ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES

Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente

utilizado para la planificacin estratgica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o
no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no
hacerlo. Un ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo
es Sony que empez comercializando radios para acabar produciendo videojuegos,
pelculas, msica, productos electrnicos

Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no
puede ser ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los
avances tecnolgicos o las innovaciones de la competencia llevan a la empresa a
eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros nuevos. Numerosas
empresas que no cuentan con una buena direccin del desarrollo del producto optan
por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en
cuestin y ste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos
fallos de planificacin y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los anlisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qu
unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es
decir, en cules invertir, desinvertir o incluso abandonar.

MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participacin o Anlisis Portfolio:

La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis
de cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. Junto
con la Matriz Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artculo,
es la tcnica ms utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del
mercado.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera
de productos es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de
conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa
financien a los deficitarios.
Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo
de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal
la cuota de mercado o la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin
competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).

De esta manera, se efecta una clasificacin de los productos de una empresa

atendiendo a su capacidad de generar o consumir ingresos:

Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que

gozan de una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos con
un cash-flow equilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se
compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento.
Productos interrogante-nios: Aquellos situados en mercados de gran
crecimiento pero con reducidas cuotas de participacin en el mismo.
Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para
convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar
transformndose en productos perro.
Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo
pero con una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez
de su ciclo de vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su
experiencia acumulada no generan grandes costes. Producen elevados ingresos y
 son la base de financiacin de la investigacin y desarrollo de los productos
interrogantes y compensan las elevadas sumas de capital invertido en los
productos estrella.
Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en
mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, pero a
su vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequea y se convierten en
un lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son
productos difciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No
obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversin
controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.
En este contexto el anlisis BCG propone 4 estrategias de planificacin de cartera de
negocios:

Aumentar la cuota de mercado

Conservar la cuota de mercado
Cosechar
Retirarse

La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de futuro

(productos interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan la inversin
en I+D (productos vaca-lechera) y con alguna excepcin con un determinado ciclo de
vida concreto (productos perros).