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TCC/UNICAIVIP Sa~:i9f
umcamp- Universidade Estadual de Campin:
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IJNICAUP
Instituto de Economia
CE 752- Monografia II
1o semestre - 2006
Orientadora:
Profs. Dra. Maria Carolina de A. F. de Souza
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CEDOC/IE
ndice
~ Introduo - pag 2
~ Concluso - pag 44
I
Introduo
2
mudanas no mercado consumidor: ao mesmo tempo em que o mercado ficou maior, o
nmero e as qualidades dos concorrentes aumentaram. A internacionalizao alm disso
tambm aumentou a infonnao disponvel ao consumidor, de modo que esse possa
realmente escolher.
Em uma economia internacionalizada, com "diminuio das distncias" (devido
melhora nos meios de transportes e nos meios de comunicao), vrias empresas
passaram a ter linhas de montagem globais, tendo o seu escritrio em um pas, as fbricas
de peas em outros e a montagem ainda em outro. Esse fenmeno econmico faz tambm
com que empresas lderes em um pas, para vender em outro tenham de fazer alianas
estratgicas. Muitas empresas a fim de entrarem em mercados de outros pases acabam
adquirindo redes locais, que o que acontece com empresas como a Procter & Gamble,
uma empresa que nunca cria uma fbrica nova em um novo mercado, mas compra uma
marca j existente.
Porm existem restries a essa expanso dos mercados globais. A criao de
blocos regionais comerciais, como a UE e o NAFTA, faz com que os produtos de cada
bloco fiquem restritos ao seu bloco, representando mais um obstculo para empresas que
visam o mercado mundial, dado que essas para entrarem em um novo mercado tero de
enfrentar grandes dificuldades como, por exemplo, barreiras protecionistas.
O aumento da disparidade de renda tambm algo de grande relevncia, pois ao
mesmo tempo em que um problema, devido a uma diminuio do poder real de compra
das economias, esse fator acaba criando espao para produtos destinados a diversos
segmentos, entre esses os de menor renda.
As leis ambientais tambm passam a ser um problema a partir dos anos 70,
levando-as a tentar achar sadas a fim de integrar solues aos problemas ambientais e
resultado lucrativos. Tudo citado nesses pargrafo so problemas que as empresas
precisam se preocupar a fim de se adaptar ao mercado global.
A globalizao das grandes empresas fez com que as empresas locais fossem
foradas a defender suas posies e a aprender e em muitos casos criarem suas prprias
tcnicas de marketing, como feitas pelas multinacionais, lembrando que se a
concorrncia, que a disputa de espaos em um mercado, se multiplica, h mais rivais
disputando esses espaos. Com isso aumenta a importncia de se diferenciar a de melhor
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comunicao com clientes atuais e potenciais. Essa importncia aumenta medida que
aumenta as opes de produtos substitutos qualidade semelhante.
O marketing difunde-se mais rapidamente nas empresas de produtos de consumo,
de bens durveis e na de equipamentos industriais, devido ao maior nmero de empresas
concorrendo nesses setores. Depois vieram as empresas de commodities, e muitos tm
ainda um longo caminho a percorrer. Nos anos 80, foi a vez das empresas de prestao de
servio ao consumidor, principalmente das companhias areas e os bancos de
introduziram o marketing. J as seguradoras e corretoras s comearam a se interessar
depois. Os interessados mais recentes so os profissionais liberais.
O trabalho ser dividido em duas partes. Primeiro ser explicado um pouco do
conceito de marketing, da mudana do foco do produto ao cliente, o por que disso, e as
implicaes dessa mudana. A segunda parte ser um estudo de caso sobre a Unillever, a
maior empresa de bens de consumo do Brasil, e como vem lidando com as mudanas no
consumo de alimentos pelos consumidores, dando nfase nos mercado de molho de
tomate, polpa de tomate, extrato de tomate, catchup e maionese, mercados que so
praticamente dominados pela Unillever.
O estudo do conceito de Marketing ser feito principalmente tendo como base a
viso do autor Philip Kotler, utilizando-se do artigo de Theodore Lewitt Miopia em
Marketing.
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CAPITULO I
Afuniio do Marketing nas empresas: do foco do produto
ao foco no cliente.
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marketing. Esta rede formada pela empresa e todos os interessados
(stakeholders).
Mercados: este diferentemente da linguagem economicista, "consiste de todos os
consumidores que compartilham de uma necessidade ou desejo especfico,
dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaa essa necessidade ou
desejo."
Praticantes de marketing e consumidores potenciais: sendo os primeiros quem
est procurando o segundo para que possa trocar valores.
Atravs desses sete conceitos, podemos entender o que Marketing. Porm, para que
os processos de troca citados acima ocorram preciso que haja uma boa quantidade de
trabalho e experincia, com foco no mercado consumidor. "A administrao de
marketing tem a tarefa de influenciar o nvel, o momento e a composio da demanda de
maneira a ajudar a organizao a atingir seus objetivos". As empresas podem escolher
conduzir sua poltica sobre 5 conceitos- conceito de produo, de produto, de venda, de
marketing e de marketing social.
O primeiro, uma tcnica muito antiga, tem como mtodo aumentar a produo a
fim de baixar os preos, mtodo que acaba gerando impessoalidade e servio de baixa
qualidade.
O conceito de produto, o segundo, o conceito que se respalda na qualidade do
produto para poder ser vendido. O problema deste que a empresa acaba caindo no que
chamado de miopia de marketing, ou seja, a empresa tenta vender um produto fisico e
no o servio que almejado pelos demandantes, um produto que no compatvel com
os desejos do mercado.
O conceito de vendas utilizado pela maioria das empresas com finalidade de
vender atravs de tcnicas agressivas o que fabricado, e no o que mercado deseja. Esse
ltimo confundido com o conceito de marketing, mas esse como ser explicado nos
prximos pargrafos tem a venda apenas como "o topo do iceberg".
O Conceito de marketing tem como principal objetivo ser mais eficaz do que os
concorrentes e ao mesmo tempo atender as necessidades e os desejos do mercado-alvo,
sendo este o conceito alvo desse trabalho. Esse conceito se sustenta em quatro pilares:
mercado-alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e rentabilidade.
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O mercado-alvo tem a ver com qual mercado a empresa ir focar, dado que ela
no pode operar em todos os mercados satisfazendo o desejo de todas. Aps definir um
mercado-alvo, preciso que a empresa defina as necessidades dos consumidores. Muitas
vezes uma necessidade que nem o prprio cliente sabe definir. Falando em termos
econmicos de uma empresa, esse pilar muito importante, dado que atrair um
consumidor novo custa cinco vezes mais do que manter um antigo, ou seja, ao definir a
necessidade do conswnidor a empresa tem de fazer de modo que esse se tome leal a ela.
O outro pilar, marketing integrado, quando todos os departamentos da empresa
trabalham junto a fim de atender os interesses dos conswnidores.
Por ltimo, temos a rentabilidade, sendo nas empresas privadas o lucro, e nas
organizaes que no visam o lucro e nas pblicas a sobrevivncia.
A maioria das empresas s adota o conceito de marketing em algumas
circunstncias: quando h declnio das vendas, crescimento lento, mudana nos hbitos
de compra, crescente concorrncia e custos de marketing crescentes.
A fim de implementar o marketing, a empresa encontrar trs obstculos.
Resistncia organizada, que seria wna averso de alguns departamentos da empresa com
medo de perderem poder na organizao; aprendizado lento; e o esquecimento rpido dos
princpios bsicos introduzidos, principalmente quando atinge o sucesso.
Nos ltimos anos algumas pessoas vm questionando se o conceito de marketing
um conceito adequado para wn perodo de grandes problemas ambientais, lembrando
que esse conceito tenta evitar os conflitos entre os desejos e as necessidades da demanda
com o bem-estar da sociedade. Por isso surge wn novo conceito, o conceito de Marketing
Social, que tem como objetivo, alm de fazer o que o conceito de marketing faz, tambm
ampliar ou garantir o bem-estar dos consumidores e da sociedade, objetivos no
necessariamente conflitantes, dado que a maioria das empresas usa o marketing social
como um meio de ampliar seu mercado.
Para que uma empresa consiga conquistar posies no mercado, preciso que ela
implemente, de acordo com Michael Porter, uma cadeia de valor. A empresa precisa
examinar seus custos e desempenho de cada atividade geradora de valor, a fim de
melhor-los. Vale lembrar que esta deve ter os seus setores em harmonia, maximizando
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os interesses da empresa e no o de cada setor, embora em muitos casos isso acaba
acontecendo, prejudicando a qualidade dos servios aos clientes.
Esse problema pode ser solucionado pela administrao dos processos ncleos do
negcio: realizao de novos produtos, administrao de estoques, processo pedido-
recebimento e servios aos clientes. Essa administrao significa a criao de uma rede
de marketing, na qual as empresas fazem parcerias com os seus fornecedores e
distribuidores, visando o aumento do lucro.
Na prxima parte ser visto por que se muda do conceito do produto, o qual era
anteriormente muito utilizado, para o conceito de marketing, ou seja, conceito que visa
as necessidades do consumidor, enfatizando a viso de Theodore Levitt sobre Miopia em
Marketing.
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Quando um profissional de marketing se preocupa com a satisfao do
consumidor, este pode criar um vnculo com a marca na apenas racional, mas afetivo. De
acordo a Kotler, a satisfao uma funo do desempenho Percebido e das Expectativas.
As expectativas so influenciadas pela experincia anterior a compra, recomendao de
amigos e informaes e promessas das empresas e dos concorrentes.
Portanto, para ter sucesso, no basta ter uma orientao para o produto e pesquisa,
preciso se preocupar em satisfazer as necessidades dos clientes, dado que este ter a sua
prpria satisfao (desempenho percebido) e influenciar um possvel cliente atravs das
suas expectativas. No se pode definir um produto ao que ele exatamente, e sim por o
que ele pode vir a trazer satisfao ao cliente.
Muitas empresas no conseguem entender isso e acabam caindo em uma situao
de foco demasiado no produto ao invs de foco no cliente, problema que explicado por
Theodore Levitt em "Miopia de Marketing" (1949).
Para ele, o desenvolvimento de alguns setores est ameaado devido falhas
administrativas da cpula ao se preocupar com o produto ao invs do cliente.
Os produtos em geral precisam tomar cuidado com certas ameaas, pois podem
ser substitudos devido ao surgimento de novos produtos, no necessariamente
concorrentes diretos.
Existe um Ciclo Auto-ilusrio que faz com que empresas de rpida expanso
tenham uma grande queda na sua expanso. Esse ciclo pode ser causado por quatro
crenas:
1. Crena de desenvolvimento garantido pela populao em crescimento;
2. Crena da inexistncia de um produto que possa concorrer;
3. F exagerada que a produo em massa diminua os custos unitrios
medida que aumenta produo;
4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientifica
cuidadosamente controlada, ao aperfeioamento reduo dos custos de
produo.
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A primeira crena, o mito da populao em crescimento faz com que o fabricante
se acomode por achar que a populao no vai parar de crescer, no se preocupando em
melhorar suas estratgias.
Outro problema quando s h concentrao de esforos na melhoria do produto
como objeto e na eficincia de produo, no se preocupando com a melhoria do produto
com um todo, imagem servio etc.
A crena de que no existe e nunca existir concorrente, ou se existir no ser um
adversrio a sua altura, tambm pode levar empresas ao buraco.
Por essas razes, o petrleo, que sempre foi uma promessa de desenvolvimento,
quase sucumbiu devido a invenes de substitutos, porm sempre foi salvo por
invenes em setores no ligados aos lideres do momento. Na indstria automobilstica
houve grande atraso por parte de Detroit em entender o que os clientes queriam. Detroit
s pesquisava sobre o que j fabricava, se preocupando somente com o produto.
O Marketing considerado uma conseqncia necessria do produto e no o
contrrio, visto que o lucro s vem do baixo custo, lembrando que o lucro trazido pela
produo em massa importante, porm o cliente muito mais.
H uma m interpretao de Ford, pois a produo em massa foi o resultado, de
atender as necessidades do cliente em ter um carro barato, e no a causa dos preos
baixos. Existe a estratgia diminuir os preos a fim de forar os custos para baixo.
A possibilidade de lucro atravs de baixo custo, em uma companhia, com o
aumento da procura aparentemente garantido, diminui as preocupaes com marketing e
os clientes, de modo que as necessidades dos clientes no so atendidas, e as novas
tcnicas de marketing e o surgimento de novos produtos concorrentes passam
despercebidos, piorando o negcio.
A indstria de petrleo comete o erro de se preocupar em melhorar o seu produto
ao invs de tentar desenvolver um produto que atenda melhor as necessidades do
mercado, no mesmo momento em que outras empresas concorrentes vm fazendo isso
muito bem.
Empresas desenvolvem produtos que tomam o abastecimento menos desagradvel
e que atenda melhor as necessidades dos clientes, e isso vir forar a indstria de petrleo
a destruir os seus to lucrativos bens, de modo a fazer uma "destruio criativa".
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Muitas empresas tambm correm o risco de voltar toda sua ateno para as
possibilidades de lucro oferecidas pelo desenvolvimento tcnico e pesquisa, companhias
como a de eletrnica, que cresceu quase sem marketing, que acreditam que um produto
de qualidade superior se vender por si s.
Existem outros fatores que contribuem para essa crena, como o fato de na
indstria de eletrnicos, que por desenvolverem produtos muito complexos acabam
gerando um desequilbrio entre a administrao e os engenheiros e cientistas, de modo
que h uma crena que se esta criando um produto e no um servio, tratando o
marketing como uma atividade residual. Esse fato, do maior nmero de cientistas, faz
com que haja uma preferncia por atividades que possam ser testadas e estudadas, coisas
concretas, que no o caso do marketing.
Essas reas s vm dando certo at agora, pois tem um mercado praticamente
garantido (os militares) no precisando descobrir clientes.
A indstria de petrleo pensa somente em desenvolver atividades que melhorem o
que eles esto produzindo no momento, no se preocupando em atender as necessidades
bsicas do homem que esse setor poderia atender.
Uma indstria sempre comea com as necessidades do cliente, depois se cria
coisas pelas quais a satisfao em parte conseguida, no importando para o cliente
como feito. Por ltimo h procura das matrias primas necessrias para a fabricao dos
produtos.
Porem algumas empresas orientadas para o desenvolvimento tcnico, com
cientistas e engenheiros nos principais cargos que o cliente no considerado um
problema, no havendo preocupao com marketing, estando o fregus sempre muito
distante.
As estradas de ferro americanas, 75 anos atrs achavam que nunca haveria
competidores, porem existem certas idias loucas que podem dar certo, como os avies.
Para que isso no acontea ns outras companhias, necessrio que se conhea
muita bem questes de organizao humana e liderana.
Para que haja uma boa adaptao s exigncias do mercado, preciso ter um lder
de viso grandiosa que consiga fazer a empresa toda atrair clientes, de modo que a tarefa
dessa no seja fabricar produtos, e sim proporcionar as satisfaes que os clientes
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queiram, buscando vnculos afetivos entre o cliente e a marca, de modo que esse alm de
ser um cliente fiel, venha a defender a marca.
Esse objetivo de satisfazer o cliente, em um extremo que a afeio do cliente pela
marca seja tanta que ele passe a divulgar a marca, vlido dado ao elevado grau de
competitivade do mercado e a enorme facilidade de comunicao dado pelo avano dos
meios de comunicao.
Na prxima parte veremos como essa mudana de foco no produto para o foco no
cliente, na busca da satisfao e fidelidade do cliente a marca, traz implicaes na
estratgia tomada por uma empresa e conseqentemente na sua estrutura.
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cliente, foram as empresas que apresentaram os maiores ganhos no quarto ranking anual
das 100 marcas mundiais mais valiosas feito pela 11 BusinessWeek11 em parceria com a
consultoria de marcas Interbrand Corp. Essas empresas conseguiram parar de "namorar"
o seu produto, e passaram a oferecer o que o cliente desejava, a exclusividade.
Ecompletamente visvel a diferena entre o tipo de consumidor nos anos 50 em
comparao aos dias de hoje, de modo que para enfrentar as mudanas dos desejos e
necessidades dos clientes o planejamento estratgico essencial.
"Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, experincias e recursos da
organizao e suas oportunidades de mercados mutantes. O propsito do planejamento
estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com o objetivo de
crescimento e lucro" (Kotler).
O conceito de planejamento estratgico surgiu nos anos 70 aps uma onda de
choques que impactaram a industria norte-americana. Hoje, o planejamento estratgico
tem como objetivo ajudar as empresas a planejar os seus negcios de maneira saudvel,
mesmo que uma crise venha a acontecer.
Para isso o planejamento estratgico exige ao em trs reas: determinar seus
negcios como um portflio de investimentos, de modo que os recursos da empresa
devam ser propriamente alocados; avaliar cuidadosamente cada negcio, considerando
tanto a taxa de crescimento do mercado como a posio e adequao da empresa no
mercado; e por ltimo a estratgia, desenvolvendo um plano especfico para cada um de
seus negcios com objetivos de longo prazo, j que no existe uma estratgia que seja
tima para todas as empresas.
O marketing, que o conceito resultado da mudana do foco no produto para o
foco nas necessidades do cliente, um dos componentes do planejamento estratgico.
Portanto, para entender o conceito de marketing, preciso entender o como funciona
planejamento estratgico de uma empresa, conseqentemente a sua organizao, e se
essa mudana para o foco no cliente reahnente traz alteraes na estratgia perseguida
pela empresa.
A maioria das grandes empresas dividida em um nvel corporativo, um nvel
divisional, um de unidade de estratgia e um nvel do produto.
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Nonnalmente a matriz da companhia responsvel pelo plano estratgico
corporativo, para atingir o objetivo dos acionistas, tomando as decises sobre alocao de
recursos para cada diviso e sobre o inicio ou fim dos negcios. A partir disso cada
diviso estabelecer um plano divisional alocando recursos para as unidades de negcios
abaixo. No mesmo sentido um plano estratgico de unidade de negcio desenvolvido
por cada unidade de negcio. No final da cadeia, para cada produto haver um plano de
marketing, com a finalidade de que cada produto tenha um time que consiga analisar os
desejos do consumidor e passar esses desejos para o resto da empresa.
Este por sua vez dividido em dois nveis, o plano estratgico de marketing que
desenvolve os objetivos e a estratgia atravs de urna analise do mercado atual, e o plano
ttico de marketing que vir a mostrar as tticas especficas de marketing como
propaganda, preo, canais e etc.
Hoje, no o departamento de marketing que estabelece e que detennina o plano
de marketing, e sim as equipes, atravs de contribuies de cada funo especfica. S
depois que os planos so implementados nos nveis apropriados da organizao, de
modo que os resultados so monitorados e aes corretivas adotadas se necessrias.
A partir desse sistema podemos ver os quatros fatores de sucesso em um modelo
de negcios de alto desempenho desenvolvido criado pela empresa de consultoria Arthur
D. Little: stakeholders, processos, recursos e organizao.
Com relao aos stakeholders, que so as pessoas ou grupos que tem interesse
pela organizao, podendo ser tanto acionistas como fornecedores ou a prpria
comunidade, as empresas devem definir quais os seus stakeholders e suas necessidades.
Hoje reconhecido que os acionistas s tero os dividendos desejados se os outros
stakeholders tambm forem atendidos. Por exemplo, se os funcionrios esto satisfeitos o
seu trabalho trar produtos e servios de melhor qualidade, satisfazendo os consumidores,
aumentando a demanda e conseqentemente atingindo o possvel desejo dos acionistas de
maiores dividendos. Com isso constata-se que para que o acionista obtenha o seu
objetivo, maiores dividendos, o cliente tambm deve ser um stakeholder, se no um dos
principais.
Um grande problema nas empresas o fato dos departamentos trabalharem para
maximizar os seus objetivos, o que no est implcito que os objetivos da empresa sero
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atingidos. O foco no produto pode trazer isso, de modo que o departamento de engenharia
por exemplo, acaba criando o produto com o um filio, se esquecendo que as necessidades
do cliente podem no ser atendidas. Esse foco exagerado no cliente pode fazer com que o
departamento de vendas, por exemplo, no consiga atingir suas metas.
Para que isso no acontea, as empresas esto dando cada vez mais ateno para
os processos-ncleo do negcio, criando equipes interfuniconais responsveis por esses
processos, a fim de melhorar as condies de administrao, tendo como principal meta,
maximizar os dividendos dos acionistas, e para isso tem de satisfazer o cliente, colocando
esse como foco das suas aes.
Os recursos so essenciais para o funcionamento de uma empresa. So desde
mo-de-obra at informao e energia. Antigamente os recursos eram na grande maioria,
propriedades ou de controle da empresa, o que no reflete a situao atual, na qual mais e
mais servios esto sendo terceirizados, devido a constantes mudanas.
A organizao da empresa tem a ver com as suas polticas e culturas, de modo que
as polticas da empresa so muito fceis de mudar, o que no acontece com a cultura, e
isso um grande problema, pois para a implementao de novas estratgias necessria a
mudana da cultura. A cultura da empresa corno a cultura de um pas, vem da sua
histria, das experincias passadas, dos seus costumes que so a cara da companhia.
vlido mencionar que as empresas lderes nos seus setores, quando precisaram mudar um
pouco a sua cultura e estratgia para se adaptar as mudanas das necessidades e desejos
do mercado, ficam preservando a ideologia central.
Uma empresa que tem como uma poltica forte o conceito de marketing, ou seja
foco cliente, e no no produto, consegue mudar sua cultura mais rapidamente que
empresas voltadas apenas para o produto, pois o primeiro tipo de empresa j est
acostumada a atender s necessidades dos clientes, tanto no pr-venda como no ps
venda, de modo que essa consegue perceber mudanas mais rapidamente e repass-las
para o resto da companhia.
Normalmente, a responsvel pela implementao do processo de planejamento
estratgico a matriz da corporao, estabelecendo a estrutura em que as divises e
unidades de negcios preparam seus planos. Ao fazer o planejamento, a matriz deve se
encarregar de quatro atividades: definio da misso corporativa, estabelecimento de
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unidades estratgicas de negcios (UEN), alocao de recursos a cada UEN e
planejamento de novos negcios.
A definio da misso corporativa- essa que ser dirigida aos seus gerentes,
funcionrios, e em alguns casos consumidores, possuem trs caractersticas importantes;
focalizam um numero limitado de metas, destacam as principais polticas e valores que a
empresa deseja honrar, e por ltimo definem os principais escopos de competncia em
que a empresa operar. As declaraes de misso no devem ser revisadas para toda
mudana no cenrio econmico, porm se esta perder a credibilidade, deve ser revisada.
Com a mudana para o no cliente, o foco da organizao passa ser trazer maior satisfao
ao seu cliente, tendo como principal meta atender as necessidades deste, com nfase em
uma poltica com base no conceito de marketing, como objetivo de ter como sua principal
competncia o cliente.
No estabelecimento de unidades estratgicas de negcios (UEN), muitas
empresas definiam seus negcios em termos de produtos. Levitt argumentou que as
definies de mercado devem ser superiores a definio de um produto, de modo a serem
vistos como um processo de satisfao do consumidor. Atravs disso, as empresas
devem evitar ter uma definio de mercado muito ampla ou muito estreita, levando-as a
administrar sues distintos negcios, cada um com uma estratgia especfica.
Na alocao de recursos para cada UEN, os executivos sabem que o portflio de
uma empresa normalmente apresenta tanto "campees de hoje" oomo ''promessas de
amanh", contudo necessrio se analisar o potencial de lucros de cada. Baseado nisso
dois modelos de avaliao: Matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group, e uma
criada pela General Eletric.
Elaborada pela famosa consultoria Boston Consulting Group, a matriz
crescimento-participao composta de oito crculos que representam o tamanho e
posies atuais de oito unidades de negcio, sendo o tamanho de cada negcio
proporcional rea do crculo.
No eixo vertical encontramos a taxa de crescimento do mercado (que a UEN
opera), e no eixo horizontal a participao relativa de mercado da UEN em relao ao seu
maior concorrente. Essa matriz est dividida em quatro reas:
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1. Oportunidades (superior direito)- so os negcios que esto operando em
um mercado em expanso, porm sua participao baixa. Como
normalmente os negcios se iniciam em Oportunidades preciso refletir
se vale a pena ou no investir nesse negcio devido a quantidade de
investimento a ser feita e a incerteza do futuro.
2. Estrelas (superior esquerdo)- so os negcios oportunidades que foram
bem sucedidos, esto em um mercado em crescimento e so lderes desse
mercado, porm no necessariamente geram fluxo de caixa positivo.
3. Geradores de caixa ou Vacas leiteiras (inferior esquerdo)- quando um
mercado no mais de auto crescimento (abaixo de 10%), porem o
produto dono da maior parte do mercado. Este produto normalmente o
maior gerado de dinheiro da companhia..
4. Abacaxis- so os negcios de baixa participao em um mercado de
baixo crescimento.
Os negcios, com o passar do tempo, mudam de posio, de modo que as bem
sucedidas tm um ciclo-de-vida da seguinte forma: normalmente comeam como
oportunidades, depois estrelas, geradores de caixa, e no final do ciclo-de-vida abacaxis. E
bom deixar claro que um erro exigir que todos os negcios sejam estrelas, pois como
cada negcio tem um potencial diferente, exige estratgias diferentes.
A matriz BCG, pode ser considerada como um caso especial da matriz de
portflio multifatorial criada pela General Eletric, na qual as regies circuladas
representam a participao de mercado dos negcios, de modo que cada negcio tm
duas dimenses importantes, a atratividade de mercado e fora do negcio. Para mensurar
essas duas dimenses os estrategistas devem identificar os planejamentos bsicos de cada
dimenso e ver como possvel mensur-los e combin-los em um ndice. As trs
cdulas do canto superior mostram os negcios que a empresa deve investir, as trs na
vertical so classificadas como mdias, j as do canto inferior direito so as fracas as
quais a empresa deve se desfazer ou desacelerar o negcio.
Os modelos de portflio, como os modelos da BCG e da GE, apresentam muitos
beneficios, ajudando muito o administrador a elaborar estratgias. Porm, uma empresa
que d muita nfase no produto e no no cliente, no estando portanto muito atento s
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necessidades dos consumidores, pode vir a negligenciar uma unidade de negcios,
diminuindo a sua alocao de recursos, e conseqentemente perdendo esta unidade de
negcio, que no momento no muito lucrativa, contudo esta influencia outra muito
lucrativa. Quando se tem o cliente como foco, se para de pensar no produto, pensando em
como o conjunto das unidades estratgicas atende as necessidades do consumidor.
A quarta atividade no planejamento estratgico de uma empresa, aps a definio
da misso corporativa, do estabelecimento de unidades estratgicas de negcios (UEN), e
da alocao de recursos a cada UEN, o planejamento de novos negcios. Este serve
para quando existe uma diferena entre o planejamento estratgico entre a vendas
projetadas e as vendas futuras desejadas. Para preencher esse gap, existem trs opes:
oportunidades de crescimento intensivo, oportunidades de crescimento integrado e
oportunidade de crescimento diversificado.
No primeiro desses, oportunidade de crescimento intensivo, a cpula da gerncia
deve avaliar todas as oportunidades de melhorar o desempenho dos seus negcios,
atravs de estratgias de penetrao de mercado, na qual tenta uma maior penetrao em
um mercado que j est dentro, estratgia de desenvolvimento de mercado, que faz com
que a empresa procure novos mercados e estratgia de desenvolvimento de produto, na
qual existe a possibilidade de novos produtos serem criados.
A oportunidade de crescimento integrado, diz respeito a integrao de alguns
membros da cadeia, como a incorporao de atacadistas, fabricantes de matria-prima ou
at concorrentes, com a finalidade de maior controle e lucro.
Muitas vezes o crescimento integrado no suficiente. Para isso existe o
crescimento diversificado, til quando existem boas oportunidades fora do seu negcio
atual. Existem basicamente trs tipos de diversificao: procura de novos produtos que
tenham alguma sinergia com os atuais, porem atraem urna gama maior de consumidores;
produtos de tecnologia diferente das linhas atuais, mas de interesse de seus
consumidores; e novos negcios que sejam relacionadas com nenhum dos fatores
mencionados acima. Vale dizer que muitas vezes preciso abandonar antigos negcios.
Depois do planejamento estratgico da administrao da empresa vem o
planejamento estratgico das unidades de negcio da empresa, na qual consiste em sete
etapas.
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1. Definio da misso especfica de cada unidade de negcio.
2. SWOT:
a. Analise dos ambientes externos que a anlise de oportunidades
de marketing - rea em que se pode atuar rentavelmente, e a
anlise de ameaa ambiental- situao em que caso no houvesse
uma ao de marketing levaria a deteriorao das venda ou do
lucro;
b. Anlise dos ambientes internos (avaliao peridica das foras e
fraquezas de cada negcio).
3. Formulao de metas, ou seja encontrar os objetivos especficos referentes
a certo pertodo do tempo
4. Formulao de uma estratgia, que define como se ir atingir as metas,
resumidas por Porter em trs tipos: liderana total em custos (reduzir ao
mximo seus custos); diferenciao (desenvolver foras que possibilitam
vantagens competitivas em pelo menos um benefcio); e foco (englobar
um nicho especfico). bom ressaltar que muitas empresas esto fazendo
alianas globais com a finalidade de a fim de atender exigncias peculiares
do mercado.
5. Formulao de wn programa de apoio detalhado.
6. Implemeotao.
7. Feedback e controle, que so o rastreamento dos resultados e
monitoramento dos novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo.
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2. Desenvolvimento de estratgia de marketing, ou seja, decidir o
posicionamento do produto.
3. Planejamento de programas de marketing, o qual envolve a escolha do
composto do marketing, relacionado aos quatro Ps: produto, preo, praa e
promoo, que a empresa utilizar para atingir seus objetivos.
4. Administrao dos esforos de marketing, que a construo de uma
estrutura capaz de implementar o plano de marketing.
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CAPITUL02
Estudo de caso da mudana do foco no produto para o
foco no cliente.
Ser demonstrado um estudo de caso com a finalidade de verificar que houve uma
mudana do foco no produto para o cliente, e isso implicou em reestruturaes na
organizao de uma empresa.
Para isso foi feito um estudo da Unillever, maior empresa de bens de consumo do
Brasil, e como essa lidou e vem lidando com as novas tendncias no mercado de
alimentos, principalmente nos mercado de molho de tomate, polpa de tomate, extrato de
tomate, catchup e maionese, mercados que so praticamente dominados pela Unillever.
Esse captulo dividido em trs partes:
1. Histria da Unillever;
2. Tendncias mundiais do mercado de alimentos;
3. Como a Unillever lidou com as mudanas nos mercados dos produtos
propostos acima.
1 - Unillever
21
Diviso: BESTFOODS
DCADADE30
1930: A empresa Refinaes de Milho Brasil, pertencente Com Products
Company (CPC), abriu sua primeira fbrica em So Paulo para produzir derivados de
milho como a Maizena.
1934: A empresa norte-americana Anderson Clayton Company, que atuava na
produo de alimentos, abriu subsidiria no pas.
DCADADE40
1941: Na cidade paulista de Jundia, foi fundada a Cica- Companhia Industrial
de Conservas Alimentcias -, empresa que introduziu o extrato de tomate Elefante no
pas.
Fundada no Rio de Janeiro a Companhia U.S.Harkson, empresa norte-americana
produtora de sorvetes antecessora da Kibon, que lanou as marcas Eski-bom e Chicabon
no pas.
DCADA DE 50
1950: Introduzida no mercado brasileiro a margarina Claybom, pela Anderson
Clayton.
DCADADE70
1970: Criao da diviso Van den Bergh e ingresso da Gessy Lever no mercado
de alimentos com o lanamento de Doriana, a primeira margarina cremosa do mercado
brasileiro.
Em V alinhos (SP), foi inaugurada uma fbrica para a produo da margarina.
22
1978: A Gessy Lever lanou no pas a marca internacional de chs Lipton.
DCADADEBO
1982: A Refinaes de Milho Brasil/ Bestfoods entra no mercado foodservice
brasileiro, iniciando as atividades da diviso Caterplan.
1985: A Gessy Lever adquiriu a Okasa Indstria de Comrcio, empresa de
produtos para panificao e confeitaria.
1986: Adquirida pela Gessy Lever a empresa Anderson Clayton, produtora da
margarina Claybom e outros alimentos, leos vegetais, farelos e raes para animais.
DCADADE90
1991: Adquirida pela Gessy Lever a empresa Laticnios Rex Indstria e
Comrcio.
Lanada a Doriana Light, primeiro creme vegetallight do mercado brasileiro.
1993: Adquirida pela Gessy Lever a Cica- Companhia Industrial de Conservas
Alimentcias -,produtora de derivados do tomate, doces e vegetais.
1995: Lanamento nacional do Lipton Ice Tea.
1997: Inaugurado o Centro Latino-Americano de Inovao em Alimentos, em
V alinhos (SP).
A Unilever adquire a Kibon, mruor aquisio da Unilever fora dos Estados
Unidos, evidenciando o claro comprometimento da empresa com o pas. A Refinaes de
Milho Brasil passou a integrar o grupo norte-americano Bestfoods, comeando a fabricar
apenas produtos alimentcios e deixando para a Com Products Brasil o negcio de
ingredientes industriais.
1999: Inaugurada fbrica de atomatados de Rio Verde (GO).
DCADA DE 2000
2000: O grupo norte-americano Bestfoods adquiriu a Arisco, produtora de
alimentos fundada em 1969.
Nesse mesmo ano a Unilever incorporou o grupo Bestfoods.
23
2001: A empresa adotou no Brasil sua identidade corporativa internacional,
trocando seu nome e razo social de Gessy Lever para Unilever.
2003: Unio das marcas Knorr e Cica.
2004: Lanamento nacional do Slim Fast.
BestFoods:
../ Arisco
../ Maizena
v' Becel
../ Hellmann's
../ KnorrCica
v' Lipton
v' AdeS
../ Doriana
v' Slim-Fast
" Brilhante
" Cif
" Surf
" Ala
" Comfort
" Dove
Vove LUX
" Gessy
" Vinlia
Lux
" Rexona Rexona rim
"
" Axe
" Seda
" Closep-Up
" Vasenol
ICE:
" Kibon
./
Kids
Kibon Pote 1 Litro
25
UBF- Foodsolutions
., Hellmann's
., Gradina
., Front OfThe House
., Arisco
., ZAP
., Knorr
., Maisena
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Alimentos Infantis Refeies Prontas
Frmulas Infantis Refeies Completas Congeladas
Alimentos Infantis Pizzas Congeladas
Lanches Infantis Sopas/Caldos Congelados
Sucos & Bebidas Base de Sucos Infantis Refeies Completas Refrigeradas
Doces, Biscoitos & Lanches Doces Pizzas Refrigeradas
Cereal/Musli/Barra de Cereais Sopas/Caldos Refrigerados
Goma de Mascar Refeies Completas No-Perecveis
Chocolate Sopas/Caldos No-Perecveis
Confeitos Sem Chocolate Carboidratos Sem Acar
Biscoitos Com Sabor/Neutros/gua & Sal Cereais Matinais
Salgadinhos/Batatas Fritas Pes Congelados
Biscoitos Doces/Bolachas/Cookies Con_g_elados Base de Batata
Biscoitos Tipo TorradaNTl Massas No-Prontas Congeladas
Ingredientes Culinrios Bsicos Waffles Congelados
Ingredientes Para Assar/Cozinhar Massas/Arroz Refrigerados
leos Alimentares Massas No-Prontas Refrigeradas
Ervas/Condimentos/Sal/Temperos Prontos Pes No-Perecveis
Acar Massas/Arroz No-Perecveis(Sem Molho)
Edu! corantes Waffles No-Perecveis
Iogurtes
Carnes, Peixes & Ovos Sobremesas~ Bolos & Doces
Ovos Massas Doces Frescas
Peixes/Frutos do Mar Congelados Bolos/Massas Doces Congelados
Carnes Con_geladas Sobremesas Congeladas
Peixes/Frutos do Mar Refrigerados Massas Doces Congeladas
Carnes Refrigeradas Sorvetes/lo gurtes/Sorbets/Novidades
Carnes No-Perecveis Sobremesas Refrigeradas
Peixes/Frutos do Mar No-Perecveis Bolos/Massas Doces No-Perecveis
Frutas & Verduras Sobremesas No-Perecveis
Frutas/Castanhas Frescas Massas Doces No-Perecveis
Saladas Prontas Frescas
Vegetais Frescos Molhos
Frutas Congeladas Molhos Salgados Frios
Vegetais Congelados Caldas Para Sobremesas
Frutas/Castanhas No-Perecveis Molhos & Marinadas Para Cozimento
Vegetais No-Perecveis Molhos Cremosos Refrigerados
Laticnios Molhos Para Salada Refrigerados
Manteiga/Margarina Molhos Cremosos No-Perecveis
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!Queijos Molhos Para Saladas No-Perecveis
Laticnios/Leite/Creme de Leite Refrigerados Doces Cremosos
Laticnios/Leite/Creme de Leite/Leite Com
Sabor No-Perecveis
Iogurtes
1.1 AC Nielsen
Esse estudo mostra que no mercado mundial, a cesta com mais rpida expanso
foi a de Carnes, Peixes e Ovos com um crescimento de 6% (tabela 1.2)
Mercado Mundial
Infantis
1.2 AC Nielsen
Podemos ver na tabela 1.3 que quatro das categorias presentes na cesta Carnes,
Peixes & Ovos cresceram acima de 5%, sendo Ovos o mais rpido (16%) (tabela 1.3).
28
Taxa de
No. de Incremento de
Categoria com Mais Rpido Mercados em Valor da
Cesta de produtos da
Crescimento Expanso/ Categoria
Categoria
Analisados (EUR)
03-04
Congeladas 14 de 14
& Verduras
Frutas & Verduras
Frutas & Verduras de26
ngredientes Culinrios de28
de42
1.3 AC Nielsen
As cestas de Alimentos Infantis, Laticnios, e Carboidratos Sem Acar no
aparecem na tabela, pois todas as suas categorias cresceram menos de 6%, sendo que
algumas at apresentaram declnio.
Nesse estudo pode ser identificado, como dito anteriormente, trs tendncias: o
enfoque na sade, necessidade de praticidade e o crescente impacto de marcas prprias.
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Procura por produtos saudveis.
Necessidade de praticidade
Com uma vida cada vez mais agitada, e com a insero cada vez maior da mulher
no mercado de trabalho, os consumidores vm procurando cada vez mais a praticidade no
preparo das refeies.
Trs categorias na cesta de produtos Refeies Prontas tiveram de 2003 2004
crescimento superior 5% com destaque a categoria Refeies Completas Refrigeradas
com um crescimento de 10% nos pases analisados. As categorias Pizzas Congeladas e
Sopas/Caldos Refrigerados cresceram 6%.
30
Outra categoria relacionada a praticidade que teve um bom crescimento foi
Biscoitos Tipo Torrada, que pertence a cesta de Doces, Biscoitos & Lanches Doces, com
um crescimento de 6%.
Cereal/Muslin/Barra de Cereais e Saladas Prontas Frescas tiveram um bom
crescimento tanto pelo quesito sade como praticidade.
Mercados Emergentes
31
1.4 AC Nielsen
Vale ressaltar que, como dito anteriormente, esse estudo analisa tendncias de
valores de vendas e no de volume, portanto, dada as condies inflacionrias, o efeito do
de aumento de preos exerceu um impacto significativo mo crescimento do valor de
vendas, bem como algumas melhorias econmicas nesses pases.
Amrica Latina
Amrica Latina
Culinrios Bsicos
Bolos & Doces
Infantis
1.5 AC Nielsen
32
Como nos mercados emergentes, a categoria de mais rpido crescimento foi
Cereal/Musli/Barra de Cereais com uma taxa de crescimento regional de 80% (a partir do
quatro pases na qual tal crescimento foi mensurado), que equivale em um aumento no
valor das vendas de EUR 50.1 milhes.
sia-Pacfico
sia-Pacfico
Infantis
1.6 AC Nielsen
Amrica do Norte
33
Culinrios Bsicos
Infantis
Europa
Na regio da Europa, nenhuma das cestas teve crescimento de dois dgitos. Pelo
contrrio, apenas uma cesta teve crescimento mais rpido ou igual a 5%, Frutas &
Verduras (1.8).
Infantis
1.8 AC Nielsen
34
Destaque nas Cestas de Produtos no mercado de alimentos
Alimentos Infantis
Essa cesta apresentou um crescimento global de 4% de 2003 para 2004, sendo que
as regies menos desenvolvidas tiveram os crescimentos mais significativos, Mercados
Emergentes com 11% e Amrica Latina 7%.
A categoria que apresentou tanto um mais rpido, 5%, como um maior
crescimento, EUR 271,4 milhes, foi Fnnulas Infantis.
Laticnios
35
Carnes. Peixes & Ovos
Como dito anteriormente, a cesta Carnes, Peixes & Ovos, apresentou o mais
rpido crescimento de 2003 a 2004. As regies de mais rpido crescimento foram
Amrica Latina com 12% e Amrica do Norte com 11%. Depois veio Mercados
Emergentes com 9% e Europa e sia-Pacfico com crescimento bem menos
significativos de 4%.
Outra vez podemos ver relao com as dietas a base de protena e pouco
carboidrato. Ovos apresentou o mais rpido crescimento, 16%, que foi impulsionada pelo
valor de vendas nos EUA com uma expanso de 28%. Com crescimento mais rpido que
5%, vieram Carnes Congeladas, Carnes Refrigeradas e Peixes/Frutos do Mar
Refrigerados apresentaram crescimentos de 7%, 7% e 6% respectivamente.
Apesar de tenno constado que essa cesta cresceu apenas 4%, 4 das suas 7
categorias expandiram 6% ou mais, de modo que Frutas Congeladas cresceu 9%, Saladas
Prontas e Frescas 8%, Vegetais Frescos 7% e Frutas/Castanhas No-Perecveis 6%,
mostrando no somente uma procura por alimentos saudveis, mas tambm uma procura
por praticidade.
36
Sobremesas, Bolos & Doces
Essa cesta teve um crescimento apenas de 3%, contudo houve uma grande
varincia nas regies, de modo que na sia-Pacfico o crescimento foi de II% e na
Europa ficou estagnada. Esse crescimento na sia-Pacfico foi graas a categoria de
Sorvetes, que cresceu 18%, devido a diferena de um vero frio em 2003 e um vero
quente em 2004.
Molhos
Concluindo essa parte vale lembrar que existem diversos fatores externos que
podem influenciar o crescimento de algumas categorias em certas regies, como a
37
presena de regulao pelo governo, aumento da competitividade, aumento da
produtividade bem como o crescimento econmico ou maior diviso de renda.
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estudados: Principais produtos estudados: Catchup Arisco, Tomato Arisco, Tarantella
e Maiosnese Arisco.
39
efeitos positivos ou negativos de uma ao, de uma nova propaganda, de um produto,
captar as necessidades dos consumidores etc. As contribuies geram relatrios
estatsticos que ajudam tanto no acompanhamento dos ciclos de vida dos produtos ou no
fornecimento de informaes que orientam pesquisas de mercado. Tudo isso toma
fortalece as marcas da empresa no mercado.
Consumidores da Unilever Higiene e Beleza esto satisfeitas com o atendimento
(pesquisa realizada pela empresa em 2002), ndice que atinge o nvel de "encantamento
do consumidor". Alm disso, os departamentos tambm desenvolvem cursos, retiram
amostras para anlises, oferecem ajuda em pesquisas para trabalhos escolares e
acadmicos, atuam como consultores de beleza e de gastronomia, entre outros papis.
Nas divises Kibon e Unilever Foods, o Departamento de Relaes com os
Consumidores atua em duas frentes. Uma delas o Centro de Aplicao e Pesquisa, que
desenvolve e promove cursos, testes, pesquisas, alm de inmeras aes diretas com os
consumidores, como trazwlos sua cozinha experimental para desenvolver novas
receitas, aprender e ensinar novas aplicaes de ingredientes e produtos. A outra parte
envolve o atendimento a todos os contatos recebidos por cartas, e~mails ou ligaes. So
cerca de 35 mil contatos por ms.
Em Foodsolutions, diviso voltada para atender ao mercado de alimentao fora
de casa, esse trabalho ainda mais intenso. O CISC - Centro de Informao e Servios ao
Cliente - um espao destinado criao e aprimoramento de receitas e troca de
informaes sobre utilizao dos produtos da linha para Foodservice. Uma estrutura
verstil abriga uma equipe de chefs e mestres capacitados para dar suporte tcnico em
culinria, panificao e confeitaria, atravs de atendimento personalizado, cursos,
workshps e palestras, alm de jornada culinria e sees de degustao.
Em 2002 com o objetivo de aproximar as suas equipes de trabalho dos
consumidores ,a Unilever Bestfoods implantou o programa 'Direct Contact - Ciclout'.
Equipes de Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, de agncias de propaganda e de
CMI (Consumer Marketing Insight, o antigo Departamento de Pequisa de Mercado)
visitavam semanalmente oito casas de consumidoras para observar a preparao do
almoo e as compras de supermercado.
40
Em 2003 a Unilever Bestfoods decidiu unir duas de suas marcas, a Cica, que h
sessenta anos ocupava as prateleiras dos supermercados e foi adiquirida pelas Industrias
Gessy Lever em 1993, com a Knorr, mais nova, mas mesmo assim com uma trajetria de
quarenta anos no Brasil. O objetivo foi criar a maior marca de produtos culinrios no pas
~ a Knorr Cica. Com essa unio, as marcas passaram a ocupar o primeiro lugar no
portflio da diviso de alimentos da Unilever e a terceira posio entre as marcas da
empresa como um todo, atrs de Orno e Seda. Foi um dos maiores projetos de Brand
Focus da Unilever Bestfoods no mundo, seguindo a estratgia de concentrar o foco em
poucas marcas.
Alm dos 60 produtos da Cica, a nova marca chegou ao mercado batizando seis
novos lanamentos como o Pomarola com Caldo de Galinha Knorr, Pomarola com Caldo
de Carne Knorr, Elefante com Caldo de Carne Knorr e Caldo Knorr de Tomate Elefaote,
alm de sopas e molhos especiais. A estratgia foi unir o potencial de imagens j comuns
na cabea do consumidor como a praticidade e o sabor de Knorr, com o frescor e a
naturalidade de Cica, ressaltando a complementariedade das duas marcas. Foi esse
casamento perfeito que levou a empresa a tomar essa deciso indita entre os 150 pases
onde a Unilever estava presente. A marca Cica cresceu 20% em 2002 e era um dos carros
chefe da Unilever Bestfoods, ao lado de Arisco. Para o primeiro ano de operao a
expectativa era aumentar 10% o volume de negcios, criando no s uma nova marca
mas um case de marketing. O protagonista da campanha de unio das duas marcas, bem
corno do lanamento da nova linha de molhos de tomate foi o personagem Jotalho, o
conhecido elefante da Cica, criado por Maurcio de Sousa, que h mais de 25 anos
acompanhava a marca. Alm da campanha em revistas, TV, outdoors e das mdias
exteriores espalhadas pelas ruas do pas, foram criadas cinco aes que visavam
comunicar e destacar a nova marca e seus lanamentos: Ao de Abordagem, no qual
uma apresentadora ressaltava a unio dos produtos, mas enfatizava que os mesmos no
mudaram; Curso de Culinria; Anncios em revistas do trade, Treinamento para
Promotores e Incentivo Relmpago.
Em 2004 a marca Hellmarm's lanou de Hellmann's Point de Riviera, como
estratgia de marketing utilizada para dar continuidade a ativao da marca. Foi montado
um espao de 280 metros na Riviera de So Loureno, onde os turistas puderam desfrutar
41
de um cardpio diferenciado para o vero. Alm de sanduches, fiitas, saladas, pores de
frango e peixe, foi possvel tambm, degustar os sorvetes em massa Kibon, pois, para este
evento houve uma parceria entre as duas marcas. Para complementar a ao promocional,
foram distribudos flyers e brindes de vero nas praias do litoral norte de So Paulo:
Bertioga, Maresias, Boissucanga e Cambori. O pblico alvo preferencial desse tipo de
ao era composto de jovens, responsveis por boa parte do consumo de maioneses no
Brasil. Pesquisas na poca mostravam que nos lares que tinham adolescentes e pr-
adolescentes o consumo de maionese era o dobro do que nas famlias compostas por
casats ou com cnanas pequenas.
Em 2005 a Hellmann's Maionese, buscando inovar com a tendncia do mercado
de produtos saudveis lanou a maionese Hellmman's 0% colesterol. O produto foi o
resultado de dois anos de pesquisa, com uma moderna tecnologia capaz de produzir
maionese sem gema de ovo. Os resultados de pesquisas e estudos com consumidores e
sobre a sade dos brasileiros eram determinantes em lanamentos de produtos como este.
Em 2002, estudos da Organizao Mundial de Sade realizados em 2002 revelavam que
40% dos brasileiros adultos tinham ndices altos de colesterol; e que o pais ocupava o 9o
lugar em nmero absoluto de mortes causadas por doenas cardacas. Os resultados de
uma pesquisa realizada em 2004 comprovavam que 94% dos entrevistados aprovariam o
produto e teriam interesse em experiment-lo. Em ainda outra pesquisa realizada anos
antes, em 2002, em 36 milhes de domiclios brasileiros (o que representava cerca de
81% dos lares) demostrava que em mais de 50% destes se consumia frutas, legumes e
verduras todos os dia, e que em cerca de 21% se comprava algum tipo de alimento
orgnico. Dados como esses apontavam para a preocupao do consumidor brasileiro em
buscar alimentos mais saudveis, inclusive no segmento de produtos industrializados.
Preocupada em atender essas aspiraes e em consonncia com a sua misso de
Vitalidade, a Unilever lanava mais um produto com caractersticas saudveis no
mercado. Segundo Marcela Mariano, gerente de Marketing da marca Hellmann's: "A
empresa est constantemente empenhada em proporcionar opes saudveis para o dia-a-
dia dos consumidores". Hellmann's 0% colesterol estava disponvel em embalagens de
250 e 500 gramas e era um produto de baixas calorias tambm: possua 15 calorias por
colher de sopa (14 gramas).
42
Em outubro de 2005 foram as maioneses Hellmann's Hot e Hellmann's Fresh
(Sabores de Vero). O objetivo da campanha foi inaugurar um novo segmeoto para o uso
de maionese, incentivando o uso em diferentes preparos e ocasies, expandir o consumo
de maionese para outros usos, alm do seu uso tradicionaL A campanha agregou
modernidade marca Hellmann's trazendo inovao para a categoria de maioneses,
reforando a liderana de Hellmann's no segmento. Os consumidores tradicionais de
maionese tinham por hbito us-la em saladas de batatas, hot-dog, hambrguer e lanches
em geral. Os consumidores mais ousados utilizavam maionese em massas, tortas, carnes,
assados, gratinados, empanados, frituras, acompanhamentos e no caf da manh. O
desafio consistia em introduzir a maionese em novos preparos e ocasies, formular uma
nova maneira de ver a maionese Hellmann's. "Criamos duas verses de maionese com a
qualidade e todo o sabor de Hellmann's para consumidores que so ts da marca. As duas
novas variantes proporcionam novas formas de utilizao da maionese, alm das
tradicionais. S a verdadeira maonese poderia lanar sabores to inovadores", afirmou
Marcelo Cmara, gerente de marketing do produto. A maionese Hellmann's Hot e
Hellmann's Fresh foram lanadas em embalagens Pet de 500g, em edio especial por
tempo limitado. A Hellmann's Hot continha exclusiva combinao de maionese com o
sabor ardente da pimenta vermelha. A Hellmann's Fresh continha uma combinao de
maionese com o sabor fresco das ervas, alho e cebola. Diferentemente das maioneses
saborizadas Hellmann's vendidas em embalagens de 190g, que como pats tinham uso em
pequenas pores destinadas a canaps e petiscos, as maioneses Hellmann's Hot e
Hellmann's Fresh vendidas em embalagens de 500g destinam-se a preparos culinrios
como recheios, assados, tortas, gratinados e empanados, alm de sanduches, estimulando
novos usos de maoneses atravs das inovaes. A campanha contou com aes de
marketing atravs de degustao durante o perlodo de 14 de novembro a 1O de dezembro,
nas regies Sul e Sudeste do pas. Duas vinhetas de lanamento com durao de 1O'
foram vinculadas nas principais emissoras de televiso, alm de divulgao por outdoor.
Algumas de suas marcas, a Unilever Bestfoods colocam na categoria de marcas
globais, as quais tm estratgias de marketing diferenciadas globalmente. A marcas so:
Arisco, Lipton, Becel, Doriana, Maizena, AdeS, Knorr, Hellmann's e Slim Fast.
43
Concluso
44
Bibliografia
o Porter pagina 90 o
1998;
o O Globo 14/3/2003;
o BusinessWeek 26/07/2004;
45