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BLOCO III
MINISTRIO
PBLICO
CONCURSO
AGENTE ADMINISTRATIVO
.C P C C O NC U R S O S .C O M.BR
WWW
MP/RS - Agente Administrativo
SUMRIO
01 - FUNES DA ADMINISTRAO__________________________________01
02 - 04
GESTO DA QUALIDADE________________________________________
03 - GESTO DE PROCESSOS_______________________________________10
04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________14
05 - GESTO POR PROJETOS_______________________________________18
06 - GESTO ESTRATGICA________________________________________20
07 - EXERCCIOS DE FIXAO______________________________________
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A) PLANEJAMENTO
A administrao no ocorre por acaso. O planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo.
Por essa razo, o planejamento a primeira funo administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente.
Organizaes so entidades sociais criadas para alcanar objetivos em um ambiente mutvel e dinmico e, para tanto, elas
precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponveis com as oportunidades percebidas no seu
ambiente de operaes a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaas.
Planejamento trata-se de uma funo administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos.
B) ORGANIZAO
A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a
organizao ou empresa tenta cumprir os planos.
A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou
departamentos e alocao de recursos necessrios nas equipes e nos departamentos. o processo de arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao para que eles possam alcanar os objetivos
organizacionais.
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orien-
tados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a
atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio
de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um
determinado grupo so decorrentes de uma parcela
relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%
do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome
de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas
constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na
economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas
mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a
Termos fundamentais:
Podemos afirmar que tal filosofia de gesto tem foco no
MACROPROCESSO - Viso Geral dos processos. presente e no futuro, pois nos permite atuar de forma proativa
PROCESSO - conjunto de operaes (atividades e tarefas) com o intuito de aproveitar oportunidades que podem vir.
SUBPROCESSO - parte especfica do processo, conjunto
de atividades
ATIVIDADE - conjunto de tarefas Principais Benefcios:
TAREFAS - menor diviso do trabalho, exclusivamente 1) Segurana na aplicao das regras do negcio na prtica
operacional 2) Direcionamento dos problemas/ excees diretamente
para os responsveis pelos processos
Etapas da Gesto de Processos: 3) Monitoramento do status de todos os processos
1) Planejar 4) Reduo do tempo real do processo
2) Identificar os processos (listando atividades) 5) Amplia os resultados da organizao
3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - viso
do conjunto) BPMS - Business Process Management Systems
4) Mapear os processos - essncia, utlizaco do fluxograma Refere-se ao sistema informatizado que d suporte a
5) Definio do dono de cada processo (responsvel) gesto de processos nas organizaes. Na prtica, refere-se
6) Capacitao e Execuo (treinamento) ao software ou ferramenta de BPM.
7) Definio dos Indicadores - medir resultados
8) Monitoramento Ateno!
9) Anlise e Melhoria do processo BPM - relaciona-se com os processos - gesto e foco no
negcio
BPMS - relaciona-se com softwares para suporte ao BPM -
foco em TI
Identidade Corporativa
Valores
Os valores representam o que a organizao acredita ser
importante para sua prpria essncia, sendo representadas
diariamente atravs de suas aes, e no devem se modificar,
agindo como uma fonte de energia e cincia frente ao mundo
que a rodeia.
4- Estratgia de Desenvolvimento
3.1- Estratgia de inovao: neste caso, a empresa est,
sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes atravs Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de
de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar
produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso desenvolver sua empresa.
rpido e direto a todas as informaes necessrias num Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas
mercado de rpida evoluo tecnolgica. Ex: carro verde direes principais. Pode-se procurar novos mercados e
Toyota clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas
Essa estratgia consiste no desenvolvimento de nova tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A
tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto combinao desses dois eixos (mercadolgico e tecnolgico)
indito ou milagroso. permite ao executivo construir novos negcios no mercado. A
empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos
diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado
3.2- Estratgia de internacionalizao: a empresa dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento
estende suas atividades para fora do pas de origem. Embora pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
o processo seja lento e, geralmente, arriscado, uma
4.1. De mercado
estratgia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situao evoluda dos 4.2. De produtos ou servios
sistemas logsticos e de comunicaes nos mbitos nacional e 4.3. Financeiro
internacional. 4.4. De Capacidade
4.5. De Estabilidade
3.3- Estratgia de joint venture: trata-se de uma 4.6. Diversificao = horizontal, concntrica, conglomerada ou
estratgia usada para entrar em novo mercado, na qual duas mista.
empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes
capital. Isto muito comum em pases nos quais as empresas internos e oportunidades externas.
multinacionais sofrem restries.
4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a
Ex: Unilever e Perdigo empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a
novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos
3.4- Estratgia de expanso: o processo de expanso de mercados geogrficos ou a atuao em outros segmentos do
empresas deve ser planejado; caso contrrio, podem ser mercado.
absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais.
Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande 1. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES - novo entrante
esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e considerado uma organizao que ingressa no mercado,
distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o objetivo
seus concorrentes e obter maior participao de mercado. de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes
utilizam barreiras de entradas, tais como:
Economias de escala - quanto maior a quantidade de um
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos
produto fabricado, menor sero os custos de fabricao de
para alcanar desempenho superior em uma determinada
cada unidade.
rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande
parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s
possvel liderar em todas as reas. economias de escala dos concorrentes existentes.
Diferenciao de produto - as organizaes existentes
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de diferenciam o produto a fim de torn-lo nico e exclusivo
mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante
Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do
obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de cliente.
diferenciao dentro desse segmento-alvo. Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse
no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.
AMBIENTE COMPETITIVO Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de
equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre
Michael Porter
outros. So custos adicionais, como no caso da mudana
Porter define em seu modelo de cinco foras que a da fita cassete para o CD.
natureza e a intensidade da competio de uma indstria
representam um composto de foras competitivas:
Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante
1- Rivalidade entre concorrentes na indstria;
enfrenta desafios.
2- O poder de barganha dos compradores;
Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios
3- O poder de barganha dos fornecedores; eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte
4- O potencial de entrada de outros concorrentes; relacionamento com distribuidores cuja finalidade de
5- O poder de empresas com produtos substitutos. gerar custos de mudanas para estes.
Avaliao da Estratgia
Dessa forma, podemos considerar que os principais
objetivos dos indicadores so: A base para essa avaliao comparar a estratgia com
critrios quantitativos e qualitativos, alm disso, a estratgia
Mensurar os resultados e gerir o desempenho; pode ser avaliada em diferentes estgios.
Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do
processo de tomada deciso;
Critrios Quantitativos
Contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais; 1. Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno
sobre o capital investido, retorno sobre o patrimnio,
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e margem de lucro, participao de mercado, lucro por ao;
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da 2. Tempo para implantao versus tempo planejado;
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes. 3. Aumento de produtividade, qualidade, nmero de
funcionrios etc.
Os indicadores devem ser especificados por meio de
mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem,
mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Critrios Qualitativos (S. Tilles)
1. A estratgia consistente internamente
Os componentes bsicos de um indicador so: 2. A estratgia consistente com o ambiente
MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite 3. A estratgia adequada aos recursos existentes
classificar as caractersticas, resultados e consequncias 4. A estratgia envolve um nvel de risco aceitvel
dos produtos, processos ou sistemas; 5. A estratgia tem uma estrutura de tempo apropriada
FRMULA - padro matemtico que expressa forma de 6. A estratgia vivel
realizao do clculo;
NDICE (NMERO) - valor de um indicador em A estratgia pode ser avaliada em cada estgio de seu
determinado desenvolvimento, e tambm aps sua implementao em
momento; momentos selecionados.
PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e O planejamento deve procurar maximizar os resultados e
aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o
cumprimento; planejamento procura proporcionar empresa uma situao
METAS ESTRATGICAS - ndice (nmero) orientado por de eficincia, eficcia e efetividade.
um indicador em relao a um padro de comparao a
ser alcanado durante certo perodo.
O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas bsicas, a
saber:
A. FINANAS. B. CLIENTES.
Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes.
Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no
permitem avaliar o comportamento da organizao frente a mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de
itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor clientes potenciais, bem como valor agregado aos
agregado ao patrimnio e outros indicadores que a produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de
organizao adote como relevantes para seu negcio. servios agregados comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem etc.
GABARITO
01. B 02. B 03. B 04. B 05. E
06. A 07. B 08. B 09. B ---
Referncias Bibliogrficas:
- Administrao Geral e Pblica, Augustinho Paludo - 2015
- Administrao Geral e Pblica, Idalberto Chiavenato, 2013
- Gesto de Processos - Teoria e Prtica, Simone Pradela/
Joo Carlos Furtado/ Liane Kipper,2012
- Guia PMBOK - verso atualizada
- www.fnq.org.br - acesso em 19/01/2015
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