TAREA # 2 Juan Carlos Senz Rodrguez

Administracin del Mantenimiento Seccin B Carn. 238713571

BSC EN LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

El invertir en mantenimiento de activos debe ser visto como un negocio, en lugar de como un gasto. Este
pensamiento ha llevado a la bsqueda y aplicacin de nuevas tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin
y medicin del desempeo del negocio.

El Balanced Scorecard se define como una metodologa que logra integrar la estrategia y evaluacin del
desempeo del negocio. Es decir, es una herramienta gerencial que permite cambiar la mentalidad de los
directivos de las empresas hacia una gerencia ms estratgica, orientada en la visin de la empresa, con alta
participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con nfasis en el logro de la excelencia
a nivel de procesos y que permite no solamente lograr el resultado financiero deseado, sino mantener un
severo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real.

En trminos generales el Balanced Scorecard intenta traducir la estrategia en cuatro perspectivas: 1. Cliente. 2.
Negocio Interno. 3. Innovacin y Aprendizaje. 4. Perspectiva Financiera. Esta propuesta permite unificar
criterios para poder as definir indicadores homogneos para todas las unidades de negocio y nivel funcional.

El Balanced Scorecard transforma la visin y estrategias en objetivos e indicadores organizados en cuatro

perspectivas diferentes. La ventaja primordial de esta metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones existentes entre ellas,
estableciendo as una cadena causa-efecto que permite tomar la iniciativa necesaria para cada nivel.

A partir del Balanced Scorecard se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, estos a
su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la
metodologa reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y
donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Los diferentes indicadores de las cuatro perspectivas aplicadas al mantenimiento son: Financiera (efectividad,
costo del mantenimiento, indicadores econmicos), Cliente (satisfaccin del cliente, gestin de la calidad,
fiabilidad humana), Procesos internos (gestin de efectividad, stock, compras, contratacin, planificacin,
manto. Preventivo) y Aprendizaje y crecimiento (rendimiento y tecnologa).

Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones,
sistemas, equipos y dispositivos, adems permite medir la calidad de los trabajos y su grado de cumplimiento.
Estos indicadores son: tiempo promedio para falla (TPPF), tiempo promedio para reparar (TPPR), disponibilidad
(D), utilizacin (U) y fiabilidad (F).

Los indicadores asociados a los costos permiten medir los gastos asociados a la gestin del mantenimiento.
Estos indicadores son: costo de mantenimiento por unidad de produccin, por hora hombre, relacin de costos
manto. vs produccin y los ndices del costo del mantenimiento preventivo y correctivo.

Los indicadores econmicos buscan maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las
fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital en mantenimiento. Estos
indicadores son: Valor econmico agregado (EVA), retorno sobre capital empleado (ROCE), margen de
operacin, ingresos, rotacin de activos y retorno de inversin (ROI).

Los indicadores asociados a la fiabilidad humana son: ndice de frecuencia bruta, de frecuencia neta y de
fiabilidad.

Los indicadores de rendimiento se asociacin a la gestin del recurso humano y son: ndice de ausentismo, de
sobre-tiempo, de fuerza hombre contratada, de personal adiestrado y de cumplimiento de plan de
adiestramiento.
TAREA # 2 Juan Carlos Senz Rodrguez
Administracin del Mantenimiento Seccin B Carn. 238713571

COMO DOMINAR EL SISTEMA DE GESTIN

Un sistema de gestin se conforma por un conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una
empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operticas y monitorear y mejorar la eficiencia
de ambas. La falta de equilibrio entre la estrategia y las operaciones es generalizada; diversos estudios
realizados durante los ltimos 25 aos sealan que entre un 60% y un 80% no alcanza el xito previsto con sus
nuevas estrategias.

Estos dficits pueden ser controlados por medio de un sistema de gestin de ciclo cerrado, el cual est formado
por 5 fases, las cuales son: 1. Desarrollo de la estrategia (Definir misin, visin y valores). 2. Traducir la estrategia
(Seleccin de medidas, objetivos e iniciativas estratgicas). 3. Planificacin de las operaciones (mejora de
procesos claves, desarrollo del plan de ventas, planificar recursos y preparar presupuestos). 4. Monitoreo y
aprendizaje (realizar revisiones estratgicas y operativas). 5. Comprobacin y adaptacin de la estrategia
(realizar anlisis de rentabilidad, anlisis de correlacin de la estrategia y examinar estrategias emergentes).

Fase 1 Desarrollo de la estrategia: en esta fase de debe articular la estrategia de la empresa, por lo que se
debe gestionar la mejora de manera gradual de las estrategias existentes, o bien, se debe implementar una
estrategia nueva, para lo cual las empresas realizan reuniones con directivos, en las cuales se deben de tratar
aspectos como el plantearse el objetivo de su empresa y por qu lo realizan de esa manera, esto para poder
centrarse en planificaciones estratgicas de alto nivel. Sin embargo, antes de planificar cualquier estrategia se
debe de plantear aspectos de importancia para la empresa como lo son sus objetivos (misin), sus aspiraciones
en cuanto a resultados futuros (visin) y lmites internos que guiarn sus acciones (valores).

Fase 2 Traduzca la Estrategia: ya habiendo identificado a estrategia, se procede a traducirlas en objetivos o

medidas que puedan comunicarse claramente a todas las unidades y empleados. Algunas herramientas
utilizadas para dicha traduccin consisten en la elaboracin de mapas estratgicos (se utilizan para visualizar la
estrategia como una cadena de relacin causa-efecto entre los objetivos estratgicos) y cuadros de mando
integrales (permiten tomar mejores decisiones sobre las estrategias y evaluar de manera cuantitativa su
ejecucin.

Fase 3 Planifique las Operaciones: El siguiente paso es la creacin de un plan operativo, el cual definen las
acciones que llevarn al logro de sus objetivos estratgicos. Para esto, se inicia estableciendo las prioridades
para los proyectos de mejora de procesos y contina con la preparacin de un plan de ventas detallado, un
plan de recursos y presupuestos operativos y de capital. El objetivo de esta fase es alinear las mejoras de los
procesos a corto plazo con las prioridades estratgica a largo plazo.

Fase 4 Monitoree y Aprenda: es requerido el llevar a cabo tres tipos de reuniones para monitorear sus
resultados y aprender de ellos. La primera consiste en que los directivos debern revisar el desempeo de los
departamentos operativos y las funciones empresariales, adems de revisar problemas sin resolver. La segunda
consiste en reuniones de gestin de la estrategia, en la cual se revisarn los indicadores del desempeo de los
cuadros de mando integrales y las iniciativas para analizar el progreso e identificar las barreras en la ejecucin
de la estrategia. La ltima consiste en reuniones operativas en las cuales se revisan tableros y reportes
operativos sobre ventas, reservas y envos, y para solucionar problemas a corto plazo.

Fase 5 Compruebe y Adapte la estrategia: en esta fase se introducen nuevos insumos para la reunin, un
anlisis de los aspectos econmicos actuales de los productos y clientes existentes, anlisis estadsticos de las
correlaciones entre las medidas del desempeo de la estrategia, y la consideracin de nuevas opciones de
estrategia que han surgido desde la ltima reunin de desarrollo de la estrategia. Si las empresas desean
conocer sus aspectos econmicos actuales, deber examinar los reportes del costeo basados en actividades
que muestran las ganancias y las prdidas de cada lnea de producto, cliente, segmento de mercado, canal y
regin. Tambin se pueden usar anlisis estadsticos para calcular correlaciones entre nmeros de desempeo
de la estrategia.