You are on page 1of 10

Sisteme suport pentru decizii de grup (SSDG)

Deciziile care trebuie luate n cadrul unei organizatii implica deseori comunicatii ntre
diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In procesul decizional de grup mai
multi decidenti lucreaza mpreuna pentru a ajunge la o concluzie comuna n privinta anumitor
probleme. Dimensiunea grupului variaza de la 2 la 50 de persoane, n functie de actiunea
ntreprinsa, de marimea proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau tehnice.
Solutiile alternative propuse n cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe si mai
consistente dect cele pe care le poate propune/imagina un singur decident, potentialul
creator al unui grup fiind mai mare dect suma contributiilor individuale. De asemenea
procesul decizional de grup conduce la o buna cunoastere a mecanismelor de luare a deciziei
si implicit de functionare a organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai acesteia,
ceea ce are ca efect mbunatatirea performantelor personalului.
Domeniul groupware s-a conturat la sfrsitul anilor '80, ca o concretizare a interactiunii dintre
noile tehnologii informationale. Avantajele acestor sisteme se concretizeaza n cresterea
confortului, a simtului de raspundere, si nu n ultimul rnd a productivitatii. Trebuie luate nsa
n calcul si eforturile, mai ales cele de natura financiara, implicate de constituirea unor grupuri
de lucru, si mai ales de utilizarea sistemelor de asistare de deciziilor de grup.

Definitie
Termenul groupware se defineste ca ansamblul metodelor, procedurilor, programelor si
platformelor informatice care permit persoanelor asociate unui proiect sa conlucreze cu
maximum de eficacitate. Un grup se constituie prin crearea de legaturi ntre statiile de lucru,
oferind asistare activitatilor de comunicare, colaborare si coordonare dintre membrii
grupului.

Obiective
Pentru ca un sistem informatic sa fie considerat groupware el trebuie sa integreze toate
cerintele de lucru ale membrilor unui grup sau organizatii, si anume: comunicare, prin
utilizarea mesageriei electronice, colaborare, prin partajarea resurselor informationale ntre
membrii grupului, coordonare, prin adaugarea comunicarii si colaborarii n structura
proceselor de afaceri. Din acest punct de vedere groupware poate fi definit ca un set integrat
de instrumente care permit decidentilor sa lucreze mpreuna, prin comunicare, colaborare si
coordonare diferite, la momente de timp si n locuri diferite.
Obiectivele fundamentele ale sistemelor decizionale de grup sunt descrise n continuare.
Partajarea informatiilor, concretizata n folosirea n comun a datelor, textelor,
cunostintelor care sunt accesibile att utilizatorilor individuali care si ndeplinesc
sarcinile curente, ct si membrilor grupului de decizie.
Realizarea n colaborare a documentatiilor tehnice, a rapoartelor si a altor documente,
inclusiv a documentelor multimedia.
Urmarea proiectelor utiliznd software specializat. Sunt incluse obiectivele propuse,
proiectele pentru realizarea obiectivelor si actiunile de ntreprins pentru rezolvarea
proiectelor.
Sustinerea de conferinte electronice folosind tehnologii din domeniul comunicatiilor
precum si tehnica de calcul.
Gestionarea mesajelor prin sisteme ce se constituie ca o extensie a facilitatilor de posta
electronica si reprezinta porti de comunicare att cu exteriorul ct si n interiorul unei
organizatii.
Asistare n constituirea grupurilor de lucru, prin intermediul unor programe
specializate care coordoneaza actiunile de ntreprins si stabilesc persoanele care pot fi
grupate cel mai eficient ntr-o echipa, alaturi de un lider.

Model referinta pentru SSDG


n mod normal procesul decizional de grup se desfasoara ntr-o asa-numita camera de
conferinta, unde decidentii se ntlnesc fata n fata si discuta, n mod sincron, pentru a rezolva
problema pusa n discutie. n cazul n care mai multe astfel de camere de conferinta, aflate la
distanta, se conecteaza ntre ele prin legaturi video/audio n timp real, va rezulta un spatiu
media. Practic ntr-un mediu de tip spatiu media se defasoara acelasi tip de ntlniri sincrone,
fata n fata. n cadrul camerelor individuale de conferinta sau n spatiile cu tehnologie
multimedia, ntlnirile sunt asistate att de tehnica de calcul ct si de alte forme de tehnologie
din domeniul comunicatiilor (fax, telefon, video-proiecttor, etc). n cadrul acestor medii
statiile de lucru conectate n retea asigura suportul de asistare a deciziilor, acoperindu-se
diverse faza ale procesului decizional direct, de la brainstroming pna la proceduri formale de
votare.
O alta abordare a sistemelor suport pentru decizii de grup se bazeaza n totalitate pe serviciile
oferite de retelele de calculatoare. Un astfel de sistem este cel numit "decizie n retea"
[Biro94] care porneste de la ideea unor ntlniri asincrone n cadrul deciziilor de grup. Astfel,
ntlnirile sunt distribuite nu doar n spatiu ci si n timp. Participantii si ntreg procesul
decizional se bazeaza n totalitate pe serviciile puse la dispozitie de reteau de calculatoare,
fara a mai apela la alte modalitati aditionale de comunicare. n mod obisnuit un astfel de
proces de luare a deciziei dureaza cteva zile.
n ambele cazuri este necesara o retea de calculatoare pentru a asigura serviciile de
comunicatie necesare n deciziile de grup att participantilor umani ct si actorilor software.
n [Berar00-2] autoarea propune un model de abstractizare a sistemelor suport distribuite
pentru decizii de grup (SSDDG). Modelul referinata descrie un proces decizional
pluricriterial, pluridecident si cu multiple formulari ale decizii si rafineaza modelul propus de
Biro si Kovacs n [Biro94] pentru cazul unui proces pluricriterial, pluridecident dar cu o
singura formulare posibila pentru o decizie. Tipurile fundamentale de entitati implicate n
procesul decizional distribuit sunt urmatoarele:
Decidentul/Decidentii umani
Formularea (sau formularile) deciziile
Criterii subiective si obiecteve, inclusiv scopuri si limite
Alternative
Consecinte
Se presupune ca decidentii sunt plasati n locuri diferite si exista o retea de calculatoare
conectata ntre aceste presupuse locatii ale decidentilor. n timpul procesului decizional
decidentii pot sa paraseasca procesul sau sa revina n locul initial sau la un alt loc din retea.
Aceasta nseamna ca setul de participanti se modifica dinamic n timp, si desigur n spatiu. Un
participant este activ daca participa efectiv la luare deciziei, si devine pasiv n momentul n
care paraseste procesul decizional. Procesul decizional este controlat de un mediator (uman)
care pregateste diferitele faze ale procesului, defineste problemele de decis si organizeaza
grupurile de decidenti. Rolul acestui mediator este de a distribui participantilor rezultatele,
dupa ce decizia a fost luata, fiind rqspunzator de terminarea cu succes a procesului decizional.
Abstractizarea defineste conceptele de baza, entitatile, obiectele operatiile si termenii utilizati
n SSD pentru cazul deciziilor individuale, respectiv pentru cazul deciziilor de grup folosind
paradigma OO si notatiile C++ [Berar00-2].

Sisteme suport de decizii pentru executivi (SSDE)


Scopul deciziilor poate varia functie de pozitia managerului n cadrul organizatiei. In cadrul
ierarhiei manageriale, la nivelul de vrf se afla managerii executivi care au un statut de
autoritate si responsabilitate formala asupra ntregii organizatii sau asupra unei unitati
functionale a acesteia. Deciziile pe care trebuie sa le adopte executivii au o importanta
particulara, ndeosebi deoarece acestea afecteaza pe termen lung ntreaga organizatie. Aparitia
SSDE-lor a permis managerilor executivi sa-si mbunatateasca timpul de raspuns n cadrul
procesului decizional precum si gradul de informare a deciziilor. n plus, utilizarea lor la
nivelul top managementului asigura localizarea si alocarea informatiilor orientata spre
executivi.

Definitii
SSDE poate fi definit, n sensul cel mai larg, ca un sistem care foloseste informatii utile
executivului n luarea deciziilor strategice si competitionale, urmarirea de ansamblu a firmei
si reducerea timpului ocupat cu activitatile rutiniere ale executivului.
O alta definitie priveste SSDE-urile "ca un set de instrumente integrate proiectate cu scopul de
a permite executivilor firmei acces rapid si flexibil la informatiile din bazele de date ale
firmelor" [Turban93].
SSDE-urile pot fi abordate si din punctul de vedere al finalitatii acestora, al scopului utilizarii
lor. Astfel SSDE este un instrument care ofera acces direct si on-line la informatii relevante
ntr-un format util si navigabil. Informatiile relevante sunt informatiile care sunt primite la
timp, corecte si care permit sa se actioneze. Ele se refera la aspecte ale afacerii care prezinta
interes pentru managerii de vrf dintr-o organizatie. Formatul util si navigabil al sistemului se
refera la faptul ca este proiectat special pentru a fi utilizat de indivizi cu timp limitat, cu
abilitati limitate de a manevra tastatura si cu putina experienta directa cu calculatoarele. Un
SSDE este usor navigabil astfel nct managerii pot identifica elementele strategice si pot apoi
explora informatiile pentru a identifica cauzele acestor elemente.

SSDE se diferentiaza de sistemele informatice traditionale prin urmatoarele aspecte:

Este dimensionat corespunzator nevoilor informationale ale executivilor.


Este capabil sa acceseze date referitoare la elemente si probleme specifice la fel ca si
rapoarte agregate .
Ofera instrumente de analiza extensive on-line incluznd analize de tendinta, rapoarte
exceptionale si capacitati "drill-down".
Acceseaza un domeniu larg de date interne si externe.
Este deosebit de usor de utilizat (prin mouse sau atingerea ecranului).
Este utilizat direct de executivi fara nici un ajutor.
Prezinta informatiile n forma grafica.
Caracteristici ale SSDE
SSDE-urile sunt sisteme informatice end-user utilizate direct de managerii executivi. Aceste
sisteme incorporeaza cea mai noua tehnologie informatica sub forma surselor de date, hard-
ului si programelor, aranjeaza datele ntr-un format comun si asigura acces rapid si usor la
informatii. SSDE integreaza date din cele mai variate surse din cadrul unei organizatii, att
interne ct si externe. Scopul lor principal consta n asistarea executivilor n asimilarea rapida
a informatiilor astfel nct sa identifice problemele si oportunitatile cu care se confrunta
organizatia. Cu alte cuvinte, SSDE-urile ajuta executivii sa identifice si sa urmareasca factorii
critici de succes. Fiecare sistem este dimensionat pe masura preferintelor unui utilizator
individual, iar informatiile sunt prezentate ntr-un format care poate fi interpretat rapid. Desi
aceste caracteristici se pot aplica tuturor SSDE-urilor, un sistem individual poate diferi n ceea
ce priveste scopul, natura si continutul, functie de mediul n care este implementat.
Trasaturile esentiale ale unui SSDE trebuie cunoscute pentru a ntelege nu numai modul de
operare al sistemului, ci si necesitatea utilizarii acestuia.

Ofera executivului informatiile pe care acesta le considera importante pentru a-si


desfasura n bune conditii activitatea. Informatia este accesibila executivului n timp
util, fiind astfel necesara actualizarea regulata a datelor.
Ofera rezumate ale informatiilor ntr-o forma corespunzatoare cu stilul propriu al
fiecarui membru al executivului.
Permite combinarea informatiilor prezente din surse externe (piata, concurenta, firme
independente, organizatii guvernamentale), traditional interne (fisiere referitoare la
produs, clienti, furnizori, vnzari) si netraditional interne (interviuri privind satisfactia
clientului, calitatea serviciilor oferite). n ultimul timp sunt tot mai utilizate sursele
netraditional interne pentru obtinerea informatiilor.
Poate constitui o metoda efectiva n obtinerea de avantaje concurentiale si n
monitorizarea factorilor importanti n derularea operatiilor firmei.
Permite accesul on-line la informatii recente, indiferent de sursa.
Informatiile oferite sunt relevante deoarece se bazeaza pe obiectivele firmei:
identificarea factorilor critici de succes, sublinierea exceptiilor, etc.

Elementul cheie al unui SSDE se refera la gradul de flexibilitate n satisfacerea nevoilor


managerilor. Sistemul trebuie sa ofere informatii managerilor nu numai referitoare la starea
din trecut a organizatiei ci si previziuni realiste si credibile asupra starii ei viitoare. Acest
lucru este posibil ntr-un mediu att de incert cum este managementul de vrf, numai prin
utilizarea inteligentei artificiale.
Atunci cnd si fundamenteaza decizia de acceptare sau nu a implementarii unui SSDE
n cadrul firmei, managerul executiv ia n calcul urmatorii factori care sunt, din
punctul sau de vedere, esentiali pentru ca sistemul sa merite a fi utilizat:
Interfata SSDE trebuie sa fie usor de nvatat si de utilizat.
SSDE trebuie sa fie capabil sa furnizeze informatii de sinteza la timp si ntr-un format
usor de nteles.
Timpul de raspuns trebuie sa fie scurt.
SSDE trebuie sa fie flexibil.

Continutul si principiile care stau la baza SSDE


SSDE cuprinde orice este interesant pentru executivi. Chiar daca aceasta abordare este
simplista, ea reflecta varietatea sistemelor care sunt folosite n prezent. Guvernele folosesc
SSDE-uri pentru a regasi corespondenta ministeriala, pentru a determina productivitatea
muncitorilor, pentru a identifica si aloca resursele financiare si umane, etc. Alte sectoare
utilizeaza SSDE pentru a urmari informatii referitoare la competitori din mass-media sau din
bazele de date cu informatii publice. Frecvent, implementarea SSDE ncepe cu cteva masuri
care intereseaza managerii de vrf, si continua apoi sa se extinda ca raspuns la ntrebarile puse
de respectivii manageri pe masura ce utilizeaza sistemul. Cu timpul prezentarea acestor
informatii devine perimata si este necesara diferentierea variatelor informatii functie de ceea
ce este important ntr-o organizatie din punct de vedere strategic. Cei mai multi teoreticieni
recomanda metoda "factorilor critici de succes" (Daniel, 1961, Crockett, 1992, Watson and
Frolick, 1992). Practicieni ca Vandenbosch au descoperit ca: "n timp ce, de regula, eforturile
noastre conduc la ndeplinirea telurilor initiale, dupa 6 luni sau un an, executivii sunt aproape
la fel de asaltati de noile informatii cum au fost de cele vechi." [Vandenbosch98]. Pentru a
evita acest lucru, ei au realizat o strategie numita "raportarea lunara" care presupunea ca pe
lnga informatiile obisnuite oferite la ntrunirile managerilor, Consiliul Executivilor dintr-o
organizatie trebuie sa selecteze un indicator diferit pentru fiecare luna asupra caruia sa-si
concentreze atentia [Vandenbosch98]. n consecinta selectarea datelor care urmeaza a fi
incluse n SSDE este destul de dificila. Cu toate acestea exista cteva principii care faciliteaza
evaluarea datelor. Un astfel de set de principii pentru proiectarea masurilor si indicatorilor
care trebuie inclusi n SSDE a fost propus de Kelly n 1992. [Kelly]
1. Masurile SSDE trebuie sa fie usor de nteles si de corectat. De fiecare data cnd este
posibil, datele ar trebui sa fie colectate n mod natural ca parte a procesului de munca. Un
SSDE nu trebuie sa presupuna efort suplimentar pentru manageri sau pentru personalul
dintr-o organizatie.
2. Masurile SSDE trebuie sa se bazeze pe o viziune echilibrata a obiectivelor
organizatiei. Datele din sistem ar trebui sa reflecte obiectivele organizatiei din domeniile
productivitatii, managementului resurselor, calitatii si service-ului pentru clienti.
3. Indicatorii de performanta ntr-un SSDE trebuie sa reflecte contributia fiecarui
aspect ntr-o maniera echitabila si consistenta. Indicatorii trebuie sa fie ct de
independenti posibil de variabilele exogene care scapa controlului managerilor.
4. Masurile SSDE trebuie sa ncurajeze managementul si personalul sa mpartaseasca
obiectivele organizatiei. Indicatorii de performanta trebuie sa promoveze att munca n
echipa ct si spiritul competitional. Masurile trebuie sa aiba nteles pentru tot personalul;
oamenii trebuie sa simta ca pot contribui individual la mbunatatirea performantei
organizatiei.
5. Informatiile SSDE trebuie sa fie disponibile tuturor angajatilor unei organizatii.
Sistemul trebuie sa ofere ntregului personal informatii utile referitoare la performanta
organizatiei.
6. Masurile SSDE trebuie sa evolueze pentru a ndeplini nevoile n permanenta
schimbare ale organizatiei.

Efectivitatea unui SSDE


Pentru ca asistarea deciziei sa se faca corect si productiv, SSDE trebuie sa fie efectiv.
Efectivitatea reflecta gradul de atingere a scopurilor si se refera la iesirile sistemului. Ea nu
trebuie confundata cu eficienta care este masura utilizarii intrarilor (resurselor) pentru a obtine
iesirile (rezultatele).
Pentru a fi efectiv, SSDE trebuie sa faca parte dintr-un proces strategic de management astfel
nct sa permita planificarea si masurarea performantei organizatiei pe termen scurt, mediu si
lung. In acest scop SSDE trebuie sa ofere executivului date care pot fi usor prelucrate pentru a
asista procesul decizional, utiliznd n acest scop surse interne si externe, obisnuite si
neobisnuite [Berar00].
Efectivitatea unui SSDE devine extrem de importanta daca se tine cont de riscurile mari pe
care le presupune implementarea unui astfel de sistem. Exista multe posibilitati prin care un
SSDE poate sa esueze. De multe ori, proiecte costisitoare de SSDE-uri au fost anulate,
implementari au fost rar utilizate sau au dat rezultate negative. Un SSDE este un proiect cu
un grad foarte ridicat de risc tocmai pentru ca urmeaza sa fie utilizat de cei mai puternici
oameni dintr-o organizatie. Managerii de vrf pot foarte usor sa utilizeze gresit informatiile
din sistem cu un efect devastator asupra organizatiei. De asemenea, ei pot sa refuze sa
utilizeze un sistem care nu corespunde nevoilor lor personale imediate sau care este prea greu
de nvatat si de utilizat.
Pentru ca proiectantii unui SSDE sa realizeze un sistem efectiv, trebuie sa cunoasca barierele
care apar n atingerea acestui obiectiv. In continuare vom prezenta cteva aspecte care pot
afecta negativ efectivitatea unui sistem informatic destinat executivilor.

Norme de comportament organizational neproductive

Elementele legate de comportamentul si de cultura organizationala sunt, poate, cele mai


distructive bariere n calea efectivitatii unui SSDE. Deoarece un SSDE este, n mod tipic,
pozitionat n vrful organizatiei, el poate crea un mediu de nvatare extrem de puternic si
poate conduce la schimbari dramatice n directionarea organizatiei. Cu toate acestea, el
constituie si un potential instrument de utilizare gresita a informatiei. Green, Higgins and
Irving[4] au descoperit ca monitorizarea performantei poate promova un comportament
birocratic neproductiv, poate concentra gresit atentia managerilor n cadrul organizatiei pna
n punctul n care aspectele importante sunt ignorate si poate avea un impact extrem de
negativ asupra moralului angajatilor.
Impedimentul esential pentru efectivitatea unui SSDE consta, din aceste motive, n modul n
care organizatia utilizeaza informatia n cadrul sistemului. Managerii trebuie sa fie constienti
de pericolele datelor statistice si trebuie sa interpreteze si sa utilizeze corect datele ntr-un
mod efectiv. Extrem de importanta n acest sens este abilitatea managerilor de a comunica
personalului informatii referitoare la datele statistice ntr-un mod nedefensiv, ncrezator si
constructiv. Argyris [Argyris] considera ca exista o tendinta universal umana spre elaborarea
de strategii care sa evite situatiile stnjenitoare sau amenintatoare si sentimentele de
vulnerabilitate sau incompetenta. Aceste strategii includ:

Stare critica referitoare la ceilalti ntr-un mod n care ai senzatia ca critica este valida
dar, n acelasi timp, i mpiedici pe ceilalti sa decida pentru ei.
Sa nu se includa nici o data pe care altii ar putea sa o utilizeze pentru a-si evalua
critica;
Enuntarea concluziilor proprii ntr-un mod n care se ascund implicatiile logice si se
neaga aceste implicatii daca ele sunt sugerate.

Pentru ca SSDE sa fie efectiv, managerii trebuie sa fie ncrezatori, sa accepte rezultatele
negative si sa se concentreze mai mult pe rezolvarea problemelor dect pe negare sau
stabilirea vinovatiei. Din moment ce organizatiile cu expunere limitata la riscurile planificarii,
procesului decizional, procesului de control statistic si a modelelor bazate pe munca n echipe
s-ar putea sa nu se fi confruntat cu aceste elemente comportamentale n trecut, ele vor
reactiona, cel mai probabil, defensiv la SSDE si vor refuza sa-l utilizeze.

Excelenta tehnica

Un rezultat interesant al studiului lui Vandenbosch [Vandenbosch98] a fost ca excelenta


tehnica a unui SSDE are o legatura invers proportionala cu efectivitatea. Sistemele care sunt
capodopere tehnice tind sa devina inflexibile si astfel, sa descurajeze inovatia, experimentarea
si dezvoltarea de modele mentale.

Flexibilitatea sistemului este extrem de importanta deoarece SSDE are o puternica capacitate
de a directiona atentia nspre elementele specifice dintr-o organizatie. Un sistem extrem de
avansat din punct de vedere tehnic poate sa orienteze n mod corect atentia managerilor atunci
cnd sistemul este prima oara implementat, dar va continua si dupa un an sa orienteze atentia
asupra elementelor care erau importante n momentul implementarii. Exista astfel un pericol
real ca explorarea elementelor necesare pentru nvatarea managerilor sa fie limitata la
subiectele care erau importante atunci cnd SSDE a fost prima oara implementat. Managerii
trebuie sa nteleaga ca att organizatia ct si activitatea din cadrul ei se schimba n timp, iar un
SSDE trebuie sa fie n continuu actualizat pentru a urmarii aspectele curente. Exista n prezent
o serie de explicatii pentru faptul ca un sistem excelent din punct de vedere tehnic tinde sa fie
mai putin flexibil dect este necesar. Cei care au dezvoltat astfel de sisteme tind sa se ataseze
de un anumit sistem si, n mod constient sau inconstient, ncearca sa descurajeze managerii sa
ceara schimbarea sistemului. Managerii care nu sunt siguri ca beneficiile vor depasi costul
initial al unui SSDE care este foarte bun ca tehnica de realizare, s-ar putea sa nu doreasca sa
mai cheltuie alti bani pentru mentinerea si mbunatatirea sistemului. Timpul necesar pentru a
crea un SSDE foarte bun din punct de vedere tehnic este suficient de mare pentru a se pune
ntrebarea daca nu este cumva depasit chiar nainte de a fi implementat.

Utilitatea si timpul de raspuns sunt elemente importante pentru a determina managerii sa


utilizeze sau nu sistemul, nsa costul si flexibilitatea sunt elementele esentiale n acest sens.
Un manager executiv va accepta mai degraba un sistem mai putin costisitor care ofera 20%
din informatiile necesare ntr-o luna sau doua dect un sistem costisitor care ofera 80% din
informatiile necesare dupa un an de la dezvoltarea proiectului. Managerii ar putea sa
descopere ca sistemele mai ieftine sunt mai usor de modificat si de adaptat la nevoile n
evolutie ale afacerii. Pentru a modifica un sistem de dimensiuni mai mari poate fi necesar mai
mult timp, necesitnd astfel o investitie considerabila. Modificarea unui sistem mai ieftin
presupune o munca de cteva saptamni. Ca rezultat, o abordare de dezvoltare treptata, rapida
si ieftina a sistemului, are mai multe sanse de succes.

You might also like