDAD: SEMI-ESCOLARIZADO
QUE PRESENTA;
LIC. RAMIRO BERNBE CUELLAR

MISANTLA VER. 20 DE MAYO DEL 2017

INDICE
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................... 3
1. ANTECEDENTES DE LAS ORGANIZACIONES..................................................................................................... 4
1.1 LAS ORGANIZACIONES. ........................................................................................................................................ 4
1.1.1 Historia y tipos de organizaciones. ............................................................................................................... 4
Teoras Clsicas ...................................................................................................................................................................4
Teoras Modernas ................................................................................................................................................................5
1.1.2 Las organizaciones como sistemas. .............................................................................................................. 9
1.2 CONCEPTOS GENERALES DE ADMINISTRACIN........................................................................................................ 10
1.3 ESCUELAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN.......................................................................................................... 10
1.4 INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO....................................................................................................... 13
1.4.1. Qu es el proceso administrativo? ........................................................................................................... 13
1.4.2. Diversos enfoques del proceso administrativo. ......................................................................................... 13
1.4.3. Planeacin. ................................................................................................................................................ 19
1.4.3.1 Planeacin estratgica, tctica y operativa............................................................................................................20
1.4.3.2 Misin, visin, valores y objetivos empresariales. .................................................................................................21
1.4.3.3 Previsin y prospectiva. .........................................................................................................................................22
1.4.4 Organizacin. ............................................................................................................................................. 23
1.4.4.1 La estructura organizacional: mecanismos de coordinacin. ................................................................................24
1.4.4.2 Partes de la organizacin. ......................................................................................................................................26
1.4.5 Direccin. .................................................................................................................................................... 27
1.4.5.1 Comportamiento organizacional. ..........................................................................................................................27
1.4.5.2 El liderazgo. ............................................................................................................................................................28
1.4.5.3 Motivacin. ............................................................................................................................................................28
1.4.5.4 Comunicacin. .......................................................................................................................................................29
1.4.6 Control. ....................................................................................................................................................... 29
1.4.6.1 Tcnicas de Control. ...............................................................................................................................................29
1.4.6.2 El valor de la informacin ......................................................................................................................................30

CONCLUSIN ........................................................................................................................................................ 31
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................................... 32
Introduccin
En el presente trabajo de investigacin documental con el tema antecedentes de las
organizaciones se contemplara la definicin del concepto de lo que es una organizacin as como
los tipos de organizaciones que existe en el mundo, adems de la historia de la misma ya que
diferentes pensadores y aportadores al tema dan diferentes concepto de la misma, con diferentes
enfoques as como sus teoras. Otro de los temas que se abordaran es sobre el llamado proceso
administrativo que siguen las e empresas o cualquier organizacin ya que es de gran importancia
saber y entender este concepto, adems de sus pasos o etapas del mismo ya se diferentes enfoques
son considerados en este trabajo de investigacin. Ello nos permite clasificarlas como
organizaciones o sistemas formales. Recordemos que por sistema entendemos un conjunto de
partes, de relaciones entre esas partes, y de operaciones entre las relaciones de las partes.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente

coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin, y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse, Que
estn dispuestas a actuar conjuntamente, Para obtener un objetivo comn.

En tal sentido, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen
objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.
 1. Antecedentes de las organizaciones
1.1 Las organizaciones.

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la

organizacin es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de
determinados fines" (promonegocios, 2007)

Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando es utilizada como

sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su
trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas" (promonegocios, 2007).

Una organizacin es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo, dinmico, con
la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados recursos
transformndolos en productos y/o servicios.

1.1.1 Historia y tipos de organizaciones.

Evolucin de la teora de la organizacin
Teoras Clsicas
Nombre Referentes Postulado
Teora cientfica Frederick Taylor, La mejor forma de organizacin es la que permite
Henry L Gantt, Lilian y medir el esfuerzo individual.
Frank Gilbreth
Teora funcional Henri Fayol La mejor forma de organizacin est basada en una
distribucin de funciones, que se subdividen en
subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez
son desarrollados por uno o ms puestos.
Teora burocrtica Max Weber La mejor forma de organizacin es la que tiene reglas
claras y racionales, decisiones impersonales y
excelencia tcnica en sus empleados y gestores.
Teora de las relaciones Elton Mayo, Mary La mejor forma de organizacin es la que considera
humanas Parker Follet, Abraham e integra a las personas que la hacen funcionar.
Maslow, Frederick
Herzberg, Douglas
McGregor
Teora de los sistemas Chester Barnard, 1938 La mejor forma de organizacin es la que asegura la
cooperativos cooperacin de los miembros que la conforman,
mediante un trato justo y beneficios recprocos.
Teora de los sistemas Ludwig von La mejor forma de organizacin es la que coordina
Bertalanffy, Robert armnicamente los diferentes subsistemas que
Katz, Franz definen el sistema organizacional.
Rosenzweig
Teora del James G. March, La mejor forma de organizacin es la que permite
comportamiento Herbert A. Simon que los empleados de todos los niveles tomen
decisiones y colaboren en el cumplimiento de los
 objetivos, de acuerdo a su nivel de influencia y
autoridad.
Teora poltica Philip Selznick, Jeffrey La mejor forma de organizacin es la que crea
Pfeffer y Michel relaciones entre los diferentes grupos de inters que
Crozier existen en ella y gestiona de manera positiva el
conflicto.
Teora del desarrollo Kurt Lewin y Douglas La mejor forma de organizacin es la que promueve
organizacional McGregor el cambio planeado basado en intervenciones, en las
que la colaboracin entre distintos niveles
organizacionales es posible.
Teora de la Tom Burns, G. M. La mejor forma de organizacin depende de la
contingencia Stalker, Joan tecnologa, tamao y medio ambiente.
Woodward, John Child
Teoras Modernas
Nombre Referentes Postulado
Teora de la poblacin Michael T. Hannan y La mejor forma de organizacin es la que consigue
ecolgica John H. Freeman adaptarse al entorno y seguir operando con
eficiencia.
Teora institucional John W. Meyer, Brian La mejor forma de organizacin es la que considera
Rowan y P. J. e integra a las personas que la hacen funcionar.
DiMaggio, W. Powell
Teora del costo de Oliver E. Williamson La mejor forma de organizacin es la que minimiza
transacciones los costos de transaccin.
Teora de los recursos y Jay Barney La mejor forma de organizacin es la que gestiona
capacidades ms racionalmente sus recursos y capacidades.
Teora de la agencia Richard P. Rumelt, La mejor forma de organizacin es la que crea los
Dan Schendel, David J. mecanismos que previenen que el agente acte a
Teece favor de sus propios intereses y lo premia si acta a
favor de los intereses de la organizacin.
Teora del caos A. B. Cambell La mejor forma de organizacin es la que gestiona la
determinista variabilidad catica de la organizacin a travs de su
complejidad.
Teora de los sistemas Ilya Prigogine La mejor forma de organizacin es la que puede
alejados del equilibrio adaptarse y auto-organizarse.
Teora de los sistemas Stuart A. Kauffman La mejor forma de organizacin es la que permite
adaptativos complejos ajustes continuos de sus elementos entre s y con su
entorno.
Teora de la Humberto Maturana y La mejor forma de organizacin es la que crea una
autocriticabilidad Francisco Varela red de procesos u operaciones que pueden crear o
organizada destruir elementos del mismo sistema, como
respuesta a las perturbaciones del medio.
Fuente: Rivas Tovar, Luis Arturo. Evolucin de la teora de la organizacin
(promonegocios, 2007)
Tipos de organizaciones.
La Teora organizacional es el estudio de cmo funcionan las organizaciones y cmo afectan y se
ven afectadas por el ambiente en el que operan. (Jones, 2008)

La estructura de una organizacin puede ser definida como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido en diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas.
(Mintzberg, 2001)

Para (Jones, 2008), la estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de

autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr
las metas de la organizacin.

Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado sea en el

cambio, sea la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con alteracin
de unos de sus elementos o relaciones. (Chiavenato, 2013)

La estructura organizacional determina:

La jerarqua o niveles de autoridad y su responsabilidad La distribucin funcional y operativa de
la organizacin Sus procesos, productos o servicios

La estructura organizacional depende de:

Tipo de persona jurdica: con nimo de lucro y sin nimo de lucro Tipo de actividad econmica
que desarrolla la empresa: industriales, comerciales y de servicios Los productos o servicios que
elabora o presta Tamao de la empresa: microempresa, pequea, mediana y grande Los procesos
que realiza Su ubicacin geogrfica Su ubicacin en la organizacin. (soto, 2016)
Caractersticas de las organizaciones, segn (Chiavenato, 2013)

Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, as como la
diversidad de los papeles desempaados en las diversas organizaciones.

Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre
necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace a travs de
normas.

Capacidad para posponer recompensa, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin,

en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividad profesional.

Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas
que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin,
proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales
Niveles de la estructura organizacional
Nivel corporativo o directivo
 Nivel intermedio, de mandos medios o de supervisin
Nivel operacional

Organizacin formal
Es la que se constituye acorde con las leyes, la normatividad o estatutos establecidos para la persona
natural o jurdica.
Determina las lneas de autoridad
Distribuye las reas funcionales
Los cargos, funciones, tareas o actividades que se deben desarrollar en la organizacin
El propsito es obtener resultados para beneficio de la organizacin.

Organizacin informal
Surge de manera espontnea entre los individuos de la organizacin sin el cumplimiento de las
normas que definen la empresa.
El propsito es obtener beneficios personales y grupales.
Puede afectar de manera positiva o negativa los resultados de la organizacin.

LA TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN:

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios
o castigos. Utilizan la fuerza como el principal control sobre los participantes del nivel inferior.

Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan

la remuneracin como la base principal de control.

Organizaciones normativas: el poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la

organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia en los participantes. (soto,
2016).

Cmo se organizan las organizaciones en:

Organizaciones especiales: en las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin.

Organizaciones no especializadas: en el que el conocimiento es instrumental y secundario para

el alcance de los objetivos.

Organizaciones de servicios: de consultora o asesora no pertenecen a la organizacin. (soto,

2016)

Las organizaciones se pueden clasificar en:

Las personas jurdicas se dividen en:
Sin nimo de lucro: su propsito brindar beneficios sociales. (Corporaciones, asociaciones,
sindicatos, cooperativas).

Con nimo de lucro: generan utilidades para sus socios. (Colectivas, Unipersonal, En comandita,
simples y por acciones, Sociedad por Acciones Simplificada, Annima, de responsabilidad
limitada)

Segn la divisin de la economa clsica, los sectores de la economa son:

Sector primario o sector agropecuario.
Sector secundario o sector Industrial.
Sector terciario o sector de servicios.

Segn los sectores econmicos

Sector agropecuario: Corresponde al sector primario mencionado anteriormente.
Sector de servicios: Corresponde al sector terciario mencionado anteriormente.
Sector industrial: Corresponde al sector secundario mencionado anteriormente.
Sector de transporte: Hace parte del sector terciario, e incluye transporte de carga, servicio
de transporte pblico, transporte terrestre, areo, martimo, etc.
Sector de comercio: Hace parte del sector terciario de la economa, e incluye comercio al
por mayor, minorista, centros comerciales, cmaras de comercio, plazas de mercado y, en
general, a todos aquellos que se relacionan con la actividad de comercio de diversos
productos a nivel nacional o internacional.
Sector financiero: En este sector se incluyen todas aquellas organizaciones relacionadas
con actividades bancarias y financieras, aseguradoras, fondos de pensiones y cesantas,
fiduciarias, etc.
Sector de la construccin: En este sector se incluyen las empresas y organizaciones
relacionadas con la construccin, al igual que los arquitectos e ingenieros, las empresas
productoras de materiales para la construccin, etc.
Sector minero y energtico: Se incluyen en l todas las empresas que se relacionan con la
actividad minera y energtica de cualquier tipo (extraccin de carbn, esmeraldas, gas y
petrleo; empresas generadoras de energa; etc.).
Sector solidario: En este sector se incluyen las cooperativas, las cajas de compensacin
familiar, las empresas solidarias de salud, entre otras.
Sector de comunicaciones: En este sector se incluyen todas las empresas y organizaciones
relacionadas con los medios de comunicacin como (telefona fija y celular, empresas de
publicidad, peridicos, editoriales, etc.). (banrepcultual, 2017)

Segn el tipo de persona jurdica

Personas Jurdicas de Derecho Pblico.
Constituidas con fondos del estado.
Personas Jurdicas de Derecho Privado.
 Constituida con capitales de particulares.
Segn el mbito de Operacin las organizaciones se clasifican en:

Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales

Segn el origen y composicin del Capital las organizaciones pueden ser:

Privadas: cuando el capital proviene de particulares
Pblicas: constituidas con capital del Estado
De economa mixta: la conforman con capitales privados y del esta. (soto, 2016)

1.1.2 Las organizaciones como sistemas.

La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales

en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta
han enriquecido la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y conceptuacin a veces han
llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, hay un enfoque que puede servir como base
para lograr la convergencia, el de sistemas o escuela de sistemas, que facilita la unificacin de
muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas
y sociales como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna, que
surge como

Consecuencia de la crisis de las corrientes clsica y de las relaciones humanas, y cuyo principio
bsico dice: Todos los fenmenos que ocurren en lo amplio del universo o en las organizaciones
estn relacionados en alguna forma, por lo que cualquier examen del estado actual y la direccin
futura que siga la teora de la administracin debera tomar necesariamente en cuenta el concepto
de sistema1.

El primer expositor de la Teora General de los Sistemas es Ludwing von Bertalanffy, quien intenta
disear una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. Bertalanffy
seala que no hay elemento fsico o qumico independiente: todos estn integrados en unidades
interdependientes.

Sistema Es un conjunto de reglas o principios ordenadamente relacionados: concurren a un mismo

fin o constituyen un cierto modo de unidad. Las partes que componen al sistema no se refieren al
campo fsico (objetos), sino al funcional; por eso, son funciones bsicas realizadas por el sistema:
entradas, procesos y salidas.

Entradas. Ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales, humanos o informacin.
Constituyen la fuerza de arranque que suministra los requerimientos operativos al sistema.
 Proceso. Transforma una entrada en salida. Puede ser una mquina, un individuo, una computadora,
un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etctera.

Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas, y al igual que stas pueden
adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las salidas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
(Valencia, 2010)

1.2 Conceptos generales de administracin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas.

La administracin es el proceso por el cual se lleva a cabo la planeacin, organizacin, direccin y

control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos.

Se ha dado en llamar a la administracin el arte de hacer las cosas a travs de la gente. Esta
definicin de Mary Parker Follett destaca el hecho de que los administradores logran objetivos
organizacionales a travs de otros.

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la

cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos administrativos.

1.3 Escuelas clsicas de la administracin.

ESCUELA CLSICA

Max Webber (1864 1920)* Principales aportaciones:

Socilogo y economista Alemn, nacido el 21 de Abril de 1864. En sus Estudios de los roles de autoridad y
teoras Webber se muestra en contra de la conciencia de clases y el liderazgo en la administracin.
nepotismo. A principios de siglo desarroll una idea de cmo deben ser las Clasificacin de tres tipos de autoridad
empresas en las organizaciones tomando como base la autoridad. legtimamente social:

Weber fue el primero en observar y escribir acerca de las burocracias que 1. Racional
se desarrollaron en Alemania durante el siglo XIX. Las consideraba 2. Tradicional
eficientes, racionales y honestas. (Rachman David J., 1997) 3. Carismtica

Defini la manera ideal en la cual debe

funcionar una burocracia, considerando:

1. Divisin del Trabajo

2. Jerarqua de autoridad
3. Seleccin formal
4. Reglas y regulaciones formales
5. Impersonalidad
6. Orientacin de carreras
 ESCUELA CLSICA
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Principales aportaciones:
Ingeniero norteamericano considerado como el padre de la
eficiencia ingenieril y el precursor de la administracin
cientfica. Naci en 1856 en Philadelphia.
Sus ideas fueron mal comprendidas en un principio, ya que
los patrones utilizaban el estudio de tiempos y movimientos
como una forma de lograr mayores resultados de los
trabajadores mediante un menor pago. Las uniones laborales
condenaban duramente el Taylorismo. Y la calidad y la
productividad disminuyeron, mientras los conceptos de
Taylor fueron aplicados de manera simplista. Su principal
obra es Scientific Management, publicada en el ao de 1911.
(Rachman David J., 1997)
ESCUELA CLSICA
Henry Fayol (1841 1925)
Ingeniero Francs, nacido en el ao de 1841, es considerado
como el padre de la Administracin moderna y un gran impulsor
de sta.
Fayol visualizaba los problemas de la empresa como algo
concerniente a los niveles de la alta gerencia y no tan slo a los
niveles operativos.
Public en 1916 su obra "Administration industrielle et
genrale". Sus ideas eran ampliamente conocidas en Francia y
en 1930 se traducen al ingls. (Rachman David J., 1997)
ESCUELA CLSICA
Frank y Lillian Gilbreth (1868 1924) (1878-1972)
Importantes defensores de la administracin cientfica, ambos
nacidos en los Estados Unidos.
Habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of
Technology, Frank Gilbreth, decidi mejor convertirse en
colocador de ladrillos dada la importancia de la profesin en esos
momentos. Conforme iba instruyendo a jvenes aprendices, pudo
Realizar un anlisis crtico de las empresas en
operacin.
Desarrollo una nueva visin de la administracin
en la que propone:
1. Pagar salarios altos y tener costos unitarios bajos
de produccin.
2. Establecer mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin para formular procesos estndar
que permitan el control de las operaciones.
3. Seleccionar cientficamente a los empleados, para
ser puestos en donde pueden aplicar sus aptitudes.
4. Entrenar a los empleados para desarrollar sus
habilidades en el desempeo del treabajo.
5. Desarrollar un ambiente de cooperacin cercano
y amistoso.
Principales aportaciones:
La postulacin de 14 principios universales de la
administracin, los cuales son aplicables a todas
las formas de organizaciones humanas: divisin
del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, remuneracin,
centralizacin, cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y unin del
personal.
La definicin de cinco grandes etapas en el
proceso administrativo: planeacin, organizacin,
direccin, ejecucin y control.
Principales aportaciones:
Aislaron 17 movimientos bsicos en la
realizacin de las tareas, a los cuales
denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al
revs, con la t y la h invertidas).
Fueron pioneros en utilizar la tecnologa del cine
para analizar tareas.
percatarse de las deficiencias que los trabajadores experimentados
transmitan a sus pupilos.

Con el fin de remediar esta situacin, propuso un estudio de

movimientos para poder establecer el proceso ptimo para la
colocacin de ladrillos. Logr reducir el nmero de movimientos
requeridos.

Por ese tiempo, Frank contrajo matrimonio con Lillian Moller,

quien comenz a trabajar con l en sus proyectos mientras
terminaba su doctorado en psicologa. Ambos siguieron llevando
a cabo sus investigaciones encaminados a la eliminacin de
movimientos innecesarios en la realizacin de trabajos y
ampliaron su inters para reducir la fatiga por las tareas.

En 1924 Frank muri de un ataque al corazn, prosiguiendo

Lillian los trabajos de investigacin y consultora, convirtindose
finalmente en catedrtica de administracin en la Universidad de
Purdue. (Reyes Ponce, 1992)

ESCUELA CLSICA

Alfred P. Sloan (1875 1966) Principales aportaciones:

Ingeniero elctrico nacido en los Estados Unidos. Sloan rechaz Desarroll el concepto de la organizacin
la centralizacin del poder y la visin administrativa. multidivisional descentralizada.

Se uni a General Motors en 1917, llegando a ser presidente de

esta organizacin en el ao de 1923. Observ el enfoque de Henri
Fayol de anlisis funcional de tareas y operaciones, teniendo un
fuerte empuje mediante una poltica de descentralizacin en reas
operacionales, plantas y gerentes individuales.

La estructura Federal de Sloan as como su sistema administrativo,

se encontraban tambin acompaados por un sistema de
planeacin estratgica y contabilidad administrativa.

Hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, la estructura federal

descentralizada con la administracin central enfocada en los
objetivos estratgicos y en el monitoreo del desempeo y el
progreso, se haban convertido virtualmente en el modelo estndar
a aplicarse en las grandes organizaciones, ya fueran industriales,
comerciales o sin fines de lucro. (Reyes Ponce, 1992)
ESCUELA CLSICA

Henry Gantt (1861 1919) Principales aportaciones:

Naci en una plantacin de Maryland y muri en Noviembre
de 1919 en una hacienda de Nueva York.
Debe considerrsele como uno de los ms inmediatos
seguidores de Taylor puesto que por mucho tiempo 14 aos
trabaj en colaboracin con l. Sin embargo al momento
en que las teoras de Taylor comenzaron a ser duramente
criticadas de deshumanizadas, Gantt mostr un especial
inters no slo terico sino prctico por el aspecto
humano. (George Jr., 1980)
Una de sus principales aportaciones a la
administracin es la grfica de barras conocida
actualmente como grfica de Gantt, la cual consiste
en un diagrama en el cual el eje horizontal representa
las unidades de tiempo, y en el vertical se registran
las distintas funciones, las que se representan por
barras horizontales, indicando los diversos tiempos
que cada una de ellas exige.
El diseo de un sistema de incentivos.
Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin
y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los
trabajadores.

1.4 Introduccin al proceso administrativo.

1.4.1. Qu es el proceso administrativo?

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e

interrelacionadas entre s, a travs de las cuales se efecta la administracin. (WEIHRICH, 2010)

1.4.2. Diversos enfoques del proceso administrativo.

La Administracin Cientfica Frederick Taylor.

Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de
Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915.

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar de obrero a dirigir un taller de

maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar
los metales. De esa observacin prctica fue de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar
el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los
trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo
permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos
muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y
establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado,
salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin
quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos
de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y
empresarios en cuanto a los estndares de productividad. (Ordez, 2017)
Taylor registr un gran sinnmero de patentes por invenciones de mquinas, herramientas y
procesos de trabajo; adems public varios libros sobre sistemas de administracin, producto de
sus investigaciones en el campo operativo de las fbricas. (Ordez, 2017)

La Administracin debe estudiarse cientfica y no empricamente; debe propender por el desarrollo

de cada individuo, en busca de mayor eficiencia y prosperidad, tanto para el empleador como para
el empleado. (Ordez, 2017)

El movimiento iniciado por Taylor para sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos en todos los oficios, recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT),
fundamentada en los siguientes aspectos:

El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos, buscaba la mejor manera de ejecutar
una tarea, elevando la eficiencia del trabajador.

El estudio de la fatiga humana, consideraba un reductor de la eficiencia, razn por la cual deban
eliminarse todos los movimientos que producan fatiga.

La Divisin del Trabajo y la especializacin del operario, con el fin de elevar la productividad,
pues cada persona deba, en la medida en que fuera posible, limitarse a la ejecucin de una tarea
predominante. (Ordez, 2017).

Henry Ford
Es el ms conocido de los precursores de la Administracin Cientfica.
Fund la industria automovilstica Ford Motor Co. Y se constituy en pionero del sistema de
integracin vertical y horizontal, encargndose desde la produccin de la materia prima para
sus autos, hasta la distribucin del producto final. Implement con xito el sistema de incentivos
no salariales para los empleados. (Ordez, 2017)
Adopt tres principios administrativos fundamentales:

Principio de intensificacin
Se da cuando se logra disminuir el tiempo de produccin, logrando la rpida colocacin del
producto en el mercado.

Principio de economicidad.
Se da cuando se reduce al mnimo el volumen materia prima en transformacin, obteniendo el
pago del vehculo antes de que se venza el plazo para la cancelacin de la materia prima adquirida.

Principio de productividad
Se da cuando se aumenta la capacidad de produccin de cada individuo, en el mismo periodo,, a
travs de la especializacin del operario y la produccin en serie.

Enfoque Clsico de la Administracin Henri Fayol

Fundador de la teora Clsica, fue gerente de una empresa explotadora de minas y se destac por
el xito de su administracin.

Concibi la organizacin en trminos de la disposicin e interrelacin de sus componentes. As

dividi a la empresa en seis grupos cada uno de los cuales deba cumplir unas actividades muy
particulares, denominadas:
Funciones Empresariales

Ilustracin 1: Funciones Empresariales

Principios Universales de la Administracin, segn Fayol

La Divisin de Trabajo: designacin de tareas especficas para cada una de las reas que
componen la organizacin.
La Autoridad y Responsabilidad: siendo la autoridad el derecho de dar rdenes y esperar
obediencia; y la responsabilidad, una consecuencia lgica de la autoridad.
La Unidad de Mando: una persona slo debe recibir rdenes de un superior (autoridad
nica).
La Centralizacin: concentrando la autoridad en la alta jerarqua de la empresa.
La cadena escalar: corresponde a la lnea de autoridad que fluye desde el escaln ms alto
hasta el ms bajo de la organizacin. (Ordez, 2017)
Enfoque de las Relaciones Humanas
Surge por la necesidad sentida de corregir la deshumanizacin del trabajo ocasionada por la
aplicacin de mtodos de trabajo rigurosos y cientficos; y como consecuencia inmediata de las
conclusiones de la experiencia de Hawthorne (Lgica del sentimiento) realizado por Elton Mayo.
Busca modificar el modelo mecnico del comportamiento en las organizaciones para sustituirlo
por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros
aspectos del sujeto humano. (Ordez, 2017)

Enfoque Neoclsico
Para los neoclsicos, la Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la
menor interferencia, con otras actividades tiles. Segn el enfoque neoclsico, las funciones del
administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo
(prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada de las funciones
que constituyen el proceso administrativo. (Ordez, 2017).

Direcccion

Organizacion Control

Planeacion

Ilustracin 2: Enfoque Neoclsico etapas de la administracin.

Caractersticas del Enfoque Neoclsico

El nfasis en la prctica de la administracin.
La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e
informal
El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social.
Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan:
Organizacin Lineal
Organizacin Funcional
Organizacin lnea-staff
Organizacin Lineal
La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio
de la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la
jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su
configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite
facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. (Ordez, 2017)

Organizacin Funcional
Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su
autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento
y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera
simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin
se efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, prdida de autoridad de
mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos. (Ordez, 2017)

Organizacin Linea Staff.

La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que
maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las
caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la
estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la
prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos
de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la
especializacin tcnica. (Ordez, 2017)

Enfoque Estructuralista
La teora estructuralista surgi como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y
bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro
sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones
(hombre organizacional).
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se
necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que
interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin Era
necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se
altera uno de sus elementos o relaciones. Para Jean Viet, existe estructura cuando los elementos
son reunidos en una totalidad y las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente
de las caractersticas de la totalidad. As todo cambio de un elemento, lleva a modificaciones en
los otros elementos y afecta sus relaciones.

Amitai Etzioni, uno de los principales exponentes del estructuralismo, plantea que una
organizacin se desarrolla por cuatro etapas: Etapa de la Naturaleza, del Trabajo, del Capital y de
la Organizacin.

Los estructuralistas conciben la organizacin como una unidad social grande y compleja,
compuesta de subgrupos donde se desarrollan relaciones sociales (organizacin informal), y grupos
de trabajadores, que conforman la organizacin formal.

A partir de este enfoque la administracin se extendi a todo tipo de organizacin humana,

permitiendo analizar las relaciones interorganizacionales partiendo del supuesto de que toda
organizacin funciona con base en las interacciones con otras organizaciones.

Enfoque Sistmico
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio
ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general
de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes
premisas:

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el

sistema ste realizar sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro
sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender
plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque
lo integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del
pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. (WEIHRICH,
2010)

Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo
fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se
relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema
mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor.

La teleologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, ms no siempre

suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al
logro de determinados objetivos. (WEIHRICH, 2010)

Enfoques modernos
Control Total de la Calidad: filosofa de vida organizacional que implica un compromiso de
mejoramiento contino para alcanzar una posicin competitiva a largo plazo que le permita a la
empresa sobrevivir y prosperar. Construye una nueva cultura corporativa que valora la satisfaccin
del cliente y centra su atencin en el mejoramiento continuo que se logra mediante la permanente
capacitacin del personal. El principal exponente de este enfoque fue el Dr. Edward Deming,
formulando los 8 principios fundamentales para el Control de Calidad. (WEIHRICH, 2010)

Los ocho principios fundamentales del Control Total de la Calidad son:

1. Calidad es lo primero.
2. Trabajar a las pocas cosas importantes y no a las muchas triviales.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente.
4. Trabajar con hechos y datos.
5. Controlas las causas.
6. Controlar los procesos.
7. Ponerse en el lugar del cliente.
8. Respeto por la persona humana.

1.4.3. Planeacin.
PLANEACION: Qu se va a hacer? Objetivos, polticas, diagnstico, programas y presupuestos
ETAPAS DE LA PLANEACION
PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales

Finalidades de tipo cualitativo que se orientan y persiguen a travs de los objetivos - directrices
que definen la razn de ser de la empresa - Constituyen la misin que la identifica.
INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin flexible y certera,
aplicando el mtodo cientfico en general al explicar, describir y predecir, a travs de sus etapas el
respectivo proceso cientfico as:
Definicin del problema. (Qu se desea resolver).
Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin - encuestas - muestreo).
 Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para solucionar el
problema).
Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo).
Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).
ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos y esfuerzos
para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los cambios al interior, y
seleccionando alternativas
POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en la toma de decisiones.

PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los objetivos,
identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y asignando actividades.

PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios, determinando el

origen y la asignacin de recursos para lograr objetivos, en un perodo determinado.

PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronolgico, incluyendo

el mtodo de cmo llevar a cabo las tareas o rutinas del trabajo, expresados por escrito y en
manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y
evalundolos permanentemente.

PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como

Autorizacin - Preparacin, Ejecucin y Control. (Ordez, 2017)
1.4.3.1 Planeacin estratgica, tctica y operativa.
Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales
de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total. (monealtamirano, 2017)
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La
diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una
planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de
la planeacin de un producto o de publicidad. (monealtamirano, 2017)
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones. (monealtamirano, 2017)
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
1.4.3.2 Misin, visin, valores y objetivos empresariales.
La misin
La misin define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, adems se puede
completar, haciendo referencia al pblico hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la
misin de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las siguientes preguntas: qu
hacemos?, cul es nuestro negocio?, a qu nos dedicamos?, cul es nuestra razn de ser?,
quines son nuestro pblico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, cul es
nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores? (Ordenes, 2017)

Visin
La visin define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin tiene un carcter inspirador y motivador.
Para la definicin de la visin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes
preguntas: qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?, ampliar
mi zona de actuacin? (Ordenes, 2017)

Valores
Los valores, son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento. Los valores son la personalidad de nuestra
empresa y no pueden convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes, sino que tienen que
plasmar la realidad. No es recomendable formular ms de 67 valores, si no, se pierde credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: cmo
somos?, en que creemos? (Ordenes, 2017)

Resulta muy beneficioso para toda organizacin tomarse su tiempo para definir bien estos tres
elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con qu cultura empresarial vamos a
afrontar ese camino. Consigue que la misin, visin y valores corporativos sean capaces de generar
la imagen ms completa de tu empresa.
1.4.3.3 Previsin y prospectiva.
Una preocupacin constante del ser humano es el saber qu ocurrir en el futuro. Muchas personas
desesperadas por saberlo recurren a gente que supuestamente puede observar que les suceder, pero
solamente son charlatanes que se aprovechan de la curiosidad y la necesidad de las personas. Sin
embargo el futuro nadie lo puede saber, El futuro no slo se prev se concibe, se prepara, se
disea y se construye. Toms Miklos.

La prospectiva definida por La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos

(OCDE) como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. La
prospectiva no tiene la pretensin de predecir, sino de reflexionar sobre fenmenos que sucedern.
La prospectiva puede prepararnos para todo tipo de acontecimientos. Se dice: si esto puede
continuar as, puede producirse esto o lo otro. La prospectiva nos prepara para reaccionar ante
diversas circunstancias, de las cuales se producir una sola. La prospectiva imagina varios futuros,
situaciones que pueden suceder y lo que se debera hacer segn el caso. Hay muchas definiciones
de Prospectiva, pero en trminos generales, la prospectiva es: Hacer probable el futuro ms
deseable. (LPEZ, 2009).

La previsin, significa ver antes, accin o efecto de prever o precaver. Se le considera como la
toma de determinadas acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pueden
surgir en el futuro, conduce a tomar acciones de inmediata ejecucin. La mayora de las veces se
trata de hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hiptesis. (LPEZ,
2009).
Michel Godet destaca en el siguiente cuadro la diferencia entre la previsin y prospectiva.

Previsin Prospectiva
Visin Parcial. "En el fondo, todo sigue Global. "En el fondo, nada sigue igual
igual"
Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no.
subjetivas. Conocidas u ocultas
Relaciones Estticas, estructuras constantes Dinmicas, estructuras evolutivas

Explicacin El pasado explica el futuro El futuro es la razn de ser del

presente
Futuro nico, simple y cierto Mltiple e incierto
Mtodo Modelos, deterministas y Modelos cualitativos (anlisis
cuantitativos (economtricos) estructural) y estocsticos (impactos
cruzados)
Actitud Pasiva, reactiva, o adaptable (futuro Activa y creativa, proactiva (futuro
que hay que soportar) deseado)

Como podemos darnos cuenta la previsin y prospectiva no emplean los mismos mtodos ni deben
ponerse en prctica por las mismas personas ni de la misma manera. La prospectiva nos da ms
libertad para elegir entre varios escenarios posibles. La prospectiva nos demuestra que no es
necesario forzosamente fijarnos en el pasado para poder determinar lo que va a suceder en el futuro
sino que nosotros somos los que determinamos a qu futuro queremos llegar sin importarnos lo
que haya sucedido anteriormente.

Por el contrario, la previsin es a corto plazo, nos conduce decisiones inmediatas, es primordial
tener que analizar el pasado para poder determinar qu es lo que probablemente vaya a suceder en
el futuro, adems de que solo nos proporciona una alternativa.

1.4.4 Organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene del griego organn
que significa Instrumento otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y
otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Si se analizan estos significados se
puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura aunque con diferentes
implicaciones; en esta unidad se estudiar a la organizacin como un proceso o etapa de la
administracin. Desde el anterior punto de vista, la organizacin es la empresa lo estructura a un
edificio en construccin ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas
que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria
a fin de coordinar eficazmente los recursos. Para emitir una definicin formal de este concepto se
revisaran algunas de las definiciones ms reconocidas. (portaldegerencia, 2017)

Organizacin: Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos (cmo se va
a hacer?).
Propsito: Establecer una relacin entre el trabajo (incluyendo sus herramientas y localizacin) y
el personal que lo debe ejecutar. Tambin podemos definir a la organizacin como: La eleccin,
dentro de la posibilidad real y completa de accin, elegida en la planeacin de cierta funcin, de la
combinacin ms productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y
fijarles medios de todas clases. (portaldegerencia, 2017)
Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el "fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas entidades debe existir.
Roben Beckles, Rala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de relaciones entre personas,
trabajo y recursos.

Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa; con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa
persigue. (portaldegerencia, 2017)
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. (portaldegerencia,
2017)
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
1.4.4.1 La estructura organizacional: mecanismos de coordinacin.

Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar
luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores
corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. (Marmiroli,
2017)
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El
control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las
organizaciones ms simples y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario).
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del
trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con
los otros mecanismos coordinadores.
3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los
contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que
regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
El mecanismo coordinador a ser utilizado depender de las circunstancias a las que se enfrente la
organizacin.
Los cinco mecanismos de coordinacin son de alguna manera sustituibles entre s.
Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores.

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas son:

a) Asegurar los insumos para la produccin.

b) Transformar los insumos en productos terminados
c) Distribuir los productos
d) Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
2) Cumbre estratgica: Est compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad
general del manejo de la organizacin y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre
estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se
caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos
relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador
preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son. (Marmiroli, 2017)

a) Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la

organizacin.

b) Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin.

 c) Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los
responsables de las distintas unidades.
d) Disear la estrategia global
e) Administrar las relaciones con el contexto.
Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo.
Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que desciendenen la cadena de
autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la
corriente de trabajo misma. (Marmiroli, 2017)
4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarizacin:
a) Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b) Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo
c) Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales
1.4.4.2 Partes de la organizacin.
Para hablar sobre las partes bsicas de la organizacin, voy a tomar el anlisis que hace Henry
Mintzberg en su libro El Proceso Estratgico. Segn Mintzberg, en la base de toda organizacin
se encuentran sus operadores, aquellas personas dedicadas a la tarea bsica de fabricar productos
y proveer servicios. Estas personas constituyen el ncleo de operaciones. Todas las organizaciones,
desde la ms grande hasta la ms modesta, requieren al menos de un administrador de tiempo
completo que ocupe lo que llamaremos el pice estratgico, desde el cual se vigila la totalidad del
sistema. A medida que una organizacin crece, se requieren ms administradores. Entonces se
genera una lnea intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y
el pice estratgico. Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro
grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas
administrativas. Principalmente planean y controlan de manera formal el trabajo de los dems.
Estos analistas componen, fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la tecno
estructura. A su vez, casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de
diversos tipos, para as proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta
una oficina de asesora legal o relaciones pblicas. A estas unidades, y a la parte de la organizacin
que conforman, les llamaremos unidades de apoyo estratgico. (Mintberg, 2017)

Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa. Esta
abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las
organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. El esquema superior es el que
utiliza Mintzberg para explicar su teora. Como se puede observar, en la parte superior existe una
pequea cpula estratgica conectada, por una lnea intermedia sobresaliente, a un gran ncleo de
operaciones situado en la base. Estas tres partes de la organizacin se encuentran dibujadas en una
sola e ininterrumpida secuencia para indicar que por lo comn estn conectadas a travs de una
sola cadena de autoridad formal. Por su parte, la tecno estructura y el personal de apoyo aparecen
por fuera en ambos lados para indicar que estn separados de la lnea principal de autoridad,
influyendo solo indirectamente al ncleo de operaciones. La ideologa aparece como una especie
de halo que encierra todo el sistema.

Ilustracin 3

1.4.5 Direccin.
La direccin es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los
elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere
liderazgo, as como motivacin, comunicacin. La funcin de la direccin es un elemento del
proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se encamina la organizacin mediante la
autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la motivacin adecuada, as como el cambio
organizacional e individual que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de
la empresa.

Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el carcter y
tono de su organizacin. Valores, estilo, liderazgo comunicacin, motivacin.
1.4.5.1 Comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio
que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las organizaciones. (Daft, 2011)

Asimismo, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, los grupos y el efecto
de la estructura en el comportamiento, con la finalidad de que las organizaciones trabajen con ms
eficacia. Es una ciencia aplicada del comportamiento que se nutre de las contribuciones de varias
disciplinas, sobre todo la psicologa, la psicologa social, la sociologa y la antropologa. (Daft,
2011).
1.4.5.2 El liderazgo.
Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o seguidores para
llevar a cabo las metas de la organizacin o del grupo. De acuerdo con el Diccionario de la Herencia
Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo es el conocimiento, las actitudes y las
conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misin deseada. En otras
palabras, liderazgo es la accin de lograr que las personas se identifiquen con una misin o visin
para que trabajen en su realizacin.
Las palabras claves en esta definicin son personas y misin.

Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que muestren
disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes que guen sus acciones.
Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para motivar a los empleados,
dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organizacin hacia metas comunes que le permitan
alcanzar su misin.

Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin.

Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo.

Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.

Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica, carcter,
conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos

Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las reas ms

necesitadas de mejoras.

Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para
colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden
sin asignar. Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems
1.4.5.3 Motivacin.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica en una serie de impulsos, deseo necesidades
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que
realizan cosas con las que se espera satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera. La motivacin esta siempre en cualquier tipo de relacin de la
persona con una organizacin. Habr motivacin cuando alguien realice un ingreso en una
compaa. Deber inducirse, una vez integrado, a que mantenga durante su vida laboral una
actuacin satisfactoria. El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin continua
o para evitar que deje la organizacin. La recompensa es un resultado con valor positivo para el
individuo. Un trabajo motivante premia de distintas maneras a la persona cuyos logros de
desempeo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin. (slideshare, 2008)
1.4.5.4 Comunicacin.
Teniendo en cuenta a Collado F. (2002), daremos una definicin de comunicacin organizacional.
La comunicacin se entiende de tres maneras distintas, en primer lugar la comunicacin es un
fenmeno que se da naturalmente en toda organizacin cualquiera sea su tipo o tamao, la
comunicacin es el proceso social ms importante, sin ella el hombre se encontrara aun en el
primer nivel de su desarrollo y no existira sociedad ni cultura. (Daft, 2011).

Entonces, si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin humana, tambin lo

es a la organizacin. No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta
perspectiva, la comunicacin es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno.
(Daft, 2011).

Estos mensajes circulan en varios niveles y diversas maneras por ejemplo pueden transmitirse a
travs de canales:

Interpersonales
Medios de comunicacin
Formales: que son

Descendentes: Estos canales lo usan los administradores para enviar mensajes a los diversos
niveles de la organizacin

Ascendentes: Permite la participacin de empleados en la toma de decisiones, y proporcionan

retroalimentacin la direccin

Horizontales: Sirven entre compaeros de diferentes departamentos y son importantes en las

organizaciones.

Papel del comunicador organizacional

Un nmero creciente de organizaciones estn creando reas especializadas a cargo de
comunicadores profesionales, cuya funcin bsica es apoyarlas para facilitar los procesos
comunicativos y hacer que esta responsabilidad compartida sea cumplida efectivamente.

La comunicacin organizacional, como una funcin especfica realizada por profesionales, debe,
antes que nada, contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

1.4.6 Control.
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados,
en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de
corregir y mejorar y adems para formular nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que
las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. (E, 2013)
1.4.6.1 Tcnicas de Control.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 I. Contabilidad
II. Auditoria
III. Presupuestos
IV. Reportes, informes
V. Formas
VI. Archivos (memorias de expedientes)
VII. Computarizados, Mecanizados
VIII. Grficas y diagramas
IX. Proceso, procedimientos, Gannt, etc. (E, 2013)
1.4.6.2 El valor de la informacin
Respecto a la informacin en las organizaciones se han encontrado documentos que describen la
valoracin de la informacin y la administracin de la informacin como herramienta bsica en las
organizaciones Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra informacin, el negocio la
debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cmo se manejan los dems recursos existentes.
Los administradores deben comprender de manera general que hay costos asociados con
la produccin, distribucin, seguridad, almacenamiento y recuperacin de toda la informacin que
es manejada en la organizacin. Aunque la informacin se encuentra a nuestro alrededor, debemos
saber que sta no es gratis, y su uso es estrictamente estratgico para posicionar de forma
ventajosa la empresa dentro de un negocio.
Conclusin
Para la conclusin se llega que una organizacin es un proceso de agrupamiento de personas en
grupos de trabajo que procuran obtener uno o ms diversos fine, ya sean econmicos, culturales,
sanitarios, sociales, etc. Cada uno de los objetivos planteados que resultan de la agrupacin de los
objetivos particulares de sus integrantes para cumplir con las metas deseadas en la organizacin.
Los elementos del contexto varan permanentemente afectando su accionar. Si las organizaciones
tienen muchos integrantes puede que su manejo no pueda encararse en forma colectiva y los
objetivos definidos no satisfacen a todos sus integrantes en comn.

Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos o fines, todas las finalidades se
logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las
tareas deben ser establecidas primero para llevar un orden en cuanto a lo que se quiere llegar como
objetivo.

A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades,
se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Venta, Recursos
Humanos, Mercadotecnia, Produccin, Manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse
departamentacin en la organizacin.

El concepto de organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica. A medida

que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse
de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes.
La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y
realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
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