MARCO TERICO

Marco Contextual

La empresa Creaciones Yefri, es una fbrica de prendas de vestir ubicada en

Cantn Barrios, Olintepeque, Quetzaltenango.

La fbrica fue fundada en desde hace mas de 19 aos, por los esposos Alfonso
Agustn Ventura y doa Sonia Isabel Chvez Hernndez de Agustn la idea principal surgi
cuando don Alfonso por necesidades econmicas realizaba viajes hacia la ciudad de
Mxico D. F. en donde el pudo observar la gran variedad de prendas de vestir que se
comercializaban en ese lugar, pero fue por la inquietud de un francs quien le propuso que
el seria capas de poder fabricar esas prendas de vestir en su lugar de origen solo era
necesario que el tomara la decisin, fue de esta forma como poco a poco fue conociendo la
variedad de estilos y diseos que posea y tomndose una idea de que necesitaba para poder
iniciar con su propia empresa, por lo que a un inicio empez a fabricar prendas de vestir
junto con su esposa, en donde el realizaba los cortes de la tela para sacar los moldes y su
esposa era quien se encargaba de poder unir la piezas por medio de una mquina de coser
manual, en algunas oportunidades las prendas eran requeridas con diseo por lo que se vea
en la necesidad de poder realizar estampados en las presentadas por lo que el utilizaba
serigrafiados manuales prenda por prenda, la fabricacin inicio en su vivienda en donde
realizaban su actividad de forma ms pausada ya que no contaban con los materiales
necesarios que les ayudara a fabricar de forma mas gil la actividad que realizaban.

Despus de 1 ao de haber iniciado con sus actividades decidieron contratar al

primer empleado para que los ayude en las actividades de produccin de prendas de vestir,
debido al incremento de la produccin. Con el pasar de los aos fueron contratando ms
empleados para cubrir las necesidades de mano de obra de la fbrica.

Con el incremento de la demanda de su producto y el crecimiento de la familia se

vieron en la necesidad de poder separar a los hijos ms grandes para que ellos manejaran
una parte de la fbrica con el objetivo de poder crear de una empresa dos ms, adicionales
para que le brinden el apoyo a la fabricacin de las diferentes prendas de vestir
segmentando de tal forma que ahora la empresa fabrica por separado cada prenda que
elabora, separndola por camisetas en una fbrica, ropa interior en las otras dos extensiones
de la misma empresa.

La fbrica actualmente est dirigida por los esposos Agustn Chvez ms las dos
empresas adicionales que son dirigidas por sus dos hijos mayores y cuentan ms de 15
empleados.

En la elaboracin de prendas de vestir la fbrica nicamente utiliza materiales conocidos

como telas de algodn y polister. (Espososo Agustin Chavez).

La empresa Creaciones Yefri en la actualidad sigue siendo administrada por los

esposos don Alfonso y doa Sonia, quienes son encargados de verificar la manufactura de
las prendas de vestir, para posteriormente poder comercializar los productos, debido a la
buena comercializacin y calidad de las prendas que elaboran han logrado tener una lista de
clientes a quienes en su mayora realizan pedidos de forma semanal esto les ha permitido
una estabilidad en las actividades que realizan de forma diaria.

Durante el tiempo han logrado contar con tactos mismos que le brindan la materia
prima que utilizan por contenedores o camionadas por lo que el consto de la misma es
menor a la que se pueda encontrar en el mercado, cuentan en la actualidad con cortadoras
industriales para telas, maquinas de cocer elctricas que les facilita y agiliza la produccin
que realizan en la actualidad, una impresora para estampados y una plancha que realiza el
estampado en los productos que fabrica, en promedio ellos logran obtener un promedio de
pedidos que logran cubrir con el personal que cuenta en la actualidad, por la magnitud de
produccin que realizan se les ha complicado el poder controlar la calidad de los productos
que elaboran, por lo que se encuentran en bsqueda de estrategias que les ayude a seguir
fabricando los productos que comercializan sin necesidad que ellos estn presentes para
monitorear la buena elaboracin de los productos que han elaborado.
MARCO CONCEPTUAL

1. GERENCIA ADMINISTRATIVA

Dr. Edgar Sanchez Beltran define la gerencia: es un tipo particular de

administracin, aquella que orienta los procesos hacia la bsqueda de eficiencia, es decir, el

logro de fines a un mnimo costo

A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado mtodos que le permitan realizar

actividades adecuadas para obtener mejores resultados. Entre todas las creaciones del

hombre aquel que se destaca y sobresale por ser la ms compleja y maravillosa es

indiscutiblemente la empresa. No existen dos empresas idnticas, pues todas presentan

enorme diversidad, esto las hace profundamente diferentes entre s. De otro lado las

empresas son complejas en extremo, nos relacionamos con ellas durante aos y al final no

conseguimos comprender cmo funcionan ni cmo sobreviven o crecen. Adems, las

empresas funcionan en ambientes diferentes, rodeadas de un universo de factores

econmicos, polticos, tecnolgicos, legales, sociales, culturales y demogrficos que

interactan y se alternan para producir grandes cambios e inestabilidad en el ambiente.

Por los motivos expuesto anteriormente se fundamental para toda empresa funcione

correctamente en el servicio o fabricacin de su producto, la intervencin de una persona

encargada de intervenir en la mayora de operaciones que la empresa realiza porque de esta

persona depende tanto la calidad del producto o servicio y que esta caracterstica le de la

capacidad para competir en los mercados ms grandes.

 Por lo general hay dos tipos de empresas las de servicio y las de produccin, las de

servicio son las encargadas de brindar un bien intangible a las personas a cambio de una

cuota de dinero, y las empresas de produccin son las encargadas de la transformacin de la

o las materias primas en artculos que las personas pueden usar, consumir, vender, la

empresa CREACIONES YEFRY en una empresa de produccin de ropa.

Una empresa productora debe de tener ms control en todas las reas de la empresa,

debe contar con metas, objetivos, controles y trabajar con estrategias innovadoras,

competitivas utilizando el proceso administrativo, por eso es importante que un gerente

administrativo se encargue de estos aspectos.

Dr. Edgar Sanchez Beltran en su obra Gestin administrativa, (s.f.) indica lo siguientes:

Todas las actividades de mercadeo tienen que ver con la direccin de personas en

cada parte del proceso administrativo. En la actualidad, los cambios constantes en que

vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. Hacen que las

personas en todas las profesiones encargadas de dirigir las empresas y la administracin de

las personas, se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. El

conocimiento dela gerencia con todos sus aspectos intrnsecos se hacen indispensable en la

formacin profesional actual.

Esto indica que es necesario dada la importancia de un gerente administrativo, debe

de estar enfocado en los cambios en llevar a las personas a esos mismos cambios debe de
tener ciertas cualidades para lograr los cambios, esto nos lleva al conocimiento que debe de

poseer cada gerente administrativo, debe de ser amplio, fundamentado, debe poseer

prctica.

La gerencia administrativa est compuesta por varias sub-actividades que

constituyen el proceso administrativo en sus 4 etapas (Planeacin, Organizacin, Direccin,

Control), y es necesario que todo gerente conozca a la mayor amplitud estos temas, porque

son fundamentales a la hora de dirigir una empresa.

1.1 OBJETIVO

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que se seala un mbito

definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta

definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

a) META: es la mira que va a perseguir y debe ser identificada en trminos

claros y precisos.

b) MBITO: de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los

lmites o restricciones presitos que deber observarse.

c) CARCTER: definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de

doble significado tiene poco o ningn valor administrativo porque estn

sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y

disturbio.
 d) DIRECCIN: indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben

buscarse y parata esos resultados de los muchos objetivos posibles que de

otra forma podran buscarse. (Dr. Edgar Sanchez (s.f.)).

Por eso se buscan objetivos siempre que sean alcanzables o objetivos que caigan en

la realidad, porque a veces se comete el error de plantar objetivos muy exagerados lejos de

la realidad y lo nico que se consigue son frustraciones y decepciones, por eso es muy

importante que todo gerente administrativo conozca de objetivos para poder trazrselo y

buscarlos de la mejor manera utilizando las herramientas necesarias para lograrlo.

Para que el gerente sepa a donde dirigirse debe de conocer lo que es la clasificacin

de los objetivos.

1.1.1 Clasificacin de los Objetivos

a) Objetivos primarios: por lo genera esta relacionados con una compaa no

con un individuo.

b) Objetivos secundarios: ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican

las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la

econmica en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

 c) Objetivos Individuales: como lo implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una empresa sobre una base

diaria, semanal, mensual o anual.

d) Objetivos sociales: se refiere a las metas de una organizacin para la

sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de

requerimiento establecidos por la comunidad. (Dr. Edgar Sanchez (s.f.)).

Los objetivos son primordiales porque al momento de empezar una empresa el por

qu se crea la empresa? Tiene un objetivo y no solo eso sino todo lo que hacemos en la vida

tiene un objetivo, conocer cmo estn estructurados lo objetivos es indispensable para

todos los gerentes administrativos.

Todo gerente administrativo necesita est provisto de diferentes habilidades para

poder dirigir la empresa que se le ha encargado, por eso es indispensable tener el mejor

conocimiento y practica en todas las reas de la empresa, porque el gerente tiene que estar

al tanto de todos los departamentos, subgerentes, supervisores, operarios, etc.

2. Habilidades necesarias en un gerente.

2.1 Pro actividad

La pro actividad tiene que ver con la capacidad de anticiparse a los cambios y de

obtener beneficios a partir de ellos. Un gerente proactivo tiene la capacidad de anticiparse a

los retos que presenta el entorno, toma la iniciativa y se esfuerza por obtener una ventaja

competitiva. Es consciente de que debe asumir riesgos, pero lo hacen de forma creativa y

audaz.

Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir Personas: Fondo y Formas (2010), afirma que:

El directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o los factores externos

quienes resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el cambio, sino

que l mismo toma la iniciativa, acta, recorre y hace su propio camino, opta en cada

momento por la mejor alternativa existente y asume la responsabilidad de los resultados.

Rol del Gerente modero (2011).

Esta habilidad es indispensable porque en una empresa muchas veces se pronostica

cierto nmero de ventas, ingresos entre otros, pero hay ocasiones que aparecen situaciones

inesperadas y hay que reaccionar ante la adversidad, de una manera positiva e inteligente

para que la empresa siga por un rumbo seguro.

2.2 Estrategia

Eduardo Sterling, en su libro Gerencia Moderna y Pensamiento Empresarial

Estratgico (2000) hace un comparativo entre Gerente Operativo y Gerente estratgico que

explica claramente de qu se trata la habilidad de la estrategia:

 El gerente operativo est representado por el gerente tradicional este percibe su

mbito de accin dentro de las paredes de la empresa, es el gerente auto desconfiado,

practica la costumbre como norma de accin, se limita a controlar, no es innovador, por el

contrario le teme a la innovacin, se aferra a actuar guiado por la costumbre y basa todas

sus acciones en la experiencia pasada, en general no corre ningn riesgo

El gerente estratgico no tiene lmites, al igual que el pensamiento, de hecho su

gestin la basa en el pensamiento empresarial estratgico. Constantemente est pensando,

lleva a la empresa sobre sus hombros con suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo

interno y promueve los cambios y las transformaciones necesarias, siempre de manera

oportuna y planificada. Rol del Gerente moderno (2011).

La estrategia es la gestin que todo gerente debe de realizar es indispensable que

todos ellos lo tengan porque es necesario en la empresa para crear, disear, implementar,

nuevos procesos, reducir costos, disear nuevo productos, es la estrategia la encargada de

promover muchos cambios tantos en la empresa como en todo el recurso humano de la

empresa.

2.3 Trabajo en equipo

La gerencia de una organizacin debe tener la capacidad de desarrollar, consolidar y

conducir el trabajo en equipo alentando a sus colaboradores a trabajar con eficiencia,

 compromiso y responsabilidad; y garantizando una cohesin libre de competencias,

protagonismos o rivalidades, que propicie el logro de los objetivos del grupo y de la

organizacin.

Un buen gerente conoce y potencializa las ventajas del trabajo en equipo, utiliza la

sinergia y la dinmica que los grupos aportan en funcin de la productividad, el clima

organizacional y el logro de las metas propuestas.

El gerente que promueve el trabajo en equipo sabe que los logros obtenidos por el

grupo siempre son mayores a la suma de los logros individuales de sus integrantes. Rol del

Gerente moderno (2011).

El trabajo en equipo, es la manera de trabajar en unin para lograr los objetivos que

como empresa se han trazado, el equipo tiene que estar identificado con ello, debe de creer

en lo que hace, trabajar en equipo es difcil pero es el trabajo que ms recompensas trae,

por es la suma de todos los esfuerzo, la suma de pensamientos que llevan al xito

rpidamente.

2.4 Manejo de Conflictos

 Esta habilidad le permite a la gerencia manejar constructiva y efectivamente los

conflictos y verlos como fuentes de ideas y de soluciones para optimizar la calidad de las

decisiones y la efectividad de la organizacin. Los conflictos pueden ser constructivos y

productivos si se desarrollan sobre la base del dilogo y el respeto por la diversidad de

pensamiento, si se estimula el debate y no se le da cabida a los comportamientos agresivos.

Los gerentes deben evitar que los conflictos se conviertan en destructivos o que sean

motivados por intereses individuales, ya que este tipo de conflictos envenena el clima

laboral llenndolo de hostilidad y polarizacin. Rol del Gerente moderno (2011).

Esa es una de las habilidad fundamentales porque un conflicto puede aparecer en

cualquier momento y en cualquier lugar, para llegar a la resolucin del conflicto el gerente

administrativo tiene que ser ms inteligentes, estratgico y ver soluciones donde los dems

no las ven, para evitar ese envenenado clima laboral, puesto que lo nico que generar es

conflictos y la perdida de la armona y por lo tanto los objetivos ya no se cumplen.

2.5 Motivacin

La capacidad de motivacin se ha convertido de una de las habilidades gerenciales

ms importantes. El gerente motivador es aquel descubre y potencializa las fuerzas que

inspiran e impulsan a sus colaboradores a producir los mejores resultados posibles y a que
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia los

objetivos importantes.

El gerente motivador debe crear las condiciones adecuadas y proveer ciertos

estmulos para que se adopten los comportamientos deseados, se desate el entusiasmo de su

gente y se active su disposicin para realizar determinado trabajo. Rol del Gerente moderno

(2011).

Existen diferentes formas de motivas a las personas y potencializar a la fuerza de

trabajo, puesto que, si se mantiene un flujo de trabajo rpido y de buena calidad, el

resultado son mejores ingresos para la empresa, y por lo tanto mejores ingresos para los

empleados.

Por eso realizar actividades que motiven a los trabajadores, realizar concursos, el

empleado del mes entre otros y un buen salario, son la manera ms rpida para crear

motivacin entre los empleados.

2.6 Comunicacin asertiva

Sonia Gonzlez (2011) propone una definicin de asertividad muy apropiada para el

contexto gerencial: La asertividad es la habilidad de expresar ideas o deseos con equilibrio

entre ser amable y franco, en forma adecuada. Sin pasividad ni agresividad. Porque la

pasividad evita. Y la agresividad ofende.

 As mismo Ferran Salmuri define la asertividad como: Aquella habilidad personal

que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de

la forma ms adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems.

Cada vez ms las empresas necesitan contar con gerentes con modelos mentales

equilibrados, capaces de comunicar sus necesidades e intereses de forma adecuada y sin

violar los derechos de sus colaboradores; capaces de retroalimentarlos eficazmente, de

manera objetiva y precisa, sin temores y sin excesos de autoridad.

Esta es la capacidad necesaria para que todos los empleados seden a los intereses de

los gerentes, una buena comunicacin logra grandes xitos en una empresa, pero la falta de

comunicacin provoca un desorden en toda la organizacin, la comunicacin abre puertas

crea vnculos y es la mejor forma de gestionar en la empresa. Rol del Gerente moderno

(2011).

2.7 Gerencia Integral

Adems de virtudes y habilidades, los gerentes administrativos requieren gran

capacidad de aprendizaje y conocimientos slidos en varias disciplinas. El exigente y

competitivo mundo actual exige a gerentes administrativos multi-especializados que

tengan una visin sistmica de la organizacin, que aseguren el uso eficiente de todos los

recursos y que sepan interpretar los requerimientos del mercado. Gerentes integrales con
conocimientos tcnicos en las reas funcionales como contabilidad, finanzas, marketing,

gestin humana y produccin, entre otros, que puedan aplicar en la toma de decisiones y en

el planteamiento de estrategias. A continuacin presentamos una serie de conocimientos

tcnicos que ayudarn al gerente en sus procesos de solucin de problemas y toma de

decisiones estratgicas. Rol del Gerente moderno (2011).

En este mundo moderno todo gerente administrativo se necesario y casi obligatorio

que tengan conocimiento de todas las reas de la empresas tiene que ser un conocimiento

integral, ellos son lo que tiene que estar al tanto de la situacin real de la empresa (flujo de

efectivo etc.) y son lo que tiene que tomar acciones y decisiones para mejorar la situacin o

pasar a otro nivel dentro de la empresa.

2.8 Anlisis de la competencia.

Existen muchos debates con respecto a la presencia de la competencia en el

escenario del mercado. Algunos plantean que no debera existir y que todos los das se

debera hacer algo para aniquilarla por completo; otros afirman que es importante tenerla al

lado, pues nos recuerda todos los das que hay que mejorar y ser agresivos para mantenerla

bajo control; en otros casos, son el ejemplo a seguir y todos los das se dan pasos para

poder robar algunos puntos de participacin a esta competencia o, inclusive, copiar sus

productos para tratar de lograr algo del xito que el competidor tiene.
 Al margen de las perspectivas anteriores, lo que un gerente no puede dejar de hacer

es un anlisis profundo de la competencia, para luego obtener las mejores conclusiones y,

como resultado, tomar decisiones frente a la posicin de los competidores que permitan

mantenerla bajo control y que lleven a la organizacin por el camino del xito. Rol del

Gerente moderno (2011).

La competencia es una lucha diaria y hay que saber manejarla para poder as ser

mejores que la competencia, todo gerente administrativo debe saber que cuando mejor sea

el servicio o el producto sea de mejor calidad, va a tener una ventaja sobre la competencia,

siempre y cuando el gerente tenga esta visin esta capacidad de analizar a la competencia

dentro de la rama en que el est compitiendo.

2.9 Planeacin Estratgica.

El concepto de planeacin ms verstil y ms utilizado con gran xito en el mundo y

en organizaciones de todo tipo, es el de planeacin estratgica. Para abordar este concepto

veamos los planteamientos de Enrique Ogliastri en su libro Manual de Planificacin

Estratgica (1994):

En la administracin se ha llamado estrategia a la configuracin de objetivos de largo

plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de polticas

para llevar adelante las actividades necesarias. Poltica es la manera de alcanzar unos

objetivos. El concepto de operacin se aplica a las actividades de gran envergadura que son

de naturaleza temporal de corto o largo plazo.

 La estrategia de una empresa no es solamente lo que quiere hacer, sino tambin lo

que realmente debe hacer; todas las empresas siguen algn camino, y la huella que dejan es

su estrategia. Rol del Gerente moderno (2011).

La estrategia es el conjunto de polticas, valores, objetivos, metas, interrelacionadas

para lograr el bien de toda la organizacin, la planeacin requiere de minuciosos

pensamientos y siempre estar fundamentado cientficamente en la estrategia que se tomara,

para conseguir el xito de toda la organizacin.

2.10 Gerencia comercial.

El mercadeo, la publicidad y las ventas son tres conceptos de gran importancia que

debe conocer todo gerente. Un gerente general debe estar en capacidad de participar en la

elaboracin del plan comercial, trabajo que se realiza con el director comercial de la

organizacin. El aporte que un gerente general puede hacer al respecto se basa en su

conocimiento sobre la estrategia de la compaa, del entorno econmico, de la

competencia, de los clientes y de los recursos disponibles. La gerencia general debe

controlar que el plan comercial no est en direccin opuesta con otras actividades y

objetivos de la empresa.
 Adems del plan comercial, la gerencia general debe estar en capacidad de hacer

gestin de ventas, analizar las investigaciones de mercado, hacer gestin de clientes y

analizar su nivel satisfaccin. Rol del Gerente moderno (2011).

Todo gerente debe de poseer muchos conocimientos y como se ha venido diciendo,

tener conocimiento de todas las reas de la empresa, la gerencia comercial es

importantsima dentro de una empresa, es la que se encarga de elaborar los planes de

mercadeo, las ventas etc. Y el gerente administrativo es el encargado de darle el visto

bueno por este motivo debe de saber ms que todos los dems.

2.11 Administracin de operaciones.

Los gerentes administrativos deben contar con una visin global sobre la gestin

logstica y de operaciones de la compaa que lideran que les permita:

a. Conocer los procesos crticos que pueden afectar el cumplimiento a los clientes y

por consiguiente el logro de los objetivos organizacionales.

b. Conocer el impacto de las decisiones en las reas de compras, produccin y

distribucin.

c. Optimizar los sistemas productivos y logsticos de la empresa para hacerla ms

competitiva.

La gestin eficaz de estos procesos es un factor decisivo para sobrevivir en un

entorno competitivo como el actual, donde los altos niveles de calidad y servicio estn
presentes en todos los mercados, a un precio que exige la optimizacin de los costos en

cada eslabn de la cadena de suministro. Rol del Gerente moderno (2011).

Es ac donde nos damos cuenta que es necesario que el gerente administrativo tiene

que saber de varias disciplinas, en este caso el rea de operaciones es transcendental para la

empresa, es ac donde se crea los servicios o productos, y es indispensable tener el

conociendo necesario para lograr la eficacia y eficiencia en todos los procesos que se

realizan as obtener la mejor rentabilidad de la empresa.

3. LA ORGANIZACIN

Antonio Cesar Amaru define la organizacin: "Organizacin es la estructuracin

tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de

los elementos materiales y humanos de un organismo social, para lograr su mxima

eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

En definitiva, organizar es determinar todas las actividades, funciones, o tareas

que se desarrollan en una empresa, agrupndolas en diferentes reas, a la cual se le

asignar un administrador, y las responsabilidades asignadas a las personas que tienen a

su cargo la ejecucin de las funciones respectivas, a fin de optimizar los recursos y

lograr los objetivos de una forma eficiente. (Idalberto Chiavenato).

 Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las

necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo. Estas actividades

componentes esta agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo

de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el

grupo es deficiente ya sea en el nmero o en la calidad de los miembros administrativos se

procuraran tales miembros. (Dr. Edgar Sanchez (s.f.)).

La organizacin es la manera de lograr la distribucin de todas las actividades

dentro del plan ya establecido (Planeacin) esta distribucin debe de ser homognea, y cada

persona que va a decepcionar cualquier actividad tiene que estar capacitada para lograr el

xito en la actividad y de esta manera fomentar animo a los compaeros de labores.

Es en esta fase del proceso administrativo donde se designan puestos, se crean

manuales de funciones, donde se deja una estructura esquematizada de la empresa donde

todos puedan saber quin es el jefe inmediato, a quien rendirle cuentas, en qu posicin se

encuentran cada uno dentro de la empresa.

3.1 Proceso de organizacin

El proceso de organizar (o proceso de organizacin) consiste en dividir el trabajo y

atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o decisiones)

en dicho proceso son:

 I. Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.

II. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios ms apropiados para alcanzar los

objetivos.

III. Definir las responsabilidades de la realizacin del trabajo.

IV. Definir los niveles de autoridad.

V. Disear la estructura organizacional. (Amaru, 2009, pg. 225).

3.2 Denominacin De Las Unidades De Trabajo

A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos

realiza una parte del trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.

Departamento es una designacin genrica; se les puede llamar unidades,

sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o reas. Esos nombres son

arbitrarios y cada organizacin puede usar los que desee.

En ciertos casos, el departamento tiene una sola funcin de la organizacin (por

ejemplo, el de administracin de recursos humanos). En otros, un departamento

concentra diversas funciones (por ejemplo, el de administracin de recursos humanos y

de servicios generales). (Amaru, 2009, pg. 226)

3.3 Definicin de responsabilidades

 Cesar Antonio Amaru define responsabilidades como: Las responsabilidades son

las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; al conjunto

de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente,

un departamento es un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las

organizaciones pequeas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.

Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organizacin; consiste en el

conjunto de tareas o actividades que debe desempear una persona (ocupante del

cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente) o un

nmero pequeo de ocupantes (secretarias y analistas), as como cargos con un gran

nmero de ocupantes (auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienen ms de

un ocupante se les llama posiciones.

Los cargos tienen ttulos que identifican la tarea principal (o profesin) del

ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del gerente general o director de

recursos humanos. El contenido del cargo especifica las tareas o responsabilidades

(llamadas tambin funciones del cargo) que el ocupante debe desempear. (Amaru,

2009)

3.4 Autoridad
 Adems de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad a

las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando,

autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los

integrantes de su equipo. La autoridad implica tambin el poder de utilizar o

comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de

trabajo de una compaa o a organizaciones, como el departamento de auditora de las

empresas, una comisin de investigacin, la polica o el poder judicial. La autoridad es

la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la responsabilidad del

desempeo de otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas. (Amaru,

2009, pg. 228)

3.5 Jerarqua

La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en

determinado nivel tienen autoridad sobre las que estn en un nivel inferior. A la

inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a

quienes estn arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposicin de la autoridad

en niveles se le llama jerarqua o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le

conoce como nmero de escalones jerrquicos. (Amaru, 2009, pg. 228)

Amplitud De Control
 La amplitud de control es el nmero de personas que integran el equipo de un ge-

rente, sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control

vara de una situacin a otra; hay dos situaciones principales:

I. Estructura achatada, con un gran nmero de subordinados por jefe y un pequeo

nmero de jefes.

II. Estructura aguda, con un gran nmero de jefes y un pequeo nmero de

subordinados por jefe. (Amaru, 2009, pg. 231)

En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el nmero de

escalones pequeo. En el segundo caso ocurre la situacin inversa. Para identificar la

amplitud de control de una organizacin, se cuenta el nmero de gerentes que se

subordinan a otros gerentes y se calcula la media.

3.6 Centralizacin y Descentralizacin de Autoridad

Otra decisin en el proceso de organizacin es el grado de centralizacin o

descentralizacin de autoridad. Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o

pocas personas, es una organizacin centralizada.

Cesar Antonio Amaru propone: Una organizacin en la situacin opuesta, en la que

el poder de decisin est distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada

cuando los ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus

atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a

otra persona para que los resuelva; la delegacin puede abarcar slo tareas especficas o un

conjunto de tareas.

Delegacin entre personas. La delegacin puede hacerse de una persona a otra,

con transferencia de poder de decisin hacia la ejecucin de tareas especficas. Cuantas ms

tareas y mayor poder de decisin se transfieran a una persona, ms autonoma tendr sta.

La delegacin permite que un administrador supervise a ms individuos.

Descentralizacin. A escala ms amplia, la delegacin de atribuciones y de

autoridad se realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a otra. Por ejemplo,

una empresa grande elimina a sus gerentes intermedios y transfiere atribuciones y autoridad

de los mismos a grupos autodirigidos. La descentralizacin entre departamentos altera la

divisin del trabajo entre los cargos y departamentos. A causa de ello, es ms duradera y

tiene ms alcance que la delegacin entre personas.

No debe confundirse la descentralizacin de autoridad con la descentralizacin de

actividades o la dispersin geogrfica de las operaciones (que puede o no ir acompaada de

la descentralizacin de autoridad). Las grandes organizaciones, que tienen operaciones en

muchos lugares, acostumbran tener actividades descentralizadas. Por ejemplo, muchas

empresas multinacionales que operan en Latinoamrica, as como en otros pases, tienen

actividades de produccin, ventas y finanzas descentralizadas geogrficamente. Con

frecuencia, las subsidiarias locales tienen el poder de tomar decisiones sobre productos,

precios, promociones, etctera.

Divisin del trabajo y definicin de responsabilidades. Los rectngulos indican

cmo se hizo la divisin del trabajo. Cada rectngulo representa un bloque (o unidad) de

trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de cada persona o grupo de personas en la

ejecucin de actividades.

Autoridad y jerarqua. En el organigrama, el nmero de niveles en los que se

distribuyen los rectngulos muestra cmo se escalona la autoridad, desde el gerente con

mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base.

Jerarqua es sinnimo de cadena de mando; el

poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la

obligacin de obedecer.

Comunicacin y coordinacin. Las lneas que unen los rectngulos muestran su

interdependencia. El sistema de comunicacin de una estructura organizacional permite la

accin coordinada de los bloques de trabajo. (Amaru, 2009)

4 CONTROL

El control es vigilar para que todas las acciones y operaciones se realicen de acuerdo

a los planes adoptados, a los principios establecidos y a las normas implantadas. Se aplica a

todo, a las personas, a las cosas y a los actos que se cumplen dentro del organismo y est
presente en todas las funciones de la empresa. El control debe establecerse como sistema.

(Fayol, 1972).

El control es el proceso para determinar lo que se est realizando, valorizando y

aplicando las medidas de correccin para que lo ejecutado este de acuerdo con lo

planificado. El autor explica que el control no se establece, en forma explcita, como

sistema. (Terry 1986)

El control es la funcin de medicin y correccin de las ejecutorias de los

subordinados de tal manera que se asegure el cumplimiento de los objetivos y planes del

organismo o empresa. (Para Koontz y O Donnell, 1972).

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se est

haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia

el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes

requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa

ser un xito. Puede presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos

inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una

accin correctiva. (Dr. Edgar Sanchez (s.f.)).

 Es la manera de controlar los procesos realizados por lo general van dirigidos hacia

los operarios, pero tambin se puede controlar a personas de diferente nivel jera jico y as

lograr que se est realizando los trabajos de la mejor manera, existe mecanismos para lograr

el control a travs de herramientas predeterminadas para calificar la calidad de los

productos.

4.1 Proceso de control

En el proceso de administracin, el control no tiene el significado popular de fiscalizacin.

Control es el proceso de producir informacin para tomar decisiones sobre la realizacin de

objetivos. Este proceso permite mantener una organizacin o sistema orientado hacia los

objetivos. Al ejercer la funcin de control, el administrador trabaja como el piloto de un

vehculo, monitoreando en forma constante la organizacin para que se mantenga en la

ruta, se desve de los accidentes y llegue a su destino. (Amaru, 2009, pg. 276)

El proceso de control ofrece informacin y posibilita tomar decisiones sobre:

Cules objetivos debe alcanzar una organizacin o sistema.

El desempeo de la organizacin o sistema en comparacin con los objetivos.

Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el

objetivo.

Lo que debe hacerse para asegurar la realizacin de objetivos.

La necesidad de cambiar el objetivo.

 El proceso de control, as como los dems procesos administrativos, est formado

por otros procesos; al de buscar informacin sobre el desempeo tambin se le llama

monitoreo o seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeo tambin

se le llama de evaluacin.

Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad

mantener un sistema en la direccin de un objetivo, con base en informacin continua sobre

las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se convierte en el criterio

o modelo de control y en la evaluacin del desempeo del sistema, as como el mapa

muestra al conductor del vehculo hacia dnde debe ir.

4.2 Control por niveles jerrquicos

Cesar Antonio Amaru propone: El proceso de control se aplica a toda la

organizacin. Todos los aspectos del desempeo de una institucin deben monitorearse y

evaluarse en sus tres niveles jerrquicos principales: estratgico, administrativo (o

funcional) y operativo.

4.3 Control Estratgico

 Cesar Antonio Amaru define en el Libro de Administracin: El control en el nivel

estratgico complementa la planeacin estratgica. Una vez que sta trabaja con la

definicin de misiones, estrategias, objetivos y ventajas competitivas.

El control estratgico intenta monitorear:

El grado de realizacin de las misiones, estrategias y objetivos estratgicos.

La adecuacin de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y

oportunidades del ambiente.

La competencia y otros factores externos.

La eficiencia y otros factores internos.

Con base en esa informacin, que se monitorea en forma continua, los directores de

una organizacin definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus posiciones,

defenderse de la competencia, mejorar la competitividad de sus sistemas internos, explorar

oportunidades, etctera.

4.4 Controles administrativos

En una organizacin, los controles administrativos se practican en las reas

funcionales: produccin, marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles que

producen informacin especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una de esas

reas. Hay criterios y patrones de control tradicionales para todas ellas.

Por ejemplo:

Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (rea de

produccin).

ndices de rotacin, absentismo y atrasos (rea de recursos humanos).

Participacin en el mercado y desempeo del esfuerzo promocional (rea de

marketing).

La sntesis de informacin sobre el desempeo de las reas funcionales es uno de los

componentes del control de nivel estratgico.

4.5 Control Operativo

El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en

cualquier nivel de la organizacin. Los cronogramas, diagramas de precedencia y

presupuestos son las principales herramientas de planeacin y, al mismo tiempo, de control

operativo. En una analoga con un vehculo, el tiempo y el consumo de combustible son los

principales criterios para el control operativo.

4.6 Adquisicin De Informacin

 El proceso de control depende de informacin sobre el rumbo de las actividades y

su progreso hacia los objetivos. La produccin de informacin, llamada tambin proceso de

monitoreo o seguimiento, es el corazn de cualquier sistema de control. En el sistema de

informacin se debe definir qu informacin debe producirse, cmo y en qu momento

debe obtenerse.

Qu informacin?

La definicin de la informacin a producir depende de los patrones de control. Si

pretende controlar la calidad de un proceso, el administrador necesita informacin sobre la

calidad, planeada y real, de los productos y servicios. Si pretende controlar la ejecucin de

un presupuesto, la informacin necesaria slo es el propio presupuesto y los informes de los

gastos.

Cmo adquirir informacin?

Existe una gran variedad de medios para obtener informacin de control a

disposicin de los administradores:

Inspeccin visual.

Reuniones con el equipo.

Cuestionarios llenados por los clientes, como los que se usan en aviones y hoteles.
 Sistemas automatizados de recoleccin y procesamiento de informacin.

Informes verbales o escritos.

Grficos y mapas.

Informacin al final de la actividad. Un procedimiento de amplio uso es producir

la informacin en la etapa final de la ejecucin de las actividades. Por ejemplo, la

evaluacin del desempeo de los estudiantes todava se hace mediante pruebas y exmenes

al final del curso. La deficiencia principal de ese tipo de medicin es el hecho de que la

actividad ya ocurri. En el caso de un problema grave, podra ser demasiado tarde para

poner en prctica cualquier accin correctiva. Una informacin de este tipo muestra que la

actividad debe modificarse en el futuro, pero no posibilita corregir lo que ya aconteci.

Informacin durante la actividad. Debido a las deficiencias del control al final,

se utilizan procedimientos de inspeccin durante la ejecucin de la actividad. Un ejemplo

es el control estadstico de proceso, hecho a lo largo del proceso productivo. Esta tcnica

controla el propio proceso de produccin

a fin de prevenir los defectos o problemas, evitando as la correccin y los rechazos al final

de la lnea.

Informacin antes de la actividad. Los controles previos tambin se utilizan en

ciertos casos. Las pruebas de seleccin de personal, la auditora de sistemas

de calidad y los programas de mantenimiento preventivo son ejemplos de controles previos.

4.7 Comparacin y Accin Correctiva

En la etapa final del proceso de control, la informacin sobre el desempeo real se

compara con los objetivos o patrones. Con base en esa comparacin, se puede ini- ciar una

accin para corregir o reforzar la actividad o desempeo. La comparacin puede indicar

tres situaciones:

Desempeo real igual al esperado. Cuando se realiza el objetivo, una accin de

refuerzo puede ser apropiada. Por ejemplo, un premio como incentivo para el equipo que

alcanz sus metas.

Desempeo real inferior al esperado. Una accin correctiva debe ponerse en

prctica para hacer que el desempeo llegue al nivel deseado. Por ejemplo, se pueden

aplicar ms recursos. Esta informacin tambin podra revelar que

se ha sobreestimado el nivel del objetivo y que es necesario reducirlo.

Desempeo real superior al esperado. La accin de refuerzo, en este caso, tiene la

finalidad de sustentar el desempeo que sobrepas el objetivo,

o un desempeo superior al promedio. Por ejemplo, puede asignarse al departamento de

produccin un nmero de funcionarios ms grande para que atiendan un volumen de ventas

mayor a lo previsto; o puede premiarse al equipo por un desempeo excepcionalmente

elevado.

4.8 Eficacia de los sistemas de control

Un sistema de control produce informacin sobre el desempeo de un sistema para que

alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control implica definir los

procedimientos y las herramientas para produccin, procesamiento y presentacin de

informacin. (Amaru, 2009, pg. 281).