MODULO 2

TEMA 1: Estructura Financiera

PRESUPUESTOS

INTRODUCCION

La adecuada planeacin financiera de las compaas se basa en la correcta

elaboracin de los presupuestos,

Teniendo en cuenta que los presupuestos son de alta importancia para el control de
las organizaciones y para la aplicacin de planes tanto preventivos como
correctivos, se hace fundamental el aprendizaje referente a su elaboracin, anlisis
y aplicacin dentro de las diferentes reas de las compaas, que el estudiante, al
encontrar el presupuesto en su vida laboral, pueda identificar la influencia de este
en su rea y cmo su rea puede contribuir al cumplimiento de este y por ende al
xito de la empresa.

Tanto el presupuesto como la planeacin financiera, deben ser el reflejo de la visin

de la compaa en determinados lapsos de tiempo y de igual manera de su
situacin, basada en supuestos alcanzables tanto comercial, productiva y
financieramente.

A travs del conocimiento del control del presupuesto y el aporte que este le hace
a la compaa y su estrategia, el estudiante ser participe como recurso de su rea,
en el desarrollo de las actividades encaminadas a lograr el cumplimiento y la
identificacin a tiempo de las posibles desviaciones que se presenten, tambin
podr sentirse preparado para identificar los riesgos a los cuales se encuentra
expuesta la compaa y las diferentes alternativas para mitigarlos.

El estudiante se sentir con la capacidad de tomar decisiones referentes a la

estructura y situacin financiera de la organizacin y participar con criterio en las
reuniones de planeacin estratgica, siendo aporte importante en el crecimiento
progresivo de la empresa.
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PRESUPUESTOS

CONTENIDO

INTRODUCCION ...................................................................................... 1
CONTENIDO ............................................................................................ 2
1. PRESUPUESTOS, PERSPECTIVA ESTRATEGICA DE LA PLANEACION ........ 4
1.1 RESEA HISTRICA ......................................................................... 4
1.2 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS .................................................... 6
1.3 CONCEPTOS BSICOS DE PRESUPUESTOS ........................................... 6
1.4 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS .............................................. 10
1.4.1 Por qu son importantes los presupuestos? ..................................... 11
1.4.2 Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos ..................................... 13
1.4.3 Clasificacin de los Presupuestos .................................................... 14
1.4.4 Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel
desempean estos en la organizacin) ..................................................... 21
1.5 INTRODUCCION AL ANALISIS DEL PRESUPUESTO ................................ 22
Significado Estratgico ........................................................................... 22
1.6 IDENTIFICACION DE RIESGOS ........................................................... 23
1.7 MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA ELABORACIN DEL
PRESUPUESTO ...................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 38
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PRESUPUESTOS

IDEOGRAMA
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PRESUPUESTOS

1. PRESUPUESTOS, PERSPECTIVA ESTRATEGICA DE LA PLANEACION

1.1 RESEA HISTRICA

Segn (Burbano, 2005) nos habla que La actitud de presupuestar debe haber
estado implcita en las actividades humanas desde la poca de las primeras
civilizaciones. Se sabe que desde los imperios babilnico, egipcio y romano se
deba planear las actividades de manera acorde con los cambios climticos para
aprovechar las pocas de lluvias y asegurar la produccin de alimentos. Sin
embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos tericos y prcticos
del presupuesto como herramienta de planificacin y control tuvo su origen en el
sector gubernamental a finales del siglo XVIII (Vlaemminick, 2011) (Gutirrez, 1993)
cuando se presentaban al parlamento britnico los planes de gastos del reino y se
daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

Desde el punto de vista tcnico, la palabra se deriva del francs antiguo bougette o
bolsa. Dicha acepcin intento perfeccionarse posteriormente en el idioma ingls con
el trmino Budget, de uso comn y que se traduce en nuestro idioma como
presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema el sector gubernamental y estados unidos lo

acoge en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como herramienta para
los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficiente
funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector

privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en
materia de control de gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos
necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de
operacin determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se
piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la
empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector
pblico se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional.

La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la

contabilidad de costos. Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse
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PRESUPUESTOS

Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar

el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad, particular al sistema
presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y
entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y
programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con
base en el estudio y la evaluacin amplios de los costos.

En 1930 se celebra en ginebra el primer simposio internacional de control

presupuestal, en el que se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948 el Departamento de la marina de Estados Unidos trabaja con un sistema

de planeacin por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de

planeacin por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e

incluye en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como
planeacin por programas y presupuestos.

En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin
estadstica de estados financieros hasta el sistema base cero con el cual se ha
tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable, y
eliminar as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A este respecto se
dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema base
cero, y despus lo aplic con algn xito como gobernador del estado de Georgia
el posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas

modernos (Gutirrez, 1993) (Gonzlez, 1980), quienes sealan que en especial los
pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir
situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver
a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a
afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en
poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica
de liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos
cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los
compromisos, y trazar la poltica de dividendos.
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PRESUPUESTOS

1.2 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Antes de identificar los conceptos asociados al presupuesto financiero, es de gran

importancia conocer las razones por las cuales las empresas necesitan contar con
este,

Los objetivos de los presupuestos son:

Relacionar y coordinar las actividades de las diferentes reas de la empresa

Coordinar y controlar los centros de costo de la compaa para asegurar su
marcha
Planear sistemticamente todas las actividades de la empresa durante un
determinado lapso de tiempo.
Vislumbrar la posicin de la empresa frente al mercado
Controlar los resultados cualitativos y cuantitativos de la organizacin
Establecer responsabilidades de las diferentes reas para lograr el
cumplimiento de las metas comunes previstas.
Planear los resultados de la empresa tanto en ingresos como en volmenes
de ventas y produccin
Controlar el manejo de los egresos e ingresos de la compaa
Garantizar el flujo constante de materias primas y dineros necesarios para el
sostenimiento de los niveles de produccin.
Servir de retroalimentacin a la compaa al final de cada periodo contable
Desempear un papel preventivo y correctivo dentro de la empresa respecto
a los riesgos de la misma

1.3 CONCEPTOS BSICOS DE PRESUPUESTOS

Definicin de Presupuesto

Segn (Bastos) nos define el presupuesto como:

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PRESUPUESTOS

a. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.

Otros autores definen el presupuesto como:

b. La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado (Gonzlez, 1980) (Meyer, 1991).

Es este sentido dice Jorge Burbano en su libro que Un buen empresario debe
planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y gastos,
con la vista puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro que subordina a la
coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le
compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las
personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones
detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro
las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas.

c. Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin

algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa (Meyer,
1991) (Glenn, 2005).

Al hablar de previsiones el autor, hace referencia a las decisiones que con

anticipacin debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados
propuestos. Hasta hace algunos aos ste era el modo de administrar de
muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organizacin era el premio
o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la
estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general
dependen de un equipo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados
de manera conjunta. Los grupos econmicos ms destacados en cada pas no
tendran este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos
directivos y de sus grupos de asesores.
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d. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas

de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo
y la aplicacin de:

Objetivos empresariales generales a largo plazo.

Especificacin de las metas de la empresa.

Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.

Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades

particulares (divisiones, productos, proyectos).

Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por

responsabilidades asignadas.

Procedimientos de seguimiento (Glenn, 2005)

Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos
conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades
es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de
ello, el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:

e. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la

administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las
estrategias necesarias para lograrlos.

Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance

requiere la destinacin de recursos durante el periodo fijado como horizonte de
planeamiento; es formal porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la
organizacin (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de
administracin); adems, es el resultado de las estrategias adoptadas porque stas
permiten responder al cmo se implementarn e integrarn las diferentes
actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos;
deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los
planes no se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar
procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el
presupuesto.
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Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades

futuras de la empresa para lograr los objetivos comerciales, industriales, sociales y
financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar
la productividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el
bienestar personal. Una vez aprobado el presupuesto, toda la organizacin debe
comprometerse con su cumplimiento, lo cual se verifica mediante mecanismos de
control y seguimiento a la ejecucin del presupuesto.

En este orden de ideas y teniendo en cuenta los conceptos de varios autores

podemos concluir que:

Presupuestar es suponer algo en base a una informacin cierta, es estimar

cantidades de dinero sobre una base determinada de tiempo o periodo.

El presupuesto se puede considerar como una serie de apreciaciones acerca del

futuro, que establecen las actividades que harn llegar a una cifra meta en un tiempo
establecido.

Se puede considerar presupuesto a un clculo anticipado de ingresos y gastos de

alguna actividad econmica, ya sea empresarial o no, dentro de este presupuesto
se establecen metas u objetivos financieros a cumplirse durante cierto periodo de
tiempo.

Los presupuestos de las empresas, muestran la sumatoria de las gestiones de cada

uno de los procesos de la compaa, por tanto, aunque las diferentes reas trabajan
individualmente en su presupuesto, el presupuesto financiero de la empresa es
resultado de la continua interaccin entre todas las reas. El presupuesto de un
rea de la empresa es totalmente disfuncional si no se identifica con los objetivos o
metas de ella en general.

Los presupuestos deben basarse en la visin de la empresa, y que esta determina

las metas de la misma a un determinado lapso de tiempo y debe servir de
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retroalimentacin a todas las reas, debido a que este determina el grado de

cumplimiento de dichas metas.

1.4 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Segn (Bastos) nos indica que los presupuestos son tiles en la mayora de las
organizaciones como:

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin.

1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

en lmites razonables.

2. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa

y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

3. Facilitan que los miembros de la organizacin cuantifiquen en trminos

financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

4. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma
de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
6. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.

7. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas

al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.
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PRESUPUESTOS

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuando menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la

investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se
constata en los pases latinoamericanos que por razones del manejo
macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes
fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters
(Burbano, 2005).

1.4.1 Por qu son importantes los presupuestos?

El presupuesto surge como una herramienta moderna de planeacin y control al

reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores econmicos como
los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa.

a. Porque nos permite convertir en Valores y tiempo los planes de una empresa.
b. El presupuesto es capaz de interrelacionar las funciones empresariales
(Compras, Produccin, Distribucin, Finanzas y Relaciones Industriales) en pos
de un objetivo comn.
c. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos
en cuanto a ventas, produccin y utilidades.
d. Mediante ste se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada jefe tiene para el logro
de las metas fijadas por la gerencia y, a la vez, precisar los recursos que deben
asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan
de operaciones. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos que a corto,
mediano y largo plazo permitan dar las bases para cuantificar, impulsar y controlar
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los planes de accin conjunta, los cuales se identifican generalmente como El

Sistema Presupuestal.

Sin embargo, lo anterior se logra con el esfuerzo comn de los responsables del
manejo de la empresa y no con el solo estudio de las cifras convencionales y
cuadros demostrativos de momento; por lo tanto, se exigen metas de resultados de
tipo econmico y social previstos en forma lgica, factible y medidos
cuantitativamente bien sea por aos, semestres, semanas o das, para que as
constituyan lo que conforma el presupuesto de ventas, de costos, de gastos, de
inversiones, de ingresos y egresos en efectivo, etc.

El dinamismo de la empresa moderna y su desarrollo acelerado ha obligado a los

hombres de negocios a buscar apoyo en nuevas tcnicas administrativas y
financieras, que minimicen los riesgos, los cuales hacen cada da ms compleja la
conduccin y manejo, si no se logra crear y desarrollar el sistema presupuestario
ms que una mecnica de agrupacin de datos, una funcin administrativa de
primer orden para el manejo, de acuerdo con los valores que van resultando en su
funcionamiento.

Segn (Maldonado, 2008), El sistema debe adaptarse a todo tipo de empresa, sea
de gobierno, industrial, comercial y de servicio, las cuales tienen orientaciones y
metas diferentes, as:

a) La Empresa de Gobierno. En este tipo de entidades (institutos descentralizados)

bien sean de servicio, productivas o mixtas, hay leyes o normas que actan en forma
precisa en su orientacin y el directivo debe interpretar y evaluar estos mecanismos.

b) La Empresa Industrial. Se interesa por conocer el costo de cada artculo

producido y fija prioridades de produccin en unidades, con el fin de planear
utilidades siguiendo una estructura de costos y mezcla de productos a vender.

c) La Empresa Comercial. Busca establecer un equilibrio permanente tanto

financiero como de servicio entre proveedores y compradores.

d) La Empresa de Servicios. Busca equilibrar la fuente de entrada y salida de dinero

en determinado perodo.

Por lo anterior, el sistema de presupuesto debe ante todo establecer metas precisas
y factibles de alcanzar, para poder formular las acciones a seguir y crear los
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mecanismos administrativos para la elaboracin, coordinacin y control de las cifras

que se provean.

1.4.2 Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos

A. El planteamiento de los presupuestos aporta grandes ventajas a las

compaas como son:

Presiona para la definicin de adecuada de los objetivos.

Facilita la efectividad y la eficiencia en las operaciones.
Define la estructura adecuada al determinar las responsabilidades de cada
rea.
Facilita la integracin de las diferentes reas.
Facilita el control administrativo.
Genera responsabilidad en el uso ptimo de los recursos y materias primas.
Incrementa la participacin activa de las reas es decir que cada miembro de
la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la
ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
Obliga al autoanlisis.
Ejercita la creatividad y criterio profesional del personal en busca de mejorar
la empresa y su situacin.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y
oportunidades y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.

B. Tambin aporta algunas limitaciones, que pueden ser superadas de acuerdo

a la buena gestin:
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TEMA 1: Estructura Financiera
PRESUPUESTOS

Se basan en estimaciones, este limitante se puede corregir basndolo en

estadstica histrica
Se deben ajustar durante el periodo, de acuerdo a los cambios importantes
que surjan en la organizacin
Su ejecucin no es automtica, de ah que se deba involucrar a todos los
colaboradores de modo que comprendan la importancia de esta herramienta
y los beneficios que trae para la empresa y para ellos mismos su cabal
cumplimiento

1.4.3 Clasificacin de los Presupuestos

Jorge Burbano en su libro Presupuestos indica que los presupuestos se pueden

clasificar de diferentes formas:

a. Segn su flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Flexibles o variables
b. Segn el periodo de tiempo que cubren
A corto plazo
A largo plazo
c. Segn su campo de aplicacin en la compaa
De operacin o econmicos
Financieros (tesorera y capital)
d. Segn el sector en que se utilicen o el sector de la empresa
Pblico
Privado
Tercer Sector
e. Segn su tcnica de evaluacin
f. Segn su finalidad
g. Segn su reflejo en los estados financieros de la compaa

Rgidos, estticos, fijos o asignados

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TEMA 1: Estructura Financiera
PRESUPUESTOS

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se requiere

o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado este, no
se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento

econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables son aquellos que se elaboran para diferentes
niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As
pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones

de un ao o menos.
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TEMA 1: Estructura Financiera
PRESUPUESTOS

A largo plazo

Segn Burbano (2005), en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado
y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales
estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales de
cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de
empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ocurri recientemente,
apertura mutua de los mercados internacionales, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de

inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se
recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus
actividades, bajo la modalidad conocida como uno-cuatro, es decir, en el cual se
detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos
restantes.

Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas
las actividades del primer ao.

Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo
suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para
perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

De operacin o econmicos

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el periodo siguiente el

cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse:

Ventas Ingresos Operacionales

Produccin
Compras
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PRESUPUESTOS

Uso de materiales
Mano de Obra
Gastos Operacionales Ventas - Mercadeo

Presupuestos del Sector Pblico

Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la

cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales.

Cuando se hizo su aparicin en Colombia se limitaba al clculo de una serie de

cifras sin fijacin de objetivos definitivos ni resultados. El nfasis recaa en los

"elementos y servicios y no en los objetivos que podra alcanzar la direccin de la

entidad".

Esta forma de clculo de ingresos y gastos pblicos se us durante varios aos,

dando surgimiento a lo que ms tarde se denomin presupuesto tradicional.

Presupuesto del Sector Privado

Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos

Empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

Presupuesto del Tercer Sector

Segn (Burbano, 2005) una organizacin del tercer sector es una asociacin u
organizacin sin nimo de lucro constituida para prestar un servicio que mejora o
mantiene la calidad de vida de la sociedad; est conformada por un grupo de
personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca
el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un
carcter no gubernamental.
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TEMA 1: Estructura Financiera
PRESUPUESTOS

Durante las ltimas dcadas, el sector solidario, ha crecido a tal punto que emplea
ms personas que el mismo sector pblico y ha sido reconocido como el tercer
sector. Por tal razn, se ha necesitado estructurar estas organizaciones de acuerdo
con los principios de las ciencias econmicas, administrativas, contables,
financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera
acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad.

Tales organizaciones vienen asumiendo responsabilidades al mismo tiempo que

desarrollando una importante funcin como legado del sector pblico y de la misma
sociedad y, por tanto, sufren de las mismas limitaciones a nivel de disponibilidad de
recursos que afectan a los dems sectores.

Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las

entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:

Planeacin a corto, mediano y largo plazo

Planeacin por planes, programas y proyectos.
Presupuesto de ingresos y localizacin de fondos.
Presupuesto de gastos operacionales.
Presupuesto de inversin de los excedentes.
Control, monitoreo, seguimiento y acompaamiento con indicadores de
gestin (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y
efectividad.
Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
Integracin y participacin en la elaboracin del presupuesto.
Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.
Prctica contable financiera para entidades sin nimo de lucro.
Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.

Presupuesto en Base Cero

Relacionado con el concepto de costeo de actividades, han surgido los

presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye
sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar
plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades
de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero.
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PRESUPUESTOS

Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analticamente,

estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignacin de

recursos en lo referente a los costos indirectos" "Proceso mediante el cual la

administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los
recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que cada una de
estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado es mayor que
el costo incurrido".

"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las
actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes".

De estas definiciones se puede deducir que la filosofa del sistema es sencilla; se

trata de fijar objetivos para cada nuevo perodo, presentar alternativas para alcanzar
esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.

Diferencias con el sistema tradicional

Entre el presupuesto base cero y el presupuesto tradicional pueden establecerse

las siguientes diferencias bsicas.

TRADICIONAL BASE CERO

1-Se inicia con un importe monetario 1-Se inicia con el importe monetario en
ya existente. cero.

2-Principia definiendo los rubros y 2-Principia haciendo un diagnstico,

partidas presupuestarias que se deben definiendo una misin y objetivos, los
gastar en el prximo perodo. cuales posteriormente se
cuantificarn, segn las mejores
alternativas.
3-Evala la relacin costo-beneficio de 3-Evala la relacin costo-beneficio en
nuevas actividades. todo el sistema.
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PRESUPUESTOS

4-No examina alternativas ptimas 4-Analiza y evala diferentes

ante cierta situacin. alternativas con el objeto de escoger la
mejor.
5-Se elabora para las actividades tanto 5-Se elabora nicamente en las que
los costos directos como indirectos. incluyen actividades que implican
costos Indirectos.

Los presupuestos no deben ser considerados generalidad entre las empresas, ya

que estas, dependiendo de su actividad tienen orientaciones y metas diferentes, de
ah que el presupuesto de cada una de ellas deba establecer metas precisas y
factibles de cumplirse, formular acciones a seguir y mecanismos de elaboracin,
seguimiento y control de cifras.

Empresas del Gobierno: Son reguladas por leyes y normas referentes a su

orientacin, bajo estos preceptos se debe regir la elaboracin de sus
presupuestos.
Empresas Industriales: Su inters es conocer los costos de produccin y fijar
estndares de produccin para el periodo, busca planear utilidades de
acuerdo a la cantidad de producto a comercializar.
Empresas Comerciales: Buscan establecer un equilibrio sostenido entre sus
finanzas, el servicio, los proveedores y los compradores.
Empresas de Servicios: su inters es encontrar un equilibrio entre sus fuentes
de ingreso y salida de dineros durante el periodo.

Las empresas deben organizarse asegurando la adecuada distribucin de

atribuciones y responsabilidades entre las diferentes reas, para que cada cual sepa
cmo debe actuar, esto permitir tambin identificar los objetivos que corresponden
a cada presupuesto independiente encaminado al general y facilitara la evaluacin
de la eficiencia de cada rea y de las actividades que esta realice.
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PRESUPUESTOS

1.4.4 Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel
desempean estos en la organizacin)

Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir
superviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro, mayores
riesgos tendrn que correr.

En otro trmino, se podra afirmar que mientras menos sea el grado de acierto o de
prediccin, ms se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y
establecer cada vez, un mayor nmero de elementos de control para conocer
oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en
los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta
moderna de control; est relacionado con los distintos aspectos administrativos,
contables y financieros de la empresa.

a. El presupuesto y la gerencia:

En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en las

utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado mximo si ste
planifica sus acciones futuras. Es lgico pensar que un gerente dinmico trata de
poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de esos es el
presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios.

No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan
bien sin los presupuestos. Ellos no se dan cuenta que cualquier decisin que tomen,
ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aqu precisamente donde
estn utilizando parte del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como
sistema.

La gerencia debe tener en cuenta que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su
costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que se merece.

Los planes que tenga para un periodo, sern evaluados y analizados no slo con el
comit asesor (los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva.
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b. Presupuesto y el proceso de direccin:

La funcin que desempean los buenos presupuestos en la administracin de un

negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de
la administracin misma, esto es formando parte de las funciones administrativas:
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, y control. Comparativamente la
planeacin y el control que son funciones fundamentales en la gestin
administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para elaborar un
presupuesto. A su vez la organizacin, la coordinacin y direccin permiten asignar
recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los objetivos
propuestos.

c. El proceso de la administracin:
La eficacia con que una entidad es administrada se reconoce generalmente como
el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa
se mide en trminos de logro de sus metas. La administracin puede definirse como
el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para
alcanzar esas metas mediante el empleo de los recursos humanos, los materiales
y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes
utilizadas de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su
cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

1.5 INTRODUCCION AL ANALISIS DEL PRESUPUESTO

Significado Estratgico

El presupuesto es el reflejo del plan estratgico de la compaa:

Debido a que el plan estratgico de las empresas es la unin de las misiones y

propsitos de cada rea de la misma, el presupuesto financiero, por ser resultante
de la sumatoria de los presupuestos de las diferentes reas, muestra a futuro, con
proyeccin individual lo que puede pasar con la compaa antes de que ocurra,
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dando tiempo a esta para corregir y generar estrategias para que no se produzcan
efectos negativos

Al analizar el presupuesto e incluirlo dentro del plan estratgico, la empresa puede

definir como hacer ms eficiente el uso de los recursos e identificar los riesgos y
decidir cmo mitigarlos.

1.6 IDENTIFICACION DE RIESGOS

Las empresas se encuentran expuestas a diferentes riesgos, que deben ser

identificados a tiempo con el fin de generar planes que eviten o reduzcan su
impacto.

Hay diferentes tipos de riesgos:

1. Riesgos comerciales: Como Incumplimiento a clientes, Prdida de clientes,

Demandas por incumplimientos o malas prcticas comerciales.
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2. Riesgos de mercado: Cambios en precios de los activos y pasivos

financieros, sistema financiero desfavorable, que el sector o los clientes se
enteren y divulguen el incumplimiento a clientes
3. Riesgos de crdito: Cuando las contrapartes estn imposibilitadas o poco
dispuestas para cumplir con sus obligaciones contractuales
4. Riesgos de liquidez: Incapacidad de conseguir movimientos de flujo
necesario, esto puede empujar a la empresa a una liquidacin tras grandes
prdidas.
5. Riesgos operacionales o de produccin: prdidas potenciales por
sistemas inadecuados, fallas administrativas, fraudes, error humano,
controles defectuosos, tambin se puede presentar capacidad de produccin
copada, obsolencia tecnolgica, perdidas de material o incumplimiento de
rdenes de produccin.
6. Riesgo legal: Cuando alguna de las dos partes no tiene autoridad para
realizar una negociacin, o demandas por incumplimientos, anticipos mal
manejados etc.
7. Riesgo de transaccin: Asociado con transacciones como exportaciones,
importaciones, movimiento de moneda extranjera, capital extranjero y
prstamos internacionales.
8. Riesgo de traduccin: Parte de la traduccin de estados financieros en
otras monedas (extranjeras), a la moneda propia para inclusin en estados
financieros propios para realizacin de reportes.
9. Riesgo econmico: Prdidas econmicas por cambios de condiciones de
negociacin y prdida de ventaja competitiva ante cambios de moneda
(fluctuacin).
10. Riesgos de capital de trabajo: Problemas de flujo de caja
11. Riesgos de estabilidad y crecimiento.

1.7 MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA ELABORACIN DEL

PRESUPUESTO

Jorge Burbano en su libro de presupuestos nos dice que en todo sistema

presupuestario se requiere de la mayor claridad en tres aspectos relacionados entre
s, que sirven de soporte y apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes
etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los elementos de trabajo
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utilizados, las tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de

los mismos.

1 Los elementos de trabajo se relacionan con:

El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de

informacin y los medios utilizados para el clculo matemtico.
Mtodos de oficina empleados en su elaboracin.

2 Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para hacer la

estimacin, que puede provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo:

Por experiencia o por investigaciones realizadas, el encargado de

elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que
incidieron sobre las ventas de periodos pasados.
Los procedimiento empleados para determinar los estndares de los tres
elementos del costo.
Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto.

3 Los principios revisten especial importancia en el campo de la

presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el
hecho de que sirven de guas especficas de la persona encargada de
disear los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.

El diccionario ilustrado de la lengua espaola define un principio como: Mximas

particulares por donde cada cual se rige en sus actuaciones.

De esta manera, los principios del presupuesto debern observarse y utilizarse al

preparar, ejecutar y controlar el presupuesto.

(Gonzales, 1962), en Control presupuestal de los negocios, presenta algunos

principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los
clasifica en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin
y de control.
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1. De previsin
Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetivo. Recalcar la
importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de
lograr las metas propuestas.
2. De planeacin
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin,
costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y
contabilidad por reas de responsabilidad.

3. De organizacin
Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para
alcanzar las metas, como orden y comunicacin.
4. De direccin
Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de
los objetivos deseados. Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y
coordinacin.
5. De control
Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con
nombres como: principios de reconocimiento, excepcin, normas y
conciencia de costos.

Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzlez se expresan de la

siguiente manera:

Principio de predictibilidad

Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

De determinacin cuantitativa

Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la

empresa para el periodo presupuestal.
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De objetivo

Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

De precisin

Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera

precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta
ejecucin.

De costeabilidad

El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar

al costo de instalacin y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la
parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
despus de la previsin.

De unidad

Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican
a la empresa deben estar debidamente coordinados.

De confianza

El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control

presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son
importantsimos para su buena marcha.

De participacin
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Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan

todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la
experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.

De oportunidad

Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal, para

tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por rea de responsabilidad

La contabilidad, adems de cumplir los postulados de la contabilidad general,

debe servir para los fines de control presupuestal.

De orden

La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana

organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad
precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando
deberes u obligaciones y autoridad.

De comunicacin

Implica que dos o ms personas entiendan del mismo modo un asunto

determinado de manera oportuna y concisa.

De autoridad

No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la

delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir
totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe por las
actividades bajo su jurisdiccin.
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De coordinacin

El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.

De reconocimiento

Debe reconocerse al individuo por sus xitos y aconsejarlo por sus faltas y
omisiones.

De excepciones

Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas

excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con
los planes.

De normas

Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las

operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas
en una empresa puede constituir en forma apreciable a las utilidades y
producir adems otros beneficios.

De conciencia de costos

Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto
sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus
decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome se efectiva
para la empresa.

Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su cumplimiento en el

proceso de planificacin general de la empresa es bsico, puesto que sirve de
apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos.
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Como Elaborar Un Presupuesto

El presupuesto financiero de la compaa es la sumatoria de los presupuestos de

las diferentes reas de la compaa, as que se debe empezar primero por ver la
forma en que se elabora cada presupuesto para poder finalmente realizar la
agrupacin de los presupuestos resultantes en el de la compaa.

i. Presupuesto de ventas: Debe tener algunos aspectos especiales en

cuenta para darle un aspecto confiable:

- La tendencia en volumen, dinero y clase de ventas en periodos anteriores

- Comparar las tendencias de las ventas de la empresa con las tendencias
del sector al que pertenece
- La forma de actuacin de la empresa en periodos anteriores, ante las
desviaciones en las ventas respecto a las tendencias actuales
- La forma en que los mercados extranjeros y nacionales influyen en las
tendencias y variaciones de las ventas
- Los indicadores econmicos y financieros que se relacionan con las
tendencias y variaciones de las ventas

Teniendo en cuenta las condiciones externas e internas y la interrelacin con

otros factores influyentes como los cambios en los gustos y necesidades del
consumidor, la disponibilidad de productos competitivos o sustitutos en el
mercado y las influencias de la situacin econmica de la regin o el
comportamiento de las importaciones y exportaciones o cambios en factores
internos como los recursos destinados a la produccin y distribucin de los
productos y las caractersticas de los costos influyentes, se pueden hacer
estimaciones racionales de las ventas.

Para dar confiabilidad al presupuesto de ventas se deben analizar tambin

tres variables de apoyo:
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- Registros estadsticos: que permitan conocer por ejemplo la cantidad de

pedidos, la cantidad de pedidos no despachados, la cantidad de cambios
y devoluciones, las frecuencias de pedido de cada cliente, la frecuencia
de pedidos por regiones, en fin, situaciones que no se reflejan solo en el
volumen de las ventas contabilizadas.

- Los factores de ajuste: Con ellos se estiman pronsticos de ventas en

base a dos clasificaciones diferentes: las que tuvieron efecto negativo
sobre las ventas pero fueron corregidas y las que tuvieron condiciones
favorables para las ventas y que posiblemente no volvern a suceder,
estas ajustadas a cada periodo histrico se normalizan y se proyectan a
futuro.

- La tendencia: se basa en el anlisis del mercado y el anlisis del producto

y aplicar a estos factores que puedan mejorar las ventas o sostener su
volumen, como mejoras en los sistemas de distribucin, publicidad,
cambio de precios, servicios de postventa entre otros.

ii. Presupuesto de produccin: Se divide en dos fases: la primera se

encarga de determinar la produccin en unidades y la segunda refleja
la proyeccin de los costos fijos y variables de produccin.

Con esto se busca:

- Asegurar la produccin de artculos terminados, sin inventarios

insuficientes o exagerados, para cumplir las necesidades de las ventas.
- Equilibrar las insuficiencias de la fabricacin y generar soluciones
necesarias con programas de produccin bien planeados
- Buscar la estabilidad de la produccin, con el fin de que haya menos
rotacin de personal, mejor empleo de maquinarias y mejor programacin
de las compras
- Ser base para la estructura de los costos de produccin
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Para el cumplimiento de esos objetivos se debe buscar una ptima

distribucin de los costos con la combinacin de los elementos econmicos
y administrativos de la compaa, esto se logra con el estudio de algunos
aspectos relevantes como son:

- Anlisis del periodo de produccin: Se debe tener en cuenta si el periodo

de produccin es largo o corto desde la orden hasta la entrega del
producto terminado, se debe identificar si se pueden hacer fcilmente
cambios en los volmenes de produccin, con el fin de hacer una
planeacin presupuestaria ms precisa.
- Conveniencia de estabilizar la produccin: Se debe hacer un anlisis de
si conviene o no a la empresa que exista uniformidad en los volmenes
programados, ya que al producir siempre los mismos artculos y en
volmenes uniformes se logra manejar de manera adecuada la compra
de materias primas, estabilizar el uso de maquinarias y de personal y
ahorrar dinero en equipos y capacitacin o entrenamiento de personal
nuevo.
- Estudio del equipo de produccin: el equipo debe ser suficiente para
poder atender producciones mayores cuando sea requerido. Esto se debe
tener en cuenta por ejemplo cuando se presupueste hacer ampliaciones
en la planta, ya que estas modificaciones no se deben hacer pensando
nicamente en las producciones actuales sino debe considerar el
crecimiento a futuro.
- Disponibilidad de materia prima: Se deben tener en cuenta los
proveedores de la materia prima junto con los precios y tiempos que estos
establecen, tambin se deben considerar las condiciones y costo del
almacenamiento de estas.
- Disponibilidad de mano de obra: Se debe considerar la mano de obra
especializada y las necesidades de capacitacin.
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iii. Presupuesto de gastos de administracin: Los gastos

administrativos dependen siempre de los presupuestos de las reas
productivas de la compaa, teniendo en cuenta que dependen de los
elementos cuantitativos de la produccin, las ventas y las compras,
estos se presupuestan por centros de costos que tienen en cuenta por
ejemplo:

- Gastos de la junta directiva

- Gastos de gerencia
- Gastos de subgerencias
- Gastos de servicios generales
- Gastos de contabilidad
- Gastos de tesorera
- Gastos del rea de personal, entre otros

Los gastos de administracin deben ser clasificados por prioridades,

teniendo en cuenta si son fijos, variables o semi variables de acuerdo tambin
al tipo de organizacin.

- Gastos de seguros, teniendo en cuenta primas aplicables al periodo

correspondiente al presupuesto.
- Sueldos de los ejecutivos
- Depreciaciones estimadas
- Gastos por crditos y cobros
- Provisiones para prdidas
- Suministros de oficina, entre otras.

iv. Presupuesto de compras: Se debe coordinar teniendo en cuenta

volmenes, calidades y despachos de los proveedores, los volmenes
estimados de produccin y los flujos de pagos acordados con los
proveedores.

El presupuesto de compras permite:

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- Hacer programacin de compras evitando pedidos no previstos

- Contratar fechas especficas de recepcin de mercanca, estableciendo
mejores polticas de inventarios al interior de la compaa
- Disponer de mayor tiempo para la contratacin de compras da
oportunidad de mejores negociaciones con proveedores referentes a
precios y financiacin.

v. Presupuesto de tesorera: Este sirve para equilibrar los fondos de la

empresa, se divide en dos partes: gastos e ingresos, al compararlos
en cada periodo se determina si hay falta o exceso de fondos, de
acuerdo a esto se deben buscar fuentes de financiamiento en
determinado momento o se debe decidir cmo invertir los sobrantes.
Este presupuesto tambin permite ubicar los dineros en programas de
pagos.

El procedimiento adecuado para presupuestar fondos es:

- Hacer estimaciones mensuales de ingresos y egresos tomando como
base los presupuestos de ventas, costos, gastos y capital.
- Tomar como base el ritmo de ejecucin logrado en el periodo anterior
- Se debe revisar cada nuevo periodo al terminar el anterior, para que los
valores sean analizados en tres etapas

Dentro del presupuesto se deben establecer prioridades, teniendo en cuenta

la naturaleza de los ingresos y los gastos:

Ingresos:

- Las cuentas por cobrar

- Las ventas de contado
- Ingresos diversos como intereses, arrendamientos, recuperacin de
prstamos, etc
- Ingresos probables como descuentos por pronto pago, venta de acciones,
emisin de bonos, prstamos, etc.
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Egresos:

- La nmina compuesta por mano de obra directa, indirecta y los ejecutivos

- Documentos por pagar e intereses
- Dividendos
- Impuestos
- Pagos anticipados
- Inversiones temporales

vi. Presupuesto de costos de distribucin: La clasificacin de gastos

de distribucin se hace conforme a la organizacin de las ventas:

- Gastos de ventas: se debe establecer la relacin que hay entre los gastos
de distribucin y el volumen de ventas y la variacin de estos que se
presente entre periodos, de acuerdo con esto debe ser analizado el
impacto de los gastos en el aumento de precios, si en cifras, las ventas
aumentan por el incremento de precios pero no por su volumen, el
aumento de los gastos de distribucin no debe variar significativamente,
cuando aumenta el volumen, los gastos de distribucin aumentarn, de
igual manera aumentarn los gastos por crditos, costos de entrega y
gastos de cobros aumentaran en proporcin al aumento de las ventas. En
el presupuesto de gastos de distribucin, se deben provisionar gastos
para promover las ventas como incentivos a vendedores, capacitaciones
y gastos de viajes comerciales.
- Gastos de publicidad: El presupuesto publicitario debe estar dirigido a
aumentar las ventas, mantener estabilidad de precios, reducir costos y
gastos de ventas, educar al consumidor, posicionar la marca y el producto
y abrir nuevos mercados. En la publicidad el aspecto de mayor anlisis
son los costos correspondientes a los medios publicitarios elegidos que
son los ms altos, entre estos medios se pueden tener en cuenta la
televisin, radio, medios escritos y los de promocin como muestras,
regalos y exhibiciones.
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- Bases para presupuestar: Los costos de distribucin se dividen en: Los

que varan con el volumen de ventas y se relacionan directamente con las
entregas como la carga, el empaque, los impuestos, los seguros, las
comisiones y el transporte entre otros y los gastos que son constantes y
no tienen relacin directa con las ventas y la distribucin de las
mercancas como sueldos, arrendamientos, depreciacin, servicios
pblicos.

vii. Presupuesto de gastos de capital: Este incluye las adiciones,

mejoras y reposiciones de planta y equipos, dentro de este se tienen
en cuenta las remodelaciones o ampliaciones de la planta de
produccin y las reparaciones mayores a equipos y maquinarias, ya
que las reparaciones menores y los repuestos para maquinaria deben
ser considerados dentro del presupuesto de costos de operacin, este
tambin tiene en cuenta la compra de edificaciones y terrenos,
adquisicin de maquinaria y ampliaciones a bodegas o reas de
produccin y algunos gastos resultantes de estas adquisiciones como
cargos de transporte de equipos. El presupuesto de capital debe ser
realizado por la gerencia que realiza la planeacin que persigue metas
futuras, adiciones de capital proyectadas, ejerce el control de la
incidencia y conveniencia de capitalizar la compaa y el impacto de
esto en el costo de produccin as como de la recuperacin de las
inversiones.

viii. Presupuesto financiero: El presupuesto financiero hace referencia a

los recursos financieros y econmicos que intervendrn en el
desarrollo de la actividad de la empresa en un periodo, consta de los
elementos que normalmente debe calcularse que interferirn y es
producto de la sumatoria de todos los presupuestos de las reas de la
compaa.

El resultado de esta compilacin hecha por el financiero de la compaa debe

ser reflejo del plan estratgico de la compaa e ir en la misma va de la visin
de esta.
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PRESUPUESTOS

Comprende los anlisis de la inversin, las formas de financiamiento y la

proyeccin de ingresos y gastos, en base a este presupuesto se podrn
decidir las acciones a tomar para corregir los riesgos reflejados y para fijar
los precios de venta de los productos de la compaa, teniendo en cuenta los
mrgenes de ganancia.
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PRESUPUESTOS

BIBLIOGRAFIA

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