Material exclusivo para el Curso Taller Habilidades Directivas de la USMP - 2012

Gestin de Incompetentes

Gestin de incompetentes es un libro imprescindible para todos los directivos y

gestores de organizaciones dado que, como seala el autor, en las universidades y en
las escuelas de negocios no se ensea ni se da importancia a cmo formar a un
empleado, cmo decirle que trabaja mal, o un buen procedimiento para despedirlo. En
este sentido, este manual prctico y concreto cubre esa laguna, tratando la gestin de
personas, cmo diagnosticarla y cmo tratarla, en los empleados y en los jefes, con un
enfoque humanista y efectivo: aunque resulte un libro fast read, no es en absoluto
un libro de fast cook.

He disfrutado con su lectura, y en l he encontrado un ttulo de referencia, una hoja de

ruta para todo jefe, gestor, manager, directivo que quiera mejorar su gestin de
personas.

Cuando en un libro encuentro cosas que me calan las subrayo a lpiz, son citas, frases
o prrafos en los que me he detenido a pensar, que me han hecho reflexionar,
experiencias que he vivido, o creo que me pueden ocurrir en el futuro. El subrayado
marca la senda del viaje que hice a travs del Libro.

Hoy quiero traer esta hoja de ruta, el trayecto que he seguido fabricado con algunas
frases que me han llamado la atencin y que he encontrado en el libro donde como
vereis he encontrado referencias a distintos temas: liderazgo, a habilidades
interpersonales e intrapersonales, que me gustara compartir para que os animen a
leer este libro, a emprender el viaje a travs de Gestin de Incompetentes".

1. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto ms se concretiza ms se

realiza. Porque gestionar personas exige concretar. Consigue ms quien ms
concreta que quien ms exige.Y quien ms revisa lo concretado. Concretar,
precisar, dar ideas, son tareas a las que el jefe debe dedicar mucho esfuerzo.
2. El buen jefe debe elevar el punto de mira de sus empleados.
3. La humildad es la competencia directiva esencial; de forma especial en
lo que se refiere a gestionar personas.
4. Cuesta agradecer porque valoramos ms nuestro esfuerzo que el de los
dems.Si no recuerdas lo que das y jams olvidas lo que recibes , muy pronto
contars con amigos dispuestos a ayudarte. Si fusemos capaces de ver cunto
debemos a nuestros ancestros y cunto a nuestras influencias, nos daramos
cunta de qu poca cosa es de cosecha propia. Somos tan jefes como nuestros
empleados hagan que seamos, nuestro xito no es otro que la suma de los
xitos de los dems.
5. La pusilanimidad, la indiferencia (la ataraxia), el buenismo, no forman
parte del prototipo de la buena direccin.
6. Sealar un defecto es prudente si hay un tratamiento posible. La mera
advertencia cambia ya las cosas: poner al empleado frente al espejo, darle

Universidad Interna USMP Mg. Ral De Lama Morn

 Material exclusivo para el Curso Taller Habilidades Directivas de la USMP - 2012

feedback, aportar datos. En nuestra cultura empresarial centrada en la

excelencia, los ttulos y la gran preparacin, hay poco hbito de corregir y de
dejar que te corrijan. Recibir una bronca indica que a uno se lo considera digno
de oir la verdad, y capaz de cambiar de conducta. Hay que corregir con firmeza
y decisin. La diferencia entre una bronca que quema y otra que construye est
en el matiz.
7. Todo buen jefe debe reconocer dos o tres cualidades destacadas por
empleado y ser capz de recitarlas con la ilusin con que se escucha una
alineacin al inicio de un partido de ftbol.
8. Se debe asegurar que las acciones tengan consecuencias. A menudo
parece que nunca pasa nada. Hay que llegar puntual a la reunin, sin embargo
nos esperan para empezarla. Una funcin esencial de la bronca es hacer ver al
interesado las graves consecuencias que se siguen de su conductas
inadecuadas.
9. Reprender es una herramienta directiva de efectos poderosos, que
igualmente puede producir importantes daos. Si no sabes reprender bien, es
preferible no hacerlo.
10. Se debe actuar contra los bobos y caraduras por que marcan los
estndares de actuacin, mucho ms que los estndares oficiales de sanciones
y recompensas. La presencia de caraduras destruye el sistema de orientacin
del empleado.
11. Una vez le pregunt un periodista a Lou Holtz: Cmo consigues que
toda tu gente sea siempre tan entusiasta?, Y Lou Holtz contest: Pues es muy
fcil. Elimino a los que no lo son.
12. Ms vale retener al incapaz un tiempo excesivo, que prescindir de una
persona capaz apresuradamente.
13. Es importante no confundir los problemticos con los incapaces.
14. El responsable directo de la formacin, la promocin y la motivacin de
los empleados es su superior jerrquico.
15. Una frase desafortunada del jefe tiene mayor repercusin motivacional
que todo el programa oficial de reconocimientos.
16. Ms que de vida personal deberamos hablar de personalizar la gestin
de personas. Atender y descubrir las motivaciones profundas que mueven a
cada uno.
17. NO SABER + EXIGIR = QUEMAR
18. Quien tiene personas a su cargo debe aprender a premiar (sin poder
subir el sueldo) y a castigar. La motivacin negativa( el castigo) tiene una
fuerza impresionante para orientar la conducta...La amenaza del castigo es de
efecto inmediato. Hay que dar motivacion positiva a quien (piensa que) no
puede (zanahoria) y motivacin negativa (palo) a quien an pudiendo no
quiere.
19. Los problemas, deca, son siempre de motivacin y comunicacin.

Universidad Interna USMP Mg. Ral De Lama Morn

 Material exclusivo para el Curso Taller Habilidades Directivas de la USMP - 2012

20. Las personas del perfil de ciencias olvidan el rigor cuando tratan
sobre personas. Es que en el campo de las personas no hay argumentaciones
concluyentes que permitan establecer un buen diagnstico de lo que pasa, y en
consecuencia qu ser eficaz y qu no? Hay que argumentar de forma concreta,
evitar la generalizacin. Agarrarse a hechos evidentes e indiscutibles. La
motivacin como diagnstico es poco frecuente y se aplica co precisin en
pocos casos.
21. Hay personas que escriben libros sobre lo que han aprendido, y otros
que creen que saben por lo que han aprendido en los libros. Como si saber la
teora de cmo conducir un coche diera por supuesta la enseanza prctica de
conducirlo...
22. Para alcanzar la excelencia hay que dedicar tiempo a aprender, y hay
que dedicar tiempo a ensear. En la Universidad, no se exige preparacin
pedaggica para ser profesor. Se le valora por lo que sabe, dando por supuesto
que si lo sabe lo sabr explicar. Para saber ensear es preciso saber
primero.Pero muchos sabios carecen totalmente de aptitud y disposicin para
ensear su sabidura a los dems.
23. Los hbitos slo se desarrollan por repeticin de actos. Slo se
adquieren hbitos con el tiempo, no hay atajos, no se tom Zamora en una
hora.
24. Nuestro sistema educativo debera introducir frmulas para combinar
ala y taller.
25. Las habilidades no se entrenan con teora, si no con ejercicio; y qu
mejor que imitar lo que hace el mejor.
26. Hablamos poco de las microhabilidades.
27. Competencias y talento
28. Las declaraciones corporativas no dan pistas sobre el negocio de que se
trata se pone muy poca imaginacin para deducir aquellas competencias o
valores que apoyan el negocio. Es preciso tocar el pao, bajar al terreno
descubrir esos conocimientos clave que a veces relagamos a los niveles
inferiores de la empresa.
29. Cuando todo servimos para todo, nadie sirve para nada en especial. Hay
que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien, que se
concreta en descartar las cosas que nunca haremos a gusto.
30. Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de
inadaptacin, en las que muestran bajo rendimiento
31. Si sacas las castaas del fuego y o rechistas, te encargar los asuntos
ms delicados en los momentos ms crticos.
32. Cuando todos servimos para todo, nadie sirve para nada en especial. Es
preciso ser maestro en algo concreto. Tener algo de lo que se sabe ms que
nadie.
33. Hay que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien,
que se concreta en descartar las cosas que nunca haremos a gusto. No se

Universidad Interna USMP Mg. Ral De Lama Morn

 Material exclusivo para el Curso Taller Habilidades Directivas de la USMP - 2012

debera insistir tanto en trabajar en aquello que nos gusta, como en que nos
guste aquello en lo que trabajamos. Debemos recupera la idea de vocacin.
Buscar para cada uno aquello que hace realmente bien , para lo que tiene un
don. s defiendo que cada uno tiene unas cualidades subyacentes que
deberan desarrollarse en el propio lugar de trabajo. Cuando uno est en su
lugar, todo el trabajo tiene sentido:hace bien lo que hace ( dimensin
productiva), le gusta hacerlo (motivacin intrnseca), es til a terceros
(dimensin servicio) y siente un orgullo profundo de estar ayudando a los
dems (motivacin trascendente). Cuando encuentres este senido dice Lair
Ribeiro te encontrars mejor, dormirs menos y reirs ms.
34. Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de
inadaptacin, en las que muestran bajo rendimiento
35. Un trabajo que no satisface las exigencias familiares y personales no es
sostenible a largo plazo. No podemos ver a los empleados como si no tuvieran
dimensin familiar: preguntar, estar al da de lo que pasa, tenerlo en cuenta.
36. No es justo retener a un empleado cuando no est en el sitio que debe
estar.
37. Querer innovar desde el primer da es seal clara de incompetencia. Casi
todas la innovaciones en todos los campos - se han desarrollado partiendo de
la imitacin.
38. Si sigues haciendo las cosas como siempre no esperes resultados
distintos.
39. En las empresas personas y negocios van indisolublemente unidos. La
suerte del jefe y del subordinado van de la mano. Los objetivos de la funcin
recursos humanos son los mismos que los de la empresa. Tener conflictos no
implica tener mala relacin.
40. La cuestin no es evitar las peleas son inevitables- sino tenerlas y
saber seguir juntos.
-

Tomado de:

http://www.pabloroux.com/2011/03/gestion-de-incompetentes.html#

Universidad Interna USMP Mg. Ral De Lama Morn