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INTRODUCCION
El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas
fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de
optimizar los recursos con los que se cuenta.
En una segunda etapa har una breve descripcin de sus orgenes comenzando
con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicacin de
los casos de Xerox los cuales terminan con la conclusin de que el
Benchmarking es la fuente externa de datos para determinar los planes tcticos
y estratgicos. Esto llevo a Xerox a ser la nica compaa en el mundo que ha
ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio Deming de
Japn; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.
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Benchmarking
En otra etapa describir cuales son sus riesgos y sus beneficios, as como los
factores claves para su xito.
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Benchmarking
DEFINICIN DE BENCHMARKING
La definicin Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice
que:
La definicin de trabajo
Esta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la
puesta en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es el
referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de
la formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp seal lo siguiente:
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Benchmarking
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Benchmarking
Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse
en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados
o sobre el mejor desempeo de una funcin de una empresa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante
en la seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para
incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los
objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y as poder
explotar al mximo los beneficios que su implementacin nos puede brindar.
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Benchmarking
RESEA HISTORICA
HISTORIAS DE BENCHMARKING
No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa
a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encarg
de disear la distribucin de la nueva planta as como de la expansin de la
ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros
recreativos.
El caso Xerox I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979.
Los expertos en anlisis de estrategias de esta importante multinacional lo
adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricacin por
unidad dentro de la divisin de operaciones manufactureras.
Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes
japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.
Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial
japonesa Fuji-Xerox mediante la tcnica de intercambio de informacin ya que
se sostena que las diferencias culturales de ambos pases podran influir en el
desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo.
El caso Xerox II
Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se
aplic con L. L. Bean.
Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribucin de la oficina
central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida
se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban
dispuestos de manera que los artculos de mayor circulacin se encontraban
colocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos
entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del da para minimizar distancias
de viajes. Camp tambin descubri que Bean tena planes para la captura
automatizada de informacin por medio del uso del cdigo de barras. Gracias a
esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prcticas de
automatizacin en sus propios almacenes.
Por su lado Bean tambin se vio beneficiado porque, despus de ver el xito de
Xerox, adopt al Benchmarking como parte de sus procesos de planeacin.
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TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking estratgico y tctico del Dr. Rubn Roberto Rico: este autor
divide a la tcnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base
de su clasificacin y que a continuacin se detallan:
- Estratgico competitivo
- Interno
2. Segn con quin se lo hace
- Externo
- Interno
- Competitivo
3. Por su sujeto
- Funcional
- De desempeo
- De procesos
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Benchmarking
Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prcticas dentro de la organizacin. Esto es posible
efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes,
con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten
descubrir a las mejores tcnicas para luego implementarlos en otros sectores.
Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organizacin y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologas alternativas
para completarlo.
Por otro lado, obtener informacin de los competidores ayudar a entender como
la organizacin se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razn muchos
competidores, a menudo, estn dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.
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Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genrica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El
objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor prctica de una
compaa reconocida en el mercado como lder en un rea especfica. Este sera
el ejemplo dado en la resea histrica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando
ste ltimo fue tomado como un parmetro de distribucin.
Benchmarking de desempeo
En este caso el objetivo es identificar quien se desempea mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el anlisis de todos los
estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos
debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en
bases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las
empresas que se reconocen como lderes respecto al desarrolla de determinadas
funciones.
Benchmarking estratgico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversin ya que solo se
limita a la conformacin de un pequeo equipo de profesionales y de tiempo
para poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.
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Benchmarking
Estas herramientas de la gestin empresaria son muy tiles ya que nos permiten
vincular los anlisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con
importantes funciones empresariales como ser las vinculadas con el
planeamiento estratgico y tctico de una organizacin.
Est enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que
es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigacin se basa en recopilar
informacin proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.
Como se puede notar, el anlisis competitivo slo estudia una parte del
mercado, la competencia y su forma de hacer las cosas.
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ESQUEMA COMPARATIVO:
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Productividad y Benchmarking
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para
solucionar todo lo que una organizacin necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos especficos propios.
Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos
los empleados y a todos los niveles, preparndolos para que no se presenten las
resistencias tpicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.
Para lograr el xito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los
siguientes estndares:
Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para
implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking
entra en juego, pues ser la herramienta que pondr en prctica los cambios
necesarios que han surgido en ese debate.
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Benchmarking
Fase de Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de
planes: buscar el qu, quin y cmo. Y ellos son:
Fase de Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la
empresa as como las que desarrollan las organizaciones que sern nuestros
socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:
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Benchmarking
Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:
Fase de Accin
Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:
10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.
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Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir,
elegir que tipo de Benchmarking se utilizar y ver con quien se va a trabajar. Se
debe decidir si ser del tipo interno o externo, si se har: sobre productos y
servicios, sobre funciones, sobre desempeos, sobre estrategias, sobre procesos
del negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio.
En este punto slo se definirn, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudio
a seguir, lo cual se relaciona con la determinacin de la mejor medicin, la
forma de documentar el proceso de trabajo, los propsitos que se persiguen, la
forma de seleccin de la mejor organizacin, la manera ms conveniente de
recopilar la informacin y la elaboracin de un cuestionario.
Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en
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condiciones de seleccionar el tema especfico sobre el que se trabajar. Para ello,
hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las
posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organizacin y metas
que se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un orden
de prioridades y que vaya de lo general a lo particular.
Para la eleccin del tema, que ser objeto del proceso, se debe tener en cuenta la
satisfaccin del cliente y el costo de la calidad, debido a que el xito de una
empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay que
inevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al
personal, corregir errores, brindar informacin al cliente, etc.
Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la
empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeos y
establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto,
seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de all que
se debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo promedio
que se tardar; las posibilidades de implementacin, los costos en los cuales se
incurrirn, el nivel de satisfaccin del cliente y cules son los activos que se
necesitaran para poder poner en accin todos los cambios propuestos.
Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a travs del Benchmarking y
como se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el
trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que refleje
todos los pasos del proceso, as como describir los aportes y los resultados del
proceso global y los de cada paso en particular por lo que se hace necesario
mostrar las prcticas utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas.
Tener en cuenta que esta documentacin debe ser lo ms clara y precisa posible,
pues se compartir con los socios del Benchmarking y con los encargados de
poner en marcha este procedimiento. En este documento, tambin, hay que
especificar cual es el propsito del estudio para que todos puedan comprenderlo.
Esta documentacin es lo que determinar en todo momento que el trabajo se
est realizando dentro de los parmetros y objetivos propuestos.
Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente ms directa
que permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha
escogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de all que es la que se
prefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades,
una solucin podra ser la de enviar a observadores calificados ajenos a la
empresa y no reconocidos por los competidores como integrantes del proceso.
Antes de decidir quin debe reunir la informacin, hay que dejar en claro que
informacin es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un
cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo
que realmente se necesita.
Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propsito, el tema y las
mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente
utilizar trminos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un
propsito y ser pertinente para la investigacin, evitando toda aquella que no
sea clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que se
quieren investigar. Adems, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir
informacin que nuestra empresa no estara dispuesta a brindar, ni dar
informacin falsa acerca de la compaa. Se debe tener en cuenta la poltica de
la otra compaa y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere
informacin, no se intenta cambiar al socio.
A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y tambin con una idea
clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.
Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapa
del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, es
posible que la tarea resulte ser ms compleja de lo que se supona, y cuando
esto sucede, es fcil perder de vista el propsito que se persegua porque se
reducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que se
propuso en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario ser
fuerte y continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran si
se concentra en las prioridades fundamentales.
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Conducir la investigacin
El propsito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien
el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder
decidir si es mejor conducir la investigacin como un proyecto interno o uno
externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudio
no sabrn qu es lo que se requiere del mismo y cunto tiempo poseen para
cumplimentarlo.
Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario
realizado en la primera etapa para ver si brindan la informacin que se requiere
y sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera
de hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario para
asegurarse de que las preguntas no estn formuladas con base en un
vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusin y
ser fcil de ejecutar. Adems, al revisarlo se podr comprender mejor el alcance
de la investigacin y la inversin requerida.
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Benchmarking
El primero es el que realiza la tarea especfica. Para ello hay que buscar al lder
del proyecto, que es el vnculo principal entre el equipo y los niveles superiores
de administracin. Tambin es responsable de adquirir la capacitacin sobre
Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeacin y programar las
actividades. Adems, tiene que controlar el presupuesto del proyecto y
supervisar los avances del grupo. Est lder debe ser una persona en la cual
confa la direccin y que, a su vez, tiene una fluida relacin con los tcnicos y
responsables de las distintas reas operacionales.
El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenado
de informes, bsqueda de informacin y ayuda al resto del equipo, segn lo
necesite.
Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funciones
que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo y
detectan cuales son las mejores prcticas aplicables, ya que trabajan
relacionados con el proceso.
Una vez que se recopil toda la informacin, que la etapa de investigacin lleg a
su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizar lo investigado.
Analisis de la informacin
El objetivo de esta etapa es estudiar la informacin obtenida sin olvidar la
declaracin de propsito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y,
por ende, evaluar informacin que no sea relevante para el proceso.
El primer paso es ordenar la informacin recopilada de manera tal que pueda ser
til y se establece, como uno de los mejores mtodos, la confeccin de una
matriz que compare a los socios de Benchmarking entre s, proceso por proceso.
Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallan
en las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno de
los socios. En cuanto a su contenido, ste no debe ser muy detallado, debiendo
permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismos
generan. La idea es que dndole un vistazo a la misma se pueda destacar el
desempeo del lder sobre el resto.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como un
posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos.
Cuando esto sucede ser conveniente volver a ponerse en contacto con los socios
para revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso no
debe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera que
la organizacin que llev a cabo el estudio realice un seguimiento para verificar
la exactitud de la informacin proporcionada. Esto da seguridad y confianza a la
organizacin externa.
Tipos de brechas:
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Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor
original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los
productos originales son ineficientes.
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Benchmarking
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del
equipo deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual
por lo que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del
10% de su tiempo).
No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para
que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza
la bsqueda con mayor rapidez y economa.
No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que
ayudara a producir los retrasos antes mencionas
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Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al
desarrollo de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas
ltimas. Otra es buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del
Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o
de la experiencia de que disponen.
Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por
ejemplo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a
tiempo; para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la
fiabilidad y el bajo costo.
Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino
tambin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,
las preguntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es
importante porque, con independencia de lo que se analice mediante
Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger
informacin sobre las reas crticas para el xito de la propia organizacin.
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Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para
la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.
Volverse ms competitivo
Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es
suficiente para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la
informacin estratgica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son
los que, en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
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CONCLUSIN
En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades;
estudiarlo y, en base a esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar
aquel que mejor se adapte a ella.
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BIBLIOGRAFIA
Textos
- BENCHMARKING
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma
Artculos de Revistas
Artculos de Internet
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