Costos para la Toma

de Decisiones

Prof. Christian Benjamn Castillo Molina

E-mail: chrcastillo@live.com
chrcastillo@udec.cl
UT N 2
COSTOS RELEVANTES PARA LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS ESPECFICOS

El proceso de toma de decisiones.

Relevancia de los costos.

Problemas comunes en la toma de decisiones.

Cuntas decisiones ha
tomado usted el da de hoy?

DECISION

Complejas Sencillas
(Significativas) (Rutinarias)
 1.- Obtencin de
2.- Realizar predicciones
informacin
acerca de costos futuros

Etapas en el proceso de
toma de decisiones 3.- Eleccin de una
6.- Retroalimentacin
alternativa

5.- Evaluacin
4.- Implementacin
del desempeo de la decisin
Aporte de la contabilidad de
costos en la toma de decisiones
Cuando se toman decisiones dentro de una
empresa es necesario que dicha decisin
este respalda en un mtodo cientfico
(tcnica) que puede desglosarse en:

1. Anlisis
a) Reconocer que existe un problema.
b) Definir problema y especificar datos adicionales
necesarios.
c) Obtener y analizar los datos.
2. Decisin
a) Proponer diferentes opciones.
b) Seleccionar la mejor.

3. Instrumentacin
a) Poner en prctica la opcin seleccionada.
b) Realizar la vigilancia necesaria para la opcin
elegida.
Aunque la informacin que proporciona la
contabilidad es usada por la administracin en
la toma de decisiones, es importante
establecer que ella no proporciona respuestas
automticas a los problemas gerenciales.

El gerente es quien elige la alternativa

apropiada frente a un problema, considerando
su experiencia profesional, junto con la
informacin contable disponible.
 Modelo de decisin
Un modelo de decisin es un mtodo formal
para hacer una eleccin, y con frecuencia
involucra tanto un anlisis cuantitativo como
uno cualitativo.
EL CONCEPTO DE
RELEVANCIA
Costos relevantes e
Ingresos relevantes.

Los costos relevantes son Costos futuros

esperados y los ingresos relevantes son Ingresos
futuros esperados.

Para que los costos e ingresos sean relevantes deben:

1. Ocurrir en el futuro.
2. Diferir entre los cursos de accin alternativos (los costos e
ingresos que no difieren, no tendrn efecto sobre la decisin que se est
tomando.)

lo importante es:
Qu diferencia implicara una accin?
Costos Hundidos
Los costos histricos por s mismos son
costos pasados que, por lo tanto, resultan
irrelevantes para la toma de decisiones.

Los costos pasados, tambin se denominan

costos hundidos porque son inevitables y no
pueden cambiarse, indistintamente de qu
accin se tome.
Para el proceso de toma de decisiones
es posible llegar a un mismo resultado
independientemente si se utilizan todos
los datos de las alternativas o slo los
relevantes (ms utilizado).

Al confinar el anlisis nicamente a los datos

relevantes, los administradores pueden
eliminar el grueso de datos irrelevantes
potencialmente confusos.
La concentracin en los datos relevantes
resulta especialmente til cuando toda la
informacin necesaria para preparar un
EE.RR. detallado no esta disponible.

La comprensin de cuales costos son

relevantes y cuales irrelevantes ayuda a
quien toma las decisiones a concentrarse
nicamente en la obtencin de datos
pertinentes y a volverse mas eficiente.
Informacin cualitativa y
cuantitativa relevante.
Factores cuantitativos: son resultados que se
miden en trminos numricos. Estos pueden
ser:

1. Financieros: Se expresan en trminos

monetarios. (costo MD, MOD, MKT.)

2. No financieros: Se pueden medir

numricamente, pero no se expresan en
trminos monetarios. (t desarrollo de
nuevos productos, n de atenciones a
tiempo, % de envos.)
Factores cualitativos: son
resultados difciles de medir en
forma exacta en trminos
numricos. Ej. Moral de los
colaboradores.
El anlisis de costos relevantes
generalmente enfatiza factores
cuantitativos que se pueden expresar en
trminos financieros.

Pero el slo hecho de que los factores

cualitativos y cuantitativos no financieros no
puedan medirse fcilmente en trminos
financieros, no los hace poco importantes. Al
contrario algunos administradores le dan mas
peso a estos factores. Ej. Ambiente de trabajo.
Caractersticas clave de la
informacin relevante.

Los costos histricos (pasados) son tiles como base

para hacer predicciones. Sin embargo, son irrelevantes
cuando se toman decisiones.

Se pueden comparar diferentes alternativas examinando

las diferencias en los ingresos totales esperados a futuro
y costos totales esperados a futuro.

No todos los costos e ingresos futuros son relevantes.

Los que no difieren entre las alternativas son
irrelevantes.

Se debe dar un peso adecuado a los factores no

financieros de tipo cuantitativo y cualitativo.
Problemas potenciales en el
anlisis de costos relevantes

Se deben evitar dos problemas potenciales al

efectuar un anlisis de costos relevantes.

1. Supuestos generales incorrectos: afirmar que todos

los costos variables son relevantes y todos los
costos fijos irrelevantes.(pedido especial L/P)

2. Costos unitarios potencialmente engaosos:

a) Cuando se incluyen costos irrelevantes.(CFu.)
b) Cuando se usan los mismos c.u. a diferentes niveles de
produccin.(usar CT para evitar conclusiones
errneas).
 Cmo evitar los problemas
potenciales en el anlisis de
costos relevantes?

Lo primordial es mantener la atencin en:

1. Costos e ingresos totales (en vez de costos e

ingresos unitarios).

2. El concepto de Relevancia (costos e ingresos

futuros esperados que difieren entre las
alternativas).

Ejercicio en clases N 7 A
Insourcing v/s Outsourcing
Decisin de fabricar o comprar
Outsourcing
Es la compra de bienes y/o servicios a
proveedores externos.(Honda, Dell.)

Insourcing
Es la generacin de bienes, servicios o
suministros dentro de la organizacin, para
sus propios procesos.(Coca-Cola.)
Costo incremental: Es el costo total
adicional en que se incurre para realizar
una actividad.

Costo diferencial: Es la diferencia en el

costo total entre las dos alternativas.

Ingreso incremental: Ingreso adicional

total proveniente de una actividad.

Ingreso diferencial: Es la diferencia en el

ingreso total entre dos alternativas.
 Factores estratgicos y
cualitativos al subcontratar

En que deseamos enfocarnos?

1. Mantener el 2. Convertirse en una

control sobre organizacin mas
diseo, calidad, delgada y enfocarse
confiabilidad, en las reas de
entrega, etc. competencias
fundamentales.
 Las subcontrataciones no estn exentas de
riesgos.

A medida que aumenta la dependencia de una

organizacin de sus proveedores, se podra
enfrentar a alzas de precios, disminucin de
desempeo en la calidad, y demora en el
servicio de entregas.

Las estrategias para minimizar los riesgos

deberan comprender:
1. Contratos a largo plazo.
2. Asociaciones o alianzas.
3. Convenios.
Ejercicio en clases N 7 B
Enfoque de Costo de
oportunidad
El costo de oportunidad es la contribucin a la
utilidad operativa que se pierde o rechaza al no usar
un recurso limitado en su siguiente mejor uso
alternativo.(MBA v/s $)

La decisin de usar un recurso en una forma

particular ocasiona renunciar a la oportunidad de
usar los recursos en formas alternativas.

La oportunidad perdida es un costo que se debe

considerar cuando se toma una decisin.
Ejercicio en clases N 7 C y D
Decisiones de mezcla de productos
bajo restricciones de capacidad

Son aquellas decisiones tomadas por la

empresa acerca de qu productos se deben
vender y en qu cantidades.

Estas decisiones tienen por lo general un

foco de atencin a corto plazo porque el nivel
de capacidad puede ser ampliado en el largo
plazo.

Ejercicio en clases N 7 E
 Para maximizar la mezcla de productos,
las empresas buscarn aquellos
productos que maximizan la utilidad
operativa, acatando ciertas restricciones
como:

1. Capacidad de planta

2. Demanda.
Otras decisiones
Anlisis de ingresos relevantes y de costos
relevantes de eliminar un cliente.

Anlisis de ingresos relevantes y de costos

relevantes que resultan de aadir un cliente.

Reemplazo.

Ejercicio en clases N 7 F, G y H