Como instrumento auxiliar en la toma de decisiones.

En este apartado pretendemos analizar el relevante papel que tiene la entrevista

como medio para ayudar al tutor en su pretensin de orientar al alumno en la
resolucin de problemas vocacionales y profesionales.

El orientador debe tener presente que se va a convertir en el depositario de las

fantasas, ansiedades y temores que los adolescentes tienen frente a su futuro, y que
su funcin ser dotar a los alumnos de actitudes, informacin y estrategias que le
permitan tomar decisiones por s mismos, en cuanto a su futuro profesional.

La entrevista forma parte de un grupo de actividades que tienen como finalidad

hacer que el sujeto conozca sus verdaderas posibilidades ocupacionales, se conozca a
s mismo y sea capaz de tomar las decisiones oportunas, as como de resolver todos
los problemas que le surjan a lo largo de la carrera.

En la actual educacin secundaria est ms justificada que nunca la educacin

en la toma de decisiones vocacionales, dado el gran nmero de alternativas por las
que el alumno puede optar, as como para facilitarle oportunidades de aprendizaje y de
experiencia personal relacionadas con el mundo laboral.

Mediante la entrevista vocacional el orientador pretende alcanzar tres objetivos

bsicos:

Obtener informacin.

Facilitar informacin.

Estimular el cambio de actitud o reforzar, en su caso, la existente.

Hay que tener en cuenta que en este tipo de entrevistas puede que el sujeto
acuda a nosotros por propia iniciativa. Cuando esto ocurra, como plantean Bingham y
Moore (1973, 295), debemos considerar la posibilidad de que el tema vocacional que
plantee inicialmente el sujeto venga asociado a otro tipo de problemas, probablemente
de mayor importancia para l, por lo que se hace necesario desde el principio su
aclaracin.

Al comienzo de la entrevista vocacional, como en todas las entrevistas, debe

dedicarse un periodo de tiempo a charlar, a conocerse mutuamente y a establecer
unas buenas relaciones. La duracin de esta fase depender tanto del sujeto como de
la problemtica, no debe acelerarse esta fase, si bien tampoco debe prolongarse
demasiado.

De igual forma que en otras entrevistas, habr que crear el ambiente adecuado
para que el sujeto hable libremente, ya que a travs de su conversacin se puede
obtener informacin muy valiosa, as como del lenguaje, de los movimientos y
expresiones.

Por otra parte, el entrevistador, a travs de la entrevista, tambin le aporta

informacin al sujeto, le orienta sobre las normas que sigue el mercado de trabajo, la
organizacin de las agencias, y le indica aspectos de su propio carcter. Algunas de
estas cosas son transmitidas por el orientador a travs de sus expresiones,
modulaciones de voz, gestos, etc. Por ello, el entrevistador debe, como indican
Bingham y Moore (1973, 295), evitar algunas situaciones, para no confundir al
entrevistado. Estas son las siguientes:

Hablar con timidez e indecisin, ya que produce intranquilidad y recelo.

Mostrarse brusco y desptico, pues se producirn dificultades para comunicarse.

Mostrar una cortesa fina y formal que induzcan a que el sujeto piense que su
problema no tiene solucin.

El orientador debe intentar, desde el principio del proceso, provocar cambios de

actitud. Al comienzo se encontrar con una disposicin contraria al proceso de
orientacin vocacional, que debe irse modificando y as alcanzar resultados
satisfactorios. Este aspecto exigir al orientador una habilidad y experiencia
considerables.
En esta etapa los temas ms significativos a tratar segn Pastor (1995, 118-126), son
los siguientes:

Comunicacin Orientaciones para favorecer la comunicacin.

interpersonal.

Pensar lo que quiere decir y expresarlo de forma clara y coherente.

Captar la capacidad de comprensin de los dems y adaptarse a ella.

Recalcar la idea principal y reforzarla con algn ejemplo.

Defender puntos de vistas, sin imponerlos.

Separar de forma consciente las posibles soluciones a problemas

emocionales.

Objetividad, reconocimiento de las aportaciones positivas del razonamiento

de los dems.

Mostrarse respetuoso con los dems, evitando herir sus sentimientos.

Actitudes del De solucin.

tutor.
De evaluacin.

De apoyo.

De interpretacin.

De comprensin o de espejo.

Identidad Factores que actan en la cristalizacin de la identidad personal.

personal.

Imagen positiva de uno mismo y sentimientos de autoestima, autoeficacia y

autoconfianza.

Experiencias personales de xito o fracaso.

Resultados de los aprendizajes, valoraciones, comentarios, informaciones y

calificaciones que recibe de los dems.

Percepciones que tiene de las reacciones de los dems ante su conducta

Orientaciones para favorecer la elaboracin de una autoimagen positiva

 Darle mensajes de reconocimiento y aceptacin.

Animarlo y alentarlo en las dificultades.

Plantearle objetivos asequibles (zona de desarrollo prximo).

Ofrecerle ayuda y soporte.

Alabarlo y reforzarle los xitos.

Relativizarle los fracasos.

Fomentarle actuaciones cuyos resultados sean satisfactorios.

Promoverle sentimientos de competencia y seguridad.

Valores Analizar los valores que hay detrs de una decisin

Promover actuaciones reflexivas.

Fomentar la clarificacin de valores.

Potenciar la comunicacin y la tolerancia.

Hab. sociales Desarrollo de la inteligencia, efectividad e identidad personal.

Observacin.

Imitacin, ensayo, informacin,

La fase de toma de decisiones se corresponde con el momento en el que el

sujeto, una vez ha madurado a travs del proceso de reflexin, se dispone a tomar una
decisin ante la situacin problemtica.

Pastor (1995, 127-128) seala el siguiente procedimiento que el tutor puede

seguir para ayudar al alumno en esta fase:
Etapa para la eleccin de soluciones:

Predisposicin de actitudes.

Determinacin del problema.

Establecer el sistema de trabajo.

Propuestas alternativas para dar respuestas al problema.

Evaluacin de alternativas y toma de decisiones responsables.

Elaboracin de un plan para su implantacin.

Seguimiento y valoracin.

Una vez el tutor ha elaborado el plan para ayudar al sujeto en la toma de

decisiones, debe usar algunas estrategias para ayudar a su puesta en prctica, y stas
consistirn en determinar qu elementos sern necesarios para su realizacin.

Al finalizar el proceso, puede ocurrir que el sujeto tenga una cierta dependencia
del orientador, y por ello no desee dar por finalizada la relacin prolongando el perodo
con nuevos problemas. Para evitarlo, Bingham y Moore (1973, 299) recomiendan al
orientador que corte a rajatabla toda tentativa, considerando tales sentimientos
como un sntoma de dificultades personales, y, en consecuencia, debern tratarse por
medios teraputicos. Sin embargo, esto slo es aconsejable hacerlo con determinados
sujetos, ya que en la gran mayora de los casos, el sujeto comprende que puede
resolver los problemas por s mismo, por lo que agradecer al orientador la ayuda
prestada y dar por terminada la relacin.

En las tomas de decisiones ser esencial la entrevista con los padres de alumnos
adolescentes. stas debern estar dirigidas a aconsejarles sobre una correcta forma de
actuacin familiar, ms que a facilitar informacin no interpretada de los alumnos.
 Segn Illueca (1971, 18) el objetivo principal de la entrevista con padres de
alumnos adolescentes, es ayudar al hijo a canalizar sus sentimientos y actividades
positivas.

La adolescencia es una fase donde el sujeto est reorganizando su vida, lo que

le va a suponer, en algunos casos, conflictos con los adultos. Por ello, es necesario que
el tutor informe a los padres sobre las caractersticas de esta etapa de la vida, as
como del forzoso paso por ella.

Esta informacin que el tutor aporta a los padres les permitir comprender mejor
a sus hijos y de esta forma poder establecer relaciones de ayuda y apoyo.

A continuacin presentamos un esquema sobre las fases (y los distintos

elementos que se ponen en funcionamiento), que deben considerarse en el desarrollo
de este tipo de entrevistas:
Fases de un proceso de entrevista de orientacin acadmica y profesional. [Adaptacin de Marn y Tirado (1997).]

Referencias:

Bingham, V. D. y Moore, B. V. (1973): Cmo entrevistar. Madrid: Rialp.

 Illueca, L. (1971): La entrevista. Madrid: Magisterio Espaol.

Martn, E. y Tirado, V. (1997): La Orientacin Educativa y Profesional en la

Educacin Secundaria. Barcelona: Horsori.

Pastor, E. (1995): La tutora en secundaria. Barcelona: CEAC.

Uno de los mtodos que el orientador puede utilizar para que el sujeto obtenga
informacin de los distintos empleos, es incitarlo a la consulta de archivos, bibliotecas,
y dems fuentes de informacin, pero el proceso no terminar ah, sino que una vez
examinada esa informacin, ser conveniente que orientado y orientador mantengan
una conversacin sobre los temas consultados y debatan las posibles preguntas y
opiniones. Si la informacin obtenida fuese insuficiente es aconsejable que el
orientador, en la medida de sus posibilidades, organice visitas a los lugares
planteados, donde el alumno tome contacto con la realidad y consiga informacin de
primera mano.

Otra tcnica que puede utilizar el orientador, como apoyo a la entrevista de

orientacin profesional con estudiantes, es concertar una reunin con el jefe de
Departamento que interese, el cual podr facilitarle la informacin que disponga sobre
el trabajo/s en que el/los alumno/s estn interesados.

En algunas ocasiones, es posible organizar perodos de prueba para desempear

el oficio que interese. Esta actividad resultar muy til si se acompaa de charlas con
el sujeto, a fin de discutir con l las impresiones obtenidas. En definitiva, si estas
prcticas han sido formativas, y han servido para hacerse una idea global del trabajo
a desempear.

En la fase de reflexin se pretende el crecimiento personal del alumno, partiendo

de su propio desarrollo actual. En esta fase el tutor debe trabajar con el alumno
conceptos, procedimientos y actitudes que permitan al sujeto su maduracin personal,
ms que aportarle un formulario de conductas para resolver dificultades. La pretensin
debe ser que el alumno analice la situacin, que reflexione sobre la misma y que
realice propuestas de posibles alternativas, fomentando con ello la toma de decisiones
responsables.
 LA ENTREVISTA

La entrevista es una conversacin dirigida, con un

propsito especifico y que usa un formato de preguntas y
respuestas.

Con la entrevista se busca obtenerla opinin y

sentimientosdel entrevistado acerca del sistema actual,
los objetivos de la organizacin y los personales.

En ocasiones las opiniones de la persona pueden ser mas

importantes y mas reveladoras que los hechos, debido a
que el entrevistado conoce mejor la organizacin que el
analista.

Los objetivos son informacin importante que puede ser

recogida en la entrevista.Los hechos pueden representar
los hechos pasados, los objetivos futuros.

En la entrevista, se esta dando una relacin con alguien

que probablemente es extrao. Por tanto se necesita dar
confianza, comprensin rpidamente pero al mismo
tiempo, se debe mantener el control de la entrevista.
Dentro de la entrevista se deber vender el sistema
proporcionando al entrevistado informacin necesaria.

lasentrevistas permiten la interaccin con las preguntas y

sus significado. En una entrevista el analista tiene la
oportunidad de refinar una pregunta, definir un termino
dudoso; cambiar el curso de las preguntas, responder una
apariencia confusa y en general controlar el contexto.

Cinco pasos para la preparacin de la entrevista.

Lectura del material a fondo.

Leer y comprender tanta informacin acerca del
entrevistado y su organizacin como le sea posible. Este
material es obtenido, a veces, mediante una llamada
rpida a la persona de contacto para pedirle un reporte
de la funcin que desempea la organizacin; pudiera ser
esta una publicacin. Este servir para conocer el
lenguaje que usan los miembros de laorganizacin,
as como es la organizacin.

Establecimiento de los objetivos de la entrevista.

Debe usarse la informacin de fondo y la propia

experiencia para establecer los objetivos de la entrevista.
En esta punto deber incluir cada una de las reas de
tratamiento de informacin y su comportamiento en la
toma de decisiones de las cuales deber hacer preguntas
acerca de: fuentes de informacin, formatos de la
informacin, frecuencia de la toma de decisiones,
cualidades de la informacin y estilo en la toma de
decisiones.

Decidir a quien entrevistar.

Deben incluir personas clave de todos los niveles que

sern afectados por el sistema de informacin de alguna
forma.

Prepare al entrevistado.

Prepare a la persona que va a ser entrevistada, dndole a

conocer con anticipacin y que tenga tiempo para
prepararse para la entrevista. Las entrevistas deben de
durar de 45 a una hora, mas tiempo hara de esta una
actividad difciltanto para el entrevistado como para el
analista.

Decida el tipo de pregunta y su estructura.

Es necesario antes de realizar la entrevista, escribir

preguntas para tratar de abarcar las reas principalesde
la toma de decisiones descubiertas cuando se
averiguaron los detalles de la entrevista [Sen92].

TIPO DE PREGUNTAS

Preguntas abiertas. Son aquellas preguntas que

describen hechos o situaciones por parte del entrevistado
con una gran cantidad de detalles que a juicio del
entrevistado son importantes.

Los beneficios de usar este tipo de preguntas son:

Pone confortable al entrevistado.

Permite que el analista recoja el vocabulario del

entrevistado, el cual refleja su educacin, valores,
actitudes y creencias.

Proporciona riqueza de detalles.

Revela caminos para preguntas posterioresque

podran haber quedado sin atacar

Hace que sea mas interesante para el entrevistado.

Permite la espontaneidad.

Se les puede usar en un aprieto si es que el

entrevistador es tomado por sorpresa.

Las desventajas del uso de estas preguntas son:

El usar estas preguntas pueden dar como resultado

muchos detalles revelantes.

Se puede perder el control en la entrevista.

 Permitir respuestas que pueden llevarse demasiado
tiempo para la cantidad de informacin til obtenida.

Puede demostrar que el entrevistado no esta

preparado.

Puede dar la impresin de falta de objetivo en la

entrevista.

PREGUNTAS CERRADAS

En las preguntas cerradas las respuestas posibles estn

cerradas al entrevistado, debido a que solamente puede
responder con un numero finito, tal como ninguno,
uno, o quince.

Una pregunta cerrada limita las respuestas disponibles al

entrevistado. Tal vez esta familiarizado con las preguntas
cerradas que hay en los exmenes de seleccin mltiple
de la escuela. Se le hace una pregunta y se lo dan cinco
respuestas, pero no se le permite que escriba su propia
respuesta y que cuente como respuesta correctamente
contestada.

Ejemplo.

Qu tantos reportes genera en un mes?

Desde hace cuanto trabaja para Barkerloo Brothers?

Cul de las siguientes fuentes de informacin es mas

valiosa para usted

formas de queja de clientes archivadas

interaccin cara a cara con el cliente

la devolucin de mercanca por si misma

liste sus dos prioridades mxima para el departamento de
ventas

Quin recibe esta salida?

Un tipo especial de pregunta cerrada es la pregunta

bipolar. Esto limita todava mas al entrevistado,
permitindole solamente una seleccin de algn extremo,
tal como si o no, cierto o falso, de acuerdo o desacuerdo.

Usa usted una microcomputadora?

Esta usted de acuerdo o no en que las funciones de

contestadora automtica valdran la pena?

Quiere usted recibir una impresin de computadora de

su estado de cuenta cada mes?

su departamento de contabilidad proporciona

transferencia de fondos electrnicay automtica de los
cheques de nomina para los empleados porhoras?

Estaforma estacompletamente llenada?

Los beneficios de usar estas preguntas cerradas de

cualquier tipo incluyen:

Se ahorra tiempo.

Se facilita la comparacin de las entrevistas.

Se llega al punto.

Se mantiene control sobre la entrevista.

Se tratan muchos temas rpidamente.

Se obtienen datos revelantes.

Sin embargo, las desventajas del uso depreguntas

cerradas son sustanciales. Incluyen:
 Ser aburridas para el entrevistado.

No llegan a obtener grandes detalles (debido a que

el entrevistador proporciona el marco de referencia
para el entrevistado.

Se pierden ideas principales por la razn anterior.

No se llega a establecer una relacin armoniosa

entre el entrevistador y el entrevistador.

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

En una entrevistaestructurada todo esta planeadoy el

plan es seguido estrictamente. Laspreguntas cerradasson
la parte medular de una entrevista
completamenteestructurada.

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA

En esta entrevista el tiempo no tiene lmite y por lo tanto

es posible
recolectar informacin de todo tipo y se necesita
la habilidad del entrevistador para improvisar y tocar
reas no
contempladas.

Las ventajas de la entrevista no estructurada son:

1) El entrevistador tiene mayor flexibilidad para cambiar

los tiempos de la
entrevista para que se puedan cubrir todos los temas.
2) El entrevistador puede ahondar en reas que aparecen
de manera espontnea durante la entrevista.
Las desventajas de la entrevista no estructurada son:

1) Uso ineficiente del tiempo por parte de los

participantes de la entrevista.
2) El entrevistador puede introducir sus propios sesgos
en las entrevistas o al notificar sus resultados.
3) Se puede obtener informacin no relevante y/o ajena
al problema.
4) El anlisis de los resultados puede llevarse mucho
tiempo.
5) Se necesita ms tiempo para reunir hechos esenciales.

La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso a travs del cul es identifica una necesidad de decisin, se
establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se
evalan los resultados.

En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite
tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.

Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratgicas, decisiones importantes, o decisiones

que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para
tomar cualquier decisin en la empresa.

Veamos a continuacin los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones:

1. Identificacin de la necesidad de tomar una decisin

El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una
decisin, es decir, consiste en reconocer que es necesario tomar una decisin.

Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un problema u

oportunidad que se presenta.
En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera que sea la
necesidad de tomar la decisin.

Asimismo, debemos asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin, y de que
somos nosotros a quien nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de poder delegarla.

Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha disminuido la

calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y tomar la
decisin de qu proveedor elegir entre todas las alternativas posibles.

2. Identificacin de criterios de decisin

Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisin, pasamos a identificar los
criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de
decisin propuestas.

Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor,
determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor sern
el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega.

3. Asignacin de peso a los criterios

Una vez que hemos identificado los criterios de decisin que vamos a tomar en cuenta para
evaluar las alternativas de decisin, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la
importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisin.

Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo
proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms importante el valor de 10, por
ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y
al de plazos de entrega un 8.

4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos
propuesto.
Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros
conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales como Internet,
consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas, etc.

Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para
desarrollar las alternativas, mayores alternativas buscaremos, y mayor informacin recabaremos
de stas.

Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como alternativas,
buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos con los trabajadores de la
empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre seleccin en donde descartemos a los que no
cumplan con los principales requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan
quedado.

5. Anlisis de alternativas
Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar cada una de
ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio determinado.

Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de 10 (pues

tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena
calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan
buenos crditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los
pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:

precio calidad pago entrega TOTAL

Proveedor
10 5 8 2
A
Proveedor
7 7 5 6
B
Proveedor
8 5 5 5
C

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, para
hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la calificacin de cada criterio por
el peso de ste, y luego sumamos los resultados de cada alternativa.

Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6) + (2 x 8) =

184. Lo mismo con los dems proveedores:
 precio calidad pago entrega TOTAL
Proveedor
10 5 8 2 184
A
Proveedor
7 7 5 6 197
B
Proveedor
8 5 5 5 176
C

6. Seleccin de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y
hallado la calificacin total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor
calificacin total.

Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el proveedor B
ya que es el que obtuvo la mayor calificacin.

7. Implementacin de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin, pasamos a implementarla,
es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y
buscar el compromiso de stas para aplicarla.

Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a todo el
personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y firmar el contrato
correspondiente.

8. Evaluacin de la eficacia de la decisin

Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados.

Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de tiempo, o
aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el
proceso de la toma de decisiones.

Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos
constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de sus
productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones pactadas, etc.

Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma decisiones descrito anteriormente
es slo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o
modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia sta.
Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del proceso de la
toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisin correcta.