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Trabalho da disciplina
Gerenciamento de Custos
Rio de Janeiro
2015
INTRODUO
REFERENCIAL TERICO
ANLISE DE DADOS
Em 1992, a VW necessitava reduzir gastos em curto prazo e para isso ela resolveu
terceirizar seus servios de TI, contratou a empresa Perot System para prestar essa
assessoria por dez anos. Dessa forma a empresa reduziu seu gasto na rea de TI, a primeira
providncia foi demitir seu pessoal interno, ficando com menos de dez funcionrios.
Ao passar dos anos a empresa verificou que havia feito cortes exageradamente, pois
havia perdido muito conhecimento de TI que existia dentro da empresa. Nos sete anos
seguintes foi aumentando os funcionrios progressivamente no departamento de Ti,
chegando a vinte e oito funcionrios.
Uma nova empresa do grupo VW foi criada nos EUA, ela ficou responsvel pela
consolidao das operaes de TI dentro do grupo global. E essa nova empresa assumiria as
operaes de TI quando do fim do contrato da Perot.
Com o passar dos anos as tecnologias foram aumentando e verificaram a necessidade
do crescimento da rea de TI para o desenvolvimento da empresa. Foi formada uma
comisso que trabalharam para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse
suportar o ento rpido crescimento das marcas da companhia.
Em 2002, a ELE (Equipe de Liderana Executiva), junto com a organizao global de
TI, concluiu que era necessria uma nova unidade de negcios dentro da Volkswagen EUA,
uma unidade que pudesse tornar-se o nico local de governana de todos os assuntos de TI,
foi ento que essa rea saiu da nova subsidiria criada e voltou unidade central.
Para assumir essa nova rea, foi transferido um funcionrio da VW na Alemanha para
os EUA para que ele pudesse projetar, estabelecer e ento, liderar a nova organizao, esse
funcionrio foi Dr. Uwe Matulovic. Assim que assumiu criou um novo departamento interno de
TI, nomeado por Processos, Tecnologia e Organizao de Negcios (PTON) e adotou
medidas imediatas como: criou um Escritrio de Gesto de Programas (EGP) para assumir o
gerenciamento de todos os projetos de TI, todos os projetos deveriam ter um gerente
qualificado e seguissem os padres de gesto de projetos.
E como seria a escolha dos projetos certos a financiar, essa foi uma grande questo.
Ento foram elencados trs fases para definio das escolhas dos projetos.
Primeira fase, chamada de projetos, divulgao de processos e identificao de
dependncias, nessa fase foram analisadas dois pontos: a funo empresarial que seria
afetada e o objetivo principal que a iniciativa impulsionaria os negcios da empresa. Ao
analisar os projetos foi verificado que muitos projetos tinham dependncias de outros
projetos, alguns no poderiam ser iniciados at que outros fossem finalizados. Existiam
muitos projetos semelhantes, ento resolveram agrupar em projetos empresariais comuns.
Segunda fase, pedidos formais de projetos a unidades de negcios, nessa fase foram
analisados o tipo de investimento que representava e o tipo de aplicativo tecnolgico que
estaria envolvido. Foi identificado que existiam trs tipos diferentes de investimentos:
Permanecer em Funcionamento (PEF) aes exigidas por razes legais para manter o
negcio em funcionamento; Retorno sobre o investimento(ROI) aes que previssem
reduo de custos, aumento de produtividade e/ou resultados geradores de receita;
Investimento de opo (OI) semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relao
reduo de custos e/ou resultados geradores de receita. Tambm foram identificados trs
tipos de aplicativo tecnolgico: Plataforma Bsica de TI servios e ferramentas de
infraestrutura ou utilidades comuns e aplicativos desenvolvidos externamente utilizados por
toda a empresa; Aplicativos empresariais sistemas especficos da empresa que forneciam
alta funcionalidade e toda a empresa; Solues pontuais customizadas sistemas e solues
teis em aplicativos-alvo, mas no reconhecidos como teis em toda a empresa. Foi
elencado um ranking de projetos de maior prioridade.
Na terceira fase, transformao de pedidos das unidades de negcios em portfolios de
metas empresariais, nessa fase teve que converter os portflios de projetos focados nas
unidades de negcios em portfolio focados na empresa como um todo.
Finalizando essas trs fases chegaram lista final de projetos e seriam financiados os
projetos de unidades na ordem de portfolio de metas(financiar todos os projetos do portfolio
melhor colocado no ranking, depois passar para o portfolio segundo colocado e assim por
diante, dentro do oramento que tinham.
CONCLUSO
A empresa Volkswagen dos EUA teve seu momento de grandes vendas com o
lanamento do Fusca em 1940, porm suas vendas foram caindo medida que os anos
foram se passando. Foram criados outros veculos, mas as suas vendas s melhoravam
quando eram lanados esses novos modelos de carros, mas nenhum fez tanto sucesso de
venda como o Fusca. Com a crise de vendas a empresa precisou cortas custos e decidiram
reduzir esses custos na rea de TI, terceirizou essa rea por 10 anos, demitindo seus
funcionrios dessa rea, com essas demisses a empresa ficou sem pessoal qualificado que
obtivesse conhecimento nessa rea. Com o passar dos anos, as empresas estavam
crescendo muito em tecnologia e se a VW no voltasse a investir nessa rea estaria fora do
mercado. Quando acabou o perodo de terceirizao da rea de TI, decidiu que era
necessrio criar uma nova unidade de negcios dentro da Volkswagen EUA, uma unidade
que pudesse tornar-se o nico local de governana de todos os assuntos de TI e assim foi
feito. Nessa nova unidade foi visto que teriam que ser feitos vrios projetos para que a
empresa ficasse competitiva e se mantivesse na concorrncia de vendas. Todas as reas da
empresa apresentaram projetos, porm uma comisso teve que fazer uma anlise criteriosa
para aprovar esses projetos, foi muito difcil, pois todos achavam que o seu projeto era mais
importante que o do outro. Foi feito um ranking dos projetos e foram escolhidos os primeiros
colocados nesse ranking, conforme o oramento que eles tinham previsto. Vrias reas
ficaram criticando as escolhas dos projetos, pois seus projetos no seriam financiados. O
papel do gerente nessa anlise de grande importncia e muito difcil. As pessoas nas
empresas costumam no valorizar os projetos de TI e esses projetos so fundamentais para
o crescimento e desenvolvimento da empresa. Devemos valorizar todos os projetos de todas
as reas como projetos importantes! E assim foi feito pelo diretor de tecnologia da
Volkswagen dos EUA.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AUSTIN, Robert; Volkswagen dos EUA: gerenciamento prioridades de TI. In: Harvard
Business School (2007)
VW no quer diminuir preos nos EUA; Disponvel 05/05/2015
<http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/noticias/carros,vw-nao-quer-diminuir-precos-nos-
eua,24267,0.htm>
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed. EUA:
Project Management Institute, 2013. 595 p.