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Peso
Factores determinantes del xito Peso Calificacin
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar .14 4 .56
por
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para .10 2 .20
muchos
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
Compaa Muestra
Peso
Fuerzas de Porter Peso Calificacin
Ponderado
Total 1.00
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1.
1. 1.
2.
2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las
3. para aprovechar las 3. aprovechando las
oportunidades
4. oportunidades 4. oportunidades
4.
5. 5.
5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez aument a 2.52
1. No se han resuelto demandas
2. El Margen de utilidad aument a legales
6.94
2. La capacidad de la planta ha bajado
3. La moral de los empleados es buena a 74 %
4. El Nuevo sistema de informacin 3. Falta de un sistema de
computarizado administracin estratgica
5. La participacin en el mercado ha 4. Los gastos de investigacin y
aumentado a 24 % desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
1. Unificacin de Europa Occidental 1. Adquirir compaa del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido para distribuir sopa en
alimentos 2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
3. Economas de libre mercado naciendo Mxico (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos
en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y Pepperidge Farm Construir empresa
saludables (F3, O3) de riesgo compartido para distribuir
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
sopa en Asia (D1, O2, O4)
al ao 4. Construir empresa de riesgo
5. Tratado de libre comercio EEUU, compartido para distribuir sopa en
Canad y Mxico Asia (F1, F5, O3)
1. Los ingresos por alimentos slo estn 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al ao alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte
preparados Banquet de Conagra 2. Desarrollar nuevos recipientes de sopas (D5, A1)
encabezan el mercado con una biodegradables para las sopas
participacin del 27.4 % (F1, F5, A2)
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Matriz peyea
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones
menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los
factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar
las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los
factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para
generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado
capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por
ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una
empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a
uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su
adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla
siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general,
las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde
puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes,
tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments
us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las
patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de
hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que
luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1.
1. 1.
2.
2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las
3. para aprovechar las 3. aprovechando las
oportunidades
4. oportunidades 4. oportunidades
4.
5. 5.
5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las
4. 4. las amenazas amenazas.
5. 5. 4.
5.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda
superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan
despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se
lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez aument a
1. No se han resuelto demandas
2.52
legales
2. El Margen de utilidad aument a
6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado
a 74 %
3. La moral de los empleados es
buena 3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado 4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. La participacin en el mercado ha
5. Los incentivos para distribuidores
aumentado a 24 % no han sido eficaces
1. Unificacin de Europa Occidental 1. Adquirir compaa del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido para distribuir sopa en
alimentos 2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
3. Economas de libre mercado Mxico (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos
naciendo en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y Pepperidge Farm Construir
saludables (F3, O3) empresa de riesgo compartido para
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
al ao 4. Construir empresa de riesgo
5. Tratado de libre comercio EEUU, compartido para distribuir sopa en
Canad y Mxico Asia (F1, F5, O3)
1. Los ingresos por alimentos slo 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
estn incrementando 1 % al ao alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte
preparados Banquet de Conagra 2. Desarrollar nuevos recipientes de sopas (D5, A1)
encabezan el mercado con una biodegradables para las sopas
participacin del 27.4 % (F1, F5, A2)
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa),
entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa
tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando
un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin
concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos
especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]