GESTIN DE PERSONAL

ACTIVIDAD N 10 TRABAJO COLAVORATIVO 2

GRUPO 102012 166

Presentado por:

MAURICIO ORTIZ GOMEZ

C.C. 77.174.014

RODOLFO MIGUEL HERAZO

C.C

Tutora:

MARIBEL MURILLO

Noviembre 22 de 2013
 INTRODUCCION

La administracin de personal, se ha convertido en la parte esencial, primordial

de la empresa, para lograr incrementar los procesos ms adecuados para
conseguir la meta de la Calidad y eficiencia, como vemos en estos momentos
en las diferentes empresas de nuestro pas para su certificacin, ayuda a
fomentar la incrementacin econmica de la misma.

Hay diferentes mtodos de medir el rendimiento de los empleados, pero deben

ser fundamentados acorde a las necesidades que se quieran mejorar, de all
nos centramos en la Evaluacin del Desempeo, el cual nos ilustra de manera
efectiva los pasos a seguir para mejorar la produccin o el manejo adecuado
del personal, procurando ser siempre equitativos y legales en la forma como lo
hagamos o con el mtodo que mejor se acomode.
 OBJETIVOS

Desarrollar competencias en el diseo del proceso de evaluacin de

desempeo.
Conocer las clases de mtodos para evaluar el desempeo.
Desarrollar y mejorar estos mtodos en nuestro trabajo
1-Investigacin sobre el modelo de competencias para los procesos de

Evaluacin y remuneracin en diferentes sitios web y la bibliografa

Aportada en esta gua.

Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia

facilitan la ejecucin de las funciones de las administraciones del talento, entre
ellas la seleccin.
El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y
prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira.
De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas
por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia
establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin
de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo
la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas
tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda: de
un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la
diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir
ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por
los candidatos.
Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin?:
Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta
precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias
requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin.
Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente
que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su
capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las
competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.
Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos
de gestin por competencias se establece una distincin entre las
competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a
las que adquieren y se pueden desarrollar.
Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y
preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes,
etc Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn
margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la
empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo:
Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia
ante retos, orientacin al cliente, auto aprendizaje.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios
simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio,
previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe
las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de
operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y
destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de
instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software,
etc.
Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de
pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en
competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por
competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara
especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un
lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.
El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de
recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las
competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa
de que se trate.
Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la
identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores.
He aqu algunos ejemplos:
El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias
clave,(evaluacin de competencias) entendiendo como tales los conocimientos,
actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general,
atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con
un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y
responsabilidades.
Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficacia en
una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en
todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos
profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables
con relativa facilidad
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de
conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles
asignados dentro de los procesos de la organizacin
Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del
excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas
maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las
personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como
caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro
de resultados
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya
aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye
al logro de los objetivos claves del negocio
Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque
conductista; estn centradas en las caractersticas personales que definen un
desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de
McClelland segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean
mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas
para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias
que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos.
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias
basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las
normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos
diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y
el segundo en los requerimientos de la ocupacin. Otros, por el contrario,
construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las
competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro
lado, las competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y
destrezas puestos en juego en el desempeo laboral en RRHH.

2. De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento y

los procesos relacionados en el trabajo colaborativo 1, el grupo debe completar
el proceso de gestin humana basado en competencias para esa

Empresa, la propuesta debe contener:

a. Polticas de evaluacin de desempeo, tcnica a utilizar con los

correspondientes formatos, flujo grama del proceso. Recuerden que se
deben evaluar competencias.

POLTICAS DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Con las polticas de evaluacin del desempeo que se van a manejar en la

microempresa debemos establecer que todos los empleados deben ser
evaluados dentro de su desempeo laboral. Se busca calificar el desempeo,
porque dando el acatamiento riguroso a todos los cargos se pueden alcanzar
todas las metas y objetivos planeados como son darles mayores beneficios a
todos y cada uno de los integrantes de la empresa , y con esto dar
cumplimiento a los programas corporativos internos y legales.
 Las polticas de evaluacin del desempeo para todos los cargos en la
microempresa son:
Calificar la evaluacin de desempeo, capacidades de cada
empleado, par con esto tener una buena base de datos a la hora
de presentarse bacantes en dicha microempresa.

Que cada jefe de rea pueda calificar a todas las personas a su

cargo y con esto llegar a conocer ms afondo todas las
debilidades y fortalezas de cada uno de los operarios.

Hacer dicha evaluacin con base a proyectos futuros que tenga la

compaa con esto se puede escoger mejor a las personas que
vallan a desempear dichos cargos nuevos dentro de la empresa,
y darle oportunidades de crecimiento aquellos que con su
esfuerzo y dedicacin se lo han ganado.

TCNICAS A UTILIZAR

Dichas tcnicas que se utilicen para evaluar el desempeo tienen que estar
basadas en todos los programas corporativos que maneja la empresa como
tambin las normas legales para no llegarlas a infligir, y que tengan un rango
de calificacin 1 a 5.

Rango de calificacin: se debe hacer una calificacin justa y transparente por

parte de las personas que vallan a calificar al empleado, con una calificacin
que va desde 1 a 6 siendo 1 una calificacin muy baja y 6 la ms alta. Esta
calificacin no debe ser tan compleja para poder dar una retroalimentacin a
todos los empleados de las calificaciones y que planes de accin se deben de
tomar para las calificaciones ms bajas,
 Factores de
ptimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente
evaluacin

Sobrepasa las Con Satisface las A veces est Siempre est

Produccin: exigencias. frecuencia exigencias por debajo por debajo
cumple con los Muy rpido. sobrepasa las de las de las
volmenes de exigencias. exigencias. exigencias.
produccin y
cumple con la
eficiencia

x
X

Calidad: Siempre A veces essatisfactorio. Parcialmente Nunca es

cumple con superior. superior. Es Su satisfactorio. satisfactorio.
todas las Siempre bastante cumplimiento A veces Comete
normas de
puntual en el cuidadoso en es aceptable: comete muchos
calidad
requeridas trabajo. el trabajo. tiene pocas errores. errores.
variaciones.
x x

Conocimiento Conoce todo Conoce lo Conoce lo Conoce parte Conoce poco

del trabajo: lo necesario y necesario. suficiente del del trabajo. del trabajo.
conoce todo lo aumenta trabajo. Necesita
relacionado
siempre sus capacitacin.
con su puesto
de trabajo conocimientos.

x X

Cooperacin: Posee Se Colabora Nodemuestra Se muestra

copera con excelente desempea normalmente voluntad. renuente a
todas las espritu de bien en el en el trabajo Solocolabora colaborar.
exigencias en colaboracin. trabajo de de equipo. cuando es
el rea equipo. necesario.
X Procura
x colaborar.
FLUJO GRAMA DEL PROCESO
 b. Plan de remuneracin e incentivos especificando para cada cargo, es
muy importante justificar bien los objetivos de este plan, porque se elige
determinado incentivo y la coherencia econmica de este para las
caractersticas de la empresa.

La motivacin es un proceso interno de cada persona, en consecuencia solo

existira lo que podramos definir como auto-motivacin por lo tanto los lderes y
las organizaciones nada podran hacer para motivar a su gente. Lo que si
pueden hacer es administrar estmulos externos que logren motivar a los
individuos por su propia conviccin.

Los administradores de programas de remuneracin, remuneracin variable e

incentivos se ven abocados a desarrollar atractivos Planes de Incentivos como
parte de una de las estrategias para mantener un clima laboral adecuado que
se proyecte en el fortalecimiento de una cultura corporativa cada vez ms
slida y que permita mantener y retener los talentos.

DEFINICIN: Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el

empleador al empleado en funcin del cargo que ejerce y de los servicios que
presta.

SALARIO DIRECTO: Es el recibido como contraprestacin del servicio (horas

trabajadas)

SALARIO INDIRECTO: Es el resultante de la convencin colectiva de trabajo y

del plan de servicios y beneficios sociales de la empresa (incluye
gratificaciones, comisiones adicionales, etc)

REMUNERACIN: Es la suma del salario directo e indirecto. Es decir es todo

lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que desarrolla en la
organizacin

SALARIO NOMINAL: representa el volumen de dinero asignado en contrato

individual por el cargo ocupado.

SALARIO REAL: Es la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con

el volumen de dinero. Es el poder adquisitivo.
El salario para las personas representa una de las ms complejas
transacciones, ya que una persona cuando acepta un cargo se compromete a
una rutina, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin.

Salario directo

Directa Premios

Comisiones

Financiera
Vacaciones

Gratificaciones,
propinas
Compensacin
Indirecta
Horas extras,
Adicionales
Reconocimiento y
autoestima
Beneficios
No financiera
sociales
Seguridad en el
empleo

COMPUESTO SALARIAL

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)

que condicionan los salarios, determinando sus valores. Tiene los siguientes
componentes:

1. Internos:

1. Tipologa de los cargos de la organizacin.

 2. Poltica salarial de la organizacin

3. Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

2. Externos:

1. Situacin del mercado de trabajo

2. Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida)

3. Sindicatos y negociaciones colectivas

4. Legislacin laboral.

EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS

Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de

colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de
remuneracin. Se relaciona con el precio para el cargo. Determina la posicin
relativa de cada cargo dentro de la estructura de la organizacin.

METODO: Est relacionado con la obtencin de datos que permitan una

conclusin acerca del precio para cada cargo indicando las diferencias
esenciales entre ellos, ya sea cuantitativa o cualitativamente.

INFORMACIONES PARA LA EVALUACIN DEL CARGO

Cuando lo hace Periodicidad

(diariamente,
mensualmente,
espordicamente)
Cmo lo hace Personas supervisadas,
mquinas, equipos o
materiales utilizados.
Dnde lo hace Local (ambiente de
trabajo) y posicin ( de
pie o sentado)
Porqu lo hace Objetivos del cargo.

MTODO DE ESCALONAMIENTO

Consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin

a algn criterio de comparacin.

Hay dos maneras de aplicarlo:

1. Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior.

2. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia del criterio

elegido.

MTODO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS

1. Dividir los cargos en conjunto de cargos (categoras predeterminadas)

que tengan caractersticas comunes.

a) No calificados o de obreros

b) Calificados

c) Especializados

2. Determinar las categoras y asignar su responsabilidad y otros

requisitos.

a) Espritu analtico y creador

 b) Cierto potencial intelectual y alguna experiencia

c) Trabajo esencialmente rutinario.

3. Las categoras pasan a constituir un marco frente al cual se evalan los

cargos.

4. Se puede establecer un cargo de referencia.

En la universidad el personal no docente: por categoras con n 10

coordinadora de rea, 5 atencin al pblico o 3 ordenanza.

CATEGORIAS PREDETERMINADAS

CATEGORA 1 Cargos no calificados Trabajo rutinario que

requiere poca precisin y
experiencia limitada

CATEGORA 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial

intelectual y alguna
experiencia general y
especfica

CATEGORA 3 Cargos especializados Exigen espritu analtico y

creador para solucionar
problemas.

MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

La tcnica es analtica, los cargos se comparan mediante factores de

evaluacin en sus partes componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa: se
asignan valores numricos ( puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se
obtiene un valor total por la suma de los valores numricos (conteo de puntos).

ETAPAS:

1. Eleccin de los factores de evaluacin

2. Ponderacin de los factores de evaluacin

3. Montaje de escala de puntos

4. Montaje manual de evaluacin de cargos

5. Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin

6. Trazado de la curva salarial

RECOMPENSAS E INCENTIVOS

La retribucin sola no motiva

Se relaciona la compensacin con los objetivos de la empresa y el

desempeo de los empleados

Para elevar la productividad, los gerentes se orientan hacia las diversas

variables que ayudan a determinar la eficacia de la retribucin como
motivador.

INCENTIVOS O PROGRAMAS DE PAGOS VARIABLES:

1. Fijan un umbral de desempeo que los empleados o grupos deben

alcanzar para calificar para los pagos variables.

2. Crean un entorno operativo que predispone a asumir una filosofa de

compromiso compartido.

RECOMPENSAS E INCENTIVOS

REQUERIMIENTOS PARA UN PLAN EXITOSO DE INCENTIVOS

 A. Los empleados deben desearlo de alguna manera. La direccin puede
convencerlos al introducir un plan.

B. Los empleados deben advertir una clara conexin entre los pagos de
incentivos y su desempeo.

El pago de incentivos no es derecho sino recompensa.

INDICADORES DE MEDICIN DE DESEMPEO:

CALIDAD COSTOS PRODUCTIVIDAD

Si se desea ser lder en calidad, los ndices de desempeo deben centrarse en

la satisfaccin de los clientes. Si es producir a bajo costo debe radicar en la
reduccin o aumento de la productividad, con niveles mnimos de calidad.

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS

INDIVIDUO GRUPO EMPRESA

1. DESTAJO 8. COMPENSACIN 1. REPARTO

PARA EL EQUIPO DE
2. PLAN NORMAL
UTILIDADE
POR HORAS 9. PLANES PARA EL
S
REPARTO DE
3. BONOS
UTILIDADES 2. OPCIN A

4. PAGO POR ADQUIRIR

PLAN SCANLON
MRITOS ACCIONES

PLAN RUCKER
5. INCENTIVOS POR 3. PLANES DE

VENTAS IMPROSHARE ACCIONES

PARA LOS
6. CURVAS DE PLANES DE EMPLEADO
MADUREZ INGRESO POR S
RIESGO
7. COMPENSACIN
 PARA
EJECUTIVOS

BONOS INDIVIDUALES

Incentivo adicional a la percepcin base. Bono inmediato por trabajar ms

horas para cubrir un gran pedido a un cliente nuevo.

Ejemplo: una remuneracin por horas ms un bono de 0.15 por unidad.

COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACIN

FACTORES INTERNOS: Que influyen en los niveles de sueldos y salarios.

1. Poltica de compensaciones de la empresa: relacin entre puestos y

niveles de habilidades, competencia externa, recompensas al
desempeo y decisiones de pago)

2. El valor de un puesto: influencia del mercado, influencia de los

sindicatos, evaluacin.

3. El valor relativo del empleado para satisfacer los requerimientos del

puesto: recompensas mediante promocin e incentivos.

La capacidad del patrn para pagar.

PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS COMPENSACIONES

Es la compensacin que se da a los empleados de forma que aumenten la

motivacin y el crecimiento, y al mismo tiempo hace coincidir los esfuerzos
con los objetivos, filosofa y cultura de la organizacin. (BOHLANDER)
 Incluye los niveles compensatorios de mercado con la misin de la
organizacin y los objetivos generales del negocio

Sirve para combinar las retribuciones monetarias con las funciones

especficas de un programa de RRHH

ASPECTOS:

1. Enlazada con los objetivos organizacionales

2. Enlazada con la norma de pago por desempeo

3. Enlazada con el valor motivacional de la compensacin.

PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS COMPENSACIONES

LAS METAS MS COMUNES INCLUYEN:

a) Recompensar el desempeo de los empleados

b) Permanecer competitivos en el mercado laboral

c) Mantener la equidad salarial de los empleados

d) Combinar el desempeo futuro de los empleados con las metas

organizacionales

e) Controlar el presupuesto de compensaciones

f) Atraer a los nuevos empleados

Reducir la rotacin innecesaria.

COMPENSACIONES

Estndar de pago por desempeo: Enlaza la remuneracin al esfuerzo y al

desempeo del empleado.
El pago por desempeo Incluye: pago basado en mritos; bonos; comisiones;
Incentivos a equipos y grupos; programas diversos de participacin de
utilidades.

Valor motivacional de la compensacin: La paga tiene un impacto directo en

el nivel de vida, status y reconocimiento dentro y fuera del trabajo.

PAGO JUSTO

Segn la teora de la equidad la contribucin debe ser proporcional a sus

aportaciones. Equitativa en relacin a los dems empleados (comparaciones).
El pago justo se alcanza cuando la compensacin que recibe es igual al valor
del trabajo que realiza. Hay polticas de compensacin en lo interno (org.) y en
lo externo (otras org.)
Teora de la expectativa y retribucin: el nivel de motivacin depende del
atractivo de la recompensa y la probabilidad de obtenerla. Confidencialidad de
las compensaciones: el secreto reduce la motivacin y genera la desconfianza.
Bases de la compensacin son: trabajo por hora, por perodos y por destajo
(unidades que producen)

INCENTIVOS

Si las utilidades de las ventas se incrementan en un 30 % todos los empleados

de la empresa tendrn un incentivo del 10% del salario.
Los operarios de la empresa tendrn un incentivo adicional por cada
500 unidades de artesanas que produzcan a diario las empresas les pagara de
esos 5000 unidades de artesanas 50 a $100
Adems la empresa cuenta con una maquinaria muy moderna el cual hace que
la empresa brinde unos productos de mejor calidad que las empresas
tradicionales, adems el personal ha recibido una gran capacitacin
 CONCLUSIONES

Este trabajo nos ayudo a conocer, lo importante de los mtodos de evaluacin

de desempeo, nos formamos a desarrollarlos y a entender la responsabilidad
que como profesionales debemos evaluar y ser evaluados acorde y a
conciencia.

Estos mtodos mejoran, el proceso productivo de la empresa, al poder lograr

los objetivos propuestos e implementando las mejoras a tiempo y adecuadas.

La motivacin genera ms responsabilidad, competencia, equidad y

compromiso de lealtad para con nosotros mismos y los que nos rodean en el
mbito laboral.
 BIBLIOGRAFIA

http://www.gestioncompetencias.com/page/2/

www.eco.unrc.edu.ar/wp-content/uploads/2011/09/SALARIO.ppt