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A Inovao e Seus Fatores Organizacionais Determinantes

Autoria: Moises Ari Zilber, Sergio Lex, Claudio Alberto de Moraes, Gilberto Perez, Patricia
Gonalves Vidal, Gisleine Bartolomei Fregoneze Corra

Resumo
O objetivo do presente estudo foi o de identificar os fatores organizacionais
determinantes para que uma empresa seja inovadora , no segmento eletroeletrnico de
equipamentos mdicos. A pesquisa foi feita dentro do enfoque quantitativo, visando obter a
viso dos prprios fabricantes de equipamentos, quanto aos fatores organizacionais que
contribuem para o processo de inovao. Foram pesquisados 46 fabricantes de equipamentos
eletromdicos, por meio de uma amostra no probabilstica por convenincia. Os resultados
da anlise quantitativa com tratamento estatstico por meio da anlise fatorial, indicaram a
presena de seis fatores, respondendo por 80,6% da varincia total , sendo que os fatores
determinantes das organizaes pesquisadas so Liberdade e Comprometimento e
Reconhecimento e Interao respondendo respectivamente por 47 e 9 % da varincia total.

1. Introduo
O desenvolvimento de inovaes tem sido motivo de detalhados estudos na rea da
estratgia empresarial, tais como os de Ansoff e Stewart (1967), Drucker (1985), Mintzberg
(1998), Porter (1989), Quinn (1985), Prahalad e Hamel (1990), dentre muitos outros, sendo
ainda, considerado importante recurso para a sobrevivncia das organizaes (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 1993; KOTLER, 1997; REA; KERZNER, 1997; ROBERTSON,
1999) e elemento chave para o sucesso de uma empresa em um mercado competitivo
(SCHEWE; HIAM, 1998).A verdade que tanto o desenvolvimento de inovaes implica em
riscos financeiros (QUINN, 1985; GRANT, 1998), riscos de insucesso ou no aceitao por
parte dos clientes (ROBERTSON, 1999), riscos de perda de mercado (KOTLER, 1997), como
tem o potencial de reduzir o risco geral da organizao (SCHEWE; HIAM, 1998), uma vez
que aquelas empresas incapazes de desenvolver novos produtos tambm se colocam em
posio de grandes riscos (KOTLER, 1997). Quanto maior o grau de inovao de um produto,
maiores sero os retornos esperados, em caso de sucesso (QUINN, 1985; ROBERTSON,
1999).
Em termos prticos, o que sucede que muitos novos produtos fracassam enquanto
que apenas alguns deles se traduzem em projetos bem-sucedidos. A taxa de rejeio de um
produto varia de acordo com o segmento de atuao das empresas. Entretanto, em termos
aproximados, de cada sessenta idias lanadas, apenas uma se configura em um novo produto
de sucesso (BOOZ; ALLEN; HAMILTON, 1984).
Considerando os aspectos acima mencionados, esse estudo foi desenvolvido com o
objetivo de identificar os fatores organizacionais que caracterizam uma empresa como
inovadora de sucesso, no segmento de equipamentos eletromdicos.

2. Referencial Terico
A influncia do processo da evoluo tecnolgica ressaltado por Grant (1998)
quando afirma que o mesmo se tornou papel fundamental na inovao. Porter (1989)
complementa que a evoluo tecnolgica tem um papel poderoso na concorrncia e que as
organizaes necessitam prever a trajetria dessa evoluo para que sejam capazes de se
antecipar a ela. O autor destaca ainda que a maioria das pesquisas sobre o modo de como a
tecnologia evolui no mercado teve sua origem no conceito de ciclo de vida do produto, e que
a transformao tecnolgica estava concentrada nas necessidades de inovao de produto.
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Tal fato faz com que a inovao de produto seja vista como forma de competir em
ambientes altamente dinmicos e com ininterruptas mudanas tecnolgicas, para que as
empresas adotem a inovao como modo de vida corporativo, capaz de criar novos produtos,
servios e processos (TUSHMAN; NADLER, 1997). Jensen e Harmsen (2001) acrescentam
que as empresas inovadoras reconhecem o desenvolvimento de novos produtos como de
crucial importncia para que as empresas assegurem no longo prazo, sua sobrevivncia e
crescimento.
A inovao de produtos pelas empresas pode permitir que elas atendam novas
necessidades do mercado, melhorem suas posies em relao aos substitutos e reduzam a
necessidade de produtos complementares, e assim resultando em melhores condies para seu
crescimento (PORTER, 1986). Porm, existe um pressuposto implcito nas aes observadas
em diversas empresas, no sentido de que realizar melhorias no produto menos arriscado do
que introduzir inovaes, deixando assim que um concorrente corra o risco de testar um novo
produto, preferindo ser um seguidor gil (HAMEL, 2000). As empresas que fazem o papel de
seguidoras de mercado buscam monitorar novos produtos de seus concorrentes, copiando com
muito menos risco e investimentos (KOTLER, 1999). As organizaes adotam a estratgia de
imitao, pois buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucros, e geralmente
entram em novos mercados ou lanam novos produtos somente aps o teste de viabilidade
realizado pelos inovadores (ROBBINS, 2002). Dessa forma conseguem minimizar custos de
pesquisa e at oferecer produtos similares com preos inferiores. No entanto, Freire (2002)
discorda dessa posio, afirmando que a ausncia de inovao pode afetar o desenvolvimento
sustentado da organizao porque, em determinado perodo, a estagnao de oferta induz os
clientes a preferir novos produtos e novos servios oferecidos pela concorrncia.
A discusso dos conceitos expostos, leva a consideraes diversas sobre o papel da
inovao e a forma como implementada nas empresas, no sentido de propiciar ao mercado,
novos e diferentes produtos e servios atendendo demanda dos seus clientes. A estratgia
para o sucesso das organizaes num ambiente competitivo est na inovao, na introduo
permanente de novos produtos e servios, superiores aos atuais, caso contrrio elas no
podero sobreviver (ANSOFF; McDONNELL, 1993), bem como em acompanhar e antecipar
a evoluo das necessidades de seus clientes (FREIRE, 2002).
Para Galbraith e Lawler III (1995) a inovao definida como um processo que gera
algo novo: um produto, uma aplicao ou um sistema. um mtodo criativo de obter novas
aplicaes para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos
existentes para criao de uma nova habilidade ou de novas solues. Nesse mesmo sentido,
Afuah (1998) aborda a inovao como a combinao da inveno mais a comercializao, ou
seja, usar novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou servio que os clientes
desejam. Entretanto, define que o produto ou servio novo quando os atributos so melhores
ou que nunca existiram no mercado. Alguns autores definem a inovao de forma mais ampla,
como incluindo melhores maneiras de fazer as coisas (MONTGOMERY; PORTER, 1998) ou
como uma mudana que cria nova dimenso de performance (DRUCKER, 2000). Inovar
romper com os modelos pr-estabelecidos e iniciar a comercializao de um produto
(GRANT, 1998) que percebido pelos consumidores como sendo novo (KOTLER, 1997),
como tendo efeitos alm daqueles modelos de consumo at ento existentes (GATIGNON ;
ROBERTSON,1991).
A inovao decorre do processo de evoluo tecnolgica (GRANT, 1998), da
evoluo das necessidades dos clientes, e da intensidade da competio no segmento
(ROBERTSON, 1999). funo da aplicao do conhecimento existente para a produo de
novo conhecimento e no fruto do acaso, requerendo esforos sistemticos e organizados
para ser obtida (DRUCKER, 1999b). Trata-se de um mtodo criativo de obter novas
aplicaes para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos
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existentes para a criao de uma nova habilidade ou de novas solues (GALBRAITH;


LAWLER III, 1995). Engel, Blackwell e Miniard (2000) argumentam que existem muitas
maneiras para definir uma inovao, entre as mais comuns e aceitas, embora subjetivas, por
resultar do pensamento de um indivduo em particular, que uma inovao qualquer idia
ou produto percebido pelo consumidor potencial como sendo novo. Nesse sentido, Shelth,
Mittal e Newman (1999), destacam o sentido da singularidade, percebido pelo cliente como
nica medida que o produto diferente daqueles existentes.
A Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP (2003) define a inovao como a
introduo de produtos, servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam
anteriormente no mercado e com alguma caracterstica nova e diferente do padro que se
encontra atualmente. A exigncia mnima desse conceito que o produto, processo, sistema
ou mtodo inovador deva ser novo para a empresa ou substancialmente melhorado em relao
aos seus concorrentes.
A inovao pode envolver radicalmente novas tecnologias, ou ser baseada na
combinao de novas tecnologias existentes ou ainda ser derivada do uso de um novo
conhecimento. Nesse sentido, Chandy e Tellis (1998) definem um conceito de inovao
radical, que a capacidade de uma empresa de criar novos produtos que incorporem
substancialmente diferentes tecnologias dos produtos existentes e possam satisfazer as
necessidades essenciais dos consumidores, melhor do que os produtos atuais.
Do ponto de vista da organizao, Tushman e Nadler (1997) definem a inovao como
a criao de qualquer produto, servio ou processo que seja novo para uma unidade de
negcios, desde que eficaz, e exige a fuso das necessidades de mercado com a viabilidade
tecnolgica e a capacidade de fabricao.
Assim, vrios autores e instituies (TUSHMAN; NADLER, 1997, CHANDY;
TELLIS, 1998, AFUAH, 1998, KOTLER, 2000, ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000,
SHELT; MITTAL; NEWMAN, 1999, CHRISTENSEN; OVERDORF, 2002, FINEP, 2003)
conceituam a inovao como um novo produto, tanto do ponto de vista organizacional como
do ponto de vista mercadolgico, que inclui tambm o aspecto tecnolgico.
A inovao constituda, em seu nvel mais bsico, por dois tipos: o primeiro a
inovao de produto, como a mudana no produto que a empresa produz; e o segundo
atribudo inovao de processo, a forma de uma mudana com que o produto obtido
(TUSHMAN; NADLER, 1997).
Embora a inovao esteja geralmente associada aos importantes avanos tecnolgicos
nos produtos ou processos, a vasta maioria das inovaes de sucesso est baseada na
acumulao de mudanas incrementais nos produtos ou processos. As mudanas incrementais
nos produtos so definidas por Tushman e Nadler (1997) como as que propiciam
caractersticas adicionais, novas verses ou extenses de uma linha de produto anteriormente
padronizada ou na combinao criativa de tcnicas, idias ou mtodos existentes, muitas
vezes, ligadas s necessidades de clientes. Similarmente, Cohen e Graham (2002) definem a
inovao incremental, como sendo o acrscimo de novas caractersticas aos produtos
existentes que representam pequenos ajustes aos atuais.
Enquanto Engel, Blackwell e Miniard (2000) caracterizam as modificaes ou
extenses de produtos j existentes como uma inovao contnua, que pouco altera o padro
de comportamento bsico exigido pelos consumidores, para Freire (2002), a inovao
incremental significa pequenas melhorias dos processos, produtos ou servio da empresa, por
outro lado, Afuah (1998) define a inovao incremental como parte do conhecimento j
existente que requerido para oferecer um novo produto.
Em um nvel seguinte ou intermedirio, esto as melhorias com combinao criativa
de idias ou tecnologias para desenvolv-los, que Tushman e Nadler (1997) definem como
inovao sinttica. Nessa abordagem, no h nenhuma nova tecnologia sendo utilizada,
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apenas uma combinao criativa de uma srie de tecnologias j existentes e interligadas,


estabelecendo um padro sua classe, que Birley e Muzyka (2001) definem como evoluo
das linhas de produtos estabelecendo uma nova gerao de produtos.
No nvel mais alto, est a inovao descontnua, que Birley e Muzyka (2001)
caracterizam como sendo a de aplicao mais complexa. A inovao descontnua de produto
envolve o desenvolvimento ou a aplicao de tecnologias ou idias expressivamente novas
que requerem a introduo de qualificaes, processos e sistemas novos em toda a
organizao (TUSHMAN; NADLER, 1997). A inovao descontnua envolve a introduo de
um produto inteiramente novo alterando significativamente os padres de comportamento do
consumidor (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), que inicialmente pode parecer pior
quando avaliado pelas medidas de desempenho que os consumidores valorizam, mas criando
um mercado inteiramente novo com a introduo desse tipo de produto (CHRISTENSEN;
OVERDORF, 2002). Afuah (1998) trata como sendo uma inovao radical, pois o
conhecimento tecnolgico requerido muito diferente do conhecimento existente, resultando
em um produto superior que no permite concorrente. Para Freire (2002) as melhorias
significativas ou desenvolvimento de novos processos, produtos ou servios na empresa que
utilizam recursos tecnolgicos fundamentalmente diferentes so caracterizadas como uma
inovao revolucionria. Siqueira (1999) complementa destacando seis nveis de novos
produtos, que completam os trs nveis apresentados, tais como: a) melhorias de produtos
existentes; b) modificaes de produtos existentes; c) adies s linhas de produtos j
existentes; d) produtos lanados com novas aplicaes ou em novos mercados; e) novas linhas
de produtos e f) produtos inteiramente novos para o mundo.
Em um contexto de altos riscos e incertezas, onde a produtividade da rea de P&D
depende muito de condies organizacionais que estimulem as inovaes e o progresso
tecnolgico (QUINN; MUELLER, 1963), emerge uma certeza entre os autores pesquisados: a
comercializao de uma nova tecnologia impe requisitos organizacionais mais complexos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem vrias configuraes de estruturas
organizacionais, tais como organizao empreendedora, adhocrata, mquina, diversificao,
entre outras. Porm, somente a organizao adhocrata capaz de inovar de maneira
complexa.
Morgan (1996), similarmente destaca a organizao matricial, ou uma metfora de
uma organizao orgnica, como estruturas capazes de inovar, evoluir e alcanar os desafios e
solicitaes de ambientes em mudanas. Para Kotler e Armstrong (2000), uma estrutura para a
inovao, deve ter meios para a gerao sistemtica de novas idias, com o objetivo de aplicar
em novos produtos. Essas idias podem vir de fontes externas (clientes, distribuidores e
fornecedores, entre outros) como tambm de fontes internas, dentro da organizao, por meio
de pesquisa e desenvolvimento formais, com a participao de cientistas, engenheiros,
pessoal de produo, executivos, vendedores e outros profissionais com contato e interao
com os consumidores.
Para Van der Ven (2000), enquanto a inovao defendida como a introduo de
novas idias, o processo para a inovao se refere a uma seqncia temporal de eventos que
ocorrem da forma com que as pessoas interagem entre si, para desenvolver e implementar
suas idias de inovao dentro de um contexto institucional. Tal finalidade inclui a
necessidade de uma maior interao e colaborao entre especialistas de vrios departamentos
da organizao (GRANT, 1998), em atividades do tipo fora-tarefa (AAKER, 1998), uma vez
que a inovao uma atividade de cooperao que emerge da integrao de mltiplas
perspectivas (GALBRAITH; LAWLER III, 1995).
Para promover essa integrao necessria entre os vrios setores da organizao, a
empresa deve estimular recursos de conexo tais como: gerentes de integrao, comits
permanentes; grupos de trabalho, estrutura horizontal, redes de contato interdepartamentais,
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contatos freqentes com grupos externos, e reduzido controle hierrquico (GALBRAITH;


LAWLER III, 1995).
De forma complementar, as empresas devem implantar um ambiente positivo com
regras e controles de longo prazo (QUINN; MUELLER, 1963), aceitar e estimular o
revezamento entre grupos e tarefas (QUINN, 1985), bem como estimular as atitudes dos
administradores em direo s inovaes (QUINN; MUELLER, 1963). Similarmente,
Tushman e Nadler (1997) defendem que as organizaes devem desenvolver processos
formais de interligao interna, importantes para a criatividade e a inovao, que podem ser
estimuladas por equipes, comits ou foras-tarefa, que aglutinam indivduos de diversas reas.
Necessitam, tambm, criar gerentes de projeto que desempenham um papel na interligao
formal e que disseminem e aprofundem as idias na organizao. A organizao deve
estabelecer reunies formais, periodicamente programadas, para que indivduos de diferentes
reas possam compartilhar informaes e trocar idias, tendo como benefcio adicional
construo de relacionamentos informais (TUSHMAN; NADLER, 1997). Alm disso, com o
objetivo de manter o clima propcio ao desenvolvimento de inovaes, deve-se destacar os
desempenhos positivos dos projetos encerrados, sejam eles vencedores ou perdedores,
reintegrando os profissionais nas suas especialidades de origem ou em novos projetos
(QUINN, 1985).
Outros fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de inovaes
apresentados pela bibliografia so a descentralizao e a manuteno das unidades de negcio
pequenas, uma vez que os funcionrios sentem-se desincumbidos das exigncias da
burocracia central, pelo fato de estarem mais prximos dos clientes e das tendncias, e
sentirem-se responsveis pelas operaes (AAKER, 1998).
Utilizando o mesmo princpio, Aaker (1998) sugere tambm a utilizao dos
chamados skunk works, grupos autnomos e multidisciplinares de pessoas desprovidos de
regras, para o desenvolvimento de um novo produto, negcio ou idia, o que tem produzido
bons resultados com inovaes tendo em vista que, como coloca Quinn (1985), a sua
utilizao favorece a eliminao de burocracias, permite as comunicaes rpidas e incute um
alto nvel de identidade e lealdade entre os componentes que so colocados juntos sem
qualquer interferncia da organizao ou barreiras fsicas.
Outro consenso o de que, sendo a inovao fundamentalmente um produto do
conhecimento e da criatividade (GRANT, 1998) e considerando que a empresa orientada com
forte controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento
de inovaes, recomenda-se que se promovam processos de redundncia de esforos, tentativa
e erro e experimentao, caractersticos de um ambiente sem controle, estimulante para as
inovaes e que se deixe o inovador livre de presses e de maneiras especificadas de se fazer
as coisas, permitindo-lhe autonomia no seu trabalho (GALBRAITH; LAWLER III, 1995).
Nessa situao favorvel inovao, segundo Galbraith e Kazanjian (1986), os planos
estratgicos so flexveis, os controles financeiros e operacionais so no-restritivos, o
sistema de premiao baseia-se na autonomia, no reconhecimento e na participao igualitria
em novos projetos.
Nesse processo de gerao de inovaes, onde as pessoas tm papel relevante na
introduo de novos produtos no mercado, necessria a presena de trs importantes
figuras: o campeo de produtos, a autoridade e o especialista (QUINN, 1985).O campeo de
produtos, lder do processo, exerce um papel fundamental como promotor e maestro do
processo de desenvolvimento de novos produtos (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986), tendo
em vista o seu comprometimento voluntrio com o projeto (PETERS; WATERMAN, 1982),
o que faz com que a habilidade das organizaes em identificar e alocar esses campees de
produtos seja de importncia crucial para o seu sucesso inovador (GRANT, 1998, p.290). A
autoridade a pessoa que fornece os recursos que apiam o projeto; e os especialistas so as
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pessoas que acompanham o projeto (QUINN, 1985) desde a sua concepo at a sua
concluso, e dos quais espera-se que possuam personalidade criativa o que significa pessoas
curiosas, imaginativas, aventureiras, assertivas, divertidas, confiantes, dispostas a assumir
riscos, reflexivas e desinibidas (GRANT, 1998, p.287).
Similarmente, Galbraith (1997), tambm d nfase ao papel da pessoa quanto a sua
colaborao no processo da inovao, destacando trs papis fundamentais: a) o defensor da
idia, sendo um indivduo que se dedica e trabalha em tempo integral, cujo sucesso ou
fracasso depende do desenvolvimento da idia; b) o defensor do projeto, que algum que
precisa descobrir e financiar os desenvolvimentos e os testes; c) o patrocinador da idia, que
um orquestrador, protege os defensores de idias, promovendo a oportunidade de testar novas
propostas e apoiar aqueles cujas idias se revelem eficazes.
Os inovadores tambm se caracterizam por serem profissionais que desejam cultura
igualitria na organizao, espao, recursos, ser espontneos, livres, e se divertir com o
desempenho de uma tarefa que, para eles, faz diferena para a performance estratgica da
organizao. Para essas pessoas, a demonstrao de aprovao, o reconhecimento e as
oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional so ainda mais importantes do
que assumir responsabilidades gerenciais (FRY; SAXBERG, 1987). Cabe aos gerentes
monitorar as variveis estruturais acima descritas, desenvolvendo habilidades capazes de
gerar competncias distintivas que permitam que a organizao expanda o seu potencial
inovador para o aproveitamento das melhores oportunidades de inovao do mercado
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Daft (2002) destaca que, para uma organizao ser capaz de conseguir a criao de
novos produtos, ela deve apresentar: a) especializao departamental: nessa situao, cada
departamento envolvido com o desenvolvimento de um novo produto, seja de pesquisa e
desenvolvimento, marketing ou produo, tratado de forma diferente e possui habilidades,
metas e atitudes apropriadas s suas especialidades; b) amplitude de fronteiras: a organizao
investe e motiva que cada departamento, envolvido com novos produtos, tenha excelentes
ligaes com setores importantes do ambiente externo; c) conexes horizontais: estabelecem
que os tcnicos, pessoal de marketing e da produo compartilhem suas idias e informaes.
West apud Smith (1991), tambm destaca quatro processos que podem melhorar os
grupos de inovao: a) compartilhamento de uma viso por meio das idias compartilhadas e
valores do grupo; b) a livre participao em um ambiente que permite aos indivduos livre
expresso de suas idias, reduzindo a resistncia para a mudana; c) o comprometimento para
excelncia na performance de tarefas que cria um ambiente no qual os indivduos avaliam e
desafiam procedimentos organizacionais; d) e para a inovao ocorrer devem existir suportes
nos processos de mudanas, que podem ser a cooperao de pequenos grupos ou por meio da
organizao disponibilizando recursos.
Ruggles (2002) destaca que para fazer a inovao acontecer com maior freqncia e
com melhores resultados, o ciclo de vida da inovao divide-se em quatro processos: a)
gerao de idias: o estgio primordial da criao de uma idia que inclui de tudo, desde a
explorao inicial, o rigor de anlises e idias aleatrias; b) desenvolvimento: o ponto em que
so empregados os recursos para transformar uma idia em um produto, servio ou processo,
que nesse estgio inclui prottipos, experimentao e testes que tornam uma idia realmente
til; c) adoo e difuso: adoo a absoro e aplicao de um conceito ou um produto por
uma pessoa ou por um grupo, sendo que nessa fase as inovaes convergem ao e agregam
valor real e a difuso representa a disseminao daquela absoro inicial pelos envolvidos,
fazendo com que as inovaes se diferenciem de meras invenes; d) fim de jogo: em dado
momento, no h mais valor a ser obtido de uma inovao como tal.
Outros processos que tambm colaboram, so os grupos de discusso, que podem ser
teis na investigao de detalhes especficos que determinam o destino do produto (ENGEL;
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BLACKWELL; MINIARD, 2000), alm do rodzio de funcionrios que ajuda a compreender


o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais
fludo e de aplicao mais prtica (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
As redes de comunicao informal tambm so vitais para a inovao, sendo que para
os novos produtos, o feedback direto e a resoluo direta de problemas so mais eficazes do
que os procedimentos burocrticos formais. As organizaes mais inovadoras possuem vrias
redes de comunicao informal e buscam resolver os problemas por meio do
compartilhamento de um mesmo conjunto de valores e de uma mesma linguagem entre os
participantes (TUSHMAN; NADLER, 1997). Nesse mesmo sentido, Koskinen, Pihlanto e
Vanharanta (2003) relatam que quando os membros de times de projetos interagem frente a
frente, permitindo que os conhecimentos tcitos sejam compartilhados por meio de uma
linguagem comum, h uma melhora nos resultados com o grau de comprometimento dos
grupos de projetos.

3. Procedimentos Metodolgicos
3.1 Definio Operacional da Varivel
Considerando os requisitos organizacionais da empresa inovadora, relacionados no
referencial terico estudado, o construto fatores organizacionais foi composto pelas
variveis: interao, descentralizao, controle, flexibilidade, liderana e reconhecimento,
definidos no quadro 1.
Quadro 1 Fatores Organizacionais

Fatores Organizacionais Autor Ano


Grant 1998
A inovao uma atividade de cooperao que emerge
da integrao de mltiplas perspectivas, requerendo Galbraith e Lawler 1995
1.Interao
interao e colaborao entre especialistas de vrios Van der Ven 2000
departamentos da organizao.
Tushman e Nadler 1997
A descentralizao e a manuteno das unidades de
negcios pequenas estimula o desenvolvimento de Morgan 1996
inovaes porque os funcionrios se sentem
2.Descentralizao
desincumbidos das exigncias da burocracia central, por 1998
estarem mais prximos dos clientes e sentirem-se Aaker
responsveis pelas operaes.
A inovao fundamentalmente um produto do Grant 1998
conhecimento e da criatividade e a empresa orientada
3.Controle Aaker 1998
com forte controle organizacional tende a inibir a
criatividade West 1991
Para estimular a proliferao de inovaes a Galbraith e Kazanjian 1986
organizao deve traar planos estratgicos flexveis e
4.Flexibilidade
possuir controles financeiros e operacionais no 1991
restritivos. West
O campeo de produtos, lder do processo, exerce papel
fundamental como promotor e maestro do processo de Galbraith e Kazanjian 1986
5.Liderana desenvolvimento de novos produtos, tendo em vista o
seu comprometimento voluntrio com o projeto. Galbraith 1997

Para os inovadores, a demonstrao de aprovao, o


Lester 1998
reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento
6.Reconhecimento
educacional e profissional so ainda mais importantes Fry e Saxberg 1987
do que assumir responsabilidades gerenciais.
Fonte: Os autores
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3.2 Amostragem e Instrumento de Coleta de Dados


Adotou-se como populao, como j destacado, as empresas do segmento
eletroeletrnico de equipamentos mdico-hospitalares Alm disso, buscou-se delimitar como
respondentes os gestores das empresas, em cargos situados no 2 ou 3o nvel hierrquico da
organizao e empresas com mais de 25 funcionrios. Para as circunstncias do estudo em
questo a tcnica adotada foi de uma amostra no probabilstica por convenincia, devido s
limitaes fsicas e temporais, totalizando 46 observaes.
O instrumento de coleta de dados adotado foi o questionrio, com perguntas abertas
para caracterizao dos respondentes e fechadas, para o enfoque quantitativo. Foi aplicada
uma escala do tipo Likert, para avaliao de 24 assertivas fechadas, relativas aos seis fatores
organizacionais, visando atingir o objetivo geral, pela anlise do grau de concordncia e
discordncia das questes aplicadas. A pontuao da escala variou de 1 a 6 pontos sendo: 1 =
discordo totalmente; 2 = discordo em grande parte; 3 = discordo parcialmente, 4 = concordo
parcialmente; 5= concordo em grande parte e 6 = concordo totalmente.
A varivel, fatores organizacionais, foi tratada pela avaliao das ocorrncias de cada
um dos fatores existentes e abordados pelos autores no referencial terico, conforme descrio
que se segue.
Interao na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos
produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao cooperao, interao e a
colaborao interdepartamental..
Descentralizao na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de
novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao descentralizao e
manuteno das unidades de negcios pequenas.
Controle na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos
produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao ao controle organizacional.
Flexibilidade na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos
produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao utilizao de planos
estratgicos flexveis e de controles financeiros e operacionais no restritivos.
Liderana na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos
produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao utilizao a liderana no papel
fundamental como promotor e maestro do processo de desenvolvimento de novos
produtos.
Reconhecimento na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de
novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao ao reconhecimento e as
oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional.

4. Anlise Fatorial - Resultados, Anlise e Discusso


A anlise fatorial a tcnica estatstica usada para analisar o inter-relacionamento
entre um grande nmero de variveis, representando-as em termos de alguns fatores
fundamentais (HAIR et al., 1998; MALHOTRA, 2001).
Aplicando-se a anlise fatorial ao questionrio, conseguiu-se reduzir o nmero de
variveis a serem analisadas para facilitar o entendimento analtico dos dados. A partir da
matriz de correlao entre as diversas respostas, a anlise fatorial possibilita a obteno de
indicadores sintticos ou fatores, que consistem numa combinao linear das questes
(variveis) originais e que as explicam e as sintetizam, alm de serem independentes entre si.
A anlise fatorial foi processada, utilizando-se a matriz de correlao e aplicando-se a
transformao Varimax.
O KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) apresenta um valor de 0,749, o que indica, segundo
Hair et al. (1998), ser apropriada a realizao da Anlise Fatorial. Utilizando-se o critrio da
Raiz Latente, foram obtidos 6 fatores, tendo sido observado que 80,60% (Tabela 1) da
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varincia total explicada conjuntamente pelos mesmos. Tal percentual pode ser considerado
relativamente elevado para anlises semelhantes a esta.

Tabela 1 - Parcela da Varincia Explicada pelos 6 fatores.


Sem Rotao Com Rotao
Fatores
Percentual da varincia Percentual da varincia Percentual
Autovalor Autovalor
explicada pelo fator explicada pelo fator acumulado
1 11,360 47,335 5,444 22,682 22,682
2 2,220 9,250 4,854 20,224 42,906
3 1,766 7,359 2,811 11,713 54,620
4 1,553 6,471 2,133 8,889 63,508
5 1,295 5,398 2,053 8,555 72,063
6 1,149 4,788 2,049 8,537 80,601
Fonte: Os autores

Visando a interpretao dos fatores identificados, construiu-se a matriz de cargas


fatoriais cujos elementos correspondem s correlaes das variveis iniciais com os fatores
resultantes (Tabela 2).
Avaliando as comunalidades, verifica-se que o menor valor obtido foi de 0,65
correspondente questo 17 (Q17) (A empresa entende que o reconhecimento e
desenvolvimento profissional so mais importantes do que o status associado ao cargo para
desenvolvimento de novos produtos), indicando que de uma forma geral, todas as questes
foram adequadamente contempladas (explicadas) pelos 6 fatores.
Assim, conclui-se que, a partir da Anlise Fatorial, foi possvel identificar a existncia
de 6 fatores subjacentes ao processo de avaliao dos entrevistados das 24 frases apresentadas
referentes a estrutura organizacional das empresas, sendo estes 6 fatores responsveis por 80,6
% da varincia total. Estes fatores puderam ser identificados como sendo: Liberdade e
Comprometimento, Reconhecimento e Interao, Parcerias, Diviso do Trabalho,
Estrutura Organizacional e Descentralizao.
10

Tabela 2 - Cargas Fatoriais Fatores Organizacionais


Fatores
Itens
1 2 3 4 5 6
Q-21 Os funcionrios no so punidos quando falham ao praticar uma
,864 ,243 ,144 ,193 ,034 -,141
nova forma de trabalho.
Q-22 Um lder que se dedica e trabalha em tempo integral no projeto
,804 ,259 -,034 ,357 ,081 -,137
importante para o sucesso do desenvolvimento de um novo produto.
Q-04 Os controles financeiros restringem o desenvolvimento de novos
,744 -,053 ,226 ,353 ,051 ,309
produtos.
Q-07 A empresa proporciona possibilidades dos funcionrios de se
,739 ,018 ,278 ,083 ,186 ,411
dedicarem a projetos de seus interesses.
Q-08 A cooperao emerge da integrao e da colaborao entre
,678 ,441 ,352 -,077 ,008 ,175
especialistas de vrios setores da organizao.
Q-11 Os erros cometidos so vistos como um processo de
,658 ,479 ,149 ,066 ,111 ,101
aprendizagem ou de experincia.
Q-09 Para estimular a proliferao de inovaes a organizao deve
,649 ,491 ,160 ,037 -,001 ,168
traar planos de aes flexveis.
Q-23 A empresa busca informaes em outras instituies de pesquisas
,596 ,326 ,581 ,112 -,095 ,190
com vistas ao desenvolvimento de novos produtos.
Q-18 A existncia de uma sistemtica de recompensas favorvel ao
,035 ,849 ,261 ,192 ,082 ,236
desenvolvimento de novos produtos.
Q-20 A aprovao e reconhecimento formal de grupo de projetos so
,219 ,711 ,033 ,235 ,260 ,342
importantes para o desenvolvimento de novos produtos.
Q-15 A formulao, desenvolvimento e implantao de novos produtos
,419 ,660 -,018 ,094 ,392 ,114
necessitam de um lder nesses processos.
Q-10 Os funcionrios desincumbidos das exigncias burocrticas
proporcionam a gerao de novas idias para aplicao em novos ,399 ,656 ,055 ,048 ,304 -,088
produtos.
Q-03 permitido aos funcionrios que adotem novas formas ou
,551 ,656 ,306 -,079 ,024 ,116
abordagens de trabalho.
Q-05 O desenvolvimento de novos produtos uma atividade de
,269 ,612 ,276 ,089 ,084 ,473
interao das reas da organizao.
Q-17 A empresa entende que o reconhecimento e o desenvolvimento
profissional so mais importantes do que o status associado ao cargo ,359 ,533 ,079 ,402 ,125 ,232
para o desenvolvimento de novos produtos.
Q-14 A empresa desenvolve novos produtos com base em convnios
,177 ,155 ,934 ,076 ,101 -,082
mantidos com instituies de pesquisas.
Q-13 A empresa financia instituies de pesquisas para o
,262 ,147 ,823 ,288 ,082 ,182
desenvolvimento de novas pesquisas de interesse do seu segmento.
Q-16 A diviso de responsabilidades na conduo de um projeto
,142 ,102 ,401 ,750 -,101 ,219
comprometedora no desenvolvimento de um novo produto.
Q-12 O processo de desenvolvimento de novos produtos decorre de
,241 ,183 ,042 ,749 ,246 -,228
eventos em que as pessoas trabalham de forma independente
Q-06 A organizao matricial tem capacidade maior de atender as
,034 ,326 ,125 ,036 ,852 -,015
solicitaes das necessidades do mercado.
Q-19 A estrutura organizacional departamentalizada inibidora da
,185 ,249 ,135 ,321 ,694 ,275
ocorrncia de novas idias para aplicao em novos produtos.
Q-02 Os controles organizacionais tendem a inibir a criatividade. ,115 ,533 ,316 ,304 -,582 -,009
Q-01 A descentralizao estimula o desenvolvimento de novos
,036 ,268 -,010 -,076 ,075 ,820
produtos.
Q-24 As comisses de estudos interdepartamentais estimulam o
,405 ,398 ,241 ,343 ,061 ,519
desenvolvimento de novos produtos.
Fonte:Os autores

Desta forma, a partir da anlise de especialistas na rea de administrao e do


referencial terico, pode-se analisar e discutir os fatores encontrados.
11

O fator 1 apresentado se compem dos itens 21, 22, 04, 07, 08, 11, 09 e 23
relacionados com Liberdade e Comprometimento. Assim, essa denominao reflete os
fatores que levam a melhor forma de desenvolver a inovao e tem a sua sustentao baseada
em Grant (1998) que considera que a empresa orientada com forte controle organizacional
tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de inovaes, e recomenda que
se promovam processos de redundncia de esforos, tentativa e erro e experimentao,
caractersticos de um ambiente sem controle, estimulante para as inovaes. Galbraith e
Lawler III (1995) tambm defendem que se deixe o inovador livre de presses e de maneiras
especificadas de se fazer as coisas, permitindo-lhe autonomia no seu trabalho.
Nesse processo de gerao de inovaes, as pessoas tm papel relevante e Quinn
(1985) outro autor que d suporte ao fator Liberdade e Comprometimento quando
recomenda que para a introduo de um novo produto no mercado necessria a presena de
trs importantes figuras: o campeo de produtos, a autoridade e o especialista conforme j
apresentado no referencial terico. Similarmente, Galbraith (1997), tambm d nfase ao
papel da pessoa e do seu comprometimento, quanto a sua colaborao no processo da
inovao, destacando trs papis fundamentais: o defensor da idia; o defensor do projeto e o
patrocinador da idia.
Finalmente, encontra-se sustentao em Fry e Saxberg (1987) a idia de que compe o
fator Liberdade e Comprometimento a caracterizao de profissionais na organizao que
desejam cultura igualitria, espontaneidade e liberdade para desempenhar tarefas que contam
com a demonstrao de aprovao, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento
educacional e profissional mais do que assumir responsabilidades gerenciais.
O fator 2 apresenta as maiores correlaes com as questes 18, 20, 15, 10, 03, 05 e 17
relacionadas ao Reconhecimento e Interao. As variveis componentes deste fator revelam
a necessidade de reconhecimento e de interao para o adequado desempenho da inovao.
Kotler e Armstrong (2000) afirmam que uma estrutura para a inovao deve ter meios para a
gerao sistemtica de novas idias com o objetivo de aplicar em novos produtos. Van der
Ven (2000) reala mais ainda a questo da interao explicando que enquanto a inovao
defendida como a introduo de novas idias, o processo para desenvolv-la se refere a uma
seqncia temporal de eventos que ocorrem de forma que as pessoas interajam entre si. Grant
(1998) refora esse conceito quando inclui a necessidade de uma maior interao e
colaborao entre especialistas de vrios departamentos da organizao. Atividades do tipo
fora-tarefa uma forma defendida por Aaker (1998) para alcanar essa finalidade. Entendem
ainda, Galbraith e Lawler III (1995), que a inovao uma atividade de cooperao que
emerge da integrao de mltiplas perspectivas. Acrescentam os autores que para promover
essa integrao necessria entre os variados setores da organizao, a empresa deve estimular
recursos de conexo tais como: gerentes de integrao, comits permanentes; grupos de
trabalho, estrutura horizontal, redes de contato interdepartamentais, contatos freqentes com
grupos externos, e reduzido controle hierrquico.
O fator 3 apresenta as maiores correlaes com as questes 14 e 13 relacionadas s
Parcerias e foi assim denominado. Nesse caso encontrou-se guarida no referencial terico no
conceito de que as origens das idias para a inovao, podem vir de fontes externas (clientes,
distribuidores e fornecedores, entre outros) como tambm de fontes internas dentro da
organizao, por meio de pesquisa e desenvolvimento formais, participao de cientistas,
engenheiros, pessoal de produo, executivos, vendedores e outros profissionais em contato
com o mercado e com os consumidores. Essa uma clara noo de envolvimento com
parceiros internos mas tambm de empresas, instituies e entidades externas empresa. De
forma complementar, as empresas devem implantar um ambiente positivo com regras e
controles de longo prazo (QUINN; MUELLER, 1963), aceitar e estimular o revezamento
12

entre grupos e tarefas (QUINN, 1985), bem como estimular as atitudes dos administradores
em direo s inovaes (QUINN; MUELLER, 1963).
O fator 4 apresenta as maiores correlaes com as questes 16 e 12 relacionadas
Diviso do Trabalho. Os fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de
inovaes, apresentados pela bibliografia, so especialmente a descentralizao e a
manuteno das unidades de negcio pequenas. Essa uma justificativa de Aaker (1998)
ensinando que uma vez que os funcionrios sentem-se desincumbidos das exigncias da
burocracia central, por estarem mais prximos dos clientes e das tendncias sentem-se
responsveis pelas operaes. Ademais, o autor sugere tambm a utilizao dos chamados
skunk works, grupos autnomos e multidisciplinares de pessoas, desprovidos de regras, para o
desenvolvimento de um novo produto, negcio ou idia, o que tem produzido bons resultados
com inovaes. Como pondera Quinn (1985), a sua utilizao favorece a eliminao de
burocracias, permite as comunicaes rpidas e incute um alto nvel de identidade e lealdade
entre os componentes que so colocados juntos sem qualquer interferncia.
O fator 5 apresenta as maiores correlaes com as questes 06, 19 e 02 relacionadas
Estrutura Organizacional. Mintzberg (2000) descreve vrias configuraes de estruturas
organizacionais, tais como organizao empreendedora, adhocrata, mquina, diversificao,
entre outras, mas ressalta porm, que somente a organizao adhocrata capaz de inovar de
maneira complexa. Morgan (1996), similarmente, destaca a organizao matricial, ou uma
metfora de uma organizao orgnica, como a estrutura capaz de inovar, evoluir e alcanar
os desafios e solicitaes de ambientes em mudanas.
O fator 6 apresenta as maiores correlaes com as questes 01 e 24 relacionadas
Descentralizao. Aaker (1998) menciona que a organizao para inovar, deve ter habilidade
de detectar a necessidade de mudanas e criar produtos novos ou melhorados, destacando
alguns fatores como a descentralizao, oficina marginal e sistema Kaizen.
Outros processos que tambm colaboram, so os grupos de discusso que podem ser
teis na investigao de detalhes especficos que determinam o destino do produto (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 2000), alem do rodzio de funcionrios que ajuda a compreender
o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais
fludo e de aplicao mais prtica (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Similarmente, Tushman e Nadler (1997) defendem que as organizaes devem
estabelecer reunies formais, periodicamente programadas, para que indivduos de diferentes
reas possam compartilhar informaes e trocar idias, tendo como benefcio adicional
construo de relacionamentos informais.
5. Concluso
Atravs da anlise quantitativa, foi possvel determinar, por meio desse estudo
exploratrio, os fatores organizacionais determinantes do sucesso de inovaes buscadas por
fabricantes de equipamentos eletromdicos. Esses fatores so: Liberdade e Comprometimento
(o primeiro fator e o mais importante) e Reconhecimento e Interao (o segundo fator). As
tcnicas multivariadas aplicadas para esta anlise permitiram que os resultados atingissem um
relativo grau de confiabilidade e as concluses apresentaram significncia estatstica aceitvel
embora o nmero de observaes (46) seja reduzido e no atendendo as recomendaes de
Hair et al. sobre o nmero mnimo em torno de cem observaes.
A anlise quantitativa desenvolvida nesse estudo restringiu-se a apenas questionar a
eficincia com que os fatores organizacionais, internos aos fabricantes de equipamentos,
influenciam a obteno de equipamentos eletromdicos, que incorporem inovaes. Em
outras palavras, as inovaes foram avaliadas apenas em termos muito restritos ao ambiente
interno do fabricante. O questionrio foi aplicado a uma amostra retirada de um universo
composto por fabricantes de equipamentos, que forneceram, portanto, uma viso das
inovaes, voltada para seus prprios resultados.
13

Estudos futuros, poderiam concentrar a pesquisa e as anlises tambm do ponto de


vista do usurio, considerando aspectos da adoo da inovao, e dos seus benefcios.
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