\prender a negociar Emilio Ronco E. Llad6 - Aprender a gestionar el cambio Eduard lladé | PAIDOSran Cartes intse Plass SUMARIO | Introduccién.............. 1. El cambio en la organizacién.. | 1.1. Funcionamiento de una organizacién.... ysamente prohibidas, sin la autorizaci6n escrita de los titulares del i 1.2. Elementos de una organizacién... ‘ajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccién total 0 a obra por cualquier método o procedimiento, comprendidos la I tratamiento informatico, y la distribucién de ejemplares de ella iler o préstamo puiblicos. i 1.3. Factores externos de cambio organizacional 1.4, Cambios en los paradigmas otganizacionales . 1.5. Factores internos de cambio organizacional 1.6. Papel del agente de cambio.... das las ediciones en castellano, GSLURE CaS AG i Resumen del capitulo primero... ere eee Barcelona Actividades sugeridas para el capitulo primero .... 39 - Buenos Aires “paidos.com 2. Preparar el proceso de cambio ... 2.1. Diferentes tipos de cambio... 2.2. Factores de éxito del cambio .. vaste 3 Ee Rol 2.3. Fases de un proceso de cambio .... 110 Montcada i Reixach (Barcelona), FO = poces ambio Bnee 2.4, Fases del diagnéstico.. 2.5. Métodos de diagnédstico. 0894-1 : B-46.659/2000 dafia - Printed in Spain. Implicar a las personas... 2.6. Obtencién de datos Resumen del capitulo segundo.. Actividades sugeridas para el capitulo eens pense 44 . Conocer y gestionar la resistencia al cambio . AT 3.1, Naturaleza de la resistencia al cambio 3.2. Resistencia al cambio y ExitO 0... ccesesessseeteteeeeseed 3,3, Fuentes de resistencia al cambio: personas afectadas 3.4, Fuentes de resistencia al cambi estructura organizativa... ” 3.5. Fuentes de resistencia al one roceso de acleacione! 3.6. Gestionar la resistencia al cambio: Chiterios y eStratEQiAS oes re estes eeneneeeene a9) Resumen del capitulo tercero Actividades sugeridas para el capitulo tercero 4.1. Importancia de la implicaciOn.........ee ; 4.2. Paracligmas ee que favorecen la implicacién... - 4.3, Principios para ee la ene 4.4, Cémo funciona la implicacién en las personas 4.5. Métodos de implicacién de las personas ..... 4.6, Criterios de utilizacién de los métodos de implicacién de personas Resumen del capitulo cuarto Actividades sugeridas para el capitulo CUarto veers 83 . Gestionar la comunicacién, la informacién y la formacién . 5.1. El proceso de comunicacién 5.2. La informacién durante el proceso 5.3. Estrategias de comunicacion. 5.4. Formacién para un proceso de cambio . Adecuar los subsistemas de la organizacién Epflogo . Notas bibliograficas Bibliografia Palabras clave Resumen del capitulo quinto .. seve We sl00 Actividades sugeridas para el ee eae GUIDO poorer 101 6.1, Subsistemas en el proceso de cambio. 6.2. Equilibrar los subsistemas .......-+++++ 6.3. Intervenciones en funcién de los subsistemas . 6.4, Liderazgo del proceso.. Resumen del capitulo sexto Actividades sugeridas para el capitulo sexto... . Reforzar los éxitos y consolidar Ja nueva situacién 7.1. Evaluar los resultados.. 7.2. El éxito del proceso de cambio 7.3. Finalizaci6n del proceso . Resumen del capitulo séptimo . Actividades sugeridas para el capitulo séptim oawwns ©BIBLIOTECA Horst Hartung Franz INTRODUCCION Gratis Dieser be Arte, Arquitectura y Disetio Cambiar conlleva ordenar... Y ordenar desordenar. Aprender conlleva reaprender lo aprendido. O sea, aprender a apren- der. Es decir, a cambiar lo ordenado. En fin: a desordenar lo ya cambiado. Sin duda alguna gestionar el cambio no es tarea facil, como tampoco lo es cambiar la gestién. De ahi la necesidad de ela- borar una pauta a seguir con los principales pardmetros a tener en cuenta a la hora de desarrollar un proceso de esta indole. En consonancia con la muy conocida frase de que el cambio es 1o sinico permanente, aprender a gestionar cualquier cambio no puede ser sélo una receta, sino mds bien una forma de pensar, de actuar y de asumir que, en la actualidad y seguramente mucho més en el futuro, dicha frase es cierta. Por ello, ya sea porque nos viene impuesto o por iniciativa propia, el verbo cambiar, m4ximo exponente del sustantivo movimiento, es incluso una forma de ser.Somos cambiantes o simplemente nos adaptamos a lo que nos viene? Quizas el verdadero aprendizaje del cambio se puede refle- jar en el siguiente ejemplo: voy a la moda, me adapto a la moda 0 hago la moda. O sea, yo soy la moda. Esta obviedad, es el fiel reflejo de una corriente de pensamien- to y de actuaci6n aplicable a cualquier estadio social. La sociedad actual no permite ir demasiado a contracorriente. Lo excepcional es ir delante de la corriente: ser el motor que crea la corriente. Consecuentemente, aprender a gestionar un cambio no puede ser un simple listado de «cosas a hacer», aunque ello siempre ayude. Serd el estadio intelectual de Preparacién para el aprendi- zaje de la aceptacién de nuestras actitudes y aptitudes frente a una situacién y de cémo nuestra capacidad de aprendizaje reac- Ciona y acttia frente a cada uno de los pardmetros que influyen en la misma, para hacer sencillamente que ésta cambie. Todo ello no impide que de un modo formal se expongan en el presente libro las caracterfsticas que rodean un proceso de gestion de cambio en una organizacion y que debamos tener en cuenta. Cambiar, que es verbo y no sustantivo, implica movimiento: no estarse quieto. En consecuencia es una evolucién constante para la que, como antes deciamos, hay que «estar aprendien- do» y asumir algo tan obvio como es que no tiene fin. De ahi el hecho de que la gestidn de los cambios, en la que inciden sin lugar a dudas conceptos como la incertidumbre y el riesgo asociado a ésta, se basa en un estado intelectual y ani- mico de asuncién y conduccion. Finalmente, la gestién de un cambio no culmina con el cam- bio en si mismo y cuando éste ya se ha Ilevado a cabo. El cam- bio, como vemos, es permanente por lo que cualquier cambio no es mas que el eslabén de una cadena en serie e intermina- ble de sucesivos cambios que vienen a continuacién. Aprender a gestionar el cambio es aprender a gestionar la ambigiiedad sin caer en la contradiccién. | EL CAMBIO EN LA ORGANIZACION El complejo y dindémico mundo en que vivimos hace que los esquemas y modelos organizacionales vigentes hasta ahora em- piecen a estar setiamente cuestionados. Incluso la resin en que los directivos y mandos, dentro de las organizaciones, ban de ejercer sus funciones pata el logro de los objetivos que tienen encomendados, también se est4 viendo ampliamente afectada. | Ya no basta con planificar, organizar, dirigir y controlar. Cual- quier mando, dentro de cualquier organizacién, debe afiadir una funcién nueva a las cl4sicas ya enunciadas: ha de ser impulsor, conductor o facilitador de procesos de cambio. Dicho en ottos términos: ha de actuat como verdadero agente de cambio. 1.1, FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACION Vamos a describir el funcionamiento de una otganizacién de manera sucinta; seguidamente analizaremos los factores queinfluyen en una organizacion y le crean necesidad de cambio. Finalmente comentaremos cul es el papel de cualquier mando 6 directivo como agente de cambio: en qué consiste dicho Papel y cémo prepararse Pata actuar como tal. Se entiende por organizacion cualquier conjunto de personas ©on un objetivo determinado. A este Tespecto una organiza- cién es tanto una empresa ptivada, como una institucidn sin finimo de lucro, un ente ptblico, una org: anizacién no guber- namental, etc, El funcionamiento de cualquier organizacion corresponde al esquema cl4sico mostrado en el grafico 1.1. lla iheearnc vam e factores 0 elementos dete Me ay tminan su necesidad de cambio. 1.3, FACTORES EXTERN OS DE ORGANIZACIONAL pie Vivimos en una so ie ve a soc. As i ” : iedad cada vez mds internacionalizada y abierta lo cual comporta no sélo una mayor abundancia de menor tiempo entre la aparicién de cual- ‘© y su conocimiento en cualquier punto ce Eales medios de transporte se ha unido oe tees sae las nuevas tecnologfas de infor- cine 2 iempo real, estar en contacto con Ra quier lugar, Estos fenémenos influ- Me si ae en las personas de manera diversa, fo oe ae las noticias se retransmiten en posibilidades de Been decane a ie eee ete eee nda se multiplican de manera 0 ayer suena a obsoleto. informacién, sino un quier acontecimient del mundo. Al avan la velocidad y sofise! Otro fené: i ie boieuiee tiempos es la creciente presién Co oe y usuarios, Todos somos en eee ne la Consumidores y usuarios al tiempo ienes servicios. Los consumidores o ej usuarios son (somos) cada vez mds exigentes, tenemos mayores y mejores elementos de informacién, estamos més educados y queremos una dptima relacién entre lo que pagamos y lo que tecibimos, sea en forma de dinero por la compra de un pro- ducto o servicio, sea mediante la forma en que nuestros impuestos se transforman en servicios y bienes. Toda esta pre- sién se traslada continuamente a las organizaciones que han de articular respuestas adecuadas a nuevas y mas sofisticadas for- mas de demanda. Una consecuencia de lo anterior es el progresivo acorta- miento de los ciclos de vida de los productos 0 servicios. Ya'no es una cuestién de modas. Sencillamente lo que era bueno 0 adecuado hace un tiempo ya no sirve para unas nue- vas necesidades. Consecuentemente, las organizaciones han de esforzarse en proporcionar nuevas ‘formas de satisfacer necesidades 0 de lo contrario estén condenadas a su desapari- cién. Incluso, internamente, la obsolescencia de determina- das funciones se manifiesta de manera dramética cuando el ciclo de vida de los propios puestos de trabajo se acorta de forma progresiva. Todos estos aspectos afectan también a las personas y las influyen de tal forma que la no-adaptacién a los cambios amenaza su supervivencia profesional. Personas que han de reconvertirse profesionalmente varias veces a lo largo de su vida laboral manteniendo una alta empleabilidad so pena de quedar apartadas del mercado de trabajo. Hemos comentado algo respecto a la informacién. Pues bien, hoy en dia, y mucho més en el futuro préximo, la cues- tién principal ya no es Ja informacién sino el conoci- miento. Se habla de gestién del conocimiento y gestién del capital intelectual como verdaderas variables estratégicas ca- paces de diferenciar organizaciones de éxito de aquellas que no lo son, en un mundo en el que también los conocimien- tos tienen un ciclo de vida cada vez més corto. Todo ello crea amenazas y oportunidades a las organizaciones y a las perso- 3 NQIDWZINVOUO V1 Na O1BWYD 13nas que han de aprovechar las enormes oportunidades que s les presentan. No olyidemos que mds de un 20% de los pro ductos que una empresa comercializard en los préximos cince afos atin no se han inventado o que mas del 30% de las pro: fesiones que ejercerén nuestros hijos todavia no existen hoy en dia. Sin pretender agotar la enumeracién de factores que estan influyendo a organizaciones Y petsonas, no podemos dejar de apuncar la creciente ola de fusiones y adquisiciones de orga- nizaciones juntamente con la aparicién de nuevos conglomera- dos organizacionales que abarcan sectores tradicionalmente separados 0 que crean nuevos sectores de un futuro que ya es presente. Las barreras entre los tradicionales sectores producti- vo, distribucién y financiero son cada vez mds difusas y, hoy en dia, asistimos a grupos y conglomerados que operan en todos ellos a la vez. Paralelamente se producen fusiones y adquisicio- nes que hacen que competidores tradicionales sean socios y por otra parte se configuran nuevos sectores como ocio, tercera edad, informacién y comunicaciones que atin no han hecho sino insinuar su potencial de crecimiento. Todos estos fendmenos socioldégicos, demograficos, tecnolé- gSicos y de valores estén afectando a Organizaciones y personas impulsdndolas a realizar procesos de cambio, cuando no de transformacién, para asegurar su adaptacién al entorno. El problema es que existen determinados modelos y paradig- mas que también han de cambiar para que la adaptacién sea exitosa, 1.4. CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Vamos a esbozar cémo determinados paradigmas organizacio- nales estén evolucionando como consecuencia de los factores enunciados. (Cuadro 1.1.) Concepcién clasica Concepcién moderna Anticipadora, proactiva, i Adaptativa, crecimiento. r ee seattle reactiva, diferenciada, alianzas estralégicas y creacion de sectores de futuro. Enfoque Objetivos. Negocio. Vision lineal y parcial Global y sisiemica id Jicular, abierta. Piramidal, descendente, Relicular, ae Poveme cue sbaitany YU: Funciones: comercial, financiera, etc. engloban varias funciones. Organizacién Jerarquica y rigide. Adhocratice y flexible. Gestion Objetivos. Direccion Principios, valores por objelivos. y ética, i ado, Puestos Fijos y definidos. pate de trabajo Valoracién de puestos cliente externo-interno. de trabajo. Flujo Ordenes, directrices Demandas de los clientes de trabajo y procedimientos. internos y externos Mando Administracién, supervision | tiderazgo, coaching ” y control y mentoring. Descendente Reticular. Comunicacién La formal; como fuente de poder. La informal: rumor. Como itil de gestion: compartida, fluida y en tiempo real. Relaciones Valoracién de Formales: subordinacién y dependencia. Informales: amiguismo. Experiencia, conocimientos, Profesionales: proveedor cliente-proveedor. Equipos de proyecto. Actitudes y formas de relacionarse. Aportaciones 8 NOQIOYZINVOXO VIN3 OWYD B=Estructura ae , Es eficaz la estructura de la organizacion para conseguir los t < os puesto: iones bien dise- e?, gest s y funciones bien fines que se propon ?, gestan los pi y fiados?, etc. 2 a rarest: Criterios Fundamentalmente Cuantitatives y cualitatives: : de‘evalvacién’ | cuantitativos. satislaccién de clientes. i 5 7 a Reaccién ante | Culpables, Castigos. Soluciones. Aprendizaje los problemas } Tecnologia Fija, ligada al puesto Mévil, redes, ligada = de trabajo. a lo persona. i Productos/ Cerrados y tigidos. Abiertos y flexibles. Servicios Incorporan coracteristicas. Incorporan servicio y asesoria = soluciones. Los clientes son | Compradores. Fidelizados por satisfaccién. Mercados Crecimiento cuantitativo Crear los mercades de futuro. Ventas Objetivo: vender Objelivo: satisfacer necesidades. Iniciativa: profesionales. productos Iniciativa: de los clientes Cuadro 1.1 1.5. FACTORES INTERNOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Una vez descrita la organizacidn en términos de sistema y algu- nas de las circunstancias actuales del entorno que estén afectan- _ do a determinados paradigmas organizacionales, es el momen- to de sefialar que también internamente, en el seno de la o1 rga- zaci6n, se producen fuerzas que la impulsan a cambiar. Basta €0n analizar cada uno de los subsistemas y Preguntarse, en luestro caso concreto, cuales son las disfunciones o desajustes jue cequieren de un proceso de cambio. Por ejemplo: Hategia tidl es la misin de la organizacién?, ges acorde con los pos actuales?, ¢esté convenientemente plasmada en obje- is?, etc. Procesos iEs eficaz el 6 : ; : q des de la organizacién?, gestén bien clarificados los diferen: a sistema de coordinacién entre las diferentes uni- tes sistemas?, etc. Tecnologia oe ¢Son adecuados la maquinaria y el flujo de trabajo’, etc. los equipamientos?, es eficaz Personas ee ;Estan las personas adecuadas en los puestos adecuados?, ¢tie é i i é onas los nen las competencias tequeridas?, ;comparten las 2 be MMe es, ‘ oe principios de la organizacién?, gestan motivadas las pe: de Ja organizacién?, etc. Como se puede ver, una teflexién sobre los diferentes ae anizaci6 i€ s sufi- temas de nuestra organizacion puede también aportarno Barus eee ae cientes elementos de anélisis que pueden ser indicios de n sidades de cambio. 1.6. PAPEL DEL AGENTE DE CAMBIO Comprender y asumir que el cambio es algo natural a tros dias es esencial si usted se quiere convertit = te agente de cambio. En algunas ocasiones los Brat es ca ne organizacionales puede que se inicien al nee os an direccién y que usted no esté A implic. ee mismos. En esos casos usted sera probablemente respo' de poner en practica determinados cambios que afecten a su 2 NODVZINVOXO VINE ORDunicad 0 area ce trabajo. En otros usted deberd ser el princi- pal agente de ambio dentro de su organizacién o unidad de bajo. Peto er cualquiera de los casos como agente de cam- io tendré la responsabilidad de modificar los comportamien- tos de las personas de una organizacién o incluso de la organi- yacion en sf misma. Es decir: el agente de cambio es aquella wersona que hace que se realicen y materialicen los cambios. Filo implica una actitud innovadora al iniciar los procesos de ambio que meoren la eficacia de las personas de su equipo u ganizacién. Asi pues su papel puede variar desde ser el impulsor principal de un proceso de cambio a colaborar 0 ayu- dar a otros agentes de cambio, internos o externos, a efectuar cambios grupales, departamentales, divisionales u organiza- Gionales. Y este papel requiere dos responsabilidades impor- tantes: por una parte identificar necesidades departamentales € iniciar los procesos de cambio pertinentes y por otra gestio- nar el proceso de cambio cuando este es iniciado por instancias Superiores de la organizacién. Una forma de hacer més facil este papel de agente de cam- bio es preparar a los colaboradores y subordinados para que ficepten cambios y que ellos a su vez se conviertan en protago- histas y agentes del mismo. Para ello cuenta con la autoridad que le confiere la organizacidn, sus habilidades personales y luna adecuada planificacién del proceso de cambio. De cémo Pteparar dicho proceso e implicar a las personas nos ocupare- ‘Mos en los capfrulos siguientes. En sfntesis el plan de trabajo ‘$e ajusta al esquema que aparece en el grafico 1.3. La organizacién ° Estrategia ¢ Estructura © Procesos * Tecnologia © Personas Entorno El agente de cambio ® Estilo * Papel © Poder Diagnéstico © Situacién actual * Situacién deseada Estrategia de intervencién © Personas © Estructuras ® Sistemas Grdfico 13 RESUMEN DEL CAPITULO PRIMERO A lo largo de este capitulo hemos visto que una organizacién es cualquier conjunto de personas con un objetivo determinado. También hemos explicado que cualquier organizacion transfor- » & ; 6 z Ss 9 3 z 8 5 3una serie de entradas en una serie de Productos 0 servicios y esa es precisamente su razén de ser. Més adelante hemos ementado los subsistemas que componen cualquier organiza- Ini y que son: estrategia o conjunto de fines y metas de la orga- liiciOn; estructura 0 conjunto de relaciones formales e infor- Hales dentro de la misma; procesos 0 flujos y modelos de fun- Namiento; tecnologia o conjunto de equipamientos € instala- nes (bard) y mecanismos de funcionamiento, decisidn, etc. w/!). Todos estos subsistemas son interdependientes y no tienen entido sin el subsistema Petsonas con su formacién, valores, ictitudes, comportamientos, etc. que es quien verdaderamente Ponstituye el elemento que los aglutina. Seguidamente hemos analizado cuales son las tendencias del Pitorno actual que afectan a las organizaciones y como se estén produciendo cambios en los paradigmas de las mismas. Los cambios demograficos, sociolégicos, las nuevas tecnologias, los fonsumidores y usuarios, la desaparicién de barreras sectoriales, los nuevos sectores de facuro, las comunicaciones, las fusiones y adquisiciones, etc. estén haciendo que las organizaciones sean eida vez mds sensibles al entorno y estén influidas por él para $u propia supervivencia. Por Gltimo hemos descrito el papel del agente de cambio fomo aquella persona responsable de iniciar o materializar tambios sean estos a escala Stupal, departamental, divisional u biganizacional. Las responsabilidades del agente de cambio pasan por la btisqueda permanente de la mejora y eficacia piganizacional, a la vez que por la creacién dentro de su equi- , de un clima favorable al cambio, de manera que todas las ersonas sean no sdlo actores del mismo sino verdaderos pro- 1 agonistas y agentes de él. Para lograr estas metas el agente de cambio cuenta con la Butoridad que le confiere la organizacién, sus propias habili- dades y actitudes y un plan para implantar con éxito el proce- fo de cambio. Sobre cémo Ilevarlo a cabo trataremos en capi- tulos posteriores. : Conclusién: Lo unico cierto es que el futuro es incierto. El cambio es lo tinico que no cambiaremos. El riesgo no g 2 Ret se puede evitar. ;Artiesguémonos a cambiar! ACTIVIDADES SUGERIDAS PARA EL CAPITULO PRIMERO 1. Enumere aquellos cambios importantes que haya experi- mentado en los tiltimos dos 0 tres afios. ZA qué fueron debidos? a ¢Fueron cambios iniciados por usted 0 fueron Ja reaccién a un elemento exterior? " ; Fe ¢Cémo se produjeron dichos cambios? F ‘ éCémo se enteré o fue informado de los mismos? éCémo le han afectado? 2. En su organizacién: enumere aquellos cambios que se han producido y cémo le han afectado. Estrategia: Estructura: Procesos: Tecnologia: Personas: Entorno: 3. A continuacién se le sugiere una lista abierta de elementos de reflexién que pueden ser indicadores de necesidades de cam- bio en su organizacién. Piense en ella y trate de ampliarla: Estrategia: f : La competencia parece tener mejores productos/servici * Los objetivos de la organizacién no estan claros. S y NOIDWZINYOYO VI NJ OlW¥O 13Estructura: * Las descripciones de puesto no reflejan el trabajo que real- mente hacen las personas. * La gente se queja de que las cargas de trabajo estén mal distribuidas. Procesos: * Hay un aumento de tiempos, materiales, etc. en las opera- Ciones de trabajo * Los tiempos para la realizacién de actividades no se cum- plen. Hay retrasos sistematicos, * Los procedimientos de trabajo no se cumplen o no reflejan la realidad de las operaciones. * La productividad ha descendido. ‘Tecnologia: * Los costes de mantenimiento se han incrementado. * El equipamiento disponible tiene fallos frecuentes 0 nece- Sita frecuentes reparaciones. Personas: * La motivaci6n es baja. * Las personas no colaboran, se encierran en si mismas y no Comunican claramente. * Aumenta el ntimero de personas que dejan la compafifa. * Aumenta el absentismo. * Aumenta la siniestralidad. Entorno: * Aumentan las quejas de clientes sobre nuestros produc- tos/servicios. * Aumentan las devoluciones de productos 0 quejas de ser- Vicios. * Nuescros proveedores exigen cambios de condiciones. * Nuestra organizacién tiene mala imagen en la comunidad. 2 PREPARAR EL PROCESO DE CAMBIO 2.1, DIFERENTES TIPOS DE CAMBIO No todos los cambios que se producen en una ie me a cambios planificados. De hecho, si compatamos el esta ed de la organizaci6n o de alguna de sus partes (grupos, dep: a mentos, subsistemas, etc.) con el estado de dicha ee ae atrés podremos observar que se han producido una serie i e ae bios. Sin embargo, probablemente muchos de esos cam! i. : han producido sin la intervencién de un agente ee age i este tipo de cambios se les llama cambios espontdneos. Ee ducen en una determinada direccién y no cuentan con una er sona que acttie como agente de cambio. Suelen eee por alguna causa que acttia como desencadenante ¢ iB ne an y que provoca respuestas de reaccién 0 de adaptacién de la Bo nizacién a dicho desencadenante. En nuestro caso nos centra! mos en los cambios planificados. De hecho ae a este capitulo cémo preparar un proceso de cambio planificado.emos comentado que existen cambios esponténeos y cambios ificados. Pues bien; el hecho de planificar un cambio no ntiza que al final obtendremos exactamente los resultados rados, pero desde luego siempre obtendremos mejores resul- los que si no hubiésemos hecho ningtin proceso de planifica- del mismo. Esa es en esencia la misién del agente de cam- , conducir el proceso de cambio segtin unos parametros de jaci6n concretos y en un sentido de direccién determinado, i clara es la diferencia entre los cambios espontadneos y los neados conviene distinguir, dentro de estos ultimos, entre cambios impuestos y los cambios participativos. Los cam- impuestos son aquellos que corresponden a un programa tallado previamente trazado y que se impone de arriba hacia jo sin posibilidad de modificacién por parte de las personas lue intervienen en el mismo. Por contra, los cambios partici- tivos corresponden a la légica de una serie de acciones entre- adas, con posibilidad de modificacién adelante-atrés y con ina fuerte implicacién de las personas que intervienen en el tismo, que son a la postre sus verdaderos artifices. Un ejem- lo de cambio impuesto puede ser la implantacién de un luevo sistema informético decidido sobre la base de criterios itrictamente técnicos € impuesto a una organizacién o depar- ento. Un ejemplo del segundo puede ser el mismo caso terior pero siendo las personas receptoras del cambio quie- 8 de alguna manera intervienen en el proceso de decisién y implantacién del mismo. Bl cuadro 2.1 puede ayudarnos a entender mejor la diferen- i entre un cambio impuesto y uno Pparticipativo (1). Implantacién De arriba hacia a bajo. Bidireccional. Unidireccional. Zz ‘ it i i tels) de cambio como. la jerorquia como medio | Agen! aloe de ee facilitadorles) del mismo. impli No se implica a las personas en el diagndstico y la implantacién. Se implica a las personas en el diagnéstico y la implantacién. Funcionamiento Respecto a un procedimiento 0 norma preestablecido Conceder margen de maniobra a las personas e involucrarlas en el proyecto, Criterios Fundamentalmente Cuentitativos y cualitativos. cuantitativos. Ventajas Seguridad, uniformidad, Flexibilidad, capacidad estandarizacién de reaccién, disminucién de resistencias ~~ Cuadro 2.1 La diferencia entre uno y otro es algo més que una meta a tién de términos. Implica poder asegurar el éxito del cambio. 2.2. FACTORES DE EXITO DEL CAMBIO Para que un cambio tenga éxito (2) se han de producir - caracteristicas: la primera es que el cambio tenga una alta cali- dad técnica y la segunda es que sea aceptado por los miembros del sistema. La formula del cambio es pues: Cambio = Calidad x Aceptabilidad = Oleww 30 OSIDOAe 13 Weve? Cambio impuesto Cambio participativo Descripcién Acciones secuenciales, planificadas, lineales, encadenadas y sin posibiiidad:de marcha atrés. Acciones planificadas y encadenadas con posibilidad de modificacién adelanteatras. Asf pues, de poco servira que un proceso determinado oe una alta validez técnica y l6gica si luego no es aceptado por los miembros del sistema. Si la aceptabilidad es nula el producto ser cero y la consecuencia seré el fracaso. Algo tan obvio como10 explica el que muchos de los cambios que observamos a estro alrededor, o de los que incluso somos sujetos pacien- = tengan los resultados esperados por aquellos que los efiaron. Sin embargo, la aceprabilidad no tiene nada que ver A la calidad de la solucién elegida sino con el proceso iediante el cual se introduce el cambio. Por ello es por lo que § Centraremos en este tipo de cambios en lo sucesivo. En definitiva, no son las organizaciones las que cambian sino personas o grupos de personas dentro de las mismas. Y las peonas somos «animales de costumbres», por lo cual cual- jitier estrategia de cambio se debe centrar en las personas y a Ec de ellas relacionar los mecanismos de interaccién con los lemds subsistemas. .3. FASES DE UN PROCESO DE CAMBIO Cualquier proceso de cambio se realiza en tres fases que fueron Hlefinidas por Kurt Lewin (3). Dichas fases son: descongelar (unfreezing), cambiar (changing) y volver a congelar (vefreezing). El proceso se desarrollarfa segtin un esquema como el del grafico 24 Grafico 2.1 : Bi Descongelar Cambiar Congelar © Crear la * Personas © Evaluar eae © grupos: resullados le cambio ® Tareas © Reforzar * Gestionar * Tecnologia © Hacer la resistencia © Estructura modificaciones al cambio | Diagnéstico H| Cambio, >| Refuerzo —— Segtin Lewin la fase de descongelacién tendria como objeti- vo principal crear conciencia sobre la necesidad de cambio. Las personas no cambian porque sf; es mds: lo natural es una cier- ta resistencia al cambio. Por ello hay que crear un clima de cuestionamiento sobre la situacién actual en aras a preparar el proceso posterior. Sobre cémo reconocer y disminuir la resis- tencia al cambio tratard el capitulo tres. La fase de cambio en sf mismo empieza con el inicio de nue- vas pautas de conducta en las personas. Después se produce un efecto de imitacién por otras personas 0 gTUpOS hasta que final- mente se consolida como nueva forma de comportamiento. ,Para lograr esa nueva adquisicién de conductas y patrones de comportamiento hay que incidir en el resto de subsistemas de la organizacién a fin de que acttien como verdaderos elementos de apoyo y refuetzo al proceso. Sobre ello trataremos en el capi- tulo seis. Por tiltimo la fase de congelacion se produce cuando las per- sonas han hecho suyo (interiorizado) el proceso de cambio y lo han incorporado a su quehacer cotidiano. En esta fase, y espe- cialmente al inicio, conviene hacer una accién de evaluacién y refuerzo de los resultados obtenidos hasta conseguir la adecua- cién definitiva de las conductas y maneras de actuar, La forma de Ilevarlo a cabo la expondremos en el capitulo siete. Las tres fases de cambio de Lewin vendrian a corresponder con las tres etapas que debe tener un proceso de cambit; diag- néstico o preparacién, cambio, y consolidacién o ret 4 En las paginas siguientes nos encargaremos de un poco més en la fase de diagnéstico. BIBLIOTECA Horst Hartung Frang Centro Universi Tersitanio Arte, Arguites ao 2.4, FASES DEL DIAGNOSTICO Como hemos comentado anteriormente una forma de det‘ nar necesidades de cambio es mediante un andlisis de la realidad actual. De esta forma podemos establecer oportunidades y dreas ow) 10 0s00u Banat S ture a Diseno