ADMINISTRACION

EMPRESARIAL

INTEGRANTES
ISIDRO SANTIAGO, JAVIER
14170120
CUYA CABRERA, DANIELA

ELEMENTOS ESENCIALES 141701074

CCANTO ARANGO, ANA Y. 14170096

DE LA PLANEACIN Y LA
ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS DOCENTE
Mg. QUISPE ATUNCAR CARLOS AUGUSTO
1 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

DEFINICIN
Seleccionar misiones y objetivos y decidir acerca de las acciones que son necesarias para
lograrlas, requiere de toma de decisiones (elegir un curso de accin entre varias
opciones), as proporciona un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.
Va de la mano con el control: No se puede controlar (dilucidar si van en la direccin
correcta) si primero no se sabe a dnde se va a ir (resultado de la tarea de planeacin)
La tarea de planeacin aporta a los estndares de control.

TIPOS DE PLANES

MISIONES O PROPSITOS

Identificar la funcin o las tareas bsicas de una empresa o dependencia o

cualquiera de sus partes. Ejemplo: El propsito de una empresa sera la
produccin y distribucin de Bienes y Servicios.

Prospectiva Internacional
Misin del peridico El Universal

contribuir al mejoramiento de la sociedad mediante la creacin, acopio y

distribucin -por todos los canales de alcance - de noticias, cultura y
entretenimiento de alta calidad. Asimismo, preservar la existencia de empresa
con responsabilidad social, que procure la satisfaccin de sus clientes y el
desarrollo profesional y humano de sus empleados. Todo ello basado en la
observancia de estndares de excelencia, al tiempo que crea valor duradero para
los recursos de la compaa a travs de la inversin y la persistencia en el
esfuerzo.

Se observa que El Universal define su misin a partir de la creacin, el acopio y

la distribucin de la informacin de alta calidad y pretende lograrlo con apoyo
de los estndares de excelencia, tambin busca satisfacer las necesidades de los
clientes y recompensar la confianza que sus accionistas han depositado y para
ello se apoyan en la administracin y calidad de sus productos como elementos
esenciales.

Se describe la perspectiva de la empresa que da sentido a la propia existencia,

cmo va a lograr lo que se propone, la funcin de los participantes, reas de
prioridad y dota un marco general para definir los objetivos concretos deseables.

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OBJETIVOS O METAS

Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representa el punto final de
la planeacin adems del fin de la organizacin, la integracin del personal
(staffing), direccin y control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de
la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa,
pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

ESTRATEGIAS

Los militares hicieron uso de este trmino, refirindose a los planes de accin
respecto a lo que se estimaba hara el enemigo. (Aspecto competitivo)
Los gerentes lo usan para reflexionar sobre amplias reas de funcionamiento.
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los
cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas
que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

POLTICAS

Son declaraciones gerenciales orientan a dirigir las reflexiones de la empresa

para la toma de decisiones. A veces no son declaraciones, sino que estn
implcitas en las acciones de los gerentes. Ejemplo: Tal vez por conveniencia el
presidente de la empresa toma como prctica promover al personal interno, lo
cual puede interpretarse como poltica y luego los subordinados lo siguen. Por lo
tanto, es un problema para el gerente que se malinterprete como polticas
algunas decisiones menores sin tener la intencin de tomarlos como modelo.
Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas,
hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta
y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

PROCEDIMIENTOS

Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades

futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma
exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronolgicas de acciones requeridas.
A menudo rebasan los lmites entre departamentos. Ejemplo: En una compaa
manufacturera, el manejo de pedidos incluye ventas (pedidos), finanzas (recibo
de los fondos y aprobacin de crdito), contabilidad (registrar la operacin),
produccin (ordenar la produccin o autorizar surtirlos de almacn) y de
embarques (determinar medios y rutas de embarque)

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Se relaciona con las polticas, puesto que para el cumplimiento de polticas se

establecen procedimientos para instrumentarlos.
REGLAS

Establecen acciones especficas necesarias, o su ausencia, para evitar

desviaciones.
Su finalidad es manifestar una decisin gerencial. Pero se diferencia de la poltica
en que sta se mantiene a discrecin. No fumar es un ejemplo de regla.

Perspectiva Internacional
Procedimientos y reglas impuestos desde el exterior
La empresa General Dinamics, uno de los mayores contratistas del
Departamento de Defensa de EE.UU., fue acusado por procedimientos
indebidos, lo que ocasion que la institucin Gubernamental le imponga
procedimientos y reglas para no ser suspendido. Uno de los requisitos para no
modificar los costos de un operario a otro fue que el mismo operario tena que
preparar y firmar su propia tarjeta de asistencia.
Tambin se requiri reglas estrictas para cargar costos indirectos, as que no se
permite a los empleados a que acepten regalos, ni siquiera un calendario.
Esto muestra que no solo se toman las reglas y procedimientos como planeacin
sino tambin como control.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una
serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia
de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar
a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin.
PROGRAMAS
Complejo entre metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar el
curso de accin determinado. Cuenta con apoyo de un presupuesto asignado.

PRESUPUESTO
Informe de los resultados esperados (plan cuantificado). El Presupuesto
Financiero Operativo es a menudo un plan de utilidades que puede ser
expresado en trminos financieros o en cualquier trmino numrico medible.
Tambin se considera como elemento de control. Pero por el lado de planear, es
muy til puesto que obliga a tener informacin por adelantado (para una semana
o cinco aos) una compilacin numrica de flujos de efectivo, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilizacin de mano de obra u hora-mquina esperadas. El
presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estndar
de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto
pone en prctica un programa, pero puede ser en s mismo un programa.

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PASOS DE PLANEACIN
1. Estar atentos a las oportunidades
Observar las oportunidades del entorno externo e interno de la organizacin. Desde una
perspectiva de planeacin se debe realizar una evaluacin de la situacin de la compaa
con respecto a sus fortalezas y debilidades que presenta.

2. Establecer objetivos
Los objetivos describen los resultados finales que se buscan alcanzar. Se deben fijar
objetivos para toda la organizacin y las unidades de trabajo inmersas en ella. Los
objetivos se instauran por jerarqua es decir si los departamentos inferiores recepcionan
con claridad los objetivos delegados entonces estos mismos en conjunto reflejaran la
eficacia de los objetivos de los departamentos superiores.

3. Desarrollar premisas
Se deben fijar premisas de planeacin consistentes, es decir predecir las condiciones
internas y externas de la organizacin para crear supuestos sobre el espacio en el cual
se ejecutar el plan.

Perspectiva internacional
Tata Motors en 2008 present el Nano en la exposicin de automviles de Delhi, un auto
con cuatro plazas y cinco puertas a un precio de 2500 dlares, capt la atencin de sus
competidores. El auto que rinde 50 millas por galn (18.26 km/L) gener la expectativa
de mejorar la calidad en que viajan los habitantes de la India, desde su planeacin los
costos aumentaron puesto que su materia prima aumento, adems la fbrica est
atrasada en sus actividades, pero el mayor obstculo fue manifestado por los pueblos
del entorno Kolkata ya que protestaron porque el gobierno tom su tierra sin una
retribucin adecuada para construir la fbrica. Durante el periodo de su presentacin
los ingresos de Tata Motors caan, el precio por accin tambin se afect mientras Ford
Motor Company adquiri el Jaguar y Land Rover. A partir de todo lo sucedido Tata
amenaz de retirar la fbrica del estado, pero al final lo reubicaron en Guajarat, este
hecho result muy costoso y retras el lanzamiento del Nano.

4. Determinar cursos alternativos

Buscar y analizar cursos de accin alternativos que por lo general no se ubican a simple
vista. Lo que resulta an ms complicado es reducir la cantidad de alternativas.

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5. Evaluar cursos alternativos

Examinar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa tomando en cuenta su
rentabilidad y los riesgos que se deben asumir.

Perspectiva internacional
En India los fabricantes de automviles buscan la forma de mitigar el impacto
medioambiental, Tata Motors introdujo el Nano, esta industria creci y se agregaron
empresas como General Motors y Volkswagen, debido a los altos precios de la gasolina
se plantearon desarrollar motores ecolgicos. Toyota desarroll un auto hbrido Prius;
Honda, un auto hbrido Civic Hybrid, BMW, auto hbrido BMW i8 y Tata Motors, el Tata
Nano EV (auto elctrico con batera de ion litio). A pesar de todas estas alternativas la
meta a largo plazo es desarrollar automviles impulsados por hidrgeno, a partir de esto
Honda Miel Cars India introdujo su popular modelo Civic, pero ahora con propulsin
hbrida.

6. Seleccionar un curso
Se debe elegir un plan a seguir, a veces resulta recomendable dos o ms opciones.

7. Formular planes derivados

Se crean planes que complementan y refuerzan la posicin del plan principal.

8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

Se emiten presupuestos generales (ingresos y egresos) que estn ligados con los
presupuestos de los departamentos (gastos y capital) de tal forma que estos midan el
progreso del plan.
Cmo empiezan los empresarios el proceso de planeacin?
1. Describen claramente el propsito de su negocio.
2. Identifican la oportunidad o problema de mercado.
3. Buscan la relacin del producto con el problema de mercado.
4. Buscan la forma de vender su producto y financiar la empresa.
Coordinacin de corto y largo plazo
Se deben revisar y analizar permanentemente los planes para observar si su curso
marcha adecuadamente con resultados a corto plazo y como interfiere esto en
resultados a largo plazo.

Bryant Tong, capitalista de riesgo de una empresa de inversin en Silicon Valley

recomienda a los empresarios establecer objetivos osados pero alcanzables o por
etapas. Por etapas se pueden desarrollar productos prototipo, asegurar su propiedad
intelectual y luego formar un equipo administrativo para empezar un ciclo de ventas. El
xito se basa en el cumplimiento de dichos objetivos.

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OBJETIVOS
Son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. El principal inters est en definir los objetivos verificables lo que significa
que al final del periodo debe ser posible determinar los objetivos que se consiguieron.
Como la misin de cada gerente es generar la mayor cantidad de utilidades, los objetivos
verificables deben ayudar a facilitar la medicin del excedente, as como la efectividad,
la eficiencia y, por tanto, la eficacia de las acciones generadas.
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos pueden estar influenciados por los intereses personales, y quiz se
subordinen a los intereses organizacionales, debido a ello se puede jerarquizar los
objetivos.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

los objetivos forman una jerarqua que va desde la meta ms amplia hasta los objetivos
individuales especficos. Como el objetivo de mayor jerarqua tenemos el fin
socioeconmico: donde la empresa cumple un papel social y a la vez buscar generar la
mayor cantidad de ganancias.

En muchas ocasiones los intereses personales de un gerente subordinan al

planteamiento de los objetivos organizacionales. Debido a ello para las dems jerarquas
de los objetivos no existe un orden especifico, en muchas ocasiones es determinada por
factores como la posicin del mercado, la innovacin, productividad, etc.

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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Los gerentes del ms alto nivel se encargan del proposito, el proyecto y los objetivos
generales de la empresa. Los gerentes de nivel medio estan involucrados en el
establecimineto de los objetivos de las reas de resultados clave, divisionales y
departementales. Aun cuando los objetivos individuales, que consisten en metas de
desempeo y desarrollo, aparecen al final de la jerarqua, los gerentes de los niveles
superiores tambin deben establecer objetivos para su propio desempeo y desarrollo.

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS

Existen mltiples objetivos debido a las distintas realidades de las organizaciones.

Algunos especialistas consideran que un gerente no puede buscar ms de dos a cinco
objetivos con efectividad, esto debido a que muchos objetivos tienden a diluir el impulso
para su cumplimiento.

COMO ESTABLECER OBJETIVOS

Para el establecimiento es indispensable tener una meta clara. A continuacin, se

muestran algunos objetivos y la manera como pueden establecerse a modo de que
permitan su medicin.

OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Sin objetivos claros, administrar una organizacin puede ser muy arriesgado, por eso la
necesidad de plantear objetivos que sean claros y de resultados medibles
Esto conlleva que los objetivos sean de naturaleza cuantitativa y cualitativa (medibles y
verificables)

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PAUTAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

los objetivos deben poder verificarse y en ellos

debe establecerse qu debe lograrse y cundo; de ser posible, debe indicarse tanto la
calidad deseada como el costo proyectado para alcanzar los objetivos; adems, los
objetivos deben plantear un
reto, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional y el desarrollo
personal.

Conceptos en evolucin de la administracin por objetivos (APO)

Es un amplio sistema administrativo que de forma ordenada abarca muchas actividades
gerenciales (planeacin estratgica y desarrollo de la organizacin) dirigidas al logro
efectivo, eficiente y por lo tanto eficaz de objetivos organizacionales e individuales.
Subsistemas gerenciales como la evaluacin del desempeo (instrumento para motivar
a los individuos), planeacin estratgica, planeacin y desarrollo de recursos humanos
(integracin de personal y desarrollo individual y de la compaa), la planeacin del
desarrollo profesional (construir sobre fortalezas individuales y superar debilidades),
sistema de recompensas (pagar por el desempeo), el presupuesto (planeacin y
control) y otras actividades administrativas importantes para un puesto especifico.
Ventajas de la administracin por objetivos
Perfeccionamiento de la administracin mediante la planeacin orientada a
resultados.
Precisin en las funciones y estructuras.
Fomento del compromiso de metas personales y de la organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a
acciones correctivas.
Debilidades de la administracin por objetivos
Fracaso en la enseanza de la filosofa de la APO.
Falta de orientacin a quienes establecen las metas.
Dificultad para establecer metas verificables con el grado correcto de
flexibilidad.
Uso excesivo de metas cuantitativas y el intento de usar cifras en reas en las
que no son aplicables.
Recomendaciones
Los gerentes deben explicar a sus subordinados qu es, cmo funciona, por qu
se hace, qu funcin tendr en la evaluacin del desempeo y cmo pueden
beneficiarse los participantes.
Los gerentes deben saber cules son las metas corporativas y de qu forma sus
propias actividades se ajustan a ella.
La gerencia debe aceptar objetivos razonables, establecer expectativas claras de
comportamiento y dar alta prioridad al comportamiento tico.

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