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LIVRE BLANC
DE LA QUALIT
PRPARER
LA QUALIT
Tome 2 - Janvier 2017 DE DEMAIN
Document dit par France Qualit
Tome 2 - Janvier 2017
2017-France Qualit
Crdits photo : Fotolia
Toute reproduction partielle ou totale est interdite sans lautorisation de lauteur
SOMMAIRE
Patrick Mongillon
Pilote du Think Tank Made in Qualit
1. Introduction
A la cration de notre commission, le nos expertises appliques lanalyse de
Think Tank nous avait donn comme lexistant, mais surtout la production
objectif dexpliciter les valeurs de nouveaux outils.
ajoutes des dmarches Qualit : quels
en sont les gains qualitatifs, quantitatifs, La premire anne, nous avons dcid
humains et sociaux ? . de raliser un tat des lieux sur le sujet
valeur ajoute des dmarches qualit.
Sujet simple au premier abord. De Cette tape nous semblait utile pour
nombreuses tudes et crits existent, lappropriation du sujet et lorientation
des auteurs et experts mondialement de nos travaux venir.
connus ont dj tudi ce sujet.
Pour ceux qui nauraient pas lu le
Puisquil tait question de valeur tome 1 du livre blanc du Think Tank
ajoute, nous avons souhait dpasser Made in Qualit (disponible sur le site
le cadre initial : rechercher, interprter www.qualiteperformance.org) nous
et diffuser les tudes existantes , et que proposons en annexe 1 un rsum de
notre contribution enrichisse ces tudes nos travaux 2015.
en nous appuyant sur nos expriences et
Livre Blanc de la Qualit - Tome 2 - 9
Souhaitant nous appuyer sur des faits Compte tenu du temps disponible
pour aller plus loin, notre objectif 2016 des membres de la commission, nous
a t de prendre directement lavis avons d nous limiter llaboration
dune des parties prenantes du systme du questionnaire denqute, reportant
qualit, savoir lencadrement. 2017 la diffusion et lanalyse de cette
enqute.
DEMAIN ,JAIMERAIS...
MATURIT
6
recensant les parties intresses (clients ;
organisations syndicales ; CHSCT ; lus ;
fournisseurs ; etc) avec une valuation de leur
niveau de satisfaction.
Une analyse systmique type AMS (Analyse
Modulaire des Systmes) ou une vue hlicoptre
pour identier les parties intresses pertinentes
INCONTOURNABLES
, le Choix des parties intresses pertinentes pour
le SMQ en se basant sur l'approche risques /
opportunits (ne pas la prendre en compte si le
risque est faible)
Mener des enqutes an d'valuer leur satisfaction
et leurs attentes, analyser les rclamations.
AUTOUR DE LA
QUALIT
France Qualit - 2017
VALEUR AJOUTE
Lensemble des activits sont dcrites et modlises dans une cartographie des processus.
Aujourdhui le contexte conomique impose aux entreprises analyser et revoir les
activits faible valeur ajoute et donc optimiser leurs processus (ecience).
PILOTAGE
DesDesrsultats
rsultatscohrents
cohrents et et
prvisibles sont
prvisibles obtenus
sont de manire
obtenus plusplus
de manire ecace et et
ecace
eciente
eciente lorsque lesles
lorsque activits sont
activits comprises
sont et gres
comprises comme
et gres commedesdes
processus
processus
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
l'ensembled'optimiser
l'organisme de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
ses performances.
l'organisme d'optimiser ses performances.
1. Introduction et dmarche
Objectifs des documents considrs en dmontrer la pertinence. Les objectifs
des normes sont formaliss dans leurs
Le modle dexcellence EFQM est
chapitres introductifs :
un guide lusage des dirigeants qui
ISO 9001 : dmontrer laptitude de
souhaitent piloter leur organisation
lorganisme fournir rgulirement
dans toutes ses dimensions et mettre
un produit conforme aux exigences
en place un systme de management
de ses clients et aux exigences
pleinement holistique . La dernire
lgales et rglementaires applicables
version oprationnelle du modle date
et accrotre la satisfaction de ses
de 2013.
clients
Les normes ISO 9001 et ISO 14001 ISO 14001 : grer les responsabilits
sont des guides lusage des entreprises environnementales de lorganisme
pour la mise en place et lentretien de dune manire qui contribue au pilier
leur SMQ, mais aussi des rfrentiels de environnemental du dveloppement
certification pour celles qui souhaitent durable.
Cible de comparaison
Les normes ISO 9001 et ISO 14001
prsentent dsormais une structure
commune, dite HLS (High Level
Structure), afin de permettre aux
organismes qui le dsirent de mettre
en place et piloter leur systme de
management dans sa dimension qualit
(SMQ), mais aussi dans sa dimension
environnementale (SME).
Afin de dfinir un primtre de
comparaison le plus pertinent possible,
le modle dexcellence EFQM est donc
rapproch dans le prsent document
du corpus normatif ISO 9001 / ISO 14001.
Dmarche adopte
> Introduction et dmarche
> Identification des lments de
comparaison dans les structures
documentaires respectives :
Elments de bonnes pratiques
dans le modle dexcellence EFQM
Exigences et recommandations
des normes ISO 9001 et ISO 14001
(cf. partie introductive de la norme
ISO 9001)
> Distributions respectives du contenu
des normes ISO sur les diffrents sous-
critres du modle EFQM, et des
facteurs et rsultats EFQM dans les
normes ISO
> Analyse quantitative : Taux de
recouvrement du modle EFQM par
les normes ISO 9001 et 14001
> Analyse intgre : rponse
des normes ISO aux concepts
fondamentaux dexcellence EFQM
> Synthse et conclusion
EFQM Bonnes
Pratiques
Leadership
1a Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique, exemplarit
7
des dirigeants
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM 11
1c Implication auprs des parties prenantes externes 6
1d Renforcement de la culture de lexcellence au sein du personnel 7
1e Flexibilit de lorganisaton et gestion du changement 7
Stratgie
2a Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et de lenvironnement 6
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 7
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour 7
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 9
Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 9
3b Dveloppement des comptences et des connaissances 5
3c Management, responsabilisation et implication du personnel 5
3d Communication efficace dans toute lorganisation 5
3e Rcompense et reconnaissance du personnel 6
Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 5
4b Gestion des ressources financires en vue dune scurit et rentabilit durables 5
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5
4d Technologie en soutien de la stratgie 4
4e Information en soutien de la prise de dcision et renforcement des capacits
7
de lorganisation
Rsultats socitaux
8a Mesures de perception
7
8b Indicateurs de performance
TOTAL 177
Leadership
5.1 Leadership et engagement 13 9
5.2 Politique 7 8
5.3 Rles, responsabilits et autorits 6 3
Planification du SMQ
6.1 Actions face aux opportunits et aux risques 8 23
6.2 Objectifs qualit et planification 14 13
6.3 Planification des modifications 5 -
Support
7.1 Ressources 17 1
7.2 Comptences 4 5
7.3 Sensibilisation 4 4
7.4 Communication 5 11
7.5 Information documentes 13 12
Amlioration
10.1 Gnralits 4 1
10.2 Non conformits et actions correctives 12 11
10.3 Amlioration continue 2 1
Leadership
Dveloppement de la mission, la vision, les valeurs et thique,
1a 4.1 - 4.3 - 5.1
exemplarit des dirigeants
4.3 - 4.4 - 5.1 - 5.2 - 5.3 - 6.1 - 6.2 - 6.3
1b Dfinition, contrle, valuation et pilotage du SM
- 8.2 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
1c Implication auprs des parties prenantes externes 4.2 - 7.1 - 8.2 - 8.5
Stratgie
Comprhension des besoins et attentes des parties prenantes et
2a 4.2 - 4.3 - 8.3 - 8.5 - 10.1
de lenvironnement
2b Comprhension de la performance et des capacits internes 6.2
5.2 - 6.1 - 6.2 - 6.3 - 7.5 - 8.2 - 9.1 - 9.2 -
2c Stratgie et politiques dveloppes, rvalues et mises jour
9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
2d Stratgie et politiques communiques, mises en uvre et pilotes 4.3 - 5.2 - 5.3 - 7.3 - 7.4 - 7.5
Personnel
3a Gestion des RH et soutien de la stratgie 5.1
3d Communication efficace dans toute lorganisation 6.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5 - 9.2 - 9.3
Partenariats et ressources
4a Gestion dans loptique dchanges durablement profitables 4.4 - 6.1 - 6.2 - 7.1 - 8.1
Gestion des ressources financires en vue dune scurit et
4b 6.1 - 6.2 - 7.1 - 9.2 - 9.3
rentabilit durables
4c Gestion responsable des quipements, matriels et ressources naturelles 5.1 - 6.1 - 6.2 - 7.1
5e Gestion et mise en valeur des relations avec les clients 8.2 - 8.5 - 8.6 - 8.7
7b Indicateurs de performance
Rsultats socitaux
8a Mesures de perception 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
9b Indicateurs de performance oprationnelle 4.4 - 9.1 - 9.2 - 9.3 - 10.1 - 10.2 - 10.3
Les deux normes ISO 9001 et 14001 sont pleinement incluses dans le modle EFQM.
Elles ne contiennent ou nabordent pas de thmes ou de points spcifiques sinscrivant
en dehors du champ dexploration du modle dexcellence.
Un certain nombre de thmes ou de point abords dans les facteurs de lEFQM
font toutefois dfaut ou sont traits trs partiellement dans les deux normes ISO. Les
principaux manques sont rcapituls dans le tableau ci-dessous.
Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001
De mme, les exigences ISO 9001 et 14001 ne couvrent pas totalement les thmes et
bonnes pratiques EFQM pour ce qui concerne la mesure des rsultats de lorganisation
(indicateurs de perception et de performance), dans toutes ses dimensions
oprationnelles, conomiques, socitales Les principaux manques sont rcapituls
dans le tableau ci-dessous.
Sous-
FACTEURS EFQM critre PRINCIPAUX MANQUES ISO 9001 & 14001
* Cest langle de management cibl par la norme ISO 26000 Ce qui dmontre encore quil faut empiler les normes ISO pour rpondre la
couverture holistique du systme de management par le modle dexcellence EFQM !
100%
80%
75%
60%
60% 50%
50%
40% 40% 40% 40%
40%
25%
20%
0%
ip
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Le taux moyen de recouvrement des 5 critres facteurs de lEFQM par les normes
ISO atteint 50%.
Le taux moyen de recouvrement des 4 critres rsultats de lEFQM par les normes
ISO atteint 43,75%. Il est limit 31,25% si lon considre la seule norme ISO 9001 (volet
environnemental couvert par la norme ISO 14001).
Sur cette base, une organisation satisfaisant lensemble des exigences ISO 9001 /
ISO 14001 version 2015 atteindrait un score denviron 470 points/1000 dans le cadre
dune valuation EFQM. Ce score serait ramen 420 points en considrant la seule
norme ISO 9001.
Il tait couramment admis que la version 2008 de la norme ISO 9001 permettait
datteindre un score denviron 400 points EFQM. La faible progression sexplique par
le fait que la version 2015 a notoirement renforc des points dj traits dans la version
2008, sans aborder lensemble des leviers de performance des organisations au-del de la
recherche de la pleine matrise de la qualit des produits et des services quelles dlivrent.
Concepts Sous-
fondamentaux critre
Rponse dans les normes ISO 9001 & 14001
dexcellence consid-
rer
EFQM
Apporter de Lapproche processus est solide et permet une bonne maitrise des produits et
la valeur aux 5b, 5c, services dlivrer. Le management de la relation avec les clients est cependant peu
5d, 5e
clients dvelopp.
La veille concurrentielle nest pas clairement aborde. La stratgie nest pas
Crer un avenir 1a, 1c, 1e, clairement fonde sur les besoins et attentes de toutes les parties prenantes
2c, 4b,
durable internes et externes. La gestion durable des ressources financires et des
4c, 5b
partenariats est peu dveloppe.
Russir par La gestion et la planification des ressources humaines ne rpondent pas au niveau
le talent des 3b, 3c, dadhsion, dimplication et de responsabilisation du personnel dans un contexte
3d, 3e
collaborateurs dexcellence. Les principes et moyens de reconnaissance sont absents.
Favoriser la Les approches, moyens et ressources ddies linnovation ne sont pas
crativit et 1e, 2d, clairement requis et identifis comme leviers de performance. Le management du
3c, 4e
linnovation changement nest pas trait.
Diriger
Le leadership est trait de faon restrictive, au seul plan du management de la
avec vision, 1a, 1c, qualit. Les notions dengagement, dexemplarit et de motivation ne sont pas ou
inspiration et 1d, 1e
peu abordes.
intgrit
1e, 2a, La flexibilit de lorganisation nest pas clairement dveloppe. Le lien entre
Manager avec
2d, 3a, politique RH et stratgie nest pas clairement tabli. Lapport des nouvelles
agilit
4d, 5a technologies et du SI est peu abord.
Lapproche ne dpasse pas la recherche doptimisation de la supply chain et de son
Dvelopper les 1c, 2b, management. Les capacits ou potentiels de lorganisation ne sont pas recherchs,
capacits organi- 2d, 3d,
sationnelles puis exploits en tant quopportunits de dveloppement, au-del de la rponse
4a, 5d
aux missions et objectifs de lorganisation.
Soutenir des 1b, 1c, 2a, Les principes damlioration continue sont tangibles, mais le SI nest pas positionn
rsultats 2c, 2d, comme un outil daide la prise de dcision et de management des connaissances.
remarquables 4e Le dveloppement des partenariats (recherche dopportunits) nest pas cibl.
* Cf. modle dExcellence EFQM 2013 ( Intgration des concepts fondamentaux dans les critres page 24)
Limpact des manques identifis lors de lanalyse statique (recouvrement critre par
critre) est nettement plus important dans le cadre dune observation plus transversale
de la performance attendue du systme de management.
1. Introduction
Un an aprs la parution du premier Livre tions intresss une TPE qui, en mettant
blanc du think tank made in qualit, o en est en pratique la RSE, allait naturellement vers
la commission Qualit et Responsabilit un certain management de la qualit. Notre
socitale ? commission concluait alors que la synergie
Qualit et RSE tait avre et que les deux
Dans le tome 1 de janvier 2016, elle dmarches contribuaient au progrs des
avait soulign la fois la diffrence et la entreprises.
complmentarit des deux dmarches
Qualit et RSE. Sappuyant sur deux cas Deux engagements ponctuaient notre
rels dentreprises, notre commission avait synthse de janvier 2016 : senrichir de
dabord montr comment une PME pouvait nouvelles comptences et tre connecte
passer dun management classique de la des initiatives dexprimentation . Le
qualit une dmarche largie et ouverte but des quelques pages qui suivent est de
lensemble de ses parties prenantes. Curieux montrer comment nous avons donn suite
de dcouvrir le parcours inverse, nous nous ces engagements.
2/ Pour la qualit :
Mener ces deux dmarches On essaie damliorer notre systme de
complmentaires en intgrant le management de la qualit pour le rendre
contexte de lorganisation de plus en plus terrain, pratico-pratique et
a apporte en performance et en efficacit
au niveau des services et cest apprci par
De la mme faon quaucune dfinition lensemble des pilotes.
de Qualit ou RSE nest universelle, il
nest point de recette unique pour mettre Pour la RSE :
en uvre lune et/ou lautre dmarche.
La norme ISO 26000 va tre celle qui
Comme soulign prcdemment, toute
va nous guider. On ne va pas vers une
dmarche sinscrit dans un cadre. Ce certification comme on allait lpoque de
cadre est non seulement politique et lISO 9000, mais cest un cadre qui va nous
stratgique, mais galement historique permettre de savoir comment on avance,
et culturel. Les rdacteurs de normes ISO quel rythme et jusquo on va aller. /
ont confirm dans leurs versions 2015 La mthode cest avec laccompagnement
des systmes de management lexigence de lIRSI [Ndlr : via un projet de recherche-
fondamentale de prise en compte intervention]. Chaque dirigeant de filiale
du contexte de lorganisme. Quune participe des runions de travail avec la
entreprise (ou toute autre organisation) responsable des ressources humaines et
moi-mme en tant que responsable QHSE,
soit certifie ou pas, elle se doit dadapter
dabord pour une phase de diagnostic puis
chacune de ses dmarches son cadre
avec des plans daction mettre en uvre.
identitaire. Les citations qui suivent
illustrent diffrentes manires de mener Hautier
les dmarches.
en 2017
dans le cadre des enjeux et des dfis de
lentreprise.
Einea
En interne, cest une volont du prsident A partir de la revue dtaille de nos
Thierry Hautier. Lentreprise a toujours t textes dinterviews et darticles, nous
une entreprise citoyenne.
envisageons de raliser un ouvrage
Hautier destin aux dirigeants et managers de
PME-PMO. Son objectif, sur le thme
global Qualit-RSE, sera de rpondre
Prendre en compte les parties leurs interrogations selon leur situation :
prenantes 1. Je nai aucune dmarche
qualit ni RSE structure dans
mon organisation. En quoi est-ce
Les collectivits locales dont la ville et la ncessaire, ou quelle est la plus-value
mtropole de Lyon. pour ma PME-PMO ?
Aremacs 2. Jai une dmarche Qualit, et je
souhaite llargir une dmarche
On a mis une attention particulire sur
les parties prenantes avec des liens qui se
RSE.
nouent et senrichissent. Pour la troisime 3. Jai une dmarche RSE, et jenvisage
anne conscutive a t ralis le Tour du de llargir une dmarche Qualit.
made in France La Camif , o les clients, les En quoi celle-l peut initier celle-ci ou
collaborateurs et les fabricants sont invits.
y contribuer ?
Camif
4. Jai mis en place les deux
Salaris, clients, partenaires des quipes de dmarches. Comment mieux
R&D, Ecoles, entreprises de valorisation des optimiser la synergie entre mes
dchets, fournisseurs.
dmarches Qualit et RSE ?
Einea
On aura la volont forcment de
communiquer vers les personnes qui Les rponses ces questions seront
peuvent tre intresses par cette tayes par les bonnes pratiques des
dmarche. Les premiers seront nos clients. entreprises tmoins. Nous aborderons
Linformation un peu plus rgulire sera les situations et les conditions dans
pour nos collaborateurs et aprs surtout
lesquelles ces bonnes pratiques
notre environnement, puisque lide aussi est
pourraient tre dupliques.
de peser sur cette dmarche, pour quelle
se gnralise un peu plus, y compris dans la
profession.
Hautier
1. LE LEADERSHIP :
Conclusion
1.1. Diriger de faon visionnaire, inspire et
intgre LEFQM constitue un outil tout fait
1.2. Mobiliser crativit et imagination adapt pour nourrir la rflexion dune
1.3. Manager avec agilit quipe dirigeante qui souhaite rflchir
la mise en uvre des cinq piliers proposs
2. LES TROIS FINALITS : par France Qualit tout en conservant
2.1. Crer de la valeur pour les clients une manire de faire et un rythme de
2.2. Soutenir des rsultats remarquables dploiement sa faon.
2.3. Contribuer un avenir durable
3. LES MOYENS :
3.1. Russir par le talent du personnel
3.2. Dvelopper les capacits de
lorganisation
En 2015, notre commission la qualit Des changes ont continu avoir lieu de
lre du Big Data , aprs 5 runions faon informelle. A t ralise une veille
plnires mobilisant entre 3 9 personnes sur les publications et articles cls 2016. Un
a produit un article dune dizaine de pages sondage auprs de membres (actuels ou
(publication dans revue Echanges n 29) et potentiels) de la commission ou dexperts
une synthse (4 pages) avec bauche de a bien montr lintrt gnral sur la
nouvelles pistes a t insre dans le Tome dmarche et limpact fort du numrique
1 du Livre blanc de Made in Qualit. sur lorganisation de leur entreprise,
Aprs cette approche gnrale, le groupe sans rellement permettre didentifier
de travail a t volontairement mis en une thmatique majeure. On retiendra
activit ralentie en 2016 afin didentifier globalement de fortes attentes sur les
au mieux des sujets pertinents et valeur systmes de management intgr, le cas de
ajoute pour tous les acteurs. A ce stade la lentreprise libre et lvolution de la norme
question est de dfinir lambition du groupe mais une personne interroge nhsite
et du Think Tank Made in Qualit sur le pas affirmer que le numrique signait
volet du numrique et du management et la fin des dmarches qualit. Emergent
de leurs liens rciproques laune du savoir- aussi la dimension retour et impact vers
faire du qualiticien. les clients et les interrogations sur le
management qualit du Big data. Enfin on
54 - Livre Blanc de la Qualit - Tome 2
notera, en complments des problmes na pas t retenue dans sa version finale
thiques divers (du caractre intrusif des avec les problmatiques associes une
donnes au rle attendu de la CNIL) dj nouvelle forme de proprit . Cette
abords en 2015, lmergence des rflexions autre facette du dcloisonnement des
autour des communs immatriels associs structures actuelles et des diffrents types
la connaissance et aux donnes. dapproches collectives associes nest peut-
tre pas neutre pour les futures volutions
Ce sont l des problmes spcifiques socitales mais ne nous parait pas pouvoir
de gouvernance mais aussi de choix tre apprhend dans le cadre dun groupe
dimension politique que pourrait crer de travail du Think Tank.
le numrique. La question est dsormais
dans le dbat public grce la loi pour
une Rpublique numrique , mme si elle
2. Quelques prcisions
Il ne nous semble pas judicieux ce Nous devrons utiliser au maximum les
stade de cibler un domaine dapplication nouvelles technologies pour changer
spcifique (ex : sant, smart city) et et mettre disposition les contributions.
nous proposons de rester gnrique. Le sujet est complexe et le domaine
foisonnant. La progression et lcoute
De mme, notre cible est globale ce
ne sont pas gagns, il convient aussi de
jour : dirigeants, managers, Data Chief
construire un rseau dallis par de l du
Officer, qualiticiens dentreprise ou
rseau de contributeurs.
dorganisation de toute taille et surtout
chefs de projet Big Data. Notre travail sinscrit de faon quilibre
dans le cadre des 5 piliers de Made in
La forme des livrables nest pas dfinie
Qualit : P1 Capacits managriales /
mais elle pourrait tre sous forme de
P2 Cur du client / P3 Changement /
note de vigilance voir de Retour
P4 Penser global / P5 Valeurs,
dExprience plutt quun guide
transparence
3. Modalits de travail
Constitution de la commission complmentaires, reprsentant diverses
parties prenantes en fonction du niveau
Une partie de lquipe 2016 sera invite
dambition retenu :
participer.
Entreprises dj impliques dans le
Cette base de membres historiques Big Data
proposera des participants
made in qualit
le think tank de France Qualit
@
Christophe Laigle, Cline Matre,
Bernard Tanous, Milenko Traparic,
Stphane Tremblais
contact@francequalite.fr
www.qualiteperformance.org
@QualitePerf
galement sur :