Livro - Psicologia Das Relações Humanas

Psicologia das
Relaes Humanas
Marta Cristina Wachowicz
PARAN
Educao a Distncia
Curitiba-PR
2011
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Reitor Diretora de Ensino de Educao a Distncia
Prof. Mara Christina Vilas Boas Prof Cristina Maria Ayroza

Chefe de Gabinete Coordenadora Pedaggica de Educao a
Distncia
Prof. Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Marcia Denise Gomes Machado Carlini
Coordenadora do Curso
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos
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Fbio Decker
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Assuntos Estudantis - PROGEPE Idamara Lobo Dias
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Pr-Reitoria de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional - PROPLADI Goretti Carlos
Diagramao
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Diretor Geral de Educao a Distncia e-Tec/MEC
Projeto Grfico
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Diretor Administrativo e Financeiro de
Educao a Distncia
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia - Paran
Curitiba-PR
2011
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico,
na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre
o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia
(SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escolas tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de

ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas
de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo
integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
e-Tec Brasil 4
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Aula 1 Conceito de Psicologia 11

1.1 Conceitos da Psicologia atravs da histria 11
Aula 2 Desenvolvimento humano 19

2.1 Psicologia do Desenvolvimento 19
Aula 3 Personalidade 23
3.1 Formao da Personalidade 23
Aula 4 Inteligncia Emocional 27

4.1 Conceito de Inteligncia Emocional 27
Aula 5 Formao de grupos e equipes 33

5.1 Definies de grupo e equipe 33
5.2 O que sociograma? 37
Aula 6 Interao com outros 39

6.1 Interao 39
6.2 Conflitos na interao 41
Aula 7 Aprender a aprender 45

7.1 Processo de aprendizagem 45
7.2 Empresa aprendiz 47
Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais 51

8.1 Peter Senge: A quinta disciplina 51
8.2 Modelos Mentais 53
8.3 Domnios Pessoais 55
Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pen-

samento sistmico 59
9.1 Viso compartilhada 61
9.2 Aprendizagem EM EQUIPE 63
9.3 Pensamento sistmico 65
7 e-Tec Brasil
Aula 10 Cultura organizacional 69
10.1 O que cultura organizacional? 69
Aula 11 Competncia intrapessoal 75

11.1 Modelos Mentais e Domnio Pessoal 77
Aula 12 Competncia interpessoal 81

12.1 Relacionamento com os outros 81
Aula 13 Competncia organizacional 85
Aula 14 Motivao 89
14.1 Fator motivacional 89
14.2 O que motivao? 89
Aula 15 Perfis de lideranas 95

15.1 O que poder? 95
15.2 Lder e liderana 97
Aula 16 Empatia 101

16.1 O que empatia? 101
Aula 17 Comunicao empresarial 105

17.1 O que comunicao? 105
Aula 18 Tcnicas de comunicao 113

18.1 Formas de comunicao 114
Aula 19 Saber ouvir 117
Aula 20 tica 123

20.1 O que tica? 123
20.2 O que moral? 124
Referncias 129
Atividades autoinstrutivas 135
Currculo do professor-autor 149
e-Tec Brasil 8
Palavra do professor-autor
Caro aluno,
Seja muito bem-vindo disciplina Psicologia das Relaes Humanas do Curso Tcnico em
Servios Pblicos do Instituto Federal do Paran!
O objetivo maior desta disciplina oferecer contedos tericos e prticos para ampliar
seus conhecimentos. H indicaes de livros, sites, filmes... Materiais que possam tornar o
estudo mais interessante atravs de leituras, pesquisas e debates.
Com o tempo as relaes de trabalho sofreram mudanas e hoje estabelecer uma rede
de contato, ou network, pode fazer uma grande diferena no seu desenvolvimento pro-
fissional, uma vez que no h pessoa que atue completamente sozinha. Ela sempre est
subordinada a outra(s) de forma direta ou indireta.
Nosso estudo aborda temas atuais voltados para o cotidiano do servio pblico. O impor-
tante ler o texto, acompanhar as Aulas e fazer as atividades propostas para que assim
ao final voc possa estabelecer uma relao de aprendizagem que far diferena na sua
competncia profissional.
Bom estudo para voc!
Prof. Marta Cristina Wachowicz
9 e-Tec Brasil
Aula 1 Conceito de Psicologia
Nesta primeira aula voc estudar sobre as origens da psicologia

antes e depois dela se tornar uma cincia. Voc ver que interes-
sante perceber que o objeto de estudo, ou seja, o foco muda com
o passar do tempo. Vamos tambm abordar as fases do desen-
volvimento humano e alguns de seus principais estudiosos. Bom
estudo!
1.1 Conceitos da Psicologia atravs da

histria
A finalidade da psicologia estudar o indivduo, buscar descobrir os por
qus, as caractersticas de personalidade, observar os comportamentos
dele, ou sejam, as reaes das pessoas diante de diferentes situaes.
Mas o significado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos tem-

pos. Se imaginarmos a pr-histria: ser que existia psicologia naquela po-
ca? Como o ser humano se relacionava entre si?
Fssil
Vestgios, conservados numa rocha ou
Se estivssemos falando do estudo da antropologia, geologia ou mesmo na terra, de um ser que viveu antes da
poca atual.
paleontologia, poderamos descrever com preciso este perodo civiliza-
trio do homem, pois para saber a idade de um fssil, por exemplo, basta Antropologia
estuda as caractersticas fsicas dos
fazer a anlise com C14 (Carbono quatorze) que se pode ter, com exatido, grupos humanos que existiram desde a
o tempo em que aquele ser viveu. poca pr-histrica.
Geologia
Cincia que tem por objeto a descrio
Mas como vamos saber se o homem tinha emoes na pr-histria? Ele dos materiais que constituem o globo
sentia medo, inveja, raiva ou amor? Quais eram seus sentimentos, angstias terrestre, o estudo das transformaes
atuais e passadas que se processaram
e desejos? na Terra, alm do estudo dos fsseis.
Paleontologia
Para estas perguntas no temos respostas, pois precisaramos de algum Cincia que estuda os animais e veg-
etais fsseis, principalmente atravs
que tenha vivido naquela poca para contar ou algum relato deixado por dos traos deixados nos sedimentos
escrito. O que se encontra nas cavernas so os desenhos rupestres que geolgicos.
retratam o cotidiano do homem pr-histrico: rituais fnebres, atividades de Rupestre
pesca e caa, ou mesmo, algumas cerimnias comemorativas. E no se pode Gravado na rocha: inscries rupestres.
Arte rupestre, desenhos e pinturas das
atravs da anlise dos desenhos adivinhar o que nossos ancestrais sentiam. cavernas pr-histricas.
11 e-Tec Brasil
Acesse o link: http://noticias.
terra.com.br/ciencia/interna/0,
OI109680-EI1426,00.html
para saber mais sobre o C14.
A tcnica do Carbono-14 foi
descoberta nos anos 40 por
Willard Libby. Ele percebeu que
a quantidade de carbono-14 dos
tecidos orgnicos mortos diminui
constantemente com o passar do
tempo. Esta tcnica aplicvel
em todo material que conteve
carbono. S pode ser usado para
datar amostras que tenham at
cerca 70 mil anos.
Figura 1.1: Desenhos pr-histricos

Fonte: http://turmadoamanha.wordpress.com
A sociologia com certeza vai informar que o homem sempre conviveu em

bandos ou grupos como forma de sobrevivncia. A reunio de pessoas pos-
Sociologia
Cincia dos fenmenos sibilita que tarefas sejam divididas e enquanto uns caam ou pescam, outros
sociais, que tem por objeto
querer a descrio sistemtica
cuidam dos menores ou velhos. O grupo garante que a defesa seja maior e
de comportamentos sociais assim todos ficam mais seguros.
particulares.
Para este perodo da histria humana podemos apenas fazer suposies em

relao psicologia. Mas provavelmente, o homem apresentava emoes,
pois somos hoje o resultado de muitos processos evolutivos, sejam eles fi-
siolgicos ou anatmicos e, se hoje temos emoes, elas provavelmente j
estavam presentes no comportamento humano desde aquela poca.
1.1.1 Na Antiguidade
Se fizermos um salto na histria humana vamos descobrir que na Antigui-
dade (VI a.C. a IV d.C.) a palavra psicologia passa a se denominar o estudo
da alma. Falamos do perodo de Scrates, Plato, Aristteles, Epicuro, De-
mcrito etc. poca dos filsofos pensadores, muitos sculos antes do nas-
cimento de Cristo, quando o homem ainda acreditava em muitos deuses e
semideuses.
e-Tec Brasil 12 Psicologia das Relaes Humanas

Scrates Plato Aristteles
Epicuro Demcrito
Figura 1.2: Filsofos Antigos

Fonte: http://www.reidaverdade.com/filosofo-socrates-biografia-resumo-obras.html e http://afilosofia.no.sapo.pt/pla-
tao1.htm e http://luizgeremias.blogspot.com/2011/02/introducao-filosofia-00.html e http://penademorteja.wordpress.
com/2009/07/11/o-jusnaturalismo-no-pensamento-grego-antes-de-socrates-c/ e http://www.fisicaequimica.net/biografia/
democrito.htm
A Antiguidade o bero de todas as cincias contemporneas. Nesse pe-

rodo os filsofos buscam conhecer a realidade por meio de um princpio
holstico que imaginar ou pensar os fatos e as pessoas como um todo,
ver o geral, o global, a totalidade dos eventos. H preocupao com o culto
ao fsico e as olimpadas tm seu incio. Os homens competem nus entre si
como demonstrao de beleza fsica, preparo tcnico, fora e destreza.
Mas como fica a mente? Os pensamentos? Scrates (469 - 399 a.C) o au-
tor da clebre frase: Homem, conhece-te a ti mesmo. O que ele quis dizer
com isso? Que a investigao para o conhecimento humano precisa abordar
as questes da mente e no somente as do corpo. Portanto conhecer a si
mesmo o que chamaramos hoje de autoanlise, ou seja, diante de um
perigo qual seria a reao do homem? Chorar? Gritar? Correr? Sentir medo?
Ser corajoso e enfrentar o problema sozinho ou com o apoio do grupo?
So inmeras as questes que podemos propor com relao nossa existn-

cia e os antigos filsofos buscavam descobrir estes porqus humanos. Sendo
assim, a psicologia neste perodo quer estudar a alma humana na busca do
conhecimento do Eu Interior ou psych. Psych
Termo em francs, no portugus:
psique. Significa: alma, o esprito.
Aula 1 Conceito de Psicologia 13 e-Tec Brasil

A personalidade humana expressa, para os antigos, por intermdio deste
sopro divino denominado como psych, o princpio ativo da vida e, na
medida em que o homem cresce e se relaciona com outros da sua espcie,
assim ele se constitui como homem. Forma seu carter, temperamento, tica,
valores, cultura, preconceitos, ambies etc. Esta uma viso psicossocial
sobre a formao do homem, para a qual de extrema importncia que o
semelhante adulto auxilie outro nos processos de aprendizagem emocional
e racional e, assim, construa sua personalidade e inteligncia.
1.1.2 Na Idade Mdia

Na Idade Mdia (sculo V - XVI d.C.) perodo civilizatrio posterior
Antiguidade, a psicologia apresenta uma mudana bem radical. A psicologia
deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e passa a ser
o estudo da alma na busca da f ou da religiosidade. Este o perodo do
obscurantismo no qual a Igreja Catlica junto com a nobreza determina os
padres sociais vigentes.
Obscurantismo
S.m Doutrina daqueles que
no desejam que a instruo
penetre na massa do povo;
Nada pode ser dito, pesquisado, comemorado sem que o clero (igreja)
doutrina contrria ao progresso ou o rei (nobreza) deem o consentimento. Alguns filsofos como Santo
intelectual e material. Estado
completo de ignorncia. Agostinho (354 430) e So Toms de Aquino (1225 1274) defendem a
ideia de que para conhecer preciso, antes de tudo, ter f. Para eles Deus
a verdade absoluta e tudo advm dele. A Igreja Catlica estabelece que a
perfeio obtida atravs da busca de Deus e que qualquer outro elemento
ou pensamento deve ser evitado ou excludo.
Santo Agostinho So Toms de Aquino
Figura 1.3: Filsofos da Idade Mdia

Fonte: http://soparacatolicos.blogspot.com/2011/04/santo-agostinho-de-
-hipona.html e http://www.dicta.com.br/sao-tomas-de-aquino-hoje/
1.1.3 No Renascimento
Aps quase 15 sculos a Idade Mdia d espao ao perodo do Renascimento
(sculo XV XVII), marca a passagem da Idade Mdia para a Idade Moderna.
Perodo exatamente oposto no qual o mercantilismo, a Reforma Protestante

de Martim Lutero (1483 1546) e as ideias de Nicolau Coprnico (1473
1543) sobre o heliocentrismo mudam o cenrio poltico e social. Comea a
ocorrer a valorizao do homem nas artes, na msica e no comportamento.
Heliocentrismo
O conhecimento passa ser cientfico, assim como a psicologia e no mais S.m (hlio+centro+ismo) Doutri-
na da concepo do sistema
justificado mediante determinao religiosa: Deus quis que isso ocorresse. solar, tendo como centro o Sol.
Martinho Lutero Nicolau Coprnico
Figura 1.4: Estudiosos Renascentistas

Fonte: http://www.luteranos.com.br/categories/Quem-Somos/
Nossa-Hist%F3ria/Martim-Lutero/ e http://raizespolonesas.blogspot.
com/2010_04_01_archive.html
1.1.4 Na Idade Moderna

Na Modernidade (sculo XVII XVIII) os cientistas podem buscar a origem
das causas e dentro deste princpio surgem dois filsofos muito significativos
para a psicologia: o francs Ren Descartes (1596 1650) e o ingls Francis
Bacon (1561 1626).
Ren Descartes Francis Bacon
Figura 1.5: Pensadores Modernos

Fonte: http://fabiomesquita.wordpress.com/2011/02/07/rene-descartes-
-meditacoes/ e http://zegeraldo.wordpress.com/nada-pra-nada-2/
Ambos buscam uma forma de padronizar ou de estabelecer um mtodo

cientfico de investigao do conhecimento. Descartes prescreve o
Racionalismo, a Dvida Metdica, pelo qual necessrio duvidar, dividir
o conhecimento, induzir e revisar para se ter certeza da verdade. Bacon
defende o Empirismo, em que o conhecimento obtido por meio das
percepes. A compreenso da realidade ou verdade passa pelos cinco

sentidos do ser humano. preciso fazer experincias e comprovaes antes
de afirmar qualquer teoria.
Hoje se sabe que Gregor Mendel (1822 1884), conhecido como o Pai da
Gentica, considera que o ser humano essencialmente uma formao
biopsicossocial, ou seja, apresenta caractersticas genticas (bio), de perso-
nalidade (psico) e precisa do contexto social para se estruturar como espcie
humana (social).
No somos mais considerados como uma Tabula Rasa (uma folha de papel
em branco) como pensavam os antigos filsofos. Ao nascer a pessoa tem
guardada toda a carga hereditria em termos de cor dos olhos, tipo de ca-
belo, altura, peso etc., tudo est previamente definido nos genes que herda-
mos de nossos pais e avs.
A partir da metade do sculo XIX as temticas relacionadas Psicologia,

que at ento eram de estudo exclusivo da filosofia, passam a ser tambm
objetos de anlise da medicina como a fisiologia e, principalmente, a neu-
rofisiologia.
A psicologia quer agora estudar os comportamentos do homem e os seus

processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnio etc.) e o estudo
a) Leia o livro da Coleo sobre Deus ou sobre religiosidade passou a ser objeto de estudo da Teologia.
Primeiros Passos, da Editora A psicologia cientfica tem sua base na filosofia, sociologia e biologia. Estas
Brasiliense: O que
psicologia? de Maria Luiza trs reas do conhecimento do suporte aos preceitos cientficos psicolgi-
S. Teles. Esse livro traz o ABC cos.
da psicologia. A leitura fcil,
didtica e objetiva nos conceitos.
Boa leitura pra voc!
Resumo
b) Leia o livro: Psicologias: Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos:
uma introduo ao estudo
de psicologia. Dos autores
Odair Furtado, Maria de Lourdes O conceito de psicologia.
Teixeira e Ana Merces Bahia
Bock, Editora Saraiva. Este livro
muito interessante para fazer
pesquisa, pois contempla 23 O estudo da psicologia nos diferentes perodos civilizatrios.
captulos, cada um enfocando
um tema sobre a psicologia e
suas reas de atuao. A concepo desta cincia na atualidade.

A importncia da formao psicossocial como caracterstica de persona-
lidade dos indivduos.
Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme: A Guerra do Fogo de Jean-Jacques Annaud de 1981.
Filme franco-canadense que retrata com mestria o perodo pr-histrico.
Procure observar os comportamentos dos homens primitivos e elenque
os sentimentos ou emoes que analisou. Anote!

Aula 2 Desenvolvimento humano
Nesta aula voc entender como ocorre o desenvolvimento do ho-

mem. Como um ser que nasce to indefeso precisando de auxlio
para comer, vestir, dormir, como possvel na fase adulta construir
naves espaciais e muitas outras tecnologias que temos hoje? Va-
mos ver!
2.1 Psicologia do Desenvolvimento

A rea da psicologia cientfica que se prope a estudar o desenvolvimento
do ser humano denominada de Psicologia do Desenvolvimento.
A Bielorrssia (em bielorrusso

O psiclogo bielorrusso Lev S. Vygotsky (1896 1934) foi pioneiro nos estudos e russo Belarus) um pas sem
do desenvolvimento intelectual humano por intermdio das interaes so- acesso ao mar localizado na
Europa Oriental. Faz fronteira
ciais. Buscou enfatizar a origem da linguagem e do pensamento como fruto com a Rssia ao leste, com a
Ucrnia ao sul, com a Polnia
das relaes sociais com pais, familiares e escola. a oeste e com a Litunia e a
Letnia ao norte. Sua capital
a cidade de Minsk. Um tero do
Vygotsky valoriza o coletivo e o meio social como fatores de interaes am- pas coberto por florestas e
bientais que estruturam a base para as representaes individuais. O conhe- a agricultura e manufatura so
os setores mais desenvolvidos
cimento se processa ao longo da histria social e cultural da pessoa. da sua economia. Fonte: http://
www.indexmundi.com/pt/
bielorrussia/
Outro pesquisador importante para as pesquisas do desenvolvimento hu-
mano o mdico, psiclogo e filsofo francs Henri Paul H. Wallon (1879
1962). Por ser marxista acredita que o conhecimento no parte de verdades
absolutas, mas que necessrio criar dilogos entre mestre e aprendiz para
que se formule uma teoria ou conhecimento e que a formao do homem
se apresenta diante de uma base social e afetiva.
Talvez o mais conhecido de todos estes pesquisadores seja o filsofo, bi-

logo e psiclogo suo: Jean William Fritz Piaget (1896 1980). Sua teoria
envolve a observao e anlise comportamental de inmeras crianas, desde
o nascimento at a fase de adolescncia.
19 e-Tec Brasil
Figura 2.1: Lev Vygotsky Figura 2.2: Henri Wallon Figura 2.3: Jean Piaget
Fonte: http://gil-jorge.webnode.com Fonte: http://www.essaseoutras.com.br Fonte: http://sandrabordignoneduca-
dora.blogspot.com
2.1.1 Teoria Cognitiva

Jean Piaget (1995) divide o desenvolvimento em perodos ou estgios de
formao prescrevendo assim uma Teoria Cognitiva. So eles:
1 Sensrio-motor (entre 0 a 2 anos) nesse curto espao de tempo o

indivduo capaz de descobrir e coordenar movimentos com as mos,
ps, olhos, cabea, manipulando objetos e adquirindo hbitos. A ma-
turao neurolgica ir estabelecer maiores interaes sociais e afetivas
atravs da fala imitativa.
2 Pr-Operatrio (entre 2 a 7 anos) a grande aquisio deste perodo

a linguagem que possibilita o desenvolvimento do pensamento. No
aspecto afetivo uma fase mais individualista de autoconhecimento cor-
poral, do meio ambiente de convivncia social da criana. Surgem novas
habilidades decorrentes de uma maior maturidade neurolgica como a
coordenao motora fina que possibilita a escrita, elaborao de dese-
nhos e pinturas como o uso de uma srie de ferramentas: talheres, lpis,
Para ampliar seu conhecimento utenslios domsticos em geral.
leia o texto disponvel do site:
http://www.pedagogiaemfoco.
pro.br/per09.htm O tema do
texto : A Teoria Bsica de Jean 3 Operaes Concretas (entre 7 a 11 ou 12 anos) perodo marca-
Piaget, de Jos Luiz de Paiva do pelo desenvolvimento mental e intelectual. O crebro est pronto
Bello. um texto curto, mas bem
explicativo. Faz a retomada dos para trabalhar idias de nmeros, seqncia de eventos, lgica, relaes
estgios de desenvolvimento causa-efeito. No aspecto afetivo surgem relaes pessoais de respeito,
humano, apresentados na Teoria
do Desenvolvimento de Piaget. honestidade e companheirismo. A criana procura criar um grupo de
colegas ou amigos desenvolvendo as noes de regras, limites estabele-
cidos pelo prprio grupo que convive: famlia, escola, vizinhos etc.

4 Operaes Formais (depois dos 12 anos) o indivduo entra na ado-
lescncia e pode perfeitamente abstrair ou generalizar conceitos. A es-
trutura neurolgica est completamente formada e sua capacidade cog-
nitiva pode formular padres didticos, pedaggicos, sociais e afetivos.
Esta tambm considerada uma fase de grandes mudanas emocionais
e comportamentais, pois o adolescente busca estabelecer sua prpria
identidade, criar seu universo social e estabelecer os limites que julga ser
mais convenientes para si.
Fonte: PIAGET, 1995
Piaget enfatiza a necessidade de assimilar e acomodar o conhecimento. A

etapa de assimilao envolve aspectos fisiolgicos, anatmicos e neurol-
gicos, ou seja, da maturao do sistema nervoso central e perifrico que
possibilite o indivduo a executar uma srie de pensamentos e movimentos Maturao
em grau crescente de complexidade. A acomodao do conhecimento signi- S.f. Amadurecer; amadureci-
mento. Conjunto de processos
fica que necessrio dar um tempo para que o crebro processe os novos neuropsicolgicos que a criana
atravessa para adquirir a apren-
conhecimentos sem cans-lo, isto , deixar que as estruturas neurolgicas dizagem (linguagem, compreen-
trabalharem as informaes e as guarde na memria de longo prazo, para so etc.). Maturidade.
que assim, o conhecimento possa ser efetuado em sua plenitude. Sucinta
Adj. Dito em poucas palavras;
conciso, lacnico, resumidam-
Apesar da apresentao sucinta do desenvolvimento humano este processo ente.
extremamente complexo e no se refere somente aos aspectos biolgicos:
fsico, motor ou neurolgico, mas envolve uma grande carga mental: afetiva
e emocional.
Mas voc pode se perguntar: quando comeamos a aprender ou desenvol-

ver nosso sistema nervoso? Este processo tem uma data limite? Ele pode se
extinguir? H uma idade para que isso acontea?
Na atualidade os neurocientistas afirmam que o crebro o rgo mais

complexo que o ser humano apresenta. uma das primeiras estruturas a ser
formada logo nos primeiros meses de gestao e aps o nascimento uma
das ltimas a terminarem a formao. Nossa coluna vertebral s est real-
mente completa por volta dos 21 anos, fase considerada pelos ortopedistas
e fisioterapeutas como fase de trmino de formao fsica e fisiolgica.
Para aprofundar seu
conhecimento sobre o Mal de
Mas e ao envelhecer o crebro perde parte de suas funes? Parkinson consulte o site:
http://www.portalsaofrancisco.
No, se o indivduo no sofrer de nenhum problema neurolgico. Como, por com.br/alfa/mal-de-parkinson/
mal-de-parkinson.php ou http://
exemplo, Mal de Parkinson, cncer em alguma regio cerebral, Alzheimer ou www.doencadeparkinson.com.
mesmo de outras doenas que levam a degenerao de partes ou da totali- br/psicologia.htm
Aula 2 Desenvolvimento humano 21 e-Tec Brasil

dade do sistema nervoso, no h porque o crebro no continuar a executar
suas funes ao longo de toda a vida.
No h limite para a aprendizagem ou armazenagem de informaes no

crebro. Nossos bilhes de neurnios fazem milhes de sinapses e quanto
mais as foramos ou ligamos mais estas sinapses estabelecem um canal
Sinapse
S.f. Anatomia: Ponto de contato
de reconhecimento dos estmulos do meio externo fazendo assim que se
entre duas clulas nervosas. aprende, objetivo maior do desenvolvimento do ser humano.
Este site http://super.abril.

com.br/superarquivo/2006/
conteudo_458653.shtml da
Revista Super Interessante e o
texto indicado : A Revoluo
do Crebro de Rafael Kenski.
O autor aborda a plasticidade
deste rgo, os processos de
regenerao e outros potenciais
ainda no accessveis ao homem. Figura 2.4: Crebro Humano
Fonte: http://cerebroeficiente.blogspot.com/
Resumo
Acesse o site: http://www. Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos:
dominiopublico.gov.br/
download/texto/me4686.pdf
Nele voc encontra o livro Teorias do desenvolvimento humano fundamentadas nos estudos de Pia-
Henri Wallon de Hlne
Gratiot-Alphandry, com get, Wallon e Vygotsky.
traduo de Patrcia Junqueira,
Recife: 2010. O livro trata a vida
e a obra do mdico, psiclogo O funcionamento do sistema nervoso, a forma pela qual o crebro exe-
e filsofo francs: Henri
Wallon. O texto longo, mas cuta suas atividades e como ocorre seu desenvolvimento.
a leitura didtica e permite
a voc conhecer uma srie de
contedos que complementam a O processo de formao cognitiva, afetiva e de integrao (social) expe-
nossa aula. rienciados pelo ser humano ao longo do seu desenvolvimento.

Aula 3 Personalidade
Na nossa terceira aula voc vai aprofundar seu conhecimento so-

bre a palavra personalidade. Vamos conhecer como ela se forma
e porque as pessoas so to diferentes uma das outras. No am-
biente de trabalho as caractersticas de personalidade tambm so
expressas e por isso h tantas formas de executar uma tarefa. Esta
diversidade de caractersticas pessoais faz com que o ritmo dentro
dos ambientes de trabalho esteja diretamente relacionado com as
caractersticas de cada pessoa.
3.1 Formao da Personalidade

O ser humano ao mesmo tempo um ser genrico, pois trs as caracters-
ticas da espcie humana bipedia, polegar indicador com movimento de
pina, linguagem, pensamento, criatividade - como tambm guarda aspec-
Bipedia
tos singulares, prprios de cada pessoa. Neste segundo ponto que se pode Adj. Que anda sobre dois
ps. S.m. Animal que se apoia
afirmar que a caracterstica mais marcante do indivduo a sua personali- somente em dois ps para
dade. caminhar.
Mas, o que personalidade? Este termo pode ser definido como a individu-
alidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico, como seu
carter, moral, ndole, temperamento, cultura, grau de instruo, preconcei-
tos, habilidades, aptides etc.
A palavra identidade acaba sendo utilizada no

senso comum como sinnimo de personalida-
de. A carteira de identidade traz dados espe-
cficos do cidado: nome completo, filiao,
data de nascimento, naturalidade, nacionali-
dade, sexo, nmero de registro geral (RG), as-
sinatura e a digital do polegar direito.
Estes dados so considerados como demo-

grficos, pois apresentam caractersticas bsi-
cas que ajudam a reconhecer a formao ou
origem de uma pessoa. Schermenhorn et al
Figura 3.1: Identidade (1999) ainda inclui a estes dados demogrfi-
Fonte: http://blogcollor.blogspot.com
23 e-Tec Brasil
cos fatores como etnia, profisso, estado civil e capacitao fsica e mental.
Quando algum lhe pergunta: Qual o seu nome? Quem voc ? O que voc
faz? Onde estuda? Onde mora? Quantos anos tem? Com estas simples per-
guntas possvel identificar e reconhecer algum, saber quem a pessoa e
o que ela faz.
Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada, na sua

essncia, nos sete primeiros anos de vida. Mas na medida em que o indivi-
duo cresce, torna-se um adolescente, adulto e, posteriormente idoso, aspec-
tos perifricos ou superficiais da personalidade vo sofrendo mudanas. Al-
gumas crises de identidade, questionamentos, redefinies, dificuldades que
alteram a forma de ver e de se autoconhecer. No possvel imaginar que ao
longo de toda uma vida as ideias que compe a mente e comportamentos
de um menino de dez anos perdurem exatamente as mesmas quando este
estiver com quarenta anos ou mesmo mais tarde.
No h como caracterizar a personalidade das pessoas em boas ou ruins,

fortes ou fracas. O que existe a personalidade em si, a subjetividade do
indivduo. O julgamento de valor sobre a personalidade alheia prprio de
cada um e comumente esta carregado de estigmas, preconceitos e favori-
tismos.
3.1.1 Aspectos da personalidade

O psiclogo analtico Carl Gustav Jung (1875
1961) alm das inmeras pesquisas sobre arqu-
tipos, sonhos, smbolos, desenvolveu estudos na
Arqutipo
S.m. Modelo pelo qual se faz busca da explorao do inconsciente humano e
uma obra material ou intelectual.
Filosofia. Modelo ideal,
determinou os tipos psicolgicos, isto , carac-
inteligvel, do qual se copiou tersticas em termos gerais, mas que traduzem
toda coisa sensvel: para Plato,
a ideia do Bem o arqutipo uma diferenciao entre os comportamentos e
de todas as coisas boas da forma de pensar das pessoas.
natureza.
Para Jung h dois grandes grupos:
Figura 3.2: Carl Gustav Jung Os extrovertidos: formados por pessoas

Fonte: http://www.thegrumpyted.com
que apresentam confiana e partem ao en-
contro ou busca de seus ideais e da resoluo
de problemas.

Os introvertidos: pessoas que hesitam, adiam ou mesmo recuam, pois
no se sentem confiantes para partir sozinhas ao embate.
No h aqui julgamento de valor ou uma personalidade melhor que outra.

H apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal.
Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as caractersticas in-

trovertidas quanto para as extrovertidas:
Sensao: adaptao da pessoa realidade objetiva.
Pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado

dos objetos e fatos.
Sentimento: as emoes sempre antecedem suas decises.
Intuio: percepo do ambiente externo por intermdio do inconsciente.
Sua teoria finaliza com o cruzamento ou combinaes dos dois grandes gru-
pos com os subgrupos resultando em oito tipos psicolgicos. Desta forma,
fica mais fcil compreender porque as relaes interpessoais so para algu-
Assista ao filme francs: Jornada
mas pessoas algo extremamente complexo e tenebroso. Se for necessrio da Alma. Em 1905 a jovem
russa Sabina (Emilia Fox) aos
iniciar um bate-papo ou mesmo fazer uma apresentao na frente dos co- 19 anos sofre de histeria. Ao ser
legas de classe ou na sala de reunies da chefia isto j motivo de sudore- tratada num hospital psiquitrico
de Zurique, na Sua, seu jovem
se excessiva, calafrios e vertigens. Provavelmente essa reao advenha das mdico Carl Gustav Jung (Iain
caractersticas presentes em indivduos do tipo pensamento introvertido; po- Glen) aproveita o caso para aplicar
pela primeira vez as teorias do
rm para outros, algo muito tranquilo, pois comunicao e extroverso no mestre Sigmund Freud. A cura
de Sabina vem acompanhada
trazem maiores desconfortos para esta pessoa. de um relacionamento amoroso
com o mdico. Aps alguns anos
ela volta Rssia, tornando-se
A partir de ento voc consegue reconhecer a estrutura base da personalida- tambm psicanalista e montando a
de das pessoas onde cada indivduo tem suas caractersticas individuais de- primeira creche que usa noes de
psicanlise para crianas.
nominadas de personalidade ou identidade. Estes termos, to comumente
utilizados no cotidiano das pessoas, expressa a sua essncia, ou seja, a forma
de ser e de pensar de cada um.
Cada comportamento, cada atitude que tomamos est diretamente relacio-

nada com os fatores biopsicossociais. As caractersticas genticas, de per-
sonalidade e o convvio com outros nos faz ser o que somos. Estabelece a
identidade ou o jeito de cada um.
Aula 3 Personalidade 25 e-Tec Brasil

Algumas pessoas so mais sociveis, comunicativas, persuasivas e conse-
guem gerenciar seus relacionamentos de tal forma que so consideradas
Para aprofundar seus mais prximas dos outros. Em contrapartida, a dificuldade de realizar estas
conhecimentos leia o texto: A aes pode estar relacionada a alguma dificuldade emocional ou inabilidade.
teoria dos tipos psicolgicos
de Elvina Lessa disponvel no
link: http://pt.scribd.com/
doc/52571697/A-TEORIA-DOS- O ponto em que os autores so unnimes associar a dificuldade ou facilida-
TIPOS-PSICOLOGICOS O texto de nos relacionamentos interpessoais com as caractersticas de personalida-
muito didtico e de forma muito
simples explica a teoria de Jung de, pessoas mais extrovertidas e outras mais introvertidas; alguns com mais
e diferenciando os dois grandes habilidades emocionais em detrimento de outros com menos.
grupos de tipos psicolgicos, o
extrovertido e introvertido.
Boa leitura!
Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos:
O conceito de personalidade e os aspectos que a caracterizam.
A classificao dos tipos psicolgicos segundo a teoria de Jung.
As diversas formas com que os indivduos expressam a personalidade nas

relaes com outras pessoas.
A anlise de alguns estigmas referentes ao conceito personalidade, como

categorizaes ou juzos de valor que no procedem, pois personalidade
um conceito genrico que se relaciona diretamente com a subjetividade
da pessoa.
Anotaes

Aula 4 Inteligncia Emocional
Voc vai conhecer nesta aula, o termo inteligncia emocional e

como esta capacidade pode ser desenvolvida pelas pessoas e tam-
bm, como ela ajuda em grande parte nas relaes interpessoais
e profissionais.
Atualmente as organizaes buscam profissionais que tenham o
conhecimento terico, tcnico e tecnolgico, mas ter pessoas que
gostem de estar com outras pessoas to importante quanto estes
aspectos. Procuram por pessoas que saibam conduzir problemas
sem gerar muitos conflitos, ou seja, pessoas que sejam inteligentes
emocionalmente falando.
4.1 Conceito de Inteligncia Emocional

Quando ocorre uma transferncia de setor ou promoo de cargo pode-se
questionar: como ser que tal pessoa conseguiu? O que h de diferente nela
que eu no tenho?
A rea de Recursos Humanos explica que uma questo de perfil para o

cargo. Mas o que significa de fato: ter perfil para assumir um cargo? No
basta apresentar potencial de conhecimento terico e tcnico para garantir
a eficcia da pessoa, mas tambm tem um perfil emocional, ou seja, ter
caractersticas de personalidade, mas compatveis: como pacincia, diploma-
cia, boa comunicao, saber ouvir e falar nas horas adequadas, entre outras
habilidades.
Hoje se espera que os profissionais estabeleam um ambiente de trabalho

harmonioso mediante a capacidade de interao com as pessoas. Esta ca-
pacidade denominada de Inteligncia Emocional (IE) ou Quociente Emo-
cional.
4.1.1 O Conceito por Goleman

O psiclogo americano Goleman (1995) descreve em seu livro algumas for-
mas para as pessoas se tornarem mais inteligentes emocionalmente. No
Expert (cspert)
se trata de nenhuma receita, como de um bolo, onde voc deve usar as me- Sm+f. Termo de origem inglesa.
Especialista.
didas corretas e assim poder se tornar um expert emocionalmente.
27 e-Tec Brasil
Inteligncia emocional muito mais do que isso: estabelecer a arte da boa
convivncia com o outro. A est uma situao complexa: como aceitar as
diferenas dos outros? Opinies, comportamentos, gostos musicais, entre
tantas outras trocas que fazemos ao convivermos com outras pessoas.
Figura 4.1: Daniel Goleman

Fonte: http://www.librosbudistas.com
Pode-se tambm questionar qual o impacto que as emoes representam

nos ambientes de trabalho? possvel separar o racional do emocional sem
Impactar
eu objetivo, o que pretende perder a harmonia?
revelar.
Oliveira (1997) acredita que as organizaes no podem estar parte do

universo emocional. Quando um chefe diz: deixe seus problemas em casa
e no os traga para o trabalho, ou ainda, no misture sua vida particular
com a profissional, estas so consideraes que so feitas por gestores
que pouco entendem do aspecto humano e de como este fator interfere
negativamente quando no considerado. Para este autor (1997, p. 36)
preciso lembrar que o aparecimento do fenmeno humano se deu por uma
transformao nas relaes emocionais. No h como proibir por muito
tempo que as emoes sejam expressas nos diferentes ambientes.
Moscovici (1997, p. 13) lamenta que o objetivo final da empresa ainda no

a felicidade do homem, mas o seu lucro maior, com isso a autora quer
dizer que: os aspectos tcnicos e tecnolgicos so considerados antes das
pessoas e que muitos gestores no consideram as emoes nos ambientes
de trabalho por diversos motivos. Talvez isso se deva pelo fato de que eles
mesmos no saibam como lidar com este contexto; ou, no h espao na
cultura organizacional; ou ainda, h dificuldades em aceitar mudanas.
Goleman (1995, p. 55 - 56) afirma que a inteligncia emocional uma ca-

pacidade adquirida, contida nas emoes, e que resulta num desempenho
eficaz no mercado, podendo tambm ser expresso como Competncia Emo-

cional e para isso, indica para as pessoas a necessidade de desenvolver algu-
mas habilidades prticas fundamentais:
Autopercepo ou Autoconscincia: instinto, intuio, reflexo.
Autorregulao ou Gerenciar Emoes: autocontrole dos impulsos

destrutivos; focar a realidade. Aprender a dizer no e ser consciencioso.
Motivao: vontade de melhorar, de crescer, de evoluir ou de realizar

algo.
Empatia: capacidade de sentir e perceber como as pessoas se sentem;

colocar-se no lugar do outro, saber ouvir mais do que falar.
Habilidade Social: aptido natural para os relacionamentos, capacidade

de resolver conflitos, habilidades de comunicao e persuaso, noo de
equidade.
No h como prescrever um roteiro ou padro que ao ser seguido ir tornar

o indivduo mais equilibrado e, portanto, mais inteligente emocionalmente.
O que o autor especifica que as pessoas possuem duas mentes: uma que
sente e outra que pensa. A mente racional no decide que emoes de-
vemos ter, o que ela pode fazer controlar o curso dessas reaes (GOLE-
MAN, 1995, p. 105). Inicialmente o indivduo sente a emoo por meio dos
impulsos nervosos que levam os estmulos do meio externo ao crebro. Ao
processar a informao, o crebro processa tambm as emoes.
Portanto ns temos memria emocional e no apenas cognitiva! Quando

a pessoa lembra fatos da infncia, de alguns momentos bons que conviveu
ao lado de outro, possvel voltar ao passado de forma figurativa e re-
lembrar as emoes sentidas na ocasio: como medo, tristeza, raiva, cimes
Figurativo
ou alegria. Na atemporalidade emocional se pode reviver uma emoo Que a representao de uma
coisa; simblico: Suposto, no
mesmo depois de muito tempo. existente.
Atemporal
J comentamos a importncia do aspecto afetivo no desenvolvimento hu- Adj. Que independe do tempo ou
mano. Neste ponto preciso reafirmar que o quociente intelectual (QI) to no afetado por ele; intem-
poral: Que escapa ao tempo;
importante quanto o emocional (IE). Um no deve ser superior ao outro, mas perene; espiritual.
devem estar em equilbrio: mente e corpo. Razo e emoo. Res
Termo em latim que significa
coisa.
O ser humano no pode ser dividido, como queria o filsofo e matemtico
francs Ren Descartes (1596 1650), em res pensante (mente) e res
Aula 4 Inteligncia Emocional 29 e-Tec Brasil

extensa (corpo), mas tambm deve contemplar a afetividade, sentimentos e
emoes, pois muito das relaes interpessoais so ponderadas por este vis
emocional. As duas mentes devem operar em estreita harmonia na maior
parte do tempo, entrelaando conhecimento e emoo, indivduo e coletivo.
As pessoas que apresentam dificuldades de estabelecer equilbrio sobre sua

vida emocional acabam apresentando dificuldades na capacidade de con-
centrao e ateno no trabalho. Pois h reduo no raciocnio lgico, na
percepo do todo, dificuldade de comunicao clara e objetiva porque o
foco est direcionado para o emocional.
Gardner (1994), outro estudioso americano dos processos cognitivos, espe-

cifica que todos os indivduos apresentam inteligncias mltiplas, ou seja,
cada um tem um potencial mais aprimorado do que outro. O autor descreve
a inteligncia como:
Competncia intelectual humana que apresenta um conjunto de habi-

Para aprofundar seus
conhecimentos leia o artigo lidades de resoluo de problemas capacitando o indivduo a resolver
sobre O que Cartesianismo?
problemas ou dificuldades genunos que ele encontra e, quando ade-
de Robson Stigar, disponvel
no site: http://www.artigonal. quado, a criar um produto eficaz e deve tambm apresentar o po-
com/ciencia-artigos/o-que-e-
cartesianismo-705720.html tencial para encontrar ou criar problemas por meio disto propiciando
O texto explica a origem do o lastro para a aquisio do conhecimento novo. (GARDNER, 1994, p. 46)
termo e a influncia que Ren
Descartes teve para as cincias.
As inteligncias descritas por Gardner so:
Lingustica,
Musical,
Lgica,
a) Leia o livro de Daniel Goleman,
Inteligncia emocional, da Matemtica,
Editora Objetiva. O livro extenso
mas rico em exemplos e comentrios
Espacial,
voltados para o contexto pessoal e Corporal-cinestsica e
profissional. Disponvel em http://
books.google.com/books?id=9lvK Pessoal.
HDL76xMC&printsec=frontcover&
dq=Inteligencia+emocional&ei=u
pn_SZeNC56GyASX98W-BA&hl=pt- Todos os indivduos apresentam todas elas, porm, conforme a necessidade
BR#v=onepage&q&f=true
ou dificuldade desenvolvem ou exploram algumas delas mais do que outras.
b) Leia o livro o de Howard Gardner:
Estruturas da mente: a teoria
das inteligncias mltiplas, As teorias destes dois autores, Gardner e Goleman, se complementam, pois
da Editora Artes Mdicas. As partes a inteligncia emocional tambm compe as inteligncias mltiplas. Intelec-
I e II do livro so muito relevantes,
pois o autor explica o conceito, to e emoes podem ser compartilhados e assim fazer o diferencial compe-
os fundamentos biolgicos, alm
de apresentar cada uma das
titivo nos ambientes de trabalho.
inteligncias mltiplas.

A gesto das relaes humanas requer dos profissionais que esto no merca-
do uma maior habilidade e conhecimento em como lidar com as emoes
nos ambientes organizacionais. Isto no se refere somente aos que chefiam
a empresa, mas tambm para todos os cargos. Nas relaes horizontais, ou
seja, de mesmo grau hierrquico, a inteligncia pode ser estabelecida atravs
do respeito mtuo, comunicao no agressiva e empatia.
No h pessoas melhores ou piores profissionalmente do que outras.

H somente diferenas individuais que acabam, muitas vezes, atrapa-
lhando o bom andamento no ambiente de trabalho.
Resumo
O conceito terico da inteligncia emocional bem como sua aplicabili-

Se voc deseja ampliar seus
dade. conhecimentos leia o texto: A teoria
das inteligncias mltiplas e suas
implicaes para a educao de Maria
As habilidades necessrias a serem desenvolvidas para ampliar o poten- Clara S. Salgado Gama, disponvel
no link:
cial da inteligncia emocional http://www.homemdemello.com.
br/psicologia/intelmult.html O
texto trata de como os espaos
A relao direta dos fatores cognitivos, emocionais e fsicos que os indi- empresariais so apropriados para o
vduos apresentam. desenvolvimento profissional, analisar
as inteligncias mltiplas sobre o
prisma da educao um ponto de
vista instigante. Procure associar o
A necessidade de desenvolver as inteligncias mltiplas e emocional nos contedo apresentado com situaes
ambientes de trabalho para gerar crescimento pessoal e profissional. vivenciadas no seu trabalho.
Acesse o site da Associao Brasileira de Estudos das Inteligncias
Mltiplas e Emocional (ABRAE): http:// www.abrae.com.br/acervo/
index4.htm. Nele voc vai encontrar entrevistas de Piaget, Goleman,
Gardner, Freud e outros pesquisadores na rea do desenvolvimento das
inteligncias. E tambm uma srie de pequenos textos que abordam te-
mas muito interessantes como: sono, depresso, Alzheimer, terceira ida-
de etc. Veja qual texto mais lhe interessa e discuta com seus colegas os
principais tpicos.
Aula 4 Inteligncia Emocional 31 e-Tec Brasil

Aula 5 Formao de grupos e
equipes
Nesta aula voc comea a inserir o indivduo em seus grupos de

trabalho. Como j vimos as pessoas apresentam diversas caracte-
rsticas, mas no h como isolar-se dos outros. No nibus, no par-
que, no mercado e claro, no setor de trabalho sempre h contato
com outras pessoas. Vamos analisar como as equipes de trabalho
se estruturam e os diversos papis que as pessoas desempenham
dentro delas.
5.1 Definies de grupo e equipe

No mais possvel no sculo XXI algum profissional afirmar que pode atuar
sozinho sem depender de outros para executar suas funes. A base da es-
trutura organizacional est dividida em:
Micro-organizacional: pessoas ou indivduos.

Meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos.
Macro-organizacional: a organizao como um todo.
Micro-organizacional Meso-organizacional Macro-organizacional
Figura 5.1: Estrutura Organizacional

Fonte: http://picasaweb.google.com e http://www.freestockphotography.com.au e http://hoklife.com
Apesar de alguns autores abordarem os termos grupos e equipes como sen-

do sinnimos, em boa parte das referncias, h uma distino muito ntida
e sria entre estas palavras.
O que grupo? Para Spector (2010, p. 310) um grupo de trabalho a

unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem
algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.
33 e-Tec Brasil
E o que equipe? Para Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 171) um tipo
especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada inter-
Sinergia integrao. De
origem grega a palavra significa dependncia na execuo das atividades.
cooperao e trabalho, isso quer
dizer que as somas das partes so
maiores do que o todo, porque Esses autores deixam claro que os termos se distinguem pela forma em que
as energias se unem em prol
de um fim comum. No contexto as tarefas so realizadas: grupos atuam de maneira individualizada ou mais
corporativo sinergia so todas pessoal, enquanto, equipes atuam integradas e estabelecem uma viso com-
as movimentaes internas da
empresa seguindo uma linha partilhada do que deve ser feito, conseguem estabelecer um vnculo de si-
mestra em favor do crescimento da nergia. Assim se pode concluir que todas as equipes so grupos, mas nem
corporao. Assim, a sinergia um
fator determinante para maximizar todo o grupo pode ser uma equipe.
a comunicao na empresa.
Fonte: http://blog.passadori.com.
br/2010/09/08/sinergia-voce-sabe- Spector (2010) trs alguns aspectos importantes sobre grupos e equipes:
realmente-o-que-significa/
Papis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe tm a mesma

funo ou propsito. As responsabilidades so diferentes, h papis
formais: especificados pela empresa e compem a descrio de car-
gos, a formalizao das tarefas a serem desempenhadas; e os papis
informais: que surgem das interaes que o grupo e a equipe opera-
cionalizam e no seguem regras.
Normas: so as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pe-

los membros do grupo e da equipe. Muitas vezes so especificadas:
a forma de falar, de vestir, o ritmo do trabalho. As normas so teis,
pois estabelecem padres que normatizam a produtividade.
Coeso do Grupo e da Equipe: a soma das foras que atrai os

membros do grupo e o mantm unido, gera motivao e integrao,
fazendo com que os integrantes permaneam altamente coesos.
Perda no Processo: sugere o tempo e esforo gasto em aes que

no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance dos
objetivos.
Robbins (2002) afirma que a unio das pessoas nas equipes de trabalho
apresentam algumas caractersticas especficas:
Dialtica
S.f. Arte de argumentar ou
discutir. Maneira de filosofar
que procura a verdade por
Equipes de soluo de problemas: reunio de pessoas que buscam
meio de oposio e conciliao trocar ideias para melhorar o ambiente e os processos de trabalho.
de contradies (lgicas ou
histricas). Seguem o princpio da dialtica.

Autogerenciadas: o prprio nome induz a forma de atuao. As
pessoas aqui assumem muitas responsabilidades alm das suas pr-
prias. Planejam, delegam as tarefas, implementam aes e solues
sempre dentro de uma viso coletiva ou compartilhada.
Multifuncionais: formada por pessoas do mesmo nvel hierrquico,

podendo ser de setores distintos, que se renem para cumprir uma
fora-tarefa, ou seja, realizar uma tarefa pontual ou temporria, mas
todos com o mesmo grau de vigor, tcnica e comprometimento.
Virtuais: usam a tecnologia disponvel, principalmente a de inform-

tica, para reunir fisicamente os membros dispersos e assim, atingirem
os objetivos propostos.
O motivo pelo qual as pessoas se renem e compe um grupo ou equipe so

os mais diversificados. Pode ser em funo de status (buscar a promoo de
forma mais interesseira), segurana (sentirem-se mais fortes em um contexto
mais acolhedor), buscar autoestima (pessoas que criam ou reforam senti-
mentos crescentes de valor prprio), compartilhar do poder (ficar prximo de
pessoas influentes e receber algum favoritismo), realizao de metas (estar
com pessoas similares que queiram agregar foras em uma mesma direo),
amizade (estar junto com outras pessoas pelo simples fato de gostar delas)...
Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses so prprios de

cada um e os recursos utilizados para alcanarem as metas partem do prin-
cpio que os fins justificam os meios. Claro que o indivduo no tem como
pertencer a um nico grupo ou equipe, h sempre uma interao nestas re-
laes. Ele pode compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte,
um coral, residir em um condomnio e, em todas estas situaes, a pessoa
est l porque entende que h algum benefcio para si ou que ela mesma
contribui para com outros.
Figura 5.2: Coletividade

Fonte: http://www.cm-portimao.pt e hhttp://ebar.com/blogs/?p=487
Aula 5 Formao de grupos e equipes 35 e-Tec Brasil

Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou uma equipe
de trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir um padro para a formao
deste conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formao, exatamente
porque as pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas
limitaes e deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composio.
Na medida em que convivem as diferenas vo aparecendo e com isso se

estabelece uma nova etapa a da tempestade. Quando est para chover o
cu escurece, o vento sopra mais forte, surgem os raios e troves, compara-
o similar aos relacionamentos humanos. Se o grupo ou equipe conseguir
vencer esta etapa de conflitos e no romperem a unio, as pessoas buscaro
estabelecer normas e padres aceitveis e compartilhados.
Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execuo,

o tamanho da equipe, ou seja, o grupo e a equipe buscam formar um con-
junto unido diante da normatizao. Depois das normas estabelecidas h a
cobrana do desempenho de cada membro para com as metas estipuladas.
Quem cumpre com as determinaes tende a permanecer se assim o desejar
tambm. Para quem est fora dos padres h um movimento de suspenso
ou retirada da pessoa, pois a mesma no compactua do perfil do grupo ou
da equipe.
Sempre que houver a entrada de novos participantes no grupo e na equipe

este processo descrito retorna ao incio e o processo precisa ser novamente
experimentado, pois os novos membros possuem caractersticas distintas e
se faz necessrio conhecer, estabelecer metas compatveis com as novas pes-
soas e seus reais potenciais.
Quando um grupo ou uma equipe apresenta maturidade significa que na-

quele momento ele est funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta
coeso no necessariamente contnua.
Os membros devem estar preparados para enfrentar problemas ou adversi-

dades, permanecer dispostos ou abertos para mudanas, no se deixar levar
pela apatia, desmotivao, estresse...
Conviver em comunidade, grupos, equipes, famlia ou times requer das pes-

soas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frustrao, medo,
superao de conflitos, ter como objetivo maior a busca contnua pela me-
lhoria e sinergia nas relaes interpessoais: desenvolver e estabelecer a arte
da boa convivncia.

Robbins (2002, p. 215) avalia a interao grupal utilizando-se de uma ferra-
menta analtica denominada de sociometria ou mapeamento da rede social
ou ainda anlise da rede organizacional. A sociometria busca descobrir de
quem as pessoas gostam ou no e com quem elas gostariam ou no de tra-
balhar. Como fazer esta investigao?
O autor sugere o uso de questionrios ou mesmo entrevistas com os partici-

pantes. Cria-se ento um sociograma.
5.2 O que sociograma?

um diagrama que mapeia graficamente as interaes preferidas, obtidas
por meio das entrevistas e questionrios.
Por exemplo, algumas perguntas sempre so interessantes serem investiga-

das, como por exemplo: qual a pessoa com quem voc melhor trabalha no
setor? O inverso tambm: qual a pessoa com quem voc mal se relaciona no
trabalho? Indique algum para ser demitido ou transferido da equipe e jus-
tifique. Indique algum que voc considera que jamais deveria sair do grupo
ou da equipe e justifique.
Atravs da coleta destas informaes possvel mapear, traar um ranking

das relaes sociais ou profissionais e visualizar quem compe as panelas, as
Ranking
pessoas isoladas, as coalizes, agrupamentos prescritos e emergentes, entre Palavra de origem inglesa
que significa: sequncia de
outras situaes de relacionamento. classificao.
Mas o que se pode fazer com as informaes coletadas no sociograma? O

gestor poder prever padres de comunicao, identificar focos de possveis
conflitos e as minorias existentes no setor, prever a rotatividade em decor-
rncia dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre as
pessoas.
O sociograma atua como um termmetro das relaes existentes nos am-

bientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessria para um clima organi-
zacional produtivo e eficaz uma tarefa rdua e constante, pois exige esfor-
os coordenados de vrios setores e pessoas para que as metas, a misso e
viso da empresa, perpassem as dificuldades pessoais e a viso de conjunto,
o comprometimento, a aceitao, a empatia sejam aspectos de maior valor.
Moscovici (1999) relata que possvel transformar grupos em equipes desde

que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudana,
Aula 5 Formao de grupos e equipes 37 e-Tec Brasil

usando de tticas que privilegiem o dilogo, o apaziguamento, a negociao
para a confrontao e resoluo dos problemas que se apresentam no setor.
A autora reitera que para isso acontecer fundamental desenvolver dentro

do contexto empresarial um programa educacional, denominado por ela de
Desenvolvimento de Equipe (DE). O objetivo deste programa institu-
cionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies
que dificultam o funcionamento afetivo, alm de desenvolver habilidades
para lidar eficazmente com esses problemas (MOSCOVICI, 1999, p. 15).
As mudanas comportamentais so o indicativo de que o Desenvolvimento

O site da revista HSM de Equipe est sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, valores, moti-
Management, especializada
na rea de administrao e
vao so alguns elementos tangveis e intangveis desta melhoria nas rela-
consultoria. L voc encontra o link es interpessoais.
para a Revista Digital e pode ler
bons artigos sobre organizaes e
equipes de trabalho. Acesse http://
www.hsm.com.br Pesquise o que
Resumo
mais te interessa e boa leitura! Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos:
As diferenas entre os conceitos de grupos e equipes de trabalho.
Assista ao filme 16 Quadras

com Bruce Willis. A trama da Os estgios de desenvolvimento de grupos e equipes, bem como seus
histria envolve um policial que principais elementos.
deve escoltar um prisioneiro a um
tribunal e, neste desenrolar h o
conflito entre policiais corruptos e O conceito e aplicao de um sociograma.
um policial que pretende fazer os
procedimentos corretos. Analise
o filme sob a tica das etapas de
formao de equipes, conflitos e O mapeamento que a sociometria pode oferecer em termos de aspectos
corporativismo. positivos e dificuldades que os grupos e equipes apresentem.
Crie um sociograma com no mnimo 06 questes. Voc pode se valer
das questes apresentadas ao longo do texto e acrescentar outras de sua
escolha. Aplique em seu departamento ou com seus familiares. Analise
os resultados e compare com a sua percepo das relaes das pessoas
que participaram. Provavelmente algumas interaes sejam previsveis e
outras podem lhe surpreender. Anote.

Aula 6 Interao com outros
Vamos aprender nesta aula sobre conflitos, suas origens, desenvol-

vimento e consequncias para as pessoas e para as organizaes.
possvel existir um conflito positivo? Veremos que possvel sim
e quando um conflito toma esta caracterstica ele deixa de ser
conflito e cria uma sinergia nos ambientes de trabalho. Mas o que
vem a ser esta sinergia? Veremos a seguir.
6.1 Interao
Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revoluo Industrial.
As exigncias pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas
de comando, a capacidade crtica dos trabalhadores e mercado em si e os
consumidores tambm esto mais exigentes e solicitam inovao e diferen-
ciao do servio prestado ou do bem de consumo produzido.
Talvez a tarefa mais complexa para os profissionais na atualidade est em se

relacionar bem com chefias e colegas de trabalho. Pense quantas horas do
seu dia so utilizadas para deslocamento e para as atividades de trabalho.
Como de costume, se gasta muito mais horas no trabalho do que permane-
cendo com a famlia, no lazer o com aprimoramento acadmico. Ento estar
bem com quem se convive muito mais tempo fundamental para se ter mo-
tivao no ambiente de trabalho. Se formos pensar, conviver com pessoas
com sinergia no uma tarefa muito simples e to pouco restrita as chefias,
mas sim de todos que esto no setor.
Mas o que significa o termo sinergia? Sinergia deriva do grego synergia,

cooperao sn, juntamente com rgon, trabalho. definida como o efeito
ativo e retroativo do trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas
na realizao de uma tarefa complexa ou funo.
Para que o servidor compactue com as necessidades da organizao pre-

ciso que a sinergia seja autntica. Que se estabelea uma relao de cumpli-
cidade entre indivduo-departamento-empresa, sem com isso ocorrer algum
ressentimento, mgoa ou explorao por nenhuma das partes.
39 e-Tec Brasil
A sinergia ocorre ento quando encontramos uma associao de vrios dis-
positivos que contribuem para uma ao coordenada, ou seja, a somatria
de esforos em prol do mesmo fim tem-se sinergia. O efeito resultante da
ao de vrios agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo
comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se
atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabeleci-
do. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes".
Figura 6.1: Sinergia

Fonte: www.sxc.hu
A pergunta maior : a quem compete criar a sinergia nos grupos de traba-

lho? Aos gestores, aos funcionrios ou ambos? A resposta correta ambos.
necessrio que a interao com as pessoas no se estabelea de forma
obrigatria, somente profissional ou que gere conflitos.
Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relaes pessoais no traba-

lho mediante aes de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo ou-
tro. No ao exclusiva das chefias terem que manter as afinidades de
relacionamento no setor. No haveria como os chefes, somente por eles,
desencadearem este processo. necessrio que cada servidor busque por
intermdio de suas aes estabelecer a sinergia para que o setor interaja de
forma pacfica, harmoniosa e criativa.
Sempre que nos referimos s relaes interpessoais se pode afirmar que

haver alguma forma de conflito: de interesses, status, financeiro, de poder
etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompa-
tibilidade com colegas e gerncias, a dificuldade de se comunicar, os interes-
ses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre h uma situao que
desencadeia desconforto no clima organizacional.

6.2 Conflitos na interao
Os conflitos para Schermerhorn (1999) apresentam diferentes nveis:
intrapessoal: dificuldades pessoais que interferem na relao com

outros.
interpessoal: desacordo com outras pessoas decorrente de divergncias.
interorganizacional: rivalidade ou concorrncia entre a empresa e seus

fornecedores, clientes, mercado de atuao.
intraorganizacional: rivalidade ou concorrncia entre a empresa e suas

filiais.
As relaes pessoais nas empresas podem desencadear alguma situao de

desavena. Quando isto ocorre entre diferentes nveis hierrquicos deno-
minado como conflito vertical. Pode ser do funcionrio para com seu chefe
ou vice-versa.
Alguns aspectos como a forma de comando, a diferena de faixa etria,

isto , gestores mais jovens do que os subordinados, o tempo de servio, o
conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas, as diferenas entre um
comando masculino de outro feminino, so alguns fatores que podem de-
sencadear ou agravar os conflitos.
H tambm o conflito horizontal, ou seja, ocorre entre pessoas ou grupos

do mesmo nvel hierrquico. Chefias que apresentam competitividade muito
acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as metas, privilgios
no justificveis, so aspectos que potencializam os conflitos.
Os conflitos descritos causam nos ambientes organizacionais, situaes de

estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucra-
tividade e no clima organizacional de forma desfavorvel. Nessa situao o
conflito descrito como negativo.
Um servidor atento importncia das relaes interpessoais e a repercus-

so das aes individuais no desempenho profissional, busca estratgias que
quebrem ou reduzam as divergncias.
Aula 6 Interao com outros 41 e-Tec Brasil

Moscovici (1999) apresenta quatro formas de lidar com o conflito, so
elas:
evitar o conflito: quando utilizado de maneira pontual eficaz, pois im-

pede que o mesmo cresa no setor, mas se a ao de evitar for utilizada
de forma prolongada pode encobrir situaes de desconforto relacional
e quebrar a sinergia da equipe;
reprimir o conflito: fazer de conta que as situaes negativas no

existem pode desencadear em longo prazo situaes de discordncia e
divergncias maiores ainda. A sinergia da equipe tambm fica compro-
metida;
aguar as divergncias: esta abordagem interessante quando se quer

examinar as posies dos integrantes. Porm, requer muita ateno por
parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar
diferenas e danificar a sinergia;
transformar as diferenas em resoluo de problemas: a forma mais

adequada e construtiva de gerenciar situaes de conflito. Exige das pes-
soas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias,
sentimentos e aes e forma tal que situaes negativas possam ser dis-
cutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe.
Este ltimo tpico apresentado, a transformao das diferenas individuais

em soluo de problemas, uma forma construtiva de gerenciamento de
problemas: conflito construtivo ou positivo.
Quando o grupo estabelece um grau de comunicao e empatia de envolvi-

mento e identificao, as divergncias tendem a ser resolvidas de forma mais
harmoniosa e rpida. As desavenas no conseguem desestruturar a sinergia
existente e, sendo assim, as relaes interpessoais estabelecem dilogos e
vnculos mais autnticos.
Uma grande diferena competitiva no mercado globalizado criar e desen-

volver nas organizaes situaes de crescimento pessoal e profissional. A
competitividade muito importante, mas nunca deve estar acima do respei-
to e considerao pelo colega de trabalho, base da sinergia nos ambientes
organizacionais.

Resumo
A importncia de mediar conflitos nos ambientes de trabalho, ou seja,

descobrir suas origens ou causas e avaliar as conseqncias do mesmo.
O significado e a aplicabilidade do conceito sinergia na mediao de con-

flitos.
Leia o livro As 17 Leis do

Os tipos e nveis de conflitos que podem ocorrer, como tambm, as for- Trabalho em Equipe, de John C.
Maxwell, da Editora Thomas Nelson
mas de trabalhar com eles para que se tornem conflitos construtivos ou Brasil. As leis citadas neste novo
positivos. livro tm como objetivo aumentar a
capacidade do trabalho em equipe e
potencializ-lo ao mximo, atravs
A importncia de no mascarar conflitos nos ambientes de trabalho, mas da utilizao de regras que tornaro
equipes ainda mais eficientes e
sim buscar alternativas de resoluo dos mesmos. verdadeiras referncias na sua
atividade.
Atividade de Aprendizagem
Assista ao filme: O diabo veste Prada. uma comdia onde Andra
Sachs (Anne Hathaway) uma jovem que conseguiu um emprego na re-
vista de moda mais importante de Nova York, l ela passa a trabalhar como
assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da revista.
Mas Andra logo nota que trabalhar com Miranda no to simples assim.
Analise as relaes estabelecidas pela chefia em relao s relaes pes-
soais, ritmo de trabalho, senso de coletividade e os conflitos gerados em
funo do modelo de gesto da executiva (protagonista do filme).
Aula 6 Interao com outros 43 e-Tec Brasil

Aula 7 Aprender a aprender
Nesta aula veremos um conceito muito diferente, o conceito de

aprender a aprender. A aprendizagem como j vimos no incio
do nosso estudo, faz parte da natureza humana, ento o homem
busca sempre conhecer mais sobre tudo que o cerca. Sendo assim,
aprender a aprender vai fazer com que as pessoas faam de forma
diferente o que j executam. To importante quanto querer apren-
der, estar interessado e motivado buscar ampliar o que j se sabe
para aprimorar cada vez mais.
7.1 Processo de aprendizagem

A aprendizagem comea desde antes do parto. Atualmente os cientistas afir-
mam que o nico sentido que o beb no desenvolve no ventre materno
a viso, visto que o tero muito pequeno e escuro para que ela ocorra. Os
demais sentidos audio, tato, paladar e olfato so plenamente aprendi-
dos pela criana atravs dos estmulos enviados da me ao beb.
Figura 7.1: Feto no ventre materno

Fonte: http://www.orwelltoday.com
J apresentamos o pesquisador Jean Piaget e seus estudos sobre o desen-

volvimento do ser humano em relao maturao biolgica e neurolgica.
A Teoria Psicogentica afirma que o conhecimento depende de bases ou
estgios que se desenvolvem a partir do que j foi construdo ou estruturado
45 e-Tec Brasil
nos estgios anteriores. A ideia parte do pressuposto de que necessrio
primeiro assimilar, atravs da sensao, percepo e memria do indivduo,
para depois acomodar e desenvolver a inteligncia mais ampla.
Os estgios de desenvolvimento se iniciam do mais simples para o mais com-

plexo, ou seja, os estgios so crescentes e progressivos. Portanto cabe ao
indivduo, na medida em que seus sistemas nervoso central e perifrico se
desenvolvem, integrar os estmulos do meio externo formao ou estrutu-
rao do ato de pensar.
Fazendo uma analogia com o processo do aprender a aprender, podemos

seguir as ideias de Piaget. A expresso aprender a aprender, significa que
o indivduo precisa, para se desenvolver com plenitude, de um comporta-
mento que vise adaptao s mudanas. Significa ainda que preciso apren-
der a fazer as coisas de forma diferente, buscando novas formas de idealizar
um mesmo elemento, processo, evento ou tarefa. Equivale a dizer que:
qualquer ser humano independente da sua experincia ou idade, da

etiologia do funcionamento do seu potencial e do seu contexto cul-
tural, est aberta modificabilidade cognitiva, capaz de se adaptar,
independentemente do seu percurso educacional ou social desfavore-
cido. (FONSECA. 1998, p. 9)
necessrio ter assimilado e acomodado um conhecimento para poder criar

algo novo com essa base estruturada.
A mediao deste processo a chave para a modificabilidade cognitiva.

Mas o que significa modificabilidade cognitiva? Vamos explicar mediante
o conceito de Peter Senge (2006), engenheiro americano, acredita que as
empresas, as equipes e as pessoas devem buscar a mudana de mentalidade
e na forma de pensar e agir. O autor denomina esta ideia atravs do termo
metania que significa mudana de mentalidade.
Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por mudanas de tecnologia e

equipamentos, a chamada reengenharia. Dessa forma, foi necessrio investir
de forma macia na formao de novos procedimentos, logstica, marketing
etc., capacitando e desenvolvendo as pessoas para uma nova realidade dos
processos produtivos e da prestao de servios.
Para Senge (2006, p. 47) entender o sentido da metania entender o

significado mais profundo de aprendizagem, pois esta tambm envolve uma
alterao fundamental ou movimento da mente.
7.2 Empresa aprendiz

As organizaes, para criarem uma vantagem competitiva no mercado, pre-
cisam investir na qualificao do saber (domnio da linguagem tcnica), do
saber-fazer (domnio dos instrumentos, ferramentas, maquinrio), do saber-
-estar (agir, interagir e comunicar), do saber-aprender (buscar atualizao
constante) e do fazer-saber (criar e transformar) para, desse modo, recriar
uma nova viso de cultura organizacional voltada para a empresa aprendiz.
A empresa aprendiz caracterizada por ser uma organizao na qual:
"as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resulta-

dos que realmente desejam; onde estimulam padres de pensamento
novos e abrangentes; a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas". (SENGE, 2006, p. 53).
Organizaes que aprendem so empresas capazes de criar, adquirir e trans-

ferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses no-
vos conhecimentos.
Essa concepo de empresa aprendiz recente. O termo ganha notoriedade

em 1990 com a publicao de Senge com a obra A Quinta Disciplina:
arte e prtica da organizao que aprende, at hoje um best-seller.
Porm, os estudos sobre aprendizagem organizacional j eram realizados
nas gestes administrativas desde a dcada de 1970. Quando autores como:
Chris Argyris, Donald Schn, Ikujiro Nonaka, Thomas H. Davenport, Hirotaka
Best-seller
Takeuschi desenvolveram pressupostos que buscam orientar ou conduzir o Termo em ingls que significa
mais vendido. Catego-
comportamento dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas em- ria associada aos livros que so
presas, atravs da mudana baseada nos conceitos de aprendizagem orga- campees de venda.
nizacional.
Esses autores afirmam que a empresa deve investir na melhoria atravs da

participao e envolvimento de seus colaboradores; que deve haver troca
de experincias, positivas ou negativas, o aperfeioamento destas e a incor-
porao dessas alteraes aos procedimentos organizacionais, criando uma
nova perspectiva de realizao das tarefas e produtividade sinergtica.
Aula 7 Aprender a aprender 47 e-Tec Brasil

Uma organizao voltada para o conhecimento no muito fcil de ser
implementada. Carvalho (1999) questiona por que as mudanas so to
difceis de ocorrer nas organizaes. Ele afirma que as pessoas so resisten-
tes s mudanas que possam mexer ou interferir com os sentimentos de
segurana, estabilidade ou permanncia, ou seja, alterar de alguma forma o
equilbrio ou estabilidade j alcanados. Assim sendo, o autor aponta alguns
fatores pelos quais se manifestam as formas de resistncia s mudanas:
h mltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade como os proces-

sos de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao que buscam
adequar o perfil do recm-contratado aos padres organizacionais.
as organizaes comentem o erro de acreditar que a mudana em um

nico ponto no causar impacto na amplitude da empresa. Alguns
servidores acreditam que mudanas operacionais locais podem anular
a empresa como um todo.
existe a inrcia individual e grupal, ou seja, a fora do hbito difcil

de ser superada.
podem ameaar grupos organizacionais dentro dos setores.
pode comprometer o sistema de poder estabelecido, deslocando o sta-

tus para outras reas da empresa.
podem ameaar aqueles que se beneficiam da alocao anual de re-

compensas e recursos, isso pode ocorrer tanto de forma horizontal
quanto de forma vertical. (CARVALHO, 1999, p. 50-51).
Apesar deste quadro de temor e incertezas organizacionais para com as mu-

danas, mudar inerente ao ser humano. Desde os tempos das cavernas
o homem busca alternativas que lhe tragam melhorias fsicas, ambientais,
sociais, econmicas, polticas, culturais e geogrficas. Se no fosse assim, o
homem estaria restrito a sua caverna, com seu tacape nas mos, almejando
sua caa para a sobrevivncia.
Aprender faz parte da natureza humana. O aprendizado mais eficaz acon-

tece atravs da experincia direta do indivduo interagindo com o meio ex-
terno e observando suas reaes, habilidades e aptides e se estas esto
adequadas ou no para alcanar os objetivos propostos.

Compete s organizaes cultivar nos indivduos o comprometimento e ins-
tigar neles a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao,
quebrando nveis hierrquicos fundamentados na competncia do saber e
outros na competncia do fazer, de forma bem segmentada ou dividida.
O mais importante para que uma empresa ou setor se torne aprendiz bus-
car o comprometimento e a capacidade de inovao de seus colaboradores;
ter uma viso social, ou seja, estar no somente voltada s mquinas, mas
tambm aos indivduos, buscando atingir suas aspiraes; criar uma cultura
de sinergia com as diversas hierarquias; horizontalizar a comunicao inter-
na, minimizar rudos; estabelecer nas lideranas um perfil de administrao
mediadora; ter um setor de gesto de pessoas voltado para descobrir talen-
tos, criar oportunidades de um indivduo expressar suas habilidades, como
tambm, desenvolv-las atravs de aes oferecidas e integradas empresa.
Uma vez que a aprendizagem ocorre, nos trs nveis (indivduo, grupos e a
organizao) o ato ou processo de mudanas deve estar associado e com-
prometido com todos esses nveis. Senge (2006) sinaliza que o processo deve Leia o livro: Organizaes do
conhecimento: infraestrutura,
ocorrer de forma descendente, ou seja, as mudanas devem surgir e ser es- pessoas e tecnologias de Maria
timuladas por parte da cpula organizacional, a fim de que os funcionrios Terezinha Angeloni, So Paulo:
Saraiva, 2005. A coordenadora do
possam visualizar e sentir que as alteraes iro de fato ocorrer. Atravs da livro rene vrios outros autores onde
buscam apresentar de forma didtica
aprendizagem que se recriam antigos padres, nos tornamos capazes de as dimenses da empresa, das
superar a ns mesmos e de fazermos algo indito, percebemos que o meio pessoas e da tecnologia. Todo final de
captulo h um estudo de caso com
est alterado e que nossos comportamentos precisam acompanhar essas questes a serem debatidas o que
alteraes e, principalmente, ampliarmos nossa capacidade de criar e realizar voc poder fazer com seus colegas
de aula.
o aprender a aprender.
Resumo
O conceito e importncia da aprendizagem nos espaos empresariais.
A expresso aprender a aprender e como pode ser complexo e difcil sua

aplicabilidade em funo de culturas organizacionais mais resistentes.
A importncia de transformar a cultura organizacional para uma viso

de empresa aprendiz e como este modelo pode levar ao crescimento da
mesma.
Os principais autores que estruturaram e defendem a concepo de em-

presa aprendiz.
Aula 7 Aprender a aprender 49 e-Tec Brasil

Leia o artigo Gesto do Conhecimento como Modelo Empre-
sarial de Santos, Pacheco, Pereira e Bastos Junior. Disponvel no site:
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm.
Aps a leitura procure debater com os colegas os seguintes tpicos:
a) Qual o perfil de uma organizao aprendiz?
b) Qual(is) fator(es) (so) mais difcil(eis) de ser(em) alterado(s) na cultura

organizacional para tornar o setor com caractersticas de empresa apren-
diz?
c) Qual a sua contribuio neste processo?

Aula 8 Modelos Mentais e Domnios
Pessoais
Na nossa oitava aula, comeamos a conhecer alguns conceitos que

podem contribuir para a aplicao do aprender a aprender. Va-
mos discutir a teoria do autor Peter Senge (A Quinta Disciplina). O
foco inicial desta aula uma concepo mais do indivduo e logo
aps da equipe e da organizao. Boa leitura!
8.1 Peter Senge: A quinta disciplina

A constante preocupao das organizaes em se manterem competitivas
no mercado exige das mesmas mudanas constantes nos trs nveis organi-
zacionais: pessoas, equipes e organizao. O ambiente de trabalho exerce
de forma muito incisiva um predomnio sob comportamentos das pessoas a
ponto de mudar padres individuais ou mesmo coletivos (departamentais).
O aprendizado individual interfere no grupal e no institucional.
O livro de Peter Senge (2006), A Quinta Disciplina, busca mostrar como

possvel criar uma vantagem competitiva sustentvel para com os concor- Peter Senge engenheiro
rentes atravs da implementao de processos de mudanas individuais, americano, vivo at hoje.
Ele diretor do Centro de
de equipe e organizacionais. O autor no pretende trazer uma receita de Aprendizagem Organizacional
da Sloan School of Management,
como tornar mais eficazes os ambientes de trabalho, mas quer instigar nas do MIT, e um dos membros
empresas a ideia de que o ambiente organizacional tambm deve ser um es- fundadores da SOL Society
for Organizational Learning.
pao onde as pessoas esto l para aprenderem e ensinarem, e no somente Tambm o autor do renomado
produzirem. livro A Quinta Disciplina.
O questionamento pode comear pelo nome do livro: a quinta disciplina.

Disciplina no bem um termo tcnico convencional mais utilizado no tra-
Implementar (do latim
balho, mas sim na escola. Mas por que ento o autor no se valeu de termos implementu+ar)
Executar (um plano, p ex) Levar
como paradigma, teoria ou teorema? prtica por meio de providncias
concretas. Prover de implementos.
A palavra disciplina pode ter dois significados. O primeiro de ordem, regra, Instigar
normatizao a ser seguida ou cumprida por pessoas que possuem cargos V.t. Incitar, estimular, induzir.
Persuadir, aconselhar.
de execuo. O segundo significado est relacionado com conhecimento,
uma disciplina que o indivduo deve aprender: um conhecimento. Quando
se estuda algo, por exemplo, um curso tcnico de servios pblicos, este
curso est dividido em algumas disciplinas, ou seja, matrias que compe o
conhecimento a ser adquirido na formao do curso.
51 e-Tec Brasil
Senge no esconde a segunda caracterstica no seu livro, ao contrrio, a
enfatiza destacando que a nica vantagem realmente competitiva dentro
das empresas, a capacidade da mesma em aprender de forma mais rpida
e melhor do que seus concorrentes. O espao empresarial um local onde
pode ocorrer aprendizagem e sendo assim no haver como a empresa no
crescer.
Figura 8.1: Reunio de trabalho

Fonte: http://www.abilitiesnetworks.org
O livro traz muitos exemplos de empresas como a Shell, HP, Ford, GM, Ex-
press, grandes marcas multinacionais que conseguiram inovar atravs da
aprendizagem. A tendncia para os novos mercados implica no surgimento
de novas concepes sobre este mesmo mercado. No h como permanecer
dentro da zona de conforto. O exemplo bem sucedido de empresas da
iniciativa privada pode servir para ousar, inovar, criar, ou seja, para que as
estatais, seja municipal, estadual ou federal, possam tambm aprender a
aprender.
Claro que a proposta no de fcil aplicao, pois envolve, muitas vezes,

mudanas em quase todos os setores organizacionais. E sendo assim, como
buscar ferramentas e estratgias para iniciar esta mudana?
Seguindo as ideias de Senge (2006) o incio pode estar no conceito de mo-

delo mental. O autor relaciona o termo tcnico com o sentido de pressu-
postos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que
influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir (SENGE, 2006, p. 42).

8.2 Modelos Mentais
Os modelos mentais moldam as percepes das pessoas, da sociedade e das
organizaes. No incio do sculo XX as mulheres quase no trabalhavam
fora, as famlias eram muito mais numerosas, os homens praticamente no
ajudavam na educao dos filhos, o divrcio nem era possvel. As pessoas
davam importncia para outros aspectos.
Para Sartor (2005, p. 95) modelos mentais so imagens, pressupostos e

histrias que trazemos em nossas mentes acerca de ns mesmos, de outras
pessoas, das instituies e de diversos outros aspectos do mundo e da vida.
O autor ainda conceitua que os modelos mentais de cada indivduo so nu-
tridos por crenas e valores que operam desde o nascimento e se estendem
ao longo da histria de cada um.
Com estas definies pode-se dizer ento que modelo mental um padro
ou forma de pensar. E isso pode ser em relao s pessoas, s equipes de
trabalho e organizao.
Vejamos assim: uma empresa ou setor mais tradicional ou que pratica uma
gesto autoritria enfatizando o controle de processos e tarefas provavel-
mente ir priorizar mais os aspectos tcnicos e tecnolgicos ao invs do
humano.
Na organizao que aprende, os novos dogmas sero viso, valores e

modelos mentais. As empresas saudveis sero as que conseguirem
sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melho-
res modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se
apresente (SENGE, 2006, p. 208).
Com isso o autor busca esclarecer que preciso haver uma mudana sig-
nificativa na forma de executar as tarefas: minimizar problemas e conflitos
interpessoais, focar nos objetivos, motivar as pessoas pela sua competncia
e eficcia. Tal mudana deve comear pelos escales mais altos da empresa,
os gerentes, diretores, coordenadores...
A mudana comportamental e de modelos mentais deve comear pelos que

planejam os processos para que a aprendizagem venha a ser inserida nos
ambientes de trabalho. Para que o crescimento no se volte apenas para a
compra de ferramentas ou maquinrio de ltima gerao e uma capacita-
o do trabalhador que ir executar o manuseio desta nova tecnologia. Em
outras palavras, o autor quer enfatizar que as pessoas que ocupam cargos
Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais 53 e-Tec Brasil

de comando precisam rever e mudar seus modelos mentais, nos aspectos
de comunicao, relacionamento interpessoal, forma de exercer a liderana,
flexibilidade e tolerncia para com as diferenas individuais. possvel coe-
xistir simultaneamente vrios modelos mentais.
A dialtica compe a base para a mudana de modelo mental organizacio-

nal, grupal e individual. preciso estabelecer ambientes de trabalho onde a
critica e a sugesto seja parte de um aprendizado coletivo para que o pro-
cesso de aprendizagem e de ensino sejam formas aceitveis de integrao.
A divergncia no deveria indicar que os conflitos fossem maiores do que o
direcionamento para alcanar as metas. Ento se pode dizer que dialtica
a arte de dialogar, de buscar atravs das palavras uma forma de mudana,
de sinergia com as ideias dos outros.
Mas esta troca de ideias e de aceitao de outros modelos mentais ba-

sicamente uma dimenso pessoal de mudana sendo fundamental que o
indivduo queira mudar, se permita inovar, flexibilize seus conceitos, consiga
aceitar que h compatibilidade com outras crenas e valores. Indagar e ar-
gumentar deveriam ser aes comuns nas organizaes, mas acabam por
no s-lo, muito em decorrncia do medo da crtica, ameaa a retaliaes
ou perseguies.
A indagao deveria ser recproca, mas para tal preciso se estabelecer for-
mas de comunicao mais direta e uma cultura mais integrativa entre em-
pregado e empregador. Quanto mais arraigados so os modelos mentais
vigentes nos ambientes de trabalho mais dificilmente ocorrero as mudanas
necessrias.
O clima organizacional sempre um bom espelho a ser mirado. Segundo

Senge:
Se no houver uma filosofia e uma compreenso de modelos mentais

estabelecidas na organizao, as pessoas percebero equivocadamen-
te o propsito do pensamento sistmico como traar diagramas para
desenvolver modelos elaborados do mundo, e no de aperfeioar os
nossos modelos mentais. (SENGE, 2006, p. 230)
A concepo do pensamento sistmico na frase significa que se deve dar

uma ateno especial para que as mudanas dos modelos mentais tenham
equidade, para todos os nveis hierrquicos.

A proposta do autor da Quinta Disciplina pode ser considerada ousada, pois
muitas pessoas, e talvez para a grande maioria, a palavra mudana passe dis-
tante de seus comportamentos e, o que seria ainda pior, longe da forma de
pensar, pois possvel que o indivduo altere parte de seu comportamento
apenas para garantir seu emprego, mas no mago sua forma de raciocnio
continue inalterada com modelos mentais arraigados.
mago
Relativo essncia do indivduo,
alma. A parte mais ntima de
uma coisa ou pessoa: o mago
8.3 Domnios Pessoais da questo no estava sendo
compreendido.
Outra possibilidade para que a mudana ocorra que as organizaes,
equipes e pessoas busquem o aprimoramento. Saber fazer algo bem feito, Know-how
Termo em ingls que significa
ter domnio sobre os procedimentos e processos significa que a pessoa tem saber como est relacio-
nado com os conhecimentos do
a posse de, o know-how do profissional. Para Chiavenato domnio pessoal : indivduo. o conhecimento de
como executar alguma tarefa.
uma disciplina de aspirao. Consiste em aprender a gerar e manter
uma tenso criativa para que as pessoas tenham uma viso (o que
desejam alcanar) e a sua realidade atual (o que esto fazendo). Isso
aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os
resultados escolhidos. (2004, p. 162)
Pense em um indivduo muito simples e humilde, um agricultor, uma em-

pregada domstica, um porteiro ou uma faxineira. Todos teriam por igual os
mesmos domnios pessoais? Claro que no, seria sua resposta. Mas ser que
um gerente ou executivo seria muito mais competente do que estas outras
pessoas? Claro que no, deveria ser a sua resposta.
Figura 8.2: Pedreiro

Fonte: http://www.docol.com.br

O grau de instruo no est diretamente relacionado ao seu domnio pes-
soal. Pode-se encontrar algum analfabeto ou analfabeto funcional, e este
indivduo ter domnios pessoais muito interessantes como tocar muito bem
um instrumento musical, danar muitos estilos, saber se comunicar bem, ser
simptico e amvel. A cultura no se restringe aos bancos acadmicos de
uma universidade.
Figura 8.3: Quadro Violeiro, 1918

Fonte: http://www.coresprimarias.com.br
Senge (2006) deixa claro que o domnio pessoal:
Vai alm da competncia e das habilidades, embora se baseie nelas.

Vai alm da revelao e da abertura espiritual, embora exija um cres-
cimento espiritual. Significa encarar a vida como um trabalho criativo,
viv-la da perspectiva criativa, e no reativa. O desejo de criar no
limitado por crena, nacionalidade, credo, formao educacional ou
era. O impulso est em todos ns... No limitado s artes, mas pode
abranger toda a vida, desde o mundano at o mais profundo. (SENGE,
2006, p. 169)
Mas se o impulso est em todos ns como explorar todo este potencial das
pessoas nos ambientes de trabalho? Estariam as organizaes preparadas
ou interessadas em que seus colaboradores fossem mais crticos? Que tives-
sem uma maior autonomia para expressarem sua criatividade sem terem que
seguir normas e scripts to rgidos? Buscassem sempre novos horizontes e
ainda quisessem permanecer na empresa da forma em que se encontram?
Script (palavra inglesa)
um texto que se destina a
ser decorado e seguido pelos
artistas de cinema e televiso.
Neste sentido o autor ainda comenta que aprender no significa adquirir
mais informaes, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados
que realmente queremos na vida (SENGE, 2006, p.169).

Se o diferencial competitivo o conhecimento e como j foi abordado o
conhecimento um processo mental fruto da maturao neurolgica, junto
com ele est inserida a criatividade e, sendo esta a forma pela qual o indiv-
duo resolve seus problemas de maneira excepcionalmente eficaz e original,
conclui-se que, para ser criativo deve-se ter originalidade no que se faz. O
desenvolvimento de domnios pessoais decorrentes de aptides ou de ha-
bilidades aprimoradas ao longo do tempo permite ao indivduo tornar-se
criativo.
Um profissional perspicaz entende que importante analisar quais domnios

pessoais devem ser enriquecidos: melhorar os conhecimentos de informti-
ca? Dominar um segundo ou terceiro idioma? Aprender a dirigir? Aprender
a controlar as emoes em pblico? Melhorar a forma de argumentao ou
de exposio das idias? Ampliar a capacidade de perseverana ou de paci-
ncia? Senge (2006) relata que, na prtica, a disciplina de domnio pessoal
muitas vezes passa despercebida, isto , as mudanas esto ocorrendo no
interior da pessoa, mas ela mesma no se d conta deste fato.
Mas para que os domnios pessoais fluam e o indivduo possa express-los

com mestria preciso que os modelos mentais mudem ou se tornem mais
flexveis. Estas duas disciplinas esto relacionadas entre si. Uma desencadeia
a outra no processo de aprendizagem continuada. O crescimento pessoal
precisa que as mudanas ocorram de fato e, mesmo que comecem de forma
inconsciente ou despercebida, haver um momento em que a conscientiza-
o deste processo auxilia na concretizao da mudana. Crescimento pes-
soal uma questo de escolha!
importante que o desenvolvimento de domnios pessoais possa ser feito de

forma participativa e no impositiva. Um bom clima organizacional contribui
para que ocorra de forma sinergtica a mudana que se pretende fazer den-
Leia o artigo As organizaes
tro da organizao ou setor. que aprendem segundo Peter
Senge: A Quinta Disciplina
de Georges Ayoub Riche e Ricardo
Empresas aprendizes buscam uma concepo de mundo mais sistmica, au- Monte Alto.
Acessando o link: http://
xiliam as pessoas a aprenderem a refletir sobre suas necessidades, a expres- www.mettodo.com.br/pdf/
sarem sua viso e ouvir a dos outros, como tambm, indagar conjuntamente Organizacoes%20de%20
Aprendizagem.pdf
as vises da realidade atual das diferentes pessoas (SENGE, 2006). Modelo Procure enfatizar a sua leitura
na aprendizagem organizacional
mental e domnio pessoal so disciplinas que formam a base para a constru- como vantagem competitiva;
o de uma empresa que aprende. Mas este crescimento tambm depende nas caractersticas de cada uma
das disciplinas; e na importncia
que estes mesmos indivduos saibam interagir com os grupos, departamen- do pensamento sistmico como
tos, clulas, equipes, times, filiais... Para tal o autor estende o comprome- elemento de integrao das demais
disciplinas.
timento com aprender atravs de outras trs disciplinas: aprendizagem em
equipe, viso compartilhada e pensamento sistmico.

Resumo
Os conceitos de modelo mental e domnio pessoal e como estas disciplinas

interagem.
O significado do conceito know-how e sua importncia nas organiza-

es.
Leia o artigo Reflexes sobre a subjetividade na gesto a partir
do paradigma da organizao que aprende de Javier Uribe,
disponvel no link: http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1413- 8123 2001000100017&lng=en&nrm=iso&tlng=pt O
artigo estabelece correlaes entre subjetividade e gesto organizacional
a partir do paradigma da organizao que aprende, de Peter Senge.
Aps a leitura faa as seguintes atividades:
a) Crie um quadro comparativo diferenciando os fatores da cultura orga-

nizacional vigentes no setor onde voc trabalha dos fatores da cultura
organizacional apontados pelo autor do artigo.
b) Aponte medidas de mudana comportamental (individual, dos setores e

da empresa) que viabilizem a implementao de um Programa de Apren-
dizagem Operacional.

Aula 9 Viso compartilhada,
aprendizagem em equipe e
pensamento sistmico
Vamos continuar aprendendo sobre as disciplinas de Peter Sen-

ge nesta viso de organizao aprendiz. Nesta aula sero apre-
sentados os conceitos de viso compartilhada, de aprendizagem
em equipe e pensamento sistmico. Trs disciplinas que envolvem
mais os grupos, as equipes, o coletivo, para que aps o desenvol-
vimento dos indivduos (como vimos na aula anterior) possamos
ter equipes de trabalho mais comprometidas e sinergticas. Boa
leitura!
As pessoas dentro das organizaes, por mais que tenham um posto de tra-
balho isolado, dificilmente trabalham totalmente sozinhas. H sempre uma
chefia a se reportar ou um contato direto/indireto com clientes e fornecedo-
res. Neste incio de sculo XXI os canais de comunicao so os mais diver-
sificados possveis, que vo dos contatos pessoais aos mais rpidos como os
virtuais.
Toda organizao tem sua misso e viso. A preocupao com as metas

constante e o preparo dos colaboradores para o alcance das mesmas tam-
bm. Mas, durante o processo para atingir as metas, ocorrem falhas de co-
municao, interesses pessoais se sobrepondo aos coletivos ou disputas mais
acirradas pelo poder, isto , muitas dificuldades em se conviver ou trabalhar
em grupos.
A organizao aprendiz precisa desenvolver em todos os nveis organizacio-

nais a noo ou esprito de coletividade. As duas disciplinas anteriores foca-
ram o indivduo no processo de mudana. A viso compartilhada e aprendi-
zagem em equipe so dimenses coletivas que objetivam a integrao para
gerar a mudana.
Para trabalhar em grupos necessrio estabelecer objetivos comuns. Criar

um senso de compromisso e comprometimento para com a equipe e a or-
ganizao. necessrio flexibilizar ideais e comportamentos para que o
consenso do grupo prevalea. Se algum estiver com modelos mentais mui-
Flexibilizar
to rgidos e apresentando dificuldades em compartilhar domnios pessoais Tornar flexvel. (Flexvel: Fig.
Brando, complacente, dcil)
sem levar vantagem por isso, ser muito difcil que a aprendizagem ocorra.
59 e-Tec Brasil
Figura 9.1: Equipe feliz
Fonte: http://www.warschawlearninginstitute.com
Davenport, Nonaka, Prusak, Senge, Argyris concordam que o senso de cole-

tividade dentro da empresas muito importante. A formao e composio
das equipes de trabalho fazem muita diferena. Oliveira (1997, p. 99) afirma
que os dirigentes empresariais acreditam que a competio uma prtica
saudvel incrementada. A maioria no consegue perceber que a competio
interna uma desastrosa perda de potenciais energticos da organizao.
Curiosidade
Thomas H. Davenport um autor norte-americano e escreve livros que

tratam de sistemas de informao, mais precisamente da gesto da tec-
nologia da informao. Com 44 anos, tornou-se um dos mais importan-
tes autores norte-americanos.
Ikujiro Nonaka professor emrito da Universidade Hitotsubashi. Em

2008 o Wall Street Journal o listou como uma das pessoas com o pensa-
mento mais influente na rea de negcios. Ele mais conhecido pelo seu
trabalho na rea de gesto de conhecimento e co-autor do livro The
Knowledge-Creating Company.
Laurence Prusak pesquisador e consultor americano e foi o funda-

dor e Diretor Executivo do Instituto de Gesto do Conhecimento (IKM).
Atualmente ele codiretor do programa Conhecimento de Trabalho, um
programa de pesquisa do conhecimento na Babson College, onde ele
um distinto estudioso em Residence. Seu trabalho foi amplamente publi-
cado, Prusak escreveu ou editou nove livros, seu mais recente, O Futuro
do Conhecimento.

Chris Argyris professor de Comportamento Educacional e Organiza-
cional na Universidade de Harvard (EUA) desde 1971 e tambm lecio-
nou na Universidade de Yale, na cadeira de Administrao Industrial.
Por vezes apelidado romntico pelos colegas, Argyris considerado uma
autoridade mundial na rea de comportamento organizacional. Ele foi
o precursor do conceito de aprendizagem dupla (double-loop learning),
segundo o qual as empresas aprendem duplamente se emendarem quer
os erros quer as normas que os causaram. O objetivo criar empresas
que aprendam continuamente.
Charles Darwin (1809 1882) naturalista britnico busca explicar a ori-

gem das espcies atravs de uma teoria fundamentada na competio e na
fora do mais forte prevalecendo sobre o mais fraco. Uma forma de seleo
natural onde o forte sempre vence o fraco. interessante observar como
esta ideia prevalece at hoje. Muitas empresas acreditam que necessrio
que algum (pessoa, setor, metodologia, processo, ideologia) se sobreponha
aos outros. Se formos analisar pelo contexto sociolgico as espcies conse-
guiram se adaptar e vencerem as adversidades atravs do coletivo: bandos,
matilhas, cardumes, manadas, revoadas ou galera, ou seja, justamente pelo
oposto, atravs da interdependncia, a cooperao, o mutualismo, gerando
interaes entre os participantes onde todos se beneficiam reciprocamente
por estarem unidos.
Figura 9.2: Charles Darwin

Fonte: http://www.atheistconnect.org
9.1 Viso compartilhada

O conceito de viso compartilhada parte do princpio da coletividade. Senge
(2006) concebe que ela o senso de comunidade, de identidade onde as
diferenas pessoais so amenizadas para se criar a relao de coletividade. O
autor cita como sendo uma fora no corao das pessoas de impressionante
poder que as estimula a se sentirem conectadas a algum ou algo.
Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico 61 e-Tec Brasil

Oliveira (1997) enfatiza que o trabalho deve ser executado em equipes in-
terdisciplinares e a competitividade deve ser substituda pela cooperao dos
setores, filiais, clulas, departamentos... A vantagem competitiva organiza-
cional est alm de gerar conhecimento; est em compartilh-lo entre todos.
Eis ai um grande desafio para as pessoas e as corporaes.
Ao longo da formao acadmica e muitas vezes pessoal, a nfase sempre

est no indivduo como se ele fosse um ser unitrio, independente do meio
externo e das demais pessoas, pois a nota, a mdia, as faltas, a sua apro-
vao ou reprovao so sempre prprias de cada um. Este acadmico ao
ingressar no mercado de trabalho se depara com uma necessidade oposta
diante da proatividade, do trabalho de equipe ou em clulas. Dever se inte-
grar com outros profissionais, trocar ideias, interessar-se pelo que acontece
na empresa como um todo.
Senge (2006) muito enftico e afirma que:
No existe organizao que aprende sem uma viso compartilhada.

Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente
desejam realizar... A viso estabelece uma meta abrangente. A supe-
rioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Uma viso
compartilhada tambm prov um leme para manter o processo de
aprendizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A apren-
dizagem pode ser difcil, at dolorosa. Com uma viso compartilhada
estamos mais propensos a expor nossas idias, desistir de posies ex-
tremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organiza-
cionais. (SENGE, 2006, p. 237)
O grande diferencial das empresas que buscam aplicar a viso compartilhada

em sua cultura organizacional o de estimular a experimentao e sair dos
padres buscando do novo. necessria a troca de informaes, de dados,
de experincias para gerar uma nova concepo, aquela criada atravs da
participao coletiva e assim todos estariam comprometidos, pois h sinergia
desde o estgio de concepo at o desenvolvimento dos processos. Esta
uma viso de longo prazo e exige dos participantes um planejamento estra-
tgico orientando a harmonizao de ideologias.
Dos modelos mentais surgem as vises compartilhadas. Senge (2006) com-

para esta situao a um holograma onde cada parte contm o todo. O com-
prometimento das pessoas forma um todo como se fosse um holograma, ou
seja, as pessoas compartilham a responsabilidade com o todo e no apenas

com a sua parte. Os pedaos do holograma seriam as pessoas com seus
modelos mentais diferentes; quando se juntam as partes, a viso original no
Holograma
muda, mas se torna mais realada, mais real. Todos os participantes seriam Imagem obtida por holografia.
coautores e no apenas uma gerncia para ditar o que ser feito. Ouvir, Holografia o mtodo de fotografia
em relevo em que so utilizadas as
fazer insights, respeitar, ter clareza, comprometimento, entusiasmo se faz interferncias produzidas por dois raios
laser, um que provm diretamente
necessrio para conquistar a unio de todas as partes para compor o todo. do aparelho projetor e outro que
refletido pelo objeto a fotografar.
Insights
S.m. (palavra inglesa) Psicologia:
Descoberta sbita da soluo de um
problema, da estrutura de uma figura
ou de um objeto percebido; com-
preenso repentina de uma situao;
intuio.
Figura 9.3: Holograma

Fonte: http://adrenaline.uol.com.br
preciso impregnar os componentes de entusiasmo para que a troca se d

de forma harmoniosa. A viso compartilhada fala por si mesma, mas sua
aplicabilidade exige, por parte de todos, uma ateno contnua para que os
participantes no percam o foco: dividir para somar mais e melhor.
9.2 Aprendizagem EM EQUIPE

A outra disciplina que vamos estudar a aprendizagem em equipe que para
Chiavenato (2004):
uma disciplina de interao grupal para aprendizagem em grupo.

A aprendizagem feita por meio de equipes e utiliza tcnicas como
dilogo e discusso a fim de desenvolver o pensamento coletivo para
alcanar objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade
maior do que a soma dos talentos individuais. (CHIAVENATO, 2004, p.
162)

O que o autor quer explicitar que h a necessidade de um indivduo se
integrar e aprender com outro ou outros. No fomos programados para
nos desenvolvermos sozinhos!
As equipes so formadas, muitas vezes, de acordo com a similaridade de

seus participantes. preciso estabelecer uma identidade. Segundo Bock et al
(1999, p. 203) para compreender o processo de produo do sujeito, que
lhe permite apresentar-se ao mundo e reconhecer-se como algum nico,
a psicologia construiu o conceito de identidade. Pode-se dizer ento que
identidade so caractersticas positivas e negativas de uma determinada pes-
soa. a personalidade daquele indivduo. Equipes precisam estabelecer algo
similar. No preciso que o indivduo se anule ao entrar em contato com
outros, mas que busque estabelecer formas que garantam a liga, a cola, o
alicerce, ou seja, se fortifiquem pontos em comum.
Para Senge (2006) a aprendizagem em equipe:
o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da

equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada.
Ela baseia-se tambm no domnio pessoal, pois equipes talentosas so
compostas de indivduos talentosos. (SENGE, 2006, p. 263)
A capacidade de cooperao contnua gerando a satisfao de todos os

membros, as metas atingidas por meios em comum atravs da interao
constante faz com que todos os componentes criem um padro para a
aprendizagem holstica da empresa. Com isso no se est afirmando que
seja fcil esta proposta de Peter Senge. A execuo na prtica da aprendiza-
gem em equipe nem sempre de forma pacfica. H conflitos de interesses
pessoais e muita dificuldade em mudar os modelos mentais individuais.
Senge (2006) afirma que desenvolver habilidades no coletivo sempre mais

complexo do que desenvolv-las individualmente. O autor sugere a criao
de campos de prtica, ou seja, situaes reais do cotidiano onde a resoluo
dos conflitos e a busca de solues nas melhorias dos processos instiguem
os participantes a flexibilizar e compartilhar as idias e sugestes de outros.
O autor ainda comenta sobre a importncia do gestor se ater s rotinas de-
fensivas, isto , comportamentos que algumas pessoas podem expressar no

sentido de resistncia ou antipatia para com as realidades de outros.
Os modelos mentais sempre tero caractersticas de pluralidade e a con-

tradio surgir como resultado da interao entre as pessoas. Cada indi-
vduo enfatiza aspectos conforme suas caractersticas biopsicossociais e se
no houver um gestor mediador ou catalisador dificilmente haver compar-
tilhamento de imagens ou estratgias compromissadas. Sobra apenas uma
estrutura de trabalho competitiva, contraditria e conflitiva.
Sem uma linguagem compartilhada para tratar a complexidade, a

aprendizagem em equipe limitada. Se um membro de uma equipe v
um problema de uma forma mais sistmica do que os outros, bem
provvel que a nova idia dessa pessoa seja subestimada um resulta-
do simples das tendncias intrnsecas em direo as vises lineares que
a linguagem que utilizamos normalmente no dia-a-dia possui... Sim-
plesmente no existe uma forma mais eficaz de aprender uma lngua
do que atravs do uso, o que exatamente o que acontece quando
uma equipe comea a aprender a linguagem do pensamento sistmi-
co. (SENGE, 2006, p. 296).
A aprendizagem em equipe precisa que o indivduo queira se integrar e har-

monizar com os demais participantes. A empresa aprendiz se fundamenta
no dilogo, na viso e valores coletivos, busca atravs do pensamento sist-
mico uma integrao da aprendizagem com o trabalho a ser desenvolvido.
9.3 Pensamento sistmico

A ltima disciplina a ser analisada o pensamento sistmico. Para Senge
(2006, p. 40) um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhe-
cimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinquenta anos
para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-
Holismo
-los efetivamente. Quer dizer o todo, o global, o geral,
a relao existente entre todas as
partes que compe um determinado
Se a palavra sistmico for substituda por holismo ou holstico no perde sistema ou processo.
o seu significado organizacional. Por vezes se ouve nas organizaes que o Viso Cartesiana
problema do outro setor no diz respeito aos demais; que os outros procu- Significa ter uma noo do todo
em funo das partes, ou seja, pre-
rem resolver seus conflitos, pois cada um j tem os seus e j so o suficien- ciso analisar as partes dividindo-as
comeando pelas mais simples para
te. Esta viso cartesiana da organizao implica que no h sinergia nem se chegar ao problema ou situao
comprometimento. geral.

O pensamento sistmico visa interconexo de toda a empresa. No h
setor, departamento, clula, gerente ou funcionrio melhor do que outro. A
eqidade est presente no pensamento sistmico.
Fazer com que uma organizao cresa ao mesmo tempo por inteiro
muito mais complexo do que crescer departamentalmente, porm,
muito mais eficaz.
A globalizao pode ser um bom comparativo. Os problemas polticos, so-

ciais, econmicos, o aquecimento global, a fome e a violncia esto presen-
tes em muitos pases. A origem destes fatores diversificada, mas a resul-
tante deles no. A fome dos africanos muito similar a da Amrica Latina. A
violncia urbana das grandes cidades mundiais expressa pela falta de segu-
rana, a individualidade das classes mais abastadas, os preconceitos em geral
de raa, religio, de classe social, que se expressam de forma muito similar.
As alteraes climticas em decorrncia do aquecimento global como a ele-
vao dos nveis das guas, o aumento de pragas na lavoura, o surgimento
de microorganismos prejudiciais aos seres humanos e, por consequncia, o
surgimento de novas doenas ainda sem uma resposta da medicina, j se
fazem presentes.
Como resposta a aes da globalizao observa-se o agrupamento de pases,

como o G8, ALCA, MERCOSUL ou Unio Europia. Este compartilhamento
de ajuda mtua estabelece objetivos em comum e que sejam aplicados para
todos os participantes. Outro exemplo que ilustra o pensamento sistmico
est no esperanto, que um idioma planejado para reunir os demais exis-
tentes e integrar os povos, uma tentativa de unificao da comunicao
mundial.
Uma organizao aprendiz no deve fazer distino entre os que pensam

dos que executam. O sucesso ou fracasso empresarial depende de todos
os que esto na empresa. O ser humano est dividido em cabea, tronco
e membros, mas as estruturas anatmica e fisiolgica esto conectadas e
so interdependentes. Nos ambientes de trabalho a colaborao mtua se
transforma em motivao coletiva e, assim, a produtividade se faz dentro de
um clima organizacional mais harmonioso.
Estamos encerrando a apresentao de empresa aprendiz focada no apren-

der a aprender. Espero que nesta caminhada seus conhecimentos tenham
se ampliado. A quinta disciplina considerada o pensamento sistmico por-
que inter-relaciona todas as demais. O modelo mental e o domnio pessoal
enfatizam que h a necessidade da mudana individual.

Para que a mudana ocorra no indivduo necessrio haver trocas de pa-
radigmas e flexibilidade para com as diferenas com outros participantes.
Mas tambm importante integrar com as mudanas dos setores, departa-
mentos, clulas, filiais... As equipes de trabalho devem se relacionar com as
demais buscando a colaborao e no a competio intersetorial ou inter-
departamental. Esta nfase se encontra nas disciplinas da aprendizagem em
equipe e da viso compartilhada.
E mesmo assim, o carter holstico no pode desassociar a empresa como Leia os artigos:
um todo. O pensamento ou viso sistmica estar sempre presente. Portan- a) Os quatro pilares da educao
de Jacques Delors disponvel no site:
to, os trs nveis organizacionais devem ser diagnosticados e as aes de http://4pilares.net/text-cont/delors-
pilares.htm
planejamento no podem dar nfase maior a um nvel em detrimento dos b) Os sete saberes necessrios
outros. educao do futuro de Edgar
Morin, disponvel no site: http://ufpa.br/
ensinofts/artigo3/setesaberes.pdf
A empresa aprendiz busca integrar suas metas com as de seus funcionrios, Aps a sua leitura faa uma
resenha associando os dois artigos
clientes, fornecedores, mas precisa estar atenta aos acontecimentos da so- e procure enfatizar a relao da
educao acadmica (escolar) com a
ciedade, da poltica, da economia, do comportamento mundial. Ningum organizacional (empresarial) sempre
est sozinho! focando nas disciplinas de Peter Senge.
Resumo
Os conceitos de viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensa-

mento sistmico e como estas disciplinas interagem entre si.
A relao do conceito aprender a aprender com a cultura da empresa

aprendiz.
a) Desenvolva um programa, ou se preferir, um projeto de empresa apren-
diz. Essa empresa pode ser onde voc trabalha ou fictcia.
b) Aborde situaes prticas, de relevncia para os processos internos do

setor.
c) Especifique como ser sua ao: treinamentos, palestras, oficinas,

workshops, laboratrios.
d) Faa previses de custos, carga horria, nmero de participantes, perfil

do palestrante ou instrutor, local e objetivos do seu projeto ou programa.

Aula 10 Cultura organizacional
Agora voc estudar sobre os relacionamentos interpessoais e

como eles sofrem interferncia da cultura organizacional. Dentro
das organizaes a cultura que se estabelece est diretamente as-
sociada ao modo como as chefias e lideranas pensam e executam
as tarefas. Como a palavra cultura muito ampla, ou seja, tem
muitos significados, vamos aqui apresent-la inicialmente de uma
forma mais geral e depois especificar com a viso organizacional.
Bom estudo para voc!
Achar que todos iro se integrar de forma sinergtica e espontnea no

uma tarefa fcil ou situao comum. Pelo contrrio, muito mais fcil en-
contrar conflitos e desavenas por pequenas particularidades. A complexa
arte de conviver com o outro! Nos ambientes de trabalho no muito dife-
rente. Onde h pessoas h divergncias.
Boa parte dos comportamentos que as pessoas tm dentro de seus setores

determinada pela cultura organizacional. Claro que cada indivduo tem suas
caractersticas pessoais e que nem sempre tudo que se deseja se pode fazer
ou dizer para colegas e chefias.
Dentro desta concepo pode-se afirmar que os relacionamentos interpes-

soais so expressos conforme a cultura organizacional. Em uma cultura mais
informal as pessoas tendem a ser mais autnticas e interagem com maior
sinergia. O oposto tambm vlido.
10.1 O que cultura organizacional?

Os autores na rea de administrao relacionam o termo como sendo uma
relao entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais
simplificada pode-se dizer que cultura organizacional o jeito da empresa
expresso por meio de regras, normas, modelo de gesto, misso e viso
organizacional.
69 e-Tec Brasil
A palavra em si (cultura) tem vrias definies.
No dicionrio Aurlio apresentado como um termo originrio do latim

- colere o cultivo das plantas, o cuidado com os animais e tambm com
a terra (agricultura). Cuidado com as crianas e sua educao; cuidado
com os deuses (culto); com os ancestrais e monumentos (memria). O
sentido mais comum que o termo possui na sociedade refere-se inteli-
gncia, as artes e ao conhecimento presente nos livros.
Para o filsofo francs, Voltaire (1694 - 1778) cultura e civilizao represen-

tam ambas o processo de aperfeioamento moral e racional da sociedade,
sendo a cultura a forma de avaliar o estgio de progresso e desenvolvimento
de uma civilizao.
Figura 10.1: Franois Marie Arouet,

mais conhecido como Voltaire
Fonte: http://www.fubap.org
Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado de

vrios modos de vida de uma determinada sociedade: trabalho, religio,
cincias, artes, poltica, costumes, valores sociais...
A aquisio e a perpetuao da cultura so processos sociais, no biolgicos,

resultante da aprendizagem. Cada sociedade transmite s novas geraes o
patrimnio cultural que recebeu de seus antepassados.
Cultura tambm pode ser chamada de Herana Social, ou seja, o que os

antepassados nos deixaram de conhecimento de senso comum ou cientfico
para a melhoria e desenvolvimento poltico, econmico e social.
Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e no-es-

critas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao
no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos
organizacionais.
Tambm pode ser apresentada como o conjunto de hbitos e crenas esta-

belecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilha-
dos por todos os membros da organizao.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. No

algo que se possa tocar. Ela no percebida ou observada em si mesma,
mas por meio dos seus efeitos e conseqncias.
Para Robbins (2002) a cultura organizacional pode apresentar aspectos for-

mais e abertos, ou seja, componentes tangveis, visveis e publicamente ob-
servveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano:
estrutura organizacional
ttulos e descries de cargos
objetivos organizacionais e estratgias
tecnologia e prticas organizacionais
polticas e diretrizes de pessoal
mtodos e procedimentos de trabalho
medidas de produtividade e financeiras
O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto , componentes

intangveis, invisveis, afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais
e psicolgicos:
padres de influncia e de poder

percepes e atitudes das pessoas
sentimentos e normas grupais
valores e expectativas
padres de interaes formais
relaes afetivas
Pode-se dizer ento que cultura organizacional uma interao de elemen-

tos, tangveis e intangveis, que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo
de produo, o modelo de gesto e os interesses da empresa.
Sendo assim, os valores culturais estabelecidos se constituem em elementos

construtores da integridade e responsabilidade que iro definir o que as pes-
Aula 10 Cultura organizacional 71 e-Tec Brasil

soas e a empresa devero ser e fazer. Se por acaso estes valores no estive-
ram claros para as pessoas pode incidir em contradies, rudos operacionais
gerando conflitos e comprometendo a sinergia organizacional.
Morgan (1996) apresenta metforas para auxiliar a compreenso das diver-

sas formas de expresso da cultura organizacional. O autor faz comparaes
com imagens que permitem ao leitor uma maior e melhor interpretao
desta complexa relao das pessoas com a empresa onde trabalham. Para
ele as organizaes podem ser vistas como:
Mquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrtica, impelindo

suas qualidades humanas para um papel secundrio.
Organismos: organizaes nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam

e morrem, alm de se adaptarem a ambientes em mutao. Cria uma
imagem relacionada ecologia interorganizacional.
Crebros: enfatiza o processamento de informaes, aprendizagem e

inteligncia. Pode ser vista como um computador ou um holograma res-
saltando a flexibilidade e a inovao.
Culturas: lugar onde residem idias, valores, normas, rituais e crenas

que sustentam as organizaes como realidades socialmente construdas.
Sistemas Polticos: delineia a poltica da vida organizacional: poder, co-

mando, liderana, interesses, conflitos, tenses.
Prises Psquicas: a psicodinmica e os aspectos ideolgicos da orga-

nizao. As pessoas tornam-se prisioneiras ou confinadas de imagens,
idias, pensamentos e aes pelo sucesso ou pela acomodao, de forma
consciente ou inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, represses,
depresses, desejos, apegos (bonecas, ursinhos de pelcia), insatisfa-
es...
Fluxo e Transformao: reside a compreenso das mudanas como for-

ma vida social (egocentrismo X sabedoria sistmica).
Instrumento de Dominao: focaliza o processo de dominao que a

empresa exerce para com seus empregados, a comunidade e o mundo
econmico para atingir os seus fins e como a essncia da organizao
repousa sobre o processo de dominao em que certas pessoas impem

os seus interesses custa de outras (grupos explorados). Alguns fatores
decorrentes desta dominao podem ser o estresse, doenas ocupacio-
nais, manias e acidentes de trabalho.
A socializao organizacional vai ser estabelecida na medida em que as Leia o texto de Carmen D. B. Monteiro,
pessoas iro se ajustar ao modelo de cultura vigente na empresa. muito Elvira C. Ventura e Patrcia N. da
Cruz sobre cultura organizacional
possvel que ocorra perda da individualidade como forma de aceitao na e mudana Cultura e mudana
empresa e no setor, pois ser necessrio apreender novos valores e normas e organizacional: em busca da
compreenso sobre o dilema das
assim estabelecer um comportamento compatvel com a cultura da empre- organizaes. No site: http://www.
portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/
sa. Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que culturaorganizacional/0113.htm
o clima organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas Observe que as autoras usam de
metforas para explicarem a complexa
se relacionam com os outros e com as tarefas, tambm ser harmonioso e relao entre pessoas e culturas
saudvel. O contr rio extremamente prejudicial para a produtividade vigentes nas empresas e ainda
abordam a concepo de Morgan
e lucro, como tambm, para a sade e integridade das pessoas. descrita na nossa aula.
Resumo
O conceito de cultura organizacional e sua influncia no comportamento

das pessoas e nos processos dentro da empresa.
Os diferentes tipos de culturais organizacionais que vo desde os mais r-

gidos, como a cultura mecanicista, at os mais flexveis como organismos
e fluxo e transformao.
Assista ao filme: Sociedade dos Poetas Mortos dirigido por Peter
Weir (O Show de Truman) com Robin Williams e Ethan Hawke no elenco.
Vencedor do Oscar de Melhor Roteiro Original. O filme traz um carism-
tico professor de literatura que chega a um conservador colgio e revo-
luciona os mtodos de ensino ao propor que seus alunos aprendam a
pensar por si mesmos. Observe a dificuldade do professor (protagonista)
em buscar implementar mudanas em um colgio de cultura tradicional.
Anote!
Aula 10 Cultura organizacional 73 e-Tec Brasil

Aula 11 Competncia intrapessoal
Nesta aula vamos abordar sobre competncia intrapessoal, ou seja,

aspectos ou fatores individuais que cada um tem e que podem
interferir na atividade de trabalho de forma positiva ou negativa.
Os termos modelos mentais e domnio pessoal aqui apresentados
so de autoria de Peter Senge, cientista americano que desenvol-
ve pesquisas sobre a valorizao das pessoas nas organizaes.
A soma destes dois termos pode contribuir de forma significativa
para a melhoria da competncia intrapessoal. Boa leitura!
Estamos no sculo XXI e as relaes de trabalho so muito diferentes das de

200 anos atrs. Hoje as empresas investem de forma macia em tecnologia,
equipamentos, estrutura fsica etc. O trabalhador contemporneo est mui-
to mais atento com sua formao tcnica e profissional.
mais crtico e busca estabelecer uma rede de contatos que possibilite seu
desenvolvimento dentro da empresa. A globalizao estabelece padres de
produo e de consumo, como tambm, de mudanas na sociedade em
geral.
Tempos atrs a expresso ser competente significava ter realizado um cur-

so tcnico para o trabalhador operacional ou uma faculdade para o
trabalhador gerencial. Estas prerrogativas no so mais suficientes para de-
terminar que um profissional, independente de sua rea, se estabelea no
mercado de trabalho.
As exigncias atuais so muito maiores e complexas. No basta falar o ingls

e ter domnio dos diversos programas de softwares preciso ser pr-ativo,
multifuncional, ter o famoso know-how, isto , saber como fazer as tarefas
e tambm gostar de trabalhar com gente, saber interagir com os outros de
forma sinergtica.
Conforme a caracterstica da personalidade do indivduo a interao com

outras pessoas se torna difcil e a competncia interpessoal pode estar com-
prometida, pois no h mais cargo, funo, posto ou tarefa que no exija o
contato direto ou indireto com outros colegas ou com a chefia.
75 e-Tec Brasil
Chiavenato (1999) faz uma anlise interessante da cultura organizacional ao
abordar as pessoas, o trabalhador como recurso, isto , como mo de obra
ou extenso da mquina. O indivduo no teria anseios ou necessidades,
mas sim, que poderia executar sua atividade laborativa de forma incessante
e incansvel. A segunda anlise do autor exatamente oposta, pois apre-
senta este mesmo trabalhador como pessoa, respeitando seus interesses,
individualidade, valores, limitaes etc.
Peter Drucker (1909 2005), pai da Gesto Contempornea, recebe esta

nomeao por buscar o resgate do aspecto humano nas empresas. As ideias
de Drucker valorizam a necessidade das relaes pessoais empresariais visa-
rem coletividade, o conhecimento ou capital intelectual, ativo intangvel
de inestimvel valor para o sucesso profissional do indivduo e da empresa.
Figura 11.1: Peter Drucker

Fonte: http://www.cgu.edu
Peter Senge compartilha dos ideais organizacionais de Drucker. Para Senge

preciso analisar as empresas de forma mais complexa e no to linear.
Os modelos de gesto mais tradicionais entendem a empresa como uma
relao de causa e efeito simples e direta, no considerando os aspectos
psicossociais existentes das relaes interpessoais. A empresa para ele uma
estrutura sistmica ou global e no um conjunto de setores que desenvol-
vem aes isoladas.
As mudanas sociais interferem nos processos organizacionais e desta forma

permeiam as pessoas que ali trabalham.

A competncia para Senge (2006) est diretamente relacionada aos fatores:
do indivduo: atravs de seus modelos mentais e domnios pessoais;

do grupo: mediante aes compartilhadas e aprendizagens em equipe;
da empresa: que adota uma cultura de viso sistmica.
11.1 Modelos Mentais e Domnio Pessoal

Na viso de Senge (2006) as pessoas devem estar atentas s mudanas, as
novas experincias que esto ocorrendo no mundo. O indivduo no est
isolado na sua casa, em seu posto ou empresa. Tudo est conectado.
O autor afirma que a mudana fundamental para a oxigenao ou inova-

o, e sendo assim, preciso transcender metania. Para Senge (2006, p.
47) entender o sentido de metania entender o significado mais profun-
do de aprendizagem, pois essa tambm envolve uma alterao fundamental
ou movimento da mente. Estar aberto, interessado ou mesmo disponvel
para buscar novas formas ou tcnicas de aprendizagem individual para pos-
teriormente repassar para o coletivo.
Para tal o autor analisa o indivduo mediante seus modelos mentais, ou

seja, em seus pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou
mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e agir (SEN-
GE. 2006, p. 42).
Modelos mentais so, portanto os valores, conceitos, moral, ndole, cultura,

limitaes, preconceitos, habilidades prprias do indivduo como pessoa. a
sua subjetividade diante dos fatos e eventos do mundo. Uma vez exposto o
modelo mental de uma pessoa pode influenciar ao outro, fazendo com que
este outro mude de idia ou de comportamento. Senge (2006) assim reflete
sobre os modelos mentais.
O trabalho como modelos mentais comea por virar o espelho para

dentro; aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo,
a lev-las superfcie e mant-las sob rigorosa anlise. Inclui tambm
a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que equili-
brem indagao e argumentao, em que as pessoas exponham de
forma eficaz seus prprios pensamentos e estejam abertas influncia
dos outros (SENGE, 2006, p. 42).
Aula 11 Competncia intrapessoal 77 e-Tec Brasil

Do mesmo modo, ao tratar sobre modelos mentais, Angeloni (2005) prope
que,
A gesto de modelos mentais implica o desenvolvimento de duas ha-

bilidades cognitivas: a reflexo e a inquirio. A reflexo consiste no
ato de ampliar a conscincia sobre a construo de nossos modelos
mentais. A inquirio um ato coletivo de compartilhamento de vises
e conhecimentos que as pessoas devem realizar acerca de seus pressu-
postos (ANGELONI, 2005, p. 102).
A ao do indivduo como protagonista da mudana interna, individual e,

posteriormente, coletiva.
Uma vez que o indivduo apresente flexibilidade em seus modelos mentais,

ele est apto para ampliar seu domnio pessoal, isto , a disciplina que
continuamente esclarece e aprofunda nossa viso pessoal, que concentra
nossas energias, que desenvolve pacincia e viso da realidade objetivamen-
te (SENGE, 2006, p. 41).
Dominar algo ter posse, apreender um conhecimento, saber executar uma

ao especfica, como por exemplo, tocar um instrumento musical, saber
cozinhar, costurar, dirigir, digitar, operar uma mquina, proficincia em outro
idioma, ter percepo espacial ou raciocnio lgico e rpido para a soluo
de problemas.
Como posso aprender algo novo se eu mesmo no vejo o significado ou

importncia prtica do que me est sendo solicitado conhecer?
Muitos gestores comandam desta forma. No esclarecem, no discutem,

no buscam opinies ou questionamentos com seus servidores sobre as ta-
refas e projetos que esto ou sero executados no setor.
O indivduo no tem a viso da totalidade da tarefa ou do projeto e acaba

limitando sua participao em funo desta simplificao. Toda vez que isso
acontece todos saem perdendo: o indivduo porque se torna limitado, su-
bestimada sua competncia; o setor porque est estabelecendo gargalos
operacionais e pessoais; e a empresa, com a perda da lucratividade e do
enriquecimento do capital intelectual que possui.

As pessoas fazem toda a diferena dentro das empresas e a forma pela qual
elas se relacionam estabelece uma maior ou menor sinergia e competncia
pessoal e profissional. Todos podem estabelecer parmetros para suas mu-
danas internas na medida em que buscam rever seus modelos mentais para
ampliarem seus domnios pessoais.
Resumo
1. Voc pode aprofundar seus

O resgate do aspecto humano nas empresas atravs das ideias de Peter conhecimentos lendo o livro:
A Quinta Disciplina: arte e
Drucker ao valorizar a necessidade das relaes pessoais empresariais vi- prtica da organizao que
sarem coletividade. aprende de Peter Senge
Editora Best Seller.
2. Acesse o link:
O conceito e aplicabilidade do termo capital intelectual, http://www.mettodo.com.br/
pdf/Organizacoes%20de%20
Aprendizagem.pdf E leia o
texto As organizaes que
A importncia de desenvolver as competncias do indivduo dentro de aprendem segundo Peter
equipes de trabalho sem perder o foco dos objetivos organizacionais. Senge: A quinta disciplina
de Georges A. Riche e Ricardo
M. Alto.
Anotaes
Aula 11 Competncia intrapessoal 79 e-Tec Brasil

Aula 12 Competncia interpessoal
Nesta aula continuamos a anlise sobre o enriquecimento de com-

petncias. Vimos que o desenvolvimento pessoal ou intrapessoal
importante, que flexibilizar ideias e buscar novos conhecimentos
ajudam e muito o indivduo crescer na empresa. Mas as pessoas
sempre esto interagindo com outras e, sendo assim, preciso
saber como fazer tal interao. Aqui sero apresentados dois no-
vos conceitos de Peter Senge: aprendizagem em equipe e viso
compartilhada. Vamos agora compreender como eles ocorrem nas
relaes interpessoais.
12.1 Relacionamento com os outros

Abordamos anteriormente a importncia da competncia intrapessoal sob o
enfoque dos modelos mentais e domnios pessoais dos indivduos, no que
se refere s relaes profissionais. A seqncia deste processo de desenvol-
vimento a pessoa ampliar sua competncia interpessoal, ou seja, melhorar
a sua forma de se relacionar com os outros.
Os primeiros autores a pesquisarem sobre este tema foram Chris Argyris

(nascido em 1929) e Donald Schn (1930-1997) ambos renomados profes-
sores americanos do MIT - Instituto de Tecnologia de Massachussets. A con-
cepo desses autores de que os ambientes de trabalho precisam se voltar
para a noo do coletivo, da formao de um time e que o todo seja muito
maior do a soma das partes.
Figura 12.1: Equipe do Escritrio

Fonte: http://picasaweb.google.com
81 e-Tec Brasil
Mas trabalhar no coletivo no muito fcil. Encontramos no clima organiza-
cional aspectos de competitividade, protecionismo, corporativismo, individu-
alismo, entre outras formas de desagregao da equipe.
Senge (2006) aponta duas formas ou disciplinas para que a noo do co-
letivo possa gradativamente ser instaurada nos postos de trabalho: a viso
compartilhada e a aprendizagem em equipe.
O autor apresenta a viso compartilhada como:
Uma prtica que envolve as habilidades de descobrir imagens de fu-

turo compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envol-
vimento, em lugar da mera aceitao. Ao dominar essa disciplina, os
lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, por
melhores que sejam as suas intenes (SENGE, 2006, p. 43).
O perfil do lder e o modelo de gesto tm forte influncia neste processo

no sentido de facilit-lo ou inviabiliz-lo. Compartilhar algo com outra pes-
soa um indicativo de aceitao do outro, de compromisso, de identidade
comum, onde a sinergia das relaes tem como produto final o maior envol-
vimento entre as pessoas.
A comunicao no seria diferente, o processo de dialtica quebra as dife-

renas e, automaticamente, as aproxima.
Chiavenato (2004) corrobora com a concepo de coletivo, de objetivos em

comum e, para tal, as pessoas precisam se conscientizar do compromisso
que se cria com este grupo e equipe. Dentro de uma anlise mais aprofun-
dada autores da teoria da aprendizagem organizacional tambm acreditam
que a ideia de coletivo fundamental dentro das empresas.
O surgimento de vises verdadeiramente compartilhadas um proces-

so demorado. As vises compartilhadas evoluem como subproduto de
interaes de vises individuais. A experincia sugere que essas vises
genuinamente compartilhadas exigem conversas constantes nas quais
os indivduos no s se sentem livres para expressar seus sonhos, como
tambm aprendem a ouvir os sonhos uns dos outros. Como resultado
deste processo, surgem novos insights sobre o que possvel (SENGE,
2006, p. 245).

Fica claro que para uma empresa compartilhar vises entre seus funcionrios
preciso estabelecer o sentido de unidade, integridade e coeso.
essencial que a cultura organizacional propicie o desejo e condies para

as pessoas se sentirem conectadas com suas contrapartes to diferenciadas.
A disciplina que enfatiza o coletivo a aprendizagem em equipe e para Sen-

ge (2006) fundamental aprender em equipe:
o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da

equipe de criar resultados que seus membros realmente desejam. Ela
baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Ela
baseia-se tambm no domnio pessoal, pois as equipes talentosas so
compostas de indivduos talentosos (SENGE, 2006, p. 263).
O autor enfatiza que o talento individual no basta para a equipe ter um

desempenho eficaz. H a necessidade da troca de experincias, de pensar
reflexivamente, do dilogo e, acima de tudo, colocar em prtica.
As habilidades e talentos individuais precisam estar receptivos e disponveis

para atuar no coletivo. Transformar o conflito em dilogo na busca das so-
lues dos problemas organizacionais. Sem habilidades de reflexo e in-
dagao, a equipe desviar seu curso quando surgir a defensividade sua
aprendizagem depender das circunstncias (SENGE, 2006, p. 284).
Mas por que compartilhar o que sabemos to difcil? H muitas res-

postas para este questionamento que vo desde as barreiras hierrquicas,
a cultura organizacional valorizando habilidades mais tcnicas, falta de
interesse individual at a competitividade desenfreada pelo poder e status.
importante enfatizar que a proposta dos autores um grande desafio para

todas as pessoas, pois aos gestores se cobra a mediao, flexibilidade, e ao
catalisadora para envolver as pessoas; para os funcionrios a necessidade de
relativizar a sua individualidade em prol do espao e integrao coletivos.
Aula 12 Competncia interpessoal 83 e-Tec Brasil

Resumo
Nesta aula voc aprendeu os seguintes assuntos:
O relacionamento com os outros (interpessoal) est diretamente ligado

com as habilidades que o indivduo tem de flexibilizar seus modelos men-
tais e buscar novas formas de executar seus domnios pessoais.
A importncia da ao mediadora como ao catalisadora nas relaes

das pessoas.
A dificuldade que existe dos indivduos trabalharem em uma viso de

coletividade.
Assista ao filme Apolo 13 (Estados Unidos, 1995) dirigido por Ron
Howard, estrelado por Tom Hanks, Kevin Bacon, Bill Paxton, Gary Sinise
e Ed Harris. Baseado no livro Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo
13, de Jim Lovell e Jeffrey Kluger, o filme conta a histria verdica da
desastrosa misso Apollo 13, da NASA. Observe a ao em equipe entre
os tripulantes da nave espacial e o pessoal de terra. Sem a viso compar-
tilhada e a aprendizagem em equipe no seria possvel, na poca, trazer
os astronautas sos e salvos da expedio.

Aula 13 Competncia organizacional
Vamos concluir, nesta aula, o assunto desenvolvimento de com-

petncias abordando o tpico organizacional. Fechar o ciclo entre
pessoas, equipes e organizao faz com que todos se mobilizem
em funo do crescimento sistmico ou holstico. Pode-se dizer
que se cria uma sinergia e diante disto ficam mais fceis as intera-
es nos ambientes de trabalho.
Imaginemos que as pessoas que trabalham na empresa se predisponham

a fazer as mudanas, flexibilizem seus modelos mentais, empenhem-se em
ampliar seus domnios pessoais, principalmente no relacionamento com o Predispor
V.t. Dispor antecipadamente.
outro, esto praticando a aprendizagem em equipe e compartilhando suas Preparar de antemo.
vises. H dilogo e sinergia e os membros se sentem componentes de uma Mudana
entusiasmada equipe. transformao, ruptura, implica
em novas abordagens, processos
e altera o equilbrio alcanado
Vamos agora considerar que a cultura organizacional no est de acordo anteriormente, ou seja, haver
um perodo de turbulncia at se
com esta imagem de relacionamento. No seria possvel, portanto que a alcanar a nova estabilidade.
idia inicial existisse. O papel da empresa fundamental neste processo. A Suscetvel
competncia organizacional significa que a empresa deve ter mecanismos Adj. Capaz de receber, de ex-
perimentar, de sofrer impresses,
relacionais em que a mudana componha o cotidiano das pessoas e no modificaes: a cera suscetvel
seja algo complicado ou distante. de muitas formas; a criana
suscetvel de aperfeioamento.
Resistncia mudana compe o processo, pois nem todos esto suscetveis

em decorrncia de: interesses pessoais prevalecendo sobre o coletivo, medo
do desconhecido, a energia necessria para estabelecer novos laos de
confiana, o peso da cultura vigente em manter as tradies j estabelecidas
e acreditar que mudar no vale a pena.
Alguns acreditam no antigo ditado: Em time que est ganhando no se

mexe! O novo paradigma na administrao : Em time que est ganhando
se mexe e para melhor! Ningum insubstituvel, indestrutvel ou perfeito.
As empresas contemporneas esto buscando novos modelos de gesto que

potencializem o desenvolvimento organizacional, ou seja, estabeleam den-
tro da cultura vigente a viabilidade da mudana sem maiores pnicos ou
conflitos.
85 e-Tec Brasil
Como possvel fazer isso ento? preciso investimentos pessoais, finan-
ceiros e de tempo. As pessoas precisam estar receptivas, haver necessidade
de treinamentos relacionais e isso demanda custos e, como mudanas no
podem ser forjadas ou impostas, imprescindvel que sejam gradativas para
que todos possam assimilar e acomodar os novos padres que sero estabe-
lecidos na nova cultura organizacional.
O novo paradigma organizacional : aprender a aprender, ou seja, fazer

diferente o que j se sabe fazer. Instigar mais a criatividade, reduzir o
tempo de realizao das tarefas, ampliar os fatores de conforto, segu-
rana e bem-estar das pessoas no local de trabalho, investir de forma
igualitria entre o tcnico, tecnolgico e humano.
Senge (2006) enfatiza que o local de aprendizagem no est restrito aos

bancos das universidades, mas que o ambiente organizacional deve propiciar
laboratrios, workshops, treinamentos, capacitaes objetivando sempre a
aprendizagem e a gesto do conhecimento para fortificar o capital intelec-
tual organizacional.
O educador brasileiro Jos Manoel Moran (2008) sugere relacionar as novas

tecnologias em educao com os saberes:
Saber: domnio da linguagem tcnica

Saber Fazer: domnio dos instrumentos
Saber Estar: iniciativa para agir, interagir e se comunicar
Saber Aprender: buscar constante atualizao do conhecimento
Fazer Saber: criar e transformar para inovar
As concepes acadmicas cada vez mais invadem as empresas e estas bus-

cam mudar o paradigma da mo-de-obra para a cognio-de-obra, ou seja,
o interesse empresarial tem se voltado para o funcionrio sistmico, isto ,
que ele tenha as habilidades fsicas, tcnicas e tecnolgicas para a execuo
do cargo, mas que tambm complemente com o conhecimento (cognio)
que saiba observar, criticar, propor novas melhorias, que articule a aprendi-
Cognio
S.f. Faculdade, ato ou ao de zagem conceitual com as experincias prticas ou vivncias do cotidiano da
conhecer; aquisio de um
conhecimento.
empresa.
Esta no uma tarefa muito fcil para a organizao, pois deixar uma ges-
to mecanicista e passar para outra muito distinta na qual se faz presente a
valorizao do humano, do compartilhar os conhecimentos, implementando
o empowerment, dando uma maior autonomia para as pessoas, quebrando

a rigidez hierrquica, mexendo com os tabus e questes de poder, requer,
como j comentado, investimentos pessoais, financeiros e de tempo.
Mas o que Empowerment? Termo muito usual na administrao

e que significa dar autonomia e responsabilidade para as pessoas que
compe a equipe de trabalho. Com isso cria-se um maior comprometi-
mento das pessoas para com o alcance das metas.
Nas empresas que tomaram a iniciativa e mudaram suas culturas, tendo

como exemplos HP, Royal Dutch/Shell, Hanover Insurance, Ford, Google, Mi-
crosoft, j notria maior competitividade, motivao de seus funcionrios,
lucros e interao com o mercado consumidor.
Talvez alguns gestores ainda tenham receio, mas a concepo de que pre-
ciso mudar a forma de pensar e de trabalhar est cada vez mais presente e
consolida nas empresas que j o fizeram.
Resumo
Nesta aula voc aprendeu os seguintes assuntos:
O desenvolvimento de competncias pode ser feito atravs da aprendi-

zagem organizacional.
Acesse o link:
http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/
O termo tcnico criado por Peter Senge para denominar mudanas na anais/artigos/eng_producao/7%20
PENSAMENTO%20SISTEMICO%20
forma de pensar e agir a metania. DIAGNOST%20VISAO%20DO%20
TODO.pdf
Leia o texto de Ivanilde S. Eyng
O universo corporativo busca novos valores individuais (modelos mentais e Dlcio R. dos Reis sobre:
Pensamento Sistmico:
e domnios pessoais), coletivos para as equipes de trabalho (viso com- Diagnosticando a Viso do
partilhada e aprendizagem em equipe), como tambm, organizacionais Todo".
(pensamento sistmico).
Assista ao filme: Uma Verdade Inconveniente. O ex-vice-presidente
dos Estados Unidos Al Gore apresenta uma anlise da questo do aque-
cimento global, mostrando os mitos e equvocos existentes em torno do
tema e tambm possveis sadas para que o planeta no passe por uma
catstrofe climtica nas prximas dcadas. Analise os efeitos sistmicos
do descaso de algumas sociedades contemporneas sobre o desastre
ecolgico em decorrncia da poluio.
Aula 13 Competncia organizacional 87 e-Tec Brasil

Aula 14 Motivao
Nesta aula ser abordado um tema muito instigante: a motivao.

Vamos ver que ela est presente nas pessoas sob a forma de au-
tomotivao, mas tambm precisa ser incrementada atravs das
chefias e da organizao (motivao externa). A motivao est
no contexto do dia a dia, mas os fatores que geram motivao
nas pessoas e nos setores so bem diversificados. Vamos descobrir
ento?
14.1 Fator motivacional

Sempre que o tema versar sobre pessoas o fator motivacional estar em pau-
ta, pois programas motivacionais compem o cotidiano do setor de gesto
de pessoas. Acesse o site: http://www.youtube.
com/watch?v=l3aLGXOg9Gg e
assista ao vdeo Os Melhores do
A questo maior sempre fica: O que motiva uma pessoa? Posso usar Mundo: a histria de Joseph
Climber Entrevista realizada
diferentes elementos ou aes e mesmo assim conseguirei motivar a no Programa do J, da Rede
Globo, pela dupla Jacarbanguela.
todos? A apresentao, alm de ser
extremamente engraada, pode ser
indicada como uma forma de vdeo
Os autores das reas da sociologia, psicologia, administrao pesquisam o motivacional. O protagonista retrata
tema a muito sem obter uma resposta precisa. J descobriram aspectos mo- bem aquela pessoa que todos ns
desejaramos ser e por mais que os
tivacionais extrnsecos (externos) e intrnsecos (internos) dos indivduos, mas problemas apaream, ele sempre d
um jeitinho para continuar tocando
no h como tabelar e generalizar, pois o que motiva uma pessoa necessa- a sua vida para frente.
riamente no ir motivar a outra, mesmo que trabalhe no mesmo setor com
as mesmas funes.
Outra grande questo : Quem deve motivar as pessoas? O gestor? A

empresa? O prprio funcionrio deve buscar elementos que o auto-
motive?
Parece que quanto mais nos perguntamos mais dvidas aparecem e as res-
postas se perdem ou se confundem.
14.2 O que motivao?

Para Spector (2010, p. 198) a motivao descrita como um estado interior
que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento...
89 e-Tec Brasil
Ela tem a ver com direo, intensidade e persistncia de um comportamento
ao longo do tempo.
O autor delimita que a direo a escolha do comportamento que motiva

o indivduo; a intensidade se refere ao esforo e empenho na realizao do
objetivo; e, a persistncia o engajamento constante no deixando que o
tempo ou outros fatores externos desviem da meta.
Teorias motivacionais no trabalho h muitas. Podemos comentar sobre:
Teoria das Necessidades de Maslow: a satisfao das necessidades

humanas segue uma hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos
(fome, sede, sono, sexo), passa para a segurana (abrigo, estabilidade),
avana para a associao (pertencer a um grupo, filiao), a autoestima
(sentir-se bem pessoal e profissionalmente, identificar-se com o que faz),
e finalmente, a autorrealizao (consolidao das metas almejadas). O
elemento motivador segue estas etapas e ao final o indivduo cria novas
necessidades motivacionais e o processo reinicia.
Abraham Maslow (1908 - 1970)

psiclogo americano, conhecido pela moralidade,
proposta hierarquia de necessidades criatividade,
de Maslow. Trabalhou no MIT, Realizao Pessoal espontaneidade,
fundando o centro de pesquisa soluo de
National Laboratories for Group problemas, ausncia
Dynamics. A pesquisa mais famosa foi de preconceito,
realizada em 1946, em Connecticut, Estima
numa rea de conflitos entre as autoestima, confiana, conquista,
comunidades negra e judaica. Aqui respeito dos outros, respeito aos outros
ele concluiu que reunir grupos de
pessoas era uma das melhores formas Amor/Relacionamento amizade, famlia, intimidade sexual
de expor as reas de conflito. Estes
grupos, denominados T-groups (o T segurana do corpo, do emprego, de recursos, da
significa training, ou seja, formao), Segurana moralidade, da famlia, da sade, da propriedade
tinham como teoria subjacente o
fato de os padres comportamentais
terem que ser descongelados Fisiologia respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase, excreo
antes de serem alterados e depois
congelados novamente os
T-groups eram uma forma de fazer Figura 14.1: Pirmide de Maslow
com que isto acontecesse. Fonte: http://psicologiadopensamento.blogspot.com
Teoria ERC ou de Alderfer: teoria que busca suprir algumas deficincias

na hierarquia de Maslow. Aqui h somente trs nveis de necessidades:
existncia (objetos materiais), relacionamento (relaes interpessoais) e
crescimento (criatividade e produtividade interna ou no ambiente).

Teoria dos Dois Fatores ou de Herzberg: a motivao resultado do
trabalho em si e no de recompensas externas ou das condies de tra-
balho. H duas categorias. A primeira so os fatores higinicos (salrio,
relacionamento no trabalho, polticas internas, chefia), e a segunda ca-
tegoria se refere aos fatores de motivao (realizao, reconhecimento,
responsabilidade e a natureza do trabalho em si).
Figura 14.2: Funcionrio feliz

Fonte: http://larrytheadman.blogspot.com
Teoria do Reforo: viso bem comportamentalista onde a motivao se

associa com recompensas ou reforos dados ao indivduo aps a realiza-
o de uma tarefa. A recompensa pode ser tangvel (dinheiro, promoo,
viagem, prmios) ou intangvel (reconhecimento, elogio).
Figura 14.3: Parabenizar o funcionrio

Fonte: http://www.englishbaby.com
Aula 14 Motivao 91 e-Tec Brasil

Teoria da Expectativa: explica que as recompensas levam a determi-
nados comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que
levam motivao do indivduo. A expectativa a probabilidade subjeti-
va que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de com-
portamento. Se o resultado almejado importante a pessoa se empenha
para alcan-lo.
Teoria da Autoeficcia: afirma que a motivao est relacionada com

a crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente. a autoimagem
sobre a prpria competncia.
Teoria da Equidade de Adams: as pessoas so motivadas a alcanar

uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pes-
soas e com as organizaes. Quando h injustias desencadeado um
processo inverso, de desmotivao.
Teoria da Fixao de Metas: o comportamento motivado pelas inten-

es e objetivos das pessoas, que podem estar diretamente relacionados
a comportamentos especficos. A meta o desejo e para t-lo no se
medem esforos.
Teoria da Ao: a motivao para o trabalho se concentra no comporta-

mento orientado para os objetivos chamados de aes. O foco est nas
aes em si e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta
do indivduo ou do setor.
Pode-se observar que o que no faltam so teorias administrativas ou da

rea da psicologia que busquem explicar a motivao. O que se pode dizer
de forma mais concreta que a motivao precisa ser desenvolvida nas em-
presas para que atravs dela as competncias (intra, inter e organizacional)
possam ser implementadas nos setores e gradativamente se tornar um novo
modelo de cultura organizacional.
Mas como o gestor ir envolver os funcionrios? Se cada pessoa tem a sua

automotivao como motivar a todos com tanta diversidade de desejos? H
como controlar com preciso os fatores externos que motivem as pessoas?
E como defini-los?
Robbins (2002) prope a Gesto Participativa para a qual a idia motiva-

dora central visa convidar as pessoas a participarem do processo decisrio
mediante grupos de representantes. As decises e metas no seriam impos-
tas, mas sim, dialogadas buscando agregar interesses da empresa, do setor

e dos funcionrios.
Assim se formaram os Crculos de Qualidade, tcnica utilizada pelas em-

presas japonesas onde os operadores da fbrica participavam das reunies
de chefias para discutirem melhorias, investigar as causas dos erros, aciden-
tes e problemas apresentados no transcorrer da produo.
Desta forma, com a participao de todos ou dos representantes da cate-

goria, setor ou posto de trabalho o comprometimento maior, o respeito
pela individualidade est presente, h troca de modelos mentais e as vises
passam a serem compartilhadas. Onde h sinergia a produtividade muito
maior.
Existem outros programas organizacionais que incentivam a motivao:
Programa de Remunerao Varivel: estabelece que haja um paga-

mento fixo, mas parte da remunerao pode ser acrescida por parme-
tros de desempenho individual ou do setor.
Planos de Participao dos Lucros: envolvem toda a empresa distri-

buindo um pagamento baseado em parmetros financeiros de clculo da
lucratividade da organizao.
Participao dos Resultados: plano de incentivos no qual a melhoria da

produtividade do grupo determina a quantia em dinheiro a ser alocada.
Benefcios Flexveis: o funcionrio cria seu plano de benefcios confor-

me as suas necessidades individuais ou familiares: creche, plano de sade
e odontolgico, seguro de vida, poupana...
Plano de Remunerao por Habilidades: o piso salarial determinado

com base nas habilidades que o funcionrio capaz de desempenhar.
Figura 14.4: Lucro para a empresa

Fonte: http://www.ereleases.com
Aula 14 Motivao 93 e-Tec Brasil

As empresas esto atentas necessidade de manter a motivao dos funcio-
nrios para que assim a produtividade tambm permanea alta. H os fun-
cionrios terceirizados, temporrios, executivos, auxiliares, os que executam
tarefas repetitivas, todos buscam desenvolver sua atividade laborativa e com
qualidade.
Manter o respeito, reconhecer as diferenas individuais, oferecer feedback,

ter uma gesto com maior equidade, acrescido dos planos de recompensas
pode ser uma estratgia eficaz para a motivao estar inerente ao clima
organizacional.
No existe uma receita pronta, mas todas as pessoas podem auxiliar neste
processo: gestores e funcionrios. A motivao compete a todos que bus-
cam bem-estar e realizao nos ambientes de trabalho.
Resumo
O conceito de motivao e sua importncia nos ambientes de trabalho.
As diversas teorias motivacionais e seus principais enfoques.
A relao entre a motivao e as caractersticas individuais.
A concepo da gesto participativa como diferencial competitivo da

empresa.
Pesquise em sua empresa ou com um colega quais so os aspectos das
teorias citadas acima que interferem nas condies de trabalho, na moti-
vao e nas relaes interpessoais. Na empresa estes aspectos favorecem
a satisfao profissional? Anote.
Acesse o site: http://www.consultores.
com.br/artigos.asp?cod_artigo=474
Leia o pequeno texto de Armando
Correa de Siqueira Neto sobre:
A motivao que supera
obstculos. Faa uma reflexo
sobre quais elementos motivam as
pessoas nos ambientes de trabalho.
Depois discuta com os colegas e
verifique se as impresses so as
mesmas. Apontem tpicos similares e
verifiquem as diferenas de opinies
sobre o texto sugerido.

Aula 15 Perfis de lideranas
Voc estudar sobre os diferentes estilos de chefia e liderana exis-

tentes nos ambientes de trabalho. Vamos ver, nesta aula, que h
pontos positivos e negativos para todos os perfis e que uma das
formas de estabelecer uma liderana eficaz se d atravs da mo-
tivao. Este tpico aqui abordado bem abrangente, pois se re-
laciona com aspectos internos (da prpria pessoa) e externos (da
organizao associada ao contexto poltico, econmico e social).
Os autores aqui apresentados deixam claro que a motivao faz
uma significativa diferena para estabelecer a sinergia e a eficcia
das equipes de trabalho. Bom estudo para voc!
15.1 O que poder?

Provavelmente voc conhea algum que tenha afirmado que seu maior de-
sejo seria se tornar chefe para poder fazer tudo ao seu modo. Mas por que
ser que chefias e funcionrios sempre apresentam idias diferentes sobre
os mesmos assuntos?
Schermenhorn (1999), Robbins (2002), Wagner III e Hollenbeck (2006) apre-

sentam definies muito similares para a palavra poder.
Esses autores imprimem a ideia de que poder uma capacidade ou a habi-

lidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra, de forma tal
que a pessoa influenciada no sinta esta ao de forma direta. Ou seja, o
poder exercido por algum que possua um cargo de comando hierrquico:
coordenadores, supervisores, diretores ou outra denominao.
H chefias que tm o poder porque foram contratadas (trabalho prescrito),

mas no cotidiano da empresa a pessoa no tem perfil para tal e acaba se
eximindo de suas tarefas (trabalho real). O conhecido Ele chefe, mas no
sabe mandar! No tem a participao da equipe em suas solicitaes e o
setor acaba por ter srios problemas em decorrncia deste fato.
Robbins (2002) questiona quais seriam as bases do poder, o que se faz ne-
cessrio o indivduo apresentar para influenciar os demais. O autor apresenta
algumas bases como respostas:
95 e-Tec Brasil
coero: o poder exercido sob o jugo do medo, intimidao, usando
de fora para controlar as pessoas. H o uso de sanes fsicas gerando
frustrao, desmotivao e, que muitas vezes, leva ao adoecimento ocu-
pacional.
recompensa: a submisso dos funcionrios conquistada atravs de

premiaes que o recompensado valorize e se interessa em almejar. Esta
premiao ou recompensa pode ser um elogio, privilgios, promoo,
alguma situao em que se estabelea o carter diferencial para com os
demais do setor.
legitimidade: o reconhecimento que algum recebe em decorrncia

de sua posio hierrquica formal na empresa.
talento: a pessoa que est no comando (poder) apresenta aptides e

habilidades especficas para a execuo das tarefas ou cargo.
referncia: a pessoa apresenta recursos, perfil ou traos desejveis, por

consequncia, produz nos outros certa admirao, respeito e considera-
o pelo que faz.
Mas porque as pessoas so indicadas para exercerem cargos de poder e

como o utilizam nos ambientes organizacionais est relacionado a muitos
aspectos: preparo tcnico ou tecnolgico, conhecimento, interesses pesso-
ais, formao acadmica...
Os trabalhadores podem estar ou no em conformidade com o modelo de

gesto de poder e estes, segundo Wagner III e Hollenbeck (2006) reagem de
trs formas bem distintas: obedincia, identificao e internalizao como
veremos a seguir:
Funcionrios que reagem por obedincia se conformam, se adaptam s

diretrizes para evitar punies ou algum outro desconforto/contratempo no
trabalho.
Os trabalhadores que reagem por identificao com a gesto de poder o

fazem porque aceitam, concordam com as metas e padres estabelecidos
para atingir as metas.
Nestes ltimos, a forma de internalizao ocorre quando as pessoas ado-

tam comportamentos e atitudes de outros para satisfazer suas necessidades

pessoais ou porque o que est sendo exposto compatvel com seus valores
pessoais.
O que muitas vezes se encontra nas empresas so as coalizes, ou seja, um

grupo de pessoas ou mesmo ainda alguns setores ou departamentos que se
agrupam com os mesmos interesses ou metas e todos trabalham e se esfor-
am para atingirem estas metas. Isto pode se tornar um problema ou gerar
alguns conflitos internos na medida em que as coalizes adquiram aspectos
de corporativismo, ou seja, a meta original fica de lado para priorizar os in-
teresses dos membros da corporao e que nem sempre coincidem com os
da empresa.
A ao de comandar pessoas ou equipes de trabalho delega poder ao chefe.

Mas este chefe lder? H diferena entre estes termos tcnicos?
Figura 15.1: Seguir o lder do grupo

Fonte: http://www.masterycompanyblog.com
Sim, e a diferena grande. Poder comando hierrquico, a chefia pode

contratar ou demitir conforme seu critrio de competncia. Liderana no
impe estes quesitos. Um colega meu de trabalho, de mesmo posto hierr-
quico pode ser lder sem ser chefe.
15.2 Lder e liderana

O que liderana?
Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de influenciar o grupo
com o qual trabalham e juntos buscar os objetivos do setor, da equipe/gru-
po/time.
Aula 15 Perfis de lideranas 97 e-Tec Brasil

Liderana no est relacionada somente ao cargo, mas est muito mais
vinculada cooperao das outras pessoas do setor.
O que lder?
O lder nato a pessoa que apresenta caractersticas pessoais, profissionais,
tcnicas, culturais em consonncia com a equipe e com a empresa. Podem-
-se apontar habilidades como empatia, saber ouvir, flexibilidade, pacincia,
persuaso etc.
Lder a pessoa em que os demais confiam e se sentem bem com suas

palavras e aes.
Gil (2006) aponta que existem alguns problemas no cotidiano de um lder

como maior responsabilidade em funo dele delegar aes e estabelecer
objetivos, controle, interveno de conflitos...
O ideal seria que a chefia apresentasse tambm caractersticas de liderana,

pois haveria a unio do conhecimento terico e tcnico do chefe com a viso
mais humanizada e ponderada do lder. Cada lder ir atuar conforme seu
padro de personalidade.
Spector (2010, p. 336) define que o estilo de liderana um conjunto de

comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os
subordinados, e sendo assim se pode encontrar trs estilos bem diferencia-
dos de liderana:
o lder autocrtico ou mando, centralizador e controlador dos pro-

cessos, da execuo, das pessoas... Dificilmente consegue delegar ou
dividir o que acaba tornando-o sobrecarregado de tarefas e responsabi-
lidades.
o lder democrtico ou participativo que faz o perfil mais mediador,

conciliador, aquele que busca dialogar com os outros e decidir em con-
junto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais
igualitria.
o lder laissez-faire expresso de origem francesa que significa deixar

fazer, deixar passar ou ir. Aqui o lder praticamente no decide, delega
aos outros esta funo ou simplesmente deixa os procedimentos soltos e
os demais acabam por ficarem perdidos, pois no h coordenadas nem
parmetros estabelecidos de ao.

H um perfil ideal de liderana? No. O lder eficaz aquele que sabe mes-
clar os perfis reconhecendo qual o momento em que ele deve ser autocrti-
co, democrtico ou deixar mais soltas as pessoas.
Autocrtico demais, o lder prejudica o clima organizacional, pois torna o

ambiente de trabalho estressante; o democrtico pode ser mal interpreta-
do caso a competitividade dos funcionrios vise conquistar o seu cargo; o
laissez-faire no direciona e as pessoas esperam um parecer do lder para
estruturarem uma ao conjunta. O momento exato para o lder se valer de
um perfil e no de outro exige inteligncia emocional do mesmo.
Acesse o site: http://www.
Resumo maurolaruccia.adm.br/trabalhos/
motiva.htm
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: Leia o pequeno texto de Mirian
Ribeiro da Silva sobre Motivao e
Liderana. A autora trs de forma
bem didtica alguns contedos que
A diferena entre os conceitos de liderana e poder. discutimos nesta Aula. Faa uma
reflexo sobre o perfil de liderana
que voc tem e como possvel
As bases que constituem o poder dentro das organizaes. desenvolver em si mesmo os demais
para que voc possa se tornar
um lder mediador ou eficaz. Boa
Os perfis ou estilos de lideranas e suas principais caractersticas e formas leitura!
de atuao.
A influncia do perfil dos lderes no desenvolvimento e produtividade das

equipes de trabalho.
Voc deve assistir aos dois filmes que sugerimos a seguir, pois so imper-
dveis e oferecem a possibilidade de melhor compreenso do tema que
estamos tratando. So eles:
a) Um Estranho no Ninho, com direo de Nilos Forman (1975). Um con-

denado passa por louco para conseguir a transferncia para um manic-
mio. L ele faz amizade com os internos e os incentiva a agir de forma
independente, ganhando tambm a inimizade da enfermeira-chefe. Diri-
gido por Milos Forman (O Mundo de Andy) e com Jack Nicholson, Louise
Fletcher, Danny DeVito e Christopher Lloyd no elenco. Vencedor de 5
Oscars.
b) Onze Homens e um Segredo (2001). O diretor Steven Soderbergh (Tra-

ffic) leva s telas a histria de Danny Ocean, que juntamente com sua
quadrilha de 11 pessoas planeja roubar 3 cassinos de Las Vegas ao mes-
mo tempo. Com George Clooney, Julia Roberts, Brad Pitt, Matt Damon,
Aula 15 Perfis de lideranas 99 e-Tec Brasil

Andy Garcia, Don Cheadle e Elliott Gould no elenco. Este divertido filme
demonstra como a ao em equipe eficaz mesmo que seja para execu-
tar um roubo.
Aps assistir aos filmes compare os perfis de liderana dos dois protago-
nistas. Analise e discuta com seus colegas sobre os pareceres que teve.
possvel estabelecer um nico perfil de lder?

Aula 16 Empatia
Nesta aula vamos aprender um termo muito interessante: empa-

tia. O significado muito simples, mas a sua prtica muito mais
complexa, pois preciso muita competncia intra e interpessoal
para sua aplicabilidade. O importante buscar formas dentro dos
ambientes de trabalho para que a empatia possa compartilhar o
modelo de gesto vigente. Vamos ento saber o que este termo?
A gesto das relaes humanas depende e muito da competncia individual

em termos de empatia.
16.1 O que empatia?

Albrecht (1995) afirma que:
A empatia existe no contexto de qualquer forma de interao entre

seres humanos, empatia o sentimento de afinidade, a inclinao para
ir com a outra pessoa, e em direo a ela. O oposto da empatia a
antipatia, que constitui uma sensao de alienao em relao outra
pessoa e uma inclinao no sentido de opor-se e afastar-se dela. (AL-
BRECHT, 1995, p. 43)
Mas como difcil se colocar no lugar do outro! Ver a dificuldade pelo pris-
ma alheio e no simplesmente julgar o outro pelo critrio pessoal.
A empatia uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior com-
petncia emocional. Goleman (1995) afirma que empatia:
a capacidade de reconhecer emoes nos outros... desenvolve na

autoconscincia emocional, a aptido pessoal fundamental. A
empatia alimenta-se da autoconscincia; quanto mais abertos estamos
para nossas emoes, mais hbeis seremos na leitura de sentimentos
(GOLEMAN, 1995, p. 56).
Encontramos pessoas mais empticas do que outras. Sua origem est asso-
ciada infncia do indivduo, onde desde pequeno o contexto social, pais,
101 e-Tec Brasil

avs e at mesmo a escola se preocuparam em passar uma relao de com-
partilhar, de diviso de tarefas, de que o espao individual termina onde
comea o coletivo.
Entrar no sentimento do outro. Sentir o estado subjetivo do outro.

Respeitar a emoo alheia. Espelhar-se no outro, ser mais altrusta!
O que se encontra, muitas vezes nos ambientes familiares e profissionais a

grande dificuldade de nos colocarmos no lugar do outro. Este outro sem-
pre diferente, mais complexo, no entende o que queremos dizer, faz coisas
que no concordamos e nos irritamos com isso.
Emoes so sentimentos intensos, bons ou ruins, direcionados para

algum.
Temos as emoes sentidas e as demonstradas. As sentidas so as emoes

verdadeiras que no escondemos de ns mesmos. Sabemos a origem, fato
ou pessoa que nos desagradou ou mesmo nos magoou.
As emoes demonstradas so as que consideramos apropriadas para uma

determinada situao. Pode-se disfarar, esconder, dissimular, intensificar,
usar uma mscara para no revelar o que de fato se est sentindo da situ-
ao ou pessoa. Nos locais de trabalho julgado inadequado chorar, gritar
com outro, falar ofensas, desdenhar da competncia de outro. Ento, as
pessoas vestem a mscara e demonstram apenas o que acham conveniente
Desdenhar
Desprezar; fazer pouco caso de ou aceitvel, a emoo que no ir trazer complicaes ou desentendimen-
algum ou alguma coisa.
tos no setor, com os colegas ou com a chefia.
Oliveira (1997) aborda as reaes humanas no contexto organizacional e

coloca o bicho homem como portador de emoes bsicas como o medo, a
raiva, a alegria, a tristeza:
Onde houver vida, haver uma forma de vivncia energtica que deno-
minamos emoo. Nos animais no existe reteno de emoes, pois
elas sempre so vividas espontaneamente. A energia flui livremente.
Apenas animais em cativeiro apresentam disfunes emocionais que
poderamos caracterizar como inadequadas para a espcie (OLIVEIRA,
1997, p. 35).

Para o autor, no h como desvincular o local de trabalho com as emoes.
Quando comea o expediente expressamos satisfao ou no de estarmos
ali. No h afeto sem emoo, portanto devemos estudar formas de inte-
grar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando au-
mentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho (OLIVEIRA, 1997,
p. 116).
Quando o espao de trabalho propicia que as pessoas possam ser mais au-
tnticas, a expressarem suas emoes com franqueza e, sem com isso, serem
agressivas, pejorativas ou preconceituosas, o clima organizacional tende a
gerar mais sinergia. Os conflitos que possam surgir em decorrncia da disso-
nncia cognitiva podem ser amenizados com a empatia.
Figura 16.1: Local de trabalho

Fonte: http://www.essencerestored.com
As emoes so contagiosas, ou seja, so transmitidas e captadas pelos ou-

tros a todo o momento. Mau humor, alegria, satisfao, nervosismo, anti-
patia, cooperao so expressos nos comportamentos e que acabam por
interferir e influenciar as emoes e comportamentos dos outros.
As empresas competitivas j se conscientizaram que no possvel negar as

emoes nos ambientes de trabalho. A gesto de conflitos busca descobrir a
origem e as consequncias dos desentendimentos e o quanto isso compro-
mete a motivao, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional.
O uso da empatia no uma tcnica fcil, requer que as pessoas, gestores

ou funcionrios, busquem a melhoria nos relacionamentos a partir do respei-
Aula 16 Empatia 103 e-Tec Brasil

to mtuo, expresso na considerao pela forma de ser e pensar dos demais.
O dilogo franco, avaliaes de desempenho 360, em que todos avaliam
todos, pontos fortes e fracos, criar e manter um espao onde o dilogo se
sobreponha as adversidades.
A empatia uma habilidade a ser considerada como elemento de

enriquecimento dentro das relaes interpessoais.
Curiosidade
A empatia , segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras

pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada situao de outra
pessoa, e no prpria situao.
O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo
alemo Theodor Lipps (1851-1914) "para indicar a relao entre o artista
e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte.
Na psicologia e nas neurocincias contemporneas a empatia uma

"espcie de inteligncia emocional" e pode ser dividida em dois tipos:
a cognitiva - relacionada capacidade de compreender a perspectiva
psicolgica das outras pessoas; e a afetiva - relacionada habilidade de
experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia
Acesse o site: http://www.scielo. alheia.
br/pdf/epsic/v2n2/a13v02n2.pdf
Leia o texto de Carlos Tomaz
e Llian G. Giugliano sobre: Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal,
A razo das emoes:
Um Ensaio sobre o Erro de
comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada
Descartes. Os autores falam como causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o indi-
sobre as emoes, o controle do
comportamento, o dualismo entre vduo a tomar atitudes altrustas.
o crebro e o corao. Boa leitura Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empatia
e aprendizagem para voc!
Resumo
O conceito de empatia e como tal sentimento complexo de ser aplicado

na prtica.
A relao direta entre trabalho, produtividade e expresso das emoes.

Analisamos que as emoes nem sempre so bem vindas no espao cor-
porativo, mas sem a possibilidade de expresso afetiva o clima organiza-
cional fica mais tenso e indiferente.

Aula 17 Comunicao empresarial
Ser abordado, nesta aula, o tema comunicao empresarial que

nada mais do que a forma pela qual as pessoas interagem com
as demais nos ambientes de trabalho. Diante de tanta tecnologia
ser que as pessoas esto conversando mais? Ser que h maior
compreenso para com o que o outro nos diz? E a comunicao
empresarial est ligada a empatia, perfis de liderana e cultura or-
ganizacional? Vamos descobrir juntos! Boa leitura!
A comunicao dentro das organizaes quando feita de forma distorcida

ou mal repassada, ou seja, com muitas falhas, pode gerar alguns transtor-
nos. Os autores so unnimes em afirmar que sempre ocorrem falhas neste
processo decorrentes dos rudos existentes. Vamos analisar as tcnicas, as
formas e a importncia em saber ouvir para compartilhar modelos mentais
e tornar este um processo muito mais eficaz. Abrange ainda o estudo sobre
tica e moral nos ambientes de trabalho e quais estratgias as empresas
recorrem para resolver seus dilemas ticos diante do mercado, dos fornece-
dores, dos clientes e dos concorrentes.
A comunicao um grande foco de atenes por parte das empresas, tanto

de forma interna quanto da externa. Ela pode agilizar os processos e aproxi-
mar as pessoas como tambm pode fazer o contrrio.
Dentro de uma sociedade globalizada no mais possvel desconsiderar a

relevncia dos canais de comunicao e buscar aperfeio-lo para estar me-
lhor preparado.
17.1 O que comunicao?

No dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, comunicao fazer
saber, tornar comum, participar.
Para Robbins (2002, p. 276) a comunicao tem quatro funes bsicas

dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso
emocional e informao.
105 e-Tec Brasil

Controle pois h hierarquias e estas passam orientaes formais que
devem ser acatadas pelos mesmos.
Facilita a motivao porque esclarece s pessoas o que dever ser

feito, avalia a qualidade do que foi realizado e orienta para os pontos a
serem melhorados.
Expresso emocional pois onde h pessoas h sentimentos envolvi-

dos, e por ltimo, gera informaes, que auxiliam nos boletins, avisos
nos murais, intranet, jornalzinho.
No h como no se comunicar. inerente aos seres humanos o falar

e podemos pegar a mxima do Chacrinha: quem no se comunica se
trumbica!!!
Figura 17.1: Abelardo Barbosa, Chacrinha

Fonte: http://fabioallves.posterous.com
Dentro do processo de comunicao organizacional preciso existirem al-

guns elementos bsicos. Robbins (2002) descreve-os nos seguintes termos:
Emissor: sujeito ou fonte da mensagem.
Receptor: objeto a quem a mensagem dirigida.
Canal: meio pelo qual a mensagem enviada.
Mensagem: unidade bsica da comunicao, o produto real da codifi-

cao da fonte (emissor).

Informao: contedo da mensagem. A informao difere do conceito
de do por encerrar uma organizao e um processamento que a tor-
nam imediatamente consumvel, ao contrrio de dado que poten-
cialmente disponvel.
Cdigo: padro comum da comunicao convertido em um conjunto de

signos onde emissor e receptor compreendam.
Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligvel que transmi-

te informao.
Feedback: retorno ou devoluo do receptor mensagem enviada pelo

emissor.
Rudo: distoro na transmisso da mensagem.
Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas
Mensagem/ cdigo
Emissor Receptor
Feedback
Figura 17.2: Fluxograma
Fonte: Elaborado pelo autor
Estes elementos bsicos garantem que a comunicao possa ser efetivada.

Nada adiantaria, por exemplo, convidar um palestrante internacional que
far seu discurso em alemo caso a platia local no compreenda o idioma.
A mensagem a ser repassada aos receptores no guardaria um cdigo co-
mum, no nosso caso, o portugus. Ser preciso que o palestrante fale em
portugus para que todos compreendam sua mensagem e a comunicao
seja realizada na sua totalidade.
Boa parte do sucesso nas comunicaes deve-se ao feedback. Ele faz a ve-
rificao da compreenso da mensagem enviada ao receptor. Emissor e re-
ceptores podem solicit-lo.
Quando uma gerncia questiona se todos compreenderam a pauta da reu-

nio ela nada mais faz do que solicitar um retorno do que foi dito, quer sa-
ber se todos esto conscientes do que foi conversado. Ao mesmo tempo um
Aula 17 Comunicao empresarial 107 e-Tec Brasil

funcionrio, desta mesma reunio pode questionar a gerente e pedir que tire
uma dvida ou esclarea algum ponto da fala que ficou pouco claro.
Este funcionrio est solicitando um feedback. Boa parte dos rudos na co-
municao podem ser evitados ou minimizados atravs do uso constante do
feedback. Repetir a mensagem de forma mais clara, objetiva e sem floreios.
Assim o feedback pode contribuir na maior eficcia da comunicao orga-
nizacional.
Schermerhorn (1999, p. 241) afirma que a comunicao eficaz quando

o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor
so virtualmente o mesmo... e quando h um custo mnimo em termos de
recursos despendido.
Ao longo da literatura sobre comunicao os autores so unnimes em afir-

mar que uma comunicao 100% eficaz no existe. Sempre haver os ru-
dos que acabam por deturpar a mensagem enviada e sendo assim, foge do
propsito inicial. Schermerhorn (1999, p. 244) apresenta algumas fontes de
rudo que comprometem a comunicao. So elas:
distraes fsicas: poluio sonora ou visual, muitas pessoas falando

ao mesmo tempo, executar mais de duas tarefas concomitantes no h
concentrao para fixar a mensagem enviada pelo emissor.
problemas de semntica: m escolha ou o uso incorreto das palavras

deixando assim a mensagem confusa ou de duplo sentido.
diferenas culturais: as diversas culturas no Brasil expressam palavras

diferentes com muitos significados. Por exemplo, a palavra macaxeira,
pode ser tambm mandioca ou aipim, conforme a regio do pas.
ausncia de feedback: a falta de retorno na comunicao gera mensa-

gens dbias comprometendo a veracidade da informao emitida.
efeito status: subordinados podem filtrar as informaes para torn-las

mais positivas ou decidir contar ao superior o que achar mais convenien-
te. Para evitar receber informaes tendenciosas ou filtradas, as pessoas
em cargos de status mais alto precisam criar confiana nas relaes de
trabalho com os membros de hierarquia inferior.

Para cada item apresentado como barreira ou rudo na comunicao pode
ocorrer a filtragem, ou seja, a manipulao da informao pelo emissor para
que assim a mensagem seja vista de forma mais favorvel ou agradvel pelo
receptor.
O envio da mensagem com clareza, objetividade, fidedignidade so aspectos

muito relevantes, pois estes quesitos esto inseridos na tica que envolve a
lisura das informaes.
A comunicao pode tambm apresentar direes: ascendente, descenden-

Lisura
te e horizontal. Robbins (2002) explica estas direes da seguinte forma. Fig. Franqueza, sinceridade.
Honestidade, boa-f, honradez:
lisura de comportamento.
Na descendente a mensagem flui de cima para baixo, ou seja, dos nveis
Staff
mais altos, do staff para as bases (operacional). S. m. (palavra inglesa) Quadro
dos dirigentes de uma empresa,
de um organismo. Grupo de
Na ascendente as ideias do operacional conseguem atingir as gerncias. pessoas que assessora um
dirigente, um poltico etc. Grupo
As sugestes podem ter ouvidos na medida em que h no setor um de pessoas que trabalham em
gestor ouvinte que sabe aceitar e encaminhar as ideias para a direo da conjunto; equipe.
empresa.
A ltima direo, a horizontal ou lateral, busca dinamizar o setor, pois

facilita as interaes das pessoas. H a quebra de protocolos, assinaturas,
agendamento de horrios, a comunicao direta e minimiza conflitos
facilitando a tomada de decises.
Mediante o uso de terminais de informtica com a grande quantidade de

softwares existentes muito comum nos ambientes de trabalho, administra-
tivo e de produo, a sobrecarga de informaes.
Figura 17.3: Computadores no ambiente de trabalho

Fonte: http://babuchydecor.blogspot.com

Processar todos os cones, selecionar as informaes principais, organizar
os dados e projetar toda esta gama de mensagens torna o trabalho mais
fatigante em termos mental. Nem sempre possvel assimilar a mensagem
sem que esta guarde algum erro ou rudo. Exige das pessoas ateno e con-
centrao no envio e recepo da mensagem durante o processo de comu-
nicao.
Oliveira (1997, p. 66) deixa claro que a comunicao humana sem dificul-
dades absolutamente impossvel, pois transmitimos mensagens de acordo
com a nossa maneira de ser e de ver o nosso mundo. Os outros captam a
partir de suas maneiras de ser e interpretam os mesmos fatos sob ticas
diferentes. Acreditar que a comunicao somente a transmisso de infor-
Sob tica
Sob ponto de vista. maes uma maneira muito simples de ver este processo.
Por exemplo, o ato de falar, de se expressar atravs de gestos, mmica ou

libras uma habilidade humana na busca de encontrar e estabelecer uma
relao com o semelhante.
Assista ao filme: Nunca te Vi,

sempre te Amei, de David Hugh
Jones (1986). Em busca de livros
difceis de serem encontrados nos
Estados Unidos, uma escritora
americana escreve a uma livraria
inglesa. Com o passar do tempo
inicia-se uma relao afetuosa
entre a escritora e o vendedor que
a atende, que acaba se estendendo
aos demais funcionrios da
livraria. Com Anthony Hopkins,
Anne Bancroft e Judi Dench. O
filme releva o envolvimento que as
pessoas estabelecem atravs da
comunicao oral escrita. Observe Figura 17.4: Libras
que mesmo com a distncia fsica Fonte: http://www.cursodelibras.com.br
dos protagonistas do filme, isto
no impede que a comunicao
seja realizada.
Resumo
O conceito de comunicao empresarial e sua importncia para dinami-

zar os processos organizacionais.
A anlise dos rudos no processo de comunicao, suas caractersticas e

os malefcios que causam.

A caracterizao de cada um dos elementos que compem o processo de
comunicao e a correlao que guardam entre si.
A desmistificao da comunicao como sendo apenas um processo de

transmisso de mensagens, mas sim, quando bem gerenciada e executa-
da, uma ferramenta integradora dentro das organizaes.
Leia o texto de Wilson da Costa Bueno sobre comunicao corporati-
va/empresarial: Poltica de Comunicao: s poucas organizaes
podem ter, disponvel em: http://www.comunicacaoempresarial.com.
br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo13.
php. Aps a leitura faa um levantamento e anote as situaes empre-
sariais que auxiliam (prs) e que comprometem (contras) a comunicao
nas empresas.

Aula 18 Tcnicas de comunicao
Esta aula uma sequncia do que estamos aprendendo sobre co-

municao empresarial, pois as tcnicas de comunicao a com-
plementam. Nesta aula vamos ver que usamos no dia a dia todas
elas, mas sempre h uma tcnica com a qual nos identificamos
mais do que outra. O importante ter claro que preciso reduzir
os rudos na comunicao e a aplicao destas tcnicas pode con-
tribuir para tal. Boa aprendizagem para voc!
Vimos a importncia da comunicao. Ela integra as pessoas, agiliza pro-

cessos, a forma de interagir com clientes, fornecedores, consumidores e
funcionrios.
Nos dias de hoje no h como no se comunicar com algum de forma

direta ou indireta. As tecnologias j invadiram os espaos corporativos e as
pessoas j incorporaram no cotidiano. Ao chegar ao escritrio a pessoa abre
o e-mail, verifica as mensagens na secretria eletrnica ou no fax, mais tarde
h uma teleconferncia com os diretores.
Leia o livro O que

Comunicao? de Juan
Bordenave, da Coleo Primeiros
Passos. (So Paulo: Brasiliense,
2005). A leitura muito didtica
e o livro aborda o ambiente
social de comunicao, o ato
de se comunicar e o poder que
a comunicao exerce sobre as
Figura 18.1: Uso das tecnologias de comunicao pessoas.
Fonte: http://www.olaserragaucha.com.br
113 e-Tec Brasil

Todos estes recursos agilizam o acesso s informaes, permitindo um con-
tato imediato e amplo, incentivando o compartilhamento e uso de dados e
informaes. O lado ruim pode ser considerado a impessoalidade nas rela-
es. Boa parte dos contatos interpessoais so realizados virtualmente, tele-
fone, e-mail, fax, skype, msn, orkut... O contato face a face nem sempre
possvel por questes de tempo e custos. A rede de comunicao eletrnica
e/ou virtual chegou para ficar e a tendncia ampliar os recursos na medida
em que a tecnologia se aprimora.
18.1 Formas de comunicao

As formas de comunicao apresentadas por Robbins (2002) aborda as ver-
ses verbal, no-verbal e procmica.
A comunicao verbal inclui as formas oral e escrita. Ter uma boa orat-
ria, expressar-se com as palavras adequadas, no ter vcios de linguagem,
manter a clareza e a objetividade do raciocnio para algumas pessoas
muito difcil. O mesmo vale para o momento de escrever. A comunicao
verbal escrita exige do redator do texto a adaptao ao leitor, ou seja,
redigir de forma tcnica e mais elaborada para o pblico direcionado,
como tambm, usar a linguagem coloquial quando o pblico sugere esta
indicao. Algumas vezes gestores se valem de uma linguagem muito
tcnica para um grupo de funcionrios que no esto qualificados para
compreenderem, ou seja, a mensagem no mantm um cdigo comum
para emissor e receptor.
Figura 18.2: Comunicao Verbal

Fonte: http://www.mundodastribos.com e http://pt.depositphotos.com
A comunicao noverbal expressa atravs de gestos, mmicas,

trejeitos corporais, onde no se faz necessrio compreender a mensagem
com o uso de palavras, mas sim, com a linguagem corporal: caretas,
sinais, estalos de dedos... O cinema mudo marcou uma poca onde as

emoes dispensavam palavras at 1920, assim Stan Laurel e Oliver Hardy
com seus memorveis personagens de O Gordo e o Magro.
Figura 18.3: O Gordo e o Magro, cinema

mudo - Comunicao no-verbal
Fonte: http://biblioteca.piracicaba.sp.gov.br
Nos ambientes empresariais a comunicao no-verbal se vale de sinais ou

cdigos padro muito utilizados no cdigo morse, braile, libras ou mesmo
outros sinais convencionados pela necessidade do local de trabalho. Imagine
uma mina onde o trabalho subterrneo. As pessoas padronizam expres-
ses com o rosto, mos, braos... para que no se precise falar em baixas
condies de oxigenao.
A comunicao procmica pode ser traduzida como desenho ou dispo-

sio das pessoas e objetos no local de trabalho. O layout pode ser utili-
zado como sinnimo. Esta disposio pode aproximar as pessoas quando
deixo as mesas de trabalho uma de frente para a outra, disponho os fun-
cionrios com melhor relacionamento interpessoal todos no terceiro an-
dar do prdio, enquanto os que tm algum conflito disponibilizo alguns
no terceiro e outros no quinto. Visualize um supermercado. A disposio
das mercadorias no feita de maneira aleatria e sim observando os
movimentos dos clientes: guloseimas mais abaixo para as crianas terem
acesso, padaria, aougue e frios ficam ao fundo para que o cliente passe
pelo mercado todo e compre os complementos, bolachas, bolos, caf,
acar... Onde os objetos ficam nunca uma configurao ao acaso.
Em termos gerais, o layout busca um arranjo produtivo que permita fabri-

car um produto ou oferecer um servio a um custo baixo o suficiente para
vend-lo ou negoci-lo com lucro em um mercado competitivo. Onde alocar
a matria-prima e o produto acabado requer uma logstica. No deve haver
gargalos ou situaes de perigo. Onde deixar a recepo para que o cliente
ao entrar logo possa fazer contato com a recepcionista. Estas questes en-
volvem a mensagem procmica.
Aula 18 Tcnicas de comunicao 115 e-Tec Brasil

H muitas formas de aplicar as tcnicas de comunicao no contexto corpo-
rativo: mural, jornal interno, SAC Servio de Atendimento ao Consumidor/
Cliente, boletins, intranet, memorandos, cartas... O importante manter as
pessoas a par do que ocorre. Estar bem informado dos procedimentos, ino-
vaes, mudanas faz com que se estabelea um clima de confiana entre
as pessoas e suas tarefas. Mensagens ambguas e/ou incompletas tendem
a gerar ansiedade, contradio, fofocas, reaes confusas ou algo similar.
fundamental estar atento ao que de fato as pessoas compreenderam da
mensagem.
Mesclar as tcnicas uma forma de assegurar que o rudo causado por uma
pode ser sanado quando utilizada outra. Como por exemplo. A chefia aps
uma reunio com sua equipe pode repassar os principais pontos via e-mail
para reforar os aspectos significativos da reunio.
Robbins (2002) trs uma objetiva concluso sobre o assunto quando se re-
fere s implicaes da comunicao nos ambientes corporativos. O autor
enfatiza que:
Quanto menor a distoro na comunicao, mais prximas da maneira

esperada sero recebidas as metas, o feedback e outras mensagens
dos dirigentes aos funcionrios. Isso por sua vez, vai reduzir a ambigi-
dade e deixar mais claras as tarefas dos grupos. O uso extensivo de ca-
nais verticais, horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicao,
reduz as incertezas e melhora o desempenho e a satisfao do grupo.
Em contrapartida, podemos esperar que as inconsistncias entre a co-
municao verbal e no-verbal aumentem as incertezas e reduzam a
satisfao (ROBBINS, 2002, p. 297).
A comunicao um diferencial competitivo das empresas; conseguir uma

forma de execut-la prximo de um padro de excelncia um grande de-
safio para gestores e funcionrios.
Resumo
Assista ao filme: Boa noite,
boa sorte. (2005). Um ncora
de TV entra em confronto com
o senador Joseph McCarthy ao
A importncia da comunicao e sua ao integradora das pessoas e
expor as tticas e mentiras por processos.
ele usadas em sua caa aos
supostos comunistas. Dirigido
por George Clooney e com As formas de comunicao, suas principais caractersticas, bem como a
David Strathairn, Robert Downey
Jr., Jeff Daniels, Frank Langella aplicabilidade de cada uma delas.
e Patricia Clarkson no elenco.
Recebeu 6 indicaes ao Oscar.

Aula 19 Saber ouvir
Nesta aula ser abordado o tema saber ouvir onde se quer refletir
sobre a dificuldade de se aplicar este domnio pessoal. Muitas pes-
soas tm uma tendncia de julgar os outros sem antes conhecer a
situao como um todo. Saber ouvir requer que se use a metania,
lembra-se que j estudamos este termo? preciso mudar a forma
de pensar e buscar novos recursos tecnolgicos para ouvir mais o
que os outros tm a nos dizer.
O empresrio americano Lee Iacocca (nascido

em 1924), muito conhecido por inovar a rea
de liderana e relaes interpessoais no setor
automobilstico, disse a seguinte frase na sua
autobiografia: S queria poder encontrar um
instituto que ensinasse as pessoas a ouvir. Afi-
nal, um bom gerente precisa ouvir tanto quanto
precisa falar... a verdadeira comunicao funcio-
na nos dois sentidos.
Somos bons ouvintes?

O que ser um bom ouvinte?
Figura 19.1: Lee lacocca Temos pacincia para ouvir o outro?
Fonte: http://www.motortrend.com
Para Senge (2006) a habilidade de ouvir:
frequentemente mais difcil do que falar, especialmente para geren-

tes de personalidade forte com idias definidas sobre as necessidades
da empresa. preciso uma abertura extraordinria e a disposio de
combinar uma diversidade de idias. Isso no implica a obrigao de
sacrificar nossa viso em prol de uma causa maior. Ao contrrio, pre-
ciso permitir a coexistncia de mltiplas vises, prestando ateno ao
curso da ao correto que transcende e unifica todas as vises indivi-
duais (SENGE, 2006, p. 245).
117 e-Tec Brasil

Dentro da concepo do autor, preciso compartilhar vises para saber
aprender a ouvir. O individualismo no auxilia neste processo, pois a pessoa
se ficar com seu modelo mental e no buscar pela via da empatia ver sob o
prisma do outro no ter muitas condies de ouvir.
Senge (2006) sugere que o propsito do dilogo:
Dilogo
Vem do grego dialogos, onde revelar as incoerncias do nosso pensamento. Existem trs tipos de
Dia significa atravs e Logos
incoerncias. O pensamento nega que ele participativo. O pensamen-
expressa palavra, forma mais
abrangente ou significado. to para de acompanhar a realidade e simplesmente segue em frente,
Dialogar exige duas aes: falar
e ouvir. como um programa. E o pensamento estabelece seu prprio padro de
referncia para resolver problemas, problemas esses que, em primeira
instncia, contribuiu para criar (SENGE, 2006, p. 268).
Ento, podemos dizer que no processo de comunicao o ato de ouvir suge-

re que o indivduo pode:
ouvir parcialmente: selecionar o que interessa e evitar o que considera

constrangedor ou inadequado;
pressupor: fazer intervenes na mensagem do outro e;
deduzir: tirar a concluso do que lhe for mais conveniente.
Fica claro assim o que os autores querem dizer ao se referirem que no h

comunicao 100% eficaz, porque os rudos esto sempre presentes e aca-
bam por interferir na essncia da mensagem.
Figura 19.2: No querer ouvir o que o

outro tem para falar
Fonte: http://2.bp.blogspot.com
Cohen e Fink (2003, p. 231) trazem algumas orientaes que podem contri-
buir para a escuta ativa, ou seja, para que os outros entendam claramente
a ideia da mensagem e possam tomar uma providncia ou ao. A escuta

ativa exige participao e no simplesmente ouvir e no ter a iniciativa de
resolver o problema. So elas:
demonstrar compreenso e apreo pelo significado e sentimentos que

esto por trs das declaraes dos outros.
no fazer julgamentos sobre o relato do outro. Usar da empatia e veri-

ficar a gravidade do assunto com sensibilidade.
criar um clima favorvel demonstrando aceitao e entendimento ver-

bal e no-verbal.
escutar os sentimentos e no apenas as palavras. Observar os gestos,

tom da voz, postura corporal, movimento dos olhos, respirao.
fazer perguntas abertas, exploratrias sem estigmatizar a pessoa ou o

contexto da conversa. (COHEN; FINK, 2003, p. 231).
Se a tarefa complexa a relao exige que a comunicao seja mais aberta,

desprovida de julgamentos. O receptor deve estar mais atento para assegu-
rar a compreenso e exatido da mensagem. Se houver tenso ou conflitos
pr-estabelecidos na relao estes parmetros devem ser mais ponderados.
Talvez a chave para uma escuta ativa esteja na disposio de querer ouvir,
buscar responder de forma mais adequada respeitando os sentimentos ma-
nifestados, como tambm, o contedo da mensagem.
O princpio da reciprocidade incrementa a conexo interpessoal no que se

refere a afeto, discrio, tica, eqidade, valores pessoais em geral. Para tal
Reciprocidade
necessrio praticar, esperar que o receptor termine sua explanao para que Correspondncia mtua de
o emissor possa fazer seu comentrio. palavras, atos etc.
Figura 19.3: Conversa Tranquila

Fonte: http://americaexplained.wordpress.com
Aula 19 Saber ouvir 119 e-Tec Brasil

A competncia interpessoal na escuta ativa nos espaos empresariais busca
quebrar a hierarquia e estabelecer canais mais diretos de contato com os
superiores e chefias.
Talvez no seja to necessrio agendar horrio, estabelecer um recinto espe-

cfico para a conversa, mas otimizar os encontros casuais, convidar para um
caf ou almoo. O importante que haja confiana entre as partes e que o
uso do feedback faa parte da cultura vigente.
Caso ocorram muitas divergncias na comunicao possvel criar a figura

de um mediador, ou seja, uma pessoa que atue de forma imparcial e que
possa direcionar as conversas em tom amigvel.
Este mediador pode ser algum da empresa ou um consultor externo, o

importante que algumas caractersticas estejam presentes no perfil des-
ta pessoa. Ele deve ser paciente, observador, ter flexibilidade, maturidade,
intuio, autoconfiana. Ser respeitoso e ponderado. Saber usar de forma
adequada as palavras e o momento de coloc-las, isto , deixar as pessoas
expressarem suas mgoas, idias, conflitos e pontu-los de tal forma que
no soe como crtica, desdenho ou algo pior.
Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que
as pessoas se disponham para tal.
Figura 19.4: Ouvir o que o outro tem a dizer

Fonte: http://www.say-what.pt
Essa habilidade desenvolvida pela mudana de modelos mentais, uso da

empatia, respeito dissonncia cognitiva do outro, enriquecimento da inte-
ligncia emocional, aprimoramento das tcnicas de comunicao.

O importante est em estabelecer uma forma de comunicao que
gere integrao e sinergia para as pessoas onde elas trabalham.
Resumo
O conceito do termo escuta ativa e sua importncia para a melhoria das

relaes interpessoais e na reduo dos rudos de comunicao.
A relao existente entre competncia interpessoal e o ouvinte ativo na

quebra da hierarquia na busca de gestes mais mediadoras estabelecen-
do canais mais diretos de integrao.
Acesse o site: http://criatividadeaplicada.com/2008/07/20/criatividade-e-
comunicacao-a-importancia-de-saber-ouvir/ Nele voc vai encontrar links
de texto sobre criatividade, comunicao, exerccios, tcnicas e ferramentas
sobre comunicao. Escolha o que mais te interessar e pesquise. Anote.
Depois comente com colegas de classe suas consideraes da pesquisa
realizada.
Aula 19 Saber ouvir 121 e-Tec Brasil

Aula 20 tica
Na nossa ltima aula vamos abordar um tema muito discutido na

atualidade: a tica nas organizaes. Ser apresentado seu con-
ceito e do seu par: a moral. Estes dois termos so sinnimos ou se
complementam entre si? possvel ser tico sem ser moral e vice-
-versa? E principalmente como a tica pode contribuir para que as
relaes interpessoais possam ser mais sinergticas? Como voc
pode perceber no se pode deixar de discutir a tica e a moral
quando se fala de pessoas em ambientes de trabalho. Boa leitura!
A sociedade vem passando por um questionamento sobre a tica e a moral.

Para Hanashiro et al (2008, p. 80-81) tica e moral so palavras distintas,
mas que se complementam. Para a autora a noo de moral requer a con-
cepo do homem em convivncia com seus semelhantes, e a necessidade
de regras mnimas para a preservao desse convvio.
20.1 O que tica?

A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da Filosofia. A
tica se refere s intenes que orientam as aes. Vamos nos debruar um
pouco mais sobre estes conceitos.
Est correto que alguns pases no se preocupem com os problemas decor-

rentes do aquecimento global? A fome, a doena e a misria so dificul-
dades que somente os pases subdesenvolvidos devem resolver por si s?
A promoo no seu setor deve privilegiar quem? Os critrios utilizados es-
tabelecem parmetros fundamentados no desempenho profissional ou em
alguma forma de protecionismo? Estas perguntas no fazemos e acompa-
nhamos pelos meios de comunicao em geral.
E na empresa, h um padro tico a ser seguido? Se h este padro, ele

divulgado, as pessoas o conhecem?
123 e-Tec Brasil

20.2 O que moral?
A moral, necessariamente no universal, pois o que considerado moral
em um continente ou pas pode no ser em outro no que tange costumes,
hbitos, assuntos polticos, tnicos, religiosos.
A tica segue algumas teorias dentro do campo da filosofia e se divide em

duas grandes classes: deontolgica e teleolgica. A primeira, estuda as re-
gras de conduta, focando comportamentos especficos e, a segunda, teleo-
lgica, as conseqncias do comportamento. (VALLS, 2008, p. 53)
A tica deontolgica parte de princpios universais como honestidade,

respeito, direitos humanos. Aqui os fins no justificam os meios. A tica
Deontologia
Cincia dos deveres; moral. teleolgica se subdivide em egosta e altrusta. O homem motivado por
Deontologia mdica, a parte
prtica da medicina que trata
seus prprios interesses e quando estes interesses ultrapassam o direito
das relaes do mdico com os de outros chamamos de egosta; a noo altrusta tambm visa o prprio
colegas e os clientes.
interesse, mas deseja tambm uma recompensa por essa ao, uma
Teleologia recompensa ou prmio e considera o direito do outro.
Conjunto das especulaes que
se aplicam noo de finalidade
e s causas finais.
Ento, um comportamento pode ser tico sem ser moral e vice-versa ver-
dadeiro ou falso? O que ser antitico? Quais comportamentos a pessoa
deve ter? Estas questes caem na subjetividade humana, ou seja, o que
tico ou moral para uns pode no ser para outros. A empresa que tenha
um comportamento tico, significa que esse comportamento considerado
moralmente desejvel pela sociedade, ou grupo social, com o qual se ali-
nha. (HANASHIRO et al, 2008, p. 82). preciso ficar atento aos reducionis-
mos quando se aborda questes ticas, pois a tendncia que cada pessoa
foque o tema conforme sua concepo.
tica e moral so temas amplos e nem sempre discutidos e/ou aplicados nos
contexto organizacional. Stoner e Freeman (1999) abordam que:
As questes ticas devem ser enfrentadas em todos os nveis da ati-

vidade empresarial. A tica empresarial envolve as regras bsicas do
comportamento individual, das empresas e da sociedade... Fazer tica
difcil, porque exige que sejamos crticos de nossas prprias regras
bsicas semi-conscientes, e que lutemos para melhor-las (STONER; FRE-
EMAN, 1999, p. 77).
Ainda para os mesmo autores a tica implica em valores (desejos relativa-

mente permanentes que parecem ser bons em si), direitos (reivindicaes
que habilitam uma pessoa a realizar uma determinada ao), deveres (obri-

gaes de realizar determinadas aes ou de obedecer lei), regras morais
(regras de comportamento que freqentemente so internalizadas como
valores morais), moralidade comum (conjunto de regras que governam pro-
blemas ticos comuns).
Figura 20.1: Acordo

Fonte: http://www.bishopslaw.co.uk
A cultura organizacional quando formulada compactua com estes conceitos

e procura fazer cumprir estes preceitos? Talvez o que esteja acontecendo nas
organizaes e com as pessoas seja um enfrentamento de dilemas ticos,
ou seja, preciso definir qual conduta deve ser tomada, correta ou errada,
concordo ou discordo, diante das mais diversas situaes.
Figura 20.2: Dvida

Fonte: Adaptado de http://howtogetcoachingclients.org
Aula 20 tica 125 e-Tec Brasil

Esta tnue linha que separa o que tico do que antitico incide nas rela-
es interpessoais, pessoais e profissionais. Utilizo de alguns padres morais
para avaliar a conduta de outros, mas quando se refere a minha prpria
flexibilizo ao mximo, pois tenho minhas justificativas.
Tirar vantagem, buscar priorizar o interesse prprio, usar de assdio moral

para coagir colegas ou chefias, so comportamentos muito mais comuns
atualmente.
Os valores na formao do carter do indivduo no so mais to prementes

e a sociedade cede e o que era imoral ou ilegal passa a ser corriqueiro no
convvio das pessoas.
O tema tica nas relaes interpessoais ainda tem muito a ser discutido pela
sociedade para se estabelecer valores comuns e respeito ao prximo. As
empresas devem buscar criar espaos de discusso para que a lucratividade,
produtividade, o mercado, a tecnologia no negligenciem as questes dos
direitos humanos, das relaes de trabalho, da anticorrupo e meio am-
biente. O ser humano deve valer muito mais do que qualquer inteno de
lucro.
Curiosidade
Como Doutrina Filosfica, a tica essencialmente especulativa e, a no

ser quanto ao seu mtodo analtico, jamais ser normativa, caracterstica
esta, exclusiva do seu objeto de estudo, a Moral. Portanto, a tica mostra
o que era moralmente aceito na Grcia Antiga possibilitando uma com-
parao com o que moralmente aceito hoje na Europa, por exemplo,
indicando atravs da comparao, mudanas no comportamento huma-
no e nas regras sociais e suas conseqncias, podendo da, detectar pro-
blemas e/ou indicar caminhos. Alm de tudo, ser tico fazer algo que
Leia o artigo cientfico de te beneficie e, no mnimo, no prejudique o "outro".
MAGALHES, K. P.; MAROJA, A.
A filosofia prtica de Kant:
deontologia e teleologia. Eugnio Bucci, em seu livro Sobre tica e Imprensa, descreve a tica
Revista Cientfica da UFPA,
ed. 03, mar. 2002. Trata-se de como um saber escolher entre "o bem" e o mal", levando em conta o
uma anlise mais aprofundada interesse da maioria da sociedade. Ao contrrio da moral, que delimita o
do tema, mas vale a pena
enriquecer o conhecimento para que bom e o que ruim no comportamento dos indivduos para uma
se ter uma concepo maior
sobre os princpios que regem
convivncia civilizada, a tica o indicativo do que mais justo ou menos
a tica das pessoas. Disponvel injusto diante de possveis escolhas que afetam terceiros.
no site: http://www.ufpa.br/
rcientifica/ed_anteriores/pdf/ Fonte: http://www.ufrgs.br/bioetica/etica.htm
ed_03_kpm.pdf

Espero que ao final desta caminhada voc possa ter enriquecido seu capital
intelectual sobre comunicao empresarial e seus elementos bsicos. Foram
analisados os diferentes rudos que ocorrem e a consequente manipulao
das informaes comprometendo a mensagem em si. O feedback se apre-
senta como uma ferramenta aliada das pessoas, sejam gestoras ou no, para
minimizar conflitos e objetivar a eficcia do processo. tambm importante
se ater para a ampliao das direes da comunicao para que no se tor-
ne constante apenas a forma descendente, mas que tambm a ascendente
e horizontal se estabeleam para a melhoria das relaes interpessoais. O
Voc vai conhecer um pouco
saber ouvir uma habilidade que pode fortalecer o dilogo e a empatia mais sobre os temas da tica
e da moral lendo os livros da
entre os setores e pessoas. Outro tema importantssimo se refere tica e a Coleo Primeiros Passos:
moral, permeando a conduta humana pessoal e profissional: valores, direitos a) O que tica? Autoria
de lvaro L. M. Valls. So Paulo:
e deveres foram aqui analisados. As regras morais estabelecidas pela cultura Brasiliense, 1994.
organizacional estabelecem padres que quando quebrados geram dilemas b) O que moral? Autoria
de Otaviano Pereira. So Paulo:
ticos dentro das organizaes. Brasiliense, 1991.
Resumo
O conceito de tica e a importncia e aes ticas dentro das organiza-

es.
A subjetividade da tica, pois cada indivduo tem sua forma de concep-

o dos valores ticos.
A origem do termo tica e seus principais pensadores.
As diferenas entre os termos tica e moral, bem como sua interdepen-

dncia.
Assista ao filme: O julgamento de Nuremberg (1961), retrata um
dos julgamentos realizados em Nuremberg, onde nazistas so julgados
pelos crimes de Guerra. Por seu papel como advogado de defesa de
nazistas, neste filme, Maximilian Schell recebeu o Oscar de melhor ator.
Assista tambm: Crasch No limite (2004). Um acidente de carro em
Los Angeles provoca a coliso de vrias raas. A cultura de cada um, seus
julgamentos e crenas sero colocados agora em conflito, em uma slida
anlise dos conflitos raciais nos Estados Unidos.
Aula 20 tica 127 e-Tec Brasil

Faa uma reflexo sobre os valores ticos e morais vigentes nos dois fil-
mes. Analise a postura dos diferentes personagens e compare com a sua.
Observe que fazer julgamentos de valor uma ao complexa e que mui-
to dificilmente coincide com os valores das demais pessoas.

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VALLS, A. L. M. O que tica? - Coleo Primeiros Passos. So Paulo: Brasiliense, 2008.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando

vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.
Referncias das imagens
Figura 1.1: Desenhos pr-histricos

Fonte: http://turmadoamanha.wordpress.com/category/pre-historia/
Figura 1.2: Filsofos Antigos

Fonte: http://www.reidaverdade.com/filosofo-socrates-biografia-resumo-obras.html e
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Figura 1.3: Filsofos da Idade Mdia

Fonte: http://soparacatolicos.blogspot.com/2011/04/santo-agostinho-de-hipona.html e
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Figura 1.4: Estudiosos Renascentistas

Fonte: http://www.luteranos.com.br/categories/Quem-Somos/Nossa-Hist%F3ria/Martim-
Lutero/ e http://raizespolonesas.blogspot.com/2010_04_01_archive.html

Figura 1.5: Pensadores Modernos
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Figura 2.1: Lev Vygotsky

Fonte: http://gil-jorge.webnode.com/lev-vygotsky/
Figura 2.2: Henri Wallon

Fonte: http://www.essaseoutras.com.br/henri-wallon-e-sua-teoria-na-psicologia-da-edu
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Figura 2.3: Jean Piaget

Fonte: http://sandrabordignoneducadora.blogspot.com/2011/05/jean-piaget.html
Figura 2.4: Crebro Humano

Fonte: http://cerebroeficiente.blogspot.com/
Figura 3.1: Identidade

Fonte: http://blogcollor.blogspot.com/2010/09/stf-eleitor-pode-votar-portando-apenas.html
Figura 3.2: Carl Gustav Jung

Fonte: http://www.thegrumpyted.com/test/test.html
Figura 4.1: Daniel Goleman

Fonte: http://www.librosbudistas.com/autores/index.asp?autor=GOLEMAN
Figura 5.1: Estrutura organizacional

Fonte: http://picasaweb.google.com/lh/photo/fBwg9zJWYiCldfUl1p0zrg e http://www.
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Figura 5.2: Coletividade

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Figura 6.1: Sinergia

Fonte: www.sxc.hu
Figura 7.1: Feto no ventre materno

Fonte: http://www.orwelltoday.com/readerfetalunborn2.shtml
Figura 8.1: Reunio de trabalho

Fonte: http://www.abilitiesnetworks.org/people-in-business/
Figura 8.2: Pedreiro

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Figura 8.3: Quadro Violeiro, 1918.

Fonte: http://www.coresprimarias.com.br/ed_4/
131 e-Tec Brasil

Figura 9.1: Equipe feliz
Fonte: http://www.warschawlearninginstitute.com/showPage.php?pg=DentalTeamBuildi
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Figura 9.2: Charles Darwin

Fonte: http://www.atheistconnect.org/category/challenging-creationism/
Figura 9.3: Holograma

Fonte: http://adrenaline.uol.com.br/forum/tecnologia/304430-noticia-japao-propoe-trans
missao-holografica-3d-2.html
Figura 10.1: Franois Marie Arouet, mais conhecido como Voltaire

Fonte: http://www.fubap.org/apira/tag/causos/
Figura 11.1: Peter Drucker

Fonte: http://www.cgu.edu/images/drucker/peter_drucker/pages/peterdrucker008_jpg.htm
Figura 12.1: Equipe do Escritrio

Fonte: http://picasaweb.google.com/lh/photo/-Kha3jmK9ezbg2LjufmWAw
Figura 14.1: Pirmide de Maslow

Fonte: http://psicologiadopensamento.blogspot.com/2011/02/piramide-de-maslow.html
Figura 14.2: Funcionrio feliz

Fonte: http://larrytheadman.blogspot.com/2011/03/importance-of-logo.html
Figura 14.3: Parabenizar o funcionrio

Fonte: http://www.englishbaby.com/forum/AskEnglish/thread/379410?page=9
Figura 14.4: Lucro para a empresa

Fonte: http://www.ereleases.com/pr/design-build-profits-webinar-remodeling-professionals-
improve -entire-sales-process-51055
Figura 15.1: Seguir o lder do grupo

Fonte: http://www.masterycompanyblog.com/?p=132
Figura 16.1: Local de trabalho

Fonte: http://www.essencerestored.com/2010/09/09/self-control-and-the-workplace/
Figura 17.1: Abelardo Barbosa, Chacrinha

Fonte: http://fabioallves.posterous.com/?tag=cinema
Figura 17.2: Fluxograma

Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 17.3: Computadores no ambiente de trabalho

Fonte: http://babuchydecor.blogspot.com/2010/07/efeito-da-cor-no-ambiente-de-trabalho-i.html
Figura 17.4: Libras

Fonte: http://www.cursodelibras.com.br/curso-de-libras

Figura 18.1: Uso das tecnologias de comunicao
Fonte: http://www.olaserragaucha.com.br/vida-e-estilo/saude/12224/Habitos-modernos-
que-podem-prejudicar-a-saude.html
Figura 18.2: Comunicao Verbal

Fonte: http://www.mundodastribos.com/livros-universitarios-usados-onde-comprar.html e
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Figura 18.3: O Gordo e o Magro, cinema mudo- Comunicao no-verbal

Fonte: http://biblioteca.piracicaba.sp.gov.br/site/?p=1003
Figura 19.1: Lee lacocca

Fonte: http://www.motortrend.com/features/consumer/1005_30_who_count/photo_09.
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Figura 19.2: No querer ouvir o que o outro tem para falar

Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-NIN32Hch3wQ/Tf-TnURb7XI/AAAAAAAAB0g/1yv4RGUiCgo/
s1600 /casal-brigando-em-casa-1295526165148_615x300.jpg
Figura 19.3: Conversa Tranquila

Fonte: http://americaexplained.wordpress.com/2011/03/page/3/
Figura 19.4: Ouvir o que o outro tem a dizer

Fonte: http://www.say-what.pt/inscricoes/listening/
Figura 20.1: Acordo

Fonte: http://www.bishopslaw.co.uk/site/home/
Figura 20.2: Dvida

Fonte: Adaptado de http://howtogetcoachingclients.org/how-to-get-coaching-clients-two
-main-reasons-why-coaches-dont-look-at-their-marketing/48/john-p-thinking/

Atividades autoinstrutivas
1. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o significado da ex-

presso: Homem, conhece-te a ti mesmo:
a) Que o indivduo precisa conhecer melhor as pessoas com quem ele se
relaciona.
b) essencial saber sobre as perspectivas de futuro.
c) Busca analisar a personalidade da pessoa.
d) Refere-se ao conhecimento intelectual da pessoa.
e) Que conhecer coisas novas importante.
2. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO)

para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que apresen-
ta a sequncia CORRETA sobre o conceito de psych:
( ) Pode ser considerado como sopro divino que a pessoa recebe e que
caracteriza a personalidade.
( ) Princpio ativo da vida humana.
( ) Beleza interior da pessoa que pode ser acrescida do conhecimento
intelectual.
( ) Somatrio das capacidades fsicas e mentais do indivduo.
a) V, F, V, F.
b) V, F, F, F.
c) V, V, F, F.
d) V, V, V, F.
e) V, F, F, V.
3. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o significado da pala-

vra biopsicossocial:
a) Envolve aspectos relacionados aos fatores genticos, da personalidade e
de convivncia social do indivduo.
b) Se relaciona com caractersticas individuais, mas d prioridade ao fator
emocional.
c) sinnimo de boa convivncia entre as pessoas.
d) Busca expressar caractersticas comportamentais dos indivduos.
e) Significa o modo de pensar dos indivduos.
Atividades Autoinstrutivas 135 e-Tec Brasil

4. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os perodos de forma-
o da Teoria Cognitiva descrita por Piaget:
a) Sensrio-motor, pr-operatrio, concreto e formal.
b) Pr-operatrio, sensrio-motor, formal e concreto.
c) Concreto, formal, pr-operatrio e sensrio-motor.
d) Formal, concreto, sensrio-motor e pr-operatrio.
e) Sensrio-motor, formal, concreto e pr-operacional.

para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a
seqncia CORRETA sobre os tipos psicolgicos de Jung:
( ) formada por tipos psicolgicos onde cada indivduo apresenta suas
particularidades.
( ) A subjetividade humana uma caracterstica da personalidade.
( ) Sensao, intuio e sentimento so caractersticas introvertidas.
( ) As pessoas da convivncia pessoal influenciam nas caractersticas emo-
cionais e afetivas.
a) V, V, F, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, F, V.
d) V, F, F, F.
e) F, V, V, V.
6. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o efeito das emoes

no organismo humano:
a) No h como deixar de lado as emoes nos ambientes de trabalho.
b) Ser inteligente emocionalmente nada mais do que saber controlar as
emoes, isto , guard-las ou reprimi-las.
c) A inteligncia emocional deve ser superior racional para compensar
alguma dificuldade de aprendizagem do indivduo.
d) H emoes melhores do que outras.
e) Podem se considerados como prejudiciais pois atrapalham as relaes
nos ambientes de trabalho.

para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui
a sequncia CORRETA sobre o perfil do profissional competente em
termos emocionais:
( ) o gestor que valoriza as relaes humanas mediante o uso da equi-
dade.

( ) Expe as emoes de forma aleatria ironizando as emoes alheias.
( ) Tem aes mediadoras e assertivas observando palavras e expresses
corporais.
( ) No tem receio de expor seus prprios sentimentos e com isso ser
questionado sobre sua competncia profissional.
a) F, F, F, V.
b) F, V, V, F.
c) V, F, F, F.
d) V, F, V, V.
e) V, F, F, F.
8. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o sinnimo de perso-

nalidade:
a) Identidade.
b) Sabedoria.
c) Conhecimento.
d) Espiritualidade.
e) Emoo.
9. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os estudos de psicolo-

gia na atualidade:
a) No so comprovveis.
b) No tem validade cientfica.
c) So muito subjetivos.
d) Procuram estabelecer perfis de comportamentos.
e) So muito complexos.
10. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os perodos civiliza-

trios e o estudo da psicologia:
a) Na Idade Mdia busca estudar o comportamento humano.
b) Na Modernidade est direcionada para a religiosidade.
c) Na Idade Contempornea investiga o comportamento humano.
d) No Renascimento est voltada para o autoconhecimento.
e) Na Pr-histria enfatiza os processos mentais.
11. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a composio da es-

trutura organizacional:
a) Pessoas, equipes e grupos.
b) Pessoas, equipes e empresa.
c) Pessoas, recursos e equipes.
d) Equipes, processos e empresa.
e) Processos, mquinas e grupos.

12. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o significado do con-
ceito sinergia:
a) Alegria.
b) Unio.
c) Comunicao.
d) Hierarquia.
e) Simpatia.
13. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os diferentes nveis

de conflito:
a) Intrapessoal conflito entre o indivduo e a empresa.
b) Intrapessoal conflito do indivduo com ele mesmo.
c) Interpessoal conflito do indivduo com ele mesmo.
d) Intraorganizacional conflito da empresa com o fornecedor ou cliente.
e) Intrapessoal conflito entre o indivduo e a empresa.

sequncia CORRETA sobre a ao dos conflitos organizacionais:
( ) Os conflitos dependem do nmero de pessoas que compe a equipe
de trabalho.
( ) O conflito intrapessoal se refere s situaes especficas de cada pes-
soa.
( ) Os conflitos sempre iro existir nas empresas, pois as pessoas sempre
geram conflitos.
( ) A mediao de conflitos compete aos gestores.
a) F, V, V, F.
b) V, V, F, V.
c) V, F, F, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, V.
15. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as caractersticas das

pessoas nas equipes de trabalho:
a) Equipes menores so mais fceis de trabalhar, h menos conflitos.
b) Equipes menores menos produtivas.
c) Equipes maiores so mais difceis de trabalhar, h mais conflito.
d) Equipes sinergticas sempre so mais produtivas.
e) Equipes sinergticas so de difcil formao nas empresas.

16. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as diferentes formas
de lidar com o conflito:
a) Evitar, aguar e reprimir.
b) Antecipar, adiar e transformar.
c) Reprimir, transformar e ignorar.
d) Mudar, isolar e aguar.
e) Isolar, ignorar e mudar.
17. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de conflito

construtivo:
a) O conflito gera mais conflitos.
b) O conflito no produtivo apesar de ter o nome construtivo.
c) O conflito se estabelece entre nveis hierrquicos.
d) O conflito gera alguma inovao.
e) O conflito no ocorre por falta de habilidades das pessoas.

sequncia CORRETA sobre o conceito de sociograma:
( ) Diagrama que mapeia graficamente as interaes preferidas, obtidas
por meio de entrevistas e questionrios.
( ) Coleta de informaes onde possvel mapear, traar um ranking das
relaes sociais ou profissionais
( ) Atua como um termmetro das relaes existentes nos ambientes de
trabalho
( ) Estabelece a sinergia necessria para um clima organizacional produ-
tivo e eficaz
a) F, V, V, F.
b) F, F, F, V.
c) V, V, V, V.
d) V, F, F, F.
e) V, F, V, F.
19. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os elementos bsicos

da comunicao e suas respectivas funes:
a) Mensagem o meio de comunicao utilizado de envio.
b) Cdigo a unidade bsica da comunicao o produto real da codifi-
cao da fonte.
c) Sinal o padro comum da comunicao convertido em um conjunto
de signos.

d) Rudo conjunto complexo organizado por partes interativas
e) No existe comunicao sem ao menos um emissor e um receptor.
20. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as teorias motivacio-

nais e seus respectivos autores:
a) Teoria da Hierarquia de Herzberg.
b) Teoria da Hierarquia de Maslow.
c) Teoria dos Dois Fatores de Adams.
d) Teoria da Expectativa Herzberg.
e) Teoria da Eqidade de Maslow.

sequncia CORRETA sobre o conceito de organizao aprendiz:
( ) Na organizao que aprende possvel as pessoas questionarem a cul-
tura organizacional.
( ) A mudana dos modelos mentais exige tempo e participao das pes-
soas e o aprendizado deve ser feito de forma descendente.
( ) No est restrito somente aos indivduos, mas o contexto organiza-
cional tambm apresenta seu modelo mental, que nem sempre igual aos
modelos das pessoas que trabalham na empresa.
( ) um padro a ser seguido pelos funcionrios, pois sem ele a produ-
tividade fica comprometida, a medida que cada pessoa poderia executar a
tarefa da sua maneira e no necessariamente de forma correta.
a) V, V, V, F.
b) V, V, F, F.
c) V, F, V, V.
d) V, F, F, F.
e) V, V, F, V.

sequncia CORRETA sobre o conceito de pensamento sistmico:
( ) a principal disciplina de Peter Senge, pois agrega todas as demais.
( ) Compe a cultura organizacional, pois acaba estabelecendo o modelo
de gesto que busca analisar o todo.
( ) o oposto da viso cartesiana, a qual prima pela segmentao de ta-
refas e dos setores.
( ) A organizao aprendiz deve ter, obrigatoriamente, uma ao sistmi-
ca em suas relaes socioeconmica, poltica e ambiental, para ser caracte-
rizada como tal.

a) F, F, V, F.
b) F, V, V, V.
c) V, F, V, F.
d) F, V, V, F.
e) V, V, F, V.
23. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a gesto empresarial

e as mudanas organizacionais:
a) As empresas geralmente esto abertas para as mudanas.
b) A hierarquia empresarial estabelece as mudanas que sero feitas.
c) No h como fazer mudanas sem uma ao autocrtica.
d) Mudanas na cultura organizacional levam tempo, pois preciso mudar
os modelos mentais das pessoas, dos setores e da prpria empresa.
e) As mudanas no so bem vindas porque geram conflitos.

sequncia CORRETA sobre o conceito de aprendizagem em equipe:
( ) Est fundamentada no desenvolvimento da viso compartilhada.
( ) Somente ocorre quando h um programa especfico ou nos processos
de avaliao de desempenho.
( ) Busca despertar a capacidade da equipe em estabelecer metas compa-
tveis com as potencialidades individuais.
( ) a troca de domnios pessoais enriquecendo o capital intelectual da
empresa.
a) V, V, F, V.
b) F, F, V, V.
c) V, F, V, V.
d) F, V, V, F.
e) V, F, F, F.

sequncia CORRETA sobre a prtica de compartilhar vises:
( ) O surgimento de vises verdadeiramente compartilhadas um proces-
so demorado.
( ) Compartilhar algo com outra pessoa um indicativo de aceitao do
outro.
( ) Para uma empresa compartilhar vises entre seus funcionrios pre-
ciso estabelecer uma cultura organizacional voltada para a produtividade.

( ) As habilidades e talentos individuais precisam estar disponveis para
atuar no coletivo.
a) V, V, V, V.
b) V, V, F, V.
c) F, F, F, V.
d) F, V, F, V.
e) V, V, F, V.

sequncia CORRETA sobre o conceito de competncia:
( ) ter conhecimento e habilidades para realizar uma determinada tarefa
em um posto de trabalho.
( ) a tarefa ou o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.
( ) Trabalho e competncia so sinnimos.
( ) Ser competente saber como fazer as tarefas, e, mediante isso, ter o
reconhecimento da chefia e dos colegas.
a) V, V, F, V.
b) V, V, V, V.
c) V, F, F, V.
d) V, F, V, V.
e) V, V, F, V.

sequncia CORRETA sobre o conceito de viso compartilhada:
( ) O conceito de viso compartilhada parte do princpio da coletividade
( ) A vantagem competitiva organizacional est alm de gerar conheci-
mento, est em compartilh-lo entre todos.
( ) Dos modelos mentais surgem as vises compartilhadas.
( ) Sinergia sinnimo de viso compartilhada.
a) V, F, F, F.
b) V, V, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, F, F, V.
e) V, F, V, V.

28. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de meta-
nia:
a) Implementao de estruturas novas.
b) Busca de solues rpidas das situaes problemas.
c) Fazer diferente os processos que j so realizados.
d) Mudana de concepes tradicionais para algo mais inovador.
e) Conseguir reduzir o tempo de execuo das tarefas.
29. Marque a alternativa CORRETA sobre como as emoes podem

ser expressas no contexto organizacional:
a) No podem ser expressas, pois o local de trabalho no permitido.
b) As emoes fazem parte do trabalho e no h como separ-las.
c) Podem transparecer sinal de baixa-estima ou incompetncia.
d) H pouco profissionalismo nas pessoas que se deixam levar pelas emo-
es.
e) um indicativo de assertividade e de produtividade.

sequncia CORRETA sobre o conceito de aprendizagem em equipe:
( ) Significa ajuda mtua na execuo das tarefas.
( ) Exige a criao de programas de treinamento para sua realizao.
( ) Procura fazer com que as pessoas mudem seus modelos mentais de
individual para coletivos.
( ) O processo exige de chefias e funcionrios uma ao sinergtica na
execuo das atividades.
a) V, V, F, V.
b) F, F, V, V.
c) V, F, V, V.
d) F, V, V, F.
e) V, V, F, F.
31. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o melhor estilo de

liderana:
a) Autocrtico, democrtico e laissez-faire.
b) Autoritrio, mediador e comunicativo.
c) Participativo, integrador e democrtico.
d) Inteligente, sinergtico e questionador.
e) Moderador, mediador e democrtico.

sequncia CORRETA sobre os aspectos motivacionais dentro da orga-
nizao:
( ) Motivao um estado interior que induz uma pessoa a assumir deter-
minados tipos de comportamento.
( ) A motivao envolve aspectos extrnsecos e intrnsecos dos indivduos.
( ) O que motiva uma pessoa necessariamente no ir motivar a outra.
( ) A motivao est relacionada ao nvel hierrquico.
a) F, V, V, V,
b) F, F, F, F.
c) V, V, F, F.
d) V, V, V, F.
e) F, F, V, V.
33. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os trs estilos de li-

derana:
a) Autocrtico estilo que permite liberdade de expresso.
b) Democrtico estilo que permite a liberdade de expresso.
c) Laissez-faire estilo que cerceia a liberdade de expresso.
d) Autoritrio permite a expresso de algumas pessoas.
e) Mediador prefere que as tarefas sejam executadas ao seu modo.
34. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as aes da Gesto

Participativa:
a) As decises e metas no so impostas, mas tambm no se tem como
cobrar metas ou produtividade.
b) O dilogo estabelecido fica restrito ao setor em questo no necessaria-
mente que deva ser interligado aos demais setores da empresa.
c) O Crculo de Qualidade a tcnica mais eficaz neste modelo de gesto.
d) O principal aspecto integrar as pessoas para que juntas alcancem as
metas.
e) A imposio ideias a ao mais recorrente.

sequncia CORRETA sobre as Teorias Motivacionais:
( ) A Teoria da Expectativa afirma que a motivao est relacionada com a
crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente.
( ) A Teoria da Eqidade de Adams explica que as recompensas levam a
determinados comportamentos, focando os processos cognitivos interiores
que levam motivao do indivduo.

( ) A Teoria dos Dois Fatores ou de Herzberg o foco est nas aes em si
e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta do indivduo ou
do setor.
( ) A Teoria do Reforo trs uma viso bem comportamentalista onde a
motivao se associa com recompensas dadas ao indivduo aps a realizao
de uma tarefa.
a) F, F, F, V.
b) F, V, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, F, F, V.
e) F, F, V, V.
36. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de lide-

rana:
a) a capacidade que todas s pessoas tm de influenciar equipes de tra-
balho.
b) Est diretamente relacionada com o cargo.
c) O lder de uma equipe de trabalho independe do grau hierrquico.
d) Quem tem liderana tem poder, pois so concomitantes.
e) Tem liderana quem ocupa cargo de comando.
37. Marque a alternativa CORRETA sobre programas organizacionais

que incentivam a motivao dos funcionrios:
a) Remunerao fixa.
b) Gincana.
c) Pagamento duplo.
d) Crculo de Qualidade.
e) Dispensa do trabalho.
38. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de poder:

a) Requer treinamento para ampliar a capacidade de influenciar o compor-
tamento de outra pessoa.
b) Est relacionada com o trabalho prescrito.
c) Pode ser exercido por qualquer pessoa que tenha caractersticas de pro-
dutividade.
d) O trabalho real determina quem exerce o poder no setor.
e) O poder subjetivo pois mais uma questo de ter atitude.

39. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as diferenas entre
poder e liderana:
a) Liderana um cargo na empresa e como tal o poder est presente.
b) Na prtica no h diferena. Somente na formalidade da cultura organi-
zacional que eles so considerados.
c) O poder nem sempre envolve liderana porque se relaciona com a hie-
rarquia da empresa.
d) No h diferena terica nem prtica entre os dois termos.
e) A diferena dos termos meramente conceitual.
40. Marque com X a alternativa CORRETA sobre modelo mental:

a) um padro determinado pela empresa e deve ser seguindo pelo fun-
cionrio.
b) Envolve a forma de pensar em termos nmeros e estatsticos.
c) Busca conhecer o funcionamento do crebro do indivduo.
d) A sua execuo requer habilidades especiais.
e) a forma de o indivduo ver e estabelecer seus prprios conceitos e
ideias.
41. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o significado do con-

ceito de empatia:
a) Sinergia.
b) Compromisso.
c) Simpatia.
d) Ajuda.
e) Amizade.
42. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os efeitos da empatia

nas equipes de trabalho:
a) Torna mais sinergtica e, portanto muito mais produtivas.
b) Busca ampliar a produtividade.
c) Considera que alguns podem ser melhores do que outros.
d) Nem sempre possvel aplic-la porque as pessoas no tm interesse.
e) Gera uma unio forada porque imposta pela chefia.
43. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os elementos bsicos

da comunicao e suas respectivas funes:
a) Cdigo a unidade bsica da comunicao o produto real da codifi-
cao da fonte.
b) Sinal o padro comum da comunicao convertido em um conjunto
de signos.

c) Rudo conjunto complexo organizado por partes interativas
d) Emissor e receptor so fundamentais, pois sem eles no existe comuni-
cao.
e) O feedback opcional em funo das condies em que ocorre a comu-
nicao.
44. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a escuta ativa:

a) Requer pacincia para ouvir o outro.
b) Exige ao em funo do que foi solicitado.
c) Esta habilidade inerente ao ser humano.
d) necessrio tempo para realiz-la.
e) Pode ocorrer em funo de treinamentos.
45. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os conceitos de tica

e moral:
a) Eles so totalmente diferentes e independentes.
b) No so iguais, mas so interdependentes.
c) A moral mais importante do que a tica, pois ela pessoal.
d) A tica obrigatoriamente uma noo coletiva.
e) Sempre ocorrem juntos porque so sinnimos.

sequncia CORRETA sobre o conceito de tica:
( ) A noo de moral requer a concepo do homem em convivncia com
seus semelhantes, e a necessidade de regras mnimas para a preservao
desse convvio.
( ) A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da Filo-
sofia. A tica se refere s intenes que orientam as aes.
( ) A tica teleolgica parte de princpios universais como honestidade,
respeito, direitos humanos.
( ) A tica deontolgica se subdivide em egosta e altrusta.
a) V, V, F, V.
b) F, V, F, F.
c) F, F, V, V.
d) V, V, F, F.
e) V, F, F, F.

47. Marque a alternativa CORRETA sobre as formas de comunicao
existentes:
a) Verbal, no verbal e virtual.
b) Oral, escrita e digital.
c) No-verbal, procmica e oral.
d) Corporal, escrita e verbal.
e) Gestual, corporal e virtual.

sequncia CORRETA sobre o conceito de escuta ativa na comunicao:
( ) Na escuta ativa preciso demonstrar compreenso e apreo pelo sig-
nificado e sentimentos que esto por trs das declaraes dos outros.
( ) Observar os gestos, tom da voz, postura corporal, movimento dos
olhos, respirao, fazem parte da comunicao verbal.
( ) Fazer perguntas abertas e exploratrias fundamental na escuta ativa.
( ) Preconceitos causam rudos na comunicao.
a) V, V, V, V.
b) F, V, F, F.
c) F, F, V, V.
d) V, F, V, V.
e) V, F, F, F.
49. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o significado do ter-

mo comunicao verbal significa:
a) Forma de expresso oral e escrita.
b) Expresses verbais atravs da mmica.
c) Cdigos padronizados.
d) Maneira correta de se expressar atravs do idioma.
e) Conhecimento da gramtica.
50. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o termo tica:

a) Teoria sobre o pensamento humano.
b) Teoria sobre o comportamento humano.
c) Teoria sobre o desenvolvimento humano.
d) Teoria sobre a cultura humana.
e) Teoria sobre intenes humanas.

Currculo do professor-autor
Prof. MSc. Marta Cristina Wachowicz

bacharel em Psicologia (1987) pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP).
Cursou Cincias Biolgicas (1986) na Universidade Federal do Paran (UFPR).
ps-graduada em Metodologia do Ensino Superior (1997) pelo Instituto
Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso (IBPEX) e em Psicologia do Trabalho
(1999) pela UFPR. ainda especialista em Aprendizagem Organizacional e
Desenvolvimento Gerencial (1998) dentro do Programa de Enriquecimento
Instrumental (PEI) e Mestre em Engenharia de Produo e Ergonomia (2004)
pela UFRGS.
avaliadora do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais An-

sio Teixeira (INEP), ergonomista certificada pela Associao Brasileira de Er-
gonomia (ABERGO) e perita em Avaliao Funcional da Prefeitura Municipal
de Curitiba.
Na docncia professora de cursos nas modalidades presencial e EaD para

diversos cursos de bacharelado, tcnico e tecnlogo: Administrao, Marke-
ting, Pedagogia, Turismo, Secretariado Executivo, Segurana do Trabalho e
Gesto Pblica da FATEC, Faculdade Internacional de Curitiba (FACINTER),
Escola Superior de Gesto Comercial e Marketing (ESIC), Instituto Federal do
Paran (IFPR). Em ps-graduao, ministra aulas na Pontifcia Universidade
Catlica do Paran (PUCPR), UFPR, Grupo Educacional CBES (CBESade),
Grupo Educacional OPET, PM21/Bosch, ESIC, IBPEX e Escola do Governo de
Mato Grosso/Cuiab. Foi coordenadora do curso de Recursos Humanos da
FACINTER (EaD) e do curso Tecnolgico de Segurana do Trabalho da FATEC
Internacional (presencial).
Tem publicado dois livros: Higiene e Segurana do Trabalho (2004) e Se-

gurana, Sade & Ergonomia (2007), ambos pela Editora IBPEX. Produziu
outras publicaes de material didtico para o Instituto Federal do Paran
(IFPR) para os cursos tcnico e tecnolgico nas reas de Secretariado Execu-
tivo, Gesto Pblica e Segurana do Trabalho.
Como consultora atua nas reas de Recursos Humanos e Sade Ocupacional

desenvolvendo programas nas reas de ergonomia, higiene e segurana do
trabalho, qualidade de vida, recrutamento, seleo, treinamento, diagnsti-
co organizacional em empresas como Equitel, Carrefour, Brahma, CIEE, Pe-
trobras, BrasilTelecom, Plaspint, FGVTN entre outras.
149 e-Tec Brasil

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Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

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Aula 2 Desenvolvimento humano 19

Aula 4 Inteligncia Emocional 27

Aula 5 Formao de grupos e equipes 33

Aula 6 Interao com outros 39

Aula 7 Aprender a aprender 45

Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais 51

Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pen-

Aula 11 Competncia intrapessoal 75

Aula 12 Competncia interpessoal 81

Aula 13 Competncia organizacional 85

Aula 15 Perfis de lideranas 95

Aula 16 Empatia 101

Aula 17 Comunicao empresarial 105

Aula 18 Tcnicas de comunicao 113

Aula 19 Saber ouvir 117

Aula 20 tica 123

Atividades autoinstrutivas 135

Currculo do professor-autor 149

Bom estudo para voc!

Prof. Marta Cristina Wachowicz

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