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Introduo gesto
de organizaes
Glauco Schultz
Copyright dos autores 1 edio: 2016
Direitos da edio: Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Capa: Ely Petry
Reviso: Ignacio Antonio Neis, Jaques Ximendes Beck e Sabrina Pereira de Abreu
INTRODUO GESTO
DE ORGANIZAES
Sumrio
APRESENTAO........................................................................................................ 7
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
UNIDADE 4
REFERNCIAS........................................................................................................ 155
APRESENTAO
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para a interpretao e a administrao das organizaes que ele chama de falha
bsica est relacionado s suas tentativas de enunciar princpios, leis, hipteses,
teoremas, postulados (ou mesmo terminologia empregada), aplicveis a todas as
organizaes, ao invs de o serem a tipos especficos de organizaes.
O autor lana a seguinte questo: Pode existir uma teoria das organizaes, ou
deve haver diversas teorias das organizaes?. Ele mesmo responde ser necessrio
considerar a diversidade de organizaes existentes e suas qualidades (valores,
normas, relacionamentos, padres de comportamento) para se resolverem seus
problemas, recorrendo a uma abordagem sociolgica. Somente assim ser possvel
compreender a estrutura, os objetivos e o ambiente em que cada uma est inserida,
evitando-se explicaes unicamente atinentes ao comportamento humano individual
ou aos pequenos grupos (p. 43).
Na mesma obra (p. 23), Perrow sustenta que a anlise das organizaes no
se restringe aos problemas relacionados s pessoas e liderana, como querem os
psiclogos, nem queles provocados pelas discrepncias entre os nveis hierrquicos
e de comunicao, como defendem os tericos da administrao, tampouco queles
decorrentes das relaes entre oferta, demanda e funcionamento dos mercados e
de questes trabalhistas e legais, apontados pelos economistas e pelos cientistas
polticos, respectivamente.
Todas as contribuies acima mencionadas so relevantes para o entendimento
das organizaes; mas Perrow defende a utilizao da perspectiva sociolgica,
argumentando que o elemento central da anlise a estrutura da organizao, pois
o ponto de vista estrutural considera os papis que as pessoas desempenham, ao
invs de considerar a natureza das personalidades, nesses papis. Alm disso, essa
abordagem focaliza o relacionamento dos grupos entre si e as estruturas nas quais so
desempenhados papis como vendas e produo, ou seja, o grau de centralizao ou
descentralizao e o clima dos valores e expectativas e objetivos das organizaes,
algo a que ocasionalmente nos referimos como o carter das organizaes.
Por fim, Perrow (1972, p. 16) salienta que a teoria sociolgica indispensvel
para a anlise das organizaes e para a identificao de seus problemas, e que
somente por meio dela ser possvel selecionar as melhores tcnicas disponveis a
serem utilizadas pelos administradores; e defende a relevncia dos instrumentos
conceituais para definir os objetivos das pessoas e a origem das dificuldades.
Assim, adotando a concepo sociolgica da gesto de organizaes acima
10
...... explanada, estruturou-se a presente disciplina em trs Unidades tericas: a
organizao, seu ambiente e sua estrutura. Na Unidade 1, o tema central ser a definio
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desenvolvimento rural e o segundo, s teorias sobre gesto de organizaes.
O primeiro argumento apoia-se em uma perspectiva conceitual e prtica
sobre o que se entende por desenvolvimento rural. As abordagens atuais relativas a
desenvolvimento rural sinalizam para a necessidade de uma maior integrao entre
os espaos rurais e urbanos ao se planejarem estratgias de melhoria da qualidade
de vida, reduo da pobreza, aumento da renda, preservao ambiental, redefinio
de sistemas de produo, etc. Ou seja, os indicadores de desenvolvimento rural
devem ser construdos atravs de uma abordagem integrada entre as diferentes
dimenses que caracterizam determinado territrio ou regio. Assim, entende-se
que a implantao de processos de desenvolvimento rural depende de um conjunto
amplo de organizaes que ocupam os espaos rurais e urbanos, e no somente das
estruturas agrcolas e organizacionais.
, pois, fundamental que, nas reflexes sobre desenvolvimento rural, seja
levado em conta o conjunto de organizaes presentes em determinada localidade e
capazes de contribuir e interferir nos processos de governana territorial. Constata-
se que existe uma tendncia de priorizao dos esforos de anlise das organizaes
agrcolas e agroindustriais quando so discutidas estratgias de desenvolvimento rural.
necessrio, porm, considerar pari passu todas as demais organizaes existentes,
se o objetivo implantar processos que requeiram transformaes significativas na
realidade local, como o caso das estratgias de desenvolvimento rural. Por este motivo,
optou-se por desenvolver uma discusso ampla sobre a gesto de organizaes, que
poder enriquecer a anlise da diversidade de organizaes localizadas em diferentes
regies do Estado e, assim, contribuir para o desenvolvimento rural.
A segunda razo que justifica a adoo de uma abordagem ampla no estudo
da gesto de organizaes no presente manual prende-se compreenso de que
no existem abordagens, conceitos e ferramentas que componham um campo
especfico do conhecimento relativo gesto de organizaes rurais ou gesto
de organizaes agrcolas ou agroindustriais. O que se pratica aplicar as teorias das
organizaes e da administrao ao contexto das organizaes rurais. Essas teorias,
por sua vez, foram elaboradas ao longo de mais de um sculo por autores que estavam
pouco preocupados em entender um ou outro tipo de organizao, fosse ela uma
empresa ou rgo pblico, com atuao nesta ou naquela atividade produtiva ou
de prestao de servios. Procura-se demonstrar, ao longo das pginas do presente
manual, que as diferenas entre as teorias se situam na seleo das variveis de anlise
12
...... da gesto de organizaes, e no necessariamente no conhecimento aplicado a um
ou outro setor. A nfase das anlises concentra-se nas relaes entre, por um lado,
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Glauco Schultz1
1 Doutor em Agronegcios pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor Adjunto do Departamento
de Economia e Relaes Internacionais da Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Temas de pesquisa: sistemas agroindustriais, gesto do agronegcio, anlise da competitividade de
cadeias produtivas, indicadores de sustentabilidade de sistemas orgnicos de produo agropecuria e mercados e
comercializao de produtos orgnicos.
UNIDADE 1 13
......
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ORGANIZAES: CONCEITOS,
CARACTERSTICAS E DIMENSES
DE ANLISE
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organizaes; trabalhamos, divertimo-nos, relacionamo-nos, agimos
politicamente, reivindicamos, enfim, atuamos em organizaes. So-
mos parte delas e elas so parte de ns: portanto, vivemos e agimos
sob condies organizacionais.
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(MORGAN, 1996, p. 24).
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um
objetivo especfico ou um conjunto de objetivos (STONER; FREEMAN, 1985,
p. 4).
As organizaes so identificadas como possuindo quatro elementos principais:
pessoas, diviso do trabalho, limites de atuao e objetivos (SILVA, 2013, p. 43).
[...] uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas aes e obter
alguma coisa que desejam ou valorizam (JONES, 2010, p. 7).
As organizaes, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, pblicas ou privadas,
possuem algumas caractersticas em comum: so entidades sociais; so orientadas
por metas; so projetadas como sistemas de atividade deliberadamente
estruturadas e coordenadas; so ligadas ao ambiente externo (DAFT, 2014, p.
12).
Organizao muito mais do que somente organogramas e um conjunto de cargos
gerenciais e pode ser pensada como uma casa a ser habitada por seres humanos
ou um complexo sistema de comunicaes e inter-relaes existentes num
grupamento humano. A organizao pode ser considerada, portanto, como um
sistema de papis que proporciona aos membros deste sistema tomar decises
(SIMON, 1965, p. 17).
Uma organizao um sistema de atividades pessoais ou foras conscientemente
coordenadas (BARNARD, 1938, apud CARAVANTES, 1998, p. 26).
Uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham
em conjunto em uma atividade comum (DRUCKER, 1994, apud CARAVANTES,
1998, p. 27).
Organizao um subsistema estrutural e material e um subsistema simblico.
O primeiro est relacionado funo produo e segundo s representaes
individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as relaes entre estes
dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de ordem organizacional
(CHANLAT, 1996, p. 40).
A definio de organizao est condicionada primeiramente existncia de
uma meta especfica, o que diferencia este sistema de outros sistemas sociais.
Entretanto, para ser definida como um sistema social, uma organizao deve
possuir uma estrutura descritvel, em duas dimenses: a cultural e institucional
como padro de valores do sistema; e os papis dos grupos e indivduos no
funcionamento da organizao (PARSONS, 1967, p. 44).
18
...... Sandroni (1994, p. 248) define uma organizao como um Conjunto de relaes
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2 A complexidade das organizaes est relacionada ao grau de diviso de trabalho adotado internamente e, por
consequncia, estrutura utilizada para atender uma menor ou maior diviso do trabalho. Por exemplo, grandes
empresas, que apresentam diversidade de produo, que produzem em grandes volumes e atendem tanto o mercado
interno quanto o mercado externo, so consideradas organizaes complexas. Tais organizaes necessitam de
uma estrutura interna diversificada e hierrquica departamentos, divises, setores, chefias, etc. que permita a
adequada gesto dos processos. O mesmo vale para grandes hospitais que dispem de diversas especialidades (pronto-
socorro, planto 24 horas, UTI, etc.), para os rgos pblicos federais (Receita Federal), estaduais (secretarias) e
municipais (prefeituras), para os bancos e para as universidades. Quanto s pequenas organizaes e s empresas
familiares, considera-se que estas possuem nveis menores de complexidade gerencial e estrutural, por apresentarem
menor diviso de trabalho. Assim, por exemplo, o proprietrio de uma dessas empresas assume praticamente todas
as funes dentro de sua organizao, existindo pouca ou nenhuma delegao de tarefas, a no ser aos integrantes da
prpria famlia. Este tema ser abordado na Unidade 3.
Quadro 4 - O que caracteriza uma organizao? 19
......
Adoo de tecnologias, inovaes e fluxos de informaes
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Marca e reputao, tradio e histria
Conflitos e disputa de poder
Projetos de vida e carreira profissional
Utilizao de recursos diversos
Equipes e tcnicas de trabalho
Estrutura fsica, mquinas e processos de produo
Relaes com fornecedores, clientes e concorrentes
Regras, normas, procedimentos e polticas
Pessoas e relacionamentos recprocos
Conjunto de funes e de atividades
Estabelecimento de metas, coordenao e integrao
Interao com o ambiente externo
Segurana, bem-estar e reconhecimento pessoal
Qualidade de vida e assistncia social
Emprego e crescimento econmico
Impactos ambientais e sociais
Planejamento de atividades e controle de resultados
Custos, preos e lucro
Elaborado pelo autor.
3 Conceito apresentado em sua obra The functions of the executive, publicado em 1938.
20
...... Entretanto, Selznick (1971, p. 4-7) critica o conceito de organizaes como
um exerccio de engenharia ou um sistema formal de regras e objetivos. Em sua
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de acordo com Blau e Scott (1970, p. 13), como unidades sociais estabelecidas
com o propsito explcito de chegar a certas finalidades. Sustentam estes autores
que existem diferenas entre organizaes sociais (famlia ou grupos de amigos),
organizaes formais (organizaes de produo ou de servios) e organizaes
informais (relaes sociais informais dentro das organizaes formais).
O conceito de organizao social, segundo Blau e Scott (1970, p. 15),
refere-se s maneiras nas quais a conduta humana se organiza socialmente, isto
, s regularidades observadas no comportamento das pessoas, regularidades essas
mais devidas s condies sociais nas quais as pessoas se encontram do que s
suas caractersticas fisiolgicas ou psicolgicas como indivduos. As organizaes
sociais possuem duas dimenses: as redes das relaes sociais (estrutura social)
e as orientaes compartilhadas (cultura). Assim, uma rede de relaes sociais
transforma um agregado de indivduos em um grupo (ou um agregado de grupos em
uma estrutura social mais ampla), e o grupo mais do que a soma dos indivduos
que o compem (p. 15).
As organizaes sociais sempre existiro enquanto seres humanos viverem
juntos. Elas tm origem em dois padres que emergem na sociedade: as interaes
sociais e as condutas humanas. Como exemplos de organizaes sociais, Blau e Scott
mencionam a famlia, um grupo de amigos, uma comunidade ou um mercado, j que
esses agregados de componentes tm relaes entre si, e essas relaes adicionam
novos elementos estrutura social e cultura, comprovando que o todo maior que
a soma das partes. Tambm Etzioni (1967a, p. 9) faz distino entre organizao e
grupos ou organizaes sociais, conceituando esses ltimos como
estrutura social.
J as organizaes formais so criadas deliberadamente para cumprir
determinado objetivo mediante a coordenao de esforos coletivos. Isso significa
que elas no surgem espontaneamente, mas, como observam Blau e Scott (1970,
p. 17), foram formalmente estabelecidas com o propsito explcito de conseguir
certas finalidades.
Um terceiro conceito proposto por Blau e Scott (1970, p. 18) o de
organizaes informais: Dentro de toda organizao formal, aparecem
organizaes informais. Os grupos constituintes da organizao, como todos os
grupos, desenvolvem seus prprios hbitos, valores, normas e relaes sociais,
conforme seus membros vo vivendo e trabalhando juntos. Segundo afirma Selznick,
em Foundations of a theory organization (1948), citado por Wahrlich (1986, p. 52),
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[...] organizao informal a que ocorre quando a organizao formal
comea a operar; constitui o resultado da interao espontnea dos
membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores
sobre os papis que lhes foram destinados. Da no haver estrutura
formal sem a sua informal contrapartida [...].
4 A organizao burocrtica ser estudada na Unidade 3, que contempla a discusso dos diferentes tipos de estruturas
organizacionais.
24
...... muitas vezes, vir carregada de uma conotao negativa, como, por exemplo, a falta
de eficincia.
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O termo administrao carrega em si a ideia de coordenao de recursos e pessoas
para a realizao de tarefas; administrar , pois, operacionalizar as atividades a fim de
atingir determinado objetivo. Esse conceito remete responsabilidade que algum
assume para a execuo de algo; para tanto, o administrador ter de cumprir planos
e estabelecer metas, buscar informaes sobre a realidade em que est inserido,
motivar as pessoas e controlar os recursos.
Administrar , pois, uma atividade essencialmente prtica, exercida no dia a dia
das organizaes. Ou seja, na definio de Stone e Freeman (1985, p. 4), administrar
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros
da organizao, e de usar os recursos disponveis da organizao para alcanar os
objetivos disponveis. Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: A administrao est
relacionada com o alcance [pelo gestor de uma organizao] de objetivos por meio
dos esforos de outras pessoas. A administrao tambm pode ser entendida, de
acordo com Drucker (1986a, p. 14), como a adaptao do indivduo s exigncias
da organizao, ou ainda como a adaptao da organizao s necessidades,
aspiraes e potencialidades do indivduo.
Por outro lado, gesto e management podem ser considerados conceitos mais
abrangentes que o de administrao. Segundo Chanlat (1999, p. 31), gesto
um conjunto de prticas e de atividades fundamentadas sobre certo nmero de
princpios que visam uma finalidade [...]5. J a definio de management mais ampla
por contemplar a inter-relao entre as prticas de gesto, os processos, os cargos e
os gerentes6.
Em sntese, administrao, na concepo de Simon (1965, p. 1), a arte de
realizar as coisas, o que justifica a nfase que possui esse campo do conhecimento
em mtodos, processos e princpios. Entretanto, na viso do autor, a administrao
no possui somente a funo de executar tarefas e decidir como as coisas devem
5 Por exemplo, gesto rural (ou agroindustrial) pode ser definida como o processo em que o agricultor administra
da melhor forma possvel o seu empreendimento, combinando, para isso, os recursos disponveis como a fora de
trabalho familiar, os recursos econmicos, os conhecimentos tcnico-produtivos, o capital social, os seus recursos
naturais, etc., para obter os melhores resultados e desenvolver de forma sustentvel a sua unidade de produo e de
processamento de alimentos (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008, p. 155).
6 Ressalte-se que, na lngua inglesa, parece haver diferenas entre os dois termos, com relao ao tipo de
organizao, pblica ou privada, em que so utilizados. Segundo Michaelis (1991), administration pode ser traduzido
por administrao, gerncia, direo, governo e ministro, e management, somente por administrao, gerncia,
direo. Diferena, nesse sentido, conforme mencionado mais adiante neste texto, tambm foi assinalada por Silva
(2013, p. 6), de acordo com o qual o administrador aquele que atua em organizaes pblicas e o gestor o que atua
em organizaes privadas. Ver infra nota 15.
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...... ser feitas; o administrador toma decises dirias que impactam de uma ou outra
forma este complexo sistema chamado organizao, j que influenciado por um
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Pesquisa a organizao e o seu Implementao de estratgias
Empreendedor ambiente para oportunidades e e sesses de reviso visando
inicia projetos de melhoria. melhorias.
Executa as aes corretivas quando Implementao de estratgias e
Solucionador de
a organizao enfrenta perturbaes sesses para resolver perturbaes
conflitos
inesperadas. e crises.
Responde pela alocao dos Programao, requerimentos de
recursos organizacionais de todos autorizao e outras atividades
Alocador de
os tipos; toma e aprova todas as que envolvam o oramento e a
recursos
decises importantes. programao de trabalho dos
subordinados.
Representa a organizao em
Negociador Atividades de negociao.
negociaes importantes.
Fonte: MINTZBERG, 19737, apud SILVA, 2013, p. 17.
7 MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper Collins, 1973.
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...... Quadro 6 - Elementos distintivos entre eficincia e eficcia
Eficincia Eficcia
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estabelecer delinear cargos e conduzir e motivar avaliar o
objetivos e misso tarefas especficas empregados na desempenho dos
examinar as criar estrutura realizao de metas empregados
alternativas organizacional organizacionais estabelecer
determinar as definir posio de estabelecer comparao do
necessidade de staff comunicao com os desempenho com os
recursos coordenar as trabalhadores padres
criar estratgias atividades de trabalho apresentar soluo tomar as medidas
para alcance estabelecer polticas dos conflitos necessrias para
dos objetivos e procedimentos gerenciar mudanas a melhoria do
organizacionais definir a alocao na organizao desempenho da
de recursos da organizao
organizao
Fonte: SILVA, 2013, p. 10.
Essas funes tambm so conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada com
as iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action (planejar, executar, verificar,
agir corretivamente). Silva (2013, p. 22), por sua vez, prope as cinco operaes
bsicas do trabalho administrativo, conforme foram definidas por Peter Drucker
(1974): (1) estabelecer objetivos; (2) organizar; (3) comunicar e motivar; (4) medir
e avaliar; e (5) desenvolver pessoas.
Segundo mostra o quadro 7, acima, o termo organizao, quando utilizado
para designar a segunda das quatro funes administrativas mencionadas planejar,
organizar, dirigir e controlar , tem significado distinto daquele das definies que
foram conferidas anteriormente, uma vez que, aqui, organizao designa, de acordo
com Chiavenato (2000, p. 86), o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer a atribuio de cada um deles
e as relaes entre eles.
Silva (2013, p. 6) chama a ateno para uma distino entre os conceitos de
administrao e de gerenciamento: o primeiro refere-se ao estabelecimento de metas e
polticas organizacionais; o segundo relacionado execuo e ao acompanhamento
do cumprimento dessas metas e polticas, sendo o gerenciamento, portanto, mais
operacional do que a administrao. O autor tambm assinala que os termos
administrao e gerncia podem se diferenciar segundo o tipo de organizao em
questo, e no segundo as funes exercidas pelo administrador ou gerente; ou seja,
o administrador pode ser algum que atua em organizaes pblicas e o gerente,
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...... algum que atua em organizaes privadas, definies essas, porm, pouco usuais no
Brasil8. Pondera Silva (2013, p. 6):
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seguinte forma:
A presente seo no tem a pretenso de discorrer sobre cada uma das ferramentas
propostas nas abordagens tericas pioneiras, j que se trata de um contedo facilmente
encontrado em tratados de administrao e de teoria das organizaes.
Na sequncia, sero estudadas contribuies pioneiras para a prtica da
administrao e a anlise das organizaes, mas o estudo se restringir a trs
abordagens, denominadas Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Administrativa e
Teoria das Relaes Humanas9. As demais contribuies tericas (ver infra quadros 12 33
......
e 13), que focalizam o ambiente e a estrutura das organizaes, sero estudadas nas
EAD
Unidades 2 e 3, respectivamente.
A abordagem clssica da administrao, com a Teoria da Administrao
Cientfica e a Teoria Administrativa, baseadas nas contribuies de Frederick Taylor,
a primeira, e de Henri Fayol, a segunda, pode ser nominada, segundo Wahrlich
(1986, p. 9), Engenheiros da Organizao, j que a preocupao central de anlise recai
sobre as tarefas e a anatomia das organizaes.
Motta (1976) denomina as duas escolas pioneiras da Administrao a
Administrao Cientfica (Taylor) e a Teoria Clssica (Fayol) de Administrao
Cientfica, j que ambas se regem por uma concepo formal da organizao, embora
existam diferenas com relao nfase: na Administrao Cientfica, a nfase recai
nas tarefas, ao passo que, na Teoria Clssica da Administrao, ela recai na estrutura.
J a Teoria das Relaes Humanas e as abordagens dela decorrentes, que tm
Mary Parker Follett e Elton Mayo como precursores, so denominadas, de acordo
com Wahrlich (1986, p. 38), de Psiclogos da Organizao, por terem como fulcro da
anlise o comportamento dos indivduos.
Os Socilogos da Organizao ampliaram a anlise iniciada pelos Psiclogos da
Organizao, ao considerarem como foco central dos seus estudos o comportamento
dos grupos informais, apontando para as diferenas entre organizao formal e
organizao informal, como foi ressaltado na seo 1.1 do presente manual. Entretanto,
as contribuies da Sociologia das Organizaes so mais amplas e envolvem
9 As teorias da administrao e das organizaes podem ser agrupadas em trs grandes grupos, denominados
engenheiros das organizaes, psiclogos das organizaes e socilogos das organizaes.
10 Muitas das definies sobre organizaes estudadas na seo 1.1 desta Unidade so oriundas de autores que se
enquadram na Sociologia das Organizaes.
34
...... 1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica
EAD
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sade.
Segundo Wahrlich (1986, p. 9), a concepo da administrao cientfica
estava voltada para resolver os problemas de organizao partindo da unidade
fundamental da qual se originam todas as organizaes humanas a funo e seu
ocupante. Entende a autora que os pioneiros da administrao podem ser chamados
de engenheiros da organizao, j que estavam preocupados em definir mtodos de
trabalho (movimentos, operaes, tarefas), ou seja, processos lgicos para fazer
alguma coisa. A administrao cientfica pensava, portanto, a organizao de baixo
para cima.
Lembram March e Simon (1972, p. 32) que, devido ao contexto e s
necessidades da poca e formao de Taylor, a administrao cientfica despendeu
esforos para estudar o uso dos homens como adjuntos das mquinas no
desempenho de tarefas produtivas de rotina. Tal prtica pode, segundo os autores,
ser considerada uma engenharia humana; por isso, esta teoria se aproxima mais da
mecanizao e automao do que das cincias sociais, j que a nfase dos estudos
recai exclusivamente sobre os fatores fisiolgicos de adaptao do organismo
humano s tarefas.
O foco da administrao cientfica, segundo os mesmos autores (p. 31-44), foi o
estudo dos tempos e movimentos, levando em conta, por exemplo, fatores tais como
a altura da mesa de trabalho, a posio e o tipo de movimentos das mos, a posio
das ferramentas, o ngulo de deslocamento dos braos, os esforos de cada dedo
da mo, as dimenses das ferramentas e das chaves de acionamento das mquinas,
a posio do corpo com relao mquina, etc. Assim sendo, o foco central desta
abordagem o estudo do organismo humano e da sequncia de atividades fsicas:
capacidade (ritmo de produo), velocidade (tempo dos movimentos), durabilidade
(fadiga muscular) e custo (tempo e dinheiro).
March e Simon veem as contribuies de Taylor, no como uma teoria ou cincia,
mas como um conjunto de procedimentos tcnicos, e denominam a administrao
cientfica de Teoria Fisiolgica da Organizao, j que ela opta principalmente por
variveis neurofisiolgicas, podendo ser comparada mais com a inveno do
microscpio do que com altas especulaes filosficas (p. 41). A administrao
cientfica pode, pois, ser pensada como um instrumento de trabalho.
36
...... 1.3.2 Teoria Administrativa
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comando; unidade de direo; subordinao dos interesses individuais aos gerais;
remunerao do pessoal; centralizao; cadeia escolar (linha de autoridade); ordem;
equidade; estabilidade do pessoal; inciativa; e esprito de equipe (CHIAVENATO,
2000, p. 86-87). Como se verifica, segundo Wahrlich (1986, p. 9), a proposta de
Fayol baseada em uma concepo de cima para baixo, ou anatmica; isto ,
ela se preocupa com a forma e a disposio organizacional e com as inter-relaes
estruturais das partes.
March e Simon (1972, p. 59) apresentam cinco questionamentos que
concernem ao entendimento dessas duas teorias (a Teoria da Administrao Cientfica
e a Teoria Administrativa): Como ocorre a motivao?; Qual o papel dos conflitos
de interesse?; Quais so as restries para o processamento de informaes?; Qual
o papel da cognio para executar tarefas e tomar decises?; Como so elaborados os
programas? Essas questes, no respondidas por nenhuma das duas escolas clssicas
da administrao, suscitaram crticas devido ausncia do ser humano como objeto
das anlises e abriram espao para o surgimento da Teoria das Relaes Humanas,
que ser apresentada prxima seo.
Cumpre ressaltar que tanto Taylor quanto Fayol estavam mais preocupados
com a prtica da administrao do que com a construo de teorias, j que ambos
possuam vnculos com empresas, eram engenheiros e tinham a responsabilidade
de coordenar as atividades do dia a dia das organizaes em que atuavam. Deve-
se salientar, alm do perfil prtico dos dois autores, que as suas teorias pioneiras
sofreram grande influncia da economia clssica e neoclssica, principalmente das
ideias propostas por Adam Smith e Alfred Marshall.
Adam Smith (1723-1790), natural da Esccia, tornou-se uma referncia
terica por muitas dcadas, devido s suas ideias sobre liberalismo e crescimento
econmico, que influenciaram intelectuais, polticos, empresrios e movimentos
sociais do sculo XVIII e XIX. Publicou em maro de 1776 a sua obra em cinco
volumes An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations (A riqueza das
naes: investigao sobre a sua natureza e as suas causas), graas qual ele
considerado o fundador da economia clssica.
Nesta obra, o autor apresenta uma teoria sobre a gerao de riqueza e de bem-
estar para a populao. A ideia bsica que o aumento da produtividade do trabalho
til ou do trabalho produtivo pressupe a gerao de excedente de valor sobre o
custo de produo de determinado produto, constituindo tal excedente a riqueza de
38
...... uma sociedade. O processo ativado pela diviso do trabalho e pela especializao das
atividades, mediante a reduo e simplicidade das operaes11. A diviso do trabalho
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constitui um processo natural e necessrio; a nica limitao para que ocorra tal
processo em qualquer atividade a dimenso do mercado em que o produto em
questo est inserido. Nas palavras de Smith (1996, p. 65), o aprimoramento das
foras produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso
com os quais o trabalho em toda parte dirigido ou executado, parecem ter sido
resultados da diviso do trabalho.
Segundo Smith (1996), a diviso do trabalho uma forma de evitar que as
pessoas, durante a execuo das atividades, se tornem improdutivas, ou, para usar
as expresses do autor, vadias, indolentes e preguiosas. Ao comear o novo
trabalho, raramente [a pessoa] se dedica logo com entusiasmo; sua cabea est
em outra, como se diz, e, durante algum tempo, ela mais flana do que trabalha
seriamente (p. 65). A questo central o aumento da produtividade obtido graas
diviso do trabalho, em funo do aumento da especializao, da diminuio das
perdas de tempo e do aumento do conhecimento sobre determinada atividade, ou
seja, do aumento das inovaes.
Com se v, so trs as vantagens que Smith atribui diviso do trabalho. Como
primeira vantagem, a diviso do trabalho na produo de bens faz com que cada
trabalhador execute uma operao bastante simples dentro de um processo amplo.
Assim, o operrio aumenta a produtividade do trabalho devido ao aumento de sua
especializao em determinada atividade; ou seja, fazendo dela o nico emprego
da sua vida, necessariamente aumenta muito a destreza do operrio. A segunda
vantagem da diviso do trabalho est relacionada eliminao da perda de tempo
provocada por trocas nas atividades; de fato, impossvel passar com muita rapidez
de um tipo de trabalho para outro, porque este executado em lugar diferente e
com ferramentas muito diversas. A terceira vantagem diz respeito especializao
das atividades, mediante dedicao das pessoas a um trabalho especfico por
vrios anos, como forma de propiciar descobertas de melhorias de processos e de
mquinas, que no ocorreriam se os trabalhadores se dedicassem a vrias atividades
ao longo do seu perodo de trabalho. Smith afirma que se verificam invenes de
operrios comuns, os quais, com naturalidade, se preocuparam em concentrar a
11 O autor apresenta, como exemplo de atualidade em sua poca, a produo de alfinetes, atividade dividida em
18 operaes executadas com o arame (desenrolar, endireitar, cortar, fazer a ponta, afiar, colocar a cabea, alvejar,
embalar, etc.) por dez pessoas, sendo cada qual responsvel por uma, duas ou trs dessas operaes, para produzir
4.800 alfinetes ao longo do dia. Se essas mesmas pessoas trabalhassem individualmente na fabricao de alfinetes,
conseguiriam produzir por dia, cada uma, somente cerca de 20 alfinetes.
sua ateno na procura de mtodos para executar a sua funo com mais facilidade 39
......
e rapidez (p. 68-69).
EAD
Alfred Marshall, considerado um dos principais autores da economia neoclssica,
em sua obra Princpios de economia: tratado introdutrio, publicado originalmente em
1890, aborda (v. 1, cap. XII) temas como a direo das empresas, as funes de um
gerente, a natureza do trabalho de administrao e as formas de administrao de
empresas, afirmando que o empregador gera dois servios para a comunidade o de
condutor do negcio e o de condutor dos homens , e, por isso, deve ser valorizado.
Segundo Marshall (1982, p. 253), os homens de negcios precisam possuir essa
dupla aptido para serem empregadores ideais; mas poucas pessoas conseguem
demonstrar ambas as aptides em alto grau. Assim argumenta o autor:
A Teoria das Relaes Humanas surgiu entre 1920 e 1950 com Mary Parker
Follett e Elton Mayo, que, de acordo com Caravantes (1998, p. 53), procuraram, em
seus estudos, responder seguinte questo: Quais fatores presentes no ambiente
fsico e social de uma pessoa que trabalha em uma organizao so capazes de afetar
seu desempenho no trabalho e sua satisfao pessoal com a tarefa realizada?.
Os autores vinculados Escola de Relaes Humanas, tambm denominados
de psiclogos da organizao, segundo Wahrlich (1986, p. 38-48), encararam a
organizao como algo dinmico, contrastando com o conceito esttico dos engenheiros
e anatomistas, referncia a Taylor e a Fayol, respectivamente. Esta Teoria das Relaes
Humanas desloca a anlise da administrao das organizaes que na poca se
baseava unicamente no controle da produo, dos processos fsicos, dos estoques,
do oramento e dos indivduos para o controle das situaes que ocorrem entre as
pessoas, ou seja, o controle dos fatos e dos interesses, como fatores explicativos
dos problemas das organizaes, focalizando, em suma, as relaes humanas. Segundo
Mary Parker Follet, os psiclogos da organizao interessaram-se pelo estudo da
organizao como um sistema de controle baseado no reconhecimento das motivaes
dos indivduos, visando construir uma teoria da lei da situao e da expresso do
ser humano, no individualmente, mas atravs da integrao.
Follett (1940, apud WAHRLICH, 1986, p. 40) considerada a precursora
dessa abordagem, ao propor os princpios da organizao, a saber:
(1) coordenao atravs de contato direto por parte dos responsveis pelo
assunto;
(2) coordenao dos nveis inferiores;
(3) coordenao atravs do inter-relacionamento entre todos os fatores da
situao; e
(4) coordenao como processo contnuo.
Em outra obra, Follett (1920, apud WAHRLICH, 1986, p. 47), ressalta o seu
interesse pela anlise do grupo, da unidade e da interdependncia de todos.
J segundo Elton Mayo12 (1949, apud WAHRLICH, 1986, p. 53),
12 Cabe ressaltar que Wahrlich (1986) inclui Elton Mayo como integrante da escola de concepo sociolgica,
aproximando as suas contribuies de autores comportamentalistas (por exemplo, Herbert A. Simon) e estruturalistas
(por exemplo, Philip Selznick), distanciando-se, portanto, das classificaes encontradas em livros recentes de teorias
da administrao.
[...] na indstria e em outras situaes humanas, o administrador 41
......
lida com grupos humanos bem entrelaados e no com uma horda
EAD
de indivduos [...] o desejo que tem o homem de ser constantemente
associado, em seu trabalho, a seus companheiros, uma forte, seno
a mais forte, caracterstica humana.
EAD
(1916). Peter Ferdinand Drucker: The end of the
gerais da
Teoria Clssica economic man (1935) e The concept of the corporation
administrao.
e (1946). Alfred Sloan Jr: My years with General Motors
Funes do
Teoria Neoclssica (1962). Harry Igor Ansoff: Corporate strategy (1965).
administrador.
George Albert Steiner: Top management planning
Objetivos
(1969).
organizacionais.
Organizao
Max Weber: The protestant ethic and the spirit of capitalism formal burocrtica.
Teoria da
(trad. inglesa, 1930) e The theory of social and economic Racionalidade
Burocracia
organization (trad. inglesa, 1947). organizacional.
Sistema social.
Na Estrutura
mile Durkheim: On the division of the labor in society
(trad. inglesa, 1930). Talcott Parson: The structure
Abordagem
of social action (1937) e Suggestions for a sociological
mltipla:
approach to the theory of organizations (1956). Philip
organizao formal
Selznick: TVA and the grass roots (1941) e Leadership in
e informal.
administration (1957); William Foote Whyte: Industry
Anlise
Teoria Estruturalista and society (1946) e The organization man (1956).
intraorganizacional
Victor Alexander Thompson: Modern organization
e anlise
(1961). James David Thompson: Organizations in action
interorganizacional.
(1967). Amitai Etzioni: A comparative analysis of complex
Demandas
organizations (1961) e Modern organizations (1964);
ambientais.
Peter Michael Blau e William Richard Scott: Formal
organization (1962).
Mary Parker Follet: The new state (1918); George Elton
Organizao
Mayo: The human problems of an industrial civilization
informal.
(1933) e The social problem of an industrial civilization
Motivao,
Teoria das Relaes (1945). Ordway Tead: Human nature and management
liderana,
Humanas (1929). Abraham Zaleznik et al.: The motivation,
comunicao e
productivity, and satisfaction of workers (1958). Kurt
dinmica de
Lewin: Resolving social conflicts (1948) e Field theory in
grupos.
social science (1951).
Estilos de
Chester Irving Barnard: The functions of the executive administrao.
Nas Pessoas (1938). Herbert Alexander Simon: Administrative Teoria das decises.
Teoria do
behavior (1947), Models of man (1957) e The new science Integrao
Comportamento
of management decision (1960). Abraham H. Maslow: dos objetivos
Organizacional
Motivation and personality (1970) e Toward a psychology of organizacionais e
being (1968). Chris Argyris: Personality and organization individuais. Foras
(1957). Douglas M. McGregor: The human side of comportamentais.
enterprise (1960). Daniel Katz e Robert L. Kahn: Mudana
Teoria do The social psychology of organizations (1966); Rensis organizacional
Desenvolvimento Likert: New patterns of management (1961) e The human planejada.
Organizacional organization: its management and value (1967). Abordagem de
sistema aberto.
44
...... Anlise
Intraorganizacional
EAD
13 Outras abordagens contemporneas que tambm pem nfase no ambiente: dependncia de recursos, ecologia
das populaes, nova economia institucional e novo institucionalismo. Para conhecer essas abordagens, consultar
Neto e Truzzi (2002) e Vieira et al. (2012), referncias que foram utilizadas para a elaborao da Unidade 2 da
disciplina (Ambiente Organizacional).
14 Assim, no sero abordadas as discusses sobre gesto de pessoas, motivao, liderana, tecnologia e inovao
nas organizaes. Ver, adiante, o quadro 13, para entender melhor essa delimitao e a nfase dada a essa questo.
de livros, servios de consultorias, palestras, eventos, cursos e treinamentos. A 45
......
relevncia desta disciplina e o grande interesse que ela desperta esto relacionados,
EAD
segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), constante reinveno das organizaes
pblicas e privadas e das carreiras profissionais, processo esse incentivado por
prticas modernas de gesto15.
Esses autores sustentam (p. 14) que os tericos da administrao so os
legisladores no reconhecidos da humanidade [...] so onipresentes, dando novas
formas a instituies, reinventando a lngua e, acima de tudo, reorganizando a vida
das pessoas. E ainda, que a teoria gerencial funde-se com a indstria de autoajuda,
fornecendo informaes e sugestes sobre a organizao da mesa de trabalho, e
at sobre a reavaliao da vida amorosa.
O otimismo com as prticas da administrao pode ser percebido nas palavras
de um autor de destaque neste campo do conhecimento, Peter F. Drucker. Com
efeito, este autor (1986b, p. 20), referindo-se especificamente administrao de
empresas e relao desta com o rpido desenvolvimento econmico do Japo aps
a Segunda Guerra Mundial, pondera que
15 Entre as prticas modernas de gesto, os autores arrolam: total quality management, just-in-time, downsizing,
empowerment, brainstorming, demassing, kanban, kaizen, benchmarking, home-office, core competence, strategic planning, liberation
management e entrepreneurship.
46
...... modernas mediante a utilizao da capacidade administrativa, substitui a mo
invisvel do mercado pela mo invisvel da organizao.
EAD
EAD
associam a permeabilidade de organizaes brasileiras parafernlia gerencial
estrangeira e aos fatores histricos, culturais e de formao do pas. Salientam que
Outra crtica enunciada por Herbert Simon refere-se aos chamados princpios
de administrao, j que, assim como provrbios surgem aos pares, para quase
todo princpio pode-se encontrar outro princpio contraditrio, igualmente
plausvel e aceitvel (p. 24). Princpios so recomendaes simples e claras que
permitem rpida aplicao quando se objetiva aumentar a eficincia nas organizaes
mediante o aumento da especializao do trabalho, a implementao de hierarquia
e autoridade, a diminuio dos grupos controlados e a diviso dos grupos segundo
critrios de propsito, processo, clientela e rea geogrfica. Assim, considerar a
obra Princpios de administrao cientfica, de Taylor (1990), bem como manuais mais
recentes, entre os quais Teoria geral da administrao, de Caravantes (1998), Introduo
teoria geral da administrao, de Chiavenato (2000), Teoria geral da administrao, de
Kwasnicka (1989), Teoria geral da administrao, de Maximiano (2012) e Teoria geral da
administrao, de Vieira et al. (2012) como referncias tericas sobre administrao
comprova o sucesso da elevao desse campo de conhecimento ao status de
teoria.
Em Organization, obra publicada em 1957, March e Simon lembram que at
aquela data muito j havia sido escrito sobre organizaes por administradores
de empresas, para relatar suas experincias; por seguidores do movimento da
administrao cientfica, entre os quais Taylor, em Princpios de administrao cientfica;
por socilogos influenciados por Max Weber; por psiclogos sociais que abordavam
temas como comportamento das organizaes, liderana, moral e atitudes dos
empregados; por cientistas polticos que estudavam organizaes governamentais
e processos democrticos; e por economistas que tratavam do funcionamento dos
mercados e da formao de preos. Entretanto, o que chamou a ateno de March
e Simon (1972, p. 23), foi a grande disparidade entre hipteses e provas (mtodo 49
......
cientfico de construo do conhecimento) que eles encontraram na literatura sobre
EAD
o assunto. Reconhecem os autores: Muito do que sabemos ou cremos a respeito
das organizaes deriva do bom senso e da experincia prtica dos administradores.
Fachin e Rodrigues (1998, p. 101) constatam: Diferentemente de outras reas
das cincias sociais e humanas, a produo de conhecimento em administrao ,
geralmente, aberta a diferentes paradigmas e diferentes abordagens metodolgicas.
Esses autores propem aproximaes entre as cincias sociais e humanas e as
questes da dominao e do sofrimento, do sentido e das significaes, da
solidariedade e dos valores, mencionadas por Chanlat (1999). Este autor insiste
na necessidade da continuidade dessa abertura interdisciplinar na disciplina do
management e prope um esforo no sentido de se retomarem mais efetivamente
dimenses estudadas nas cincias sociais e humanas, tais como, por exemplo, o ator
e o sujeito, a afetividade e a experincia vivida, o simblico, a histria e a tica.
Levar em conta essas dimenses nos estudos sobre organizaes e administrao
poder contribuir para a construo de abordagens de gesto mais reflexivas e,
consequentemente, para a atenuao das crticas de que a cincia do management
tantas vezes alvo, a exemplo desta, do prprio autor:
EAD
e da produtividade, observa Chanlat (1996, p. 25), que, em outra obra (1999, p.
67-68), expe assim sua viso sobre o universo da gesto:
Nesse mesmo sentido, Rodrigues e Cunha (2000, p. 13-14) julgam que os modelos
tericos convencionais dos estudos organizacionais e de administrao de empresas so
incapazes de lidar com a complexidade da realidade organizacional, por colocarem nfase
nos paradigmas tcnico-racionais, por serem geralmente modelos importados
inadequados ao estudo de organizaes inseridas em contextos culturais diversos e por
pretenderem ser universais ou aplicveis a qualquer tipo de organizao16. Garcia e
Bronzo (2000, p. 87) reconhecem que os discursos neste campo do conhecimento tm
vis normativo e hegemnico, porque esto sujeitos a uma
16 Esta realidade, quando transposta ao universo do espao rural, geralmente no comporta tal acepo, uma vez
que a apreenso da esfera gestora acaba sendo realizada de forma ampla e sem maior detalhamento dos elementos
endgenos e exgenos implicados na gesto rural.
52
...... cientficos do positivismo, do funcionalismo e do individualismo metodolgico. E
desenvolvem a seguinte argumentao:
EAD
EAD
paradigma funcionalista e o mtodo cientfico convencional, abordagens adotadas
pelas principais teorias organizacionais. Paralelamente a esse paradigma terico,
emergiram nos estudos organizacionais abordagens alternativas, que buscam
contemplar nas anlises outras perspectivas, com forte viso crtica e ampliao das
hipteses tericas a serem testadas. As diferenas entre essas duas concepes so
evidenciadas no quadro 13.
EAD
AMBIENTE ORGANIZACIONAL: DIMENSES
DE ANLISE, TIPOS DE AMBIENTES E
RELAES INTERORGANIZACIONAIS
17 Ver o incio da Introduo do presente manual, onde se discorre sobre a concepo sociolgica que perpassa o
texto do manual e sobre as relaes existentes entre as estruturas interna e externa das organizaes, esquematizadas
na figura 1.
56
...... dos autores e sobre o potencial de aplicao dos conceitos gesto das organizaes
de maior interesse do aluno. O exemplo abaixo poder facilitar o entendimento da
EAD
EAD
exemplo, so fatores que fazem parte do dia a dia da realidade organizacional e que
interferem na forma como as organizaes se estruturam para atender as exigncias
externas.
As organizaes diferem umas das outras porque existem graus diferentes de
dificuldade de compreenso das condies externas e das restries para o acesso
a determinados recursos escassos. Diferentes interpretaes tornam, portanto,
os ambientes organizacionais especficos e sujeitos a graus variados de incerteza
e de complexidade, j que essas interpretaes dependem do entendimento de
determinadas dimenses do ambiente externo e de negociao com os agentes
que fazem parte dele. As organizaes reagiro adequando-se ao ambiente em que
esto inseridas, criando estruturas organizacionais adaptadas s exigncias externas
(cargos, programas, departamentos, formas de coordenao ou outras).
O ambiente organizacional um tema que desperta grande interesse nos
tericos da administrao e da organizao, devido, especialmente, ao seu potencial
explicativo com relao diferenciao e homogeneidade das prticas gerencias
em determinados setores. A literatura disponibiliza contribuies para a anlise das
relaes entre ambiente e organizaes oriundas de autores clssicos da Economia,
da Administrao e da Sociologia, embora baseadas em interpretaes diferentes
das abordagens mais em voga atualmente, comprovando que o reconhecimento da
relevncia do tema para o estudo da gesto de organizaes no recente, ao invs
do que pretendem alguns tratados de administrao.
As contribuies tericas mais significativas para a interpretao do ambiente
surgem a partir de 1950, graas, sobretudo, s influncias da Teoria Geral de Sistemas
sobre as cincias sociais; mas a preocupao com essa dimenso da gesto das
organizaes no exclusiva dos autores mais recentes: contribuies relevantes so
identificadas na literatura clssica da Economia, da Administrao e da Sociologia,
como se ver na sequncia.
Inicialmente, sero abordadas as reflexes de trs autores considerados clssicos
na Economia e na Sociologia: Alfred Marshall, Thorsten Veblen e Max Weber. A
seguir, sero revisitados trs autores fortemente vinculados s teorias administrativas
e das organizaes: Henri Fayol, Chester Barnard e Philip Selznick. Por fim, sero
examinadas as discusses propostas por Ludwig von Bertalanffy sobre a Teoria Geral
de Sistemas e por outros autores que examinam as implicaes da viso sistmica
para a gesto das organizaes.
58
...... A importncia do ambiente externo para as organizaes j estava presente, no
incio do sculo XX, nos escritos de Alfred Marshall sobre a organizao industrial. Na
EAD
EAD
realizao de novos investimentos e adoo das suas estratgias.
Outro autor que reconheceu a importncia do ambiente nos processos de
seleo e adaptao dos indivduos e das organizaes foi Thorstein Veblen. Em
1899, o autor publicou, nos Estados Unidos, a obra A teoria da classe ociosa, na qual
afirma que a vida do homem em sociedade, bem como [a] de outras espcies,
uma luta pela existncia e, portanto, um processo de adaptao seletiva (VEBLEN,
1987, p. 87). Preocupado com os processos significativos de mudanas do ambiente
econmico e social dos Estados Unidos, no final do sculo XX, no contexto do
surgimento das grandes corporaes, o autor critica a excessiva valorizao do
dinheiro (cultura pecuniria), da moda, dos gostos, do consumo e do padro de vida
da classe mais rica, embalada acima de tudo pelo cio.
Esse processo foi responsvel, segundo Veblen (p. 87), pela adaptao
forada, tanto dos indivduos quanto das instituies, em funo do ambiente em
transformao, comprovando assim a importncia das foras externas na modelagem
das estruturas sociais de uma forma geral. Como precursor da teoria institucionalista,
sustenta que as instituies so elas prprias o resultado de um processo seletivo e
adaptativo que modela os tipos prevalecentes, ou dominantes, de atitudes e aptides
espirituais. O autor ainda acrescenta:
18 Um exemplo que apresenta tais caractersticas no Rio Grande do Sul a regio do Vale dos Sinos, com a produo
de calados. Qualquer empreendedor que desejar investir na implantao de uma empresa haver de considerar
o ambiente externo antes de tomar sua deciso. Se optar pela regio coureiro-caladista, o Vale dos Sinos, ter
sua disposio, nas proximidades, o fornecimento do couro, as mquinas para a fabricao de calados, empresas
que produzem colas, que fornecem fivelas, cadaros ou outros acessrios para calados, alm de mo de obra
especializada, uma vez que ali existem cursos tcnicos de capacitao profissional, polticas de incentivo, sindicato
do setor, entre inmeros outros fatores que fazem desta aglomerao de organizaes um ambiente atrativo para a
realizao de novos investimentos.
19 Em 1913, Sobre algumas categorias da sociologia compreensiva; e em 1918, Conceitos sociolgicos
fundamentais.
60
...... a compreenso da gesto de empresas e de outras organizaes. O autor (2009)
apresenta, entre outros, os conceitos de ao social, gesto econmica, legitimidade,
EAD
20 Para clarear a sua definio de ao social, Weber apresenta o exemplo do dinheiro. Este significa um bem
destinado troca, que o agente aceita no ato de troca, porque sua ao orientada pela expectativa de que muitos
outros, porm desconhecidos e em nmero indeterminado, estejam dispostos a aceit-lo tambm, por sua vez, em
um futuro ato de troca.
21 Weber cita o exemplo do comportamento religioso como no sendo uma ao social, j que ele nada mais
do que contemplao, orao solitria, etc.. E acrescenta que no se pode considerar qualquer tipo de contato fsico
entre as pessoas como uma ao social: um choque entre dois ciclistas, por exemplo, um simples acontecimento
do mesmo gnero que um fenmeno natural. Ao contrrio, j constituiriam aes sociais as tentativas de desvio de
ambos, ou xingamentos, ou pancadaria, ou discusso pacfica aps o choque (WEBER, 2009, p. 14).
arraigado define o terceiro e o quarto tipos de ao social, a afetiva e a tradicional, 61
......
respectivamente. Esclarece o autor:
EAD
[...] o caso de um comportamento tipicamente regular que man-
tido dentro dos limites tradicionais unicamente por seu carcter de
habitual e pela imitao irrefletida uma ao de massas, ao
contrrio, entendemos o caso em que h uma influncia em direo
a determinado comportamento, mas no por meio de coao fsica
ou psquica alguma e, pelo menos em condies normais e imedi-
atamente, por nenhuma outra reao seno a mera aprovao ou
reprovao por um crculo de pessoas que constitui o ambiente
especfico do agente (WEBER, 2009, p. 15, grifo do autor).
22 Segundo Weber (2009, p. 239), o poder poltico garante, por exemplo, expressa ou indiretamente, a um grupo
de empresrios um monoplio e lhes impe, em troca, contribuies diretas em forma de tributo. Essa forma de
encargo privilegiante, bastante divulgada na poca mercantilista, voltou a desempenhar um papel progressivamente
importante em nosso tempo (imposto sobre aguardente na Alemanha).
62
...... para o mundo dos negcios, ressaltando que governar prever, sendo esta a
primeira das cinco funes do administrador mencionadas no subttulo da obra:
EAD
EAD
tcnico e de mercado).
Instituio , segundo Selznick (1971, p. 5), o produto natural das presses e
necessidades sociais um organismo adaptvel e receptivo; e institucionalizao
um processo. algo que acontece a uma organizao com o passar do tempo,
refletindo sua histria particular, o pessoal que nela trabalhou, os grupos que
engloba com os diversos interesses que criaram, e a maneira como se adaptou ao
seu ambiente (p. 14). Esta maneira de tratar o tema do ambiente organizacional
est presente na abordagem institucionalista, que tem origem em Veblen, acima
mencionado, e ser estudada na seo 2.3 da presente Unidade, sendo uma das
teorias hoje em evidncia no mbito dos estudos organizacionais e, especialmente,
do ambiente organizacional.
O conceito de ambiente organizacional, como atualmente utilizado, sofreu
significativas influncias da Teoria Geral de Sistemas, que surgiu nas dcadas de 1920
a 1950, graas sobretudo s contribuies de Ludwig von Bertalanffy. Essa teoria fez
com que um conjunto de outras teorias se desenvolvessem tendo como referncia a
perspectiva sistmica das organizaes. Tal temtica est bem delimitada nos tratados
sobre gesto de organizaes, onde se encontra uma forte construo terica em
torno da noo de organizaes como sistemas abertos. Com esta viso terica, as
organizaes no podem ser compreendidas sem que se considerem as interaes
que elas estabelecem com o seu ambiente externo.
Referindo-se construo de relaes externas organizao, Newman (1991,
p. 282) sustenta que nenhuma organizao atua isoladamente e que, por isso, os
grupos externos so importantes para a prpria sobrevivncia das organizaes. Alm
disso, um amplo conjunto de relaes se estabelece com pessoas que no possuem
vnculo com a organizao ou que so empregadas; portanto, a administrao
das relaes externas importante para a manuteno de um equilbrio favorvel
entre entradas e sadas. Considerando esta importncia do ambiente externo para a
organizao, Newman sugere que uma maneira de se pensar sobre o administrador
t-lo como um dirigente de relaes sociais (p. 282).
Ao ver de Bertalanffy (2009, p. 63 e 72), autor referncia na discusso sobre
Teoria Geral de Sistemas, a cincia moderna, com nfase nas relaes causais de
variveis isolveis e unidirecionais gerando formulaes do tipo isso causa aquilo
, insuficiente para a anlise da complexidade das realidades. necessrio, por
isso, recorrer a uma viso holstica, oriunda da interao mtua entre a totalidade
64
...... das variveis que compem determinado sistema, sendo este, segundo o autor, um
conjunto de elementos em interao.
EAD
23 Para facilitar o entendimento das diferenas entre as vises sistmica e mecanicista, recomenda-se assistir ao filme
O ponto de mutao, disponvel no ambiente Moodle da disciplina como material complementar da Unidade 2.
(6) as numerosas vinculaes entre a organizao e o meio ambiente tornam 65
......
difcil especificar claramente os limites da organizao (Grifo do autor).
EAD
Este tema adquiriu relevncia nos estudos organizacionais, pois, segundo
parecer de Crubellate (2008, p. 1), ambientes e organizaes so mutuamente
explicativos, uma vez que no h organizaes que existam em um vcuo social. O
mesmo autor constata que a discusso sobre o ambiente organizacional est presente
em qualquer tratado de administrao e teoria organizacional24, e que ela est
geralmente relacionada a elementos bastante diversificados, fsicos, sociais, legais, e
assim por diante.
Ao definir organizaes como sistemas sociais25, o autor indaga qual seria a
definio de ambiente. De acordo com sua prpria resposta, o termo tomado
como autoevidente, mas isso enganoso e perigoso, porque esconde uma srie de
premissas necessrias para que se possa admitir que as organizaes de fato esto
inseridas em ambiente, assim como os seres biolgicos o esto, e que ambiente no
mais que uma metfora. Mais adiante, Crubellate (2008, p. 7) abre assim seu
pensamento:
Robbins, por sua vez, lembra que a dcada de [19]60 foi a dcada de sistemas.
As organizaes passaram cada vez mais a serem descritas como absorvedoras de
fatores de entrada, processadoras e geradoras de fatores de sada (1978, p. 61).
Prossegue o autor:
24 A prpria definio de Teoria Organizacional, de acordo com Jones (2010, p. 1-7), contempla esta perspectiva ao
estudar como as organizaes funcionam e como afetam e so afetadas pelo ambiente no qual operam.
25 Para Bouilding (1974, p. 9), um sistema social ou socioesfera compreende todos os seres humanos do planeta e
os seus inter-relacionamentos, como parentesco, amizade, hostilidade, status, trocas, fluxos monetrios, conversas, e
inputs e outputs de informaes, etc., e envolve trs tipos de ambientes: fsicos, naturais e artificiais.
66
...... Entretanto, este sistema organizacional , na realidade, um subsistema
dentro do sistema mais amplo da sociedade, dotado de componentes
EAD
EAD
emente sistemas abertos, porque o insumo de energia e a converso
do produto em novo insumo de energia consistem em transaes
entre a organizao e seu meio ambiente.
EAD
organizacionais.
Considerando a complexidade do ambiente e a necessidade de desenhos
estruturais especficos para atender a realidade rural, justifica-se a utilizao destas
noes de ambiente e estrutura organizacional para o estudo das organizaes
agrcolas e agroindustriais inseridas em processos de planejamento e gesto do
desenvolvimento rural. Ao identificar a inexistncia de teorizao sobre organizaes
nas discusses relativas a polticas pblicas e desenvolvimento rural no Brasil, Souza
(2012, p. 21) observa:
EAD
[...] definido como tudo que existe fora dos limites da
organizao e tem potencial para afetar a organizao como um todo
ou parte dela (DAFT, 2014, p. 248).
[...] o conjunto de presses e foras ao redor de uma organizao
Ambiente
que tem o potencial para afetar a maneira como ela opera a sua
organizacional
habilidade para adquirir recursos escassos (JONES, 2010, p. 47).
Tipicamente, isso inclui fornecedores, clientes, concorrentes,
agncias reguladoras do governo, grupos de opinio pblica e outros
(ROBBINS, 2002, p. 420).
[...] inclui setores com os quais a organizao interage diretamente
e que tm um efeito direto na capacidade da organizao de alcanar
Ambiente das suas metas (DAFT, 2014, p. 248).
tarefas Exemplos de informaes sobre o ambiente das tarefas:
fornecedores de entrada, clientes ou usurios, concorrentes e
entidades reguladoras (CHIAVENATO, 2000, p. 598-599).
[...] engloba os setores que podem no ter um impacto direto nas
operaes do dia a dia de uma empresa, mas que a influenciaro de
maneira indireta (DAFT, 2014, p. 250).
Ambiente geral
Exemplos de informaes sobre as condies do ambiente geral:
tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e
culturais (CHIAVENATO, 2000, p. 598-599).
Todos os elementos que, atuando fora de uma organizao, so
relevantes para as suas operaes; incluem elementos da ao direta e
da ao indireta (STONE; FREEMAN, 1985, p. 47).
Por exemplo, os Stakeholders que so as [..] pessoas ou grupos
que possuem algum interesse na relao com a organizao ou que
Ambiente externo
so fundamentais para o seu funcionamento, tais como clientes,
funcionrios, governo municipal, fornecedor, concorrentes, acionistas,
sindicatos, ONGs, agncias governamentais, imprensa, associaes
comunitrias, rgo de defesa do consumidor, entre outros (DIAS,
2008, p. 238).
Ambiente [...] o conjunto de valores e normas que regem o comportamento
institucional de uma populao de organizaes (JONES, 2010, p. 259).
Fonte: Elaborado a partir de: CHIAVENATO, 2000, p. 598-599; DAFT, 2014, p. 248-250;
DIAS, 2008, p. 238; ROBBINS, 2002, p. 420; JONES, 2010, p. 47; STONE; FREEMAN,
1985, p. 47.
EAD
internacionais com forte respaldo do aparato poltico nacional); ou (3) em setores
ou mercados especficos (por exemplo, setores altamente concentrados) dotados de
estruturas de mercado dominadas por vendedores (monoplios ou oligoplios) ou
compradores (monopsnios ou oligopsnios).
O quadro 16, acima, que fornece um guia interessante de anlise dos diferentes
tipos de ambientes organizacionais, contempla variveis de diversas reas do
conhecimento. Os elementos externos a serem estudados exigiro dos gestores a
capacidade de enfrentar os desafios da multidisciplinaridade e da interdisciplinaridade,
caractersticas essas inerentes aos diagnsticos ambientais.
A propsito, Wood Jr e Caldas (2000, p. 116), optando por uma abordagem
multidisciplinar, exibem no quadro 17 as especificidades das condies estruturais
ou institucionais, culturais e organizacionais do ambiente empresarial brasileiro,
afirmando que estas caractersticas podem condicionar o sucesso (ou fracasso) da
implementao de novas tecnologias de gesto.
interdisciplinar, realizada com base nas sugestes apresentadas acima, esse esforo
pouco contribuir para a adequada tomada de deciso por parte dos gestores se no
for possvel lanar mo de instrumentos aptos a avaliarem o grau de incertezas e de
complexidade do ambiente em estudo e a fornecerem respostas para as seguintes
questes: Como identificar e avaliar a velocidade e profundidade das mudanas
em determinado ambiente?; Quais so as caractersticas dos ambientes simples e
complexos, e como diferenci-los, na perspectiva das organizaes?; Como lidar
com um conjunto significativo de dados e variveis facilmente identificveis nos
elementos que compem os ambientes organizacionais?.
Embora os quadros 16 e 17, acima, tenham o mrito de chamar a ateno
do gestor para o que deve ser analisado, no indicam como realizar a integrao
das informaes que compem os trs ambientes em cada um dos quadros. Por
conseguinte, o gestor, ainda que rena um conjunto de informaes, ter poucas
condies para medir os riscos, a velocidade das mudanas e a complexidade
ambiental e, assim, tirar concluses sobre a incerteza do ambiente.
Segundo Robbins (2002, p. 420), o grau de incerteza do ambiente mais ou
menos estvel ou mais ou menos dinmico que afeta a estrutura de uma organizao e
que determina como ela reagir s adversidades externas. O ambiente organizacional
externo mais dinmico quando a organizao enfrenta muitos concorrentes,
mudanas constantes na legislao, alteraes frequentes no comportamento dos
consumidores e nas inovaes tecnolgicas. Quando esses fatores inexistem ou tm
pouca influncia, o ambiente organizacional mais estvel. Em suma, o ambiente
em que uma organizao est inserida determina o grau de incerteza a que ela est
exposta, constituindo esta uma ameaa eficcia da organizao; por isso, os
administradores faro de tudo para minimiz-la, mediante ajustes ou mudanas
significativas na sua estrutura interna.
Os quadros 18, 19 e 20 oferecem exemplos das possveis reaes das organizaes
a situaes de mudana do ambiente (estvel/instvel) e de complexidade do
ambiente (simples/complexo). So esquemas analticos que permitem visualizar
melhor as caractersticas dos ambientes organizacionais, j que contemplam
respostas s questes acima enunciadas. Esta forma de anlise tem a vantagem de
captar especificidades ambientais associadas aos tipos de estruturas organizacionais;
portanto, elementos do ambiente interno (tema a ser abordado na Unidade 3).
O quadro 18 auxilia na anlise do ambiente em que as organizaes esto
inseridas, considerando tanto as caractersticas da mudana (estvel ou instvel) 75
......
quanto o tipo de complexidade (simples ou complexo), o que permite ao gestor
EAD
determinar o grau de incerteza (baixa, baixa-moderada, moderada, alta) a que
a organizao est exposta e, assim, projetar a estrutura organizacional mais
adequada (estrutura orgnica ou estrutura mecanicista, com poucos ou com muitos
departamentos e papis de integrao).
resposta. resposta.
Incerteza baixa-moderada Alta incerteza
Estrutura orgnica, trabalho Estrutura orgnica. Trabalho
em equipe; participativo e em equipe; participativo e
descentralizado. descentralizado.
Poucos departamentos e muita Muitos departamentos
Instvel
baixa-moderada
Nmero pequeno de elementos Nmero elevado de elementos
externos; os elementos so externos;
semelhantes. os elementos so diferentes.
Estvel
O quadro 20, por sua vez, facilita o entendimento das diferentes estruturas
organizacionais (simples, por departamentos, por funes, por territrio, centralizadas
ou descentralizadas), considerando as caractersticas do ambiente (estvel, dinmico,
homogneo e heterogneo) em que as organizaes esto inseridas.
26 Este esquema, apresentado por Daft (2014), de classificao da incerteza ambiental baseado da mudana e na
complexidade do ambiente organizacional, possui como referncia o modelo proposto por Robert B. Duncan sobre
o grau de complexidade e estabilidade do ambiente, em sua obra The characteristics of organizational environments and
perceived environmental uncertainty, de 1972 (apud Schein, 1982, p. 157).
Quadro 20 - Influncia dos ambientes estvel, dinmico, homogneo e heterogneo na 77
......
estrutura da organizao
EAD
Ambiente estvel Ambiente dinmico
Estabilidade e permann- Instabilidade e variao.
cia. Muita mudana.
Pouca mudana. Problemas ambientais
Problemas ambientais e novos.
rotineiros. Imprevisibilidade e
Previsibilidade e certeza. incerteza.
Rotina. Ruptura.
Manuteno do statu quo. Inovao e criatividade.
Reaes padronizadas e Reaes variadas e
rotineiras. inovadoras.
Tendncia burocracia. Tendncia adhocracia27.
Lgica do sistema Lgica do sistema
fechado. aberto.
Preocupao com a orga- Preocupao com o
nizao. ambiente.
Intra-orientao para a Orientao para o
produo. mercado.
nfase na eficincia. nfase na eficcia.
Pouca segmentao de
mercado.
Caractersticas homogneas
Departamentalizao
de fornecedores, clientes e
geogrfica.
concorrentes.
Estrutura simples. Absoro da incer-
Ambiente Simplicidade ambiental.
Regras e categorias teza e planejamento
homogneo Problemas ambientais ho-
para aplicar regras. contingente.
mogneos.
Tomada de deciso
Reaes uniformes da
descentralizada.
organizao.
Estrutura organizacional
simples.
Muita segmentao de
mercado.
Caractersticas heterogneas Diferenciao e des-
de fornecedores, clientes e centralizao.
concorrentes. Muitas divises fun- Absoro da incer-
Ambiente Complexidade ambiental. cionais e territoriais. teza e planejamento
heterogneo Problemas ambientais hete- Regras e categorias contingente.
rogneos. para aplicar as regras.
Reaes diferenciadas da Tomada de deciso
organizao. descentralizada.
Estrutura organizacional
diferenciada.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2000, p. 602-604.
27 Adhocracia , de acordo com Chiavenato (2000, p. 619), um termo criado a partir da expresso latina ad
hoc (para isso ou para este fim). Esse termo significa uma estrutura flexvel capaz de amoldar-se contnua e
rapidamente s condies ambientais em mutao.
78
...... Da leitura dos quadros 18, 19 e 20, conclui-se ser fundamental o monitoramento
constante do ambiente, com o objetivo de minimizar o grau de imprevisibilidade
EAD
das suas variveis. Robbins (2002) prope um modelo tridimensional para a anlise
do ambiente organizacional, considerando trs dimenses: capacidade, volatilidade
e complexidade. A capacidade est relacionada disponibilidade dos recursos
de que a organizao necessita para cumprir com o seu objetivo, podendo essa
disponibilidade variar entre a abundncia e a escassez. A volatilidade diz respeito ao
grau de instabilidade e de mudanas imprevisveis, o qual determinar se o ambiente
mais dinmico ou mais estvel. Por fim, a homogeneidade ou heterogeneidade das
variveis que compem determinado ambiente uma medida da complexidade desse
ambiente. Essas trs dimenses, ao ver de Robbins (2002, p. 421), auxiliam na
avaliao da incerteza do ambiente organizacional:
EAD
de bens ou de servios, tais como uma agroindstria de alimentos, uma fbrica de
mveis, um hospital ou uma universidade. Para as duas primeiras, o que prioritrio
na anlise do ambiente em que esto inseridas so os indicadores econmicos
que avaliam o seu desempenho; para as outras duas, so os fatores relacionados
competncia tcnica e ao reconhecimento profissional por parte da sociedade.
No que concerne s organizaes pblicas, a preocupao central compensar
as falhas estruturais e de mercado, bem como qualificar a prestao de servios
visando a satisfao dos clientes, os cidados em geral. J as organizaes privadas
buscam o melhor posicionamento possvel no mercado, adotando tambm
estratgias empresarias para aumentar a satisfao dos clientes, os consumidores,
mas fundamentalmente, visando com isso aumentar os seus lucros.
Os dois tipos de organizaes recorrem a indicadores de satisfao dos seus
clientes cidados ou consumidores como resultado a ser alcanado e como meio
para aumentar a competitividade, respectivamente. As diferenas nos exemplos
aduzidos no residem na dimenso da anlise, mas na forma como se manifestam
as variveis que compem o ambiente organizacional, o qual depende da forma de
interpretao, de acordo com o tipo de organizao em estudo. Isso significa que no
se trata somente de introduzir nas anlises menos ou mais variveis, em funo do
tipo ou do tamanho da organizao, para tornar assim a abordagem mais simples
ou mais complexa, quando o estudo recai sobre pequenas ou grandes organizaes.
O mesmo pode-se afirmar quando a estrutura organizacional o objeto da
anlise. Esta varia segundo ela incida sobre pequenas ou grandes organizaes. Nas
pequenas organizaes, os fatores crticos no se encontram na estrutura interna
departamentos, divises, setores, chefias, etc. , caractersticas estas normalmente
presentes em grandes empresas complexas. Na imensa maioria dos pequenos
empreendimentos, no necessrio que seja claramente definida uma estrutura
interna, como o tradicional organograma, devido simplicidade das operaes e ao
nmero reduzido de trabalhadores.
Assim, variveis de anlise da estrutura organizacional, no caso de pequenas
empresas, esto relacionadas, acima de tudo, aos arranjos interoganizacionais
formadores de aglomeraes produtivas locais ou de redes de organizaes
constitudas por prticas de cooperao. A forma de insero adotada por este tipo
de organizao no sistema de produo existente na regio ou na rede em que ela
est sediada, mediante prticas de cooperao e parcerias, definir a sua estrutura
80
...... organizacional, a qual, nestas circunstncias, definida muito mais pelo conjunto
de organizaes que compem determinado arranjo interorganizacional do que pelo
EAD
EAD
sejam consideradas as variveis adequadas para o contexto especfico em estudo e
a forma como essas variveis se manifestam e se inter-relacionam. Por exemplo,
com relao dimenso pessoas, sua eficincia e sua eficcia esto condicionadas, nas
grandes organizaes, capacidade de contratao e de treinamento constante dos
profissionais dentro dos melhores padres de gesto disponveis no mercado em
que tais organizaes atuam. J para as pequenas empresas, esta mesma dimenso
pode ser analisada na perspectiva da capacidade empreendedora do proprietrio
da organizao e de sua capacidade de mobilizar os recursos necessrios, tanto
externamente quanto junto sua famlia. Tambm deve ser levada em considerao
a capacidade do proprietrio em assumir riscos frente s adversidades do ambiente
em que a sua organizao est inserida.
Na dimenso tecnologia, para a grande organizao alcanar os melhores
resultados, sero fundamentais a adoo de tecnologias mecnicas e a inovao de
processos que facilitem o trabalho, aumentem a produtividade e garantam a qualidade
do que ofertado (eficincia e eficcia), quer se trate de um bem, quer de um servio.
Para as pequenas organizaes, embora a tecnologia possa tambm estar relacionada
s caractersticas mencionadas, dependendo do ambiente em que ela est inserida,
essa dimenso pode ser vista com relao s inovaes organizacionais, ou seja, na
perspectiva do aperfeioamento das relaes que a organizao estabelece com o
mercado, de uma forma geral, ou, mais especificamente, com os seus fornecedores,
compradores, concorrentes, consumidores, poder pblico, universidades, entre
outros agentes que fazem parte do seu ambiente de atuao. A tecnologia, nesses
casos, pode ser entendida como a adoo de contratos formais e informais e de
estratgias de cooperao que facilitem a realizao das tarefas e proporcionem a
eficincia e a eficcia organizacionais.
Com a exposio feita at aqui, procura-se contornar as percepes
predominantes do ponto de vista terico e prtico em relao gesto de organizaes
, que levam a afirmaes estigmatizadas, do tipo: a pequena empresa no faz
gesto; os gestores de pequenas organizaes no possuem capacidade de gesto;
o pequeno empreendedor no possui capacitao; as pequenas organizaes
so ineficientes porque no adotam prticas gerenciais modernas, tais como gesto
de custos e gesto da qualidade; os pequenos empresrios no possuem viso
de mercado; os proprietrios de pequenas organizaes so acomodados e, por
isso, no querem crescer; as pequenas organizaes esto fadadas ao fracasso se
82
...... no adotarem determinadas tcnicas de produo e de gesto. Tais percepes
certamente iro se manifestar bem menos em funo de um vis no desenvolvimento
EAD
EAD
O gestor dever, pois, compreender que as organizaes so sistemas abertos que
interagem com o ambiente; que existe uma diversidade de elementos que compem
os diferentes tipos de ambientes; e que avaliar a intensidade da complexidade e das
incertezas do ambiente so essenciais, como etapas a serem cumpridas, para a adequada
prtica da gesto na busca da eficcia organizacional. Essas etapas do diagnstico de
um ambiente organizacional necessitam, no entanto, de instrumentos que auxiliem
nas anlises dos fatores que condicionam e direcionam as prticas gerenciais.
Entende-se, ento, por que alguns gestores, inseridos em ambientes e organizaes
semelhantes, conseguem implementar determinadas aes administrativas internas
e externas, e outros, no. Pode-se questionar, por outro lado, por que as mesmas
tcnicas gerenciais funcionam em determinados momentos, e em outros, no.
neste ponto que a escolha das ferramentas de anlise, ou seja, das teorias,
se torna fundamental para os gestores. Pois, como j foi ressaltado anteriormente,
necessrio que eles tenham as abordagens conceituais e tericas na conta de
instrumentos de trabalho. Muito mais importante do que constatar que determinados
fatos e situaes existem em um ambiente organizacional e identificar as possveis
relaes entre tais fatos e situaes apontar como os gestores lidam, ou podem
lidar, com os diferentes contextos das relaes interorganizacionais.
Na sequncia, ser focalizada a Teoria Contingencial aplicada s organizaes;
depois, sero apresentadas as principais abordagens tericas que fundamentam
a anlise das relaes interorganizacionais: ecologia populacional, dependncia
de recursos, institucionalismo e redes de cooperao. Dessas teorias, duas sero
destacadas para serem examinadas com maior profundidade: a teoria da dependncia
de recursos e a teoria institucional.
28 Contingente aquilo que incerto ou que ocorre eventualmente ou acidentalmente, isto , sem possibilidade
de previso.
84
...... teorias de grande impacto no desenvolvimento das prticas gerenciais, decorrentes
da consolidao da perspectiva sistmica das organizaes.
EAD
Como se mostrou acima, uma das formas para avaliar o ambiente na busca
da eficcia organizacional consiste em identificar nas anlises alguma medida
que expresse o grau de incertezas ambientais. A Teoria Contingencial contribui
precisamente para essa discusso, indicando como se deve lidar com o que
contingente ou incerto; assim, fornece s organizaes subsdios importantes para
poderem enfrentar a complexidade dos ambientes externos.
A principal dessas contribuies consiste em demonstrar que no existe uma
nica forma correta de administrar uma organizao ou uma rea especfica de uma
organizao, pois as prticas gerenciais, bem como as estruturas organizacionais
internas, dependero das condies ambientais, as quais se alteram constantemente
e impactam de forma distinta as diferentes organizaes e, principalmente, os seus
diferentes setores ou reas. Assim, por exemplo, a rea da produo poder reagir
diferentemente da rea de finanas ou da rea de gesto de pessoas s mesmas
situaes ambientais. Na teorizao de Mintzberg et al. (2000, p. 212), tudo
depende [...] do porte da organizao, da sua tecnologia, da estabilidade do seu
contexto, da hostilidade externa e assim por diante. Trata-se, portanto, da dita
teoria do depende.
A abordagem contingencial desenvolvida para a anlise das organizaes
permite, segundo Vieira et al. (2012, p. 119), compreender e explicar como as
organizaes funcionam em diferentes condies ou contextos ambientais e verificar
as configuraes estruturais mais eficazes. Robbins (1978, p. 62), por sua vez,
referindo-se abordagem situacional ou contingencial das organizaes, constata que
passou a ser cada vez mais claro que difcil, se no impossvel, fazer generalizaes
amplas sobre as prticas administrativas que sejam aplicveis a todas as situaes.
J Pugh e Hickson (2004, p. 79) sustentam que, para interagir de modo eficaz com
o ambiente, as organizaes tm que estruturar unidades segmentadas, e cada uma
delas tem como a mais importante tarefa lidar com algum aspecto das condies
externas empresa.
A definio do modelo de anlise organizao e ambiente, ou abordagem
contingencial, de acordo com Pugh e Hickson (2004, p. 83), foi proposta incialmente
por Lawrence e Lorsch, em 1967, quando evidenciaram que a adequada estrutura
organizacional depende das demandas ambientais. Ao analisarem comparativamente
as indstrias de plsticos, de containers e de alimentos, esses autores (apud LODI,
2003, p. 208) apresentaram as seguintes questes para o estudo das relaes entre
as organizaes e os seus trs tipos de ambientes (cientfico, mercadolgico e 85
......
tecnoeconmico):
EAD
Como as demandas ambientais esto defrontando os diversos tipos
de organizao e como essas demandas esto relacionadas com o
funcionamento interno dessas organizaes? verdade que as orga-
nizaes que operam em ambientes de certeza e estabilidade fazem
uso mais exclusivo da hierarquia formal para obter a integrao? Por
qu? [...] O mesmo grau de diferenciao encontrado na estrutura
departamental de organizaes funcionando em diferentes ambientes?
29 A autora menciona principalmente as contribuies de Idalberto Chiavenato para este campo de estudos no Brasil.
86
...... Quadro 21 - Relaes organizacionais e perspectivas tericas para avaliar o ambiente
organizacional
EAD
Tipo de organizao
Dissimilar Similar
Dependncia de
organizacionais
Competitivas Ecologia populacional
recursos
Relaes
EAD
2014). A teoria da ecologia populacional aplicada s organizaes estabelece uma
analogia com a populao de espcies biolgicas ou da vida selvagem; quer dizer que
aquelas que se ajustarem s novas situaes sobrevivero e progrediro, enquanto
aquelas que no o fizerem morrero (PUGH; HICKSON, 2004, p. 74).
Dentro desta abordagem, segundo Mintzberg et al. (2000, p. 214), as pessoas
veem as organizaes da mesma forma pela qual os bilogos veem as moscas-
das-frutas a distncia, em termos de comportamento coletivo. Entendem os
autores que esta metfora da seleo, onde se aplica teoria das organizaes o que
ocorre em ecossistemas naturais, se baseia na falta de aptido da organizao para a
sobrevivncia, ou seja, se centra na anlise das suas deficincias organizacionais,
julgando que, por ser pequena, nova ou velha, ela ter menores chances de sucesso.
A ecologia populacional32 pressupe a anlise da sade e da vitalidade de
um ecossistema organizacional33, ou do ambiente como um todo, e das influncias
que os conflitos e a cooperao exercem sobre a organizao. Nesta perspectiva,
no existem organizaes independentes, ou que sejam responsveis nicas pelo
seu sucesso e sobrevivncia. A competio faz parte das estratgias organizacionais
(vence o mais forte, lgica da competitividade), como tambm a cooperao (a
unio nos torna mais fortes, lgica da cooperao), evidenciando assim a capacidade
que as organizaes tm tanto para cooperar quanto para competir34.
Isso ajuda a entender que organizaes de diferentes tipos, concorrentes ou
no, sejam levadas a se unirem para enfrentar determinados problemas comuns ou
setoriais e de interesse mtuo e para encontrar solues adequadas, a exemplo do
32 Pugh e Hickson (2004, p. 73), referindo-se ao trabalho realizado por Michael T. Hannan e John Freeman
(Organizational ecology, Harvard University Press, 1989), sobre ecologia populacional de organizaes, afirmam que
uma viso ecolgica mais ampla vai alm dos problemas que cada organizao isoladamente possui enfrentando o seu
ambiente, j que [essa] perspectiva aborda a organizao como uma unidade de uma populao que coexiste ou que
compete com outras populaes de organizaes. O ambiente de cada organizao consiste principalmente de outras
organizaes; assim, a existncia de cada uma limitada pela de outras da mesma espcie e de outras espcies [...].
33 Um ecossistema organizacional um sistema formado pela interao de uma comunidade de organizaes [com]
seus ambientes, de acordo com a definio de Daft (2014, p. 170). Segundo o mesmo autor, ecossistemas mudam
e evoluem constantemente, com alguns relacionamentos ficando mais fortes, ao passo que outros se enfraquecem
ou acabam.
34 Daft (2014, p. 170) nota que as organizaes esto encravadas em complexas redes de relacionamentos que se
confundem, oscilando entre a competio acirrada e a forte cooperao; ou seja, a sobrevivncia no depende mais
somente da prpria organizao, mas tambm da sua interdependncia em relao a diversas outras organizaes que
se encontram no ambiente organizacional. Para exemplificar, Daft (2014, p. 171) relata que a quantidade de alianas
entre as empresas est aumentando em torno de 25% ao ano, devido ao fato de que as empresas agora precisam
coevoluir com outras no ecossistema para que todas se tornem mais fortes.
88
...... que se verifica em ecossistemas naturais compostos de diferentes espcies animais e
vegetais.
EAD
EAD
respeito s formas de compartilhamento dos riscos, recursos e valores, com o
objetivo de aperfeioar as relaes duradouras (aumentar a dependncia), baseadas
no aumento da confiana e na diminuio dos oportunismos, tambm podem ser
analisadas do ponto de vista da abordagem institucional.
Estes esclarecimentos no pretendem minimizar as diferenas de monta que
existem entre as quatro abordagens em apreo, mas somente evidenciar alguns pontos
de contato entre essas construes tericas. Ademais, as argumentaes relativas s
aproximaes entre as abordagens tambm servem para justificar o recorte realizado
na construo da presente explanao e obviar a possveis objees contra as opes
que presidem o aprofundamento terico adotado.
Espera-se que, ao final desta exposio, os alunos tenham condies de perceber
que as relaes interorganizacionais so condicionadas pelos tipos de organizaes
existentes em determinado setor e pelos tipos de relaes organizacionais praticadas,
e que, por isso, merecem tratamentos tericos diferenciados. Espera-se tambm
que, se as ponderaes feitas no forem totalmente vlidas, ao menos esta estratgia
de desenvolvimento do contedo proporcione ao aluno a possibilidade de avaliar
pessoalmente o potencial de aplicao de cada uma das teorias discutidas, mediante
rpidas anlises comparativas entre elas, bem como com outras abordagens no
mencionadas neste texto introdutrio.
35 Aliana estratgica um acordo que compromete duas ou mais empresas a compartilhar seus recursos para
desenvolver, em conjunto, novas oportunidades de negcios (JONES, 2010, p. 58).
36 Joint venture uma aliana estratgica entre duas ou mais organizaes que concordam em estabelecer e
compartilhar a participao conjunta de um novo negcio (JONES, 2010, p. 58).
suprimentos iniciam e dirigem as atividades da cadeia, conforme constatam Borrs 91
......
e Toledo (2006, p. 29).
EAD
Os mesmos autores observam que o conceito de cadeia de suprimentos
abrange todo esforo envolvido na produo e distribuio dos produtos finais,
do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente (p. 27). A nfase dada ao
gerenciamento dos canais de aquisio e distribuio de produtos e servios, com
o objetivo de agregar valor aos processos de produo e distribuio. , portanto,
uma rede de organizaes [...] que produz valor na forma de produtos e servios
que so entregues ao consumidor final (MARABITO; IANNONI, 2007, p. 193).
O gerenciamento, neste caso, baseia-se principalmente nas relaes verticais entre
as organizaes que possibilitam diminuir a dependncia em relao a determinados
recursos crticos. Esta uma premissa da teoria, segundo a qual as relaes entre
as organizaes reduzem os riscos individuais, podendo proporcionar melhorias na
eficincia e na eficcia organizacionais e eliminar perdas e esforos desnecessrios.
A abordagem da dependncia dos recursos permite igualmente analisar o poder
de negociao que existe nas relaes verticais entre as organizaes, isto , entre
compradores e vendedores. comum ouvir-se dizer: Aquela organizao possui
poder de barganha, quando algum se refere a uma grande empresa que, por
exemplo, concentra a produo ou a comercializao de determinado produto ou
servio.
A anlise do poder de negociao que os fornecedores e os compradores
possuem permitir avaliar a intensidade da concorrncia neste ou naquele setor.
Caber, portanto, a cada organizao avaliar o ambiente em que se situa e definir
estratgias para evitar que o seu fornecedor ou comprador se valha do poder de
negociao de que dispe, ou que crie poder para barganhar a diminuio ou o
aumento das exigncias nas relaes de troca. Dentro desta lgica, Porter (1991)
afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos
bens e servios fornecidos (p. 43). Em contrapartida, os compradores competem
com a indstria37 forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo custa da
rentabilidade da indstria (p. 40).
37 Porter emprega o termo indstria no sentido de conjunto de organizaes que fazem parte do mesmo setor ou que
atuam no mesmo mercado, vendendo ou comprando produtos substitutos entre si, como ocorre nos setores varejistas
de alimentos industrializados, de informtica, da soja, de servios mdicos, entre outros.
92
...... No dizer do mesmo autor, a teoria da dependncia de recursos contribui
para a anlise dos elementos e das regras que intervm no jogo concorrencial
EAD
EAD
estratgias. Porter (1991, p. 19-20) sustenta que o processo de formulao de uma
estratgia competitiva passa pela anlise daquilo que a empresa est realizando no
momento, para se poder identificar o que a empresa deveria estar realizando; mas,
para tanto, ser fundamental que a anlise seja feita sobre o que est ocorrendo no
meio ambiente. Para responder a essa ltima questo, o autor prope os seguintes
passos:
2.3.2.2 INSTITUCIONALISMO
A teoria institucional ajuda a entender como as organizaes procuram
constantemente legitimar-se no ambiente em que esto inseridas e por que a busca
da legitimao justifica a existncia de estruturas organizacionais semelhantes e
de organizaes que adotam prticas de gesto similares (gesto da qualidade,
certificao, gesto de pessoas, terceirizao, responsabilidade social, gesto
ambiental, etc.). Esta abordagem tambm traz subsdios para a anlise das presses
institucionais sofridas por uma organizao. Os autores institucionalistas, no
mbito das teorias organizacionais, segundo Daft (2014, p. 187), observam que as
organizaes adotam estruturas e processos para agradar s pessoas de fora e essas
atividades acabam por assumir um status de regras nas organizaes.
Nesse sentido, Mintzberg et al. (2000, p. 216) entendem que a teoria
institucional pode ser considerada como a administrao das impresses, por
lidar, por exemplo, com valores, crenas, mitos, hbitos, costumes, entre outras
variveis do universo simblico. A propsito dessa teoria, os autores avanam em
suas observaes:
38 Tambm conhecida, em portugus, como anlise FOFA, sigla formada pelas iniciais das palavras foras, oportunidades,
fraquezas e ameaas.
39 Para conhecer melhor esta ferramenta de anlise ambiental, ver: SCHULTZ, Glauco; WAQUIL, Paulo Dabdab.
Polticas pblicas e privadas e competitividade das cadeias produtivas agroindustriais. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2011.
Unidade 2, p. 45-56. (Educao a Distncia, 26).
O desafio das organizaes , portanto, lidar com esses dois tipos de recursos 95
......
provenientes do ambiente em que esto situadas, transformando os recursos
EAD
econmicos em simblicos e os recursos simblicos em econmicos. A teoria parte
do pressuposto de que ambos os recursos so fundamentais e estratgicos para que
as organizaes logrem diminuir as incertezas em seu ambiente.
Denomina-se esse ambiente de institucional, porque ele reflete o que a sociedade
v como maneiras corretas de se organizar e se comportar (DAFT, 2014, p. 187).
Ou seja, ele reflete os valores e as crenas de determinada comunidade, regio
ou pas. A influncia desses valores e crenas do ambiente institucional gera um
processo de institucionalizao, definido por Fonseca (2003, p. 58) como processo
de transformar crenas e aes em regras de conduta social.
O ambiente institucional formado por instituies tanto formais quanto
informais, tais como cultura, tradio, valores, crenas, costumes, hbitos, sistemas
polticos, regulamentaes, educao, poltica macroeconmica, polticas setoriais,
leis, cdigos de tica, as quais, em qualquer sociedade, constituem as regras do jogo
que moldam as condutas das organizaes, que assumem o papel de jogadores
(ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 20; FARINA, 2000, p. 41).
A abordagem institucional descreve como as organizaes sobrevivem e
obtm xito por meio da congruncia entre uma organizao e as expectativas do
seu ambiente institucional (DAFT, 2014, p. 187). Por exemplo, organizaes tais
como as empresas voltadas para o mercado esto inseridas em ambientes onde
predominam as dimenses tcnicas (custos, marketing, lucro, inovao, estratgia,
etc.). J as escolas, igrejas, hospitais pblicos, universidades e rgos governamentais
esto incorporados a ambientes onde predominam as dimenses institucionais
(crenas, mitos, regras, valores, filosofias, etc.).
Na perspectiva institucional, importante analisar como uma organizao reflete
na sua estrutura interna e nas suas prticas de gesto no somente os parmetros de
competitividade oriundos dos mercados concorrenciais (oferta e demanda), como
tambm os aspectos institucionais caractersticos do ambiente ou construdos pelas
organizaes.
Os dois tipos de ambientes, concebidos dentro desta abordagem institucionalista
das organizaes, so assim definidos por Fonseca (2003, p. 55):
EAD
legais. J nos restaurantes e nos clubes, as estruturas e prticas de gesto so mais
simples, pois tais organizaes so pouco exigidas, tanto pelo ambiente tcnico quanto
pelo ambiente institucional. Entretanto, esses princpios no podem ser rgidos, j
que as estruturas organizacionais so influenciadas por ambientes dinmicos.
Prope-se ao aluno, como exerccio, que responda seguinte questo: Que
outros tipos de organizaes poderiam ser includos no quadro 24, e em qual quadrante
deveriam ser posicionados?. Sugere-se ao aluno que, para fazer esse exerccio, elabore
um quadro levando em conta o conhecimento que possui das organizaes da regio
em que est inserido, bem como as leituras realizadas at o momento nesta disciplina.
Da mesma forma que foi proposto no incio da Unidade 2, ao se discutirem as
dimenses do ambiente organizacional, solicita-se que o aluno, aps ter concludo o
exerccio aqui proposto, poste o seu quadro no Frum da disciplina no Moodle, com
o objetivo de debater o seu contedo com os colegas e tutores.
Os autores institucionalistas que se dedicam a estudar a gesto de organizaes
sentem-se instigados a explicar a grande similaridade que se verifica entre as organizaes,
mesmo quando elas pertencem a diferentes setores. Com efeito, no difcil identificar
em organizaes dspares semelhanas nas estruturas e nos modelos de gesto, tais
como tipos de departamentos, cargos, funes, programas, polticas, etc. Prticas
similares de gesto ambiental e de responsabilidade social, programas de qualidade
e de certificao, formas de treinamento e de gesto de pessoas, nveis hierrquicos e
conselhos deliberativos so encontradios em vrios tipos de organizaes.
Trata-se do que a teoria institucional chama de isomorfismo organizacional ou
isomorfismo institucional, que , segundo definio de Jones (2010, p. 260), um
processo pelo qual as organizaes [...] se tornam mais parecidas ou semelhantes.
Uma explicao plausvel aventada pelo mesmo autor para esse fenmeno que a
estrutura algo como uma fachada desconectada do trabalho tcnico por meio do
qual a organizao obtm aprovao, legitimidade e apoio contnuo. Como todas
as organizaes que esto no mesmo ambiente tcnico e institucional se valem dos
mesmos recursos simblicos e econmicos, com o tempo elas se tornam semelhantes
no que concerne sua estrutura e s suas prticas gerenciais.
Para a mesma concluso converge a observao de Daft (2014, p. 188): aps
um perodo de consolidao de determinado setor (conjunto de organizaes),
existe no ambiente organizacional uma fora invisvel empurrando na direo da
semelhana. Este processo o isomorfismo est condicionado a certas presses
98
...... ou foras do ambiente, que induzem as organizaes a se adaptarem s demandas e
s exigncias dos clientes, dos profissionais, dos financiadores, do governo, etc.
EAD
EAD
pblicos e at mesmo igrejas, agem como empresas e adotam tcnicas empresariais
consensualmente aceitas e tidas como boas e eficientes, embora no dependam
dos parmetros tcnicos estabelecidos pela lgica de mercado: oferta (custo e
produtividade) e demanda (satisfao dos clientes).
O isomorfismo coercitivo verifica-se em organizaes, quer pblicas, quer privadas,
que atuam em ambientes que possuem regulamentos, leis e normas, podendo esse
isomorfismo ser de carter voluntrio (livre adeso) ou compulsrio (obrigao).
Assim, por exemplo, fornecedores que se relacionam com grandes empresas
compradoras sero condicionados pelas exigncias dos seus clientes, em funo do
poder de barganha que estes tm para definir e fazer cumprir as regras e parmetros do
produto a ser fornecido. Essas regras podem tambm ser estabelecidas coletivamente
pelas organizaes representantes de determinado setor.
Vejam-se, por outro lado, os casos de fornecedores que devem cumprir legislaes
sanitrias, ambientais, sociais, etc. , em funo do poder de comando e controle
exercido pelo Estado, que atua na fiscalizao e na aplicao de sanes e punies
aos agentes que descumprem normas legais. Constituem punies e sanes: multas,
prises, fechamento de organizaes, aumento de impostos, proibio da venda de
produtos por determinado perodo, como consta j ter ocorrido com planos de
sade no Brasil.
Por fim, o isomorfismo normativo predomina em organizaes fortemente
influenciadas pelos padres tcnicos de formao e de atuao de determinadas
profisses, tais como: os mdicos em hospitais; os doutores nas universidades; os
engenheiros nas construtoras e indstrias mecnicas; os contadores, advogados
e administradores nas empresas e nos rgos pblicos; os assistentes sociais e os
economistas nas agncias governamentais responsveis por operar polticas pblicas;
os agrnomos, veterinrios, engenheiros agrcolas e florestais nas propriedades
rurais e empresas agroindustriais; os engenheiros de alimentos e nutricionistas nas
indstrias de alimentos; os pedagogos nas escolas; e assim por diante40.
Alm do tipo de formao que os profissionais recebem nas universidades,
cumpre mencionar a grande influncia que diversas organizaes exercem ao
40 Conforme Daft (2014, p. 191), os profissionais compartilham um corpo de educao formal com base
em diplomas universitrios e redes de profissionais pelos quais as ideias so trocadas por consultores e lderes
profissionais. As universidades, empresas de consultoria, associaes comerciais e instituies de treinamento
profissional desenvolvem normas e padres de conduta que so adotadas pelos gerentes das organizaes.
100
...... validarem e difundirem determinadas tcnicas e conhecimentos, legitimando-os na
sociedade. Lembrem-se, como exemplos, a EMATER e o SENAR, com relao aos
EAD
41 Est uma crtica apresentada por Oliver (1991) teoria institucional e mencionada por Mintzberg et al. (2000,
p. 216).
UNIDADE 3 101
......
EAD
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
DIMENSES ESTRUTURAIS,
TIPOS DE ESTRUTURAS
E DE ORGANIZAES
Antes de enveredar para os temas centrais desta Unidade, que sero explanados
nas sees 3.3, 3.4 e 3.5, parece oportuno ampliar a perspectiva de abordagem
das organizaes, discorrendo, nas sees 3.1 e 3.2, sobre duas concepes
tericas relevantes nos estudos organizacionais e da administrao: a abordagem
comportamentalista das organizaes e a abordagem estruturalista das organizaes.
EAD
McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Hensis Likert, Chester Barnard,
Chris Argyris e Herbert Simon, uma vez que esses autores partem do entendimento
dos fatores psicolgicos dos seres humanos para compreenderem o comportamento
organizacional.
Chester Barnard considerado um dos autores pioneiros dessa abordagem,
ao apresentar, na obra As funes do executivo, originalmente publicada em 1939, nos
Estados Unidos, reflexes fundamentais acerca dos indivduos e das organizaes e
acerca dos efeitos dos fatores psicolgicos sobre os sistemas cooperativos (BARNARD,
1971). Segundo o autor, as propriedades das unidades das organizaes formais so
determinadas por fatores fsicos, biolgicos e sociais. A compreenso desses fatores
e dos processos essenciais para com eles se acomodar o mtodo central do estudo
das organizaes formais (p. 272).
Na poca em que Barnard publicou essa obra, j haviam sido divulgados
textos que embasaram a Teoria das Relaes Humanas aplicada aos estudos das
organizaes (como foi ressaltado na Unidade 1 da nossa disciplina), tendo como
principais autores Mary Parket Follet e Elton Mayo. A abordagem comportamental
das organizaes foi influenciada por essas experincias pioneiras, que resultaram na
difuso de uma viso humanstica das condies de trabalho.
Entretanto, a preocupao da Teoria das Relaes Humanas centra-se no estudo de
condies humanas e sociais de trabalho que resultem em maiores nveis de produo. Ou
seja, a nfase dessa teoria posta na adaptao do trabalhador ao trabalho e do trabalho
ao trabalhador (CHIAVENATO, 2000). A teoria comportamental da administrao,
por sua vez, parte do entendimento da personalidade e dos condicionantes cognitivos
dos indivduos como determinantes do comportamento das organizaes.
Os autores da teoria comportamental das organizaes constatam que os
indivduos reagem e moldam as suas condutas em funo dos estmulos e presses que
recebem do ambiente no qual esto integrados. O comportamento organizacional,
nesta perspectiva, depende da natureza do ser humano e da sua personalidade.
Trata-se, portanto, de uma viso terica que procura entender a estrutura interna
de uma organizao a partir das caractersticas psicolgicas dos seus integrantes e
dos processos internos em que estes esto absorvidos e que afetam a sua motivao,
satisfao, capacidade de aprendizagem e tomadas de decises.
As organizaes podem ser influenciadas pelas tomadas de decises dos seus
gestores, e tanto a estrutura da organizao quanto o seu organograma tm a funo
104
...... de facilitar ou obstaculizar as decises. Nesse sentido, Simon (1965, p. 50) considera
as organizaes como estruturas de decises a tomar; ou seja, ele constata
EAD
42 Herbert A. Simon foi um cientista social dos Estados Unidos da Amrica, ganhador do Prmio Nobel de
Economia em 1978. Em 1947, lanou Administrative behavior (Comportamento administrativo), obra em que critica
os princpios da administrao cientfica de Taylor e utiliza as proposies do movimento das relaes humanas
(Elton Mayo e Chester Barnard) para a construo da sua proposta terica explicativa do comportamento das
organizaes. Segundo Balestrin (2002), Simon contribuiu significativamente para uma melhor compreenso do
real comportamento humano no processo de tomada de deciso e resoluo de problemas dentro das organizaes.
pelos quais a organizao influencia as decises de cada um dos seus membros, 105
......
fornecendo premissas para essas decises (SIMON, 1965, p. 258).
EAD
A proposta de Simon para a anlise das organizaes, segundo Blau e Scott
(1970), limitada, porque ela se restringe a observar como as relaes ou projetos
formais (hierarquia, comunicao, treinamento) influenciam a tomada de decises
(nica varivel dependente), e no contempla as relaes pessoais informais e as
relaes entre os projetos formais j mencionados. Julgam os autores que a concepo
comportamentalista adotada por Simon reduz todos os problemas da estrutura
social a problemas sociopsicolgicos; isto , todas as perguntas na forma de O que
produz essa caracterstica da organizao? se convertem em questes na forma de
O que produz essa conduta por parte dos membros da organizao? (p. 52).
Outro autor que merece destaque nos estudos do comportamento humano nas
organizaes Douglas McGregor. deste autor a proposta da denominada Teoria
Y, que tem como referncia a Teoria da Motivao do psiclogo Abraham Maslow,
tambm conhecida como hierarquia das necessidades43 (HEIL; BENNIS; STEPHENS,
2002). A Teoria Y apresenta uma viso positiva sobre a relao entre o ser humano e
o seu trabalho: segundo constata McGregor (1992, p. 53), o trabalho pode constituir
uma fonte de satisfao; as pessoas esto dispostas a se autodirigir; o trabalhador
busca reconhecimento; o ser humano aceita e procura responsabilidades; criativo
e possui imaginao.
Apresentando esses pressupostos quanto ao potencial e capacidade dos seres
humanos, McGregor contrape-se perspectiva tradicional e negativa sobre o
comportamento das pessoas que ele denomina de Teoria X , segundo a qual o ser
humano no gosta de trabalhar, precisa ser coagido para fazer as coisas e desprovido
de ambio. Segundo avaliao de McGregor (1973, p. 18), a Teoria Y pressupe
que a administrao deva executar um processo de criao de oportunidades,
de realizao de potenciais, de remoo de obstculos, de encorajamento, de
crescimento, de provimento de liderana. Seria esta a base da administrao por
objetivos proposta por Peter Drucker como resposta crtica administrao por
controle.
43 As necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia (da base para o topo): necessidades fisiolgicas;
necessidades de segurana; necessidades sociais; necessidades do ego; e necessidade de autorrealizao (McGregor,
1973, p. 11-14).
106
...... contribuies de Abraham Maslow, identifica dois conjuntos de fatores que geram
satisfao e insatisfao nas organizaes, por ele denominados de fatores higinicos
EAD
Argyris (1957, p. 20), por sua vez, observa que as condutas humanas em uma
organizao so condicionadas basicamente pela influncia de trs fatores: a dos
indivduos (personalidade), a dos pequenos grupos individuais (psicologia social) e a
da organizao formal (auxiliares, hierarquia de comando, planejamento, controle,
etc.). O autor frisa a importncia da personalidade das pessoas na determinao do
comportamento humano e organizacional, mas tambm aponta para a relevncia da
influncia exercida pela estrutura formal e informal, discusso que ser encetada a
seguir.
3.2 Abordagem estruturalista das organizaes 107
......
EAD
A discusso proposta pelos estruturalistas organizacionais baseia-se, em grande
parte, nas obras de socilogos das organizaes, tais como Max Weber, Peter Blau,
Richard Scott, Charles Perrow, Amitai Etzioni e Philip Selznick, os quais se voltam
para uma anlise integrada da organizao (formal e informal) e das suas relaes
com o ambiente externo.
Os estruturalistas tambm partem das contribuies da Teoria das Relaes
Humanas, ao analisarem nas organizaes o comportamento dos indivduos em
grupos, os ditos grupos informais, aspecto este j tratado na obra de Chester
Irving Barnard, acima associada abordagem comportamentalista das organizaes.
Entretanto, na perspectiva sociolgica, a anlise se afasta das caractersticas individuais
e psicolgicas dos membros da organizao, para focalizar os grupos informais
como estruturas sociais formadas pelas interaes entre os conjuntos de indivduos
presentes nas organizaes. Esta perspectiva influenciada pela Teoria da Burocracia
e pela Teoria Geral de Sistemas, como se ver na sequncia.
Os autores que do sustentao corrente estruturalista tambm consideram
relevante observar o comportamento das pessoas na anlise das organizaes; mas,
contrariamente ao que se verifica na abordagem comportamentalista, acreditam
que os indivduos so influenciados predominantemente pelos grupos formais e
informais dos quais fazem parte. o mesmo que admitir que somos produtos do
meio em que estamos inseridos e que as nossas atitudes dependem mais do contexto
em que estamos imersos do que da nossa natureza humana.
As crticas endereadas abordagem comportamentalista das organizaes
so, pois, fundamentalmente oriundas da concepo estruturalista da sociologia das
organizaes44. Segundo Etzioni (1967a, p. 67), a teoria estruturalista das organizaes
uma sntese da escola clssica (ou formal) e da teoria de relaes humanas (ou
informal), inspirando-se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto, no
de Karl Marx. Chiavenato (2000, p. 345), por sua vez, v no estruturalismo um
mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao
a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. J Kwasnicka (1989, p. 106),
referindo-se ao estruturalismo, precisa:
44 Chiavenato (2000, p. 344) define trs tipos de estruturalismo nas cincias sociais, especialmente na Antropologia
e na Sociologia: Estruturalismo abstrato: a estrutura uma construo abstrata de modelos para representar a
realidade emprica. [...] Estruturalismo concreto: a estrutura o conjunto de relaes sociais num dado momento.
[...] Estruturalismo fenomenolgico: a estrutura um conjunto que se constitui, se organiza e se altera, e os seus
elementos tm certa funo sob uma certa relao.
108
...... O movimento estruturalista, manifestado em vrios domnios do
conhecimento cientfico, ganhou extenso considervel em Antropo-
EAD
45 March e Simon (1972, p. 63-64) identificam quatro objetivos no estudo de Weber sobre as organizaes: (a)
identificar os caractersticos de uma entidade que rotulou de burocracia; (b) descrever o seu crescimento e as
suas causas; (c) isolar as concomitantes mutaes sociais; (d) verificar os resultados da organizao da burocracia
na realizao dos seus objetivos (sobretudo no que se refere aos objetivos da autoridade poltica). E acrescentam:
Weber deseja demonstrar at que ponto a organizao burocrtica representa uma soluo racional para as
complexidades dos problemas modernos.
Em suma, a abordagem estruturalista busca compreender o comportamento 109
......
das organizaes levando em conta as inter-relaes entre trs componentes da
EAD
organizao: grupos e estruturas informais, grupos e estruturas formais e ambiente
organizacional.
Os socilogos das organizaes enfatizam, nas suas anlises, a estrutura
organizacional. Perrow (1972, p. 215), por exemplo, afirma que o projeto e a
administrao da estrutura da organizao so a chave de tudo para explicar os
fenmenos organizacionais. Objetivando justificar a sua opo terica para entender
os problemas nas organizaes, o autor argumenta:
Por fim, cumpre salientar que, de acordo com Wahrlich (1986, p. 64), o
mrito dos socilogos, ao estudarem as organizaes como sistemas sociais, foi
o de inserir nas anlises variveis relevantes para o processo administrativo, tais
como a diviso do trabalho, a comunicao e a autoridade, adotando uma perspectiva
fundamentalmente humanstica (valores humanos). A autora avalia que tudo
isso contribui para dar um sentido novo e mais amplo teoria de organizaes e
estabelecer uma base bem mais satisfatria para as pesquisas sobre o tema. Nessa
mesma linha de argumentao, Blau (1978, p. 140) acrescenta que o objetivo da
anlise organizacional a explicao dos sistemas de elementos inter-relacionados
que caracterizam os vrios tipos de organizao.
Confrontando a abordagem comportamentalista e a abordagem estruturalista
das organizaes, entende-se que a teoria estruturalista tem maior potencial para
oferecer contribuies anlise das organizaes no contexto do desenvolvimento
rural. As duas abordagens devem ser tidas como complementares na anlise da
gesto de organizaes; entretanto, elas partem de concepes distintas. Barnard
(1971, p. 279-280) ilustra essa constatao, observando que existem duas crenas
para explicar o que leva as pessoas a cooperarem em uma organizao: a crena na
liberdade do indivduo e no livre-arbtrio (os indivduos tomam as suas prprias
110
...... decises de forma independente); e a crena na ordem, na previso, na adaptao
e no determinismo (os indivduos so influenciados a tomarem determinadas
EAD
decises). O autor assevera que essas duas crenas revelam um profundo paradoxo
e conflito de sentimentos, que reflete a prpria histria do homem na sociedade;
o que ele procura exemplificar da seguinte forma:
O confronto entre essas duas abordagens objetiva provocar a reflexo dos alunos
sobre os argumentos que os autores apresentam quanto opo a ser feita pelos
gestores na sua prtica administrativa. De acordo com os autores comportamentalistas,
as prticas de gesto devem atuar diretamente sobre os indivduos, levando em conta
os fatores psicolgicos que interferem no comportamento dos seres humanos. J
segundo a abordagem estruturalista, requer-se que as prticas de gesto se voltem
para a estrutura formal e informal das organizaes, para se adequarem s condies
do ambiente em que esto inseridas. , pois, necessrio entender no somente o
comportamento individual e as condies de trabalho geradoras de satisfao e
insatisfao, mas, sobretudo, o comportamento de grupos de indivduos dentro da
organizao.
Aps a leitura das sees referentes s abordagens comportamentalista e
estruturalista das organizaes, sugere-se que o aluno construa a sua prpria
perspectiva de anlise e que, baseado em fundamentos tericos, manifeste no Frum
sua posio quanto quela que , ao seu ver, a mais apropriada para a gesto das
organizaes existentes na regio em que est inserido e, principalmente, para a
anlise da organizao de sua escolha o estudo de caso que ele ir realizar para
a disciplina.
EAD
as relaes de subordinao e os fluxos de informao que ocorrem internamente.
Assim, por exemplo, a estrutura da UFRGS composta pelos Conselhos Superiores,
Pr-Reitorias, Cmaras, Comisses, Coordenadorias, Secretarias, Superintendncias,
Centros, Unidades Acadmicas, Institutos, Associaes, Diretrios e rgos
Suplementares.
Kwasnicka (1989, p. 106) define estrutura como um conjunto formado de
elementos dispostos de tal modo que cada um depende dos outros, a ponto de s
poderem ser o que so em funo do seu relacionamento estreito com os outros. De
acordo com a viso de Chiavenato (2000, p. 345), o conceito de estrutura significa
a anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio,
suas inter-relaes, etc., permitindo uma comparao, pois pode ser aplicado a
coisas diferentes entre si.
A estrutura est presente em qualquer sistema, seja ele fsico ou biolgico. Diz
respeito organizao das partes que compem um todo. Pode-se falar, por isso,
da estrutura de uma casa ou de um carro, como tambm da estrutura do corpo
humano. A sociedade, como um todo, composta de estruturas sociais, e a estrutura
organizacional um dos exemplos da prpria estrutura social.
Do ponto de vista da gesto, segundo Chiavenato (2000, p. 385), a estrutura
corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas.
A estrutura organizacional, portanto, concerne fundamentalmente diviso do
trabalho no interior das organizaes, a qual determinar a centralizao ou
descentralizao da autoridade e das tomadas de decises, a hierarquia e as funes
a serem exercidas internamente. A estrutura organizacional , na verdade, uma
abstrao da realidade interna das organizaes; no obstante, possvel identific-
la por meio da observao de certos padres e regularidades nas relaes entre as
partes, das formas de comunicao predominantes, dos tipos de comportamentos
dos indivduos e dos instrumentos formais de controle.
Nos termos de mais uma definio, esta proposta por Dias (2008, p. 148),
a estrutura organizacional um instrumento formal de repartio do poder,
distribuio representvel por meio de um desenho organizacional, ou organograma.
nesse sentido que Blau (1978, p. 153) precisa que uma teoria da organizao
procura explicar os sistemas de relaes entre elementos estruturais que caracterizam
as organizaes.
Cada estrutura organizacional corresponde a um desenho organizacional; em
112
...... outras palavras, a estrutura refere-se s reas, setores, departamentos, etc., enquanto
o desenho remete s inter-relaes entre esses componentes da estrutura. A estrutura
EAD
EAD
Fonte: UFRGS, 2014. Site da UFRGS, disponvel em: <http://www.ufrgs.br/ufrgs/a-ufrgs/
organograma>. Acesso em: 20 nov. 2014.
EAD
visam, tanto interna quanto externamente, aumentar o controle das atividades.
EAD
nas organizaes complexas, que se valem de uma racionalidade instrumental, evita o
surgimento do aparato administrativo de outras formas de racionalidade, baseadas,
por exemplo, em valores ou em decises (irracionais) estimuladas por sentimentos,
emoes, tradies ou costumes. Trata-se, portanto, de um sistema de gesto que
busca eliminar caractersticas voluntrias e inerentes natureza humana e que
podem influir no controle dos processos de gesto.
Servindo-se das definies de Max Weber, Blau e Scott (1970) afirmam
que todas as organizaes formais so dotadas de estruturas de autoridade legal e
organizadas burocraticamente. Weber denomina a prpria organizao de burocracia; e
esta, como observa Caravantes (1998), implica uma hierarquia, mrito na atribuio
de cargos, procedimentos de orientao sobre o que fazer, funes bem definidas e
documentao sobre todos os fatos que ocorrem.
Etzioni (1967a, p. 85) sustenta que, de acordo com a conceituao de Weber,
a organizao racional a anttese das relaes ad hoc, temporrias e instveis; da
decorre a acentuao da continuidade. As regras economizam esforo, pois eliminam
a necessidade de encontrar uma nova soluo para cada problema e cada caso.
Etzioni (1967a, p. 83) comenta assim o pensamento weberiano:
46 Um conceito relacionado a esta discusso o de cooptao, que, de acordo com Selznick (1978, p. 93), pode ser
definido como processo de absoro de novos elementos na liderana ou estrutura de decises polticas de uma
organizao, como meio de evitar ameaas sua estabilidade ou existncia.
base do estabelecimento de diferentes estruturas nas organizaes e nos meios de 119
......
administrao. A legitimidade est assentada em valores diferenciados, dependendo
EAD
do contexto em que a organizao est inserida, o que determina a distino entre trs
tipos de autoridade: autoridade legal, autoridade tradicional e autoridade carismtica.
Em sua obra Economia e Sociedade (2009, p. 141), Weber caracteriza esses trs tipos
de autoridade como formas de dominao, legitimadas precisamente graas ao seu
carter legal (estatutos e ordens), tradicional (devotamento aos hbitos) ou carismtico
(venerao da santidade), respectivamente.
A autoridade legal tambm pode ser chamada de burocrtica ou racional. Weber
(1967) a identifica a leis e regras formais. A obedincia, neste caso, devida ao
conjunto de procedimentos administrativos da organizao, sendo necessrio fazer
com que as relaes se tornem o mximo possvel impessoais.
De acordo com Blau e Scott (1970, p. 45), a autoridade legal um processo
legitimado por uma crena na supremacia da lei. [Ela] assume a forma de um corpo
de normas sociais, formalmente estabelecido, destinado a organizar a conduta na
busca racional de finalidades especficas. Tratando-se desse tipo de autoridade, a
obedincia no devida especificamente a uma ou mais pessoas, mas ao conjunto de
princpios de conduta pessoal que so interpretados e registrados consensualmente
para serem cumpridos. Blau e Scott resumem muito bem o conceito de Weber com
o mote um governo de leis, e no de homens (p. 45).
A autoridade tradicional, tambm chamada de patriarcal, caracterizada por
Weber (1967, p. 23) como a obedincia a uma nica pessoa, o senhor, em funo
de uma tradio. Em outras palavras, segundo formulao de Blau e Scott (1970,
p. 44), a autoridade tradicional a autoridade legitimada pela inviolabilidade da
tradio, onde a ordem social vista como sagrada, eterna e inviolvel.
Por fim, a autoridade carismtica, associada figura de um profeta, de um heri
guerreiro, ou de um demagogo, tambm pressupe obedincia ao senhor;
porm aqui, ao contrrio do que ocorre com a autoridade tradicional, se verifica
uma devoo afetiva, em funo das habilidades especiais mgicas do senhor
(WEBER, 1967, p. 23). Na interpretao de Blau e Scott (1970, p. 44), os valores
que legitimam uma autoridade carismtica definem um lder e sua misso como
sendo inspirados por poderes divinos ou sobrenaturais.
A autoridade tradicional e a autoridade carismtica estiveram presentes
de forma predominante enquanto pilares de organizaes nas relaes entre as
pessoas, em diversos momentos da histria da humanidade. Com o advento da
Revoluo Industrial e a consolidao do capitalismo, legitimou-se a autoridade
120
...... legal como sistema preponderante de controle e de poder. Mas ainda hoje, ao ver
de Etzioni (1967a, p. 84), esta classificao de tipos de autoridade continua sendo
EAD
EAD
A teoria da burocracia formulada por Weber tem, segundo Blau e Scott (1970),
as seguintes caractersticas:
(1) distribuio das tarefas na organizao, diviso do trabalho e especializao;
(2) estrutura hierrquica da organizao em formato de pirmide;
(3) sistema de regras e regulamentos formalmente estabelecidos; e
(4) relaes de impessoalidade (distanciamento social e iseno de
sentimentos) e empregos e cargos baseados em qualificaes tcnicas e
sistema de carreira (promoes).
Constatam Blau e Scott (1970, p. 46) que, na opinio de Weber, esses
princpios organizacionais maximizam uma tomada racional de decises e uma eficincia
na administrao. A burocracia, portanto, a maneira mais eficiente de organizao
administrativa [...] (grifos nossos). Entretanto, as disfunes da burocracia na
administrao constituem uma das questes centrais nos estudos organizacionais.
No quadro 28, constam as principais caractersticas do modelo burocrtico e as suas
disfunes, apontadas por Weber.
47 Atualmente, existe na administrao uma rea de conhecimento denominada Gesto de Filas, que se vale
da Teoria das Filas (pesquisa operacional e teorias das restries) para estudar as possibilidades de se melhorar a
eficincia das organizaes e de se aumentar a satisfao dos clientes na prestao de servios.
segundo crtica de Motta (1984, p. 13), o modo burocrtico de pensar leva o 123
......
homem ao vazio e luta por pequenas posies na hierarquia social de prestgio ou
EAD
de consumo.
Como exemplos de comprometimento dos processos democrticos, Michels
(1978, p. 101) menciona os partidos polticos e os sindicatos, afirmando que
nestas organizaes existe uma relao inversa entre a democracia na sociedade e os
processos democrticos internos (eleies diretas dos dirigentes, por exemplo). Ou
seja, evidente, neste tipo de organizaes, a tendncia oligarquia e aristocracia; ali,
geralmente o sistema administrativo divide-se numa minoria de dirigentes e numa
maioria de dirigidos. O autor lembra ainda que existe uma regra geral, segundo
a qual o aumento do poder dos lderes diretamente proporcional expanso da
organizao (p. 102, grifo nosso). E argumenta:
EAD
produzidas por processos emocionais duradouros agitao ou excitao da
mente , oriundos do ambiente de trabalho, e so desencadeados por raiva, medo,
angstia, stress, preocupao, culpa e/ou aborrecimentos. Isso sugere que o estado
de esprito ou psicolgico dos indivduos tambm depende do contexto em que
eles se encontram, e no somente do temperamento e dos distrbios inerentes
personalidade de cada um48.
Essas emoes txicas parecem estar se alastrando cada vez mais, no se
restringindo ao local de trabalho nas organizaes, mas atingindo tambm as pessoas
no seu ambiente familiar e de lazer. Dessa forma, os familiares e amigos das pessoas
que atuam em organizaes txicas tambm correm o risco de ser contaminadas
pelos efeitos negativos do modelo burocrtico de gesto.
Isso fica mais evidente com o fenmeno da hiperconectividade que vivemos
atualmente, e que Wood Jr (2002, p. 168) denomina Cultura 24/7, por se tratar
de uma conexo 24 horas por dia, 7 dias da semana com todos e com tudo, no
existindo mais separao ntida entre local de trabalho, local de moradia e locais de
lazer, que podem ser ocupados de forma intercambivel nos turnos da manh, da
tarde ou da noite. Neste tipo de cultura, segundo alerta o autor, os tentculos das
empresas invadem (sem resistncia) lares, noites, finais de semana e frias. Celulares,
computadores e agendas eletrnicas garantem a infraestrutura. Mentes obsessivas e
ansiosas completam o fenmeno.
A esta altura da exposio terica da disciplina, prope-se que cada aluno,
aproveitando informaes relativas ao estudo de caso em elaborao ou a outras
organizaes existentes na regio em que ele est inserido, procure refletir sobre o
que assimilou at o momento com a leitura do presente texto bsico e responda
com as suas palavras e de acordo com o seu ponto de vista pessoal , diretamente no
Frum de discusso da Unidade 3, s seguintes questes provocativas:
(1) Na sua opinio, quais so as implicaes das caractersticas do modelo
burocrtico de administrao e de suas disfunes na gesto das organizaes
agrcolas e agroindustriais e nos processos de desenvolvimento rural?
48 Goleman (1995, p. 303-304) apresenta um rol de emoes que definem diferentes estados emocionais nas
pessoas. Reconhece que existem controvrsias cientficas com relao classificao das emoes, mas sustenta
ser possvel identificar um certo consenso entre os pesquisadores sobre as emoes primrias ou bsicas, geradoras
de todas as demais. So elas: ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha. Para conhecer a lista
completa das emoes secundrias ou que derivam destas, sugere-se consultar, na obra Inteligncia emocional, de Daniel
Goleman, o Apndice A: Que emoo.
126
...... (2) A burocratizao est presente nas organizaes que voc est estudando,
ou j conhece, ou em que atua? Considerando o seu conhecimento e/ou
EAD
EAD
Outra questo relevante relacionada administrao burocrtica a forma como
as suas dimenses so implementadas na organizao, o que se pode dar, segundo
Gouldner (1978, p. 60), por imposio ou acordo. Nesse sentido, o autor sustenta
que as proposies de Weber so interpretveis como dois tipos de burocracias, sendo
o primeiro representado pelos acordos pactuados e pelas normas preestabelecidas
com base na qualificao tcnica, e o segundo, denominado de burocracia punitiva,
caracterizado por normas impostas e pela exigncia de obedincia nas relaes (p.
64). Estas classificaes permitem distinguir as interaes entre as pessoas, baseadas
na autoridade ou no poder e no esquema ordem-obedincia (HOPKINS, 1978, p. 75).
No quadro 30, sumarizam-se as quatro dimenses da estrutura organizacional
formalizao, especializao, hierarquia de autoridade e centralizao propostas
por Daft (2014, p. 18), juntamente com dados que fornecem rtulos para descrever
as caractersticas internas de uma organizao.
EAD
sua propriedade (pblicas ou privadas), grandes ou pequenas, de produo ou
de servios, por tipo de pblico que atua internamente (voluntrios, empregados,
convocados) ou pela funo que desempenham (econmica, poltica, religiosa ou
educacional). Portanto, considerando a diversidade de variveis que existem para
classificar as organizaes, inmeros outros formatos organizacionais podem ser
identificados, alm daqueles apresentados no presente texto.
Nesta seo, a exposio se ater a um nmero limitado de tipos de estruturas
e de organizaes, aqueles mais comumente abordados na literatura sobre gesto
de organizaes, sem avanar nas discusses sobre as bases tericas e as implicaes
prticas de cada uma das formas representativas das organizaes.
Essa tipologia serve de guia, pois informa sobre aspectos que podem ser
escolhidos ao se estudarem as organizaes. O primeiro passo, nesse sentido, dever
ser a identificao dos nveis hierrquicos existentes em determinada organizao.
Segundo Blau e Scott (1970, p. 53), que se apoiam nas contribuies do socilogo
Talcott Parson, encontram-se nas organizaes, basicamente, trs nveis hierrquicos:
(1) o nvel tcnico (operrios em fbricas, mdicos em hospitais, professores
em universidades);
(2) o nvel da administrao (coordenao das partes e dos esforos); e
(3) o nvel institucional (vinculao da organizao ao sistema social mais
amplo).
Drucker (1986b, p. 20) afirma que as tarefas administrativas operacionais,
inovativas e de alta administrao devem ser assumidas pelas organizaes com o
objetivo de satisfazer s necessidades de clareza, economia, compreenso, tomada
de deciso, estabilidade, perpetuao e autorrenovao, atravs de estruturas
organizacionais (meios para alcanar objetivos) adequadas a cada caso (funcionais,
descentralizadas, organizadas em equipes, etc.).
De acordo com a leitura de Mintzberg (2001), compem uma organizao
a cpula estratgica (proprietrios, diretores, presidentes, reitores), a linha
intermediria (gerentes, pr-reitores), o ncleo operacional (operrios, professores),
a tecnoestrutura (analistas de planejamento, de controle, de pessoal e de mtodos) e
a assessoria de apoio (departamento financeiro, logstica, editora, servios em geral).
A figura 3 mostra a distribuio desses cinco componentes da organizao.
130
...... Figura 3: Os cinco componentes bsicos de uma organizao
EAD
Com base nesta classificao das partes da organizao, Mintzberg et al. (2000)
identificam sete tipos de organizaes, que se diferenciam pela combinao do peso
de seus principais componentes, como mostra o quadro 31.
Quadro 31 - Tipos de organizaes de acordo com o peso de suas cinco partes bsicas
Formato da estrutura
Tipo de organizao Descrio Exemplos
organizacional
Constituda somente pela Organizaes
Organizao
cpula estratgia e pelo simples e
empreendedora
ncleo operacional. pequenas
Constituda de forma
Grandes
Organizao equilibrada por todos
organizaes
mquina os componentes da
consolidadas
organizao.
Constituda basicamente
pelo ncleo operacional e
pela assessoria de apoio, Hospitais,
Organizao
sofrendo baixa influncia institutos de
profissional
da cpula estratgica, da pesquisa
linha intermediria e da
tecnoestrutura.
Constituda por
unidades relativamente
Organizaes
independentes e com
Organizao multidivisio-
nfase no ncleo
diversificada nais, universi-
operacional, embora possa
dades
incluir tambm outros
componentes.
Constituda por 131
......
organizaes voltadas
EAD
para atividades especficas
(ad hoc), baseadas em
conhecimentos, no
Organizao Agncias de
apresentando distino
adhocrtica propaganda
significativa entre os seus
componentes, sobretudo
entre a tecnoestrutura,
a assessoria de apoio e o
ncleo operacional.
Influenciada por forte
cultura organizacional,
Organizao
sem grande distino Clubes, igrejas
missionria
entre os cinco
componentes.
No baseada em qualquer
Organizao sistema de poder estvel e Agncias go-
????????
poltica convivendo com diversos vernamentais
conflitos.
Elaborado pelo autor a partir de: MINTZBERG et al., 2000, p. 225-227.
EAD
Tipos de depar-
Caractersticas Vantagens Desvantagens
tamentalizao
Maior utilizao de Pequena cooperao
Agrupamento por
pessoas especializadas e interdepartamental.
atividades ou funes
recursos. Adequao a Contraindicada
Funcional principais. Diviso do
atividades continuadas, para circunstncias
trabalho interno por
rotineiras e estabelecidas a ambientais imprevisveis
especialidade.
longo prazo. e mutveis.
Enfraquecimento da
Definio de
Agrupamento por especializao. Alto
responsabilidades por
resultados quanto a custo operacional
produtos ou servios,
produtos ou servios. pela duplicao
facilitando a avaliao
Diviso de trabalho das especialidades.
dos resultados.
por linhas de produtos Contraindicada para
Melhor coordenao
e servios. nfase nos circunstncias estveis
Por produtos ou interdepartamental. Maior
produtos e servios. e rotineiras. nfase
servios flexibilidade. Facilidades
Orientao para os na coordenao
para inovaes. Ideal para
resultados. em detrimento da
circunstncias mutveis.
especializao.
Maior ajustamento s Enfraquecimento
Agrupamento conforme
condies locais ou da coordenao
localizao geogrfica
regionais. Definio de (planejamento,
Geogrfica ou ou territorial. nfase na
responsabilidades por execuo e controle) da
territorial cobertura geogrfica.
local ou regio, facilitando organizao como um
Orientao para o
a avaliao. Ideal para todo. Enfraquecimento
mercado.
firmas de varejo. da especializao.
Predisposio da Postergao das
Agrupamento conforme organizao para demais atividades da
o tipo ou tamanho do satisfazer s demandas organizao (como
cliente ou comprador. dos clientes. Ideal quando produo ou finanas).
Por clientela
nfase no cliente. o negcio depende do Prejuzo dos demais
Orientao mais voltada tipo ou tamanho do objetivos da organizao
para o cliente do que cliente. Definio de (como produtividade,
para si mesma. responsabilidades por lucratividade, eficincia,
clientes. etc.).
Melhor arranjo e
disposio racional dos Contraindicada quando
Agrupamento por recursos. Utilizao a tecnologia sofre
fases do processo, econmica da tecnologia. mudanas e acusa
Por processos
do produto ou da Vantagens econmicas desenvolvimento
operao. nfase na do processo. Ideal tecnolgico. Falta
tecnologia utilizada. quando a tecnologia e os de flexibilidade de
produtos so estveis e adaptao a mudanas.
permanentes.
134
...... Agrupamento em Ideal quando a Concentrao provisria
funo de sadas ou concentrao de recursos de pessoas e recursos
EAD
EAD
problemas a serem enfrentados.
Quadro 35 - Tipos de organizaes com relao aos tipos de beneficirios e aos principais
problemas enfrentados e exemplos
Tipos de Principais
Principais Exemplos de
organizaes problemas a serem
beneficirios organizaes
formais enfrentados
Partidos polticos,
Manuteno
sindicatos, associaes
Associaes de de processos
Quadro social profissionais, clubes
benefcio mtuo democrticos
e organizaes
internos
religiosas
Maximizao da
Indstrias, lojas e
Firmas comerciais Proprietrios eficincia das
bancos
operaes
Conflito entre o
fornecimento de
Organizaes de Pblico que tem Escritrios jurdicos,
servios
servios contato direto hospitais e escolas
e a carreira
profissional
Exrcito, corpo
Desenvolvimento
de bombeiros,
Organizaes de de mecanismos
Pblico em geral departamentos de
bem-estar pblico democrticos de
polcia, institutos de
controle
pesquisa e presdios
Elaborado pelo autor a partir de: BLAU; SCOTT, 1970, p. 54-73.
Tipo de
Descrio Exemplos Observaes
organizao
A fonte de autoridade
so os administradores
superiores (gerentes, Quando pessoas
diretores). Os com slida formao
especialistas so especializada
Organizaes privadas
empregados da assumem papis de
voltadas para a
Organizao organizao que ocupam gerncia, estabelece-
produo e a troca de
no especializada funes intermedirias se habitualmente
bens, visando lucro.
(produo, vendas, um conflito entre os
Organizaes militares.
engenharia, etc.), objetivos da organizao
realizando atividades- e a orientao de
meio graas ao especialistas (p. 125).
conhecimento que
possuem.
Os administradores
aconselham nos casos
Os administradores
de consequncias
realizam atividades
econmicas, e para a
intermedirias
organizao, das diversas
ou secundrias.
Universidades, hospitais, atividades planejadas
Os especialistas
Organizao escolas, institutos de pelos especialistas.
desempenham a
especializada pesquisa, servios de A deciso final est,
atividade principal
assistncia social. funcionalmente, nas
da organizao
mos dos diversos
(autoridade). Requer-se
especialistas e de seus
elevada proporo de
grupos de deciso, tais
especialistas.
como as comisses e
juntas (p. 129).
Os especialistas no
[...] os especialistas
so empregados da
recebem instrumentos,
organizao, so
recursos, um corpo de
prestadores de servios
auxiliares necessrios
ou proprietrios.
Clnicas mdicas, para o seu trabalho.
Organizao de Verifica-se conflito
empresas especializadas Todavia, os especialistas
servios entre especialistas e
que prestam servios. no so empregados
administradores, mesmo
da organizao, nem
quando se trata das
esto subordinados aos
mesmas pessoas (conflito
seus administradores
entre lucro e interesses
(p.142).
profissionais).
Elaborado pelo autor a partir de: ETZIONI, 1967a, p. 119-147.
O quadro 37 esquematiza outra tipologia, proposta por Etzioni (196149, apud 137
......
CHIAVENATO, 2000, p. 357), distinguindo trs tipos de organizaes: as coercitivas
EAD
(prises), as normativas (Igreja, hospitais, universidades, organizaes polticas e
sociais) e as utilitrias (empresas em geral).
49 ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe: The Free Press, 1961.
138
...... Quadro 38 - Tipos de organizaes, caractersticas principais e palavras-chave
Tipos de
EAD
Caractersticas
organizaes Palavras-chave
principais
em metforas
Estrutura, objetivos, engenharia, rotina, eficincia,
confiana, previso, ordem, tarefas, metas,
Organizao ferramenta ou instrumento (do grego organon),
Natureza
como mquina diviso do trabalho, programao, controle,
burocrtica e
(Fayol, Taylor, unidade de comando, hierarquia, disciplina,
mecnica
Weber) organograma, departamentos, reponsabilidade,
treinamento, mtodo, clculo, tcnica,
racionalidade, produtividade.
Sistemas vivos, adaptao, biologia, complexidade,
Organizao
Necessidades sistemas abertos, ciclo de vida, sade e
como organismo
organizacionais desenvolvimento, espcies, ecologia, sobrevivncia,
(Bertalanffy,
e relaes com o eficcia, necessidades, homeostase, evoluo,
Lawrence e Lorch,
ambiente entropia, integrao, enfoque orgnico,
Simon e March)
contingncia, evoluo, seleo natural, natureza.
Auto-organizao, inteligncia, unidades de
pesquisa, tomada de deciso, planejamento
Processamento corporativo, sistema nervoso, processamento
Organizao
de informaes, de informaes, sistema de comunicao,
como crebro
aprendizagem e racionalidade limitada, feedback, aprendizado,
(Simon e March)
inteligncia autocrtica, estratgia, ciberntica, elementos
nocivos, turbulncia, personalidade,
comportamento.
Realidade social, sociedade, ideologias pessoais,
valores, normas, leis, rituais, crenas, prticas,
Organizao
tradio, smbolos, imagens, processos
como cultura Ideias, valores,
sociais, vises de mundo, filosofia, sentidos
(Durkeim, Weber, normas, rituais e
compartilhados, histria, construo social,
Parson, Meyer e crenas
esquemas interpretativos, processos de
Rowan, Selznick)
representao, discursos, atitudes, legitimidade,
mitos, mudana, linguagem, folclore, cerimnias.
Direitos, cidado, democracia, obedincia,
liberdade, governo, consulta, negociao,
cogesto, participao, tecnocracia, autocracia,
Organizao
Interesses, representao, coalises, debates, oposio,
como poltica
conflitos e cooptao, discordncia, conselhos, faces,
(Weber, Michels,
jogos de poder cooperao, conflito, organizao informal,
Galbraith)
alianas, assimetria de informaes, barganha,
aparncia, estilo de vida, regras do jogo, prmios,
influncia.
Pensamentos, formas de raciocnio, significado 139
......
oculto, sucesso, fracasso, acomodao, patologias,
EAD
Aprisionamento inquietaes, desejos, represso, histrias
(armadilhas pessoais, autocompreenso, compulso, impulsos,
Organizao das formas de memrias, traumas, sublimao, idealizao,
como priso raciocnio) pelo introjeo, experincia, projeo, fixao,
psquica sucesso, pela deslocamento, negao, fantasias, manias, foras
(Freud, Jung) acomodao e ocultas, agresso, intuio, empatia, autoadmirao,
pelos processos temperamento, carter, prazer, ansiedade, instintos,
grupais angstia, medos, raiva, sadismo, tenses, inveja,
iluso, egocentrismo, stress, depresso, alienao,
ressentimento.
Autorreproduo (autopoiesis), relaes circulares,
relaes dialticas, sistemas fechados, autonomia,
autorreferncia, identidade, correproduo,
interdependncia, lgica interna, variaes
Organizao
aleatrias, interaes casuais, estruturas
como fluxo e Lgica da mudana
dissipativas, auto-organizao, autoimagem,
transformao que d forma
interpretao e construo do ambiente,
(Maturana, Varela, vida social
complexos padres de conexo, mtua causalidade,
Prigogine)
fenmenos opostos (yin e yang), contradies,
eventos contnuos, processos de feedback positivos
e negativos, ciberntica, mudana, natureza das
relaes e interconees.
Explorao, relaes de poder assimtricas, novos
meios de escravido, dualismo capital/trabalho,
oligopolizao dos mercados (multinacionais),
poder econmico, sindicalizao, conscincia
Organizao de classe, homogeneizao e segmentao do
como Pessoas impondo mercado de trabalho, preconceito e discriminao,
instrumento de os seus desejos s desigualdade social, status e privilgios, cartis,
dominao outras conluio, influncia sobre o governo (lobby),
(Marx, Michels) integrao vertical, contratos, fora poltica,
controle da tecnologia, guerra fiscal, corrupo,
ideologia ortodoxa, tica, acidentes de trabalho,
desumanizao, poluio ambiental, doenas
ocupacionais.
Elaborado pelo autor a partir de: MORGAN, 1996.
EAD
consumidores e outras pessoas de fora dela. Pode, pois, ser concebida, de acordo
com a expresso sinttica de Mintzberg et al. (2000, p. 195), como uma cognio
coletiva. Dessa forma, segundo Wood Jr (1997, apud CAVEDON, 2003, p. 55),
nas organizaes, [a] cultura determina o que importante e o que no [o] para
os executivos, delimita focos de ateno e influencia como as decises so tomadas.
Seguindo a mesma linha, Chiavenato (2000, p. 444) conceitua a cultura
organizacional como o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes
sociais tpicos de cada organizao. Estes condicionam, ao ver de Cavedon (2003,
p. 53), a atuao dos integrantes de uma dada organizao no que tange s aes
e aos comportamentos socialmente aceitos pela mesma. Em sntese, conforme
Pettigrew (1979, apud CAVEDON, 2003, p. 55), a cultura organizacional pode ser
entendida como um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um
dado grupo num dado tempo.
Considerada por outro ngulo, a cultura representa a organizao informal, ao
passo que tpicos como estrutura, tamanho e estratgia representam a organizao
formal. Assim, cultura nas organizaes pode ser definida como um complexo
coletivo de representaes mentais que ligam o imaterial e [o] material (AKTOUF,
1994, p. 51, apud CAVEDON, 2003, p. 54). Nesta mesma perspectiva, Thvenet
(1991, apud CAVEDON, 2003, p. 55) afirma que a empresa pode ser considerada
como uma sociedade humana, apresenta smbolos, signos que se configuram como
criaes coletivas e afirmam a existncia da mesma.
De um ponto de vista conceptual especfico, podem-se distinguir na cultura
organizacional inmeros elementos imateriais e elementos materiais, entre os quais
os que so arrolados no quadro 39.
EAD
Deus grego Smbolo Caractersticas
organizacionais
Zeus tradio
patriarcal, poder Teia de aranha Difuso do trabalho
irracional, poder e maior por funes, poder,
Cultura de grupo benevolente, influncia quanto influncias, contatos
impulsivo e mais perto pessoais,
carismtico do centro decises rpidas
deus dos deuses
Templo grego Racionalidade,
Apolo protetor os pilares como lgica, detalhamento
das crianas e dos divises e funes de procedimentos,
Cultura da funo
carneiros deus da da organizao resistncia a
ordem que sustentam as mudanas e
instncias de deciso impessoalidade
Resoluo de
Deusa Atena Rede recursos de problemas, trabalho
jovem, guerreira e diferentes fontes em equipe,
Cultura da tarefa
associada soluo de para a realizao das valorizao dos
problemas tarefas talentos,
da criatividade
Auxlio aos
colaboradores,
Dionsio Estrelas dentro de
crescimento pessoal
representante um crculo
e profissional,
Cultura existencial da ideologia talentos individuais
manuteno da
existencial deus do que brilham
identidade e da
vinho e da msica profissionalmente
liberdade, dificuldade
em aceitar ordens
Elaborado pelo autor a partir de: HANDY, 1987, apud CAVEDON, 2003, p. 63.
a que o autor se refere dizem respeito viso pessoal de cada um sobre o estilo de
liderana, a relao com os colegas, a liberdade de atuao, entre inmeros aspectos
internos que interferem no ambiente de trabalho, causando satisfao, insegurana,
medo e outros tipos de emoes. Dias apresenta diversos exemplos de climas
organizacionais: de intimidade; de esprito de equipe, com nfase na produo;
burocrtico; de cordialidade; e de tolerncia (p. 215). Em um clima organizacional
negativo, segundo observa o autor, geralmente ocorrem altas taxas de absentesmo e
de rotatividade dos funcionrios, desperdcios, rumores e conflitos.
Cumpre ligar a cultura e o clima organizacionais aos objetivos das pessoas, ou
seja, quilo que as deixa mais satisfeitas. Bernardes e Marcondes (2009), esteando-
se em diversas pesquisas, identificam 15 tipos de objetivos ou fontes de satisfao
dos integrantes de uma organizao, divididos em trs classes, segundo estejam
associados a tecnologia, a preceitos ou a sentimentos.
A primeira classe, que concerne prpria execuo do trabalho, subdividida
em cinco metas: terminar a tarefa, obter reconhecimento pelo trabalho realizado,
ter responsabilidade e autonomia, realizar atividades interessantes e desenvolver-se
profissionalmente.
A segunda classe, subdividida em oito metas, relaciona-se aos fatores que esto
no entorno da atividade ou funo exercida: organizao com boa administrao,
chefia competente, oportunidade de promoo, salrios adequados funo e
realidade social e econmica, estabilidade no emprego, bom ambiente fsico,
prestgio e usufruto de algum grau de poder.
Por fim, a terceira classe subdividida em duas metas: desfrutar de amizade
com os superiores e construir boas relaes com os colegas de trabalho.
Os objetivos das organizaes, segundo Perrow (1972, p. 167-211), formam
o seu carter e podem ser conflitantes, se coexistirem, gerando instabilidade na
organizao. O quadro 42 sintetiza os objetivos das organizaes e seus pontos de
referncia, segundo proposio de Perrow.
Quadro 42 - Objetivos das organizaes e respectivos pontos de referncia 145
......
EAD
Objetivos das organizaes Pontos de referncia
A sociedade em geral produo de bens e servios,
Objetivos da sociedade
ordem, valores culturais e outras necessidades da sociedade
O pblico que entra em contato com a organizao,
Objetivos de produo
servios, bens de consumo, ateno sade, educao
O modo de funcionamento da organizao nfase
no crescimento, estabilidade, aumento de lucros,
Objetivos de sistema
reduo de custos, tipo de controle, tamanho, expanso,
relacionamento com o ambiente, tecnologia
As caractersticas dos bens e servios: qualidade,
Objetivos de produtos quantidade, modelo, diversificao, estilo, prestgio,
disponibilidade, originalidade, inovao
O uso do poder para atingir outros objetivos: metas
polticas, servios comunitrios, desenvolvimento
Objetivos derivados
profissional, investimento, localizao das instalaes,
segurana, influncia em decises pblicas
Elaborado pelo autor a partir de: PERROW, 1972, p. 167-211.
A mudana organizacional gera, ao ver de Judson (1969), trs tipos de efeitos nas
pessoas: efeitos comportamentais (alterao nas formas de realizar o trabalho), efeitos
psicolgicos (alterao nas formas de se relacionar com o trabalho) e efeitos sociais
(alterao nas relaes sociais j estabelecidas). Com relao aos aspectos sociais
da mudana organizacional, Lawrence (1986, p. 10) afirma que os empregados
normalmente no resistem s mudanas tcnicas, mas, sim, s mudanas sociais 147
......
mudanas em seus relacionamentos humanos, que geralmente se seguem s
EAD
mudanas tcnicas. Assim sendo, a ateno do gestor para as alteraes das relaes
sociais de vital importncia nos processos que envolvem mudana tecnolgica nas
organizaes.
A gesto adequada da mudana passa, pois, pela compreenso dos motivos que
induzem as pessoas a terem determinadas atitudes quando ocorrem ou esto para
ocorrer mudanas. Os fatores que interferem na conduta das pessoas esto presentes
tanto na cultura organizacional quanto no clima organizacional, e seu conhecimento
pode ser de grande valia para o gestor que busca minimizar as resistncias s
mudanas.
148
...... UNIDADE 4
EAD
4.1 Mdulo 1
EAD
realizado exclusivamente em organizaes agrcolas ou agroindustriais, localizadas
ou no no meio rural. Sugere-se que o aluno amplie a sua percepo sobre as
caractersticas da regio em que est inserido e procure conhecer diferentes tipos de
organizaes relevantes para a pesquisa, mesmo que no tenham relao direta com
as atividades rurais.
A tarefa da Unidade 1 dever ser postada duas semanas aps o incio da disciplina.
Assim sendo, solicita-se que o aluno realize pelo menos dois relatos sobre o andamento
da elaborao do estudo de caso, atravs do Frum da disciplina no Moodle.
No primeiro relato, a ser elaborado at o final da primeira semana, o aluno
dever informar qual organizao ele selecionou para o seu estudo. Caso ele tenha
dvidas sobre que organizao escolher, ou tenha dificuldade em obter a devida
autorizao por parte da organizao, sugere-se que entre em contato, pelo Frum,
com o tutor a distncia da disciplina, para poder contar com o auxlio necessrio e,
assim, viabilizar o cumprimento da tarefa no prazo estabelecido.
Solicita-se que o aluno realize, no prazo estipulado pelo professor, a postagem
do segundo relato, com informaes sobre o andamento da redao da primeira
parte do estudo de caso, apontando os avanos e as dificuldades relativas ao
levantantamento de dados sobre a organizao em estudo e as dvidas relativas ao
cumprimento do roteiro proposto.
Graas a essas duas postagens, diretamente no Frum da Unidade 1 da
disciplina, os tutores EAD podero apoiar o aluno na realizao da tarefa e, assim,
contribruir para a adequada apreenso dos contedos.
Etapa 2 Levantar infomaes primrias (pesquisa de campo) e/ou secundrias
(textos e dados disponveis para consulta) sobre a organizao selecionada,
procurando responder ao seguinte roteiro de questes:
Roteiro para a elaborao do estudo de caso Parte 1:
(1) Quais so os objetivos da organizao e os produtos e/ou servios ofertados
(setor de atuao)?
(2) Quais foram os fatores que contriburam para a criao e a consolidao
da organizao (surgimento e trajetria histrica)?
(3) Quantos funcionrios trabalham na organizao, e quais so os tipos e
principais atividades exercidas pelos funcionrios (diviso do trabalho)?
(4) Quantos nveis/cargos administrativos existem na organizao, e quais so
150
...... os papis exercidos pelos gestores?
EAD
4.2 Mdulo 2
EAD
organizao em estudo est inserida.
(3) Caracterize os setores que compem o ambiente das tarefas com o qual
a organizao contemplada no estudo de caso interage diretamente para
realizar as suas atividades, e apresente os stakeholders (pessoas ou grupos)
que contribuem para o seu funcionamento.
(4) Avalie a incerteza do ambiente organizacional, diagnosticado nos itens
anteriores do roteiro, considerando: (a) as condies (estveis ou
dinmicas) para realizar as previses das mudanas ambientais e; (b) as
variveis (simples ou heterogneas) que determinam a menor ou maior
complexidade ambiental.
(5) A partir dos dados e informaes levantados para cumprir o roteiro do
estudo de caso, descreva as ameaas e as oportunidades no ambiente tcnico
e institucional da organizao e apresente argumentos que justifiquem os
tipos de relaes interorganizacionais adotados pelos seus gestores.
Etapa 2 Redigir um pequeno texto que contenha a caracterizao e a anlise
do ambiente da organizao selecionada para estudo, utilizando as informaes
levantadas na etapa anterior e o contedo desenvolvido na Unidade 2 do manual
didtico (Ambiente organizacional: dimenses de anlise, tipos de ambientes e
relaes interorganizacionais).
Etapa 3 Entregar um texto sucinto (de 3 a 5 pginas), com a seguinte
estrutura:
(1) Introduo (etapas da realizao do trabalho, fontes utilizadas e forma de
obteno das informaes).
(2) Caracterizao e anlise do ambiente da organizao selecionada para
estudo (Roteiro de estudo de caso Parte 2). Ressalta-se que outros
aspectos relacionados ao roteiro proposto, bem como outras informaes
relevantes sobre o ambiente da organizao estudada, podero ser
includos;
(3) Consideraes finais (principais constataes e sugestes de melhorias);
(4) Referncias.
152
...... 4.3 Mdulo 3
EAD
EAD
que atualmente so determinantes para o seu desempenho.
Etapa 2 Redigir um pequeno texto que contenha a caracterizao e a anlise
da estrutura da organizao selecionada para estudo, utilizando como referncia as
informaes levantadas na etapa anterior e o contedo desenvolvido na Unidade
3 do manual didtico (Estrutura organizacional: dimenses estruturais, tipos de
estruturas e de organizaes). Este texto ser utilizado na Etapa 3.
Etapa 3 Entregar um texto sucinto (de 3 a 5 pginas), com a seguinte
estrutura:
(1) Introduo (etapas da realizao do trabalho, fontes utilizadas e forma de
obteno das informaes).
(2) Caracterizao e anlise da estrutura da organizao selecionada para
estudo (Roteiro de estudo de caso Parte 3). Ressalta-se que outros
aspectos relacionados ao roteiro proposto, bem como outras informaes
relevantes sobre a estrutura daorganizao estudada, podero ser includos.
(3) Consideraes finais (principais constataes e sugestes de melhorias).
(4) Referncias.
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