Administrao aplicada engenharia

de segurana do trabalho

Walter Haruki Yamaguti

1 Edio |Outubro| 2013

Impresso em So Paulo/SP
 Administrao aplicada engenharia de
segurana do trabalho

Coordenao Geral Coordenao de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsvel Reviso Ortogrfica

Clia Ferreira Pinto
Walter Haruki Yamaguti

Projeto Grfico, Dia-

gramao e Capa
Ana Flvia Marcheti

1 Edio: Outubro de 2013

Impresso em So Paulo/SP

Y19a Yamaguti, Walter Haruki.

Administrao aplicada engenharia de segurana do trabalho. /

Walter Haruki, Yamaguti. So Paulo : Know How, 2013.

000 p. : 21 cm.

inclui bibliografia ISBN:

1. Administrao. 2. Engenharia. 3. Segurana do trabalho. I. Ttulo.

CDD 363.11

Catalogao elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumrio
Unidade I 13
1.1. Por que estudar Administrao?
1.2. Princpios Bsicos da Organizao
1.2.1. Diviso do Trabalho
1.2.2. Especializao
1.2.3. Nveis Hierrquicos
1.2.3.1. Autoridade
1.2.3.2. A Autoridade distingue-se por trs caractersticas
1.2.3.3. Responsabilidade
1.2.3.4. Delegao
1.2.3.5. As Tcnicas de Delegao de Autoridade
1.3. Amplitude Administrativa
Questes

Gabarito 25

Bibliografia 28
 Unidade I
Conceitos bsicos de aministrao e princpios
da organizao

A palavra administrao vem do latim ad (di-

reo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia). Vrios autores definem de diversas ma-
neiras a Administrao. Uma definio bem moder-
na seria: Administrao o ato de trabalhar com
e atravs de pessoas para realizar os objetivos tan-
to da organizao, quanto de seus membros. Exis-
tem trs aspectos chaves que devem ser apontados
nesta definio:

1. D maior nfase ao elemento humano na organizao;

2. Focaliza a ateno nos resultados a serem alcan-
ados, isto , nos objetivos em vez de nas atividades;

3. Incluiu o conceito de que a realizao dos obje-

tivos pessoais de seus membros deve ser integrada
realizao dos objetivos organizacionais.

Ou ainda:

Administrao administrar a ao atravs das

pessoas com objetivo bem definido. Administra-
o o processo de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.
A Administrao o processo de tomar e colo-
car em prtica decises sobre objetivos e utilizao
de recursos:

Objetivos
^
Recursos > Decises

Pessoas, Planejamento, Informao e conheci-

mento na Organizao, Espao, Direo ou coorde-
nao Tempo, Controle, Dinheiro e Instalaes.
A partir de hoje, voc no pode pensar como
um executor de tarefas simplesmente.
Como administrador, voc deslocar dos traba-
lhos operacionais para o campo da ao.
Sair das habilidades prticas de saber fazer
certas coisas corretamente para atividades adminis-
trativas, voltadas para o campo do diagnstico e da
deciso, onde utilizar as habilidades conceituais de
diagnosticar situaes, definir e estabelecer estrat-
gias de ao adequadas.
Cresce, ento, a necessidade de fundamentarem-
-se em conceitos, valores e teorias, que lhe permitam
o balizamento adequado de seu comportamento.
Ao invs vez de preocupar-se como ensinar

6
a fazer certas coisas O COMO a teoria da ad-
ministrao ensina que coisas devem ser feitas em
determinadas situaes O PORQU. O que di-
ferencia o administrador de um simples executor
exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe
fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente
(planos, organogramas, mapas, registros, lanamen-
tos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situaes
problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a
pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos,
estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um
mero agente de execuo e operao. O primeiro
um agente de mudana e inovao, pois adquire ha-
bilidade de entender e diagnosticar situaes.
A Administrao no uma coisa mecnica que
dependa de certos hbitos fsicos, que devem ser su-
perados ou corrigidos a fim de se obter o compor-
tamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve
fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a
faz-lo em todas as organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profis-
sional, no est inteiramente relacionado quilo que
lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou
ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu
nas escolas. Esses aspectos so importantes, po-
rm esto condicionados a caractersticas de perso-
nalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O

7
conhecimento tecnolgico da Administrao im-
portantssimo, bsico e indispensvel, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do
administrador, ou seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades ne-
cessrias para que o administrador possa executar,
eficazmente, o processo administrativo: a habilidade
tcnica, a humana e a conceitual.

- Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mto-

dos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas
tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no discerni-
mento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes
e motivaes, e aplicar uma liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compre-
ender as complexidades da organizao global e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta ha-
bilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os
objetivos da organizao total, e no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinao dessas habilidades varia

medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.

8
 Nveis administrativos Habilidades necessrias
Institucional Alta direo
Intermedirio Gerncia
Operacional Superviso

1.1.
Por que estudar administrao?

Embora o processo administrativo seja impor-

tante em qualquer contexto de utilizao de recursos,
a razo principal para estud-la seu reflexo sobre o
desempenho das organizaes. O principal motivo
para a existncia das organizaes o fato de que
certos objetivos s podem ser alcanados por meio
da ao coordenada de grupos de pessoas.
Na atualidade, as organizaes assumiram im-
portncia sem precedentes na sociedade e na vida
das pessoas.

(Tente fazer uma lista das organizaes, com as quais voc est
envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde
voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro con-
cessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da tele-
fnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece
interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam
influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade
moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as
sociedades comunitrias do passado).

9
 dramtico o impacto do mau funcionamento
de uma organizao de grande porte sobre a socie-
dade. Considere, por exemplo, a quebra de um ban-
co, como aconteceu
com o Econmico em 1995. Funcionrios per-
dem o emprego e contribuintes so obrigados a ar-
car com as consequncias.
Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-
-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e
voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense
na necessidade de pagar planos de sade ou penso,
ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-
-se do governo que no trabalha como deveria.
Muitos problemas que voc enfrenta tm sua
origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo
de organizao. Organizaes bem administradas so
importantes por causa desse impacto sobre a qualida-
de de vida da sociedade. Administradores bem prepa-
rados, portanto, so recursos sociais importantes.
Essa predominncia das organizaes e sua im-
portncia para a sociedade moderna, bem como a ne-
cessidade de administradores competentes est na base
do desenvolvimento da teoria geral da administrao.
A Administrao praticada desde que existem
os primeiros agrupamentos humanos. A moderna
teoria geral da administrao, que se estuda hoje
formada por conceitos que surgiram e vm-se apri-
morando h muito tempo, desde que os administra-

10
dores do passado enfrentaram problemas prticos e
precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exem-
plo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia.
Ento, Jetro recomendou: procure homens capazes
para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho
foi dado a Moiss cerca de 3.500 anos atrs. to
antigo e continua atual.
J, no sculo XXI, a Administrao e as orga-
nizaes esto sofrendo grandes transformaes. As
empresas privadas, em particular, operam dentro de
um contexto extremamente competitivo e precisam
aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais,
com menor quantidade de recursos.
Aumenta a importncia da Administrao empre-
endedora: o movimento que procura estimular as pes-
soas a serem seus prprios patres. Alm disso, a ideia
de administrao participativa ganha muito espao
com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios
operacionais para serem seus prprios gerentes.

1.2.
Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicio-

nais no conceito de organizao formal. A organiza-
o consiste em um conjunto de posies funcionais
e hierrquicas orientado para o objetivo econmico de

11
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
da organizao formal so:

Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude Administrativa

1.2.1.
Diviso do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda or-

ganizao a produo de servios. Para ser eficien-
te, a produo deve basear-se na diviso do trabalho,
que nada mais do que a maneira pela qual um pro-
cesso complexo pode ser decomposto em uma srie
de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do
trabalho comeou a ser praticada a partir da Revo-
luo Industrial, provocando uma mudana radical
no conceito de produo pela fabricao macia por
meio da mquina em substituio ao artesanato e da
aplicao da especializao do trabalhador na linha
de montagem.
O importante era que cada pessoa produzisse
a maior quantidade possvel de unidades dentro de
um padro de qualidade, objetivo que somente po-
deria ser atingido por uma relativa automatizao na

12
atividade humana baseada na repetio constante da
mesma tarefa.

1.2.2.
Especializao

Como consequncia do princpio da diviso do

trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo
passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

1.2.3.
Nveis hierrquicos

Outra consequncia do princpio da diviso do tra-

balho a diversificao funcional dentro da organizao.
A pluralidade de funes imposta pela especializao exi-
ge o desdobramento da funo de comando, cuja mis-
so dirigir todas as atividades para que elas cumpram
harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa
que, alm de uma estrutura de funes especializadas,
a organizao precisa tambm de uma estrutura hierr-
quica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto
subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio
escalar. Em toda organizao formal existe uma hierar-
quia que divide a organizao em camadas ou nveis de
autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierr-

13
quica, aumenta o volume de autoridade do administra-
dor. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de
conhecimento tcnico-operacional.

1.2.3.1.
Autoridade

Para os clssicos, a autoridade conceituada

como um poder formal, ou seja, o direito de dar or-
dens, de comandar outros, para que executem ou dei-
xem de executar algo, da maneira considerada, pelo
possuidor dessa autoridade, como adequada para
a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo.
Fayol dizia que: autoridade o direito de dar ordens
e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como
poder formal e poder legitimado. Assim, como con-
dio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de di-
rigir subordinados para que desempenhem atividades
voltadas alcance dos objetivos da empresa.
A autoridade formal um poder concedido
pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma
determinada posio. Para os neoclssicos, autorida-
de o direito formal e legtimo de tomar decises,
transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os
objetivos desejados da organizao.

14
 1.2.3.2.
A Autoridade distingue-se por trs caractersticas:

1. Autoridade alocada em posies da organizao

e no em pessoas. Os administradores tm autoridade
devido s posies que ocupam. Outros administra-
dores nas mesmas posies tm a mesma autoridade.

2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os su-

bordinados aceitam a autoridade dos superiores por-
que acreditam que eles tm o direito legtimo, trans-
mitido pela organizao, de dar ordens e esperado
seu cumprimento.

3. Autoridade flui para baixo atravs da hierarquia

verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da
organizao, e as posies do topo tm mais autori-
dade do que as posies da base.

1.2.3.3.
Responsabilidade

A responsabilidade o outro lado da moeda.

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou ativida-
de para a qual a pessoa foi designada. O grau de au-
toridade proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a

15
responsabilidade provm da relao superior-subor-
dinado e do fato de algum ter autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas. a relao
contratual pela qual o subordinado concorda em exe-
cutar servios em troca de retribuies ou compen-
sao monetria. A autoridade emana do superior
para o subordinado, enquanto a responsabilidade a
obrigao exigida do subordinado para que este re-
alize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade
delegada a subordinados, embora o que se delega a
autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre
este assunto h muita discusso e controvrsia.

1.2.3.4.
Delegao

Delegao o processo de transferir autoridade e

responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de pro-
porcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

1.2.3.5.
As Tcnicas de Delegao de Autoridade

Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa in-

16
teira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso
d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua ini-
ciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os
resultados.

Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o

talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz
e avaliar os subordinados que so independentes nas decises
e que desejam assumir responsabilidades.

Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas

as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa
deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade
para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

Proporcionar informao adequada. A delegao deve in-

cluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e
como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resulta-
dos esperados.

Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de co-

municao com o subordinado para responder questes e pro-
porcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao d
ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunica-
o aumentam a autoconfiana.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador
deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos.
Quando os resultados no alcanam as expectativas, o geren-

17
te deve mostrar os erros e consequncias. Quando alcanam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar
o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e
delegao de novas atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierr-
quicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a
especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e
responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal
uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo
a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base
(nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do
meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hie-
rrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do
topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.

1.3.
Amplitude administrativa

Em decorrncia do princpio da distribuio de

autoridade e responsabilidade surge o conceito de
amplitude administrativa (ou amplitude de comando
ou amplitude de controle): significa o nmero de su-
bordinados que o administrador pode dirigir. Quan-
do o administrador tem muitos subordinados, sua
amplitude de comando grande e ampla.
A amplitude mdia adotada pela organizao de-

18
termina a configurao geral de sua estrutura organiza-
cional. Uma amplitude mdia estreita com um maior n-
mero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e
alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com
poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organi-
zacional achatada e dispersada horizontalmente.

19
 Questes
1. Descreva alguns conceitos de Administrao, de acordo
com os autores clssicos da Administrao moderna.

2. A palavra Administrao vem do latim ad (direo, ten-

dncia para) e minister (subordinao ou obedincia). A partir
de hoje, voc no pode pensar como um executor de tarefas
simplesmente. Qual o seu papel como administrador na em-
presa onde voc vai dirigir?

3. O conhecimento tecnolgico da Administrao impor-

tantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de
suas habilidades. Quais so os trs tipos de habilidades neces-
srias para que o administrador possa executar eficazmente o
processo administrativo? Descreva sobre elas.

4. A organizao consiste em um conjunto de posies fun-

cionais e hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da or-
ganizao formal so:

Diviso do Trabalho Especializao Hierarquia Ampli-

tude Administrativa.

Descreva as caractersticas da AUTORIDADE na organizao.

21
5. Delegao o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas or-
ganizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexi-
bilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar
ao ambiente. Quais so as tcnicas de delegao de autoridade?
Fale sobre cada uma delas.
6. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige
o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente
as respectivas misses. Descreva sobre os NVEIS HIERR-
QUICOS que so praticados nas organizaes.

22
23
 Gabarito
Unidade 1
Conceitos bsicos de administrao e
princpios da organizao

1. Descreva alguns conceitos de ADMINISTRA-

O, de acordo com os autores clssicos da admi-
nistrao moderna.
Administrao o ato de trabalhar com e atra-
vs de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.
Administrao administrar a ao atravs das pes-
soas com objetivo bem definido.
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.
A administrao o processo de tomar e colocar em
prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos

2. A palavra administrao vem do latim ad (di-

reo, tendncia para) eminister (subordinao ou
obedincia). A partir de hoje voc no pode pensar
como um executor de tarefas simplesmente. Qual
o seu papel como administrador na empresa onde
voc vai dirigir?
Como administrador voc deslocar dos trabalhos
operacionais para o campo da ao.
Sair das habilidades prticas de saber fazer certas
coisas corretamente para atividades administrativas,
voltadas para o campo do diagnstico e da deciso,
onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar
situaes, definir e estabelecer estratgias de ao ade-
quadas. Cresce, ento, a necessidade de se fundamen-
tar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.

3.O conhecimento tecnolgico da Administrao

importantssimo, bsico e indispensvel, mas depen-
de, sobretudo, da personalidade e do modo de agir
do administrador, ou seja, de suas habilidades. Quais
so os trs tipos de habilidades necessrias para que
o administrador possa executar eficazmente o pro-
cesso administrativo? Descreva sobre elas.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias

para que o administrador possa executar eficazmen-
te o processo administrativo: a habilidade tcnica, a
humana e a conceitual.

- Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimen-

tos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de
sua instruo, experincia e educao.

26
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no
discernimento para trabalhar com pessoas, compre-
ender suas atitudes e motivaes e aplicar uma lide-
rana eficaz.

- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para

compreender as complexidades da organizao glo-
bal e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organizao. Esta habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos
da organizao total e no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

27
 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria
Geral da Administrao (Edio Compacta). 2. edi-
o. So Paulo: Campus, 1999.

MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Teo-

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MEGGINSON, Leon; MOSLEY, Donald; e PIE-

TRI JR, Paul. Administrao, Conceitos e Aplica-
es. 4. edio. So Paulo: Harbra, 1998.

28