PLAN - 13475 - Plan Estratégico y Pensamiento Estratégico EPSEL S.A. - 2009

Pensamiento Estratgico
y Plan Estratgico 2006 - 2010
EPSEL S.A.
Junio 2006
Chiclayo-Per
Tabla de Contenido
1- SITUACIN INSTITUCIONAL 6
2.1.1 ENTORNO NACIONAL ............................................................................................................... 8

2.1.2 ENTORNO REGIONAL ........................................................................................................... 10
2.1.3 ASPECTOS RELEVANTES DEL SECTOR SANEAMIENTO................................................................ 13
2.1.4 GOBIERNO REGIONAL Y SU PAPEL EN EL SECTOR DE SANEAMIENTO.......................................... 17
2.1.5 ENTORNO ESPECFICO A LA EPS........................................................................................... 23
2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

A NIVEL DE LA EMPRESA 27
2.1 FORTALEZAS..................................................................................................................... 27
2.2 OPORTUNIDADES............................................................................................................. 27
2.3 DEBILIDADES.....................................................................................................................28
2.4 AMENAZAS......................................................................................................................... 29
2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMTICA DE LA EPS....................................................... 30
2.5.1 GESTIN COMERCIAL.................................................................................................30
2.5.2 GESTIN OPERATIVA.................................................................................................. 30
2.5.3 GESTIN FINANCIERA................................................................................................ 32
2.5.4 GESTIN ADMINISTRATIVA......................................................................................32
2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO.................................................................................. 34
2.5.6 EDUCACIN SANITARIA ............................................................................................ 34
2.5.7 ENTORNO A LA EPS...................................................................................................... 34
3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A. 36
3.1 MISIN.................................................................................................................................. 36
3.2 VISIN AL 2010...................................................................................................................... 36
3.3 VALORES EMPRESARIALES........................................................................................................ 36
3.3.1 RESPONSABILIDAD.................................................................................................................. 36
3.3.2 CONDUCTA TICA Y MORAL................................................................................................... 36
3.3.3 TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................. 36
3.3.4 RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA........................................................................................... 36
3.3.5 VOCACIN DE SERVICIO.......................................................................................................... 36
3.3.6 ENFOQUE AL CLIENTE............................................................................................................. 37
3.3.7 SOLIDARIDAD........................................................................................................................ 37
4. DIAGNSTICO INTERNO 38
4.1 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS.........38
4.1.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 38
4.1.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 38
4.1.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 38
4.1.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 39
4.2 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA TCNICA..........................................................39
4.2.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 39
4.2.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 39
4.2.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 39
4.2.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 40
4.3. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL............................................. 40
4.3.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 40
4.3.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 40
4.3.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 41
4.3.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 41
4.4. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL.................................................. 41
4.4.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 41
4.4.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 42
4.4.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 42
4.4.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 42
4.5. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA....................................... 43
4.5.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 43
4.5.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 43
4.5.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 43
4.5.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 44
5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL

S.A. 45
5.1 ESTRATEGIA GENRICA............................................................................................... 45

5.2 POLTICAS DE GESTIN COMERCIAL ..................................................................... 45
5.3 POLTICAS DE GESTIN TCNICA ............................................................................ 45
5.4 POLTICAS DE INVERSIN ...........................................................................................46
5.5 POLTICAS DE DIRECCIN........................................................................................... 46
5.6 POLTICAS ADMINISTRATIVAS...................................................................................46
5.7 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................................... 47
5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A................................................................. 48
6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010 53

6.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................................................................53
6.1.1 INDICADORES ESTRATGICOS.................................................................................................... 53
6.2. ESTRATEGIAS...................................................................................................................57
6.2.1 ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS ESTRATGICOS.............................................................................. 57
6.2.2 ESTRATEGIAS POR GERENCIAS.................................................................................................. 60
6.2.2.1. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA OPERACIONAL........................................................................ 60
6.2.2.2. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA TCNICA................................................................................ 60
6.2.2.3. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA COMERCIAL........................................................................... 60
6.2.2.4. ESTRATEGIAS DE DIRECCIN................................................................................................ 61
6.2.2.5. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIN.......................................................................................... 61
6.2.2.6. ESTRATEGIAS DE INFORMTICA............................................................................................. 62
6.2.2.7. ESTRATEGIAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIN SANITARIA........................................... 62
6.2.2.8. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................. 62
6.2.2.9. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS........................................................................................... 63
6.3 DEFINICIN DE TCTICAS .......................................................................................... 63
6.3.1. TCTICAS DE GERENCIA OPERACIONAL.................................................................................... 63
6.3.2. TCTICAS DE GERENCIA TCNICA ........................................................................................... 65
6.3.3. TCTICAS DE GERENCIA COMERCIAL........................................................................................ 65
6.3.4. TCTICAS DE DIRECCIN........................................................................................................ 65
6.3.5. TCTICAS DE PLANIFICACIN.................................................................................................. 66
6.3.6. TCTICAS DE INFORMTICA.................................................................................................... 66
6.3.7. TCTICAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIN SANITARIA................................................... 66
6.3.8. TCTICAS RECURSOS HUMANOS.............................................................................................. 66
6.3.9. TCTICAS DE GERENCIA ADMINISTRATIVA................................................................................ 66
6.3.9.1. TCTICAS CONTABILIDAD.................................................................................................... 66
6.3.9.2. TCTICAS LOGSTICA.......................................................................................................... 67
6.3.9.3. TCTICAS DE TESORERA..................................................................................................... 67
ANEXOS
ANEXO A: LISTA DE PARTICIPANTES

ANEXO B: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO ANNIMO EN EPSEL S.A.
IMPACTO DE EPSEL S.A.
AMBIENTE INTERNO DE EPSEL S.A.
AMBIENTE EXTERNO DE EPSEL S.A.
EL MERCADO ACTUAL Y FUTURO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
EL DESARROLLO FUTURO DE EPSEL S.A. y EL DESARROLLO PERSONAL
ANEXO C: FLUJO LGICO DEL PROCESO, VOCABULARIO ESTRATGICO Y ANLISIS
FODA
ANEXO D: INDICADORES ESTRATGICOS HISTRICOS Y PROYECTADOS
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Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico 2006 2010 de EPSEL S.A.
1- SITUACIN INSTITUCIONAL
1.1- MARCO LEGAL
EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus actividades
enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:
Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972
Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley N 24948
Ley General de Sociedades, Ley N 26887
Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley N 26887 y su Reglamento
Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015, DS N 007-2006-VIVIENDA
Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolucin de Junta Empresarial N 009-
96-EMAPAL-PJE
Estructura Orgnica, aprobada por Acuerdo de Directorio N 09 de 15.12.2003
1.2- BREVE RESEA HISTORICA INSTITUCIONAL
Los servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operacin en la ciudad de

Chiclayo en el ao 1930, a cargo del Municipio. En el ao 1960, pasaron al Ministerio
de Fomento y Obras Pblicas hasta el ao 1967, que fueron transferidos al Ministerio
de Vivienda y Construccin, crendose el Sistema Nacional de Agua Potable y
Alcantarillado SENAPA
En el ao 1984, SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE, encargada

de administrar los servicios en Chiclayo y en veintitrs localidades del departamento.
En octubre de 1990, las acciones de SENAPA fueron transferidas a las
Municipalidades Provinciales de Chiclayo, Lambayeque y Ferreafe, convirtindose en
una empresa municipal el 06 de junio de 1994, pasando a denominarse EMAPAL por
Resolucin de Junta Empresarial N 003-94-EMAPAL/P.J
Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996, se aprueba el

cambio de nombre de EMAPAL por el de EPSEL S.A. posteriormente el 03 de
diciembre de 1996, se instal la primera Junta General de Accionistas, integrando a
las Municipalidades Distritales.
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1.3- FINES DE EPSEL S.A.
EPSEL S.A. tiene como finalidad la prestacin de los servicios de saneamiento, que
los brinda a travs de los siguientes servicios:
I- Servicio de Agua Potable

a. Sistema de produccin, que comprende:
Captacin, almacenamiento y conduccin de agua cruda, tratamiento y
conduccin de agua tratada.
b. Sistema de distribucin, que comprende:
Almacenamiento, redes de distribucin y dispositivos de entrega al usuario,
conexiones domiciliarias, inclusive la medicin, piletas, unidades sanitarias y
otros.
II- Servicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial.

a. Sistema de recoleccin que comprende:
Conexiones domiciliarias, sumideros, redes y emisores.
b. Sistema de tratamiento y disposicin de las aguas servidas.
c. Sistemas de recoleccin de disposicin de aguas de lluvia.
III- Servicios de disposicin sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.

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2- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
2.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL
2.1.1 Entorno nacional
a) Situacin de la economa peruana

La tasa de crecimiento del PBI en el ao 2005 lleg a 6.3%, que super el valor
registrado en el ao 2004 de 4.8% y para el ao 2006 se espera un crecimiento de
alrededor de 5%. En el mes de marzo de 2006 la economa peruana registr un
crecimiento de 10.7% principalmente como consecuencia del mayor dinamismo del
sector de pesca con 38.2% y construccin con 20.1%, este ltimo contina mostrando
un claro dinamismo. El resto de sectores productivos, registraron avances, destacando
el crecimiento de 15.6% en Comercio, 14.7% en Impuestos y 9.8% en Manufactura
La inflacin a fines del 2005 fue de 1.49%, el menor valor en los ltimos tres aos, la
inflacin en el mes de mayo de 2006 baj en 0.53 con respecto al mes de abril de
2006. La inflacin acumulada en los primeros cinco meses del ao lleg a 1.49 por
ciento en tanto que la inflacin anualizada (junio 2005 - mayo 2006) lleg a 2.23 por
ciento.
La brecha fiscal pas de -2.3% en el ao 2002 a -0.3% el ao 2005, muestran una

tendencia positiva y se estima que para el ao 2006 sea de -0.2%. Sin embargo, al
ao 2005 no se recupera los niveles de ingreso del ao 1975, la pobreza en el Per se
redujo entre los aos 2001 al 2005 de 54.3% a 49.5 %, mientras la pobreza extrema
se redujo de 24.1% a 18.0%, se mantiene los niveles de pobreza de hace al menos
tres dcadas, llevan a concluir que esta recuperacin es modesta. La tasa de
desempleo en el primer semestre del ao 2005, creci de 10.1% a 10.5%, hace
evidente la incapacidad del sistema formal para asimilar a una fuerza laboral que crece
a una tasa de 2.9% al ao (325 mil personas).
El desarrollo econmico del pas est restringido por factores que afectan el clima de
inversin y por la infraestructura inadecuada que a su vez limita la productividad de los
factores de produccin. Entre los primeros se encuentran los elevados costos de
acceso al mercado, ineficiencia del Poder Judicial y legislacin laboral, que a su vez
redundan en la existencia de un sector informal que proporciona empleo a casi el 60%
de los ocupados en el pas. Por su parte el pas presenta dficit de infraestructura
fsica que limita la integracin de los mercados domsticos y la insercin de empresas
8
nacionales en el mercado global, como referencia el costo logstico en el Per

representa 34% del valor del producto y en pases industrializados, es de 10%. El
dficit en infraestructura calculado al ao 2004 es de US$ 30,183 millones. En el caso
del sector de saneamiento se requiere una inversin de US$ 4,619 millones.
b) Perspectivas
El fortalecimiento de la demanda de las economas norteamericana y japonesa podra
sostener el precio de las materias primas y metales en los niveles actuales,
propiciando incluso un ligero alza. Dada la importancia de la produccin minera en el
crecimiento econmico, exportaciones y fuente de divisas, las perspectivas son
favorables. Preocupa sin embargo, el incremento del precio del petrleo por su
influencia en el incremento de los precios de combustibles y derivados.
Por otra parte, la elevacin de la tasa de inters de los fondos federales a 5.00% en el
mes de mayo del ao 2006 condiciona las perspectivas de evolucin de la economa
peruana, adems se estima que a fines del mes de junio de este ao subir a 5.25%.
Aunque la situacin econmica del pas es lo suficientemente slida para confiar que
el impacto de dicha medida no sea recesivo, como en ocasiones anteriores, sin duda
existe el riesgo que dicha medida condicione el sesgo de la poltica monetaria peruana
ante un posible reajuste de las divisas latinoamericanas.
c) Conclusiones del Entorno General

Las condiciones econmicas internacionales se presentan favorables para el pas, se
cuentan con condiciones internas que aseguran el crecimiento sostenido en los
prximos aos a un nivel de 5.3% para el perodo 2007-2009, con niveles estimados
de inflacin anual del 2.5%, con niveles mnimos de dficit fiscal.
Sin embargo preocupa entre otros aspectos, el cmo hacer para llegar el beneficio del
crecimiento econmico a los sectores menos favorecidos, el nivel de pobreza existente
y en especial de la pobreza extrema, el nivel de desempleo, la calidad de salud y
educacin, las presiones de sectores sociales por mayores ingresos, el dficit de
infraestructura fsica que existe, sobre todo en el sector de saneamiento, el
centralismo, el nivel de eficiencia del Poder Judicial, el nivel de corrupcin imperante y
que se mantengan las condiciones que impidan un mayor nivel de inversin, todos
estos aspectos constituyen un reto que debe ser atendido por el nuevo gobierno.
9
2.1.2 Entorno Regional
a) Aspectos demogrfico y social

De los resultados de los censos definitivos del ao 2005, se ha determinado que la
poblacin de la regin de Lambayeque ascendi a 1090,450 habitantes, que es
menor a la poblacin total estimada para el ao 2002 de 1121, 400 habitantes. Este
valor del 2005 representa el 4.01% de la poblacin nacional y si relacionamos este
dato con la poblacin del ao 1990 de 902,842 habitantes, significa que en 65 aos la
poblacin de la regin aument en 897,560 habitantes, esto es un promedio de 13,809
habitantes ms por ao.
La migracin determina un saldo migratorio negativo de 1,094 habitantes durante el

periodo intercensal 1981-1993; muestra un desplazamiento migratorio de orientacin
rural a urbana y de sierra a costa. El 79% de la poblacin que llega a Lambayeque
provienen de Cajamarca, Lima y Callao, Piura y Amazonas y se establece
principalmente en la provincia de Chiclayo, siendo la ciudad de Chiclayo la de mayor
atraccin poblacional de la regin y en la costa norte del pas.
Sin embargo, vale destacar que el saldo migratorio en ese mismo perodo intercensal
es positivo en el caso de Cajamarca con 16,364, Amazonas con 2,222, Piura con
2,008 y Loreto con 382, esa es la poblacin que elige Lambayeque como nueva
residencia. De otro lado el saldo migracin es negativo en Lima y Callao con 17,568,
La Libertad 2,078, Tumbes 2,320 y Ancash 671, que son los destinos preferidos por
los Lambayecanos.
La poblacin estimada al 2002 de la provincia de Chiclayo era de 701,200 habitantes

representando el 68% del total de la poblacin de la Regin, con una crecimiento
poblacional de 2.5% anual (por encima del promedio nacional de 2.0%). La ciudad de
Chiclayo, se estimaba que tena una tasa de crecimiento poblacional del 2.6%
b) Entorno Macroeconmico
Lambayeque contribuye en 3.1% del PBI Nacional. Al ao 2000 el PBI per cpita de la
regin registra un proceso de recuperacin, que determina un leve incremento con
relacin a los valores registrados ao 1996
Las principales actividades econmicas de la regin Lambayeque son la industria

manufacturera, el comercio y la agricultura, que aportan el 72% al Producto Bruto
10
Interno regional; al mismo tiempo son los sectores que absorben al mayor porcentaje
de la Poblacin Econmicamente Activa Ocupada; sin embargo, la crisis econmica de
los aos anteriores ha ocasionado la contraccin de la oferta laboral.
El Valor de Produccin Agropecuaria en la regin creci en 9% en el mes de marzo de

2006 en relacin con el mismo mes del ao pasado, el sub sector agrcola creci en
21% y el pecuario disminuy en 6%. Sin embargo entre enero-marzo 2006, el sub
sector agrcola cay en 4% en relacin con el mismo perodo del ao 2005. Entre los
productos que disminuyeron estuvieron arroz con 40%, maz duro amarillo 33%,
mango 15% y camote 59%. Entre los que subieron estn caa de azcar 9%, alfalfa
28%, limn stil 5%, papa 571%, camote 70% y maz amilceo 12%.
En el ao 2005, segn en Valor de la Produccin del Sub sector Agrcola en la regin,

los principales productos son arroz cscara, caa de azcar, algodn rama, maz duro
amarillo, alfalfa, limn stil, maz choclo, mango, papa, camote, yuca, maz amilceo,
que en conjunto representan 70.4% del Valor de la Produccin de dicho Sub sector.
Con relacin a las actividades econmicas y la PEA, en Lambayeque las actividades

del sector terciario ocupan al 54% de la PEA, sobre todo en comercio, 27% se dedican
a las actividades primarias, predominando la agricultura y 19% se dedica a actividades
secundarias. Sin embargo cuando esta composicin se compara entre Chiclayo y las
provincias de Lambayeque y Ferreafe, se evidencian diferencias. Mientras que en
Chiclayo predomina la actividad terciaria en 64% y la secundaria en 23%; en las
provincias de Ferreafe y Lambayeque predomina la agricultura en 62 y 59%
respectivamente y la actividad terciaria registra en ambos casos, un valor de 29%.
La regin de Lambayeque al mes de marzo de 2006 posee el 1.88% del total de

plazas-camas a nivel nacional como referencia La Libertad posee el 3.57%. La regin
de Lambayeque, en los ltimos cinco aos solo ha incrementado en 0.27 puntos
porcentuales, con un valor de 1.61% en 2001.
Al mes de marzo del 2006 el tiempo de permanencia promedio en la regin es de 1.34

das, con arribos nacionales con 1.33 y extranjeros a 1.62 das. En ese mes se
tuvieron arribos por 31,136, de los cuales nacionales fueron 29,930 y extranjeros
1,206.
11
c) Conclusiones del Entorno Regional

Lambayeque, por su ubicacin geogrfica, ser beneficiada con el proceso de
articulacin que generara el Corredor Interocenico Nor Oriental.
Complementariamente Chiclayo, como "centro" del norte del Per, debe ser
considerada para todo tipo de proyecto de envergadura macro regional; principalmente
el de las comunicaciones ya sean terrestres, areas e incluso martimas; siendo el
Puerto Eten el punto final del Corredor Biocenico Per-Brasil.
El sistema hidrulico Tinajones, que tiene como principal objetivo la regularizacin del
riego, el mejoramiento de los sistemas de distribucin del agua de riego, la
recuperacin de reas agrcolas con problemas de salinidad y /o mal drenaje y el
aprovechamiento hidroenergtico.
Las caractersticas productivas actuales de la agricultura en el departamento, originan

un uso inadecuado de los factores de produccin: tierra, agua y clima, que de persistir
aumentaran la crisis econmica de la poblacin, de ah que se este concibiendo un
Programa de sustitucin de cultivos, disminuyendo aquellos con alto consumo de agua
y comercializacin interna por otros con menor demanda hdrica y de comercializacin
externa. Lo anterior, conjuntamente con la poltica de promocin y de ejecucin de
proyectos de irrigacin como Olmos, permitir garantizar volmenes de produccin y
comercializacin que justifican la implementacin de un terminal martimo en la zona.
La poltica de incentivo al turismo constituye uno de los ejes impulsadores, pero

necesita reforzase el mejoramiento de la infraestructura de apoyo: saneamiento
bsico, vas de acceso, restaurantes y hospedajes; as como la promocin de
atractivos y los circuitos tursticos. La inversin privada en el sector pesquero, podr
dotar del impulso requerido, necesitndose incrementar y modernizar los niveles
tecnolgicos empleados, as como construir infraestructura de embarque y
desembarque.
Si bien los beneficios de los elementos impulsadores sealados anteriormente, se

avizoran a un mediano plazo, hay efectos inmediatos que se desprende de la
implementacin de las mismas, generados por la presencia de inversin publica o
privada, factor que dinamiza la economa de la zona y de sus agentes receptores;
siendo importante sentar desde ya las bases compatibles con el crecimiento y
dinmica poblacional, econmica y social a generarse, sobretodo en lo que a provisin
de servicios de saneamiento se refiere.
12
2.1.3 Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento
a) Aspectos generales del Sector

Al ao 2004 en el sector existen 54 EPS, las cuales atienden 17,166 miles de
habitantes, de las cuales 45 son las Entidades Prestadoras de Servicios de
Saneamiento, reconocidas por la SUNASS, que prestan los servicios de agua potable
y alcantarillado en los distintos departamentos del Per, con diferencias notables en
cuanto a la cobertura de servicios y resultados de gestin.
Destacando por su cobertura que supera 1`051,435 conexiones se encuentra

SEDAPAL. Entre las EPS Grandes (de 40 a 200 mil conexiones totales de agua
potable) se tienen un total de 9 EPS, destacando SEDAPAR S.A. (Arequipa), EPS
GRAU S.A. (Piura), SEDALIB S.A. (La Libertad) y EPSEL S.A. (Lambayeque). Las
EPS Medianas son aquellas comprendidas entre 10 y 40 mil conexiones totales de
agua potable, se tiene un total de 21 EPS y dentro de las EPS Pequeas, aquellas de
1,000 a 10,000 conexiones de agua potable, se tiene 23 EPS.
Como ente regulador del sector esta la SUNASS, cuyas funciones son supervisar,
regular, normar, fiscalizar, sancionar y resolver controversias y reclamos de los
usuarios de acuerdo con los alcances y limitaciones establecidas en la ley.
En marzo del ao 2006, se public el Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015,

elaborado por el ente rector que contiene los objetivos, estrategias, metas y polticas
para el desarrollo de dicho sector, a corto, mediano y largo plazo, as como los
programas, inversiones y fuentes de financiamiento. El Plan Nacional del Sector de
Saneamiento es un marco de orientacin para integrar y armonizar las acciones de los
diversos agentes que intervienen el desarrollo del Sector.
b) Resultados de las EPS

b.1) Gestin de los Servicios
Cobertura de Agua Potable
La cobertura promedio en las EPS es de 81%, las EPS Grandes han registrado un
valor de 82% y en el ao 2005 EPSEL S.A. de 64%. Hay que anotar que en este
ltimo resultado, existe una distorsin en el estimado de poblacin, que ser corregida
por la Oficina de Planificacin, que determinara un nivel mayor en ese indicador y que
reflejara la situacin actual.
13
Cobertura de Alcantarillado
La cobertura promedio en las EPS es de 68%, las EPS Grandes han registrado un
valor de 68% y en el ao 2005 EPSEL S.A. de 58%. Para el caso del valor obtenido
por EPSEL S.A. se aplica la misma observacin indicada en la cobertura de agua
potable.
Continuidad del Servicio de Agua

Durante los ltimos aos se ha elevado el nivel promedio de continuidad, las EPS
tienen en promedio a 17 horas al da y el promedio en las EPS Grandes es de 15
horas. EPSEL S.A. se encuentra cerca del promedio nacional con 16.75 horas. Es
necesario indicar la variabilidad de este indicador tanto a nivel de las EPS, con
algunas que registran una continuidad de 24 horas, otras de 4 horas y dentro de ellas,
tienen sus localidades distintos promedios.
Produccin Unitaria
La produccin unitaria muestra tendencia ascendente a nivel de las EPS, registrando
en el 2005 un valor promedio de 291 litros por habitante por da. En EPSEL S.A. al
finalizar el 2005, la produccin unitaria fue de 271 litros por habitante por da, inferior al
promedio nacional. Sin embargo hay que considerar que stos son valores que
superan el promedio de empresas latioamericanas e incluyen elevados niveles de
prdidas tcnicas y comerciales.
Presencia de Cloro Residual

La presencia de cloro residual, como indicador de la calidad de agua, se encuentra en
un promedio de 98% a nivel de las EPS, el indicador de EPSEL S.A. obtenido en el
ao 2005 es de 100%
Tratamiento de Aguas Residuales

El tratamiento de las aguas residuales si bien es parte de los objetivos de las EPS, por
su alto impacto ambiental, tiene un crecimiento lento y slo el 20% de las aguas
residuales son tratadas. En el ao 2005EPSEL S.A. registra un valor de 81%.
Agua no Facturada
El agua no facturada encuentra sus factores determinantes en las prdidas operativas
y en la distribucin por la obsolescencia y mantenimiento de la infraestructura; as
como en las prdidas comerciales por el bajo nivel de micromedicin. Al ao 2004 el
14
promedio en las EPS fue de 43%, por debajo del promedio de las EPS Grandes que
fue de 49%, mientras que EPSEL S.A. logr 42% en el 2005.
Micromedicin
La micromedicin en las EPS fue de 54%, en las EPS Grandes es de 41%; sin
embargo EPSEL S.A. slo ha logrado una micromedicin de 15% en el ao 2005.
b.2) Indicadores Financieros

Morosidad
En cuanto al promedio de morosidad de las EPS es de 5 meses mientras en las EPS
Grandes se encuentran encima del promedio con 8 meses, mientras que EPSEL S.A.
tiene un nivel de 11.8 meses.
Relacin de Trabajo
La relacin de trabajo, que muestra el porcentaje de los ingresos operativos de los
costos operativos, a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS
Grandes de 79%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 73% en el ao 2005.
Conexiones Activas
Este indicador a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS
Grandes de 83%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 84% en el ao 2005.
Tarifa Media
En cuanto a la tarifa media, el promedio en las EPS es de S/ 1.29 por m3, las EPS
Grandes tienen un promedio de S/ 1.30 por m3 y especficamente EPSEL S.A., por
debajo de ambos promedios con S/ 1.04 para el ao 2005, sin variacin desde el ao
2002.
Trabajadores por mil conexiones

En cuanto a la eficiencia administrativa se tiene que, los niveles de eficiencia del
personal de EPSEL S.A. que posee durante el ao 2005 fue de 5.83 personas por
1000 conexiones de agua potable, mientras que el promedio en las EPS es de 2.95 y
el de las grandes empresas es de 4.74 personas x mil conexiones.
c. Conclusiones del Sector de Saneamiento

Uno de los temas crticos para las empresas prestadoras de servicios de saneamiento
es conseguir fuentes de financiamiento de la inversin para realizar las obras de gran
15
envergadura y la ampliacin de la cobertura. En muchos casos las delicadas

situaciones financieras de corto plazo, reducen la capacidad de tomar financiamiento,
que aunada a la escasa oferta de prstamos de mediano y largo plazo, salvo los
aporte de la cooperacin financiera extranjera, configuran una situacin difcil.
Los principales indicadores de gestin de las EPS muestran oportunidades de

mejoras, que requieren esfuerzos e inversin para reducir las brechas de esos
indicadores con niveles conseguidos por empresas de Latinoamrica.
El hecho de haberse concesionado los servicios en Tumbes y estar en camino el

proceso de Piura y Paita, hacen que en Sector por un lado se hayan presentado las
protestas a esos esfuerzos y por otro lado, las expectativas de apreciar cmo se
desarrollarn las actividades en esas localidades.
El incremento de las tarifas embalsadas por muchos aos, pasar por la elaboracin
de los Planes Maestros Optimizados segn lo propuesto por la SUNASS.
Por su lado, el nuevo gobierno ha planteado entre las ideas para el sector es el
Programa Agua para todos.
Cabe destacar los esfuerzos que se realizan a travs de la Asociacin Nacional de

Empresas de Saneamiento ANEPSSA para una mayor presencia en el sector, a la
fecha quedan esfuerzos por realizar, como promover el Sistema Nacional del
Capacitacin del Sector de Saneamiento.
Un aspecto que siempre est presente en la gestin de las EPS es la intervencin

poltica en determinadas decisiones que ejercen las Juntas de Accionistas y los
miembros del directorio, en algunas EPS tienen un mayor grado de interferencia.
Un aspecto crtico en las EPS es el nivel de actualizacin y especializacin de su

personal, contradictoriamente las EPS cada vez dedican menos recursos a los
esfuerzos de mejorar el talento humano en sus organizaciones.
El papel de la Direccin Nacional de Saneamiento en relacin con las EPS ha sido

casi desapercibido sin mayor transcendencia, situacin que se espera se mejore en
los prximos aos. A la fecha, este organismo no promueva las estrategias que
dinamicen al Sector, hacia soluciones a los problemas de las EPS, con marco legal
16
propicio. Se tiene que reconocer que los esfuerzos del actual Gobierno que finaliza su
gestin, ha estado orientado en especial a impulsar al sector de Vivienda.
La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS, que ha tenido

una labor ms sancionador, a la fecha no se ha constituido en el organismo regulador
que se requiere, en ocasiones ha tenido discrepancias con el ente rector. En muchas
EPS cuestionan el papel desempeado y hay propuestas en el sentido de dejar de
aportar a ese regulador, debido a que no reciben ningn tipo de beneficio.
Cabe destacar los cambios en la Ley de Saneamiento, entre los que est mayor
tiempo de vigencia de los Directorios, entre otros aspectos y la publicacin del Plan de
Saneamiento 2006-2015 que deber ser validado por el nuevo Gobierno. En el marco
legal se requiere cambios en la composicin de los Directorios, con participacin de
instituciones organizadas de la sociedad, como son los colegios profesionales,
adems se requiere que los cargos gerenciales sean cubiertos mediante concurso
pblico, entre otras medidas.
2.1.4 Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento
El Gobierno Regional de Lambayeque cuenta con un Plan Desarrollo Regional

Concertado Lambayeque 2010, que ha sido elaborado el ao 2004. En dicho Plan se
plantean seis objetivos estratgicos de largo plazo priorizados al 2010. Hay dos de
ellos que estn relacionados directamente con los servicios de saneamiento, el
Objetivo Estratgico 1, OE 1 Mejorar las condiciones de vida de la poblacin regional
con nfasis en los sectores vulnerables desde una perspectiva de igualdad de
oportunidades y equidad de gnero. y el Objetivo Estratgico 5, OE 5: Proteger,
Conservar y Mejorar el Medio Ambiente.
Como poltica del OE1 se ha definido Incremento de la cobertura de los servicios de

saneamiento bsico y se han planteado dos estrategias:
Incorporando mayores servicios de agua potable y alcantarillado a la red
pblica en reas urbano marginales a cargo de EPSEL S.A.
Impulsando proyectos de saneamiento bsico (agua y alcantarillado) por parte
del gobierno regional y gobiernos locales en reas urbanas y rurales que no
son atendidas por EPSEL S.A., en alianza estratgica con las instituciones de
promocin al desarrollo: organizaciones no gubernamentales y la cooperacin
internacional
17
Adems el OE1 tiene como resultados estratgicos para el ao 2006, que estn
relacionados con los Servicios de Saneamiento:
Las viviendas con conexin de agua a la red pblica se han incrementado de
61% al 80%.
Las viviendas con alcantarillado conectadas a la red pblica se increment de
50 al 70%
El OE 1 adems se divide en nueve objetivos estratgicos de mediano plazo al ao
2006 y en el nmero 4 figura Ampliar la cobertura del servicio de saneamiento bsico
y vivienda.
El Objetivo Estratgico 5 OE 5: Proteger, Conservar y Mejorar el Medio Ambiente,
tiene como poltica: Impulso al tratamiento de los residuos slidos y lquidos con dos
estrategias:
Impulsar la ejecucin de proyectos de construccin de pozos de oxidacin y
rellenos de residuos slidos.
Impulsar el tratamiento de residuos industriales.
Como parte del OE5, se ha definido el resultado estratgico al 2006 Todos los
sistemas de alcantarillado cuentan con plantas de tratamiento de aguas servidas.
El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los proyectos

estratgicos de impacto regional, dentro del Proyecto Sociales, plantea el Programa de
Saneamiento Bsico Regional con un costo estimado de US$ 2,857,143, el cual
considera las siguientes metas:
Instalacin red de agua rural y urbano marginal
Instalacin red de desage rural y urbano marginal
Perforacin de pozos tubulares/semi tubulares para consumo humano.
El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los Proyectos

Sociales y Lucha contra la Pobreza, considera en Saneamiento Bsico:
Construccin de sistemas de agua potable y alcantarillado en reas urbano
marginal y rural.
Tratamiento metropolitano del sistema de recojo, clasificacin y eliminacin de
la basura.
Construccin de drenaje fluvial en principales ciudades.
18
Rehabilitacin y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento

rural o de pequeas ciudades. abastecimiento de agua potable (Vol=25,000M3)
en zonas rurales y urbanos marginales (Convenio con EPSEL S.A.)
Rehabilitacin y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento en
rea urbana, 25 Obras de inters social consistente en la ampliacin,
rehabilitacin o mejoramiento de servicio de agua potable y alcantarillado en el
rea rural y urbano marginal (Convenio con EPSEL S.A.)
El Gobierno Regional cuenta con una Direccin Regional de Vivienda y Saneamiento

que ha definido como misin Vivienda tiene como misin mejorar las condiciones de
la vida de la poblacin facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios
bsicos, propiciando el ordenamiento, crecimiento, conservacin, mantenimiento y
proteccin de los centros poblados y sus reas de influencias en condiciones
ambientales adecuadas y sostenibles, fomentando la participacin de las
organizaciones de la sociedad civil y de las iniciativas privadas.
Y como visin ha definido Lambayeque cuenta con un sistema urbano regional

jerarquizado, conformado por un rea metropolitana principal, ciudades intermedias y
menores, que facilitan la organizacin de las actividades productivas y de servicio as
como la complementacin de las actividades econmicas primarias, actuando como
una fuerza motriz del crecimiento econmico. Igualmente, la mayora de los centros de
poblacin urbana y rural brindan condiciones bsicas para el desarrollo de la vida
humana, que se plasman en la existencia de viviendas adecuadas para todos,
dotacin suficiente de equipamiento e infraestructura urbana, reducidos niveles de
contaminacin y altos niveles de integracin y cohesin social.
Y como objetivos ha definido:

Articular el espacio regional mediante una propuesta de ordenamiento territorial
que configure un sistema urbano regional y cree las condiciones para el
fortalecimiento y consolidacin de los centros poblados.
Establecer las condiciones para el desarrollo urbano equilibrado y sostenible,
con adecuados marcos e instancias de gestin y control de la calidad
ambiental.
Fomentar la iniciativa e inversin privada y la participacin de las
organizaciones de la sociedad civil, en la expansin de la cobertura de la
infraestructura de servicios bsicos, econmica social y equipamiento de los
centros poblados y reas de influencia
19
Cabe mencionar que en esta Direccin se han realizado diagnstico de vivienda y

saneamiento, de Agua Potable, del Servicio de Alcantarillado y diagnstico de
saneamiento de agua y saneamiento de la Regin Lambayeque donde se hace nfasis
informacin de EPSEL S.A, entre otro. Esta Direccin tambin ha formulado una
propuesta para la capitalizacin y de regionalizacin de la deuda de FONAVI en
Lambayeque.
Conclusin del papel del Gobierno Regional en el Sector de Saneamiento

Se puede concluir que si bien en el Gobierno Regional cuenta como parte de sus
objetivos y estrategias, de una serie de actividades relacionadas a los Servicios de
Saneamiento Bsico y que cuenta con una Direccin Regional de Vivienda y
Saneamiento, su participacin en el Sector no ha sido preponderante, en especial los
niveles de coordinacin con EPSEL S.A. han sido mnimos y no han estado orientados
a establecer un Plan Concertado Regional en Saneamiento, para atender la
problemtica de los Servicios.
El papel de la regin no solo debe ser en promover obras de saneamiento, requiere

constituirse en promotor de obras de envergadura, de convocar esfuerzos para
mejorar los Servicios de Saneamiento y coordinar con la empresa prestadora de
servicios de la regin. Un Sector tan importante como el de Saneamiento no se puede
desarrollarse sin la participacin activa de los principales actores.
Todo lo anterior constituye una oportunidad que debe promover EPSEL S.A. de
manera proactiva, en beneficio de la poblacin de la Regin, en especial la que no
tiene acceso a los servicios y que son al mismo tiempo la de menores recursos y en
situacin de pobreza. Ms an cuando se requieren fuentes de financiamiento para
realizar obras de envergadura en la infraestructura sanitaria.
Transportes
La red vial departamental es de 2,225,2 Km, de los cuales el 33% se encuentran
asfaltadas; 5% es afirmada, 42% son trochas carrozables, y 20% son vas sin afirmar.
Las carreteras de categora regional en su mayora necesitan de rehabilitacin y
mejoramiento del asfaltado: Pimentel Chiclayo Chongoyape, Ferreafe
Batangrande Incahuasi, Mocupe Cayalt - Oyotn, entre otras.
20
Las carreteras vecinales representa 72% de la red vial y son las que integran centros
de produccin con los centros de consumo; sin embargo se encuentran abandonadas
y sufren interrupciones todos los aos que perjudican a las poblaciones mas alejadas.
Los puentes estratgicos del sistema vial nacional y regional afectados por el
fenmeno El Nio del ao 1998, son provisionales como los de Reque, Saltur,
Motupe, Cascajal, entre otros y no se cuenta con presupuestos para su construccin
definitiva.
Educacin
La poblacin en edad escolar de Lambayeque representa 4% de la poblacin escolar
nacional con 369,730 alumnos, registra un crecimiento vegetativo de 3.6% promedio
anual, con 10,194 alumnos/ao.
La tasa de escolaridad entre 1985 y 1997 se increment de 59 a 73%. La educacin

en la niez y adolescencia alcanza un nivel de desarrollo medio de 57%, superior al
promedio nacional de 50% segn datos del INEI y UNICEF.
Entre los aos 1988 a 2002, el porcentaje de desaprobados en primaria ha disminuido

de 7.5 a 6.2%, en secundaria de 9.7 a 6.2%; adems la desercin escolar primaria ha
bajado de 6.5 a 5.6% y la secundaria de 5.9 a 5.0, sin embargo se ha registrado en
ambos casos un incremento de la desercin, en los aos 2001 y 2002.
A nivel de educacin superior, la Regin de Lambayeque cuenta con cinco

universidades como la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de mayor antigedad, la
Universidad de Chiclayo, Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Universidad Seor
de Sipn, Universidad Particular San Martn de Porres, que recientemente inaugur su
local en Chiclayo. A excepcin de la Universidad Pedro Ruiz Gallo que se ubica en la
provincia de Lambayeque, el resto de universidades se ubican en la provincia de
Chiclayo, as mismo solo esta universidad es nacional.
Adems existen variados Institutos Tecnolgicos, siendo IDAL, SENATI, SENCICO,

los ms importantes en la regin. SENCICO forma a tcnicos en gasfitera. SENATI a
especialistas en mecnica automotriz y de produccin.
21
Comunicaciones
Lambayeque cuenta con un buen nivel de cobertura de telefona y presencia de
Internet que mejoran el acceso de los usuarios a la comunicacin e informacin. En
Lambayeque existen 4,5 lneas de abonados por cada 100 habitantes y 3.5 lneas
distribuidas por cada kilmetro cuadrado. En el ao 2000 existan 61,056 lneas
telefnicas instaladas, de las cuales el 81% eran de la categora de Abonados (en total
49,484 lneas)
El nmero de clientes del servicio de televisin por cable se ha incrementado 1,731 a

6,418 usuarios entre los aos 1998 y 2000. Adems durante los aos 1993 y 1998 las
estaciones de radio, en especial las de difusin sonora se incrementaron en 10% y las
estaciones de televisin (transmisoras y retransmisoras) crecieron en 50%
Infraestructura de apoyo al Turismo

Los establecimientos de hospedaje y restaurantes crecieron de 65 a 143 entre los
aos 1991 y 2001. Entre los aos 1990 a 1999, los restaurantes crecieron de 412 a
693, sin embargo no se cuentan con restaurantes de 4 tenedores, ha disminuido los
restaurantes de 3 tenedores y predominan los de un tenedor y no clasificados, todo
ello puede ser un indicio de la calidad ofrecida en este servicio. Adems en ese mismo
perodo crecieron el nmero de discotecas de 8 a 38
Conclusiones de aspectos de Transportes, Educacin, Comunicaciones e

infraestructura de apoyo al turismo
Se requiere mejorar la infraestructura de transportes de manera de facilitar la
comunicacin, traslado de pobladores y transporte de productos a los
mercados de consumo.
El nivel de educacin en la regin requiere ser mejorado, dentro de un esfuerzo
nacional, de manera de formar a jvenes con capacidades y habilidades
orientados a las nuevas exigencias del mercado laboral.
La regin cuenta con un nivel adecuado de comunicaciones y acceso al
Internet.
Se requiere mejorar infraestructura en apoyo al turismo y los servicios de
saneamiento tienen en este esfuerzo, tienen un papel importante.
22
2.1.5 Entorno especfico a la EPS
a. Evaluacin del Poder de Negociacin de Proveedores

a.1 Proveedores de recursos hdricos
EPSEL S.A. se abastece de agua proveniente de dos fuentes: superficiales en 75% y
subterrneas con 25% aproximadamente. Las aguas superficiales son adquiridas al
Ministerio de Agricultura y tiene como fuente principal de captacin el Reservorio
Tinajones. En el caso del agua proveniente del subsuelo es extrada de los 37 pozos
propios.
Con relacin a las aguas superficiales, por ser de uso pblico no representan costos
significativos para la empresa, no entrando en ningn tipo de negociacin.
a.2 Proveedores de Bienes y Servicios

Durante el ao 2004 se efectuaron gastos por la adquisicin de bienes por un valor de
S/ 3317,306, comprendiendo la compra de insumos y suministros, combustibles y
lubricantes,. En cuanto a los gastos de servicios se tiene un gasto de S/ 4745,907
comprendiendo gastos de transporte y financiamiento, tarifas por servicios bsicos,
mantenimiento y reparacin, alquileres, entre otros.
Considerando que las compras se efectan bajo la Ley de Contrataciones y

Adquisiciones, no queda margen para las negociaciones directas con los proveedores,
pero dada la gran cantidad de ofertantes se tiene la posibilidad de elegir los bienes y
servicios ms convenientes en cuanto a calidad, precio y oportunidad. En el caso de
los servicios pblicos como energa elctrica, al ser un rubro monoplico, no da
margen a negociacin, lo que no sucede en el caso del servicio telefnico, que al
existir varias operadoras se ha elegido la que brinda las mejores alternativas para la
empresa.
Sin embargo, los requisitos impuestos por el nuevo Reglamento de Adquisiciones y

Contrataciones, viene restando oportunidad, dificultando la pronta atencin, sobre todo
cuando se trata de adquisiciones para cubrir situaciones de emergencia.
Una situacin que afecta la relacin con los proveedores de bienes y servicios es
limitaciones para cumplir con sus pagos, por la situacin econmica financiera que se
tiene. Esto determina no poder negociar mejores condiciones de pago y pone en una
desventaja en la negociacin con los proveedores.
23
a.3 Proveedores de Fondos

Considerando la antigedad de la infraestructura, la grave situacin de la cartera de
cuentas por cobrar comerciales, los requerimientos de inversiones para ampliar la
cobertura del mercado y la difcil situacin econmica financiera por la que atraviesa
EPSEL S.A. limita el poder de negociacin ante los proveedores de lneas de
financiamiento de la banca privada. Para mitigar esta situacin se han firmado
convenio con instituciones tales como A Trabajar Urbano y Municipios.
Los fondos en los ltimos aos han estado determinados por lneas de financiamiento
de pases extranjeros como Francia y Alemania (que han permitido concretizar obras
importantes como la nueva planta de tratamiento de agua potable, implementacin del
laboratorio, entre otras obras), as como del Estado Peruano, adems de los crditos
de la banca comercial peruana. Debido a su gran infraestructura, la empresa podra
estar en condiciones de acceder a la banca nacional para la obtencin de crditos.
Pero siempre queda por financiar las obras de mayor envergadura y hay que tomar en
cuenta que no se est cumpliendo con el pago del prstamo del Gobierno Francs.
Es momento de revisar el concepto de contribuciones reembolsables con la poblacin

de manera de adelantar ciertas ampliaciones de redes, pero que sean pagadas a la
poblacin segn lo contempla la ley de saneamiento.
Concluimos que la EPS tiene un bajo poder negociacin con proveedores de fondos,
sobre todo para obras de envergadura y que su posicin financiera actual, por el
elevado nivel de pasivos corrientes, no le permiten acceder a nuevos crditos y lo que
queda es promover la participacin de agentes financiadores como el Municipio,
programa a Trabajar Urbano, la poblacin entre otros.
a.4 Proveedores de Recursos Humanos

Los altos niveles de desempleo, la gran oferta de profesionales en el mbito nacional,
as como la existencia de cuatro universidades en la localidad con carreras
profesionales relacionadas con los procesos de produccin, administracin, contable y
financiera, ofrecen las condiciones de recursos humanos idneos en la regin.
24
Es preciso indicar que en el mbito departamental, no existe oferta de profesionales

especializados en saneamiento, debido a la carencia de instituciones educativas de
nivel superior en temas hdricos., situacin que es similar a nivel nacional
Pero la importancia de la empresa en el mbito nacional, permite atraer personal

capacitado de distintas partes del pas, pero una seria limitacin es la referida al nivel
de remuneracin que se le ofrece y la escasa oportunidad de capacitacin y desarrollo
de personal que se tiene en la empresa. Por lo tanto, mejorar el nivel de negociacin
de la empresa en este aspecto cuando se revise la estructura salarial, se desarrollen
programas de capacitacin y para el desarrollo de personal.
Por lo tanto es bajo el nivel de negociacin con los proveedores recursos humanos.
a.5 Proveedores de Normas

El principal proveedor de normas es la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento SUNASS- que regula a EPSEL S.A. y a las dems empresas del
sector, proponiendo las polticas relativas a la prestacin del servicios, el sistema
tarifario y la promocin del desarrollo de las entidades prestadoras; siguindole el
Ministerio de Economa y Finanzas, a travs de las directivas que regulan la gestin
presupuestal y el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP- que norma el proceso
de inversin en sus tres fases: preinversin, inversin y post inversin.
Teniendo en cuenta estos aspectos, se concluye que EPSEL S.A no posee un mayor
poder de negociacin en el mbito legal y tcnico normativo.
b) Evaluacin del Poder de Negociacin de Clientes

Los clientes de la EPS son principalmente de la categora domstica, sin embargo los
comerciales e industriales representan una parte importante de la facturacin de la
EPS. La EPS depende principalmente de los recursos que recauda. Hay mayor
informacin por parte de los clientes sobre normas del aplicables al sector y derechos.
Est definido el sistema reclamos, con intervencin de SUNASS como ltima
instancia, donde las EPS en general no tienen una buena posicin, se entiende que el
usuario es el desprotegido y que la empresa hace uso de su posicin monoplica.
Un aspecto a considerar en el caso de los clientes industriales es la calidad de los

efluentes que entregan a las redes, que supera los parmetros de diseo en caso de
25
las EPS con sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los
aos 60 y solo existen ordenanzas que se refieren al respecto.
Hay ciertas organizaciones en los usuarios del servicio, asociaciones, en algunos

casos los comits de defensa, toman partido en temas relacionadas con los servicios
de saneamiento. Se aprecia al sector de saneamiento como uno de los que no se ha
ajustado, en los cuales no debe haber incremento de tarifas. En donde se encuentra
cierta coincidencia es el la oposicin al las diversas modalidades de participacin del
sector privado en especial con la posibilidad de concesionar la empresa.
Un aspecto en el cual hay que reforzar en la concientizacin del usuario, orientado al

buen uso de los servicios de agua potable y alcantarillado y al pago oportuno de las
tarifas. Si entendemos a la Educacin Sanitaria como un elemento clave en la
comercializacin de los servicios y en reducir los costos de mantener y operar los
sistemas, esos determinar que se dediquen los recursos que requiere esa importante
funcin.
Se puede concluir que el poder de negociacin de los clientes con relacin a la

empresa es medio.
26
2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA
2.1 FORTALEZAS
La calidad del Agua Potable cumple con los estndares sealados por la OMS
(ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD) y SUNASS (Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento).
Solidez y respaldo patrimonial.
Alto volumen de aguas residuales tratadas
Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atencin de las actividades
tcnicas.
Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el servicio de

agua potable.
Alto nivel de operacin de Estaciones de Bombeo con energa elctrica.
Laboratorio Central con un alto nivel de implementacin que permite cumplir con
las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y
Alcantarillado.
Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo

(Mantenimiento de redes).
Suministro de agua segura
2.2 OPORTUNIDADES
Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales
Actual poltica del Gobierno en el Desarrollo del Sector Construccin para

Viviendas uni y multifamiliares, as como locales comerciales con financiamiento
bancario.
Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las aguas

residuales.
Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO que brindan

capacitacin tcnica en saneamiento bsico.
27
El apoyo de la Cooperacin Tcnica Internacional JICA (JAPN), Italo Peruano y

Agencias de Desarrollo en la ejecucin de obras, asistencia tcnica y en la
capacitacin especializada del personal profesional de la empresa.
Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten alianzas

estratgicas, a favor del sector de saneamiento.
Puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejoraran

la capacidad econmica de la poblacin departamental.
Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisin Ambiental Regional

(CAR) y CONAM.
Cooperacin Interinstitucional con Educacin y MINSA en Programas de

Educacin Sanitaria (EDUSAN).
Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios.
ANEPSSA como posibilidad de asistencia tcnica en el sistema comercial
Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de anlisis de agua,

por laboratorio especializado.
Inversin en la Regin de Lambayeque en Saneamiento
Inicios del PMRI en 9 localidades, promovidos por la DNS
SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboracin del PMO y ha

establecido un cronograma de presentacin.
2.3 DEBILIDADES
Inadecuados procesos y procedimientos de atencin al cliente.
Insuficiente nivel de macro y micro medicin
Alto nivel de morosidad.
Dficit de cobertura de agua potable
Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %.
Carencia de control de desages no domsticos.
No se cuenta con catastro tcnico y comercial actualizado.

28
Obsolescencia de plataforma informtica, el hardware no es adecuado a los

requerimientos empresariales ni a los avances tecnolgicos
Sistema Informtico de Gestin Empresarial no est integrado.
Sistema de Gestin de RR.HH. debilitado
Sistema Comercial con restricciones
Limitaciones econmicas y financieras para realizar inversiones de cabecera
Tarifas desactualizadas
Bajos niveles de reposicin de equipos y maquinarias.
Elevados niveles de prdidas fsicas y comerciales.
Inadecuada distribucin de Personal.
Insuficiente identificacin Institucional del personal.
Capacitacin insuficiente del personal.
Documentos de gestin no actualizados, MOF, ROF, entre otros.
Inadecuado proceso de seleccin de personal para la contratacin, no se tiene en

cuenta los perfiles y requisitos mnimos para el puesto.
Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo
Limitada Orientacin al cliente
No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluacin de planes y

programas.
Escasa utilizacin de los indicadores de gestin
Bajo nivel de profesionalizacin del personal tcnico
Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.
2.4 AMENAZAS
Demasiada Injerencia poltica en el manejo de la empresa.
Propuesta de Privatizacin o cambio de modelo de gestin de la EPS del pas.
Falta de apoyo del gobierno central.

29
Desarrollo urbanstico al margen de lo establecido por el Plan Director.
Cambio de reglas de juego por SUNASS.
Rechazo de la poblacin a incrementos tarifarios.
Falta de cultura en la poblacin en el uso del agua.
Destruccin de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos.
Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climtico.
Presencia de fenmenos naturales, como El Nio que generan deterioro del

sistema sanitario.
Incremento del ndice inflacionario.
Contaminacin de agua por actividades agrcolas, vertimiento de aguas residuales

sin tratamiento, instalacin de empresas mineras
2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMTICA DE LA EPS
2.5.1 GESTIN COMERCIAL
El Sistema Comercial tiene seria restricciones, con poca orientacin hacia la atencin
de calidad al cliente, con inadecuados procesos y procedimientos de atencin. Se
registra alto nivel de morosidad. No se cuenta con catastro comercial actualizado.
2.5.2 GESTIN OPERATIVA
Se tiene un alto nivel de prdidas fsicas y comerciales, con insuficiente nivel de macro
y micro medicin, la infraestructura operativa que no se renueva como se requiere por
falta de recursos financieros, no se cuenta con catastro tcnico actualizado. En la EPS
no se han desarrollado esfuerzos efectivos para disminuir las prdidas, a pesar de
contar con la experiencia en la zona piloto en Chiclayo.
La empresa garantiza el suministro de agua potable a la poblacin, cuenta con

laboratorio central equipado para realizar evaluaciones de calidad de los servicios
de agua potable y alcantarillado. Sin embargo a la fecha no se realizan control de
los desages no domsticos, que permita evaluar parmetros de dichos efluentes.
Existe por lo tanto, el riesgo latente de contaminacin de los cuerpos receptores
por ciertos componentes que no se pueden remover en el proceso de tratamiento
de aguas residuales, provenientes de clientes no domsticos.
30
La EPS realiza alto volumen de tratamiento de aguas residuales y existe

normatividad ambiental que permite re-uso de las aguas residuales, que se
constituye en una oportunidad de negocio a evaluar.
La empresa tiene oportunidad para ampliar la cobertura de servicios de

saneamiento, por la existencia de mercado de clientes factibles y potenciales, una
seria limitacin es el financiamiento de las obras de ampliacin de redes. Se
requiere seguir contando con la participacin de agentes para incrementar la
cobertura de los servicios. Un concepto que se debe reconsiderar es promover
ciertas ampliaciones de redes con la modalidad de contribuciones reembolsables.
Es importante la poltica del Gobierno para promover el desarrollo de viviendas uni

y multifamiliares, as como locales comerciales con financiamiento bancario, que se
estima que se mantendra en el siguiente Gobierno, lo cual incrementara la
demanda por servicios de saneamiento y exige que la EPS mejore la calidad de
servicios, en continuidad, presin, entre otros indicadores de calidad.
La regin de Lambayeque realiza inversiones en Saneamiento sin embargo se

requiere que la EPS coordine mejor con la regin con una actitud proactiva
El sistema de redes de alcantarillado se encuentra en mal estado, en un 70 % es

antiguo, requieren inversin para su renovacin, lo cual ocasiona problemas en el
servicio y malestar en la poblacin.
La reposicin de equipos y maquinarias no se hace segn se requiere, los equipos

y maquinarias se van deteriorando, dejan de funcionar y no se reparan,
disminuyendo la capacidad operativa de la EPS.
Faltan ejecutar y controlar programas de mantenimiento preventivo y correctivo en

obras, mquinas y vehculos.
Hay limitaciones econmicas y financieras para realizar inversiones de cabecera

que se requieren y es buena infraestructura operativa en las obras de cabecera
para el servicio de agua potable.
Hay un riesgo en el agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climtico

y la presencia de fenmenos naturales, como fenmeno El Nio que pueden
generar deterioro de la infraestructura sanitaria.
La mayor parte de las estaciones de bombeo operan con energa elctrica y se

requiere concluir con este esfuerzo. Salvo sta, no se conocen otras iniciativas en
la EPS para racionalizar gastos y costos.
31
2.5.3 GESTIN FINANCIERA
Falta capacidad financiera en la EPS para cubrir compromisos a corto plazo, se

requiere renegociar los elevados pasivos corrientes que presionan la situacin
financiera de la EPS. Se requiere realizar inversiones como ampliacin de redes,
obras de cabecera, renovacin de sistema de redes de alcantarillado, compra de
micro y macro medidores, entre otras acciones.
2.5.4 GESTIN ADMINISTRATIVA
El sistema de Gestin de RR.HH. est debilitado, desatendido en recursos, que

determina que el personal no tenga niveles adecuados de productividad, que no se
desarrolle, que no est especializado, con casi nula motivacin. Se debe
aprovechar que en la gestin de esa rea se cuenta con personal capacitado.
Se cuenta con personal con experiencia para cubrir las actividades tcnicas y
operativos. Sin embargo en su mayor parte el personal no est actualizado, sobre
todo los del nivel profesional. La mayor parte del personal de la EPS hace lo
mnimo necesario, se limita a cumplir con sus funciones, como consecuencia de la
falta de motivacin y perspectiva que tiene en la EPS.
Es insuficiente la capacitacin del personal, en los ltimos aos se ha disminuido el

nmero de horas de capacitacin por persona al ao. Es bajo nivel de
profesionalizacin del personal tcnico, hay que aprovechar que existen en la
regin Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO, que brindan
capacitacin tcnica en saneamiento bsico. Pueden ayudar en la calificacin del
personal de la empresa, a su profesionalizacin.
Es inadecuada distribucin de Personal. La proporcin de empleados y obreros es

de 1 a 1. Es insuficiente identificacin Institucional del personal, que est
relacionado con el nivel de motivacin existente. Es inadecuado proceso de
seleccin de personal para la contratacin, no se tiene en cuenta los perfiles y
requisitos mnimos para el puesto. Muchas veces el personal que no se ajusta al
puesto y no hay programas para dotar de habilidades y capacidades, sobre todo en
el nivel de direccin.
Hay diferencias en las remuneraciones, entre el personal que est en sindicato y

otros que no lo estn, cuando lo ideal es que se remunera segn el nivel de
responsabilidad y las funciones que desempea el trabajador. A ello no ayuda la
actual estructura salarial que tiene diferencias.
32
En la EPS no se trabaja en equipo habindose perdido ese forma de trabajo, es

dbil el nivel de coordinacin que existe entre las Gerencias de la EPS, no funciona
el equipo gerencial para el anlisis de resultados y planteamiento de medidas de
mejora.
No se supervisa efectivamente las actividades de los subordinados y la calidad de

las actividades realizadas por las empresas service.
La mayora de los procedimientos en la empresa se caracterizan por ser

burocrticos, caracterizados por su lentitud, con exceso de actividades que no
generan valor.
El sistema informtico de gestin empresarial no est integrado y hay

obsolescencia de plataforma informtica, el hardware no es adecuado a los
requerimientos empresariales ni a los avances tecnolgicos.
No se cuenta con informacin de costos y gastos que permita a los responsables

realizar el control de estos conceptos, orientado hacia una racionalizacin.
2.5.4 DIRECCIN
No est fortalecido el liderazgo de funcionarios y jefes de la EPS, no se dirige con

el ejemplo, con orientacin de los trabajadores hacia los objetivos de la empresa y
el desarrollo del personal, el nfasis actual es al castigo, a la sancin, a encontrar
culpables, no se incentiva al personal para mejorar la productividad. No se delega
efectivamente. No se trabaja en base a objetivos y resultados.
Los funcionarios y jefes no actan considerando que as como tienen a cargo un

conjunto de activos fsicos, un componente importante de su trabajo es mejorar la
productividad del talento humano, que no es un trabajo adicional y que sta no es
labor del rea de recursos humanos.
Hay injerencia poltica en el manejo de la empresa, que se refleja entre otras reas
en la contratacin del personal, en la renovacin o no de los contratos, sin tomar
en cuenta el desempeo del trabajador. En ocasiones se presiona por realizar
determinadas ampliaciones en desmedro de las renovaciones que se tienen que
realizar y se van postergando.
33
2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO
No hay cultura de planeamiento en la EPS. No se realiza un proceso eficiente de

monitoreo, evaluacin de planes y programas. Es escasa la utilizacin de los
indicadores de gestin. Se planea para cumplir con solicitudes de organismos
externos a la EPS, no para gestionar
Las tarifas estn desactualizadas. Hay rechazo de la poblacin a que se realicen

incrementos tarifarios. La SUNASS ha definido el procedimiento para la
elaboracin del PMO y ha establecido un cronograma de presentacin para las
EPS. Se requiere que la EPS asigne los recursos necesarios para su elaboracin y
cumpla con el plazo establecido para su presentacin en SUNASS.
Los documentos de gestin no estn actualizados, como el MOF, ROF, la

estructura salarial, entre otros. Esto no permite una gestin fluida y que se realice
con el sustento legal respectivo.
2.5.6 EDUCACIN SANITARIA
Falta cultura en la poblacin en el buen uso del agua. Se ha evidenciado

destruccin de infraestructura sanitaria por intereses ajenos. Se presenta mal uso
de los servicios de alcantarillado que ocasionan atoros. Hay instituciones que
tienen intereses comunes a la EPS para realizar trabajos de concientizacin y
educacin de los usuarios, es necesario establecer alianzas estratgicas.
Se tiene apertura con organizaciones ambientales regionales, como la Comisin

Ambiental Regional (CAR) y CONAM. Hay experiencia de la EPS en el trabajo
sectorial, se cuenta con buenos contactos en la regin. Se puede retomar la
cooperacin Interinstitucional con Educacin y MINSA en Programas de
Educacin Sanitaria (EDUSAN).
2.5.7 ENTORNO A LA EPS
En la situacin econmica, existe un bajo riesgo del incremento del ndice

inflacionario.
Existe oportunidad para el apoyo de Cooperacin Tcnica Internacional JICA

(JAPN), Italo Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecucin de obras,
34
asistencia tcnica y en la capacitacin especializada del personal profesional de la

empresa. Hay experiencia del trabajo con la GTZ en EPSEL.
ANEPSSA es una posibilidad de asistencia tcnica en el sistema comercial, hay

experiencia anterior con la EPS y se cuenta con personal capacitado.
Con respecto a la capacidad econmica de la poblacin, es beneficioso la puesta

en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejoraran la
capacidad econmica de la poblacin departamental.
Con relacin a los Objetivos del Milenio relacionados con la reduccin del dficit de
cobertura de servicios. Puede representar esfuerzos nacionales, inversin,
asistencia tcnica y lograr apoyo de la cooperacin tcnica
Existe el riego de que se efectivice la propuesta de privatizacin o cambio de

modelo de gestin de la EPS, los procesos de PSP se tendrn que evaluar dentro
de la politica del sector al respecto.
Falta de apoyo del gobierno central, lo que hace que la EPS tenga que generar y
gestiones los recursos financieros que requiere.
El desarrollo urbanstico se ha hecho al margen de lo establecido por el Plan

Director, requiere que igual en la Regin, una actitud preactiva de la EPS.
Existe el riesgo del cambio de reglas de juego por SUNASS.

35
3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A.
3.1 Misin
Prestar servicios de saneamiento bsico con calidad a la poblacin del Departamento

de Lambayeque, que contribuyan a mejorar sus condiciones de vida, preservando el
medio ambiente y logrando el desarrollo empresarial sostenido con niveles ptimos de
rentabilidad.
3.2 Visin al 2010
Ser reconocida por sus clientes como una organizacin confiable, caracterizada por el
mejoramiento continuo en la calidad del servicio; con personal calificado, motivado que
trabaja en equipo y con una adecuada administracin de sus recursos
3.3 Valores Empresariales
3.3.1 Responsabilidad
Cumplir satisfactoriamente con los compromisos asumidos, superando los obstculos
que se enfrentan, con iniciativa hasta que se cumpla con el objetivo.
3.3.2 Conducta tica y Moral

Respeto y cumplimiento de normas, reglamentos, acuerdos y dems compromisos,
que permita una excelente convivencia en la sociedad
3.3.3 Trabajo en Equipo

Es la interaccin armnica de conocimientos y experiencias para lograr el objetivo
comn y predeterminado
3.3.4 Respeto a la Dignidad Humana

Tratar a clientes y trabajadores sin distincin de toda ndole: social, laboral, raza, sexo,
educacin y credo.
3.3.5 Vocacin de Servicio

Es la disposicin permanente y voluntaria de contribuir al mejoramiento de nuestra
empresa, ms all de nuestras funciones y responsabilidades.
36
3.3.6 Enfoque al Cliente

Todo el accionar de la empresa, deseos y pensamientos tienen como objetivo final, el
satisfacer y superar las necesidades de nuestros clientes externos e internos.
3.3.7 Solidaridad
Ser consecuente con los dems y estar dispuesto a cooperar para el logro del objetivo
establecido
37
4. DIAGNSTICO INTERNO
4.1 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS
4.1.1. Fortalezas
Representa la nica EPS en el departamento de Lambayeque.
Personifica la mxima autoridad ejecutiva.
Define los lineamientos y estilos de gestin
Cuenta con personal de direccin y asesora con experiencia en el sector.
Haber incorporado personal a la modalidad de personal estable.
4.1.2. Oportunidades
Suscribir convenios con organismos externos (Universidades, Programas Sociales

como A Trabajar Urbano, PARSSA, Municipios, entre otros)
Organismos dispuestos a invertir y financiar en el sector de saneamiento.
Oferta de capacitacin al personal.
Existencia de clientes factibles y potenciales.
Coordinacin con todas las reas y sistemas.
Disposicin del personal al cambio.
4.1.3. Debilidades
No se cuenta con herramientas de gestin.
No se cuenta con manuales de gestin actualizados.
Falta definir polticas de personal.
Elevado nmero de procesos contenciosos administrativos.
Gran porcentaje de equipos de cmputo son obsoletos.
Falta de procedimientos de seleccin de personal.

38
4.1.4. Amenazas
Injerencia poltica en la gestin empresarial.
Normatividad de SUNASS.
Aumento de la tasa de inflacin.
Cambio en la poltica nacional.
Presencia de fenmenos naturales El Nio.
Denuncias de carcter laboral.
Exceso de personal.
4.2 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA TCNICA
4.2.1. Fortalezas
Estructura Orgnica adecuada.
Contar con personal calificado
Se cuenta con directivas internas y normativas de gestin.
Contar con Plan Operativo Anual.
Coordinacin permanente y trabajo en equipo.
Experiencia en formulacin directivas internas y procedimientos.
Adquisicin de nuevos conocimientos y tecnologas.
4.2.3. Debilidades
No contar con MOF y ROF actualizado y aprobado.
Infraestructura inadecuada de trabajo.
Carencia de software y hardware.
Equipo topogrfico obsoleto.
Escasez de unidades mviles.

39
Implementacin de Catastro tcnico y planoteca.
Insuficiente nmero de personal.
4.2.4. Amenazas
Falta de liquidez para ejecucin de obras.
Escaso e inoportuno apoyo logstico.
Modificacin continua del plan anual de inversiones.
Coordinacin escasa entre gerencias.
Rotacin continua del personal.
4.3. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL
4.3.1. Fortalezas
Manejo adecuado de las fuentes de agua, superficial y subterrnea.
Disponibilidad de infraestructura de almacenamiento, conduccin y tratamiento

para garantizar abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo hasta el ao
2010.
Desarrollar en forma ptima los procesos de potabilizacin y control de calidad del

agua.
Adecuada operacin que asegura la continuidad del abastecimiento de agua en la

ciudad de Chiclayo.
Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento

que involucra la Gerencia Operacional.
Manejo adecuado de la planta de tratamiento de aguas residuales en la ciudad de

Chiclayo.
Manejar ampliaciones de servicio financiadas por el gobierno central, ONG.

Privados, y/o inversin extranjera.
Acceso a nuevas tecnologas para el saneamiento.

40
4.3.3. Debilidades
Deficitaria distribucin en ciertas zonas de algunas localidades.
Infraestructura de distribucin de agua es antigua por lo tanto no se puede mejorar

la presin de abastecimiento.
Inadecuado manejo de las plantas de aguas residuales en algunas localidades de

la jurisdiccin.
Operacin y mantenimiento de estaciones de bombeo con equipos deficientes por

su antigedad y nmero
Operacin y mantenimiento de Redes de Alcantarillado deficientes por su

antigedad.
4.3.4. Amenazas
Cambios climatolgicos en el mundo con impacto en el Valle de Chancay.
Presencia de fenmenos naturales, como sequa e inundaciones
Contaminacin del agua por:
o Actividades agrcolas
o Vertimiento de aguas residuales sin tratamiento
o Instalacin de empresa mineras
Denuncias por contaminar el medio ambiente, tanto periodsticas y penales.
Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por atencin

limitada de los requerimientos.
Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades operacionales.
La no atencin oportuna de los requerimientos de insumos, equipos y otros.
4.4. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL
4.4.1. Fortalezas
Ambiente adecuado para atender al cliente.
Personal capacitado.
41
Se cuenta con hardware de punta.
Laboratorio de afericin de micromedidores.
Actualizacin permanente del catastro de usuarios.
Plan de sinceramiento de deuda y recuperacin de la cartera morosa.
Servicios comerciales tercerizados.
Alto porcentaje de usuarios no atendidos.
Recuperacin de cartera morosa.
4.4.3. Debilidades
Alto porcentaje de clientes domsticos.
Alto porcentaje de cartera morosa.
Carencia de manual de procedimientos.
Bajo ndice de micromedicin.
Deficiente sistema informtico comercial.
Carencia de archivo general.
Inadecuado ambiente de trabajo.
Falta capacitacin permanente al personal.
Falta de unidades mviles, equipos y herramientas.
Tarifas inadecuadas.
Falta motivacin del personal.
Falta mayor apoyo en recuperacin de cartera morosa
Bajo posicionamiento empresarial a nivel local.
4.4.4. Amenazas
Rotacin permanente de personal.

42
Ingerencia poltica.
Normatividad de SUNASS que sea desfavorable a la empresa.
Incremento de usuarios clandestinos.
No aumento tarifario.
4.5. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
4.5.1. Fortalezas
Se cuenta con personal tcnico calificado con experiencia en saneamiento bsico.
Existencia de equipo multi disciplinario para la capacitacin interna y facilitadores

en Educacin Sanitaria.
Plan Anual de Adquisiciones.
Sistema integrado SUMIN a pesar del tiempo es eficiente.
El Comit permanente para desarrollo de procesos de seleccin adquisiciones.
Capacitacin por CONSUCODE en temas de adquisiciones.
Demanda interna en eventos de capacitacin.
Existencia del CAFAE con fondos para el desarrollo de actividades recreativas.
4.5.3. Debilidades
El sistema de remuneraciones no responde a un estudio tcnico del recurso

humano.
Ausencia de una cultura laboral orientada al servicio al cliente con un enfoque de

calidad total.
No existen programas de motivacin e induccin del personal.
No existe lnea de carrera y poltica de promocin y/o ascenso de personal.
Deficiente implementacin del proceso de seleccin del personal.

43
Reducido nivel de capacitacin en el manejo de los sistemas.
Proceso de cotizaciones es lento por el exceso de requerimientos y prdida de

credibilidad del proveedor.
Deficiente monitoreo de requerimientos en stock de almacn.
Exceso de requerimientos de bienes y servicios sin una adecuada o ninguna

programacin.
Constante rotacin de personal impide conocimiento total de los procesos.
Asignacin de personal sin tener perfil para el puesto.
Exceso de personal administrativo sin experiencia ni calificacin.
MOF est desactualizado.
Requerimiento de personal innecesario por parte de otras reas.
Proceso de seleccin para convocatoria que no son restringidos.
Pago no oportuno a proveedores para atencin de Orden de Compra O/C y Orden

de Servicio O/S.
No atienden con el presupuesto para los eventos de capacitacin.
4.5.4. Amenazas
Normas de restriccin en materia de remuneraciones, como medidas de

austeridad.
44
5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE

EPSEL S.A.
5.1 ESTRATEGIA GENRICA

Para definir la estrategia general de EPSEL S.A. haremos uso de la Matriz del Anlisis
FODA, del cual conclumos que la estrategia de la empresa que debe desarrollar la
empresa se ubica en el cuadrante D-O: Debilidades- Oportunidades. Es decir EPSEL
debido a la situacin en la que encuentra, tiene que poner nfasis en reducir sus
debilidades de manera de estar en mejores condiciones de aprovechar las
oportunidades que se le presenta en el entorno.
Esto lo tiene que realizar de acuerdo a las prioridades que se establezcan, sobre todo
con apoyo efectivo al Sistema Comercial y Tcnico. El enfoque de la estrategia
general es incrementar ingresos, as como racionalizar costos y gastos, que le permita
generar los recursos necesarios para financiar las ampliaciones y obras de renovacin
prioritarias que se necesitan.
Entre las propuestas de polticas corporativas tenemos:
5.2 POLTICAS DE GESTIN COMERCIAL

Se reconoce que la empresa se debe a sus clientes que ellos son su razn de
ser, que se busca satisfacer sus necesidades de servicios de saneamiento.
Es primordial el mejoramiento continuo de los procesos de atencin de cliente,
caracterizados por una mayor eficiencia y cordialidad as como por la solucin
oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado.
Se hacen evaluaciones continuas para conocer el nivel de satisfaccin de los
clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atencin de clientes.
5.3 POLTICAS DE GESTIN TCNICA

Se prioriza la reduccin del nivel de prdidas fsicas y comerciales.
Se asignan recursos a programas de mantenimiento preventivo y correctivo, lo
que ahora se invierte en esas funciones, significa un ahorro real.
45
5.4 POLTICAS DE INVERSIN

La prioridad de las inversiones de la empresa es hacia la mejora de los
servicios de saneamiento, sobre otros temas como por ejemplo el
administrativo.
Las inversiones se basan en el anlisis de costo-beneficio, priorizando las
actividades que ofrezcan mejores resultados.
5.5 POLTICAS DE DIRECCIN

El estilo de direccin se basa en el ejemplo y est orientado a la definicin de
planes y objetivos, cuenta con el apoyo de sistema de indicadores de gestin
que permite el seguimiento y control.
Se promueve el trabajo en equipo en la EPS, en especial entre las Gerencias.
Los jefes de la EPS tienen capacidad de tomar decisiones para la mejora de la
gestin del rea y asumen las responsabilidades de las decisiones que
adopten.
Los jefes tienen responsabilidad integral por la gestin de los recursos
humanos que tiene a su cargo.
Se utiliza el planeamiento y programacin de las actividades, que es un medio
y no un fin en si mismo, se reconoce que no es una actividad adicional a las de
los jefes. Lo que no se planea, no se puede controlar. Lo que no se controla no
se gerencia.
Se reconoce la importancia de realizar el seguimiento y evaluacin de los
planes, programas y presupuestos.
Se ejerce la supervisin de las actividades del personal a cargo, de manera
efectiva.
Los jefes se orientan a mejorar la productividad del personal, debido a que
reconocen el valor del talento humano en el xito de su gestin.
Los jefes determinan las necesidades de capacitacin de su personal en base
a los objetivos del rea y de la empresa.
5.6 POLTICAS ADMINISTRATIVAS

La asignacin de recursos econmicos se basa en criterios de eficiencia y
rentabilidad.
Se mejora de manera continua los procesos y procedimientos, de manera de
eliminar las actividades que no generan valor, de reducir el tiempo en la
atencin.
46
Se establecen con las reas de la empresa, convenios de gestin en base a

resultados, las reas con mejores resultados y que generen mayores ahorros
tienen un mayor apoyo de la empresa en el desarrollo de sus actividades.
La austeridad se entiende como reorientar los recursos de las reas donde se
tienen menor retorno de la inversin hacia las reas que generen mayores
ingresos o que racionalicen los gastos.
Se establecen acuerdos y convenios con otras organizaciones relacionadas al
sector de saneamiento y sobre todo con las de la Regin y las Municipalidades,
de manera de desarrollar actividades en conjunto, con mayores impactos que
hacerlo de manera individual, en funcin a intereses en comn.
El nfasis de la EPS es ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento y
mejorar los servicios de saneamiento.
Se promueve el financiamiento de ampliacin de redes va contribuciones
reembolsables u otros formas de financiamiento.
La tecnologa de informacin y de comunicacin son medios que se utilizan
para optimizar el trabajo del personal y se asignan en las reas donde se tenga
un mayor impacto.
Las actividades de la empresa se desarrollan preservando el medio ambiente y
se busca ser un buen vecino en las reas donde desarrolla sus actividades,
como parte de su responsabilidad social de la empresa.
La infraestructura de la empresa se utiliza de manera ptima, para lograr la
mxima rentabilidad dentro de su tiempo de vida.
Se supervisa las actividades encargadas a terceros, de manera de asegurar el
cumplimiento de los objetivos previstos para esas actividades.
Los programas, proyectos, actividades e iniciativas de mejora son evaluados
para medir sus impactos en el cliente.
5.7 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

La remuneracin del personal se basa en las funciones y en el nivel de
responsabilidad del trabajador. A igual funcin corresponde igual
remuneracin.
Se ejecutan programas de desarrollo de personal y promueven actividades de
bienestar social que se orientan a lograr una mayor cohesin en el personal.
En el proceso de contratacin de personal, se realiza considerando el perfil del
puesto, de manera que el postulante cumpla en mayor grado con los requisitos.
47
La capacitacin que es recibida con financiamiento de la EPS se replica a otros

integrantes de la empresa, de manera de buscar su efecto multiplicador y de
asegurar su aprendizaje.
El personal se caracteriza por ser polifuncional, se mantiene actualizado en su
especialidad y las actividades de capacitacin se orientan a tener esta
habilidad.
Se reconoce y premia al personal de la empresa con buena gestin que es
reconocido por el resto de trabajadores, como una manera de incentivar ese
comportamiento en la empresa.
Se promueve la formacin de reemplazos en los puestos crticos.
Se promueve e incentiva las sugerencias e iniciativas del personal, orientadas
a reducir gastos e incrementar ingresos.
5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A.
Entre las variables que se ha elegido para construir dos escenarios futuros para
EPSEL en el periodo 2006-2011, las cuales no dependen directamente de la gestin
de la empresa, pero que pueden influir en los resultados, estn:
1. Concesin de la empresa
2. Situacin econmica nacional y regional
3. Deuda del FONAVI
4. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliacin de redes
5. Intromisin poltica en la gestin de la empresa
Se proponen dos escenarios que son los siguientes:
5.8.1 Escenario 1, definido con el color verde

Este escenario define que no se produzca la concesin de la empresa, que se
mantenga igual la situacin econmica nacional y regional, que no se resuelva la
deuda FONAVI, lograr el 50% de la inversin que se requiere para financiar obras de
envergadura y ampliacin de redes y que la intromisin poltica sea igual a la que
existe en la actualidad.
48
5.8.2 Escenario 2, definido con el color celeste

Un escenario es que se produzca la concesin de la empresa, que se mantenga igual
la situacin econmica nacional y regional, que se encuentre en proceso la solucin de
la deuda FONAVI que, lograr el 70% de la inversin que se requiere para financiar
obras de envergadura y ampliacin de redes y que la intromisin poltica sea menor a
la actual.
Se ha elaborado una tabla donde figuran las variables, los probables resultados y un
estimado de la probabilidad de su ocurrencia
Tabla de Variables, Resultados y probabilidad de ocurrencia
Variable Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3

1. Concesin de la No, 30% Desarrollo de Si, 60%
empresa alternativa a
concesin, 10%
2. Situacin Mejor a la actual, Igual a la actual, Peor que la actual,
econmica nacional 20% 60% 20%
y regional
3. Deuda del Negociada, 20% En proceso de No resuelta, 50%
FONAVI solucin, 30%
4. Financiamiento de Lograr el importe Lograr 70% de lo Lograr 50% de lo

las obras de requerido, 5% requerido, 30% requerido, 65%
envergadura y la
ampliacin de redes
5. Intromisin Mayor a la actual, Igual que la actual, Menor que la

poltica en la gestin 30% 40% actual, 20%
de la empresa
Nota: En ambos escenarios, en la variable situacin econmica nacional y regional se propone que tenga el
mismo valor Igual a la actual
5.8.3 Descripcin de variables en construccin de escenarios futuros

Se proceder a describir las variables que se emplean en ambos escenarios.
a. Proceso de concesin
49
Sobre el proceso de participacin del sector privado en saneamiento, est actualmente

en marcha el proceso de concesin de las provincias de Piura y Paita que se espera
concluya en este ao, de ah depender de la poltica que aplique el nuevo gobierno
en el Sector.
De un documento de ideas en el sector de saneamiento elaborado por el Partido

Aprista, en un comentario sobre la necesidad de inversin para cumplir con los
Objetivos del Milenio sostiene: Aqu la participacin de la inversin privada para
alcanzar las metas de las polticas de agua saneamiento va operadores
especializados con compromisos de inversin, contratos de gestin entre otros
modelos de alianzas pblica-privada, es fundamental como una fuente importante para
cubrir las necesidades de inversin en este sector.
De esta afirmacin se desprende la intencin que habra en el nuevo gobierno de

continuar el proceso de concesiones, hay que tomar en cuenta las modificaciones que
se harn, probablemente con una mayor participacin de la poblacin y el orden en el
cual la empresa podr ser incluida en el proceso. De hacerse realidad la concesin de
Piura y Paita consideramos que eso facilitara el proceso en EPSEL S.A., por su
cercana y similitud en el tamao con la empresa. Pero para que se inicie el proceso,
se requiere la aprobacin expresa de las Municipalidades que integran la EPS.
Si ocurriera la concesin de EPSEL S.A. es necesario desarrollar acciones para

mejorar la calificacin del personal, en vista de definir cmo quedar el recurso
humano de la empresa estimando que una parte no sera contratado por la empresa
responsable de la concesin, lo que exige se desarrolle programas de especializacin
sobre todo al personal operativo.
Cabe mencionar que una parte de los trabajadores considera que la concesin es un
riesgo que enfrenta la EPS y existe preocupacin por lo que ocurrira con el personal,
una vez producido ello.
b. Situacin econmica nacional y regional

Sobre la situacin econmica nacional se espera que los indicadores continen su
tendencia positiva y sobre la economa de la regin, lo ser en la medida que el
gobierno regional continu su buena gestin, y que la regin realice las inversiones,
como la realizacin de la carretera interocenica con el Brasil y los mega proyectos
como Olmos, para de esa manera propiciar condiciones para desarrollo de la regin.
50
Ante una situacin econmica estable, esto redundar en mayores y mejores puestos
de trabajo, por lo tanto mejoras en la situacin de la poblacin.
De otro lado la inminente firma del TLC con los EE.UU. que se producira en este
aos, se espera que configurar un ambiente propicio para promover inversiones en el
sector de exportaciones, por ejemplo el de frutas y vegetales y que redunde en la
mejora de la situacin econmica de los pobladores de la regin.
c. Deuda del FONAVI

Sobre la deuda que se tiene la EPS con el FONAVI, debido a la importancia por el
importe de sta, se requiere tomar acciones en el mbito de la EPS y con el conjunto
de las EPS a travs de ANEPSSA, estas gestiones son importantes para llegar a una
solucin y establecer una forma de pago, luego de una liquidacin justa de las deudas
imputadas a la empresa.
Si la empresa no toma la iniciativa para su negociacin, puede estar afectada a las

acciones legales que afecte su situacin patrimonial y econmica.
d. Financiamiento de las inversiones

Sobre las fuentes de financiamiento para obras de envergadura y ampliacin de redes,
la EPS requiere en el corto plazo, seguir mejorando su situacin financiera y para ello
tiene que realizar esfuerzos propios tanto para incrementar los ingresos como en
racionalizar los costos, como se propone en la definicin de la estrategia general para
la EPS. Una atencin especial debe estar en la reduccin de prdidas fsicas y
comerciales, por el retorno de inversin que esto representa, de acuerdo a mltiples
experiencias la respecto.
Para el caso de ampliacin de redes se requiere fortalecer y promover las alianzas

estratgicas con la Regin, Municipalidades, poblacin y actores como ONG y otros.
Se estima que a partir del ao 2008, la empresa tenga aprobado el Plan Maestro
Optimizado por SUNASS y que pueda aplicar los incrementos de tarifas para financiar
las inversiones que requiere la empresa para la mejora del servicio.
e. Intromisin poltica en la gestin de la empresa

51
Sobre el nivel de intromisin poltica en la gestin poltica, es una variable clave que
requiere de una decisin de las autoridades municipales, de manera que sean
concientizadas en la necesidad de constituirse en promotores del desarrollo de la
empresa, que faciliten la gestin tcnica
Una alternativa sera conformar directorios integrados por miembros connotados y

calificados de la regin que pueden ser del Colegio profesionales, representantes de
los usuarios y de organizaciones reconocidas en el medio.
Es importante promover una mayor participacin de los usuarios debidamente

organizados en la gestin de la empresa. Se requiere la firma del contrato de
explotacin que se prev en la Ley General de Saneamiento, que sirva de elemento
para fijar resultados esperados. Un aspecto a considerar sera someter a concurso
pblico los cargos de gerentes, para lo cual es necesario definir sus salarios y
beneficios.
Cabe mencionar que de sea el escenario que se presente, la empresa tiene una
obligacin que es la de mejorar su gestin y requiere un cambio en la forma de dirigir,
basada en resultados. Un rea no explorada es mejorar la productividad del personal,
previo a tomar decisiones sobre el personal que no encaja en determinadas reas y
se mantienen all porque no hay un mejor lugar para destinarlo.
52
6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010
6.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS
OE1. Optimizar el Uso de los Recursos Econmicos.
OE2. Mejorar los Ingresos de la EPS.
OE3. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma

permanente.
OE4. Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente.
OE5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento.
6.1.1 Indicadores Estratgicos
Los indicadores estratgicos se han seleccionado considerando las definiciones

utilizadas por la SUNASS, los correspondientes al Presupuesto presentado al
Ministerio de Economa y Finanzas y los indicadores estratgicos de uso en la
empresa; as mismo se han definido otros, de manera de contar con los indicadores
necesarios para medir el avance de los cinco objetivos estratgicos propuestos en el
presente Plan Estratgico.
Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervencin activa del
equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado
con valores histricos para cada indicador proporcionado por Planificacin, lo que ha
ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los ltimos aos y a
establecer los valores metas.
Para los indicadores del ao 2005, se tiene los valores obtenidos a fines de ao que
han sido proporcionados por la Oficina de Planificacin. Algunos indicadores
estratgicos se tendrn que calcular con la realizacin de la evaluacin
correspondiente, como la % de grado de satisfaccin del trabajador y Grado de
satisfaccin con el servicio ofrecido, que se deben determinar por medio de
encuestas. Igual ocurre con Tiempo promedio de atencin de reclamos operativos.
que a la fecha de realizada esta fase, no se contaban con los resultados actuales
53
Para el clculo de los indicadores del ao 2006 se han tomado los propuestos por la
empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Los correspondientes a los
siguientes aos se han tomado como referencia los valores histricos.
Un supuesto importante en la determinacin de las metas es que entre los aos 2006
al 2008, solo se contar con recursos generados por el esfuerzo de la empresa,
asumiendo que a partir del ao 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan
Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentara en el mes de junio de
2007, que permitir financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los
servicios de saneamiento, como se puede apreciar en el cuadro correspondiente, en
esos dos aos, los indicadores presentan un incremento mayor que en el perodo
2006-2008.
Es indispensable reconocer que la falta del Plan Maestro Optimizado, no ha permitido

contar con informacin clave para la determinacin de los indicadores estratgicos de
los siguientes cinco aos. Esto significara que de contarse con una informacin
preliminar debera ayudar a reformular algunas metas. En compensacin hemos
contado con la experiencia del equipo gerencial que ayud a establecer estos
parmetros.
Un comentario aparte merece el clculo actual de la cobertura tanto de agua como

alcantarillado. A la fecha la Oficina de Planificacin calcula esos indicadores tomando
en cuenta una proyeccin de poblacin realizada en los aos 1997. A la fecha se
cuenta con la informacin preliminar del censo realizado en el ao 2005. Cuando se
actualicen los datos y se realicen las proyecciones correspondientes, estos valores
experimentarn modificaciones hacia arriba. Las tendencias de incremento propuestas
en este plan se mantendran.
Es indispensable que la lnea base ser revisada, del trabajo en equipo se han
identificado ciertas inconsistencias. Se recomienda plantear una actividad de cruce de
informacin que debe ser realizada por la Oficina de Planificacin. Esto ayudar
mucho a mejorar la calidad de la informacin, los informes mensuales y trimestrales
54
que sern parte del sistema de monitoreo de evaluacin de este Plan Estratgico que
se plantear ms adelante.
Se propone un nuevo indicador para medir el nivel de micro medicin, que es el % de

micro medicin con medidores menores de cinco aos desde la fecha de instalacin.
Este valor es menor al calculado por la empresa utilizando en concepto de % de
medidores operativos, definidos por SUNASS.
En el caso de indicador del Objetivo Estratgico Mejorar el Modelo Organizacional y

Desarrollar el Talento Humano en forma permanente, % de procesos y procedimientos
actualizado, se requiere que se determine los procesos y procedimientos crticos que
deben ser documentados y que se comparen con lo que a la fecha se tienen
documentados, para determinar la lnea base correspondiente.
55
DETERMINACIN DE INDICADORES ESTRATGICOS DE GESTIN 2006-2010
META
OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES Unid. Valores
Logrado
2005 2006 2007 2008 2009 2010
% gastos de capital no vinculados a proyectos de

inversin / Total de Presupuesto % 2.94% 3.00% 3.20% 3.40% 3.50% 3.50%
% de micromedicin medidores con menos de 5 aos % 5.04% 6.67% 8.34% 11.20% 16.00% 36.00%
1. Optimizar el uso de los

recursos econmicos-financieros
% del presupuesto dedicado a renovacin de redes % 1.00% 1.71% 2.50% 2.90% 4.50% 5.50%
Indice de Liquidez 0.31 0.40 0.50 0.75 0.90 1.05
Relacin de trabajo 0.73 0.73 0.72 0.71 0.70 0.69
meses equivalentes de
Morosidad mora 11.80 11.30 10.70 10.00 9.00 8.30
Agua No Contabilizada % 42.02 41.00 40.50 39.50 38.00 35.00

2. Mejorar los Ingresos de la EPS
Cobertura de agua potable % 64.26 67.00 68.67 70.34 72.01 73.68
Cobertura de alcantarillado % 58.21 60.00 61.20 62.40 63.60 64.80
% grado de satisfaccin del trabajador (1)
3. Mejorar el Modelo
Organizacional y Desarrollar el Trabajadores por mil conexiones T/1000 C 5.83 5.20 5.10 4.90 4.80 4.50
Talento Humano en forma
permanente
% de procesos y procedimientos actualizados (2)
Horas de perfeccionamiento/trabajador/ao 0.46 1.21 1.50 2.25 3.00 3.50
4. Mejorar la Calidad de Atencin Grado de satisfaccin con el servicio ofrecido (1)

al Cliente
Tiempo promedio de atencin de reclamos operativos
(3) das
Presencia de cloro residual % 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Continuidad promedio horas/da 16.75 17.05 17.35 17.65 18.00 18.30
5. Mejorar la Calidad de los

Servicios de Saneamiento
Dotacin L/hab/da 271.00 257.00 253.00 248.00 243.00 230.00
Presin promedio m.c.a. 4.00 4.00 4.50 5.00 6.50 7.00
% de tratamiento de aguas residuales % 81.27% 81.30% 81.00% 88.00% 88.00% 90.00%

Notas
(1) Realiza encuesta para lnea base
(2) Definir procesos crticos
(3) Para determinar valor base
56
6.2. ESTRATEGIAS
6.2.1 Estrategias por Objetivos Estratgicos
a. Objetivo Estratgico 1 (OE-1): Optimizar el uso de los recursos

econmicos
Estrategias
1.1 Reestructurar sistema de costos.
1.2 Mejorar el sistema de contable.
1.3 Mejorar la gestin logstica.
1.4 Mejorar la funcin financiera.
1.5 Mejorar la calidad de los Recursos Humanos
1.6 Implementar tecnologa de punta para satisfacer en forma eficiente a

nuestros usuarios.
1.7 Renovar de equipos y maquinarias
1.8 Mejorar manejo presupuestario
1.9 Mejorar procesos y procedimientos
1.10 Renovar infraestructura sanitaria obsoleta
1.11 Concluir con la electrificacin de pozos
1.12 Mejorar control de combustible e insumos claves
1.13 Actualizar e implementar manuales de gestin
1.14 Reducir los costos laborales por mala gestin del personal
b. Objetivo Estratgico 2 (OE-2): Mejorar los Ingresos de la EPS
Estrategias
2.1 Lograr el incremento tarifario.
2.2 Reduccin de prdidas tcnicas y comerciales
2.3 Ampliar la Cobertura de Micro y Macro Medicin
2.4 Reducir la cartera morosa

57
2.5 Promover mejora de la normatividad, con ANEPSSA y EPS, SUNASS
2.6 Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinacin de

ANEPSSA y otras EPS interesadas
2.7 Incrementar el nivel de conexiones activas
2.8 Revisar la poltica de pago para corte efectivo, en relacin al pago
2.9 Revisar las polticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad
2.10 Incentivar la prescripcin de deudas antiguas, quiebre de las deudas
2.11 Mejorar funcin del catastro comercial y tcnico, software GIS, como EPS
2.12 Mejorar la funcin de medicin
c. Objetivo Estratgico 3 (OE-3): Mejorar el Modelo Organizacional y

Desarrollar el Talento Humano en forma permanente
Estrategias
3.1 Desarrollar Sistema de Gestin de Recursos Humanos orientado a la

productividad.
3.2 Desarrollar ambiente laboral con satisfaccin del personal.
3.3 Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.
3.4 Capacitar y especializar al personal
3.5 Formular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la

responsabilidad y carga de trabajo
3.6 Reestructurar personal. Implementar poltica de racionalizacin orientada a

incrementar productividad, rotar, ubicarlo, revisar perfil del personal
3.7 Cambiar proporcin de empleados y obreros, orientados al trabajo en

campo
3.8 Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador
3.9 Calificar al personal tcnico, formar facilitadores internos y realizar la rplica

al personal
3.10 Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa
58
3.11 Ejercer las medidas disciplinarias con el personal
3.12 Mejorar las capacidades de Supervisin
3.13 Mejorar las capacidades gerenciales
3.14 Formar personal de reemplazo en los puestos claves
3.15 Desarrollar el programa de lnea de carrera
d. Objetivo Estratgico 4 (OE-4): Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente
Estrategias
4.1 Mejorar la comunicacin y coordinacin corporativa.
4.2 Tender a mejorar cada vez ms en lo concerniente a la atencin al cliente

(Reingeniera externa - interna: individuo. Sistemas, normas, etc.)
4.3 Capacitar al personal de atencin al cliente, en atencin, reclamos,

documentos legales, entre otros
4.4 Mejorar el nivel de transparencia en la informacin a clientes y trabajadores.
4.5 Definir niveles de satisfaccin del cliente por medio de encuestas
4.6 Motivar al personal de atencin al cliente, con niveles de remuneracin,

rotacin y desarrollo de carrera
4.7 Reducir el tiempo de atencin al cliente
4.8 Desarrollar y mejorar proceso de atencin al cliente
4.9 Implementar software integrado para atencin de clientes, que proporcione

informacin de calidad
4.10 Definir perfil del personal de atencin al cliente
4.11 Desarrollar infraestructura de atencin al cliente en otras zonas de EPS
4.12 Incrementar Locales para la Cobranza CAR
4.13 Tercerizar la atencin al cliente
4.14 Anlisis de los reclamos y medidas para solucin
4.15 Realizar evaluacin del personal

59
e. Objetivo Estratgico 5 (OE-5): Mejorar la Calidad de los Servicios de

Saneamiento
Estrategias
5.1 Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda.
5.2 Optimizar la distribucin de agua potable.
5.3 Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas

servidas
6.2.2 Estrategias por Gerencias
6.2.2.1. Estrategias de la Gerencia Operacional
Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda.
Optimizar la distribucin de agua potable.
Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas

servidas
Concluir con la electrificacin de pozos
6.2.2.2. Estrategias de la Gerencia Tcnica
Renovar infraestructura sanitaria obsoleta
Reduccin de prdidas tcnicas
Ampliar la Cobertura de Macro Medicin
Mejorar funcin del catastro tcnico, software GIS, como EPS
6.2.2.3. Estrategias de la Gerencia Comercial
Reducir la cartera morosa
Reduccin de prdidas comerciales
Ampliar la Cobertura de Micromedicin
Incrementar el nivel de conexiones activas

60
Revisar la poltica de pago para corte efectivo, en relacin al pago
Revisar las polticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad
Incentivar la prescripcin de deudas antiguas, quiebre de las deudas
Mejorar funcin del catastro comercial, software GIS, como EPS
Mejorar la funcin de medicin
Tender a mejorar cada vez ms en lo concerniente a la atencin al cliente
Reducir el tiempo de atencin al cliente
Desarrollar y mejorar proceso de atencin al cliente
Desarrollar infraestructura de atencin al cliente en otras zonas de EPS
Incrementar Locales para la Cobranza CAR
Tercerizar la atencin al cliente
Anlisis de los reclamos y medidas para solucin
6.2.2.4. Estrategias de Direccin
Mejorar la comunicacin y coordinacin corporativa.
Implementar tecnologa de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros

usuarios.
Promover mejora de la normatividad, en coordinacin con ANEPSSA y EPS,

SUNASS
Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinacin de ANEPSSA y

otras EPS interesadas
Reestructurar al personal e implementar poltica de racionalizacin orientada a

incrementar productividad
6.2.2.5. Estrategias de Planificacin
Lograr el incremento tarifario
Fortalecer Sistema de Informacin Gerencial
Fortalecer el sistema de planificacin estratgica

61
Viabilizar fuentes de financiamiento
Implementar banco de proyectos
Mejorar sistema de evaluacin y control
Mejorar manejo presupuestario OP
Mejorar procesos y procedimientos OP
Actualizar e implementar manuales de gestin OP
Fortalecer Sistema de Planificacin, Programacin y Control
6.2.2.6. Estrategias de Informtica
Implementar software integrado para gestin comercial, que proporcione

informacin de calidad
Optimizar el soporte informtico orientado a la gestin
6.2.2.7. Estrategias de Imagen Institucional y Educacin Sanitaria
Definir niveles de satisfaccin del cliente
Mejorar el nivel de transparencia en la informacin a clientes y trabajadores.
Promover en los clientes una correcta utilizacin de los servicios que presta la
EPS
6.2.2.8. Estrategias de Recursos Humanos
Mejorar la calidad de los Recursos Humanos
Desarrollar Sistema de Gestin de Recursos Humanos orientado a la

productividad.
Desarrollar ambiente laboral con satisfaccin del personal.
Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.
Capacitar y especializar al personal para incrementar su nivel de productividad

y hacerlo polifuncional
62
Reformular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la

responsabilidad y carga de trabajo
Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador
Calificar al personal tcnico, formar facilitadores internos y realizar la rplica al

personal
Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa
Ejercer las medidas disciplinarias con el personal
Mejorar las capacidades de Supervisin
Realizar evaluacin del personal
Cambiar proporcin de empleados y obreros, orientar al trabajo en campo
Desarrollar el programa de lnea de carrera
6.2.2.9. Estrategias Administrativas
Reestructurar sistema de costos
Mejorar el sistema de contable
Mejorar la gestin logstica.
Mejorar la funcin financiera.
Renovar de equipos y maquinarias
Mejorar control de combustible e insumos claves
Reducir los costos laborales originados por mala gestin del personal
6.3 DEFINICIN DE TCTICAS
6.3.1. Tcticas de Gerencia Operacional
Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda.

Efectuar el mantenimiento de los presedimentadores de la Laguna Boro.
Acondicionar el bombeo de la Planta N 2 de Lambayeque a las pozas de

almacenamiento.
63
Incrementar la capacidad de almacenamiento en Ferreafe, Tcume y Puerto

Eten.
Efectuar limpieza y desarrollo de los pozos de Reque, Mocupe, Nuevo llimo,

Nueva Arica y Santa Rita.
Electrificar los pozos de Posope Alto, Mocupe Nuevo y Tradicional y Tcume.
Automatizar la Operacin de los pozos.
Mejorar la conduccin de Agua cruda en fuentes superficiales.
Elaborar estudios para construir un presedimentador en el ingreso a la Planta 2

de Lambayeque.
Completar la Obra de By pass de agua cruda en Bor.
Optimizar la distribucin de agua potable.
Reparar e implementar vlvulas en las redes de distribucin para cerrar

circuitos cada 500 m.
Implementar redes matriciales para mejorar los parmetros de servicio de

agua.
Optimizar funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas

servidas
Acondicionar las lneas de descarga final de las plantas de tratamiento de

aguas residuales
Mejorar las obras de ingreso y salida de las plantas de tratamiento de aguas

residuales.
Efectuar la limpieza y desarenado de las Plantas de Tratamiento de Aguas

Residuales.
Estudiar la implementacin de desarenadores en las plantas de Tratamiento de

aguas residuales.
64
6.3.2. Tcticas de Gerencia Tcnica
Estrategia: Reduccin de prdidas tcnicas
Incrementar nivel de macro medicin
6.3.3. Tcticas de Gerencia Comercial
Estrategia: Reduccin de prdidas comerciales
Incremento del nivel de micromedicin.
Reducir nivel de clandestinaje.
Disminucin de usuarios en corte con reconexin arbitraria
Estrategia: Reduccin de cartera morosa.
Sincerar deuda
Recuperar cartera morosa, mediante acciones pre judiciales y judiciales
Mejorar la eficiencia de las actividades de corte
Realizar canje o recuperacin de deuda con Municipalidades.
Mejorar directivas de facilidades de pago.
Implementar comit de quiebre de deuda.
Estrategia: Implementar software geo referenciado.
Comprar software y aplicativos de GIS.
Capacitar a personal en uso y manejo del software GIS.
Implementar con hardware apropiado
6.3.4. Tcticas de Direccin
Promover mejora de la normatividad de saneamiento vigente.
Elaborar propuestas y/o alternativas a la normatividad a travs de ANEPSSA.
Ejercer medidas legales como EPS ante SUNASS y el MVC.

65
6.3.5. Tcticas de Planificacin
Lograr el incremento tarifario
Concluir el P.M.O
6.3.6. Tcticas de Informtica
6.3.7. Tcticas de Imagen Institucional y Educacin Sanitaria
Lograr el incremento tarifario.
Disear e implementar campaa de sensibilizacin para la aceptacin de

tarifas
Reduccin de prdidas de agua, tcnicas y comerciales
Incrementar actividades de educacin sanitaria.
6.3.8. Tcticas Recursos Humanos
6.3.9. Tcticas de Gerencia Administrativa
6.3.9.1. Tcticas Contabilidad
Optimizar el sistema de costos
Analizar y reformular la estructura de costos.
Revisar la base de asignacin de costos
Especificar las funciones del personal.
Adecuar el flujo de informacin.
Capacitar a los usuarios en uso de la informacin.
Mejorar el sistema contable
Reducir el tiempo para contar con informacin financiera oportuna,

confiable y consolidable
Promover el conocimiento e inters de los usuarios de la informacin

financiera
66
Mejorar la gestin logstica
Mejorar sistema informtico de logstica y su nivel de conectividad con otros

sistemas
Mejorar procesos y procedimientos del control de inventarios de insumos
Determinar los estndares de consumo de los productos claves con

criterios tcnicos.
Manejo de stock mnimo en almacenes
Optimizar programacin de insumos
Mejorar retroalimentacin del abastecimiento
Mejorar la funcin financiera
Buscar refinanciamiento de deudas de corto plazo
Optimizar la programacin de pagos
Mejorar la calidad de los Recursos Humanos
Mejorar nivel de comunicacin interna
Promover reuniones de trabajo para proponer mejoras, del tipo crculo de

calidad
Capacitar a los usuarios en temas informticos
Uso de la informacin
Mejorar control en uso de recursos
Compartir experiencias e informacin
6.3.9.2. Tcticas Logstica
6.3.9.3. Tcticas de Tesorera

PLAN - 13475 - Plan Estratégico y Pensamiento Estratégico EPSEL S.A. - 2009

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PLAN - 13475 - Plan Estratégico y Pensamiento Estratégico EPSEL S.A. - 2009

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Pensamiento Estratgico

y Plan Estratgico 2006 - 2010

2.1.1 ENTORNO NACIONAL ............................................................................................................... 8

2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A. 36

5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL

5.1 ESTRATEGIA GENRICA............................................................................................... 45

6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010 53

ANEXO A: LISTA DE PARTICIPANTES

1.1- MARCO LEGAL

1.2- BREVE RESEA HISTORICA INSTITUCIONAL

Los servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operacin en la ciudad de

En el ao 1984, SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE, encargada

Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996, se aprueba el

1.3- FINES DE EPSEL S.A.

I- Servicio de Agua Potable

II- Servicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial.

III- Servicios de disposicin sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.

2.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL

2.1.1 Entorno nacional

a) Situacin de la economa peruana

La brecha fiscal pas de -2.3% en el ao 2002 a -0.3% el ao 2005, muestran una

nacionales en el mercado global, como referencia el costo logstico en el Per

c) Conclusiones del Entorno General

2.1.2 Entorno Regional

a) Aspectos demogrfico y social

La migracin determina un saldo migratorio negativo de 1,094 habitantes durante el

La poblacin estimada al 2002 de la provincia de Chiclayo era de 701,200 habitantes

Las principales actividades econmicas de la regin Lambayeque son la industria

El Valor de Produccin Agropecuaria en la regin creci en 9% en el mes de marzo de

En el ao 2005, segn en Valor de la Produccin del Sub sector Agrcola en la regin,

Con relacin a las actividades econmicas y la PEA, en Lambayeque las actividades

La regin de Lambayeque al mes de marzo de 2006 posee el 1.88% del total de

Al mes de marzo del 2006 el tiempo de permanencia promedio en la regin es de 1.34

c) Conclusiones del Entorno Regional

Las caractersticas productivas actuales de la agricultura en el departamento, originan

La poltica de incentivo al turismo constituye uno de los ejes impulsadores, pero

Si bien los beneficios de los elementos impulsadores sealados anteriormente, se

2.1.3 Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento

a) Aspectos generales del Sector

Destacando por su cobertura que supera 1`051,435 conexiones se encuentra

En marzo del ao 2006, se public el Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015,

b) Resultados de las EPS

Continuidad del Servicio de Agua

Presencia de Cloro Residual

Tratamiento de Aguas Residuales

b.2) Indicadores Financieros

Trabajadores por mil conexiones

c. Conclusiones del Sector de Saneamiento

envergadura y la ampliacin de la cobertura. En muchos casos las delicadas

Los principales indicadores de gestin de las EPS muestran oportunidades de

El hecho de haberse concesionado los servicios en Tumbes y estar en camino el

Cabe destacar los esfuerzos que se realizan a travs de la Asociacin Nacional de

Un aspecto que siempre est presente en la gestin de las EPS es la intervencin

Un aspecto crtico en las EPS es el nivel de actualizacin y especializacin de su

El papel de la Direccin Nacional de Saneamiento en relacin con las EPS ha sido

La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS, que ha tenido

2.1.4 Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento

El Gobierno Regional de Lambayeque cuenta con un Plan Desarrollo Regional

Como poltica del OE1 se ha definido Incremento de la cobertura de los servicios de

El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los proyectos

El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los Proyectos