ESTRATEGIAS DE MARKETING
Curso: Gerencia de Marketing
INTRODUCCION
Las acciones a llevar a cabo dentro del
Marketing van tener como base la estrategia de
negocio de la compaa, en ese sentido es
importante entender algunos conceptos tales
como: visin, misin, anlisis del entorno as
como las diferentes estrategias que se pueden
aplicar ya que esto definir el norte a seguir.
VISION Y MISION
Visin. - Responde a la pregunta: Qu queremos
ser? Y es la expresin de las aspiraciones de cmo
verse y describen la posicin del futuro de la
compaa pretende lograr. Se alcanza cuando se
logran los objetivos de largo plazo, 3 - 5 aos.
Misin. - Es el motivo, propsito, o razn de ser
de la existencia de una empresa, responde a la
pregunta: Quines somos? Cul es nuestra
razn de ser? A que nos dedicamos? Juega el rol
de impulsor para conducir a la organizacin de la
situacin actual a la futura.
ANALISIS DEL ENTORNO
El anlisis del entorno consta de dos importantes
anlisis: externo e interno, estos a su vez nos
ayudarn a realizar un diagnstico para establecer
los objetivos estratgicos y formular las
estrategias.
Anlisis Externo: Como parte del anlisis externo
se deben de desarrollar los siguientes puntos:
Anlisis del sector
Entendimiento de clientes y consumidores
Evolucin del mercado
Anlisis de competidores
Tendencias e Incertidumbres
Oportunidades y Amenazas
Anlisis Interno: Como parte del anlisis interno
se deben de desarrollar los siguientes puntos:
Rentabilidad de la empresa
Evolucin de los Estados Financieros
Evolucin del mercado y participacin
Cadena de Valor
Organizacin y procesos (nivel gerencial)
Indicadores de gestin
Fortalezas y Debilidades
Anlisis del Sector (las cinco fuerzas de Porter)
Para Michael Porter en esencia, el trabajo
del estratega es comprender y enfrentar la
competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen
definir la competencia de una forma demasiado
estrecha, como si fuera algo que ocurriera slo
entre los competidores directos actuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va ms
all de los rivales establecidos de un sector e
incluye a cuatro fuerzas competitivas: los clientes,
los proveedores, los posibles entrantes y los
productos sustitutos.
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter, es un
modelo estratgico que nos permite analizar el
nivel de competitividad de la empresa en la
industria. Las cinco fuerzas son:
Poder de negociacin de los compradores: Es el
poder que ejercen los compradores sobre la
compra y esta negociacin depender del nmero
de compradores respecto a la concentracin de
empresas, el grado de dependencia de los canales
de distribucin, volumen del comprador, costos o
facilidades del cliente, entre otros.
Poder de negociacin de los proveedores: Es el
poder que ejercen los proveedores sobre la
industria, a causa del poder que stos disponen ya
sea por su grado de concentracin, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el
Mdulo 2 1
impacto de estos insumos en el costo de la 1. Matriz Producto-Mercado
industria, entre otros. Este modelo fue creado por Ansoff. Este sostiene
que existen cuatro alternativas estratgicas que se
Amenaza de nuevos entrantes: Esta fuerza pueden formular sobre la base de las variables
depende del mercado, cuando operan pocos o producto y mercado, como se muestra.
muchos competidores y de eso depender la
probable entrada de nuevos actores. Entre los
factores que definen esta fuerza tenemos,
existencia de barreras de entrada, economas de
escala, diferencias de producto en propiedad,
requerimientos de capital, acceso a la
distribucin, entre otros.

Amenaza de productos sustitutos: Esta fuerza

depende de mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares y de eso depende la
baja o alta rentabilidad, entre los factores
tenemos: facilidad del comprador a sustituir, de Matriz de Ansoff
los precios relativos de los productos sustitutos, el
costo o facilidad de cambio del comprador, entre Estas cuatro alternativas estratgicas son: la de
otros. penetracin, la de desarrollo de productos, la de
expansin y la de diversificacin.
Rivalidad entre los competidores: Ms que una
fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a
1.1 Estrategia de penetracin
ser el resultado de las cuatros anteriores y define
Se fundamenta en la decisin de la empresa de
la rentabilidad de un sector, dependiendo del
desarrollar una estrategia sobre la base del
nmero de competidores que se encuentre en un
producto que se encuentra fabricando y del
sector, depende del crecimiento industrial,
mercado actual al cual se orienta, para lo cual la
sobrecapacidad industrial, las barreras de salida y
empresa puede optar por diversas acciones,
la diversidad y grado de competitividad de los
como, por ejemplo, ampliar sus puntos de venta,
competidores.
aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores
NOTA. Las fuerzas competitivas revelan los promociones, entre otras.
impulsores de la competencia en un sector. El
estratega que entiende que la competencia 1.2 Estrategia de desarrollo de productos
existe ms all de los rivales existentes, ser Esta estrategia se presenta cuando la empresa
capaz de detectar amenazas competitivas y opta por el desarrollo de un nuevo producto
estar mejor preparado para abordarlas. dentro de su lnea de produccin, el cual va a
continuar orientndose al mercado existente.
Como ejemplo, se puede citar el caso de una
LAS ESTRATEGIAS empresa de computadoras que presenta un nuevo
modelo, el cual se dirige al mismo mercado que
Los tipos de estrategias se dan generalmente
vena atendiendo.
sobre la base de modelos estratgicos- Entre
estos modelos estratgicos se encuentran las
1.3 Estrategia de expansin de mercados
estrategias de la matriz producto-mercado creada
Esta es una estrategia mediante la cual la empresa
por Ansoff, las estrategias genricas sustentadas
decide orientar el producto que fabrica
por Michael Porter, las estrategias competitivas,
actualmente hacia nuevos mercados. Un ejemplo
las estrategias de integracin y la matriz del
se dio en el sector cervecero, donde la
Boston Consulting Group.

Mdulo 2 2
Corporacin Backus decidi expandir su mercado
hacia otros pases.
1.4 Estrategia de diversificacin
Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos
productos por parte de la empresa, los mismos
que van a ser orientados a nuevos mercados.
Como ejemplo, se puede citar el caso de una
empresa que opta por cambiar de giro y saca un
nuevo producto que orienta a mercados que
anteriormente no atenda.
2. Estrategias Genricas
El modelo de estrategias genricas fue
desarrollado por Michael Porter. Este modelo
define las estrategias en relacin con la ventaja
competitiva que presenta la empresa y el
mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva
se puede dar como consecuencia de una serie de
factores, como la exclusividad - o diferenciacin -
que percibe el cliente sobre el producto que
ofrece la empresa; el liderazgo en costos que
asume la organizacin frente a la competencia; y
el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o
parte de este.
2.1 Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en basar la competitividad
de la empresa en la exclusividad que percibe el
cliente sobre el producto. La empresa logra
diferenciarse de la competencia a travs de
ciertos atributos, como por ejemplo la marca, el
servicio, el diseo del producto, la materia prima,
entre otros. Algunos ejemplos son los autos
Mercedes Benz o BMW, de origen alemn, que
mantienen como atributo el estatus que brindan.
2.2 Estrategia de liderazgo en costos
Consiste en basar la competitividad de la empresa
en los bajos costos que afronta y que no pueden
ser igualados por la competencia. Por ejemplo, en
el sector gaseosas, Industrias Aaos con su
producto Kola Real mantiene un liderazgo en
costos basado en ahorros en su proceso de
distribucin y marketing.
2.3 Estrategia de segmentacin
Mediante esta estrategia, la empresa busca
orientar sus productos a una parte y no a todo el
mercado, es decir, a travs de su producto,
intenta satisfacer las necesidades que se presenta
un segmento homogneo del mercado total.
3. Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas se basan en el
comportamiento que asume la empresa en
relacin con sus competidores dentro del sector
en el que se desenvuelve. Segn estas estrategias,
las empresas pueden ser lderes, retadoras,
seguidoras o especializadas.
3.1 Estrategia competitiva de la empresa lder
Para que la empresa lder pueda mantener su
posicin privilegiada en el mercado, bsicamente
cuenta con dos alternativas estratgicas: (a)
puede buscar que su demanda se incremente y (b)
puede adoptar una estrategia de defensa.
a) Estrategia de incremento de la demanda
La empresa puede buscar nuevos usos o
aplicaciones para los productos que elabora, o por
buscar nuevos clientes.
b) Estrategia de defensa
La empresa busca defender la participacin de
mercado que tiene y para esto puede llevar a cabo
las siguientes estrategias:
La defensa de su lugar.- La empresa busca
defender su posicin de la competencia que
pretende arrebatarle.
La defensa preventiva.- Se da cuando la empresa
lder del mercado busca disminuir el impacto de la
acciones de los competidores cercanos antes de
que estos la ataquen.
La reaccin.- Se produce cuando la empresa lder
ha recibido un ataque de alguna empresa
competidora, razn por la cual decide
contraatacarla.
La absorcin.- Se presenta cuando la empresa
lder opta por adquirir a la empresa competidora.
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3.2 Estrategia competitiva de la empresa
retadora
La empresa retadora es aquella que, si bien no
posee una posicin de liderazgo en su sector
competitivo, aspira a obtener esa posicin a lo
largo del tiempo, por lo que su comportamiento
esperado para llegar a ser la lder ser el e ataque.
Entre las estrategias competitivas de la empresa
retadora se encuentran las estrategias de: (a)
ataque frontal, (b) flanqueo, (c) guerrilla y (d)
nuevos mercados.
a) La estrategia de ataque frontal
Consiste en la decisin que adopta la empresa
retadora de atacar directamente al lder. Este
ataque se basa en tratar de afectar seriamente los
atributos que resalta la empresa lder y sobre los
cuales descansa su ventaja competitiva. Se
requiere un uso importante de recursos.
b) La estrategia de flanqueo
El ataque de flanqueo es utilizado en muchos
casos por la empresa retadora como resultado de
la evaluacin de las debilidades que presenta la
empresa lder. Ello significa que la empresa
retadora optar por atacar aquellos aspectos en
los que el lder presente debilidades.
c) La estrategia de guerrilla
El ataque de guerrilla se caracteriza por ser
inesperado y frecuente por parte de la empresa
retadora hacia la empresa lder. En muchos casos,
esta forma de ataque se da como resultado de los
limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora.
d) La estrategia de nuevos mercados
En este caso, la empresa retadora, en lugar de
enfrentarse directamente al lder de su sector,
opta por salir del escenario competitivo
tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea
con el producto tradicional o con uno nuevo.
3.3 Estrategias competitivas de la empresa
seguidora
Las empresas seguidoras se caracterizan por
adoptar estrategias similares a otras empresas del
sector. Esto debido a que su intencin no es tratar
de convertirse en la empresa lder, sino
simplemente permanecer en el mercado, ya que
con este comportamiento pueden continuar
obteniendo utilidades sin destinar significativos
recursos como en el caso de una empresa
retadora.
3.4 Estrategias competitivas de la empresa
especializada
La empresa especializada es aquella que, por su
propia naturaleza, no se orienta a todo el
mercado, sino solo a un segmento del mismo,
caracterstica que le permite obtener una ventaja
competitiva, ya que puede atender mejor a su
mercado meta.
4. Estrategias de Integracin
4.1 La estrategia de integracin vertical
Esta se produce cuando una empresa X decide
extender sus operaciones hacia la ejecucin de
actividades que anteriormente realizaba algn
proveedor en cuyo caso se denomina
integracin vertical hacia atrs-. Tambin se
presenta cuando ella extiende sus operaciones
hacia la ejecucin de aquellas actividades que
antes eran realizadas por una empresa Y, la
misma que se dedicaba a la elaboracin de un
nuevo producto con un mayor valor agregado. Por
ejemplo los colegios se han integrado
verticalmente hacia atrs ya que ahora brindan el
servicio de nido (pre-kinder y kinder)
4.2 La estrategia de integracin horizontal
Esta se produce cuando la empresa expande su
lnea de productos hacia otros relacionados. Un
ejemplo es la empresa Renzo Costa que hace poco
acaba de lanzar su lnea de zapatos para
caballeros.
5. Matriz de Boston Consulting Group
La matriz del Boston Consulting Group se
desarrolla sobre la base de los criterios de
participacin relativa y la tasa de crecimiento que
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experimenta la empresa diversificada. Segn este
modelo, existen cuatro estados por los que
pueden atravesar los negocios, a saber: (a) la
estrella, (b) la vaca, (c) la interrogante y (d) el
perro.
Matriz del Boston Consulting Group
5.1 La Estrella
Se presenta cuando un determinado giro de la
empresa cuenta con una alta participacin en el
mercado y con una alta tasa de crecimiento. Por
ejemplo la cerveza Cristal para Backus y Johnston.
5.2 La Vaca
Se presenta cuando un determinado giro de la
empresa cuenta con una alta tasa de participacin
y una baja tasa de crecimiento. Po lo general, los
ingresos obtenidos en este negocio son derivados
por la empresa diversificada hacia los otros
negocios, que muestran altas tasas de
crecimiento.
5.3 La Interrogante
En este caso, el negocio se caracteriza por tener
una baja participacin en el mercado y una alta
tasa de crecimiento. El nombre de interrogante se
debe ya que no se sabe si en el futuro este
negocio se convertir en una estrella.
5.4 El Perro
Se califica como tal a aquel negocio que presenta
una baja participacin en el mercado as como
una baja tasa de crecimiento.
NOTA. La estrategia bien definida nos debe
permitir responder claramente las siguientes
preguntas: A quin nos dirigimos?, Qu
producto/servicio brindaremos? y Cmo lo
vamos a hacer?
RECOMENDACIN o RESUMEN
Entrevista a Michael Porter
https://www.network3e.com/p/planificacion-
estrategica
FUENTES BIBLIOGRFICAS
- Porter, M. Estrategia Competitiva. Continental
S.A., Mxico D.F. 1986.
- Kotler, P. Direccin de Marketing. Prentince Hall,
USA 2006.
- Araujo, P. y Mayorga, D. Marketing Estratgico
en la empresa peruana. Universidad del Pacfico,
Lima 2013.
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