Gestion de Inventario y Justo A Tiempo

UTN-FRR
Organizacin Industrial
GESTION DE INVENTARIOS Y
PRODUCCION JUSTO A TIEMPO
GESTION DE INVENTARIOS
INTRODUCCION
Todo sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, requiere de su
red de proveedores, materiales e insumos que utiliza en el proceso de
transformacin para entregar los productos y servicios que requieren los
clientes.
Los ahorros obtenidos en las compras suponen un beneficio (un peso

ahorrado en compras es un peso que se puede agregar al beneficio).
Mantener inventarios en stock supone pagar diversos costos asociados a

la gestin de compras y almacenamiento de los materiales.
La gestin de inventarios es un rea poco tecnificada en la mayora de las

empresas, por lo que presenta un alto potencial de mejora.
La influencia de la actuacin de la funcin de gestin de compras e

inventarios tiene impacto sistmico sobre toda la empresa: no se limita a
obtener mejores precios y ms valor por el dinero, sino que su gestin
impacta en toda la organizacin y afecta a otras caractersticas relacionadas
con los productos y servicios que se brindan al cliente.
1
LA VISION TRADICIONAL
Por un lado es conveniente realizar compras de poco

volumen (lotes pequeos), porque de tal modo disminuyen
los Costos de Almacenamiento.
Por otro lado, conviene efectuar compras de alto volumen

(lotes grandes), pues bajan los Costos de Adquisicin.
PROBLEMA:
Costos de Adquisicin vs. Costo de Almacenamiento
Qu poltica adoptar?
La visin tradicional ha sostenido que lo adecuado es trabajar
en un punto medio, que optimice los costos totales (concepto
del Lote Econmico)
Costos
COSTO
TOTAL Elementos:
q: Lote de Compra
n: N Compras tem por ao
b: Precio tem
P. Tasa anual almacenamiento
D: Demanda anual tem = n.q
K: Costo de emitir una OC
Calm= q.b.P
Costo Unitario
Ca= k.D/q
q = Lote Econmico Volumen de Compra
2
Inventario
Cantidad Pedido
Punto
Pedido
Lead Time
Tiempo
ANALISIS:
Costo Total Esperado = Cadq + Calm + Dem Anual
Costo Total Esperado = K . n + q . b . P + b . D
Costo de Adquisicin = K . n (Emitir n Ordenes de C)
Costo de Almacenamiento = q . b . P
Demanda anual valorizada = b . D
3
CALCULO DEL COSTO DE ADQUISICIN:
Cadq: Costos de la gestin de compras en un ao.
Cadq = Costo de adquisicin = K . n
K : Costo de emitir una orden de compra
n: N de OC emitidas en un ao
CUALES SON LOS COSTOS DE ADQUISICIN?
Operaciones y costos del proceso de compras:
Eleccin, calificacin y evaluacin de proveedores
Consultas TE, Fax, e-mail (tiempo del personal)
Comunicaciones con proveedores / clientes
Confeccin de pedidos de precios / pliegos de condiciones
Envo de toda la correspondencia asociada a la compra
Atencin de proveedores en el local de la empresa
Recepcin y anlisis de ofertas de proveedores
Emisin y envo de OC
Control de recepcin de productos / servicios
Recepcin, almacenamiento y proceso de remitos y facturas
Gastos de papelera e impresos
Gastos aduaneros
Gastos de fletes
Alquiler de equipos para movimiento / recepcin de materiales
4
CALCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO:
Calm = q . b. P
P: Tasa anual de almacenamiento
Estimacin de P:
Involucra no solo el inters que devengara el capital
inmovilizado en inventarios sino tambin otros elementos
como medios de almacenamiento y movimiento de materiales,
seguros, alquiler y mantenimiento de locales, impuestos,
rotura u obsolescencia de materiales, etc.
COMPONENTES DE P (TASA ANUAL DE ALMACENAMIENTO)

Intereses del capital (dinero inmovilizado en stocks)
Alquiler y mantenimiento de locales
Impuestos
Seguros
Gastos en los medios de transporte y almacenamiento
Costos del movimiento / distribucin de materiales
Gastos de mantenimiento, amortizacin y reparacin de
equipos
Deterioro / rotura de productos
Obsolescencia
Etc.
5
Los valores de K (costo de emitir una OC) y P (tasa

anual de almacenamiento) varan lgicamente con el
tipo de producto o artculo, la localizacin del
proveedor y si el mismo se adquiere localmente o en
el exterior.
Lo adecuado en algunos casos es agrupar los

artculos por familias con similares valores de K o P.
ALGUNAS OPINIONES
Gary Werner (EEUU) (Datos de un Seminario)

Costos tradicionales estimados:
Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 10%
Impuestos: 5%
Seguros: 3%
Locales, alquileres y utilidades del local: 4%
Equipamiento (para movimiento y almacenaje): 3%
Desperdicio y Obsolescencia: 5%
Subtotal: 30%
Costos adicionales menos visibles:
Personal (planificadores, analistas, encargados): 15%
Transacciones por inventario de stocks: Conteos por
balances, movimientos, conciliaciones): 10%
Inspeccin, re-inspeccin, desecho mater. defectuosos:10%
Retrabajos y otros daos: 10%
TOTAL GENERAL: 75%
6
Si se reconociera que el costo de mantener

inventarios es un costo de cualquier modo que se
lo mire y que como mnimo es de un 30%,
muchos comportamientos cambiaran.
ALGUNAS OPINIONES
Jon Wadkins (EEUU):

Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 9%
Seguros y almacenamiento: 3%
Registros y manipuleos: 3%
Obsolescencia: 4%
TOTAL 19%
Cuando pregunt por este costo mi asesor contable dijo que

el costo del manejo de inventarios era 0%.
Recuerden que el inventario es el desperdicio ms grande.
Enfoquen en la corriente de valor, hagan que el producto se
mueva lo ms rpido posible a lo largo del proceso y
reduzcan los tamaos de los lotes
7
SU IMPACTO SISTEMICO
El impacto sobre la CALIDAD:

En un ambiente de altos inventarios: Los defectos se
encuentran normalmente mucho tiempo despus de producida la
falla, haciendo difcil encontrar las causas. En general, la falla
dispara automticamente acciones correctivas para apagar el
incendio, antes que ocuparse de encontrar la causa.
En un ambiente de bajos inventarios: Cuando se detecta la falla
todava estamos produciendo el producto o tenemos al proceso en
las primeras operaciones. Probablemente no sea posible tener
muy buena calidad hasta que no tengamos bajos inventarios.
El impacto sobre la INGENIERA DE DISEO:

Los cambios en la ingeniera de diseo existen para mejorar
nuestros productos, la introduccin de productos nuevos para
mejorar nuestra oferta. Por qu entonces la gente de produccin
se queja de que los cambios en el diseo existen slo para
hacerles la vida ms difcil?
En un ambiente de altos inventarios: un cambio significa

desperdicio o retrabajo de muchos productos en proceso o
terminados, o al menos retraso en la introduccin del cambio o el
nuevo producto.
En un ambiente de bajos inventarios: el cambio o el nuevo
producto puede ser implementado rpidamente, pues no hay
grandes inventarios de partes y/o productos obsoletos.
8
El impacto sobre los MARGENES DE GANANCIA:

Para embarcar a tiempo apelamos a: horas extras, fletes
extraordinarios y otros costos, acciones que absorben los
mrgenes e impiden reducir precios.
En un ambiente de altos inventarios: tendremos dificultades

para competir contra menores plazos de entrega o
dimensionaremos inventarios en base a pronsticos incorrectos.
En un ambiente de bajos inventarios: podemos producir de
acuerdo al pedido y alcanzar los tiempos de produccin y entrega
presupuestados, produciendo slo lo necesario, sin apelar a los
pronsticos.
El impacto sobre Procesos y Equipos:

En muchos casos nuestras mquinas y procesos no pueden
con los picos de carga que ocurren durante el mes, mientras
que el resto del tiempo tenemos exceso de capacidad.
En un ambiente de altos inventarios: productos importantes

arriban en grandes lotes que luego deben ser procesados
rpidamente causando un pico de carga relativamente largo, y
disparando la demanda de una mayor capacidad de mquinas y
personal para poder absorber los picos de carga.
En un ambiente de bajos inventarios: la carga de trabajo es
distribuida de modo ms uniforme por los lotes ms pequeos que
fluyen por la planta y no se requiere mquinas o personal adicional.
9
El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:

En general, el cumplir con las fechas de entrega se percibe como
dependiente de clientes que cambian sus requerimientos, vendedores
de pobre desempeo y pronsticos y planes no realistas o con fallas.
En un ambiente de altos inventarios:
Los tiempos de produccin o de preparar pedidos son largos,

requieren un horizonte de pronstico mayor y la calidad de los
productos se deteriora ms con ese horizonte.
Los clientes tienden a cambiar de opinin durante los largos
tiempos totales de produccin y entrega presupuestados,
incrementando los problemas.
Debido a los cambios inherentes, nuestra demanda sobre
nuestros proveedores cambia constantemente.
El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:
En un ambiente de bajos inventarios:
Podemos trabajar con pedidos reales o por lo

menos con un pronstico ms preciso
mejorando nuestro desempeo para cumplir
con la fecha prevista.
10
Impacto sobre TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCIN:

En general, se piensa que tiempos totales de produccin ms
cortos requieren altos niveles de desperdicio en proceso (DEP) y
stocks de proteccin.
Una compaa debera reducir el inventario de proteccin
proporcionalmente a su inventario de DEP (para cubrir los
tiempos totales de produccin ms la fluctuacin de la oferta y
la demanda).
Si reducimos nuestros niveles de inventario, incrementamos
nuestra capacidad de respuesta (ya que la misma est
determinada por el nivel de DEP) y podemos reducir nuestros
inventarios de proteccin.
CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL
La frmula del Lote Econmico, data de 1915,

cuando fue desarrollada por Ford Harris y R. H.
Wilson.
Durante aos, el lote econmico ha sido una

piedra angular de la administracin de inventarios.
11
CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL
Es hora de descartar parte del adiestramiento en el concepto del

Lote Econmico.
Los japoneses dan 3 razones para ello
1. El costo de manejo (Almacenamiento) y el costo de
preparacin (Adquisicin) son slo los costos evidentes (ms
visibles).
2. El costo de preparacin (adquisicin materiales o cambio de
proceso, segn el sistema) es real y significativo, pero no
inalterable. Con ingenio y resolucin los procesos se pueden
mejorar y reducir este costo.
3. El lote econmico se puede reducir por la disminucin del
tiempo de preparacin y sus costos.
EL NUEVO MODELO
Costos
Calm= q.b.P
Costo Unitario
Ca= k.D/q
q = Lote Volumen de Compra

Econmico
12
EL NUEVO MODELO
Inventario
Vieja
Cantidad
Pedido
Nueva
Cantidad
Pedido
Viejo
Punto
Pedido Nuevo
Punto
Pedido
Viejo Nuevo
Tiempo
Lead Time Lead Time
RETIRO DE LOS INVENTARIOS DE PROTECCIN
El principio del inventario de proteccin es sencillo: mientras mayor
sea la irregularidad en el flujo, mayores sern las existencias de
proteccin.
Los sistemas que no aceptan el principio de proteccin, en vez de
aumentar las existencias de seguridad en los puntos de irregularidad,
exponen deliberadamente a los operadores a las consecuencias.
El resultado: trabajadores y supervisores se renen para identificar
las causas de las fallas e irregularidades en los procesos y el flujo.
Pasarlas por alto significa enfrentar las consecuencias de las
interrupciones y las prdidas en el trabajo.
Este principio de exponer a los operadores a las consecuencias de las
irregularidades en el proceso no se aplica pasivamente. Cada vez que
los operadores logran corregir las causas de una irregularidad
reciente, los supervisores retiran ms existencias de proteccin. Con
ello se promueve que el equipo no se atenga jams a un patrn de
comodidad y trabaje en la mejora continua.
13
EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MURI: Significa exceso. El principio de ordenar por lote

econmico es, en el sistema JIT, un ejemplo de exceso (muri).
JIT propone reducir los lotes a su mnima expresin
(idealmente = 1), porque:
a) La frmula del lote econmico no tiene en cuenta los

beneficios de los lotes ms pequeos, la disminucin del
desperdicio y el mejoramiento de la calidad, menos trabajo de
corregir errores y pronta informacin de las fallas, lo que
genera conciencia del problema y da lugar a su solucin.
b) La frmula del lote econmico acepta los costos de

preparacin y de ordenar como fijos, mientras que en el
sistema JIT ese costo se busca reducir permanentemente.
MUDA: Significa desperdicio. Toda falla, unidad o tarea sin

valor o defectuosa en un proceso es muda. Para ello, el
sistema JIT prescribe:
a) Reducir el tamao de los lotes al mnimo posible, de modo

que las unidades defectuosas no terminen ocultas y las fallas
se detecten en el momento en que se producen.
b) Calidad desde la primer tarea del proceso, controlada por

los mismos operadores, para evitar que se produzcan unidades
defectuosas o fallas que avancen sin ser detectadas hasta los
procesos siguientes.
14
MUDA (cualquier actividad humana que absorbe recursos

pero no agrega valor):
Defectos, fallas y errores que requieren rectificacin

Produccin en exceso
Procesamiento en Exceso, reprocesos
Espera
Transportes sin valor agregado
Inventarios
Movimiento sin valor de personas u objetos
Capacidades de los empleados no utilizadas
EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS

Definicin del desperdicio
"Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de

equipo, materiales y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin" (Toyota)
"Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos

absolutos de equipo, materiales y tiempo laboral
necesarios para agregar valor al producto
(Teora del valor)
15
Qu son recursos mnimos absolutos?
Un slo proveedor, si tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, mquinas o espacios

dedicados a rehacer productos defectuosos
Nada de existencias de seguridad
Ningn tiempo de produccin en exceso
Nadie dedicado a tareas que no agregan valor.

Qu actividades agregan valor?
Aquellas que producen un cambio fsico o

qumico del producto, un montaje o desmontaje,
dar o recibir informacin, siempre que se les
reconozca algn valor desde el punto de vista
del cliente.
Aquellas que incrementan la satisfaccin o

lealtad del cliente o suponen valor desde su
punto de vista.
16
MURA: Significa Irregularidad.
El principio del inventario de proteccin, que se requiere para

proteger al proceso contra la variabilidad y las irregularidades,
es, en el sistema JIT, la aceptacin irracional de mura
(irregularidad).
La solucin JIT es la contraria: retirar el inventario de

proteccin para exponer la variabilidad y eliminar sus causas
(en vez de agregar existencias de proteccin para ocultar los
problemas.
LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO
Es una filosofa de produccin, de eliminacin de todo los

que implique desperdicio en el proceso de produccin,
desde las compras hasta la distribucin.
Es una metodologa cuyo propsito es eliminar las

actividades que no agregan valor en todos los procesos de
la cadena de valor (compras, produccin y distribucin)
Es una herramienta estratgica y oportunidad para que las

empresas orientadas al servicio, la calidad y la
productividad, tengan una ventaja adicional: ser
productoras de bajo costo.
17
Todos conocemos la frase Producir la calidad y cantidad

requerida, a la velocidad requerida, en el tiempo requerido.
Lamentablemente, esto es todo los que muchas personas
conocen sobre JAT.
Lo cosa ms importante que hay que saber sobre JAT es

que JAT es lo que sucede despus de: despus que los
tiempos de puesta en marcha son eliminados, despus que
la tasa de defectos es cero, despus que las roturas de
equipo desaparecieron, despus que el lead time ha sido
reducido, despus que el lote ptimo es igual a uno,
despus que el manipuleo a sido minimizado, y despus
que bueno, ya tienen la idea.
JAT es el resultado lgico de la mejora continua del proceso de

produccin.
Siempre debemos operar para mejorar el beneficio.
Cuando hemos alcanzado una verdadera organizacin Lean, ese

ptimo ser el JAT.
18
EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO
La planificacin JIT comienza por conocer las necesidades y

expectativas de los clientes.
El aprendizaje y desarrollo del JIT debe hacerse primero en la
propia empresa, antes de extenderlo a proveedores y clientes.
La formacin de los proveedores es una de las actividades
esenciales de la aplicacin del JIT, por lo que resulta primordial
hacer el aprendizaje primero en la empresa para poder ensear
y transmitir luego lo que ya se conoce.
Exigir a los proveedores entregas frecuentes de calidad
garantizada una de las principales caractersticas del JIT
solo es til en todo su potencial si el cliente final est en
situacin de beneficiarse con ello.
El enfoque JIT utiliza el sistema pull para producir, por lo que

la demanda de los clientes es la que desencadena el proceso.
Una vez consolidada la disciplina JIT internamente, se debe
continuar extendiendo el sistema, hasta integrar al mismo a
toda la red de proveedores clave.
El almacenaje y los largos transportes interrumpen el flujo de
produccin y generan desperdicios.
Eliminar esos despilfarros del flujo de valor del sistema
productivo no solo requiere que esos inventarios cambien de
propiedad, sino que es necesario eliminarlos completamente
de la red de suministros; esto requiere compartir su control y
trabajar en su reduccin con el proveedor.
19
Entregar materiales, partes, insumos y componentes justo a

tiempo al prximo cliente en la cadena.
Eliminar todo el desperdicio en tareas que no agregan valor

para el cliente, producto o proceso.
Lograr que cada actividad se desarrolle con el mximo de

simplicidad (eliminar toda complejidad siempre que sea
posible).
Para la consecucin de los objetivos del JIT es preciso obtener de

los proveedores:
Calidad asegurada: poner nfasis en la seleccin de proveedores con

adecuada capacidad (conocimiento, tecnologa, organizacin) para
entregar la calidad requerida
Entregas frecuentes: requiere contar con proveedores cercanos y

establecer relaciones duraderas que faciliten poner a punto la filosofa
JIT, el sistema de produccin proveedor cliente, los procesos, la
informacin y se facilite la mejora continua
Plazos de entrega breves: tambin aqu la cercana es importante,

aunque con las posibilidades actuales de la logstica express de
hacer entregas rpidas a largas distancias, lo importante es que los
proveedores dispongan de capacidad y flexibilidad suficiente para
responder a las exigencias del mercado.
20
RESISTENCIAS DE LOS PROVEEDORES
El camino hacia el JIT produce muchas veces en los proveedores

una serie de temores y recelos:
Irregularidades en las demandas de los clientes.
Riesgos de obsolescencia ante los rpidos cambios en el mercado.
Soportar los esfuerzos en calidad, entregas frecuentes y rpidas, sin
tener la correspondiente respuesta en los beneficios.
Realizar inversiones y cambios de importancia en tecnologa y
organizacin para responder a las demandas del cliente sin el
respaldo de un compromiso o contratos de provisin a futuro que
disminuyan esos riesgos.
Sentirse obligados a conseguir un status de proveedor preferente a
costa de nicamente efectuar reducciones de precios.

CLAVES PARA LA RELACIN CLIENTE - PROVEEDOR
La implementacin del JIT debe proveer los instrumentos para

que las ventajas de su aplicacin se conviertan en una estrategia
ganar - ganar tanto para clientes como para proveedores.
Para ello es indispensable el desarrollo de los siguientes valores

entre clientes y proveedores:
Estima recproca
Confianza recproca
Utilidad recproca
21
LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO
La base terica (el modelo tradicional)
Para entender la teora detrs del JAT debemos retornar al

concepto de lote econmico, modelo que responde a los
conceptos de la contabilidad de costos: los costos de
almacenamiento y costos de adquisicin (o de orden).
A partir de la evolucin de ambas curvas de costos es posible

determinar el valor del lote econmico, en el mnimo de la
interaccin de ambas curvas.
A partir de esta informacin y un modelo de consumo y

reposicin, podemos generar el modelo de inventario (diente
de sierra).

El nuevo modelo (lean manufacturing)
Bajo la filosofa lean la curva del costo de adquisicin (o el

costo de orden) es ms achatada (tiempos de puesta en
marcha ms bajos) y ms baja (mejoras en la calidad y la
productividad).
Estas mejoras reducen tanto el valor del lote econmico

como el valor del costo unitario promedio (mnimo de la curva
de costo total).
22
EL NUEVO MODELO
Costos
Costo Unitario
q = Lote Tamao de Lote

Econmico

Mientras el beneficio de reducir el costo unitario promedio es

obvio, la reduccin del lote econmico trae otros grandes
beneficios (reduccin de los desperdicios por sobre produccin,
tiempos de esperas, inventarios y defectos).
Estos cambios tambin tienen gran impacto sobre el modelo de
inventarios.
Un menor lote econmico reduce el valor de los inventarios
inmovilizados y el capital atado a ellos.
Reducir tiempos de puesta en marcha (o cambio de modelos) y
tiempos de proceso reduce los tiempos de ciclo.
El tiempo de respuesta a las rdenes del cliente se reduce y los
lotes ms pequeos son ms fciles de programar.
23
EL LOTE REDUCIDO A LE= 1
Costos
Costo de preparacin y procesamiento
Costo Fijo (ingeniera y adm. de materiales)
LE = 1 Tamao de lote

Es muy beneficioso revisar los efectos de operar con un

LE = 1 (el verdadero JAT)
Con un completo achatamiento de la curva de costo de la

orden, los niveles de inventarios podran colapsar hasta el
mnimo absoluto (LE = 1)
De tal modo, las unidades producidas pueden evitar

formar parte del inventario y pasar directamente al puesto
de embarque.
24
Los tres componentes bsicos
Flujo, equilibrio y sincronizacin del proceso

productivo
Actitud hacia la calidad: hacerlo bien la

primera vez
Participacin de toda la gente y trabajo en

equipo
LOS ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT
1. Eliminacin del desperdicio.

2. Calidad en la fuente: hacerlo bien la primera vez
3. Carga fabril uniforme
4. Las operaciones coincidentes (celdas de trabajo)
5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
6. Sistema de arrastre de la produccin (pull)
7. Compras justo a tiempo
25
LOS ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT
ELIMINACION DEL
DESPERDICIO
PARTICIPACIN
FLUJO CALIDAD EN LA FUENTE
DE LA GENTE
Carga Fabril Uniforme

Tiempo Mnimo de Alistamiento
Operaciones coincidentes
Sistema de Halar (Pull)
Compras JAT

Las ideas bsicas
1. Eliminar o reducir el desperdicio
2. Reducir horas y materiales desperdiciados no

permitiendo la produccin de grandes lotes de
defectuosos.
3. Hacer una pieza "justo a tiempo" para la operacin

siguiente
4. Reducir el lote econmico a LE = 1
5. Flujo, calidad y participacin del personal.
26
JUSTO A TIEMPO
(Eplogo)
No todas las empresas pueden alcanzar el JAT.
Las excepciones son las empresas que procesan por

sistemas batch que impiden el flujo de una pieza.
Pero todas las empresas pueden y deberan moverse

hacia la ptima performance que es casi siempre
cercana al JAT.
JUSTO A TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
Consistencia Siempre apuntando a los

objetivos
Persistencia Una y otra vez, sin cansarse,

sin abandonar, mejorando continuamente.
Simplicidad Mtodos sencillos, accesibles y

comprensibles para todos; no pasamos a
niveles superiores de complejidad hasta que
todos hayan comprendido lo anterior.
27
?
28

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Los ahorros obtenidos en las compras suponen un beneficio (un peso

Mantener inventarios en stock supone pagar diversos costos asociados a

La gestin de inventarios es un rea poco tecnificada en la mayora de las

La influencia de la actuacin de la funcin de gestin de compras e

Por un lado es conveniente realizar compras de poco

Por otro lado, conviene efectuar compras de alto volumen

q = Lote Econmico Volumen de Compra

Costo Total Esperado = K . n + q . b . P + b . D

Costo de Adquisicin = K . n (Emitir n Ordenes de C)

Demanda anual valorizada = b . D

CALCULO DEL COSTO DE ADQUISICIN:

Cadq: Costos de la gestin de compras en un ao.

Cadq = Costo de adquisicin = K . n

K : Costo de emitir una orden de compra

CALCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO:

P: Tasa anual de almacenamiento

COMPONENTES DE P (TASA ANUAL DE ALMACENAMIENTO)

Los valores de K (costo de emitir una OC) y P (tasa

Lo adecuado en algunos casos es agrupar los

Gary Werner (EEUU) (Datos de un Seminario)

TOTAL GENERAL: 75%

Si se reconociera que el costo de mantener

Jon Wadkins (EEUU):

Cuando pregunt por este costo mi asesor contable dijo que

El impacto sobre la CALIDAD:

El impacto sobre la INGENIERA DE DISEO:

En un ambiente de altos inventarios: un cambio significa

El impacto sobre los MARGENES DE GANANCIA:

En un ambiente de altos inventarios: tendremos dificultades

El impacto sobre Procesos y Equipos:

En un ambiente de altos inventarios: productos importantes

El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:

En un ambiente de altos inventarios:

Los tiempos de produccin o de preparar pedidos son largos,

El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:

En un ambiente de bajos inventarios:

Podemos trabajar con pedidos reales o por lo

Impacto sobre TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCIN:

La frmula del Lote Econmico, data de 1915,

Durante aos, el lote econmico ha sido una

Es hora de descartar parte del adiestramiento en el concepto del

q = Lote Volumen de Compra

MURI: Significa exceso. El principio de ordenar por lote

a) La frmula del lote econmico no tiene en cuenta los

b) La frmula del lote econmico acepta los costos de

MUDA: Significa desperdicio. Toda falla, unidad o tarea sin

a) Reducir el tamao de los lotes al mnimo posible, de modo

b) Calidad desde la primer tarea del proceso, controlada por

MUDA (cualquier actividad humana que absorbe recursos

Defectos, fallas y errores que requieren rectificacin

EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS

"Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de

"Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos

Un slo proveedor, si tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, mquinas o espacios

Nada de existencias de seguridad

Ningn tiempo de produccin en exceso

Nadie dedicado a tareas que no agregan valor.

EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS

Aquellas que producen un cambio fsico o

Aquellas que incrementan la satisfaccin o

MURA: Significa Irregularidad.