By RUDI SYAFPUTRA

Kasus Marcedes-Benz All Activity Vehicle (AAV)

Pengantar

Selama resesi yang dimulai pada awal 1990-an, Mercedes-Benz (MB) berjuang
dengan pengembangan produk, efisiensi biaya, pembelian bahan, dan masalah dalam
beradaptasi dengan perubahan pasar. Pada tahun 1993, masalah ini disebabkan oleh
menurunnya penjualan dalam beberapa dekade, dan pembuat mobil mewah kehilangan uang
untuk pertama kalinya dalam sejarah.

Sejak itu, Mercedes-Benz telah merampingkan bisnis inti, mengurangi bagian dan
kompleksitas sistem, dan mendirikan program rekayasa simultan dengan pemasok.Dalam
pencarian mereka untuk pangsa pasar tambahan dan segmen baru, MB mulai
mengembangkan berbagai produk baru. Pengenalan produk baru termasuk C-Class pada
tahun 1993, E-Class pada tahun 1995, SLK Sportster baru pada tahun 1996, dan A-Class dan
M-Class All Activity Vehicle (AAV) di 1997. Mungkin yang terbesar dan paling radikal dari
proyek-proyek baru MB adalah AAV tersebut. Pada bulan April tahun 1993, MB
mengumumkan akan membangun fasilitas penumpang kendaraan-manufaktur pertamanya di
Amerika Serikat.

Pemasok lapis disediakan sistem daripada bagian individu atau komponen untuk
produksi sekitar 65.000 kendaraan per tahun.

Proyek AVV

AAV pindah dari konsep ke produksi dalam waktu yang relatif singkat. Tahap
pertama, tahap konsep, dimulai pada tahun 1992. Tahap Konsep menghasilkan studi
kelayakan yang telah disetujui oleh dewan. Setelah persetujuan dewan, tahap realisasi proyek
dimulai pada tahun 1993, dengan produksi dimulai pada tahun 1997. Elemen kunci dari
berbagai tahapan yang dijelaskan selanjutnya.

Tahap konsep, 1992-1993

Anggota tim membandingkan lini produksi yang ada dengan berbagai segmen pasar untuk
menemukan peluang untuk perkenalan kendaraan baru. Hasil analisis menunjukkan peluang
berkembang pesat di pasar kendaraan sport utility yang didominasi oleh Jeep, Ford, dan GM.
Riset pasar dilakukan untuk memperkirakan potensi peluang penjualan di seluruh dunia untuk
AAV high-end dengan karakteristik Mercedes-Benz. Perkiraan biaya kasar dikembangkan
yang termasuk bahan, tenaga kerja, overhead, dan pengembangan dan proyek biaya satu kali.
Proyeksi arus kas dianalisis selama periode 10 tahun menggunakan net present value (NPV)
analisis untuk memperoleh persetujuan proyek dari dewan direksi. Sensitivitas NPV yang
dianalisis dengan menghitung "apa dan jika" skenario yang melibatkan risiko dan peluang.
Misalnya, faktor risiko termasuk fluktuasi nilai tukar moneter, tingkat penjualan yang
berbeda karena substitusi konsumen AAV untuk produk MB lain, dan produk dan manufaktur
biaya yang berbeda dari proyeksi.Berdasarkan studi kelayakan ekonomi dari fase konsep,
dewan menyetujui proyek dan memulai mencari lokasi manufaktur potensial. Situs yang
terletak di Jerman, negara-negara Eropa lainnya, dan Amerika Serikat dievaluasi. Konsisten
dengan strategi globalisasi perusahaan, faktor yang menentukan yang membawa tanaman ke
Amerika Serikat adalah keinginan untuk menjadi dekat dengan pasar utama untuk kendaraan
utilitas olahraga.

Realisasi Tahap proyek, 1993-1996

Klinik pelanggan tetap diadakan untuk melihat prototipe dan menjelaskan konsep kendaraan
baru. Klinik ini diproduksi informasi penting tentang bagaimana kendaraan yang diusulkan
akan diterima oleh pelanggan potensial dan pers. Pelanggan diminta untuk peringkat
pentingnya berbagai karakteristik, termasuk keamanan, kenyamanan, ekonomi, dan styling.
Insinyur yang diselenggarakan dalam kelompok fungsi merancang sistem untuk memberikan
karakteristik penting. Namun, MB tidak akan menurunkan standar internal untuk komponen,
bahkan jika harapan pelanggan awal mungkin lebih rendah dari standar MB. Sebagai contoh,
banyak ahli otomotif percaya bahwa penanganan unggul MB produk hasil manufaktur sasis
mobil terbaik di dunia. Dengan demikian, masing-masing kelas dalam garis MB memenuhi
standar yang ketat untuk penanganan, meskipun standar ini mungkin melebihi harapan
pelanggan untuk beberapa kelas. MB tidak menggunakan target costing untuk menghasilkan
terendah kendaraan harga di kelas otomotif. Tujuan strategis perusahaan adalah untuk
memberikan produk-produk yang sedikit lebih mahal dari model kompetitif. Namun, biaya
tambahan harus menerjemahkan ke dalam nilai yang dirasakan lebih besar pada bagian dari
pelanggan.Sepanjang tahap realisasi proyek, kendaraan (dan target biaya kendaraan) tetap
hidup karena dinamika perubahan. Sebagai contoh, pasar bergerak ke arah ujung mewah
spektrum sementara AAV adalah dalam pengembangan. Selain itu, hasil tes kecelakaan yang
dimasukkan ke dalam desain AAV berkembang. Untuk alasan ini, MB menemukan itu
bermanfaat untuk menempatkan anggota desain dan tim pengujian berdekatan secara fisik
dengan fungsi lain dalam proyek untuk mempromosikan komunikasi yang cepat dan
pengambilan keputusan. Kadang-kadang fitur teknis baru, seperti kantong udara samping,
dikembangkan oleh MB. Keputusan untuk menyertakan fitur baru pada semua lini MB dibuat
di tingkat korporat karena pengalaman telah menunjukkan bahwa reaksi pelanggan untuk
kelas kendaraan dapat mempengaruhi seluruh merek.

Produksi Tahap 1997

Proyek ini dipantau oleh update tahunan analisis NPV. Selain itu, rencana tiga tahun
(termasuk laporan laba rugi) disiapkan setiap tahun dan dilaporkan ke kantor pusat di Jerman.
Pertemuan departemen bulanan yang diadakan untuk membahas kinerja biaya aktual
dibandingkan dengan standar-standar yang dikembangkan selama proses estimasi biaya.
Dengan demikian, sistem akuntansi menjabat sebagai mekanisme kontrol untuk memastikan
bahwa biaya produksi aktual akan sesuai dengan sasaran (atau standar) biaya.Target Costing
dan AAVProses pencapaian target biaya untuk AAV dimulai dengan perkiraan biaya yang ada
untuk setiap kelompok fungsi. Selanjutnya, komponen masing-masing kelompok fungsi
diidentifikasi dengan biaya yang terkait.

Target pengurangan biaya yang ditetapkan dengan membandingkan biaya yang ada perkiraan
dengan target biaya untuk setiap kelompok fungsi. Kelompok fungsi tersebut meliputi: pintu,
dinding samping dan atap, sistem listrik, bumper, power train, kursi, sistem pemanas, kokpit,
dan frontend. Selanjutnya, target pengurangan biaya yang ditetapkan untuk masing-masing
komponen. Sebagai bagian dari proses patokan kompetitif, MB membeli dan merobohkan
kendaraan pesaing 'untuk membantu memahami biaya dan proses manufaktur.Proses
pembuatan AAV mengandalkan tinggi nilai-tambah sistem pemasok. Sebagai contoh, seluruh
kokpit dibeli sebagai unit dari pemasok sistem. Dengan demikian, pemasok sistem adalah
bagian dari proses pembangunan dari awal proyek. MB diharapkan pemasok untuk
memenuhi target biaya yang ditetapkan. Untuk meningkatkan fungsi efektivitas kelompok,
pemasok dibawa ke dalam diskusi pada tahap awal dalam proses. Keputusan harus dibuat
dengan cepat dalam tahap awal pengembangan.Target proses biaya dipimpin oleh perencana
biaya yang insinyur, akuntan tidak. Karena perencana biaya yang insinyur dengan manufaktur
dan pengalaman desain, mereka bisa membuat perkiraan yang wajar dari biaya yang akan
dikenakan pemasok dalam menyediakan berbagai sistem. Juga, MB dimiliki banyak
perkakas, seperti mati untuk membentuk lembaran logam, yang digunakan oleh pemasok
untuk memproduksi komponen. Biaya perkakas adalah bagian besar dari biaya satu kali
dalam fase proyek.

Indeks Pembangunan untuk Mendukung Sasaran Kegiatan Costing

Selama fase pengembangan konsep, anggota tim MB menggunakan berbagai indeks untuk
membantu mereka menentukan kinerja kritis, desain, dan hubungan biaya untuk AAV.14
Untuk membangun indeks, berbagai bentuk informasi yang dikumpulkan dari pelanggan,
pemasok, dan tim desain mereka sendiri . Meskipun jumlah sebenarnya kategori yang
digunakan oleh MB jauh lebih besar,

Manajer di MB digunakan indeks seperti ini selama tahap desain konsep untuk memahami
hubungan pentingnya kelompok fungsi untuk biaya target kelompok fungsi. Indeks kurang
dari 1 dapat menunjukkan biaya lebih dari nilai yang dirasakan dari kelompok fungsi. Dengan
demikian, peluang untuk pengurangan biaya yang konsisten dengan permintaan pelanggan,
dapat diidentifikasi dan dikelola selama tahap awal pengembangan produk. Pilihan yang
dibuat selama fase realisasi proyek sebagian besar ireversibel selama tahap produksi karena
sekitar 80% dari biaya produksi AAV adalah untuk bahan dan sistem yang disediakan oleh
pemasok eksternal.Proyek AAV menggunakan struktur manajemen yang efisien untuk
memfasilitasi pengembangan efisien dan cepat. Organisasi MB ramping menghasilkan
kendaraan yang sama sekali baru dari konsep ke produksi dalam empat tahun. Menggunakan
target proses biaya sebagai elemen manajemen kunci, MB diproduksi AAV produksi pertama
pada tahun 1997.