EMPREENDEDORISMO E ESTRATGIAS DE NEGCIOS - EAD

Captulo 1

Caros alunos, nessa primeira aula vamos apresentar os conceitos

fundamentais da Administrao Estratgica. Sejam bem - vindos Disciplina
Empreendedorismo e Estratgia de Negcios.
Tenham uma boa leitura!

1. Administrao Estratgica e Unidades Estratgicas de Negcios

1.1. Conceitos Fundamentais

Antes de iniciar o estudo da administrao estratgica necessrio

conhecermos os principais conceitos a serem considerados. O aluno precisa
prioritariamente entender os significados das palavras estratgia e
administrao. A partir desse entendimento, a expresso administrao
estratgica ficar bem mais clara. O contedo dessa apostila agradvel e de
fcil compreenso. O entendimento desse captulo necessrio para que no
utilizemos os mesmo termos para conceituar abordagens distintas.

Para iniciar sugiro uma pesquisa rpida nos conceitos e aplicaes das
palavras: administrao, estratgica e administrao estratgica. Fcil? Talvez.
Iniciem a leitura com a mente bastante aberta.

1.2 O que Administrao?

Vrios conceitos existem para definir administrao...

No entanto, ns vamos estudar a administrao como sendo um sistema
estruturado que une vrios princpios, funes e regras com o objetivo de
alavancar o processo de planejamento de situaes futuras esperadas e seu
posterior controle de produtividade, bem como a direo e organizao dos
recursos empresariais para os resultados esperados. Entendido?

O conceito apresentado bem amplo, isso facilita a interligao com o conceito

de administrao estratgica que veremos adiante.

de conhecimento geral que a Teoria da Administrao mostra que a

administrao, tanto como arte, como cincia, tem evoludo bastante desde a
dcada de 1910. Percebemos que a administrao deu grandes saltos s
primeiras dcadas de sua existncia e, no momento presente, est mais em
situaes especficas. Uma das abordagens que mais balanou a
administrao nos ltimos anos foi justamente a administrao estratgica. A
competitividade, a qualidade e a produtividade que formam o trip da atual
administrao est intimamente interligado com os aspectos estratgicos da
empresa.

No decorrer da leitura percebemos a administrao como um processo. Com a

evoluo da economia nacional e internacional, esse processo necessita de
abordagens mais amplas e interativas.
Podemos e devemos caracterizar a administrao como uma tecnologia, que
no pra nunca, est sempre evoluindo. Se vocs e os executivos atuais
deixarem este bonde passar, no tero outras oportunidades.

Verificamos um srio problema nas empresas que ainda possuem no seu

quadro diretivo, executivos com postura e forma de atuao atrasadas.

1.3 E o que Estratgia?

A palavra estratgia tambm definida de diferentes maneiras, tais como:

- movimento feito por uma empresa;

- conjunto de objetivos, e planos para atingir esses objetivos;
- decises que determinam o comportamento em determinado intervalo de
tempo;
- objetivos da empresa e como alcan-los;
- definio de metas a longo prazo;
- regras e decises formuladas para orientar o posicionamento da empresa em
seu ambiente.

Na nossa disciplina, definiremos estratgia como a maneira adequada para

alcanar os resultados da empresa, atravs dos objetivos e metas. Definimos
uma situao como estratgica quando existe interligao entre os aspectos
internos e externos da empresa. Quando uma empresa decide lanar um novo
produto no mercado este fato considerado como uma questo estratgica?
Obviamente que sim, quando uma empresa desenvolve e lana um novo
produto, necessrio efetuar uma srie de pesquisas relacionadas a
segmentao de mercado, concorrentes, formao de preos, alm de fatores
internos da empresa (infra-estrutura, capacidade instalada, capacidade ociosa,
custos, comercializao...) e em seguida efetuar as ligaes entre as pesquisas
realizadas nos fatores externos e internos da empresa. A estratgica pode ser
considerada o resultado dessa interligao.

Tambm podemos citar como exemplo o desenvolvimento de uma nova

estrutura organizacional na empresa. Esse fato pode ser considerado como
estratgica, mas isso depende. Afinal, isso depende mesmo de qu? Bem, se
esta nova estrutura for estabelecida para que a empresa possa interagir melhor
com fatores como: internacionalizao empresarial, prospeco de mercados...
Definitivamente, essa uma questo estratgica! No entanto, se essa nova
estrutura se limitar a adequar um plano de cargos e salrios, ela no ser
considerada uma questo estratgica. Ser considerada apenas como uma
questo operacional da empresa.

Bem, aps citados os dois exemplos podemos definir estratgica como uma
interligao entre os fatores externos e internos da empresa, com o objetivo de
otimizar o processo de aproveitamento das oportunidades ou de evitar as
ameaas ambientais existentes nos pontos fortes e fracos da empresa.

1.4 E afinal, o que a Administrao Estratgica?

A administrao estratgica nas empresas definida como uma administrao

do futuro. uma administrao que consolida um conjunto de regras e funes
para alavancar o planejamento da situao desejada a longo prazo pela
empresa, alm do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Busca
ainda, a direo e a organizao dos recursos empresariais de forma otimizada
com a realidade do ambiente e com a maximizao das relaes interpessoais.

Essa famosa administrao estratgica considerada como uma

administrao do futuro por conta de sua atuao interativa diante dos fatores
ambientais, como sabemos, esses fatores esto em contante mudana e no
podem ser controlados pelos executivos das empresas.

Nesse cenrio, precisa existir um tipo de administrao que permite ao

executivo atuar na frente ou pelo menos em tempo real diante dessas
mudanas ambientais, algumas vezes imprevisveis. E, esse tipo de
administrao, que chamaremos de administrao estratgica.

Como vocs podem perceber, a administrao estratgica uma

administrao super moderna, sistmica e que busca otimizar os resultados da
empresa. Seus princpios esto em constante evoluo. Ela moderna porque
considera todos os conceitos atuais. A administrao estratgica no permite
que o moderno considerado hoje seja automaticamente desatualizado no
futuro. Consideramos que ela e sistmica porque sua diviso estruturada,
suas partes interagem e seu todo tem funo e objetivos que evoluem de
acordo com o tempo. Ela tem fluxo ativo com os fatores ambientais da empresa
e com cada um dos seus componentes e partes.

Bem, continuando... Devemos entender que a administrao estratgica

envolve um alinhamento interativo entre as mudanas nos fatores ambientais e
nos fatores internos da empresa. O processo procura a otimizao dos
resultados da empresa a mdio e longo prazos. Busca a satisfao de seus
clientes bem como o lucro qualitativo. Atualmente, existe uma preocupao
muito grande com a realizao pessoal e profissional de seus colaboradores.
E por falar em colaboradores,,, Percebemos que as palavras operrio,
trabalhador e funcionrio esto sendo substitudas por colaborador, o que j
reflete as novas mudanas ocasionadas pela modernidade dos Recursos
Humanos. O operrio industrial no mais considerado como simplesmente a
mo - de - obra exclusiva do cho da fbrica mas um ser humano que
contribui ativamente para o sucesso nos produtos, na qualidade e nos
resultados obtidos pela empresa. Na contemporaneidade empresarial perpassa
a modernizao compulsria das mquinas e dos equipamentos e alteraes
nos padres de gesto do trabalho. Atualmente, necessrio investir no
apenas nos aspectos operacionais como tambm nos de carter
comportamental ou motivacional.

A administrao estratgica mais exercitada quando o nvel de

competitividade global aumenta, o que faz com que os executivos sejam mais
criativos. Esse tipo de administrao tambm considerado como um
programa de qualidade total, com o objetivo de promover um sistema de gesto
voltado melhoria permanente e ampla da qualidade dos produtos, processos
e servios atravs da participao e integrao de todos. um processo
participativo que se distancia cada vez mais da antiga administrao
tradicional.

A administrao participativa trata das expectativas pessoais atravs de

conquistas negociadas, a estrutura organizacional considera os focos de
liderana, as responsabilidades compartilhadas, bem como o processo de
integrao para o alcance dos objetivos estabelecidos.

A administrao participativa abre as portas da empresa para ouvir, ponderar,

estudar, implementar idias, aproveita iniciativas e criatividade. O colaborador
envolvido e julgado responsvel; as lideranas emergem superando conflitos
e conseguindo cooperao, apoio e motivao para as iniciativas individuais e
grupais. A comunicao considerada perfeita, completa e analtica, flui em
todos os sentidos, permitindo o entendimento e as atitudes desejadas.
Essa administrao atua tambm com o comprometimento das pessoas.
comum que as empresas afirmem ter administrao participativa, mas
sabemos que na hora H alguns de seus executivos no assumem a
responsabilidade de seus atos. Assim, a administrao participativa deixa de
funcionar como um sistema empresarial.

Atualmente, a palavra que est na moda competitividade. Esta realidade

precisa de uma administrao efetiva. A administrao estratgica o tipo de
administrao que se enquadra nesse contexto.

Abaixo listo algumas consideraes sobre a moderna administrao:

- ela deve ser parte integrante da empresa e ser a sustentao de seu

desenvolvimento;
- no deve ser rejeitada pelos executivos que pensam saber administrar e;
- devemos ter como rotina a procura por novas e modernas formas de
administrao das empresas.

O entendimentos desses conceitos vai direcionar vocs, alunos, para a

administrao do futuro.

2. Estratgias no nvel da Unidade de Negcio

Caros alunos, algum j ouviu falar em uma Unidade Estratgica de Negcios?

Caso a resposta tenha sido no em alguns instantes teremos aprendido o
significado de uma UEN.

A sigla UEN significa Unidade Estratgica de Negcios. A UEN uma forma de

diviso que se enquadra na organizao estratgica por trs razes diferentes.
Vejamos:

- a forma de diviso que melhor se enquadra na idia de administrao

corporativa, que pode otimizar a interao com o ambiente empresarial atravs
da ativa busca de novos negcios;
- a forma de diviso que melhor se adapta para unir a empresa no processo
de busca de resultados;

- a forma de diviso mais gil no processo decisrio e que apresenta melhor

elasticidade de atuao, incluindo o desenvolvimento profissional de seus
executivos.

A Unidade Estratgica de Negcios a unio de atividades que tenham a

amplitude de um negcio e atuem com perfeita interao com o ambiente.

Atravs da criao e do desenvolvimento de uma UEN, uma empresa pode

estabelecer alguns objetivos como: incremento no faturamento, melhor
interao com as oportunidades de mercado, desenvolver o nvel de qualidade
das atividades e dos procedimentos, ter clima competitivo harmonioso interno,
bem como ter sinergia empresarial.

Esses objetivos consolidam a validade de se trabalhar com Unidades

Estratgicas de Negcios. Vejam bem: o que verificamos que os
empreendedores internos conseguem estas vantagens de forma conjunta e
muitas vezes vantagens extras consideradas interessantes para a empresa.
Aqui aparece uma questo: e como fica a estratgia do negcio em si? Essa
estratgia gira em trono de se definir o negcio que ser levado
superioridade competitiva para os olhos dos clientes. A definio da misso da
empresa e de suas estratgias aparece antes dos seus objetivos, estratgias e
polticas funcionais da empresa.

A alterao na definio de um negcio ou de uma UEN aparece em que

momento? Existe uma dificuldade na identificao de critrios para o
estabelecimento de Unidades Estratgicas de Negcios.

No entanto, para facilitar o trabalho do executivo nesta questo

apresentaremos alguns critrios bsicos. Estes critrios devem ser analisados
e adequados situao do grupo empresarial.

Vamos considerar como principal critrio a relao produto-mercado. Na

relao produto-mercado existem formas de se estabelecer uma UEN. As
formas so mais vinculadas s caractersticas de mercado, como por exemplo:
preo, qualidade e concorrentes. Por outro lado, algumas formas esto
relacionadas com caractersticas de custos, como: custo de produo e custos
de distribuio.

Caros alunos, o executivo da empresa deve considerar ainda outros critrios

dentro de uma Unidade Estratgica de Negcio, entre os quais podemos citar:

- faturamento;
- quantidade mdia produzida;
- sinergia tecnolgica em alto nvel;
- ter vantagem competitiva;
- estar relacionado a um seguimento em crescimento;
- ter um resultado lquido efetivo;
- ter uma misso;
- ter concorrentes definidos;
- competir em mercados especficos;
- ter um responsvel pelo planejamento e resultado da UEN;
- administrar recursos;
- operar em um nico seguimento de mercado;
- ser suficientemente grande;
- parecer e agir como um negcio independente.

Bem, ao se estruturar uma UEN devemos ter caractersticas prprias de

negociao e de aproveitamento de oportunidades de mercado. O ideal que
uma UEN tenha filosofia de atuao competitiva, caso contrrio, no existir
razo para justificar a existncia desta UEN. medida que aumentamos o nvel
de diversificao na empresa, fica mais difcil estabelecer as suas estratgias.

Percebemos que a UEN estabelece uma forma de relao da empresa com o

mercado. No entanto, de maneira inversa, o mercado se relaciona com a
empresa atravs das reas Estratgicas de Negcios AEN.

E o que uma rea Estratgica de Negcio? Podemos considerar a AEN como

uma parte ou segmento do mercado com o qual a empresa, atravs de suas
UEN se relaciona de maneira estratgica.

Consideramos que a UEN uma unidade ou diviso da empresa responsvel

para desenvolver uma ou mais reas Estratgicas de Negcios AEN, mas o
ideal que ocorra um cruzamento de interesses e aes.

J a AEN uma rea de oportunidade como necessidades atendidas em

funo de cada tipo de cliente, tecnologia utilizada ou distribuio geogrfica.
Notamos que o mesmo mercado atendido por duas tecnologias diferentes se
caracteriza como constitudo por duas AEN. Para cada AEN o executivo deve
identificar e avaliar oportunidades segundo os critrios abaixo:

Aspectos considerados para identificao de oportunidades: populao de

clientes e sua renda, ciclo de vida, vantagem competitiva, turbulncia poltica,
econmica e tecnolgica.
Aspectos considerados para avaliao de oportunidades: risco de investimento,
rentabilidade, crescimento, turbulncia ambiental e os fatores crticos de
sucesso.

As UEN so baseadas em atividades da empresa que precisam ser

compreendidas e divididas estrategicamente no mercado de forma que os
recursos possam ser alocados da melhor maneira para se conseguir vantagem
competitiva.

Quando definimos uma UEN devemos tambm analisar a estrutura

organizacional, principalmente atravs das especializaes por funo e por
finalidade.
As principais vantagens relacionadas ao estabelecimento de UEN de maneira
adequada so:
- maior facilidade de anlise e de ateno sobre o ambiente estratgico;
- melhor formulao de estratgias;
- melhor balanceamento das atividades;
- processo de planejamento mais estruturado;
- melhor qualidade nas estratgias formuladas.

No entanto, o executivo precisa estar atento a alguns problemas que podem

ocorrer na utilizao de UEN, por exemplo: adotar tcnica de UEN de maneira
generalizada, considerar que a tcnica vlida por si s, no considerar os
custos de transio para a filosofia de UEN e implement-la em empresas no
diversificadas.

Bem, por esses motivos o executivo precisa considerar algumas precaues no

desenvolvimento de uma estrutura organizacional na filosofia de UEN.
necessrio: ter anlise profunda e completa antes de iniciar a
implementao; estabelecer o perfil de atuao dos responsveis; estar atento
aos aspectos comportamentais; adequar as UEN a atual realidade de mercado;
e, finalmente, ter as UEN em dimenso adequada.

Essa dimenso pode corresponder desde a simples produo de um produto

at uma situao de pesquisar, produzir, comercializar, bem como atender s
necessidades de suprimento, administrao, finanas e marketing do referido
negcio.

Com a apresentao dos vrios aspectos sobre as UEN verificamos que estas,
normalmente, aparecem quando ocorre nvel considervel de sinergia negativa
nos negcios. Consideramos que o resultado final dos vrios negcios da
empresa menor do que se estes negcios fossem administrados de forma
isolada.

Quando o resultado final dos vrios negcios da empresa maior do que se

estes negcios fossem administrados de forma independente, temos uma
sinergia positiva. Essa sinergia pode ocorrer em termos de finanas, marketing
ou administrao. A sinergia tambm deve considerar os aspectos de nvel de
risco - no devemos apostar todas as fichas em um mesmo nmero e de
flexibilidade empresarial, bem como estar perfeitamente coerente com os
objetivos da empresa.

Algumas polticas podem ser consideradas no desenvolvimento e

implementao das UEN, por exemplo:

- em nenhuma hiptese os objetivos corporativos devem se sobrepor aos da

UEN, caso isso acontea, a administrao estratgica ocorrer de maneira
inversa;
- os executivos de negcios so generalistas e admitem rodzio entre UEN,
tendo em vista propiciar um clima competitivo sadio;
- utilizar necessariamente os recursos humanos existentes;
- buscar filosofia de participao e de comunicao aberta, visando-a amplo
domnio da interao entre reas de negcios;
- possuir equipe com habilidade de negociao e flexibilidade, adaptvel s
mudanas e com esprito empreendedor;
- ter sistemas de informaes mercadolgicas de alta qualidade para a tomada
de deciso;
- ter um processo otimizado de comercializao de produtos e servios;
- possuir qualidade total pela globalizao da economia e consolidao da
competitividade;
- contratar apoio externo quando desejvel, etc.

Companheiros, por tudo que foi apresentado, verificamos que a principal

contribuio da organizao estratgica a efetiva incorporao da filosofia de
administrao que busca resultados. Neste cenrio, podemos considerar como
principais objetivos da organizao estratgica:

a) Para corporaes:
- criar condies de desenvolvimento de novos negcios; e,
- ampliar e substituir produtos e faturamento, funcionando como frum de
criatividade e inovao.

b) Para UEN:
- administrar por resultados;
- implementar o processo de capacitao decisria;
- criar a capacitao profissional; e,
- otimizar a diversificao de produtos da empresa.

Em sntese, as Unidades Estratgicas de Negcios o agrupamento de

atividades que tenham a dimenso de um negcio e atuem com perfeita
interao com o ambiente.

Captulo 2

1. Organizao e Abordagens Estratgicas

1.1 Organizao Estratgica: O que isso?

Nesta aula, teremos a oportunidade de verificar os vrios aspectos
relacionados organizao estratgica. de conhecimento comum que para a
organizao ser estratgica necessrio que seja desenvolvida depois do
planejamento estratgico da empresa. Ela deve servir de suporte estrutural,
atravs da adequada distribuio e alocao de seus recursos, para que a
empresa possa alcanar, os resultados estabelecidos pelo planejamento
estratgico.

Apesar da organizao estratgica ser muito comentada nos bastidores

empresariais, ela , na maioria das vezes, mal aplicada nas empresas.

Esta falsa utilizao acontece, principalmente com o planejamento estratgico

e a organizao estratgica.

A maioria das empresas afirma ter estes dois componentes da administrao

estratgica, mas, na realidade, o que possuem so outros instrumentos
administrativos.

Este fato provoca uma srie de problemas para as empresas, para os quais
ns tentaremos proporcionar uma soluo efetiva.

1.2 Conceito

A organizao estratgica pode ser definida como a otimizada alocao dos

recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenrios
ambientais.

Existe uma dificuldade natural em se estabelecer um modelo para o

desenvolvimento de uma organizao estratgica nas empresas. No entanto,
apresentamos uma abordagem que pode, em muito, facilitar o trabalho dos
gestores nas empresas, quando da deciso de desenhar uma organizao
estratgica.

Podemos considerar a organizao estratgica um dos itens de estrutura

organizacional nas empresas. Informamos, que o tipo mais moderno de
organizao, mas no deixa de se enquadrar no conjunto de outros tipos de
estruturao nas empresas.

De fato, os tipos tradicionais de estrutura organizacional podem ter a idia

estratgica. No entanto, iremos observar que a organizao estratgica tem
um plus que otimiza a alocao dos recursos da empresa diante da sua
interao ativa para com os fatores ambientais.

Para iniciar, apresentamos um conceito de estrutura organizacional. A estrutura

organizacional o conjunto de autoridades, comunicaes, responsabilidades
e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Devemos delinear a estrutura organizacional, considerando as funes da

administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos. Assim, percebemos que a estrutura organizacional no
esttica. O organograma a representao grfica dessa estrutura. A estrutura
organizacional dinmica, principalmente quando consideramos seus aspectos
informais que aparecem atravs da caracterizao das pessoas que participam
de seu esquema.

A realidade estratgica da estrutura organizacional est muito relacionada com

este dinamismo. Os profissionais que adotam a filosofia da satisfao deixam
de lado o problema da estrutura organizacional. Isso acontece porque as
propostas de mudana estrutural geralmente encontram oposio. Os
planejadores tentam evitar consideraes sobre a estrutura organizacional.

J os planejadores que adotam a filosofia da adaptao, vem as mudanas na

estrutura organizacional como um meio eficaz de melhorar o rendimento do
sistema. Mesmo com estas trs filosofias de planejamento apresentando
diferentes formas de interao com a estrutura organizacional, devemos
considerar que existe um processo natural, que nem sempre observado,
normalmente por interesses pessoais que se sobrepem aos interesses da
empresa.

Podemos considerar os interesses empresariais como os resultados naturais

dos interesses pessoais de seus principais gestores. Vale ressaltar, que na
maioria das vezes os interesses pessoais interrompem este processo evolutivo
e simplesmente depositam-nos para a empresa, dentro de uma estrutura
forada e interesseira de poder pessoal.

Os gestores devem adotar precaues evitando este problema para o

desenvolvimento da organizao estratgica empresarial. Na nossa abordagem
de delineamento de organizao estratgica, consideraremos seus nveis de
influncia, de abrangncia e condicionantes.

2. Os trs nveis da Organizao Estratgica.

2.1 Vamos iniciar pelo nvel de influncia.

Existem trs nveis de influncia no desenvolvimento de uma organizao

estratgica: estratgico, ttico e operacional. Os nveis de influncia esto
relacionados aos tipos de planejamento na empresa.

- Nvel estratgico de influncia: consideramos o planejamento estratgico

como uma metodologia gerencial que permite ao gestor estabelecer o destino a
ser seguido pela empresa, com o objetivo de conseguir um nvel de otimizao
entre a empresa e o seu ambiente. Logo, o nvel estratgico de influncia
considera a estrutura organizacional da empresa a melhor forma de interagir
com o ambiente.

O processo de influncia na organizao estratgica acontece,

predominantemente, da parte de cima da pirmide da estrutural organizacional
para a parte de baixo. Os outros dois nveis de influncia (ttico e operacional)
ocorrem como matria prima de uma realidade para o processo de deciso da
empresa.

- Nvel ttico de influncia: a finalidade do planejamento ttico otimizar

determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. O nvel ttico
de influncia considera o conjunto de aspectos homogneos da organizao
estratgica da empresa. Para ilustrar uma influncia do nvel ttico, podemos
citar a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para
se ter melhor administrao dos recursos da empresa.

- Nvel operacional de influncia: podemos considerar o planejamento

operacional, como a formalizao atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Neste
planejamento, criamos condies para a adequada realizao dos trabalhos
dirios da empresa. Percebemos que o nvel operacional considera uma parte
especfica da organizao estratgica da empresa. A alterao da estrutura
organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade
organizacional responsvel pelas atividades de organizao e mtodos ilustra
um exemplo de influncia do nvel operacional. Esta situao no apresenta
ligao entre os aspectos ambientais e internos da empresa, portanto,
podemos afirmar que no existe influncia estratgica, existe influncia
operacional.

2.2 Agora vamos aprender o nvel de abrangncia da organizao

estratgica.

O gestor pode considerar trs nveis de abrangncia no desenvolvimento da

organizao estratgica. So eles:
a) Nvel corporativo: se consolida, pelo delineamento e acompanhamento dos
objetivos, estratgias e polticas corporativas.
b) Nvel de UEN: se consolida pela administrao que busca resultados.
c) Nvel de empresa: representa o sistema menor para o delineamento da
organizao estratgica.

Prezados alunos, chamo a ateno neste tpico para dizer que, apesar de
cada um desses trs nveis de abrangncia da organizao estratgica
apresentar um tratamento especfico, podemos considerar, que cada um deles
permite o adequado desenvolvimento da organizao estratgica das
empresas. Quando abordamos a palavra empresa, consideramos como o
sistema a ser analisado, ou seja, o todo do processo.

2.3 Enfim, condicionantes da Organizao Estratgica.

Neste tpico, analisaremos os fatores que condicionam o estabelecimento de

uma organizao estratgica.

a) Fator humano: todo gestor deve trabalhar com e atravs de pessoas. E so

estas pessoas que realizam os trabalhos que permitem que os objetivos da
empresa sejam alcanados.
A eficincia de uma organizao estratgica tambm depende do valor e da
integrao das pessoas. Logo, no desenvolvimento de uma organizao
estratgica eficiente, devemos levar em considerao, o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que iro desenvolver as funes que lhes sero
atribudas.

b) Fator ambiental empresarial: o conjunto de todos os fatores externos

empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia
sobre a referida empresa considerado o ambiente. Quando consideramos
este fator, devemos analisar o processo de relacionamento entre a empresa e
seu ambiente. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgica
inicial poca da constituio da empresa, mas tambm a avaliao
continuada das constantes mudanas no ambiente da empresa e ao efeito
dessas mudanas em seu processo de organizao estratgica.

Neste cenrio, os gestores tambm devem considerar a anlise de decises,

na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se
dirigir uma empresa e as relaes entre elas.

a) Fator sistema de objetivos, estratgias e polticas: este fator um dos

principais para interligar a organizao estratgica com o planejamento
estratgico anteriormente estabelecido. Quando os objetivos, as estratgias e
as polticas esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se
conhece o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

b) Fator tecnologia: a tecnologia considerada como o conjunto de

conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades da
empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. O fator tecnologia
um condicionante que est em constante interao com a organizao
estratgica.

Para finalizar, a organizao estratgica a otimizada alocao dos recursos

da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenrios ambientais.
Ela pode aparecer de vrias formas estruturais nas empresas, no entanto, a
mais moderna atravs da administrao corporativa e de UEN.

3. Abordagens estratgicas nas diversas unidades funcionais da

organizao

3.1 Introduo

Quando pensamos na competio estratgica como o processo de perceber

novas posies, buscamos fidelizar os clientes j atendidos por posies
existentes e em atrair novos clientes para o mercado. Podemos citar como
exemplo: as grandes lojas que oferecem especializao de mercadorias numa
mesma categoria de produtos conquistam fatias do mercado at ento
dominadas pelas lojas de departamento, que proporcionam uma seleo mais
limitada em vrias categorias de produtos. No incio, as empresas
estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam praticamente os mesmos
desafios na descoberta de uma posio estratgica. Na prtica, os novos
desfrutam de uma vantagem.

Normalmente, os posicionamentos estratgicos no so bvios e sua

descoberta exige muita criatividade. Os iniciantes muitas vezes descobrem
posies nicas que estavam disponveis mas simplesmente no eram
consideradas pelos concorrentes estabelecidos. A empresa A, por exemplo
identificou um grupo de clientes que havia sido desconsiderado ou estava
sendo atendido de maneira deficiente. A empresa B que entrou no mercado
de automveis usados, baseia-se numa nova maneira de desempenhar as
atividades: reforma dos automveis, boa garantia dos produtos e utilizao de
financiamento prprio.

As novas empresas so capazes de prosperar, atravs de uma posio j

ocupada por um concorrente que foi perdendo lugar em decorrncia de anos
de imitao e de ampliao. Os novos de outros setores criam outras posies,
a partir de atividades diferenciadas. A empresa B conta com forte apoio na
gesto dos estoques, no crdito e em funes tpicas do varejo.

Com maior freqncia essas novas posies surgem da prpria mudana.

Aparecem novos grupos de consumidores e de ocasies de compra. Com o
desenvolvimento da sociedade aparecem novas necessidades, novos canais
de distribuio, novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de
informao se tornam pblicos. No momento em que ocorrem essas
mudanas, as empresas iniciantes, livres do nus da longa tradio no setor
tm condies de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma
de competio. Ao contrrio dos concorrentes, os iniciantes so mais flexveis,
pois no enfrentam a necessidade de conciliaes com as atividades atuais.

Imaginem a empresa C, do setor de mveis. A vitrine de exposies exibe

algumas mercadorias. Uma rea talvez contenha quinze sofs, outra rea dez
mesas de jantar. Esses itens representam apenas uma pequena parte das
escolhas disponveis para os clientes. Vrios catlogos contendo amostras de
tecidos, madeiras ou alternativas de estilos oferecem muita variedade de
produtos. Geralmente, os vendedores acompanham os clientes atravs da loja,
respondendo indagaes e ajudando o seu pblico alvo a navegar nessas
opes. Quando o cliente escolhe um produto, o pedido repassado ao
fabricante terceirizado. Com pensamento positivo, os mveis sero entregues
em sua residncia em seis ou oito semanas. Essa cadeia de valores aumenta a
personalizao e o servio a um custo muito alto.

Por outro lado, a empresa A atende um cliente que est feliz em trocar
servio por custo. Vejamos: em vez de ter um vendedor que segue os clientes
por toda a loja, ela utiliza um modelo de self-service baseado em exposies
na prpria loja. Esse comportamento no deixa lugar para dvidas. Em vez de
confiar totalmente em fabricantes terceirizados, a empresa A desenha os
prprios mveis modulares de baixo custo e prontos para montar. Em grandes
lojas todos os produtos so exibidos em lugares parecidos com salas reais, de
modo que o cliente no precise de um decorador para ajud-lo a combinar as
peas. No mesmo local das exposies mobiliadas, encontra-se um depsito
com os produtos em caixas. O carregamento e a entrega so feitos pelos
clientes.

Uma boa parte desse posicionamento de baixo custo decorre do trabalho dos
prprios clientes. A empresa A oferece inmeros servios extras no
disponveis nos concorrentes. Por exemplo: creches existentes nas lojas e
ampliao das horas de atendimento. Normalmente, esses servios so
adequados s necessidades dos clientes, geralmente jovens, provavelmente
com filhos (mas sem bab), que precisam trabalhar e necessitam fazer suas
compras em lojas pouco usuais.

3.2 Como essas estratgias so desenvolvidas?

Alunos, para facilitar a nossa anlise, vamos considerar as funes abaixo

como as principais funes de uma empresa.

I. Funo Marketing
O executivo de marketing precisa considerar os seguintes aspectos:

a) Quanto ao sistema de distribuio da empresa:

- a forma de atuao dos vendedores;
- os distribuidores e representantes;
- quantidade e capacidade de canais de distribuio;
- formao de preos;
- polticas com as vantagens e desvantagens.

b) Quanto anlise dos produtos:

- nome;
- composio bsica;
- embalagem com especificaes;
- transporte;
- participao de mercado;
- vantagens bsicas, analisando qualidade, preo e promoo;
- desvantagens.

c) Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais

importantes:
- dados gerais de mercado;
- opinio dos clientes e dos canais de distribuio;
- anlise das tendncias de mercado;
- fontes de sugestes sobre o produto e o mercado;
- aspectos da sazonalidade e do modismo do produto.

d) Quanto fora de venda:

- localizao;
- fontes de recrutamento;
- como so estabelecidas as metas de vendas;
- quais os critrios de avaliao.

e) Quanto aos novos produtos:

- como so idealizados, selecionados, lanados e avaliados.

f) Quanto promoo e propaganda:

- oramento por produto, perodo e mdia;
- processo de pesquisa;
- alternativas de mdia (revistas, catlogos, rdio, jornal, TV etc);
- os critrios para escolha da veiculao;
- as formas de elaborao do texto;
- a maneira de coordenar todo o processo.

g) Quanto s polticas mercadolgicas:

- estabelecimento de preos, descontos por quantidade, devoluo de
mercadorias;
- escolha de revendedores e pagamentos de comisses.

h) Quanto organizao do departamento de marketing:

- tipo de departamentalizao;
- distribuio das tarefas e responsabilidades;
- capacitao e interao.

Para a nossa disciplina, Empreendedorismo e Estratgia de Negcios, as

prximas funes sero analisadas de maneira simplificada.

II. Funo Finanas

Facilitando o processo decisrio do gestor...

a) Anlise dos ndices financeiros:

Os dados e informaes so pesquisados nos balanos e comparados na
prpria empresa, verificando alguns exerccios anteriores, bem como outras
empresas que apresentam similaridade (setor, tamanho...).

Os ndices podero ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos

quais se propem. O gestor poder trabalhar com os seguintes ndices:
- ndice para medidas de lucratividade;
- ndices para medida e liquidez;
- ndices de ativos;
- ndices de dvidas;
- ndices de medidas de alavancagem;
- ndices de medidas de rotao.

III. Funo Produo

Para desenvolver estratgias referentes a esta funo, precisamos considerar
os seguintes aspectos:

Instalao industrial;
Equipamentos e instalaes:
Processo produtivo;
Programao e controle da produo;
Qualidade:
Sistema de custos industriais;
Pesquisa e desenvolvimento;
Suprimentos;
Organizao da fbrica.

IV. Funo Recursos Humanos

Alguns dos aspectos que o gestor dever considerar para a sua estratgia so:

Quais as atitudes e o grau de importncia que a alta administrao d

ao assunto fator humano na empresa?
Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de
pessoal?
A empresa sindicalizada?
Qual o ndice de rodzio de funcionrios?
Qual o tipo de reivindicaes dos funcionrios?
Existe um plano de cargos e carreiras?
Existe uma poltica de benefcio social?
Qual o clima organizacional?

Em sntese, para realizar uma abordagem estratgica em uma empresa

necessrio conhecer as diversas unidades funcionais da organizao. Esse
conhecimento permite que o gestor tenha um raio-X geral da empresa e do
seu ambiente. A partir daqui, o gestor estabelece onde a empresa dever
chegar e como esta nova posio ser alcanada.

Captulo 3

1. Administrao Estratgica, o Mercado Mundial e as Estratgias de nvel

empresarial

Lembrete!

Conforme vimos no incio da Disciplina, a administrao estratgica definida

como uma administrao do futuro. uma administrao que consolida um
conjunto de regras e funes para alavancar o planejamento da situao
desejada a longo prazo pela empresa, alm do seu posterior controle diante
dos fatores ambientais. Busca ainda, a direo e a organizao dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a
maximizao das relaes interpessoais.

1.1 Introduo

Prezados alunos, sabemos que em todo o mundo as empresas que conquistam

a liderana internacional adotam estratgias diferenciais sob todos os
aspectos. Entretanto, embora toda empresa bem sucedida siga a sua prpria
estratgia, os modos de operao, sua natureza e trajetria so
necessariamente iguais.

Atravs das iniciativas de inovao as empresas atingem a famosa vantagem

competitiva. Elas abordam a inovao no seu sentido mais amplo, abrangendo
novas maneiras de fazer as coisas e novas tecnologias. As empresas
percebem uma nova base para a competio ou encontram meio melhores
para competir moda antiga. O novo desenho do produto, o novo processo de
produo, a nova abordagem de marketing ou os novos mtodos de
treinamento so manifestaes da inovao contempornea. Grande parte das
inovaes so triviais, dependendo mais da acumulao de pequenas idias e
melhorias do que de um nico e grande avano tecnolgico. Normalmente,
envolvem idias que nem so consideradas novas, so idias que j
circulavam por a, mas que no foram adotadas com seriedade. Essas novas
idias sempre demandam investimentos em habilidades e conhecimento.

A vantagem competitiva pode ser gerada a partir da percepo de uma

oportunidade de mercado nova ou atravs do atendimento a um seguimento de
mercado esquecido por outras empresas. A inovao gera vantagem
competitiva quando os concorrentes caminham a passos lentos em suas
reaes. Podemos citar como exemplos os setores de automveis e de
aparelhos domsticos eletrnicos. As empresas japonesas conquistaram a
vantagem inicial atravs da produo de modelos menores, mais compactos e
de menor capacidade, considerados pelos concorrentes estrangeiros como
menos rentveis, menos atraentes e menos importantes.
No comrcio internacional, as inovaes que proporcionam a vantagem
competitiva antecipam as necessidades domsticas e externas. Exemplo: com
o aumento da preocupao internacional com a segurana dos produtos, as
empresas suecas foram bem sucedidas porque anteciparam reais
oportunidades de mercado. Por outro lado, as inovaes que atendem a
preocupaes tpicas do mercado nacional so capazes de atrasar de forma
efetiva o xito competitivo internacional. O enorme mercado de defesa dos
Estados Unidos dispersou a ateno das empresas de materiais e de mquinas
em relao aos atraentes mercados globais.

1.2 fcil ter xito nos mercados internacionais?

A informao desempenha um papel primordial no processo de inovao e

melhoria, sobretudo aquela informao que no est disponvel para os
concorrentes ou que no objeto de suas pesquisas. Algumas vezes, a
informao decorre de simples investimentos em pesquisas e desenvolvimento
ou de levantamentos de mercado, com mais freqncia resulta do esforo, da
abertura e da pesquisa nos lugares certos.
Atualmente, usamos o termo Inteligncia Comercial quando nos referimos a
essas informaes diferenciadas. A inteligncia comercial est intimamente
ligada ao processo decisrio nas aes de mercado. Toda vez que tratamos da
tomada de deciso nos remetemos a um problema bsico, que a incerteza e
a possibilidade de tomarmos uma deciso errada. E como sabemos, esse risco
inversamente proporcional quantidade de informaes que dispomos no
momento da tomada de deciso.

A inteligncia comercial o conhecimento sobre o mercado, para que se possa

reduzir ao mximo as incertezas s decises nas organizaes e tornar mnimo
o risco de uma deciso errada.

Os inovadores em geral so grandes observadores externos de outros setores

ou de outros pases. Algumas vezes a inovao surge numa nova empresa
cujo proprietrio apresenta antecedentes no tradicionais ou no foi valorizado
numa empresa mais antiga. Ou as inovaes aparecem em outros pases, com
diferentes formas de competio.
Podemos considerar a inovao como resultado do esforo incomum. A
empresa que implementa com xito uma nova e melhor maneira de competir,
na maioria das vezes, mantm sua abordagem com uma determinao
admirvel, mesmo diante de duras crticas e de obstculos difceis.
Para ser bem sucedida, geralmente a inovao exige presso e at mesmo, a
diversidade: o medo da perda quase sempre se revela mais poderoso do que a
esperana do ganho.

Quando a vantagem competitiva conquistada atravs da inovao a empresa

ter condies de mant-la apenas atravs de um grande processo de
melhorias contnuas. Praticamente, todas as vantagens esto sujeitas a
imitaes. As empresas coreanas j igualaram a capacidade de produo em
massa de televisores em cores dos rivais japoneses. As empresas brasileiras,
j reuniram tecnologias e design comparveis aos dos produtores italianos de
calados de couro.

inevitvel que os concorrentes acabem superando qualquer empresa que

interrompa seu processo de melhoria e inovao. Algumas vezes, as
vantagens do pioneirismo, como o relacionamento com os clientes ou a
lealdade dos canais de distribuio, so suficientes para permitir que uma
empresa estagnada retenha sua posio protegida durante dcadas.
Entretanto, em pouco tempo, rivais mais dinmicos descobriro um modo de
inovar em torno dessas vantagens ou de criar uma forma de competio
melhor e mais barata. Os produtores de eletrodomsticos italianos, que
competiam na base do custo, descansaram durante muito tempo sobre essa
vantagem inicial. Com o passar do tempo e o desenvolvimento de produtos
mais diferenciados os concorrentes alemes comearam a ganhar espao.

Consideramos que a nica maneira de sustentar a vantagem competitiva

consiste na sua ampliao evoluindo para formas mais sofisticadas. A iniciativa
dos fabricantes de automveis japoneses foi exatamente essa.

Inicialmente entraram nos mercados externos com carros compactos,

pequenos e baratos, e qualidade adequada, competindo na base do baixssimo
custo de mo-de-obra. No entanto, enquanto durava a vantagem decorrente do
custo da mo-de-obra, as empresas japonesas aumentavam sua posio.
Investiam de forma acentuada em fbricas modernas, de modo a colher os
benefcios das economias de escalas. Em seguida, tornaram-se inovadores na
tecnologia dos processos, iniciando a produo just-in-time1 e uma vasta gama
de outras prticas de qualidade e produtividade.

Esses aprimoramentos no processo resultaram em melhor qualidade dos

produtos, em ndices de conceitos mais favorveis e na maior satisfao do
cliente, em comparao com os concorrentes externos. H pouco tempo os
fabricantes de automveis japoneses assumiram a dianteira na tecnologia do
produto e esto produzindo marcas de luxo, para competir com os carros de
passageiros mais prestigiosos do mundo.

1
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e
os custos decorrentes. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de ser vendidos ou
montados. (Wikipdia Enciclopdia livre.)
Esse exemplo da indstria automobilstica japonesa serve para ilustrar tambm
dois outros pr-requisitos da vantagem competitiva sustentada.

De incio, a empresa deve adotar uma abordagem global para a estratgia,

vendendo seus produtos no mundo inteiro, atravs de canais de marketing
internacionais, sob seu controle. Talvez, uma estratgia global exija que
grandes empresas localizem as instalaes de produo e de pesquisa e
desenvolvimento em outros pases, de modo a se utilizar dos benefcios dos
salrios mais baixos, para ganhar ou melhorar o acesso aos mercados e at
mesmo para aproveitar a tecnologia estrangeira.

O segundo pr-requisito, que a criao de vantagens mais sustentveis

significa normalmente que a empresa deve tornar em desuso as vantagens
atuais, mesmo enquanto ainda so vantagens. Mais uma vez citanto o exemplo
das empresas automobilsticas japonesas, afirmamos que elas se
conscientizaram quanto a esse aspecto, reconhecendo que a sua vantagem
competitiva estava obsoleta.

A inovao e a mudana traam um caminho que no d para investigar. Mas

a mudana no um ato espontneo, principlamente nas empresas bem
sucedidas. Grandes foras encontram-se em atuao para inibi-la ou destru-la.
As abordagens anteriores se institucionalizaram em procedimentos
padronizados e em controles gerenciais. A capacitao enfatiza uma nica
maneira correta de desempenhar qualquer atividade, a construo de
instalaes especializadas e exclusivas solidificam as prticas do passado em
tijolo e cimento, a estratgia existente assume uma nuvem de invencibilidade e
lana profundas razes na cultura da empresa.

As empresas bem sucedidas tendem a desenvolver um vis pela instabilidade

e previsibilidade. Elas atuam na defesa do existente. A mudana acentuada
pelo medo do grande potencial de perdas. Em todos os nveis a organizao
filtra as informaes que comprometeriam novas abordagens, mudanas ou
desvios do convencional.

O ambiente interno aparece como um sistema imunolgico para isolar ou

expulsar seres estranhos que desafiam as atuais trajetrias ou pensamento
predominante. A inovao cessa, a empresa comea a se estagnar, e apenas
uma questo de tempo at ser superada por um concorrente.

2. Estratgias de nvel empresarial

2.1 Importncia da estratgia

A importncia da estratgia para a empresa pode ser entendida como um

instrumento administrativo facilitador e otimizador das interaes da empresa
com os diversos fatores ambientais. As estratgias tambm tm forte influncia
em relao aos fatores internos da empresa.
As estratgias empresariais so responsveis por diagnosticar as
necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificaes que
estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas e estilo administrativo.

No entanto, no obstante a sua grande importncia para a empresa, a

estratgia ainda no recebe muita ateno dos gestores. Evidentemente a
estratgia no o nico fator determinante no fracasso ou sucesso de uma
empresa. A competncia do nvel hierrquico mais alto to importante quanto
a sua estratgia. A sorte tambm pode ser um fator para uma boa estratgia.
Uma estratgia adequada pode trazer excelentes resultados para a empresa
cujo nvel geral de eficincia seja mdio.

Devemos considerar, com a mesma importncia, o ponto que deseja alcanar e

como se pode chegar essa situao desejada. importante expressar o que
espera fazer com respeito ao seu ambiente com o objetivo de enunciar o que a
empresa espera conquistar ou aonde ela quer chegar.

Podemos representar a viso que o gestor tem do ambiente com os seguintes

exemplos:
- participao de mercado em relao ao desempenho dos competidores;
- expanso de demanda global;
- crescente competio.

Em relao maneira de chegar situao desejada, muito importante que o

gestor tenha em mente a satisfao das necessidades de grupos que
colaboram para assegurar a existncia continuada da empresa. Quem so
esses grupos? Os principais grupos so consumidores, executivos, acionistas e
investidores. O sucesso da empresa a habilidade da alta administrao em
perceber as principais necessidades desses grupos, manter um equilbrio entre
eles e atuar como um conjunto de estratgias que tenham como objetivo a
satisfao desse grupo. Esse conjunto de estratgias identifica o que a
empresa quer ser.

Uma empresa pode ou no ter uma ou mais estratgias evidenciadas, mas

certamente tem um perfil estratgico, que se baseia nas vrias aes que
adota e na maneira como define seus propsitos e sua postura estratgica
diante do ambiente empresarial.

Mesmo diante do atual cenrio competitivo, um grande nmero de empresas

ainda no tem ou ainda no sabe quais so as suas estratgias.

comum, que grandes empresas de sucesso no estejam totalmente

conscientes das estratgias que sustentem seu sucesso. possvel para uma
empresa atingir um sucesso inicial sem total conscientizao de suas causas,
no entanto, mais difcil continuar bem, distribuindo-se em novos
empreendimentos e negcios sem a apreciao da significao de suas
estratgias bsicas.
Este o motivo pelo qual muitas empresas tradicionais fracassam quando se
empenham em um programa de compra de outra empresa, diversificao de
produtos ou expanso de mercado.

3. Tipos de estratgias

Tendo em vista a capacitao e o objetivo estabelecido, o gestor poder

escolher o tipo de estratgia que for mais adequada. No entanto, esse
profissional dever estar ciente de que esta escolha poder nortear o seu
desenvolvimento por um perodo de tempo provavelmente longo.

Normalmente, as estratgias so estabelecidas de acordo com a situao da

empresa. A estratgia pode estar voltada sobrevivncia, manuteno,
crescimento ou desenvolvimento, conforme a postura estratgica da empresa.

A combinao de estratgias deve ser elaborada de forma que aproveite todas

as oportunidades, utilizando a estratgia correta no momento correto.

3.1 Estratgia de sobrevivncia

A estratgia de sobrevivncia s deve ser adotada pela empresa quando no

tiver outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto
situao inadequada ou no apresentem perspectivas. Nas outras situaes,
quando a empresa adota essa estratgia por medo, as conseqncias podem
ser catastrficas. Com a postura estratgica de sobrevivncia, a primeira
deciso do gestor para todos os investimentos e reduzir, drasticamente, as
despesas. Obviamente, uma empresa tem dificuldades de utilizar essa
estratgia por mdio e longo prazo, pois poder ser destruda pelo ambiente.

A sobrevivncia pode ser uma situao adequada para atingir objetivos futuros,
como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado...
A empresa jamais dever estar numa situao de sobreviver por sobreviver.

Na situao estratgica de sobrevivncia enquadram-se os seguintes tipos:

- reduo de custos: estratgia mais utilizada em perodo de recesso.
- desinvestimento: comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas
de produtos que deixam de ser interessantes. Neste sentido, a melhor soluo
desinvestir para no sacrificar o todo e manter apenas o negcio original.

Se as duas estratgias bsicas de sobrevivncia no derem certo, a empresa

adotar a seguinte estratgia:
- liquidao de negcio: uma estratgia usada em ltimo caso, quando no
existe outra sada, a no ser fechar a empresa.

3.2 Estratgia de manuteno

Na estratgia de manuteno a empresa percebe o ambiente com

predominncia de ameaas, no entanto, ela possui vrios pontos fortes
(recurso financeiro, recursos humanos, tecnologia...) acumulados ao longo do
tempo, que permitem ao gestor, alm de pensar em continuar sobrevivendo,
tambm manter a sua posio conquistada at o momento.

Para isso, precisar aproveitar ao mximo seus pontos fortes, visando,

minimizar os seus pontos fracos, bem como aumentar os pontos fracos da
concorrncia e evitar a ao de seus pontos fortes. Diante desse cenrio, a
empresa pode continuar investindo, mas de maneira moderada.

A estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est

enfrentando dificuldades, e a partir dessa situao opta por tomar uma atitude
defensiva diante das ameaas.

A estratgia de manuteno pode apresentar trs diferentes situaes:

- estratgia de estabilidade: procura a manuteno de um estado de equilbrio
ameaado ou, ainda, o seu retorno em caso de perda.
- estratgia de nicho: a empresa procura dominar um seguimento de mercado
que ela atua, concentrando seu esforo em preservar algumas vantagens
competitivas.
- estratgia de especializao: a empresa procura conquistar ou manter
liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso em
poucas atividades da relao produto/mercado.

3.3 Estratgia de crescimento

Na estratgia de crescimento, por mais que a empresa tenha predominncia de

pontos fracos, o ambiente proporciona situaes favorveis que podem virar
oportunidades. Geralmente, o gestor procura, nesta situao, lanar novos
produtos e aumentar o volume de vendas.

As principais estratgias relacionadas postura de crescimento so:

- estratgia de expanso: o processo de expanso de empresas precisa ser
planejado. A no expanso na hora certa pode ocasionar grave perda de
mercado. Em alguns casos, a nica soluo poder ser a venda ou associao
com empresas de porte maior.
- estratgia de inovao: a empresa est sempre procurando se antecipar a
seus concorrentes atravs de freqentes lanamentos de novos produtos e
servios.
- estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para o
mercado internacional.
- estratgia de joint venture: usada para entrar em um novo mercado onde
duas empresas se associam para produzir um produto.

3.4 Estratgia de desenvolvimento

Na estratgia de desenvolvimento, os pontos fortes e as oportunidades so

predominantes. Este o momento certo para o gestor desenvolver a sua
empresa.

O desenvolvimento da empresa se faz em duas direes principais. possvel

ou procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente,
ou procurar novas tecnologias daquelas que a empresa domina. A combinao
desses dois fatores (mercadolgico e tecnolgico) permite ao gestor lanar
novos negcios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais
das seguintes opes:
- desenvolvimento financeiro: situao de duas empresas de um mesmo grupo.
Uma apresenta poucos recursos financeiros e grandes oportunidades, e a outra
empresa, o contrrio. Essas empresas se juntas ou se fundem em uma nova
empresa, e essa nova empresa passa a ter tanto ponto forte em recursos
financeiros quanto oportunidades ambientais.
- desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores
vendas, levando seus produtos a novos mercados.
- desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa procura
maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou servios
para os seus atuais mercados.
- desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associao realizada
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de
oportunidades, e outra empresa com ponto forte em tecnologia mas com baixo
nvel de oportunidades ambientais.
- desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de
empresas que procurar tornar as suas evolues uniformes, principalmente
quanto ao aspecto de mercado.

Portanto, as estratgias de desenvolvimento financeiro, de capacidade e de

estabilidade procuram a sinergia positiva atravs da fuso ou associao, ou
at mesmo a incorporao de empresas com diferentes ou idnticas posturas
estratgicas.

No entanto, a estratgia mais forte no desenvolvimento de uma empresa

corresponde diversificao. Neste caso, os produtos e os seus usos so
diferentes, por esta razo os gestores devem fazer uma anlise minuciosa para
decidir sobre a diversificao.

Em relao aos vrios tipos de estratgias apresentadas, a empresa poder

adotar um conjunto delas, de maneira ordenada desde que os seus aspectos
gerais no sejam conflitantes.

Captulo 4

1. Empreendedorismo
1.1 Introduo

A cultura do empreendedorismo est cada vez mais presente nas escolas e

nas universidades.
Ser que interessante motivar os nossos jovens alunos a pensarem em abrir
os seus prprios negcios?

Vrias pesquisas indicam que o empreendedorismo incentiva a realizao

pessoal atravs das caractersticas individuais das pessoas. A atividade
empreendedora faz com que prazer e trabalho andem juntos. pouco provvel
encontrar um empreendedor que tenha vontade de se aposentar ou que espere
ansiosamente pelo final de semana para se desligar do trabalho.
Normalmente, os empreendedores tiram poucas frias.

1.2 O que empreendedorismo?

O empreendedorismo utilizado para estudar as caractersticas do

empreendedor. Por exemplo: seu perfil, suas origens, suas atividades, seu
universo de atuao etc. Podemos entender que a palavra empreendedor est
ligada as atividades de quem se dedica a gerao de riquezas, seja na gerao
do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo,
organizao...

Para o nosso estudo, vamos considerar o empreendedor da rea de negcios.

Os fundamentos do empreendedor no esto includos no conceito tradicional
do que se aprende na escola. Ser empreendedor no apenas uma questo
de acmulo de conhecimento. Ser empreendedor adquirir valores, ter atitudes
e comportamento voltados para as atividades em que o risco, a capacidade de
mudar, e de conviver com a incerteza so elementos indispensveis.

Quando imaginamos e pensamos em um empreendedor devemos

instantaneamente associar a pessoa a empresa que ela criou. Eles fazem parte
do mesmo universo, a empresa tem a cara do dono.

O empreendedor, alm de ser algum capaz de desenvolver uma viso, deve

saber persuadir terceiros, scios, colaboradores. O empreendedor tem o
poder de convencer os outros que sua viso poder levar todos a uma
situao confortvel e tranqila no futuro.

Alm da perseverana e da inesgotvel fonte te energia, uma grande dose de

paixo necessria para gerar motivao e comear a construir algo a partir
do nada e, mesmo com vrios obstculos, armadilhas e momentos de solido,
o empreendedor vai continuar em frente.

O empreendedor otimista, algum que acredita que pode colocar a sorte a

seu favor, por entender que ela produto do trabalho rduo.

Uma das principais caractersticas do empreendedor a competncia para

identificar oportunidades, aproveit-las e buscar os recursos para transform-
las em negcios lucrativos. O empreendedor deve ser capaz de captar
recursos, demonstrando o valor do seu projeto e comprovando que ele tem
condies de torn-lo realidade. O empreendedor ver o dinheiro como o meio
para realizar os seus objetivos, como uma medida de desempenho, mas
raramente como objetivo em si mesmo.

O empreendedorismo deve gerar e distribuir riquezas Deve beneficiar a

sociedade e conduzir ao desenvolvimento econmico. Por estar
constantemente diante do novo, o empreendedor evolui atravs de um
processo de tentativa e erro, avana em virtude das descobertas que faz.

1.3 O estudo e as atividades do Empreendedorismo

Atualmente, o empreendedorismo considerado um ramo da administrao de

empresas. Nos pases desenvolvidos, as escolas de administrao tm um
setor, um grupo, uma rea de concentrao em empreendedorismo.

Muitos estudiosos da rea de empreendedorismo defendem a idia de que a

administrao de empresas est contida no empreendedorismo. Consideram
ainda que o estudo do comportamento do empreendedor, fonte de novas
formas para a compreenso do ser humano em seu processo de criao de
riquezas e de realizao pessoal.

O empreendedor ver na empresa uma forma de materializao do seu sonho.

a projeo da imagem interior. O empreendedorismo tambm visto como
um campo relacionado com o processo de entendimento e construo da
liberdade.

Principais atividades do empreendedorismo:

- Disseminao da cultura empreendedora;

- Sensibilizao das foras da sociedade;
- Gerao do auto-emprego;
- Criao de empresas;
- Criao, identificao e busca de oportunidades para empresas novas e
existentes;
- Promoo do desenvolvimento econmico local.
2.0 Exemplos de empreendedores

Caros alunos, para facilitar a nossa compreenso sobre o tema em estudo,

vamos considerar como exemplos de empreendedores:

1. Um funcionrio que introduz informaes em uma organizao, provocando

o surgimento de valores adicionais.

2. Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo

diversos riscos.

3. Um indivduo que cria qualquer empresa.

No devemos considerar como empreendedora uma pessoa que apenas

compra uma empresa e gerencia o negcio, sem introduzir qualquer mudana,
qualquer inovao.

Por outro lado a palavra empreendedor inclui tambm o empresrio. Alguns

afirmam que o empreendedor quem tem a idia, enquanto o empresrio
quem coloca essa idia em prtica. Outros consideram que o empresrio
aquele que tem o capital financeiro com o qual o empreendedor, que tem o
conhecimento tcnico e talento, ir tornar o negcio vivel. Essa lista no tem
fim e alimenta discusses que no contribuem de forma relevante para os
nossos objetivos didticos.

Alguns autores tambm consideram que existe dois tipos de empreendedores:

1. Os que possuem motivao para empreender;

2. Os que so obrigados a empreender por motivos alheios sua vontade,
como por exemplo os desempregados.

Dando continuidade, vamos agora detalhar o perfil do empreendedor de

sucesso. Essas caractersticas so importantssimas para o nosso
aprendizado.

3.0 Caractersticas dos empreendedores

Quais so as caractersticas dos empreendedores de sucesso? Eles so
diferentes dos outros?
Alguns autores acreditam que as caractersticas variam de acordo com as
atividades que o empreendedor desenvolve em um determinado momento de
crescimento da empresa.

importante conhecermos as caractersticas dos empreendedores de sucesso

para que possamos aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes
adequadas. As caractersticas empreendedoras podem ser adquiridas e
desenvolvidas. O candidato a empreendedor deve identificar as
caractersticas que seu futuro trabalho ir exigir.

Os estudos sobre empreendedorismo so recentes e esto ligados

importncia que a pequena empresa exerce na economia atual. Sobre o estudo
do empreendedorismo ainda no existem padres definitivos e princpios gerais
que possam garantir o conhecimento na rea. Questes fundamentais como
saber se possvel ensinar algum a ser empreendedor, caractersticas de um
empreendedor de sucesso e que caractersticas so essas ainda no
encontraram respostas definitivas.

Os estudos tm contribudo para a identificao e compreenso de atitudes e

comportamentos que podem levar um empreendedor ao sucesso. A pessoa
que possui caractersticas para empreender saber aprender o que for
necessrio para criar, desenvolver e realizar a sua viso. Para se tornar
empreendedor, o verbo ser mais importante do que o verbo saber. O saber
conseqncia das caractersticas individuais que determinam a metodologia de
aprendizagem do candidato a empreendedor.

Principais caractersticas do empreendedor:

Transforma seus sentimentos em aes;

Aprende a definir vises;
Conhece perfeitamente o ramo em que atua;
Tem um referencial, uma pessoa que o influencia;
Tem necessidade de realizao;
Tem otimismo, iniciativa, autonomia e autoconfiana;
Trabalha normalmente sozinho;
As idias so individuais;
Tem perseverana para vencer obstculos;
Aprende com os prprios erros;
No teme o fracasso;
Dedica-se intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar
resultados;
Estabelece metas e prazos, luta contra padres impostos, diferente;
Descobre oportunidades de mercado;
Tem forte intuio, o mais importante o que faz e no o que sabe;
Recebe crticas e busca o aprimoramento;
Sabe utilizar, buscar e controlar recursos;
Acredita no que faz, comprometido;
um sonhador com os ps no cho;
orientado para resultados;
Tem muitos contatos e amizades moderadas.

Alm disso, os empreendedores escolhem o que querem aprender e so super

pr-ativos (definem o que querem e onde querem chegar). Normalmente,
desenvolvem um mtodo prprio de aprendizagem. Aprendem fazendo. A
emoo um fator determinante para explicar o seu interesse.

Os empreendedores conseguem influenciar as pessoas com as quais convive,

e acredita que pode provocar mudanas significativas nas reas em que atua.
Costuma assumir riscos moderados, ele gosta do risco mas faz o possvel para
minimiz-los. criativo e inovador.

Caros alunos, o empreendedor deve ainda apresentar alto comprometimento

com o meio ambiente e com a comunidade, ser algum com grande
conscincia social e poltica. Como de nosso conhecimento, as relaes de
trabalho esto mudando, o emprego j d lugar a outras formas de
participao. Atualmente, obrigatrio mesmo para aqueles que vo ser
funcionrios, um alto grau de empreendedorismo. As empresas precisam de
colaboradores que, alm de dominar a tecnologia, conheam o negcio,
saibam conquistar os clientes e atender suas necessidades.

Nos atuais processos de contratao, as empresas tendem a valorizar

profissionais que saibam trabalhar em equipe, possuam excelente
comunicao (tanto verbal como escrita), apresentem idias, dimensionem o
tempo, tm autonomia para aprender e possuam habilidades tcnicas.

Para finalizar, desejo boa sorte para os futuros empreendedores!

Captulo Extra

1. Monitoramento estratgico e desempenho

1.1 Implantao da estratgia

A implantao de uma estratgia corresponde normalmente a um novo
produto/servio, cliente ou tecnologia exige alteraes internas na empresa,
como por exemplo: estrutura organizacional e sistemas de informao. O
gestor precisa estar atento para evitar problemas quanto aos resultados
apresentados pela nova estratgia.

Podemos considerar que, quando uma empresa est confusa, ou mesmo com
falta de estratgia, possvel que esteja com um problema: portanto, deve
analisar o seu coeficiente estratgico respondendo a algumas perguntas
bsicas como:

- A orientao do negcio da empresa foi determinada de forma consciente?

- Os elementos da alta administrao tm a mesma viso e o mesmo nvel de
conhecimento do futuro rumo estratgico da empresa?
- A estratgica clara?
- A declarao de estratgia levada em considerao para as escolhas dos
futuros produtos e mercados?
- A futura estratgia claramente determinante daquilo que se planeja e inclui
no oramento?
- As suposies formuladas sobre o ambiente so usadas para a fixao de
uma estratgia?
- As unidades organizacionais da empresa tm estratgias claras e evidentes?
Essas estratgias apiam a estratgia global?
- O desempenho geral da empresa e de suas unidades organizacionais
revisto levando em considerao tanto sua realizao estratgica como seus
resultados operacionais?

Podemos considerar que quanto mais numerosas forem as perguntas as quais

a empresa respondeu no, ou as quais no pde responder sim com
firmeza, maiores sero os problemas estratgicos da empresa.

O gestor pode considerar alguns aspectos quando est desenvolvendo

estratgias numa empresa. Exemplo:

- A estratgia de uma empresa deve identificar-se com aqueles na empresa

que devem conhec-la. Se a estratgia no for escrita, dever ser claramente
divulgada atravs de outros meios de comunicao;
- A estratgia deve ser consciente com o ambiente da empresa;
- A estratgia deve ser consciente com os pontos fortes internos, objetivos,
polticas, recursos e valores pessoais dos colaboradores;
- A estratgia deve equilibrar o risco mnimo com mximo potencial de lucros,
consistente com os recursos e objetivos da empresa. Uma empresa com
poucos recursos pode aceitar menor risco de que uma com maior capacidade
de sofre uma perda;
- O desenvolvimento de uma estratgia dever remontar o processo de uma
anlise, do objetivo e incorporar o processo a aplicao de criatividade e
imaginao;
- Os gestores devem compreender os diferentes processos de
desenvolvimento da estratgia e saber quando e como aplicar cada tcnica;
- A estratgia deve ter uma ocasio propcia e no ser ilimitada no tempo;
- As estratgias podem ser formuladas no perodo de planejamento anual e em
outras ocasies;
- As melhores estratgias so aquelas traadas para se ajustarem a
determinada situao;
- Quanto maior for a empresa, mais estratgias ter de desenvolver.

Quando o gestor implementa uma estratgia, ele precisa estar atento a cinco
pontos:

a) Antes de formular estratgias ambiciosas, deve estar consciente de que

no haver sobrecarga funcional. Isto , evidente porque o uso de
medidas para evitar esforos desnecessrios nas ligaes entre o plano
estratgico e os atuais sistemas operacionais sempre prefervel a ter
de fazer correes aps o fato.
b) Controlar as ondas de choque da estratgia. Os gestores podem evitar
alguns problemas de separao, isolando partes da empresa contra as
ondas de choque da estratgia, sempre que um novo curso estratgico
exigido.
c) Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao.
d) No desfazer a sua equipe de planejamento estratgico at que tenha
identificado as aes que so seguidas do comeo ao fim pelo nvel
hierrquico seguinte.
e) Comunicar-se de cima para baixo e no apenas de baixo para cima. Isto
porque as decises estratgicas afetam todas as unidades
organizacionais da empresa.

1.2 Avaliao da estratgica

A avaliao da estratgia a fase na qual o gestor verifica se a estratgia, que

foi implementada, est alcanando os objetivos e desafios da empresa aos
quais ela estava relacionada.

No entanto, uma estratgia no deve ser avaliada apenas aps a sua

implementao, mas tambm para a sua escolha. Os aspectos que o executivo
deve analisar so:

a) A estratgia deve est consistente com os aspectos internos da

empresa. Ela deve estar de acordo com a cultura e o clima
 organizacional, pois s assim ser aceita e apoiada no seu
desenvolvimento.
b) A estratgia deve estar consistente com os aspectos externos da
empresa. Ela deve estar de acordo com as condies e aspectos do
ambiente da empresa, que sejam referentes s condies atuais ou s
condies futuras, atravs de um processo de transformao contnua.
c) A estratgia deve estar adequada a misso, aos objetivos, metas e
desafios da empresa.
d) A estratgia deve estar adequada aos recursos existentes e disponveis
na empresa. Exemplo: capital, equipamentos, pessoal, tecnologia, etc.
e) A estratgia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo julga
adequado. Esse grau de risco adequado est relacionado aos recursos
da empresa, quanto maior a quantidade de recursos da empresa,
maiores so os riscos que ela pode aceitar.
f) A estratgia deve estar adequada ao perodo de tempo considerado
para que os objetivos e desafios sejam alcanados. O executivo deve
estar atento ao fato de que quanto mais distante no tempo estiverem os
objetivos e desafios considerados, maior o nmero de mudanas que
podero ocorrer, tanto internas quanto externas da empresa. As
estratgias consideradas devem ter grande flexibilidade.
g) A estratgia deve estar adequada s expectativas dos dirigentes da
empresa.

2. Estratgia X Polticas na empresa

Quando consideramos a ligao das estratgias e polticas da empresa,

podemos analisar variveis que tm grandes influncias no estabelecimento
das estratgias. Normalmente as variveis so analisadas de maneira
interligada. So elas:

- Poltica de produto/servio: o gestor deve analisar aspectos como marca,

design, caractersticas e composio do produto. Esta anlise a ser realizada
de forma integrada, deve ser efetuada considerando a atuao dos principais
competidores.
- Poltica de distribuio: maneira como o produto/servio chega ao consumidor
final e como o canal de distribuio influencia a compra.
- Poltica de promoo: o gestor pode verificar como a compra influenciada
pelo fabricante/distribuidor.
- Poltica de preo: devem ser analisados os seguintes aspectos: a empresa vai
manter preos mais baixos, mais altos ou iguais aos principais concorrentes,
qual a velocidade e freqncia de alterao de preos e qual a participao
de cada tipo de cliente no faturamento.
- Poltica de clientes: o executivo deve analisar os mercados e sua
segmentao e os tipos e caractersticas dos clientes e consumidores.
- Poltica de competitividade: anlise das vantagens dos produtos/servios em
relao aos dos principais competidores. Para o melhor tratamento das
vantagens competitivas, o executivo deve alocar recursos e esforos em
ponto fortes e no em pontos fracos.
- Poltica financeira: o executivo deve analisar a composio de capital prprio
e de terceiros, como obter financiamento.
- Poltica de investimento: pode ser verificado onde alocar os maiores recursos.
- Poltica de recursos humanos: analisar a capacitao interna, a motivao
dos colaboradores e a adequao profissional.
- Poltica de atuao social: o gestor pode analisar a relao do funcionrio
com o grupo e vice-versa. Deve analisar tambm a cultura e o clima
organizacional.

3. Posicionamento da estratgia

O que vem primeiro: a estratgia ou a poltica? Devemos considerar que a

estratgia deve ser determinada antes que a poltica. A ao - caminho ou
maneira que deve ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados -
a ser estabelecida sem as restries dos parmetros ou orientaes para as
tomadas de deciso.

Para fortalecer o aspecto intuitivo e criativo do planejamento estratgico,

devemos considerar:

- trabalhar com objetivos no quantificados e sem prazos de realizao, no

momento inicial, para em seguida, estabelecer os desafios quantificados e com
prazos de realizao;
- trabalhar com estratgias que no tenham as restries estabelecidas pelas
polticas.

Em sntese, considerando o exposto julgaremos vlido o seguinte processo:

1) Estabelecer as estratgias;
2) Estabelecer as polticas;
3) Rever as estratgias, com base nas polticas;
4) Rever as polticas, com base nas novas estratgias.

A estratgia vai informar o que vai ser feito para se chegar situao
desejada (objetivos e desafios). O projeto vai explicar o como atuar e
operacionalizar as aes para realizar a deciso estratgica. Logo, so nos
processos que o gestor vai alocar e administrar os recursos necessrios ao
estratgica.

Resumidamente apresentamos as formas de classificar as estratgias, bem

como seus tipos. E, finalmente, a forma de estabelecer e avaliar as estratgias,
incluindo em suas situaes alternativas.

Provavelmente as estratgias correspondem ao item mais importante do

planejamento estratgico das empresas, pois atravs delas que o gestor
pode mudar o caminho da empresa.