UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SO FRANCISCO

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

DIRCEU DE S POSSIDONIO
LUCAS GAMA LOPES
MARCUS MATHEUS DA SILVA NOGUEIRA
PAULO RAFAREL REIS SIQUEIRA

3 ATIVIDADE AVALIATIVA

Juazeiro Bahia
2017
UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SO FRANCISCO
 2

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

DIRCEU DE S POSSIDONIO
LUCAS GAMA LOPES
MARCUS MATHEUS DA SILVA NOGUEIRA
PAULO RAFAREL REIS SIQUEIRA

3 ATIVIDADE AVALIATIVA

Atividade apresentada como requisito

avaliativo da disciplina Planejamento e
Controle da Construo Civil, pela
Universidade Federal do Vale do So
Francisco. Ministrada pelo Prof. Dr. Paulo
Csar Rodrigues de Lima Jnior.

Juazeiro BA
2017
 2

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO DE .................................22

FIGURA 2 - EXEMPLO DIAGRAMA DE REDE SEM AS PROTEES INDIVIDUAIS...................22

FIGURA 3 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE COM CORRENTE CRTICA EM DESTAQUE....23

FIGURA 4 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE COM PROTEO DA CORRENTE CRTICA....23

FIGURA 5 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE COM ACRSCIMO DO PULMO..................24

FIGURA 6- EXEMPLO DE LINHA DE BALANO (MATTOS, ALDO DREA, 2010)..................27

 LISTA DEGRFICOS

GRFICO 1 - CURVA DE ACELERAO DE UMA ATIVIDADE .................................................8

GRFICO 2 - CUSTO MARGINAL DE ACELERAO...........................................................10

GRFICO 3 - COMPARAO DE CUSTOS MARGINAIS (INCLINAO DA RETA DE CUSTO

MARGINAL)............................................................................................................ 11

GRFICO 4 - CURVA TEMPO-CUSTO INDIRETO................................................................13

GRFICO 5 - CURVA TEMPO-CUSTO CASUAL..................................................................14

GRFICO 6 - CURVA TEMPO-CUSTO TOTAL....................................................................14

GRFICO 7 - CURVA TEMPO-CUSTO TOTAL CONSIDERANDO A EXISTNCIA DE CUSTOS

CASUAIS................................................................................................................15

GRFICO 8 - CURVA S E PARMETROS DO VALOR AGREGADO........................................20

GRFICO 9 - EXEMPLO DE GRFICO DE PENETRAO DO PULMO.................................25

GRFICO 100: LINHA DE BALANO...............................................................................28

SUMRIO

1. INTRODUO...................................................................................................... 5
2. CAPTULO 17 - PLANEJAMENTO DO CUSTO X TEMPO (ACELERAO)...........6

3. CAPTULO 18 - VALOR AGREGADO.................................................................16

4. CAPTULO 19 - CORRENTE CRTICA.............................................................21

5. CAPTULO 20 - LINHAS DE BALANO.............................................................26

6. CONCLUSO......................................................................................................29

7. OBRAS CITADAS............................................................................................... 30
 5

1. INTRODUO

No presente trabalho didtico, segue uma breve explicao sobre quatro

assuntos de suma importncia para o entendimento da rea de planejamento
voltado engenharia civil. Onde fora abordado a acelerao, valor agregado,
corrente crtica e linhas de balano.

O primeiro assunto, relaciona o custo com o tempo, onde esses dois esto
extremamente ligados. Quando queremos mais velocidade para acelerar o projeto
fatalmente somos obrigados a mexer no custo e isso acontece se fizermos o inverso.

O valor agregado nos informa atravs de dados coletados se o projeto est

gastando mais do que deveria, como tambm informando sobre o tempo em que a
tarefa executada, relacionando assim gastos e prazos, tendo em mos informaes
preciosas do desempenho do seu projeto.

Contudo o que requer mais ateno a corrente crtica, pois ela mostrar
quais so os entraves do seu projeto. ela que acaba comandando o seu
cronograma, sendo necessrio restries para que todo o projeto ocorra sem
atrasos.

Entretanto temos as linhas de balano, onde um mtodo que nos ajuda as

equalizar o espao e tempo, para obras que esto sendo executadas novamente,
pois se tem uma gama de produo e servios repetitivos. Tais servios tem uma
reta traada onde se controla o ritmo da obra atravs da sua inclinao.
 6

2. CAPTULO 17 - PLANEJAMENTO DO CUSTO X TEMPO

(ACELERAO)
A acelerao de projetos est diretamente ligada aos prazos e custos do
mesmo. Sendo que, existe um ponto de equilbrio entre esses dois fatores que torna
o custo total desse projeto mnimo. O estudo desse ponto timo, o qual est
localizado o equilbrio do projeto feito atravs da acelerao de cronogramas, ou
crashing.

O planejamento de um projeto deve ser realizado segundo as condies

normais de execuo. No indicado que um planejamento se inicie j
considerando horas extras e adicionais para que a obra seja executada de maneira
mais rpida. Realizando o planejamento utilizando as condies normais, chega-se
ao prazo total da obra, a partir deste prazo, podem ser feitas alteraes para que a
mesma acontea segundo as demais exigncias, como prazos contratuais ou por
estratgia empresarial.

Basicamente, existem trs famlias de custos de um projeto, seja este de

construo ou no:

1. Custos Diretos: so os custos ligados ao que est sendo executado na obra

(atividades). O custo direto tudo que est dentro das composies de cada
atividade, como, mo de obra (hora-base do colaborador, encargos sociais,
adicionais), material (aquisio, embalagem, frete, impostos) e equipamentos
(depreciao, juros, combustvel, operador, manuteno).
2. Custos Indiretos: so os servios que existem na obra que independem das
atividades executadas, ou seja, independente da execuo de qualquer etapa da
obra aquele custo existe. Entre esses esto: mobilizao e manuteno do
canteiro de obras, material de escritrio, contas de gua, luz e telefone (do
canteiro), engenheiros, tcnicos, mestre de obras, encarregado, almoxarife,
tcnico de segurana do trabalho, toda a equipe administrativa. Os custos
indiretos, geralmente, so proporcionais ao prazo, complexidade e tamanho da
obra e no so constantes ao longo da execuo da mesma, apresentao
variaes de acordo com a etapa de execuo dessa obra.
 7

3. Custos casuais: como o nome sugere so custos que podem ou no incorrer

sobre o projeto. Dois exemplos so as multas por atraso e os prmios por
antecipao (MATTOS, 2008).

Entre a relao tempo versus custo direto existe uma conexo direta que
acabam gerando grficos curvas de tempo-custo direto. A partir dos valores de
tempos e custos, sejam estes normais e acelerados, pode-se produzir uma srie de
curvas e utiliz-las como parmetros de comparao e verificao dos servios. A
tendncia que os custos diretos aumentem com a diminuio do tempo, porm,
sero verificadas mais adiante como pode acontecer essa acelerao, a fim de ser
verificar a maneira mais eficiente da sua realizao.

Alm disso, vale ressaltar que a relao de tempo e custo um processo

trade-off, o qual gerado o dilema de que se deve pesar o que mais importante
para o projeto, a acelerao dos servios em comparao com o aumento dos
custos. Cabendo assim, ao gerente analisar o que melhor para sua obra.

A acelerao de uma obra pode ocorrer atravs de hora extra, jornadas

noturnas, taxas extras para entregas mais rpidas, subcontrataes de empresas
especializadas, entre outros. A partir da acelerao, dois pontos so definidos no
projeto, o Ponto Normal, o qual as atividades acontecem no seu ritmo normal e com
custos diretos mais baixos possveis e, o Ponto Acelerado, o qual define o custo
mximo para que a atividade acontea no menor tempo (em certas ocasies no
satisfatria uma reduo muito grande de tempo quando comparada com o elevado
custo que a mesma resulta). O grfico demonstrativo da acelerao de uma
atividade pode ser visto abaixo (Grfico 1).
 8

Grfico 1 - Curva de acelerao de uma atividade

Alm, deste, existem outros modelos que demonstram casos especiais para
essa mesma curva.

Curva tempo-custo descontnua existe um salto na

acelerao devido a alguma mudana brusca na
eficincia de alguma processo que envolva a
atividade em questo, como por exemplo, um
processo que antes era feito de maneira manual e
passa a ser mecanizado.

Curva tempo-custo superposta o caso em que os processos construtivos

alternativos no diferem muito entre si. O caminho
para execuo da atividade abcd.
 9

Curva tempo-custo com trechos convexos acontece

quando h a mistura de mo de obra e equipamentos
com eficincias bastante diferentes. Nem todos os
trechos das curvas so aproveitados.

Curva tempo-custo com mltiplos estgios a

acelerao deve ser feita a cada trecho linear.

Uma ferramenta importante para a anlise da acelerao das atividades o

Custo Marginal de Acelerao, este indica qual o custo gerado em acelerar
determinada atividade em 1 unidade de tempo (um menor custo marginal indica uma
atividade com menor custo de acelerao).

A anlise do menor custo marginal permite identificar quais atividades devem

ser aceleradas. O grfico do custo marginal de acelerao pode ser visto abaixo
(Grfico 2).

Grfico 2 - Custo marginal de acelerao

 10

Reforando: atividades que possuem baixo custo marginal so mais lucrativas

que aquelas com alto custo marginal. Portanto, deve-se optar por atividades com
custos marginais mais baixos para se efetuar as aceleraes ou invs das atividades
com custos marginais mais altos, pois essas iro fornecer uma relao de tempo-
custo mais eficientes.

Portanto, faz-se necessrio compreender os efeitos da inclinao da reta do

custo marginal, pois quanto maior a inclinao dessa reta, maior ser o custo
marginal, assim como, quanto menor for a inclinao dessa reta, menor ser o custo
marginal (Grfico 3).

Grfico 3 - Comparao de custos marginais (inclinao da reta de custo marginal)

Para melhor fixar os conceitos e as influencias dos tempos e custos diretos e

marginais, segue um exemplo (VILA; JUNGLES, 2010).

Exemplo 01:
11
 12

Assim, ao ser acelerado o conjunto de atividades (A,B), j os demais

conjuntos atingiram os respectivos tempos tecnolgicos, o menor tempo tecnolgico
e possvel de ser adotado para o comprimento do projeto de 10 meses, com um
custo total montando a R$ 1.770,00. Comparando o montante do custo final do
processo de acelerao de 11 para 10 meses, verifica-se que este custo superior
ao da compresso anterior, isto , de 12 para 11 meses. Assim, considerando que os
 13

custos passam a ser crescentes, dado por concludo o processo de acelerao,

pois j definido o tempo que apresenta o menor custo (VILA; JUNGLES, 2010).

Diferentemente dos demais custos, a construo da curva dos custos

indiretos mais complexa. Ao envolver custos fixos (como implantao do canteiro
de obras) com custos variveis (como o corpo tcnico, que varia com o tempo da
obra) essa curva apresenta um desempenho atpico. De qualquer modo, os custos
indiretos tendem a diminuir com a diminuio do prazo do projeto, como pode-se
notar no grfico a seguir (Grfico 4).

Grfico 4 - Curva tempo-custo indireto

Como descrito anteriormente, os custos casuais podem ser entendidos como

custos eventuais, os quais as empresas podem ou no sofrer com os mesmos. Entre
as modalidades desses custos est a Multa por Atraso, que um tipo de
penalizao empresa que no cumpre prazos, outra modalidade o Prmio por
Antecipao, ao contrrio da multa, a empresa que entrega antes do prazo recebe
um bnus caso entregue o projeto antes do prazo. Como pode-se perceber, ambas
modalidades de custos casuais no acontecem obrigatoriamente em todos os
projetos. A curva tempo-custo casual pode ser vista a seguir (Grfico 5).
 14

Grfico 5 - Curva tempo-custo casual

Para finalizar os custos que envolvem um projeto, tem-se o custo total. A

curva que o representa a soma das curvas dos custos diretos e indiretos, o
resultado isso uma curva com concavidade voltada para cima, cujo ponto mnimo
corresponde ao tempo e custos mnimos, como mostrado no grfico (Grfico 6).

Grfico 6 - Curva tempo-custo total

fundamental entender que o ponto de custo mnimo no corresponde

interseco das curvas de custos diretos e indiretos. E que esse custo mnimo um
tempo que fica no meio dos tempos normal e acelerado.

Quando os custos casuais existem, devem ser considerados no grfico da

curva de custo total, como mostrado no grfico a seguir (Grfico 7). Deve-se prestar
ateno que as alteraes quando considerados os custos casuais podem ser
significativas para o projeto.
 15

Grfico 7 - Curva tempo-custo total considerando a existncia de custos casuais

Reunindo todo o conhecimento dos custos e suas curvas, possvel realizar a

acelerao do projeto. Porm, para que um projeto tenha seu prazo reduzido no
necessrio que todas as suas atividades sejam aceleradas, a ateno maior deve
ser dada s atividades que compem o caminho crtico do projeto, ou seja, as
atividades crticas. Em alguns casos, nem todas as atividades crticas devem ser
aceleradas, mas apenas algumas.

Utilizar desse artifcio de seleo das atividades que devem ser aceleradas,
aplicar o mtodo analtico de acelerao racional. Assim, o objetivo dessa
acelerao a diminuio do prazo total do projeto a partir do menor custo possvel,
ou seja, modificando o menor nmero de atividades possveis.

Roteiro da acelerao racional:

1. Identificao do caminho critico;

2. Identificar, no meio das atividades crticas, a de menor curto marginal
de acelerao;
3. Acelerar a atividade;
4. Verificar se o caminho crtico mudou;
5. Repetir o processo.

3. CAPTULO 18 - VALOR AGREGADO

O valor agregado utilizado como meio de comparao do planejamento de
um projeto com a sua execuo. A anlise desse valor uma tcnica precisa, a qual
 16

fornece resultados que integram os valores de campo de tempo e custo com seus
respectivos valores de planejamento.

O EVA (earned value analysis) o mtodo de anlise do valor agregado, a

partir desse mtodo, os gerentes de obra podem avaliar se as atividades que
compem seu projeto esto gastando mais do que deveriam, ou se esto
caminhando a uma velocidade maior (se esto aceleradas).

Para que o EVA seja fixado em uma obra, bem como seus indicadores de
desempenho, existem alguns requisitos bsicos como o cronograma fsico-
financeiro, o EAP e a curva S. e as grandezas que o envolvem so o valor previsto,
o valor agregado e o custo real.

essencial entender o que significa cada custo e suas aplicaes em um

projeto. O primeiro deles o valor previsto, que consiste basicamente no valor
encontrando no planejamento do projeto, ou seja, no valor orado. Esse valor retm
importncia por ser a linha de base dos custos do projeto. O segundo o valor
agregado, esse valor consiste no que deveria ter sido gasto pelo trabalho j
executado. E o terceiro o custo real, ou seja, o que realmente foi gasto com a
execuo da atividade. Todos trs custos so dados em valores monetrios e nem
sempre apresentaro valores iguais, essas diferenas so as variaes, que pode
ser de custo e prazos.

Aprofundando sobre as variaes, tem-se que a variao de custo (VC) a

diferena entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). A partir dessa variao de
custo sabe-se qual foi a diferena entre quanto o projeto deveria ter custado e
quanto realmente custou. Isso gera alguns valores diferentes entre os projetos e at
mesmo dentro das atividades de um mesmo projeto.

Quando se gasta menos do que foi previsto (VC>0), duas coisas podem ter
acontecido: o custo real sofreu algum tipo de negociao de preo ou houve controle
de gastos, ou houve economia devido m qualidade do servio e/ou produto.
Deve-se, portanto, identificar as fontes de ganho e manter o ritmo de trabalho.
Quando o valor de VC for igual a zero, ou seja, quando se gastou exatamente o que
foi planejado, deve-se apenas manter o ritmo de trabalho, pois o planejado foi
atingido. Porm, quando se gastou mais do que o planejado (VC<0), a produtividade
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real pode ter sido menor do que a que se esperava no planejamento e/ou existiram
contratempos na execuo do servio. Assim, deve-se identificar a fonte de perdas e
adotar providncias para prevenir perdas futuras, alm de corrigir o ritmo
inadequado.

O outro tipo de variao que pode afetar um projeto a variao de prazo

(VPr), que a diferena entre o valor agregado (VA) e o valor previsto (VP). Esta
grandeza mede quanto de trabalhado foi executado e quanto deveria ter sido
executado at determinado momento, e apesar de ser dada em unidades
monetrias, a mesmo representa o quanto do projeto est agregando a mais ou a
menos do que foi previsto. Quando o valor de VPr maior que zero, quer dizer que
existiu mais trabalho do que se previu, isso pode ter acontecido devido a uma
produtividade realmente maior do que a orada ou o projeto ocorreu mais rpido
devido a servios mal feitos.

Enfim, quando a variao do prazo menor que zero, o trabalho realizado foi
menor do que o esperado, ento, houveram problemas com a produtividade que no
foi condizente com o orado e/ou aconteceram imprevistos, atrasando o projeto.
Restando a identificao desses perdas, a adoo de providncias para prevenir
futuras perdas e a correo do ritmo de trabalho.

Ligados s variaes de custo e prazo, existem ndices que ajudam nas suas
anlises, esses so os ndices de desempenho de custo (IDC) e prazo (IDP),
respectivamente. Enquanto que os valores das varincias mostram os valores
absolutos, os ndices representam os valores relativos e so obtidos segundo as
frmulas a seguir:

VA
IDC=
CR
 VA
IDP= Explicando mais detalhadamente os efeitos do IDC e do IDP, tem-se o
VP
quadro resumo a seguir (Quadro 1):

Quadro 1 - Resumo dos ndices de desempenho de custo e prazo

Valor Significado Valor Significado

O custo real foi menor que o

Foi realizado mais trabalho que
orado para o trabalho
IDC>1 IDP>1 o previsto, logo, o projeto est
realizado, logo, o projeto est
adiantado
abaixo do oramento (+ barato)

At a data, o trabalho foi O trabalho realizado foi

realizado exatamente com o exatamente igual ao que havia
IDC=1 IDP=1
valor orado para ele, logo, est sido previsto, logo, est no
no oramento prazo

O trabalho foi realizado a um

Foi realizado menos trabalho
custo maior que o previsto, logo,
IDC<1 IDP<1 que o previsto, logo, o projeto
o projeto est acima do
est atrasado
oramento (+caro)

Para complementar todos os indicadores j vistos at agora, existem os clculos

referentes ao trmino do projeto. So os valores referentes s tendncias que aquele
projeto possui, como o oramento no trmino, a estimativa para o trmino, a estimativa no
trmino e a variao no trmino.

O oramento no trmino (ONT) a soma total dos custos previstos para o projeto,
ou seja, o valor que o projeto teria ao seu final se tudo ocorresse segundo o
planejamento. Assim, ao final do projeto o ONT teria que ser igual ao valor agregado,
mas, caso se precise saber, durante o projeto, quanto ainda falta para ser agregado deve-
se fazer a diferena entre o oramento no trmino e o valor agregado.
 A estimativa para o trmino calculada quando se quer, a qualquer momento do
projeto (geralmente, quando se est verificando seu progresso), verificar quanto ainda
falta para a concluso do mesmo. Isso pode ocorrer de quatro maneiras diferentes:

1. Baseado no oramento original (otimista):EPT =ONT VA

ONT VA
2. Baseado no desempenho de custos (realista): EPT =
IDC
3. Baseado no desempenho de custos e prazo (pessimista):

ONT VA
EPT =
IDC IDP
4. Nova estimativa: EPT =Nova estimativa do trabalho restante

A estimativa no trmino (ENT) o clculo do custo total do projeto at sua

concluso, levando-se em considerao o desempenho real obtido at a data de aferio.
Porm, esse clculo requer o uso da intuio, devido necessidade de se ter o custo
estimado do trabalho que resta (EPT). Sua frmula :

ENT =CREPT

O valor do EPT pode ser calculado de quatro formas diferentes, variando conforme
o que for considerado, so essas:

1. Baseado no oramento original: ENT =CR +ONT VA

2. Baseado no desempenho de custos: ENT =CR +(ONT VA )/ IDC
3. Baseado no desempenho de custos e prazo:
ONT VA
ENT =CR +
IDC IDP
4. Nova estimativa: ENT =EP T + nova estimativado trabalho restante

A variao no trmino (VNT) representa o quanto variou o oramento ao final do

projeto. dada pela formula:

VNT =ONT ENT

Quando o VNT maior que zero, significa que houve economia na execuo do projeto.
Quando o VNT igual a zero, significa que o oramento exato ao que foi executado. E
quando o VNT menor que zero, significa que houve prejuzo na execuo do projeto.

O ltimo parmetro de projeo do EVA descrito nesse capitulo o ndice de

desempenho de custos de recuperao. Este nada mais do que uma maneira de se
prever os desempenhos futuros do projeto, de forma que se possa minimizar os custos
com a recuperao dos danos causados por atrasos nesse projeto. Sua frmula a
seguinte:

IDCR=(ONT VA )/(ONT CR)

Quando forem apontados ndices de desempenhos de custos de recuperao

muito altos, recomenda-se que o oramento do projeto seja refeito. Isso acontece quando
se retarda muito a recuperao desse projeto, reforando a tese de que quanto mais tarde
se percebe os erros, mais difcil sero os reparos dos seus custos.

Por fim, faz-se a juno de todos esses valores e indicadores e cria-se uma
representao grfica, a curva S (Grfico 8).

Grfico 8 - Curva S e parmetros do valor agregado

 4. CAPTULO 19: CORRENTE CRTICA

O mtodo da corrente crtica uma forma de tornar o planejamento mais prximo da

realidade, de forma direta, a aplicao das restries em gerenciamento de projetos. Ao
elaborar o cronograma de uma obra, leva-se em considerao que os recursos (mo de
obra, equipamentos e materiais) so abundantes, o que no ocorre de fato. A diferena
bsica entre corrente crtica e caminho crtico que o segundo sugere o gerenciamento e
ateno nas atividades que compem o caminho crtico; j a corrente crtica prope a
ateno e gerenciamento dos prazos em cima dos buffers de durao, mais conhecidos
como pulmes ou gargalos. Basicamente o prazo final do projeto composto do caminho
principal de atividades (corrente crtica) + o pulmo (buffer). Outros buffers so inseridos
para garantir que no se tornem crticos tambm. A principal finalidade destes buffers
proteger a corrente crtica dos principais problemas que podem acontecer.
Pelo mtodo da corrente crtica admite-se no s a restrio dos recursos, como
tambm a reduo dos desperdcios de tempo entre as atividades, atravs da aplicao
da teoria das restries. Adota-se como restrio, qualquer fator que no permita que um
sistema alcance o mximo desempenho. a Teoria das Restries assume que todo
sistema precisa de pelo menos uma restrio que afete seu fluxo produtivo, Para que o
fluxo no se torne sempre crescente ou nulo. Para um projeto, sua restrio representa
seu elo mais fraco, a resistncia do projeto.
A teoria das Restries segue 5 passos:
Identificar a restrio do sistema;
Explorar a restrio;
Subordinao e sincronizao dos recursos restrio;
Elevao da restrio;
Caso altere-se a restrio, deve se retornar ao passo 1.
A corrente crtica a cadeia mais longa desconsiderando as folgas das atividades.
A inteno a criao de pulmes para que se possa fazer o controle individual de cada
atividade e avaliar o quanto j foi consumido desse pulmo. Aqui tambm o processo
dividido em 5 passos. (Fonte: InovaGP)

5 Passos do Mtodo da Corrente Crtica:

 PASSO 1: MONTAGEM DO CRONOGRAMA E DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO.

Figura 1 - Exemplo de Diagrama de rede de um projeto de

PASSO 2: RETIRADA DAS PROTEES INDIVIDUAIS DAS ATIVIDADES, ATRAVS DA

UTILIZAO DOS TEMPOS MAIS TARDES PARA O INCIO DOS CAMINHOS NO CRTICOS.

Figura 2 - Exemplo Diagrama de rede sem as protees individuais

 PASSO 3: NIVELAMENTO DOS RECURSOS E IDENTIFICAO DA CORRENTE CRTICA,

DEVE-SE EVITAR O PARALELISMO DE EXECUO DE ATIVIDADES.

Figura 3 - Exemplo de Diagrama de rede com corrente crtica em destaque

PASSO 4: PROTEO DA CORRENTE CRTICA, ACRESCENTANDO-SE 50% DA DURAO

REMOVIDA AO FINAL DA CORRENTE CRTICA.

Figura 4 - Exemplo de Diagrama de rede com proteo da corrente crtica

 PASSO 5: ACRSCIMO DO PULMO AO PROJETO, ACRSCIMO DE 50% DO QUE FOI

RETIRADO DA ATIVIDADE ANTERIOR DA CORRENTE CRTICA.

Figura 5 Exemplo de Diagrama de rede com acrscimo do pulmo

Aps a realizao dos 5 passos, define-se a corrente crtica e seus pulmes, que
no devem ser confundidos com folgas. Segundo Aldo Mattos, Os pulmes fazem o papel
de "amortecedores" destinados a absorver eventuais desvios de tempo na durao das
tarefas. O gerente do projeto deve focar o monitoramento dos pulmes que podem ser
divididos em:

Pulmo de projeto (project buffer) - o "amortecedor" de tempo mais importante do

CCPM. Ele alocado ao final da corrente crtica e tem por finalidade proteger desvios de
tempo ocorridos na corrente crtica, garantindo a data de entrega do projeto. A regra usual
dimension-lo como 50% da proteo retirada das atividades da corrente critica, mas o
planejador livre para adotar uma durao diferente;

Pulmo de convergncia ou secundrio (feeding buffer) - um "colcho" de tempo

adicionado aos ramos no crticos da rede. Sua funo preservar a corrente crtica de
eventuais atrasos nos outros ramos da rede. A regra usual dimension-lo como 50% da
proteo retirada das atividades do ramo em questo, mas o planejador livre para
adotar uma durao diferente;

Pulmo de recurso (resource buffer) - um buffer de tempo adicionado seqncia

de atividades que usam um dado recurso. Sua funo alertar o planejador sobre a
utilizao desse recurso.

A ferramenta mais adequada para visualizao o grfico de penetrao no

pulmo, como a figura abaixo. O planejador o responsvel por definir o limite entre cada
zona do grfico. Cada zona desse grfico refere-se a uma situao diferente no projeto.
 Grfico 9 - Exemplo de Grfico de penetrao do pulmo

Fonte: InovaGP

Verde: situao em que o pulmo consumido a uma taxa mais lenta do

que o avano do projeto, uma situao positiva.
Amarela: situao em que o pulmo consumido mesma taxa de avano
do projeto, uma situao neutra.
Vermelha: situao em que o pulmo consumido uma taxa mais rpida
do que o avano do projeto, a situao negativa, e o gerente do projeto
precisa preocupar-se em aplicar o plano de reparao.

5. CAPTULO 20: LINHAS DE BALANO

A linha de balano mais uma tcnica desenvolvida para controle e planejamentos de

longo prazo e tem como um dos objetivos, verificar o ritmo de desenvolvimento das
atividades. Tambm atravs desse mtodo que elaborado a sequncia de atividades e
o estudo para melhoria do andamento da mo de obra. Alm disso, deve-se levar em
considerao o estudo de viabilidade dos recursos financeiros, propiciando o clculo de
uma estimativa de custos de acordo com as atividades planejadas.
O planejamento define o mtodo de execuo e gera um cronograma que deve ser
acompanhado por uma eficiente gesto de controle do projeto. Os planos so elaborados
a partir da utilizao de tcnicas como a Linha de Balano, na qual se leva em
considerao o final e incio de cada atividade para que se faa um controle detalhado do
andamento do projeto. O conceito da Linha de Balano est diretamente ligado s tarefas
repetitivas, como por exemplo a execuo de alvenaria que realizada vrias vezes em
um conjunto habitacional ou edifcio. A tcnica bem simples de ser visualizada e
compreendida atravs de um grfico espao x tempo.
A linha de balano representa cada fase de uma obra atravs de curvas, em que se
tem unidades de repetio e suas respectivas duraes, podendo assim obter-se o ritmo
de trabalho de maneira simplificada, atravs de linhas inclinadas representando o ritmo
para cada atividade. Deve-se atentar para o balanceamento das linhas, observando as
precedncias entre as tarefas, a quantidade de equipes destinadas a cada uma delas,
para que se possa evitar possveis gargalos e manter a linearidade do ritmo de produo
adequado.

Em suma, a Linha de Balano admite atender s necessidades de programao de

uma obra, desde a melhoria da produtividade gesto da qualidade. A sua estratgia de
produo, atendendo aos objetivos da empresa, que ir determinar quais os benefcios
mais importantes e qual a nfase a ser dada na aplicao da Linha de Balano. Todos os
principais componentes necessrios programao de obra so identificados na Linha de
Balano:

O qu (qual atividade, qual pacote de trabalho) deve ser feito;

Quem deve fazer (qual ou quais equipes);

Onde fazer (qual cmodo, apartamento, pavimento ou fachada);

Quando fazer (qual semana).

Figura 6- Exemplo de Linha de Balano (Mattos, Aldo Drea, 2010)

A representao grfica caracteriza o ritmo de produo atravs de uma reta, sendo

que o Tempo est localizado no eixo horizontal e a quantidade no eixo vertical. Quanto
maior a inclinao, maior ser a taxa de produo e a espessura das barras representa a
durao da atividade.

O controle do andamento da obra se d atravs da comparao entre o planejamento

original ou previsto com o que j foi realizado at o momento, podendo ocorrer 3
situaes:

Projeto em dia: Linha do realizado coincide com a linha do previsto;

Adiantado: linha do realizado acima da linha do previsto;
Atraso: linha do realizado abaixo da linha do previsto.
 Grfico 100: Linha de Balano

Segundo Mattos, 2010: aumentar a produtividade de uma ou outra operao no

melhora, necessariamente, o prazo do projeto. preciso que as operaes estejam
balanceadas entre si.
 6. CONCLUSO

O sucesso de um projeto percebido quando consegue ser finalizado contemplando

todo o seu planejamento inicial e obedecendo prazos. Tendo isso sempre bem amarrados
e devidamente controlados desde a sua fase inicial at o encerramento.

Isso nos d a certeza que tudo est caminhando bem e que qualquer imprevisto que
venha acontecer, ocorra de uma fora que a gravidade de seus impactos seja quase
imperceptvel.

Precisamos est munido de toda informao possvel do projeto, tanto antes quanto
durante a execuo do mesmo. Devemos saber qual o momento certo para alterar a
velocidade e o custo, comparando assim a sua evoluo. Percebendo onde esto os
gargalos e se possvel traar e/ou acompanhar uma linha de base para um bom
planejamento, evitando contratempos, dando assim eficincia, agilidade e o mais
importante, qualidade no servio executado.
 7. OBRAS CITADAS

AVILA, A. V.; JUNGLES, A. E. Notas de aula da Disciplina de Planejamento e Controle

de Projetos. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, Julho 2010.

MATTOS, A. D. Quando pagar multa compensa. Revista Mundo PM. Curitiba-PR, v. 6, n.

21, Jun./Jul. 2008.

MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1 ed. So Paulo: PINI, 2010.

SANTOS, A. R. Gerenciamento com diagramas de redes. Revista Construo Mercado.

So Paulo, Ed. 128, Maro 2012.

COELHO, H. O.; FORMOSO, C. T. Planejamento e controle da produo em nvel de

mdio

prazo: funes bsicas e diretrizes de implementao. III SIBRAGEC - III Simpsio

Brasileiro de

Gesto e Economia da Construo, UFSCar, So Carlos, SP - 16 a 19 de setembro de

2003.

HEINECK, L. F. M. Dados bsicos para a programao de edifcios altos por linha de

balano.

In: Congresso Tcnico Cientfico de Engenharia Civil, 1996, Florianpolis, SC. Anais.

ICHIHARA, J. A. A Base Filosfica da Linha de Balano. In: Encontro Nacional de

Engenharia de

Produo, 1997, Gramado, RS. Anais do 17 ENEGEP, 1997.