Mg Waly 1. Caracteristicile set a) Intangibilitatea serviciilor este unanim considerat& ca fiind caracteristica esenfiala a serviciilor, gradul de tangibilitate find, in ultima instanfd, criteriul principal de deosebire a serviciilor de bunurile materiale, Intangibilitatea serviciilor insemneazi ca acestea nu pot fi percepute prin cele cinci simfuri ale omului, auz, vaz, gust, miros, tactil, inaintea cumparitii, jului cu Cu toate acestea, serviciile pot avea, si trebuie si aiba, partie vizibile asociate servi care cumpardtorul intra in contact si care transmit acestuia date despre firma. Dintre aceste asa numite ,parji vizibile” putem aminti: listele de preturi si anumite facilita{i, personalul de deservire, ambianfa in care se presteaza serviciu, comunicatile, ete b) Producerea/prestarea si consumul serviciului au loc simultan este 0 caracteristica importanta care realizeaza 0 deosebire a serviciilor de bunurile materiale. Astfel, bunurile materiale sunt mai intai produse si numai dupa aceea vindute si respectiv consumate iar in cazul serviciilor prestatorul este prezent in timpul consumului c) O alta trastitura a serviciilor este eterogenitatea. Aceasta caracteristicd a serviciilor apare ca urmare a faptului ca schimba permanent persoana care presteaza serviciul, locul si momentul prestafiei precum si complexitatea serviciului, toate acestea ficdnd imposibila repetarea identicd a serviciului 4) Perisabilitatea este caracteristica serviciilor care exprima faptul c& acestea nu pot fi stocate sau inventariate pentru a putea fi folosite in perioadele viitoare. Pentru diminuarea efectului negativ al acestei trasituri a serviciilor sunt necesare masuri, din partea managementului, in vederea sincronizirii cererii cu oferta, actiondndu-se asupra amandurora. 2. Definirea servi Abordarea clasici a servieiilor. Reprezentanjii scolii economice clasice nu au acordat suficientd atentie serviciilor, considerandu-le neproductive - respectiv incapabile de a genera valoare noud. in abordarea clasica, productia de bunuri materiale este considerata principala creatoare de valoare, de avutie najionala, iar serviciile constituiau opusul productiei intrucdt nu dispuneau de capacitatea de a fi acumulate, Astfel, in raport eu activitajile prelucratoare de bunuri agricole si industriale, serviciile sunt incadrate de catre clasici, ailor in primul rand de catre Adam Smith, in categoria a\ concretizate in cheltuieli neproductive si care constituie o fran in calea acumulirii capitalului, a avutielPe parcursul secolului al XIX-lea, reprezentanjii teoriei economice nemarxiste care [-au succedat pe Adam Smith ~ Jean Baptiste Say, Alfred Marshall, Frédéric Bastiat, Clément Colson ~ au reusit si restabileased uniformitatea conceptual in raport cu toate activititile daca o activitate ¢, sustindnd ca un singur criteriu ar trebui si se aplice pentru a apreci produce sau nu valoare: existenfa unei nevoi si a unei cereri corespunzatoare. Acestia abordeaza totalitatea relatiilor economice din lumea capitalista drept relatii de servicii. Astfel, noyiunea de munca neproductiva” dispare practic din literatura economicd pana la sfarsitul secolului al XIX- lea, Abordarea tradifionali - sau reziduali - a serviciilor. Analizele care vizeazi serviciile din perspectiva traditionala, se fundamenteaza pe diviziunea economiei nationale in sectoarele primar, {taqilor economice reziduale, neincluse in secundar si tertiar, ineadrdnd serviciile in categoria a agricultura, industria extractiva si industria prelucrdtoare. in acest sens, Allan Fisher (1935) grupeazi activitatile economice in trei sectoat “ectorul primar a — compus iti agricole si extractive, exploatiri forestiere etc., sectorul secundar ~ care cuprinde industriile de prelucrare, sectorul tertiar ~ definit ca un amplu complex de activitagi consacrate furnizarii de servieii", cum sunt activitatile bancilor, asigurarile, comerqul, activitaile \r si a ocuparié forfei de munca mestesugaresti, de reparatii ete. El remarca o glisare a investi din sectorul primar spre cel secundar si apoi spre sectorul teria. Abordarea moderna a serviciilor. Daniel Bell (1973) considera cd societatea post-industriala este o societate de servici acestea constituind baza economiei si modificdnd fundamental structura socialé. Totodata, el identifica patru trasaturi esentiale ale societafii post-i \dustriale, si anum = caracterul terfiar al acestui tip de societate, majoritatea populatiei fiind angajata in domeniul serviciilor, - primatul stiinfei si a tehnologiilor bazate pe stiin,&; - societatea post-industrialA este axatd pe erudifia si méiestria informatiei; = proeminenta clasei profesionistilor si tehnicienilor prin mutafia care are loc in sistemul de valori gi in formele de gestiune a societaii Totodati, merit si amintim cele patru abordari cu privire la servicii susjinute de J. Gershuny gil. Miles: - industria serviciilor (services industry) respectiv, ramurile prestatoare de servicii — care includ ansamblul organizafiilor care oferi locuri de mune si care produc rezultate intangibile sau nestocabile;- rezultatele serviciilor (services products) respectiv, serviciile prestate — care se refers la rezultatele productici de servicii nu numai la cele din industria prestatoare, ci si la cele care provin din alte ramuri (producatoare de bunuri materiale); = ocupasiile din domeniul serviciilor (services ocupations) respectiv, personalul prestator in servicii — care cuprind ansamblul persoanelor ocupate direct sau indirect in domeniul serviciilor; - functiile de servicii (services functions), respectiv functiile prestatoare — care se referd la personalul implicat in sfera tertiarului, dar si 1a cei care presteaz& servicii in afara cadrului legal, angajaqi in asa numita economie subterand. in lucrarile lui J. Naisbitt si M. U. Porat economia informarionala constituie viitorul societaii neo-industriale, Acest curent neo-industrial de gdndire economicd a formulat conceptele, legitajile si sistemele de interdependente caracteristice economiei informationale, ca suport al societijii_ informayionale. Astfel, informatia devine resursa fundamental a societatii, inepuizabilé si autoregenerabil8. Bunurile si serviciile informationale includ atat serviciile informationale clasice private sau publice (cercetare, consultanga, educatie etc.), cit si productia de bunuri informationale (ordinatoare, televizoare, cArti, materiale de birou ete.) si infrastructurile de servicii informationale (refele de telecomunicatii, retele informatice, institugii de invayimant, etc.) Orio Giarini si Walter Stahel considera c& in ultimii 20-30 de ani modelul clasic industrial de producere a avujiei a ajuns la sfarsitul .carierei” sale, Actuala economic a serviciilor — prezenta in majoritatea arilor lumii - se earacterizeaz nu numai prin dezvoltarea nelimitata a flor de servicii in cadrul industriei activitatilor de servicii, ci si prin patrunderea func prelucratoare, a agriculturii etc. Astfel, are loc o integrare orizontalé a tuturot activitagilor productive, care este sinonima cu sfarsitul teoriei celor trei sectoare ale activitayii economice Si in literatura romaneasea de specialitate putem identifica o serie de idei interesante referi are la definirea serviciilor. Manfred Bruhn defineste activitajile de servicii pornind de Ja trei accepfiuni: definirea din perspectiva resursclor, definirea din perspectiva proceselor, definirea din perspectiva rezultatelor. Definiy reprezinta potenfialul - generat de echipamente -, respectiv capacitatea ofertantului, de a din perspectiva resurselor se bazeaz’ pe ideea conform careia serviciile furniza anumite prestafii consumatoruluiDin perspectiva proceselor, serviciile sunt injelese ca procese cu efect material sau nematerial in care se combin& factori inteni (de exemplu, personal, spajii, echipamente, amenajari) si extemi (care nu se afld in sfera de influen{& a organizatiei), cu scopul de a satisface nevoile tertilor in cazul definitiei din perspectiva rezultatului se pomeste de la premisa c& nu procesul in sine reprezint& conjinutul serviciului ci rezultatul acestui proces. Prin urmare, ofertantul de servicii realizeazi combinarea factorilor cu scopul obfinerii unor efecte utile, benefice asupra factorilor extemi, oamenilor sau bunurilor aflate in posesia acestora (spre exemplu, frizura rezultata in urma tunsorii este esenfa serviciului si nu operafiunea in sine, cum si inspectia tehnic’ a autoturismului clientului reprezinta serviciul de baza). in accepfiunea lui lon Smedescu, serviciul reprezinta ,,rezultatul unei activitati sociale utile, prestata de o persoan’ sau o intreprindere, menita s& satisfacd anumite cerinfe ale populatiei, organizajiilor economice si institutiilor, fara a se materializa obligatoriu in produse sau obiecte cu existent de sine statdtoare”. ilor lor, avand in vedere totodata gi Alli autori definese serviciile printr-o parte a caracterist rezultatul sau finalitatea activitatilor prestatoare: in aceasti opticd ,serviciile reprezint& ansamblul activitatilor ce pot fi oferite ca o marfi comercializabila, pentru care productia si consumul au loc simultan si la care clientul participa direct, intangibil’, ce nu poate fi analizata sau experimentata inainte de achizitie, dar care permite satisfacerea unor dorinfe si necesitaji ale clienfilor”, de la Academia de Studi Economice Bucuresti, ,,serviciile reprezint& ifi umane cu un confinut specializat, avand ca rezultat efecte utile, imateriale si sunt activitati de sine intangibile destinate satisfacerii unor nevoi sociale. Totodatd, servi stattitoare, autonomizate in procesul adancirii diviziunii sociale a muncii si sunt organizate distinct intr-un sector denumit sectorul terfiar.” 3. Clasificarea servieiilor Principalele criterii de clasificare a serviciilor pot fi considerate a fi urmatoarele: natura beneficiarului, tipul prestatorului, functia economicd indeplinita, modalitatea de procurare, posibilitatile de comercializare. Dupa natura beneficiarului, serviciile se clasifica uyServicii intermediare - care particip’ la productia de bunuri sau la productia altor servicii; Servicii finale — destinate consumului final al populatici, atét la nivel individual (invajimant, sindtate, culturd, transport, hoteluri si restaurante, alimentatie, inchirieri de bunuri ete.}, edt si na nivel colectiv (protectia mediului, aparare nafional, ordine public’). Dupa natura nevoilor satisPicute: Servicii private — destinate satisfacerii nevoilor particulare ale indivizilor; Servicii publice ~ destinate satisfacerii nevoilor colectivitailor umane, precum si cele care, desi satisfac nevoi individuale, sunt finanjate de la buget. In functie de necesitatea prezenjei beneficiarului serviciului la locul de prestare: Servicii in care prezenja clientului este obligatorie (ingrijirea sanitafii, transport de persoane, salon de coafurd, salon de infrumusefare, restaurant); Servicii in care prezenja beneficiarului mu este obligatorie (reparatii si intrejinere de echipamente, transport de marfuri, curditdtorii chimice). Dupé natura efectelor, serviciile se clasificd in: Servicii materiale ~ sunt incorporate in bunuri, vizeazi direct productia material, exemple: transport, distributie, repararea si intrefinerea echipamentelor industriale gi casnice ete, Serviciu nemateriale ~ nu se concretizeaza in bunuri materiale, nici in transformari de natura materiala, ele contribuind de regula, la satisfacerea unor nevoi spirituale ale indivizilor sau a unor nevoi sociale, colective. in functie de efecte dar si de natura beneficiarului direct al serviciilor: Servicii care afecteaza persoanele, divizate in servicii care vizeaza conditia fizica sau intelectual’ a acestora (ingrijirea sinataji, fitness-aerobic, transport de persoane, invajamant, ‘comunicare); Servicii care afecteazai bunurile, exemple: servicii de transport, curajatorie, reparatii, intrefinere de bunuri si locuinfe; Servicii care afecteaza atdt bunurile, cat si persoanele, exemplu: serviciile financiare, asigurii, juridice, servicii de protectia mediului, de salubritate.Prestatorul este cel care prin oferta sa, incearca si satisfacd cerinfele si exigentele beneficiarului serviciului. Prineipalele criterii utilizate in clasificarea serviciilor dupa prestator sunt: natura prestatorului, forma de proprietate, natura activitafi realizate: Dupa natura prestatorului: Servicii furnizate de producatori privati — cuprind servicii ce se adreseazi in general indivizilor sau familiilor acestora. in ultimul deceniu al secolului XX au fost liberalizate serviciile de transport si telecomunicafii, ceca ce a avut efecte economice benefice. Servicii furnizate de institutii, organisme si organizatii publice — care se adreseaza comunitatilor si sunt finantate de la buget (administratie, justifie, invayamént public). Dupa forma de proprietate: Servicii prestate de agenti economici din sectorul public - exemple: tribunale, spitale, post, agentii de forta de munca Servicii prestate de agengi economici din sectorul privat ~ exemple: firme de asigurati, companii aeriene, organisme financiar-bancare, agentii de turism. Servicii prestate de agenti economici din sectorul asociativ — constituit din organisme care asigura servicii de ajutor si asistenfa (biserici, muzee). Dupa criteriul natura activitajilor propriu-zise desfasurate de prestator: care se concretizeazi in rezultate Actiuni tangibile ~ vizeaza acele categorii de servi fizice asupra bunurilor sau asupra persoanelor. Actiuni intangibile — se refer la acele categorii de servicii care nu au un rezultat material direct, Dupa functia economicd pe care o indeplinese ~ respectiv, in circuitul productiei sau in sferele reproductiei sociale, se pot distinge: Servicii de productie (cercetare-dezvoltare, publicitate, contabilitate, asiguriiri), Servic aménuntul) ii de distributie (transport, comunicatii, comer{ cu ridicate Servicii sociale (posta, educate, servicii publice non-profit) Servicii personale (servicii turistice, hoteluri-restaurante, coafurd-frizerie, reparafii). in funcjie de modalitatea de procurare:Servicii marfti ~ care sunt procurate de pe piaja la un nivel al tarifului stabilit la confluenta cererii cu oferta, in aceasta categorie sunt incluse: serviciile de piafa prestate populatiei, serviciile pentru intreprinderi, serviciile publice pentru care picfele au fost liberalizate. Servicii ne-marfai — inelud serviciile publice colective, precum si serviciile publice de care beneficiaza direct indivizii (nvayamant de stat, ocrotirea sinatitii, asistenj& sociala), serviciile prestate de institutii non-profit, servicii de caritate, servicii religioase. Din punctul de vedere al posibilititilor de comercializare a serviciilor — care sunt influenjate de caracteristicile acestora - acestea se divid in doua categorii: Servicii comercializabile (transferabile) ~ care pot fi schimbate la distanta, fie prin incoporarea lor intr-un bun material, fie prin intermediul unui suport electronic sau de alta natura. De fapt, capacitatea serviciului de a fi transferabil, este data de existenfa unui suport material. Exemple: servicii editoriale (incorporate in cArfi, reviste, ziare etc.), servicii cinematografice (incorporate in filme) sau servicii de telecomunicatii, informatice, transporturi (care pot fi transmise prin folosirea unor echipamente); Aceste servicii pot trece chiar si frontierele unei ari, prin urmare, un rezident al unei poate cumpara aceste servicii de la un producator stabilit in strAinitate. in practica, pentru ki a se realiza comercializarea in strainatate, este necesar accesul liber pe piata strain’, respectiv ca acest acces si nu fie obiectul unor reglementiri administrative. Servicii necomercializabile (netransferabile) ~ servicii care trebuie produse in contact cu consumatorul, care trebuie furnizate pe loc. Tot din punctul de vedere al modalitajilor de furnizare a serviciilor, se disting: Servicii care necesita deplasarea producitorului (persoana fizica sau juridica) Servicii care presupun deplasarea consumatorului la locul ofertei (exemplu, student, turisti etc). Libertatea schimburilor internationale in acest caz, implic& dreptul consumatorilor de a se deplasa in afara granifelor f&rii lor de origine. cadrul procesului de productie in funcjie de raportul capital/munca care se formeaza a serviciilor, putem distinge doua categoriServicii bazate pe personal ~ cele in care rolul primordial revine forfei de munca specializate sau mai putin specializate, ‘Servicii bazate pe echipamente ~ rolul principal in cadrul procesului de prestare revine echipamentelor.1. Servuctia Pentru domeniul serviciilor, in incercarea de a ilustra diferenele de abordare comparativa cu productia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Ei ier si Eric Langeard au creat chiar un nou termen “SERVUCTION". Acesta pleaca de la paralela dintre productie (production) si Servicii (services), incercdnd s& surprinda atét laturile de actiune , ct si cele de rezultate: producere, comercializare, marketing al serviciilor. in limba romana, termenul ne poate duce si la idea puterii pe care 0 exercita serviciile asupra clienjilor, puterea de “SEDUCTIE” a serviciilor. Elementele sistemului de servductie sunt: Clientul; Suportul fizic al realizarii serviciului; Personalul de contact (personalul de servire); Serviciul propriu-zis; vvvvy Subsistemul de organizare interna al firmei (partea ,invizibila” a servieiilor, data de functiile clasice ale intreprinderii); > Inter-relatiile dintre client Relatiile care se stabilesc intre elementele sistemului de servductie pot fi grupate in: > Relatii primare (relatii de baza ale sistemului, care descriu interactiunea firmei cu piaja); > Relajii interne (care cuprind interactiunile dintre clementele constitutive ale firmei din domeniul serviciilor) ; > Relatii de concomitenya (generate de prezenta mai multor clienti pentru aceeasi firma). Toate aceste relatii sunt reciproce si se stabilesc in dublu sens. ‘titi legate de: operare (prestatia propriu rebuie Si Prestarea de servicii implica un complex de acti isi), livrarea prestatiei si marketing, Managementul firmei prestatoare de servi asigure controlul asupra intregului complex si in primul rand asupra sistemului operational. Sistemul operational al prestatiei se poate desftisura in locuri si in condifii foarte diverse ceca ce face deosebit de difi controlul si intreaga activitate manageriala.Firma de servic Invizibile Vizibile ClientA | \s 2 a Client B } 10, i 2 A\ ef a 4S] Serviciula | / ” Serviciul B 7 Relat prmare originale (1,2, 3,4, 5,6) elat prmare oupueat (1,2,3,4,5,.6) ------ Relatiinteme (7.8) Reta primare duplicat: (8,10, 11, 12) Fig. 2.1. Sistemul de servuctie al unei firme din domeniul serviciilor [Eglier, Langeard, 1991] Prestafile se pot desfisura in forme variate: a, la prestator, in prezenta clientului (activitaji de transport, de igien, de ingrijirea sand ‘rd prezenta clientului (reparati, curaatorie de haine etc.); ingt ¢. prin legaturi intre prestatori si mai multi clienti — sistemul de asigurari, posturile de radio etc.; ijirea gradinii ete; b, acasa la client — curajarea locuingei d, prin canale speciale de legatura — internet, telefon, posta, fax etc.; e. servicii cu aspect confidential ~ financiare, de consultanta ete.; f tranzactii de la distanga ~ comenzi telefonice, prin internet sau prin posta. g. prestatiile cu autoservire in conditiile folosirii aparatelor automate ofera avantajul utilizarii de catre consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptimand, Pentru firma prestatoare acest fucru face necesardi o campanie de informare si de educarea utilizatorului. Sistemul de livrare a prestafiei in mod tradifional presupune o legaturd foarte strdnsd intre client si prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru mentinerea unei calitati ‘nalte a prestatiei‘Termenul de servuctie nu este decat “produ Astfel, in productia material, managementul se axeazi pe procesul tehnologic, adicd accentul gestiunii si organizérii se pune pe perfectionarea acestuia in sensul cresterii productivitajii, eliminarii timpilor morti, costurilor ete. in perfectionarii tehnologiilor de fabricatie, optimizirii stocarii, reduce A a prestat personalului (numit personal aflat in contact cu clientela), dar participa si insusi clientul, i, intervine direct numai o parte a activitatea de servicii, realizarea propriu- productia si desfacerea fiind suprapuse, concomitente, Restul personalului este constituit din compartimentele de intrefinere si reparatii, eviden{a si contabilitate, marketing, echipa de coorodonare managerial. Acest compartimente au un impact si asupra dotirilor si asupra personalului in contact, existind si o serie de corelafii inverse, precum si un sistem organizator inter-relational in cadrul tuturor acestor compartimente, 2. Principiile managementului servi a. Primul principiu recunoseut de omul de afaceri valoros consti in a urmiiri si fie cel mai bun. in realitate insi, mai important este s fii primul intrun domeniu, in sens cronologic, adic un deschizitor de drumuri— primul pe piafa. Mai bine ins, decat primul pe piata, este si fi primul in mentalitatea oamenilor (in parerea lor despre cine este ,,numarul unu”), asigurandu-se un Nume, o Recunoastere. in acest scop este foarte important si gisim o denumire si o sigli usor de refinut de citre clienfi (Iupta pentru marca) in domeniul serviciilor, mai mult decat in domeniul productici materiale, parerile, impresiile gi perceptiile clientilor despre firma, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. Imaginea firme’ trebuie si fie specificd, unicd, inconfundabila cu a altor firme, iar campaniile publicitare trebuie si serveasca acestor scopuri si in acelasi timp s& fie adaptate pozitiei firmei in topul preferinfelor clientele in managementul activitatii firmei din domeniul serviciilor, in mod specific, trebuie acordati importan{i orientirii spre relatia cu consumatorii si eficienyei externe.Eficienya interna nu este neglijata dar trebuie integrata obiectivelor eficienjelor externe, astfel {incat sa contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, in sensul efectelor, iar eficienta privita pe termen lung, care trebuie s4 rezulte din aceasta, este in sensul cdstigdrii Astigirii acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului, este elementul central, ©. Servirea trebuie sii se modifice adaptativ si chiar anticipativ intr-o firma din domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental. 4d. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela si ca urmare unul din punetele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea si formarea personalului, vor avea un loc central, evaludndu-se performantele obtinute de citre angajay manifestindu-se 0 preocupare continua pentru succesul profesional al personalului. Este mult mai greu s& infelegem sau si realizim “lucruri” pe care nu le putem vedea (prof. Gabriel Bitran) - aga cum sunt serviciile - deoarece suntem constrangi si ne folosim simturile. De exemplu noi ca si clien{i suntem mult mai atenti la ceea ce lipseste unui serviciu, pe care il asteptiim intr-o anumiti forma in imaginajia noastra gi tindem sa apreciem mult mai putin ceea jin domeniul serviciilor. ce ni se oferd in forma perceputa de angajatii firmei De aici apare intrebarea cum putem si ii facem pe clienti sii remarce $i sa aprecieze lucrurile pe care le facem pentru ei? 3. Rolul managerului in firma de ser 4a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973). Mintzberg identificd 10 roluri manageriale diferite, dar relationate intre ele. Acestea se centreazi pe necesitatea Iuirii deciziilor, a vehicularii informatiilor relevante si a unor contacte interpersonale puternice, astfel: a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea si statutul managerul |. figura reprezentativa a unititii organizatiei intr-o maniera formala; te2. liant - rolul ce impune coordonarea activitatilor si interactiunii cu egalii, subordonatii gi cu persoanele de la nivelurile supraordonate; 3 -a subordonatilor; der - dezvoltarea, incurajarea si sprij b) Roluri informationale (derivate din rolurile interpersonale i din accesul la informatiile necesare): 4. monitor - receptionarea si colectarea informatiilor relevante pentru sarcina generala a managerului 3 istribuitor al informatiilor externe relevante membrilor grupului si asigurarea circul informajiilor interne; 6. purtator de cuvant - transmiterea informatiilor despre organizatic. ©) Roluri decizionale (derivate din autoritatea si informatiile detinute de manager): 7. factor de schimbare - initiator al schimbarilor relevante in organizafia condusa; 8. factor de protectie si contracarare a tensiunilor si ameningarilor generate de schimbarile exteme, necontrolabile; 9. distribuitor al resurselor disponibile in vederea utiliziri lor optime; 10. negociator. ». Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz (Johns, 1998] au_ studiat comportamentul managerilor dintr-un numar mare de organizafii. Ei au stabilit c& managerii s-au angajat in patru tipuri de bazi de activitati O Comunicare de ruting (sedin(e,maniputari de documente, etc.). Management traditional (planificarea, luarea deciziilor, controlul). © Aefiune asupra refelelor (Networking). Accasta inseamna interactionarea cu. oamenii din afara organizatiei, precum si socializarea informala si actiunea politica asupra celor din interior. ( Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea, gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea, dezvoltarea subordonatilor. ¢. Profesorul Panaite C. Nica considera ca desi procesul de management este diferit de la 0 firma la alta, iar natura activita i in functie de o multitudine de managerilor se modi factori, pot fi individualizate gase responsabilitati de prima important - Dezvoltarea tehnologica a firmei- Perpetuarea firmei = Directionarea firmei = Cresterea performantelor economice ~ Satisfacerea salariatilor = Contributia firmei la dezvoltarea comunitatii In viziunea altor autori, in cazul prestarii de servicii sarcinile managerilor depind, de nivelul intensivitigii muneii (intensivitatea muncii se masoard prin raportul dintre munca si capital; salarii/eapital fix utilizat in prestafic) de interactiunea prestatorului cu clientul si de gradul de particularizare a prestatiilor: A. Ni intalnit in cazul: el sciizut al intensivitatii muncii, adicd o valoare ridicaté a raportului capital/munca este 1. prestatiilor in sistem industrial 2. prestatiilor de recuperare si reparay in aceste cazuri rolul managerului se concretizeaza in: - adoptarea unor decizii importante privitoare la achizitia si utiizarea capitalului fix; - acordarea unei mari importante progresului tehnic si tehnologic; - controlul cererii pentru a ,.nivela” punctele de varf si a evita momentele de varf, pentru buna utilizare a capacitatii disponibile; = programarea prestatiilor si a clientilor. B. Nivelul inalt al intensivitatii muncii, adicd o valoare redusi a raportului capital/munea il gisim la 1. servicii citre populatie, 2. servicii profesionale. Rolul managerului de aceast data capata o importanta deosebita in: ~ recrutarea forfei de munca; - pregatirea si perfectionarea pregitirii profesionale; - utilizarea unor metode specifice de dezvoltare si control; - protectia social a angajat programarea activititi forjei de munca; - controlul pe toata aria raspandirii geografice a firmei; ~ inceputul activitijii unei noi unit AyC. Gradul seazut al interactiunit intre client si prestator si, particularizarea, in mica masurd, a prestatici de la un client la altul se realizeaz& la: 1. prestajile in sistem industri 2. serviciile c&tre populatie Managerul trebuie si acorde importanga deosebita: - prospectatii pietei; ccltre prestairi care s8-1 entuziasmeze pe client; = orienta - ambianfei in care se desfasoara prestatia; - rigiditaqii piramidei ierarhice si standardizarii procedurilor operationale. dela D. Gradul inalt al interactiuni intre client si prestator, precum si particularizarea prestai un client la altul, in mare masur se realizeaza in: 1. prestatii de recuperare si reparatii: 2. se ici profesionale. Managementul firmei trebuie si acfioneze pentru: - menfinerea nivelului inal al calitiii Prd cresteri serioase ale costuluis - receptivitate la interventia clientului in procesul prestatiei; - controlul gi adaptarea programului personalului prestator; - céstigarea loialitaqii angajatilor; - realizarea unei piramide aplatizate cu pierderea rigiditatii relagiei sef-subalter. 4, Managementul serviciilor Procesul servirii (serviciul ca activitate lucrativa) trebuie s& aiba in vedere: 10 rolul elientului, participarea lui in proces U personalul in contact 0 capacitatile tehnice: spatii si cladiri aferente, masini, instalafii, aparate, ustensile si alte mijloace si dotari, sistemul de conducere, coordonare, prelucrare de date, restul personalului (personalul care nu vine in contact direct cu clientela), inclusiv circulatia intern a informatiei si, in general, relafionalitatea intend, organizarea proprie firmei, cultura de intreprindere. Ayinca din faza conceperii paletei de prestatii la care se angajeazi firma a le oferi (si apoi, in mod operativ, la care se angajeaza pentru un anumit client in parte, dar pe baza profilului de activitate deja definit, a structurii ofertei deja concepute), in activitajile de servicii se au in vedere nevoile si prestatiile cliengilor. Conform literaturii in domeniu din farile cu experienta in promovarea serviciilor, aceste nevoi fundamentale ar fi (intr-o ierarhizare de la cele fizice, primare, la cele superioare, terfiare) urmatoarel 1. Nevoia de confort, de bundstare fizic4 primara, care trebuie avuta in vedere in conceperea spatiilor de primire si servire, dotarilor, cadrului in care se desfagoara activitatea (implicdnd aspecte legate de temperatura, ambianji, comoditate si multumire fizica). 2.Nevoia de securitate si siguranga fizicd si psihica, in sensul dorinjei de a te simfi la adapost, protejat de pericole fizice sau morale si eliberat de griji, in acest sens se pune problema functionarii si exploatarii sigure a dotirilor, instalatiilor, aparatelor, autovehiculelor, cladirilor, siguranta persoanei si averii sale, evitarea unor problem politice, rasiale sau altele de acest fel, eliminarea pericolelor de orice natura, oricarui sentiment de ostilitate ca ar putea razbate de undeva, din cadrul inconjurator, garantarea despagubirilor in cazuri de daune materiale sau morale, inclusiv asigurarea corespunzatoare, prin forme uzuale (asigurarea de persoane, de bunuri, asigurarea turistica si altele). 3. Nevoia de apartenenga (la un anumit grup), de care se leagi dorinja unui statut social corespunziitor, chiar definitoriu (eventual ca membru al unei anumite elite), nevoia de a fi tratat ca un om superior (sau recunoscut) fintr-o anumiti directie (chiar superior nivelului ‘ioasi pentru) tratamentul de favoare, autorecunoscut), face plicere (sau exist pretentia capri preferential, ceea ce incumba prestatorilor © preocupare pentru exclusivitate, personalizarea serviciului in masura posibilului este deja aproape o regula a managementului modern. 4, Nevoia de autonomie, de a se simi, totusi independent, de a-si putea permite propria ini ceea ce implici a crea clientului impresia ci el este un factor de actiune, un decident cu participare volitiva, industrializarea serviciilor permite beneficiarilor si se simta liberi actiunile lor, mai putin legati de anumite persoane , ea poate, in acelasi timp ins, crea o anumita limitare a miscdrilor impusa de cadrul tehnic-tehnologic, anumite rigori sau limite de competenta. [&5. Nevoia de dezvoltare personali este una superioara, ce tin de personalitatea umani, ea se manifest prin preocuparea pentru perfectionare intelectuala, pentru invajare, cunoastere, informare, In coneluzie, sintetizam ca conceperea serviciilor si politicile aferente tebuie sa cuprinda urmatoarele: © evaluarea pietei, care include clientela si nisa de ales in cadrul concurentei 0 grija pentru respectarea nevoilor si cerintelor fiecarui segment de clientele ales, deci pentru 0 structura a ofertei si o calitate adecvate, inclusive preocuparea pentru aspectele de standardiazare, personalizare, cat mai adecvat acestei clientele U legat de aceasta, preocuparea pentru un pret corespunzator care sa convina clientelei, dar concomitent pentru asigurarea eficientei activitatii, pentru incadrarea in niste costuri recuperabile prin tarifele respective, 1 selectarea si formarea angajatilor 1 repartizarea cu foarte mare grija a sarcinilor 0 amenajarea si echipamentul conceperea pe baza de idei innoitoare si crearea conditiilor pentru realizarea lor, astfel incat ele sa se regaseasca in practica (pentru o realizare la nivelul respectivelor idei). U asigurarea conditiilor pentru o conducere adecvata (flexibila, elastica, dupa caz) a afacerilor, care sa permita totodata si realizarea corecturilor de indata ce se sesizeaza nevoia de corectare. Ar1. Viziunea firmei de servicii “Viziunea firmei” este o imagine ideald a starii viitoare a organizatiei, un punct spre care se tinde. Ea se prezinta ca o idee intuitiva despre viitor. A formula o viziune nu inseamna un angajament pentru un anumit viitor, ci un viitor care pare posibil. Managerul, pentru a conduce si orienta colaboratorii iziune care sa fie impartasita de toi, deoarece ‘omul gandeste si acfioneaz numai prin imagini (dupa cum spunea Aristotel). Viziunea aratd directia in care si se meargi, fara ea organizafia este ca un vas fara carma. Viziunea este o proiectie pe 0 perioada lunga de timp gi din ea rezultd ce trebuie facut in fiecare Zi, ins obiectivul nu se va realiza in jorul apropiat. Este de fapt o stare perfect care nici nu poate fi atinsd, dar nici nu trebuie incetat sA lucrim pentru a o atinge. Relatia intre viziune si misiune este analogi cu viaja personald in care efortul zilnic pregateste viitorul. A invata zilnic la scoald duce la ob{inerea unei diplome universitare peste multi ani. Peter Senge prezinta in acest sens exemplul din finalul filmului Spartacus: atunei cnd se cere sii se spuni cine este conducatorul, tofi se ridicd in picioare pentru ca ideile Iui Spartacus erau gi ale lor. O viziune de succes are trei caracteristi este nelimitata in timp, inspira personalul si ofera solutii clare pentru luarea deciziilor. Din cele prezentate rezulta ci viziunea are urmatoarele roluri: } descrie modul cum va actiona organizatia; 10 evidentiaza rezultatele ce vor fi objinute; Ui asigura convergenta eforturilor; 1 di o unitate de masura pentru obiective; Ui motiveaza trecerea de la starea actuala la cea viitoare. Elaborarea viziunii este in sarcina liderului. Crearea viziunii se face pomind de la experiente trecute, de la operajiile cele mai reusite. Idei pot apairea si din discutiile cu personalul, din reuniuni facute cu diverse grupuri: salariati, furnizori, clienfi. Viziunea este rareori inedita, managerii de regula, aleg o idee acceptata in organizatie, dar o structureazi, fi dau o forma si atrag atenfia asupra Viziunea personal a managerilor are surse diferite de aparitie. Ce este sigur este cd ca trebuie si se giseascd la intersectia unor obiective strategice cu un mare pragmatism. Pentru 43formarea viziunii sunt necesare informayii foarte diverse: despre servicii, tehnologii, proiecte, persoane. Conceptia romantic& credea cf ea este fructul magiei sau gratiei divine. in realitate fins, formarea viziunii se bazeaz pe analiza trecutului, a prezentului, @ viitorului, analiza referindu-se la oameni, echipamente, cunostinte, afaceri. Pentru crearea unei viziuni este necesara parcurgerea mai multor etape: colectarea informajiilor, brainstorming, micsorarea numarului de idei, dezvoltarea unei schite, redefinirea ici, comunicarea viziunii. conceptului, testarea criteriilor, obtinerea aprobairii din partea organiza Pentru @ usura procesul, se poate utiliza o diagrama de afinitate. Colectarea informatiilor gi brainstormingul due la aparitia mai multor idei, iar diagrama de afinitate permite gasirea relafiilor intre idei. Astfel se pot gasi cuvintele cheie care si reprezinte grupul in intrucdt, pentru a fi reprezentativa, viziunea trebuie si exprime idealul intregii organizatii. Brainstorming este o cale de a objine idei bune. Discutiile permit sa se contureze un are mai mult succes daci este realizata de 5-7 tablou viu al organizatiei. Crearea viziuni persoane din grup. Efectuarea activitaii cu mai multe persoane are o eficienta redusa. Oamenilor li se poate cere si rispundi la intrebari precum: © Ce se poate perfeetiona in cultura organizatiei? 0 Ce face 0 organizatie pentru perfectionarea si dezvoltarea membrilor sai? Ce produse si servicii ofera o organizatie perfecta clientilor sai? 0 Ce altceva face o organizatie perfect? in continuare trebuie micsorat numarul mare de idei generate. Trebuie eliminate ideile redundante, iar cele rimase grupate in clase. Trebuie eliminate ideile ce nu par a corespunde cu ideile grupului largit. Cu cele ramase se poate elabora o schema suficient de acoperitoare pentru ideile ce vor forma viziunea. viziune fara un plan este doar un vis. Din viziune decurg obiective vizionare, folosite pentru a stabili clar criteriile pentru Iuarea deciziilor. Obiecti jonare sunt mai specifice decdt viziunea, 442, Aptitudinile firmei de servi Organizajia are o pozitie distinct in mediu, incat se poate vorbi de o identitate @ ei. Aceasta se crecazi prin competenja pe care o are, ce duce la aparitia unei vocatii, prin climatul organizational (stare de spirit a personalului ce domina intr-o perioada si care reflect cultura organizatiei, dar si evolutiile financiare recente) si prin cultura organizational. ‘Competenja este suma atitudinilor, cunostinjelor, structurilor organizationale, mijloacelor care sunt la dispozitia unei activitati. Pentru organizatie, ceea ce conteazi este competenta globald a ei, ce deriva din sinergia unor competente individuale. Astfel, ea rezult& din: pregitirea generalA a fiecdrui angajat; © pregatirea specifica a fiecdrui angajat pentru a desfgura activitatea necesara locului de munca; 1G legaturile unui post cu alte posturi si legatura cu mediul exterior; stabilirea a ceea ce ajunge la post din amonte; mijloacele incredinjate postului pentru a functiona; O definirea a ceea ce postul trebuie si trimita in aval; 5 controlul postul Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a competenjelor individuale, dar trebuie urmarit ca: C fiecare post si functioneze eficient; Cs existe stabilit un minim de cunostinte si aptitudini pentru un post; 11 cunostinjele si fie de calitate, deoarece evolutia rapidi nu Iasi timpul necesar pentra corectarea erorilor; (0 sa existe o sinergie a oamenilor cu echipamentele (la limita, nu se pot inlocui cele doud elemente). Competenta principala, distineta (,metier de Ventreprise” ~ in limba francezi sau ~corecompetence” — in limba engleza) depinde de cunostinge, dar si de existenta mijloacelor de acjiune. Cunoasterea unei tehnici, posedarea unui echipament adecvat nu sunt suficiente. Experienta practicd este indispensabila, intrucat reusita sau egecul depind de capacitatea de a sti si faci. Competenta principalé constituie unul din factorii esenriali de diferentiere a ofertei de servicii, Prin diferengiere si prin avantajul competitiv care decurge din aceasta, competenta oferd© baza de extindere profitabil& pe noi piefe, sau in domeniul unor servicii si tehnologii noi. mele si-au depasit competitorii gratie competentei lor. Competenta principal contribuie la satisfacerea cliengilor si face ca serviciile rea '& nu poati fi imitate de competitori. Pentru construirea competentei trebuie dezvoltati o arhitectura strategica a organiza adica o hartd a viitorului care stabileste competentele principale care trebuie sa fie dezvoltate si tehnologia necesari pentru acestea, Nu se poate crea un parteneriat inteligent fara injelegerea competenei principale. Crearea arhitecturii strategice este insojiti de crearea culturii manageriale, a echipelor de lucru, de capacitatea de schimbare, de infelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea indemanatii indivizilor, de o gindire pe termen lung, O arhitectura strategica nu poate fi copiata cu usurinja, Ea devine un instrument de comunicare cu clien{ii Achitectura strategic dezvoltati nu este 0 prognoza a serviciilor sau tehnologiilor viitoare, ci o hartd a evolut ile potentiale legaturilor dintre serviciile cerute de clienti, tehnolo; si competenta principala. Vocatia este competenta care permite si se satisfac’ 0 cerere. Ea da 0 identitate organizatici prin serviciile realizate. Vocafia araté cunostinfele ce exista in organizatie si care pot fi folosite in scopuri practice. Ele deriva din cunostinjele oamenilor, echipamentele avute, cultura executantilor, preferinjele proprietarilor. Vocafia arata rolul pe care il are competenta (care reprezint& cunostinjele comerciale, tehnologice, administrative). Competenta poate fi de exemplu realizarea unui tratament medical, dar vocatia este crearea unei atmosfere plicute pomnind de la tratament, Competenta organizafiei este data de suma de cunostinte existente la nivelul organizatici Ea se bazeazi pe competenele individuale, pe competentele proprii organizatiei si pe capacitatea ei de a realiza sinergia acestora. in afara de cunostinjele individuale, organizajia poseda cunostinge ale generatiilor trecute. Acestea sunt materializate in regulamentele folosite, in structurile organizationale existente, in mijloacele disponibile pentru 0 activitate, in practici, in paradigmele culturale, in standardele interne, in utilajele folosite etc. Competenta organizatiei se formeazi si prin invatare. Organizajiile au capacitatea de a invafa (learning organization) pe masurd ce ele evolueaza. Chris Argyris numea astfel, firmele care isi perfectioneaz’ modul de a face afaceri. invajarea lor se bazeazai pe invajarea indivizilor, dar mai ales prin definirea unor procedure ce rezult& din experienta proprie si din experienta altor afirme. Unele organizatii pot s@ inveje mai repede decat altele. Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o organizatie care invaia: O gandirea sistemica: G educatia pentru stapanirea de sine; schimbarea paradigmelor manageriale (a modelelor mentale); 0 erearea unei viziuni comune; © luerul si invajarea in grup. Prin invatare, un individ capaté competente, iar organizatia practici manageriale si standarde de lucru. Managerii trebuie si se preocupe de dobandirea competentelor Ia nivel de individ, dar si de structurarea unor practici de lucru la nivel de organizatie. Competentele ale organiza care inva, este i. Astfel, organizat individuale nu devin automat practic rezultatul unor procese de socializare, a unui schimb de cunostinte, inclusiy tacite, a modelelor culturale, a relajiilor formale, a re{elelor pentru rezolvarea problemelor, a managementului transversal. Eficienta procesului se bazeaza pe existenta unor strategii de dezvoltare, pe depasirea standardelor, pe acceptarea schimbarii 3. Cultura organizationala in firma de servieii Petit Robert, infelege prin cultura, printre altele, ansamblul de forme de comportament insusite de comunitifile umane. -Cultura organizational este un ansamblu, Aceasta presupune o anumitd coerenti interna, relafii intre elementele care o compun si nu o colectie disparata de obiceiuri diverse Cultura unei organizatii formeazi un tot in cadrul c&ruia fiecare element raspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizatiei. Pot exista desigur trisdturi comune mai multor culturi organizationale, se pot asemana, dar nu se pot confunda. -Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta inseamné ca clemente nu caracteristici suficient sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaste regularitai, tipuri, de stabile si suficient de generale care dureazA si care se reproduc. Cultura organizational, este un fenomen cultural de durata, care se poate modifica, dar mai degraba datoritdi unei evolutii lente decat unor rasturnari bruste, Ad-Formele de comportament sunt insugite de catre indivizi. Spre deosebire de structura organizational, cultura organizationala nu este suportatd, definita, explicitata prin organigrame si proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura nafionala aya si cultura organizationala este purtata de indivizii care o compun. Ea se regaseste in interiorul indivizilor in functie de nivelele de constiinga. -in sfarsit, compertamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrabé consecinge ale culturii. O cultura organizationala, induce anumite comportamente membrilor organizajiei si descurajeazi altele. Dar caile prin care indivizii urmeaza sau nu “instructiunile” conjinute de cultura pun in evidenya alte elemente: reprezentari (imagini), credinfe, simboluri, fantasme. SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-si rezolva problemele de adaptare la mediul siu si de integrare interna. Dimitrie Gusti pune in evidenta trei caracteristici ale culturi _ cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina stilul unei epoci; _ cultura institutional care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice, obiceiurile; _ cultura personalé, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de cultura, respectiv raportul statuat. Cultura prezinta urmatoarele caracteristici: __are un caracter dobandit, ea se dobandeste prin invatare si experienta si caracterizeaza omul ca fiinta sociala; _are un caracter colectiv, este impartasiti de membrii unei comunitati, grup social: _ are caracter simbolic, reprezinta reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natur’: 2__are carcater structurat, prezint& un model specific; _are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulaii treptate de la 0 generatie la alta; _are caracter dinamic, se schimba in timp, se adapteaz& gradual si continu, chiar dac& individul sau fortele sociale incearcd si se opuna schimbarii Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie Iuate in considerare urmatoarele variabile: 1. Perceptia identitatii sia spatiului 2. Comunicarea si limbajul 3. imbracamintea si aspectul exterior 4. Obiceiurile alimentare. 5, Timpul si perceptia acestuia 6. Sistemul de relatii in societate 7. Valorile si normele culturale O valoare reprezinta o valent negativa sau pozitiva atribuita unui rezultat sau 0 consecinta a unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor, obiectivelor si fenomenelor si care pot fi supuse modificarii prin influenta altor valori specifice individului. Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele actiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui grup. Se face distinctie intre doud mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume si viat& si practice, care reprezinta ipoteze la problemele existentiale din care rezultd de cele mai multe ori valori si norme sociale. Normele sociale sunt cai standardizate, ‘nctive de comportmanet. Normele prescriu 0 comportare specific’ intr-o situatie particular. Hackaman defineste normele astfel: caracteristici Qustructurale ale grupurilor care rezuma si simplificd procesul de influent a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate in situatii specifice, in timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplica in toate situatiile, Cele mai multe norme sociale evolueazi din valorile unei culturi. 8. Credintele si atitudinile Comportamentul si atitudinea unei persoane fati de un obiect este determinata de credintele acestuia fat de acesta. in general, credinta este o convingere compusa dintr-un obiect si_un atribut asociat acestuia. in timp credintele se pot schimba in functie de informatiile primite, iar atitudinea poate suferi modificari. 9, Obiceiurile si procesele de munca Tipuri de culturi ‘A. Dupa coniributia la performantele firme avem (cele mai intélnite doua tipuri de cultu Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care oferd motivarea pozi Culturi negative, se intalnese, de regula, in marile corporafii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveazi aroganfa, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu wlizand interesele cl precidere spre interesele corporatiste, ignorénd sau mini actionarilor si ale personalului B, Dupa nivelul de rise acceptat si viteza de objinere a feedbackului, (elasificarea T. Deal si A. Kennedy): Culturile “Macho” (a “tipului dur")}- se accept riscul ridicat, este necesara o adaptare imediata astfel de cultu in funcie de calitatea si rezultatul propriilor decizit si actiuni. inti departamente de politic, chirurgi, firme de consultant’ in management, industria divertismentului. Tolereazd personalitiji temperamentale si discriminari rasiale; nu incurajeazi rezultatele de cooperare, tind si aiba o rotatie a personalului foarte mare si de aceea adesea esueaza.Culturile “Bet the Company” (Mize Companiei) ~ rise inalt, reacjii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu 0 evident& micsorare a dinamismului. In aceasta categorie ar putea fi inclusi marii producdtori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investese in proieete foarte mari ale ciror rezultate le vor putea simti doar mult mai tarziu, Sunt producatoare de bunuri si inventii de o inalta calitate, totusi reacfia lor ‘inceata la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile “Word hard — Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un rise redus, dar reactii imediate, favorizeaz aparentele prin promovarea unui stil strilucitor, elegant, Este cultura *: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de caracteristicd organizatiilor “de vanza larg consum (McDonald's). Desi sunt organizatii de succes, de multe ori tind si inlocuiasca calitatea prin volum, concentrandu-se pe prezent mai mult decat pe viitor si recurgdnd la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema. Culturile “Proces”, reac}ii lente gi rise redus. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte. Tipicd bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Cei care se adapteazi unui asemenea sistem sunt oameni ordon: i, punctuali si minutiosi. O importangé deosebita este acordat pozifiilor ocupate si titlurilor definute, reflectand structura ierarhica rigida si importanja puterii detinute intr-o anumita pozitie a organigramei. Este 0 cultura eficienta atunci cind se manifest& intr-un mediu cunoscut si previzibil, dar sunt incapabile si reactioneze rapid, sunt lipsite de viziune si solugi creative. C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (Clasificarea Quinn & McGrath): Cultura rafionali - piafa, in cadrul careia principalele criterii de performanga sunt eficienta si productivitatea, “Seful” este in mod cert implicat in aceasti organizatie, iar autoritatea lui se -ctiv, orientat catre obiective, bazeazi pe competenfi. Stilul de conducere practicat este unul iar implicarea decizionala a angajatilor si rispunderea acestora este garantata prin clauze contractuale. Angajafii sunt apreciaji in funcjie de rezultatele concrete, find incurajati catre 0 orientare spre realizari. Valorile dominante ale acestei organizafii sunt: agresivitatea, sarguinga gi inigiativa. aeCultura ideologica - birocratia, are drept criterii de performanfa: cresterea, suportul exterior si tea este definutd pe baza carismei, a puterii de influenta, achizitionarea resurselor. Autorit iar puterea este exercitata cu sprijinul valorilor existente. in asemenea organizatii, deciziile sunt acordul rezultatul intuifici, liderii tind s& fie invent asume un grad inalt de rise, i angajatilor este susfinut de angajamentul lor fay de valorile organizatiei. Membrii sunt evaluati mai curand potrivit gradului de dedicare si intensitatii efortului depus, decdt dupa rezultate. Valorile ce sustin cultura ideologica sunt: adaptabilitatea, autonomia si ereativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific’ firmelor japoneze. Performanja este evaluata in functie de cum afecteazi coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizajiei, iar puterea este exercitatd in funcjie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin gi interes. a lor. Indivizii sunt apreciati in Angajatiisusfin deciziile adoptate intrucdt au participat la stabili functie de calitatea relatiilor cu ceilalti membri ai organizafiei, una din cerintele esentiale fiind lojalitatea fafa de organizatie. Valorile primordiale ale organizatiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morala si egalitatea sociala. Cultura ierarhicd — ierarhia are la baz respectarea procedurilor yi regulilor intr-un climat de stabilitate si control. In aceste organizafii, autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitatd de lerii tind sa fie conservatori precauti specialisti. Deciziile au la bazé analize detaliate, iar Acordul angajatilor este menfinut prin supraveghere si control, acestia fiind evaluati potrivit unor ‘igurdndu-le securitate. Valorile criterii prestabilite si stricte, adaptarea la valorile organizatiei dominante in cultura ierarhic& sunt: logica, supunerea, ordinea si formalismul. D. Dupa configuratia organizatiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip panzi de paianjen) are urmatoarele caracteristici: este specifica lor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni inclinaji spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovat -gocentrismul, rezistenta performangele individuale; fizicd si psihicd; conceptie: “Scopul scuzd mijloacele”; atmosfera aspra, dura; ritualuri de umilire, diferentiere, degradare; rareori se intalnesc situafiile integratoare; reusitele sunt insoti a+de un nivel scdizut de satisfacfie; fluctuatia crescuta a personalului. Este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de “acoperisul” templului, sunt clare, exprimate seris, cu tendinfa evident spre rigidizare; disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioari; atmosferd relativ calma, protectoare pentru indivizi, cdrora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale; ritualuri: mai putin cele de integrare, mai freevente cele de diferentiere, care marcheaz’ diferente de statut intre “acoperis” si coloanele templului Este un model cultural nesatisfacdtor pentru persoane ambitioase; ele fie vor aspira cdtre sursa de putere, fie vor parisi organizatia, Cultura sareind (tip refea) are urmatoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenfialului intelectual si profesional al indi izilor; personalul beneficiazi de autonomie alegerea modalitajilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, Iucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor objinute; concepyii de baz: increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoani (tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultant, asociafiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publi tate; este rar intalnit&; rolul central: individul; structurile organizatiilor sunt puse in slujba intereselor ind ‘dului; individul poate oricdnd parisi organizatia, dar aceasta nu-I poate concedia; concept} autoritate profesional’; valori promovate: performan{a, individualism, indiferenja fata de organizatic; membrii fac “ceea ce stiu mai bine”; atasament redus faféi de organizatie. Acest tip de cultura exist mai rar in stare pur’, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se intélnese frecvent in cadrul altor culturi: consultangii din orice organizatie, arhitectii si medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In fimctie de caracteristicile organizatiilor si de diferentele dintre culturile nayionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmitoarele particularitayFamilia: relatiile dintre salariagi sunt difuze; autoritatea este detinuti de personaje ce simbolizeazi imaginea tatilui, ce au un caracter putemic si sunt apropiate de colectiv; modul de ‘indire si de formare este intuitiv, global, lateral si in etape succesive; indivizii sunt considerati membri ai familiei; tatal este cel care dirijeaza orice migcare; satisfactia indivizilor este cea interioara (de a fi iubiti si respectati) ~ management subiectiv; rezolvarea criticilor si conflictelor are la baz& principiile: “a intinde si celalalt obraz”, * a nu pierde puterea”, “a-i impiedica pe ceilalti sa-si piarda obrazul”. ‘Turnul Eiffel: relatile dintre salariaji sunt reglate dinainte prin interactiuni impuse; autoritatea este atribuil celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gandire si formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un rationament eficient; indivizii sunt considerati “resurse umane”; evolufia are la baz8 schimbarea regulilor si procedurilor; principal cale de motivare si satisfactie este promovarea pe un nivel superior ~ management prin descrierea postului; a critica inseamna a acuza irafionalul in cazul in care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidata: relatiile dintre salariati fac parte dintr-un sistem cibenetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobandita de membrii grupului care participa la proiect si la punerea lui in practicd; modul de gandire si formare este bazat pe probleme-tema, profesional, are la baz& sunt considerafi specialisti si experti: evoh practic, multidisciplinar; indivizi trecerea Ia un alt obiectiv schimbénd scopurile; motivarea si satisfactia indivizilor are la baz’ remunerarea sau recunoasterea meritelor in functie de performangé — management prin obicetive; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaza imediat. Closea: relatile dintre salariati sunt difuze si spontane in cadrul unui proces colectiv de creatie; autoritatea este dobandita de cei care isi folosese creativitatea si fac proiectul s& avanseze; modul de gandire si formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiratie; indivizii sunt consideraji participanti a acecasi creafie; evolutia se realizeazi prin improvizare si armonizare; motivarea si satisfactia indivizilor are la baz procesul de creatie, participarea la noi ereatii ~ management prin entuziasm; critica are ca scop imbundtitirea ideii creatoare, nu se admite negarea. oaF. In funetie de tipul de personal care lucreaza in organizatie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regasim patru tipuri de culturi organizationale: Echipa de baseball este un tip de cultura regasit in organizatiile ce atrag persoane cu spi intreprinzator, cu mult imaginatie si curaj in a-si asuma riscuri, Angajatii sunt platiti pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomic, Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist, Cei mai performanti dintre angajaji tind si se vada ca fiind niste agenti liberi, aseminator sportivilor profesionisti. Fluctuatia de personal este ridicat, cu angajatii gata oricdnd sa plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultura este adesea intalnit in agentiile de publicitate, firmele de consultant, bancile de investitii, birouri de avocati si firme de software. Clubul, Este tipul de cultura in care o valoare mare au varsta si experienta. Aceste organizatii recompenseazi vechimea si oferd angajatilor stabilitate si securitate. Cultura de tip “club” recompenseazi, de asemenea, loialitatea si atasamentul. Caracteristic pentru aceastd organizatie ia find rar este ascensiunea lentd si treptata a managerilor pe scara ierarhica, promovarea ra {intélnita, De cele mai multe ori angajatii intra de foarte tineri in organizatie si rimén aici timp de 35 — 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) intreaga echip& manage! ‘nceput cariera ca soferi, curieri, functionari sau “management trainee”. Culturi de tip club includ it gic si Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiile guvernamentale, armata. Acades Organizatiile cu culturi de acest tip tind si-si recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregatirea angajatilor pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. Cineva angajat in departamentul de marketing nu va ajunge niciodata si lucreze la productie. Cultura de academie insist’ pe continuitatea profesiei, a experientei profesionale si pe infelepciunea institufionala. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble si la multe alte firme producatoare de bunuri de larg consum, la mari producétori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, si la multe compat i producdtoare de produse electronice. Fortireafa, Cultur’ preocupati de supraviejuire, promite foarte putin in ceea ce priveste securitatea locului de munca si existéi mari dificultati in a recompensa performantele angaiDe obicei organizatiile cu o astfel de cultura sunt in proces de reducere a activitaqii sau de restructurare, ceea ce determina numeroase concedieri. Dac o culturd de tip fortareata poate atrage indivizi care accepta provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizatiei respective, ea nu va atrage in nici un caz indivizii care cauta sentimentul de apartenenta, oportunititi pentru dezvoltarea profesional sau siguranta venitului viitor. Unele organizayii de tip fortireat’ au fost in trecut de tip echipa de baseball, club sau academie si au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evolugie ciclicé (boom-decadere). Frecvent culturile de tip fortireafé se intalnese in hoteluri, companii petroliere, edituri, en- grosisti si firme de produse textile. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede Omul de stiinsa, Geert Hofstede, a adresat intrebari legate de munca unui numar de 116.000 de angajati ai IBM, localizati in 40 de ari (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbi folosite). Au participat practic tofi angajatii de la muncitori la directori. An: ‘and rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baza in lungul c&rora valorile legate de munc&, variau in cadrul diferitelor culturi: Distanfa Impusi prin Exercitarea Puterii, distanta fay’ de putere - gradul in care membrii cepti o distributie inegalé a puteri -distanfa mare (Mexic, Filipine) in cadrul c&reia: inegalitatea este acceptata ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferentele faya de putere sunt subliniate; -distanfa miei (Danemarca, Israel, Austria) in cadrul céreia: inegalitatea este minimizat’, superiorii sunt accesibili, diferenjelor de putere nu li se acorda mare important. Aceasti dimensiune misoar’ gradul in care membrii mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor s& aiba 0 putere mai mare, dact se accept ca puterea si fie inegal distribui Societitile care incearcd si reduca inegalitatile in putere si bogitie se caracterizeaza prin distant mica fata de putere, ceea ce determina ca statutele si formalitatea s& aib mai putind importanta, in tarile cu intensitate a puterii ridicata, subordonatii cred ca ocolirea autoritatilor ierarhice este un act de insubordonare.Individualism versus colect -societitile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanic, Canada) subliniaza: independenta, inifiativa individuala, intimitatea; -societitile colectiviste (Venezuela, Columbi an) sunt cele care: favorizeazi interdependenta, loialitatea fata de familie sau clan. ‘Aceasti dimensiune reflect masura in care indivizii prefera 8 se concentreze asupra dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, raménand independenti emotional in raport cu diferite grupuri, organizatii sau alte colectivititi, intr-o societate caracterizata prin individualism relatiile dintre ‘oameni sunt mai reduse, fiecare urmirindu-si propriile interese. Dimpotriva, in societitile in care predomina colectivismul oamenii conlucreaz8, Iudnd in considerare interesele de grup. Individualismul apare cAnd oamenii se definesc ca indivizi, in timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definese grupul lor. in tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta la diferite grupuri, pe loialitatea faté de aceste grupuri in schimbul promise de grup. Masculinitate versus feminitate: -culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferentiaz& clar rolurile sexelor, sprijina dominatia barbay 9, subliniaz’ performanta economic’; -culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaza egalitatea sexelor, accentueaza calitatea viet Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este necesar si fie evidentiate scopurile urmarite in general de cdtre barbati si respectiv de catre femei, S-a constatat cA in general barbatii urmiresc s& iba sanse de a accede la posturi cét mai inalte, sa obtind un salariu ct mai mare, si fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmarese s& lucreze intr-o atmosferd amical’, sa aiba siguranta de a nu fi transferate intr-un post mai putin dorit, sd iba conditii bune de munca Masculinitatea reprezinta gradul in care valorile dominante accentueaza: competitia, dominatia, cstigul binesc si recunoasterea sociala. auFeminitatea este dimensiunea care méasoari gradul in care valorile dominante accentueazi valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii intre oameni, grija fati de mediu si comunitate si aplanarea conflictelor. Evitarea ince: se simt idinii (gradul de asumare a riscului, masura in care oamen inconfortabil in situagii nesigure si ambigue): -evitarea puternicd (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul cdreia sunt accentuate: regulile, reglementatile, munca din greu, conformitatea, siguranta; -evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul careia persoanele sunt pugin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privitd ca o virtute, Dimensiunea masoara gradul in care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei inceared si evite aceste situatii prefernd stabilitatea si elemente cunoscute. in cadrul unor culturi, oamenii consider ca incertitudinea face parte din viata si ei pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce determina o evitare redusi a incertitudini Aceste tri se caracterizeaz’ printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriva, in alte culturi oamenii sunt incitati s& lupte pentru a influenta si controla viitorul, acestea caracterizindu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeazi printr-o nevoie puternicd de securitate, existind de asemenea incredere in specialisti, respectiv in cunostintele acestora. Orientarea pe termen lung/scurt -culturile cu 0 orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaza: staruinfa, perseverenja, chibzuinja, atentie fata de diferengele de pozitie; -culturile cu orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanic, Zimbabwe, Nigeria) accentueazai: feminitatea, stabilitatea personals, o bun’ reputajie, finejea sociala. Od1. Piata serviciilor Prin piatd se poate intelege un anumit loc geografic, un punct fizic, unde la anumite ore, in anumite zile, se intdlnese cumparatori si vanz&tori (ofertanti) pentru a cumpara si a vinde bunuti, acesta find un mod restrans de abordare, de piata in sens coneret, real. Piata, in sens abstract, este o relatie economic generala intre producatorii-vanzatori, purtitori ai conditiilor de productie in contextul economiei de piati, si cumpardtorii-consumatori, purtatori ai trebuintelor umane, insotite de capacitatea oamenilor de a cumpara marfuri oferite si care se dovedesc a fi convenabile pentru ei, ale c&ror granite nu sunt in mod necesar definite numai prin aria geograficd si nici prin clasificarile conventionale de produse. Pe parcursul maturizari sale, piata si-a autonomizat céteva functii specifice, respectiv: — de determinare a pretului, deoarece prin confruntarea cererii sia ofertei anumitor bunuri substantiale sau set icii se stabileste pretul acestor mérfuri, cat si cantitatea ce urmeazi a fi schimbata; — de coordonare, intrucdt unitatile economice se orienteaz pe piata potrivit datelor referitoare la cerere si oferta. Analiza acestor date face posibil& adoptarea sau revizuirea planurilor economice intocmite individual si autonom de agentii economici, vanzatori si cumparatori, ce se intiilnesc pe piat’; ~ de organizare socio-economic a unititilor, pentru cd prin piatd se realizeazi legatura intre ofertanti si cumparatori, infaptuindu-se astfel o comuniune economic’; ~ de rationalitate economic’, deoarece piata ii oblig& pe cei ce participa la schimb si realizeze 0 activitate economicd rentabil, numai in acest mod putdnd rezista pe piata, Piata serviciilor reprezinté sfera economic de interferenta a intereselor purtatorilor ofertei de servicii, materializata prin productia de servicii, cu cele ale purtatorilor cererii de servicii, materializata prin consum. Si cum, in cazul serviciilor, locul ofertei coincide cu locul consumului, interferenta se va transforma in suprapunere in timp si spatiu a celor doi factori (oferta si cererea), prin intermediul consumului de servicii Particularitatile pietei servi a) piata serviciilor nu include in totalitate sfera serviciilor, existand si servicii non-marfa (din ansamblul productiei de servicii) sau, cum mai sunt ele numite in clasificarea activititilor oYdin economia ni ii necomerciale constituite din servieiile publice sau pri nal, servi nu se comercializeaza si din serviciile "gratuite" pe care si le fac oamenii lor ins b) dificultatea comensurarii dimensiunilor si dinamicii pietei serviciilor. De exemplu, pentra evaluarea pietei serviciilor turistice, ca subsistem reprezentativ al pietei serviciilor privita ansamblu, va trebui si apeliim la subsistemul indicatorilor de exprimare a resurselor (eforturilor) jumarul monumentelor cultural-istorice, suprafetele turistice, atat prin prisma ocuparii acestor turistice amenajabile (plaja, domeniu schiabil etc.), valoarea medie anuala a fondurilor fixe si circulante, capacitatea de producti turistic& (particularizat pentru transport, cazare, alimentatie, agrement etc.), fondul de timp de munca s.a., eat si prin prisma consumarii lor: cheltuieli cu , chi intretinerea obiectivelor de interes turistic (monumente, plaje, partii etc.), precum si la cheltuicli totale, cheltuieli cu amenajarea si munca vie, cheltuieli materiale, amor subsistemul indicatorilor efectelor economico-sociale ale activitatii de turism: venitul net, incasirile din prestatile turistice (diferentiat pe cele de baza si pe cele complementare), aportul Ja venitul national si la eresterea productivititii sociale a muncii sa; ©) semnificatia deosebitd a elementelor calitative in aprecierea pozitiei unui intreprinzator sau a unei tri pe piata serviciilor: confort, siguranta, conditii de igiend, conditii pentru buna desfisurare a unor relatii sociale, diversitatea si calitatea serviciilor complementare si de alimentatie, frecventa si calitatea serviciilor cultural-artistice si de agrement ete. d) modul specific de manifestare a concurentei. Pe piata serviciilor pozitia mai inalté sau ‘mai joasi pe grila raritatii nu poate constitui un element determinant al nivelului de pret si deci al concurentei, aceasta deoarece serviciile nu sunt omogene, deci nu sunt comparabile. Ca atare, concurenta prin preturi este mult mai nuantatd. in paralel, fiecare intreprinzitor din domeniul serviciilor dispune de o varietate de mijloace pentru a se diferentia de concurentii s8i, mai intai prin calitatea prestatici sale, chiar dacd ea nu este intotdeauna perceputd integral de catre clienti, dar si prin atmosfera din unitate si relatia personal pe care producatorul de servicii o intretine cu clientela sa, fara a uita si localizarea geografica care, nu de putine ori, este principalul criteriu de alegere al clientilor pentru servicii; in cazul pietei serviciilor, transparenta este limitata de caracterul imaterial al acestora, realitate care impiedic& concurentii s& "cunoasca” secretele tehnologiilor superioare de producere si organizare a prestatiilor sau si inteleaga obiectul unei politici de dumping,2. Oferta si productia serviciilor Oferta serviciilor grupeazi ansamblul elementelor care concura la prestarea serviciilor, respectiv: echipamentul de "productie" a serviciilor, diversitatea bunurilor material destinate consumului de servicii, potentialul natural si antropic, forta de munc& specializata in activitatile proprii sectorului tertiar, infrastructura si conditiile de comercializare (tarife, inlesniri etc.), precum si sistemul de relatii intre prestatori si consumatori (utilizatori). Cu alte cuvinte, cum isi exprima convingerea si alti specialisti, continutul ofertei de servieii rezulta din modul specific in care ea poate fi definita si anume ca fiind "capacitatea organizatorica a furnizorilor de servicii de a satisface in anumite conditii de calitate, structura si termene cerintele beneficiarilor” are mobilizeazi forta de munca, Productia serviciilor reprezinta ansamblul de acti echipamentul de productie si bunurile materiale, si care, in cadrul unei ambiante proprii 1, Se coneretizeaza intr-un consum efectiv. Particularitatile relatiei intre oferta si productia serviciilor: + productia serviciilor (Ps) poate fi cel mult egal cu oferta serviciilor (Os): Ps 1 i PARTEA INVIZIBILA PARTEA VIZIBILA Modelul sugereazi c&, in procesul de productie a servieiilor consumatorii sunt parte integranta: acestia pot participa in mod activ sau pasiv la prestatie, iar prezenta lor are implicagii asupra activitiqii firmei de servicii: 4= oricine intr in relafie cu consumatorul contribuie la productia serviciului - prestatorul, alfi consumatori etc. - ceea ce impune din partea firmei 0 apreciere corecti a punctelor de contact cu consumatorul (altfel, pot aparea probleme privind organizarea si controlul calititii prestajiilor). De exemplu, multe intreprinderi subapreciazai sau apreciaz’ gresit numarul punctelor de contact cu consumatorii, uita de importanta portarilor, a telefonistelor et - orice element tangibil cu care consumatorul intra in contact este parte a procesului de livrare a serviciului, fapt care implica, de asemenea, o atentd organizare a activitafii firmei de servicii si dificultafi legate de controlul calitatii prestatiei; - orice modificare survenita la locul de prestare a serviciului va conduce la schimbari in comportamentul consumatorului (de cumparare/consum), intrucét acesta este parte componentii a sistemului de prestare; - schimbarea conceptului de ,,beneficiu oferit clientului” de cdtre firma, va conduce la modificari in activitatea acesteia, Putem afirma ci, decizia de a schimba conceptul de beneficiu intro firma de servicii are consecine mai importante decat in cazul unei intreprinderi producdtoare de bunuri materiale: vor aparea schimbari in ceca ce priveste serviciul oferit consumatorului, potentiale dificultati in procesul de introducere a serviciilor noi, precum si in ceea ce priveste evaluarea eficientei sociale. ‘Avand in vedere toate considerentele anterioare, putem concluziona cd, in calitate de participant activ la producfia si distributia serviciilor, clientul se constituie intr-un ,,factor productiv, formativ al calitaii, valorii si satisfactie. 3. Personalul firmei de servicii Rolul personalului in cadrul productiei serviciilor este determinat de frecvenja cu care acesta intra in contact cu clientul: permanent, periodic, ocazional, intémplator. Personalul care intra in relatii permanente, freevente cu clienjii joacd un rol deosebit de important in realizarea serviciului, fiind in principal personal de executie si realizand de regula serviciul de baza. De aceea, recrutarea acestei categorii de personal trebuie ficutd cu seriozitate gi responsabilitate deosebita, in acest sens, literatura de specialitate distinge patru categorii de competente sau aptitudini pe care trebuie si le defina personalul de contact: competenje comerciale, competente tehnice, aptitudini de comunicare, calitati institujionale,Tabelul nr. 3.2. Principalele competente solicitate personalului de contact $i responsabilitatile aferente Competente solicitate Responsabilitati incredintate personalulul de contact personalulul de contact 1. competente comerciale 1. realizarea vanzaril serviclului 2. competente tehnice 2. prestarea serviciulul in mod corespunzator 3. competente relationale side | 3. administrarea eficienté a serviciului prin comunicare tinuta, gestica, expresil verbale adecvate 4. competente insiitutionale 4, identificarea cu intreprinderea prestatoare Rolul tal personalului in relajiile cu clienfii, in decursul procesului de prestajie a serviciilor, implic& o tratare diferenfiati a acestor categorii de personal, in cadrul managementului resurselor umane si, totodata, 0 abordare now a organizarii intreprinderii, respectiv in forma de ,piramida inversa. Prin urmare, eficienfa unei intreprinderi de servieii este ridicata atunci cand conducerea superioara nu se implic& direct in deciziile operationale, de la nivelul prestator-consumator, dar acorda sprijinul strategie si resursele necesare pentru realizarea in cele mai bune conditii a activitatilor din zona de contact a prestatorului cu clientul ~ intrucat aceasta reprezinta zona in care firma confirma sau distruge promisiunile ficute prin publicitate, cAstig’ sau pierde credibilitate si notorietate si imbunatateste relafiile cu clientela. v1CONSUMATORII DE ‘SERVICIL | Personelul operatv care nu intrd | in contactdirect cu ctienti | 4, Elementele fizice ale serviciilor Principalele componente ale suportului fizic in domeniul serviciilor sunt: terenul, clidirile si echipamentele. Ca si consecinfé a eterogenitatii serviciilor, suportul fizic al realizarii prestajiilor prezint& o complexitate aparte. Terenul dejine in domeniul serviciilor 0 importana deosebit’, datorité caracterului al ofertei si necesitaii de a pozifiona oferta in functie de localizarea cererii88. Numeroase prestafii, cu prectidere in sectorul comercial, turistic etc., igi datoreaza succesul pozifici geografice a terenului pe care isi desflisoard activitatea. Cladirile constituie elemente de baz ale suportului fizic necesar productiei serviciilor, dejinand un rol important in crearea ambianjei necesare primirii si serviriiclienfilor. Aspectul estetic, functionalitatea si caracterul ergonomic, dispunerea spatial a cladirilor sunt atribute ale ambianjei, componentd a calitaii prestatiei Echipamentele sau dotirile reprezinta elementele esentiale ale suportului fizic prin care se realizeazi prestatiile, avand un rol covarsitor in cadrul serviciilor bazate pe echipamente: turistice, financiar-bancare, transport, telecomunicatii ete. §%Gradul de automatizare sau de mecanizare a echipamentelor reprezinta unul dintre criteriile de diferengiere a serviciilor pe baz de echipamente. in acest sens, putem distinge urmatoarele categorii de prestaii: = servieii automatizate: bancomate, spalatorii auto, automate pentru distribuirea de bilete etc.; = servieii monitorizate cu mand de lueru relativ inferior calificatd: servicii de taximetrie, servicii de curzyatorie chimica, servicii de transport in comun, difuzari de filme etc.; = servicii realizate cu mand de lucru inalt calificatd: servicii de transport aerian, transport maritim, servicii informatice (de programare computerizati) etc. in evolutia bazei tehnice care asigura realizarea in bune conditii a procesului de prestatie, putem distinge céteva tendinte majore: - cresterea suprafefei medii a unitejilor prestatoare de servicii, ca rezultat al cresterii mai rapide a suprafefei comerciale a unitajilor comparativ cu numarul acestora. Totu concentrarea activitajilor prestatoare de servicii in unitiji de mari dimensiuni este menfinut& in anumite limi ctive, datoriti necesitajii amplasirii unitijilor prestatoare in proximitatea consumatorilor. = imbunthajirea eficiensei sociale a bazei materiale a activitdtilor prestatoare de servicii, tending care decurge din cresterea mai rapid a suprafetei comerciale si a numarului de unitati comparativ cu eresterea populatiei. Printre indicatorii care ilustreaz& cresterea eficienjei sociale a bazei tehnice se inscriu: reducerea numérului de locuitori care corespund unei unitifi de prestiri servici, cresterea suprafefei comerciale la 1000 locuitori ete. YCapitolul 3 CALITATEA IN SECTORUL SERVICIILOR, OBIECTIV PRIORITAR AL MANAGEMENTULUIjin timp ce companii prestatoare concurente par a oferi servicii similare, din punctul de vedere al confinutului prestatiei, bazei materiale, faciltatilor, ‘consumatorii nu percep servicile in mod identic, apreciind in mod diferit valoarea acestora. In consecinta, consumatorii vor opta pentru prestatile firmelor ce ofera servicii de valoare in acceptiunea lor personala. Desi beneficiile prestatilor de calitate sunt evidente si unanim recunoscute, atat de cdtre consumatori, ct si de catre furnizori, calitatea reprezinta o problema pentru majoritatea companiilor din sectorul servicilor. Caracteristicile servicillor si particularitatile procesului de prestare a serviciilor sunt elemente care influenteaza definirea conceptului de calitate in domeniu, metodele de evaluare, strategille de imbunatétire a calitatii, etc. 3.1. CALITATEA IN SECTORUL BUNURILOR MATERIALE $I IN DOMENIUL SERVICIILOR® jin general, prin calitatea unui serviciu este desemnata ,capacitatea sa de a satisface nevoile consumatorilor sau beneficiarilor’®’. Prestarea unor servicii de calitate are ca efect atragerea de noi clienti, sporirea volumului de activitate cu actuali si, de asemenea, pierderea a cAt mai putini clienti. Realizarea in domeniul servicillor reprezint& un ot extrem de greu de realizat care presupune aptitudini, intelepciune determinare, energie. In literatura de specialitate preocupérile cercetatorilor s-au concentrat mai ales asupra calitatii bunurilor materiale, datorita faptului c& o serie de activitati sau performante sunt extrem de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ. Tn sectorul servicillor, calitatea poate fi definita ca rezultat al comparatiei dintre serviciul dorit de consumator gi serviciul primit sau, altfel spus, masura in care serviciul prestat corespunde asteptarilor consumatorului™® Prin urmare, pentru a aprecia calitatea unui serviciu, consumatorul compara ceea ce asteapta de la serviciul respectiv cu experienta pe care o are in timpul prestarii jn ultima instan{a, calitatea bund, mediocré sau slaba a unui serviciu este apreciata de consumator. Atunci cand asteptarile sale sunt satisfacute, fie ele de natura obiectiva sau subiectiva, el apreciazA calitatea prestatiei. Prin urmare, putem considera ca in domeniul serviciilor, calitatea definita din perspectiva clientului, modul in care acesta o apreciaza si o evalueazé - pe baza propriilor elemente subiective - are un rol crucial. In acest sens, perceptia consumatorului se situeazé pe primul plan, calitatea serviciului prestat find apreciaté dupa criterii subiective, pe care el insusi si le defineste™. Spre deosebire de bunurile materiale, evaluarea calitatii unui serviciu poate fi realizata numai dupa achizitia si consumarea lui de catre solicitant. Referitor la cerinjele formulate de client - care reprezinté de fapt caracteristici calitative ale serviciului — standardul ISO 9000 specifica faptul ca ele au un caracter dinamic, modificdndu-se in timp si, prin urmare, prestatorii trebuie s& identifice cu exactitate aceste elemente subiective pentru a veni in intampinarea beneficiarilor si pentru a asigura un nivel cat mai inalt de eficienta sociala a prestatiilor. Putem considera calitatea ca reprezentand o imagine a serviciului data de caracteristicile calitative. Conform standardului ISO 9000, referitor la terminologia * Ratiu, M., P., Marketingul servicilor © Churchill, Gilbert A., Jr. gi Peter, J. Paul,. op. cit., p.394. % Téboul, James, op. cit, p. 100. ® Brakhahn, Wilhelm si Vogt, Ulrike - [SO 9000 pentru servicil. Rapid si sigur spre certificare, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, p. 23.calitatii, aceasta reprezinté ,o mulfime de proprietati si caracteristici ale unui serviciu, care fi confer’ capacitatea de a satisface exigente explicite sau implicite”. In aprecierea de catre clienti a calitatii servicillor, de 0 deosebita importanta se dovedesc a fi impresiile (exemplu, un raport al unui studiu de piata, redactat in mod ngrijit, surprinde in mod pozitiv beneficiarul cercetarii in aprecierea continutului) si circumstanfele in care sunt prestate servicille (in conditii normale”, turistii care solicit servicii de cazare apreciaza caracteristici ca pretul, confortul, curafenia etc., dar in situatia in care turisti se aflé in dificultate, intr-o zona izolata, ei vor solicita doar un loc de adapost). Ponind de la faptul c& dorintele si necesitafile consumatorilor reprezint elementele fundamentale pe care se bazeaz calitatea unui serviciu, trebuie s& amintim cd identificarea factorilor care pot influenta aceste asteptari este deosebit de importanta. Astfel, asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele lor anterioare, comunicatiile personale in legaturé cu serviciul, exigentele personale si de informatiile externe transmise de firma prestatoare (a se vedea figura nr. 4.1.)'. Experienta treouté privind prestarea unui serviciu influenteaza aprecierile si pretentile consumatorilor, in special in cazul servicillor care presupun un grad ridicat de competenta i eficienté din partea prestatorilor: servicii turistice, de alimentatie publica (restaurante), servicii de transport aerian, servicii medicale, servicii de consultanta ete. Figura nr. 3.1. Factorii de influenta ai exigentelor consumatorilor de servi Exigentele Comunicatile verbale - sau informatile confidenfiale - au un rol determinant in formarea primei imagini cu privire la servicille unei firme, in randul ‘consumatorilor. De obicei, consumatorii sunt mult mai receptivi la opinille prietenilor, rudelor, colegilor, decat la publicitatea realizaté prin mass-media. Pentru realizarea unor prestatii de calitate, managerul unei firme de servicii trebuie sa ia in considerare, in permanent, ,regula celor 250"'"', respectiv faptul c& un individ cunoaste in medie, 250 de indivizi, cu care impartaseste o experienta © Vezi si Churchill, Gilbert A., Jr. si Peter, J. Paul, op. cit. p.394; Cetina, lullana (coord.), Brandabur, Raluca — Marketingul serviciilor. Abordare teoretica gi studii de caz, Editura Uranus, Bucuresti, 2004, p. 58 *"Cetina, luliana, op. eit, p.30. st Sbpozitiv sau negativa. Prin urmare, un consumator nemultumit transmite opinia sa sialtor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii intreprinderii prestatoare. Exigenfele personale ale consumatorilor pot influenta, intr-o anumita maniera, asteptarile acestora. Acestea depind de pregatirea profesionalé a consumatorului, de educatie, cultura, obiceiuri personale etc. in consecinfa, un anumit consumator poate aprecia un serviciu ca fiind mediocru, pe cand altul poate evalua acelagi serviciu ca foarte slab calitativ. Publicitatea, respectiv mesajele directe si indirecte transmise de catre firma prestatoare consumatorilor defin un rol important in modelarea asteptarilor consumatorilor. Spre exemplu, preful reprezint parte integranté a informatiilor externe transmise de firma: de la un serviciu cu un pref ridicat se pretinde mult mai mult decdt de la unul cu un pref mai seazut. Trebuie sA amintim c&, intensitatea impactului celor cinci factori asupra exigentelor difera in functie de ramuri si domenille prestatoare, de categorille de nevoi §.a., asteptarile consumatorilor integrdndu-se in cadrul unui sistem unitar in cadrul céruia se creeaz o ierarhie exacta a acestora si care prezinté o anumita stabilitate in timp. Cunoasterea factorilor si a intensitafii influentei lor asupra exigentelor consumatorilor, ierarhizarea lor reprezinté premise indispensabile pentru asigurarea unor servicii performante, cu un inalt nivel al eficienfei sociale. Prin urmare, neglijarea sau ignorarea acestor elemente de catre firmele prestatoare poate determina esecul lor temporar sau chiar definitiv, intrucat constituie un factor al non-calitatti Putem deduce foarte usor cd exist un complex de factori ce influenteaza calitatea serviciului, aceasta ingloband atat elemente care {in de tehnicitatea serviciului — respectiv, caracteristicile de natura tehnica -, cat si aspecte legate de ‘competitivitate si elemente care reflecta influenta serviciului asupra mediului, Preocuparile teoreticienilor in domeniul calitati au avut ca rezultat o multitudine de definitii, care pot fi grupate in urmatoarele categorii '”” = definitii orientate transcendental — cum ar fi: ,calitatea nu este nici idee, nici materie, ci o a treia categorie independenta de cele doua si, prin urmare, ea nu poate fi definita” sau ,calitatea se realizeaza prin cele mai bune standarde”, > definitii orientate spre serviciu — ,diferentele calitative se refera la deosebirile dintre caracteristicile pe care le prezinta servicille” sau calitatea se referd la cantitatea de atribute continute in fiecare serviciu gi ea are pret’; => definitii orientate spre beneficiar — cum ar fi: ,calitatea consta in capacitatea de a satisface asteptarile, dorintele; ea depinde de cat de bine corespund caracteristicile cu exigentele consumatorului” sau ,calitatea reflecté ansamblul atributelor de utilizare”; > definitii orientate spre valoare — ,calitatea reprezinta gradul de excelenfa la un pret acceptabil” sau calitatea inseamna corespunzator exigentelor clientului, cu privire la utiitate si pref’; > definitii orientate spre proces - ,calitatea reprezint gradul in care un serviciu corespunde unei specificati’ sau ,calitatea inseamna conformitatea cu cerintele” Prin urmare, recunoasterea importantei_calit domeniul serviciilor, respectiv declararea atagamentului fala de prestarea unor servicii de calitate din partea firmelor de servicii implica, de asemenea, definirea si exprimarea calitatii prestafillor realizate. Calitatea nu este un concept cu caracter absolut, ea trebuie *© Olaru, Marieta - Managementul calitayil, Ecitura Economica, Bucuresti, 1998, citat de Plumb, Jon (si colectivul) in lucrarea: Reingineria servicillor, Editura ASE, Bucuresti, 2004, p.299 s2 shdefinita prin stabilirea unor standarde individuale de calitate. in acest sens, dou’ aspecte sunt esentiale, si anume: { clarificarea a ceea ce infelege prin calitate prestatorul si a cea ce asteapté clientul de la serviciul respectiv; { comunicarea si apoi_ armonizarea_promisiunilor acute consumatorului de catre firma prestatoare, cu asteptarile gi exigentele exprimate de acelasi consumator cu privire la serviciul respectiv. ‘in concluzie, putem aprecia c termenul de ,calitate in domeniul servicilor” nu se refera in mod exclusiv la prestafia realizata, ci la intreg ansamblul de relafi stabilite intre client si firma prestatoare, fiind conditionat, pe de o parte, de profesionalismul si calificarea corespunzatoare a angajatilor firmei, iar pe de alta parte, de atitudinea si comportamentul personalului, respectiv de interesul manifestat de acesta in rezolvarea problemelor consumatorului. Toate aceste elemente demonstreaza c&, succesul pe termen lung este garantat numai acelor prestatori care reugesc permanent sa oastige increderea clientilor prin servicii de calitate, care prezinta dovada realizarii efective a calitati promise clientilor.3.2. PARTICULARITATILE SERVICIILOR $I IMPACTUL ASUPRA EVALUARII CALITATIL Devine ct se poate de evident faptul ca, in domeniul servicillor, calitatea este mult mai dificil de evaluat comparativ cu situatia bunurilor materiale. In aprecierea calitatii bunurilor materiale, consumatorii pot utiliza elemente tangibile, ‘cum sunt: culoarea, marimea, greutatea, ambalajul, designul etc., pe cdnd in cazul serviciilor, acestia au la dispozitie prea putine elemente corporale, vizibile pentru a le evalua: ambianta in care este prestat serviciul, comportamentul personalului prestator, facilitatile acordate de cdtre firma prestatoare etc. De aceea, criterille de apreciere a calitatii unui serviciu nu pot fi cunoscute si infelese in totalitate de catre firma prestatoare si, prin urmare, nu pot fi influentate de aceasta intr-o maniera semnificativa. Principalele cauze care fac din obiectivul evaluarii calitatii servicillor unul extrem de complex sunt urmatoarele: simultaneitatea productiei si consumului servicillor, participarea clientului la procesul de prestare, relatia ce se stabileste intre personalul de contact al firmei prestatoare si client, legaturile realizate intre consumatorii de servicii, in general’. Evaluarea calitafii implica, in cazul servicillor, atét aprecierea rezultatului final, cat si a procesului propriu-zis de prestare a servicillor intrucat calitatea nu poate fi separata de procesul de productie, in acest sector. Rezultatul procesului de productie a servicillor constituie numai o parte componenté a calitati, cealalta fiind determinata de impresiile formate de consumator in decursul procesului de prestare (provenind din atitudinea personalului de contact, ambianta procesului de prestare a serviciului, facilitatile oferite etc.) Spre exemplu, calitatea unui serviciu stomatologic nu este apreciata de pacient numai in functie de tratamentul realizat de medicul stomatolog, ci este determinata si de impresia formata in sala de asteptare (exemplu, timpul de asteptare), aparatura utilizata, aspectul cabinetului medical, atitudinea si comportamentul asistentului stomatolog, si chiar de rabdarea si grja manifestata de specialist in a oferi explicatii pacientului in timpul tratamentului™*. Complexitatea demersului privind evaluarea calitafii rezid’ in ambivalenta acesteia, elementele formative ale calitatii in domeniul servicillor, find atat obiective, cat si subiective"®. In acest sens, putem afirma ca rezultatul procesului de prestare formeazé componenta obiectiva a calitatii, iar modalitatea de prestare constituie partea subiectiva a calitafii serviciului. Avand in vedere faptul c&, prin definifie, calitatea serviciilor implic& 0 comparatie intre serviciul furnizat de intreprinderea prestatoare si cel asteptat de consumatori, in evaluarea calita{ii o importanté aparte defin ,standardele de calitate ale consumatorului” si ,standardele de calitate ale prestatorului’'®. Acestea din urma se refera la un set de criterii $i norme care definesc calitatea servicilor, majoritatea fiind invizibile pentru client, care sunt determinate de cAtre intreprinderea de servicii in functie de conditiile concrete din mediul concurential. Abordand calitatea ca si capacitate a firmei prestatoare de a satisface sau depasi asteptarile consumatorilor, putem aprecia c nivelul calitativ al serviciilor °° Dupont, Frédéric, op. cit, p.63-68, Hill, C. Jeanne, Gamer, S. J. gi Hanna, Michael €. - What Dental Professionals Should Know About Dental Consumers, Health Marketing Quarterly 8, (1990). p. 45-57, citat de Churchit, Gitbert A., J. gi Peter, J. Paul. In op. cit, p.392-393. °° Eiglier, Pierre si Langeard, Eric, op. cit., p.90-91 **Jones, P. — Management in Service Industries, Pitman, London, 1989, p. 204-208, citat de loncica, Maria in op. cit. p.363. se 59reprezint&, in ultima instan{&, nivelul perceput de c&tre consumatorul final. Gradul de satisfactie al clientului, respectiv calitatea serviciului se poate determina ca raport intre nivelul de calitate perceput si nivelul de calitate asteptat de catre client'®”. Astfel, orice valoare subunitara a raportului este sinonima cu o scadere a calitaii serviciului. Prin urmare, intr-un domeniu plin de incertitudini cum este cel al serviciilor, un lucru este cert: consumatorul apreciaza calitatea. Consumatorul nu utilizeaza multe criterii rationale de apreciere, deoarece, de regula, nu este familiarizat cu ele, dar aplica, de cele mai multe or, criterii de satisfactie. In cazul serviciului de transport in comun, spre exemplu, putem deduce urmatoarele caracteristici calitative: cu privire la organizare - numar de pasageri transportati, interval de asteptare, viteza medie, distanja intre dou statii si, referitor la mijlocul de transport - temperatura, iluminare, indltimea la care sunt amplasate barele, numar de usi, curdfenie s.a. Sau, dacd avem in vedere un serviciu comercial, putem distinge caracteristici calitative care se refer la magazin: amplasare, acces, parcare, elemente de ergonomie, diversitatea produselor, temperatura, ventilatie, iluminat, curatenie, durata asteptarii la casele de marcat etc. si, caracteristici legate de prestator: amabilitate, solicitudine, promptitudine, onestitate, pertinenta informatiilor. Exista multe opinii consacrate literatura de specialitate, cu privire la criterile de evaluare a calitatii prestafiilor: unii teoreticieni®” ai calitatii serviciilor considera c& urmatoarele elemente sunt definitorii pentru calitatea prestatillor, elemente care, in esen{a, contin regulile de baz pe care o intreprindere de servicii trebuie sa le indeplineasca: increderea, receptivitatea, competenta, accesibilitatea serviciului, politefea, informarea corespunzatoare a clientilor, credibilitatea, securitatea, consideratia fata de client, tangibilitatea. Reprezentanfii scolii americane de marketing al servicillor - A. Parasuraman., Valarie A. Zeitham| si Leonard L. Berry." - considera conceptul de ,nivel perceput al prestafiei” ca fiind unul multidimensional, consumatorii avand in vedere o mare diversitate de factori in aprecierea calitafii prestatiilor (a se vedea figura nr. 3.2.) Aceiasi cercetditori au ajuns la concluzia c, in perceperea calitatii servicilor, consumatorii utiizeaza cinci criterii de baz, care reprezinta, de fapt, elemente definitorii ale calitafii servicillor: > seriozitatea, exprimata prin prestarea cat mai corecta a serviciult prin onorarea intocmai a promisiunii facute clientului; > receptivitatea, dorinja de a-i ajuta pe clienti, de a- promptitudine si de a raspunde solicitarilor lor; > siguran{a, furizarea serviciului in condifii de deplina securitate, exprimata prin capacitatea angajatilor de a inspira incredere, ~ empatia, grija fata de fiecare client in parte, atentia fata de nevoile si preferinfele clientului; ~ elementele concrete (tangibile), exprimate prin _calitatea echipamentului, a dotérilor, atractivitatea materialelor informative utiizate in procesul de prestare. servi cu " Teboul, James, op. cit, . 102, ‘Peter, J. Paul si Donnelly, James H., Jr. — A Preface fo Marketing Management, Sth edition (Homewood, I: Irwin, 1991), p. 207-208, ctat de Churchil, Gilbert A., Jr. gi Peter, J. Paul, in op. it. 395, * Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. si Berry, L. L.~ SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for ‘Measuring Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64, (Spring 1988), .12-40, citat de Zeithaml, Valarie. A si Bitner, Mary Jo in: Services Marketing, Mo-Graw Hil, New York, 1996, p.118 GoFactorii determinanti ai calitatil ‘Aglepiirie servickih consumatorulu Nivelul de calitate “reconttatee [| perceput de - siguranta Perceptia privind ‘consumator ~ empatia serviciul + tangibiltatea Sursa: Zeithaml, Valarie. A si Bitner, Mary Jo, op. cit., p. 118 Dintre cele cinci criterii de evaluare a calitafii, seriozitatea (sau corectitudinea) este considerata cea mai important in privinta satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta nu este o dimensiune separata a servicillor, ea fiind inclusa in toate elementele care definesc calitatea. Pentru consumatori, calitatea si corectitudinea sunt inseparabile, o intreprindere de 0 corectitudine indoielnica fiind o intreprindere care presteaza servicii de proasta calitate. Seriozitatea in prestarea servicillor, conferd credibilitate intreprinderii. Consumatorii apreciaza credibilitatea dupa incheierea procesului de prestare. Toate celelalte dimen: ale calit&tii (receptivitatea, siguranta, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate in timpul procesului de prestare. Masurarea calitatii servicilor, asa cum este perceputa de clienti, permite prestatoare de servicii 4 inteleaga modul in care acestia apreciaza iv: atributele importante pentru olienti, aspectele care necesita 0 ‘imbunatatire imediata, impactul activitatii personalului prestator asupra satisfactiei clientilor etc.""° Literatura de specialitate propune firmelor prestatoare de servici metode pentru aprecierea indeplinirii performantelor calitative stabilite'”": { metoda incidentului critic — se bazeaza pe culegerea informatilor prin intermediul interviurilor individuale, permitand identificarea intr-un timp scurt a dificultatilor intampinate de clienfi in decursul procesului de prestare; { metoda evidentei si gestiunii reclamatilor — consta in inregistrarea plangerilor formulate de clienfi, clasificarea lor si identificarea unor solutii exacte; { metoda ,clientului misterios" — presupune desemnarea unui angajat al ‘ntreprinderii care verific’ diverse servicii fumizate de firma si analizeaz condifile reale in care clientii sunt serviti f metoda anchetelor de satistactie — permite pozitionarea firmei in raport cu principalii concurenfi, privind perceperea calitatii, identificarea dificultatilor intampinate de consumatori, determinarea cauzelor insatisfactiei clientilor, testarea eficientei programelor de imbunatatire a calitatii etc. mai multe "® Tocquer, G. si Langlois, M. - Marketing des services: le défi relationnel, Dunod, Paris, 1992, gitat de loncica, Maria in op.cit, p. 368. "Zeithaml, Valarie. A gi Bitner, Mary Jo, op. cit, p.118-123, se (|Din punct de vedere teoretic, in viziunea strategiei de marketing, problema calitatii servicillor const in aducerea la un numitor comun a nivelului perceput al prestatiei cu asteptarile consumatorilor. In practicd insa, in urma evaluat calitti prestafilor pot rezulta urmatoarele variante: ,serviciu satisfacator’, serviciu acceptabil’, ,serviciu foarte bun” sau ,serviciu care depaseste asteptarile"”. Obfinerea unei calitati foarte bune ar trebui sa fie obiectivul oricarei intreprinderi care igi doreste atingerea prestigiului in randul consumatorilor si realizarea unei reputatii solide, pentru stabilirea unor relatii pe termen lung cu dlientela. In situatia in care nivelul calitatii atins de firma nu coincide cu cel propus de aceasta, se impune identificarea cauzelor care determina nivelul scdzut de calitate. Printr-o comunicare adecvata cu clienfii si prin indeplinirea intocmai a promisiunilor facute acestora, pot fi evitate multe probleme, gradul de satisfactie al consumatorului find mai mare. Putem concluziona c& problematica evaluarii calitafii este una extrem de complexa, dar, totodaté esenfialé jntrucdt prin cunoasterea raspunsului consumatorului la serviciul primit, compania poate realiza un control eficient al calit&tii si imbunatatirea procesului de prestare, " Cetina, luliana, op. cit.,p.36. SF GL3.3. FENOMENUL NON-CALITATE IN SERVICII, CAUZE $I PREVENIREA ACESTEIA'® Obfinerea unei calitéti superioare constituie un obiectiv dificil de realizat in sectorul servicillor, cu precddere datorité particularitatilor procesului de prestare - consumatorul este co-producator al serviciului, cu un rol activ in cadrul procesului de productie, simultaneitatea productiei si consumului face ca personalul sa detina un rol aparte in cadrul prestarii, suportul fizic al prestatiei (echipamente, dotati, ambianta) este parte integranta a calitatii servicillor — particularitati care intervin pe lang o diversitate de factori. Prin urmare, prestarea unor servicii de calitate implica, din partea firmei, cunoasterea si infelegerea consumatorului, precum gi infelegerea, analiza si conducerea eficienta a procesului de prestare. fate inferioara Cauze ale prestatiilor de c: Gestionarea calitatii In sectorul serviciilor presupune identificarea cauzelor care Impiedicd desfasurarea activitatii firmei sub semnul calitatii si adoptarea demersurilor manageriale menite s& atenueze sau sa elimine aceste dificultati Astfel, prestarea unui serviciu de calitate implica evitarea de catre intreprindere a urmatoarelor obstacole sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare si care constituie, in esenta, factorii determinanti ai non-calitati serviciilor* (a se vedea figura nr. 3.3): 1. Decalajul dintre asteptarile reale ale consumatorilor si ceea ce intreprinderea crede ca asteapté acestia. Conducerea firmei nu percepe ‘intotdeauna corect asteptarile clientilor, ce vor de fapt consumatorii gi nici maniera in care acestia evalueaza calitatea servicilor primite. Exist mai multe explicafii care pot justifica aparifia acestui decalaj care rezulta in esenfa, din necunoasterea exigentelor si cerintelor pietei > neutilizarea cercetarilor de marketing sau utilizarea inadecvaté a acestora de catre firmele prestatoare de servicii; = preocuparea redusd a managementului firmelor de a realiza o comunicare eficienta cu personalul si consumatorii - conducerea superioara nu solicit informatii sau personalul culege in mod sistematic informatii de la consumatori; = unii consumatori nu ‘si formuleazd suficient de clar si corect exigentele si asteptarile pe care le au cu privire la prestatii; = segmentarea pietei nu a fost suficient de profunda pentru a releva cu claritate sistemele de valori diferite ale categorillor de consumatori. 73 Ratiu, M., P., Marketingul servicillor, Editura Prouniversitaria, Bucuresti, 2006; ‘Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. si Bey, LL. — Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, (Now York: Free Press, 1990), citat de Zeithaml, Valarie. A si Bitner, Mary Jo in op. cit., p.37-48, sx 6%‘Comunicati personale Experienta Jn legatura cu serviciul trecuta Dorinte personale L__,] serviciut asTePTaT (OORIT) + Decalajul 5 + ‘SERVICIUL PERCEPUT (RECEPTAT) Consumator Prostator Decatajl 4 ‘SERVICIUL REALIZAT tae Deal 1 (distibuta efectiva) mete i € : Decalguis ! + NORME DE CALITATE ‘elaborate de firma Decalaiul2 | NIVELUL PERCEPERII EXIGENTELOR Figura nr. 3.3. Modelul SERVQUAL de identificare a zonelor de dificultate ale serviciului ‘Sursa: Zeitham|, V.A.,.Parasuraman, A. $i Berry, L.L. ~ Delivering Quality Service: Balancing ‘Customer Perceptions and Expectations, (New York: Free Press, 1990) 2. Discrepanfa intre perceptia conducerii privind asteptérile clientilor si specificafile de calitate ale serviciului. Este evident faptul cA nu este suficient ca managementul firmelor s& infeleaga ce asteptari si exigenfe au client, fiind necesar ca acestea sé fie transpuse in norme de calitate si puse in aplicare. Cauzele care pot determina aparitia acestui decalaj sunt de natura interna: = este posibil ca managerii sA identifice corect _asteptarile consumatorilor, dar sa stabileascA norme neclare, ambigue privind prestarea serviciului; = intreprinderea de servicii poate fixa clar standardele de calitate dar acestea sunt ireale, respectiv inadecvate posibilitatilor si resurselor de care dispune, fiind nerealizabile; ~ uneori standardele sunt posibil de realizat dar managerii nu sunt preocupati de urmarirea cu consecventa a realizdrii lor (spre so (4exemplu, conducerea unui restaurant cere personalului si fie mai activ, dar nu precizeaza cat de activ? Cum poate fi verificat realizarea unei astfel de norme?) = exist situatii in care conducerea nu percepe care este calitatea oportuna pentru consumatori, care sunt cele mai importante caracteristici calitative pentru acestia, care este ordinea importantei caracteristicilor, care este nivelul de calitate pe care il urmaresc: nivelul calitativ definit prin standarde, nivelul care face serviciul utilizabil, corespondenta cat mai perfect cu asteptarile si exigentele anterior exprimate, coresponden{a cu _asteptarile_latente, neexprimate de consumator. Foarte rar consumatorii au in vedere primul nivel, de aceea, este imperios necesar ca firmele sa recurga la cercetari de marketing profunde si la tehnici de cercetare adecvate (cum sunt: cercetarea motivationala, observarea, experimentul etc.) pentru a putea identifica exigentele si asteptarile neexprimate de consumatori si pentru a le raspunde in mod corespunzator. Pentru a fi eficiente, standardele trebuie sd reprezinte cele mai importante cerinfe ale consumatorilor, sé fie realiste, concise, explicite, s4 stabileasca precis rolurile personalului si s4 fie acceptate de toti angajatii firmei'"*. 3. Decalajul dintre calitatea definita prin norme si cea realizata in practic’, in cursul prestari serviciului. Elaborarea normelor privind calitatea_serviciilor implicd definirea nivelului posibil de indeplinire a asteptarilor consumatorilor. Cauzele acestui decalaj pot fi multiple: insuficienta cantitativa si calitativa a miloacelor tehnice si a echipamentelor, restrictii privind utilizarea resurselor, calificarea necorespunzatoare a personalului, situarea pe primul plan a obiectivului cresterii productivitatii in detrimentul calitatii, insuficienta cunoastere a normelor de calitate de c&tre personalul prestator, inexisten{a spiritului de echipd sau insuficienta acestuia, existenta unui mediu concurential ostil, reglementari institutjonale rigide s.a 4, Discordanta dintre calitatea prestatiei gi calitatea promis& consumatorului (respectiv, nesincronizarea serviciului promis cu serviciul furnizat efectiv consumatorului) rezult& din supralicitarea promisiunilor facute clienfilor pentru a realiza 0 imagine favorabilé a firmei Este cunoscut faptul ca asteptarile consumatorilor sunt influenjate direct de promisiunile realizate de firma prin intermediul comunicatiilor de marketing. Cauzele posibile ale acestui decalaj sunt comunicarea orizontala ineficienta in cadrul firmei sau absenta acesteia; exagerari cu privire calitatea promis in cadrul programelor de promovare a servicillor. Ridicarea promisiunilor la niveluri nerealiste poate conduce initial la cresterea numérului clienfilor dar, in timp, inevitabil va provoca renunfarea la servicile firmei de catre clienti 5. Decalejul dintre serviciul primit si cel asteptat reprezinta, de fapt suma celorlalte patru diferente mentionate. Acest decalaj apare, deci atunci ond cel putin unul dintre decalajele anterior mentionate este prezent. Fiind 0 functie a primelor patru decalaje, decalajul dintre serviciul perceput si serviciul asteptat, este cu atat mai mare cu ct celelalte patru decalaje sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfactie al clientului. Un instrument deosebit de util in evitarea erorilor care pot s& apara in timpul procesului de prestare este reprezentat de harta serviciului, care permite analiza detaliaté gi coordonarea activitajilor componente ale procesului de prestare, oferind 0 viziune globali asupra acestuia. De asemenea, prin proiectarea unei hari a serviciului, conducerea intreprinderii prestatoare poate " Cetina, luliana, op. eit., p. 40-41 oe (ofidentifica punctele slabe ale serviciului si prevenirea erorilor ce pot fi cauzate de acestea. Cele cinci decalaje, puse in evident de modelul SERVQUAL, care reflect de fapt nemultumiri ale consumatorilor, pot cauza, in ultima instant, chiar egecul serviciului respectiv. De aceea, este imperios necesar ca fie cercetate cauzele care genereaza nemultumirile consumatorilor gi, totodata, modalitatilor prin care pot fi eliminate. Instrumente privind asigurarea calitatii serviciilor Asigurarea calitatii cuprinde totalitatea deciziilor gi masurilor pe care o firma prestatoare le adopt pentru a realiza in mod constant un anumit nivel calitativ al serviciilor pe care le oferd. Aceste masuri trebuie sa fie atent planificate si transpuse in proceduri privind asigurarea calitati, obligatoriu de respectat de catre membri organizatiei prestatoare. Astfel, pentru a asigura o calitate cat mai inalta a prestatillor realizate, tot mai multe intreprinderi de servicii isi ,standardizeaza” oferta, chiar daca fixarea de norme pentru fiecare serviciu constituie o sarcina extrem de dificila. Stabilirea unei norme de serviciu consfituie un angajament, 0 promisiune din partea firmei de a furniza serviciul in condifii precise. Calitatea serviciului, in aceasta acceptiune, consta in conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite. Normele ISO 9000" se dovedesc a fi un instrument eficient in ceea ce priveste identificarea, diminuarea si chiar prevenirea non-calitatii. Standardele din familia ISO 9000 au exercitat pe plan mondial o influent semnificativa asupra introducerii sistemelor de management al calitatii. Aplicate cu succes in domeniul industrial, ele au Inceput sa fie utilizate cu bune rezultate si in domeniul servicilor. ‘Scopul formula acestor standarde a fost reprezentat de ,trasarea unui drum care s& conduc la formarea competentei si a increderii in potentialul calitativ al firmei prestatoare de servicii"'"’. Prin urmare, devine evident faptul ca in centrul preocuparilor se situeaza satisfactia consumatorului Standardele contin atét cerinfe cat si recomandari pe care trebuie sa le ‘indeplineasca sistemele de management al calitafi, referitoare la: definirea unei politic si a unor obiective in domeniul calitati, crearea unei structuri organizationale si a unor proceduri clare, reglementarea competentelor (responsabilitate si autoritate), documentarea sistemului de management al calitati, atragerea resurselor, calificarea personalului, masuri corective si preventive, audit intern, analiza gi evaluarea sistemului de management al calitatii. Aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele igi construiesc propriul sisiem de management al calitatii in functie de obiectivele, particularitatile si resursele de care dispun. Norma ISO 9004-2 ofera prescriptiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de management al calitati servicii. Aspectele-cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de: satisfactia clientilor, structura sistemului de management al calitatii pentru servcli, comunicarea cu clienfi si angajali, elementele procedurale ale sistemului (resursele materiale si umane)'"”. Prin urmare, in centrul sistemului calita{ii este situat clientul si interferentele cu acesta, fara de care nu ar fi posibilé 1SO semnificd International Organization for Standardization” (Organizatia International de Standardizare), reprezentand o federatie mondiald ce are ca obiectiv dezvoltarea standardizari $i faciitarea schimbului internajional de marfuri gi servici. Rezultatele activitati [SO sunt publicate sub forma standardelor internationale, ghidurior si altor documente similare, " Brakhahn, Wilhelm si Vogt, Ulrike, op. cit, p. 27. Brakhahn, Wilhelm gi Vogt, Ulrike, op. cit, p.114-123, AGErealizarea serviciului, De asemenea, clientul este direct legat de personalul de deservire, care utilizeaz8 anumite resurse materiale pentru a presta serviciul Comunicarea, instrumentul principal al interactiunii intre prestator si client, presupune din partea personalului cunostinte gi abilitati necesare unei comunicari eficiente, pentru stabilirea de relafii cu clienfii pe termen lung, solujionarea problemelor, realizarea muncii in echipa Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei find posibila in toate sectoarele servicilor in aceeasi masura: servicii publice, servicii financiar-bancare, alimentafie publica, servicii administrative, cercetare- dezvoltare, servicii de consultana, servicii de sanatate etc. Utiizarea_normei /SO 9004-2 poate contribui la imbunatatirea calitati servicilor si implicit, la cresterea satisfactiei clientilor, la cresterea productivitati prin reducerea costurilor, toate acestea conducénd la o mai bund pozitionare pe piafa a firmei de servicii Este evident faptul ci, asigurarea calitatii i managementul calitatii implica foarte multe schimbari in organizafile care le adopta, principiul satisfactiei consumatorului este fundamental. Numeroase studii de specialitate au aréitat c& intreprinderile de servicii care obtin performante importante in domeniul calitatii, isi fundamenteaza activitatea pe urmatoarele elemente'*: % elaborarea unor standarde de performanta foarte inalte privind calitatea prestatiilor proprii; % supravegherea procesului de prestare, respectiv, studierea in mod regulat, atat a performantelor proprii, cat si pe cele ale concurentilor, prin intermediul unor metode specifice: testul cumparatorului fictiv, analiza sugestilor gi reclamatiilor, cercetarea opiniilor clientilor, echipe de audit al servicillor etc. implicarea constanta a conducerii in problema calitafii, prin analizarea lunara nu numai a rezultatelor financiare, ci si a nivelului calitativ al servicillor prestate; aplicarea unor programe destinate_remedierii __serviciilor necorespunzatoare, in scopul solutionarii reclamatiilor clientilor; crearea condifillor necesare sustinerii si recompensarii personalului prestator, pundnd un deosebit accent nu numai pe satisfactia clientilor, ci si a angajatilor, intrucét relatille cu angajatii reflect relatile cu clienti Uni autori considera c&, pentru organizatiile care isi propun s& ofere prestatii superioare din punct de vedere calitativ, este imperios necesar sa asigure si controleze mai multe laturi ale calit&tii serviciului: 1) calitatea rezultatului - face referire la: personalizare/standardizare, compatibilitatea cu alte servicii; 2) calitatea procesului de prestare — se refera la: facilitatea accesului la serviciu (amplasament, orar, coada de asteptare, facilitati de utilizare), timpul de raspuns (rapiditatea, capacitatea de raspuns), gradul de_tangibilitate (tehnologie, echipamente, confort, curatenie, ambianta, prezenta fizicd a prestatorului); 3) calitatea contactului cu prestatorul serviciului — face referire la: disponibilitate (comunicare, ascultare, infelegere, rezolvarea problemei), consideratie (politete, curtoazie, respect, atentie acordata clientului); "Kotler, Ph., op. elt, p.591-595. oz4) calitatea de conformitate — este legata de indeplinirea intocmai a promisiunilor facute de firma prin intermediul comunicatillor de marketing, gradul de functionalitate al serviciului, furnizarea de informatii precise si clare clientului. 5) calitatea afectiva — se refera la experienta pozitiva primita de client ‘in urma prestatiei, reducerea riscului, asigurarea increderii, tratamentul special oferit clientului, garantarea rezultatelor'"®, Din cele prezentate, putem deduce c&, fiecare angajat al unei companii prestatoare de servicii contribuie, intr-o masuré mai mare sau mai mica, in mod vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiva sau negativa a calitatii de cdtre consumatori. Chiar daca in timpul derularii prestafiei este implicat doar personalul din ,prima linie", respectiv cel care intré in relafii directe cu consumatorii, r care asigura conditiile necesare desfagurarii adecvate a procesului de productie a servicilor. Apreciem, in acest sens, ca intregul personal al intreprinderii se consfituie intr-un lant al calitatii” in care fiecare veriga define 0 importanté majora. Daca una dintre verigi este mai slaba, lantul poate ceda in punctul respectiv si, implicit, serviciul va_ fi comprot ist Practica actualé demonstreaza cA succesul unei firme de servicii depinde, ‘in mod hotarator, de calitatea personalului angajat. Activitatile de servicii presupun, in cele mai multe cazuri, utiizarea unei forte de munca inalt calificate, calitatea personalului influenténd calitatea serviciului care, la randul sau influenteaza eficienta de ansamblu a intreprinderii '*". ‘Avand in vedere toate considerentele mentionate, putem aprecia c& asigurarea calitafii, respectiv gestionarea eficienta a calitafii in sectorul servicillor, presupune luarea in considerare a trei factori-cheie: relafia prestator-client - Tefiectaté in comportamentul personalului si profesionalismul acestuia, organizarea si controlul procesului de prestare — respectiv, alocarea corespunzatoare a resurselor materiale si umane, responsabilitatea conducerii in domeniu! calitafii - centrata pe satisfactia consumatorului'“(a se vedea figura nr. 3.4.). activitatea lui se bazeazé pe sprijinul angajai Conducerea Profesionalismul si procesului de ‘comportamentul prestare personalului Figura nr. 3.4. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioara Sursa: Prelucrare dupa Albrecht, Karl si Zemke, Ron — Service America! Doing Business in the New Economy, (Homewood, IL: Dow Jones-lrwin, 1986) "® Teboul, J. - La dinamique de qualité, Paris, Editura D Organisation, 1980, citat de Plumb | (si golectivul) in op. cit., p. 304 “ Fimstahl, Timothy W.— My Employees Are My Service Guarantee, Harvard Business Review, iule-august. 1989, \ctat de Koller, Ph. in lucrarea: Managementul marketingului, Edita Europeana, Editura Teore, Bucuresti, 2000., p. 595 ¥'Cetind,luliana, op. cit, p.50-53. ™ Zeithaml, Valarie. A §i Bitner, Mary Jo, op. eit, p.37-51 = EbDupa cum sugereaza si figura nr. 4.4., prin prezentarea intr-o structura triunghiulara a elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestatiilor intreprinderii presupune echilibrarea celor trei categorii de factori. Astfel, 0 companie care insist asupra pregatirii profesionale a angajatilor, nu trebuie s& neglijeze comportamentul acestora si orientarea spre asteptarile consumatorilor. Este evident faptul ca prin concentrarea eforturilor intreprinderii in egala masura, in directia formarii si pregatirii personalului si a urmaririi si controlului sistemului de prestare a servicillor, aceasta va reusi sa furnizeze un serviciu pe masura dorintelor si asteptarilor consumatorului, sporind gradul de satisfactie al acestuia. In opinia noastra, prestarea unui serviciu de bund calitate implicd atat capacitatea de a avea controlul in orice moment, cat i abilitatea de a rezolva problemele deosebite ce pot aparea in timpul procesului de prestare. Pentru a controla rezultatul prestarii trebuie urméarit procesul de prestare. intruc&t non- calitatea se traduce in mod direct in pierderea clientilor actuali si potentiali, solutia realé consta in imbunatatirea continua, regandirea sau chiar reinventarea conceptului de serviciu prestat. i Apreciem ca, imbunatatirea calitatii servicillor’ poate fi realizata prin orientarea permanenta a managementului companiei spre satisfacerea asteptarilor reale ale consumatorilor, conducerea eficienté a procesului de prestare a servicilor in scopul sporiti eficientei acestuia si, totodata, perfectionarea pregatiri si comportamentului personalului. in sectiunea 5.2 a lucratil este prezentat un model privind asigurarea calitaii servicillor. 6+ 64Eficienta serviciilor Avand in vedere caracteristicile serviciilor, reflectate in natura i varietatea resurselor consumate, complexitatea si multitudinea proceselor desftisurate, rezultatele inregistrate la nivelul ficcdrui proces, eficienja in cadrul acestui sector al economici comport anumite determinari specifice si particularitati - atat in ceea ce priveste semnificatia, cat si modalitatile de evaluare. © prima particularitate a cficienfei serviciilor se refera la formele specifice de exprimare a efectelor utile produse in urma desfigurarii acestor activitayi, Desi eforturile implicate in prestarea unui serviciu, reprezentand consum de factori de productie, pot fi comensurate in mod similar cu celelalte ramuri gi sectoare ale economiei, distingem diferente in ceea ce priveste rezultatele intrucdt exist forme specifice de exprimare a acestora, datorate in special caracterului imaterial al serviciilor. in multe situatii efectele utile rezultate din activitatile de servicii sunt dificil de cuantificat sau ele sunt observabile dupa o perioada lunga de timp. Ca atare, in domenii cum sunt: ocrotirea sAndtafii, invajamantul, unele servicii publice etc., unde efectele prestafiilor sunt dificil de cuantificat si devin evidente doar pe termen lung, eficienga se exprima mai ales prin rajionalizarea consumurilor de factori de productic, urmarindu-se in primul rind eficacitatea utilizarii resurselor si nu objinerea de profituri substanfiale. De asemenea, o alti caracteristicd a eficientei activitiyilor de servicii evidentiaza existema efectelor directe (asociate fiecirui factor de producie utilizat, fiecdrui proces lui constitutiv al dome ansamblul su) sia efectelor indirecte, multiplicatoare generate de servicii Pentru a realiza un studiu real al eficienfei in sectorul serviciilor, considerim a fi deosebit de important luarea in considerare a efectelor induse de acest sector asupra altor ramuri ale economiei si asupra economiei in general. Sunt de remareat efectele multiplicatoare ale cercetarii_ stiinjifice, invajiméntului, comerjului, sectorului_ turistic, sectorului financiar-bancar ete. Prin valorificarea resurselor naturale, umane, materiale si finaneciare de care dispune, sectorul serviciilor genereaz, pe ling efectele economice - rezultatele economice ale organizatiilor si ale economiei in ansamblu - si efecte sociale - coneretizate in gradul de satisfacere a trebuinfelor consumatorilor, nivelul calitativ pe care il asigurai - care se constituie intr-un important factor al dezvoltirii economice, al progresului si civilizati pDe exemplu, turismul contribuie la menjinerea si imbunatairea stiri de snatate a populatici fn general si a fortei de munca in special, 1a extinderea orizontului de cultura al individului, la promovarea unui climat de pace si a colaborairii internationale. Relatia dintre eficienta si calitatea serviciilor Relatia dintre eficiena si calitatea serviciilor* se impune a fi mentionata in contextul abordarii semnificafiilor particulare ale eficientei in acest sector de activitate. in acest sens, apreciem cA optimizarea relafiei calitate-eficienta in domeniul serviciilor asigura garantia desfisurdrii unei activitai in concordanfa cu exigentele consumatorilor si cerinfele piejei, constituind cheia succesului pentru intreprinderile de servicii. Pentru a argumenta aceasti idee, apreciem c& sunt necesare cAteva preciziri (a se vedea figura nr. 5.1.) - activitatile care sprijina calitatea serviciilor adue avantaje intreprinderii de servici prin generarea unor costuri de productie mai mici sia unei cote mai mari de piafé, coneretizata in sporirea vanzirilor. Acestea se datoreazi in mod direct perceperii de eatre cliengi a unei calitati imbunatayite a serviciilor prestate. -reputafia datorati prestirii unor servicii de inalta calitate creeazi o imagine pozitiva pentru organizatie, iar organizafiile beneficiazi de numeroase avantaje dintr-o astfel de imagine: posibilitatea recrutirii de noi salariafi valorosi, sporirea volumului prestajiilor de servicii realizate, cdstigarea credibilitaii in fafa institufiilor financiare ete. © analiza succinta a relatiei dintre ameliorarea calitafii si rezultatele objinute de o intreprindere prestatoare de servicii, ne conduce la urmatoarea concluzie: pe plan intern, calitate superioard determina cresterea productivitajii si reducerea costurilor de productie, iar pe plan extem, aceasta sporeste satisfactia consumatorilor (si, totodata, valoarea serviciilor, ivel mai ridicat al prefurilor, perceputa de clienfi) si ofera posibilitatea practicarii unui favorizdnd sporirea cotei de piafd. fn final, ameliorarea calitatii conduce la obfinerea unor céstiguri ridicate si la sporirea profitului, Prin urmare, ameliorarea eficienfei si, totodata, objinerea performanfei*, de catre o intreprindere se poate realiza prin: calitate superioara, inovajii si atentie sporti acordat clienfilor (a se vedea figura nr. 5.2.). Produsele de calitate sunt acele bunuri si servicii care sunt viabile, adicd rispund nevoii pentru care au fost create intr-o manierd foarte buna si care corespund specificajiilor pe baza carora au fost realizate. FAImpactul calitatii superioare a produselor asupra avantajului competitiv este imens: pe de o parte, prin calitate superioara, produsele objin valoare in plus in ochii consumatorilor, ceea ce permite intreprinderilor care le promoveaza si sporeasc& prejurile iar, pe de alta parte, se objine o eficienta ridicata combinata cu costuri scazute pe unitatea de produs, ‘Ameliorarea calitati = _, Cregterea Spocres pseu ce reductiveasi attache a) 1 consumasraht Costar mai mish e produce ¥ Pretur mai marl + Cagtigur de pith gh Profitur sporite Figura nr. 5.1. Relajia dintre ameliorarea calitatii serviciilor gi rezultatele organizatiei Calitate superioars i Costur unitare ry Seicute 4 —- Pertormanta, Revs || svanta competi Diener LJ Spe'cocccrent Le! t ‘Responsabilitate fata de client Impactul calit bio de cli obtinerii pactul calitati, Inovatiei gia responsabilititi fata de client asupra obti ronmental Invopeindet FaInovajia* este, poate, singurul element de baz care construieste performanta unei organizatii. Pe termen lung, competitia poate fi vazutd ca un proces condus de inovatie. Inovatia confer unicitate firmelor care o promoveaza, chiar daca nu toate inovafiile reusesc s se impund pe piata. Criterii de evaluare si indicatori de masurare a eficientei serviciilor Principalele criterii de evaluare* a eficiengei in sectorul serviciilor, recunoscute de specialistii consacrafi, sunt: -mirimea venitului net gi, corespunzator acestuia, rentabilitatea; -nivelul costurilor; -eficienta utilizarii factorilor de productie; -eficienta investitiilor; -eficienfa sociala 1) Rentabilitatea* reprezinta criteriul care exprima sintetic eficienta economicd a activitagilor de servicii, aflandu-se in strdnsi corelajie cu profesionalismul agengilor economici, timpul, mijloacele materiale si financiare investite pentru desfisurarea acestor activitayi. Ea se coneretizeaza in capacitatea intreprinderii de a utiliza frontiera posibilitatilor de productie in interes propriu. Prin masurarea rentabilitaii, cu ajutorul indicatorilor absoluti si relativi, se poate aprecia daca o firma de servieii este viabila sau nu. Nivelul absolut al profitului se exprima, in forma bruti, ca diferen{a intre veniturile totale si costurile totale, iar in forma net, presupune si deducerea impozitului pe profit. in functie de forma pe care o iau rezultatele si care depinde in cazul de profilul agentului economic, caleulul profitului prezinta o serie de particularitay activitatilor comerciale, profitul se calculeazi ca diferen{& intre adaosul comercial si cheltuiclile comerciale; pentru activitajile de producfie, nivelul profitului se exprima prin diferenga dintre preul de productie fir TVA si costul de producfie; in sectorul alimentatiei publice, profitul reprezinta diferenja dintre veniturile aledtuite din adaosul comercial si adaosul de alimentajie public& si cheltuieli; in cazul turismului, profitul este expresia diferenfei dintre incasarile si cheltuiclile efectuate de unitafile turistice Indicatorii relativi sunt mult mai sugestivi decdt indicatorii absolui, referindu-se la rata profitului si/sau rata rentabititagi. in acest sens, trebuie precizat faptul c& intre cei doi indicatori - respectiv, rata profitului si rata rentabilitagii - nu exista diferente fundamentale, ci doar nuanfe care nu schimba concluzia general, dar ofera informatii mai utile (potrivite) unui anumit intreprinzdtor pentru alocarea capitalului in condifii de rise; existénd o legitura toorganic& intre ei, cei doi indicatori se utilizeazi in teoria si practica de specialitate sub denumirea de ,rata rentabilitaqii”. Rata renabilitayii (R) se exprima ca raport procentual intre masa profitului (P) si costul de producfie corespunzitor (C ), ¥ in functie de modul de exprimare a efortului, in teoria, dar mai ales in practica economic’, se pot delimita mai multe modalitafi de calcul pentru rata rentabilitafii, si anume: -rata rentabiliratii economice (R,.) - se determina ca raport procentual intre rezultatul exercitiului (respectiv, masa profitului) si totalul aetivelor proprii si imprumutate (AT); P AT Re = x 100 -rata rentabilitajii comerciale (R_) ~ se caleuleaza ca raport procentual intre masa profitului si cifra de afaceri (CA) — adic’, totalul incasarilor la pretul piejei, din actele de comert efectuate - sau productia realizata (Q). Re = —P_ x00 sau Rre CA rata rentabilitajii financiare (R,.) ~ se exprima ca raport procentual intre masa profitului si capitalurile propr \derii (KP) sau capitalurile permanente (K). P_x100 sau Ry = 2 x 100 KP kK Ra intreprinz&torii pot folosi aceste tehnici pentru calcularea cfectelor economice, tinand seama de natura activitayilor de servicii si de condifiile conerete in care acestea se desfisoara. Astfel, o firma este acceptabil rentabil& daca rata rentabilitajii are un nivel mai mare decat cel al ratei dobanzii, practicat pe piaja monetar-financiara. in caz contrar, prestatorul de servicii nu va mai fi interesat si desfigoare activitatea economic respectiva, el avand posibilitatea s& +fructifice capitalul pe care il define, prin depunerea lui la banca, obfindnd acelasi profit sau chiar unul mai mare, decat in situafia in care ar investi rata profitului in continuare in activitatea de servicii respectiva. 2) Nivelul costurilor, un alt criteriu de cuantificare a eficienfei economice a serviciilor, se exprima prin intermediul indicatorilor absoluti si relativi. Nivelul absolut al costurilor se referd 1a suma total a cheltuielilor si se objine prin insumarea tuturor eforturilor necesare activitiii. Aceste cheltuieli se diferentiaza in functie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al destinafiei cheltuielilor, putem vorbi despre cheltuieli de productie a serviciilor ~ specifice institujiilor de invajamant, unitajilor hoteliere, unitajilor de alimentatie publica sa. — si cheltuieli de distributie-comercializare a serviciilor - caracteristice agentiilor de voiaj, intreprinderilor de transport de marfuri si persoane ete. Din punctul de vedere al evolugiei in raport cu volumul activititii, se disting: cheltuieli fixe sau conventional-constante, caracterizate prin stabilitate pe termen scurt (amortizari, chirii, cheltuieli administrative, unele cheltuieli de intretinere a echipamentelor) si cheltuieli variabile, care se modificd relativ proportional cu evoluia activitatii economice (cheltuieli cu materiile prime necesare productiei de servicii, cheltuieli cu salariile, personalului implicat in productia serviciilor, cheltuieli de transport, cheltuieli cu publicitatea si promovarea serviciilor etc.). De asemenea, 0 importanyi deosebita din punctul de vedere al analizei economice prezinta diferentierea cheltuiclilor in: cheltuieli directe (care se pot regasi si repartiza in mod direct asupra fiecarui produs, prestajie sau activitate) si cheliuicli indirecte (cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli_administrativ-gospodiresti, cheltuieli generale ale intreprinderii prestatoare etc.). Nivelul relativ al cheltuielilor (N_,) evidentiazi cheltuielile 1a 100 sau 1000 lei cifra de afaceri, calculandu-se ca raport procentual intre consumul total de resurse (ZCh) si rezultatele economice obfinute - incasarile sau cifra de afaceri (CA). Nen =-222 x 100 cA Analizand in ansamblu categoria indicatorilor sintetici, putem constata ci eficienta activitatilor de servicii si, in particular, rentabilitatea acestora este 0 marime variabila in timp si spatiu, flind dependenta de un sistem de factori care o influenfeaza si pe care prestatorii de servicii trebuie sa ii ia in considerare168. Astfel, ameliorarea eficientei economice (si a ratei rentabilitiii) se poate realiza aciondnd asupra factorilor relevangi care o determina, si anume: eefactorii care fin in special de productia de servicii (volumul, calitatea si structura productiei de servicii, marimea capitalului utilizat pentru realizarea productiei de servicii), factorii legati de pret (prejul de vanzare al diferitelor categorii de servicii, volumul incaséilor realizate de firma prestatoare), factorii care tin de cost (nivelul si structura costului de productie a serviciilor, nivelul si structura costului de distributie si comercializare a serviciilor, gradul de minimizare a costului in cadrul intreprinderi). 3) Eficienta utiliz de factor de productie consumat, evidentiind productivitatea partiala sau totala a factorilor de ii factorilor de productie* exprima nivelul productiei pe unitatea productic. Astfel, se poate calcula productivitatea medie a factorilor de productie ~ ca raport intre productia realizata (Q) si consumul de factori de productie (X) - precum si productivitatea marginala** (W_) a acestora, luafi individual — ea raport intre modificarea ae! productiei (dQ) si modificarea consumului din factorul de productie respectiv (dX,). fn determinarea productivitatii marginale se pomeste de la premisa ci, dacd un factor de productie se modified cu o unitate (ceilalfi fiind constani), se objine 0 modificare a efectelor care se datoreaza acestei unitafi. wm a2! Ing =O x dX -a expresie a eficienfei utilizarii resurselor umane Astfel, productivitatea muncii (W, ) in cadrul firmei, se determina prin raportarea rezultatelor, concretizate in cifra de afaceri (CA), la numarul angajatilor implicati in activitatea intreprinderii de servicii. Daca este luat in considerare profitul (P), in calculul productivitagii muncii, se objine contribujia fiecarui angajat la realizarea acestuia. we =— c In mod similar, productivitatea sau randamentul capitalului (W,) reflect modul de utilizare a resurselor materiale si financiare (K), in activitatea intreprinderii de servicii. Acest indicator arata de cate ori se roteste capitalul pentru realizarea unui anumit volum al cifrei de afaceri sau profitului, cuantificand numarul de rotafii al capitalului. We = CAL We = K K ‘Cu cat valoarea raportului este mai mare, cu att productivitatea capitalului este mai inalta, 1GData fi \d importanja capitalului ca factor de producfie si, totodata, complexitatea structuraki a acestuia (capital material si banesc, fix si circulant), sunt utilizati si alti indicatori, capabili si reflecte eficienta utilizarii acestuia in intreprinderile de servicii -viteza de rotafie a capitalului — determinat& ca raport intre perioada de timp pentru care se efectueaz& analiza si numarul de rotafii al capitalului realizat, Cu cét valoarea raportului este mai redusé, cu atat activitatea intreprinderii este mai eficienta. -rata autonomiei financiare — exprimata prin raportarea capitalului propriu la capitalul total al intreprinderii. Cu edt este mai apropiat de valoarea 1, situajia este mai favorabila pentru intreprindere, intrucat capitalurile i prumutate sunt purtatoare de dobanzi.. -fondul de rulment permanent ~ calculat ca diferenfa intre capitalurile permanente si activul imobilizat sau ca diferenga intre activul circulant si datoriile pe termen scurt. -rata curentd a lichiditaii — exprimata ca raport intre activele curente si obligafiile curente. -rata de recuperare a creanfelor — determinata prin raportarea valorii facturilor emise si neincasate la vanzati. 4) Eficienta investitilor™ se refera la calitatea activitajilor de modernizare si/sau dezvoltare a capitalului tehnic — respectiv, a bazei tehnico-materiale - in intreprinderile de servicii. Termenul de ,investitii” este folosit pentru a defini totalitatea cheltuielilor care se realizeaz pentru achizifionarea bunurilor de capitall71. Desi, in sens restrdns, investifia se referé numai la cheltuielile realizate de intreprindere in scopul reinnoirii sau dezvoltarii capitalului tehnic, putem considera e& orice achizijionare de bunuri necesare funejionarii 0 investi intreprinderii reprezi La fel de importante sunt si investitiile in capitalul uman, in formarea si perfectionarea forjei de munca. Investitile trebuie considerate totodati, ca o cerinja a progresului, a reducerii costurilor de exploatare, a sporirii eficienfei, a innoirii ofertei serviciilor oferite. in raport de modul de utilizare a bunurilor de capital achizitionate, putem distinge dou’ categorii de investi ~investitii de inlocuire ~ destinate inlocuirii bunurilor de capital seoase din functiune, ca urmare a deprecierii lor. Sursa acestor cheltuieli o constituie amortizarea, -investitii pentru dezvoltare sau nete ~ destinate sporirii volumului capitalului tehnic real, ameliorarii capacitajii de producti sau formarii nete a capitalului. Sursa acestor jor de cheltuieli o reprezinta capitalul economisit, Mai trebuie adaugat faptul c& suma invest inlocuire si a investitiilor nete, de dezvoltare, formeaza investifiile brute de capital**, care contribuie la formarea brut a capitalului tehnic. HtTrebuie s& remareém c&, in ultimele decenii, datorit amplificarii concurentei, treprinderile de servicii recurg din ce in ce mai mult la investifii nemateriale — reprezentate de cheltuieli in materie de strategii, organizare, cercetare-dezvoltare, formarea gi perfectionarea personalului, informatica etc. — pe Kinga investijile in imobile, echipamente, instrumente, in calitate de investitii materiale. Desi investijiile nemateriale au toate caracteristicile proprii investiiilor, ele nu sunt considerate ca atare in practicile contabile i statistice, find incluse in totalitate (sau in majoritate) la capitolul cheltuieli si, implicit, existnd tendinga de a le reduce ~ decizie total gresit in contextul concurentei acerbe existenti pe piafi. Totusi, in prezent, numeroase intreprinderi de servicii constientizeaza gi recunose importanta si caracterul strategic al 1 de cercetare-dezvoltare, precum si a celor de perfectionare a personalului, ele fiind considerate elemente determinante ale capacititii competitive a intreprinderii Orice intreprinztor, in fundamentarea deciziilor privind angajarea unor lueriri de investitii, trebuie si realizeze studi de fezabilitate care si argumenteze necesitatea si oportunitatea acestora si, de asemenea, trebuie si evalueze eficienfa potentialului obiectiv inves ijional. Eficienja investifiilor se determina printr-o serie de indicatori, printre care se inscriu: profitul actualizat, randamentul economic al investitiei, durata (termenul) de recuperare, rata de rentabilitate minima. Profitul actualizat (PA) se determina prin intermediul formulei urmatoare: py ere eee ee ita (ita) (1a) PA coeficientul de actualizare, care exprima rata deprecierii unei sume viitoare in raport cu 0 sum’ actual, Marimea ei depinde de rata inflagiei si rata dobénzii existenta la un moment dat in economie, Randamentul economic al investitiei (R,.) se fundamenteaz pe faptul cd obiectivele investitionale, in special constructiile, functioneaza inca mulfi ani dupa perioada de recuperarca cheltuielilor (investifiei inifiale), timp in care continua si produced profit. in aprecierea eficientei investitiei trebuie luat in calcul profitul total in raport cu profitul initial, desi este dificil de anticipat cu precizie durata efectiva de viaja a echipamentelor (mijloacelor fixe). +eunde: P = profitul net dupa recuperarea investiiei: nvestiia inigiala Termenul de recuperare (T_) este perioada in care intreprinzétorul isi recupereaz volumul initial al investifiei (1). Aceasta se realizeaz pe seama profiturilor ce urmeazii a fi realizate. T Ps inde, P, = profitul anual estimat a se realiza prin punerea in functiune a investitie. Rata de rentabilitate minima (r.) se calculeaza ca raport procentual intre profitul anual estimat si volumul investijiei inijiale. Exigenfa unei rate de rentabilitate minime reprezint o cerinfi freevent utilizata in practica, x 100 eas rata de rentabilitate; unde: r P = profitul estima Aprecierea corecta a eficienfei investitilor presupune luarea in considerare si a altor restric{ii financiare sau de alti naturi, numai astfel fiind posibila redueerea riscurilor si adoptarea celor mai bune solutii de dezvoltare. 5) Eficiena sociala* a serviciilor este cel mai dificil de cuantificat prin intermediul uunor indicatori cantitativi. Cea mai mare parte a modelelor de masurare a eficientei sociale, se referd la determinarea calitijii serviciilor, respectiv a reducerii diferenfei dintre nivelul serviciilor oferite gi cel asteptat de consumatori Anumite aspecte ale eficientei sociale a serviciilor se pot exprima prin: -numarul de clienti (studengi, turisti, pacienti, vizitatori ete.) ce revin la un prestator (profesor, agentie de turism, medic, muzeu ete.); -timpul pe care trebuie sa il aloce clientul pentru a putea beneficia de serviciu (de exemplu, timpul necesar pentru efectuarea cumpératurilor, pentru transport etc.); 4-numarul de unitafi prestatoare de servicii (unitaji de invajamént, unitayi comerciale, spitale, biblioteci etc.) ce revin la 1000 locuitori ete. Trebuie si mai precizim c&, pentru o determinare cat mai realist a indicatorilor referitori la eficienta social, sunt necesare studii sistematice speciale ~ motivationale, sociologice ~ care s& elimine riscurile unor evaluari subiective. Aceasta, deoarece interacjiunea directa dintre consumatorul de servicii si prestatia efectiva, prin intermediul consumului de servicii, al de satisfactie a consumatorului este mult mai nivelului_ cal tiv al prestafiei si al gradul profund si necesiti o analiza corespunzatoare. Bo