Professional Documents
Culture Documents
1) zona receptie marfa unde se gaseste rampa de aprovizionare; aici este locul i
n care se
primesc si se verifica materiile prime si produsele ;
Productie de masa
Productie lean
Strategia
afacerii
- Planifica (Plan)
Consta in stabilirea unui obiectiv de imbunatatire, deoarece kaizen este un mod
de
viata, drept urmare ar trebui sa existe intotdeauna ceva ce ar trebui imbunatati
t si la
stabilirea planului de actiuni pentru a se atinge obiectivul. In cadrul acestui
pas se
disting doua etape, si anume: identificarea problemei si analizarea problemei.
a) identificarea problemei:
- selectarea problemei ce urmeaza a fi analizata;
- definirea clara a problemei;
- stabilirea unui obiectiv masurabil pentru rezolvarea problemei.
b) analizarea problemei:
-identificarea proceselor care au impact asupra problemei si alegerea unui singu
r - e
numerarea pasilor procesului selectat asa cum sunt ei la momentul respectiv;
- stabilirea unei harti a procesului;
- validarea harti
- identificarea cauzelor potentiale ale problemei
- colectarea si analizarea datelor care au legatura cu problema;
- Realizeaza (Do)
Se refera la realizarea planului. Si acest pas are la randul lui doua etape si a
nume: dezvoltarea solutiilor si implementarea solutiilor.
a) dezvoltarea solutiilor:- stabilirea criteriilor pentru selectarea unei soluti
i;
- generarea de solutii potentiale care sa se adreseze cauzei radacina a probleme
i
- selectarea unei solutii;
- planificarea solutiei.
b) implementarea solutiei pe un plan pilot
- Verifica (Check)
Se refera la determinarea modului de implementare si la cat de aproape se afla s
au nu de imbunatatirea planificata. Mai exact se refera la: adunarea, colectarea
de date referitoare la solutie; analizarea datelor obtinute comparativ cu rezul
tatele solutiei; daca nu s-au atins obiectivele stabilite se trece la identifica
rea problemei; daca s-au atins rezultatele stabilite se trece la urmatorul pas.
- Actioneaza (Act)
Se refera la efectuarea si standardizarea noilor proceduri, pentru a preveni rea
paritia problemelor originale sau pentru a stabili obiective pentru noile imbuna
tatiri, mai exact: adoptarea solutiei; monitorizarea continua a solutiei impleme
ntate; identificarea unor modalitati de a imbunatati solutia; cautarea unei alte
oportunitati de imbunatatire.
Figura 2.2 Ciclul PDCA
4. Calitatea pe primul loc
Calitatea ar trebui sa fie principalul obiectiv al tuturor managerilor, intrucat
compania nu ar putea concura cu succes pe piata daca, calitatea produselor ofer
ite este slaba.
5. Vorbeste pe baza datelor
Pentru ca o problema sa fie inteleasa si rezolvata corect, aceasta trebuie sa fi
e recunoscuta si apoi trebuie adunate si analizate datele importante pentru prob
lema in cauza. Incercarea de a rezolva o problema fara a detine informatii concl
udente este o abordare care nu este nici stiintifica, nici obiectiva. Adunarea i
nformatiilor va permite identificarea situatiei actuale a intreprinderii si sta
bilirea cailor necesare pentru a realiza imbunatatirea dorita.
6. Procesul urmator este clientul meu
Intrucat activitatea unei intreprinderi consta in procese putem spune ca fiecare
proces are furnizorul si clientul sau. Un material sau o informatie sunt furniz
ate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi imbunatatite si trimise
mai departe procesului C. Aceasta axioma- procesul urmator este clientul- se re
fera la doua tipuri de clienti: clienti interni( in companie) si externi. Majori
tatea oamenilor care lucreaza intr-o organizatie, lucreaza cu clienti interni, i
ar acest lucru ar trebui sa conduca la un angajament din partea acestora de a nu
trimite la procesul urmator piese defecte sau in cantitati mai mari decat acest
a poate prelucra. Daca se respecta aceasta regula clientul final va primi produs
e de calitate superioara, la momentul dorit si in cantitate dorita.
2.1.6. Estimarea eficacitatii imbunatatirilor
Dupa implementarea solutiei trebuie verificat daca problema a fost rezolvata sau
nu. Pentru a se stabilii performantele obtinute este nevoie de mai multe teste
si o perioada de timp rezonabila. Unelte folosite in acest scop sunt:
a) graficul Pareto inainte si dupa implementarea schimbarii
b) graficul cu evolutia schimbarii
c) teste statistice
d) poze.
Instrumentele/conceptele si aplicabilitatea
Lean Tabelul 2
Instrument/Concept
Cand?/Aplicabilitate
Recunoasterea angajatilor
c) in forma de T
d) in forma de L
e) in forma de U
f) in forma de I
g) in forma de O
h) in forma de F
Figura 3.6 Exemple de dispunere a meselor
3.1.8. Aerisirea salii si stergerea prafului
Aerisirea salii se realizeaza prin deschiderea usilor, ferestrelor, glasvanduril
or etc. sau prin punerea in functiune a instalatiilor de aer conditionat.
Stergerea prafului ce s-a depus in cursul noptii, de pe mobila existenta in sala
(mese, scaune, canapele, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestre
lor si usilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriruri se face folosind carpe curate,
din molton sau alt material textil, moale si care nu lasa scame. In timpul cand
sunt folosite trebuie sa se scuture in afara salonului, cat mai des, pentru a
nu se imbiba cu praf.
La fel se procedeaza si cu stergerea gresiei si a faiantei existente pentru ca a
ngajatii sau clientii sa nu alunece se va sterge pe jos si cu o carpa uscata dar
acest lucru se va face numai cand nu sunt clienti in local.
3.1.9. Fixarea meselor
Fixarea meselor, in cazul cand acestea sunt instabile, se face prin strangerea s
au desurubarea suportilor speciali, care se gasesc montati in partea de jos a fi
ecarui picior sau prin adaugarea, dupa caz, a unei bucati de lemn sau cauciuc.Ac
estia ajuta si la o stabilitate mai mare a meselor fara ca acestea sa se miste p
e gresie daca sunt atinse din greseala.
3.2. Costurile de operare
Design-ul restaurantului are impact si asupra costurilor de operare. Cele mai mu
lte costuri intervin la lucrarile de reparatii si intretinere. Pentru a reduce a
ceste costuri proprietarul restaurantului trebuie sa fie foarte atent la banii i
nvestiti in mobilarea si utilarea restaurantului. Chiar daca acestea sunt mai sc
umpe ar fi ideal sa se foloseasca numai produse de calitate. Acestea vor rezista
mai bine in timp si costurile de intretinere mai mici vor compensa costurile in
vestitiei mai mari de la inceput. Astfel aici inca de la inceput s-a cumparat nu
mai mobilier de buna calitate din lemn masiv care a rezistat in timp, nefiind ne
cesare mari investitii in decursul anilor decat pentru reconditionarea lor. La f
el si pentru zona de gatit, bucataria, s-a investit in mobilier pe cat de util p
e atat de spatios folosindu-se toate spatiile care pot fi utilizate si s-a inves
tit in echipamente performante care reduc timpul de gatire si de pregatire. Asig
urarea diferitelor tipuri de mobilier in spatiile de servire are o deosebita imp
ortanta in crearea confortului, ambiantei si intimizarii unitatii. Pentru aceast
a, dotarea cu mobilier s-a facut avand in vedere unele cerinte specifice:
posibilitatea folosirii lui in mai multe scopuri (mobilier modulat, multifun
ctional);
armonizarea lui cu celelalte elemente constructive si decorative ale salii d
e consumatie;
folosirea integrala, rationala a suprafetei salilor de servire;
amplasarea s-a facut astfel incat sa permita o buna circulatie pentru client
i si personal, sa asigure o buna vizibilitate;
adaptat la caracterul unitatii si la frecventa consumatorilor;
mobilier trainic,cu o buna stabilitate, realizat din materiale rezistente pe
ntru o folosire indelungata;
usor de intretinut si igienic;
usor de manipulat, sa corespunda conceptiei moderne despre confort , fiind r
ealizat cu respectarea cerintelor ergonomice.
3.2.1. Realizarea oficiilor si dependintelor auxiliare
Pentru a realiza o departajare cat mai corecta intre bucatarie, salonul de servi
re a resturantului ,bar si zona de spalare a veselei sau realizat niste oficii s
eparate.
Oficiul pentru spalarea veselei de portelan a fost amplasat intre sectia bucatar
ie si sectia bufet, ele comunicand cu holul central si salonul de servire. Pentr
u pastrarea veselei, oficiul a fost dotat cu rafturi metalice suprapuse, compart
imentate pe tipuri de vesela fiind acoperite in partea din fata cu perdele albe.
Aici s-a instalat o masina electrica de spalat vesela prevazuta cu dusuri si d
ozator de detergenti racordate la apa calda si apa rece necesara pentru limpezir
e.Tot aici s-a instalat si un dulap cu aer cald si cu usi glisante pentru pastra
rea veselei la cald. Aranjarea s-a facut in asa fel incat personalul sa nu fie n
evoit sa faca prea multe miscari si drumuri inutile, toate fiind asezate atat er
gonomic cat dupa anumite reguli de aranjare impuse de standardele de amenajare a
restaurantelor.
Astfel pentru zona de spalare si pastrare a paharelor s-a realizat un oficiu spe
cial dotat cu bazine cu apa curenta calda si rece, masini speciale de spalat pre
vazute cu duze si perii pentru spalare, masa speciala pentru asezarea paharelor
de la debarasare si gratare de lemn pe pardoseala.
La fel s-a procedat si cu zona de spalare a veselei metalice doar ca aici s-au
introdus mai multe rafturi unde este asezata vesela in functie de volum si frecv
enta de utilizare. Astfel fiind puse toate la locul lor ele sunt mult mai usor d
e gasit.
Pentru a nu se aglomera unele incinte cu tot felul de lucruri s-au realizat depe
ndinte auxiliare adica diferite magazii pentru:
pastrarea inventarului textil si echipament;
alimente generale;
obiecte de inventar (vesela,mobilier de rezerva);
materiale de intretinere;
imprimante si birou de calculatie ;
dependinte pentru gheata;
ambalaje;
dependinte pentru gunoi si resturi menajere;
vestiare si grupuri sanitare pentru personal;
dependinta pentru recetionarea marfurilor;
curte interioara cu rampa;
Tinandu-se cont de ergonomie rafturile din bucatarie au fost astfel dimensionate
incat personalul sa le poata folosi cat mai usor posibil, fara a fi nevoit sa f
aca miscari inutile sau sa ridice greutati. Astfel dimensiunile raftului au fost
facute in asa fel incat sa fie respectate standardele de ergonomie si sa fie si
practic. Dimensiunile au fost calculate astfel incat sa nu ocupe prea mult din
spatiul bucatariei sa fie usor de intretinut si sa poata sa fie si usor de mutat
in cazul in care trebuie schimbata locatia.
Inaltimea raftului este de 2 m, latimea 0,60 m si este impartit pe 4 rafturi. Ra
ftul de jos este special dimensionat pentru oale de dimensiuni mari si are inalt
imea de 0,60 m, al doilea raft este pentru cratite si tigai si are la fel inalti
mea de 0,60 m. Raftul 3 si raftul 4 sunt pentru vase de portelan si ambele au in
altimea de 0,40 m. Acest lucru se poate vedea in figura 3.7.
Figura 3.7 Destinatia rafturilor in bucatarie
3.2.2. Dotarea barului si amenajarea lui
Pentru a urma principiile Lean si 5S si a respecta regulile ergonomice s-a tinu
t cont ca si la aranjarea si amenajarea barului toate dotarile sa fie cat mai mo
derne iar spatiul si locul de munca sa fie cat mai placut .
Dotarea barurilor reprezinta o cerinta de o deosebita importanta, deoarece asigu
ra conditiile optime pentru crearea unei ambiante placute si efectuarea unor ser
vicii de calitate. In mod special, pentru bar trebuie o dotare tehnologica cores
punzatoare, de la asigurarea unui mobilier pe cad de util pe atat de comod si an
ume;
tejgeaua barului, raftul, mesele, scaunele;
vitrina de prezentare;
masina de cafea, aparate de cafea,storcator de fructe etc.
La fel s-a tinut cont ca barmanul sa nu fie nevoit sa faca multe miscari inutile
prin bar si au fost montate in blatul tejghelei o masina de facut cuburi de ghe
ata, un aparat pentru fierberea apei si casa de marcat. Toate acestea au fost mo
ntate astfel incat sa corespunda cerintelor ergonomice si sa nu incomodeze servi
rea clientilor. Raftul barului a fost fixat pe peretele din spatele tejghelei l
a o distanta de 70 cm fata de aceasta.
Forma barului a fost aleasa in functie de spatiul pe care l-am avut la dispoziti
e, dar s-a tinut cont ca amplasarea lui sa asigure suficienta intimitate. Pentru
o ergonomie mai buna pe partea exterioara a barului acolo unde vin clientii au
fost montate pe toata lungimea 2 bare, cea de sus pentru sprijinirea mainilor i
ar cea de jos pentru sprijinirea picioarelor.
3.2.3. Sistemul de servire in restaurant
Pentru o mai buna fluidizare si rapiditate de servire a clientilor sau numerotat
toate mesele din restaurant, fiecare ospatar avand in subordine mai multe mese.
Ospatarul este dotat cu un screen-touch pentru a transmite comenzile la bucatar
ie sau la bar. Acest sistem este foarte flexibil, are posibilitati multiple de c
onfigurare si este foarte usor de utilizat. Preluarea comenzilor se face direct
de catre ospatari prin intermediul terminalelor touch screen' care sunt plasate i
n salon.
Astfel sunt eliminati timpii pe care ospatarul ii pierde preluand comanda pe un
carnetel si mergand mai departe la bucatarie si bar. Comanda se face astfel dir
ect de la masa clientului catre bar sau bucatarie. Se reduce foarte mult timpul
de servire, ospatarul avand mai mult timp pentru a servi ceilalti clienti. Se im
bunatateste astfel si comunicarea intre ospatari si sectii, eliminandu-se erori
le de comunicare. Terminalele au fost proiectate astfel incat sa imbine utilitat
ea cu un design deosebit, putand fi plasate oriunde in interiorul restaurantului
. Comenzile sunt preluate rapid, modul de operare fiind simplificat considerabil
fara a influenta functionalitatea sistemului. wINN POS este un sistem configura
t multi-outlet,ospatarii putand folosi orice terminal din restaurant.
Cercetarea modului ideal de lucru a condus catre proiectarea unei interfete graf
ice intuitive. Simboluri, imagini si un limbaj simplu ghideaza utilizatorul, far
a efort, catre toate comenzile si optiunile sistemului. Verificarea informatiei
este completa si flexibila. Rezultatul este un sistem atat de simplu de utilizat
, incat aproape va anticipeaza cerintele, ceea ce conduce la o invatare mai rapi
da, deci la costuri mai mici si la mai putine greseli.
wINN POS este un sistem flexibil, produsele fiind usor de configurat si modifica
t. Pot fi definite intervale si meniuri diferite pentru anumite perioade de timp
din zi, in care au loc variatii de preturi (Open Bar, Happy Hours etc.). Se pot
efectua transferuri de produse de la o masa la alta in cadrul aceluiasi punct d
e vanzare sau intre doua puncte de vanzare. Elemente aditionale pot fi utilizate
pentru situatiile in care exista comenzi speciale pentru bucatarie, cum ar fi t
emperatura de preparare a mancarii sau garniturile, care pot avea sau nu asociat
un pret distinct. Exista posibilitatea printarii automate a comenzilor de la fi
ecare terminal al restaurantului direct la bucatarie sau bar, ceea ce duce la se
rvicii rapide, eficiente si de calitate pentru consumator. Bucataria sau barul p
rimesc astfel imediat descrierea detaliata si completa a comenzii.
Fiecarui ospatar ii este repartizata o sectiune. Sectiunile si repartizarea lor
pe ospatari se face de catre sefii de sala. Reorganizarea sectiunilor si reparti
zarea acestora pe ospatari se poate face in orice moment. Marcarea propriu-zisa
se face foarte simplu. Ospatarul introduce in terminal (in cititor) cartela de a
cces si imediat pe ecran apare sectiunea pe care a fost repartizat sa lucreze. P
entru a deschide o masa ospatarul atinge cu degetul numarul mesei care urmeaza s
a fie deschisa, pe ecran aparand grupele de produse.
Pentru a marca un produs, ospatarul atinge grupa de produse dorita, pe ecran apa
rand produsele care se marcheaza prin atingere cu degetul. Tot timpul pe ecran e
xista un buton care ii permite ospatarului sa revina in ecranul in care sunt afi
sate grupele de produse si astfel poate sa treaca la o alta grupa de produse. Pr
eluarea comenzii se poate face in etape. De exemplu, ospatarul marcheaza pentru
inceput bauturile si gustarile, apoi felurile principale. Bauturile si gustarile
sunt marcate ca felul I iar felurile principale ca felul II. Dupa ce produsele
au fost marcate ospatarul actioneaza un buton prin care trimite simultan produse
le la sectii (la imprimantele de sectie).
Pentru fiecare produs in parte exista instructiuni de preparare (bauturile servi
te cu gheata sau fara gheata etc). Aceste instructiuni apar pe bonurile de marca
j in dreptul produselor respective. Cat timp produsele comandate nu au fost tipa
rite la imprimantele de sectie, ospatarii pot sa revizuiasca comanda.
Daca bonurile de marcaj au fost tiparite, modificarile de produse (retururile) n
u mai pot fi facute decat de sefii de sala sau de directorul restaurantului, sin
gurii angajati care au acest drept. In momentul in care clientii solicita nota d
e plata, aceasta poate fi tiparita de catre ospatari sau de catre casieri. Nota
de plata este prezentata clientului, care, in functie de marimea sumei care este
de platit decide cum va plati (cash, carte de credit etc). La solicitarea clien
tului, nota de plata poate fi detaliata pe fiecare loc in parte sau se pot scoat
e note de plata diferite care pot fi inchise cu forme de plata diferite.
In cazul in care anumite produse se epuizeaza, seful de sala are posibilitatea d
e a scoate din vanzare produsele respective, in plus, seful de sala are posibili
tatea de a verifica fiecare angajat. Inchiderea zilei se face de catre casieri s
au de managerul restaurantului.
3.2.4. Cresterea operativitatii si productivitatii personalului din restaurant
Preluarea comenzilor direct de le masa cu ajutorul dispozitivelor mobile aduce u
n plus in sistemul de servire a restaurantului. Fiind sisteme de ultima generat
ie aceste mici minicalculatoare ajuta atat in rapiditatea de prelucrare si trans
mitere a comenzilor cat si pentru a verifica existenta diferitelor produse exist
ente in bucatarii sau bar, fara a fi nevoit sa se prezinte personal sa vada daca
exista pe stoc.
Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte rapida, inclusiv se poat
e transmite modificarea retetei sau a modului de preparare.
Cautarea produselor se face dupa doua metode:
cod extern
meniu.
Preluarea comenzilor la sectii cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu a
jutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la sectii prin tipar
ire pe imprimantele departamentale, acestea putand fi legate la orice calculator
din reteaua locala a restaurantului.
Folosirea screen-touch-ului are mai multe avantaje:
vizualizarea este mai buna si gestionarea mai facila a comenz
ilor primite (figura 3.8).
utilizatorul opereaza comenzile/produsele pregatite, astfel o
spatarul i-a la cunostinta de aceasta de la interfata din restaurant fara a se m
ai deplasa la bucatarie.
posibilitatea modificarii modului de preparare a produselor i
n momentul preluarii comenzii de la client.
mai intai se definesc modalitatile de preparare specifice cla
selor de produse.
la introducerea comenzilor pe nota de plata se poate opta pen
tru fiecare produs in parte asupra modalitatii de preparare(fara sare, rece, in
sange,etc..) .
posibilitatea modificarii retetei in momentul preluarii comen
zii de la client. Astfel se pot adauga sau se pot elimina diferite materii pri
me definite in reteta. La adaugarea sau eliminarea diferitelor produse se poate
modifica sau nu pretul de vanzare.
Figura 3.8 Vizualizarea notei de plata
Aceasta investitie a fost o reusita castigandu-se timp pretios in preluarea come
nzilor,rapididatea de transmitere a datelor si rapiditatea de servire a clientil
or.
Deviza restaurantului este:
UN CLIENT MULTUMIT, ESTE UN CLIENT CASTIGAT !
CAPITOLUL 4
Concluzii
Implementarea cu ajutorul metodei Lean si 5S privind imbunatatirea calitatii ser
viciilor la restaurantul Aurora a condus la urmatoarele concluzii:
Restaurantul a devenit o unitate viabila a carei conducere a inteles importa
nta calitatii serviciilor pe care le presteaza si faptul ca trebuie luate in con
siderare diferite propuneri si sugestii priviind satisfactia clientilor (propune
ri care pot veni din partea clientilor, existand o comunicare permanenta intre p
ersonalul unitatii si clientul respectiv.)
Aplicarea metodei Lean si 5S a contribuit mult la dezvoltarea spiritului de
echipa si la motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacti
ei asteptarilor clientilor. Pentru a investii mai mult in calitatea serviciilor
am recurs la construirea si implementarea unui sistem al calitatii prezentate pr
in metoda Lean si 5S.
Aplicand instrumentele de imbunatatire a calitatii serviciilor s-a consolida
t afirmatia
Calitatea este garantata . Imbunatatirile fiind de fapt la indemana personalului
instruit si implicat in procese atunci cand managerul este dispus sa opereze m
odificand sistemul unitatii.
In cadrul restaurantului Aurora conducerea unitatii a urmarit pe langa calit
atile profesionale ale lucratorilor verificate la recrutare si mai apoi in perio
ada de proba si calitatiile umane ce reflecta capacitatea de auto-organizare si
responsabilitate precum si capacitatea deosebita de comunicare.
Fundamentarea unei echipe omogene si profesioniste a fost unul din principal
ele obiective ale politicii de personal care de astfel in cadrul unitatii a fos
t atins deoarece fluctuatiile de personal inregistrate de-a lungul timpului au
fost foarte mici.
Un alt aspect important care s-a slefuit odata cu implementarea conceptului
Lean si 5S a fost atentia acordata exclusiv reducerii risipei, conducerea folosi
ndu-se de deviza:
Un loc pentru toate si toate la locul lor,curate si gata de a fi folosite .
Prin cele exprimate mai sus evidentiem faptul ca la amenajarea si organizarea mu
ncii in oficiu am castigat evitarea interferarii circuitului salubru al preparat
elor cu cel insalubru al inventarului de serviciu prin stabilirea unui flux tehn
ologic optim.
Pentru aceasta s-au folosit diferite tipuri de mobilier cu o deosebita important
a in crearea confortului ambianta si intimizare a unitatii . Mobilier modulat mult
ifunctional ,usor de intretinut ,usor de manipulat realizat din materiale rezist
ente pentru o folosinta indelungata.
Pregatirea salonului de servire este un punct prioritar unde sistemul Lean si 5S
a putut face o aplicatie complexa, in asa fel incat prin aranjarea meselor am c
astigat un timp de servire optim, crearea unui ambient placut pentru client, pos
ibilitatea de rearanjare in functie de tipul de eveniment.
Utilizandu-se un mobilier ergonomic in sala de mese, managerii unitatii au incer
cat sa creeze pe langa servicii, calitatea produsului finit si confortul deosebi
t oferit clientului aflat in unitate pe tot parcursul sederii lui.
Preluarea comenzilor prin dispozitivele screen-touch aduce sistemului de servire
un castig al unor timpi foarte importanti care pot fi directionati spre alte ne
voi.
Cu ajutorul sistemului Lean si 5S s-a reusit perfectionarea in tot ceea ce expr
ima serviciul si produsul finit pentru satisfacerea clientului.
ANEXA
Glosar de termeni KAIZEN
(selectie din [3])
Andon: Instrument pentru managementul vizual (lampa, in japoneza)
Gemba: locul unde se adauga valoare locul real unde se realizeaza ceva, unde se ad
auga valoare
Gemba kanri: Managementul locului unde se adauga valoare
Genbutsu: Obiectele tangibile aflate la locul unde se adauga valoare (echipamente,
scule, dispozitive, componente etc.)
Genchi genbutsu: Metoda de a merge la fata locului, pentru a intelege situatia r
eala (Go & See)
Genjitsu: Fapte, situatia reala
Heijunka: Nivelarea incarcarii posturilor de lucru
Hoshin Kanri: Metoda de planificare strategica, care integreaza practicile de l
eadership cu cele de management
Jidoka: Oprire automata la detectarea de erori (calitate)
Jishu Kanri: Participare voluntara la imbunatatire
Kaikaku: Imbunatatire radicala / reforma care afecteaza major fluxul de valoare
Kaizen: Imbunatatire continua
Kanban: Control al productiei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon,
Muda Mura Muri: Tipuri de pierderi
Poka Yoke: Dispozitiv de verificare la erori (asamblare)
Sensei: Un expert extern care asista echipa interna de implementare Lean
Soikofu: Preluarea sugestiilor de imbunatatire de la angajati
Teian: Propunere, sugestie de imbunatatire - sistemul care permite culegerea si
valorificarea ideilor de imbunatatire ale angajatilor
Yokoten = Kaizen + Copiere
Controlul total al calitatii (TQC):
Activitati kaizen organizate in domeniul calitatii , ce implica tot personalul ,
intr-un efort inegrat total catre kaizen la orice nivel. Se presupune ca aceste
activitati conduc, in final, la o satisfactie sporita a clientilor si la reusita
afacerii.
Cost:
Managementul costului se refera la administrarea corecta a diferitelor resurse s
i la eliminarea tuturor tipurilor de muda, in asa fel incat sa scada costurile
generale.
Managementul vizual:
O metoda eficienta de management pentru a furniza informatii intr-o maniera clar
a si vizibil ,astfel incat starea prezenta a operatiunilor si obiectivele Kaizen
sa fie intelese de toata lumea.
Muda :
Acest cuvant se traduce prin pierdere adica un lucru care nu aduce valoare.
Calitatea si Costurile:
Calitatea si costurile sunt private ca fiind telul suprem al managementului.Atun
ci cand se reuseste obtinerea lor urmeaza si satisfactia clientilor si succesul
firmei.
5S:
Cinci principii enuntate prin cuvintele ce incep cu litera S ,care vizeaza imbunat
atirea eficacitatii mediului de lucru in toate zonele unde au fost aplicate.
1S (Seiri) Sortare si Filtrare (Organizare)
2S (Seiton) Stabilizare (Ordine)
3S (Seiso) Stralucire (Curatenie)
4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare)
5S (Shitsuke) Sustinerea schimbarii (Auto-disciplina)
Standarde :
Cea mai buna cale de a lucra, si anume un set de politici, reguli, directive si
proceduri stabilite de catre conducere pentru toate operatiunile majore care ser
vesc ca linii directoare ce faciliteaza munca tuturor angajatilor, pentru a asig
ura rezultate bune.
Standardizarea :
Standardizarea este unul dintre elementele de baza ale activitatilor gemba kaize
n si se refera la documentarea celei mai bune modalitati de a lucra.
Tack time:
Intervalul de timp la care clientul comanda un produs si timpul pana la primire.
BIBLIOGRAFIE
1. SAVA, CIPRIANA : Managementul unitatilor de alimentatie publica. Timisoara, 2
007.
Suport de curs
2. HOHMANN, C.: Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants. Paris
, Eyrolles, Editions d Organisation, 2007
3. IMAI, M.: GEMBA KAIZEN - O abordare practica, cu costuri reduse, a management
ului. Bucuresti, Editura FINMEDIA, 2006. Editia a III-a. Trad. din l. engleza
4. NICOLESCU, R.: Tehnologia activitatii in bar si restaurant. Editura Sport-Tur
ism, Bucuresti, 1981
5. TURCU, V.: Economia intreprinderii de turism. Timisoara, Editura Eurostampa,
2003
6. TENCHEA, P.: Fara calitate nu exista afacere O incursiune in gandirea celor c
inci guru ai calitatii. In: Buletinul AGIR nr. 2-3/2009 (aprilie-septembrie)
DISTRIBUIE DOCUMENTUL
Comentarii
Vizualizari: 4221
Importanta: rank
Comenteaza documentul:
Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta
Creaza cont nou
Distribuie URL