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Autoria: Moises Ari Zilber, Sergio Lex, Claudio Alberto de Moraes, Gilberto Perez, Patricia
Gonalves Vidal, Gisleine Bartolomei Fregoneze Corra
Resumo
O objetivo do presente estudo foi o de identificar os fatores organizacionais
determinantes para que uma empresa seja inovadora , no segmento eletroeletrnico de
equipamentos mdicos. A pesquisa foi feita dentro do enfoque quantitativo, visando obter a
viso dos prprios fabricantes de equipamentos, quanto aos fatores organizacionais que
contribuem para o processo de inovao. Foram pesquisados 46 fabricantes de equipamentos
eletromdicos, por meio de uma amostra no probabilstica por convenincia. Os resultados
da anlise quantitativa com tratamento estatstico por meio da anlise fatorial, indicaram a
presena de seis fatores, respondendo por 80,6% da varincia total , sendo que os fatores
determinantes das organizaes pesquisadas so Liberdade e Comprometimento e
Reconhecimento e Interao respondendo respectivamente por 47 e 9 % da varincia total.
1. Introduo
O desenvolvimento de inovaes tem sido motivo de detalhados estudos na rea da
estratgia empresarial, tais como os de Ansoff e Stewart (1967), Drucker (1985), Mintzberg
(1998), Porter (1989), Quinn (1985), Prahalad e Hamel (1990), dentre muitos outros, sendo
ainda, considerado importante recurso para a sobrevivncia das organizaes (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 1993; KOTLER, 1997; REA; KERZNER, 1997; ROBERTSON,
1999) e elemento chave para o sucesso de uma empresa em um mercado competitivo
(SCHEWE; HIAM, 1998).A verdade que tanto o desenvolvimento de inovaes implica em
riscos financeiros (QUINN, 1985; GRANT, 1998), riscos de insucesso ou no aceitao por
parte dos clientes (ROBERTSON, 1999), riscos de perda de mercado (KOTLER, 1997), como
tem o potencial de reduzir o risco geral da organizao (SCHEWE; HIAM, 1998), uma vez
que aquelas empresas incapazes de desenvolver novos produtos tambm se colocam em
posio de grandes riscos (KOTLER, 1997). Quanto maior o grau de inovao de um produto,
maiores sero os retornos esperados, em caso de sucesso (QUINN, 1985; ROBERTSON,
1999).
Em termos prticos, o que sucede que muitos novos produtos fracassam enquanto
que apenas alguns deles se traduzem em projetos bem-sucedidos. A taxa de rejeio de um
produto varia de acordo com o segmento de atuao das empresas. Entretanto, em termos
aproximados, de cada sessenta idias lanadas, apenas uma se configura em um novo produto
de sucesso (BOOZ; ALLEN; HAMILTON, 1984).
Considerando os aspectos acima mencionados, esse estudo foi desenvolvido com o
objetivo de identificar os fatores organizacionais que caracterizam uma empresa como
inovadora de sucesso, no segmento de equipamentos eletromdicos.
2. Referencial Terico
A influncia do processo da evoluo tecnolgica ressaltado por Grant (1998)
quando afirma que o mesmo se tornou papel fundamental na inovao. Porter (1989)
complementa que a evoluo tecnolgica tem um papel poderoso na concorrncia e que as
organizaes necessitam prever a trajetria dessa evoluo para que sejam capazes de se
antecipar a ela. O autor destaca ainda que a maioria das pesquisas sobre o modo de como a
tecnologia evolui no mercado teve sua origem no conceito de ciclo de vida do produto, e que
a transformao tecnolgica estava concentrada nas necessidades de inovao de produto.
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Tal fato faz com que a inovao de produto seja vista como forma de competir em
ambientes altamente dinmicos e com ininterruptas mudanas tecnolgicas, para que as
empresas adotem a inovao como modo de vida corporativo, capaz de criar novos produtos,
servios e processos (TUSHMAN; NADLER, 1997). Jensen e Harmsen (2001) acrescentam
que as empresas inovadoras reconhecem o desenvolvimento de novos produtos como de
crucial importncia para que as empresas assegurem no longo prazo, sua sobrevivncia e
crescimento.
A inovao de produtos pelas empresas pode permitir que elas atendam novas
necessidades do mercado, melhorem suas posies em relao aos substitutos e reduzam a
necessidade de produtos complementares, e assim resultando em melhores condies para seu
crescimento (PORTER, 1986). Porm, existe um pressuposto implcito nas aes observadas
em diversas empresas, no sentido de que realizar melhorias no produto menos arriscado do
que introduzir inovaes, deixando assim que um concorrente corra o risco de testar um novo
produto, preferindo ser um seguidor gil (HAMEL, 2000). As empresas que fazem o papel de
seguidoras de mercado buscam monitorar novos produtos de seus concorrentes, copiando com
muito menos risco e investimentos (KOTLER, 1999). As organizaes adotam a estratgia de
imitao, pois buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucros, e geralmente
entram em novos mercados ou lanam novos produtos somente aps o teste de viabilidade
realizado pelos inovadores (ROBBINS, 2002). Dessa forma conseguem minimizar custos de
pesquisa e at oferecer produtos similares com preos inferiores. No entanto, Freire (2002)
discorda dessa posio, afirmando que a ausncia de inovao pode afetar o desenvolvimento
sustentado da organizao porque, em determinado perodo, a estagnao de oferta induz os
clientes a preferir novos produtos e novos servios oferecidos pela concorrncia.
A discusso dos conceitos expostos, leva a consideraes diversas sobre o papel da
inovao e a forma como implementada nas empresas, no sentido de propiciar ao mercado,
novos e diferentes produtos e servios atendendo demanda dos seus clientes. A estratgia
para o sucesso das organizaes num ambiente competitivo est na inovao, na introduo
permanente de novos produtos e servios, superiores aos atuais, caso contrrio elas no
podero sobreviver (ANSOFF; McDONNELL, 1993), bem como em acompanhar e antecipar
a evoluo das necessidades de seus clientes (FREIRE, 2002).
Para Galbraith e Lawler III (1995) a inovao definida como um processo que gera
algo novo: um produto, uma aplicao ou um sistema. um mtodo criativo de obter novas
aplicaes para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos
existentes para criao de uma nova habilidade ou de novas solues. Nesse mesmo sentido,
Afuah (1998) aborda a inovao como a combinao da inveno mais a comercializao, ou
seja, usar novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou servio que os clientes
desejam. Entretanto, define que o produto ou servio novo quando os atributos so melhores
ou que nunca existiram no mercado. Alguns autores definem a inovao de forma mais ampla,
como incluindo melhores maneiras de fazer as coisas (MONTGOMERY; PORTER, 1998) ou
como uma mudana que cria nova dimenso de performance (DRUCKER, 2000). Inovar
romper com os modelos pr-estabelecidos e iniciar a comercializao de um produto
(GRANT, 1998) que percebido pelos consumidores como sendo novo (KOTLER, 1997),
como tendo efeitos alm daqueles modelos de consumo at ento existentes (GATIGNON ;
ROBERTSON,1991).
A inovao decorre do processo de evoluo tecnolgica (GRANT, 1998), da
evoluo das necessidades dos clientes, e da intensidade da competio no segmento
(ROBERTSON, 1999). funo da aplicao do conhecimento existente para a produo de
novo conhecimento e no fruto do acaso, requerendo esforos sistemticos e organizados
para ser obtida (DRUCKER, 1999b). Trata-se de um mtodo criativo de obter novas
aplicaes para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos
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pessoas que acompanham o projeto (QUINN, 1985) desde a sua concepo at a sua
concluso, e dos quais espera-se que possuam personalidade criativa o que significa pessoas
curiosas, imaginativas, aventureiras, assertivas, divertidas, confiantes, dispostas a assumir
riscos, reflexivas e desinibidas (GRANT, 1998, p.287).
Similarmente, Galbraith (1997), tambm d nfase ao papel da pessoa quanto a sua
colaborao no processo da inovao, destacando trs papis fundamentais: a) o defensor da
idia, sendo um indivduo que se dedica e trabalha em tempo integral, cujo sucesso ou
fracasso depende do desenvolvimento da idia; b) o defensor do projeto, que algum que
precisa descobrir e financiar os desenvolvimentos e os testes; c) o patrocinador da idia, que
um orquestrador, protege os defensores de idias, promovendo a oportunidade de testar novas
propostas e apoiar aqueles cujas idias se revelem eficazes.
Os inovadores tambm se caracterizam por serem profissionais que desejam cultura
igualitria na organizao, espao, recursos, ser espontneos, livres, e se divertir com o
desempenho de uma tarefa que, para eles, faz diferena para a performance estratgica da
organizao. Para essas pessoas, a demonstrao de aprovao, o reconhecimento e as
oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional so ainda mais importantes do
que assumir responsabilidades gerenciais (FRY; SAXBERG, 1987). Cabe aos gerentes
monitorar as variveis estruturais acima descritas, desenvolvendo habilidades capazes de
gerar competncias distintivas que permitam que a organizao expanda o seu potencial
inovador para o aproveitamento das melhores oportunidades de inovao do mercado
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Daft (2002) destaca que, para uma organizao ser capaz de conseguir a criao de
novos produtos, ela deve apresentar: a) especializao departamental: nessa situao, cada
departamento envolvido com o desenvolvimento de um novo produto, seja de pesquisa e
desenvolvimento, marketing ou produo, tratado de forma diferente e possui habilidades,
metas e atitudes apropriadas s suas especialidades; b) amplitude de fronteiras: a organizao
investe e motiva que cada departamento, envolvido com novos produtos, tenha excelentes
ligaes com setores importantes do ambiente externo; c) conexes horizontais: estabelecem
que os tcnicos, pessoal de marketing e da produo compartilhem suas idias e informaes.
West apud Smith (1991), tambm destaca quatro processos que podem melhorar os
grupos de inovao: a) compartilhamento de uma viso por meio das idias compartilhadas e
valores do grupo; b) a livre participao em um ambiente que permite aos indivduos livre
expresso de suas idias, reduzindo a resistncia para a mudana; c) o comprometimento para
excelncia na performance de tarefas que cria um ambiente no qual os indivduos avaliam e
desafiam procedimentos organizacionais; d) e para a inovao ocorrer devem existir suportes
nos processos de mudanas, que podem ser a cooperao de pequenos grupos ou por meio da
organizao disponibilizando recursos.
Ruggles (2002) destaca que para fazer a inovao acontecer com maior freqncia e
com melhores resultados, o ciclo de vida da inovao divide-se em quatro processos: a)
gerao de idias: o estgio primordial da criao de uma idia que inclui de tudo, desde a
explorao inicial, o rigor de anlises e idias aleatrias; b) desenvolvimento: o ponto em que
so empregados os recursos para transformar uma idia em um produto, servio ou processo,
que nesse estgio inclui prottipos, experimentao e testes que tornam uma idia realmente
til; c) adoo e difuso: adoo a absoro e aplicao de um conceito ou um produto por
uma pessoa ou por um grupo, sendo que nessa fase as inovaes convergem ao e agregam
valor real e a difuso representa a disseminao daquela absoro inicial pelos envolvidos,
fazendo com que as inovaes se diferenciem de meras invenes; d) fim de jogo: em dado
momento, no h mais valor a ser obtido de uma inovao como tal.
Outros processos que tambm colaboram, so os grupos de discusso, que podem ser
teis na investigao de detalhes especficos que determinam o destino do produto (ENGEL;
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3. Procedimentos Metodolgicos
3.1 Definio Operacional da Varivel
Considerando os requisitos organizacionais da empresa inovadora, relacionados no
referencial terico estudado, o construto fatores organizacionais foi composto pelas
variveis: interao, descentralizao, controle, flexibilidade, liderana e reconhecimento,
definidos no quadro 1.
Quadro 1 Fatores Organizacionais
varincia total explicada conjuntamente pelos mesmos. Tal percentual pode ser considerado
relativamente elevado para anlises semelhantes a esta.
O fator 1 apresentado se compem dos itens 21, 22, 04, 07, 08, 11, 09 e 23
relacionados com Liberdade e Comprometimento. Assim, essa denominao reflete os
fatores que levam a melhor forma de desenvolver a inovao e tem a sua sustentao baseada
em Grant (1998) que considera que a empresa orientada com forte controle organizacional
tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de inovaes, e recomenda que
se promovam processos de redundncia de esforos, tentativa e erro e experimentao,
caractersticos de um ambiente sem controle, estimulante para as inovaes. Galbraith e
Lawler III (1995) tambm defendem que se deixe o inovador livre de presses e de maneiras
especificadas de se fazer as coisas, permitindo-lhe autonomia no seu trabalho.
Nesse processo de gerao de inovaes, as pessoas tm papel relevante e Quinn
(1985) outro autor que d suporte ao fator Liberdade e Comprometimento quando
recomenda que para a introduo de um novo produto no mercado necessria a presena de
trs importantes figuras: o campeo de produtos, a autoridade e o especialista conforme j
apresentado no referencial terico. Similarmente, Galbraith (1997), tambm d nfase ao
papel da pessoa e do seu comprometimento, quanto a sua colaborao no processo da
inovao, destacando trs papis fundamentais: o defensor da idia; o defensor do projeto e o
patrocinador da idia.
Finalmente, encontra-se sustentao em Fry e Saxberg (1987) a idia de que compe o
fator Liberdade e Comprometimento a caracterizao de profissionais na organizao que
desejam cultura igualitria, espontaneidade e liberdade para desempenhar tarefas que contam
com a demonstrao de aprovao, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento
educacional e profissional mais do que assumir responsabilidades gerenciais.
O fator 2 apresenta as maiores correlaes com as questes 18, 20, 15, 10, 03, 05 e 17
relacionadas ao Reconhecimento e Interao. As variveis componentes deste fator revelam
a necessidade de reconhecimento e de interao para o adequado desempenho da inovao.
Kotler e Armstrong (2000) afirmam que uma estrutura para a inovao deve ter meios para a
gerao sistemtica de novas idias com o objetivo de aplicar em novos produtos. Van der
Ven (2000) reala mais ainda a questo da interao explicando que enquanto a inovao
defendida como a introduo de novas idias, o processo para desenvolv-la se refere a uma
seqncia temporal de eventos que ocorrem de forma que as pessoas interajam entre si. Grant
(1998) refora esse conceito quando inclui a necessidade de uma maior interao e
colaborao entre especialistas de vrios departamentos da organizao. Atividades do tipo
fora-tarefa uma forma defendida por Aaker (1998) para alcanar essa finalidade. Entendem
ainda, Galbraith e Lawler III (1995), que a inovao uma atividade de cooperao que
emerge da integrao de mltiplas perspectivas. Acrescentam os autores que para promover
essa integrao necessria entre os variados setores da organizao, a empresa deve estimular
recursos de conexo tais como: gerentes de integrao, comits permanentes; grupos de
trabalho, estrutura horizontal, redes de contato interdepartamentais, contatos freqentes com
grupos externos, e reduzido controle hierrquico.
O fator 3 apresenta as maiores correlaes com as questes 14 e 13 relacionadas s
Parcerias e foi assim denominado. Nesse caso encontrou-se guarida no referencial terico no
conceito de que as origens das idias para a inovao, podem vir de fontes externas (clientes,
distribuidores e fornecedores, entre outros) como tambm de fontes internas dentro da
organizao, por meio de pesquisa e desenvolvimento formais, participao de cientistas,
engenheiros, pessoal de produo, executivos, vendedores e outros profissionais em contato
com o mercado e com os consumidores. Essa uma clara noo de envolvimento com
parceiros internos mas tambm de empresas, instituies e entidades externas empresa. De
forma complementar, as empresas devem implantar um ambiente positivo com regras e
controles de longo prazo (QUINN; MUELLER, 1963), aceitar e estimular o revezamento
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entre grupos e tarefas (QUINN, 1985), bem como estimular as atitudes dos administradores
em direo s inovaes (QUINN; MUELLER, 1963).
O fator 4 apresenta as maiores correlaes com as questes 16 e 12 relacionadas
Diviso do Trabalho. Os fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de
inovaes, apresentados pela bibliografia, so especialmente a descentralizao e a
manuteno das unidades de negcio pequenas. Essa uma justificativa de Aaker (1998)
ensinando que uma vez que os funcionrios sentem-se desincumbidos das exigncias da
burocracia central, por estarem mais prximos dos clientes e das tendncias sentem-se
responsveis pelas operaes. Ademais, o autor sugere tambm a utilizao dos chamados
skunk works, grupos autnomos e multidisciplinares de pessoas, desprovidos de regras, para o
desenvolvimento de um novo produto, negcio ou idia, o que tem produzido bons resultados
com inovaes. Como pondera Quinn (1985), a sua utilizao favorece a eliminao de
burocracias, permite as comunicaes rpidas e incute um alto nvel de identidade e lealdade
entre os componentes que so colocados juntos sem qualquer interferncia.
O fator 5 apresenta as maiores correlaes com as questes 06, 19 e 02 relacionadas
Estrutura Organizacional. Mintzberg (2000) descreve vrias configuraes de estruturas
organizacionais, tais como organizao empreendedora, adhocrata, mquina, diversificao,
entre outras, mas ressalta porm, que somente a organizao adhocrata capaz de inovar de
maneira complexa. Morgan (1996), similarmente, destaca a organizao matricial, ou uma
metfora de uma organizao orgnica, como a estrutura capaz de inovar, evoluir e alcanar
os desafios e solicitaes de ambientes em mudanas.
O fator 6 apresenta as maiores correlaes com as questes 01 e 24 relacionadas
Descentralizao. Aaker (1998) menciona que a organizao para inovar, deve ter habilidade
de detectar a necessidade de mudanas e criar produtos novos ou melhorados, destacando
alguns fatores como a descentralizao, oficina marginal e sistema Kaizen.
Outros processos que tambm colaboram, so os grupos de discusso que podem ser
teis na investigao de detalhes especficos que determinam o destino do produto (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 2000), alem do rodzio de funcionrios que ajuda a compreender
o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais
fludo e de aplicao mais prtica (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
Similarmente, Tushman e Nadler (1997) defendem que as organizaes devem
estabelecer reunies formais, periodicamente programadas, para que indivduos de diferentes
reas possam compartilhar informaes e trocar idias, tendo como benefcio adicional
construo de relacionamentos informais.
5. Concluso
Atravs da anlise quantitativa, foi possvel determinar, por meio desse estudo
exploratrio, os fatores organizacionais determinantes do sucesso de inovaes buscadas por
fabricantes de equipamentos eletromdicos. Esses fatores so: Liberdade e Comprometimento
(o primeiro fator e o mais importante) e Reconhecimento e Interao (o segundo fator). As
tcnicas multivariadas aplicadas para esta anlise permitiram que os resultados atingissem um
relativo grau de confiabilidade e as concluses apresentaram significncia estatstica aceitvel
embora o nmero de observaes (46) seja reduzido e no atendendo as recomendaes de
Hair et al. sobre o nmero mnimo em torno de cem observaes.
A anlise quantitativa desenvolvida nesse estudo restringiu-se a apenas questionar a
eficincia com que os fatores organizacionais, internos aos fabricantes de equipamentos,
influenciam a obteno de equipamentos eletromdicos, que incorporem inovaes. Em
outras palavras, as inovaes foram avaliadas apenas em termos muito restritos ao ambiente
interno do fabricante. O questionrio foi aplicado a uma amostra retirada de um universo
composto por fabricantes de equipamentos, que forneceram, portanto, uma viso das
inovaes, voltada para seus prprios resultados.
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