Primero, el trmino resiliencia, significa (en el lenguaje de Ingeniera) la capacidad de un material

para recuperar su forma despus de haber sufrido una deformacin,

La resiliencia en cadenas de suministros se define como la capacidad adaptativa que tienen las
cadenas de suministros para prepararse frente a la ocurrencia de eventos inesperados, responder
a interrupciones, y recuperarse de estos manteniendo continuidad en las operaciones a un nivel
deseado de conectividad y control sobre la estructura y operaciones. Una cadena de suministro
resiliente continuar funcionando con la menor prdida econmica posible aumentando su
competitividad en comparacin con otros sistemas que no se encuentren preparados ante
eventos disruptivos

Luego entonces la resiliencia en la Cadena de Suministro, puede definirse como la capacidad de

la misma para recuperarse rpidamente ante eventos que impactan en su desempeo. Si bueno,
pero que eventos. Pues aqu una clasificacin sencilla pero desastrosa para la cadena.

Eventos incontrolables. El sismo de 1985 que destruy parte de la infraestructura de la Ciudad de

Mxico. Los maremotos y tsunamis que afectaron a Japn hace unas semanas. La pandemia de
H1N1. Los puedes controlar? El ataque a las Torres Gemelas en NY, los conflictos geopolticos
en Israel, el Medio Oriente o la desaparicin de la URSS, son otros ejemplos de eventos
incontrolables.

Eventos parcialmente controlables, aquellos donde algunos monopolios de empresas realmente

grandes o gobiernos mundiales sumamente influyentes en la economa global, pueden controlar
en cierto sentido algunos factores crticos de xito para la empresa, como el precio del petrleo,
la paridad cambiaria del Yuan y el Dlar, el Euro y nuestra fortalecida moneda mexicana. Otros
eventos no del todo controlables, ms recientemente los cambios en las preferencias en los
hbitos de consumo de la gente, gracias a lo que ha hecho Facebook, Youtube, el Ipod, el Ipad,
Amazon, etc.
 Eventos controlables, aqu es donde todos en la organizacin se le quedan viendo unos a otros,
como diciendo yo no fui! o diciendo Y yo porqu? Dado que estos son los eventos que la
organizacin SI puede controlar, vamos a dedicarle un poco ms de espacio a algunos de los
factores que ms impactan en la cadena.

CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA:

1. Las relaciones internas entre todos los actores de la cadena de suministro, la medicin del
desempeo de cada uno de ellos y los planes de accin que se establezcan para cumplir y mejorar
los resultados. T ya tienes estas mtricas? Y mejor an Ya ests en el camino de la mejora
continua?
2. La complejidad de tu logstica. Eres de las empresas que compran la materia prima en Rusia, la
maquila en China y hace el ensamble final en Mxico? Wow! eso s que es un reto. En la medida
que las cadenas de abasto se hacen ms complejas, la logstica se va volviendo directamente
proporcional a esa complejidad. Esto puede traer beneficios en el costo del producto y pueden
hacer ms competitiva a la empresa, pero los riesgos de desabasto o de incumplimiento
constituyen un factor en la cadena, que debe ser evaluado y deben hacerse planes que
proporcionen lneas de accin inmediatas para resarcir cualquier falla en algn momento del
abasto.
3. La planeacin, si fallas al planear, estas planeando la falla. En realidad no hay que descubrir el
hilo negro de la planeacin, basta que entres a la biblioteca ms grande de este mundo (lase
Google) y te aparecern algo as como 14 millones de referencias, no est mal verdad? Lo que
se necesita en todo este asunto de la planeacin es la disciplina en la ejecucin de la misma, que
cada uno de los actores de la cadena haga lo que le corresponde de manera eficiente.
4. Tus proveedores y su planeacin, las relaciones colaborativas, llmese CPFR, han sido
desarrolladas con la finalidad de proporcionar a todos los actores de la cadena, las bases para
hacer ms estrecha, eficiente y rentable la actuacin de cada uno de ellos y establecer relaciones
ganar ganar (pero las de verdad, no las abusivas de algunos socios comerciales) y establecer
los puentes de comunicacin adecuados con cada uno de los proveedores, para beneficio
comercial de ambos y repercutirlo en el cliente.
5. Qu tan flexible es tu cadena? Una cadena robusta, es aquella que le puede hacer frente a las
variaciones de la demanda, pero no es necesariamente una cadena flexible y gil. Zara, la marca
de ropa lder en Europa, es capaz de introducir al mercado su mercanca hasta 6 veces ms rpido
que sus competidores, todo gracias a una cadena de abasto ms gil y flexible.
ESTRATEGIAS DE LA RESILIENCIA

Hay seis dimensiones bsicas para desarrollar y entender resiliencia:

1. Redundancia. Esta es la estrategia ms bsica. En ella se incluyen acumulacin de

inventario (enemigo nmero uno de lean o just-in-time) o exceso de capacidad
productiva instalada (enemigo nmero uno del CFO).

2. Intercambiabilidad. Aunque esto puede ser visto como un tipo de redundancia,

usualmente la intercambiabilidad requiere un nivel de decisin ms sofisticado y no
necesariamente implica recursos no productivos. Estas estrategias incluyen la
 estandarizacin de partes, estandarizacin de procesos y flexibilidad del talento humano.
Por ejemplo la estandarizacin de partes entre productos o el uso de partes comunes a
otras industria, requiere esfuerzos en la fase de diseo inicial, pero permite conectarse a
cadenas ms robustas. Desarrollar la capacidad de los empleados de tener mltiples roles
en la organizacin, asegura una reaccin rpida frente a la prdida de talento.
3. Diseo de Cadena. En esta categora se incluyen estrategias de diseo de la cadena de
abastecimiento para incluir operaciones concurrentes, postponement o build-to-order.
Estos diseos permiten disminuir la cantidad de producto en riesgo y usualmente
permiten implementar otra series de medidas complementarias de esta lista.
4. Relacin segmentada de proveedores. Adems de las decisiones estratgicas de tener uno
o muchos proveedores, se debe tener una estrategia de inteligencia apropiada a cada
proveedor. Por ejemplo, si tengo un proveedor nico y la parte es exclusiva, debo tener
un contacto permanente ms all de la relacin contractual con el proveedor. Cual es su
situacin financiera? Cuales son sus estrategias de mitigacin de riesgo? Que protocolos
existen si hay algn desastre? Al mismo tiempo, no debo invertir en relaciones estrechas
con proveedores que venden commodities.
5. Ventas y Distribucin Estratgicas. El objetivo de la resiliencia es evitar la prdida de mis
ventas. Es as que, por ejemplo, debo tener claro cuales son mis clientes prioritarios en
caso que mi produccin se vea afectada. A quines estoy dispuesto a perder y a quines
voy a dar trato preferencial y mantener informados durante todo el proceso de
recuperacin? Cmo puedo aprovechar mi canal de ventas para que me ayude a
recuperarme?
6. Cultura. Es importante desarrollar la cultura y procesos adecuados para que todos los
planes de resiliencia sean efectivos. Esto incluye comunicacin continua con los
empleados durante el evento, empowerment para que se tomen decisiones rpidas en
los momentos claves
7. Finalmente, las organizaciones resilientes tienen la oportunidad de fortalecer su posicin
competitiva en momentos de desastre. Si una de las empresas automotrices afectadas
no tena su estrategia de resiliencia implementada, ya es muy tarde para comprar
sensores de flujo de aire: la competencia probablemente ya los adquiri todos.

MODOS DE FALLA

DISEO DE REDES DE SUMINISTROS ROBUSTAS

 El diseo de cadenas de suministros por medio de optimizacin robusta pretende encontrar
aquella configuracin del sistema que mejor se desempee frente a futuras condiciones de
incertidumbre. Por lo general, los problemas de optimizacin robusta implican escenarios que
describen parametros inciertos, que pueden ser discretos (cada escenario provee una descripcin
detallada de los parametros y su respectiva probabilidad de ocurrencia) o continuos (cada
parametro es representado por un rango de valores que puede tomar y posiblemente es descrito
por una distribucin de probabilidad), aunque existen autores que proponen su modelo de red a
partir del analisis del peor escenario posible.

ESTRATEGIA UTILIZADA POR COLGATE-PALMOLIVE

Postergar la flexibilidad. Cuando la demanda de los consumidores aumenta, los fabricantes tratan
de satisfacer a cada segmento del mercado: Colgate-Palmolive vendi 35 variedades de pastas
dentales, Procter & Gamble ofrece docenas de variedades del mismo artculo. La multiplicidad de
productos significa que, de cada uno, se venda una pequea cantidad. En vez de unificar el riesgo
de la demanda, la variedad de elementos de una misma especie lo agrava, pues exige a los
fabricantes y a los vendedores mantener un gran stock para poder cumplir con las demandas de
los consumidores. Al mismo tiempo, la presin global obliga a las empresas a reducir costes
fabricando a menor valor. De aqu nace la estrategia de Postergacin o
Personalizacin Masiva, que permite al fabricante satisfacer a un amplio segmento de clientes
rediseando los productos y los procesos de fabricacin: una parte de dicho producto es comn
a todas las variedades y se produce en primer lugar, en grandes cantidades, en diferentes plantas
y por distintos abastecedores, creando as un sistema flexible. El artculo terminado es luego
adaptado y personalizado de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Esto permite adems
realizar un pronstico ms preciso de la demanda, pero siempre partiendo de un producto base
que hace que los costos sean menores y que, ante una interrupcin, nunca puede escasear o
llegar a faltar.
En el momento en que los vendedores minoristas o los proveedores elaboran su pedido de
mercanca desconocen cul ser la demanda en la prxima temporada. Consecuentemente,
deben hacer un clculo estimativo. La dificultad estriba en que muchos de ellos no pueden
afrontar el costo de un exceso en el stock por el solo hecho de contar con un excedente con el
que cubrirse de eventualidades. El clculo en los precios es una herramienta fundamental en la
lucha por equilibrar la demanda y las reservas, pero por s solo no genera flexibilidad ni
resiliencia.
La fabricacin de artculos pequeos y no costosos (aquellos que se venden en comercios
minoristas) no es generalmente postergada aunque la variedad del producto sea extensa, ya que
los costes del traslado no son elevados y el almacenaje representa un mnimo obstculo; adems,
en su mayora, estos productos no vienen en mdulos. Lo que s origina retrasos en estos casos
es el embalaje. En muchas oportunidades, cuando las empresas redisean sus productos para
una eventual postergacin, el costo total de fabricacin se incrementa y no garantiza la
flexibilidad.
Las cadenas de abastecedores que necesitan responder rpidamente a las demandas inesperadas
de los clientes, pero no pueden afrontar los gastos de un gran inventario, pueden beneficiarse de
los diseos basados en la postergacin. Esta provee de flexibilidad en el caso de que la demanda
por la variacin de un producto sea inesperadamente alta, mientras que la demanda de otro
diferente disminuya ms de lo esperado. Dichas variaciones pueden ser el resultado de una
interrupcin. La razn es que los productos sin terminar son bienes fungibles, mientras que los
totalmente terminados no lo son.
DATOS IMPORTANTES

l Beneficio Por Accin nos muestra el dinero que una compaa gana en determinado momento
del tiempo por cada accin.

Colgate Palmolive logr hacer crecer o prcticamente mantener en 2010 los beneficios a pesar
de la que estaba cayendo. Con esto se demuestra la resiliencia y la fortaleza de sus marcas. A
pesar de esto en 2015 el BPA se redujo un 35 % debido a costes de reestructuracin
fundamentalmente segn el reporte anual del mismo ao. La buena noticia es que estos costes
fueron algo no recurrente, y as se demuestra con el BPA de 2016, el mayor de toda la serie.

En los 10 aos analizados el BPA casi se ha duplicado, pasando de 1,6 USD/accin en 2007 a 2,72
en 2016, lo cual es muy positivo.
El PER o (Price Earning Rate) es un indicador que muestra cuantas veces haran falta los beneficios
actuales de una empresa para cubrir el precio al que cotiza. O de otro modo, cuanto paga el
mercado en base los beneficios actuales de una determinada empresa. Se utiliza comnmente
para valorar si una empresa cotiza cara o no. Se ha de comparar con el PER del sector y en caso
de ser menor, determinaremos que la empresa esta barata. En caso contrario, estar cara.

A cierre de 2016 el PER se situaba en 24,06 veces justo coincidiendo con la media de 10 aos.
Cierto es que esta media esta sesgada por el valor de 2015, como se puede ver en el grfico
superior entre 2008 y 2011 el PER se situ en torno a 18 - 19 veces beneficios.
Creemos que a estos valores de PER con el beneficio actual, comenzaramos a tener precios
razonables para entrar en el valor.

METRICAS PARA LA MEDICION DE LA RESILIENCIA

Las mtricas que se analizan a continuacin no corresponden a mediciones subjetivas del sistema
basadas en diagnsticos de expertos o en las encuestas mencionadas previamente.
Principalmente se discuten indicadores que se basan en la toma de datos de prdidas del nivel
de desempeo y tiempos de recuperacin. Lo anterior implica que se estudian aquellos modelos
que utilizan datos del sistema y reflejan la medicin en un solo indicador. La discusin se centra
en modelos para un solo evento disruptivo, no para aquellos escenarios con mltiples eventos
disruptivos en serie

En la Figura 1 se observa el "tringulo de la resiliencia", a partir del que se formula una mtrica
en la que se mide la prdida de desempeo del sistema y el tiempo de recuperacin para calcular
el desempeo promedio de este ltimo, desde la ocurrencia del evento disruptivo hasta su
completa recuperacin

La mtrica asociada al concepto del tringulo de resiliencia es considerada una de las mtricas
ms utilizadas en la actualidad.
Figura 1 Tringulo de la resiliencia.

La estimacin terica del nivel de desempeo promedio se realiza por medio de la siguiente
ecuacin:

Q(t): Funcin del desempeo del sistema

TOE: Tiempo de ocurrencia del evento

TLC: Tiempo de control del estudio

R= T OE T OE + T LC Q(t) T LC dt (1)

La mtrica de la ecuacin (1) tiene como dificultad que requiere encontrar la funcin matemtica
del desempeo del sistema con respecto al tiempo lo que no es una opcin viable siempre en el
contexto de cadenas de suministro, por esta razn se desarroll una mtrica anloga de carcter
lineal y discreta para estimar el tringulo de resiliencia, orientada a tomadores decisiones
prcticos.

X: Prdida del nivel de desempeo

T: Tiempo de recuperacin

T*: Tiempo de control del estudio

En la misma orientacin del clculo del desempeo promedio se tiene la siguiente mtrica
utilizada en el contexto de redes de transporte, en donde se optimiza la toma de decisiones en la
etapa de prevencin y en la etapa posterior a la ocurrencia del evento

dw: Demanda despus del desastre

Dw: Demanda previa al desastre

En otros estudios se proponen mtricas que consisten en la multiplicacin de diferentes

propiedades de la resiliencia de un sistema, de esta manera capturan las dimensiones de
capacidad de absorcin, velocidad de recuperacin y adaptabilidad del sistema
Sp: Velocidad de recuperacin

Fr: Nivel de desempeo en estado recuperado

Fd: Nivel de desempeo en estado interrumpido

F0: Nivel de desempeo en estado inicial

En el esquema de multiplicacin de mtricas se favorece el nmero de dimensiones de resiliencia

que se analizan, sin embargo, se dificulta el anlisis y comparacin de la medicin, a diferencia
de las mtricas previas donde el rea del tringulo de resiliencia tiene una mayor facilidad en la
interpretacin de resultados.

En otra lnea de medicin de resiliencia se definen los estados del sistema antes, durante y
despus de un evento disruptivo, con el fin elaborar un perfil ms amplio de un sistema con una
modelacin del proceso de interrupcin y recuperacin ajustados en una mayor proporcin a la
realidad (Figura 2).

Figura 2 Estados del sistema.

Bajo el esquema de los estados del sistema se define una mtrica general, en donde se utiliza la
recuperacin del nivel de desempeo hasta un tiempo t, y el total de prdida mximo del
desempeo

(5)

La ecuacin (5) deriva la siguiente expresin:

F(tr \ej): Nivel de desempeo en estado de recuperacin

F(td\ej): Nivel de desempeo en estado interrumpido

F(t0): Nivel de desempeo en estado inicial

(6)
Del anlisis de las mtricas de resiliencia revisadas se encuentra que las principales deficiencias
son:

i) la falta de generalizacin de las mtricas a sistemas diferentes.

ii) Inflexibilidad de las mtricas de los escenarios modelados,
iii) se asume una cada instantnea del desempeo del sistema, y
iv) se da inicio a la recuperacin inmediatamente despus de la falla.

MEDICIN DE RESILIENCIA: MODELO DE APROXIMACIN LINEAL

En primera instancia se observa que en el esquema del tringulo de resiliencia se simplifica el

comportamiento del impacto de una falla al asumir que la prdida del nivel de desempeo ocurre
de forma inmediata, y la recuperacin del mismo inicia en ese instante. En la Figura 3 se observa
el escenario simplificado.

Figura 3 Cada de desempeo instantnea.

Por otra parte, existe un escenario general, el que permite una valoracin precisa de la resiliencia
para casos en los que el decremento en los niveles de desempeo del sistema se da de forma
progresiva por la presencia de mecanismos de contencin para hacer frente a problemas
asociados a la variabilidad natural. La recuperacin no necesariamente empieza de manera
inmediata posiblemente por la falta de preparacin del sistema y se da de manera progresiva. Lo
anterior implica que una adecuada valoracin de la resiliencia de un sistema debe considerar que
la duracin total de la falla en el sistema es equivalente a la suma de su tiempo de declive, el
tiempo de reaccin del sistema al alcanzar su mnimo desempeo y el tiempo de recuperacin.

tD: Tiempo de declive

tM: Tiempo de desempeo mnimo

tR: Tiempo de recuperacin

 (7)

A continuacin se observa el perfil de una interrupcin del sistema con las fases identificadas con
el supuesto de linealidad en las diferentes fases posteriores al evento disruptivo.

En la Figura 4 se observa el comportamiento del nivel de desempeo del sistema en el escenario

general

Figura 4 Caso general de falla en el sistema.

A partir del marco terico desarrollado para el tringulo de resiliencia y el anlisis de la Figura 3,
se propone la siguiente mtrica general para la flujo de materiales entre el distribuidor y su cliente
valoracin de la resiliencia de un sistema:

(8)

(9)

La ecuacin (9), a diferencia de las expuestas previamente, considera el tiempo de declive del
sistema y el tiempo de desempeo mnimo.

Al reemplazar la ecuacin (7) en la ecuacin (9) se obtiene la siguiente expresin:

 (10)

Donde T es el tiempo total desde la falla en el sistema hasta que el sistema se ha recuperado.

La principal ventaja de esta mtrica es su generalidad, y capacidad de brindar una adecuada

valoracin de la resiliencia en cualquier escenario lineal de declive, recuperacin, y desempeo
mnimo, debido a que adems de considerar los tres parmetros que influyen en el tiempo de
duracin de la falla (tiempo de declive, tiempo muerto, tiempo de respuesta), esta fcilmente
puede ajustarse al contexto de cada caso en especfico, al asumir el valor de cero en aquellos en
donde no sea necesario considerar cualquiera de los tres intervalos de tiempo que implica la
duracin de la falla.

El indicador propuesto tiene la flexibilidad para hacer aproximaciones lineales de la resiliencia

asociada con cualquier variable de desempeo del sistema, como la calidad de las obras civiles e
infraestructura, o el nivel de servicio de una cadena de suministros.

EVALUACIN DE MTRICAS

La validacin de la mtrica propuesta se desarrolla por medio de la medicin de la resiliencia de

una cadena de suministros multi eslabn simulada. El sistema de referencia tiene dos eslabones:
Fabricante y Distribuidor, quienes abastecen al cliente final. Se utiliza un modelo de simulacin
discreto, en donde se genera una falla de transporte que interrumpe el flujo de materiales entre
el distribuidor y su cliente durante una semana.

La estructura del modelo de simulacin cuenta con tres etapas. En la primera parte del modelo
se concentran todos los bloques orientados a simular el flujo de informacin de materiales en la
cadena de suministros descrita. La segunda parte busca simular la ocurrencia de la falla y con ella
generar el estado falla en la cadena de suministros. Finalmente, se determina y registra el
desempeo del sistema para cada rplica, (Figura 5).

Figura 5 Estructura de la cadena de suministro simulada.

El desempeo del sistema se evala cada da de acuerdo con la capacidad del distribuidor de
cumplir con la demanda del cliente final, i.e. mediante el nivel de servicio de la cadena de
suministro.

(11)
Asimismo, el modelo cuenta con una serie de parmetros que le permiten simular el
comportamiento de una cadena de suministros, como lo son:

1) Una poltica de inventario de revisin continua que define el tamao de pedidos y punto de
reorden para la generacin de las rdenes de pedido,

2) el tiempo de abastecimiento o el tiempo que le toma al fabricante cumplir con el pedido del
distribuidor y

3) el tiempo de falla del sistema, que para este caso es equivalente a una semana de interrupcin
del flujo fsico entre el fabricante y el distribuidor.

En la Figura 6 se observan cinco replicas en donde el sistema despus de una falla en el

transporte, mantuvo algunos das un desempeo mnimo.

Figura 6 Instancias de fallas de la cadena de suministro.

En la Tabla 1 se muestra los resultados de la medicin de resiliencia mediante la mtrica de

resiliencia global propuesta y la mtrica de resiliencia predictiva de la ecuacin (2). Asimismo, se
calcula la diferencia entre los valores de ambas mediciones.

De la Tabla 1 se observa que la mtrica de la ecuacin (2) sobreestima el valor de la resiliencia de

sistema estudiado, en comparacin a la mtrica propuesta de resiliencia. Las mediciones de
resiliencia son iguales para ambas mtricas en el caso en que el tiempo del desempeo mnimo
del sistema es igual a cero. El caso anterior se presenta en las rplicas 6 y 25.

Al analizar los resultados de ambas mediciones se encuentra que la diferencia en el promedio es

del 13%, lo que representa un error en la estimacin de la resiliencia del 20,31%.

Tabla 1 Resultados de medicin de resiliencia.

En la Figura 7 se observa que para cada rplica del modelo de simulacin, la mtrica propuesta
es menor o igual a la valoracin realizada por la ecuacin (2).

Figura 7 Resultados de medicin de resiliencia.

La expresin que cuantifica la diferencia terica entre la ecuacin (10) y la ecuacin (2) est dada
por:

(12)

(13)

La diferencia en la ecuacin (13) se debe a que la ecuacin (2) aproxima la curva de desempeo
del sistema analizando el rea de un tringulo, mientras que la ecuacin (10) considera
geometras que se aproximan con mayor exactitud a la forma de la curva de desempeo. En
aquellos escenarios en que la recuperacin del sistema empieza de forma instantnea ambas
mtricas van a arrojar el mismo valor, debido a que el tM es igual a cero, lo que significa que no
existe diferencia entre ambas mediciones.

Los resultados evidencian que la mtrica propuesta garantiza una mayor exactitud en la
aproximacin lineal de la resiliencia del sistema, lo que permite una medicin ajustada a la
realidad del sistema.