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com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento
TTULO :
MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y
PROGRAMADO
Autor : D. Jimnez Fernndez
Publicado por: www.mantenimientoplanificado.com
MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y
PROGRAMADO
Edicin completa
Una Gua que permite construir un Sistema de Informacin de

Mantenimiento Computerizado y manejar toda la informacin que se
genere de forma rpida y efectiva.
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SUMARIO
1. Memoria Descriptiva.
1.1 Objeto.
1.2 Antecedentes.
1.3 Justificacin.
1.4 Beneficios.
2. Breve Historia del Mantenimiento.
2.1 Primera Fase.

2.2 Segunda Fase.
2.3 Tercera Fase.
2.4 Cuarta Fase.
3. TPM. Mantenimiento Productivo Total.
4. Las 5Ss
5. Pilares de Soporte.
5.1 Mejora Enfocada.

5.2 Educacin y entrenamiento.
5.3 Mantenimiento de la Calidad.
5.4 Administracin y Soporte.
5.5 Seguridad e Higiene.
5.6 Ingeniera e Iniciativas.
6. Mantenimiento Autnomo.
7. Mantenimiento Progresivo.
7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1.
7.1.1 Ranking.
7.1.2 Fichas de Equipo.
7.1.3 Fallos.
7.1.4 Indicadores.
7.1.5 Ubicacin Funcional.
7.2 Restaurar el Deterioro y Corregir Debilidades. Paso 2.
7.2.1 Anlisis de Fallos.

7.2.2 Lecciones de Un Solo Punto.
8. Resumen. Pasos 1 y 2.
9. Crear un Sistema de Gestin de la Informacin. Paso 3.
9.1 Planificar el Mantenimiento.
9.1.1 Ordenes de Trabajo.

9.1.2 Clases de rdenes y Tipos de Mantenimiento.
9.1.3 Materiales.
9.1.4 Notificaciones.
9.2 Programar el Mantenimiento.
9.2.1 Prioridad.
9.2.2 Disponibilidad de Materiales.
9.2.3 Disponibilidad de Recursos/Tiempo Estimado.
9.2.4 Disponibilidad del Equipo.
10. Procesos de Trabajo. Estandarizacin.
11. Generar Informacin. Reportes.
12. Utilizacin de la Informacin. Reuniones.
13. Resumen Paso 3.
Apndice A1
Apndices B1/B2/B3/B4
DEFINICION DE TERMINOS.
TPM Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
CMMS Computerized Maintenance Management Systems
PM Mantenimiento Progresivo
AM Mantenimiento Autnomo
MTBF Mean Time Between Failures (Tiempo Medio Entre Fallos)
MTTR Mean Time To Repair (Tiempo Medio Para Reparar)
TTR Time To Repair (Tiempo Para Reparar)
FI Focussed Improvement (Mejora Enfocada)
QA Quality Assurance (Mantenimiento de la Calidad)
AS Administracin y Soporte
SH Seguridad e Higiene
TE Training and Education (Educacin y Entrenamiento)
IM Iniciative Management (Ingeniera e Iniciativas)

1. Memoria Descriptiva.
1.1 Objeto.
El objeto de ste trabajo es el de elaborar una Gua que permita construir un

Sistema de Informacin de Mantenimiento Computerizado y manejar toda la
informacin que se genere de forma rpida y efectiva, que ste sistema sea capaz de
darnos la informacin que sea necesaria para mejorar nuestras instalaciones, y
finalmente, que nos permita PLANIFICAR y PROGRAMAR eficientemente los
trabajos de Mantenimiento.
1.2 Alcance.
Para poder obtener el beneficio esperado en la realizacin del presente proyecto,

ste estar dividido en dos partes bien diferenciadas:
Una primera parte del trabajo, de los captulos 2 al 8, dirigida a exponer de

forma clara y sencilla qu significa TPM, cmo se ha llegado a l, porqu, qu
importancia tiene en la industria actual, cules son las actividades que desarrolla, y
finalmente, qu beneficios se espera obtener de su implantacin.
Una segunda parte, del captulo 9 en adelante, donde una vez situados en el
entorno TPM, se proporcionarn los conocimientos y herramientas necesarias para
construir un sistema informtico que permita Planificar y Programar Mantenimiento de
forma efectiva.
1.3 Justificacin.
Desde siempre, el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos o

herramientas en condiciones.
El uso excesivo, y a veces abusivo, ha provocado el mayor porcentaje de

problemas, y se haca necesario mantener esos equipos porque ya era imposible seguir
utilizndolos para obtener el beneficio para el que fueron creados.
Esta mentalidad, que seguimos observando en la actualidad, produce de forma

automtica la sensacin de que mantener los equipos es un mal necesario en el proceso
productivo, ya que incide directamente en los costes finales: mano de obra, tiempos de
parada, ineficiencias de los equipos, materiales, etc
Esta cultura, sin embargo, est empezando a cambiar. Mantener los equipos en
las mejores condiciones posibles, debe ser una meta ms a conseguir por toda aquella
organizacin que quiera avanzar.
La industria de hoy es una lucha continua por sobrevivir. La reduccin de los

costes de manufactura es un objetivo vital para estar ah, y la atencin obviamente
tambin se ha puesto en reducir el Coste de Mantenimiento.
Pero reducir ste coste no quiere decir necesariamente reducir la calidad de ste
servicio. Significa ms bien tener un control de la organizacin, saber dnde estamos
concentrando los esfuerzos y redirigirlos all donde nos interese.
Para controlar el mantenimiento y facilitarlo, la informacin de lo que ocurre en

nuestras instalaciones es vital. Hacerlo de forma manual requiere un gran esfuerzo en
tiempo y en recursos, por tanto se hace necesario desarrollar entornos informticos que
nos permitan tener una organizacin competitiva.
Un sistema computerizado permitir enfocarse en todas aquellas reas donde,

con datos reales, se estn concentrando los recursos, tanto humanos como materiales, y
permitir tomar decisiones con un margen de error mnimo.
Algunos de los aspectos relativos a Costes directos de Mantenimiento que mejora un

sistema CMMS se relatan a continuacin y pueden ser la base comparativa para
justificar su implantacin:
1. Tiempo que gasta el personal buscando materiales.

2. Tiempo que gasta el personal en la gestin de devolucin de material innecesario.
3. Tiempo que se utiliza para entender exactamente el trabajo que hay que realizar, y
por tanto buscando detalles adicionales.
4. Tiempo que se pierde por una deficiencia en la prioridad de los trabajos, y cuntos
de stos trabajos se dejan sin hacer.
5. Tiempo que se pierde por una programacin inadecuada.
6. Tiempo que se pierde por una falta de informacin de los cambios en los equipos
sobre los que se va a trabajar.
7. Porcentaje de veces que se necesita un material y no se tiene.
8. Reduccin del inventario a travs de la Planificacin.
Adicionalmente, y gracias a la informacin facilitada por el sistema, hay que evaluar

tambin el aumento de eficiencia y productividad en los equipos gracias al seguimiento
de los indicadores.
En definitiva, para Manejar nuestras instalaciones, necesitamos Medidas, para

tener medidas necesitamos Reportarlas, y para reportarlas, necesitamos Captarlas, y
aqu es justamente donde est el beneficio real del CMMS.
1.4 Beneficios.
Los beneficios que se esperan obtener en la implantacin de un Sistema de
Informacin de Mantenimiento Computerizado, y en una Organizacin que est situada
en unos niveles de Eficiencia entorno al 80%, pueden enumerarse como sigue:
1. Esfuerzo Anual en Mantenimiento reducido en un 31% debido a la

optimizacin de los recursos humanos.
2. Uso Anual de Materiales de Recambios reducido en un 21%:
2.1 Por Reduccin de Uso 12%

2.2 Por Optimizacin en la Compra de Materiales 9%
3. Reduccin de Inventarios en Almacn de Recambios en un 20%.
4. Aumento de la Eficiencia de las Instalaciones en un 2%.
1.6 Bibliografa.
Documento basado en un trabajo de fin de carrera en la Escola

universitaria Municipla de Matar.
1. Computerized Maintenance Management Systems. Terry Wireman 1994.
2. TPM en Industrias de Proceso. Tokutaro Suzuki 1992.
3. Implantacin del Mantenimiento Productivo Total. Seiichi Nakajima 1992.
4. Planning and Scheduling. John Phillips 1999.
5. ceroaverias.com
6. tpmonline.com
7. sap.com
8. Finding and Eliminating Chronic Pump Failures. Clay Crook 2000.
9. mantenimientoplanificado.com
2. Breve Historia del Mantenimiento
Hechas las primeras consideraciones, podemos decir que el Mantenimiento ha

evolucionado en cuatro fases que exponemos a continuacin:
2.1 Primera Fase
En sta etapa, el Mantenimiento se dedica exclusivamente a corregir los fallos ya

producidos. La planificacin es mnima, y si la hay, se basa nicamente en la
experiencia acumulada por el paso de los aos. Es el Mantenimiento Reactivo.
2.2 Segunda Fase
Alrededor de 1950, nace un nuevo enfoque basado en las recomendaciones de los

fabricantes de los equipos.
Obviamente los fallos inesperados se reducen, por tanto las prdidas en costes asociados
a Mantenimiento disminuyen, pero sigue siendo un Mantenimiento muy caro:
a) Se cambian partes de los equipos en funcin del tiempo de funcionamiento del

mismo, y en muchas ocasiones se observa que esas partes podan haber durado ms.
b) El tiempo empleado en estas operaciones es elevado.
Aumenta el grado de planificacin y aparece el concepto de Mantenimiento

Preventivo Basado en Tiempo.
2.3 Tercera Fase
Las necesidades y las exigencias aumentan, y aprox. en 1960, aparece un concepto que
cambia radicalmente el enfoque de Mantenimiento hasta entonces.
El objetivo no es ya mantener a los equipos, sino mejorar su rendimiento para aumentar

la productividad de las instalaciones. Requiere, por tanto, que todo el personal de
Mantenimiento est bien formado tcnicamente. Los conocimientos tcnicos junto con
las nuevas tecnologas de medicin permiten predecir la vida de los equipos y realizar
mejoras que la aumentan.
Este concepto engloba a Mantenimiento Preventivo Basado en tiempo, Basado en

Condiciones, de Mejora, Correctivo y a Rotura. Es el Mantenimiento Productivo.
2.4 Cuarta Fase.
A partir de 1970, aparece una filosofa o cultura completamente nueva e innovadora que
predica que la productividad de las instalaciones, y por tanto el beneficio total, puede
aumentar considerablemente si se involucra a toda la organizacin del negocio, y no
slo a Mantenimiento, en una mejora contnua de las instalaciones y en todos los
aspectos.
Es el Mantenimiento Productivo Total, TPM.
3. TPM. Mantenimiento Productivo Total.
Este es un concepto que persigue el mismo objetivo de siempre, pero maticemos:
a) Compromete desde el primer momento de su implementacin a los ms altos

responsables de la empresa.
b) Es un programa a largo plazo.
c) El mantenimiento entendido hasta ahora, se convierte en una parte ms del

proceso de manufactura, deja de ser una actividad independiente.
d) Transforma todo el entorno de trabajo, y no slo en la parte productiva.
e) Los resultados son tangibles y medibles.
f) Hace el trabajo ms fcil, seguro y eficiente.
g) Es una filosofa de trabajo, no una moda.
h) Genera un sentido de propiedad en todas las reas donde se introduce.
Este ltimo punto, y no por eso menos importante, es la clave del xito. All
donde hasta ahora nadie haba puesto el enfoque, los operadores no cualificados
tcnicamente, los que estn a pie de mquina, adquieren la importancia que merecen.
Antes de implementar TPM, se establecen objetivos de negocio que hay que

compartir con toda la organizacin, y deben adems entenderse, por eso, a ser posible,
hay que expresarlos numricamente. Deben ser objetivos desafiantes, pero al tiempo
alcanzables. Es lo que se denomina el Plan Maestro.
En la pgina siguiente se muestra un ejemplo de lo que queremos decir.

- Aumento de la Eficiencia.
- Aumento de la Productividad de los Equipos.
- Reducir nmero de defectos.
- Reducir tasa de reproceso.
- Reducir reclamaciones de clientes.
- Reducir horas de Mantenimiento.
- Reducir Coste de Mantenimiento.
- Reducir Coste de Material.
- Reducir Energa.
- Reducir Coste de Logstica
- Reducir Inventarios de Productos.
- Reducir inventarios de Recambios.
- Reducir el nmero de Accidentes.
- Eliminar Incidentes de polucin.
- Mejorar los requerimientos legales.
- Incrementar el nmero de mejoras por persona y ao.
- Incrementar el nmero de anomalas detectadas.
- Incrementar las actividades de pequeos grupos de trabajo.
El programa TPM se desarrolla a travs de diferentes actividades, todas ellas

autnomas por si mismas pero interrelacionadas unas con otras. Son las siguientes:
Mantenimiento Autnomo AM.

Mantenimiento Progresivo PM.
Mejoras Enfocadas FI.
Mantenimiento de la Calidad QA.
Administracin y Soporte AS.
Seguridad e Higiene SH.
Educacin y Entrenamiento TE.
Ingeniera e Iniciativas IM.
Como ya hemos dicho, todas persiguen los mismos objetivos, los mismos
resultados de negocio, y pueden ser consideradas como pilares que sustentan el xito.
El orden en que se han enumerado no es casual, al menos en los dos primeros

pilares; como ya comentamos, el cambio radical de sta cultura es el sentido de la
propiedad que se induce a todos, fundamentalmente a los operadores no cualificados.
Toda la organizacin debe girar entorno a la mxima productividad, al mximo
beneficio de las instalaciones con el mnimo coste, buscando los CERO DEFECTOS,
las CERO PERDIDAS. Y esto empieza, aunque sea redundante, por el principio, por el
sentido comn, por el equipo.
4. Las 5Ss.
Antes de empezar a enfocarnos en los diversos pilares, es necesario explicar de forma

general, la base de todas ellas.
Esta es una filosofa que busca el trabajo efectivo, sea el que sea, simplificar trabajos,
reducir o incluso anular actividades que no den nada, (que no contribuyan al negocio),
incrementar la seguridad, estandarizar procesos de trabajo en todas las reas y organizar
el lugar de trabajo.
Los pasos a seguir son:
SEIRIORDENA: Identifica y elimina del rea de trabajo todo lo que no sea

necesario. Es una manera efectiva de liberar espacios.
SEITONTODO EN SU LUGAR: Qu necesito para hacer mi trabajo?, Dnde lo

necesito?, Cunto necesito?.
Es simple, un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, el objetivo es que el que
necesite algo lo encuentre rpidamente. Estrategias fciles seran delimitar claramente
lugares de trabajo pintando por ejemplo el piso.
SEISOLIMPIA: Despus de eliminar lo que nos molesta, basura incluida, y

relocalizado todo el material que necesitamos para trabajar, hay que hacer una limpieza
a fondo del lugar del trabajo. Aparecern entonces problemas crnicos que antes era
imposible de observar y ms de detectar por el desorden y la suciedad. El ambiente de
trabajo se hace ms agradable y aumenta la moral del que est trabajando en esa rea.
SEIKETSOESTANDARIZA: Concentrar los esfuerzos en estandarizar lo mejor de

nuestro trabajo y compartir esa informacin, es decir, reaplicar. La participacin de los
operadores no cualificados en ste punto es vital en cuanto a informacin se refiere, son
ellos los que viven los problemas da a da y conocen mejor la operacin de los equipos.
SITSUKEMANTENER: Es, con diferencia, lo ms difcil de conseguir. Este punto

nos dar la medida del xito en la implantacin del TPM. Hay que buscar frmulas
fciles para medir las desviaciones de lo hecho hasta ahora y corregirlas para no caer de
nuevo en una espiral negativa, y que todo el esfuerzo realizado tenga continuidad.
5. Pilares de Soporte.
Ya comentamos al enumerar los diferentes pilares de TPM, que el orden no era

casual. El objetivo general debe ser obtener el mximo rendimiento de una instalacin
con el mnimo coste posible, la bsqueda de las CERO PERDIDAS, los CERO
FALLOS. Bien, esto se fundamenta incidiendo en los dos primeros pilares, el
MANTENIMIENTO AUTONOMO y el MANTENIMIENTO PROGRESIVO, los
dems podramos decir que son pilares de soporte, cuyas tcnicas se utilizarn cuando
los pilares anteriores no puedan solucionar los problemas por si mismos, o que servirn
para ayudar a establecerlos de forma slida.
Vamos por tanto a hacer una rpida referencia a los mismos.
5.1 Mejora Enfocada.
El objetivo de ste pilar es el de aumentar y maximizar eficiencias en equipos mediante

la eliminacin y anlisis de las prdidas asociadas a los mismos.
La palabra enfocada significa exactamente eso, orientar un conjunto de actividades a
un solo tema y resolverlo de forma particular.
Cundo entrar en juego ste pilar?, cuando Mantenimiento Progresivo, PM, no pueda
resolver por si mismo el problema, ya sea por falta de conocimientos, por falta de
herramientas de anlisis, etc
La eleccin del tema en cuestin deber estar marcada al mismo tiempo, por los
objetivos claves del Plan Maestro, es decir, priorizar las prdidas a la obtencin de
beneficios generales.
El desarrollo general de la mejora enfocada suele ser:
Seleccin del tema.
Formacin del equipo de trabajo.
Investigar, Planificar, Realizar la Mejora.
Evaluar los resultados, y si es necesario, volver al punto anterior.
Consolidar.
5.2 Educacin y Entrenamiento.
En general, los procesos productivos concentran todo su esfuerzo en la produccin, al

tiempo que mantenimiento es incapaz de controlar los problemas que surgen, y por
tanto se ven abocados a perder capacidad productiva.
TPM introduce ste pilar para liberar a la organizacin de sta espiral negativa.
Todo el personal debe estar preparado para progresar en cada tipo de trabajo y cada
especialidad.
El requisito previo es que la organizacin debe poder medir el grado de capacidad de su
personal para saber dnde enfocar el problema.
5.3 Mantenimiento de la Calidad.
Las tareas propias de ste pilar apuntan a garantizar las ptimas condiciones de los
equipos para que no se produzcan defectos de calidad.
En las industrias de proceso, la mejora de la calidad debe ser capaz de identificar los
defectos antes de que se produzcan, y debe contemplarse en todas sus fases. Desde la
compra y recepcin de materiales necesarios para la produccin, hasta el
establecimiento de las condiciones operacionales propias del proceso, pasando por los
propios equipos.
5.4 Administracin y Soporte.
El objetivo de sta actividad es el de asegurar que todos los trabajos se realizan con
precisin, eliminando la burocracia superflua y por tanto optimizando tiempos. Manejar
de forma inteligente la informacin generada por los dems pilares. Algunos ejemplos
de lo que queremos decir seran:
Elaboracin y archivo de la documentacin tcnica.
Elaboracin y archivo de estndares y procedimientos.
Tcnicas que simplifican los trabajos.
Cmo se debe informar.
Cmo compartir informacin.
Cmo realizar y evaluar entrenamientos.
5.5 Seguridad e Higiene.
En las industrias de proceso, los problemas de seguridad e higiene son un foco que
impide avanzar en ptimas condiciones.
No es posible trabajar de forma efectiva si el entorno est degradado y dnde hay
riesgo de accidentes personales.
La organizacin debe estar preparada para elaborar listas de chequeo peridicas donde
se puedan detectar los problemas que afecten al Medio Ambiente, a las personas y a los
mismos equipos.
El objetivo es prevenir riesgos y ser capaces de analizarlos si se producen.
5.6 Ingeniera e Iniciativas.
Este pilar responde a las necesidades de encontrar nuevas maneras de aumentar

productividad y eficiencia en el negocio.
El Ingeniero responsable de Proyectos e Iniciativas debe incluir entre sus
responsabilidades, adems de conseguir una arrancada en vertical, sin fallos, y a tiempo
en los proyectos tanto de mejora como de nueva instalacin, las recomendaciones que
desde Mantenimiento Autnomo y Progresivo se le indiquen para asegurar que las
nuevas instalaciones son fiables, operables, seguras y mantenibles.
Tanto en la fase de preparacin del proyecto, como en la de desarrollo, as como en la
puesta en marcha, ha de contar siempre con el soporte de los pilares anteriormente
mencionados, ya que al final del proyecto, la responsabilidad recae enteramente en
ambos, es decir, en mantenimiento y en la operacin.
6. Mantenimiento Autnomo.
Ya hemos comentado antes que sta actividad de TPM es fundamental en el correcto

desarrollo del mismo, y est ntimamente relacionado con la actividad que ocupa
nuestro trabajo, el Mantenimiento Progresivo. Intentaremos explicar porqu.
La finalidad del Mantenimiento Autnomo es la de ensear a los operadores no

cualificados, es decir, personal no tcnico, cmo se deben mantener los equipos en
condiciones bsicas realizando por ejemplo:
Verificaciones diarias
Lubricando
Efectuando pequeas reparaciones
Comprobando la precisin de los equipos
Detectando cualquier condicin anormal en el equipo
En general, las personas que estn mejor capacitadas para detectar posibles fallos, son
aquellas que estn cada da en contacto con los equipos, que conocen perfectamente el
proceso, y por tanto pueden detectar cualquier desviacin.
El sentimiento de propiedad del que hablamos constantemente, se observa aqu mejor
que en cualquier otro pilar o actividad de TPM, ya que el concepto que se intenta
cambiar es el de que el operario lo nico que tiene que hacer es apretar los botones de
marcha/paro y poco ms. Lo que se busca es el cambio cultural, es decir, convertir al
vigilante del proceso en un operario competente.
El tipo de actuaciones a las que hacamos referencia ms arriba, requieren capacitacin

y entrenamiento. Hay que evaluar el conocimiento de los operadores y su entendimiento
en los principios de operacin de las instalaciones. Por tanto, deben estar entrenados
para:
1. Determinar si las condiciones de operacin se desvan de los parmetros

establecidos conjuntamente con QA.
2. Conservar los equipos en las condiciones bsicas de funcionamiento,
establecidas en ste caso con PM.
3. Responder con rapidez a las posibles anomalas, bien resolvindolas, bien
informando a Mantenimiento si su capacidad o conocimiento no es
suficiente.
Obviamente, la formacin del operario requiere tiempo y dinero, pero la experiencia ha

demostrado que es una inversin y no un gasto.
El Mantenimiento Autnomo se desarrolla en 7 pasos:
1. LIMPIEZA INICIAL:
Permitir detectar anomalas antes imposibles de ver, al tiempo que podr permitir
realizar sencillas mejoras operacionales que aumenten la eficiencia del equipo.
2. ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION, AREAS INACCESIBLES,

DEFECTOS.
Todo aquello que pueda contribuir a no mantener las condiciones bsicas, no slo
del equipo, sino tambin en el propio lugar de trabajo, aspectos que puedan afectar a
la seguridad personal por ejemplo, debe ser eliminado.
3. CREACION DEL CIL (CLEANING/INSPECTION/LUBRICATION):
Los operadores, ayudados por mantenimiento, determinarn que puntos del equipo
deben ser limpiados, revisados y lubricados, con qu frecuencia y qu herramientas
se debern utilizar.
Convertir en estndares estos chequeos.
En este punto se hace necesario introducir un nuevo concepto, se trata del CONTROL
VISUAL.
Para poder realizar las inspecciones y lubricaciones pertinentes, es necesario utilizar

tcnicas fciles que permitan al operador informarse rpidamente de lo que est
ocurriendo y en qu punto exacto del equipo. Algunos ejemplos representativos pueden
ser:
Marcado de rangos apropiados en indicadores de presin, temperatura, flujo,

velocidad, etc, distinguiendo los correctos de los incorrectos.
Marcando los puntos de lubricacin en el lugar apropiado, indicando tipo de grasa a
utilizar y cantidad.
Marcando direcciones de rotacin de equipos, de flujo en tuberas, de apertura y
cierre en vlvulas, etc.
Utilizando etiquetas trmicas para el control de temperatura y rotulando el lmite
mximo o mnimo.
Marcando tuercas y tornillos para indicar cualquier desviacin en el ajuste de los
mismos.
4. INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO:
Los operadores debern entender los principios bsicos de operacin de sus equipos.
Mantenimiento deber darles soporte en ste rea all donde stos por capacidad y
conocimiento no puedan llegar.
5. INSPECCION GENERAL DEL PROCESO:
Desarrollar a los operadores en el entendimiento entre las condiciones del equipo y la

calidad del producto elaborado. Elaboracin de la informacin necesaria para describir
cuales son las condiciones ptimas y cmo mantenerlas. Obviamente el pilar de QA
tiene mucho que decir en ste punto.
6. SISTEMATIZAR EL MANTENIMIENTO AUTONOMO.
Los cinco puntos anteriores deben convertirse en algo habitual, ste es el cambio
cultural requerido. Con ello mejoraremos la calidad del trabajo del operador.
7. AUTOGESTION.
El Mantenimiento Autnomo debe tener entidad propia, por tanto, ha de

autogestionarse. Esto significa que debe tener claro qu es lo que tiene que hacer en
cada momento y cmo debe ir el flujo de informacin que genere.
El resultado de las inspecciones, limpiezas y lubricaciones, adems de la deteccin de
anomalas, entendiendo como tales todos aquellos defectos que puedan convertirse en
fallos si no hacemos nada, generar mucha informacin que deber ser conducida de
forma efectiva si no se quiere caer de nuevo en el caos inicial. Educacin y
Entrenamiento es quin debe dar soporte en este punto.
El diagrama de flujo del Apndice A1 muestra un ejemplo de lo que debe ser la

autogestin en ste pilar.
Hemos intentado dar una visin algo ms detallada del Mantenimiento Autnomo
porque es una va que permite avanzar en la productividad y eficiencia controlando los
aspectos ms sencillos de un equipo, es decir, mantenindolo en sus condiciones bsicas
de funcionamiento.
Mantenimiento propiamente dicho, de alguna forma se libera de chequeos que puede

realizar perfectamente un operador entrenado, y por tanto puede dedicarse a cubrir otros
aspectos no menos interesantes, por citar algunos ejemplos:
Anlisis y solucin de los fallos recurrentes.

Realizacin y seguimiento de mejoras en los procesos productivos.
Mantener al da la informacin tcnica de los equipos.
Seguimiento y soporte de nuevos proyectos arrancados por el pilar de Iniciativas.
7. Mantenimiento Progresivo.
Qu debe hacer Mantenimiento?, Cules son sus objetivos bsicos?
El objetivo del Mantenimiento en general debe ser eliminar los problemas de los
equipos a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin al mnimo coste.
Para una correcta gestin de stas actividades propias de mantenimiento es necesario

contar con bases slidas de informacin, informacin que puede llegar desde cualquier
punto de la organizacin, obtener conocimiento a partir de esos datos, tener capacidad
para la planificacin y programacin de sus recursos, gestionar las nuevas tecnologas
de mantenimiento y tener un poder de coordinacin del equipo humano encargado de
estas actividades.
Porqu se denomina Mantenimiento Progresivo?
El avance de ste pilar de TPM, como veremos, es gradual en el enfoque y en la manera

de trabajar, la bsqueda de los CERO FALLOS, debe obtenerse paso a paso, evaluando
en cada momento si lo que estamos haciendo incide en los resultados generales del
negocio, (vase PLAN MAESTRO). Las preguntas que debemos hacernos son las
siguientes:
1. Disponemos de la informacin tcnica necesaria para trabajar en un equipo?

2. Disponemos de histricos para poder prevenir o predecir comportamientos
anmalos en los equipos?
3. Planificamos los trabajos de Mantenimiento cuando son necesarios, o slo cuando
tenemos la oportunidad de realizarlos?
4. Conocemos el impacto de los fallos en eficiencias, productividad y costes, para
poder enfocar nuestro trabajo?
5. En qu se basan nuestros Planes de Mantenimiento?
6. Hacemos Mantenimiento a los equipos realmente importantes?
7. Utilizamos efectivamente los recursos disponibles?
8. Todo el personal de Mantenimiento trabaja de la misma manera?
Estas y otras preguntas son respondidas de forma gradual bajo el enfoque de TPM, de
ah el nombre de este pilar.
A continuacin, vamos a describir de forma clara cual es la camino que hay que seguir
para obtener una base de informacin slida, optimizando recursos y enfocndonos en
lo que realmente es importante del Mantenimiento Progresivo.
7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1.
En toda planta de produccin existen mquinas que almacenan, transportan, dosifican o

embalan la materia prima o el producto ya elaborado. Para que estas mquinas sean
productivas se requiere un uso cuidadoso, racional y mantenido de las mismas.
Cualquier cambio debido a proyectos, mejoras por debilidades en la instalacin, o
incluso fallo del software que controle a stas mquinas, puede perjudicarlas seriamente
y causar problemas en el proceso productivo.
Esto significa que hemos de tener un conocimiento perfecto de nuestras instalaciones,
qu tenemos instalado?, en qu condiciones lo tenemos?, qu esfuerzo le dedicamos,
es suficiente, es demasiado?, conocemos su historial de fallos?.
7.1.1. Ranking.
El primer paso es tener un registro de todos nuestros equipos para establecer criterios de
prioridad. La prioridad nos dar la informacin necesaria para enfocar nuestro trabajo.
Una manera de hacer este ranking seria la que refleja el cuadro siguiente. Hay que tener
en cuenta los aspectos siguientes: seguridad, mantenibilidad, impacto en calidad, efectos
sobre la produccin, costes, impacto en medio ambiente y los aspectos legales.
El hecho de someter cada uno de nuestros equipos a ste diagrama de decisin nos dar
informacin de hacia dnde tienen que ir nuestros esfuerzos.
NO
SI
NO
NO
SI SI
7.1.2 Fichas de Equipo.
Una vez se han escogido los equipos en los que queremos enfocarnos, el siguiente punto
es preparar lo que se conoce como Fichas de Equipo.
Es una divisin de estos en partes susceptibles de cambio. Hemos de tener en cuenta
que al aplicar el anlisis anterior separamos los equipos por categoras de importancia
segn los criterios que se apliquen, pero el equipo en s est formado por partes que
hacen que ese equipo tenga una determinada prioridad. Hemos de evaluar que partes
hacen que ese equipo sea ranking A o B, y esto pasa por la ficha de equipo.
En los Apndices B1, B2, B3, B4 vemos cuatro ejemplos de equipos diferentes en los
que se ha realizado tambin el ranking. La divisin del equipo ha de ser racional, no es
necesario llegar hasta el ltimo tornillo, slo lo que pueda dar problemas debe ser
reflejado.
En estas fichas debe haber la mxima informacin sobre cada una de las partes del
equipo, y no slo las especficas de los materiales en cuanto a Fabricante, N Plano,
Caractersticas, etc.. Sino tambin se hace necesario incluir si esos materiales son
reparables o no, o si est justificado tenerlos guardados como posibles recambios.
En todas las plantas productivas existe un Almacn de Recambios donde se guardan

todas estas piezas a la espera que Mantenimiento las reclame para efectuar un cambio.
Existe toda una gestin alrededor que merece por si sola un captulo aparte, que no
trataremos aqu pero que iremos mencionando cuando lo creamos necesario. No
obstante decir que en las fichas de equipo debe haber datos tiles para esta gestin, y la
decisin de si son reparables o no, si Mantenimiento debe tenerlos almacenados o no,
han conocerla los responsables de la gestin de Almacn de Recambios.
Volviendo a las fichas de equipo, decir que son fundamentales en el proceso de PM, ya
que sern utilizadas ms adelante para la construccin de la base de datos informatizada,
y por tanto son vitales para el objeto de ste trabajo. De lo bien que estn realizadas
depender nuestra fiabilidad a la hora de Planificar o Programar trabajos de
Mantenimiento, ya como consulta de los responsables o los tcnicos de Mantenimiento,
ya como objeto de modificacin cuando se realicen mejoras o proyectos que afecten al
equipo en concreto.
Ya hemos dicho antes que el ranking serva para priorizar, esto quiere decir que
empezaremos haciendo fichas de equipo de los equipos ms importantes, que son en
definitiva a los que en una primera fase les dedicaremos nuestros esfuerzos. Pero, y los
dems?. La respuesta es inmediata: todos los equipos deben tener su ficha de equipo,
aunque se haya decidido que de momento no se les va a realizar ningn Mantenimiento
o un Mantenimiento menor. Enfatizbamos al principio que el conocimiento perfecto de
nuestras instalaciones era vital para el desarrollo de PM, y esto pasa tambin por los
equipos de Ranking C, por tanto, todos deben tener ficha de equipo. En cualquier caso
cada planta o proceso es diferente y habr que evaluar cmo hay que realizar este
importante trabajo.
7.1.3 Fallos.
Para evaluar la importancia de los fallos que se producen en los equipos, hay que
clasificarlos, no todos los fallos que ocurren son igual de importantes, y por lo tanto no
se les va a tratar a todos de la misma manera. Este ser tambin un punto importante en
la construccin de datos informatizada, ya que en su momento deberemos ser capaces
de analizar lo que ocurre en un equipo clasificndolo segn los fallos que haya tenido.
Para empezar pues definiremos:
Qu es un fallo?: es una condicin que causa que el equipo pierda total o

parcialmente la funcin para la que fue creado.
Podemos dividir el fallo en
FALLO = PARADAS + FALLOS DE PROCESO
Parada: Fallo que provoca una interrupcin temporal de equipo donde una intervencin
humana no planificada es necesaria para reestablecer las condiciones normales de
funcionamiento. Puede hacerse necesario el reemplazo de una parte del equipo por
deterioro anticipado.
Hay que dejar abierta la posibilidad de dividir los Fallos de Parada segn el tiempo de la
misma. De alguna manera hay que conocerlas, porque conocindolas podemos medir la
eficiencia del equipo o la mquina en cuestin. Seguramente en una lnea de envasado
15 minutos sea una parada importante, y en un proceso de elaboracin no lo sea tanto.
Fallos de Proceso: Fallo que provoca que el equipo est fuera de control causado por
cambios en las condiciones del proceso, en las propiedades de las materias primas, etc..
No hay parada en ste tipo de fallos, pero si intervenciones humanas, ya que pueden
resolverse o minimizarse efectuando ajustes en el mismo equipo.
Toda vez que tenemos todos nuestros equipos priorizados, con su ficha de equipo, y
conociendo los tipos de fallos que queremos acotar, el punto siguiente es recoger la
mxima informacin sobre cada uno de ellos, que mantenimiento se le ha hecho, qu
fallos ha tenido, si ha habido alguna mejora, algn cambio en el equipo,etc.
7.1.4 Indicadores.
El propsito no es otro que, y basndonos en datos, establecer nuevos objetivos de

Mantenimiento, tentativos, puesto que la informacin que se recoja no ser fiable
probablemente, pero ser un punto de partida adecuado. Objetivos que debern estar
marcados por el ajuste de los mismos al Plan Maestro definido al principio de ste
trabajo, y por tanto objetivos de negocio, no particulares de Mantenimiento.
Los indicadores nos servirn para saber cmo de bien lo estamos haciendo, algunos de
ellos pueden ser:
Control del MTBF, (Mean time between failures): Tiempo Medio Entre Fallos, el
objetivo bsico es que el equipo tenga un MTBF elevado y estable, porque eso querr
decir que los fallos estn controlados, y por tanto tenemos la oportunidad de
prevenirlos. Un MTBF que fluctue nos est diciendo que el equipo no est en absoluto
controlado.
Control del MTTR, (Mean time to repair): Tiempo Medio Para Reparar, conocer
exactamente el tiempo dedicado a las intervenciones, conocer porqu y cmo estamos
invirtiendo el tiempo para reparar, qu problemas tenemos adicionales a nuestro trabajo,
etc..
Control del %Mto. Planificado versus %Mto. No Planificado: son los equipos los
que nos controlan o es Mantenimiento el que controla los equipos?. Un buen
Mantenimiento sera aquel en el que el 90% de las intervenciones fuese planificada, el
esfuerzo debe orientarse hacia aqu.
Control del NFallos: ya lo hemos comentado antes, y no slo el nmero de ellos sino
cuntos de cada categora. Puede darse el caso que la gran mayora de ellos sean
Averas, por tanto el coste asociado ser elevado tanto en mano de obra como en
materiales, o puede que las Paradas hagan que nuestro equipo tenga una eficiencia muy
pobre, por tanto tambin el coste se ver afectado.
Control del Coste de Mantenimiento: Indicador que debe estar en lnea con los
objetivos del Plan Maestro. No podemos hacer Mantenimiento a cualquier precio,
debemos conocer con exactitud cuanto nos cuesta. Debe estar dividido en Coste de
Mantenimiento dedicado a No Planificado, y a Planificado.
Un inciso referido a Almacn de Recambios en este punto. Si somos capaces de

controlar a nuestros equipos basndonos en un Mantenimiento Planificado, quiere decir
que los materiales necesarios no hemos de tenerlos almacenados, sino que los
compraremos con suficiente antelacin para hacer nuestro trabajo. Esto tambin es
ahorro en el coste de Mantenimiento.
Control del Anlisis de Fallos y de las Mejoras Realizadas: Si hemos de reducir la

tasa de fallos, debemos analizar aquellos que tengan un impacto en coste importante,
por tanto, hay que saber el esfuerzo que se dedica a las posibles mejoras para evitar
recurrencias.
Mencin aparte merece el control de materiales necesarios para mantenimiento. En sta

primera fase de entendimiento de la situacin actual, hay que incluir Almacn de
Recambios.
Hay que preparar ste rea de la misma manera que estamos preparando Mantenimiento
para tener el mximo control y rendimiento.
Si estamos pensando en aumentar el porcentaje de Mantenimiento Planificado,

obviamente Almacn de Recambios debe estar en lnea con esta actitud. A continuacin
se exponen algunos de los objetivos que se esperan:
1. Todo el Mantenimiento debe ser Planificado.

2. Todos los materiales necesarios para Mantenimiento deben ser procesados por
Almacn de Recambios.
3. Almacn de Recambios slo debe tener materiales para emergencias.
4. Todos los materiales deben tener un nmero que los identifique.
5. Todos aquellos materiales que necesiten reparacin deben ser procesados por
6. El acceso a Almacn de Recambios debe ser accesible slo a personal cualificado.
7. Los materiales que necesite Mantenimiento deben ser manejados a travs de
Reservas.
8. Almacn de Recambios debe conocer los cambios que se produzcan en los equipos.
9. Almacn de Recambios debe llevar un control del Inventario de Materiales y de su
fiabilidad a mantenimiento.
10. Todas las compras relativas a materiales de recambios deben ser gestionadas por
Estos son algunos de los ejemplos que cabe esperar bajo un entorno TPM, estamos
preparando un entorno de informacin que ser utilizada ms adelante para informatizar
todos nuestros sistemas, y por tanto, desde el primer momento debemos tener la mente
puesta en ese objetivo, no nos podemos permitir el lujo de hacer el trabajo dos veces, ya
que eso implicara aumentar implcitamente los Costes.
7.1.5 Ubicacin Funcional.
Este concepto tiene una importancia relevante dentro de lo que ser el futuro entorno
informatizado. Por tanto, se debe empezar a trabajar desde el principio en l.
Qu significa Ubicacin Funcional?
Es una unidad organizativa que estructura los objetos sujetos a mantenimiento en

concordancia con la funcionalidad, proceso o criterios de espacio.
Todos los equipos instalados deben incluirse en ubicaciones funcionales, y obviamente,
todos los materiales o partes que forman al equipo tambin.
La Ubicacin Funcional est estructurada de forma jerrquica, de tal manera que
represente la estructura completa de todo sistema que requiera mantenimiento, sea del
tipo que sea.
La estructura de la Ubicacin Funcional se determina por niveles, por regla general
7 niveles sern suficientes, tal como sigue:
NIVEL 1 XXXX Area de Negocio/Localidad
NIVEL 2 NNN Sistema Lnea
NIVEL 3 NNN Maquina
NIVEL 4 NNN Equipo
NIVEL 5 NNN Subequipo
NIVEL 6 NNN Conjunto

NIVEL 7 NNN Subconjunto
A partir del nivel que nos interese es de donde cuelgan nuestros equipos fsicos, y
debajo, los materiales o partes. La Ubicacin Funcional no debe ser entendida como
recambio, sino que es el camino para acceder a un recambio.
Este concepto es la base del entorno informatizado del que hablaremos ms adelante.
Veremos como manejar la informacin a travs de Ubicaciones Funcionales para medir
todos los Indicadores descritos anteriormente.
En las pginas siguientes se muestra un ejemplo de lo que acabamos de explicar referido

al almacenamiento, transporte y dosificacin de una materia prima en un proceso de
fabricacin. Veremos cmo estructurarlo de forma sencilla y lgica, y luego cmo

colocar los equipos y los materiales indispensables para mantenimiento.
ALMACENAJE, TRANSPORTE Y DOSIFICACION DE UNA MATERIA

PRIMA SOLIDA
2 6
3 8
OTRAS MATERIAS PRIMAS
9
5
1
El esquema anterior refleja en bloques qu puede formar parte de un Sistema que

Almacene, Transporte y Dosifique una Materia Prima. Como es obvio, desde el
momento que sta materia prima se dosifica junto con otras materias primas, el sistema
se acaba y empieza otro. Bien, empezamos por definir qu contiene nuestro sistema.
1. DESCARGA
2. CONTROL AMBIENTAL 1
3. SILO
4. DESCARGA A TRANSPORTADOR
5. TRANSPORTADOR
6. CONTROL AMBIENTAL 2
7. TOLVA RECEPTORA
8. DESCARGA A DOSIFICADORA
9. DOSIFICADORA
En la pgina siguiente se muestra una tabla donde estn definidos los niveles de
Ubicacin Funcional para ste ejemplo.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 NIVEL 7 DESCRIPCION

NNNN OMITIDO INTENCIONADAMENTE
100 ALMACENA/DESCARGA/DOSIFICA
010 SISTEMA N 1 (MATERIA PRIMA "X")
010 DESCARGA
020 ALMACENAJE
010 CONTROL AMBIENTAL 1
020 SILO
030 DESCARGA A TRANSPORTADOR
030 SISTEMA TRANSPORTE
010 TRANSPORTADOR
020 LINEAS
040 TOLVA RECEPTORA
010 CONTROL NIVEL
020 CONTROL AMBIENTAL 2
030 DESCARGA A DOSIFICADORA
050 DOSIFICACION
010 DOSIFICADORA
020 CONTROL PESO
Bien, podemos observar en el esquema anterior que en nuestro ejemplo slo ha sido
necesario llegar hasta el 5 nivel, a partir de aqu, pondremos todos nuestros equipos y
debajo de stos, los materiales reflejados en la Ficha de Equipo.
En la pgina siguiente se muestra la estructura completa con materiales incluidos. Como

se observar, la transparencia es total. Recurdese que lo que estamos haciendo en
definitiva es facilitar la bsqueda de materiales en el entorno informatizado. Como
trmino medio, 30 segundos sern suficientes para encontrar el material que se necesite.
Evidentemente la calidad de la Ficha de Equipo es fundamental, si sta contiene errores
o no estn todos los materiales necesarios para Mantenimiento, tampoco lo estarn en la
estructura de Ubicacin funcional.
ESTRUCTURA DE UNA UBICACION FUNCIONAL
7.2 Restaurar el Deterioro y Corregir Debilidades. Paso 2.
El siguiente paso dentro del Pilar de mantenimiento progresivo debe ser estabilizar el
periodo entre fallos, alargar la vida de los equipos y crear un Plan de Mantenimiento
tentativo basado en los datos extrados en el paso 1.
Adicionalmente se debe apoyar exhaustivamente al Pilar de Mantenimiento Autnomo
para corregir el deterioro acelerado y las debilidades de diseo.
Esto es lo que se conoce como llevar al equipo a sus Condiciones Bsicas de
funcionamiento.
Ya comentamos en su momento que Mantenimiento Autnomo es decisivo, hemos de

pensar que el personal de Mantenimiento por si slo no puede abordar todo el trabajo
que requiere poner a los equipos en condiciones bsicas. Los operadores sern los
responsables de estas operaciones, lgicamente supervisados por personal tcnico y
entrenados para ello. Por ejemplo, cmo puede apoyar el personal tcnico a un
operador?:
Preparando estndar de Controles visuales y mostrando cmo utilizarlos.

Ensear a los operadores cmo lubricar y dnde lubricar.
Entrenando a los operadores sobre cules son los puntos de inspeccin vitales y
porqu hay que inspeccionar.
Entrenar a los operadores cmo se pueden eliminar fuentes de contaminacin.
7.2.1 Anlisis de Fallos.
Uno de los aspectos ms importantes para corregir el deterioro y alargar la vida de los
equipos es evitar la repeticin de fallos.
Para ello el paso previo debe ser tener claro qu fallos son los que nos estn causando
mayores prdidas, para ello utilizaremos las nomenclaturas creadas en el paso 1 y el
ranking de los equipos.
Existen tcnicas para evaluar y extraer conclusiones, que en definitiva deben ser la NO
repeticin de los fallos, que nos ayudarn no slo a eliminarlos, sino a corregir posibles
debilidades para poder alargar la vida del equipo.
Uno de los anlisis de fallo ms conocidos es el denominado PORQUE/PORQUE.
En ste tipo de anlisis de trata de cumplimentar las informaciones siguientes:
1 Antecedentes del fallo: Una descripcin breve del fallo con el mximo de datos
posibles, alarmas, situaciones precedentes, etc
2 Quin/Quienes han intervenido?
3 Dnde ha ocurrido el fallo?
4 Exista Plan de Mantenimiento/CIL/otros tipos de inspeccin?
5 Anlisis del fallo Porqu-Porqu
6 Es normal el tiempo para resolver el fallo?
7 Acciones futuras para evitar recurrencia Contramedidas
8 Puede suceder ste fallo en otros equipos similares, dnde?
Un ejemplo:
FALLO 1 PORQUE 2 PORQUE 3 PORQUE 4 PORQUE

Rotura del 1.1 Desgaste
cierre de la natural
bomba n 1 1.2 Mal 2.2 No existe
ajustado procedimiento
En ste ejemplo vemos que el cierre de la bomba se ha roto por una instalacin
inadecuada, no existe procedimiento de instalacin, por tanto, cada tcnico lo instala
segn su propia experiencia.
No ha sido necesario llegar hasta el final, ya que hemos visto que el motivo de la rotura
estaba claro.
La contramedida para evitar recurrencias debe ser la de estandarizar la instalacin de

cierres en bombas. Esto con toda seguridad evitar que el fallo se repita en equipos
similares, y los tcnicos montarn cierres en las bombas de la misma manera.
Cuando las contramedidas realizadas a un equipo no funcionan, es decir, que los fallos
siguen repitindose, es cuando Mantenimiento Progresivo debe pedir ayuda al Pilar de
Mejoras Enfocadas. Este Pilar, ya lo comentamos, est entrenado en otro tipo de
tcnicas de resolucin de fallos, y por tanto sern ellos los que trabajen ste tema y
pasen despus las conclusiones a Mantenimiento Progresivo.
7.2.2 Lecciones de Un Solo Punto.
Tanto en el apoyo a Mantenimiento Autnomo como entre el propio personal de

Mantenimiento, debe existir un flujo de comunicacin estable de conocimientos, una
forma de transmitirlos que sea fcil de entender y fcil de elaborar.
Las Lecciones de un Solo Punto nos servirn para cumplir stos objetivos.
Se trata de resumir en una sola hoja, aquellos conocimientos que se quieren transmitir
de forma sencilla para todos, visual, expresando las ideas con dibujos, esquemas, etc.. y
con los conceptos bsicos y resumidos.
El objetivo es que en tan solo cinco minutos una informacin pueda transmitirse y ser
entendida. Probablemente, un conjunto de buenas Lecciones de un Solo Punto sobre un
equipo, sean mucho mejores que una manual completo del mismo.
8. Resumen. Pasos 1 y 2.
Estabilizar el periodo entre Fallos, aumentar el MTBF, reducir el MTTR, aumentar el

porcentaje de Mantenimiento Planificado, reducir los fallos inesperados, tener
constancia de todos los cambios que se produzcan en nuestras instalaciones, generar un
Calendario de Mantenimiento basado en datos reales, involucrar a los operadores no
cualificados en el Mantenimiento y colaborar con ellos, realizar pequeas mejoras que
aumenten la vida de nuestras instalaciones, etc
La bsqueda de los CERO DEFECTOS, las CERO PERDIDAS.
No avanzaremos en el desarrollo de TPM hasta no haber consolidado todas estas

facetas. Hemos de construir unos fundamentos que nos permitan entender que en la
industria de hoy en da es vital estar dispuesto a aprender constantemente, y lo que es
an ms importante, a reaplicar todo lo aprendido en nuestros equipos.
9. Crear un Sistema de Gestin de la Informacin. Paso 3.
Empezaremos este punto con un esquema que refleja los contenidos que debe tener, de
forma general, un sistema de Gestin de Informacin en Mantenimiento:
NOTIFICACIONES/
TRABAJOS
REQUERIDOS
MEDIDAS Y PLANIFICACION
RESULTADOS DEL TRABAJO
DOCUMENTACION PROGRAMACION
Y BASE DE DATOS DEL TRABAJO
EJECUCION DEL DIARIO

TRABAJO SEMANAL
MENSUAL
ANUAL
Un Sistema Computerizado o Informatizado debe ser capaz de permitir al Ingeniero o

al Planificador de Mantenimiento efectuar un seguimiento del trabajo de forma
organizada. Para ello ser necesario tener en cuenta los aspectos que hemos repetido ya
en ocasiones en ste trabajo:
1. Mantener el coste del Servicio de Mantenimiento lo ms bajo posible.

2. Encontrar la mejor forma de efectuar los trabajos de Mantenimiento.
3. Encontrar la forma de que los equipos crticos estn siempre disponibles.
4. Encontrar la forma de reducir al mnimo los costes de mantenimiento en aquellos
equipos que no sean crticos.
5. Proveer de las facilidades necesarias para que los operadores no cualificados
realicen el mantenimiento mnimo requerido en los equipos.
6. Proveer del entrenamiento y supervisin necesaria.
Las estructuras generales de los trabajos de Mantenimiento suelen ser las reflejadas en
el cuadro siguiente. Evidentemente, y dentro de la filosofa que estamos describiendo
continuamente, la ltima de ellas debe ser nuestro objetivo.
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO -- NO PLANIFICADO
Altos costes de Mantenimiento. Bajas Eficiencias. Mentalidad de Mantenimiento de

Averas.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO -- NO PLANIFICADO
Alto coste de Mantenimiento. El Mantenimiento est basado en la Reaccin.
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO PLANIFICADO
Mentalidad de Oportunidad de mantenimiento. Poca efectividad en el uso del tiempo.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO PLANIFICADO
Coste de Mantenimiento Bajo. Efectivo uso del tiempo. Los trabajos y los resultados
son Predecibles.
9.1 Planificar el Mantenimiento.

Para poder entender qu significado tiene Planificar el mantenimiento, es necesario dar
una visin general de lo que suele suceder en cualquier organizacin de Mantenimiento.
Generalmente se reconoce que existen sntomas comunes que hacen perder tiempo
antes, durante y despus de efectuar un Mantenimiento. Algunas de las causas ms
comunes son.
1. Mltiples viajes a Almacn de Recambios en busca de materiales.
2. Mltiples viajes al Taller de Mantenimiento en busca de herramientas para efectuar

el trabajo.
3. Comunicaciones incompletas que hacen que no se sepa exactamente el trabajo a

realizar.
4. Pobre coordinacin de los Planificadores/Ingenieros responsables.
5. Falta de documentacin tcnica

6. Prdidas de tiempo en espera del trabajo asignado.
7. Materiales que se necesitan y no estn disponibles en Almacn de Recambios.
8. Incompleta descripcin de trabajo realizado.
Por trmino medio, se acepta una prdida de dos horas entre todas las causas anteriores.
Esto es sin lugar a dudas una prdida de la productividad del equipo y un extracoste.
Para prevenir stas prdidas de tiempo y esfuerzo, es necesario Planificar el trabajo. El
concepto podemos definirlo de forma sencilla: Qu es lo que hay que hacer y cmo
lo tenemos que hacer.
Planificar es a Mantenimiento lo que Control de Produccin es a Produccin. En

Produccin, la medida del trabajo es imposible sin conocer cmo, dnde y cuando el
trabajo tiene que ser realizado. Para poder medir el trabajo en Mantenimiento
necesitamos conocer los mismos indicadores.
Qu trabajos deben ser Planificados?
Todos aquellos trabajos de Mantenimiento de Emergencia (Fallos fundamentalmente), y

Mantenimientos Crticos, es decir, todos aquellos trabajos que se tengan que realizar en
las prximas 24 horas, no se pueden planificar.
Los trabajos de Mantenimiento basados en un Calendario, aquellos que surjan de las
inspecciones de rutina, y solicitudes de mantenimiento que genere Mantenimiento
Autnomo, as como por personal tcnico, son los que deben considerarse en una
planificacin, es decir, todos los Mantenimientos que incluyan Predictivo, Preventivo y
Correctivo.
Planificar un trabajo consiste por lo tanto en un detallado anlisis del trabajo que hay
que realizar, del sitio donde se va a realizar, descripcin de cmo tiene que realizarse el
trabajo, qu actividades se van a desarrollar, quin o quines tienen que hacerlo, en qu
orden, materiales que se requieren y finalmente en qu equipo hay que hacer el trabajo.
En definitiva, Planificar Mantenimiento significa que el Planificador o el Ingeniero

responsable debe tener claro los siguientes aspectos de cada trabajo sobre:
Seguridad.
Informacin.
Material.
Personal.
Herramientas.
Cuando.
Dnde.
SEGURIDAD
Qu precauciones se deben tener al efectuar el trabajo. Por ejemplo si el trabajo va a

realizarse en :
Superficies deslizantes.
Ambientes calientes o fros.
Espacios cerrados o confinados.
Qu permisos y requerimientos adicionales son necesarios:
Desconexin de equipos elctricos.

Desconexin fsica de lneas.
Bloqueo de vlvulas.
Ventilaciones Forzadas.
Proteccin contra fuego.
INFORMACION
Esquemas necesarios. Histricos previos del equipo. Pasos a realizar durante el trabajo.
Informacin tcnica del vendedor del equipo. Especificaciones.
MATERIALES
Lubricantes, tipo y cantidad. Materiales necesarios, cdigo. Ayudas especificas:

antihumidas, sellantes, etc
PERSONAS
Cuantas personas requiere el trabajo, qu habilidades deben tener (elctricos,

mecnicos, operacin), y lo ms importante, estimar la duracin de trabajo a efectuar.
Si no se estima el trabajo, no podr saberse si avanzamos en la planificacin y por tanto
en el Mantenimiento, necesitamos tener un conocimiento previo de la duracin para
poder comparar con la duracin del trabajo real y establecer nuevos tiempos si es
necesario. Servir tambin para conocer si hay problemas que no se han tenido en
cuenta en la Planificacin, para rectificar procedimientos, etc
HERRAMIENTAS
Qu tipo de herramientas o instrumentos de medida han de ser utilizadas por los

tcnicos de Mantenimiento. Ayudas externas tales como gras, toros, etc.
CUANDO
Especificar el momento de realizar el trabajo. Por ejemplo:

Hacerlo en Marcha.
Hacerlo en Parado.
Aprovechar paradas (Oportunidades)
Paradas Planificadas.
DONDE
Aqu es dnde entra en juego la Ubicacin Funcional. El Planificador o Ingeniero de

Mantenimiento debe utilizarla para informar al tcnico o operador dnde es necesario
hacer el trabajo.
9.1.1 Ordenes de Trabajo.
El instrumento bsico que permite a una Organizacin de Mantenimiento tener y por

consiguiente manejar informacin es la Orden de Trabajo. Provee informacin sobre
costes, histricos y mejoras.
La utilizacin y seguimiento cuidadoso de la informacin procedente de las rdenes de

Trabajo permitir a la Organizacin rectificar y mejorar los Calendarios de
Mantenimiento y por tanto reducir costes. Las rdenes de trabajo deben ser:
Un mtodo para servicios de mantenimiento.

Un mtodo para guardar tareas de Mantenimiento y la duracin de stas.
Un mtodo para identificar los tipos de trabajo.
Un mtodo para saber el coste exacto de cada trabajo.
Un mtodo para generar los reportes que permitan medir el esfuerzo realizado.
Un mtodo para asignar trabajo a los tcnicos de mantenimiento.
En la pgina siguiente podemos observar una de estas rdenes de Trabajo donde se

incluye toda la informacin necesaria para cumplimentar los requerimientos que se
precisan para realizar un trabajo de Mantenimiento. Algunos de los cuales detallaremos
a continuacin.
Una de las claves de la informatizacin del Mantenimiento es el Nmero de Orden.

Este nmero identifica el Mantenimiento que se va a realizar. Debe asignarse siempre
un nmero a cualquier Orden de Trabajo, sea o no Planificada.
Cada Orden de Trabajo est asignada a una nica Ubicacin Funcional, esto significa
que el Planificador podr hacer un seguimiento exhaustivo de lo que ha ocurrido en un
determinado periodo de tiempo, evaluar los costes y el esfuerzo requerido para redirigir
los esfuerzos si es necesario.
9.1.2 Clases de Orden y Tipos de Mantenimiento
Como ya hemos sealado ms arriba, usaremos rdenes de Trabajo no slo para

Mantenimiento Planificado, sino tambin para el de Emergencia. Esto debe indicarse
para que quede constancia en el histrico futuro del equipo, y poder ver que tipo de
Mantenimiento estamos realizando. Podemos asignar cdigos para cada tipo de
Mantenimiento, por ejemplo:
Ordenes de Trabajo para Emergencias
Ordenes de Trabajo Planificadas
Obviamente el trabajo total realizado en cualquier Ubicacin Funcional, y hablando en

porcentaje, ser la suma de los tres tipos. La proporcin que sera ideal para cualquier
Ubicacin Funcional sera 90% de Ordenes planificadas versus 10% Ordenes
emergencias, en cualquier caso la que cumpla los objetivos de negocio designados en el
plan maestro.
En cuanto al tipo de mantenimiento es importante especificar si se trata de

Mantenimiento Basado en Tiempo (horas, cantidades, etc), en Condiciones (anlisis
vibracin, termografas, etc), Correctivo (aplicado a Mejoras), o de Parada (aquellas
Anomalas que pueden provocar parada de equipos). En los anlisis posteriores podr
valorarse tambin si las tendencias son las correctas o bien deben corregirse, es evidente
que el Mantenimiento ideal no debe ser aquel que se base en Correctivo y Parada
principalmente, por tanto, debemos conocer los datos. Al igual que la clase de orden, el
tipo de Mantenimiento tambin puede codificarse, por ejemplo:
A1 TBM Mantenimiento Basado en Tiempo.
A2 TBC mantenimiento Basado en Condiciones.
A3 Correctivo.
A4 Parada.
9.1.3 Materiales
-----------------------------------------------------------------
Folio OT : 000333
Equipo : BOMBA CENTRIFUGA 1000 GPM BYRON JACKSON DVMX(CMX) BO-329
ACTIVIDADES SELECCIONADAS:
ACTIVIDAD No. Veces
------------------------------------------------------------------
REVISION Y LIMPIEZA: Bomba centrifuga\ 1
MANTENIMIENTO MAYOR: Bomba centrifuga\ 1
LIMPIAR: Filtros de succin\ 1
LUBRICAR Y EVALUAR: Cojinetes\ 1
RECURSOS SELECCIONADOS:
Material Num.Parte Cant. Unidad
-----------------------------------------------------------------
ACEITE SAE 20W40 MARCA ESSO EAC-0033 O E AC0033 1 LTS.
Es importante que adems del nmero de material y su descripcin, aparezcan tambin

detalles como su ubicacin en Almacn de Recambios para facilitar la bsqueda de los
mismos por el personal de Almacn, el nmero de Reserva de los mismos, si se trata de
Materiales reparables o no, y para qu operacin est destinado cada Material.
Hemos de pensar que para una misma Orden de Trabajo pueden existir diferentes
operaciones que requieran, no slo habilidades diferentes, mecnicas o elctricas, sino
tambin materiales para las diferentes operaciones.
En referencia al nmero de reserva, ya hemos comentado en alguna ocasin que

Almacn de Recambios no debe ser un ente separado de Mantenimiento, sino que debe
estar integrado totalmente en l.
Esto significa que al tiempo que se identifican las necesidades para informatizar a
Mantenimiento, en paralelo se deben seguir los mimos criterios para Almacn de
Recambios.
Un Sistema computerizado debe ser capaz de generar una reserva, asignndole un
nmero, por cada material o conjunto de materiales para cada operacin de
Mantenimiento.
Este nmero de reserva ser utilizado por el personal de Almacn para efectuar las
reposiciones de forma inmediata, si el material debe estar en stock, al gestionar la
compra de los materiales.
Si se trata de un Mantenimiento Planificado, el material igualmente se debe gestionar a
travs del nmero de reserva para efectuar la compra y tenerlo disponible en la fecha
requerida.
Conviene en ste punto explicar brevemente las funciones de almacn de Recambios

dentro de un sistema informatizado y las implicaciones que tiene respecto a
Mantenimiento, ya que reducir el coste de Mantenimiento implica tambin reducir el
inventario de los materiales que se necesitan, por tanto el seguimiento y el esfuerzo no
debe ser menor.
Un sistema informatizado debe permitir que cualquier material sea cargado a una Orden
de Trabajo va reserva previa o no. Al mismo tiempo debe estar preparado para admitir
devoluciones de materiales previstos para su utilizacin y que luego no se usan.
Debe permitir tambin al usuario, planificador o tcnicos, la bsqueda de materiales sea

a travs del cdigo que se les asigne, sea a travs de su descripcin. Evidentemente si el
sistema est completo, y todos los materiales estn ubicados en su correspondiente
Ubicacin Funcional, ste punto sera del todo innecesario, pero en la realidad existen
siempre materiales de diversa ndole que no pueden asignarse directamente y por tanto
se hace necesaria una utilidad de bsqueda.
Por otra parte, uno de los grandes problemas en el manejo de almacn de recambios es
la duplicidad de los materiales. La causa bsica de ste problema es una descripcin
deficiente.
La descripcin de todos los materiales debe estar estructurada de la siguiente forma:
1. Qu es?
2. Que tipo?
3. Que dimensiones?
Estos son los datos mnimos que se deben exigir en cualquier sistema informatizado.
Para concretar ms la descripcin del material complementamos esta informacin bsica
como se detalla a continuacin. Este detalle no significa que siempre apliquen todos los
conceptos o divisiones que hemos considerado, puesto que intenta cubrir un amplio
abanico de materiales de diferente naturaleza, por tanto en cada caso habr que rellenar
nicamente los conceptos que apliquen.
1. Qu es? Identifica el nombre de la pieza.

2. Qu tipo? Complementa el nombre.
3. Dimensiones Medidas fsicas potencia, dimetro, longitud, voltaje, etc
4. Forma Indica posicin de montaje, si procede. patas, bridas, etc.
5. Otros Informacin adicional grado de proteccin, tratamiento,

material, clase, etc..
Algunos ejemplos:
MOTOR 15KW 3000RPM 220/380V 90L B3 IP55
BOBINA 24 VDC 8W IP68
CELULA CARGA FLEXION 100KG 2mV/V
EMPAQUETADURA 8 X 8 MM TEFLON
MICROINTERRUPTOR NEUMATICO 3/2 VIAS
Como se vio en la construccin de fichas de equipo, adems de la descripcin, es

necesario detallar el fabricante, su referencia, nmero mnimo de piezas que se cambian
o pueden cambiar en cada Mantenimiento, y finalmente si son reparables o no.
Toda esta informacin ser utilizada por almacn de Recambios en la gestin de los
mismos. El sistema debe permitir generar una Orden de Compra de forma automtica
incluyendo la informacin dada en la ficha de equipo.
9.1.4 Notificaciones.
Para recoger eficientemente la informacin y analizarla para posteriormente establecer

un Plan de Mantenimiento, necesitamos de las Notificaciones o Avisos.
Diariamente, los usuarios del sistema informatizado, introducirn los fallos o los
potenciales fallos que ocurran o puedan ocurrir en el sistema para que el Ingeniero o
Planificador gestione en el foro adecuado sta informacin.
Por regla general, deben de haber dos tipos de Avisos o Notificaciones: por una parte
aquellos que estn ligados a una Orden de Trabajo de Emergencia, denominados Avisos
de Emergencia, y por otra, aquellos que tienen como objetivo dar a conocer al
Planificador o Ingeniero de Mantenimiento que algo inusual est ocurriendo en las
instalaciones, pero que por falta de tiempo o de recursos no se corrige, es lo que se

denomina Solicitud de Mantenimiento.
La informacin bsica de ambos Avisos es la misma:
1. Descripcin del Problema.
2. Dnde ocurre el problema, en qu Ubicacin funcional.
3. Autor del Aviso.
4. Fecha y Hora que se produce el Aviso.
A partir de ste punto, si se trata del Aviso de Emergencia, la gestin debe seguir su
curso a travs del tcnico de mantenimiento, convirtiendo ste Aviso en Orden de
Trabajo de Emergencia.
Recordemos que la Orden es la que gestiona los costes de Mantenimiento, pues bien, los
Avisos deben gestionar otro tipo de datos de inters, a saber:
Datos de la parada del equipo, si la ha habido.
Si ha habido cambio o reparacin de alguna parte del equipo, qu sntomas

presentaba, en qu parte, y cual era la causa.
Actividad requerida para solucionar el fallo, por ejemplo: Reemplazo, Reparacin,

Configuracin, Calibracin, etc
Por los datos que estamos contemplando podemos adivinar que el sistema debe ser
capaz de calcular el MTBF, el MTTR, debe permitir dar informacin de dnde estn
ocurriendo los problemas, que los ha causado, y que es lo que hacemos para
solucionarlos.
Un ejemplo real de lo que estamos diciendo se puede observar en la pgina siguiente.
REPORTE DE FALLA (Jueves, 28 de Febrero de 2002 05:46:46 p.m.)
USUARIO.-
-------------------
Nombre: emmanuel mejia
Departamento: mantto
Telfono: 57668899
Extensin: 556644
Correo Electrnico: emmanuel@mantto.com.mx
DATOS DEL EQUIPO.-

-------------------------------------
Base de Datos: Ejemplos.m01
Seccin: EQUIPOS
Equipo: MOTOR C.A. 600 HP WESTINGHOUSE MO-232
Rgimen: Fechas
DESCRIPCION DE LA FALLA.-
--------------------------------------------------
ALTA TEMPERATURA
OBSERVACIONES.-
---------------------------------
DETALLES.-
---------------------
Prioridad: Media
Fecha Programada: 28/02/2002
Requiere paro: 1 da(s)
Especialidad: INSTRUMENTACION
Tipo de falla: LUB RODAMIENTOS
Un simple vistazo a ste Aviso de Emergencia bastar para entender qu ha sucedido,

dnde, si ha habido parada del equipo, quin ha realizado el Aviso, cuando, y los datos
de inters referidos al fallo en cuestin.
La diferencia fundamental de un Aviso de Emergencia con una Solicitud de

Mantenimiento, bsicamente est en que al no tratarse de una Emergencia, la potestad
de convertirla en Orden de Trabajo y por tanto Planificarla, corresponde al Ingeniero o
al Planificador de Mantenimiento. Este es un asunto que trataremos con ms detalle
cuando hablemos de las reuniones diarias y semanales.
Un ejemplo de relacin de un Aviso de Emergencia con una Orden de Trabajo, y la
Informacin perteneciente a cada una, se muestra en la Orden de Trabajo siguiente:
Como se puede observar, la informacin bsica es exactamente igual en un Aviso y en

una Orden de Trabajo. Los aspectos que cambian estn en funcin de las variables que
cada uno de ellos controla.
En una Orden de Trabajo est toda la informacin relacionada con Costes de
Mantenimiento: Materiales, Mano de Obra, externa o interna, seguimiento de
reparaciones de materiales, etc..
En el Aviso, ya lo comentamos, se recoge toda la informacin relativa a Tiempos de
Parada del equipo y la informacin referente al fallo.
REPORTE DE FALLA (Martes, 29 de Enero de 2002 10:39:12 a.m.)
USUARIO.-
-------------------
Nombre: emmanuel mejia
Departamento: mantto
Telfono: 57668899
Extensin: 556644
Correo Electrnico: emmanuel@mantto.com.mx
DATOS DEL EQUIPO.-

-------------------------------------
Base de Datos: Ejemplos.m01
Seccin: EQUIPOS
Equipo: BOMBA CENTRIFUGA 1850 GPM BYRON JACKSON MSD-D BO-370
Rgimen: Fechas
DESCRIPCION DE LA FALLA.-
--------------------------------------------------
ajuste de rodete
OBSERVACIONES.-
---------------------------------
DETALLES.-
---------------------
Prioridad: Alta
Fecha Programada: 17/01/2002
Requiere paro: 1 da(s)
Especialidad: MECANICA
Tipo de falla: CONEXNES FLOJAS
9.2 Programar el Mantenimiento
Programar el Mantenimiento significa determinar cuando un trabajo debe ser ejecutado

en relacin al tiempo, de sta forma se proveer de un Plan secuencial que permitir
ejecutar un nmero determinado de trabajos durante el mismo periodo de tiempo,
adems de proveer de la informacin necesaria para empezar un nuevo trabajo cuando
otro es completado.
Para entender lo que estamos diciendo es necesario primero que entendamos cules son
las fuentes de informacin del Planificador o Ingeniero de Mantenimiento, basndonos
en lo que hemos comentado en la Planificacin del Mantenimiento.
El Planificador recibe las necesidades de mantenimiento de diversas fuentes. El

conjunto de esas tareas pendientes, con diferentes status de progreso, formarn lo que
denominaremos Histrico de tareas pendientes o Backlog. Todas las rdenes entradas
en el histrico, permanecern en l hasta que el Planificador decida qu trabajos estn
terminados. El histrico dar perspectiva al Planificador de para saber si se estn
cumpliendo los objetivos del Plan de Mantenimiento. A continuacin se muestra un
diagrama de cuales pueden ser stas fuentes de informacin:
Peticiones de mantenimiento a
Peticiones de
consecuencia de inspecciones
mantenimiento no
planificadas
planificadas
Ordenes de trabajo Ordenes de trabajo a

pendientes BACKLOG consecuencia TBM
Ordenes de trabajo en Ordenes de trabajo a

curso. consecuencia CBM
Para manejar el histrico de tareas pendientes o Backlog, se deben tener en cuenta los
siguientes parmetros, que en definitiva son los que definen la programacin de los
trabajos:
Prioridad.
Fecha en que debe realizarse.
Ubicacin Funcional.
Disponibilidad de Materiales.
Disponibilidad de recursos.
Tiempo previsto para realizar el Trabajo.
Disponibilidad del Equipo.
9.2.1 Prioridad
Todos los trabajos deben ser ejecutados en algn tipo de orden, por tanto para poder
decidir esto, necesitamos establecer parmetros de prioridad. Estos parmetros deben
estar obviamente basados en Objetivos de Negocio.
Por ejemplo, en el siguiente cuadro se define una posible matriz de prioridades:
SEGURIDAD CALIDAD PRODUCCION
Peligro personal o Medio Producto Fuera del Parada de Produccin

EMERGENCIA Ambiente lmite de
especificacion
Producto con alta Impacta en la Planificacin
URGENTE Potencial Dao a Equipos Variabilidad pero no de Produccin
fuera Lmites
El Producto puede No impacta en produccin
RUTINA Reparaciones normales verse alterado
Si no existe un diagrama de decisin claro que establezca criterios de prioridad se puede

incurrir en el abuso. Hay que evitar la subjetividad a la hora de priorizar.
La reaccin ante cada una de estas prioridades es la que se detalla a continuacin:
Emergencia La programacin se interrumpe, el trabajo empieza inmediatamente.
Urgente El trabajo debe ser planificado y programado entre las 24 y 72 prximas

horas.
Rutina El trabajo es planificado y programado usando el proceso normal.
Parada El trabajo debe ser realizado durante las paradas de produccin

programadas.
Evidentemente, los trabajos con prioridad Emergencia, no pueden ni deben ser

incluidos en el histrico de pendientes, pero si reflejados en el histrico del equipo.
Un Backlog con poco contenido indica generalmente que no se est planificando bien
las actividades de Mantenimiento, por el contrario, si tiene demasiado, puede indicar un
alto grado de tareas realizadas como resultado de Emergencias, con lo que el resultado
es el mismo, poca planificacin de mantenimiento.
En resumen, el contenido de un Backlog debe ser aquel que permita al Planificador la

flexibilidad necesaria para programar los cambios que sean necesarios teniendo en
cuenta las prioridades. Algunas de las medidas que indican que el contenido de un
Backlog es el adecuado son:
Cero fallos.
Cero paradas de produccin no programadas.
Todo el trabajo Programado est Planificado.
9.2.2 Disponibilidad de Materiales.
El Planificador de Mantenimiento debe asegurarse que el material de recambios

necesario para efectuar un trabajo estar disponible en la fecha requerida. No se debe
programar una Orden de Trabajo sin tener la seguridad de que los materiales necesarios
para realizarlo estn en la Planta. Ya comentamos anteriormente que no todos los
materiales deben estar en Almacn de Recambios, por tanto, y basndonos en los
perfiles de cada material, el sistema debe ser capaz de informar al Planificador de
cuando podr tener los materiales a su disposicin.
9.2.3 Disponibilidad de Recursos/Tiempo Estimado.
De la misma manera, el Planificador debe asegurarse de que los recursos humanos

planificados para el trabajo tambin estn disponibles cuando sea necesario. Debe
tambin estimar el tiempo de ejecucin, este dato es muy importante porque servir para
hacer posteriores ajustes en los Calendarios de Mantenimiento.
A travs de la estimacin de los materiales necesarios y de los recursos humanos, el

Planificador podr estimar un Coste por cada trabajo que deba realizarse. Esta es una
informacin muy importante, ya que no slo le permitir comparar la estimacin con la
realidad y efectuar los ajustes necesarios, sino tambin, en caso de que las desviaciones
no sean las esperadas, preguntarse que es lo que ha causado tal desviacin y corregirla.
No hemos de olvidar en ningn momento que el objetivo bsico es la reduccin de
Costes de Mantenimiento.
9.2.4 Disponibilidad del Equipo.
El Planificador debe tener en cuenta tambin si los trabajos han de realizarse con el
Equipo en Marcha o Parado.
Si el trabajo puede realizarse con el Equipo en marcha, slo deber tener en cuenta el
aspecto de los recursos humanos, pero si necesariamente ha de estar parado, entonces
debe conocer todos los aspectos relativos a Produccin, es decir, estar informado de
cuando el Equipo estar parado por necesidades de Produccin.
Existe un aspecto no menos importante para los trabajos Planificados en lo relativo a
Disponibilidad de Equipos, se trata de las Oportunidades de Mantenimiento. Este
concepto aplica cuando los equipos o instalaciones paran por causas que le son ajenas,
que fallen otros equipos por ejemplo, y tenga que parar el proceso de produccin
completo. Evidentemente tanto el personal tcnico como operacional debe estar
preparado para cubrir estos tiempos muertos hasta que se solucione el problema en
cuestin, por tanto el Planificador de Mantenimiento debe tener en cuenta sta
eventualidad y asignar trabajos que no requieran grandes esfuerzos ni que contemplen
materiales que no est seguro de disponer cuando ocurran este tipo de paradas.
10. Procesos de Trabajo. Estandarizacin.
Para que todo el sistema de Planificacin y Programacin funcione correctamente, es

absolutamente imprescindible que todos, tcnicos y operadores, trabajen de forma
sistemtica y de la misma manera en aquellos aspectos en los que hayan sido
entrenados.
Para ello, ser necesario que estn establecidos los criterios de actuacin ante cualquier
problema o potencial problema con el objetivo de eliminar dudas y criterios subjetivos.
En una palabra, se deben estandarizar tambin los procesos de trabajo.
Qu hay que hacer, cmo, cuando y qu herramientas se deben usar?
El objetivo fundamental de la estandarizacin debe ser el de maximizar el tiempo, y por

tanto, optimizar Costes. Cada puesto de trabajo, cada accin relevante en el equipo,
debe estar estandarizada, de sta forma se asegura la precisin y la eficiencia de toda la
Organizacin.
Pero no slo estandarizar trabajos referentes a personal tcnico y a operadores, sino
tambin a sus responsables, y en el caso que nos ocupa, al Planificador o Ingeniero de
Mantenimiento. Hay que establecer procesos de trabajo claros para cada una de stas
posiciones, y ms cuanta mayor es la responsabilidad, hemos de pensar en el volumen
de informacin que ha de manejar el Planificador, y es en esa informacin en la que
basar sus decisiones, en el anlisis detallado.
En los apartados siguientes se explicar que informacin debe gestionar el Planificador

y cmo utilizarla.
11. Generar Informacin. Reportes.
Gestionar manualmente toda la informacin que puede generar un sistema de gestin

del Mantenimiento es prcticamente imposible, por tanto un sistema de gestin de datos
computerizado debe proporcionar de forma automtica toda aquella informacin de
anlisis necesaria. El propsito debe ser el de ayudar al Planificador de Mantenimiento a
predecir futuras acciones basadas en datos reales y el de resaltar los xitos que se hayan
conseguido. Los puntos o aspectos claves en la generacin de informacin deben ser:
Si no tenemos informacin sobre algo que queremos medir, no podremos manejarlo.

Todo no se puede medir.
Basndonos en objetivos de negocio, preguntarnos qu es lo que necesitamos medir.
Revisar peridicamente las medidas.
La herramienta que debe proporcionar el sistema una vez se tengan clarificados los
aspectos anteriores, es lo que se conoce como Reporte.
Algunos de los reportes ms significativos son:
Anlisis de Prioridad de las rdenes de Trabajo: este tipo de reporte listar el

nmero de rdenes realizadas en un determinado periodo de tiempo, permitiendo al
Planificador evaluar el grado de cumplimiento de la prioridad marcada, es decir, si
se estn siguiendo los criterios de Programacin.
Seguimiento de la Planificacin: servir para evaluar la eficiencia del Ingeniero de

Mantenimiento en la planificacin de los trabajos, mostrando por ejemplo, el
numero de Ordenes de Trabajo Planificadas versus el nmero de Ordenes realizadas,
en un determinado periodo de tiempo, por ejemplo:
Seguimiento de Costes: este reporte permitir al Planificador realizar el

seguimiento del Coste de Mantenimiento en un periodo de tiempo por Ubicacin
Funcional, teniendo en cuenta Mano de Obra Interna, Externa y Materiales. Un
anlisis de ste reporte facilitar informacin vital sobre dnde se est gastando el
dinero y en qu concepto. Por ejemplo:
Seguimiento de Materiales: Un reporte de ste tipo debe detallar dnde se han

utilizado los materiales de recambios, es decir, en qu Ubicacin Funcional, qu
cantidad, y cuando. Esta informacin es de suma importancia para decidir por
ejemplo si un material debe estar o no en Almacn de Recambios.
Seguimiento de Paradas de Equipos: Este tipo de reporte debe facilitar al

Planificador la informacin necesaria para ver dnde se estn produciendo los fallos
y qu tipo de fallos son, de sta manera el Planificador podr ver si el enfoque que
le est dando a Mantenimiento es el correcto.
Seguimiento del Backlog: Debe permitir al Planificador un seguimiento exhaustivo

de todos los trabajos que estn pendientes. Es la herramienta base que servir para
priorizar los trabajos de mantenimiento.
Seguimiento de Indicadores: hablar de Indicadores es hablar de controlar la salud

del sistema, por tanto, un reporte de ste tipo debe permitir al Planificador
conocerlos con exactitud, algunos de los ms importantes son:
MTBF
MTTR
TBR
TTR
N de Paradas
Un ejemplo de ello y cmo debe calcularse se muestra a continuacin:
ENERO
A B C D E
1 5 PARADA 1 19 PARADA 2 31
110 h 327 h 305 h
D E
C= ; B=
A A
FEBRERO
PARADA 3
20
305 h + 466.75 h = 771.750 h
466.75h
Tiempo entre reparaciones (TBR): Tiempo transcurrido desde la ltima parada del mes
anterior al anlisis hasta la ltima parada del mes del anlisis, menos las horas
dedicadas a reparaciones.
Tiempo medio entre reparaciones (MTBF): Es el TBR dividido por el nmero de

paradas del periodo analizado.
Tiempo de reparacin (TTR): Tiempo dedicado a reparaciones en el periodo analizado.
Tiempo medio de reparacin (MTTR): Tiempo medio dedicado a reparar equipos. Se

calcula dividiendo el TTR entre el nmero de paradas.
Seguimiento de Avisos: este reporte debe listar todos aquellos problemas ocurridos
en un determinado periodo de tiempo, un ejemplo podra ser el que se muestra a
continuacin:
La informacin que proporciona el Sistema en reportes de este tipo, debe permitir al

Planificador o Ingeniero de Mantenimiento entender qu es lo que ha sucedido en el
periodo de tiempo elegido en sus instalaciones.
El reporte puede contener todos los tipos de notificaciones, tanto las relativas a paradas
como a peticiones de mantenimiento (a resultas de un CIL, de una condicin insegura,
de una inspeccin planificada o no planificada de mto.), y que despus pasarn a
engrosar el Backlog.
12. Utilizacin de la Informacin. Reuniones.
Ya lo comentamos en el captulo anterior que el objetivo bsico de tomar medidas o de

generar informacin es el de eliminar las barreras que impiden que alcancemos los
Objetivos de Negocio marcados en el Plan Maestro.
En todo proceso productivo hay diversas reas como Mantenimiento, Calidad,
Produccin, etc., y cada una de ellas tiene su propia responsabilidad, aunque
persiguiendo los mismos Objetivos. En el caso que nos ocupa, Mantenimiento, y
siguiendo los criterios de TPM, recordemos que ninguna de stas reas son ya
independientes, debe compartir la informacin generada por el sistema computerizado
en el rea que est bajo su responsabilidad, porque las decisiones que se tomen pueden
afectar a las dems.
El canal adecuado para compartir esa informacin y tomar decisiones deben ser las
Reuniones. Estos foros deben peridicamente revisar los resultados y observar las
tendencias que estn siguiendo las medidas que se han decidido tomar. En el cuadro
siguiente se orienta sobre el contenido y la periodicidad de las mismas:
DIARIO SEMANAL MENSUAL

Revisin de los resultados obtenidos en los
trabajos programados el da anterior.
Revisar los trabajos a efectuar hoy para

asegurarse que se tienen todos los recursos.
Revisar nuevas peticiones de trabajo.
Programar los trabajos de mantenimiento de

los prximos 7 das.
Revisar los resultados de los trabajos

realizados la semana anterior.
Revisar la informacin (medidas), del mes

anterior.
Chequear si existen temas de mejora.
Revisar el contenido del Backlog pendiente.
Chequear las barreras que impiden progresar

en los trabajos y en la aplicacin de los
procesos de trabajo
Evidentemente los objetivos que persiguen cada una de ellas son diferentes, por tanto
habr que evaluar quienes han de participar en cada una de ellas. A continuacin se
exponen algunos comentarios que pueden ayudar a confeccionar los perfiles adecuados
de los participantes:
DIARIAS: En este tipo de reuniones bsicamente se trata de evaluar y revisar el trabajo

programado para hoy, las preguntas que se deben hacer son:
Ha cambiado la programacin de la Produccin, puede afectar esto a la

programacin de Mantenimiento?
Los recursos que fueron Planificados y Programados estn ahora
disponibles?, en caso contrario, Qu alternativos existen para reprogramar
los trabajos? Es necesario realizar ajustes en la programacin semanal?
Los trabajos completados en el da de ayer, necesitan seguimiento?
Existen Solicitudes de mantenimiento entradas en el sistema que deban ser
atendidas?
Qu Anlisis de Fallo hay que realizar? Quin lo tiene que hacer?
SEMANALES: El objetivo bsico de estas reuniones es programar el mantenimiento

para la semana siguiente:
Cul es el trabajo a realizar en los prximos 7 das?

Considerando la programacin de Produccin de la semana siguiente, Se
debe revisar la prioridad de los trabajos de Mantenimiento?
Considerar el impacto en la semana prxima del trabajo no efectuado en la
semana actual.
Considerar el impacto de las Contramedidas como resultado de los Anlisis
de Fallo en los trabajos programados.
MENSUALES: En stas reuniones los objetivos que se persiguen suelen ser:
Identificacin de barreras en el seguimiento de la Planificacin y

Programacin de los trabajos.
Compartir resultados y evaluar tendencias. Son los resultados
satisfactorios?
Estudiar reas de mejora.
Solicitar ayuda, por ejemplo en los recursos.
13. Resumen Paso 3.
Recordemos que el Paso 3 de Mantenimiento Progresivo tiene como objetivo construir

un sistema de informacin computerizado, que permita al Planificador o Ingeniero de
Mantenimiento controlar los equipos de forma eficiente a travs de la Planificacin y
Programacin de los trabajos al mnimo Coste, basndose en la informacin generada
en los Pasos 1 y 2 de PM.
Con el uso de un sistema CMMS, el tiempo utilizado para la Planificacin y la
Programacin de los trabajos de Mantenimiento se reduce espectacularmente, y los
resultados son tangibles desde el primer momento de su implantacin ya que todo se
realiza de forma automtica. Vale la pena mencionar tambin, ya lo comentamos en su
momento, que cuando se introduce un sistema de ste tipo, es absolutamente necesario
compaginarlo con la gestin de los recambios, por tanto, la planificacin de los trabajos
con necesidad de materiales puede realizarse con suficiente antelacin, y de forma
coordinada con la gestin de los mismos. Esto significa que si la Organizacin est
capacitada para Planificar y Programar, automticamente los inventarios de materiales,
el inmovilizado, disminuirn de valor.
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com Artculos y productos de bajo coste para mantenimiento

Autor : D. Jimnez Fernndez

Publicado por: www.mantenimientoplanificado.com

Una Gua que permite construir un Sistema de Informacin de

2. Breve Historia del Mantenimiento.

2.1 Primera Fase.

3. TPM. Mantenimiento Productivo Total.

5.1 Mejora Enfocada.

7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1.

7.2 Restaurar el Deterioro y Corregir Debilidades. Paso 2.

7.2.1 Anlisis de Fallos.

9. Crear un Sistema de Gestin de la Informacin. Paso 3.

9.1 Planificar el Mantenimiento.

9.1.1 Ordenes de Trabajo.

9.2 Programar el Mantenimiento.

10. Procesos de Trabajo. Estandarizacin.

11. Generar Informacin. Reportes.

12. Utilizacin de la Informacin. Reuniones.

13. Resumen Paso 3.

TPM Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)

CMMS Computerized Maintenance Management Systems

MTBF Mean Time Between Failures (Tiempo Medio Entre Fallos)

MTTR Mean Time To Repair (Tiempo Medio Para Reparar)

TTR Time To Repair (Tiempo Para Reparar)

FI Focussed Improvement (Mejora Enfocada)

QA Quality Assurance (Mantenimiento de la Calidad)

TE Training and Education (Educacin y Entrenamiento)

IM Iniciative Management (Ingeniera e Iniciativas)

El objeto de ste trabajo es el de elaborar una Gua que permita construir un

Para poder obtener el beneficio esperado en la realizacin del presente proyecto,

Una primera parte del trabajo, de los captulos 2 al 8, dirigida a exponer de

Desde siempre, el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos o

El uso excesivo, y a veces abusivo, ha provocado el mayor porcentaje de

Esta mentalidad, que seguimos observando en la actualidad, produce de forma

La industria de hoy es una lucha continua por sobrevivir. La reduccin de los

Para controlar el mantenimiento y facilitarlo, la informacin de lo que ocurre en

Un sistema computerizado permitir enfocarse en todas aquellas reas donde,

Algunos de los aspectos relativos a Costes directos de Mantenimiento que mejora un

1. Tiempo que gasta el personal buscando materiales.

Adicionalmente, y gracias a la informacin facilitada por el sistema, hay que evaluar

En definitiva, para Manejar nuestras instalaciones, necesitamos Medidas, para

1. Esfuerzo Anual en Mantenimiento reducido en un 31% debido a la

2. Uso Anual de Materiales de Recambios reducido en un 21%:

2.1 Por Reduccin de Uso 12%

3. Reduccin de Inventarios en Almacn de Recambios en un 20%.

4. Aumento de la Eficiencia de las Instalaciones en un 2%.

Documento basado en un trabajo de fin de carrera en la Escola

1. Computerized Maintenance Management Systems. Terry Wireman 1994.

2. TPM en Industrias de Proceso. Tokutaro Suzuki 1992.

3. Implantacin del Mantenimiento Productivo Total. Seiichi Nakajima 1992.

4. Planning and Scheduling. John Phillips 1999.

8. Finding and Eliminating Chronic Pump Failures. Clay Crook 2000.

2. Breve Historia del Mantenimiento

Hechas las primeras consideraciones, podemos decir que el Mantenimiento ha

2.1 Primera Fase

En sta etapa, el Mantenimiento se dedica exclusivamente a corregir los fallos ya

2.2 Segunda Fase

Alrededor de 1950, nace un nuevo enfoque basado en las recomendaciones de los

a) Se cambian partes de los equipos en funcin del tiempo de funcionamiento del

Aumenta el grado de planificacin y aparece el concepto de Mantenimiento

2.3 Tercera Fase

El objetivo no es ya mantener a los equipos, sino mejorar su rendimiento para aumentar