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Facultad de Informtica
(UPONIC)
MODULO IV
PRESENTACIN
El presente documento muestra los elementos tericos y prcticos del Mdulo IV Control
de procesos, del Curso de Titulacin y post grado La gestin por procesos en la
Administracin de operaciones en las Pymes.
Tabla de contenido
1 CONTROL DE LOS PROCESOS ................................................................................ 5
1.1 Objetivos: ................................................................................................................. 5
1.2 DESARROLLO ....................................................................................................... 5
1.2.1 CONTROL ....................................................................................................... 5
1.2.2 Principios de control ........................................................................................ 7
1.2.3 Establecimiento de normas .......................................................................... 13
b) Medicin del funcionamiento ................................................................................... 19
c) Comparacin del funcionamiento con la norma o base ......................................... 21
d) Accin correctiva .......................................................................................................... 22
1.2.4 CONTROL POR REAS FUNCIONALES .................................................. 24
1.2.5 Control de inventarios................................................................................... 24
1.3 Control de la produccin ...................................................................................... 25
1.3.1 Control de compras ...................................................................................... 26
1.3.2 Control de mercadotecnia ............................................................................. 26
1.4 Control de ventas.................................................................................................. 27
1.5 Control de finanzas .............................................................................................. 27
1.5.1 Control presupuestal...................................................................................... 27
1.6 Control de recursos humanos............................................................................. 29
1.7 Auditoria de recursos humanos ........................................................................... 29
1.8 Evaluacin de la actuacin ................................................................................... 29
1.9 Evaluacin de reclutamiento y de seleccin........................................................ 30
1.10 Evaluacin de capacitacin y desarrollo .............................................................. 30
1.11 Evaluacin de la motivacin ................................................................................. 30
1.12 Sistemas de informacin ...................................................................................... 30
1.13 Reportes e informes.............................................................................................. 30
1.14 Informes de las operaciones:.............................................................................. 31
1.14.1 Informes dinmicos: ..................................................................................... 32
1.15 Formas................................................................................................................... 32
1.16 Control interno ....................................................................................................... 32
1.17 Liderazgo ............................................................................................................... 33
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1.1 Objetivos:
1.2 DESARROLLO
1.2.1 CONTROL
1.2.1.1 Definicin e importancia
Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
Limitar o restringir.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyr O'Donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin con
el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
1.2.1.3 IMPORTANCIA
1.2.2.1 Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida (fig. 6.1).
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1.2.2.3 De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo (fig.6.3).
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1.2.2.5 De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cules funciones estratgicas requieren de control. Este
principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios
Los puntos seleccionados para control, deben ser crticos en el sentido bien,
de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los planes
estn dando resultado. Con tales normas, un administrador puede dirigir un
mayor nmero de subordinados y, por tanto, incrementar su campo de
administracin, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento de
la comunicacin.
Clases de normas
a) Normas cuantitativas
b) Normas cualitativas
Normas cualitativas
NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por
ejemplo, determinar si un programa de relaciones pblicas tiene xito.
NORMAS FIJADAS POR APRECIACIN. Las normas no tienen que ser, necesa-
riamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas
reas de ejecucin administrativa son, en ltimo anlisis, apreciaciones,
primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las normas
fijadas por-apreciacin, son esencialmente juicios de valor y pueden ser tan
realistas y factibles como las normas estadsticas o las tcnicamente
elaboradas.
Nuevamente as, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo
general, estn indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que
estn fuera de lnea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentacin", y las
sugerencias con relacin a las acciones de control, que deben emprenderse, de
hecho esto se espera en la mayora de los casos. El funcionario tpico desea saber
lo que los resultados o descubrimientos indican, y lo que probablemente deba
hacerse, si es que hay algo qu hacer.
En trminos generales, la comparacin ce lo hecho con las normas para ver si
difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar del trabajo, pues esto
facilita la inspeccin y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el resultado
de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal,
para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser necesaria cierta
Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la
atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento
demora, para obtener la informacin de control, para la autoridad encargada la
decisin iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren
esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una variacin,
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d) Accin correctiva
EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta
con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables
se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la
operacin de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo
ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones.
Costos
Auditoria
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos,
originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
1.17 Liderazgo
El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere
para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le
pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la
habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin,
control, coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder libera el
poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos
establecidos.
L
I CARACTERISTICAS
D
E
R CONDUCTAS
A
Z
G
O SITUACION
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambi el nfasis del dirigente individual a las funciones desempeadas
por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con
eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:
LIDERAZGO
ORIENTADO A
PERSONAS.
PERSONAS.
La direccin autoritaria
Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro de
decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso, las
personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta como un verdadero
dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de
alto nivel.
Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho
xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero
duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir
resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal
tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La direccin paternal
los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con
enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin de
los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus
jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es
prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el
director.
La direccin indiferente
Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior
indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus
subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete
y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una
excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les
asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran
ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo
a las relaciones personales.
La direccin democrtica
Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin. Los
directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles,
sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se toman
despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible,
los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen
sido consultados en condiciones normales.
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Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el liderazgo,
esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una organizacin es,
desde el Director General hasta el supervisor de primera lnea. La habilidad de
comprender a los dems (destreza en relaciones humanas), es un requisito de
igual importancia, para la direccin en todos los niveles. Sin embargo, a medida
que los administradores ascienden de nivel, utilizan menos la habilidad tcnica
y usan ms su habilidad en la toma de decisiones y otros campos, que requieren
capacidad conceptual.
Figura
SUPERVISORES DE
LNEA ADMINISTRACIN ALTA
MEDIA
ADMINISTRACIN
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1.20 GLOSARIO
Control administrativo. Procedimiento de control interno que no tiene relacin directa con
la confiabilidad de los registros contables.
Control interno. Todas las medidas utilizadas por una empresa para protegerse contra
errores, desperdicios o fraudes y para asegurar la confiabilidad de los datos contables. Est
diseado para ayudar a la operacin eficiente de una empresa y para asegurar el
cumplimiento de las polticas de la empresa.
Economa. Se obtiene cuando se reduce al mnimo el costo de los recursos que se emplean
en una actividad, con la debida consideracin a su calidad apropiada.
Eficacia. El grado en que se cumplen los objetivos y la relacin entre el efecto deseado en
una actividad y su efecto real.
Eficiencia. La relacin que existe entre el producto (en trmino de bienes, servicios u otros
resultados) y los recursos empleados en su produccin.
Entidad (empresarial). Una unidad econmica que realiza transacciones comerciales que
se deben registrar, resumir y reportar. Se considera la entidad separada de su propietario o
propietarios.
1.21 BIBLIOGRAFA
Administracin y Direccin
CHIAVENATTO, Adalberto
IVANCEVICH, John M
FREEMAN, Edward R.
Administracin
2.1 OBJETIVOS:
2.2 INTRODUCCION:
La estadstica descriptiva y la inferencial as como la teora de probabilidades, tienen un
campo muy amplio de aplicacin en la industria, especialmente en el control de la calidad
y en el anlisis de procesos.
Lo importante del Control de Calidad es que constituye una herramienta muy eficaz
para incrementar la productividad, permitiendo elevar el nivel tcnico de la empresa,
incrementando la produccin y reduciendo los costos de operacin. De esta forma, el
propsito del control de la calidad es fijar la calidad normal, mantener y mejorar el
nivel, la uniformidad y la confiabilidad de la calidad garantizando sta y reduciendo los
costos de fabricacin, suministrar productos a la satisfaccin del cliente aumentando los
beneficios.
Grficas de control.
Distribucin de frecuencia, histogramas y diagramas de pareto.
Distribuciones estadsticas.
Ensayo de significacin.
Inspeccin por muestreo.
La carta control desarrollada por Shewhart (Economic Control of Quality of Manufatured Product.)
es un dispositivo grfico para detectar modelos no naturales de variacin en los datos
resultantes de procesos repetitivos, lo cual permite fijar un criterio para detectar deficiencias en
el control estadstico. En estas cartas los puntos muestreados son representados grficamente
de una forma secuencial y posteriormente unidos por una lnea facilitando la interpretacin
visual.
GRAFICA DE CONTROL
Las pruebas ms comunes para modelos no naturales son las pruebas de inestabilidad, las
cuales permiten determinar si el sistema de causas est cambiado, comnmente se les designa
como las zonas A, B, y C.
Como referencia a estas zonas, el modelo de variacin observado se dice que es no natural o
que el proceso est fuera de control si ocurre uno o ms de los siguientes eventos:
3.- Cuatro de cinco puntos sucesivos caen en la zona B o ms all 4.- Ocho puntos sucesivos caen
en la zona C o ms all
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Las cartas ms comnmente usadas son: Carta X, la Carta R, la Carta p, y la carta c; las dos
primeras tratan con datos de medicin, mientras que las dos ltimas tratan con datos de
atributos. (Enumeracin).
_ _ _ _
X Normal X X + A2 R X - A2 R
R Normal R D4 . R D3 . R.
Las constantes A2 , D3 y D4 estn tabuladas (ver anexo), mientras que las cantidades X, R, p,
p Binomial p p + 3p (1-p) / n p - 3p (1-p) / n
y c se calculan de los datos suministrados.
c
2.3.2 Poisson
Planes de Muestreo: c c + 3 c c - 3 c
El muestreo de aceptacin puede ser de dos tipos: muestreo lote por lote tambin denominado
muestreo por atributos y muestreo de produccin continuo o muestreo variable. Los primeros se
refieren a los casos donde cada espcimen es clasificado simplemente como defectuoso o no
defectuoso; en los planes variables se refiere a los casos en los cuales una medida es tomada
y registrada numricamente en cada espcimen inspeccionado. El plan de muestreo por atributos
que se efecta en base de lote, est definido por tres elementos: el tamao del lote (N), el
tamao de la muestra (n) y el nmero de aceptacin A.
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Ejemplo:
BLOQUES DE CONCRETO
_ _ 213.20
20
31.8
20
De acuerdo a las frmulas establecidas, para la Carta X:
LSC = X + A2 . R
CARTA X
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CARTA R
1............................. 2 0.04
2............................. 1 0.02
3............................ 2 0.04
4............................ 0 0.00
5............................ 2 0.04
6............................ 3 0.06
7............................ 4 0.08
8............................ 2 0.04
9............................ 0 0.00
10......................... 3 0.06
11......................... 0 0.00
12......................... 1 0.02
13......................... 2 0.04
14......................... 2 0.04
15......................... 3 0.06
16......................... 5 0.10
17........................ 1 0.02
18......................... 2 0.04
19........................ 3 0.06
20........................ 1 0.02
21....................... 1 0.02
22....................... 1 0.02
23....................... 4 0.08
24....................... 2 0.04
25....................... 2 0.04
26....................... 4 0.08
27...................... 1 0.02
28...................... 3 0.06
29...................... 3 0.06
30..................... 2 0.04
31..................... 3 0.06
32..................... 6 0.12
33..................... 2 0.04
34..................... 3 0.06
35..................... 2 0.04
36.................... 3 0.06
37.................... 1 0.02
38................... 0 0.00
39................... 2 0.04
40................... 0 0.00
Promedio..................... 0.042
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1.68
p= p/K = = 0.042
40
CARTA p
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144
c= c/K = = 6
24
LSC = c + 3 c
LSC = 6 + 3 6 = 13.35
LIC= 6 - 3 6 = - 1.35
GRAFICA DE CONTROL
En esa grfica no se presentan puntos por encima del LSC; igualmente, el mismo patrn aparece
cada medio da; este patrn recurrente sugiere un factor de fatiga que debe ser tomado en cuenta
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Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que
influyen en l, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis. Es llamado tambin
diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. (Ver figura en la pgina siguiente).
CAUSAS EFECTO
CALIDAD
MEDICIONES
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Ejemplo
Despus de haberse realizado un anlisis de las principales causas que originan bobinas
desviadas en el laminador tandem 1, se encontr que manchas contaminantes afectaba en gran
proporcin los resultados de calidad. El equipo de trabajo realiz un estudio utilizando el diagrama
causa- efecto el cual se presenta a continuacin:
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CAUSAS EFECTO
MANCHAS
MEDICIONES
DIAGRAMA DE
PARETO
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Ejemplo
MODELO DE HISTOGRAMA
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Ninguna correlacin
Variable Y
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Cuando hay una relacin funcional entre X e Y, es decir Y=F(X), la correlacin entre
ambas es perfecta. Supongamos que medimos el valor de Y para un determinado valor de
X, y que dicho valor de X lo podemos fijar con exactitud (En general, esto no va a ser
cierto). La ecuacin de la funcin nos da un valor de Y para ese valor de X. El valor de
Y medido y el valor de Y calculado con la ecuacin, en general, no van a coincidir. Si
repitiramos la medicin de Y muchas veces para el mismo valor de X, tendramos una
serie de valores que son diferentes del valor calculado. Pero si seguimos este proceso,
obtendremos una poblacin de valores de Y cuyo promedio s va a coincidir con el valor
calculado. Es decir, la relacin funcional expresada por la ecuacin matemtica se
cumple para los promedios de los X e Y medidos, porque la mediciones individuales estn
sujetas al error experimental o error de medicin. Vemoslo con un ejemplo. Si dejamos
caer una pelotita desde el borde de una mesa, la distancia que recorre desde el borde
hasta tocar el suelo se puede calcular por medio de la ecuacin siguiente:
1
Y f (t) g t 2
g Aceleracion Gravitatoria
Variable Y
Hay una relacin funcional no lineal entre la altura Y desde la cual cae la pelotita y el
tiempo t que tarda en caer, expresada por la ecuacin anterior. Si dejamos caer la
pelotita midiendo con un cronmetro el tiempo que tarda en llegar al suelo y medimos
tambin la distancia recorrida (la altura de la mesa), los valores resultantes de la
medicin seguramente no cumplen con esa relacin. Esto lo podemos verificar
reemplazando t en la ecuacin por el tiempo obtenido con el cronmetro. El valor
resultante Y seguramente no va a coincidir con nuestra medicin de la altura de la mesa.
Si repetimos esto muchas veces, las mediciones de tiempo y distancia realizadas en cada
ocasin, en general, no van a cumplir la relacin. Pero si promediamos todas las
mediciones de tiempo y luego reemplazamos t en la ecuacin por este promedio, la
distancia calculada con la ecuacin s va a coincidir con el promedio de todas las
mediciones de altura de la mesa.
Entre las dos posibilidades extremas, la de no tener ninguna relacin entre las variables
y la de tener una relacin funcional, hay infinitas situaciones intermedias, en las cuales
hay un cierto grado de correlacin entre ambas:
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50
45
40
35
30
25
20
0 2 4 6 8 10 12
Variable X
Peso (Kg.)
Peso de personas de
1,75 mts.
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Quiere decir que para un determinado valor de la variable estatura podemos encontrar
mltiples valores de la variable peso, lo cual niega la existencia de relacin funcional.
No obstante, existe un importante grado de correlacin entre ambas variables, porque
sabemos que a medida que aumenta la estatura de las personas dentro del grupo, el
peso tiende a aumentar. Cmo podemos hacer, entonces, para estimar el peso de una
persona conociendo su estatura?
Para ello, vamos a suponer un procedimiento hipottico: Tomamos del grupo un nmero
muy grande de personas que miden exactamente 1,65 mts., las pesamos y promediamos
los resultados. Repetimos el procedimiento para grupos que miden 1,70 mts., 1,75 mts.,
etc. y luego representamos grficamente los promedios de peso en funcin de dichas
alturas:
El procedimiento real para obtener la regresin utiliza un mtodo que se conoce como
Mtodo de los Cuadrados Mnimos. Se toma una muestra aleatoria de personas del
grupo que cubran todo el rango de alturas y a cada una se le mide el peso y la altura.
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Y R
Y 1 1
Y R
Y 2 2
Y R
Y 3 3
etc.
Y i a b X Y
Y i i
R
De todas las rectas posibles que pasan por los puntos representados en el grfico, la
recta de regresin debe ser la que haga mnima esa suma de cuadrados. Observemos
que en dicha suma de cuadrados conocemos los valores Xi , Yi (Son la mediciones que
realizamos) y deseamos conocer a y b, que son los coeficientes de la ecuacin de
regresin. Para obtenerlos se calcula el mnimo de la suma de cuadrados y de las
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ecuaciones resultantes se despejan las frmulas de ambos coeficientes, que son como
sigue:
nX i Yi X i Yi
b
2
nX
2
a Y b X
donde
X i Y i
X Y
n n
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R
s X sY
2 2
10
4
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
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10
2
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
18
16
14 18
12 16
14
8
4 12
10
0
0 2 4 6 8
0 2 4 6
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Polinmico:
30
30
25
25
20
20
15
10
15
5 0 2 4 6
0
orden tres: y ax 3 bx 2 cx d y ax 3 bx 2 cx d
800
800 700
600
700
500
600 400
300
500
200
400 100
0
0 2 4 6 8 10
300
0 5 10
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d)Potencial:
y ax b y axb
140
120
120
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0
0 2 4 6 8 10
0 2 4 6 8 10
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y aebx y ae bx
e) Exponencial:
1,00 1,00
0,90
0,90
0,80 0,80
0,70 0,70
0,60 0,60
0,50 0,50
0 2 4 6 8 10 0,40
0 2 4 6 8 10
Existen diferentes modelos de regresin mltiple, pero uno de los que tiene ms uso es el
modelo lineal. Cuando la variable respuesta o dependiente de un modelo probabilstico
est en funcin de dos o ms variables se dice que es un modelo de regresin mltiple,
esto es:
y
x2
Plano de regresin
x1
Para modelos donde el nmero de variables independientes es igual o mayor que 3, es imposible
realizar una representacin grfica, No obstante la ecuacin de regresin se le llama hiperplano.
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1) Realice un cuadro sinptico de con los diferentes tipos de tcnicas para el anlisis de procesos.
2) En el siguiente ejercicio determine una tabla de control para los siguientes Datos:
Despus de 30 das se han obtenido los siguientes datos. Tambin se ha encontrado que en los das
18 y 19 se dio un nmero anormal de unidades defectuosas.
3) Utilizando como herramienta el diagrama de Pareto, analice las prdidas por rechazos en una
fbrica de papel, teniendo en cuenta que se han detectado los conceptos que se muestran e en la
tabla siguiente en la que tambin se indican los costes asociados a cada concepto
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4) Se desean comparar los rendimientos predichos a partir de la informacin obtenida por 3 sensores
sobre los rendimientos reales por parcelas de lotes de maz. Los rendimientos (Y) y el los rindes
predichos de 4 sensores se presentan a continuacin.
Utilizando Excel y regresin lineal responda la pregunta, Qu sensor refleja mejor el rendimiento
de esa zona?
2.7 GLOSARIO
Control de Calidad: El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas
realizadas para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe
primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin
consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Estimacin: Conjunto de tcnicas que permiten dar un valor aproximado de un parmetro de una
poblacin a partir de los datos proporcionados por una muestra. Por ejemplo, una estimacin de la
media de una determinada caracterstica de una poblacin de tamao N podra ser la media de esa
misma caracterstica para una muestra de tamao n.
Covarianza: Es un valor que indica el grado de variacin conjunta de dos variables aleatorias.
Es el dato bsico para determinar si existe una dependencia entre ambas variables y adems
es el dato necesario para estimar otros parmetros bsicos, como el coeficiente de correlacin
lineal o la recta de regresin.
2.8 BIBLIOGRAFA
3.1 Objetivos
3.2 DESARROLLO
Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras.
ESCALA TEMPORAL
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ESCALA TEMPORAL
NO SI
NO
DEPENDENCIAS
Diagrama de Red:
Diagrama de Gantt
Los Diagramas de Barras o Grficos de Gantt, han constituido una de las principales
herramientas en la Planificacin de la Produccin.
El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
< En el eje vertical se disponen las tareas del proyecto. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin, en la cual
la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se
ilustra
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< Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la
altura carece de significado.
< Actividades realizables por hombres y/o mquinas, en que se divide cualquier proceso industrial o Proyecto.
< La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las
tareas a que corresponden.
< Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color.
(pe.- rojo)
< No permite la existencia de conexiones cruzadas que muestren directamente como la duracin
de una actividad depende de otras
< Otra ventaja es que las barras se dibujan a escala, por lo tanto es muy fcil ver la duracin
relativa de cada actividad.
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora
con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.
3.2.4 Clculos
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada
tarea.
La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado
de disponibilidad en los momentos oportunos.
3.2.10 En resumen,
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas
de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia
entre tareas o actividades.
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Este estudio de las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicacin de cualquiera de los posibles
tcnicas utilizables, y es una de las grandes ventajas de los mismos, ya que obliga al conocimiento detallado de todos
los aspectos del proyecto.
ESCALA
ESCALA TEMPORAL
TEMPORAL
NO SI
R
D E Lista de Tareas Grfico de Barras (Gantt) Grfico
REPRESENTACIONES DE
E P NO
DEPENDENCIAS
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos
de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento
puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo.
Gestin logstica:
En un estudio sobre la produccin encontramos que sta se puede clasificar en dos tipos;
produccin continua o en serie, y la produccin por unidades, que ha de ser compleja para
poder utilizar estas tcnicas, por ejemplo, toda clase de construccin, como: alternadores,
locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de plantas, etc. Las tcnicas
que vamos a presentar y en particular, el PERT y CPM son tcnicas del progreso cientfico
para controlar esta clase de produccin por unidades identificado con un proyecto.
Hasta finales de los cincuenta el grfico de Gantt fue la nica herramienta de planificacin
que se tena; en esta poca, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados
Unidos de Amrica, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos)
y la Booz, Allen & Hamlton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para
solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin
de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris , donde tendran que coordinar y
controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9.000 subcontratistas y numerosas
agencias gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Programme
Evaluation and Revew Technique (PERT, Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica),
decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos
aos sobre los cinco previstos.
Critical Path Method (CPM, Mtodo del Camino Critico), con la que consiguen espectaculares
resultados en la empresa.
La aplicacin de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los
tiempos de terminacin. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran
de esta incertidumbre de tiempos, pero s existe la de costes, ya que lo importante es el coste total
mnimo y sobre ste se fijan los tiempos de los trabajos.
As pues, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms
centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilisticas para aqullas.
El caso PERT, por ejemplo, es ms indicado para los proyectos de investigacin, en los cuales existe
el problema de la estimacin de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para
calcular los costes por unidad de tiempo. En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en
general en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa es saber cul es
la combinacin de coste-duracin de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mnimo
del proyecto.
PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para, con los medios disponibles, planificar
el proyecto al fin de lograr su objetivo con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir las funciones
de la direccin, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por s solos, sino que
relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva ms clara para
su ejecucin. Muchas veces las decisiones no son fcilmente tomadas por la direccin debido a su
incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de reducir sta, y que las decisiones
tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de xito.
El mtodo de PERT o CPM separa el proceso de planificacin del proceso de programacin. Este es
el punto de diferencia con el mtodo de GANTT
Para los sistemas de PERT y CPM, la planificacin consiste en un anlisis de las actividades que
deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar.
La programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinstico
como en el probabilstico.
En el CPM, la programacin consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mnimo
de recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn relacionados directamente en un proyecto.
Expuestas las diferencias bsicas, y dado que ambos mtodos son muy similares a efectos
docentes, no haremos distincin entre los mismos a lo largo del presente tema y utilizaremos,
en general, la denominacin de PERT.
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Durante los aos que siguieron al nacimiento del PERT - CPM - ROY, en 1957 -1958, se han
ido desarrollando "nuevas tcnicas de programacin reticular", que en la mayor parte de los
casos constituyen meros perfeccionamientos y extensiones de los mtodos originales. As,
tenemos el RAMPS ("Resource Allocation and Multi Project Scheduling"), que permite
determinar la mejor utilizacin de un nmero limitado de recursos en varios proyectos que
se llevan a cabo simultneamente, y fue tambin desarrollado por Du Pont de Nemours
junto con la consultora americana CEIR. Inc..
Otro mtodo el SPAR ("Scheduling Program for Allocation Resources"), ideado por J.D. Wiest,
que presta especial atencin a las cargas de trabajo.
El RPSM, ("Resource Plannig and Scheduling Methodod"), etc. hasta un nmero que pasa
de la veintena. Todos estos mtodos se suelen englobar bajo la denominacin genrica de
Sistemas de Programacin por Camino Crtico (SPCC).
Un grafo se puede definir utilizando dos conjuntos (ver Figura). El primero, que
denominaremos V, representan puntos del plano, llamados vrtices o nudos; el segundo, R,
representa las relaciones que existen entre los elementos de V, siendo su smbolo un
arco que une los dos vrtices relacionados.
El arco Rij, que une los vrtices Vi y Vj, ir desde el primero al segundo, indicando, pues, la
relacin y sentido de la misma.
MTODO MATRICIAL
Matricial numrico
Nmeros reales.
Nmeros binarios.
Matricial grfico
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CAMINO
Una sucesin de arcos orientados en el mismo sentido.
LONGITUD DE UN CAMINO.
Numero de arcos que lo forman.
VALOR DE UN CAMINO.
Suma de los valores (tiempo o coste) de los arcos que lo integran.
CIRCUITO.
Un camino que se cierra sobre si mismo.
ARISTA.
Un arco en que la orientacin no cuenta.
CADENA.
Una sucesin de aristas.
CICLO.
Una cadena que se cierra sobre si misma.
GRAFO CONEXO.
Cuando entre todo par de vrtices existe al menos una cadena.
GRAFO P
Un grafo en el que entre un par de vrtices, al menos existen p-arcos.
En EE.UU de Amrica, es donde con mayor intensidad y amplitud se han estudiado estos mtodos,
la denominacin de Red ha sido frecuentemente impugnada por los ingenieros elctricos, que
reservan este concepto a las mallas o redes elctricas. Sin embargo, es frecuente utilizar el trmino
red, con preferencia al de grafo, al hacer referencia a esta teora.
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Camino crtico
El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone
de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.
1) Mtodo del tiempo esperado (PERT - Program Evaluation and Review Technique)
Un programa (o proyecto) se representa por medio de una red de nodos y flechas.
Las actividades se representan mediante flechas, cuya longitud no tiene relacin con la duracin de
las actividades. Los nodos circulares se denominan eventos y pueden contener nmeros, letras o
cualquier designacin arbitraria.
Los nodos sirven para reconocer que una actividad termin, y representar qu actividades necesitan
concluirse antes de iniciarse otra (precedencia).
Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos:
< Duracin ms corta (a)
< Duracin ms larga (b)
< Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
3.4.4.1 PERT
< Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
< El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
< Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
< Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
3.4.4.2 CPM
< Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
< A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
< se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.
< Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
< Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
Entre las ventajas, encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT para
la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades
virtuales o ficticias.
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Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin,
sin modificar la duracin total del proyecto.
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al
coste.
Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la mas probable m.
suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable:
< Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado
por ello.
< Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que
hay que forzar.
< Nos da un proyecto de coste mnimo.
La interrelacin temporal existente entre las distintas tareas, actividades o fases que se dan en un
Proyecto complejo.
Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo
por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios
recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.), considerando como caracterstica fundamental
su duracin. As, por ejemplo, la cimentacin, la instalacin elctrica, el montaje de puertas, etc, son
actividades de un proyecto de construccin de un edificio.
Suceso
Se entender por suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o
ms actividades, pero no la terminacin de ninguna; igualmente, el suceso final del proyecto
ser el que, representando la finalizacin de una o ms actividades, no sea comienzo de
ninguna otra.
Todos los sucesos del grafo, exceptuando el suceso inicial y el final, tendrn un doble
significado; sern el suceso final de todas las actividades que lleguen a l y, adems, sern el
inicio de todas las que salen del mismo. De esta forma, para que comience cualquier actividad
del grafo, tendrn que haber finalizado todas las que llegan al suceso que marca su inicio.
Actividad o Tarea.
Cualquier esfuerzo fsico o mental, necesario para pasar de un suceso a otro. Normalmente consume
una cierta cantidad de tiempo t ij.
La representacin grfica de las actividades o tareas se realizar mediante arcos. Dado que los
sucesos se identifican por nmeros, la actividad que une dos sucesos , i y j, se representa por
una letra y como subndices dichos nmeros (en este caso, actividad A ij .
Tipos de actividad.
< Actividad real: Son actividades que consumen recursos (un cierto tiempo en su
realizacin):
< Actividad ficticia: Son actividades que no consumen recurso alguno en el proyecto; se
suelen utilizar para dibujar el grafo cumpliendo normas.
< Actividades de entrega: tal es el caso planteado por un suceso que esta condicionado a
cierta fecha, en la que ciertos fondos estarn autorizados; o que se habrn recibido ciertos
materiales; o que se esperan ciertos cambios en las condiciones atmosfricas, etc
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El Grafo PERT:
ES UN GRAFO FINITO: Porque finito tambin es el Proyecto.
ES UN GRAFO SIN CIRCUITOS: Porque en los procesos productivos habituales, suele regir el
principio de Causacin y no de Circularidad.
Este estudio de las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicacin de cualquiera
de los posibles sistemas utilizables
Y es una de las grandes ventajas de los mismos, ya que obliga al conocimiento detallado de todos
los aspectos del proyecto.
PROCESO: FASES:
Las conclusiones de este estudio, deben proporcionar todos los datos necesarios para la aplicacin
inmediata del sistema de planificacin y programacin elegido.
Nos encontramos ante un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser realizado en las debidas
condiciones por un profesional en la materia, que rena la formacin tcnica necesaria y una
suficiente dosis de experiencia. El director de proyecto podr ser en este punto asesorado y
aconsejado por otros expertos, ya sean de la propia empresa o contratados en el exterior, si la
dificultad del proyecto lo requiere.
En los proyectos de mayor envergadura podr ser necesario establecer un segundo escaln de
jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de subproyectos o paquetes de actividades,
siguiendo la idea ya expuesta de subdividir el proyecto en partes con entidad propia, pero ms
dominables que el proyecto global.
En este supuesto, ser ahora el momento de hacer esa descomposicin del proyecto y de efectuar
los diferentes nombramientos de responsables de segundo o tercer nivel.
Las diversas actividades del proyecto no se realizarn normalmente ni de forma sucesiva ni de forma
simultnea. Hacer todas las tareas sucesivamente ser en general ilgico, porque llevara a alargar
los plazos enormemente. Tratar de simultanear todas las tareas es tambin absurdo porque algunas
de ellas slo pueden realizarse cuando otras anteriores ya han sido finalizadas. Un paso ms en el
proceso de planificacin del proyecto consiste en establecer el encadenamiento ms lgico y
conveniente entre las diversas actividades a realizar.
La relacin de actividades que antes habamos confeccionado ha de tomar ahora forma, situando
cada una de ellas en relacin con las anteriores y con las siguientes, enlazndolas en el orden ms
conveniente para resolver de manera adecuada los imperativos tcnicos del proyecto y para lograr
la combinacin ptima de costes y plazos.
As pues, las prelaciones o dependencias se producen cuando una actividad o un suceso requieren
para su iniciacin la cumplimentacin de otra actividad o suceso. El estudio y definicin de
dependencias o prelaciones, requiere un conocimiento detallado de la totalidad del proyecto.
La mayora de las dependencias son de orden intrnseco al proyecto, aunque a veces se pueden
producir por limitaciones en los recursos disponibles o por otras razones extrnsecas. Se trata, de una
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En esta labor suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas (PERT, CPM, etc.),
que sern analizadas ms adelante.
Para comenzar a construir el grafo se parte del conocimiento de todas las actividades que componen
el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin o precedencia. Es muy conveniente recoger esta
informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida a construir el grafo.
Existen, bsicamente, dos formatos para esto, la matriz de encadenamientos y la tabla de
precedencias (nosotros vamos a utilizar un procedimiento ms intuitivo, ya que nuestros proyectos
con un fin didctico, as lo permite).
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La tabla de precedencias, es una tabla de tres filas, apareciendo en la central todas las actividades
que intervienen en el proyecto. Para cada una de stas, la primera y tercera indican aquellas que se
realizan inmediatamente antes y despus.
En el caso del grafo PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades, debiendo
cumplirse una serie de condiciones:
La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La direccin de las flechas no tiene sentido
vectorial, es simplemente una progresin en el tiempo y como el tiempo no retrocede, la orientacin
de la flecha siempre es de izquierda a derecha.
La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo
formar parte de un camino que comenzar en el suceso inicial y terminar en el final. En estos
caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en tercer lugar.
TIPO DE ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES FICTICIAS:
son actividades que no consumen recurso alguno en el proyecto. Es preciso
introducir en los grafos estas actividades ficticias para conservar el orden lgico entre las
actividades reales de un proyecto, para introducir condiciones tcnicas, o simplemente para
conseguir una representacin clara de cada actividad en el grafo por mera enunciacin del nmero
de sucesos que une. Tambin se suele considerar actividad ficticia, toda espera a que se produzca
cierto acontecimiento, como "que frage el hormign para encofrar", "que avance lo suficiente
determinado tajo para iniciar otro que tiene que ir siguindole", "que la obra avance lo necesario
para acometer ciertas actividades", (como urbanizacin, etc.). Estas actividades podran emplear
tiempo pero no consumen recursos.
ACTIVIDADES DE ENTREGA O RESTRICTIVA: Entre las actividades, adems de las reales y las ficticias,
encontramos algunas de naturaleza un poco peculiar. Tal es el caso planteado por un suceso que
esta condicionado a cierta fecha, en la que ciertos fondos estarn autorizados, o que se habrn
recibido ciertos materiales, o que se esperan ciertos cambios en las condiciones atmosfricas, etc. La
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1. Ninguna actividad puede comenzar hasta que se haya producido o dado, el suceso que la
precede.
Ningn suceso puede considerarse realizado hasta que todas las actividades que en l terminan, se
hayan acabado de realizar.
Algunas veces, el cumplimiento de las reglas de representacin del grafo puede impedir el plantear
las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de
actividades ficticias; stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad
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resolver los problemas de dependencia mencionados. Su empleo queda ilustrado en los ejemplos de
las Figuras siguientes.
Construido el grafo a partir de alguno de los formatos mencionados, se pasa a numerar los
sucesos, de tal forma que cumpla la tercera condicin impuesta para el mismo. Ningn suceso
puede ser a la vez suceso inicial y final, de un camino formado por actividades de la red El grafo
representativo de la red no puede tener circuitos ni bluques.
La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la identificacin de la actividad. Hemos visto el
diagrama de flechas y que en cada flecha se pona la denominacin de la actividad. Pero para
facilitar el clculo en el computador es conveniente asignar nmeros naturales a los sucesos
iniciales y finales. Normalmente y para facilitar el orden de realizacin, es preferible la numeracin
secuencial, aunque se efecten los cmputos a mano.
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Tambin se podra hacer una ordenacin del grafo el niveles, utilizar el mtodo de los cortes,
o bien el de la matriz asociada al grafo, que e bsicamente igual al anterior, pero ms
sistematizado.
Para no incurrir en confusiones, se acepta el principio de designar los sucesos, con nmeros
crecientes en el desarrollo del grafo.
De tal modo, que trazando desde cualquier punto del grafo una perpendicular a la base del
mismo, no existan a la parte del grafo situada a la derecha de la perpendicular sucesos con un
nmero inferior a los que figuran en la parte de la izquierda.
Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un tiempo de preparacin antes de
ejecutarlos. En este tiempo, se realiza una serie de actividades restrictivas, por ejemplo: peticin de
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El tiempo de preparacin se representa con una lnea sinuosa con tiempo 0 de duracin.
A precede a ByC
B precede a D
CyD precede a la E
Si aadimos una actividad restrictiva (la actividad F), que por ejemplo puede ser
autorizacin gubernamental.
El grafo que representa a ese proyecto ser el siguiente:
En este diagrama de flechas la actividad F no es una actividad interna de la ejecucin del proyecto.
Vemos que en el grafo la flecha de la actividad F apunta al suceso 2; esto quiere decir que para
empezar la construccin de las actividades B y C es preciso tener la autorizacin en regla.
Tambin podemos interpretar el suceso cero como el comienzo del proyecto, y el suceso uno como
el comienzo de la ejecucin del mismo.
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ste es un punto especialmente delicado y conflictivo por diversas razones, entre las que se
encuentran las siguientes:
< Los proyectos requieren frecuentemente el empleo de recursos muy diversos, mquinas,
especialistas en diversas materias, subcontratistas, etc.
< Esos recursos no se precisan de una forma estable en el tiempo, sino que en cada actividad se
necesitan recursos diferentes en naturaleza y cantidad.
< El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto.
< Los recursos disponibles, humanos, tcnicos, financieros, son siempre limitados en cualquier
empresa u organismo.
La decisin sobre qu recursos conviene utilizar en cada fase del proyecto es compleja y requiere un
profundo conocimiento tcnico de la materia, una gran dosis de experiencia y unas capacidades
gerenciales destacadas.
Como toda previsin al ser realizada anticipadamente, la estimacin de recursos y tiempo podr estar
afectada de errores y revelarse inadecuada al ejecutar la obra, pero en todo caso la previsin es
imprescindible, porque va a servir de gua a todo el trabajo posterior. La calidad de las estimaciones
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Precisamente porque suele existir una gran diversidad de posibles combinaciones de recursos para
realizar una misma actividad, esta labor de estudio previo del proyecto es sumamente importante y
requiere comparar las diversas opciones para elegir la que en cada caso sea ms conveniente, pues ello
puede repercutir muy favorablemente, no slo sobre los costes y los plazos del propio proyecto, sino de
otros proyectos que deba acometer la empresa, ya que el conjunto de recursos disponibles deber
repartirse entre los diferentes proyectos existentes.
La duracin temporal de cada actividad, es decir, el plazo de tiempo necesario para ejecutar el trabajo que
esta actividad implica, depende de los recursos que apliquemos a su consecucin. La fijacin de estos
recursos y la estimacin de los tiempos correspondientes, es uno de los aspectos ms importantes
para el buen xito de la planificacin y programacin.
El tiempo de ejecucin se traduce en un plazo que debe situarse en unas fechas de calendario, para lo que
hay que tener en cuenta:
- Fechas de comienzo y terminacin asignadas al bloque de trabajo.
- Recursos disponibles (humanos y materiales) y tiempos correspondientes.
- Relaciones de dependencia entre diferentes actividades.
Una vez elaborado el grafo queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a
la programacin de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de las
distintas actividades. Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos
los factores de carcter aleatorio que estn relacionados con ellas.
Sirva de ejemplo la actividad escribir un informe: nos podra decir qu tiempo tardara
usted? Suponemos que la respuesta sera algo parecido a depende.
Se trata de evaluar el nmero de periodos de trabajo estimados necesarios para completar dicha
actividad.
El PERT aborda la duracin de cada actividad asocindolo a un comportamiento aleatorio, para lo cual
procede evaluando su duracin a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista (to), que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad si
todo marchara excepcionalmente bien, no producindose ningn contratiempo durante la fase de
ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duracin no es
superior al 1 por 100.
Duracin pesimista (tp), que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables su
probabilidad se considera, como mximo, del 1 por 100.
Una vez establecidas las tres estimaciones, se calcula la duracin de la actividad, Te, mediante la
expresin:
T e t o
4 t m t p
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to = tm o tp = tm.
Aunque ha habido autores que han puesto en duda la representatividad de la distribucin $ en este
contexto, otros autores han defendido posteriormente el uso de la misma.
Es necesario advertir que la mayor parte de las veces los responsables de las estimaciones
mencionadas no se sienten seguros con las de los valores extremos, lo cual es lgico si tenemos en
cuenta que muchas actividades no se realizan con frecuencia y la experiencia en las mismas es
limitada o, a veces, inexistente.
Afortunadamente, la precisin no es esencial, pues, a menos que la distribucin sea muy simtrica,
el valor medio no es muy sensible a los errores de las estimaciones realizadas alrededor de los lmites
del 5 10 por 100, por lo cual no afectarn seriamente a los clculos de la duracin del proyecto.
Como ya sabemos, en el PERT toda actividad consume tiempo, y para cada una partiendo de los
medios que les hemos asignado, hacemos tres estimaciones, optimista [to], pesimista [tp] y ms
probable [tm], que ya definimos anteriormente.
En relacin con estas estimaciones de tiempos, debern observarse las siguientes reglas:
a) Usar compromisos de plazos solo cuando van a ser efectivos, es decir, con una
buena probabilidad de cumplirlos.
b) Un tiempo estimado no es un compromiso.
c) No cambiar las estimaciones de tiempo si no hay cambio en la actividad, es decir,
en la cantidad o en los medios.
d) Reducir plazos solamente:
Planteadas as las cosas, si tenemos, por ejemplo que excavar 100.000 m3 de tierra con una
excavadora de 1,5 m3, habr una cierta funcin de distribucin probabilstica para el rendimiento.
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Parece completamente seguro que la excavadora har 5.000 m3/mes, lo ms probable es que haga
10.000 m3/mes y si todo va muy bien quiz haga
18.000 m3/mes.
Aplicando la expresin que permite hallar el tiempo medio [T ] de la distribucin beta simplificada,
tendremos que el tiempo medio para esta actividad ser: e
to 4 t m t p 6 40 20
Te 11 meses
6
6
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Este valor del tiempo esperado, junto con el del recorrido: [tp - to] = [20 - 6] = 14 meses, definen
la curva de la funcin de distribucin probabilstica.
Necesitamos, por tanto, estimar estos tres tiempos para poder valorar la probabilidad que tenemos,
de acabar el proyecto en el plazo fijado. Es fundamental darse cuenta de que en nuestro trabajo, no
puede decirse nunca con propiedad que en hacer una actividad, por ejemplo, la excavacin antes
citada, se va a tardar un tiempo fijo y seguro, es decir, determinista.
Si decimos que vamos a tardar 20 meses, lo ms probable es que tardemos mucho menos. Si
admitimos 6 meses, lo ms probable es que tardemos mucho ms. Aun fijando el tiempo en 11
meses, que es el ms probable, no es absolutamente seguro. Lo que a nosotros nos interesa,
no es fijar un tiempo que sea el ms probable de cumplir exactamente (ni un da ms, ni un da
menos), sino determinar un plazo antes del cual, la ejecucin de una actividad, tenga al menos un
50 % de probabilidad de verificarse, y este plazo nos lo determina el tiempo esperado Te, que hemos
visto y que ser el que indicaremos en el grafo o red.
B) Razones Psicolgicas.
En segundo lugar, conviene usar los tres tiempos por una cuestin psicolgicas. Si fijamos un solo
tiempo a una actividad, nos creemos ms o menos comprometidos con esta cifra y, pensando que se
puede juzgar por ella nuestra actuacin, tenderemos posiblemente, a dar una cantidad en das o
semanas, excesivamente conservadora. Otras veces, nuestra estimacin puede resultar demasiado
optimista.
Usando las tres estimaciones, tendremos ocasin de ser optimistas, pesimistas y discretos; no
constituiremos as un compromiso, sino la expresin de nuestro mejor juicio sobre la situacin, y as
seremos ms objetivos.
Si para cada actividad, debemos hacer tres estimaciones de tiempo, haremos influir en el programa el
valor de estos imprevistos, que no suelen tenerse en cuenta en programas ordinarios, con una sola
estimacin determinista del tiempo.
Es un indicador del riesgo asociado. Se refiere a la anchura de la banda o separacin entre los puntos
to y tp de nuestra estimacin. Naturalmente, el valor de la diferencia [tp - to] o recorrido, es una
medida de la incertidumbre de nuestras estimaciones.
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Matemticamente se expresa esta incertidumbre, por medio del estadstico o parmetro { D2 } o {F2},
varianza de la distribucin de la probabilidad supuesta. Este valor de la
(t)
varianza, se obtiene de la conocida frmula:
t 2
D 2 2
o
tp
t t
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y se utiliza para computar, aplicando el teorema central del lmite, la probabilidad de los tiempos
obtenidos para sucesos suficientemente alejados del origen y principalmente para los sucesos finales
u objetivos.
La fecha [Ts], establecida independientemente del PERT (por condiciones de contratacin) con
relacin al cual se mide el avance de los trabajos.
A partir de la duracin media estimada (o del valor determinstico supuesto en CPM) se puede
comenzar a determinar en qu fecha ocurrir cada uno de los sucesos del grafo. Para ello se
empezar por el suceso inicial, el cual ser el instante cero (t1 = 0); a continuacin se calculara el
suceso 2, que sera la fecha del suceso 1 ms la duracin de la actividad 1-2 (t2 = t1 + t 12); despus
el suceso 3, etc. Si suponemos que a este ltimo llegan dos actividades, una del suceso 1 (A13) y otra
del 2 (A23), la ocurrencia de este suceso significara que han finalizado ambas, por lo que su fecha
sera el mximo entre t1 + t13 y t2 + t 2 3.
siendo j el suceso cuya fecha hay que calcular e i cada una de las etapas origen de actividades
que llegan a l.
Estas fechas son las ms tempranas en las que se puede dar1 un suceso (tambin conocidas
como fechas earlys); as pues, la fecha ms temprana del suceso final nos indicar la
duracin del proyecto, Te, o tiempo mnimo en el que se puede acabar el proyecto (en
condiciones normales y sin acelerar la ejecucin de las distintas actividades).
Lgicamente, no todos los sucesos sern igualmente vitales, en relacin al cumplimiento de fechas,
para que el proyecto se finalice en el tiempo calculado anteriormente. Por ello, es muy interesante y
til calcular en qu momento se pueden producir, como muy tarde, cada uno de los sucesos para que
el proyecto se pueda acabar en el plazo previsto o acordado.
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Estas fechas se denominan fechas ms tardas, Ti, del suceso (tambin conocidas como tiempos
last). Su proceso de clculo es anlogo al de las fechas ms tempranas, pero empezando por
el suceso final. As pues, haremos coincidir Tn, fecha ms tarda del ltimo suceso n, con la
duracin del proyecto, a continuacin se calcular la del suceso inmediatamente anterior (n - 1), que
ser igual a: Tn 1 Tn tij
Seguidamente, T(n -2); en el caso ms general, del suceso (n - 2) pueden salir dos actividades, una
hacia el (n - 1) y otra hacia el n, por lo que habr que tener en cuenta ambas opciones.
Dado que lo que se est calculando es la fecha en la que pueden comenzar, como muy tarde, ambas
actividades para que no retrasen el proyecto, habr que elegir la ms temprana de ambas, es decir,
la mnima, por lo que la frmula genrica de la obtencin del tiempo last de un suceso se podr
expresar como:
El proceso seguira de forma similar hasta llegar a T1. Este mtodo puede resultar engorroso cuando
el grafo tiene un tamao considerable, por lo que resulta conveniente hacerlo de una manera ms
sistemtica, como por ejemplo, utilizando el mtodo conocido como la matriz de Zaderenko, que se
usar en el prximo ejemplo.
Las dos fechas calculadas, las Early y Last, as como el nmero de orden del suceso es una
informacin que se suele anotar de la forma que indicamos al representar un suceso y una actividad.
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa
actividad. Las actividades crticas no tiene holgura.
La oscilacin del nudo o suceso [j], representa la holgura del suceso j. Su clculo se obtiene por
diferencia entre el Last time y el Early time de dicho suceso. Es decir,
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Si Lj representa la fecha en que, como muy tarde, se puede acabar la actividad Aij y Ei aquella en la
que se puede comenzar como muy pronto, Lj - Ei , ser el intervalo de tiempo disponible para realizar
dicha actividad; ste tendr que ser mayor o igual que la duracin de la misma. Si son iguales,
cualquier retraso que sufra la actividad se transmitira al suceso fin de sta y, por tanto, a todos los
sucesos posteriores, ya que sus fechas se calcularon a partir de la misma. Ello repercutir de igual
forma en la duracin del proyecto, atrasando su finalizacin en el mismo nmero de das. Esta es la
causa de que se denominen actividades crticas a aquellas cuya duracin coincide con su intervalo
de ejecucin.
As pues, es la holgura que se obtiene suponiendo que, al origen de la actividad Aij se llega lo ms
pronto posible [Ei], y al nudo de destino se llega lo ms tarde posible [Lj].
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el tiempo de ninguna actividad crtica.
j
origen se alcanza lo ms pronto posible [E ], Su clculo, por tanto, ser: i
H L E j E i tij L j L j L j E i tij E j L j H T Oj
Nota.- Una vez calculada la Holgura Total H T de una actividad, y conocida la oscilacin del nudo de
destino, deducimos fcilmente la "Holgura Libre".
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Es el margen sobrante, suponiendo que, al nudo de origen se llega lo ms tarde posible [L i ], y que al
nudo de destino se llega lo ms pronto posible [E j ]. Su clculo, por tanto, ser:
H I E j Li tij E i E i E j E i tij E i Li H L Oi
Nota.- Una vez calculada la Holgura libre, H L, de una actividad, y conocida la oscilacin del nudo inicial,
deducimos fcilmente la "Holgura Independiente".
La Holgura Independiente, representa parte de la holgura que no puede transferirse ni hacia detrs ni
hacia adelante. Si no se emplea en la propia actividad, se pierde.
Actividades crticas
Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin
modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico.
En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms
temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde la actividad. La holgura total es 0".
Camino Crtico.
Una de las secuencias que enlaza el suceso inicial con el final del grafo, es ms larga que las restantes;
este camino cuyo recorrido representa mayor cantidad de tiempo se denomina "ruta o camino critico",
porque es la que determina el tiempo total requerido para alcanzar el objetivo (como estimacin
probable).
El Camino crtico, est constituido por todas las actividades de holgura total nula y pasa
por todos los Nudos Rgidos o crticos. Su duracin, es el tiempo necesario para la
realizacin del proyecto, si estamos en ambiente de certidumbre. En ambiente de
incertidumbre, ese tiempo tiene una probabilidad asociada de 0,5.
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Todo Camino No Critico, tiene con relacin al crtico un tiempo sobrante, llamado Margen u Holgura. Si
se desea adelantar la fecha de conclusin del proyecto, deber rebajar la asignacin de recursos
(hombres y mquinas) en las actividades no crticas, (H t > 0) y aumentar esos recursos en las
actividades criticas (H t = 0 ). Pero atencin, el nmero de caminos crticos, se va haciendo mayor.
1. Determina el plazo final, por lo que si el tiempo total debe de reducirse, es preciso acortar o eliminar
una o varias de las actividades de esta ruta. Cualquier aumento de recursos para reducir el plazo, ha de
aplicarse en primer lugar, a las actividades de esta ruta crtica.
2. Si al darse la realizacin de un suceso situado en la ruta crtica, lo hemos logrado con
cierto retraso sobre la fecha establecida y no tomamos nuevas medidas, este mismo retraso se
producir en la fecha final del programa, aun cuando las actividades pendientes de
realizacin se logren en los tiempos esperados.
3. Pero si adelanta una actividad de la ruta crtica, la correspondiente disminucin del tiempo total puede
ser igual o menor, ya que puede pasar a ser crtica la ruta ms prxima y a partir de ese momento no
afectarn al plazo total las reducciones de tiempo que podamos hacer en aquella actividad.
Tareas A, B B B C D D, E D, E, D, E, D D H, I, J
inmediatamente F, G F, G K, L,
anteriores
Tareas A B C D E F G H I J K J M N
Tareas D D, E, F G H,I,J, I, J, K J, K J, K N N N N N
inmediatamente K,L,M
posteriores
En ella, la fila central muestra las distintas actividades del proyecto. La casilla superior de cada tarea es el
conjunto de actividades que llegan al suceso comienzo de la misma; de igual forma, las de la casilla
inferior son las que saldran del suceso final de dicha actividad.
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despus de la tarea B, van la D, E y F, sin embargo, si se colocasen estas tres actividades despus del
suceso fin de B, no se podra cumplir la condicin indicada en la columna de A, la cual implica que,
despus de esta tarea, vaya tan slo la D.
En el grafo aparecern otras dos actividades ficticias, debido a que hay dos pares de tareas (H, L y J, K) que
tienen los mismos sucesos iniciales y finales. Como esto no lo permite la cuarta condicin de construccin
del grafo, la solucin sera del tipo representado en el caso 5 de las actividades ficticias.
Las actividades M y N no tienen siguientes, luego sern las que finalicen el proyecto en cuestin, llegando
ambas al suceso final.
Procediendo de la forma indicada, el grafo quedara como aparece en la Figura siguiente, en la que se ha
representado a cada suceso con una letra con objeto de aplicarle a continuacin el mtodo de la matriz
asociada al grafo para numerar los nudos.
La matriz asociada al grafo tendr una fila y una columna por cada suceso que haya en el grafo.
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Si de un suceso i sale una actividad hacia el suceso j, el elemento a i j ser 1, siendo cero en caso contrario;
aplicando esto a nuestro ejemplo se llega a la Tabla operada.
En ella se puede observar que la columna a no tiene ningn 1, pues ese suceso no es fin de ninguna actividad,
ste ser, pues, el suceso inicial y se le asignar el nmero 1. A continuacin se eliminar la columna y la
fila correspondiente al suceso marcado, quedando, en nuestro caso, una matriz de 10 x 10 a la que se le
aplicar el mismo criterio. Ahora son las columnas c y d las que no contienen ningn 1, luego,
indistintamente, se le podrn asignar los nmeros 2 y 3.
Se sigue el proceso eliminando las columnas y filas correspondientes a e y d, quedando una matriz de 8 x 8
a la que se le volvera a aplicar el mismo criterio, y as, sucesivamente, hasta que se hayan numerado todos
los sucesos; el resultado se puede apreciar en la Tabla operada y en la Figura del grafo numerado.
Actividad A B C D E F G H I J K L M N
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Tiempo 9 9 8 8 5 10 9 14 10 12 7 3 10 10
[u.t]
Si el suceso inicial lo situamos en el instante cero, y el suceso final lo situamos en el instante 41 u.t., las
fechas ms tempranas de los distintos sucesos y las fechas ms tarde de los distintos sucesos seran:
t
MAX Li Ti MINTj tij
E t
t
j i i ij
L11 41ut
E1 0ut
L9 41 10 31ut
E5 9 8 17ut
E8 17 0 17ut
E10 19 7 26ut
L 4 19 9 10ut
Hemos calculamos las fechas ms tempranas y tardas, de acuerdo con lo expuesto anteriormente, dando lugar al resultado
que aparece en esta figura:
Una vez calculada Te (tiempo esperado de terminacin del proyecto), se procede al clculo de las
fechas ms tardas en las que pueden ocurrir cada uno de los sucesos sin que el proyecto se retrase.
Para ello, se hace coincidir la fecha ms temprana de finalizacin del ltimo nudo con la ms tarda,
por lo que, en nuestro caso, T11 = 41 ut. A continuacin, se calcular la fecha ms tarda en que puede
darse el suceso 10 y, con ello, comenzar la actividad N; dado que sta debe finalizar, como muy tarde,
el da 41, y que su duracin es de 10 das, tendr que comenzar, a lo sumo, el da 31. Del mismo
modo hemos procedido con los restantes sucesos.
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Una vez conocidas las fechas Early y Last de los sucesos, se est en disposicin de calcular las
holguras de las actividades, para as poder determinar el(los) camino(s) crtico(s).
H A 9 9 0 0ut H B H H 31 17 14 0ut
9 9 0 0ut H C H I 31 17 10 4ut H J
10 8 0 2ut H D 31 19 12 0ut H K
17 9 8 0ut H E 31 19 7 5ut H L
19 9 5 5ut H F 31 17 3 11ut
19 9 10 0ut H G
H M 41 17 10 14ut H
19 8 9 2ut
N 41 31 10 0ut
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Las actividades criticas, que son las que presentan una holgura total nula, son
las que estn remarcadas en el grafo, con un trazo ms grueso. En l se observa
que hay tres caminos crticos: el {A, D, H, N}, el {B, D, H, N} y el {B, F, J, N}.
Como se ha podido ver en el ejemplo anterior el(los) camino(s) crtico(s) son los que van a
marcar la duracin del proyecto, por lo que habr que prestarle(s) una especial atencin
para lograr que la ejecucin se realice en el plazo previsto.
Ello no tiene por qu implicar un trabajo exhaustivo, pues, en los proyectos reales, las
actividades crticas no suelen sobrepasar el 10 por 100 del total, aunque en los ejemplos de
este captulo, con objeto de simplificar, dicho porcentaje sea superior.
Ello no significa que se descuiden las actividades no crticas, ya que si alguna de estas se retrasa
en un perodo de tiempo igual a su holgura, se convertir en crtica, consumiendo la holgura
del camino correspondiente, que se transformar a su vez en crtico. Por ello, es aconsejable
la realizacin de controles peridicos, que permitan ver el grado de realizacin de las tareas
en curso.
Preguntas
1. Accede al programa.
2. Examina el entorno de trabajo de Project.
Ejercicio 2: Tareas
Tipo trabajo:
Juan Garcia
Ana Garzon
Gabriel Juarez
Juana Fulio
Tipo costo:
Viaje
Cena
Cemento (bolsa)
Ladrillos (x1000)
Pintura (x litros)
Caos (x metros)
Cables (x metros)
Madera (x pies)
Tejas (x unidad)
Mosaicos (x mtrs2)
3. Juana Fulio slo va a estar disponible el 80% del tiempo para el proyecto.
4. La primer semana Juan Garcia va estar disponible slo el 50% del tiempo.
5. A Ana Garzn le corresponde los das 20 y 21 de abril feriado por fiesta religiosa.
6. Guardar los cambios en el archivo.
Ejercicio 4: Asignacin
Hacer los cimientos: Gabriel Juarez, Juan Garcia, Ladrillos 1000 unidades, Cemento
40 bolsas.
Levantar las paredes: Gabriel Juarez, Ladrillos 2000 unidades, Cemento 80 bolsas.
Hacer el tendido elctrico: Gabriel Juarez (Disponible para esta tarea el 80%),
cables 45 mtrs.
Colocar las aberturas: Ana Garzn, Juana Fulio, Viaje, madera 50 pies.
Colocar los pisos: Ana Garzn, Juana Fulio, Cena, mosaicos 50 mtrs2.
3.6 GLOSARIO
H = LF EF
o bien
H = LS ES
3.7 BIBLIOGRAFA