5S

Parte I
Conteudista
Prof. Dr. PAULO RODRIGO ALVES BERNARDO

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 1. As formas japonesas de gerenciamento da produo e de
organizao do trabalho
As chamadas formas japonesas de organizao da produo e do
trabalho passaram a constituir, a partir dos anos 1980, motivo de grande
interesse, tanto por parte de executivos e empresrios, como de
pesquisadores, estudantes e do pblico envolvidos com a questo. Tais
ferramentas surgiram em um contexto social, econmico e poltico, diferente
daquele encontrado antes da Segunda Guerra mundial. Com o Japo
totalmente destrudo e com o incio da reconstruo da indstria no pas, um
novo modelo de gerenciamento da produo e de organizao do trabalho
surgiu no ps-guerra e foi aprimorado ao longo das ltimas dcadas. O Just-in-
Time (JIT), o Total Quality Management (TQM), a Total Productive
Maintenance (TPM) e outras ferramentas, sistemas e filosofias de trabalho
foram implementadas (CONTADOR, 1997).
Dentre as diversas ferramentas de apoio e organizao da produo e do
trabalho, o 5S foi uma das mais importantes na construo dos alicerces da
qualidade nas indstrias japonesas. At hoje, as empresas que buscam o
desenvolvimento de um sistema de qualidade iniciam, primeiramente, a
aplicao do 5S como base fundamental para a aplicao de outras
ferramentas e sistemas.
Porm, a sua simplicidade na interpretao dos conceitos esconde um
problema de difcil soluo: a diferena entre o comportamento organizacional
das pessoas nas empresas japonesas e ocidentais. Os conceitos de
melhoramento contnuo, de disciplina e adoo do 5S como filosofia de
trabalho e de vida, esto embutidos na aplicao da ferramenta e representam
as principais pedras no caminho do gestor da qualidade que pretende implant-
la nas organizaes ocidentais.

2. Introduo ao 5S
Um dos aspectos que mais chamam a ateno de qualquer pessoa
quando visita uma fbrica ou mesmo um escritrio seu estado de limpeza,
organizao, ordem e asseio. Em muitas empresas, tal a desordem, sujeira e

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baguna generalizada, que os produtos somente ficam prontos graas a ajuda
divina. A limpeza, ordem e organizao, por si s, no garantem a qualidade e
produtividade, mas sua falta certamente garante a falta de qualidade e baixa
produtividade. A experincia demonstra que, qualquer programa de melhoria
da qualidade e produtividade, deve iniciar-se com a mudana de hbitos dos
colaboradores quanto limpeza, organizao, asseio e ordem do local de
trabalho. Hoje comum encontrarmos fbricas extremamente limpas, com o
cho brilhando, com vasos de flores, com salas com sofs, jornal do dia e
cafezinho, tudo isso em meio s mquinas em plena produo. Uma empresa
dita de classe mundial tem, alm de outras, a caracterstica de limpeza acima
descrita (MARTINS e LAUGENI, 2005; p.463).
O Programa 5S, tambm conhecido como house keeping no ocidente
(que pode ser traduzido como limpeza da casa), a resposta japonesa para a
necessidade de organizar o ambiente de produo e de trabalho. O 5S uma
metodologia que busca sistematizar o processo de organizao por meio de
um conjunto de atividades padronizadas, que visam melhorar o comportamento
das pessoas, os valores ticos e morais, os hbitos, as atitudes e a relao
entre o ambiente e o trabalhador. Tal metodologia composta de cinco
palavras da lngua japonesa, que se iniciam com a letra S no alfabeto
ocidental.
No portugus, a traduo das cinco palavras foi mais bem definida com a
adoo do termo senso de. As palavras so (CONTADOR, 1997; p. 298):
- Seiri Senso de utilidade: compreende as atividades de identificao e
seleo;
- Seiton Senso de ordenao: compreende as atividades de disposio
de itens;
- Seiso Senso de limpeza: pelo prprio nome, compreende as atividades
de limpeza;
- Seiketsu Senso de sade: compreende as atividades ligadas higiene;
- Shitsuke Senso de disciplina: compreende a manuteno da condio
de organizao.

O movimento do programa 5S est ligado s aes das empresas

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japonesas pelo desenvolvimento do TQM, ou gesto da qualidade total (GQT)
como ficou mundialmente conhecido, bem como aos conceitos de
melhoramento contnuo ou gemba kaizen (SILVA, 1994).
O 5S, at a dcada de 90, teve aplicao bastante rara nas organizaes
ocidentais e, em muitos casos de implantao, a metodologia foi interrompida
ou funcionou apenas por um perodo breve de tempo. O motivo disso est na
mudana comportamental, que nem sempre conseguida.
A tabela 1, abaixo, apresenta os diversos significados das palavras do 5S:

Tabela 1 Significado das palavras do 5S. Fonte: Carpinetti (2010,

p.105).
S Japons Portugus
Utilizao
Arrumao
1 S Seiri Senso de
Organizao
Seleo
Ordenao
2S Seiton Senso de Sistematizao
Classificao
Limpeza
3S Seiso Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
4S Seiketsu Senso de
Sade
Integridade
Autodisciplina
5S Shitsuke Senso de Educao
Compromisso

O foco bsico do 5S est na mudana das reas de trabalho, tornando-as

mais limpas, organizadas e seguras. Mas, alm do foco bsico no ambiente, o
5S tambm apresenta uma nfase na mudana da postura, das atitudes e do
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Nesse ponto, os
processos de 5S nas empresas japonesas so mais completos e eficientes, em
comparao com as empresas ocidentais. O motivo disso est na cultura
japonesa que apresenta a disciplina e a padronizao como algo natural nas

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famlias e nas atividades da sociedade.

3. Implementao do 5S
A implementao do 5S feita passo a passo, ou seja, dizendo S por
S, e colocando em prtica cada um deles, como etapas a serem seguidas
pela organizao (CARPINETTI, 2010; p.105-107):
- 1S Seiri Senso de utilizao (ou seleo): o objetivo desta etapa
identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias, existentes no local
de trabalho. A regra geral de selecionar o que importante, separar ou
descartar o restante. O conceito-chave para essa seleo a palavra utilidade,
ou seja, tudo aquilo que for intil e no ser mais usado dever ser descartado.
Para evitar o descarte em definitivo de algo que depois venha a ser percebido
como necessrio, prudente criar uma rea de descarte, onde os objetos
considerados inteis fiquem armazenados por um certo tempo. Nesse perodo,
as pessoas podero visitar essa rea e ento recuperar esses itens, antes do
descarte definitivo. Ao final do perodo, tudo o que est l dever ser descartado.
O benefcio mais evidente do 1S a liberao de espao. Outro benefcio
obtido a eliminao de objetos ou dados que dificultam e atrapalham a
realizao das operaes rotineiras da empresa;

- 2S Seiton Senso de ordenao (ou organizao): o objetivo, neste

segundo passo, arrumar as coisas que sobraram depois do 1S, determinando
o local para achar facilmente quando precisar utilizar esse objeto ou informao.
O conceito-chave o de simplificao, ou seja, tornar o trabalho mais simples,
eliminando a necessidade de procurar pelos objetos e informaes que so
necessrios todos os dias; isso feito colocando disponvel facilmente tudo
aquilo que usado frequentemente. Assim, se o objeto usado toda hora,
coloca-se no prprio local de trabalho. Se o objeto usado todo dia, coloca-se
prximo ao local de trabalho. Se usado toda a semana, coloca-se no
almoxarifado, por exemplo. Se o objeto no necessrio, aplica-se o 1S, ou
seja, descartar ou disponibilizar;

- 3S Seiso Senso de limpeza: aps a eliminao de itens

desnecessrios e a ordenao dos itens necessrios, neste passo o objetivo
principal analisar as rotinas de trabalho que geram sujeira e criar regras para a

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 limpeza da mesma. Isso inclui a limpeza de equipamentos e de ambientes de
trabalho. Mais do que limpar, o objetivo criar uma cultura de zelo pelos
equipamentos e ambientes utilizados;

- 4S Seiketsu Senso de sade (ou padronizao): neste quarto passo,

apesar de o 5S fazer referncia ao senso de sade, fsica e mental, na prtica o
programa de 5S tambm tem como objetivo a padronizao do ambiente de
trabalho construdo a partir dos passos anteriores;

- 5S Shitsuke Senso de disciplina (ou educao): tambm chamado

de senso de autodisciplina, neste ltimo passo, o objetivo manter a casa em
ordem, com o cumprimento dos padres definidos nos passos anteriores. A
regra fazer as coisas como devem ser feitas, ou seja, de acordo com os
procedimentos definidos, mantendo o local de trabalho organizado, limpo e
garantindo a higiene, a sade e segurana.

Percebe-se que a implementao do 5S, possivelmente, ir trazer como

benefcio a reduo dos tempos improdutivos na empresa. Essa reduo ir
permitir a melhoria da produtividade. Outro benefcio bvio, est na qualidade
de vida no trabalho.
Muitas empresas conseguem fazer os trs primeiros Ss, ou seja, aplicam
com facilidade os sensos de utilizao/seleo, ordenao/organizao e
limpeza. Mas, no conseguem definir os padres de trabalho (contidos no 4S)
e colocar esses padres em prtica (5S). Assim, os ltimos dois Ss sero o
grande desafio dos gestores interessados em colocar em prtica essa
interessante metodologia de trabalho.
Pode-se concluir que o 5S, aplicado de forma adequada, pode no s
melhorar o ambiente de trabalho, mas tambm ajudar a melhorar a conduta
das pessoas e, assim, levar a um trabalho mais agradvel. Dessa forma, o 5S
uma metodologia interessante para iniciar um processo de melhoria da
qualidade de vida no trabalho.
Caso uma empresa consiga reverter comportamentos e atitudes
incorporados e, de certa forma, cristalizados pela fora de trabalho, aplicando o
5S, ento a aplicao posterior de outras ferramentas e sistemas de qualidade

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podero ser facilitados. Assim, no toa que o 5S utilizado como primeiro
passo para a criao de um sistema de gesto de qualidade em empresas em
desenvolvimento, no s pelo resultado obtido no ambiente fsico, mas tambm
pela melhoria no empenho e engajamento que o 5S gera nas pessoas
(MENDONA, 2003).
Martins e Laugeni (2010, p. 463-464) apresentam sua interpretao para
o 5S de forma complementar ao que foi colocado anteriormente:
- Seiri liberao de reas: separar os itens em necessrios e
desnecessrios e livrar-se destes ltimos. Muitas vezes, torna-se difcil distinguir
o necessrio do desnecessrio. A sugesto dos especialistas , na dvida, livre-
se do item. As desvantagens de armazenar ou de qualquer forma de guardar
coisas desnecessrias so bem conhecidas, pois, por exemplo, estoques
desnecessrios ocupam espao que custa dinheiro, mais gavetas e armrios
acabam sendo utilizados para guardar o desnecessrio, mquinas que no mais
so usadas atrapalham o layout e o manuseio dos materiais;
- Seiton organizao: separar e acondicionar os materiais de forma
organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e
usados. Tudo deve ter seu lugar previamente definido. Aquilo que tem uso mais
freqente deve estar mais mo. A organizao sempre acompanha a liberao
de reas, pois uma vez que as coisas esto organizadas, s deve sobrar o
necessrio. Uma boa prtica colocar etiquetas nos locais especificando o que
l est armazenado, da forma mais clara possvel;
- Seiso limpeza: manter os itens e o local de trabalho, em que so
armazenados e usados, sempre limpos. Limpar checar, verificar as mquinas e
ferramentas de forma regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente, por
meio de tabelas, grficos ou outros dispositivos visuais, procurando sempre
melhorar as reas de trabalho. O colaborador deve manter limpo, no somente o
cho ao redor da mquina , mas tambm a prpria mquina, interna e
externamente, bancadas e parede, caso esteja prximo a uma. No dependurar
nada como objetos pessoais e psteres nas paredes;
- Seiketsu padronizao, asseio e arrumao: os 3S anteriores so
coisas que ns fazemos e executamos normalmente. A padronizao, deve ser
entendida como um estado de esprito, isto , hbitos arraigados que fazem
com que, de modo padronizado, para no dizer automatizado, como reflexos
condicionados, sejam praticados os 3S anteriores. Os equipamentos e reas de

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 trabalho devem estar sempre limpos e asseados, de modo a garantir segurana,
e itens quebrados, suprfluos, usados e desnecessrios devem ser removidos
para fora do local de trabalho. A segurana um requisito primordial, pois
barulho, fumaa, cabos e fios espalhados pelo cho aumentam as chamadas
causas de condies inseguras de trabalho. Todas as coisas devem ter um lugar
prprio e tambm devem ser minimizadas as perdas como vazamento de leo e
desperdcio de eletricidade, entre outros;
- Shitsuke disciplina: significa manter, de forma disciplinada, tudo o que
leva melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurana do
colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteo
contra acidentes no trabalho, andar uniformizado, portando o respectivo crach
e, evidentemente, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho. A
disciplina, que o coroamento dos 4S anteriores, pode ser atingida com um
treinamento persistente e atribuindo responsabilidades aos gerentes e
supervisores quanto ao comportamento de seus colaboradores.

Para Ribeiro (1994), h uma srie de preconceitos que acompanham a

no aplicao dos 5S nas empresas. Entre eles pode-se observar:
- A maquinaria no pode parar; a presso por cumprir com cronogramas
e tempos de entrega faz com que no se tomem as precaues necessrias na
manuteno do maquinrio;
- A limpeza uma perda de tempo e recursos; alguns empregadores
creem que o fato de seus funcionrios manterem asseadas e seguras suas
reas de trabalho representa uma perda de tempo e, portanto de recursos: "eu
lhes pago para que trabalhem no para que limpem" ou da parte dos
empregados "me contrataram para trabalhar e no para limpar";
- O costume; quando as pessoas e a empresa se acostumam a realizar
suas tarefas no meio de ambientes sujos, desordenados e inseguros, creem
que no h necessidade de aplicar os 5S.
Tais preconceitos precisam ser eliminados antes mesmo do incio da
implantao do 5S. Se esses preconceitos esto na alta direo da empresa,
um sinal de que a mesma ainda no possui maturidade suficiente para colocar
em prtica a metodologia. Assim, os gestores responsveis pela prtica do 5S
devem tomar certo cuidado, pois grande parte das dificuldades em manter o 5S

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rodando est nas pessoas e, principalmente, nas opinies da liderana.
Devemos partir da conscientizao da alta direo da empresa, da importncia
de se fazer bem as coisas simples, at a conscientizao de todos os
colaboradores. Se as pessoas no podem fazer corretamente nem as coisas
simples do seu trabalho, como a organizao e limpeza da sua mesa de
trabalho, como iro fazer as coisas mais complicadas, a fim de tornar a
empresa excelente, de classe mundial?
Os 5S podem ser aplicados em qualquer tipo e porte de empresa, tanto
em indstrias fabricantes de bens durveis e no durveis, como em empresas
prestadoras de servios, escritrios, canteiros de obras ou em qualquer lugar,
mesmo naquelas operaes consideradas sujas por natureza, como por
exemplo uma oficina mecnica de carros e caminhes.
Outra questo importante da implantao do 5S o fato de no existir
uma tolerncia para a sujeira, a desordem e a arrumao. Assim, qualquer
setor, atividade ou tarefa que apresente algum ponto a melhorar, precisa ser
analisada e totalmente organizada. Outro ponto a ser considerado, est na
responsabilidade da limpeza da empresa. No s o faxineiro o responsvel
por esse item no 5S. Todos os colaboradores so responsveis por ele.

4. Um convite aplicao do 5S
Nas prximas trs semanas, convidamos os alunos a tentar aplicar o 5S
em sua casa ou mesmo em sua empresa. Infelizmente, devido a caracterstica
do curso distncia, o envolvimento dos colegas de turma fica comprometida
nesse momento. Mas, os alunos podero envolver familiares ou mesmo
colegas de trabalho no processo de 5S, caso seja aplicvel.
O exerccio pode ser feito tambm em algum estabelecimento comercial
ou na empresa de um amigo, como por exemplo, uma oficina mecnica. Voc
pode aplicar o 5S no depsito de tralhas do seu pai ou av, ou no seu armrio
de sapatos e caixas, ou mesmo no armrio da sua me ou esposa. Tambm
poder aplicar no seu escritrio ou do seu marido. Fique vontade para
escolher o local com maior potencial de melhoria.
O exemplo que ser apresentado aqui fruto de um trabalho de 5S

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aplicado em uma oficina por alunos de graduao, sob orientao do professor
Paulo R. A. Bernardo.
Assim, a sugesto colocar em prtica a metodologia 5S, seguindo
passo a passo cada um dos Ss, de forma sistemtica.
Se sua autonomia na empresa limitada e voc acredita que no
receber autorizao para fazer um teste piloto do 5S, sugerimos que voc
implemente o exerccio fora da empresa, pois no pretendemos colocar o aluno
em situao de risco profissional.
Como dica para iniciar o trabalho, seria interessante procurar um local ou
rea que realmente precise da implantao do 5S. Isso importante, pois
implantar o 5S em toda a sua empresa pode ser impraticvel no momento.
Mas, mais do que a falta de tempo ou recursos, a implantao bem sucedida
em um local ou rea, poder facilitar a justificativa para a alta direo da
necessidade de continuar o projeto em toda a empresa. Da mesma forma, isso
funcionar em sua casa, caso voc precise da autorizao de um superior!.
Aps a escolha do local, inicie o processo documentando tudo o que voc
est vendo antes do incio dos trabalhos. Utilize uma mquina fotogrfica e
registre todos os pontos que, em sua opinio, podero ser atacados por cada
um do Ss em sequncia. Veja, abaixo, as fotos obtidas com o exemplo prtico
da oficina mecnica:

Figura 1 Mesa para guardar ferramentas pequenas.

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Figura 2 Sala de recepo vista 1.

Figura 3 Sala de recepo vista 2.

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Figura 4 Depsito de materiais e insumos.

Figura 5 Prateleiras de materiais.

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Figura 6 Prateleira com materiais e equipamentos misturados.

Figura 7 Prateleira com materiais.

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 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e

tcnicas. So Paulo: Atlas, 2010.

Contador, Jos Celso (coordenador). Gesto de operaes: a

engenharia de produo a servio da modernizao da empresa. So
Paulo: Edgard Blucher, 1997.

Martins, Petrnio Garcia; Laugeni, Fernando Piero. Administrao da

produo. So Paulo: Saraiva, 2005.

RIBEIRO, Haroldo. 5S: Um Roteiro para uma Implantao Bem

Sucedida. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

SILVA, Joo Martins da. 5S O Ambiente da Qualidade. 3 ed. Belo

Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994.

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