FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Acadmica de Administracin y Negocios Internacionales

Tema: Liderazgo
Ciclo-seccin : II

Semestre acadmico : 2011 -B.

Docente :
Integrantes : NOMBRES

Del Solar Muoz Katherine.

Gonzales Arias Gimmy Edison.

Cusco-Per

Marzo 2011
 INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al

comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar
nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de
nuestra organizacin.
 LIDERAZGO

1. DEFINICIN DE LIDERAZGO.

Se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un

grupo social o de otra colectividad. Tambin se define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta
que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a
la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
 concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente

y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
 4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,
nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

4. ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn
los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata,
el lder participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que
es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan
la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
 que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
silos factores cambian.

5. CARACTERSTICAS DE UN LDER.
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder.

6. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la
seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte
se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a
quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est
en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o
aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
7. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma

positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto.

8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER.

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto

en la administracin y en la estrategia de la organizacin.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o

empresa.

-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una

mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.
 SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.

humanas con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de
-Ser responsable cuando un miembro
inters.
comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros
-No es fcil, se tiene que mantener un
directrices
aprendizaje continuo y rpido.
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las lder tiene un fracaso en un proyecto.
personas.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo,
-La persona lder construye el ser persona. creando esteres y preocupaciones.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE

EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo
que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
-Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un visionario acerca
de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de
-Reactivo con la gerencia superior, sus acuerdo con ellas.
iguales y empleados. Le es ms fcil pero
-Es proactivo en la mayora de sus
entro de ciertos lmites.
relaciones. Muestra un estilo personal.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la Puede estimular la excitacin y la accin.
planificacin y la solucin de los problemas Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos mutuo.
lmites.
-Puede hacer que la gente se involucre y
-Resistente o desconfa de los empleados comprometa. Facilita el que los dems vean
que conocen su trabajo mejor que el las oportunidades para trabajar en equipo.
Gerente. Permite que la gente acte.

-Considera la solucin de problemas como -Busca a quienes quieren sobresalir y

una prdida de tiempo o como una trabajar en forma constructiva con los
abdicacin de la responsabilidad de la dems. Siente que es su deber fomentar y
gerencia. facilitar esta conducta.

-Controla la informacin y comunica -Considera que la solucin de problemas es

solamente lo que los miembros del grupo responsabilidad de los miembros del equipo.
necesitan o deben saber.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta
-Ignora los conflictos entre los miembros del las preguntas. Permite que el equipo haga
personal o con otros grupos. su propio escrutinio.

-En ocasiones modifica los acuerdos del -Interviene en los conflictos antes de que
grupo por conveniente personal. sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros

individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los

dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

 JEFE LDER
D
Existe por la autoridad. I Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de F Considera la autoridad un privilegio de
E
mando. servicio.
R
Inspira miedo. E Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas. N Ensea como hacer las cosas.
C
Le dice a uno: Vaya!. I Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como fichas. A No trata a las personas como cosas.
Llega a tiempo. S Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los
administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los
administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin
por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la
autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.