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Fuerzas que forman la competencia

La configuracin de las cinco fuerzas difiere segn la industria. En el mercado de aviones


comerciales, la rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de
negociacin de las compaas areas que hacen grandes pedidos de aviones son fuertes, mientras
que la amenaza de entrada, la amenaza de sustitutos y el poder de los proveedores son ms
benignos . En la industria cinematogrfica, la proliferacin de formas sustitutivas de
entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores de pelculas que aportan pelculas,
la aportacin crtica, son importantes. La fuerza o fuerzas competitivas ms fuertes determinan la
rentabilidad de una industria y se convierten en las ms importantes para la formulacin de la
estrategia. La fuerza ms destacada, sin embargo, no siempre es obvia. Por ejemplo, a pesar de
que la rivalidad es frecuente en las industrias de productos bsicos, puede no ser el factor que
limita la rentabilidad. Los bajos retornos en la industria de la pelcula fotogrfica, por ejemplo, son
el resultado de un producto sustituto superior -como Kodak y Fuji, los principales productores
mundiales de pelculas fotogrficas, aprendieron con el advenimiento de la fotografa digital.

En tal situacin, hacer frente al producto sustituto debe ser la prioridad estratgica nmero uno. La
estructura de la industria surge de un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas que
determinan la fuerza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos controladores en las pginas
que siguen, tomando la perspectiva de un operador histrico o una empresa ya presente en la
industria. El anlisis puede ampliarse fcilmente para comprender los retos a los que se enfrenta
un potencial participante.

Amenaza de entrada.

Los nuevos participantes en una industria traen nueva capacidad y un deseo de ganar cuota de
mercado que presiona los precios, los costos y la tasa de inversin necesaria para competir.
Especialmente cuando los nuevos participantes se estn diversificando de otros mercados, pueden
aprovechar las capacidades existentes y los flujos de efectivo para sacudir la competencia, como lo
hizo Pepsi cuando entr en la industria del agua embotellada, Microsoft hizo cuando empez a
ofrecer navegadores de Internet, y Apple cuando entr El negocio de distribucin de msica.

La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un lmite en el potencial de beneficio de una industria.
Cuando la amenaza es alta, los titulares deben mantener bajos sus precios o aumentar la inversin
para disuadir a nuevos competidores. En la venta al por menor de caf especializado, por ejemplo,
las barreras de entrada relativamente bajas significan que Starbucks debe invertir agresivamente
en la modernizacin de tiendas y mens. La amenaza de entrada en una industria depende de la
altura de las barreras de entrada que estn presentes y de la reaccin que los participantes pueden
esperar de los titulares. Si las barreras de entrada son bajas y los recin llegados esperan poca
represalia de los competidores arraigados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la
industria se ve moderada. Es la amenaza de la entrada, no si la entrada ocurre realmente, eso
mantiene hacia abajo rentabilidad.
Barreras para entrar.

Las barreras de entrada son ventajas que los titulares tienen en relacin con los nuevos
participantes. Hay siete fuentes principales:

1. Economas de escala de la oferta.

Estas economas surgen cuando las empresas que producen a mayores volmenes disfrutan de
costos ms bajos por unidad porque pueden extender los costos fijos sobre ms unidades, emplear
tecnologa ms eficiente o mandar mejores trminos a los proveedores. Las economas de escala
del lado de la oferta disuaden la entrada forzando al aspirante a ingresar a entrar en la industria a
gran escala, lo que requiere desalojar a los competidores atrincherados, o aceptar una desventaja
de costos.

Las economas de escala se pueden encontrar en virtualmente cada actividad en la cadena de


valor; Cules son las ms importantes vara segn la industria.

1 En los microprocesadores, los titulares como Intel estn protegidos por economas de escala en
la investigacin, la fabricacin de chips y la comercializacin de los consumidores. Para empresas
de cuidado del csped como Scotts Miracle-Gro, las economas de escala ms importantes se
encuentran en la cadena de suministro y publicidad en los medios de comunicacin. En la entrega
de paquetes pequeos, las economas de escala surgen en los sistemas logsticos nacionales y en la
tecnologa de la informacin.

2. Beneficios de la escala de la demanda.

Estos beneficios, tambin conocidos como efectos de red, surgen en industrias donde la voluntad
de un comprador de pagar por el producto de una empresa aumenta con el nmero de otros
compradores que tambin patrocinan la compaa. Los compradores pueden confiar ms en las
compaas ms grandes para un producto crucial: Recuerde el viejo adagio que nadie consigui
nunca para comprar de IBM (cuando era el fabricante dominante de la computadora). Los
compradores tambin pueden valorar estar en una "red" con un mayor nmero de clientes
compaeros. Por ejemplo, los participantes en las subastas en lnea se sienten atrados por eBay
porque ofrece la mayora de los socios comerciales potenciales. Los beneficios de escala
desalientan la entrada al limitar la disposicin de los clientes a comprar a un recin llegado y al
reducir el precio que el recin llegado puede ordenar hasta que construya una gran base de
clientes.

3. Costos de cambio del cliente.

Los costos de conmutacin son costos fijos a los que se enfrentan los compradores cuando
cambian de proveedor. Dichos costos pueden surgir porque un comprador que cambia de
proveedor debe, por ejemplo, alterar las especificaciones del producto, reciclar a los empleados
para usar un nuevo producto, o modificar procesos o sistemas de informacin. Cuanto mayores
sean los costos de cambio, ms difcil ser para un participante ganar clientes. El software de
planificacin de recursos empresariales (ERP) es un ejemplo de un producto con costos de
conmutacin muy altos. Una vez que una empresa ha instalado el sistema ERP de SAP, por
ejemplo, los costos de trasladarse a un nuevo proveedor son astronmicos debido a los datos
incorporados, al hecho de que los procesos internos se han adaptado a SAP, a las necesidades
principales de reciclaje y al carcter crtico de la misin de las aplicaciones.

4.Requisitos de capital.

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir puede disuadir a los nuevos
participantes. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones fijas sino tambin para
extender el crdito al cliente, construir inventarios y financiar las prdidas iniciales. La barrera es
particularmente grande si el capital se requiere para los gastos irrecuperables y por lo tanto ms
difciles de financiar, tales como la publicidad inicial o la investigacin y el desarrollo. Si bien las
grandes corporaciones tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier industria, los
enormes requerimientos de capital en ciertos campos limitan el grupo de posibles participantes.
Por el contrario, en campos como los servicios de preparacin de impuestos o el transporte por
camin de corta distancia, los requerimientos de capital son mnimos y los potenciales entrantes
abundan.

Es importante no exagerar el grado en que las exigencias de capital por s solas impiden la entrada.
Si los retornos de la industria son atractivos y se espera que permanezcan as, y si los mercados de
capitales son eficientes, los inversores proporcionarn a los participantes los fondos que necesitan.
Por ejemplo, para los aspirantes a las compaas areas, el financiamiento est disponible para
comprar aviones caros debido a su alto valor de reventa, una razn por la cual ha habido
numerosas nuevas aerolneas en casi todas las regiones.

5. Ventajas incumbencia independiente del tamao.

No importa cul sea su tamao, los titulares pueden tener ventajas de costo o calidad que no
estn disponibles para sus potenciales rivales. Estas ventajas pueden provenir de fuentes como la
tecnologa patentada, el acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas, la
preeminencia de las ubicaciones geogrficas ms favorables, las identidades de marca establecidas
o la experiencia acumulada que ha permitido a los titulares aprender a producir de manera ms
eficiente. Los participantes tratan de evitar tales ventajas.

Las tiendas de descuento Upstart como Target y WalMart, por ejemplo, han localizado tiendas en
sitios independientes en lugar de centros comerciales regionales donde los grandes almacenes
establecidos estaban bien arraigados.

6. Acceso desigual a los canales de distribucin.

El nuevo operador debe, por supuesto, asegurar la distribucin de su producto o servicio. Un


nuevo producto alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros de la estantera del
supermercado a travs de pausas de precios, promociones, intensos esfuerzos de venta o algn
otro medio. Cuanto ms limitados sean los canales al por mayor o minoristas y cuanto ms los
competidores existentes los hayan atado, ms difcil ser la entrada en una industria. A veces el
acceso a la distribucin es una barrera tan alta que los nuevos entrantes deben pasar por alto los
canales de distribucin o crear sus propios. Por lo tanto, las aerolneas de bajo costo han evitado la
distribucin a travs de agentes de viajes (que tienden a favorecer a los transportistas de tarifas
ms altas) y han animado a los pasajeros a reservar sus propios vuelos en Internet.

7. Poltica gubernamental restrictiva.

La poltica del gobierno puede obstaculizar o ayudar directamente a la nueva entrada, as como
amplificar (o anular) las otras barreras de entrada. El gobierno limita directamente o incluso
excluye la entrada en industrias a travs, por ejemplo, de requisitos de licencias y restricciones a la
inversin extranjera. Las industrias reguladas como la venta al por menor de licores, los servicios
de taxis y las aerolneas son ejemplos visibles. La poltica gubernamental puede aumentar otras
barreras de entrada a travs de medios tales como reglas de patentamiento expansivas que
protegen la tecnologa patentada de imitaciones o regulaciones ambientales o de seguridad que
aumentan las economas de escala frente a los recin llegados. Por supuesto, las polticas
gubernamentales tambin pueden facilitar la entrada - directamente a travs de subsidios, por
ejemplo, o indirectamente mediante el financiamiento de la investigacin bsica y su puesta a
disposicin de todas las empresas, nuevas y antiguas, reduciendo las economas de escala. Las
barreras de entrada deben ser evaluadas en relacin con las capacidades de los participantes
potenciales, que pueden ser empresas nuevas, empresas extranjeras o empresas de industrias
relacionadas. Y, como ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe estar atento a las
formas creativas que los recin llegados pudieran encontrar para eludir barreras aparentes.

Represalia esperada.

La forma en que los participantes potenciales creen que los titulares pueden reaccionar influirn
tambin en su decisin de entrar o permanecer fuera de una industria. Si la reaccin es vigorosa y
prolongada, el potencial de participacin en la industria puede caer por debajo del costo del
capital. Los titulares a menudo utilizan declaraciones pblicas y respuestas a un participante para
enviar un mensaje a otros participantes potenciales sobre su compromiso de defender la cuota de
mercado.

Es probable que los recin llegados teman las represalias esperadas si:

Los titulares ya han respondido vigorosamente a los nuevos participantes.

Los titulares cuentan con recursos sustanciales para respaldar, incluido el exceso de efectivo y el
poder de endeudamiento no utilizado, la capacidad productiva disponible o la influencia sobre los
canales de distribucin y los clientes.
Es probable que los operadores tradicionales reduzcan los precios porque estn comprometidos
a mantener la cuota de mercado a toda costa o porque la industria tiene altos costos fijos, lo que
crea una fuerte motivacin para bajar los precios para llenar el exceso de capacidad.

El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recin llegados pueden ganar volumen slo
tomando de los titulares. Un anlisis de las barreras a la entrada y la venganza esperada es
obviamente crucial para cualquier compaa que contempla la entrada en una nueva industria. El
desafo es encontrar formas de superar las barreras de entrada sin anular, a travs de grandes
inversiones, la rentabilidad de participar en la industria.

El poder de los proveedores.

Los poderosos proveedores capturan ms valor para s mismos cobrando precios ms altos,
limitando la calidad o los servicios, o cambiando los costos a los participantes de la industria. Los
proveedores poderosos, incluidos los proveedores de mano de obra, pueden exprimir la
rentabilidad de una industria que no puede repercutir en aumentos de costos en sus propios
precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a la erosin de la rentabilidad entre los fabricantes
de ordenadores personales al aumentar los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de
PC, que compiten enrgicamente por los clientes que pueden cambiar fcilmente entre ellos,
tienen libertad limitada para elevar sus precios en consecuencia. Las empresas dependen de una
amplia gama de diferentes grupos de proveedores de insumos. Un grupo de proveedores es
poderoso si:

Est ms concentrado que la industria a la que vende. El casi monopolio de Microsoft en los
sistemas operativos, junto con la fragmentacin de los montadores de PC, ejemplifica esta
situacin.

El grupo de proveedores no depende en gran medida de la industria por sus ingresos. Los
proveedores que sirven a muchas industrias no dudarn en extraer los mximos beneficios de cada
uno. Sin embargo, si una industria en particular representa una gran parte del volumen o del
beneficio de un grupo de proveedores, los proveedores desearn proteger a la industria mediante
precios razonables y ayudar en actividades tales como I + D y cabildeo.

Los participantes de la industria enfrentan costos de cambio en proveedores cambiantes. Por


ejemplo, cambiar de proveedor es difcil si las empresas han invertido mucho en equipos auxiliares
especializados o en aprender cmo operar el equipo de un proveedor (como con los terminales de
Bloomberg utilizados por los profesionales financieros). O las empresas pueden haber localizado
sus lneas de produccin adyacentes a las instalaciones de fabricacin de un proveedor (como en el
caso de algunas empresas de bebidas y fabricantes de contenedores). Cuando los costos de
conmutacin son altos, los participantes de la industria encuentran difcil jugar con los
proveedores unos contra otros. (Tenga en cuenta que los proveedores tambin pueden tener
costos de cambio, lo cual limita su poder).
Los proveedores ofrecen productos diferenciados. Las compaas farmacuticas que ofrecen
medicamentos patentados con beneficios mdicos distintivos tienen ms poder sobre los
hospitales, las organizaciones de mantenimiento de la salud y otros compradores de drogas, por
ejemplo, que las compaas farmacuticas que me ofrecen productos genricos o similares.

No hay sustituto para lo que el grupo de proveedores ofrece. Los sindicatos de pilotos, por
ejemplo, ejercen un considerable poder de suministro sobre las aerolneas en parte porque no hay
una buena alternativa a un piloto bien entrenado en la cabina.

El grupo de proveedores puede amenazar seriamente integrarse en la industria. En ese caso, si


los participantes de la industria hacen demasiado dinero en relacin con los proveedores,
inducirn a los proveedores a entrar en el mercado.

El poder de los compradores.

Los clientes de gran alcance, el lado flip de los proveedores poderosos pueden capturar ms valor,
forzando a bajar los precios, exigiendo una mejor calidad o ms servicio (lo que aumenta los
costos), y generalmente jugando a los participantes de la industria uno contra el otro, todo a
expensas de la rentabilidad de la industria. Los compradores son poderosos si tienen un
apalancamiento de negociacin en relacin con los participantes de la industria, especialmente si
son sensibles a los precios, usando su influencia principalmente para presionar las reducciones de
precios. Al igual que con los proveedores, puede haber distintos grupos de clientes que difieren en
el poder de negociacin. Un grupo de clientes tiene un apalancamiento negociador si:

Hay pocos compradores, o cada uno compra en volmenes que son grandes en relacin con el
tamao de un solo proveedor. Los compradores de gran volumen son particularmente poderosos
en industrias con altos costos fijos, tales como equipos de telecomunicaciones, perforacin en alta
mar y productos qumicos a granel. Los altos costos fijos y los bajos costos marginales amplifican la
presin sobre los rivales para mantener la capacidad llenada mediante el descuento.

Los productos de la industria son estandarizados o no diferenciados. Si los compradores creen


que siempre pueden encontrar un producto equivalente, tienden a jugar un vendedor contra otro.
Los compradores enfrentan pocos costos de cambio en los proveedores cambiantes.

Los compradores pueden amenazar de manera creble integrarse hacia atrs y producir el
producto de la industria ellos mismos si los proveedores son demasiado pro fi vos. Los productores
de refrescos y cerveza han controlado durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de
envases amenazando con fabricar y, en ocasiones, fabricarlos ellos mismos. Un grupo de
compradores es sensible a los precios si:

El producto que compra de la industria representa una fraccin significativa de su estructura de


costos o presupuesto de adquisiciones. Aqu es probable que los compradores busquen y negocien
con dificultad, como hacen los consumidores para las hipotecas. Cuando el producto vendido por
una industria es una pequea fraccin de los costos o gastos de los compradores, los compradores
suelen ser menos sensibles a los precios.
El grupo de compradores obtiene bajos beneficios, est atado a dinero en efectivo o est bajo
presin para recortar sus costos de compra. Por el contrario, los clientes altamente rentables o
ricos en efectivo son generalmente menos sensibles a los precios (es decir, si el artculo no
representa una gran parte de sus costos).

La calidad de los productos o servicios de los compradores es poco afectada por el producto de la
industria. Cuando la calidad es muy afectada por el producto de la industria, los compradores son
generalmente menos sensibles a los precios. Al comprar o alquilar cmaras de calidad de
produccin, por ejemplo, los fabricantes de grandes pelculas optan por equipos altamente
confiables con las ltimas caractersticas. Paga atencin limitada al precio.

El producto de la industria tiene poco efecto en los otros costos del comprador. Aqu, los
compradores se centran en el precio. Por el contrario, cuando el producto o servicio de una
industria puede pagar por s mismo muchas veces mejorando el rendimiento o reduciendo los
costos laborales, materiales u otros, los compradores suelen estar ms interesados en la calidad
que en el precio. Los ejemplos incluyen productos y servicios como la contabilidad tributaria o el
registro de pozos (que mide el subsuelo Condiciones de los pozos de petrleo) que pueden
ahorrar o incluso hacer que el dinero del comprador. Del mismo modo, los compradores tienden a
no ser sensibles a los precios en servicios como la banca de inversin, donde el mal desempeo
puede ser costoso y vergonzoso. La mayora de las fuentes de poder de compra se aplican por igual
a los consumidores ya los clientes de empresa a empresa. Al igual que los clientes industriales, los
consumidores tienden a ser ms sensibles a los precios si estn comprando productos que son
indiferenciados, caros en relacin con sus ingresos y de un tipo donde el rendimiento del producto
tiene consecuencias limitadas. La principal diferencia con los consumidores es que sus necesidades
pueden ser ms intangibles y ms difciles de cuantificar. Los clientes intermedios o los clientes que
compran el producto pero no son el usuario final (como ensambladores o canales de distribucin),
pueden analizarse de la misma manera que otros compradores, con una importante adicin. Los
clientes intermedios ganan un poder de negociacin significativo cuando pueden influir en las
decisiones de compra de los clientes aguas abajo. Los minoristas de electrnica de consumo, los
minoristas de joyera y los distribuidores de equipos agrcolas son ejemplos de canales de
distribucin que ejercen una fuerte influencia en los clientes finales. Los productores a menudo
intentan disminuir la influencia de los canales a travs de acuerdos exclusivos con distribuidores o
minoristas particulares o mediante la comercializacin directa a los usuarios finales. Los fabricantes
de componentes buscan desarrollar el poder sobre los ensambladores creando preferencias para
sus componentes con clientes posteriores. Tal es el caso de piezas de bicicleta y edulcorantes.
DuPont ha creado una gran influencia al anunciar su marca Stainmaster de alfombras no slo a los
fabricantes de alfombras que realmente los compran, sino tambin a los consumidores de aguas
abajo. Muchos consumidores solicitan la alfombra Stainmaster aunque DuPont no es un fabricante
de alfombras.

La amenaza de los sustitutos.


Un sustituto realiza la misma o similar funcin como producto de una industria por diferentes
medios. La videoconferencia es un sustituto de los viajes. El plstico es un sustituto del aluminio. El
correo electrnico es un sustituto del correo urgente. A veces, la amenaza de sustitucin es
descendente o indirecta, cuando un sustituto reemplaza el producto de una industria compradora.
Por ejemplo, los productos y servicios de cuidado del csped se ven amenazados cuando los
hogares multifamiliares en reas urbanas sustituyen a los hogares unifamiliares en los suburbios. El
software vendido a los agentes es Amenazado cuando los sitios web de aerolneas y viajes
sustituyen a los agentes de viajes. Sustitutos estn siempre presentes, pero son fciles de pasar por
alto, ya que pueden parecer muy diferentes del producto de la industria: Para alguien que busca un
regalo del Da del Padre, corbatas y herramientas elctricas pueden ser sustitutos. Es un sustituto
de prescindir, de comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o de hacerlo usted mismo
(traer el servicio o el producto en casa). Cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la rentabilidad
de la industria sufre. Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de rentabilidad de
una industria al fijar un lmite mximo a los precios. Si una industria no se distancia de los
sustitutos a travs del desempeo del producto, la comercializacin, u otros medios, sufrir en
trminos de rentabilidad y, a menudo, el potencial de crecimiento. Sustitutos no slo limitan los
beneficios en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que una industria puede
cosechar en los buenos tiempos. En las economas emergentes, por ejemplo, el aumento de la
demanda de lneas telefnicas con cable ha sido limitado, ya que muchos consumidores optan por
hacer de su primera lnea telefnica un telfono mvil.

La amenaza de un sustituto es alta si:

Ofrece una atractiva relacin precio-rendimiento al producto de la industria. Cuanto mejor sea el
valor relativo del sustituto, ms estrecha ser la limitacin del potencial de beneficio de la
industria. Por ejemplo, los proveedores convencionales de servicios telefnicos de larga distancia
han sufrido la llegada de servicios de telefona basados en Internet de bajo costo, como Vonage y
Skype. Del mismo modo, los establecimientos de alquiler de videos estn luchando con la aparicin
de servicios de video por demanda por cable y satlite, servicios de alquiler de video online como
Net flix y el aumento de sitios de video en Internet como YouTube de Google.

El coste del comprador para cambiar al sustituto es bajo. Cambiar de un medicamento patentado
de marca a un medicamento genrico suele implicar costos mnimos, por ejemplo, por lo que el
cambio a los genricos (y la cada de los precios) es tan sustancial y rpido. Los estrategas deben
estar especialmente alertas a los cambios en otras industrias que pueden convertirlos en sustitutos
atractivos cuando no lo estaban antes. Las mejoras en los materiales plsticos, por ejemplo, les
permiti sustituir el acero en muchos componentes del automvil. De esta manera, los cambios
tecnolgicos o discontinuidades competitivas en empresas aparentemente no relacionadas
pueden Tener importantes impactos en la rentabilidad de la industria. Por supuesto, la amenaza
de sustitucin tambin puede cambiar a favor de una industria, lo cual es un buen augurio para su
rentabilidad futura y su potencial de crecimiento.

Rivalidad entre competidores existentes.


La rivalidad entre los competidores existentes toma muchas formas familiares, incluyendo el
descuento de precios, la introduccin de nuevos productos, campaas publicitarias y mejoras en el
servicio. La alta rivalidad limita la rentabilidad de una industria. El grado en que la rivalidad
disminuye el potencial de la industria depende, en primer lugar, intensidad Empresas con las que
compiten y, en segundo lugar,base En la que compiten. La intensidad de la rivalidad es mayor si:

Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y potencia. En


tales situaciones, los rivales encuentran difcil evitar la caza furtiva. Sin un lder de la industria, las
prcticas deseables para la industria en su conjunto no se aplican.

El crecimiento de la industria es lento. El lento crecimiento precipita las cuotas de mercado.

Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, el lado flip de las barreras de entrada,
surgen debido a cosas tales como activos altamente especializados o la devocin de la gerencia a
un negocio particular. Estas barreras mantienen las empresas en el mercado a pesar de que
pueden estar ganando bajos o negativos. El exceso de capacidad permanece en uso, y la
rentabilidad de los competidores sanos sufre a medida que los enfermos se cuelgan. Los rivales
estn muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo, especialmente si
tienen metas que van ms all del desempeo econmico en la industria en particular. Alto
compromiso con un negocio surge por una variedad de razones. Por ejemplo, los competidores
estatales pueden tener metas que incluyen empleo o prestigio. Las unidades de compaas ms
grandes pueden participar en una industria por razones de imagen o ofrecer una lnea completa.
Los choques de personalidad y ego han exagerado a veces la rivalidad en detrimento de la
rentabilidad en campos como los medios de comunicacin y la alta tecnologa.

Las empresas no pueden leer bien las seales del otro debido a la falta de familiaridad entre s, a
enfoques diversos para competir o con objetivos diferentes. La fuerza de la rivalidad refleja no slo
la intensidad de la competencia, sino tambin la base de la competencia. Los dimensiones Sobre
la competencia, y si los rivales convergen para competir en la Mismas dimensiones , Tienen una
influencia importante en la rentabilidad.

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se basa nicamente en el precio


porque la competencia de precios transfiere beneficios directamente de una industria a sus
clientes. Los recortes de precios suelen ser fciles para los competidores de ver y hacer coincidir,
haciendo probables rondas de represalias. La sostenida competencia de precios tambin capacita a
los clientes para que presten menos atencin a las caractersticas del producto y al servicio. La
competencia de precios es ms probable que ocurra si:

Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y hay pocos costos de cambio para los
compradores. Esto alienta a los competidores a recortar los precios para ganar nuevos clientes.
Aos de las guerras de precios de las compaas areas reflejan estas circunstancias en esa
industria.
Los costos fijos son altos y los costos marginales bajos. Esto crea una presin intensa para que
los competidores reduzcan los precios por debajo de sus costos medios, incluso cerca de sus costos
marginales, para robar clientes incrementales mientras todava contribuyen a cubrir los costos
fijos. Muchos negocios de materiales bsicos, como papel y aluminio, sufren este problema,
especialmente si la demanda no est creciendo. Tambin lo hacen las empresas de entrega con
redes fijas de rutas que deben ser atendidas independientemente del volumen.

La capacidad debe ampliarse en grandes incrementos para ser eficiente. La necesidad de


expansiones de gran capacidad, como en el negocio del cloruro de polivinilo, interrumpe el
equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y con frecuencia conduce a perodos largos y
recurrentes de sobrecapacidad y reduccin de precios.

El producto es perecedero. La perecibilidad crea una fuerte tentacin de reducir los precios y
vender un producto mientras todava tiene valor. Ms productos y servicios son perecederos de lo
que comnmente se piensa. As como los tomates son perecederos porque se pudren, los modelos
de computadoras son perecederos porque pronto se vuelven obsoletos, y la informacin puede
perecerse si se difunde rpidamente o se vuelve obsoleta, perdiendo as su valor. Servicios tales
como alojamiento en hoteles son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada nunca
puede recuperarse. Por ejemplo, es menos probable que la competencia en dimensiones que no
sean precios -sobre las caractersticas del producto, los servicios de soporte, el plazo de entrega o
la imagen de marca- erosione la rentabilidad porque mejora el valor del cliente y puede soportar
precios ms altos. Adems, la rivalidad enfocada en tales dimensiones puede mejorar el valor
relativo a los sustitutos o elevar las barreras que enfrentan los nuevos participantes. Mientras que
la rivalidad sin precios a veces aumenta a niveles Que socavan la rentabilidad de la industria, es
menos probable que ocurra que con la rivalidad de precios. Tan importante como las dimensiones
de la rivalidad es si los rivales compiten en las Mismas dimensiones. Cuando todos o muchos
competidores apuntan a satisfacer las mismas necesidades o competir con los mismos atributos, el
resultado es una competencia de suma cero. Aqu, la ganancia de una empresa suele ser la prdida
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Mientras que la competencia de precios corre un riesgo ms
fuerte que la competencia sin precio de convertirse en suma cero, esto no puede suceder si las
empresas cuidan de segmentar sus mercados, apuntando sus ofertas de bajo precio a diferentes
clientes. La rivalidad puede ser una suma positiva, o aumentar la rentabilidad media de una
industria, cuando cada competidor apunta a satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de
clientes, con diferentes mezclas de precio, productos, servicios, caractersticas o identidades de
marca. Dicha competencia no slo puede soportar una mayor rentabilidad media sino tambin
expandir la industria, ya que las necesidades de ms grupos de clientes se cumplen mejor. La
oportunidad para la competencia de suma positiva ser mayor en las industrias que sirven a
diversos grupos de clientes. Con una comprensin clara de los fundamentos estructurales de la
rivalidad, los estrategas a veces pueden tomar medidas para cambiar la naturaleza de la
competencia en una direccin ms positiva.

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