Empresas

Implementan Programas
de Sostenibilidad
Almacenamiento

10
Paradigmas en la Gestin de Centros de Distribucin. En este artculo se encontrar que
gestionar centros de distribucin no es simple lgica como muchos piensan, sobre todo la alta
dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las rdenes de
los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene
ciencia, ingeniera, control y mucho de respeto por el cliente.

Transporte

14
Cundo Reponer un Camin?, Cundo es Mejor Contratar el Servicio de Transporte?. El
Director de Zonalogstica plantea una serie de consideraciones que deben tenerse en cuenta
para tomar las mejores decisiones con respecto al parque automotor de las empresas, evaluando
si la mejor alternativa es adquirir equipos o tercerizar este importante eslabn de la cadena
logstica.

Aplicaciones y Tecnologa

28
Logstica Hospitalaria. Teniendo en cuenta el importante servicio que prestan las instituciones
mdicas en donde cualquier error puede incidir en la vida de los usuarios es necesario que
la logstica de estas entidades funcione con total precisin para que no se vea interrumpido el
abastecimiento de las mismas. Este importante tema se analizar a continuacin.

Logstica Verde

44
Empresas Implementan Programas de Sostenibilidad. Ser amigables con el ecosistema est
en la mente de todas las empresas que quieran incrementar sus niveles de competitividad.
Este es el caso de TDM, firma colombiana que adopt una iniciativa que regula sus emisiones
contaminantes abordando las diferentes operaciones que all se realizan.

Edicin 67, Julio 2012 - Ao 12.

Contctenos
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del editor. Se prohbe la reproduccin total o parcial del contenido
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La Intermodalidad
y el Proyecto
Marco Polo en Espaa
Diego Luis Saldarriaga R. MBA - Director
@dsaldarriagar

Debemos aprender de Europa en
el manejo de la intermodalidad
en los medios de transporte. El
objetivo de la iniciativa en men-
cin es transferir todo el trfico
que se pueda de las carreteras a
otros medios (ferroviario, mar-
timo y fluvial) y mejorar el com-
portamiento medioambiental del
transporte en Europa, formndose
el concepto de autopistas del mar
con conexiones entrelazadas.
debe obedecer a la relacin entre
la distancia, el volumen y el nivel
de servicio.
En este sentido el transporte en
ferrocarril, est diseado para
cargas que recorran distancias
medias y cualquier volumen (pe-
queo o grande), el transporte
martimo est pensado para gran-
des volmenes en cualquier dis-
tancia, pero el transporte por ca-
rretera tiene un nicho importante
que es el volumen pequeo y las
distancias cortas (esto se observa
al final de la figura que aparece al
final de esta editorial).
Es evidente que los responsables
de la gestin de la distribucin
deben optimizar los modos de
transporte a utilizar en funcin de

Hay dos hechos muy relevantes

que muestran la pertinencia de
proyectos de este tipo, no slo
en Europa sino en Colombia: En
el viejo continente - por ejem-
plo - el crecimiento del 35% del
modo de transporte por encima
de los medios frreos y fluviales,
que slo crecen el 6% y 9% (res-
pectivamente) muestran el des-
balance; el segundo hecho es que
el transporte sigue creciendo a un
ritmo superior que el incremen-
to econmico, esto demuestra la
importancia de un proyecto como
Marco Polo.

Los diferentes modos de trans-

porte deben ser complementa-
rios, y la utilizacin de cada uno
esos tres factores.
La ltima variable es el nivel de
servicio, ste tiene que ver con
los tiempos que se requieren para
entregar las cargas a los clientes.
Desafortunadamente este tiempo
- con la incorporacin de cadenas
de suministro de flujo tenso - se
ha disminuido considerablemen-
te, es decir los clientes ya no estn
dispuestos a esperar demasiado a
que sus abastecimientos lleguen.
En este sentido, este sera un
escollo importante que Marco
Polo - y cualquier otro proyec-
to similar que se implemente en
otros pases - debe salvar, para
ello las iniciativas deben siempre
considerar la agilidad y como se
puede lograr ser inclusive ms r-
pido que el camin.
Con centros de consolidacin,
desconsolidacin y transferencia
giles a los otros modos puede
lograrse ese cometido.
Faltara por ver cules clientes,
receptores de carga e inclusi-
ve los mismos consumidores
estaran de acuerdo en sacrifi-
car tiempo y costos por aportar
su cuota al mejoramiento del
medioambiente.
Pero hay iniciativas que empren-
der y aspectos que mejorar, an
sin participar en proyectos como
Marco Polo; algunas de ellos
son:
Evitar trayectos vacos, es decir
tratar de hacer viajes compen-
sados. Por ejemplo Walmart (en
Estados unidos) llega a tasas del
60% de compensacin de viajes.
Distribucin nocturna. Esto re-
ducira la congestin en las ciuda-
des y aminorara el consumo de
combustible.
Que las compaas fabriquen
productos con una alta concen-
tracin de ingrediente activo, es
decir que si compramos shampo,
ste sea solamente el componen-
te de ingrediente activo, no agua;
un medicamento en pldora po-
see hasta un 98% de ingredien-
tes neutros, entonces Por qu no
vender una pastilla slo con el in-
grediente activo, aunque resulte
muy pequea la presentacin?
Seguir avanzando en la utiliza-
cin de programacin en los re-
partos para reducir las horas de
paro de los camiones.
Continuar el desarrollo de ve-
hculos amigables con el medio
ambiente.
Quin lo creyera!... El transporte
paletizado debera desaparecer
porque si se transporta a granel,
cabe ms producto en un camin,
se reducen viajes y se aumenta el
empleo.
Por ltimo, debera revisarse que
cambiar camiones por buques y
trenes efectivamente s sea un
trade off real. Para soportar estos
modos de transporte ser necesa-
rio hacer puertos pequeos (que
consumen recursos) y sitios de
transferencia, entre otras infraes-
tructuras. Todo esto sin dejar de
lado la generacin de empleo.
6
Opinin

Creacin y Agregacin
de Valor a partir de la
Gestin de la Cadena
de Suministro
Por: Rogelio Gutirrez P. - M.B.A. cDBA (*)
Consultor Internacional
rogup@etb.net.co

El principal cambio
de la logstica en el
milenio se caracteriza
por la transformacin
de las prioridades
competitivas:
Focalizacin en el valor
y no en el costo. El
experto en SCM nos
plantear un interesante
modelo para su
direccionamiento
estratgico.

L a proporcin que se ge-
nera entre los beneficios obteni-
dos y los recursos invertidos para
obtener dichas ventajas, univer-
salmente es conocida como la
relacin de valor.
Esta relacin tiene diversas in-
terpretaciones y adaptaciones
dependiendo sus campos de
aplicacin, tanto a nivel ma-
croeconmico como a nivel em-
presarial que ser el tema que
trataremos en este artculo.
Claro que resulta fundamental
mencionar - con relacin a los as-
pectos macroeconmicos de un
territorio o regin - la incumben-
cia que en ellos tiene la Gerencia
de Cadenas de Suministros por
sus imperativas aplicaciones en
la estructuracin de vnculos del
abastecimiento y en los proce-
sos asociativos y de integracin
regional que se desarrollan en
las estrategias de Marketing Te-
rritorial, minicadenas producti-
vas y clusterizacin a partir de
acuerdos coopetitivos desde el
aprovisionamiento hasta la dis-
tribucin a las demandas finales.
Pero ese tema - por obvias razo-
nes de tiempo y espacio - tendr
posteriores tratamientos.
En el ambiente empresarial los
clientes con los que se desarro-
llan lazos de relacin que le im-
piden abandonar la marca o la
empresa - y por el contrario los
convierten en referencia para
otros grupos de influencia, a la
par de repetir en la adquisicin
de sus productos y servicios -
componen la base fidelizada de
consumidores que no respon-
den a una compra transaccional,
sino que proveen las utilidades a
largo plazo de la empresa en la
medida que superan sus expec-
tativas (provenientes de su ex-
Creacin y Agregacin de Valor a partir de la Gestin de la Cadena de Suministro
periencia de compra, de la oferta
de la competencia o de los co-
mentarios y opiniones externas)
bien sea porque dichos produc-
tos/servicios ofrecen cualidades
y aspiracionales que sobrepasan
los racionales de la necesidad a
satisfacer, porque el costo in-
vertido en la adquisicin es me-
nor o equivalente a lo esperado:
Es lo que denominaramos valor
agregado percibido por el cliente,
tanto como usuario, consumidor
o disfrutador final que lo recibe
o como canal o comprador que
lo recepta y que en buena parte
transmitir aguas abajo en su
proceso intermediador.
Indudablemente en esa relacin
de percepcin de los valores que
entrega la organizacin frente a la
competencia, la logstica del su-
ministro tiene su mxima influen-
cia como se quiera que cualquier
ruta por la que la empresa desea
No podemos
simplemente seguir
hablando de las
necesidades y
bondades de una
Gestin Logstica
Integral en la
conformacin y
desempeo de
las cadenas de
abastecimiento; es
necesario plantear sus
objetivos estratgicos
en trminos de la
creacin y agregacin
de valor a partir de
dicha gestin.
7
establecer relaciones de valor con
sus clientes, debe pasar por la
existencia del producto / servicio
en las condiciones de disposicin
establecidas con los clientes.
Si bien la conexin estructural de
la compaa con sus clientes se es-
tablece mediante la alineacin de
su gente, procesos y tecnologa,
es a travs de la sincronizacin de
las cantidades demandadas en el
lead time acordado donde se em-
pieza a construir la relacin de va-
lor de todos los componentes del
servicio.
Est claro entonces, que uno de
los principales objetivos de la
Gestin de la Cadena de Abaste-
cimiento es la creacin y adicin
de valor para los clientes aguas
abajo del proceso de distribu-
cin hasta maximizarlo en el
usuario, consumidor y/o disfruta-
dor final.
Pero el problema del valor como
objetivo, no se puede limitar a un
concepto subjetivo de conformi-
dad que se mide mediante en-
cuestas sesgadas del proveedor
del servicio y que por lo general
recurren ms a la facilidad de la
tabulacin y obtencin de datos
promedios que poco o nada sir-
ven, bien para reflejar los grados
de percepcin de los diferentes
tipos de microsegmentos obje-
tivos o para obtener la retroali-
mentacin efectiva de la relacin
entre las expectativas del cliente
y grado de importancias relati-
vas frente a su conformidad real
y comparativa; esto obedece a
que el valor no radica solamente
en la oferta proveedora ni reside
exclusivamente en el cliente per-
ceptor.
El valor se genera a partir del gra-
diente de la relacin entre los
8
Opinin

dos, y por ello no es viable ni con-

fiable establecer y promover un
valor promedio de agregacin o
de percepcin.

Es preciso realizar segmentacio-

nes por necesidades de servicio,
micro segmentar entonces por ex-
pectativas de prioridades com-
petitivas y finalmente establecer
los mapas de valor por dichos
fragmentos de servicio resultan-
tes, a la luz del costo de servir a
cada uno de esos micro nichos
establecidos.

Desde luego que la mtrica de

esa agregacin de valor en trmi-
nos de la percepcin del cliente,
tendr una importante compo-
sicin de elementos cualitativos
(la percepcin es una sensacin,
no una magnitud) que en la me-
dida en que se consolidan como
resultado del proceso de agru-
pacin de varios de sus clientes
emisores, se pueden concatenar
diversas maneras para dar forma
a indicadores numricos pueden
ayudar a establecer un proceso
de comparacin.
Diversos autores e investigadores
han aportado diferentes mtodos
de pesquisas y anlisis en la ca-
lidad del servicio, tal es el caso
como Zeithaml, Parasuraman y
Berry (que proponen modelos
conceptuales para el estableci-
miento de diagnsticos de bre-
chas en la calidad del servicio) y
del premio Nobel de economa, el
psiclogo Daniel Kohneman en su
libro Thinking Fast and Slow.
Pero bien, ahora es preciso mi-
rar cmo la agregacin de valor
- como resultado del retorno de
las percepciones de los clientes
y como consecuencia de las dife-
rentes acciones de negocio - re-
dunda en el accionista.
Es el segundo objetivo de la Ges-
La proporcin que se genera entre los beneficios obtenidos
y los recursos invertidos para obtener dichas ventajas,
universalmente es conocida como la relacin de valor.
tin de la Cadena de Suministros:
Maximizar el valor agregado de
la red del suministro a los stake-
holders, es decir cmo todos los
resultados operacionales, comer-
ciales y financieros (desde la ge-
neracin de ingresos hasta la op-
timizacin del costo) le agregan
valor al accionista fundamental-
mente.
El indicador del EVA (Economics
Value Add) registrado como mar-
ca por Stern Stewart y utiliza-
do diversamente por diferentes
consultoras como McKinsey & Co
(con el nombre de Economic Pro-
fit) es quizs el universalmente
ms aceptado para la medicin
del grado de cumplimiento de las
expectativas del accionista, en la
medida que el retorno de la in-
versin sea superior a su costo de
capital.
El EVA mide el desempeo finan-
ciero de una empresa y es amplia-
mente utilizado en el mundo du-
rante los ltimos aos, en funcin
del valor que agrega al negocio.
Esa relacin de utilidad econ-
mica la utilizaremos para medir
la maximizacin que aporta la
Gestin de la Cadena de Abaste-
cimiento:
A un capital determinado, el ren-
dimiento vendr expresado por
el retorno sobre el capital inver-
tido (ROIC) menos el promedio
ponderado del costo de capital
(WACC).
En este artculo sintetizaremos di-
ciendo que ello se manifiesta en
dos bloques de generacin de ese
valor econmico:
- Ganancias: Ingresos menos cos-
tos.
- Rendimiento de activos: Tanto
del capital circulante como de las
inversiones en activos fijos.
De esa forma la contribucin lo-
gstica - a lo largo de la cadena de

abastecimiento - se vera refleja-
da fundamentalmente en:
Ingresos:
- Incremento de la disponibi-
lidad de producto: Bien por la
va de mayor cobertura y colo-
cacin de producto como por la
va de la fidelizacin a partir
del servicio que genera recom-
pra y/o enriquecimiento de la
mezcla demandada.
- Disminucin de las ventas
perdidas por detrimento de
agotados o falta de capacidad
para el suministro.
Costos:
- Optimizacin del costo global
de servir.
- Disminucin de los costos del
aprovisionamiento.
- Optimizacin del gasto ad-
ministrativo de la SCM por los
beneficios en la tercerizacin y
por la concentracin en los ma-
pas de valor de clientes.
Desde luego que existirn otras
GANANCIAS asociadas a factores
sinrgicos resultantes de aplicar
estrategias de Colaboracin y
Coopetencia.
Ahora por el lado del rendimiento
de activos, indudablemente resul-
tan ms directos los impactos de
la gestin logstica:
Capital Circulante:
- El foco principal de gestin
de una cadena de suministros
es la optimizacin interna y ex-
terna del capital de trabajo que
no es otra cosa que la diferen-
cia entre los activos circulantes
(inventarios y cartera) menos el
pasivo exigible, representado
9
Creacin y Agregacin de Valor a partir de la Gestin de la Cadena de Suministro
en la cuenta operativa de pro- * Liberar recursos de capital
veedores. fsico en instalaciones, ma-
quinaria, equipos y en gene-
Est claro que dicha ecuacin ral de inversiones en activos
se optimizar mediante la dis- fijos que no constituyen el
minucin del inventario que core del negocio ni generan
no es necesario para el cumpli- un supervit global para ste
miento de la promesa de valor (este es el factor ms impor-
al cliente en trminos de dis- tante en la ptica del anlisis
ponibilidad (o con estrategias que nos compete).
de post ponement aguas arri-
ba y personalizacin masiva) Desde luego, hemos mencionado
al igual que con el ajuste de los aportes ms generales que se
los lead times que no diluyen enmarcan claramente en los di-
el cumplimiento de los plazos reccionadores de agregacin de
de pago de las cuentas por co- valor expuestos, pero existen mu-
brar, complementadas con las chos ms objetivos e iniciativas
negociaciones y acciones cola- de la Gerencia de la Cadena de
borativas con los proveedores, Suministros, como los de la ges-
que equilibran los tiempos de tin de la introduccin de nuevos
los plazos de pago con el ciclo productos y servicios y el manejo
operativo del negocio. de la complejidad y la asertividad
en la planeacin - entre otros -
Activos Fijos: que resultaran de mayor grado
de dificultad tanto en su cuantifi-
- Indudablemente la decisin cacin como en su imputacin a
de tercerizar operaciones en la los tems de ganancia y/o rendi-
cadena de suministros - ade- mientos.
ms de los principios de foca-
lizacin hacia el negocio - est No podemos simplemente seguir
soportada en tres principios hablando de las necesidades y
fundamentales: bondades de una Gestin Logs-
tica Integral en la conformacin
* Variabilizar de la carga y desempeo de las cadenas de
fija. abastecimiento; es necesario
plantear sus objetivos estratgi-
* Maximizar el servicio por la cos en trminos de la creacin y
especializacin del outsour- agregacin de valor a partir de di-
cing. cha gestin.
Rogelio Gutirrez P. SCM
Consulting & Advisor
(*) El Doctor Gutirrez es Mster en Gestin de Empresas de la
Universidad Ramon Llull de Barcelona y actualmente se encuentra
cursando el Doctorado en Administracin del Swiss Management
Center University. Tras varios aos de ocupar cargos gerenciales
en Gestin de la Cadena de Abastecimiento, actualmente se
desempea como consultor empresarial y es catedrtico de
postgrados de prestigiosas universidades de Colombia.
10
Almacenamiento

Paradigmas en la Gestin
de Centros de Distribucin
Gestionar centros de distribucin no es simple lgica como muchos
piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar
estos espacios dedicados al tratamiento de las rdenes de los
clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una
orden de un cliente tiene ciencia, ingeniera, control y mucho de
respeto por el cliente, no es simple lgica.
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
@dsaldarriagar

A parte de que la gestin se soporta en una
buena instalacin proveniente de un excelente di-
seo - lo cual es necesario - hay factores que inci-
den en los resultados operativos de los centros de
distribucin Son los comportamientos mentales
de operacin llevados o gobernados por la lgica,
aquella percepcin de que las cosas son simples
y deben hacerse de la manera que a alguien se le
ocurre o que esa lgica muestra. Esa percepcin
desprovista de anlisis, mtodo y medicin de un
resultado ocasiona comportamientos sucesivos
que se vuelven hbitos de trabajo (los expertos
en el estudio comportamental del ser humano di-
cen que un hbito se obtiene cuando se repite la
accin al menos diez veces; asimismo es amplia-
mente conocido que dejar de lado un hbito no es
tan simple como obtenerlo). De esta manera si un
operario pasa sobre una basura en el piso perma-
nentemente, es un hbito que el aseo y el orden no
son prioritarios en ese espacio de trabajo.
Pues bien, a continuacin estudiaremos algunas
maneras de proceder equivocadas que observa-
mos en la gestin matutina de los centros de dis-
tribucin en toda clase de empresas, de cualquier
tamao y de cualquier sector. He observado reite-
radamente esas malas prcticas, por ello intento
colocarlas en este escrito para que sean aprendi-
das, interiorizadas y eliminadas de tajo de los pro-
cesos en los centros de distribucin.
Prctica comn #1: La prioridad es despachar y
atender la mayor cantidad posible de pedidos
con la mercanca disponible porque el pedido
debe atenderse rpidamente.
Pero
Si primero no hago la recepcin de la mercanca
que est esperando en los camiones a ser descar-
gados, Cmo voy a tener productos disponibles
para despachar?
Qu significa esto?
Que es un error darle prioridad a los despachos
antes que a los recibos, esa lgica que aplican los
que hacen este tipo de prcticas destructoras de
valor es completamente equivocada. Es correcto
analizar que primero debo tener la mercanca dis-
ponible para luego despachar porque de esta ma-
nera se garantiza que el pedido se entregue ms
completo que si se aplicara lo contrario. Por esta
prctica generalizada se pierden ventas, los pedi-
11
Paradigmas en la Gestin de Centros de Distribucin
dos salen incompletos y el fill rate es bajo Cmo
operara una plataforma de cross docking si primero
no recibiera el producto?
Prctica comn #2: Tener la mayor parte del in-
ventario lo ms cerca posible del consumidor fi-
nal porque lo que no se exhibe no se vende.
Pero
A menor agregacin de la demanda menos preci-
sin del pronstico.
Qu significa esto?
Que mientras la mercanca est ms cerca de los
centros de consumo es necesario ms centros de
almacenamiento, se aumentan los niveles de in-
ventario, se extiende la necesidad de gestin, se
incrementan los costos y sobre todo, existe una
posibilidad ms alta de que se agoten los produc-
tos en cada localizacin que la que existe si los in-
ventarios se tienen centralizados.
Prctica comn #3: Los despachos no tienen un
patrn definido y se concentran en ciertos perio-
dos, ciertos das y horas y hay que sacar la opera-
cin adelante a como d lugar.
Pero
No tener opciones de planear las operaciones vuel-
ve ineficiente y costosa la operacin.
Qu significa esto?
Que pensar que por compleja y desbalanceada que
sea la operacin no se puede gestionar es irres-
ponsable y facilista; siempre es posible disminuir
las acciones que hacen que las operaciones tengan
patrones no predecibles y an si esto no fuera po-
sible, existen herramientas que permiten obtener
planes vlidos para situaciones de concentracin
de las operaciones e incertidumbre.
Prctica comn #4: La facturacin se hace prime-
ro y despus se carga.
Pero
Cmo saber si lo que se acaba de facturar efecti-
vamente existe en la bodega? y aun si existiere en
la bodega, Cmo saber que si cabe en el camin?
Qu significa esto?
Que cuando se procede de esta manera existen de-
masiados re-procesos en la operacin, pues nun-
12
Almacenamiento
ca se puede garantizar que lo que est facturado
est en la bodega efectivamente. Estos re-procesos
pueden ser: anulacin de documentos - tales como
la misma factura -, elaboracin de notas crdito,
envo del camin sin el volumen completo lo que
genera fletes falsos, demoras en el tiempo de pre-
paracin y retrasos en el ciclo del transporte.
Prctica comn #5: La calidad de la orden no es
preocupacin de nadie, no se mide, no importa y
no se conoce el impacto en su cumplimiento.
Pero
Si una orden tiene mala calidad; est mal tomada
desde un principio, habr interrupcin del suminis-
tro en algn eslabn de la cadena.
Qu significa esto?
Que para garantizar niveles de servicio adecuados
es necesario que se tengan altos porcentajes de r-
denes de calidad. Un pedido tiene un alto nivel de
calidad cuando: no tienen problemas de precios, las
cantidades, destinos y descuentos estn correctos,
no hay problemas en la transmisin y se cumple el
ciclo de toma de la orden.
Prctica comn #6: Ver, sentir o pensar que el al-
macn es un ente independiente del resto de la
empresa.
Pero
La realidad es que el proceso de almacenamiento
es un elemento clave del servicio, al igual que la
parte comercial que tramita y adquiere la orden, la
manufactura que la produce, el sistema administra-
tivo que brinda las actividades (entre ellas la con-
tabilidad y el costeo) necesarias para tramitarlas y
la logstica para llevarla desde la empresa hasta los
clientes; son todos procesos interdependientes y
componentes de un sistema empresarial que atien-
de clientes por medio de rdenes de compra.
Qu significa esto?
Que todos los procesos mencionados deben en-
granarse para obtener una cadena de suministro
efectiva, veloz y confiable. Cuando un eslabn
se mueve, los dems deben hacer lo propio para
mantener sincronizada. Pensar que el proceso de
almacenamiento no tiene ninguna relacin es mo-
tivo para no profundizar sobre qu es lo que afecta
medularmente el desempeo del almacn.
Prctica comn #7: Disponer de distractores ins-
titucionales en la operacin. Los mayores distrac-
tores institucionales son las oficinas y escritorios
directamente en las instalaciones de la bodega y
en el piso de operacin.
Pero
El problema es que es institucional, esto quiere de-
cir que alguien coloc un escritorio junto a la puer-
ta de despacho o en la mitad de la bodega.
Qu significa esto?
Que si usted ubica escritorios y sillas en la bode-
ga, la gente los usar y si se les coloca computador,
tambin los usarn, convirtindose en distractores
permanentes de la operacin. La definicin de un
centro de distribucin especifica que es un lugar
en donde los productos deben almacenarse el me-
nor tiempo que se pueda y si estn all, moverlos
lo mnimo que se pueda, es decir es un lugar de
movimientos de alta velocidad, de materiales que
entran y salen a un ritmo desenfrenado. Colocar
un escritorio es decirle a los operarios que all hay
un lugar de reunin y un espacio para compartir el
tiempo.. Un distractor por donde se le mire.
Prctica comn #8: El uso del papel, disear una
operacin para que el rey en ella sea este insu-
mo.
Pero
El problema es que el papel tambin es un distrac-
tor porque disminuye la productividad enorme-
mente
Qu significa esto?
Que si alguien tiene un papel tendr que mirarlo y
si lo mira tendr que rayarlo, colocarle un sello, una
firma, un visto bueno, etc. y si esto ocurre, hay dis-
traccin y baja productividad. Le sugiero que haga
la siguiente prueba en su bodega: Propngase revi-
sar - con mente en blanco - los documentos que se
Con respecto a los lockers, se crea
la necesidad de usar estos espacios
muchas veces sin que sea imperioso.
Por qu - por ejemplo - muchas
enfermeras van uniformadas desde
sus casas a sus sitios de trabajo y los
operarios de un centro de distribucin
no pueden hacer lo mismo?
mueven en la operacin y pngase el objetivo de
reducirlos - en primera etapa - un 25%. La elimina-
cin definitiva de esta prctica, es la utilizacin de
la tecnologa y de la voz para gestionar los centros
de distribucin.

Distractores de las Operaciones

A continuacin se enumera una serie de distracto-

res que merman la productividad en los ambientes
de distribucin; esta no pretende ser una lista ex-
haustiva porque pueden existir ms, lo importante
es que se cree un interrogante sobre este aspecto.

La basura.

Los productos mal ubicados en el almacn y en

el picking.

Los obsoletos que consumen recursos de espacio

y administrativos.

El ausentismo que no se gestiona y no se tiene en

cuenta para planear los requerimientos de mano
de obra para la operacin.

Los baos en la parte de atrs de las bodegas que

se convierten en espacio de descanso no progra-
mado y consumo de productos, entre otras activi-
dades.

Los lockers. Se crea la necesidad de usar estos es-

pacios muchas veces sin que sea imperioso, Por
qu - por ejemplo - muchas enfermeras van unifor-
madas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los
operarios de un centro de distribucin no pueden
hacer lo mismo?

Los cascos, gorros, tapabocas y aditamentos es-

peciales quitan la naturalidad de sentirse traba-
jando de forma libre y sin ataduras y esto afecta
la productividad. Se recomienda estar muy seguro
de que esos elementos sean necesarios para pro-
teger la integridad de las personas y la calidad de
los productos. Por qu se usan gorros donde no
se necesita asepsia, tapa-odos donde no hay ruido
ms all de los decibeles permitidos o tapabocas
donde no se manipulan alimentos abiertos o no
hay polvo?

Se recomienda hacer una revisin estricta de los

elementos estudiados en este artculo para que
tenga un panorama claro de su espacio de alma-
cenamiento.
14
Transporte

Cundo Reponer un Camin?,

Cundo es Mejor Contratar el
Servicio de Transporte?
El Director de Zonalogstica plantea una serie de consideraciones
que deben tenerse en cuenta para tomar las mejores decisiones
con respecto al parque automotor de las empresas, evaluando
si la mejor alternativa es adquirir equipos o tercerizar este
importante eslabn de la cadena logstica.
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
diegosr@familia.com.co
@dsaldarriagar

S uponga que a usted le

han encomendado la responsabi-
lidad de decidir si es conveniente
Cuando el costo de
subcontratacin de los
el camin antiguo por un nuevo
con las siguientes caractersticas:

o no - en este momento - la reno- medios de transporte Inversin a efectuar: 75 mil

vacin de un medio de transpor- ajenos sea mayor a euros.
te viejo, cuyos datos relevantes al los gastos fijos que
efecto son: Gastos anuales de mantenimien-
generaran estos to: 5 mil euros.
Costo histrico de la inversin: vehculos propios ms
60 mil euros. los gastos variables de Vida til: 5 aos.

Gastos mantenimiento ao: 6
mil euros.
Vida til restante (desde hoy): 2
aos.
Valor residual al final de la vida
til: 12 mil euros.
Usted debe decidir si se cambia
los referidos vehculos Valor venal al final de los 5 aos:
durante el tiempo 12 mil euros.
en que estn en ruta,
Suponga una tasa de inters para
resulta ms econmico el clculo del 5%.
utilizar flota propia en
sustitucin de la La eleccin del momento de la
renovacin no debera ser conse-
flota ajena. cuencia de una decisin emocio-
nal y exenta de fundamento de
16
Transporte
clculo, sino todo lo contrario.
El momento ptimo para la re-
novacin ser aquel en el que el
costo neto de la unidad de trans-
porte vieja (costo de adquisicin
- el valor residual o venal + los
costos de funcionamiento y man-
tenimiento) sea superior al de un
vehculo nuevo con funcionalidad
comparativa igual (mismas presta-
ciones o anlogas y actualizadas
en comparacin con las que po-
seen los competidores) y mismo
grado de ocupacin.
Para que el clculo sea homog-
neo se debern referir todos los
datos a un momento determinado
en el tiempo, capitalizando o ac-
tualizndolos matemticamente.
Si denominamos:
Iv e In como los costos de com-
pra de las unidades vieja y nueva
respectivamente.
VRv y VRn a sus valores residua-
les.
CFv y CFn a sus costos anuales
de funcionamiento.
r a la tasa de inters de capitali-
zacin y actualizacin.
p y m a los aos de vida del
equipo viejo y nuevo respectiva-
mente.
El momento lgico para la reno-
vacin y sustitucin de la unidad
vieja se produce cuando:
i=p
[In - (1+r)p - VRv + S CFvi (1+r)i]
/p>
i=1
i=m
[In - VRn (1+r)-m + S CFni (1+r)-i]
/m
i=1
Para el caso que usted tiene entre
manos, se tienen los siguientes
clculos:
((60.000 * (1+5%) ^ 2 - 12.000
+ 6.000 * (1+5%) ^ 1 + 6.000
*(1+5%) ^ 2) / 2 > ((75.000 -
12.000 *(1+5%) ^ - 5 + 5000 *
(1+5%) ^ - 1 + 5000 * (1+5%) ^
- 2 + 5000 *(1+5%) ^ - 3 +5 000
* (1+5%) ^ -4 + 5000 * (1+5%)
^ - 5)) / 5
Lo que arroja un resultado de:
33.532,50 > 17.449,01
La conclusin es que se debe re-
novar YA la flota existente.
Cundo es ms ventajoso po-
seer medios de transporte pro-
pios que emplear los servicios
de otras empresas de transporte
o de medios de transporte en al-
quiler?
Cuando el costo de subcontrata-
cin de los medios de transporte
ajenos sea mayor a los gastos fijos
que generaran estos vehculos
propios ms los gastos variables
de los referidos vehculos durante
el tiempo en que estn en ruta, re-
sulta ms econmico utilizar flota
propia en sustitucin de la flota
ajena.
Si el periodo de planificacin y
control es semanal y se tienen en
cuenta los parmetros que se re-
fieren a continuacin:
F = costos fijos por semana de la
flota propia.
V = costos variables semanales.
C = costo medio semanal del al-
quiler de la flota equivalente.
S = nmero de semanas de alqui-
ler.
La flota propia es ms rentable
en trminos de costos cuando el
costo de alquilar (CxS) es mayor
al costo de tener la flota propia
(52F+SxV), es decir cuando la si-
guiente relacin matemtica se
cumpla:
C x S > 52 F + S x V
18
Transporte
 19
Cul es el Impacto de Reducir 2 Mil pesos en el Precio de un Galn de ACPM?

Cul es el Impacto de
Reducir 2 Mil pesos en el
Precio de un Galn de ACPM?
Los continuos incrementos mensuales en los combustibles le restan
competitividad a Colombia y al sistema productivo que tiene un
IMPACTO grave con el valor del ACPM y es daino tanto para la
economa nacional como para la evolucin de las diferentes industrias
que quedan en desventaja, sobre todo en las circunstancias actuales
de vigencia y entrada de nuevos Tratados de Libre Comercio.
Por: Carlos Castro Ruiz
carloscr@familia.com.co

L os registros de consumo
en la estaciones de servicio para
la gasolina motor en Colombia
- en los ltimos aos - ha sido
decreciente, esto obedece al au-
mento del ACPM (en el Grfico
No.1 podemos ver el incremento
del ACPM en Barriles Diarios Ca-
lendario (BDC)). En 1990 se con-
sumieron 36.400 barriles diarios
de consumo por da en promedio
y en el 2010 se pas a 98.839 ba-
rriles diarios en promedio.
Haciendo el mismo anlisis para la
gasolina, el salto fue regresivo de
107.400 BDC promedio a 72.649
Una reduccin del
precio del combustible
- como se ha propuesto
- no slo beneficiara al
gremio transportador
que ha tenido aos tras
ao altos incrementos
en el combustible y
peajes, sino que aliviara
la competitividad del
sector.
BDC; se debe destacar que en el
2010 hubo una recuperacin con
respecto al 2009 debido a la ven-
ta de vehculos particulares que
funcionan con gasolina.
El crecimiento del uso de ACPM se
debe a cuatro razones fundamen-
tales:
La diferencia de precio con res-
pecto a la gasolina.
Los sistemas de transporte masi-
vos de pasajeros.
La tecnologa de los nuevos ve-
20
Transporte

Grfico No. 1

hculos diesel.
Incremento de SUV (Sport Utility
Vehicle), Pick Up y utilitarios.
Un 69.7% del ACPM es consumi-
do por el sector transporte, mien-
tras que los dems mercados son
el complemento para el consumo
del total nacional. Esto permite
deducir que este tipo de com-
bustible es el que hace mover el
transporte en el pas. Estas cifras
aparecen en el Grfico No.2.
En Colombia los precios del ACPM
por galn son altos. En el Grfi-
co No.3 se observa la evolucin
del precio ao tras ao, desde el
2010 hasta ahora.
Asimismo en los primeros cinco
meses de este ao el incremento
ha sido de 180 pesos, equivalen-
te a un 2,3%.
Esta realidad se debe principal-
mente a los gravmenes impositi-
vos cargados al ACPM y que son
aportados por el IVA, la sobretasa
al mantenimiento de la malla vial
de los municipios y el impuesto
global que creado con el objeti-
vo de mantener la inversin de
la produccin petrolera. Estos
impuestos son los causantes del
impacto en el precio de los com-
bustibles y el efecto de todo esto
se REFLEJA sobre el consumidor.
Los camioneros del pas han rei-
terados sus peticiones para que
el Gobierno nacional rebaje el
precio del combustible. Es impor-
tante decir que el hecho de hacer
una significativa reduccin de
impuestos es una buena opcin
(al menos para comenzar) pero el
Estado no ha tomado la iniciativa
con agrado, aunque sta traera
- como consecuencia - aspectos

En enero del 2010 el valor del

ACPM en Medelln era de 5.909
pesos por cada galn y en mayo
del presente ao se pagaron 8.080
pesos por cada galn, es decir un
incremento del 36,7%.

El aumento en el 2010 fue de

898 pesos, lo que representa un
15% de alza y el incremento en
el 2011 fue de 993 pesos, un
Grfico No. 2
13% ms.

muy transcendentales para me-
jorar la economa del pas. En el
Grfico No.4 aparece el precio del
Biodiesel para el Valle de Aburr
(en amarillo estn resaltados los
impuestos).
Cul es el Impacto de Reducir 2 Mil pesos en el Precio de un Galn de ACPM?
El margen de continuidad es de-
volver dinero a Ecopetrol por las
inversiones destinadas al plan de
continuidad para el abastecimien-
to del pas, que en otras palabras
es otro impuesto. Esto quiere de-
21
Grfico No. 3
Grfico No. 4
cir que por galn se otorgan 86
pesos a esta entidad.
El principal destino de la sobre-
tasa para los municipios es la
reparacin de su malla vial, sin

embargo muchas veces no se rea-
lizan estas obras y gran parte de
las carreteras nacionales son un
fuerte inconveniente que impide
que los camiones lleguen a sus
destinos a tiempo.
Hay otro rubro que no debe pro-
ceder dentro de la matriz del
precio y es el costo de referencia
(que tiene que ver con el Petrleo
de Referencia WTI). En algunas
partes de Colombia el combusti-
ble es 50 PPM y en del Golfo de
Mxico es de 15 PPM; esta es una
diferencia significativa en la cali-
dad como para ser comparables
y tomar como base ese indicador.
Esto no explica muy bien que se
cobre el mismo precio a nivel in-
ternacional contra un combustible
de menor calidad, que es el que
se produce en nuestras refineras.
Cuando un barril de petrleo WTI
de referencia para Colombia sube,
hay mayores ingresos para el pas
pero la otra cara de la moneda es
el incremento del IPC (a mayor
precio del combustible, ms se in-
crementa este ndice).
Como ya vimos, el elevado precio
del combustible est amarrado a
los costos internacionales y la car-
ga impositiva que hace que este
sea alto y que no ayude a la com-
petitividad del pas. Planteemos
ahora un ejercicio: Coloquemos
dos escenarios para la operacin
de un camin que consume deter-
minada cantidad de combustible;
en el primer caso se supondr un
precio de 8.080 pesos por cada
galn y se procede a hacer una
evaluacin de costos para este
caso.
Grfico No. 5
 Cifras Importantes
En 1990 se consumieron 36.400 barriles diarios de consumo
por da en promedio y en el 2010 se pas a 98.839 barriles
diarios en promedio. Haciendo el mismo anlisis para la
gasolina, el salto fue regresivo de 107.400 BDC promedio
a 72.649 BDC; se debe destacar que en el 2010 hubo una
recuperacin con respecto al 2009 debido a la venta de
vehculos particulares que funcionan con gasolina.

Posteriormente se plantea un se- cados internacionales que harn

gundo escenario con el valor del que tengamos ms opciones en
combustible 2.000 pesos menos, las compras y esto repercutir
es decir con una disminucin del en descuentos en la canasta fa-
24,75% en el costo del ACPM. miliar.

En el Grfico No.5 se muestran los Adicionalmente habr un reflejo

costos agregados de la operacin
de un camin C2S2 comparando
los dos precios propuestos.
Se puede observar el impacto en
los clculos de los precios de la
operacin. El combustible en el
primer escenario representa un
32.0% de los costos operativos
y en el segundo un 26.95%, hay
una diferencia entre los dos es-
cenarios de un 8% (21.988.860
- 20.189.275 = 1.790.415 /
21.988.690) que hara menos
costosa dicha labor.
Una reduccin del precio del com-
bustible - como se ha propuesto
- no slo beneficiara al gremio
transportador que ha tenido aos
tras ao altos incrementos en el
combustible y peajes, sino que
aliviara la competitividad del
sector.
De otro lado las inversiones ex-
tranjeras se incrementarn tanto
en minera como en otras indus-
trias que le darn la oportunidad
en la oferta y demanda de nue-
vos productos y el acceso a mer-
en los costos de importacin y ex-
portacin y con ello en la cadena
logstica desde el productor hasta
los clientes. Este combustible f-
sil es un protagonista que juega
un papel importante en el desem-
peo de las naciones y Colombia
no es la es la excepcin; con este
descuento el pas puede ser un
poco ms competitivo, ya que el
transporte terrestre - como se dijo
previamente - consume un 69.7%
del ACPM.
Es importante aclarar que no
slo el combustible ayudara a la
competitividad pero s es un gran
aporte. El resto deben proporcio-
narlo los dems aspectos que in-
ciden en este factor: Las mejoras
en la infraestructura y producti-
vidad de los puertos, adecuacin
vas, productividad industrial y la
localizacin de centros producti-
vos y de distribucin, etc.
Ahora quedamos a la voluntad
poltica para que el combustible
al menos tenga algn descuento,
por ahora no hay nada claro y la
discusin sigue abierta.
24
Transporte

Autopistas de la
Prosperidad
Federico Restrepo Posada - Gerente de este megaproyecto vial - present
en das pasados los detalles de esta obra que representa un gran avance
para la infraestructura nacional. En este evento hicieron presencia Juan
Manuel Santos - Presidente de Colombia -, Sergio Fajardo - Gobernador
de Antioquia - y Anbal Gaviria - Alcalde de Medelln -.
 85
Transporte

S egn Restrepo esa inicia-

tiva est basada en cuatro pilares
bsicos: Integralidad, Simultanei-
dad, Inmediatez e Institucionali-
dad.

A continuacin abordaremos al-

gunas especificaciones del me-
gaproyecto en mencin.

Descripcin Geogrfica

Tramo No.1: Medelln El Tigre

(Chigorod) / Bolombolo Santa
Juan Manuel Santos (Presidente de Colombia), Sergio Fajardo (Gobernador
F
de Antioquia) y Anbal Gaviria (Alcalde de Medelln) durante el acto de
presentacin del proyecto (foto: Presidencia de la Repblica).
Valor: 4.268.308 millones
(2011)
tros 40. Longitud Vial: 424 kilmetros.
Longitud Vial: 221 kilmetros.
Tramo No.3: San Jos del Nus Longitud de Viaductos: 14 kil-
Longitud de Viaductos: 15 kil- Puerto Berro Conexin Ruta del metros 132.
metros 190. Sol
Longitud de Tneles: 21 kilme-
Longitud de Tneles: 38 kilme- Valor: 717.992 millones (2011) tros 9.
tros 72.
Longitud Vial: 345 kilmetros. Detalles en el Grfico N.1
Tramo No.2: Porcesito San Jos
del Nus Caucasia Longitud de Viaductos: 3 kil- Contribucin a la
metros 20. Competitividad del Pas
Valor: 4.354.658 millones
(2011) Longitud de Tneles: 4 kilme- Gracias a este proyecto se podrn
tros 10. reducir los tiempos de recorri-
Longitud Vial: 170 kilmetros. do entre la ciudad de Medelln
Tramo No.4: Tres Puertas - La Feli- (capital de Antioquia) y regiones
Longitud de Viaductos: 33 kil- sa - La Pintada - Bolombolo - Cami- como:
metros 354. lo C./La Virginia - La Tesalia - Irra
Urab: 4 horas (actualmente 10
Longitud de Tneles: 28 kilme- Valor: 3.702.040 millones (2011) horas).

Puerto Valdivia / Cartagena: 18

Participacin horas (actualmente 24 horas).

Autopistas de la Prosperidad es una iniciativa con carcter Ruta del Sol: 4 horas (actualmen-
institucional que cuenta con la colaboracin de entidades te 6 horas).
como: Instituto Nacional de Vas, Agencia Nacional de Cali: 8 horas (actualmente 15
Infraestructura, Gobernacin de Antioquia, Alcalda de horas).
Medelln, los Ministerios de Transporte, Medioambiente,
Cronograma
Hacienda y del Interior y el DNP.
De acuerdo con el Gerente de esta
26
Transporte
iniciativa, la construccin de las
vas que hacen parte de este pro-
yecto demorar entre 1 y 5 aos
y la operacin y el mantenimiento
tendr una duracin de 26 aos.
Asimismo explic que las conce-
siones que se otorgarn en este
proyecto son de cuarta genera-
cin, puesto que cuentan con las
siguientes caractersticas:
Transferencia al concesionario
de los riesgos de construccin y
disponibilidad.
Condiciones mnimas que deben
cumplirse de acuerdo con los re-
cursos disponibles (mayo nivel de
servicios = cantidad de recursos).
Requerimiento de aportes de ca-
pital que equivalgan al 20% de la
inversin.
Los pagos al concesionario es-
tarn condicionados a la certifi-
cacin de la Disponibilidad de las
Unidades.
Por otro lado, Autopistas de la Pros-
peridad es una iniciativa con carc-
ter institucional en la que - pese a
estar dirigida por un Gerente que
se encarga de coordinar todas las
acciones de cada una de las partes
implicadas - cuenta con la colabo-
racin de entidades como:
Instituto Nacional de Vas (desa-
Esta iniciativa est
basada en cuatro
pilares bsicos:
Integralidad,
Simultaneidad,
Inmediatez e
Institucionalidad. Este
proyecto reducir los
tiempos de recorrido
entre la Medelln y
regiones como Urab,
Puerto Valdivia /
Cartagena y Cali.
Grfico No. 1
rrollo de la infraestructura vial no
concesionada).
Agencia Nacional de Infraestruc-
tura (concedente).
Gobernacin de Antioquia - Alcal-
da de Medelln (veedura, aportan-
tes, priorizacin y secuenciacin).
Ministerio del Interior (consulta
previa).
Ministerio del Medioambiente
ANLA (licencias ambientales).
Ministerio de Transporte (formu-
lacin y adopcin de polticas).
DNP Ministerio de Hacienda
(aportes de la nacin, CONPES y
CONFIS).
Al final de su presentacin, Res-
trepo asever que este megapro-
yecto es la iniciativa actual de
mayor trascendencia tanto para
Antioquia como para Colombia,
de cara a la competitividad.
Especialista en el Manejo Integral de Carga

Certificado COLBA Q 0008 - 1 - 8

Ocina Principal: Calle 39 N 51 - 110 Va 40 Barranquilla - Colombia

PBX: (575) 370 20 20 / Fax: (575) 370 20 49 / www.sanchezpolo.com
Ocinas Nacionales: Bogot (1) 412 35 55 / Buenaventura (2) 243 34 42 / Cali (2) 666 62 87 / Cartagena (5) 662 90 87
Ccuta (7) 578 19 69 / Ipiales (2) 773 48 07 / Medelln (4) 376 76 90 / Santa Marta (5) 421 14 22
Ocinas Internacionales: Quito (5932) 50 35 93 / Maracaibo (58261) 42 48 80 / Valencia (58241) 771 10 58
28
Aplicaciones y Tecnologas

Logstica Hospitalaria
Teniendo en cuenta el importante servicio que prestan las
instituciones mdicas - en donde cualquier error puede incidir
en la vida de los usuarios - es necesario que la logstica de
estas entidades funcione con total precisin para que no se vea
interrumpido el abastecimiento de las mismas.

L os esquemas de compras,
la facturacin de servicios, los
miento, entre otros) brindan gran-
des posibilidades de mejora al re-
pacientes.

modelos analticos de cada hos- visar sus prcticas operativas sin En el Grfico No.1 se observa un
pital, las polticas, los objetivos y descuidar la propia labor de los esquema de las principales activi-
los modelos de auditora son - en hospitales. dades de una clnica.
palabras de expertos - elementos
fundamentales para el funciona- Dentro de dichos servicios est Swinheart (1995) hizo la siguien-
miento normal de los centros de la logstica hospitalaria que est te descripcin de las labores que
salud. dirigida a proveer eficazmente los aparecen en la figura anterior:
medicamentos y productos sani-
Por esto se evidencia una cre- tarios que se necesitan para brin- Logstica Interna: Rene las
ciente implementacin de sis- dar una adecuada atencin a los operaciones de compras, recep-
temas ERP y SCM y del control
de la cadena de abastecimiento,
considerando a la logstica como
la herramienta idnea para el
desarrollo de las operaciones de
los hospitales y para cubrir los
requerimientos del personal de
este sector al garantizar la dispo-
nibilidad de insumos sin descui-
dar la calidad de estos.

En los ltimos aos los organis-

mos encargados de la gestin
de centros mdicos han podido
comprobar que los servicios no
ligados directamente a las acti-
vidades sanitarias (alimentacin,
logstica, lavandera y manteni- Grfico No. 1
cin, almacenamiento y distribu-
cin de los insumos empleados
dentro de los procesos internos
de la institucin mdica. A esta
categora tambin se le conoce
como Logstica Hospitalaria.
Gestin de la Demanda: Con-
templa el anlisis, planeacin y
asignacin de los recursos nece-
sarios para adquirir productos y
servicios.
Servicios Operativos: Consiste
en los procesos y labores internas
que soportan la permanencia del
paciente en la clnica.
Logstica Externa: Se relaciona
con las actividades de seguimien-
to mdico al usuario.
Servicios Auxiliares: Cubre las
tareas que se llevan a cabo dentro
Dos elementos del hospital (restauracin, servi-
fundamentales dentro cios religiosos y tiendas, etc.).
de la logstica de las En lo que se refiere a instalaciones
entidades del sector de logsticas los expertos del sector
la salud (especialmente mencionan que la mayor parte de
los centros mdicos cuentan con
las vinculadas al una infraestructura obsoleta que
rea farmacutica) ha sido superada por la dinmica
son la visibilidad y diaria y por ende, no son suficien-
tes para cubrir sus necesidades
la trazabilidad; para particulares.
poder mantener estos
parmetros en los niveles Profesionales aseveran que la lo-
gstica - dentro de un hospital -
deseados se han creado no se relaciona estrictamente con
diferentes software que servicios de apoyo (dentro de los
controlan - por ejemplo - que se pueden mencionar repar-
to, almacenes, farmacia y distri-
lotes de medicamentos y bucin interna) sino que impacta
su respectiva caducidad. directamente a los servicios brin-
dados a los pacientes en planta,
30
Aplicaciones y Tecnologas
consultas o bloque quirrgico.
El impacto de la logstica en la es-
tructura de costos de un hospital
segn Chow y Heaver aparece
en el Grfico No.2.
El sistema logstico de una enti-
Grfico No. 2
dad de salud est conformado por
puntos de produccin, almacena-
miento, transporte y manejo de
la informacin que se genera en
la clnica. Es necesario que estos
elementos se relacionen para que
puedan cubrir las necesidades de
la demanda interna controlando
costos y manteniendo altos nive-
les de calidad.
Dos elementos fundamentales
dentro de la logstica de las en-
tidades del sector de la salud
(especialmente las vinculadas al
rea farmacutica) son la visibili-
dad y la trazabilidad; para poder
mantener estos parmetros en los
niveles deseados se han creado
diferentes software que controlan
- por ejemplo - lotes de medica-
mentos y su respectiva caduci-
dad.
Es aqu donde los cdigos de ba-
rras y la radiofrecuencia se con-
vierten en aliados primordiales
para el manejo de los insumos
del sector hospitalario porque
hacen posible la serializacin (de-
finicin de cdigos aleatorios),
identificacin (puede ser en 2D),
registro seguro en puntos de ven-
ta e implementacin de cdigos
de serializacin al comienzo de la
lnea de produccin para facilitar
el seguimiento de los productos
farmacuticos.
Voceros de la firma Zetes Espaa
aseveran que el entorno farma-
cutico obliga a ofrecer un nivel
de servicio superior al que se
busca en otros sectores. La cade-
na logstica debe estar en capaci-
dad de realizar despachos a nivel
nacional y en tiempo rcord.
Asimismo las Directivas de la
Unidad de Negocio de Farmacia,
Industria y Tecnologa de FCC Lo-
gstica consideran que al tratarse
de artculos destinados al consu-
mo de las personas que buscan
mejorar su salud se tiene que
manejar una operacin que sa-
tisfaga los requerimientos espe-
ciales de dichos productos; por
lo cual es necesario contar con
unas condiciones especficas de
almacenamiento, manipulacin y
transporte que deben ejecutarse
a travs de prcticas con calidad
garantizada.
En este punto tambin se deben
considerar las condiciones de
conservacin de los medicamen-
tos, lo que ha dado paso al surgi-
miento de compaas que ofrecen
soluciones de almacenamiento a
temperatura controlada (-25C,
2C u 8C, por ejemplo) y reas
especiales para productos que re-
quieren mayores restricciones de
seguridad.
1Ver bibliografa al final del artculo.
En los ltimos aos los
organismos encargados
de la gestin de
centros mdicos han
podido comprobar que
los servicios no ligados
directamente a las
actividades sanitarias
(alimentacin,
logstica, lavandera
y mantenimiento,
entre otros) brindan
grandes posibilidades
de mejora al revisar sus
prcticas operativas
sin descuidar la propia
labor de los hospitales.
A propsito de la logstica inver-
sa, Oscar Lpez - Responsable de
Marketing de Integra21 - considera
que sta se debe gestionar como
cualquier otro envo.
En lo que respecta a productos
termolbiles u otros medicamen-
tos que son devueltos a su origen,
estos normalmente son destina-
dos al laboratorio para que se pro-
ceda a su destruccin de acuerdo
con los protocolos sanitarios esta-
blecidos.
Bibliografa
Ozores Mass, Borja. Logstica
Hospitalaria. MARGE BOOKS.
Rapidez y Visibilidad, Funda-
mentales en la Logstica Farma-
cutica. Revista Logstica Pro-
fesional. Nmero 172. (Enero de
2012).
32
Aplicaciones y Tecnologas

Importantes Discusiones
Logsticas en la
Asamblea GS1 2012
Entre el 21 y el 24 de mayo del ao en curso se realiz esta
importante reunin que tuvo como sede las instalaciones del
Hotel Hilton de Cartagena (Colombia). En este encuentro se
presentaron ponencias de profesionales altamente reconocidos
en el sector; uno de ellos fue entrevistado por Zonalogstica y
a continuacin traemos sus apreciaciones.
 33
Importantes Discusiones Logsticas en la Asamblea GS1 2012

E sta Asamblea se conso-

lid como una gran oportunidad
para el pas porque recibi a des-
tacados lderes y empresarios de
la regin y del mundo, quienes
expusieron casos de xito y pers-
pectivas relacionadas con las fu-
turas tendencias y oportunidades
de los mercados emergentes.
Ms de 300 asistentes - prove-
nientes de aproximadamente 70
pases - hicieron parte de este
encuentro que cont con la pre-
sencia del Doctor Jos Lpez - Vi-
cepresidente Ejecutivo de Nestl
S.A. El Funcionario acept la invi-
tacin de Zonalogstica y compar-
ti sus experiencias con nuestros
lectores.
A continuacin algunas inquetu-
des presentadas a este prestigio-
so funcionario.
La Estrategia
Puede Presentarnos una Vi-
sin General de la Logstica de
Nestl - a nivel mundial? - y
Cules son los Retos y Oportu-
nidades en los Mercados Emer-
gentes?
Nuestra compaa no slo ana-
liza la forma de gestionar la ca-
dena de suministros sino que se
pone en el lugar del cliente para
encontrar la manera de llenar sus
expectativas. Esta metodologa
aplica para todos los mercados
Aunque los canales sean diferen-
tes, la filosofa es la misma.
cimiento de Productos Perecede-
ros y Cmo se debe Coordinar la
Logstica de stos para poder Ma-
nejar Cada una de las Categoras
de Artculos que Ofrece Nestl?
Existe una diferencia en cuanto
a que se debe prestar especial
atencin a la rotacin de esta cla-
se de productos.
Prcticamente se busca que toda
la mercanca sea tratada con ve-
locidad, incluso cuando se mane-
jan productos que - por su diseo
- tienen mayor duracin, tambin
se gestionan como si fueran pere-
cederos.
Cules son los Factores que se
deben Considerar para Tener Ca-
denas de Suministros Eficientes
y Seguras? y Qu Importancia
tiene la Tecnologa y Cmo pue-
de Ayudar GS1 a las Compaas
en este Proceso?
GS1 tiene la responsabilidad de
gestionar iniciativas de estandari-
zacin de datos a travs del uso
de mecanismos como el cdigo
de barras de una unidad para que
ste sea el que dirija el concepto
de informacin del producto.
La idea es que la informacin se
maneje a travs de plataformas
virtuales de intercambio de da-
tos, las cuales permitan que los
clientes puedan saber automti-
camente todo lo relacionado con
su mercanca.
Con este mecanismo se evita el
desperdicio de papel y se elimina
la burocracia en los procesos.
Se deben aprovechar todas las
oportunidades de innovacin;
para ello se pueden aprovechar
las plataformas tecnolgicas y el
Internet, puesto que son herra-
mientas que facilitan el envo de
los datos de los productos hacia
el consumidor final
Es importante decir que GS1 es
sinnimo de autenticidad y se
consolida como un referente en el
sector.

El objetivo es que al visitar un

cliente se busque la manera de
aadir valor y no simplemente ver
la forma de planificar las plantas;
podemos decir que nos basamos
en una filosofa pull.

Existe Alguna Diferencia en el

Jos Lpez, Vicepresidente Ejecutivo de Nestl S.A.
Manejo de la Cadena de Abaste-
34
Comercio Exterior

Capacidad Portuaria de
Colombia para los Tratados
de Libre Comercio
Zonalogstica entrevist al
Doctor Giovanni Benedetti
Gerente Comercial de
la Sociedad Portuaria
Regional de Cartagena
para que hiciera referencia
a este importante tema
que est en los primeros
lugares de la agenda
de todos los terminales
martimos nacionales, que
se han estado preparando
para atender las grandes
demandas que vendrn
con la entrada en
vigencia de los acuerdos
comerciales entre
Colombia y diferentes
pases del mundo.

E n esta entrevista se habla
tanto de la situacin del terminal
martimo de Cartagena como de
los dems puertos nacionales,
quienes se enfrentan a la inmi-
nente necesidad de incrementar
sus niveles de competitividad
para poder alcanzar niveles de
clase mundial.
En qu Estado se Encuentra el
Sector Portuario Colombiano?
En general encontraremos que
existen muchas limitantes y de-
safios que debemos superar. Tam-
bin hallaremos algunos puertos
con problemas de calado, otros
con poca posibilidad de expan-
sin y otros terminales muy mo-
dernos y de vanguardia que son
un referente en el hemisferio.
Si miramos nichos, descubri-
remos que Colombia necesita
nuevos terminales especializa-
dos para exportacin de carbn,
minerales y lquidos, entre otros
productos.
Qu le hace Falta a los Termi-
nales Martimos Nacionales para
estar al Nivel de los Puertos ms
Importantes del Mundo o ya Es-
tamos en ese Lugar?
Tenemos que especializarnos.
An vemos muchos terminales
multipropsito en nuestro pas
que prestan un servicio acepta-
ble pero no excelente, pero dira
que lo ms importante es que te-
nemos que superar primero algu-
nas barreras mentales que no nos
permiten desarrollarnos adecua-
damente como pas.
Podemos tener los mejores puer-
tos y terminales del mundo pero
si seguimos pensando que estos
deben servir a la industria que
est en el interior del pas, no su-
peraremos nuestra falta de com-
petitividad y no slo es cuestin
35
Capacidad Portuaria de Colombia para los Tratados de Libre Comercio
de mejorar y ampliar nuestra in-
fraestructura vial y frrea y revivir
naves ms grandes y modernas
del planeta con seguridad, con-
la conectividad fluvial, sin duda fiabilidad y eficiencia, 4) Nuestra
ah hay mucho qu hacer y ten- gente (permanente capacitacin,
dremos unas mejoras pero tene- entrenamiento y total compromi-
mos que ser conscientes que las so con nuestro principal activo),
grandes industrias y centros de 5) Servicios de valor agregado
distribucin deben localizarse en (desarrollo de servicios comple-
los puertos si queremos ser com- mentarios a la carga, 6) Acom-
petitivos. paamiento logstico (a aquellos
que as lo requieren, prestamos
Por otra parte hemos avanza- servicios de acompaamiento a
do mucho en temas de facilidad nuevas empresas que desean ins-
aduanera pero an hay mucho es- talarse en Cartagena) y 7) Tecno-
pacio para mejorar y aportar com- loga (la ms moderna tecnologa
petitividad al comercio exterior portuaria, sistemas de comunica-
de nuestra nacin. cin y logstica a disposicin del
comercio exterior).
Cules son las Principales Estra-
tegias que se estn Implemen- Y vuelvo con el tema de superar
tando en la SPRC para Enfrentar barreras mentales cuando actual-
los Retos de los Diferentes Tra- mente se habla tanto de TLCs;
tados de Libre Comercio que se personalmente creo que el mayor
estn Suscribiendo con otras Na- xito inmediato de estos acuer-
ciones del Mundo? dos ha sido que ha puesto a los
Podemos decir que nuestra es- colombianos a pensar en nuevas
trategia se ha construido sobre fronteras y nuevos mercados.
varios pilares a saber: 1) Conec-
tividad (poder servir de manera Nuestro comercio exterior es muy
regular y directa al mayor nmero pequeo cuando lo comparamos
de puertos posibles, 2) Variedad con nuestra poblacin o nuestro
(tener a disposicin del comercio PIB, por lo tanto hay mucho por
exterior colombiano la mayor can- hacer. Sin embargo nuestro reto
tidad posible de navieras, 3) Infra- va mucho ms all de los Tratados
estructura (tener todos los atribu- y es construir en Cartagena el ms
tos que nos permitan atender las importante centro de conexio-
Ratio de Operaciones de SPRC
Tenemos muchos indicadores que en general son muy
positivos y los compartimos en nuestra pgina web.
Por ejemplo tenemos naves que atendemos a 140
movimientos de contenedores por hora, considerada
una productividad muy alta; sin embargo me gustaria
compartir con ustedes que nuestros terminales son de
los muy pocos que estn certificados en el mundo bajo
estndares CTQI (Container Terminal Quality Index).
36
Comercio Exterior
nes del continente americano y
de paso servir a Colombia para
atender todos los TLCs que se es-
tablezcan.
En Diez Aos Cul ser la Si- Sin duda alguna, ciertos termina-
tuacin del Terminal Martimo
SPRC?
El terminal de Manga - que hoy
es operado por la SPRC - estar
a mxima capacidad muy pronto,
posiblemente antes de 36 meses
y manejando unos 2 millones de
contenedores al ao. Sin embargo
y anticipndonos a esta situacin,
iniciamos el desarrollo por fases
de nuestro terminal de Contecar.
En este espacio nos encontramos
terminando la fase 2, la cual apor-
tar un millon de contenedores
anuales de capacidad y en etapas
sucesivas de expansin podre-
mos manejar unos 4 millones de
contenedores al ao.
Entonces creemos firmemente
que en diez aos la baha de Car-
tagena estar manejando ms de
cinco millones de contenedores
anuales y se habrn ejecutado in-
versiones que superarn los 1,500
millones de dlares, proporcio-
nando a Colombia un terminal a
la altura de los ms modernos del
mundo.
Ser muy posiblemente el puer-
to de contenedores ms impor-
tante de Latinoamrica y tal vez
el segundo o tercero con mayor
volumen en el hemisferio ameri-
cano; a raz de estos volumenes
tan importantes, Cartagena -como
ciudad puerto - se habr desarro-
llado como un centro de opera-
ciones martimas, logsticas y de
comercio internacional.
Cundo se Agotar la Capacidad
de los Puertos Colombianos y
Qu Inversiones de Ampliacin
deben Hacerse?
Creera que es imposible que
Colombia - con ms de 2,900 kilo-
metros de costas en sus dos oca-
nos - vea agotada su capacidad de
desarrollo portuario.
Muchas personas tal vez no lo
les llegarn a capacidad mxima
en los prximos aos, otros con-
tinuarn expandiendose hasta
donde fsicamente sea posible y
vemos tambin que hay diferen-
tes iniciativas para crear puertos
y terminales nuevos en varias zo-
nas portuarias nacionales. Toda
inversion portuaria que sea lgica
y tenga sentido es bienvenida en
el pas.
Cules son los Ratios de Pro-
ductividad de sus Operaciones
Portuarias?
Tenemos muchos indicadores
que en general son muy positivos
y los compartimos en nuestra p-
gina web.
Por ejemplo tenemos naves que
atendemos a 140 movimientos de
contenedores por hora, conside-
rada una productividad muy alta;
sin embargo me gustaria compar-
tir con ustedes que nuestros ter-
minales son de los muy pocos que
estn certificados en el mundo
bajo estndares CTQI (Container
Podemos tener los
mejores puertos y
terminales del mundo
pero si seguimos
pensando que estos
deben servir a la
industria que est
en el interior del
pas, no superaremos
nuestra falta de
competitividad.
Terminal Quality Index).
Cmo hacer para Convertirnos
en el Hub Martimo de las Am-
ricas?
saben pero Cartagena ya es uno
de los hubs ms importante de
las Amricas. Este puerto es hoy
por hoy el principal centro de
conexiones para Hamburg Sd a
nivel mundial - repito MUNDIAL -
por encima de Hong Kong que es
su segundo Hub ms importante y
de Hamburgo que es su sede prin-
cipal y es el tercero.
Tambin para el caso de Com-
paa Sudamerica de Vapores y
Compaa Chilena de Navegacin
Interocenica, Cartagena es el
Hub de preferencia en el hemis-
ferio. Asimismo hemos crecido
mucho como hub con CMA-CGM y
Hapag Lloyd y no deseo anticipar-
me an con la noticia, pero pronto
veremos ms navieras Top 10 au-
mentando sus actividades en este
terminal martimo.
Estamos haciendo lo que nos co-
rresponde, ampliando nuestra ca-
pacidad y prepararnos para reci-
bir naves de 14 mil contenedores
y 180 mil Toneladas de DWT y as
consolidarnos como el hub de las
Amricas.
Puede Compartirnos Algunas
Otras Consideraciones de la
SPRC?
Creemos que hay muchas opor-
tunidades para continuar desarro-
llando y optimizando la logstica
en Colombia. Una de nuestras
apuestas es apuntarle a la reac-
tivacin de navegabilidad del Ro
Magdalena y para eso estamos
desarrollando nuestro Terminal
Fluvial de Andaluca - en cerca-
nas a Gamarra (Cesar), con el cual
prestaremos ms y mejores servi-
cios al comercio exterior colom-
biano.
38
Empresarial

Gestin del Riesgo en

la Cadena de Suministros
En todas las operaciones realizadas por el ser humano el riesgo
es un factor que hay que tener muy claro para poderlo controlar
y reducir a su mnima expresin. El riesgo de interrupcin de
las cadenas de suministro debe ser gestionable, no puede
ignorarse este importante elemento que resta competitividad y
cumplimiento a la gestin de la cadena de abastecimiento.

P ara comenzar vale la pena

retomar una definicin que hacen
LOGyCA y el CLI (Centro Latino-
Orgenes diversos.

Consecuencias variables.
- Nacen de las operaciones pro-
pias de una compaa.

americano de Innovacin Logsti- - Estn relacionados con las de-

ca) sobre el riego en el contexto
empresarial, afirmando que ste
representa la posibilidad de que
un suceso imprevisto impacte a
la compaa perjudicando sus
operaciones y entorpeciendo sus
planes.
Estas dos entidades tambin
manifiestan que la caracterstica
principal de cualquier riesgo es
la incertidumbre, puesto que esta
clase de episodios siempre se
presentarn.
Asimismo LOGyCA y el CLI asegu-
ran que el mayor inconveniente
del riesgo se fundamenta en:
Su gran diversidad.
Interrelacin compleja entre los
diferentes riesgos.
De acuerdo con las organizacio-
nes en mencin, los riesgos en la
cadena de abastecimiento corres-
ponden a cualquier episodio que
interrumpa el flujo normal de la
materia prima y de los productos
a lo largo de la misma (Ver Grfico
No.1).
En el reporte presentado en el
2010 por estas instituciones se
especifica la clasificacin de los
riesgos en la cadena de suminis-
tros, dando paso a las siguientes
categoras:
Riesgos Operacionales:
cisiones de las directivas.
Riesgos dentro de la Cadena de
Suministros:
- Parten de las interacciones
entre los miembros de la cade-
na de abastecimiento.
- Pueden derivarse tanto de los
proveedores como de los clien-
tes.
Riesgos Externos:
- Provienen de la interaccin de
la cadena con su entorno.
En otros estudios se asegura que
la gestin de la cadena de sumi-
 Las compaas deben asumir el
reto de plantear una logstica que
tenga la flexibilidad necesaria
como para responder ante episodios
inesperados y para ello tendrn que
adoptar herramientas y mecanismos
que permitan identificar, evaluar,
analizar y mitigar los riesgos que
posiblemente se puedan presentar.
40
Empresarial

Grfico No. 1

nistros debe encargarse del flu-
jo de materiales e informacin
desde los abastecedores hasta el
consumidor final; estas labores
pueden verse amenazadas por la
posible aparicin de un episodio
perjudicial que ponga en riesgo a
la logstica de la empresa.
luar, analizar y mitigar los riesgos
que posiblemente se puedan pre-
sentar.
Expertos aclaran que la gestin
de estas eventualidades comien-
za antes de que se fabrique el
producto.
sonal encargado podr planear
los panoramas que interrumpi-
ran la produccin.
En el Grfico No.2 se observa el
proceso de gestin del riesgo que
plantearon OBrien y Joyce en el
2007.

El origen de dichos sucesos pue-
de estar dentro de la organizacin
- como se observ anteriormente
en este artculo -, en las relaciones
entre empresas que pertenecen a
la misma cadena de abastecimien-
to o en un entorno externo a sta
(ambiente econmico, ambiental,
poltico, tecnolgico o social).
Teniendo en cuenta lo anterior
puede aseverarse que las com-
paas deben asumir el reto de
plantear una logstica que tenga
la flexibilidad necesaria como
para responder ante episodios in-
esperados y para ello tendrn que
adoptar herramientas y mecanis-
mos que permitan identificar, eva-
Adicionalmente este manejo Retomando el estudio de LOGy-
debe incluir - para cada incon- CA y el CLI, all se establece que
veniente - una lista de riesgos el procedimiento para identificar
posibles que pueda presentar la los riesgos de la cadena de sumi-
empresa; de esta manera el per- nistros comprende los siguientes
Qu es el Riesgo?
Vale la pena retomar una definicin que hacen LOGyCA y
el CLI (Centro Latinoamericano de Innovacin Logstica)
sobre el riego en el contexto empresarial, afirmando que
ste representa la posibilidad de que un suceso imprevisto
impacte a la compaa perjudicando sus operaciones y
entorpeciendo sus planes.
 41
Gestin del Riesgo en la Cadena de Suministros

pasos:

Definir el proceso general de di-

cha cadena.

Separar el proceso en grupos de

labores relacionadas.

Considerar sistemticamente las

caractersticas de cada operacin.

Identificar el riesgo de cada tarea

y resaltar sus particularidades.

Describir en un registro los

riesgos ms importantes.

Los organismos en mencin pre-

sentan una serie de herramientas
que pueden usarse para la ges-
tin de los riesgos. A continuacin
haremos referencia a algunas de
stas:

Para Analizar Eventos Pasados:

- Diagrama de Causa - Efecto.

- Listas de Verificacin (Check Grfico No. 2

lists).
- Los Cinco Por Qu.
- Anlisis de Pareto.
Para Analizar Operaciones:
- Gestin de Eventos de la Ca-
dena de Suministros (SCEM).
- Diagramas de Proceso.
- Procesos de Control.
Para Recopilar Opiniones:
- Mtodo de Delphi.
- Entrevistas.
LOGyCA y el CLI sealan que el
propsito de analizar los riesgos
es obtener un listado en el que
se prioricen los riesgos de la ca-
dena logstica, el cual determina
la relevancia que debe drsele a
cada uno de los inconvenientes
en mencin. El procedimiento de
anlisis de riesgos debe cumplir
con fases como:
Calcular la probabilidad de que
suceda el riesgo (poco probable,
ocasional, raro, frecuente o muy
probable).
Medir los efectos que se pre-
sentaran si ocurre este suceso
(despreciable, menor, moderados,
serios, crticos y catastrficos).
Organizar los riesgos segn su
relevancia.
Tambin es necesario categorizar
estas eventualidades y para ello
se debe hacer uso de los mapas
de riesgo y/o de las matrices de
probabilidad impacto.
Las herramientas que existen para
esta categorizacin de acuerdo
con LOGyCA y el CLI son:
Modelos de red.
Anlisis de modo y efecto de fa-
lla.
Simulacin.
Evaluacin de escenarios.
Un ejemplo de la categorizacin
de los riesgos est plasmado en
el Grfico No.3.
En el libro Diseo, Optimizacin
y Gerencia de Centros de Distri-
bucin de la autora del Inge-
niero Diego Luis Saldarriaga, Di-
rector de la Revista Zonalogstica
42
Empresarial
se expone que la administracin
del riesgo es el proceso mediante
el cual se identifica, media y ad-
ministran los sucesos que pueden
impactar a la compaa.
Segn Saldarriaga, para adminis-
trar adecuadamente los riesgos
Grfico No. 3
se deben tener en cuenta los si-
guientes aspectos:
Elaboracin de un mapa de ries-
gos (inventario de estos).
Diseo de un mapeo estratgico
de los proveedores.
Definicin de estrategias de dis-
tribucin.
Construccin de una organiza-
cin gil y capaz de sobreponerse
de situaciones adversas con ma-
yor agilidad que las dems.
Redundancia (de operaciones,
de abastecimiento o de los pro-
ductos).
Implementacin de un protocolo
de accin en caso de que se pre-
sente un hecho inesperado.
En la obra del Director de Zona-
logstica tambin se aclara que
hay dos clases de efectos que se
generan por situaciones adversas:
estratgicos y econmicos.
Los efectos estratgicos se refie-
ren a que cuando se materializa
un riesgo se presenta un efecto
negativo en los clientes, quienes
dejan de recibir sus pedidos y
comienzan a comprarle a la com-
petencia; si esta situacin toma
Grfico No. 4
mucho tiempo en resolverse se
puede dar paso a prdidas en
trminos de mercados, populari-
dad y prestigio. Por su parte los
efectos econmicos son los que
tienen mayor tendencia a presen-
tarse, puesto que ante cualquier
impase llmese el incendio en
una planta de produccin o un
producto defectuoso siempre
surge una baja financiera para la
compaa.
El Grfico No.4 muestra el proce-
so que debe seguirse para gestio-
nar el riesgo.
En el documento del CLI y LOGyCA
al cual se ha hecho referencia a
lo largo del presente artculo - se
mencionan las siguientes posi-
bles respuestas que una empresa
puede asumir frente a un riesgo:
Ignorarlo o aceptarlo.
Disminuir o limitar sus conse-
cuencias.
Crear planes de contingencia.
Oponerse a un cambio.
Reducir la probabilidad de que
suceda.
Compartirlo, desviarlo o transfe-
rirlo.
Adaptarse a ste.
Trasladarse a otro entorno.
De acuerdo con estas entidades
el enfoque ms adecuado para
manejar los riesgos en la cadena
de abastecimiento no es el traba-
jo aislado de cada entidad sino
una labor conjunta que coordine
esfuerzos para controlar la vulne-
rabilidad de la logstica.
En este punto surge el concepto
de Cadena Resiliente, la cual es
poco vulnerable a los riesgos y
cuyos principios de diseo son:
Comenzar dentro de la empresa.
Adoptar una visin estratgica.
Comprender la gestin del ries-
go.
Tener en cuenta el riesgo en el
diseo.
No perder de vista que la cadena
es tan fuerte como lo sea su esla-
bn ms dbil.
Buscar cooperacin.
Prevenir para no tener que curar.
Crear agilidad.
Asimismo esta clase de cadenas
cuentan con las siguientes carac-
tersticas fsicas:
Cadenas de abastecimiento ms
cortas.
Niveles de inventario apropia-
dos.
Agilidad.
Caminos paralelos.
Forma de la cadena de suminis-
tros.
Capacidad de reserva.
LOGyCA y el CLI aseveran que las
relaciones dentro de una Cadena
Resiliente deben fundamentarse
en parmetros como:
Confianza entre socios.
Alta velocidad.
Colaboracin.
Visibilidad.
44
Logstica Verde

T DM es una empresa que

lleva ms de 45 aos en el mer-
cado del transporte terrestre de
carga masiva, concentrndose en
operaciones especializadas y de
comercio exterior.
siduos peligrosos y ordinarios y la
construccin de sedes con base
en los parmetros LEED, hacen
parte de las medidas que se to-
maron para ser responsables con
el medio ambiente.
Programa de Certificacin de las
Normas de Competencias Labora-
les para Conductores.
Programa para el Uso Racional
de Energa (URE).

Conscientes de la importancia Esta iniciativa ecolgica se enfoca Programa de Mantenimiento

que tiene reducir la Huella de
Carbono esta organizacin cre
su Programa de Sostenibilidad, el
cual parte del compromiso de la
empresa de incorporar elemen-
tos sociales, econmicos, ticos
y ambientales dentro del proceso
de toma de decisiones estratgi-
cas de la compaa.
Para la compaa el control en
el consumo del combustible, la
reduccin de las emisiones en
fuentes mviles, el reciclaje, el
uso racional del agua, el trata-
miento y disposicin final de re-
en los siguientes puntos: Preventivo y Correctivo a Vehcu-
los.
Programa de Gestin, Adminis-
tracin y Disposicin de Residuos Programa para el Uso Racional
Ordinarios y Peligrosos. del Agua (URA).
De acuerdo con TDM esta iniciativa trae enormes ventajas
para la empresa, las personas, el planeta y el medio
ambiente porque - entre muchas otras razones - permite un
cumplimiento que va ms all de los lineamientos de uso y
descarga de aguas residuales, ahorro de energa, emisiones
contaminantes para el aire y manejo de desechos slidos.
 45
Empresas Implementan Programas de Sostenibilidad

Empresas Implementan
Programas de Sostenibilidad
Ser amigables con el ecosistema est en la mente de todas las
empresas que quieran incrementar sus niveles de competitividad.
Este es el caso de TDM, firma colombiana que adopt una
iniciativa que regula sus emisiones contaminantes abordando
las diferentes operaciones que all se realizan.

Indicadores Ambientales (emi-
siones atmosfricas, cantidad de
recursos generados y consumos
de recursos no renovables, entre
otros).
Programa LAP.
TDM estableci unos lugares de
almacenamiento intermedio y ARS
(Acopio de Residuos Slidos) que
son administrados y controlados
tanto por la misma empresa como
por su contratista interno.
gstica de Productividad, el cual
se enfoca en la gestin de la in-
formacin y en la sensibilizacin
y capacitacin a los conductores
para obtener ahorros en los cos-
tos, mayor control en la seguridad
operacional y proteccin al eco-
sistema.
Como se mencion en un punto
anterior, el Programa de Sosteni-
bilidad de esta empresa colom-
biana incluye un elemento muy
importante que es la Calificacin
LAP TDM, sta se analiza men-
sualmente con la ponderacin de
consumos relacionados con los ti-
pos de operacin y de vehculo.
Algunos resultados de esta califi-
cacin aparecen detallados en el
Grfico No.1.

La recopilacin y el transporte
de dichos residuos se llevan a
cabo mediante la compaa que
se encarga de recolectar los de-
sechos de la ciudad y el Gestor
de la disposicin final de basuras
especiales (proveedor externo
de TDM); esta es una labor que
se realiza dos veces al mes, como
mnimo.

Es importante hacer referencia

al Sistema de Administracin Lo- Grfico No. 1
46
Logstica Verde

Adicionalmente la empresa cuen-

ta con una flota equipada con la
ltima tecnologa disponible en
Amrica Latina (modelo prome-
dio: 2008), esto asegura el ptimo
estado del parque automotor y de
sus componentes.

Por otro lado TDM confirm que

las emisiones que maneja por el
consumo de combustible son:

SO2.

NOx.

CO. Grfico No. 2

CO2. la implementacin del Programa Disminuye los costos de produc-

Los factores de emisin que se
emplean en la actualidad fueron
suministrados por Responsabili-
dad Integral Colombia.
Hoy por hoy la Direccin I&IO y
el rea de Gestin Procesos es-
tn analizando nuevas metodolo-
gas para calcular tanto la huella
de carbono como los factores de
emisin.
El Grfico No.2 muestra el com-
portamiento que han tenido las
emisiones de CO, SO2 y NOx con
de Sostenibilidad.
Beneficios del Programa de
Sostenibilidad
De acuerdo con TDM esta iniciati-
va trae enormes ventajas para la
empresa, las personas, el planeta
y el medio ambiente porque:
Promueve el autocontrol en el
consumo de agua y energa.
Minimiza el impacto generado
por los hbitos de consumo sobre
el ecosistema.
cin, lo cual incrementa la compe-
titividad de la organizacin.
Aumenta la seguridad en el apro-
visionamiento de recursos tanto
renovables como no renovables.
Reduce las emisiones de Gases
de Efecto Invernadero (GEI).
Permite un cumplimiento que va
ms all de los lineamientos de
uso y descarga de aguas residua-
les, ahorro de energa, emisiones
contaminantes para el aire y ma-
nejo de desechos slidos.
 49
Investigacin de Operaciones

Pico de Ventas
al Final del Mes
Este importante tema es analizado por este reconocido profesional
que estuvo invitado - como conferencista - a la pasada versin
del Congreso Internacional de Logstica y Supply Chain.
Por: Lars Meyers
INSPER (Brasil)
larsms@fec.unicamp.br
50
Investigacin de Operaciones
C uando trabajaba como
Gerente de logstica en una gran
empresa de sector de bienes de
consumo, yo sufra con los efec-
tos del pico de ventas al final de
todos los meses. Ms tarde - como
consultor y profesor de cursos
para profesionales del rea - per-
cib que este problema no ocurra
slo en el sector de bienes de
consumo sino tambin en otros
mercados.
Una mezcla de curiosidad con
indignacin hizo que yo decidie-
ra estudiar este asunto ms pro-
fundamente y resolv escogerlo
como tema para mi doctorado en
el LALT/UNICAMP. Yo defin dos
grandes objetivos para m estu-
dio: El primero era calcular cmo
y cunto afecta el pico de ven-
tas al resultado financiero de las
compaas; el segundo objetivo
era entender si era posible acabar
con esta concentracin o si las or-
ganizaciones deberan aceptar el
pico de ventas como una ms de
las muchas dificultades de la ges-
tin logstica en Brasil.
Para esto necesitaba entender
las posibles causas del pico de
ventas y validar si era posible e
interesante para las empresas eli-
minar estas causas. Para respon-
der a estas preguntas recolect
datos en una compaa del sector
de consumo y utilic los datos de
una encuesta hecha con 26 clien-
tes de esta empresa.
Impacto del Pico de Ventas en la
Logstica
El rea de logstica de la empresa
era una de las que ms sufra los
efectos del pico de ventas al final
del mes, en funcin de la gran
variacin entre el volumen a ser
entregado durante estos das y
el de las semanas iniciales. Den-
tro del departamento en mencin
fue identificado que los costos de
sa del bajo volumen de entregas
al comienzo del mes, la empresa
era obligada a utilizar camiones
transporte, stock, almacenamien- menores (ej. Togo), tena meno-
to, manipulacin y horas extras res tasas de ocupacin y montaba
eran directamente afectados. rutas de entrega ms largas y con
ms despachos.
El mayor impacto identificado en
la concentracin de ventas fue El otro factor era que con gran fre-
en las actividades de transporte. cuencia la compaa era obligada
La empresa analizada utilizaba a contratar vehculos spot para
un grupo seleccionado de trans- atender la demanda de cierre de
portadoras con un valor de flete mes (estos vehculos contratados
constante a lo largo del mes. Para por un valor de flete muy superior
atender a los criterios contractua- al acordado con las transportado-
les de la empresa, estas transpor- ras regulares).
tadoras necesitaban mantener
una cantidad de vehculos y fun- Para llegar al valor en que la con-
cionarios capaces de atender el centracin de ventas impactaba
pico de entregas en los ltimos los costos de transporte fue utili-
das del mes; esto provocaba un zada una planilla con una estruc-
gran nmero de vehculos para- tura de costos representativa de
dos en las primeras semanas del una transportadora de un grupo
mes. de lneas de transporte. A partir
de escenarios con diferentes por-
Como las transportadoras ya sa- centajes de ventas semanales fue
ban que esto iba a ocurrir, ellas estimado el nmero de cargas ne-
definan un valor promedio de cesarias.
flete que cubriese la falta de car-
gas al inicio del mes. Adems del Los diversos escenarios de n-
efecto de la baja utilizacin de los mero de cargas semanales fueron
vehculos al inicio del mes haba colocados en la planilla de costos
otros dos problemas que aumen- para llegar a la reduccin de los
taban los costos de transporte. rubros que la transportadora ten-
dra en caso de que el nmero de
El primero de ellos es que por cau- cargas fuese mejor distribuido a
Acumulacin de Ventas = Sobrecostos
La concentracin de las ventas tambin generaba un
costo alto de horas-extras en diversos departamentos
administrativos de la empresa que apoyaban las reas de
ventas y distribucin (por ejemplo el sector de atencin de
los pedidos de venta). El costo de la operacin de pallets
aumentaba no slo por el impacto en el nivel de stock sino
tambin por el incremento de prdida de paletas que eran
enviadas a los clientes y que no retornaban.
52
Investigacin de Operaciones
lo largo del mes.
Asimismo los clculos hechos por
m - en conjunto con responsa-
bles de transporte y finanzas de
la empresa evidenciaron que si
el porcentaje de ventas en la l-
tima semana del mes cayera del
nivel actual cerca de un 60% para
una venta constante (25% por
semana) los costos de transporte
tendran una reduccin de casi el
18%.
Otra rea de la logstica muy afec-
tada era la de la distribucin de la
empresa, responsable por los cos-
tos de almacenamiento y manipu-
lacin. El primer efecto era que la
concentracin de las ventas haca
con que la empresa tuviese que
mantener una capacidad de stock
mucho mayor que el necesario;
como la fbrica no era capaz de
cambiar radicalmente volumen
de produccin semanal, en las pri-
meras semanas del mes el centro
de distribucin reciba muchos
ms productos provenientes de
la fbrica de los que se enviaban
a los clientes. Esto haca que el
stock aumentara y alcanzara un
pico en la tercera semana del mes
(ver Grfico No. 1).
Para empeorar la situacin y como
se tornaba ms difcil prever las
ventas, la empresa necesitaba
mantener una cantidad de stock
de mayor seguridad y muchas
veces - en el inicio del mes - el
centro de distribucin estaba lle-
no de productos que no haban
sido vendidos en el mes anterior,
generando falta de espacio para
recibir ms mercanca. Como era
necesario dimensionar la capaci-
dad del rea de almacenamiento
por el pico, esto provocaba un au-
mento en los costos fijos del cen-
tro de distribucin.
El mismo efecto ocurra con los
equipos de manipulacin que ne-
cesitaban ser dimensionados para
atender el pico de manipulacin
en los ltimos das. Los costos
de la mano de obra tambin eran
afectados por causa de la necesi-
dad de pagar horas extras y por el
hecho de que la productividad de
las personas era menor en la lti-
ma semana en funcin de la altsi-
ma tasa de ocupacin.
Las estadas (costo extra que era
asumido por las transportadoras
cuando deban esperar para des-
cargar las entregas) y los retornos
(costo adicional de transporte en
funcin de las necesidad de re-
petir la entrega de los productos)
aumentaban significativamente
en la ltima semana del mes. Esto
surga porque los clientes (mino-
ristas) no lograban descargar el
volumen de artculos que les lle-
gaba al final del mes, bien sea por
falta de recursos de manipulacin
o por carencia de espacio para
almacenamiento. Para calcular la
relacin entre el porcentaje de
ventas semanales y estos costos
fue hecha una comparacin entre
la cantidad de estadas y retornos
a lo largo de las semanas.
La concentracin de las ventas
tambin generaba un costo alto
de horas extras en diversos de-
partamentos administrativos de la
empresa que apoyaban las reas
de ventas y distribucin (por
ejemplo el sector de atencin de
los pedidos de venta). El costo de
la operacin de pallets aumenta-
ba no slo por el impacto en el
nivel de stock sino tambin por el
incremento de prdida de paletas
que eran enviadas a los clientes y
que no retornaban.
Una parte de los clientes de la
empresa reciba los productos
de forma paletizada y otra
no (a granel). Con el acumulado
de entregas al final del mes, los
responsables del cargue de los
productos en los centros de dis-
tribucin mandaban productos
paletizados para clientes que
deban recibir a granel y como es-
tos clientes no tenan contratos y
procedimientos para devolver los
pallets, gran parte de estos equi-
pos acababan extraviados.
Pero no eran solamente los cos-
tos los que eran afectados por el
pico de ventas, tambin el nivel
de servicio y consecuentemen-
te en los ingresos de la empresa.
Para dimensionar el impacto de
la concentracin de ventas en el
nivel de servicio se hizo un an-
lisis comparativo de la cantidad
de cajas que no eran entregadas a
los clientes dentro del plazo esti-
Grfico No. 1

pulado a los largo del tiempo y se
observ que el nivel de servicio
en la ltima semana era significa-
tivamente ms bajo que el de las
dems semanas.
Los principales motivos encontra-
dos fueron la falta de productos
disponibles y los atrasos en el
tiempo de entrega. La escasez de
mercanca era consecuencia de la
dificultad en prever la demanda y
el poco tiempo de respuesta y los
atrasos en el tiempo de entrega
ocurran por la carencia de capa-
cidad de cargue en los centros de
distribucin y la falta de vehcu-
los. Otro problema que afectaba
la disponibilidad de productos en
los centros de distribucin ms
apartados de la fbrica era la in-
capacidad de recibir y almacenar
los artculos enviados en tiempo
hbil.
Asimismo los clculos hechos al
nivel de servicio de la empresa
demostraron que ste podra au-
mentar un 15% en caso que no
hubiese el pico de ventas, el cual
reducira la falta de productos en
las plataformas de los clientes y
generara menos prdida de ven-
tas.
Otros Impactos
Adems de los costos fueron di-
mensionadas otras reas que
eran indirectamente afectadas.
Tal es el caso de los costos fijos
de manufactura que eran impac-
tados por el sper dimensiona-
miento de la capacidad produc-
tiva para atender las oscilaciones
de la demanda. Ocurran cambios
constantes en el ritmo de la pro-
duccin, pues no era raro que la
empresa fuera obligada a fabricar
con horas extras en una semana y
en la semana siguiente se deban
parar los equipos debido tanto a
la falta de espacio para almacenar
la mercanca como a la escasez de
pallets.
Los clculos hechos
por m - en conjunto
con responsables de
transporte y finanzas
de la empresa -
evidenciaron que si el
porcentaje de ventas
en la ltima semana del
mes cayera del nivel
actual cerca de un 60%
para una venta constante
(25% por semana) los
costos de transporte
tendran una reduccin inversin de las empresas (ROI).
de casi el 18%.
Esos cambios generaban una pr-
dida de la eficacia operacional de
la fbrica impactando as diversos pactos como parte de las reglas
elementos del costo variable de
produccin. Los costos de compra
y el nivel de stock de materia pri-
ma eran afectados por los cons-
tantes cambios en la planificacin
de materiales, provocados por los
cambios en el plan de produccin.
Los proveedores saban que sera
necesario atender los cambios no
planeados en las compras y man-
tenan una capacidad de produc-
cin ociosa que generaba aumen-
to de los costos.
A pesar de que los impactos en
los minoristas no eran dimensio-
nados, los ejecutivos entrevista-
dos afirmaron que el tipo de ven-
tas generaba problemas similares
al descrito arriba (con aumento de
los costos logsticos y cada en la
disponibilidad de productos en
la plataforma). Los retailers ne-
cesitaban mantener un rea de
bodegaje mucho ms grande para
ser capaz de guardar todos los
53
Pico de Ventas al Final del Mes
productos entregados al final del
mes, incurriendo en horas-extras
en la zona de recibo y amentando
la cantidad de productos averia-
dos por problemas de manipula-
cin y almacenamiento.
Puede verse entonces que el pico
de las ventas trae grandes impac-
tos en el desempeo de la logs-
tica de las diferentes empresas.
El aumento de los costos aliados
y la prdida de ingresos por falta
de producto hacen que el margen
de las empresas caiga. Adems de
esto, el aumento del stock y de la
inversin en activos (ej: tamao
del centro de distribucin) redu-
cen an ms el retorno sobre la
Pero si los efectos del pico de
ventas son tan ruines para el lucro
de las empresas, Por qu ellas no
intentan combatirlo?, Ser que
existe algo para hacer o las com-
paas deben aceptar estos im-
del juego? y si hay algo que hacer,
Cmo hacerlo? A continuacin
intentaremos responder estas
preguntas.
Causas del Pico de las Ventas
Cuando preguntbamos a los eje-
cutivos del rea comercial de la
empresa cul era la causa de la
concentracin de las ventas, la
mayora de ellos afirmaba que el
consumidor era el culpable; de
acuerdo con los vendedores, los
consumidores tenan el hbito de
realizar gran parte de sus compras
al inicio del mes - despus de re-
cibir el salario - y para atender
esta demanda los minoristas eran
obligados a mantener stock al fi-
nal del mes.
Otros ejecutivos de la empresa
afirmaban que la causa era un in-
tento de los minoristas para ob-
tener alguna ventaja fiscal. Para
54
Investigacin de Operaciones

producen lo que tienen nece-

sidad de vender y no lo que el
Grandes Perjuicios mercado puede absorber. En-
tonces ellos permanecen con
El rea de logstica de la empresa era una de las que ms el stock alto, lo que genera una
sufra los efectos del pico de ventas al final del mes en necesidad de desovar rpida-
mente; por lo tanto tiene la ne-
funcin de la gran variacin entre el volumen a ser entregado
cesidad de hacer promociones
durante estos das y el de las semanas iniciales. Dentro del y esto acaba siendo un crculo
departamento en mencin fue identificado que los costos vicioso porque el vendedor mi-
norista compra mucho y conser-
de transporte, stock, almacenamiento, manipulacin y
va stock al final del mes, de ma-
horas extras eran directamente afectados. nera que no necesitar comprar
el productos al inicio del mes.

verificar esta informacin busca-
mos ayuda de un especialista en
impuestos y recopilamos datos
sobre cul era el comportamien-
to de las ventas de los minoristas
para el consumidor (sell-out). El
experto afirm que no haban be-
neficios en realizar las compras al
final del mes y los datos del sell-
out mostraron que no haba nin-
gn acumulado de ventas de los
minoristas al inicio del mes, pero
s en los fines de semana.
Conversando con un ejecutivo co-
nocedor del sector minorista nos
dijo que hasta 1994 realmente
haba una fuerte concentracin
de las ventas de los minoristas al
comienzo del mes, puesto que el
impacto que la inflacin generaba
en el poder de compra del salario,
haca que los consumidores rea-
lizaran sus compras mensuales
luego de recibir el salario; sin em-
bargo este comportamiento cam-
bi en los ltimos 15 aos y hoy
la mayora de los clientes prefiere
hacer sus compras con una alta
frecuencia y optan por tiendas
ms prximas a sus casas.
Resolvimos hacer una encuesta
con los minoristas para entender
la visin que ellos tenan sobre el
problema. Para esto fue contra-
tado un consultor en el rea de
ventas al por menor para que su
equipo hiciera entrevistas con eje-
cutivos del sector. En este estudio
fueron realizadas 26 entrevistas
que evidenciaron las causas para
la concentracin de las ventas. A
continuacin presentamos algu-
nas frases extradas de las entre-
vistas con los minoristas:
Al inicio del mes el proveedor
viene con prctica del precio
completo, mientras que al fi-
nal del mes da descuento para
cumplir metas; en esos ltimos
das la industria rompe la pol-
tica comercial.
....Porque ellos [los fabricantes]
Otra rea de la logstica
muy afectada era la de
la distribucin de la
empresa, responsable
por los costos de
almacenamiento
y manipulacin. El
primer efecto era que
la concentracin de las
ventas haca con que
la empresa tuviese que
mantener una capacidad
de stock mucho mayor
que el necesario.
Sndrome del fin de mes: Pro-
veedores hacen ofertas llama-
tivas para el cumplimiento de
metas. El sistema es alimentado
por especuladores (comprado-
res) que aseguran las compras
esperando las ofertas
Todos los fabricantes acaban
ofreciendo mejores condicio-
nes al final del mes, entonces
el comprador espera. Como hay
stock al comienzo del mes, se
compra menos. Es un crculo vi-
cioso y eso es perjudicial para
todos.
Lo que se encontr fue que la
propia industria era culpada, pues
daba ms descuentos al final del
mes apuntando a su meta de ven-
tas. En un momento en el pasado
algn vendedor dio descuentos
mayores al final del mes y los
compradores rpidamente apren-
dieron que si esperaban hasta los
ltimos das o a los ltimos minu-
tos del mes conseguiran un me-
jor precio.
Retomando la conversacin con
los ejecutivos de la empresa, fue
constatado realmente que los
vendedores daban ms descuen-
tos al final del mes. La pregunta
que qued fue: Por qu no dan
el descuento antes? Haba diver-
sos motivos pero el principal de
ellos es que slo reciban rebajas

adicionales al final del mes. Los
responsables de la liberacin de
los fondos esperaban el mximo
posible para ver si el volumen de
ventas del mes sera alcanzado
sin la necesidad de ofrecer ms
descuentos y cuando perciban
que el volumen de ventas - y
consecuentemente el lucro pro-
metido para los accionistas - no
sera alcanzado, ellos liberaban
ms fondos para los vendedores.
Como los compradores de los mi-
noristas esperaban para hacer las
compras, las ventas al inicio del
mes eran muy bajas y esto obli-
gaba a los responsables de los
fondos a continuar liberando los
descuentos; esto quiere decir que
se generaba un crculo vicioso
cuyo culpable no era el consumi-
dor sino las propias prcticas de
la industria.
Polticas para Acabar con el Pico
de Ventas
Una serie de polticas que haban
sido manifestadas por los ejecu-
tivos de la empresa a lo largo del
estudio fueron evaluadas y se mi-
dieron sus resultados. Para definir
los posibles parmetros capaces
de eliminar el acumulado de ven-
tas al final del mes se utilizaron
cuatro fuentes: Ideas sugeridas
por ejecutivos de la empresa, no-
ticias de lo que otras compaas
haban intentado hacer, modelos
propuestos por artculos acadmi-
cos y escenarios que surgan a lo
largo del desarrollo del estudio.
Para validar la capacidad que te-
nan estas polticas para eliminar
el pico de ventas fue construido
un modelo de simulacin mate-
mtica a partir de las informacio-
nes recolectadas en la empresa y
en los minoristas. En todas fueron
encontrados nueve parmetros
capaces de eliminar la concen-
tracin en los ingresos al final del
mes; los resultados aparecen en
el Grfico No.2.
Las diferentes polticas fueron
validadas de acuerdo con los ob-
55
Pico de Ventas al Final del Mes
jetivos de los principales agentes
envueltos en el problema: El fabri-
cante y el minorista. La recomen-
dacin de la poltica adoptada no
consider solamente el resultado
financiero de los agentes involu-
crados sino tambin el desempe-
o en otras metas como por ejem-
plo, la participacin en el mercado
y el volumen de ventas. La pre-
ocupacin con diversos objetivos
ocurri para reducir la resistencia
de los diferentes departamentos
frente a la nueva poltica.
La poltica recomendada - capaz
de eliminar los efectos del pico
de ventas y mejorar el lucro de las
empresas involucradas - fue im-
plementar un proceso de Sales &
Operations Planning S&OP (Pla-
neamiento de Ventas y Operacio-
nes) que permitiera al fabricante
establecer metas de ventas ms
alineadas con el mercado. Ade-
ms de esto el fabricante tendra
que dejar de conceder descuen-
tos adicionales y los fondos no
utilizados en las negociaciones
Grfico No. 2
56
Investigacin de Operaciones

comerciales deberan ser direc-

cionados para estrategias que
aumentaran las ventas realizadas
por el minorista al consumidor
final (sell-out) como por ejemplo,
compra de puntas de gndola y
aumento de promotores de ven-
tas. Para que esta poltica pudiese
ser implementada era preciso ca-
pacitar el rea de ventas para que
realizara acciones capaces de au-
mentar el volumen de ventas.

Otro desafo - tal vez ms difcil

de ser superado - era que a pesar
de que tanto en el mediano como
en el largo plazo - la poltica trae-
ra un impacto positivo para el
lucro del fabricante, en el corto
plazo ocurrira una cada acen-
tuada en el resultado porque con
la implementacin de la nueva
poltica el comprador bajara su
nivel de stock y se quedara al-
gunos meses comprando canti-
dades reducidas de productos.
Este empeoramiento del lucro en
el corto plazo ocurrira en todas
las polticas que fueran eficaces
para la eliminacin del pico de
ventas, como lo muestra el Gr-
fico No.3.
Conclusiones
Como mostramos en este artculo,
el pico de ventas no es un proble-
ma sin solucin y existen polticas
capaces de acabar con esta situa-
cin.
Sin embargo para que estas pol-
ticas sean adoptadas se requiere
un gran compromiso por parte de
la alta gerencia de la industria.
Adems es necesario definir cul
es el mejor momento para reali-
zar el cambio y la posibilidad de
hacer una modificacin en forma
gradual.
Desafortunadamente los ejecu-
tivos de la empresa donde fue
hecho el estudio optaron por no
Grfico No. 3
hacer el cambio, pero para nues-
tra satisfaccin estamos acompa-
ando activamente a una empre-
sa que fue capaz de implementar
la poltica propuesta en el estudio
y que despus de un ao sin lo-
grar el resultado financiero, est
teniendo grandes beneficios. Se-
gn un ejecutivo de esta empresa:
Ahora estamos jugando a ganar
dinero.
Estos resultados muestran que el
uso de conceptos y tcnicas del
medio acadmico puede ayudar
a las empresas a resolver proble-
mas de su da a da.

Sobre el Autor
Mster en Ingeniera de Logstica del MIT y Doctor en
Ingeniera de Transportes de UNICAMP (Brasil). Tambin
es Profesor Invitado de la Facultad de Ingeniera Civil,
Arquitectura y Urbanismo de UNICAMP, Coordinador del
curso de Especializacin en Logstica e Gestin de la
Cadena de Suministros de LALT/UNICAMP, Profesor de
Insper (Brasil) y Consultor de empresas como PepsiCo,
Unilever y HP entre otras.
58
Investigacin de Operaciones

El Lote Econmico EOQ...

Su Ocaso
Manejar adecuadamente los inventarios es fundamental para
incrementar los niveles de desempeo en cualquier compaa,
por eso hay que tener en cuenta los diferentes mtodos de
gestin de la demanda. Entre esas tcnicas est el EOQ que es
analizado por el Director de Zonalogstica.
Por: Diego Luis Saldarriaga R
@dsaldarriagar

L a gestin de los inventa-
rios se centra en las siguientes
preguntas: Qu pedir y/o pro-
ducir?, Cunto pedir y/o produ-
cir?, Cundo pedir y/o producir?,
Cmo pedir y/o producir?.
Existen dos caminos para la ges-
tin de inventarios, los que obe-
decen a una demanda depen-
diente y los que se rigen por una
demanda Independiente.
La cantidad de demanda, los
tiempos de abastecimiento y las
caractersticas de estos, condi-
cionan la manera en que se ges-
tionan los inventarios, de estas
dos variables se desprenden los
modelos de control; demanda y
tiempo pueden ser determinsti-
cos o probabilsticos.
De esta manera la demanda se
puede clasificar en demanda co-
nocida (o determinstica) y de-
manda probabilstica. En este ar-
tculo nos concentraremos en las
demandas determinsticas.
Demanda Constante: En el mun-
do real es muy difcil encontrar
este tipo de demandas que se ca-
racterizan porque no responden
fcilmente ante estmulos, por
ejemplo a la publicidad (puede
ser el caso del consumo de sal).
Demanda Determinstica: Es la
demanda que es variable pero
conocida o se puede predecir
con mucha precisin. Este tipo de
demandas es tpica para reposi-
cin de partes que se necesitan
para un mantenimiento predic-
tivo: Los niveles de produccin
de una mquina para el periodo
siguiente, los reabastecimientos
a nivel de demanda dependiente
como las planes de compras arro-
jados por la planeacin de re-
querimientos de produccin MPR
59
El Lote Econmico EOQ... Su Ocaso
(Material Requirements Planning),
y los productos que deben ser
EQQ, Ford Harris (1915) formul
este modelo bsico.
suministrados bajo licitaciones o
que son atendidos bajo pedido Supuestos
(hay un plazo prudente para su
manufactura) hacen parte de este Para la aplicacin de este modelo
tipo de demandas. es necesario que la demanda del
producto sea constante y unifor-
Los abastecimientos de este tipo me durante todo el periodo y que
de demandas son muy precisos, el plazo de entrega (desde el pe-
dicha precisin obedece al hecho dido hasta el recibo) sea constan-
de que la demanda es conocida te; el costo de mantenimiento del
con anterioridad, aunque es po- inventario se basa en el inventario
sible que los tiempos varen por promedio y los montos de los pe-
algn problema no controlado de didos o de preparacin tambin
los proveedores. son constantes: Los lotes entran
al sistema al mismo tiempo (ge-
Tratamiento similar puede drsele neralmente al principio del perio-
a los tiempos. do), de inmediato (tiempo de re-
posicin igual a cero) y completos
Gestin de Inventarios Bajo (no se aceptan entregas parciales
Demanda Constante ni hay ventas perdidas), no es po-
sible descuentos por volumen,
Realmente son muy pocas las todas las demandas del producto
reas de negocio que no estn sern satisfechas y por ltimo, no
sujetas a alguna incertidumbre, existir agotamientos de inventa-
en lo que tiene que ver con la de- rios si los pedidos se colocan en
manda; la gestin de inventarios el momento oportuno. Estos su-
bajo condiciones siempre cono- puestos - como ya se deducir -
cidas se inscriben nicamente a no son realistas pero representan
gestionar dos elementos: El costo un punto departida para entender
de generar las rdenes de compra los modelos ms complejos.
y el precio de mantener los inven-
tarios. Entonces la mejor poltica La Figura No. 1 representa muy
para este tipo de productos la bien estos supuestos.
obtenemos de optimizar esos dos
tipos de costos usando el modelo De esta figura se puede deducir
de cantidad econmica de pedido que una vez el inventario llegue
Costo de Ordenar
Este monto lo componen rubros como comunicaciones,
administracin, costo financiero de la estrategia de pagos,
sistemas de informacin, personal del departamento
de compras, equipos del departamento de compras
(fotocopiadoras, fax, papelera, costos bancarios,
documentacin legal y aduanas, etc).
60
Investigacin de Operaciones

Figura No. 1

a cero se recibe una orden por
una cantidad igual a Q, adems
el tiempo entre reabastecimiento
es igual a Q/D en dnde D es la
demanda anual, esto quiere decir
que el nmero de rdenes que
se colocarn en un ao es igual a
D/Q.
Segn el grfico en mencin la
suma del rea debajo de la fun-
cin de inventarios S(t).dt repre-
senta el inventario en todo el
periodo de tiempo y el inventario
promedio S entre el tiempo t = t1
y un tiempo t = t2, donde t2 > t1
est representado como:
t2
de los tringulos, es decir:
Q Q Q2
x =
D 2 2D
Y como el tiempo transcurrido
entre t0 y t1 es Q/D al dividir la
ecuacin (1) entre Q/D queda de-
mostrado que el inventario medio
es igual a Q/2.
Clculo del lote de pedido
econmico (EOQ: Economic
Order Quantity).
En este modelo bsico la cantidad
a pedir Q es constante, debido
a que todos los parmetros son
t2
conocidos no hay certidumbre;
esto quiere decir que el efecto
del tiempo no los afecta, adems
todos los supuesto mencionados
hacen que lo mejor sea reponer
el inventario una vez la posicin
actual de stock este en cero.
Como vimos anteriormente, una
de las decisiones bsicas del ad-
ministrador de los inventarios es
decidir cunto pedir; la repuesta
a esta pregunta para este modelo
es un adecuado balance entre los
costos de ordenar y los costos de
mantener o llevar los inventarios,
de esta manera podemos definir
la cantidad econmica de pedi-

S ( t ) dt S ( t ) dt
t1 t1 Realmente son muy pocas las reas de negocio que no estn
S= t2 =
(t2 - t1) sujetas a alguna incertidumbre. En lo que tiene que ver con
dt la demanda, la gestin de inventarios bajo condiciones
t1
S es una funcin de densidad del siempre conocidas se inscriben nicamente a gestionar dos
stock con respecto al tiempo y elementos: El costo de generar las rdenes de compra y el
para este caso de demanda cons-
tante el inventario promedio es rubro generado por el mantenimiento de los inventarios.
similar a la mitad del rea de uno
do EOQ como aquella cantidad en
donde se obtiene el costo mnimo
de lanzar un pedido y mantener
inventarios o la cantidad que nos
permite obtener el mnimo costo
total. Un aumento de la cantidad
permite una disminucin en el
nmero de pedidos y consecuen-
temente una disminucin en el
costo de preparacin de esos
pedidos, pero en caso contrario
cuando aumenta la cantidad del
pedido el costo de mantener esas
existencias aumenta.
El costo total de producir o com-
prar tiene asociados tres tipos de
rubros: Costo de compra, costo de
llevar o mantener los inventario y
el costo de ordenar. A continua-
cin estudiaremos ms en detalle
cada uno de ellos.
Laminados Duarte S.A (LDSA) es
una empresa que produce ele-
mentos metlicos y para sus ope-
raciones debe comprar lminas de
acero que despus - en el proceso
productivo - son cortadas depen-
diendo de los productos acaba-
dos demandados. LDSA est inte-
resada en utilizar el modelo EOQ
para el perfeccionamiento de los
tamaos de lotes de compra de
uno de sus materiales (lminas
estndar); el precio de la tonela-
da de lminas es de 80 dlares y
espera utilizar para el prximo pe-
riodo anual 21 mil toneladas.
Costo de la Compra: Este monto
no es ms que el precio unitario
por la cantidad a demandar D en
el ao.
Costo de Comprar = c x D
Dnde:
c = precio unitario
D = Demanda promedio anual
Para el caso de LDSA el costo de la
compra es 80 x 21 mil = 1.680.000
dlares.
Costo de Llevar o Mantener In-
ventarios en el Periodo de un
Ao: Este costo est relacionado
con el precio de oportunidad, el
valor de riesgo y el rubro de al-
macenamiento en que se incurre
cuando se mantienen inventarios
a lo largo del tiempo
Costo de Oportunidad: Supon-
ga que Laminados LDSA tiene
invertidos en inventarios USD
2.000.000; siempre existen dos
opciones para LDSA: Tener el in-
ventario o no tenerlo. En el caso
de que decida no tenerlo, la em-
presa puede colocar ese dinero
en otra inversin ms rentable
(digamos una inversin que le
rente 16% anual, entonces 16%
x 2.000.000 = USD 320.000, este
exactamente es el costo de opor-
tunidad para LDSA). Utilizando
este clculo podemos obtener el
costo de oportunidad por tonela-
da de la siguiente manera.
USD2.000.000 / 80 = 25.000 to-
neladas, quiere decir que LDSA
mantiene un inventario de 25
mil toneladas de lminas estn- niveles de lotes de 1.500, 2 mil,
dar en todo momento. Ahora USD
320.000 / 25.000 = USD 0.08 /
ton.
Costo de Riesgo: En este rubro
clasifican los costos de seguros,
mermas, deterioros y obsoles-
cencia. LDSA tiene contratado un
seguro contra incendio con una
prima anual de 2 mil dlares, no
tiene cubrimientos contra robos,
ni mermas pues en su caso no son
aplicables porque sus productos
no se pueden robar fcilmente
por su peso y condiciones de ma-
nipulacin; en este caso este ru-
bro es casi despreciable, pero en
productos de alto valor por uni-
dad y tamao pequeo pueden
ser considerables. En el caso del
negocio del retail las mermas por
perdidas y robos pueden llegar
hasta el 1.8% de las ventas.
Costo de Almacenamiento: Los
bienes en inventario hay que al-
macenarlos y custodiarlos, esto
tiene rubros asociados como cos-
tos de personal, equipos de ma-
nipulacin de materiales, (tales
como montacargas), seguros de
los edificios, costo de oportunidad
de los edificios, conteos y cuida-
dos particulares del producto, por
mencionar slo unos pocos. LDSA
ha establecido que por diferentes
3 mil, 5 mil, 10 mil, 21 mil tone-
ladas, su costo de almacenar es
de 500, 600, 700, 800, 900, 1.000
dlares por cada tamao de pedi-
do. Los costos de mantener inven-
tarios para LDSA se pueden ver en
62
Investigacin de Operaciones
la Tabla No. 1.
Costo de Ordenar: Este costo lo
componen valores como comu-
nicaciones, administracin, costo
financiero de la estrategia de pa-
gos, sistemas de informacin, per-
sonal del departamento de com-
Tabla No. 1
Tabla No. 2
Tabla No. 3
pras, equipos del departamento
de compras (fotocopiadoras, fax),
papelera, costos bancarios, do-
cumentacin legal, aduanas, etc.
LDSA ha estimado que todos los
costos asociados con ordenar son
de 90 dlares por pedido y en
consecuencia el nmero de rde-
nes en el ao de acuerdo al tama-
o de lote es 14, 11, 7, 4, 2, 1. De
esta manera los costos de colo-
cacin de pedidos asociados con
cada tamao del lote se aprecian
en la Tabla No. 2.
Una deduccin matemtica para
el clculo del EOQ es:
Colocando todos los componen-
tes como una ecuacin se tiene
Costo Total =
Costo Anual de la Compra =
c x D (2)
+
Costo Anual de Mantener
Inventarios =
Q
2
H (3)
+
Costo Anual de Ordenar =
D
S (4)
Q
El costo total es la suma de las
ecuaciones 2, 3 y 4
Q D
CT = C D + H + S (5)
2 Q
Dnde:
D = Demanda anual en unidades.
c = Costo unitario de los artcu-
los.
Q = Cantidad de lote a pedir.
S = El costo de preparacin de un
pedido.
H = Costo de mantener una uni-
dad al ao.
Q / 2 = El inventario promedio a
tener en el ao.
El costo total en el periodo de un
ao para LDSA es la suma de los
costos de ordenar y los costos de
mantener inventarios como se re-
sume en la Tabla No. 3.

Grficamente; estos resultados se
pueden ver en la Figura No. 2.
Un aumento de la cantidad a pe-
dir permite una disminucin en
el nmero de pedidos y conse-
cuentemente en el costo de pre-
paracin de esas rdenes, pero
en caso contrario cuando aumen-
ta la cantidad del pedido el costo
de mantener esas existencias se
eleva, entonces el menor costo se
obtiene en donde se interceptan
las curvas de costo de ordenar y
el costo de mantener inventarios
y ese sera el tamao Q del lote.
El valor ptimo de Q es el punto
donde el costo total es mnimo,
en el que la pendiente de la cur-
va de costo total es cero; entones
aplicando clculo y derivando CT
con respecto a Q y luego igualan-
do esta derivada a cero, tenemos:
d ( CT ) H DS
=0+ + (
dQ 2 2
Q
d ( CT )
=0
dQ
1Set up se refiere al tiempo que transcurre desde que se produce la ltima pieza buena del lote anterior hasta que se produce la primera pieza buena del lote nuevo,
esto incluye el desperdicio de materiales y productos y el costo de la mano de obra e insumos involucrados en la puesta a punto de la mquina.
DS H pendiendo de la complejidad de
2 =
Q 2
2 DS = H Q
2 2 DS
Q =
H ser totalmente limpiadas despus
2 DS
Q=
H
Para LDSA Q ptimo es:
2 * 21.000 * 90
Qldsa =
25,5 % * 80
Es cierto lo del ocaso del EOQ?
Si en la frmula del EOQ el costo
de ordenar S es muy bajo o cerca-
no a cero - como es en la realidad
en muchos entornos de compras
- el valor de Q es cercano a cero
y no tiene sentido hacer clcu-
los sobre la cantidad econmica.
No obstante, en los ambientes
) de manufactura es frecuente de-
cidir qu cantidad de producto
es la que optimiza los costos de
cambios (set up1) de la mquina,
estos costos muchas veces de-
63
El Lote Econmico EOQ... Su Ocaso
Figura No. 2
la mquina y del tipo de industria,
son altos. Tome en consideracin
2
la industria grfica, una rotativa es
una mquina compleja y usa tintas
en su proceso (mismas que deben
de cada lote). Adicionalmente du-
rante un cambio de producto la
mquina debe colocarse a punto
para que los colores y tonos del
producto sean los adecuados, en
ese proceso se pierde gran canti-
dad insumos y de producto. Estos
= 430 Ton. elevados costos hacen parte del
costo de cambiar S, en estos casos
es evidente que el lote a produ-
cir debe ser grande de tal manera
que compense los costos en que
se incurre en colocar a punto la
mquina.
De esta manera entonces conclui-
mos que aunque las mquinas
se estn adecuando tecnolgica-
mente - precisamente para dis-
minuir los costos del set up1 y ser
ms flexibles - la tcnica del EOQ
estar mucho tiempo entre noso-
tros ayudndonos a tomar mejo-
res decisiones.
 65
Impacto Financiero de la Decisin de Producir Determinadas Cantidades de Producto

Impacto Financiero de la Decisin

de Producir Determinadas
Cantidades de Producto
(Simulacin con Excel)
La simulacin es una herramienta que permite a los responsables de
las operaciones probar - en laboratorio - los posibles comportamientos
de una o mltiples variables para tomar decisiones soportados en
hechos representados.
Por: Diego Luis Saldarriaga R
@dsaldarriagar

U n caso de simulacin se
confecciona a travs de un mode-
lo de computadora, el cual puede
reproducir una situacin real de
tal manera que se convierte en
un laboratorio que permite que
los usuarios tomen decisiones
despus de considerar un con-
junto de acciones o variables que
se combinan.
En la vida real es frecuente que las
disposiciones se tomen sin consi-
derar un sinnmero de complica-
ciones, variables y parmetros.
Las decisiones que se toman pue-
den ocasionar grandes ahorros o
por el contario destapar enormes
compilaciones y prdidas eco-
nmicas, por esto es importante
- en primer lugar - establecer un
proceso de simulacin que re-
cree los posibles obstculos y los
potenciales resultados de costos,
ganancias o prdidas y luego s,
tomar la determinacin en firme.
Muchos responsables de las ope-
raciones de las compaas estn
interesados en conocer cul ser
la demanda futura para a partir de
ella, establecer rdenes de com-
pra de materias primas a sus pro-
veedores y proceder con el envo
de los productos terminados a sus
clientes. Una mala definicin de
las cantidades a producir puede
ocasionar que se presenten esca-
ses de productos o por el contra-
rio, se generen excesos de inven-
tarios, incurriendo en costos de
mantener los volmenes de pro-
ductos que no fueron vendidos.
Considere el caso de un fabrican-
te de textiles que desea estable-
cer el impacto financiero de la
decisin de fabricar una cantidad
de 11 mil pantalones de mujer,
mismos que debe confeccionar
para la prxima promocin de ani-
versario de su principal cliente:
Una gran cadena de retail que dis-
tribuye ropa para damas. El pro-
ducto que el rea de mercadeo y
diseo ha creado promete ser un
hit comercial y ser una completa
novedad; como no se tienen datos
de ventas de este producto - por
ser un artculo nuevo - el equipo
de mercadeo ha establecido que
debe tomarse como referencia la
mercanca lanzada un ao antes
en ese mismo evento, la cual fue
un rotundo xito.
El precio de venta estimado para
este producto es de 120 mil pe-
sos. La historia a la cual se hizo
referencia es la de un pantaln
que tiene los registros histricos
66
Investigacin de Operaciones

y 120 mil pesos - Nx6, donde N es

el nmero de pantalones que so-
bran despus de la promocin de
aniversario. Despus de este des-
cuento si sobra alguna cantidad,
cada prenda es vendida como sal-
do completo por valor de 28.300
pesos por unidad, netos de costos
de transporte y costos incurridos
para mantener el inventario.

El grupo de diseo y de mercadeo

que es responsable de la creacin
de esta prenda desean saber:

1. En promedio Cuntos pantalo-

nes se vendern con descuento?

2. En promedio Cuntos pantalo-

nes se vendern como saldo?

3. Cul es la utilidad esperada,

simulando varios escenarios de
demanda, de cantidades vendi-
das con descuento y de nmero
de pantalones vendidos como
saldo?

Tabla No. 1 Excel como Herramienta de

Simulacin
de ventas que se distribuyen de estndar de 1.020 unidades. El
manera normal, con una media de comit de diseo y mercadeo ha Para simular este ejercicio, prime-
12.191 y una desviacin estndar decidido que el precio con des- ro debe construirse un modelo
de 4.885. cuento despus de la promocin matemtico que represente las
ser el mximo entre: 62 mil pesos variables que intervienen y sus
Cada prenda le cuesta a la em-
presa 42 mil pesos. Al final de la
promocin y como es normal que-
dan algunos productos que no se
vendieron, por lo cual la empresa
debe establecer un precio con
descuento y enviar ese artculo a
otros mercados.

El mismo pantaln del que se es-

tn usando los registros de ventas
ha mostrado estadsticos relacio-
nados con los remanentes, stos
deben ser enviados a otros merca-
dos con rebajas. En estas circuns-
tancias la demanda que se crea
para el cliente secundario est
distribuida normalmente con una
media de 3.200 y una desviacin Tabla No. 2
 67
Impacto Financiero de la Decisin de Producir Determinadas Cantidades de Producto

iteraciones; seguidamente esas do nos presenta una opcin de de- de datos.

variables pueden tomar valores
a travs de la distribucin normal
que las representa.
Para la demanda debe estimarse
una distribucin que la represen-
te, en este caso se dijo que los
datos estaban distribuidos nor-
malmente con una media y una
desviacin de 12.191 y 4.885 res-
pectivamente. Para obtener series
de valores de demanda es nece-
sario generar nmeros aleatorios
que correspondan a la distribu-
cin que estima los datos y con
los nmeros aleatorios se gene-
ran varios escenarios de deman-
da a partir de la distribucin. En
Excel existen funciones que nos
pueden ayudar a la generacin de
los nmeros aleatorios.
manda, si desea conseguir otra op-
cin de demanda debe oprimir F9
y el modelo se recalcular; como
lo notar no es prctico estar opri-
miendo F9 cada vez que se quie-
ra tener otra opcin de demanda
y un resultado de la utilidad. Para
evitarnos conseguir datos de de-
manda de a una vez debemos
presentar muchas iteraciones que
nos permitan - a partir de ellas -
construir algunos estadsticos que
representen adecuadamente to-
das las iteraciones obtenidas.
Para lograrlo podemos utilizar la
herramienta de Excel llamada Ta-
bla de Datos que se encuentra
en la ruta datos/anlisis y si/tabla
La Tabla de Datos nos permite
crear muchas demandas y evaluar
la utilidad al ordenar las 11 mil
unidades que se tomaron como
base de inicio.
Esta herramienta tambin hace po-
sible lograr repeticiones mltiples
de la simulacin; obteniendo la
media y la desviacin estndar de
esas repeticiones podemos hacer-
nos una idea ms clara de los fu-
turos resultados econmicos de la
fabricacin de las 11 mil prendas
para la promocin de aniversario.
Para construir la tabla de datos
con 500 repeticiones1 siga el pro-

La funcin de Excel INV.NORM

(ALEATORIO ( ); ;) genera un n-
mero aleatorio que est distribui-
do normalmente con una media
y una desviacin estndar .

En la Tabla No.1 se ha construido

una propuesta de modelo de si-
mulacin para los datos y varia-
bles que nos ocupa. La utilidad
neta (celda B22) est represen-
tada por los ingresos generados
por la venta de los pantalones en
la promocin de aniversario (ven-
ta full a 120 mil pesos la unidad)
ms los ingresos causados por
las ventas a precio con descuen-
to, ms los ingresos generados
por las ventas del saldo, menos
el costo de la fabricacin de los
pantalones vendidos.

En la Tabla No.2 se presenta la for-

mulacin de las ecuaciones que
se usan en el modelo.

Cmo se Generan Series de

Valores de Demanda?

El modelo de simulacin construi- Tabla No. 3

1La cantidad de repeticiones puede ser elegida por el usuario.

68
Investigacin de Operaciones

Ilustracin No. 1

cedimiento que se muestra a con-

tinuacin:

1. Copie la celda B22 en B31, lue-

go copie la celda B12 en C31 y
la celda B16 en la celda D31. La
operacin que se acaba de rea-
lizar es trasladar la utilidad neta
para la celda B31, las prendas que
se vendern con descuento en la
celda C31 y el nmero de prendas
que se venden como saldo en la
celda D31.

2. Tome el rango A31:D530 en

datos/anlisis Y si/tabla de da-
tos, seguidamente le aparecer el
cuadro de dilogo que se observa
en la Ilustracin No.1 y en l debe
seleccionar la celda A31 como
celda de entrada (columna). Pos-
teriormente es necesario kacer
click en Aceptar.
La tabla de datos crear repeti-
ciones de los resultados de la
simulacin 500 veces en el rango
seleccionado para cada cabeza de
columna. En la columna de datos
utilidad se crearan 500 repeticio-
nes de la utilidad, igualmente su-
ceder para la columna unidades
a vender con descuento y unida-
des a vender como saldo.
3. Finalmente, calcule los estads-
ticos de las 500 repeticiones para
cada variable de resultado (estos
cmputos estn en las celdas B25
a D27).
En la Tabla No.3 se observan los
resultados de la Tabla de Datos.
Por ltimo se presenta una corrida
de la simulacin arrancando con
una orden de 14 mil unidades de
pantalones, ver tabla No.4.
Conclusiones
El modelo parte de la conside-
racin de fabricar una cantidad
Q = 11 mil pantalones; esta can-
tidad puede ser calculada con
algn mtodo como el EOQ, TOC,
un MPS, usando algn mtodo
de pronstico o puede obedecer
a una cantidad ordenada por el
cliente.
El comit de diseo y mercadeo
puede usar este modelo para sa-
ber - con anticipacin - cul ser te que puede ser utilizada para
el impacto financiero de la deci-
sin de fabricar una cantidad Q
de pantalones. En este caso la
decisin inicial es comprar 11 mil
Tabla No. 4
pantalones, con esta determina-
cin puede concluirse que la uti-
lidad promedio simulada ser de
780.188.083 pesos, una desvia-
cin estndar de 186.488.556 pe-
sos y una variabilidad de 23,9%.
El comit puede volver a correr
la simulacin con cantidades dife-
rentes de Q para ver cul impacto
financiero es ms positivo para la
empresa.
Cada modelo debe construirse
con las variables, parmetros y
consideraciones de cada caso en
particular.
Excel es una herramienta poten-
construir modelos de simulacin
que ayudan a tomar mejores de-
cisiones a los ejecutivos respon-
sables.
70
Mundo del Retail

Reporte de la Cadena de
Suministros del Sector del
Retail 2011
Eyefortransport public los resultados de su investigacin realizada
con respecto a la logstica del sector minorista, teniendo en cuenta los
datos que esta industria emiti durante el ao pasado. A continuacin se
presentan apartes de este reporte.

L a entidad autora de esta

investigacin asever que los fa-
bricantes de bienes de consumo
se estn enfrentando a impor-
tantes retos dentro de sus cade-
nas de suministros, los cuales se
vuelven ms complejos a medida
que avanza el ao 2012.
La diversidad en los tipos de pro-
ductos y la variedad de relaciones
con una multitud de proveedores
y aliados minoristas evidencian
que las tendencias y desafos
pueden diferir ampliamente de
una compaa a otra.
Sin embargo Eyefortransport es-
tima que existen tendencias ge-
nerales que pueden delinearse
desde las experiencias de los
directores de la logstica de los
bienes de consumo cuando se re-
fieren a evaluar los grandes retos
del presente ao.
Este reporte fue conducido du-
rante los meses de octubre y
noviembre de 2011 a travs de
lares, 7% tienen ingresos anuales
que oscilaban entre los 250 mi-
respuestas enviadas a travs de llones y 1 billn de dlares, 14%
correos electrnicos enfocados a reporta ingresos anuales entre 50
una lista selecta de miembros del millones y 250 millones de dla-
sector del retail. res y el 25% estn por debajo de
los 5 millones de dlares.
Con respecto al perfil de los en-
cuestados, un 54% de estos re- La mayor parte de los participan-
presentan compaas con ingresos tes de esta investigacin estn
anuales de ms de 1 billn de d- ubicados en Europa (68%) y una
Conclusin
En el corto plazo - de acuerdo con Eyefortansport - los
encargados de la cadena de suministros de los bienes
de consumo tienen que garantizar que los procesos de
esta cadena no tengan fisuras y cuenten con mayor
visibilidad y gran colaboracin con aliados para combatir
un ambiente en el que se presentan incrementos en los
precios de las materias primas y un debilitamiento de
la demanda.

cantidad importante provienen
de Amrica del Norte (21%). Otras
regiones del mundo tambin se
hicieron presentes en este repor-
te, de la siguiente manera: Asia
/ Pacfico (4%), frica y Medio
Oriente (7%) y 0% para Centro y
Suramrica.
La primera pregunta del estudio
de Eyefortransport estaba rela-
cionada con la forma en la que
los encuestados pensaban que
se desenvolvera el sector de los
bienes de consumo durante los
siguientes doce meses; frente a
esta inquietud el 5% confirm
que esperan un crecimiento ace-
lerado, 76% un desarrollo lento,
18% no prevee evolucin y el
1% espera una decada. Adicio-
nalmente los encuestados iden-
Reporte de la Cadena de Suministros del Sector del Retail 2011
tificaron sus mayores preocu-
paciones frente a sus cadenas
se suministros durante los doce
meses siguientes. La respuesta
que prevaleci fue el debilita-
miento de la demanda (51%),
seguido por debilitamiento de la
demanda, costos de combustible,
estabilidad financiera de los pro-
veedores y estrecha capacidad
de transporte.
Ms de talles de este cuestiona-
miento en el Grfico No.1.
Por otro lado, los participantes
identificaros sus principales prio-
ridades para el periodo mencio-
nado previamente. Sus respuestas
fueron: Reduccin general de los
costos de la cadena de suminis-
tros (58%), alineacin de la logs-
71
tica con la estrategia de negocio
(45%), aumento de la colabora-
cin con los proveedores (39%),
optimizacin de la red de distri-
bucin (37%) y reduccin del in-
ventario (32%). Este punto se ve
ampliado en el Grfico No.2.
La entidad autora de este estudio
indag sobre los planes de expan-
dir las habilidades multicanal en
los doce meses venideros y encon-
tr que el 58% de los encuestados
dijo que ellos estaban evaluando
esta posibilidad.
En esta investigacin tambin se
busc el porcentaje de requeri-
mientos logsticos que son ter-
cerizados en la actualidad; el ha-
llazgo arroj que el 28% de los
encuestados subcontratan ms
72
Mundo del Retail

Grfico No. 1

Grfico No. 2

del 75% de las necesidades de
sus cadenas de suministro, 27%
lo hacen con aproximadamente
el 50 y el 75%, el 12% terceri-
za entre el 25 y el 50%, el 28%
contrata externamente menos
del 25% de su logstica y el 5%
no implementa este esquema
(ver Grfico No.3).
A propsito de la subcontratacin
tambin se encontr que la inca-
pacidad de proveer la visibilidad
suficiente y los altos costos son
las mayores dificultades que en-
frentan las compaas FMCG (Fast-
Moving Consumer Goods) con un
60% y un 54%, respectivamente
Reporte de la Cadena de Suministros del Sector del Retail 2011
Grfico No. 3
cuando buscan socios 3PL.
En el Grfico No.4 se observa este
punto.
Eyefortransport le pidi a los par-
ticipantes de dicha investigacin
que calificaran su capacidad de
prediccin; la respuesta obtenida
por parte de los encuestados fue
que el 53% se considera dentro
del promedio.
Esta entidad encontr que al pre-
guntar sobre hasta qu punto se
benefician los retailers con una
colaboracin ms abierta con los
fabricantes FMCG, la mayora de
73
las compaas FMCG (37%) per-
ciben unas ventajas significativas
y el 40% encuentran ganancias
promedio.
Conclusiones
Este reporte plantea que las pre-
ocupaciones sobre el desempeo
esperado dentro de la industria
de los bienes de consumo y el in-
cremento en los costos de trans-
porte y combustible ponen una
gran presin en los ejecutivos
de la cadena de abastecimiento,
quienes se enfocan en controlar
los rubros e incrementar su efi-
ciencia. Asimismo el estudio de
esta entidad asevera que en el
ambiente actual la logstica debe
adaptarse constantemente para
satisfacer las nuevas necesidades
y las demandas del mercado.
En el corto plazo - de acuerdo con
Eyefortansport - los encargados de
la cadena de suministros de los
bienes de consumo tienen que
garantizar que los procesos de
esta cadena no tengan fisuras y
cuenten con mayor visibilidad y
gran colaboracin con aliados para
combatir un ambiente en el que se
presentan incrementos en los pre-
cios de las materias primas y un
debilitamiento de la demanda.
Grfico No. 4
74
Mundo del Retail

La Estrategia
Logstica de Walmart
Cmo ha sido posible
el crecimiento de
esta organizacin? Su
esquema de negocio
apoyado por su
modelo logstico tiene
mucho que ver en el
desarrollo alcanzado
por este minorista
que es mundialmente
reconocido como uno
de los ms fuertes
dentro de este sector.
Es importante que
Colombia tenga un
claro conocimiento
del funcionamiento de
este retailer ante su
posible llegada al pas.

E ste retailer le brinda a
sus clientes una gran variedad de
productos de marcas reconocidas
y con la mejor calidad. Para que
esto sea posible, la compaa dis-
pone de una red de distribucin
y abastecimiento con altos estn-
dares de tecnologa y calidad que
garantizan que los consumidores
siempre tengan lo que requieren.
Asimismo aplica los conceptos de
garanta y calidad a toda la mer-
canca elaborada por Walmart
(fiambres, productos frescos, car-
nicera y panadera). Esta poltica
tiene una vigencia de 15 das a
partir de la compra y slo se debe
presentar el recibo o la fecha de
vencimiento del producto; si el
cliente no est satisfecho con la
mercanca se le har entrega del
doble del valor de sta o dos pro-
ductos iguales.
Tambin puede decirse que esta
cadena es lder en costos, puesto
que es el proveedor quien asume
los rubros generados por el in-
ventario, la publicidad al interior
del almacn, el arrendamiento de
espacios y el reabastecimiento
del punto de venta. Si se hace un
mal uso de los espacios - bien sea
porque no hay rotacin del pro-
ducto o porque hay agotados - el
abastecedor debe asumir el equi-
valente que deja de percibir la
empresa. Adicionalmente ste se
debe ajustar a los requerimientos
de Walmart.
Este minorista invierte perma-
nentemente en tecnologa que
contribuya a reducir costos (por
ejemplo chips para la mercan-
ca, los cuales permiten que el
proveedor revise el inventario en
tiempo real y as pueda reabaste-
cer la gndola). El eslogan adop-
tado por la compaa Save Mo-
ney. Live Better (Ahorre Dinero.
Segn la reconocida
publicacin
norteamericana, Exxon
Mobil alcanz una
facturacin de 452.926
millones de dlares
durante su ltimo
ejercicio fiscal y Walmart
en este mismo perodo
lleg a los 446.950
millones de dlares.
Viva Mejor) y se enfoca en precios
bajos.
Generalmente se hace mucho n-
fasis en descuentos a mercanca
que genere trfico, con el fin de
promover la venta de otros pro-
ductos. En la mayora de los casos
este descuento tambin es asu-
mido por el proveedor.
Todos los retailers buscan enfo-
carse en conceptos de valor para
el cliente y Walmart no es la ex-
cepcin, esos conceptos de valor
se muestran en el Grfico No.1.
1. Formato. Walmart maneja di-
ferentes tipos de sucursales: Dis-
75
La Estrategia Logstica de Walmart
count Stores, Supercenters, Neigh-
borhood Markets, Sams Club,
Walmart Internacional y Walmart.
com. todos estos con reas dife-
rentes. Adicionalmente maneja
varios formatos de puntos de
venta (de barrio, internacionales
y express).
2. Producto. Este equipo realiza
investigaciones de mercado; por
ejemplo compra en la competen-
cia, presenta los puntos de ven-
ta, asiste a shows de mercanca y
analiza los empaques de sta. Al
interior del almacn tambin se
enfocan en que sus artculos es-
tn exhibidos adecuada y aserti-
vamente y que su presentacin
sea atractiva para los clientes.
3. Valor. Para sus visitantes, este
minorista ofrece precios bajos,
alta calidad, gran variedad y pro-
ductos que estn a la moda.
4. Personal. Los empleados estn
capacitados y son motivados con
encuentros y celebraciones con
personalidades altamente reco-
nocidas.
5. Comunicacin. Toda la com-
paa se apropia del nuevo eslo-
gan: Ahorra Dinero, Vive Mejor.
Grfico No. 1
76
Mundo del Retail

Walmart se preocupa por atender de ms de 40 centros de distribu- segmento con el crecimiento ms

tres tipos de pblico objetivo: El
norteamericano comn, el cliente
ms sofisticado y el consumidor
que slo busca productos org-
nicos. Adicionalmente se interesa
por estar en contacto con la co-
munidad a travs de actividades
como apoyo a grupos juveniles,
ayuda en situaciones de emer-
gencia y apoyo a las familias de
los soldados. Cada uno de los ele-
mentos que se encuentran en la
tienda busca comunicarle algo a
los clientes.
6. Proveedores. Opera con pro-
veedores pequeos, con grandes
compaas como Procter & Gam-
ble y con abastecedores extranje-
ros.
7. Sistemas. Este minorista vie-
ne implementando la tecnologa
RFID y el sistema EPC.
8. Logstica. Cuenta con una di-
visin concentrada en la logstica
de la compaa y tiene diversos
centros de distribucin.
cin regionales; cada uno de estos
espacios mide ms de un milln de
metros cuadrados y opera las 24
horas del da (los siete das de la
semana) con el fin de mantener en
movimiento su flota de tractores y
trailers. En cada uno de los centros
de distribucin existen ms de
cinco millas de banda transporta-
dora que movilizan 9 mil lneas de
productos diferentes. Cabe desta-
car que estos centros abastecen
entre 75 y 100 almacenes en un
radio de 250 millas.
Ms Centros de Distribucin
La compaa tambin ofrece cen-
tros de distribuciones para cate-
goras especficas de productos,
tales como alimentos, joyas, me-
dicinas y zapatos / vestuario.
Ademas cuenta con el DotCom
Distribution Center que respalda
la operacin de Walmart.com y el
programa Site-to-Store que es el
acelerado de toda la red de distri-
bucin de la compaa.
Puntualizando en la labor de dis-
tribucin, este minorista se enfo-
ca en tres elementos principales:
El cross docking, concentrar y dis-
tribuir en s. Asimismo cuenta con
una flota de camiones propia, rea-
lizan entregas las 24 horas del da
y tienen un 60% de viajes com-
pensados.
Con respecto a la sostenibilidad
en sus operaciones esta compaa
dio a conocer que desde el 2010
han logrado eliminar 120 mil to-
neladas mtricas de emisiones,
lo cual permiti un ahorro de 231
millones de dlares a travs de
programas de reciclaje y duplic
su oferta de productos locales.
Adicionalmente el Global Respon-
sibility Report (GRR) explica que
estas iniciativas ecolgicas de
Walmart reducen su impacto am-

Algunos conceptos logsticos que

maneja esta cadena de almacenes
son:

De all para ac

Logstica es la forma en la que la

compaa obtiene sus productos
de manos del proveedor hasta
los estantes y el corazn de esta
cadena de almacenes. Este retai-
ler mueve millones de productos
para sus consumidores (los 365
das del ao); adicionalmente uti-
liza las ltimas prcticas ecolgi-
cas y sostenibles para cada uno
de sus procesos.

Centros de Distribucin

Esta cadena cuenta con una de las

ms grandes operaciones de dis- Este retailer le brinda a sus clientes una gran variedad de
productos de marcas reconocidas y con la mejor calidad.
tribucin. Walmart es propietario
 77
La Estrategia Logstica de Walmart

gresos reportados en el 2011 por

Con respecto a la sostenibilidad en sus operaciones esta los locales de Walmart en territo-
rio estadounidense (3.930 millo-
compaa dio a conocer que desde el 2010 han logrado nes de dlares).
eliminar 120 mil toneladas mtricas de emisiones, lo cual
permiti un ahorro de 231 millones de dlares a travs de Walmart en Latinoamrica

programas de reciclaje y duplic su oferta de productos Esta organizacin ha considerado

locales.
biental, incrementan la eficiencia
de su cadena de abastecimiento
y puntos de venta y aborda asun-
tos sociales. Las tres metas prin-
cipales son: Utilizar un 100 por
ciento de energa renovable, ge-
nerar cero desperdicios y vender
productos que sean beneficiosos
tanto para las personas como para
el ecosistema.
El 17 de mayo del ao en curso
Walmart dio a conocer que duran-
te el primer trimestre de su ao
fiscal obtuvo ganancias por 3.742
millones de dlares, lo cual equi-
vale a un aumento interanual del
10.1%; este resultado obedece
en parte al alza del 2,6% en las
ventas efectuadas en sus tiendas
ubicadas en Estados Unidos.
En el periodo en mencin este re-
tailer tuvo un incremento del 9%
en sus costos de produccin, los
cuales ascendieron a 85.186 mi-
llones de dlares (mientras que
en los mismos meses del 2011
esta cifra fue de tan solo 78.177
millones de dlares).
Esta compaa anunci que espe-
ra que en el segundo trimestre de
su ejercicio fiscal puedan alcanzar
un beneficio neto por accin que
oscile entre 1,13 y 1,8 dlares.
Tambin en mayo de 2012 la re-
vista Fortune confirm que la fir-
ma petrolera Exxon Mobil se po-
sicion como la mayor compaa
en Estados Unidos, destronando a
Walmart de esta posicin privile-
que en esta regin existen gran-
des posibilidades de crecimiento
y por eso ha invertido grandes
giada que haba ostentado duran- cantidades de dinero en pases
te los dos ltimos aos. como Brasil y Mxico.
Segn la reconocida publicacin Segn Voceros de esta compaa
norteamericana, Exxon Mobil al- la nacin centroamericana ha ge-
canz una facturacin de 452.926 nerado facturas de ventas que os-
millones de dlares durante su cilan entre los 22 mil y 23 mil mi-
ltimo ejercicio fiscal y Walmart llones de dlares anuales, lo cual
- en este mismo periodo - lleg a le da un lugar privilegiado dentro
los 446.950 millones de dlares. de los mercados en los cuales ha
ingresado esta cadena de almace-
Por otro lado - haciendo referencia nes.
a los planes de expansin que tie-
ne este retailer - Rob Walton (Presi- Otros pases latinoamericanos en
dente de la Junta Directiva estado- donde tiene presencia esta orga-
unidense de la cadena minorista) nizacin son: Argentina, Chile, El
declar que no descarta que esta Salvador, Honduras, Guatemala,
franquicia decida iniciar operacio- Costa Rica y Nicaragua.
nes en Colombia, aunque agreg
que para que esto sea posible de- En el Grfico No.2 se muestra una
ben darse las condiciones idneas radiografa de las regiones mun-
que permitan esta apertura. Adi- diales en las cuales existen tien-
cionalmente Walmart estima que das Walmart.
podra incrementar sus ventas en
Estados Unidos en aproximada-
mente 5 mil millones de dlares
anuales, gracias a la estrategia de
aprovisionar en pleno sus puntos
de venta.
El minorista lleva ms de un ao
trabajando en el mejoramiento
de sus niveles de inventario y por
ello decidi contratar a Retail In-
sight (en Inglaterra) y Acosta Inc.
(en Estados Unidos) para que am-
bas firmas hicieran un recorrido
por las tiendas y analizaran los
niveles de stock.
Fuentes expertas aseguran que los
5mil millones de ventas adiciona-
les estaran por encima de los in- Grfico No. 2
78
Pronsticos e Inventarios

Ciencia de la Prediccin
- Redes Neuronales
Diferentes investigaciones se estn adelantando en la actualidad
sobre las tcnicas que existen para realizar predicciones acertadas
con respecto al comportamiento del mercado. Dentro de esa variedad
de mtodos aparece el esquema de las Redes Neuronales que ofrecen
mayor precisin y un amplio espectro de aplicacin en diferentes
industrias, por eso es importante dar a conocer dicho sistema que est
ocupando una posicin relevante en las investigaciones del sector.

A lfonso Sarmiento In-
vestigador Asociado del Centro
Latinoamericano de Innovacin
en Logstica CLI present du-
rante la pasada versin del Con-
greso Internacional de Logstica y
Supply Chain, el proyecto que esta
entidad adelanta con respecto a
la Planeacin de Demanda para
Productos Nuevos.
El objetivo de esta iniciativa
de acuerdo con la ponencia de
Sarmiento es identificar y eva-
luar los modelos existentes de
planeacin de demanda para
introducir nuevos productos y
seleccionar, documentar e imple-
mentar la opcin que mejor se
adece al esquema de negocio
de la compaa.
El Funcionario aclar que para
cada clase de nuevo artculo exis-
1Profesor del Departamento de Ciencias Computacionales de la Universidad de Alcal (Espaa).
2Ingeniero de Telecomunicaciones.
ten tcnicas de pronstico que
son ms apropiadas que otras.
Esto puede analizarse en el Gr-
fico No.1.
Posterior a esta aclaracin, Sar-
miento procedi a hacer referen-
cia a un tema de gran relevancia
dentro del entorno logstico ac-
tual: Las Redes Neuronales.
A propsito de estas redes, Jos
R. Hilera1 (1995) las define como
sistemas dinmicos autoadaptati-
vos que tienen precisamente esta
cualidad de ajustarse debido a
los elementos procesales que la
componen. Asimismo son din-
micas porque tienen la capacidad
de cambiar constantemente para
amoldarse a las nuevas condicio-
nes.
Tambin existen profesionales
79
Ciencia de la Prediccin - Redes Neuronales
que aseveran que realizar predic-
ciones es una labor muy compleja
y esto obliga a que los analistas
cuenten con diferentes elemen-
tos que le permitan ampliar sus
conocimientos sobre todos los
procesos; las redes neuronales
artificiales tienen la capacidad de
realizar esta clase de evaluacio-
nes porque tienen excelentes re-
sultados en el reconocimiento de
patrones complejos.
Segn el concepto de Hilera y Vc-
tor J. Martnez2 (1995) estas redes
tienen caractersticas similares a
las que presenta el cerebro hu-
mano, como por ejemplo pueden
generalizar de casos anteriores a
situaciones nuevas, abstraer ca-
ractersticas bsicas a partir de
entradas que representan datos
irrelevantes y aprender de la ex-
periencia.
Grfico No. 1
80
Pronsticos e Inventarios
Retomando la explicacin del In-
vestigador del CLI, ste seal
que el elemento funcional bsico
del cerebro es la neurona, la cual
est conformada por un cuerpo (o
soma), dendritas y axn.
La informacin viaja de neurona a
neurona mediante impulsos elc-
tricos que entran por las dendritas
y salen por el axn.
Adicionalmente cada una de las
neuronas procesa unos valores de
entrada y genera una respuesta
de salida (ver Grfico No.2).
Arquitectura de las Redes
Neuronales Artificiales
En la ponencia del Representante
del CLI se dio a conocer que las
RNA estn conformadas por varias
neuronas interconectadas entre s
y que estn distribuidas en dife-
rentes capas; debido a esto tam-
bin se les conoce como redes
neuronales multicapas.
Asimismo dio a conocer las cate-
goras que hacen parte de los dri-
vers de la demanda:
Teora Econmica:
- Poder adquisitivo consumidor.
- Gustos y preferencias del cliente
(moda, hbitos).
- Precio productos relacionados
(sustitutos, complementarios).
- Precio producto.
Socieconmicos:
- Tasa de desempleo.
- Mercado objetivo (pas, regin,
ciudad).
- Nivel promedio de ingresos.
- Poblacin econmicamente ac-
tiva.
Mercadeo:
- Tipo de canal (tradicional, mo-
derno).
- Publicidad y promociones.
Periodo de Tiempo:
- Da de la semana.
- Estacin.
- Temporada.
Como parte del proyecto adelan-
tado por el CLI se llevaron a cabo
una serie de pruebas piloto, una
de ellas fue el caso de reduccin
de precio de un yogur marca A con
sabor a fresa.
En este ejemplo se parti de la
premisa de que en agosto de 2010
se aplic una rebaja en el costo
de dicho producto y en el Grfico
No.3 se plasma el pronstico ge-
nerado por la Red Neuronal.
El tema de esta clase de mtodos
de prediccin tambin fue ana-
lizado en la edicin de otoo de
2011 de la revista Pictures of the
Future de Siemens.
En esta publicacin se dio a cono-
cer que las tecnologas predicti-
vas que estn en plena evolucin
ofrecen ahora en Siemens foto-
grafas ntidas de la produccin,
comportamiento y futuras ne-
Grfico No. 2
82
Pronsticos e Inventarios
cesidades de mantenimiento de
sistemas que van desde turbinas
hasta parques elicos y del desa-
rrollo de tendencias econmicas
como los precios de las materias
primas.
Cabe mencionar que Siemens
apoya sus decisiones de compra
de electricidad en Alemania y de
grandes adquisiciones de cobre a
nivel mundial en las predicciones
emitidas por el Software de Medio
Ambiente para Redes Neuronales
SENN que de acuerdo con Vo-
ceros de la compaa es el sis- herramienta toma pronsticos
tema de modelacin no lineal de
alta dimensin ms avanzado en
su tipo.
Expertos de Siemens agregan que
las redes neuronales ofrecen im-
portantes ventajas con respecto a
los sistemas predictivos tradicio-
nales que se basan en la lgica
lineal.
En la revista de esta organizacin
tambin se dio a conocer que el
SENN desempea un papel pre-
ponderante en la prediccin del
suministro de energa elica;
dentro de este contexto dicha
la materia prima sino que ofrece
del clima que estn disponibles
nicamente en un patrn de red dad de aplicaciones, puesto que
Grfico No. 3
burdo y las convierte en previsio-
nes del abastecimiento de ener-
ga local.
Adems Siemens desarroll una
red neuronal para modelar las
emisiones de xido nitroso de las
turbinas a gas. Gracias a este mo-
delo es posible evaluar las relacio-
nes entre las diferentes variables
de entrada y la produccin de una
turbina respecto al tiempo.
SENN no slo se limita a la predic-
cin de los costos de la energa y
el potencial de una amplia varie-
est en capacidad de colaborar en
la toma de decisiones relevantes,
costosas, desafiantes y completas
que pueden requerirse en el entor-
no actual (tales como inversiones
en vas e infraestructura elctrica).
De acuerdo con Hans-George Zi-
mmermann Cientfico de Inves-
tigacin Principal Senior de Sie-
mens la ciencia de la prediccin
es una carrera entre la creciente
complejidad del mundo real y
nuestra habilidad acelerada de re-
presentarlo de forma matemtica
mediante capacidades asociadas
con tecnologas de informacin,
como en el caso del SENN.
 83
Diccionario

Contine coleccionando esta serie de conceptos

logsticos que le sern de gran ayuda tanto en su
proceso de formacin como en el propio ejercicio del
manejo de la cadena de suministros.

T
Tndem: Conjunto de dos ejes una serie cronolgica. de las matemticas aplicadas que
de un vehculo, los cuales tienen analiza los problemas de atencin
entre s una distancia de 1,80 Televa: Transportador areo de en colas de espera.
metros. carga.
TOC Performance Measures: Me-
Tara: Es el peso en vaco de un Teora de Colas: Ramificacin didas de Desempeo TOC. Dentro
vehculo (con su respectivo equi-
po y dotacin completa de agua,
combustible, lubricantes, repues-
tos, herramientas y accesorios
complementarios y sin personal
de servicio ni carga).

Tarifa de Transporte: Costos que

aplican las empresas de transpor-
te por sus servicios.

Tasa de Ocupacin: Porcentaje

de ocupacin de una superficie o
espacio til para ubicar materia-
les, sobre la disponibilidad total,
es usada en el transporte y en el
almacenamiento.

Tasa Interna de Rendimiento

(TIR): Valor del inters para el
cual el valor neto actual de un
flujo monetario es nulo; este ru-
bro se emplea como criterio de
seleccin para las posibles inver-
siones.

Tendencia: Es la pendiente de
la recta de ajuste de los datos de
84
Diccionario
de la Teora de Restricciones -
contemplando todos los aspectos
como inventarios y gastos de ope-
racin - se considera una serie de
medidas de funcionamiento que
conectan decisiones operativas
con la utilidad organizacional.
Total Cost Concept: Concepto
del Costo Total. Asevera que to-
das las decisiones logsticas que
generan iguales niveles de servi-
cio deben impulsar la opcin que
reduce los costos totales de la ca-
dena de suministros y no enfocar-
se exclusivamente en una de las
operaciones que hacen parte de
la misma.
Total Quality Control (TQC):
Control Total de la Calidad. Se en-
tiende como el proceso de crear y
producir el artculo bajo los par-
metros que den total satisfaccin
a los clientes.
Tote Box: Caja Recogedora. Con-
tenedor pequeo que se utiliza
para recopilar pedidos y/o enviar
productos de bajo tamao.
Tracking: Respuesta constante
de posicin - control a los reque-
rimientos variables de ingreso de
datos.
Transactions: Transacciones. Si-
tuaciones individuales reportadas
al sistema de computacin (ajus-
tes, recibos, transferencias y emi-
siones, por ejemplo).
Transit Time: Tiempo de Trn-
sito. Asignacin estndar que se
asume en cualquier orden para el
movimiento de carga desde una
operacin hacia la siguiente.
Transportation Method: Mtodo
de Transporte. Modelo de progra-
macin lineal que busca reducir
los costos implicados en la imple-
mentacin de requerimientos en
diferentes sitios y desde varias
fuentes, incluyendo los costos re-
lacionados con las diversas com-
binaciones de recursos y ubica-
cin de requerimientos.
Trend Control Chart: Grfica de
Control de Tendencias. Figura en
la que la desviacin del subgrupo
promedio (barra X) desde una ten-
dencia en el nivel de proceso, se
utiliza para analizar la estabilidad
de una operacin.

Mejores Predicciones con
Este software es una herramien-
ta gil, sencilla y precisa para los
pronsticos que deben realizar to-
das las empresas. Forecast Pro es
fcil de aprender y utilizar, lo cual
hace que sea la mejor decisin
para aquellos profesionales que
estn generando predicciones
con hojas de clculo u otros siste-
mas y que no logran completar su
labor y estn insatisfechos con la
inexactitud de los resultados.
Con Forecast Pro el usuario sim-
plemente ingresa los datos his-
tricos de los tems que se estn
pronosticando y la herramienta
hace el resto. El modo de seleccin
incorporado analiza los datos, se-
lecciona la tcnica de prediccin
adecuada y calcula el pronstico
utilizando mtodos estadsticos
probados.
Los usuarios pueden colaborar
con sus colegas en la realizacin
de ajustes a las predicciones esta-
dsticas y - con total facilidad - do-
cumentar y archivar los cambios.
Esta solucin genera grficos y
reportes personalizados para que
usted pueda realizar presentacio-
nes convincentes de su gestin.
Para satisfacer las necesidades
corporativas, estn disponibles
tres ediciones de Forecast Pro.
Sus requerimientos especficos
determinarn cul versin de este
85
Productos y Tecnologas
software es la indicada para su
compaa:
Forecast Pro Unlimited.
Forecast Pro TRAC.
Forecast Pro XE.
Esta herramienta est disponible
en ingls, chino, francs, alemn,
japons, portugus y espaol.
Visite la pgina web http://www.
forecastpro.com/index.html para
que conozca todos los beneficios
que traen estas novedosas herra-
mientas que facilitarn y optimi-
zarn la gestin de las prediccio-
nes.
86
Noticias
Ministro de Transporte Resalt
los Proyectos Viales Principales
para Unir a Colombia con
Ecuador
Foto: Ministerio de Transporte
Durante la jornada acadmica
llamada Dilogos con Ecuador
(promovida por la Cmara Colom-
bo Ecuatoriana de Industria, Co-
mercio e Integracin) el Ministro
de Transporte - Miguel Pealoza
Barrientos - inform que estn
en proceso de estructuracin dos
obras que acercarn por va te-
rrestre a estas dos naciones veci-
nas.
El primer proyecto se trata de una
carretera que saldr de Neiva ha-
cia el municipio de San Miguel
(Putumayo) y el segundo corres-
ponde al tramo entre Cali (capital
del departamento del Valle del
Cauca) y Rumichaca (Nario).
Adems de estas obras, Pealoza
Barrientos tambin hizo referen-
cia a la iniciativa vial que se es-
tructura entre Asprilla y Rio Mata-
je (al sur de Colombia).
De acuerdo con el Funcionario
este grupo de corredores hacen
parte del paquete de concesiones
denominado Sur Occidente
que estn incluidas en un pro-
ceso de estructuracin que est
adelantando el FONADE (Fondo
Financiero de Proyectos de De-
sarrollo) para la Agencia Nacional
de Infraestructura; segn fuentes
oficiales este proceso debe estar
listo en junio del prximo ao
para que comience su etapa de
construccin en el 2014.
Cabe destacar que el evento Di-
logos con Ecuador tambin con-
t con la presencia de la Ministra
de Transporte y Obras Pblicas
de Ecuador, Mara de los ngeles
Duarte.
Publicados los Resultados del
Comparativo de las ventas
online Efectuadas por Retailers
Estadounidenses
Tras hacer un anlisis del compor-
tamiento que ha tenido este mer-
cado entre el primer trimestre de
2003 y el mismo periodo del ao
en curso, el Census Bureau of the
Department of Commerce anunci
que las ventas virtuales realiza-
das en los tres primeros meses
del 2012 por minoristas de este
pas norteamericano ajustadas de investigacin y empresas pro-
a las variaciones de temporada
y no por cambios en los precios
ascendieron a 53,2 billones de
dlares, lo cual equivale a un in-
cremento del 3,1% (+/- 1,1%) en
comparacin con los resultados
reportados en el cuarto trimestre
de 2011.
Asimismo esta entidad estim que
las ventas online de estas empre-
sas estadounidenses generaran
una factura de 1.082,6 billones de
dlares 1,7% (+/- 0,4%) ms de
lo obtenido en los cuatro ltimos
meses del ao pasado.
En una base no ajustada, la pre-
diccin de comercio electrnico
del retail de Estados Unidos es-
tableci que las ventas sumaran
50,3 billones de dlares que re-
presentan una baja del 18,6%
(+/- 1,1%) en comparacin con el
mismo periodo del 2011.
Durante el primer trimestre del
ao en curso las ventas realizadas
a travs del e commerce represen-
taron un 4,9% de las ventas tota-
les.
Balance del Congreso
Internacional de Logstica y
Supply Chain
Transporte Vivo y Eafit - entidades
organizadoras de este evento -
confirmaron que los conferencis-
tas invitados al Congreso repre-
sentaron universidades, centros
venientes de pases como Mxico,
Venezuela, Per, Argentina, Ale-
mania, Estados Unidos, Panam,
Brasil, Alemania y - por supuesto
- Colombia.
Asimismo se dio a conocer que
ms de 500 microempresarios
conocieron los avances tecnol-
gicos que se presentaron en los
400 metros cuadrados del Cen-
tro de Distribucin Tecnolgico
TECNOCEDI que permiti que
los asistentes vieran novedosas
herramientas para incrementar la
competitividad empresarial.

Fuentes oficiales aseguran que
ms de 1.300 personas pudieron
tramitar la visa a Mxico a travs
del Consulado Mvil que oper
dentro del Congreso Internacio-
nal de Logstica y Supply Chain;
cabe resaltar que la nacin centro-
americana fue la invitada especial
en este encuentro y por eso hizo
presencia el Seor Embajador de
Mxico en Colombia Florencio
Salazar Adame -.
Ms de 50 compaas integraron
la muestra comercial que sirvi
como vitrina para dar a conocer
productos y servicios que buscan
satisfacer las necesidades actua-
les de las reas de distribucin y
logstica.
TRANSPORTES BOTERO SOTO, 65
Aos Construyendo Historia
La consolidacin de TRANSPOR-
TES BOTERO SOTO en el pas es
garante de que esta Compaa lle-
ve 65 aos recorriendo caminos
confiables y cruzando fronteras
para lograr ser una organizacin
altamente competitiva e inno-
vadora en el transporte de carga
y soluciones logsticas y sobre
todo, obteniendo herramientas y
conocimientos para afrontar las
diferentes situaciones que se pre-
sentan en el da a da y que por
complejas que parezcan, fortale-
cen los procesos y les exigen estar
a la vanguardia del mercado para
ser cada vez ms competitivos.
Sus Servicios
TRANSPORTES BOTERO SOTO se
destaca por ofrecer un amplio
portafolio de servicios desde to-
dos los puertos del pas a las prin-
cipales ciudades, a la Comunidad
Andina y a los centros de produc-
cin de las diferentes regiones a
nivel masivo, semimasivo y espe-
cializado.
De igual forma transporta mercan-
ca a los lugares que dispongan
los clientes, cumpliendo siempre
con la legislacin existente para
movilizar productos especializa-
dos como qumicos, autos y vidrio,
entre otros.
En los ltimos aos la innovacin
y el desarrollo de los servicios ha
sido el factor predominante en la
organizacin, por eso ha adqui-
rido bodegas de talla mundial,
nuevos equipos e instalaciones y
restructuraciones internas que le
permiten estar a la vanguardia del
mercado y de las posibilidades
econmicas que se abren en el
pas con los diferentes acuerdos
y TLC.
TRANSPORTES BOTERO SOTO es-
pera seguir fortaleciendo el sec-
tor como premisa fundamental en
esta compaa.
Autopistas de la Prosperidad
Podrn Verse en el 2016
Dentro de cuatro aos el departa-
mento de Antioquia podr ver en
funcionamiento los primeros tra-
mos del proyecto vial Autopistas
87
Noticias
de la Prosperidad y la totalidad de
estas carreteras estarn disponi-
bles entre el 2019 y el 2020.
Este anuncio fue emitido por Fe-
derico Restrepo Gerente del
proyecto quien estuvo a cargo
de la presentacin del cronogra-
ma que oficializ el inicio del me-
gaproyecto vial.
El Funcionario estuvo acompaa-
do por Juan Manuel Santos Pre-
sidente de Colombia Sergio Fa-
jardo Gobernador de Antioquia
y Anbal Gaviria Alcalde de
Medelln -.
Restrepo aclar que estas Auto-
pistas sern de una calzada y con-
tar nicamente con dos calzadas
en aquellos tramos en los que el
nivel de trfico as lo justifique y
agreg que este proyecto incluye
la instalacin de 26 peajes.
De acuerdo con el cronograma,
para finales del 2013 los conce-
sionarios darn inicio a los estu-
dios de la Fase III y con las ges-
tiones de adquisicin de predios,
procesos de construccin y licen-
cias ambientales.
El Presidente Santos expres que
con esta obra queda demostrado
que Colombia est pensando en
grande y actuando de la misma
manera para que las futuras gene-
raciones tengan un mejor pas.
Por su parte el Gobernador de An-
tioquia resalt la relevancia que
tendr la inclusin de este corre-
dor hacia Urab en el desarrollo
de dicha regin.
Adicionalmente destac la ne-
cesidad de conformar un equipo
tcnico que se haga cargo de co-
ordinar los asuntos ambientales
de las grandes iniciativas nacio-
nales.
88
Sociedad Logstica

EASYFAIRS y Cartagena
fueron los Anfitriones de
una Gran Feria Logstica
La Feria Logstica, Transporte y Puertos
2012 tuvo lugar en el Centro de Conven-
ciones Cartagena de Indias, en donde se
congregaron diferentes empresas vincu-
ladas al sector de la cadena de suminis-
tros para dar a conocer sus novedosos
productos y servicios.

Visitantes de diferentes compaas reco-

rrieron la muestra comercial, en la cual hi-
cieron presencia grandes empresas como
rea Logstica, Universal Pack, Merco Lo-
gistics Group y la Revista Zonalogstica.

Adicional a la nutrida muestra comer-

cial, este encuentro propuso una agenda
acadmica en la que se le dio un lugar
importante a la nueva legislacin que
se gener con la entrada en vigencia del Vista general de la muestra comercial
Tratado de Libre Comercio entre Colom-
bia y Estados Unidos.

Mxico fue el Invitado de
Honor en la Novena Versin del
Congreso Internacional de
Logstica y Supply Chain
TECNOCEDI de Servibarras
Como cada ao, este importante
certamen organizado por Trans-
porte Vivo y la Universidad Eafit
dio muestra del alto nivel que tie-
nen los encuentros logsticos en
el pas.
Durante el acto inaugural del Con-
greso Internacional de Logstica
y Supply Chain se cont con la
presencia de importantes perso-
nalidades, destacando al Honora-
ble Embajador de Mxico en Co-
lombia Florencio Salazar Adame
quien en su intervencin afirm
que este pas centroamericano ha
hecho grandes esfuerzos por me-
jorar la competitividad, a travs de
la adecuacin de su infraestructu-
ra y la suscripcin de acuerdos co-
merciales con diferentes naciones.
En entrevista con la Revista Zona-
logstica, el Embajador mexicano
declar que es posible que en un
lapso de seis meses los colombia-
nos puedan ingresar a este pas
sin que les sea exigida una visa.
Paralelo a la serie de conferen-
cias - en las cuales la mayora de
los ponentes fueron invitados
internacionales - la compaa
89
Sociedad Logstica
Florencio Salazar Adame
Embajador de Mxico en Colombia
Mesa Principal del Acto Inaugural del Congreso
Servibarras present una rplica
real de un centro de distribucin
totalmente automatizado con las
diferentes soluciones que ofrece
esta empresa.
Como factor adicional a este im-
portante encuentro, la Embajada
mexicana en Colombia instaur
un consulado mvil en el que se
brind informacin sobre los pro-
cesos que se requieren para ini-
ciar un negocio en el pas centro-
americano, permitiendo que las
personas interesadas adelantaran
los respectivos trmites.
90
Eventos
LOGISTIQUE - Feira Internacional
de Logstica, Transporte e
Comercio Exterior
23 al 26 de octubre de 2012 (Cha-
pec, Brasil)
De acuerdo con sus organizado-
res, LOGISTIQUE es el espacio
ms completo de la cadena de
suministros que se realiza en el
sur de Brasil, puesto que en este
encuentro convergen importantes
sectores como transporte, comer-
cio exterior y almacenamiento,
entre otros.
Este ao la feria ampliar su al-
cance trayendo conferencias no-
vedosas y presentando grandes
personalidades, caso y temas
relacionados con el mbito de la
logstica.
Ms detalles de LOGISTIQUE
que este ao espera la presencia
de 180 expositores y ms de 15
mil visitantes en http://www.
zoomfeiras.com.br/site/Logisti-
que_2012/pt
EXPO LOGSTICA PANAM
11 Y 12 de octubre de 2012. Ciu-
dad de Panam, Panam
Una vez ms el Centro de Con-
venciones ATLAPA (Ciudad de Pa-
nam, Panam) recibe a la comu-
nidad logstica que se da cita en
esta importante feria que est di-
rigida a directivos y profesionales
de compaas como: Puertos ma-
rtimos, exportadoras e importa-
doras, agentes de carga, universi-
dades y aeropuertos, entre otros.
Gracias a su trayectoria puede
afirmarse que EXPO LOGSTICA
PANAM - a realizarse entre el 11
y el 12 de octubre de 2012 - es
una gran plataforma para que los
asistentes cierren importantes
negocios y se actualicen en las
ltimas tendencias de la supply
chain.
Adems de la muestra comercial,
este encuentro ofrece una agen-
da de conferencias que sern pre-
sentadas por expertos internacio-
nales.
La inscripcin a estas ponencias
tiene un valor de 400 dlares (in-
cluye certificado de participacin,
material didctico y refrigerio).
Para inscribirse a la jornada aca-
dmica es necesario descargar y
diligenciar un formulario que se
encuentra en el sitio web www.ex-
pologistica.org y posteriormente
debe enviarse al correo electrni-
co ljaramillo@panacamara.org o
al fax (507) 227 01 15.
18 Encuentro de Gerentes de
Logstica - ANDI
6 y 7 de septiembre de 2012. Cali,
Colombia
En el Centro de Eventos Valle del
Pacfico (ubicado en la ciudad de
Cali) se celebrar una edicin ms
de este gran encuentro anual que
congrega las ms importantes per-
sonalidades del sector logstico.
La organizacin del 18 Encuen-
tro de Gerentes de Logstica est
a cargo de la Asociacin Nacional
de Empresarios de Colombia
ANDI (seccional Valle del Cauca).
Si requiere informacin comercial
puede escribirle a Carmen Henr-
quez al correo electrnico chenri-
quez@andi.com.co.
Asimismo las personas interesa-
das en inscribirse, lo pueden hacer
contactando a Diana Lorena Daz
en el email ddiaz@andi.com.co
26th International Air Cargo
Forum & Exposition 2012
- ACF 2012
2 al 4 de octubre de 2012. Atlanta,
Estados Unidos
Los organizadores de este foro
aseguran que ningn otro evento
tiene el mismo impacto que ACF
2012, dado que en l participarn
altos directivos de las industrias
del transporte areo de carga y la
logstica que reconocen que ste
rene todos los segmentos que
hacen parte del este importante
mercado.
Estos profesionales saben que
en este encuentro se abrirn es-
pacios de discusin en donde se
abordarn los retos y oportunida-
des de la industria.
Adicionalmente encontrarn una
exhibicin de productos, ser-
vicios, sistemas, metodologas,
tecnologas e instalaciones que
se ajustan a las necesidades del
sector.
Los asistentes a ACF 2012 podrn
participar en un ciclo de conferen-

cias que estar conformado por
algunas de las siguientes charlas:
Satisfacer las Expectativas de los
Clientes en un Mundo Cambiante:
El Punto de Vista del CEO.
Colaboracin para una Seguridad
Inteligente: Gobierno e Industria
Trabajado Juntos.
Informes en http://www.tiaca.org/
tiaca/ACF.asp?SnID=2082906409
PROLOGISTICS 2012
26 y 27 de septiembre de 2012.
Bruselas, Blgica
Visite PROLOGISTICS 2012 y des-
cubra las ltimas innovaciones
que le ayudarn a coordinar y
ejecutar la logstica inbound, el
almacenamiento y las redes de
distribucin.
Sumado a la exhibicin este even-
to tendr los siguientes espacios
- todos de gran inters para todos
sus asistentes -:
National Forklift Competition.
The Supply Chain Theatre.
Secure Meets PROLOGISTICS
Zone.
The SIGMACert Forum.
Conferencias y seminarios gra-
tuitos.
PROLOGISTICS 2012 se define
como el eje fundamental para los
profesionales de la logstica y el
almacenamiento.
Asimismo sus organizadores afir-
man que este encuentro es la
plataforma lder dentro del sec-
tor de la cadena de suministros,
en donde se reunirn los actores
ms importantes del medio para
interactuar, establecer relaciones
comerciales y conocer las nuevas
tendencias del mercado.
Para ms detalles visite el portal
web http://www.easyfairs.com/
es/events_216/prologistics-brus-
sels-2012_27608/prologistics-
brussels-2012_27609/
LOGISTICS Madrid 2012
17 y 18 de octubre de 2012. Ma-
drid, Espaa
Entre el 17 y 18 de octubre del
ao en curso se realizar este
evento que reunir los agentes
ms importantes del sector lo-
gstico, posicionando LOGISTICS
Madrid 2012 como la plataforma
comercial en la que usted podr
encontrar clientes potenciales
para su negocio, conocer las ten-
dencias del mercado, conocer
nuevos proveedores y adquirir
soluciones innovadoras que op-
timizarn las operaciones de su
cadena de suministros.
La experiencia de ocho encuen-
tros logsticos celebrados en
Europa permiti que easyFairs
llegara a Espaa con este nuevo
concepto que consiste en una vi-
trina orientada a hacer negocios
de forma intensiva y con un pbli-
co profesional y con capacidad de
compra.
Cabe aclarar que los asistentes
a los Salones Profesionales que
hacen parte de LOGISTICS Madrid
2012 deben ser empresarios, lo
cual quiere decir que los organi-
zadores se reservan el derecho de
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Eventos
admisin a estos espacios exclu-
sivos y restringirn la inscripcin
a aquellas personas que cumplan
con los requisitos de ingreso de
cada uno de estos salones.
Conozca cmo puede ha-
cer parte de este evento en
http://www.easyfairs.com/es/
events_216/empack-logistics-
madrid2012_27831/logistics-
madrid-2012_27864/
LOGIS - TECH TOKYO 2012
11 al 14 de septiembre de 2012.
Tokio, Japn
LOGIS TECH TOKYO 2012 es uno
de las ms grandes vitrinas asi-
ticas para el sector de Manejo de
Materiales y Logstica. Ms de 400
empresas estarn presentes en
este encuentro que espera recibir
la visita de aproximadamente 120
mil asistentes provenientes de di-
ferentes regiones del mundo.
Segn sus organizadores, tanto
expositores como participantes
tendrn la posibilidad de discutir
e intercambiar informacin y en-
contrar nuevos aliados estratgi-
cos.
En este evento harn presencia
algunos de los siguientes secto-
res: Sistemas de Informacin y
Software, Sistemas y Equipos de
Almacenamiento, Mecanismos de
Picking, Vehculos Industriales,
Servicios de Bodegaje y Carriers.
Para conocer ms de LOGIS TECH
TOKYO 2012 ingrese a http://
www.logis-tech-tokyo.gr.jp/index.
html
92
Biblioteca

Logstica Hospitalaria
La obra de Ozores Mass muestra
un anlisis de las tendencias y pro-
pone una serie de claves para po-
der realizar una gestin sostenible
y eficiente de las labores logsticas
en el sector hospitalario.

En Logstica Hospitalaria se ase-

vera que la adecuada gestin de
los suministros y procesos de la
cadena de abastecimiento de los
centros mdicos es un elemento
vital para alcanzar mximos nive-
les de calidad en lo que se refiere
a atencin sanitaria y reduccin de
costos en estas entidades.

Dentro de su libro, el autor consi-

der todos los factores logsticos
que pueden ser aplicados en cual-
quier institucin mdica (sin im-
portar si es privada o pblica).

Este texto est dividido en diez ca-

ptulos que abordan los siguientes
temas:

Conceptos de la Logstica Hospi-

talaria.

Los Hospitales y la Logstica.

El Hospital, Ente Logstico.

Sistemas de Suministro Interno.

La Cadena Logstica Intrahospita-

laria.
Un Caso Real: Hospital Universi- Operadores Logsticos.
Benchmarking. tario Juan XII.
La Seguridad en los Puertos.
Las Nuevas Tecnologas en la Lo- Logstica Hospitalaria hace parte
gstica Hospitalaria. de la Biblioteca Logstica de MAR- El Seguro de las Mercancas en el
GE Books, donde tambin se en- Transporte.
La Externalizacin de Servicios cuentran importantes obras como:
Logsticos.
Autor: Borja Ozores Mass.
Los Regmenes Aduaneros.
Tendencias de la Logstica Hospi- MARGE Books. 122 pginas.
talaria. Gestin del Transporte.
 El Operador Logstico por Excelencia

NUESTRAS EMPRESAS
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