Administracin de servicios de

alimentacin
Calidad, nutricin, productividad
y beneficios

Blanca Dolly Tejada

Salud
Nutricin y diettica
Editorial Universidad de Antioqua
Tejada Lozano, Blanca Doly
Administracin de servicios de alimentacin. Calidad,
nutricin, productividad y beneficios / Blanca D olly Tejada
Lozano. 2. ed. Medelln: Editorial Universidad de
Antioquia, 2006.
xxiv, 546 p.: il.; 24 cni. (Salud. Nutricin y diettica)
Incluye bibliografas e ndice.
ISB N 978-958-655-994-2
1. Administracin de servicios de alim entacin 2, Servicios
de alim entacin en hospitales 3. Valor nutritivo de los alimentos
I. Til. II. Serie.
647.95 cd 20 ed.
A 1096408

CE P'B anco de la R epblica-Biblioteca Luis ngel Arango

 Coleccin Salud Nutricin y diettica
Blanca D oliy Tejada de Lpez
Editorial Universidad de A nlioquia
ISBN: 978-958-655-994-2

Segunda edicin: enero de 2007

Primera edicin: febrero de 1992
D ise o de cubierta: Marcela M eja Escobar
Editor de texto e indicacin: Juan Pablo Pino Posada
Dibujos interiores: Vernica Mara M oreno Cardona
Diagramacin: Luz Elena Ochoa V lez
Impresin y terminacin: Imprenta Universidad de Anlioquia
Ficha catalogrfica: en p. iv

Impreso y hecho en Colombia I Printed and made in Colombia

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A d v e n encas
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y hacer confiable la informacin contenida en esta obra. N o obstante, a causa del constante avance del
conocim iento, de la dificultad para prever todos los casos que se pueden presentar en la prctica y de
ia falibilidad humana, ni la Editorial Universidad de Antioquia, ni los editores ni los autores se hacen
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eventual informacin sensible publicada en ella.
A mi esposo y a mi hija, que siempre me han apoyado en mi trabajo
 Nadie se hace cocinero adquiriendo una idea terica de la gastronoma. El proyecto y el
pialo surgen al mismo tiempo. Un libro de cocina no ha sido elaborado al margen de la
experiencia concreta de. lo que la cocina da de s. El libro de un cocinero es una .sntesis de
lo que el cocinero ya sabe hacer; el libro es u/i resultado de la actividad, no su origen. Por
eso un mal cocinero no es alguien que ha ledo pocos libros sobre la materia, que carnee de
una concepcin acerca de cul debera ser el mejor modo de cocinar. XJn mal cocinero es,
sencillamente , alguien que cocina mal

DanieS Innerarity1

i Daniel Innerariiy, La poltica, Oportunidad", La transformacin de la poltica, 7 Colombiana, oci. 26 de 2003, pp 3-4.
 Contenido

P refacio ........................................................................................................................................... xvii

In tro d u cc i n ..... ......................... .................................................................................................. xix

Organizacin dej te x lo ............................................................................................................. xix
Sugerencias para el le c to r ....................................................................................................... xxii
Cmo abordar el libro ............................................................................................................. xxii
A quines va dirigido esie libro .............................................................................................. xxii
A gradecim ientos................. ........................................................ ............................................. xxiii

P rim e ra p a rte
Sistem a de servicio de alim entacin
Presentacin ............................................................................................................................. 1

1. Los servicios de alim entacin: evolucin y estado actual ........................................... 3

Introduccin .............................................................................................................................. 3
Evolucin de los servicios de alimentacin ........................................................................ 3
Extensin y estado actual de los servicios de alimentacin ............................................. 9
Factores sociales que aeclan la induslria de servicios de alimentacin ....................... 10
.Resumen ..................................................................................................................................... 11
Ejercicios .................................................................................................................... ............... 12

2. La teo ra g en eral de sistem as aplicada a u n servicio de alim en taci n ................... 13

Introduccin ............................................................................................................................. i3
La teora general de sistemas ................................................................................................ 13
Un modelo de sistema de servicio de alimentacin .......................................................... 15
Implicaciones del trmino sistema en un servicio de alimentacin ............................ 15
Tipos de sistemas de servicios de alimentacin ................................................................. 17
Ventajas de em plear el enfoque de sistemas para estudiar los servicios
de alimentacin ........................................................ ................................................................ 18
Resumen ...................................................................... .............................................................. 20
E jerc ic io s.................................................................................................................................... 21

3. E i servicio de alim entacin como un subsistem a de sistem a de nutricin

y diettica .................................................................................................................................. 23
X

Introduccin ........................ ...................... ................................... ............................................. 23

El sistem a de nutricin y d ie t tic a .......................................................................................... 23
Interrelaciones entre los subsistemas del sistem a de nutricin y d ie t tic a .................... 26
Subsistemas del sistema de servicio de alimentacin .......................................................... 27
Resumen .................................................................................................................. .................... 28
E je rc ic io s.................................................................................................................................. . 29

4. E l servicio de alim en taci n ; u n com p o n en te de la a ten ci n n u tricio n al

en h ospitales y o tra s instituciones d e salu d ...................................................................... 30
Introduccin ................................................................................................................................ 30
El sistema de salud y la situacin alim entario-nutriconal ................................................ 31
Factores condicionantes del nivel alim entario-nutricional ......... ...................................... 31
Actividades de alim entacin y nutricin en las instituciones de salud y b ie n e sta r...... 32
Resumen .......................................... ............................................................................................ 34
Ejercicios ...................................................................................................................................... 35

Segunda p a rte
S ubsistem as d e direccin o de gobierno del sistem a de servicio de alim entacin ...... 37
Presentacin ................................................................................................................................ 37

5. G erencia in teg ral del servicio de alim entacin: d irecci n estratgica ................... 39
Introduccin ................................................................................................................................ 39
Concepto de gerencia integral ........................................................................ ............. ........... 41
Direccin estratgica ................................................................................................................ 43
Estrategia e innovacin en los servicios de alim entacin no comerciales .................... 49
Tablero de com ando .................................................................................................................. 50
Objetivos, planes, polticas, estndares, procedim ientos y reglas ................................... 53
R e s u m e n ............... .................................................................................................................. . 56
E je rc ic io s..................................................................................................................................... 56

6. G erencia in te g ra l del servicio de alim en taci n . A m b ie n te y e s tru c tu ra

o rganizacionaies ...................................................................................................................... 61
Introduccin ......................................... ................ ...... .............................................................. 61
Concepto de ambiente organizacional cultura y clim a organizacionales
en un servicio de alimentacin ............................................................................................. 63
Cultura: concepciones, creencias, v a lo re s............................................................................. 64
Concepto de cultura organizacional en un servicio de alimentacin .............................. 64
Concepto de clim a organizacional ......................................................................................... 69
Trabajo en e q u ip o ............................................. ........................................................................ 74
Gestin h u m a n a .......................................................................................................................... 76
Empowerment o liberacin ....................................................................................................... 77
Gestin del co n o cim ien to ......................................................................................................... 79
Estructura organizacional de un servicio de alimentacin ................................................ 80
Resumen ....................................................................................................................................... 82
E jerc ic io s...................................................................................................................................... 83
 xi

7. D ireccin del talen to h u m an o de u n servicio de alim entacin ................................. 84

Introduccin ............................................................................................................................ 84
Evolucin de la direccin del talento humano .................................. ................................. 84
El servicio de alimentacin como realidad h u m a n a .......................................................... 86
Actividades de direccin del talento humano en un servicio de alim entacin............. 88
Relaciones laborales entre el administrador del servicio de alimentacin
y los trabajadores ....................... ............................................................................................ 103
Categoras del personal de un servicio de alim entacin................................ .................. 106
C arta de organizacin de un servicio de alimentacin ...................................................... 110 )
Futuro de la direccin del talento humano de los servicios de alim en taci n............... 111
Resumen ................................................................... ................................................................ 112
Ejercicios ................................................................................................................................... 113 , )

8. Subsistem a de m ercadeo del sistem a de servicio de alim entacin ;

a. C oncepto, m ezcla y plan de m ercadeo ................................................................ 115
Introduccin .... ........................................................................................................................ 115
Concepto de mercadeo ........................................................................................................... li
M ercadeo intrnseco frente a mercadeo extrnseco ........................................................... 118
La mezcla de mercadeo (marketing mix): producto-servicio, presentacin
y comunicacin .......... -........................................................................................................... 118
Desarrollo de programas efectivos de mercadeo ............................................................... 121
Un modelo de plan de mercadeo para los nutricionistas-dietistas ................................. 128
Resumen .................................................................................................................................... 133
Ejercicios ................................................................................................................................... 134

9. S ubsistem a de m ercad eo del sistem a de servicio de alim entacin b. Plan

d e m ercadeo: investigacin de m ercadeo ................................................................... 136
Introduccin ............................................................................................................................ 136
Concepto de investigacin de mercadeo ............................................................................. 136
Tipos de investigacin de m ercadeo..................................................................................... 38
Pasos de la investigacin de m ercad eo ................................................................................ 139
R e su m e n .............................................................................................. ..................................... 145
Ejercicios ................................................................................................................................... 145

10. Subsistem a de m ercadeo del sistem a de servicio de alim entacin c. M ezcla

de m ercadeo: e p ro d u c to (el m en) ............................................................................ 147
Introduccin ............................................................................................................................. 147
Concepto de men .................................................................................................................. 148
Objetivos y polticas de la pianeacin del m e n ................................................................ 148
Factores que afectan la pianeacin del men ..................................................................... 149
Tipos de m e n s......................................................................................................................... 151
Regias bsicas en la pianeacin de mens .......................................................................... 154
Procedimiento para planear el programa de mens .......................................................... 156
Impresin y distribucin de los m e n s ................................................................................ 166
Controles del programa de m e n s .............................. ......................................................... 167
Evaluacin del programa de m e n s...................................................................................... 189
La tica en la pianeacin del men ...................................................................................... 591
x

Retos y perspectivas en la planeacin de ments ................................................................ 193

Resumen .................................................................................................................................... 195
E jerc ic io s................................................................ *.................................................................. 196

11. Subsistem a d e m ercadeo del sistem a de servicio de alim entacin d. M ezcla

de m ercadeo: la com unicacin o prom ocin en el servicio de alim entacin .... 199
Introduccin ................. ............................................................................................................ 199
Concepto de comunicacin .................................................................................................... 200
Plan de comunicaciones ......................................................................................................... 201
La educacin alimentario-nutricional y la comunicacin ................................................ 209
La tica y la comunicacin en el servicio de alimentacin .............................................. 211
Retos y perspectivas de las comunicaciones en el servicio de alimentacin ................ 212
Resumen .................................................................................................................................... 212
Ejercicios .................................................................................................................................... 233

12. Subsistem a de control a. C ontrol de calidad .......................................................... 2] 4

Introduccin ............................................................................................................................. 214
Conceptos de calidad, calidad total, control de calidad
y administracin de la calidad .................................................... .......................................... 217
Desarrollo de un programa de control de calidad total en un servicio
de alimentacin ........................................................................................................................ 219
Programa de proteccin de alimentos ................................................................................. 226
Buenas prcticas de manufactura ........................................................................................ 232
Anlisis de peligros y puntos crticos de c o n tro l................................................................ 249
Resumen .................................................................................................................................... 252
Ejercicios ................................................................................................................................... 253

13. Subsistem a de control b. C ontrol de la seguridad ............................................... 255

Introduccin .............................................................................................................................. 255
Concepto de seguridad ........................................................................................................... 255
Accidentes .................................................................................... ........................................... 256
Plan de primeros auxilios ....................................................................................................... 260
Resumen ................................................................................... ................................................. 264
Ejercicios ................................................................................................................................... 265

14. Subsistem a de control c. C ontrol de costos ............................................................ 267

Introduccin .............................................................................................................................. 267
Concepto de control de c o s to s ............................................................................................... 268
Elementos del control de costos ............................................................................................ 268
Contabilidad de costos ................................................... ........................................................ 278
Administracin de la productividad ..................................................................................... 287
Administracin de la productividad en los campos personal y profesional .................. 303
Administracin del tiempo como una forma de aumentar la productividad ................. 304
Resumen ..................................................................................................................................... 310
E jerc ic io s................................................................................................................................... 312
 X5I!

15. Subsistem a fin a n c ie ro ..................................................................... ..................................... 3i3

Introduccin ................... ......................................................................................................... 313
Conceptos bsicos de contabilidad ....................................................................................... 314
Estados financieros ................................................................................................................. 318
Herramientas de comparacin y anlisis ............................................................................. 320
Razones ..................................................................................................................................... 321
Planeacin financiera............................ ....... ......................................................................... 326
Presupuesto de capital ............................................................................................................ 327
Resumen ........................................................ ........................................................................... 330
E jercicio s................................................................................................................................... 331
T ercera p a rte
Subsistem as operativos de sistem a de servicio de alim entacin .................................... 335
Presentacin ............................................................................................................................. 335

16. Subsistem a de com pras ...................................................................................................... 337

Introduccin ............................. .............................................................................................. 337
Concepto de c o m p ra ............................................................................................................... 338
Determinacin de estndares de compra: qu co m p rar.................................................... 339
Polticas de compra: dnde, cmo y a quin com prar....................................................... 349
Determinacin de las necesidades reales de productos: cunto c o m p ra r...................... 357
Rutina de c o m p ra s................................................................................................................... 359
La tica en la compra ............................................................................................................. 360
Resumen ................................................................................................................................... 362
Ejercicios .................................................................................................................................. 363

17. Subsistem a de sum inistros: recibo, alm acenam iento y despacho ............................ 365
Introduccin ............................................................................................................................ 365
Concepto de suministros .................................................................................................. . 366
Proceso del subsistema de su m in istro s.......................................................................... . 366
Administracin del subsistema de suministros .................................................................. 376
La tica en el subsistema de sum inistros............................................................................ 388
Registros del subsistema de suministros ............................................................................ 388
Resumen ................................................................................................................................... 389
Ejercicios ................................................................................................................................. 393

18. Subsistem a de produccin ................................. ................................................................ 399

Introduccin ............................................................................................................................. 399
Concepto de produccin ........................................................................................................ 400
Actividades de la gerencia de produccin .......................................................................... 400
Registros del subsistema de produccin.............................................................................. 415
La tica en la gerencia o administracin de produccin .................................................. 415
Resumen .................................................................................................................................... 417
Ejercicios .................................................................................................................................. 417

19. Subsistem a de servicio ......................................................................................................... 419

Introduccin ............................................................................................................................. 419
Concepto de servicio .............................................................................................................. 420
xiv

Proceso del subsistem a de servicio ....................................................................................... 421

Administracin del subsistema de servicio ......................................................................... 432
El servicio en ocasiones especiales ....................................................................................... 439
Retos y perspectivas para el subsistema de servicio .......................................................... 439
Registros del subsistema de servicio ......................................................... .......................... 440
Resumen ........................................................................................................................... ......... 440
Ejercicios ................................................................ ................................................................... 444

C u a rta p arte
Aspectos co m plem entarios ......................................................................................................... 447
Presentacin ................................................................... ........................................................... 447

20. A dm inistracin de la energa en u n servicio de alim entacin .................................... 449

Introduccin .............................................................................................................................. 449
Breve historia del uso de la energa en los servicios de alim entacin............................ 449
Polticas energticas ................................................................................................................ 451
Implementacin de un programa de conservacin de la energa *................................... 452
Contabilidad de la e n e rg a ...................................................................................................... 458
R esu m e n ..................................................................................................................................... 460
E jercicios.... ............................................................................ .................................................. 462

21. M anuales m s com unes en un servicio de a lim e n ta c i n ............................................. 463

Introduccin .............................................................................................................................. 463
Consideraciones generales sobre los m a n u ales.................................................................. 463
Tipos de manuales en un servicio de alimentacin ......................... ...... ........ ............... . 464
Uso y controles de los manuales ........................................................................................... 473
Formato y redaccin de fos manuales .................................................................................. 473
Resumen ..................................................................................................................................... 474
E jercicio s.................................................................................................................................... 475

22. P reparacin del servicio de alim entacin p a ra d esastres y em ergencias ............... 477
Introduccin ..................................... .................................... ................................................... 477
Concepto de desastre y em ergencia....................... .............................................................. 477
Tipos de desastres y emergencias ................................................................................ ........ 478
Preparacin del servicio de alimentacin para desastres y em ergencias............. ......... 479
Resumen ..................................................................................................................................... 488
Ejercicios .................................................. ........................................... ......... .......................... 489

23. C ontratacin del servicio de alim entacin ............. ....................................................... 490

Introduccin .............................................................................................................................. 490
Consideraciones generales ................................................................................................... 490
Plan para considerar la contratacin del servicio de alim entacin.................................. 492
Futuro de la contratacin de los servicios de alim entacin.............................................. 496
Resumen ................................ .................................................................................................... 496
Ejercicios ................................................................................................................................... 496
 XV

24. A d m inistracin def servicio de n u trici n clnica ......................................................... 498

Introduccin ................... ........................................................................................................... 498
Concepto y objetivos generales del servicio de nutricin clnica ................................... 499
Organizacin y direccin del servicio de nutricin c ln ic a ................. ............................. 500
Resumen ...................................................................................................................................... 522
Ejercicios .............................................................................. ..................................................... 522

A nexo A. P a u ta s p a ra e la b o ra r o rg a n ig ra m a s .............................................. ................ . 525

A nexo B M odelo de u n a lista de especificaciones p a ra algunos p r o d u c to s ................. 527

Frutas fre s c a s .............................................................................................................................. 527
Vegetales frescos ....................................................................................................................... 528
Frutas y vegetales e n la ta d o s .................................................................................................... 528
Jugos ............................................................................................................................................ 528
Pescados ..................................................................................................................................... 529
H u e v o s......................................................................................................................................... 529
Quesos .................................................. ...................................................................................... 529
Pollo ........................................................................................................................................... 529
Carne de r e s ............. ..................... ............................................................................................ 529

G lo sario ................................. .......................................................................................................... 531

B ibliografa ...................................................................................................................................... 537

n d ic e analtico ............................................................................................................................... 539

 Prefacio

H a n transcurrido quince aos desde que escrib el libro Adintnisracin de sscrnax de senecios
de alimentacin. Calidad, nutricin, productividad y beneficios, tarea que emprend durante el ao
sabtico que la Universidad de Antioquia me concedi para tal fin. Desde entonces, lian ocurrido
avances y cambios en la teora y prctica de la gerencia o administracin en general y, por consi
guiente, en la gerencia o administracin de los servicios de alimentacin. Ello me llev a tomar la
decisin de escribir la segunda edicin.
Esta segunda edicin es una revisin de la primera en algunos captulos, pera tambin se cam
biaron otros totalmente, con el fin de reflejar los cambios que han tenido lugar en las teoras adm i
nistrativas durante los aos transcurridos. Entre tales cambios se pueden resaltar: el nfasis puesto
en la gerencia integral, la calidad total, la cullura del servicio, el capital intelectual y la gestin del
conocimiento, as com o e) anJisis de peligros y punios crticos de control (APPC, ms conocido
por sus siglas en ingls; HACCP) y las buenas prcticas de manufactura (BPM).
Asimismo, se suprimieron unos captulos por considerar que los temas que all se trataban
aparecen de forma ms completa en otros libros. De esta manera, la presente edicin se centra con
mayor profundidad en el aspecto especfico de la gerencia de los servicios de alimentacin.
 Introduccin

E s . e libro est diseado para informar y apoyar a quien dirija o vaya a dirigir un servicio de ali
mentacin. Parte de la base de que el trabajo de su jefe, gerente, administrador o director, no puede
considerarse aislado de la misin general de dicho servicio, que es la de satisfacer las necesidades
nutricionales y los deseos y hbitos alimentarios de los individuos y grupos. Por tanto, el enfoque
que tiene es el de la teora general de sistemas.
El servicio de alimentacin se visualiza, entonces, como un todo integrado por tres componentes,
a saber:
1. Un componente tcnico, conformado por todos aquellos conceptos y habilidades que el gerente
o director debe tener para desempearse adecuadamente en su trabajo. Algunos aspectos de estos
conceptos y habilidades se incluyen en el texto, otros no (la mayora), pues son incumbencia de
otras disciplinas. Entre ellos, se pueden mencionar: nutricin, alimentos, dietoterapia, economa,
sociologa, psicologa, antropologa, administracin general.
2. Un componente gerencial o administrativo, que es el nervio dei libro y el cual se maneja con
el enfoque de la teora general de sistemas y de direccin y planeacin estratgicas. Abarca los
subsistemas que se considera que conforman un modelo de sistema de servicio de alimentacin, a
saber: gerencia integral, mercadeo, control y finanzas que constituyen los subsistemas de direc
cin o de gobierno ; compras, suministros, produccin y servicio que integran los subsistemas
operativos y el subsistema fsico, constituido por la planta fsica y los equipos, y sin el cual no se
pueden dar las actividades de los anteriores. Este subsistema no se trata en el libro, porque amerita
tratarse por separado.
3. Un componente tico, el cual es de suma importancia cuando se ejercen labores gerenciales
o administrativas y debe ser pane importante del ejercicio profesional de quien dirige un servicio
de alimentacin. Por tanto, este, componente se incluye a medida que se desarrollan los temas. En
la figura I, se presenia esta concepcin del libro.
Se puso especial cuidado en no especificar demasiado a un ambiente determinado las situaciones
planteadas en los diferentes subsistemas, con el fin de propiciar su empleo y adaptacin en todo
tipo de servicio de alimentacin.

O rg a n iz a c i n d e l te x to

El texto tiene una organizacin general que se caracteriza por lo siguiente:

Divisin en partes y captulos. El libro est dividido en cuatro partes que, a su vez, estn con
formadas por captulos. Dichas parles son:
Primera parte:
XX

F ig u ra 1 Concepcin del libio Adm inistracin de se/vicios de alimentacin...

Sistem a de serv icio de alim entacin.

Segunda parte:
S ubsistem a de d irecci n o de gobierno del sistem a de serv icio s de alim entacin.
Tercera parte:
Subsistem as operativos del sistem a de servicios de alim en taci n
C uarta parte:
A spectos co m p lem en tario s
A d m inistracin de la energa en un servicio de alim en taci n .
 xxi

__Manuales ms comunes cu un servicio de alimentacin.

__Preparacin del servicio de alimentacin para desastres y emergencias.
__Contratacin del servicio de alimentacin,
__Administracin del servicio de nulricin clnica.

Presentacin de los captulos

Al comienzo de cada captulo se hace una enumeracin y una breve descripcin de los temas que
se van a tratar en el mismo.

In tro d u c ci n

Despus de la enumeracin de los temas, y antes de entrar en materia, se hace uso de los llamados
"organizadores previos o avanzados. Estos organizadores son materiales introductorios que buscan
preparar al lector para el estudio dei tema.

Elementos reforzadores

A lo largo de los prrafos se escriben fiases y diagramas que refuerzan lo tratado. Esto tiene como
objetivo facilitar al lector el estudio de la unidad, pues dichos elementos operan a manera de claves
para aprender a repasar los temas.

Resumen

Al finalizar cada captulo hay un resumen en el cual se enfatizan los conceptos ms importantes del
mismo. Este resumen sirve tambin como refuerzo de lo estudiado.

Ejercicios

Con el fin de que el lector corrobore su grado de comprensin y aprendizaje de los temas tratados
en los captulos, se incluyen ejercicios de diversa ndole: problemas, preguntas, aplicaciones a
situaciones reales y otros, los cuales dependern del asunto estudiado.

Referencias bibliogrficas

En la mayora de captulos se incluyen referencias bibliogrficas para indicar las fuentes de los
fragmentos de informacin provenientes de otros autores o libros y que se han citado literalmente,
parafraseado o resumido.

Bibliografa

En ella se presentan datos de libros, revistas y oros materiales cuya lectura se recomienda para ampliar,
profundizar o tener una visin de los mejores textos del universo bibliogrfico referido al tema.

Marco de trabajo

El marco de trabajo es un modelo de sistema de servicio de alimentacin que unifica el libro.

xxii

Los captulos estn interrelacionados e integrados. No obstante, pueden estudiarse de manera

independiente y utilizarse en una secuencia diferente a la que tienen en el libro, de acuerdo con las
necesidades e intereses del lector.

Sugerencias para el lector

Este libro se escribi pensando en el lector y por ello se espera que llene sus expectativas. Puede
ser ledo y estudiado con o sin la ayuda de un profesor, aunque la orientacin de ste puede ser muy
valiosa para guiar el aprendizaje.

Cmo abordar el libro

No hay unas reglas estrictas para abordarlo; de hecho, el lector lo puede leer y estudiar de acuerdo
con sus objetivos. No obstante, las siguientes sugerencias pueden facilitar su lectuia y la adquisicin
de conocimientos:
1. Lea cuidadosamente la presentacin que trae cada parte del libro. As se formai una idea de
lo que va a abordar dicha parte y recordar lo que haya visto en otras disciplinas.
2. Detngase a leer el contenido de cada captulo. Trate de imaginarse cules sern los aspectos que
se van a iratar en cada encabezado y luego lea la descripcin que se hace del captulo respectivo.
3. Cercirese de q u e lo s conceptos anteriores, que se supone que debe dominar, s los maneja
realmente. Esto lo puede corroborar leyendo la introduccin de cada captulo, la cual pretende repasar
lo visto y prepararlo para estudiar ios nuevos temas que se van a abordar. Si observa que hay vacos
en sus conceptos, recurra, para subsanarlos, a las referencias bibliogrficas y a la bibliografa, as
como a un profesor o experto. Recuerde que de nada le sirve conlinuai en el estudio si los conceptos
previos requeridos no estn afianzados.
4. Haga uso de los elementos reforzadores frases y diagramas que encuentra a lo largo del
libro para hacer una sinopsis de lo que trata cada captulo. En el momento de repasai, le servirn de
ganchos que facilitarn la retencin.
5. Haga todos o por lo menos un buen nmero de los ejercicios que se encuentran en cada cap
tulo, slo as podr estar seguro de que est logrando un aprendizaje total.
6. No se conforme con lo expuesto en el captulo- Acuda a las referencias bibliogrficas y a la
bibliografa para apreciar diversos ngulos y puntos de vista de los temas. Ningn libro, p er se, les
dar respuesta a todos los interrogantes, slo si se leen diversas fuentes, se llegar a conclusiones
fundamentadas y propias.

A quines va dirigido este libro

Este libro ha sido escrito pensando en los siguientes lectores: 1) estudiantes de Nutricin y Die
ttica que estn tomando la asignatura adm inistracin de servicios de alimentacin, restauracin
colectiva, o como quiera que se lame el curso; 2) nutricionistas-dietistas que estn dirigiendo un
servicio de alimentacin; 3) directores de instituciones o administradores de servicios de alimenta
cin no nutricionistas-dietistas que estn interesados en mejorar la prestacin de este servicio
(muchas de las ideas que aqu se exponen son aplicables tambin a otras reas), 4) todos aquellos
a los cuales les interese conocer qu son los servicios de alimentacin, cules son sus fines y cmo
deben dirigirse.
 x x i ii

Agradecimientos

Fueron muchas las personas e instituciones que sirvieron de inspiracin o colaboraron para que
este libro saliera a la luz.
Deseo destacar la ayuda que tuve de pare de la Editorial Universidad de Anlioquia, sin la cual
no hubiera sido posible la publicacin.
Adems, las carreras y asociaciones de nutricin y diettica, tanto nacionales como de casi toda
Amrica Latina, me sirvieron de motivacin por la gran acogida que le dieron a la primera edicin
y por el estmulo que ejercieron para que escribiera esta segunda.
 Primera parte

Sistema de servicio de alimentacin

1. Los servicios de alimentacin: evolucin y estado actual

2. La teora general de sistemas aplicada a un servicio de alimentacin
3. El servicio de alimentacin como un subsistema del sistema de nutricin y diettica
4. El servicio de alimentacin: un componente de la atencin nutricional en hospitales
y otras instituciones de salud

Presentacin no se deteriore y afecte la salud de quienes la

servicio de alimentacin: qu es? Qu y tiempos y temperaturas determinados para el
funciones cumple? Por qu hay que estudiarlo
y aprender a adm inistrarlo? Las respuestas a
estas y otras preguntas son las que se darn en
sta primera parte del libro.
En prim er lugar, hay que enfatizar que entre
los primeros servicios de alimentacin y los ac
tuales existen diferencias abismales en cuanto a
los tipos y calidades de los recursos empleados.
Pero, de todas m aneras, siem pre han cumplido
y cum plirn la m ism a funcin fundam ental:
transform ar una m ateria prim a los alim en
tos , por medio de los procesos de preparacin
y conservacin, en com idas o preparaciones
servidas, que com plazcan a los usuarios en sus
gustos y hbitos y que se ajusten a sus necesi
dades nutricionales y fisiopatolgicas.
De acuerdo con esta funcin, un servicio de
alimentacin es equiparable a cualquier empresa
manufacturera, si slo se tiene en cuenta el as
pecto de la transformacin. Pero tiene tambin
caractersticas sui generis que lo diferencian de
otros tipos de organizaciones, a saber:
Maneja una materia prima perecible, y que alim entacin com erciales y no co m ercia
requiere cuidados infinitos para que su calidad
consumen. Este hecho exige procesos especficos
almacenamiento, procesamiento, distribucin y
entrega de dicha materia prima.
Su objetivo debe ser siempre el bienestar
del hombre, aun cuando se trate de un servicio de
alimentacin comercial. La responsabilidad social
que esto implica es muy grande y abarca lano a
los usuarios y al personal que labora en l, como
a las comunidades en las cuales se encuentra.
M aneja un aspecto fundamental para la
vida del hombre: la alimentacin. De all surge
su calificativo: servicio. Por tanto, cumple una
misin inapreciable y que asegura su supervi
vencia a lo largo de los tiempos. Podrn cambiar
las modalidades, las tcnicas, las preparaciones,
pero estos servicios existirn m ientras haya
seres hum anos a quienes alimentar.
Por tanto el estudio de los servicios de ali
mentacin y el de su gerencia o administracin
siempre tendrn vigencia, y esa es una de las
razones por las cuales existe este libro,
En esta primera parte se ver cmo han ido
surgiendo los diferentes tipos de servicios de
les , cul es su extensin y estatus actual y
qu factores determinan su desarrollo, en sentido
positivo o negativo (vase captulo 1). De all se
pasar a analizar el enfoque de sistemas aplicado
a un servicio de alimentacin y las ventajas que
tiene emplear tal enfoque para el estudio de
dicho servicio (vase captulo 2). Por ltimo,
se analizarn las actividades y subsistemas de
un servicio de alimentacin tomado como un
sistema (vase captulo 3). Al finalizar esta pri
m era parte: 1) se tendr una visin de lo que es
un servicio de alimentacin a) como industria y
b) como sistema; 2) se tendr, as mismo, una
clasificacin de ios sistemas de servicios de
alimentacin comerciales y no comerciales y un
modelo de sistema de servicio de alimentacin;
3) se habr adquirido conciencia del papel que
tiene un servicio de alimentacin hospitalario
en la atencin nutricional y recuperacin de los
pacientes y en el nivel de salud de la comunidad;
y 4) se explicar por qu es importante este tema,
y por tanto habr motivacin para continuar con
la lectura de las partes siguientes.

Los servicios de alimentacin: evolucin
y estado actual
Contenido del captulo 1
Introduccin
Evolucin de los servicios de alimentacin
Extensin y estado actual de los servicios de
alimentacin
Introduccin
L a industria de servicios de alimentacin (iene
sus orgenes eti el pasado remoto del hombre, y
ha estado y estar en continua evolucin.
Los primeros servicios de alimentacin di
feran de los actuales en cuanto a su tecnologa,
planta fsica, equipos y cuidados nutricionales
e higinico-sanitarios; pero, al igual que los de
ahora, reciban, almacenaban, producan y servan
comidas ajustadas a los gustos de sus usuarios.
Dichos servicios han alcanzado una extensin,
variedad y complejidad muy grandes y ocupan un
lugar prominente entre las diversas industrias de
lodos los pases. As mismo, se ven influenciados
por muchos factores de tipo social que afectan su
desarrollo en fonna positiva o negativa.
De todas maneras, la industria de servicios
de alimentacin es una necesidad inherente al
hombre; por tanto, su existencia est asegura
da, as como las modalidades de prestacin de
aqullos.
Es im portante conocer, as sea de manera
somera, cmo ha sido la evolucin de esta indus-
1
Factores sociales que afectan la industria de
servicios de alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
tria, tanto en el sector,comercial como en e no
comercial o institucional. As mismo, es intere
sante saber la extensin y estatus actual de esta
industria. Pero este estudio lo debe hacer cada
lector, porque las cifras cambian continuamente
y por tanto pierden su vigencia.
A la par con el tema anterior, es importante
analizar los principales factores sociales que
afectan el desarrollo de los servicios de alimen
tacin en sentido positivo y negativo.
Una vez terminado este captulo, el lector
debe haber adquirido una visin de lo que son los
servicios de alimentacin, cmo han evolucionado
a lo largo del tiempo y cmo seguirn evolucio
nando , qu tipos de servicios de alimentacin
predominan y qu factores los afectan.
Evolucin d e los servicios
de alimentacin
Nada se pierde o destruye; lodo se transforma
Cuando entramos a ana cafetera o a un restau
rante, o si hemos estado alguna vez hospitaliza-
 4 i Adm inistracin de x cn 'ic io s de alim entacin
dos, o si trabajamos en una empresa o hemos ido
a com er al casino o al restaurante de la misma,
nos ha parecido muy natural recibir et men
de una comida o una preparacin que hayamos
solicitado.
Pero, nos hem os puesto a pensar cm o
ha sido posible que exista ese sitio o servicio?
Siempre han sido as las cosas? Cundo sur
gieron y cmo evolucionaron los servicios de
alimentacin para llegar a ser lo que ahora son?
Por qu difieren entre s?
Quizs s nos hayamos hecho estas y otras
preguntas; o quizs no, porque cuando tenemos
las cosas, muchas veces damos por hecho que
siempre han sido igual, o no nos preocupamos
por ello.
El hecho es que la necesidad del hombre de
alimentarse al igual que la de todos los seres
vivos es algo inherente a su naturaleza. En
sus orgenes, el ser humano deba buscar su ali
mentacin de m anera individual o en pequeos
grupos. Tuvo que transcurrir mucho tiempo para
que se conformaran las ciudades y los hombres
comenzaran a vivir, trabajar y alim entarse en
grupos grandes. Es de suponer, por ejemplo, que
en las grandes obras de la antigedad, como las
Pirmides de Egipto y la Gran M uralla China,
donde trabajaron innumerables cantidades de
personas durante perodos tan largos, haya exis
tido algn tipo de servicio de alimentacin.
Los servicios de alim entacin existen
desde tiempos muy remotos.
Sin embargo, es posible decir que los servi
cios de alimentacin modernos tienen sus races
en los hbitos y costumbres de la Edad Media.
Veamos entonces cules han sido algunos de
los tipos de servicios de alimentacin que sur
gieron desde esa poca, para luego establecer un
contraste con sus modernos equivalentes. Entre
los ms importantes del grupo de servicios de
alimentacin no comerciales o sin nimo de lucro
se encuentran: a) rdenes religiosas, b) casas de
reyes y nobles, c) universidades, d) restaurantes
escolares y e) restaurantes industriales.
Por otro lado, est el grupo de los servicios
de alimentacin comerciales, conformado por:
a) restaurantes comerciales independente};, de
hoteles, hostales y establecimientos similares ,
b) cafeteras, c) resiaurantes de comidas rpidas
y c) otros.
El resumen de esta clasificacin se aprecia
en la figura l . 1.
Tipos de servicios de alimentacin:
Comerciales.
No comerciales.
............
E v o lu c i n de los servicios
d e a lim e n ta c i n n o co m ercia les
rd en es religiosas
Los registros muestran que las abadas y conven
tos se caracterizaron por tener grandes cocinas
la cocina de la abada de Canterbury, por
ejemplo, meda 135 m de dimetro . En ellos
se atenda no slo a los miembros de la orden,
sino tambin a los numerosos peregrinos que
acudan peridicamente.
Se sabe que los religiosos apreciaban la buena
comida y tenan un concepto aceptable de lo que
era bueno en lo que se refera a a alimentacin.
Asi mismo, posean rudimentos de lo que ahora
se considera contabilidad de costos.
R e sid e n c ia s de reyes y nobles
Los castillos de la realeza solan albergar a nu
merosas personas de diferentes categoras. De
all que la organizacin de la alimentacin m ere
ciera un gran cuidado, a causa de la variedad de
comidas que se ofrecan segn el rango de cada
grupo. Tambin se caracterizaban por llevar un
control estricto de los costos, de los cuales el ms
conocido es el Libro de la Casa Northumberland.
En l qued consignado que, en dicha ca.sa,
donde residan ms de 140 personas, se servan
10 desayunos diferentes, el mejor para el conde
y su esposa y el ms pobre para los empleados
del aseo. Es de suponer que haba categoras
similares para las dems comidas.

Hospitales
Restaurantes
escolares
Grupo de servidos
Universidades de alimentacin no
comerciales
Hogares infantiles
Industrias
Ancianatos
Figura 1.1 Principales tipos de servicios de alimentacin
Q uizs el contraste mayor entre las coci
nas de esa poca y las modernas, era el total
desconocim iento de las norm as de higiene y
saneamiento y el empleo de abundante mano de
obra, a cuasa de su poco o ningn costo y a la
carencia de equipos.
Las rdenes religiosas y las casas de no
bles iniciaron la contabilidad de costos.
U n iversid a d es
Entre el siglo XII y la Baja Edad Media, exis
tan hospedajes en las universidades europeas,
donde se daba alo jam ien to y com ida a los
estudiantes.
En O xford, Inglaterra, Jos seores ricos
sostenan estas hospederas. Con el tiempo, el
alojamiento y la alimentacin de los estudiantes
universitarios pasaron a ser manejados directa
mente por las universidades.
Las universidades estadounidenses comenza
ron con el mismo sistema, pero posteriormente,
por el influjo de Alemania, que no inclua estos
L o s servicio s de alim entacin: evolucin y estado actual / 5
Restaurantes
Caleteras
Grupo de servicios
Restaurantes de
de alimentacin
comidas rpidas
comerciales
Hoteles
Autoservicios
Tabernas, bares
aspectos dentro de las responsabilidades de las
universidades, cay en desuso.
Las universidades reconocieron, desde su ini
cio, la importancia de suministrar alimentacin
a los estudiantes.
En el siglo XX, esas universidades volvieron
a reconocer dicha responsabilidad y comenzaron
a surgir servicios de alimentacin de tipos muy
diversos, hasta llegar al momento actual, donde
compiten entre s para ofrecer a los potenciales
estudiantes y a los que ya estn estudiando una
gran variedad de opciones que incluye: cafete
ras, restaurantes, cadenas de comidas rpidas,
cafs, mquinas vendedoras, tabernas, etc.
En C olom bia, las universidades pblicas
se hicieron cargo del suministro de comida a
los estudiantes de bajos recursos econmicos,
a un costo por debajo de su valor nominal. Ac
tualmente, y a causa de problemas internos de
funcionamiento, algunas de ellas han adoptado
el sistema de dar a dichos estudiantes un subsi
dio en dinero, en lugar de la alimentacin. Las
universidades privadas, con algunas excepciones,
se han preocupado poco por )a alim entacin
 6/ A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin
de sus estudiantes y solo tienen cafeteras en
sus instalaciones, algunas veces mal dotadas,
donde se expenden, ms que todo, refrigerios y
com idas rpidas.
R e sta u ra n tes e sco la res
Los restaurantes escolares se originaron en la
Revolucin Industrial, cuando a raz de la p ro
hibicin del trabajo de los nios y la creciente
preocupacin por su educacin, se hizo necesario
m otivar su asistencia a las escuelas. U na de las
tcticas empleadas fue sum inistrar alm uerzos a
bajo costo.
En Francia, por ejem plo, se establecieron
cantinas escolares en 1849; y en 1865 V ctor
Hugo inici la alimentacin escolaren Inglaterra,
proporcionndole almuerzos calientes a los nios
pobres, en su propia casa, en Guernsey,
Los pases ms concientes de la impor
tancia de la buena nutricin, tienen Jos
restaurantes escolares com o program a
bandera.
Esta corriente lleg a las tres am rcas y ha
tenido un desarrollo variable, de acuerdo con la
im portancia que le han asignado los diferentes
pases. En Estados Unidos, el restaurante escolar
se considera una parte integral del program a
escolar y es patrocinado por el gobierno. Al
igual que las universidades, las escuelas de
ese pas, tanto de primaria com o de secundaria
(high school), compiten entre s por b rindar
a sus estudiantes una alim entacin nutritiva,
variada y apetitosa, dndole prelacin a los de
bajos recursos.
En Colombia, los restaurantes escolares se
han orientado desde su creacin a sum inistrar
alimentacin gratuita o a un precio sim bli
co a los nios con mal estado nutricional, de
ms bajos recursos econmicos y que vivan muy
lejos de las escuelas pblicas. El program a ha
tenido muchos vaivenes durante su existencia
y vara m ucho de una regin a otra. In fortu
nadam ente, en muchas ocasiones ha prim ado
ms un criterio poltico que nutricional, y por
eso su efectividad no ha sido la que debiera ser.
N o obstante, en los ltim os aos se observa un
proceso m s adecuado de seleccin de los nios
y unos program as ms ajustados a sus n ecesid a
des y gustos, as com o una m ayor continuidad
de los m ism os.
H o s p ita le s
C uando surgieron los hospitales no se conside
raba que tuvieran com o una de sus funciones el
sum inistro de la alim entacin. Esta responsabili
dad quedaba en m anos de la familia, y en algunos
pases los fam iliares se trasladaban a vivir con el
enferm o para prepararle sus com idas.
C o n el avance de los conocim ientos cientfi
cos acerca del tratam iento de las enferm edades
y de la im portancia del saneam iento, se adquiri
conciencia acerca del papel de la alim entacin
en la terapia y recuperacin de los enferm os.
La consecuencia lgica fue la creacin de ser
vicios d e alim entacin en los hospitales y las
clnicas.
L a alim entacin hospitalaria hace parte
de la atencin integral del paciente.
F lorence N ightingale, la fam osa enferm era
in g lesa, pu ed e co n sid erarse la p io n era de la
profesin de nutricin y diettica, pues fue quien
estableci la diettica com o uno de los servicios
hospitalarios. D urante la guerra de C rim ea, en
1855, organiz una cocina de dietas para p ro
porcionar com idas higinicas y nutritivas a los
soldados enferm os y heridos. Para ello cont
con la ayuda de su com patriota, A lexis Soyer,
un c h e f sobresaliente, que se ofreci a trabajar
g ratuitam ente com o superintendente o adm inis
trador d e la cocina del hospital.
L a alim entacin hospitalaria ha evolucionado
y actualm ente se planifican y ofrecen las dietas
ms variadas y nutritivas. En algunas de ellas
hace falta todava poner ms atencin al asp ec
to esttico de la alim entacin, para satisfacer
no slo las necesidades nutricionales, sino los
gustos y hbitos alim entarios de los usuarios.
Aunque se han hecho m uchos cam bios favora^

bles, todava se sigue escuchando la expresin:
"parece comida de hospital , para referirse a una
comida desabrida y mal presentada.
H o g a res in fa n tiles
Con la creciente participacin de la mujer en el
mercado laboral, se vio la necesidad de crear
instituciones donde albergar bebs y nios pre-
escolares mientras sus madres trabajan.
Ello llev al surgimiento de los hogares in
fantiles que, en Colombia, se oficializaron como
servicio pblico a raz de la Ley 67 de 1968, la
cual cre el Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar, con los hogares infantiles como uno de
sus programas bandera. Para su sostenimiento,
las empresas deben aportar, mensualmente, el
2% del valor de su nmina.
A la fecha de publicacin de este libro, exis
ten hogares infantiles en casi todas las ciudades
industriales del pas. Pero su existencia y fun
cionamiento han sido cuestionados por diversos
sectores. Adems, a partir de 1987, se puso en
marcha una nueva modalidad de hogares co
munitarios1 consistente en habilitar viviendas
de madres que viven en barrios populares, para
no separar a los nios de su ambiente. Estas ma
dres, que se denominan madres comunitarias,
despus de haber recibido una capacitacin, se
encargan de cuidar y dar alimentacin a 13 nios
de la vecindad. La com unidad vigila el funcio
namiento de estos hogares. Se han levantado
opiniones en pro y en contra de este programa,
pero hasta el m om ento siguen prestando el
servicio.
Hogares infantiles: la alimentacin en los
primeros aos de vida tiene una influencia
decisiva en el crecim iento y desarrollo
del nio.
D e otro lado, a p a rtir de Ja dcada del
setenta, com enzaron a surgir, y se han ido
m ultiplicando, guarderas u hogares infantiles
de origen privado, donde pueden permanecer
los nios por horas o todo el da. Algunos de
ellos funcionan m uy tcnicam ente, mientras
Ijo s servicio s de alim entacin: evolucin 3' estado actual / 7
que otros no tanto. No obstante, en muchas de
esas instituciones el manejo nutricional de la
alimentacin no ha alcanzado el nivel tcnico
que debiera tener.
A n c ia n a to s
El aumento de la expectativa de vida y el cam
bio de las costum bres familiares en relacin con
la convivencia de los diferentes miembros de la
mism a se pas de la familia extensa donde
vivan varias generaciones juntas, a la familia
nuclear, com puesta por la pareja e hijos , hizo
necesaria la creacin de instituciones donde
atender a los ancianos que por razn de su avan
zada edad, enferm edades o soledad, requeran
un sitio donde pudiese pasar el resto de su vida
de una m anera digna y agradable.
Ancianatos: la calidad de vida del an
ciano est determinada, en parte, por su
alimentacin.
Hasta hace pocos aos casi la totalidad de los
ancianatos existentes en Colombia era financiada
por el Estado, pese a que la atencin nutricional
que en ellos se ha brindado no ha sido siempre
la ms adecuada, a causa de penurias presu
puestarias y escasez de personal capacitado que
trabaje en ellos.
A causa de los factores m encionados, la
dem anda de este tipo de instituciones lia au
mentado y han comenzado a surgir institucio
nes privadas de muy diversa ndole. Al igual
que ocurre con los hogares infantiles de este
mismo tipo, hay mucho por hacer en el campo
alim entario y nutricional de este grupo de per
sonas recluidas.
R e sta u ra n te s in d u stria les
Los precursores de los restaurantes industria
les se pueden encontrar en las grandes obras
de la antigedad y en los talleres de aprendi
ces de la E dad M edia. Pero fue en Inglaterra,
durante la R evolucin Industrial, a fines del
siglo X V I, cuando por ley se oblig a los
8 / A d in in ixira c i n de se rv ic io s de alim entacin
a d m in istrad o res a e sta b le ce r h o rario s p ara la
alim en taci n de los j v en es trabajad o res.
A com ienzos del siglo XIX, Robert O w en,
dueo de un m olino en New Lanavk, cerca de
G lasgow m ejor tanto las condiciones de traba
jo de sus em pleados, que instal una cocina y
un com edor donde Ies serva com ida incluidas
sus fam ilias a un precio nom inal. Por eso se
io conoce com o el padre de la alim entacin
industrial .
La alim entacin en las industrias adquie
re cada da m ayor importancia.
A causa del surgim iento de grandes indus
trias cuya tecnologa im pide parar la p ro
duccin durante las horas de las com idas as
com o del crecim iento de las ciudades, que alej
las viviendas de los trabajadores de los sitios
de trabajo, surgi la necesidad de un servicio
de alim entacin en sus instalaciones. En l se
sum inistran una o varias com idas al em pleado,
de acuerdo con su jornada laboral, a un precio
que puede ser subsidiado o no.
En este sector se ha visto m ucho progreso
en la calidad de la alim entacin que se brinda,
tanto por iniciativa de los em presarios com o
por presin de los trabajadores, especialm ente
a travs de los sindicatos.
Evolucin de los servicios
de alimentacin comerciales
El surgim iento de este tipo de servicios de ali
m entacin se vio influenciado por el deseo de
viajar que ha tenido siem pre el ser hum ano. La
lentitud inicial de los viajes, por los rudim enta
rios sistem as de transporte, llev a tener sitios
para descansar y com er a intervalos frecuentes.
Las prim eras posadas y tabernas no tenan
p u n to de c o m p arac i n con los serv icio s de
alim entacin m odernos, pues se caracterizaban
por su desaseo y por las com idas mal preparadas
y servidas.
El com ienzo del concepto de restaurante se
dio en Francia, con la instalacin de cocinas
para preparar ragouts o estofados. Uno de los
dueos de tales establecim ientos, un seor de
apellido Boulanger, am pli la oferta deservicios,
agregando un plato de carne con una salsa. Su
negocio se bautiz con el nom bre de restauran
te, que viene del verbo francs restaurer y que
significa 'reparar.
Restaurante: que repara
C on el invento d e la rueda y de los m edios
de transporte cada vez ms rpidos, los sitios de
com ida fueron evolucionando. En el siglo XX,
los avances tecnolgicos que m odernizaron las
cocinas, las distancias cada vez ms largas entre
el sitio de trabajo y el hogar y la irrupcin de la
m ujer al m ercado laboral, hicieron que los ser
vicios de alim entacin com erciales proliferaran
en nm ero y tipos. Por tal motivo, actualm ente
se encuentra desde el vendedor am bulante de
com idas con su canasta, carreta o carrito, los
sitios de com idas de un solo plato por ejem plo
pizzerias , pasando por los establecim ientos
de com idas rpidas y cafeteras, hasta llegar a
los m odernos m ostradores de autoservicio que
funcionan veinticuatro horas del da, los restau
rantes fam iliares, m odestos y lujosos y las
m quinas expendedoras de alim entos. En lodos
estos servicios de alim entacin se ofrece una
innum erable variedad de productos y servicios,
con una gran profusin de m odalidades de pre
paracin y servida y con el em pleo de diversas
plantas locativas y equipos.
Los servicios m encionados han contribuido
al cono cim ien to de las com idas de diferentes
regiones del pas y de otros pases, a tal punto
que y a hay ciudades donde se puede com er
virtu alm en te lo que se desee, y proveniente de
cu alq u ier parte del m undo. A s m ism o, dichos
servicios han fom entado el co n o cim ien to de
c u ltu ra s c u lin a ria s y han sid o , ta m b i n , un
facto r para la m odificacin de los hbitos y
co stu m b res alim entarios de las com unidades,
alg u n as veces en sentido positivo y otras en
sentido negativo, porque se abandonan las c o
m idas tpicas y tradicionales para adoptar un
tipo d e alim entacin que se podra d enom inar
g lo b a l . C om o ejem plo, se puede m encionar

el alto consum o de ham burguesas, perros ca
lientes y pizzas.
Servicios d e alim entacin com erciales:
Restaurantes.
Cafeteras.
Comidas rpidas.
Autoservicios.
Mquinas expendedoras de alimentos.
Antes de terminar, vale la pena m encionar
dos m odalidades de servicio de alimentacin
que han contribuido a sofisticar la tecnologa de
preparacin y conservacin de alimentos: la de
las mquinas expendedoras y la de la alimenta
cin espacial.
Las mquinas expendedoras de alimentos
parece que tienen un origen muy remoto, pues se
sabe que en el siglo 215 a. C. una mquina ope
rada con monedas, que dispensaba agua caliente,
se instal en la parte frontal de un templo griego.
En Estados Unidos, pas que ha sido el lder en
producir este tipo de mquinas, existe una amplia
variedad de ellas, que expenden desde chicles
hasta com idas completas. En Colombia, cada
vez se ven ms de estas mquinas, y ta variedad
de los productos que ofrecen tambin se ha ido
expandiendo.
La alim entacin espacial surgi a raz de
los vuelos espaciales, que crearon problemas
insospechados al cam po de la prestacin del*
servicio de alim entacin. Por tanto, se hizo
imperativo investigar tipos, variedades y formas
de comidas ms ajustados a las necesidades de
los astronautas. Y en dicha investigacin resul
taron numerosos tipos de alimentos procesados
especialm ente deshidratados y empaques
que protegieran los alimentos de la radiacin,
humedad y oxidacin.
Las modernas cocinas de las naves espaciales
no tienen nada que envidiarle a los ms sofisti
cados servicios de alimentacin y les permiten
a los viajeros del espacio alimentarse de una
forma tan variada, apetitosa y nutritiva que ms
bien causan la envidia de los viajeros areos y
terrestres.
L a s se rv id o s de alim entacin: evolucin y estado nciuu! i 9
La alimentacin espacial surgi a raz de
los vuelos espaciales y tuvo los siguientes
resultados:
Alimentos procesados.
Empaques protectores.
________ .____________
Extensin y estado actual
de los servicios de alimentacin
La industria de los servicios de alimentacin es
muy grande, y compleja, pues como se vio en
la descripcin anterior, abarca gran variedad de
establecimientos y est dividida en dos grandes
sectores: el comercial, generalmente con nimo
de lucro, y el no comercial o institucional, sin
nimo de lucro.
En esta seccin, en lugar de dar cifras, se e
pide al lector que investigue en su ciudad, depar
tamento provincia o estado y, si es posible,
en su pas, cm o est la industria de servicios de
alimentacin en los dos sectores mencionados.
Para ello, puede usar el modelo de cuestionario
que se presenta la figura 1.2 y recolectar la in
formacin que all se solicita.
Adems, puede recolectar la siguiente in
formacin:
1. Qu lugar ocupa la industria de servicios
de alim entacin: a) com o fuente de em pleo
________ ________, b) como participante en el
producto nacional bruto (P N B )______________
__, c) en ventas en $ ________________ .
2. En su ciudad, departamento provincia
o pas, cuntas veces por semana sale a comer,
en prom edio, una persona?________________ .
3. Con base en los dalos de ia figura 1.2: cul
es el tipo de servicio de alimentacin -com er
cial o no comercial que:
Comercial No comercial
M s predom ina__________ _______
Ms vende _________ ______ ______
Ms empleados
tiene ________________________
Cunta gente se atiende en los servicios de
alimentacin institucionales?______ .
1 0 / A d m in istracin de s e n d o s de alim entacin

1^ nftustria de servicios de alimentacin en: (ciudad. Drovincia. estado o

departamento, pas), durante el---------------- _ {mes, trimestre, semestre, ao)

Tipo de servicio de 1 Nmero de Nmero de

Ventas $ a Nmero de comidas
alimentacin j establecimientos empleados

Servicios de
alimentacin
comerciales:
Restaurantes
Caleteras
Tabernas y bares
Hoteles
Establecimientos
de comidas rpidas
Pizzerias
Otros
Totales

Servidos de
alimentacin
no comerciales

Industriales
Hospitalarios
Hogares infantiles
Restaurantes
escotares
Colegios
Ancianatos
Otros
Totales

Figura 1 2 Modelo del estado actual de ta industria de servicios de alimentacin

a. Anuales, semestrales, trimestrales o mensuales.

4. Q u piensan los directivos de Jas aso de 5, 10 aos? Cm o afecta a los servicios de

ciaciones o agrupaciones de los diferentes tipos
de servicios de alimentacin, acerca de: a) el
papel de dichos servicios, b) las proyecciones y
tendencias d e los mismos?
5. C ul ha sido el ndice de precio s de
alimentos al con su m id or en los ltimos cinco
aos? Cul ha sido la tendencia? (Elabore una
grfica). Cm o cree que afecta este hecho a la
industria de servicios de alimentacin?
6. Cm o est la pirmide poblacional en
el pas? Q u p royeccion es tiene para dentro
alim entacin Ja pirm ide actual y la proyectada?
Q u tipos de servicios de alim entacin se vern
m s influenciados?
Factores sociales que afectan
la industria de servicios de
alimentacin
H ay m uchos factores sociales que afectan la in
dustria de servicios de alimentacin. Entre los
m s im portantes se pueden mencionar:

Factores demogrficos
Es un hecho que la com posicin de la pobla
cin por grupos de edad est cam biando. La
reduccin de las tasas de natalidad ha hecho
que la base de la pirmide poblacional ya no sea
tan amplia. De otro lado, el nmero de ancianos
est aumentando. Esto afecta los servicios de
alimentacin, prim ero, por la reduccin de la
oferta de em pleados de determ inadas edades (lo
cual, seguramente, va a llevar a em plear adultos
mayores o ancianos) y, segundo, porque hay que
tener en cuenta la conducta alimentaria de una
poblacin ya ms m adura.
Factores econmicos
El cambio de mentalidad en cuanto al papel de la
mujer y el deseo de tener un mejor nivel de vida
han llevado a que las parejas trabajen por igual, lo
cual ha aum entado la frecuencia de !as comidas
por fuera del hogar o el consum o de productos
preparados com ercialm ente. A la par con este
hecho, otros grupos de poblacin, a causa de las
altas tasas de desem pleo y al subempleo, tienen
que refrenar ese deseo de com er por fuera, o
por lo menos, buscar sitios donde se ofrezcan
comidas a precios bajos.
Cambios en el estilo de vida
Las parejas trabajadoras, las familias con un solo
padre, los matrim onios sin hijos, las parejas de
ancianos, las familias pequeas, las parejas del
mismo sexo, implican cambios en el estilo de
vida que afectan los servicios de alimentacin,
generalmente aum entando la demanda y la va
riedad de servicios que brindan.
Cambios en la conducta alimentaria
Cada vez se observa una mayor preocupacin de
la gente por los alimentos que est consumiendo.
A s mismo, predominan las modas alimentarias,
es decir, unos alimentos, preparaciones o comidas
se convierten en preferidos, y al poco tiempo ya
no se desean; adems, la alimentacin vegetariana
Lo s se rvicio s de alim entacin: evolucin y estado actual i 11
gana cada da ms adeptos, as como los llamados
alimentos ligh. Esto trae como consecuencia que
los servicios de alimentacin tengan que atender
las necesidades y gustos de diferentes mercados
objetivo y estar atentos a los cambios que sufren
dichos aspectos.
Factores sociales en la industria de ser
vicios de alimentacin:
Demogrficos.
Econmicos.
Cambios en estilo de vida.
Cam bios en la conducta alimentaria.
Los retos que ofrece la industria de servicios
de alimentacin son pues, a la vez, complejos y
fascinantes. D e all la importancia de aprender a
dirigirlos adecuadam ente. No obstante, hay que
recordar que aun cuando se logre este aprendiza
je, se pueden encontrar muchos ramales, baches,
ascensos, descensos y un horizonte interminable.
Pero, a la vez, se tiene una oportunidad inmensa
de contribuir al bienestar de nuestros semejantes
y a nuestra autorrealizacin.
Retos de la gerencia de los servicios de
alimentacin;
Complejos.
Fascinantes.
Resumen
La industria de servicios de alimentacin es, a
la vez, antigua y moderna. Los contrastes que
ofrece su evolucin son una seal inequvoca de
la inventiva det hom bre y de su deseo de elevar,
cada vez ms, su nivel de vida y su bienestar.
Cada pas, regin y ciudad, ofrece un pano
rama diferente y excitante de esta industria. No
obstante, tambin s'e presentan caractersticas
similares en muchos aspectos tales com o ob
jetivos, funcionam iento y servicios que ofrece.
A s mismo, dicha industria representa, sin ex
cepcin, un rengln importante de la economa
de los pases y refleja su cultura alimentaria y
nutricional.
1 2 / Adm inistracin de se/vicios de u/neniadn
Numerosos factores influencian el desen
volvimiento de esta industria, destacndose los
factores demogrficos, econmicos, de estilo de
vida y de conducta alimentaria.
Ejercicios
1. Tome uno de. los tipos de servicios de aum en
tacin descritos en esta unidad y analice a fondo
su situacin en su ciudad, regin o pas. Estudie
aspectos de: cantidad, servicios ofrecidos, presu
puesto, ventas, nmero y calidad de empleados,
opinin de la comunidad sobre los servicios que
brinda, planta fsica y equipos, aspectos higini-
co'sanitarios, formas de funcionamiento y otros
aspectos que, a su juicio, sean relevanies.
2. Analice uno o varios de los factores que
afectan los servicios de alimentacin en su ciu
dad, regin o pas.
3. Escoja uno de los tipos de servicios de ali
mentacin descritos en este captulo y estudie cul
ha sido su evolucin en su ciudad, regin o pas,
4, Analice cules son las perspectivas de un
determinado tipo de servicio de alimentacin en
su c i u d a d , regin o pas.
Bibliografa
Scoll, Mar.lorie. School Feeding. ks contribuiion o child
nutrition, FAO, Roma, 1953.
Spears, Mudan y Vaden, Aliene. Foodservice organizaiio-
ti\: o m/inagerial and sysem s appmach, Nueva York,
McMilla, 1986.
West, B e ssic Brooks, el al., Food service i institulions,
Nueva York, John W iley & Sons, 1966.

La teora general de sistemas aplicada
a un servicio de alimentacin
Contenido del captulo 2
Introduccin
La teora general de sistemas
Un modelo de sistema de servicio de alimen
tacin
Im plicaciones del trm ino sistem a' en un
servicio de alimentacin
Introduccin
L / a teora general de sistemas abarca tres aspec
tos, a saber: la filosofa de sistemas o forma de
pensamiento acerca de un evento como un todo,
el anlisis de sistemas o mtodo de solucin de
problemas y toma de decisiones y la adm inis
tracin de sistemas o aplicacin de la teora a
la gerencia y la administracin. Dicha teora ha
sido aplicada en innumerables campos del saber
porque ofrece muchas ventajas, entre las cuales
se puede mencionar, en primer lugar, que es un
trm ino conocido, am pliam ente aplicado en
campos muy variados, que van desde la familia
hasta el universo. En segundo lugar, se considera
que este enfoque facilita el anlisis y la sntesis
en el ambiente complejo y dinmico deS mundo
de hoy y de maana.
En el campo especfico de los servicios de
alimentacin, este enfoque tiene la ventaja de que
permite identificar los subsistemas que lo inte
gran y las interrelaciones e interdependencias
que hay entre los mismos. De igual manera, a]
2
Tipos de sistem as de servicios de alim en
tacin
Ventajas de em plear el enfoque de sistemas
para estudiar los servicios de alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
visualizarlo com o un todo, se facilita su anlisis,
manejo y evaluacin.
El enfoque de sistemas aplicado a la gerencia
o administracin de un servicio de alimentacin
constituye el marco de trabajo de este libro, junto
con el concepto de gerencia integral. Por ello,
en este captulo se parte de un resumen rpido
de la teora general de sistemas, para continuar
con la aplicacin de dicho enfoque a un servicio
de alimentacin, mediante la presentacin de un
modelo de sistema de servicio de alimentacin.
Se pasa luego a revisar las implicaciones que
tiene la expresin sistema de servicio de alimen
tacin y a describir los cuatro tipos de dichos
sistemas que se han identificado ms claramente
hasta el momento.
L a te o r a g e n e r a l de s iste m a s
Un sistema es ms que la simple
suma de las partes
El trmino sistema es familiar para todos no-
 3A / Administracin fie servicios de alimentacin
sotros, as lo hayamos aplicado sin detenernos a
pensar lo que significa. Por ejemplo, hablamos
de los sistemas del organismo sistema diges
tivo, nervioso, renal . nos referimos al sistema
de transporte de nuestra ciudad y.comentamos
acerca de nuestro sistema de gobierno.
La clsica definicin de sistema nos dice
que se trata de un conjunto de partes, elem en
tos o subsistemas interdependientes, que esln
interrelacionados entre s para lograr uno o ms
objetivos.
Existen sistemas cerrados aquellos que
poco interactan con el ambiente, como son
los sistemas fsicos y mecnicos y sistemas
abiertos -los que tienen mucha interaccin
con el ambiente, por ejemplo, los biolgicos y
sociales.
Sistema: conjunto de partes inerdepen
dientes e iruerrelacionadas para lograr
objetivos.
Una organizacin, que hace parte de los sis
temas sociales, es un sistema abierto conformado
por una serie de partes, tal como se aprecia en el
modelo de la figura 2.1.
El ingreso lo constituyen los recursos fsicos,
operacionales y humanos que se requieren para
cumplir los objetivos del sistema.
El procesador transforma estos ingresos en
egresos, y comprende todas las actividades nece
sarias para realizar dicha transformacin.
El elemento control asegura que los recursos
se empleen adecuadamente y que la organizacin
Figura 2.1 Modeo de una organizacin como
sistema
funcione de acuerdo con las leyes y reglam en
tos; as mismo, suministra los estndares que
se emplean para evaluar las operaciones del
sistema. Los controles pueden ser internos por
ejemplo, el men o externos pc> ejemplo,
leyes o decretos.
La realimentacin incluye todos los procesos
mediante los cuales un sistema recibe continua
mente informacin dei ambiente interno y externo,
para ajustarse y hacer los cambios necesarios.
La memoria, por ltimo, comprende toda la
informacin almacenada que sirve para hacer
planes futuros y evitar los errores pasados.
Partes de un sistema abierto:
Ingreso.
Egreso.
- Procesador.
Control.
Realimentacin.
Memoria.
Adems, hay que tener presente las prin
cipales caractersticas de un sistema abierto, a
saber:
Interdependencia o interrelacin reciproca
entre las partes componentes del sistema.
Equilibrio dinmico o la respuesta y adap
tacin continuada del sistema a sus ambientes
interno y externo.
Equifinalidad, que significa que un egreso
igual o similar se puede lograr empleando dife
rentes ingresos o procesos de transformacin.
Permeabilidad de las fronteras o lmites,
la cual permite que el sistema sea penetrado o
afectado por el ambiente externo cambiante.
Injerase o rea de interrelacin entre dos
subsistemas y que puede ser motivo de friccin
cuando no se define bien el mbito de cada uno.
Por ejemplo, es muy comn que en un hospital
se presenten divergencias acerca de quin debe
entregarle la comida al paciente: diettica o
enfermera?
Jerarqua, que significa que un sistema est
compuesto de sistemas de orden inferior y, a su
vez, es paite de un suprasistema mayor. De hecho,
el sistema ltimo es e universo. Por ejemplo, el
 I m icaria general de sistemas aplicada a un servicio de alimentacin
departamento de diettica de un municipio hace
parte del hospital; ste, hace parte del servicio re
gional de salud que, a su vez, depende del servicio
seccional de salud; y todos, son componentes del
sistema nacional de salud.
Caractcrsticas de un sistema abierto:
Interdependencia.
Equilibrio dinmico.
Permeabilidad de fronteras.
Interfase.
Jerarqua.
Un modelo de sistema de servicio
de alimentacin
Tomando como base el modelo general de siste
mas, se puede apreciar, en la figura 2.2, un m o
delo de servicio de alimentacin como sistema.
En l estn todos los elementos que componen un
sistema abierto. Las flechas continuas represen
tan el flujo de materiales, energa e informacin
a travs del mismo, y las que aparecen punteadas
representan la permeabilidad de las fronteras del
sistema de servicio de alimentacin. Tambin se
pueden observar otras flechas en lnea delgada,
que indican las interacciones ambientales, tanto
internas como externas.
Implicaciones del trmino sistema
en un servicio de alimentacin
Si regresamos a la definicin de sistema, encon
tramos que este trmino tiene una serie de impli
caciones que son aplicables a un servicio de ali
mentacin, tal como se explica a continuacin.
Un sistema est diseado para cumplir uno
o ms objetivos. En el caso de los servicios de
alimentacin, existen tres objetivos bsicos que
deben cum plir todos ellos para sobrevivir y,
especialmente, para tener xito, a saber:
1. Satisfacer las necesidades y deseos
de los usuarios
Muchas veces se dice que un servicio de alimen
/15
tacin debe suministrar una alimentacin de la
ms alta calidad. Pero es preferible considerar
que el objetivo es satisfacer as expectativas,
los deseos y las necesidades de los usuarios
clientes, huspedes o usuarios , pues nunca
espera o necesita lo mismo el trabajador de una
fbrica textil que un nio de un restaurante esco
lar; y dentro de la misma institucin o empresa,
varan las expectativas de los diferentes tipos
de usuarios.
Se debe satisfacer gustos y necesidad.
2, Funcionar adecuadamente
en cualquier ambiente socioeconmico
Todo servicio de alimentacin debe ajustarse
o adaptarse a las condiciones de los diferentes
ambientes socioeconm icos donde tiene que
funcionar y no dejar de cumplir por ello el pri
mer objetivo. Por ejemplo, una escasez de presu
puesto no es disculpa para suministrar comidas
mal preparadas y con psima presentacin. Es
posible que en tal caso haya que sacrificar la
cantidad, pero un caf y un pan, pueden y deben
saber a caf y a pan, independientemente del
sitio donde se elaboren. Por tanto, si no hay las
condiciones para prepararlos bien, no se deben
suministrar.
3, Adaptarse a los cambios de los
gustos y necesidades de los usuariosy
de las condiciones socioeconmicas
o de ambos
Los servicios de alim entacin deben estar
conscientes de que los gustos y necesidades
de los usuarios varan con el tiempo, bien sea
por cambio de hbitos alimentarios, presencia
de enfermedades, cansancio con las prepara
ciones, etc. De igual manera, las condiciones
socioeconmicas tambin cambian y eso obli
ga a introducir modificaciones en los mens.
Tambin puede ocurrir que ambos factores se
den a la vez.
Los dos aspectos mencionados en los nu-
 ] 6 / A d m in istra ci n de se rv id o . t de alim en ta ci n
Figura 2.2 Modelo d e sistem a d e servicio d e alim entacin
m erales 1 y 2 no perm anecen estticos, sino que
estn experimentando modificaciones perm anen
tem ente, tal com o se expresa en el numeral 3. As,
p o r ejem plo, una preparacin que hoy es favorita,
m aana ya no se desea; los tratamientos dietticos
varan; el costo de los productos sube, Y si el ser
vicio de alim entacin no es capa'/.de adaptarse a
estos cam bios o, ms an, no se anticipa a ellos,
inevitablem ente fracasar.
Slo el cam bio es perm anente.
Los servicios de alim entacin que triunfan
son los q u e siguen estos tres objetivos; los que
fallan o desaparecen, son los que dejan de tener
en cuenta uno o ms de ellos.
Estos tres objetivos bsicos o generales se
traducen en objetivos particulares, de acuerdo
con el servicio de alim entacin de que se trate.
Por ejem plo, para cum plir el p rim er objetivo,
un servicio de alim entacin hospitalario d eb e
r tener en cuenta qu patologas presentan sus
pacientes y cules son sus gustos, para tratar de
conciliarios; un servicio de alim entacin indus
trial tiene que considerar las caractersticas de
sus usuarios, tales com o edad, sexo y actividad,
adem s de su conducta alim entaria.
Los objetivos generales se traducen en
objetivos particulares.
Los elem entos de un sistem a tienen una
 La ico ra genera! de .sistemas aplicada a mi se/vicio de alim entacin /17

estructura determinada. Esto hace que aunque
todos los sistemas de servicios de alimentacin
tengan los mismos elementos, sean diferentes
entre si. Claram ente se aprecia que no es igual
un servicio de alimentacin hospitalario a uno
industrial, pues sus ingresos y su procesador
estn dispuestos de acuerdo con sus necesida
des especficas; de all que sus egresos tambin
sean de una naturaleza diferente. Incluso, no son
iguales dos sistemas de servicios de alimentacin
hospitalarios.
Con los mismos medios se logran dife
rentes fines y viceversa: con diferentes
medios se logran fines similares.
Los elementos de un sistema estn interre- que deben mantenerse la calidad y seguridad
lacionados. Esta interrelacin hace que todo lo
que se haga o se deje de hacer en un elemento o
subsistema, repercuta en otro u otros subsistemas
y hasta en todo el sistema. En el procesador de
la figura 2.2 se considera que el servicio de ali-
mentacin lo conforman nueve subsistemas, que
son los encargados de transformar los ingresos
en los egresos des'eados. Pues bien, todos elios
interactan entre s; y si se toma, por ejemplo,
la decisin de com prar alimentos congelados
subsistema de com pras , esto afectar los
subsistemas de suministros y produccin, por
que se necesitar ms espacio de congelacin
y habr que cam biar la forma de preparacin
de las recetas en las cuales se vayan a incluir
dichos alimentos. Y quizs haya repercusiones
tambin en los subsistemas de mercadeo y de
servicio.
Los objetivos de la organizacin son
ms importantes que los objetivos de los
elem entos o subsistemas.
Los objetivos de los subsistemas deben produccin de manera total o parcial. Los ali
conducir al objetivo dei sistema. Por ejemplo,
no puede modificarse el men si esto ocasiona
insatisfaccin en los usuarios; o por el contrario, donde se recalientan o se terminan de preparar
dejarlo inmodificado, a pesar de que los usuarios
hayan cambiado sus preferencias y costumbres
alimentarias, es tambin un grave error.
Tipos de sistemas de servicios
de alimentacin
A causa del aumento de los costos de la mano
de obra, de los alimentos y de la construccin,
as como de las innovaciones tecnolgicas en
productos y equipos, han aparecido nuevos
sistemas de produccin y servicio. Esta tenden
cia seguram ente aumentar en el futuro, pues
cada vez habr ms necesidad de increm entar
p ro d u ctiv id ad , reducir costos o fo rta le c e r
e control de los servicios de alim entacin.
Al m ism o tiem po, hay que tener en cuenta
m icrobiolgica de los alim entos que se van
a servir, lo cual representa un reto y una gran
responsabilidad para los adm inistradores de
servicios de alimentacin.
Los cuatro tipos de sistemas de servicios de
alimentacin que se han identificado hasta el
momento, son:
Sistema convencional o tradicional
En este sistema los alimentos se preparan en el
servicio, total o casi totalmente, y se distribuyen
y sirven poco tiempo despus de preparados
con algunas excepciones.
Sistem a convencional: produccin y
servicio juntos.
Sistema de centro de produccin-
satlite
Se caracteriza porque la preparacin y coccin
de los alimentos se realizan en un centro de
mentos ya preparados se distribuyen, en bloque
o en porciones, a los centros satlite de servida,
antes de servirlos.
] 8 / Adm inistracin de se/vicios de alim entacin
Centro de produccin-satlite: produc
cin separada del servicio.
Sistema de alimentos ya preparados
Consiste en elaborar los alimentos con anticipa
cin a la servida. El tiempo previo de elaboracin
puede variar desde varias horas hasta tres meses.
Existen dos variantes de este sistema, a saber:
cocinar-refrigerar (cook/chill system) y cocinar-
congelar (cook/freeze syslem). En la primera va
riante, los alimentos se refrigeran a 6 CC despus
de preparados, durante varias horas o incluso
hasta un da antes de servirlos; y en la segunda,
se congelan, para as almacenarlos entre dos se
manas y tres meses previos a su consumo.
A lim entos y a preparados: produccin
con anticipacin al servicio.
Sistema de ensamblaje-servicio
Trata de em plear al mximo alimentos casi o
totalm ente procesados, de tal m anera que la
produccin, si hay alguna, es muy limitada. Se
emplea parcialmente en nuestros servicios de ali
mentacin institucionales, y al igual que el siste
ma de alimentos preparados, se ha popularizado
m ucho en cadenas comerciales de cafeteras. No
obstante, ya se observa una tendencia, que pro
bablemente ir en aumento, a emplear alimentos
procesados o con algn grado de procesamiento,
de acuerdo con las necesidades de cada servicio
de alimentacin.
Ensam blaje-servicio: poca o ninguna
produccin. Predomina el servicio.
En la tabla 2.1 se puede apreciar un resumen
de las principales caractersticas que tienen estos
cuatro tipos de sistemas de servicios de alim enta
cin. No obstante, hay que tener en cuenta que
cada vez ms irn surgiendo nuevas modalidades
de servicios de alim entacin, a los cuales es
necesario adaptarse.
' .... . ... . --------\
Sisietnas de ser\>icios de alimentacin:
Convencional.
Centro de produccin-satlite.
Alimentos ya preparados.
Ensamblaje-servicio.
Ventajas de emplear el enfoque
de sistemas para estudiar
los servicios de alimentacin
El enfoque de la teora general de sistemas com
prende tres conceptos fundamentales, a saber:
1) la filosofa de sistemas, que es una forma de
pensamiento acerca de un evento en trminos del
todo, es decir, incluyendo partes o subsistemas,
con nfasis en sus interrelaciones; 2) el anlisis
de sistemas, que es un mtodo empleado en la
solucin de problemas o en la toma de decisiones;
y 3) la administracin de sistemas, que involucra
la aplicacin de la teora de sistemas a la direccin
o administracin de sistemas o subsistemas oiga-
nizacionales, y permite ver el servicio de alimen
tacin como un todo, en vez de tratar cada parte
de manera independiente y sin tener en cuenta
cmo se relaciona con las otras partes.
Enfoque de sistemas:
Una forma de pensar.
Un mtodo de anlisis.
Un estilo de direccin.
En esta forma, se facilita el proceso de crea
cin y diseo de un servicio de alimentacin,
pues basta con aplicar el enfoque de sistemas,
considerando todas sus caractersticas. Supon
gamos que se va a iniciar un restaurante escolar
y que se va a aplicar el enfoque de sistemas a su
creacin. En tal caso, se deber responder, en
tonces, a las siguientes preguntas:
Objetivos: qu objetivos se supone que
debe cum plir el restaurante escolar?
Partes o subsistemas: de qu partes o
 m corla genera! de xisientas aplicada a un servicio de alimentacin /19

Tabta 2.1 Caractersticas de los cuatro sistemas de servicios de alimentacin

Convencional Centro te produccin- Alimentos Ensambiaje-
satlite ya preparados sen/ido

Tipos e alimentos Desde alimentos sin Predominan alimentos Similares a tos del Predominan los
que s e reciben ningn procesamiento con poco o ningn sistema convencional alimentos total o
hasta totalmente procesamiento* comprados parcialmente
procesados en grandes cantidades procesados

Produccin * Refrigerado Refrigerado Refrigerado Refrigerado

* Congelado Congelado Congelado Congelado
' Seco Seco Seco Seco

Conservacin Dependiendo del Preparacin total o parcial, Los alimentos se Se requiere muy
producto, se har en grandes cantidades. preparan con uno o poca o ninguna
preparacin: El grado de coccin de dos dtas de preparacin
* Total algunas preparaciones no anticipacin a la
* Parcial es total, por el servida. Se exceptan
* Ninguna calentamiento posterior los aumentos que se
sirven frescos o crudos,
por ejemplo, ensaladas.
Algunas preparaciones
no deben tener coccin
total

Servida En comedores o Se lleva a cabo en Los afimentos se Similar a la del

caftrias adyacentes los centros satlites. recalientan, sistema convencional.
ai sector de Los alimentos se principalmente en Tambin pueden
produccin recalientan en bao Marta hornos de microondas entregarse ios
En hospitales, o en hornos convencionales ubicados cerca alimentos
servicio centralizado, de microondas dei sitio de servida directamente al
descentralizado o usuario, el cual ha
mixto observado el proceso
ce ensamblaje

Ventajas Alimentos trescos * Reduccin de Produccin Alimentos listos

Control de ia necesidades de espacio en programada y para consumir
produccin sitios de servida uniforme Reduccin de mano
Reduccin de duplicacin * Reduccin de costos de obra
de produccin, mano de de mano de obra
obra y equipo Uso ms electivo de
Uniformidad en calidad la mano de obra
y cantidad de productos

Limitaciones Altos costos de mano * Altos costos de Formulaciones Requerimiento de

de obra construccin del especiales para algunas productos procesados
Mano de obra centro de produccin preparaciones, por de alta calidad
altamente calificada Altos costos de cambios que ocurren Carencia de
Mucho tiempo y equipo de transporte en la congelacin individualidad: los
esfuerzo Aumento de costos Control estricto de alimentos saben
de distribucin temperaturas igual" en todas partes
Peligro de contaminacin Attos costos del equipo
y proliferacin bacterianas de conservacin
y rocaientamiento

subsistemas va a estar compuesto? Cules son Estructura: qu principios o conceptos

los objetivos de estas partes? Cmo deben han demostrado ser tiles en la creacin de este
trabajar? tipo de sistema? Cmo afectar la estructura, la
Interacciones: cmo se van a interrela- seleccin de procesos y las interacciones entre
cionar y afectar entre s os subsistemas? Cmo los procesos?
afectarn estas interrelaciones el funcionamiento Ingresos y egresos: qu tipos de personal
del sistema total? y recursos operacionaies, locativos y de equipos
20 1 Administracin de servicio s de alim entacin
son n e c e s a r i o s para producir el egreso deseado?
Qu factores externos (positivos y negativos)
influenciarn el funcionamiento de! sistema?
P r o c e s o s : cmo transformar el sistema dirigir cualquier tipo de servicio de alimentacin,
los ingresos en egresos? Qu pasos se seguirn
en estos procesos?
__ V a r ia c io n e s : cules son las diferentes for ran sus objetivos especficos y actividades.
mas d e crear un sistema para lograr los mismos
objetivos? En una situacin dada, cul variacin
ser la ms apropiada?
Una vez que el sistema de servicio de alimen
tacin se ha diseado y organizado, es mucho ms
fcil su operacin y manejo, pues es ms sencillo
predecir su comportamiento. Continuando con el
ejemplo del restaurante escolar, se puede predecir
que si funcion bien una vez con los mismos
ingresos y procesos, el egreso debe continuar
siendo s ie m p r e igual. As, por ejemplo, si se va
a emplear soya texturizada por primera vez, pero
se sabe que es de ptima calidad y ya ha sido
probada, el egreso debe ser adecuado si no se
cambian los procesos.
El enfoque de !a teora general de sistemas,
adems de aplicarse al diseo y a la creacin de
un servicio de alimentacin, se puede usar tam
bin para buscar soluciones y realizar cambios
o mejoras. Pero se debe tener presente que 'el
conjunto de las mejores soluciones para cada
elemento de un problema nunca equivale a la
mejor solucin para un iodo.1 Por ejemplo, si
la soya texturizada se emple para preparar un
pastel de carne que result de sabor desagradable
y los nios lo rechazaron, habr que analizar si
la falla radic en el subsistema de produccin
__la enip]eada no sigui correctam ente las
instrucciones de la receta en el subsistema de
suministros el encargado de despachar los in
gredientes no entreg lo que deba entregar en
el subsistema de compras el producto no era
el especificado en el subsistema de mercadeo
__]a receta est mal estandarizada o en varios
de ellos. Se puede apreciar, entonces, que el en
foque de la teora general de sistemas da la clave
para comprender y evaluar las operaciones de un
1 George A Sieiner, Pitmeacin estratgica, Mxico, Conlinemal, 1985, p. 44.
servicio de alimentacin a lo largo de todas las
etapas de su desarrollo.
O tra ventaja de este enfoque es la de permitir
porque, vistos como sistemas, todos tienen for
mas similares de funcionamiento, aunque die-
El concepto de sistema facilita:
Crear y disear un servicio de ali
mentacin.
~ Operar y manejar el servicio de ali
mentacin.
Buscar soluciones y hacer cam bios
o mejoras.
D irigir cualquier tipo de servicio de
alimentacin.
Resumen
Un servicio de alimentacin puede visualUarse
com o un sistema abierto; y como tal, tiene todos
los elementos que stos poseen, a saber: ingreso,
procesador y egreso, complementados con: con
trol, realimentacin y memoria, cada uno de los
cuales lleva a cabo una funcin especfica y se
interrelaciona con los otros, para que el sistema
logre los objetivos que se haya propuesto.
E] modelo de sistema de servicio de alim en
tacin proporciona un mtodo lgico para ver
la organizacin en su totalidad, exam inar las
interreladones entre sus elementos y subsiste
mas y analizarla en relacin con un am biente
continuamente cambiante. Ello se debe a que este
enfoque abarca una filosofa administrativa, un
mtodo de anlisis y un estilo de direccin.
A s mismo, el modelo permite apreciar las
caractersticas de equilibrio dinmico, equifina-
lidad y permeabilidad de un sistema.
Las implicaciones de la expresin sistema
de servicio de alim entacin tam bin deben
tenerse siem pre presentes, pues son las que
determ inan su xito o fracaso.
 La teora genera! de sistem as a p licada a un se/vicia de alim entacin i 21

Tabla 2.2 C la s ifica ci n d e los objetivos de un servicio d e alim e n ta c i n de acu erd o con su
ca te g o ra

Jipo de servicio Objetivos particulares Categora de objetivo bsico

de aiimenacn

Hospitalario S atisfacer las necesidades

nutricionales del paciente
Ajustarse ai presupuesto
Introducir nuevas preparaciones

industrial Brindar educacin nutriciona

Ajustarse a los hbitos y
costum bres alim entarias
Modificar el sistem a de distribucin
Cum plir las norm as de saneam iento

Escolar - Reducir desperdicios

Prom over la participacin de los
nios en la preparacin de alim entos
Participar en actividades educativas

De igual m anera, cuando se van a tomar
decisiones acerca del tipo de sisiema de servicio
de alimentacin ms apropiado para jas necesi
dades especficas >deben hacerse preguntas tales
corno: cules son los objetivos dei servicio'?
Qu tipo de usuarios se atendern? Cul es la
disponibilidad de alimentos y de recursos huma
nos? Qu facilidades locativas y de equipos se
tendrn? stas son slo algunas de las preguntas
que deben responderse, pues por la (remetida
inversin involucrada en la decisin, todos los
factores deben considerarse.
Hay que sealar que el modelo de sistema
de servicio de alim entacin que se adopt en
este libro no es el nico posible. Dicho sistema
puede tratarse em pleando diversos m odelos.
Lo que interesa es dejar claro e) concepto y su
aplicacin.
Ejercicios
1. Cuando se habl de las implicaciones que
tiene el trmino sistem a se apreci que una de
ellas era buscar el logro de uno o ms objetivos
y se m encionaron los tres objetivos bsicos de
un servicio de alim entacin. As mismo, se dijo
que estos objetivos podan particularizarse segn
el tipo de servicio de alimentacin. A conti
nuacin, en la tabla 2.2 se presentan diferentes
tipos de servicios de alimentacin y ejemplos
de objetivos particulares para los mismos. El
ejercicio es clasificar el objetivo, en la columna
denominada categora de objetivo bsico, con
eJ nmero 1, 2 o 3, segn si se considera que se
trata del objetivo bsico 1, 2 o 3, mencionado en
las implicaciones.
2. Si el ejercicio se hizo en grupo, compare
sus respuestas con las de los compaeros.
Bibliografa
Belancoun, Alberto Len. Organizaciones y administracin.
Un enfoque de sistema, Bogot, Norma, 1985.
Churchman, C. West. The system s approach. Nueva York,
D ill. 1968.
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22 ! Adm inistracin de servicios de alim entadii

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Sieiner, George A. Planeadn estratgica, Mxico, Con
tinental, 1985.

El servicio de alimentacin
como un subsistema del sistema
de nutricin y diettica
....... .
Contenido del captulo tre s
Introduccin
El sistema de nutricin y diettica
Interrelaciones entre los subsistemas del
sistema de nutricin y diettica
Introduccin
E l servicio de alimentacin, de acuerdo con la
caracterstica de jerarqua de los sistemas abier
tos es, a su vez, un subsistema del sistema de nu
tricin y diettica, que est constituido por otros
dos subsistemas, a saber: el de nutricin normal
y clnica y el de nutricin comunitaria, con los
cuales interacta y tiene interdependencia. A su
vez, el servicio de alim entacin, considerado
como sistema, incluye nueve subsistemas, cuatro
de los cuales son subsistemas de direccin y de
gobierno (gerencia integral, mercadeo, control y
finanzas), otros cuatro son operativos (compras,
suministros, produccin y servicio) y el noveno
es el subsistema fsico, en el cual se realizan las
actividades de los anteriores.
El sistema de nutricin y diettica
Nutricin y diettica: dos ciencias
interrelacionadas e inseparables
La nutricin y la diettica se han ido conforman
3
Subsistemas del sistema de servicio de ali
mentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
do a lo largo de los siglos a medida que otras
ciencias y disciplinas se fueron desarrollando
para hacer posible su constitucin. Ms an,
aunque la diettica se ubica de segunda, fue la
primera en aparecer con ei nombre de diaita,
trmino que abarcaba mucho ms que la diettica
actual, pues quera significar rgimen de vida,
y com prenda la alim entacin, los ejercicios,
la actividad profesional, la peculiaridad y las
costumbres sociales.
Para que !a nutricin se constituyera como
ciencia, fue necesario que surgieran y maduraran
otras ciencias y disciplinas, que te ayudaran a
formular sus leyes y principios. Por tal razn,
slo a finales del siglo XIX alcanz su mayor
desarrollo.
Diaita: rgimen de vida.
Actualm ente, se considera que la nutricin
se ocupa de estudiar: 1) la accin, interaccin
y balance de los alimentos, nutrientes y otras
sustancias afines, en relacin con la salud y la
enfermedad; 2) los procesos mediante los cuales
24 / A dm inistracin de servicio de alim entacin
el organismo ingiere, digiere, absorbe, transporta,
utiliza y excreta las sustancias alimenticias con
fines de crecimiento y reproduccin; y 3) las
implicaciones sociales, econmicas, culturales
y psicolgicas de los alimentos y de la alimen
tacin.
Nutricin: ciencia del siglo XX.
La diettica se define, a su vez, como la apli
cacin prctica de la nutricin a individuos y
grupos sanos y enfermos.
D ie t tic a : aplicacin de la nutricin.
Las dos ciencias estn, por tanto, ntimamen
te interrelacionadas y tan estrechamente ligadas
que se puede decir que son inseparables, pues
ambas tienen que ver con los alimentos y con la
gente.1 En la figura 3.1 se aprecian mejor estas
relaciones.
La complejidad y extensin de los conoci
m ientos que abarcan ambas disciplinas, hizo
Diettica
Composicin de alimentos
Seleccin de alimentos
Preparacin de alimentos
Patrones alimentarios
Dietoterapia
Hbitos alimentarios
Alimentacin para todas las
edades y condiciones
Implicaciones de los alimentos
de la alimentacin
Figura 3.1 Relaciones entre la nutricin y a diettica
1 N eige Totliumter, "Algunos aspectos de la historia de la diellica, World Review q f Nuriti and D ieteiics, vol. 18,
Suiza, !973, pp. 2-42.
necesario diferenciar las profesiones; por tal
razn, aspectos que manejaban otros profesio
nales, especialm ente m dicos y enferm eros,
pasaron a manos de un nuevo profesional: el
nutricionista-dietista.
Nutricin y diettica:
Nutricin normal y clnica.
Administracin de servicios de ali
mentacin.
Nutricin pblica.
Pero esto no fue todo. Dentro de la misma
profesin, surgieron diversos campos de accin,
que se clasifican en tres reas de formacin, a
saber: a) nutricin normal y clnica, b) gerencia
(management) o administracin de servicios de
alimentacin y c) nutricin pblica.
Estas reas, si se considera la nutricin y
diettica como un sistema, constituyen los tres
subsistemas que van a transformar los ingresos
recursos, polticas, necesidades nutriciotiales
y alimentarias en el egreso deseado estado
Alimento
Nutricin
Digestin
Absorcin
Metabolismo
Utilizacin
Funciones
Requerimientos
cuantitativos
Interrelaciones de
y nutrientes
 E l se rvicio de alim entacin como un stibsistcnta,.. / 25

nutricional y a lim e n ta rio de la poblacin, acti
tudes alim entarias de la com unidad, satisfaccin
de los usuarios- , tal com o se puede observas
en la fig u ra 3.2.
T o d o esto ayu d a a ver, entonces, que el
servicio de alim en taci n , considerado com o un
subsistema del sistem a de nutricin y diettica,
no es un ente aislado sino que, ju n to con los
otros dos subsistemas, establece una serie de
interrelaciones para lograr Jos objetivos de dicho
sistema y del cual hace parte,
Por tanto, al haber visto ya los dos co ncep
tos: el desistema, aplicado a un servicio de a li
m entacin cap tu lo 2 , y el del servicio de
alim entacin com o un subsistema del sistem a
de n u trici n y d iettica en este c a p tu lo ,
es posible en trar a d escribir las in te rre la c io -
nes entre los tres subsistemas que conform an

Control
Planes
Metas y objetivos
* Estndares
f Polticas y procedimientos
Programas
Contratos
Leyes y regulaciones
Certificacin de calidad

Procesador
Ingreso Egreso

- Recursos Estado nutricional

Humanos y alimentario
Materiales
Operacionales Actitudes alimentarias

- Necesidades Satisfaccin de la
nutricionafes comunidad

- Polticas Efectividad de los

alimentarias servicios y programas

Memoria
- Registros
Historias dietticas
Tablas de indicadores de estado
Realimentacin nutricional
Encuestas
Vigilancia nutricional
Actitudes aiimentadas
Comentarios de la comunidad

Factores ambientales

F ig u ra 3 .2 M odelo d e sistem a de nutricin y diettica

26 / A dm inistracin de s e iv ic io de alim entacin
el procesador de dicho sistema de nutricin y
diettica.
Interrelaciones entre los subsistemas
del sistema de nutricin y diettica
Al observar la figura 3.2 se aprecia cm o el pro
cesador del sistema de nutricin y diettica est
constituido por los tres subsislemas que all se
mencionan, los cuales se representan con tres
crculos entrelazados para indicar su interrela-
cin e interdependencia.
Ahora bien: en qu consiste dicha interre-
lacin e interdependencia? En prim er lugar, hay
que aclarar que en este captulo slo se hablar de
las interrelaciones generales, porque al describir
cada subsistem a del servicio de alimentacin se
irn apreciando las respectivas interreaciones
cuya explicacin en este momento no tendra
sentido para el lector.
La interrelacin bsica del subsistem a de
serv icio de alim en taci n con los otros dos
subsistemas consiste en que aqul es un m edio
para lograr los objetivos que pretenden stos.
Com o se explicar ms a fondo en el captulo
5, destinado al subsistema de gerencia integral,
la administracin de los servicios de alim enta
cin no es un fin en s misma, sino un medio
para contribuir a m ejorar o mantener el estado
nutricional y alim entario de los grupos a los
cuales se ofrecen dichos servicios y por ende,
contribuir a su bienestar . Quien dirija un ser
vicio de alimentacin no puede ni debe pasar por
alto este hecho, porque de lo contrario perdera
el sentido de lo que es su misin, y se covertira
en un administrador a quien slo le interesara la
eficiencia de las actividades administrativas per
se. U na persona de esta ndole, por ejemplo, le
dara gran importancia a reducir costos, aunque
eso signifique tener que alterar el valor calrico
y nutricional de la alimentacin.
Servicio de alim entacin: m edio para
brindar la atencin nutricional a grupos
sanos y enferm os de diversa ndole.
Las interrelaciones entre los tres subsistemas
se palpan desde el momento m ismo en que se
planifica un servicio de alimentacin, cuando hay
que partir de conocer las necesidades o proble
mas nuticionales y la conducta alim entaria de
los usuarios, para adquirir los productos que se
ajusten a dichas necesidades y gustos tanto en
cantidad como en calidad.
Esas interrelaciones continan durante el
almacenamiento de los productos, donde hay que
asegurar ]a mxima conservacin de su calidad
nutricional, sensorial y m icrobolgica , y
durante el despacho para la produccin, que debe
ser exacto y adecuado.
Los productos adquieren una gran magnitud
durante el proceso de produccin, ya que ste
debe propender hacia la conservacin o mejora
d e las propiedades nutricionaies, sensoriales
y sanitarias. Todo el proceso llega a su clmax
cuando se le entrega el producto a los usuarios,
pues de la satisfaccin o insatisfaccin de las
necesidades y gustos detectados, depender que
las actividades llevadas a cabo valgan el esfuerzo
realizado. En la figura 3.3 se aprecian claramente
estas interrelaciones.
Todo esto implica: a) perm anente capaci
tacin del personal; b) vigilancia del estado
alimentario-nutricional de los usuarios; c) edu
cacin nutricional y alimentaria de los mismos;
y d) proyeccin de las actividades del servicio
de alimentacin hacia la com unidad en la cual
est inmerso.
Actividades complementarias;
Capacitacin del personal.
Vigilancia alimentaria y nutricional
de los usuarios.
- Educacin alimentaria y nutricional.
Proyeccin hacia la comunidad.
Cualquier falla que se tenga en uno o varios
de los subsistem as repercutir en la cantidad
o calidad de los productos elaborados o en
am bos aspectos ; y, por tanto, traer com o
consecuencia el incumplimiento de los objetivos
propuestos.
Como se desprende de lo anterior, no basta
con hacer bien las cosas eficiencia , sino que

Figura 3.3 Internaciones de tos tres subsis
temas del sistema de nutricin y
diettica
tambin hay que hacer las cosas que se deben
hacer eficacia para alcanzar la efectividad.
Eficiencia: hacer bien las cosas.
Eficacia: hacer las cosas que se deben
hacer.
Eficiencia + eficacia = efectividad
Subsistemas del sistema de servicio
de alimentacin
Teniendo ya en m ente que el servicio de ali
mentacin es un sistema abierto, que tiene los
E l servicio de alim entacin como un subsistema... / 27
elementos ingreso, procesador y egreso y
las caractersticas de dichos sistemas y que, a su
vez, es un subsistema del sistema de nutricin y
diettica como loes tambin de otros sistemas,
tal com o se mencion al hablar de la jerarqua en
el captulo 2 , se continuar hablando de dicho
servicio com o un sistema.
El sistem a d e serv icio de alim en taci n
se subdivide en nueve subsistem as, como se
esquem atiz en la figura 2.2. A dems, en la
figura 3.4, se pueden observar dichos subsis
temas, los cuales se representan con crculos
entrelazados, para indicar su interrelacin e
interdependencia.
El subsistem a de gerencia integral, conside
rado el sistema central, se une a los otros tres
subsistemas de la parte superior de la figura m en
cionada, a saber; mercadeo, finanzas y control,
para constituir el mecanismo de direccin o de
gobierno del servicio de alimentacin.
Subsistem as de gobierno:
Gerencia integral.
Mercadeo.
Finanzas.
Control.
Los otros cu atro subsistem as: com pras,
sum inistros, produccin y servicio, son los
operativos, que se encargan de llevar a cabo
de m anera directa las transformaciones de los
ingresos del sistema.
Subsistemas operativos:
Compras.
Suministros.
Produccin.
Servicio.
El subsistema fsico, que com prende tanto la
planta fsica y los equipos como el trabajo que se
realiza en ellos, determina todas las actividades
que tienen lugar en el servicio de alimentacin,
principalmente en los cuatro sistemas operativos.
Por eso se representa con el crculo central de la
figura 3-4, entrelazndose con todos los subsiste
mas, pero especialmente con los operativos.
28 / A dm inistracin de servicio de alimentacin
Subsistema fsico: subsistema que coor
dina las actividades.
Resumen
E sistema de nutricin y diettica est confor mentacin tiene como funcin primordial servir
mado por tres subsistemas: nutricin normal y
clnica, administracin de servicios de alimenta
cin y nutricin pblica, los cuales se entrelazan
y coordinan entre s para cumplir los objetivos
de: 1) mejorar o mantener el estado nutricional y
alimentario de la comunidad, 2) promover buenas
actitudes alimentarias y satisfacerlas necesidades
y gustos de los usuarios y 3) lograr la eficiencia
de los servicios y programas que se realicen para
cumplir los tres primeros objetivos.
El subsistema de gerencia de servicio de ali
de medio apropiado para cum plir los fines que
tienen los otros dos subsistemas mencionados.
Jams puede ni debe este subsistema considerar
se un fin en s mismo, pues perdera el sentido
que debe tener.

Las nterrelaciones entre los tres subsistemas
se palpan desde el m om ento en que se planifica
un servicio de alim entacin hasta que se entrega
el producto term inado a los usuarios. Y ste es
un hecho que 110 debe perder nunca de vista
quien lo dirija, si quiere ser eficiente y eficaz,
es decir, efectivo.
AJ considerar el servicio de alim entacin
como un sistem a, se encuentra que posee nueve
subsistemas, cada uno de los cuates se encarga
de prestar una parte del servicio. Todos estn
inteirelacionados y tienen interdependencia con
los dems.
De esos nueve subsistem as, cuatro se consi
deran el m ecanism o de direccin o de gobierno
del sistema, a saber: gerencia integral, mercadeo,
finanzas y control, de los cuales el subsistema de
gerencia integral es el subsistema central.
Cuatro subsistem as son operativos y estn
constituidos por: compras, suministros, produc
cin y servicio. Y, por ltimo, se encuentra el
subsistema fsico, en el cual se realizan las activi
dades de los anteriores, y est conformado por la
planta fsica, los equipos y el traba jo que se realiza
en ellos. Estos subsistemas tienen por funcin
realizar las transformaciones de tos ingresos del
sistema, correspondindole a cada uno actividades
especficas de dichas transformaciones, tal como
se ver en los captulos siguientes.
Ejercicios
1. Compare las actividades bsicas de un servicio
E l servicio de alim entacin c/lio tin subsistema... ! 29
de alimentacin con las que llevan a cabo: a)
una fbrica de productos alimenticios y b) una
empresa textil. Estas actividades son: similares?
Diferentes? Presentan algunas similitudes y
algunas diferencias? Cules? Qu caracteriza
el egreso de un servicio de alimentacin y qu
lo diferencia o lo asemeja a los egresos de
las otras dos empresas?
2. En el captulo se enfatiza el hecho de que
la administracin de un servicio de alimentacin
no puede ni debe ser un fin en s mismo. Qu
opina usted de esta observacin? Est de acuer
do o en desacuerdo? Por qu? D ejempos que
justifiquen su respuesta.
Bibliografa
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El servicio de alimentacin: un componente
de la atencin nutricional en hospitales
y otras instituciones de salud
Contenido del captulo 4
Introduccin
El sistema de salud y la situacin alimen-
tario-nutricional
Factores condicionantes del nivel alimen-
tario-nutricional
Introduccin
T o d o s los sectores del desarrollo de un pas
tienen el compromiso de elevar el nivel alimenta-
rio-nutricional de su poblacin. Sin embargo, es
un hecho que al sector salud llegan las personas
enfermas como consecuencia de las insuficien
cias, desequilibrios o excesos derivados de dicho
nivel nutricional y de su distribucin entre la
poblacin.
Es por ello que este sector debe trabajar
coordinadam ente con los otros sectores, con el
fin de determ inar cules son las acciones prio
ritarias que le competen a cada uno en la lucha
por recuperar o mantener un nivel alimentario-
nutricional adecuado.
Las estadsticas de salud de todos los pases
de Am rica Latina demuestran que las enfer
m edades en las cuales el componente alim en
tario-nutricional tienen una influencia directa o
indirecta, son causa importante de la morbilidad
y la mortalidad. Este hecho corrobora la im por
4
Actividades de alimentacin y nutricin en
las instituciones de salud y bienestar
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
tancia de que el sector salud adquiera conciencia
de la necesidad de integrar las actividades de
alimentacin y nutricin a sus programas, niveles
de atencin y unidades operativas.
D entro de estas unidades o p erativ as se
requiere, a su vez, que las actividades de ali
mentacin y nutricin: 1) tengan en cuenta su
interrelacin e interdependencia, 2) se integren
a los otros servicios de la institucin para lo
cual deben realizarse de manera interdiscipli
naria y 3) se proyecten a la com unidad, para
producir un impacto real en el nivel de salud de
la misma. Slo en esta forma se reconocern
como parte integral de la atencin a los usuarios
de las instituciones.
Este captulo estudia la responsabilidad del
sistema de salud en la solucin de la problem
tica alimentario-nutricional y en el manejo de
los factores que la condicionan.
Com o dicho sistem a tiene unidades ope
rativas donde se atiende a grupos de personas
con fines preventivos y curativos, tales como
 E l se rvicio de alim entacin: un componen le de la atencin n u tric io n a l,,
hospitales, hogares infantiles, ancianatos, se
describe aqu la form a en que pueden integrarse
las actividades de alim entacin y nutricin a
dicha atencin, para que se cum plan los fines
nutricionales y de salud que se persiguen en las
mismas.
El sistema de salud y la situacin
alimentario-nutricional
Los servicios de alimentacin son bsicamente
m edios para contribuir al nivel adecuado de
nutricin y de salud.
Los sistem as de servicios de alimentacin,
como parte de los program as de alimentacin y
nutricin institucionales hospitales, hogares
infantiles, guarderas o preescolares, escuelas,
ancianatos, industrias , no pueden tampoco ais
larse del contexto multicausal de la problemtica
alim entaria y nutricional de los pases ni de los
compromisos que tiene cada sector del desarrollo
para elevar el nivel alim entario-nutricional de
su poblacin.
La realidad es que al sector salud 1c com
pete atender, en todos sus niveles de atencin
y unidades operativas, los daos que ocasionan
los defectos, desequilibrios y excesos nutricio-
nales, tanto en la niez como en la edad adulta
y la ancianidad.
El sector salud debe atender los daos
relacionados con los com ponentes ali-
mentario-nutricionales.
La im portancia que reviste el componente
alim entario-nutricional com o factor preventivo
de muchas de las enfermedades y muertes en
el m bito latinoam ericano, se refleja en las
estadsticas de m orbilidad y m ortalidad, que
muestran, entre las prim eras causas, daos re
lacionados directa o indirectam ente , con
dicho componente.
Todos los pases latin o am erican o s en
m ayor o m enor m edida- reconocen que la
morbilidad y la mortalidad relacionadas con la
alimentacin y nutricin ocupan un lugar desta
cado y requieren un ingente gasto de esfuerzos
/ 31
y recursos. En general, las acciones reconocidas
como prioritarias de parte del sector de salud
de dichos pases, son las siguientes: a) lactan
cia materna; b) vigilancia del crecimiento y la
nutricin del nio; c) atencin nutricional del
nio con enferm edad diarreica aguda y otras en
fermedades infecciosas; d) atencin nutricional
de la mujer embarazada y lactante; e) atencin
nutricional del nio menor de cinco aos; y f)
atencin nutricional de 3a poblacin adulta con
enfermedades relacionadas con la alimentacin y
nutricin (especialmente diabetes, hipertensin,
enferm edades coronarias, obesidad, enferm eda
des renales, cncer).
E sto d em u estra la necesidad de que los
sistemas de salud reconozcan como prioridad
la integracin y articulacin del com ponente
alimentario-nutricional en los programas, niveles
de atencin y unidades operativas de salud y
bienestar social.
Factores condicionantes del nivel
alimentario-nutricin al
No se debe perder de vista que el nivel alimenta
rio -nutricional de los pases y regiones de Amrica
Latina, que es el que determina en gran parte su
morbilidad y mortalidad, est condicionado por
una serie de factores que tienen que ver con la
disponibilidad, consumo y aprovechamiento bio
lgico de los alimentos, los cuales, a su vez, estn
vinculados a factores econmicos, polticos y
sociales de las comunidades (vase figura 4.1).
Factores condicionantes del nivel alimen
tario nutricional:
Disponibilidad.
Consumo.
Utilizacin biolgica de los alimentos.
Estos factores afectan, a su vez, las activida
des de alim entacin y nutricin que se vayan a
llevar a cabo en las instituciones y deben tenerse
en cuenta en la planeacin y ejecucin de las
m ism as. As, por ejem plo, la disponibilidad
de alimentos de la regin determina los tipos y
32 Adm inistracin de so r-icio s de alim entacin

Figura 4.1 Factores condicionantes del estado nutricional

cantidades de alimentos que se pueden comprar,
y los patrones alimentarios y de consum o de
alimentos influencian el tipo de preparaciones
y la clase y nmero de comidas que se deben
sum inistraren dichas instituciones.
Actividades de alimentacin
y nutricin en las instituciones
de salud y bienestar
La im portancia del nivel alim en tario -n u tri-
cional en la configuracin de la m orbilidad y
mortalidad de los pases latinoam ericanos y la
complejidad de los factores que lo determinan
m uestran, as mismo, la im portancia que tiene
el que las instituciones de salud form en parte
de todo el proceso de atencin de salud y se
dediquen, de manera primordial, a su fom ento
y a la prevencin de enfermedades relaciona
das con la alimentacin y la nutricin. Esto es
especialm ente prioritario para las instituciones
hospitalarias, en las cuales es urgente que se
vaya ms all de su tradicional funcin de
brindar asistencia clnica, para transformarse en
hospitales sin paredes, en vivida comunicacin
con la gente.' En otras palabras, los hospitales
deben dedicarse ms a la promocin de la salud
y a la prevencin de las enfermedades para ir
ms all de su papel clnico tradicional. Dentro
de estas instituciones, por tanto, las actividades
de alim entacin y nutricin deben llevarse a
cabo teniendo en cuenta:
La problemtica de salud relacionada
con la alimentacin y nutricin
y sus factores condicionantes
Debe ser la base para fijar los objetivos y ac
ciones prioritarios por realizar. Cada tipo de
institucin debe tener en cuenta los daos que
configuran la morbilidad y mortalidad y que son
ms aplicables a su situacin particular.

I Organizacin Panamericana de la Salud. El estado y los servicios de salud. Descentralizacin de servicios de salud,
Buenos Aires, Mimeo, 1987 (Serie Desarrollo de Servicios de Salud, 17).
 Ei se rv id o de alim c.ntadn: u/t componente de la atencin nutricin!,..
La interrelacin c interdependencia
de los tres subsistemas que integran
el sistema de nutricin y diettica
Los tres subsistemas que integran d sistema de
nutricin y diettica son: ]) nutricin normal y
clnica atencin nutricional , 2) nutricin
pblica prom ocin, prevencin, educacin
y vigilancia nutricional y 3) el servicio de
alimentacin.
Com o ya se dijo, el servicio de alimentacin
es un medio para brindar la atencin nutricional,
y los tres subsistemas son medios para m antener
o elevar el nivel alimentario y nutricional de los
usuarios de la institucin -en el caso de un
hospital, los pacientes hospitalizados y ambula
torios- y para contribuir a m ejorar el nivel de
salud de la comunidad en la cual se encuentra
la institucin.
Para que esto se d, la investigacin debe ad
quirir un lugar fundamental en la prctica diaria
de la prestacin de estos servicios.
La interrelacin e integracin
de estos tre s subsistemas c o n los.
dems servicios de la in s titu c i n
Esta interrelacin e integracin es bsica para
asegurar que hagan parte integral de la atencin
a los usuarios. Las actividades prioritarias que se
identifiquen de acuerdo con la problemtica nu-,
ricional detectada en !a regin, deben integrarse
a los servicios bsicos del hospital. Un ejemplo
sera el que se presenta en la tabla 4.1.
En un hogar infantil se pueden vincular Sos
nios a la preparacin de alimentos sencillos y de
alto valor nutricional ojal desconocidos por
ellos , hacer juegos y actividades teatrales con
motivos nutricionales e introducir conocimientos
elem entales de nutricin y alimentos.
Todo lo anterior debe hacerse teniendo en
cuenta los problemas alimentario-nutricionales
que prevalezcan en el grupo atendido.
/ 33
T a b la 4.1Integracin de las actividades de
alim entacin y nutricin con los
servicios bsicos del hospital
Servicio Actividad
Pediatra Tratamiento
de la enfermedad
diarreica aguda
Atencin nutricional al nio
menor de cinco aos
Obstetricia Lactancia materna
y ginecologa Atencin nutricional
a la madre embarazada
y lactante
Medicina interna Atencin nutricional
de las enfermedades
relacionadas
con alimentacin y nutricin
Ciruga Soporte nutricional
El carcter interdisciplinario
de las actividades de alimentacin
y nutricin
Dadas las implicaciones que este com ponente
tiene en el nivel nutricional y de salud de los
individuos, grupos y comunidades, debe con
siderarse como una responsabilidad de todo el
equipo que labora en la institucin, y no de una
profesin en particular. Esto no significa que se
haga suplantacin de funciones, sino que todo el
equipo debe estar consciente de su papel en la
atencin nutricional y ejecutar sus funciones de
acuerdo con dicho papel. De esta manera se evita
que disminuya la calidad de la atencin.
Todos los miembros del equipo que atien
den a los usuarios en una institucin de
salud, deben hacerse responsables de la
atencin nutricional.
Este hecho requiere la capacitacin adecua
da en aspectos de alimentacin y nutricin de
34 / A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin
jos diferentes m iem bros del equipo encargado
de la atencin de los usuarios de las diferentes
instituciones. Dicha capacitacin debe asegurar
la unificacin de criterios en relacin con cono
cimientos actualizados y prcticos que realm ente
tengan im pacto y contribuyan a m ejorar el nivel
alim entario-nutricional.
La capacitacin del equipo de atencin
de salud debe ser unificada, actualizada
y prctica.
En esta form a, se evitara la situacin que se
presenta en algunas instituciones, en las cuales
cada persona del equipo de trabajo orienta a los
usuarios de form a d iferente y co n trad icto ria
algunas veces incluso de forma equivocada ,
lo que causa confusin y en m uchas ocasiones
agrava el problem a. Ejem plos: de un lado, se
habla de fomentar la lactancia m aterna y, de otro,
se impulsan los lactarios; se dan instrucciones
contradictorias acerca de la alim entacin d e la
m adre cuando tiene un nio con diarrea o est
en el prim er ao de vida.
El impacto que las acciones
de alimentacin y nutricin tienen
realmente sobre el nivel de nutricin
y de salud de la com unidad
Tradicionalm ente, se deja de,lado el efecto que
tienen las acciones alim entarias y nutricionales
sobre la m orbilidad y m ortalidad de la regin y
del pas. La causa de esta ignorancia puede d e
berse al hecho de que, en m uchas oportunidades,
las mencionadas actividades se reducen al simple
acto de sum inistrar com idas; por tanto, no se le
atribuye una responsabilidad significativa a este
com ponente, com o factor que m odifica dichas
m orbilidad y m ortalidad. En cam bio, si tales
acciones se integran a la atencin de los usuarios
y se las hace responsables en la m edida en
que lo sean , del nivel nutricional y de salud,
es posible m edir el im pacto que tienen en los
indicadores de salud existentes.
Las acciones d e alim entacin y nutricin
en las instituciones tienen sentido en la
m edida en que se m ida su im pacto sobre
el nivel de salud de la com unidad.
Continuar realizando acciones de alim enta
cin y nutricin en las instituciones, m idiendo
nicam ente su eficiencia, no tiene sentido. La
verdadera dim ensin de las m ism as se aprecia
en la m edida en que se com pruebe su efectivi
dad o fracaso en contribuir a m ejorar el nivel
alim entario, nutricional y de salud, tanto de sus
usuarios com o de la com unidad.
Servicios de alim entacin institucionales:
medios para cum plir fines alim entarios y
nutricionales.
En este aspecto se ve de nuevo ef papel de la
investigacin, la cual puede contribuir a estable
cer con qu indicadores y de qu form a se puede
medir el impacto d e las acciones de alimentacin
y nutricin en las instituciones de salud y de
bienestar social.
El lema bsico que debe orientar las acciones
de quien dirige un servicio de alim entacin debe
ser, entonces, que ellos son m edios para brindar
la atencin nutricional y, p or tanto, para contri
buir a optim izar el nivel nutricional y de salud
de las com unidades.
Resumen
El secto r salud, ju n to con los otros sectores del
desarrollo, tiene un papel q u e cum plir en el
m ejoram iento de los niveles alim entario y nutri
cionales de la poblacin, m xim e cuando tiene
que atender los graves daos que ocasionan las
insuficiencias, a s com o los desequilibrios y
excesos alim entarios y nutricionales.
Los factores que con d icio n an los niveles
alim entarios y nutricionales tienen que ver es
pecialm ente con la disponibilidad, el consumo
y la utilizacin b iolgica de los alim entos y
afectan, a su vez, las actividades de alimentacin
 E l se rvicio de alim entacin: un componente de la atencin nu triciona l,..
y nutricin que deben y pueden llevarse a cabo
en las instituciones.
Factores que se deben considerar en la
atencin nutricional institucional:
Problem tica alimentario-nutricional
Factores condicionantes.
Interrelacin e interdependencia de los
subsistem as de nutricin y diettica.
Interrelacin e integracin de estos
subsistem as con los otros servicios.
Interdisciplinariedad de las activida
des de alim entacin y nutricin.
Impacto de las actividades de alimen
tacin y nutricin.
Las instituciones que atienden a diferentes
tipos de usuarios: infantes, preescolares, esco
lares, obreros, mujeres embarazadas y lactantes,
adultos y ancianos con diferentes patologas de
tipo nutricional, deben integrar, entonces, las ac
tividades de alimentacin y nutricin a los otros
servicios que prestan, con el n de que tengan un
im pacto real en el nivel de salud de los usuarios
que atienden y de la comunidad.
Para que suceda esta integracin, dichas acti
vidades deben: 1) interrelacionarse y hacerse in-
terdependientes, 2) brindarse de forma interdisci-
plinaria junto con los otros servicios o actividades
de la institucin y 3) proyectarse verdaderamente
hacia la comunidad. Slo as adquirirn el papel
y la posicin que les corresponde,
Ejercicios
1. Tome las estadsticas de morbilidad y m ortali
dad de su regin o pas. Qu lugares ocupan las
enferm edades relacionadas con alimentacin y
nutricin por defecto, desequilibrio o exceso?
2. Visite un hospital de su localidad y analice
si las actividades de alimentacin y nutricin que
all se realizan estn acordes con la problemtica
encontrada en las estadsticas. Compare y discuta
los resultados con sus compaeros o colegas.
3. A nalice las estadsticas de m orbilidad
/ 35
y mortalidad de un sector industrial o de una
industria especfica e identifique las que tienen
relacin directa e indirecta con la alimentacin
y la nutricin. Se estn realizando all activi
dades de alimentacin y nutricin tendientes a
m ejorar la situacin encontrada? Justifique su
respuesta.
4. Entreviste a directores de hospitales, m di
cos y enfermeras, acerca de lo tratado en este cap
tulo. Formule conclusiones y recomendaciones.
5. A usted lo van a nom brarjefe del departa
mento de diettica de un hospital ubicado en una
regin altamente industrial. Las estadsticas de
mortalidad muestran una prevalenciadedesnutri
cin, en nios menores de cinco aos, de 13,5 por
1.000. Las cinco primeras causas de muerte son
las siguientes: a) enfermedades cardiovasculares,
b) cncer, c) desnutricin infantil, d) accidentes,
e) infeccin respiratoria aguda.
Los egresos del hospital sealan como princi
pales causas de m orbilidad las siguientes: enfer
medad diarreica aguda, diabetes, enferm edades
cardiovasculares, enferm edades infecciosas y
cncer.
Las estadsticas del seguro social sealan las
siguientes como principales causas de consulta
de los trabajadores de las industrias: hipertensin
arterial, obesidad, accidentes de trabajo, diabetes
y estrs. Qu implicaciones tienen estos datos
para su futuro trabajo?
Bibliografa
Organizacin Panamericana de la Salud, El estado y los
servicios d e salud. D escentralizacin d e servicios de
salud, Buenos Aires, Miroeo, 1987 (Serie DcsarroSlo
de Servicios de Salud, 17).
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457, 1983.
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and Panama, 1984,
________ , Propuesta d e apoyo id desarrollo y f o r ta
lecimiento de los sistem as ocoles de salud y al procesa
de descentralizacin en los p a ses ele lo Regin d e las
Am aneas, 9S7.
 Segunda parte

Subsistemas de direccin o de gobierno

del sistema de servicio de alimentacin

5. Gerencia integral del servicio de alimentacin: direccin estratgica

6. Gerencia integral de servicio de alimentacin. Ambiente y estructura organizacionales
7. Direccin del talento humano de un servicio de alimentacin
8. Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alimentacin a. Concepto, mezcla
y plan de mercadeo
9. Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alimentacin b. Plan de mercadeo:
investigacin de mercadeo
10. Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alimentacin c. Mezcla de mercadeo:
el producto (el men)
11. Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alimentacin d. Mezcla de mercadeo:
la comunicacin o promocin en el servicio de alimentacin
12. Subsistema de control a. Control de calidad
13. Subsistema de control b. Control de la seguridad
14. Subsistema de control c. Control de costos
15. Subsistema financiero

Presentacin servicio de alimentacin, con sus elementos, ca

E n los cuatro primeros captulos, que constituyen
la primera parte de este libro, se vio lo que es un
servicio de alimentacin y su evolucin a lo largo
de la historia.
As misino, se investigaron datos acerca de la
extensin y situacin actual de dichos servicios
en las ciudades, regiones y pases y los factores
que afectan el desarrollo de los mismos.
Se explic, tam b in , cm o se aplica el
enfoque general de sistemas a un servicio de
alimentacin y cmo ste hace parte del sistema
de nutricin y diettica.
De igual manera, se analiz el sistema de
ractersticas, implicaciones, tipos y subsistemas
y as ventajas que tiene emplear este enfoque.
Por ltimo, se dio ati ejemplo de la aplicacin
de estos conceptos a un sistema de servicio de
alimentacin hospitalario y el papel que le co
rresponde a este tipo de servicio en a atencin
nulriciotial y recuperacin del paciente, as como
en el nivel de salud de !a comunidad donde se
encuentra.
En e sta segunda parte se describen los
subsistem as de direccin o de gobierno. El
primero que aparece es el de gerencia integral,
con sus tres elem entos: estrategia, am biente
organizacional y estructura organizacional, los
cuales se complementan con e! subsistem a de
direccin dei talento humano. A continuacin,
se presenta el subsistem a de m ercadeo, que
comprende: investigacin de mercadeo, planea-
cin de mens y promocin. Despus de ste, se cada subsistema dentro de un sistema de servicio
encuentra el subsistema de control, que tambin
tiene subdivisiones: costos, personal, calidad y
salud ocupacional. Por ltimo, aparece el subsis
tema financiero, con sus dos aspectos claves para
analizar: la hoja de balance y el estado de rentas
y gastos o de prdidas y ganancias.
Se puede optar por estudiar primero esta se
gunda parte o por pasar directamente a la tercera,
para luego retornar a sta. Tambin es posible
estudiar prim ero el subsistem a de m ercadeo,
despus la tercera parte y devolverse a estudiar los
otros tres subsistemas de direccin o gobierno.
Al finalizar el estudio de esta segunda parte
se espera que el lector haya: I ) com prendido poi
qu estos subsistemas se denominan de direccin
o gobierno; 2) analizado el papel que desempea
de alim entacin; 3) establecido las interrelacio-
nes e interdependencias que tienen los cinco
subsistemas entre s; A) elaborado un m odelo de
cada subsistema; 5) adquirido conciencia sobre
su papel como gerente o adm inistrador de un
servicio de alimentacin y sus responsabilidades
ticas y sociales; y ) adquirido una forma de
pensar innovadora y estratgica o, por lo menos,
com prendido que sin estas dos caractersticas es
difcil triunfar en el mundo actual y futuro, que
se caracteriza por su complejidad y variacin
crecientes.

Gerencia integral del servicio
de alimentacin: direccin estratgica
Contenido del captulo 5
Introduccin
Concepto de gerencia integral
Direccin estratgica
Estrategia e innovacin en los servicios de
alim entacin no com erciales
Introduccin
L a administracin es una ciencia y un arte que,
como disciplina, es relativamente nueva. Evolu
cion rpidam ente en el siglo XX, al punto de
que casi todas las teoras sobre administracin
se han dado en un periodo muy corto y han ido y
vuelto de acuerdo con la concepcin que se tenga
del hom bre en una determ inada poca.
La palabra administracin se forma del prefijo
ad, hacia, y de m in istm tio. Esta ltima palabra
viene, a su vez, de m inister, vocablo compuesto
de m inus , comparativo de inferioridad, y del sufijo
ter , que sirve como trmino de comparacin.
Si m a g iste r m ag istrad o , indica una
funcin de preem inencia o autoridad el que
ordena o dirige a otros en una funcin m i
n is te r e x p re sa p re c isa m e n te Jo c o n tra rio :
subordinacin u obediencia; el que realiza una
funcin bajo el m ando de otro; el que presta un
servicio a otro.
La etim ologa da, pues, la idea de que la
adm inistracin se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el m ando de otro, a un servicio
5
Tablero de comando
Objetivos, planes, polticas, estndares, pro
cedim ientos y reglas
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
que se presta. Servicio y subordinacin son,
pues, los elem entos principales.
Actualmente se diferencia entre administracin
y gerencia, en el sentido de considerar que la pri
mera se dedica ms a manejar la parte interna de
una organizacin, procurando que los recursos se
usen de la manera ms ptima posible (eficiencia),
mientras que la segunda busca aplicar los conoci
mientos actuales y encontrar nuevos conocimien
tos para lograr ia innovacin (eficacia). Adems,
se considera que la gerencia debe enfatizar la pla-
neacin y direccin estratgicas, entendidas como
el diseo del futuro, pero que al mismo tiempo,
no puede perder de vista el mantenimiento de la
organizacin y, por sobre todo, el hecho de que se
trata de una realidad humana conformada por
seres humanos , a la cual debe adaptarse, y no
al contrario, como antes se conceba.
Desde que Henry Fayol defini las funciones
bsicas de la administr acin y se configuraron las
administraciones cientfica de Frederick Taylor
y de relaciones humanas de Elton Mayo, hasta
nuestros das, son innumerables las teoras que
han surgido sobre direccin de empresas, algunas
4 0 / Adm inistracin de x e n ic io s de alim entacin
de las cuales se lian vuelto obsoletas rpidamente,
porque el cambio y la innovacin parecen ser )a
nica constante en el mundo administrativo.
En la literatura administrativa se encuentra
que la forma de ejercer el liderazgo configura el
estilo de direccin de una organizacin; algunos
autores han clasificado dichos estilos en tres
categoras: la autoritaria, que concentra toda
la autoridad en un solo centro de decisiones; la
paternal, mediante la cual se pretende crear una
atmsfera familiar; y la democrtica donde los
directores com parten las decisiones hasta
donde sea posible con sus subordinados, sin
perder la autoridad y responsabilidad.
R. R. Blake y J. S. Mouton, de la U niversi
dad de Texas, por su parte, idearon la m alla de
direccin managerial grid , en la cual se
identifican cinco modelos distintos de direccin,
de acuerdo con su mayor o menor inclinacin
hacia la produccin o las personas.
H. Uyterhoeven en su libro Strategy and
orgcmizaon, considera que el respeto por la
dignidad humana es lo fundamental para quien
debe dirigir un equipo de personas. A spectos
humanos de la direccin, que haban sido trata
dos por autores tales como Douglas M cGregor,
Abraham Maslow y muchos otros, actualm ente
cobran una vigencia renovada.
Henry Mintzberg cuestiona el punto de vista
clsico, que considera que las funciones bsicas
del director o gerente son las de organizar, coor
dinar, planear y controlar, y afimia que los hechos
sugieren otra cosa, a saber, que el trabajo adminis
trativo est constituido por tres papeles, que son:
I) relaciones interpersonales, que surgen de su
autoridad formal y comprenden la representacin,
el liderazgo y la coordinacin; 2) transmisin de
informacin, mediante la informacin interna,
a la vez que se sirve de vocero para enviar la
informacin al exterior de la empresa; y 3) toma
de decisiones, que permite em prender nuevas
acciones, manipular conflictos, asignar recursos
y hacer negociaciones.
William Ouchi, en su famoso libro Teora Z,
explica los motivos por los cuales l considera
que el Japn se ha convertido en una potencia
industrial de primer orden.
Thomas Peters y Roben H. Wate-rman Jr., au
tores de otro bestselier de la literatura em presa
rial, le responden a Ouchi con su libro En busca
de la excelencia, definiendo los ocho principios
bsicos que, en su concepto, caracterizan las
llamadas empresas excelentes. La lista de tales
principios es: nfasis en la accin; proximidad
al cliente; autonoma e iniciativa; productividad
contando con las personas; m anos a la obra; za
patero a tus zapatos; estructuras sencillas, saff
reducido; tira y afloja simultneos.
As mismo, se ha debatido si es mejor contar
con directivos-cientficos (o managers) o con
directivos-artistas (lderes). Y parece haberse
llegado a un consenso actualmente, segn el cual
se reconoce que cada estilo tiene sus virtudes y
es ms o menos apropiado segn la fase de desa
rrollo en que se encuentre la organizacin.
Peter Dnicker, uno de los autores que ms ha
contribuido a desarrollar el enfoque adm inistra
tivo actual, considera que la concepcin adm i
nistrativa tradicional es obsoleta en su mayora y
que se requiere un nuevo enfoque caracterizado
por la innovacin y el provecho para el individuo,
la comunidad y la sociedad. El tambin fue quien
trajo a la luz el concepto de administracin por
objetivos (MBO: Management by objecfives). En
su opinin, las aspiraciones, los valores y aun la
supervivencia misma de la sociedad, dependern
cada vez ms de la competencia y los valores de
la direccin empresarial.
Desde la dcada del sesenta, diversos auto
res han propugnado lo que en un com ienzo se
denomin planeacin a largo plazo y despus
direccin y planeacin estratgicas, conceptos
que tuvieron su edad dorada en la dcada del
setenta y comienzos del decenio del ochenta.
Actualmente, empieza a declinar el nfasis en
este enfoque, aunque sin perder su vigencia.
De hecho, slo cuando se tradujeron los libros
que tratan este aspecto, se comenz a hablar de
estrategia de direccin en el m bito latinoame
ricano.
El concepto de crculos de calidad, que surgi
en Japn a comienzos de la dcada del sesenta,
y que bsicam ente consiste en un pequeo
grupo de empleados que se renen peridica y
 Gerencia integrai d e l servicia de [m entacin: direcci n estratgica /41
voluntariamente con el objetivo bsico de buscar
soluciones y establecer proyectos que mejoren
la calidad, ha irrumpido con gran fuerza en el
ambiente em presarial e institucional.
Las ltim as dos dcadas del siglo XX se ca
racterizaron por el surgimiento o florecimiento
de diversas teoras y herramientas adm inistra
tivas, tales com o reingeniera, calidad total,
benchmarking, direccin por polticas, enfoque
sistmico, teora del aprendizaje organizacional,
inteligencia em ocional, gestin del conocim ien
to, gestin por valores, capital social, talento hu
mano, capital intelectual, empowerment, trabajo
de equipo, liderazgo, cuadro de mando integral o
tablero de com ando y gerencia integral.
Todo lo anterior m uestra que estamos situa
dos entre la reverencia al pasado y la aceptacin
de un futuro que em puja con fuerza, y hay que
tratar de hacer el m ejor uso posible de ambos.
E sto se puede resum ir en que la gerencia
y la adm inistracin modernas se basan en el
concepto de sistem a, el anlisis formal de la
toma de decisiones, el reconocimiento de a gran
im portancia que tiene el elem ento hum ano en
las o rg an izacio n es y a conciencia de que la
re sp o n sab ilid ad de las organizaciones va m s
all de los lm ites de las m ism as resp o n sa
bilidad social.
D espus de haber analizado, entonces, el en
foque de sistem as y su aplicacin a ios servicios
de alimentacin (considerados como subsistemas
del sistem a de nutricin y diettica), en esta
segunda parte se describirn los subsistemas de
direccin o de gobierno de un sistema de servicio
de alim entacin.
El prim er subsistem a que se estudiar ser
el de gerencia integral. Este subsistema se sub
divide, a su vez, en tres elementos. El primero
es la estrategia, el segundo trata los aspectos
relacionados con el am biente organizacional
y el tercero se refiere a la estructura organiza-
cional. Todos ellos, aplicados a un servicio de
alim entacin.
Por ltim o, se presenta un resumen de las
responsabilidades bsicas del adm inistrador o
gerente de un servicio de alimentacin, haciendo
nfasis en la responsabilidad social que tiene con
la comunidad a la cual sirve y con el elem ento
hum ano que e colabora en su tarea.
Concepto de gerencia integral
En trminos generales, en la gerencia m oderna
predom ina el pensamiento de que quienes d iri
gen organizaciones o sus dependencias deben
tener una mentalidad gerencia! y de liderazgo,
que tienda a mirar tanto hacia fuera lo que se
considera la verdadera gerencia como hacia
dentro de las mismas lo que se considera como
adm inistracin , enfrentndose a los retos que
presentan ambos am bientes y que se pueden
resumir de la siguiente manera:
El medio externo: 1) posee un gran dina
mismo representado por cambios en lo social,
econm ico, poltico, tecnolgico y ecolgico,
de una magnitud y rapidez, tales, que es im posi
ble ignorarlos y predecir cundo, cmo, dnde,
cundo y en qu m edida se van a producir; 2)
ofrece una gran incertidumbrc; y 3) es altam ente
competitivo, por lo que selecciona y clasifica. Por
tanto, slo sobrevivirn los mejor preparados.
El medio interno ofrece lo que se ha de
nominado el principio de la ambigedad adm i
nistrativa, segn el cual se establece la siguiente
paradoja: de un lado, la misin de la organizacin
nica y singular- la deben acoger todos os
individuos que la integran; pero, de otro lado,
dicha organizacin en este caso, el servicio de
alimentacin la integran personas de distinta
ndole y condicin, con experiencias y conoci
mientos diferentes, con creencias y concepciones
del mundo que difieren en grado sum o y con
com portam ientos laborales que se mueven en
rangos cada vez ms amplios. El reto, entonces,
es poner a remar todos sus miembros en a misma
direccin, es decir, hacer empresa. Ante tales
retos, es necesario crear y elaborar estrategias
que permitan enfrentarlos y resolverlos.
La direccin de un servicio de alimentacin
se debe practicar, por tanto, siguiendo los linca
m ientos de la gerencia moderna y teniendo en
cuenta tanto los conocim ientos cientficos de
avanzada como el juicio razonable y los patrones
morales ms elevados posibles.
42 / A dm inistracin de se n 'ic in x de alim entacin
La realidad es que la enseanza de la adminis
tracin, desde la poca de Fayol (1916), se articula
alrededor de las llamadas funciones, que dividen
la organizacin en muchas torres de Babel, cada
una de las cuales habla un lenguaje propio y se
concentra solamente en lo suyo. Por tal razn,
ninguna comprende totalmente el papel de las
dems y mucho menos el de la organizacin como
un todo. Y la gente tiende a ignorar e, incluso, a
menospreciar, lo que no comprende. Lam enta
blemente, cuando se llega a una organizacin,
se encuentra que tiende a reforzar la especializa-
cin, pues la mayora de ellas estn organizadas
por funciones. En el tope de la pirm ide est el
gerente o director y ms abajo los subgerentes o
los jefes de departamentos y secciones. Adems,
los gerentes piensan y actan en funcin de su
rea, As, por ejemplo, en un hospital se escucha
este tipo de afirmaciones: Yo soy jefe del depar
tamento de nutricin y diettica o del servicio
de alimentacin , y no tengo que ver con ias
finanzas, primero, porque no me lo permiten y,
segundo, porque no s nada de eso .
Hay que entender que, por el contrario, la rea
lidad de los problemas es global. Sin em bargo,
si los clientes estn insatisfechos con la alim en
tacin, todos se preguntan qu tipo de problem a
es y a quin hay que culpar, en lugar de tratar
de resolverlo. Segn la etiqueta m ercadeo,
suministros, produccin , que se le asigne, se
busca una solucin de mercadeo, de suministros,
de produccin..., y se reduce el problem a a una
sola dimensin, cuando la situacin es multidi-
mensional o global: los clientes se quejan, bien
sea porque el men se dise mal, el control de
calidad es deficiente, el personal de produccin
est insatisfecho con su trabajo y no sigue las
recetas, etc.
La solucin parece estar, entonces, en lo que
Jean Paul Sallenave, en su libro La gerencia
integral,1 define como:
1 Integral viene de la raz latina teg-o que significa cubrir con un tejado que abarca todo el vaco. Tambin viene del verbo
tejer-e, que significa tejer: elaborar tina trama de hilos sin dejar huecos; hacer una urdimbre.
2 Jean Paul Sallenave, La gerencia i/negral, Bogot, Norma, 1994, p. 4.
El arte de reunir todas las facetas del manejo
de una organizacin, en busca de una mayor
competlividad, a saber:
La estrategia: para saber hacia dnde se
va y cmo iograrlo.
La estructura: para llevar a cabo eficien
temente la estrategia.
La cultura y el ciitna organizacionales
(ambiente organizacional): para dinamizar ta
organizacin y motivar al personal.2
En la figura 5.1 se puede apreciar este con
cepto. En ella, los tres elem entos conforman un
tringulo, y la reunin de todos constituye la
gerencia integral.
La letra (sigma) simboliza ms que la suma
de las funciones del servicio de alimentacin,
pues representa su integracin en una accin glo
bal, para producir una sinergia de todas ellas.
El gerente integral de un servicio de alim en
tacin trata, entonces, los problem as de todo su
servicio, mientras que los gerentes tradicionales
buscan curar un rgano a expensas de otro. Ade
ms, dicho gerente integral debe ser bilinge,
es decir, conocer el lenguaje d e la gerencia fun
cional que desem pea actualm ente y dominar,
a su vez, el lenguaje de la gerencia integral, lo
cual le permite tom ar decisiones ptimas globa
les. En otras palabras, debe ser capaz de actuar
como un gerente funcional y pensar como un
gerente g eneral
El gerente integral, en sntesis, rene, en su
modo de pensar y actuar, los tres ejes de la ge
rencia integral; direccin estratgica, organizacin
estructura organizacional y ambiente orga
nizacional cultura y clim a . Por tanto, es a la
vez estratega, organizador y lder. Se puede decir
que es como un director de orquesta exitoso, que
puede convencer a los msicos para que pongan
todo su entusiasmo, de tal manera que haya ar
mona del sonido.
 G erencia integral del .v e n id o de aliitienracin: direccin estratgica /
Figura 5,1 Elementos efe la gerencia integral
Direccin estratgica
Definicin de estrategia
El trm ino estrategia ha estado vinculado desde
tiem pos rem otos con la idea de la guerra. Se
deriva etim olgicam ente de la palabra griega
strategs, que designaba al m ilitar de m ayor
rango. En el mbito blico se ha definido como ei
em pleo de las batallas como medio para alcanzar
el objetivo de la guerra, de all pas al cam po
em presarial.
La estrategia surge, entonces, en el cam po
militar y se ve como competencia para derrotar
al enem igo; de all, pasa por una etapa donde la
nterrelacin de la organizacin con su entorno
es protagonista; luego, hay una etapa de form u
lacin y cum plim iento de objetivos organiza-
cionales; y despus de muchos aos, regresa a
la com petencia.
En el am biente organizacional, existen nu
merosas definiciones de este concepto que no
siempre coinciden. Entre las muchas que existen,
se pueden m encionar las siguientes:
La estrategia de una organizacin es un
43
conjunto ordenado y coherente de objetivos con
cretos que se pretenden alcanzar, utilizando para
ello unas polticas o modos especficos de hacer,
que se coordinan en un plan de accin ordenado
en el tiempo y que contem pla la totalidad del
propsito especfico de la empresa.
La estrategia es el conjunto coherente de
decisiones importantes a partir de las cuales la
organizacin espera triunfar.
La estrategia es la m anera consistente
com o se espera tener xito.
- La estrategia es un plan para asignar
los recursos disponibles de la organizacin, de
manera tai que se establezca y fortalezca una
relacin ms favorable con la competencia.
En las definiciones anteriores se nota una
tendencia a centrar la atencin en los trminos
relacionados con la fase de planeacin o for
mulacin de la estrategia, dejando de lado las
fases de implantacin, ejecucin y control, lo
que demuestra ausencia de integracin entre los
niveles estratgico, tctico y operativo.
Por tal razn, Ronda propone una definicin
de direccin estratgica que integra los tres
niveles, a saber:
44 / Adm inistracin de servicios de alim entacin
El proceso iterativo y holstico de form ulacin,
implantacin, ejecucin y control de un conjunto
de maniobras, que garantizan una interaccin
proacliva de la organizacin con el entorno,
para coadyuvar a a eficiencia y eficacia en el
cum plim iento de su objetivo so c ia l.3
Vale la pena anotar que la estrategia no ha
sido, hasta el momento, una caracterstica fun
damental de los servicios de alimentacin. Una
de las razones para esta situacin es la de que,
al igual que en cualquier otro departam ento o
empresa, en estos servicios se le ha prestado
mayor atencin a la parte operativa. E sto es
explicable, pues uno de sus problemas bsicos
es cmo usar eficientemente los pocos recursos
disponibles para suministrar un producto ajus
tado en cantidad y calidad a las necesidades y
los gustos de los usuarios.
Estrategia empresarial: un enfoque casi
desconocido en los servicios de alim en
tacin.
Otra razn estriba en el hecho de que el
servicio de alimentacin hace paite de una or
ganizacin mayor, y si en sta no se trabaja con
el enfoque de estrategia, el servicio tiene pocas
probabilidades de hacerlo. En otras ocasiones, se
da el caso de que la organizacin s trabaja con
este enfoque, pero no considera que el servicio de
alimentacin deba hacerlo tambin. U na ultima
razn es el desconocimiento de esta prctica por
paite del administrador del servicio.
De todas maneras, es indudable que en el
mom ento actual, y todava ms en el futuro,
a causa de la presencia de un medio ambiente
interno y externo cambiante y com plejo, a
los servicios de alimentacin se les hace cada
vez ms difcil adaptarse adecuadamente a dicho
medio, De all que sea necesario que adopten
la direccin y planeacin estratgicas o, por lo
menos, sus principios fundamentales.
3 Guillinno A. Rotula, De la estrategia a la direccin estratgica. Un acercamiento a la integracin de los niveles estratgico,
tctico y operativo", tomado de http://www.iablerodecomandfi.com de libre reproduccin, s.f.
Existen numerosos modelos de planeacin y
direccin estratgica. Por tanto, en este libro slo
se darn algunas pautas. El lector puede recurrir
a la bibliografa y a otras fuentes para ilustrarse
mejor al respecto.
En trminos generales, para formular la(s)
estraega(s) es necesario hacer anlisis interno
y externo, el cual se conoce como anlisis DOFA
o FADO, y que comprende: 1) anlisis interno;
fortalezas y debilidades; 2) anlisis externo: opor
tunidades y amenazas.
En las figuras 5.2 a 5.6, se presentan ejem
plos de los tipos de inform acin que pueden
recolectarse para realizar este anlisis en un
servicio de alimentacin y que incluyen infor
macin sobre el mercado, financiera, organiza-
cional, operacional y ambiental (es posible que
no se entienda por el momento de qu tratan
algunas de las informaciones, pero se compren
der a medida que se describan los diferentes
subsistemas).
La importancia de este anlisis radica en que
por muy bien que se elabore la estrategia, no es
ms que una proyeccin sobre el futuro.
Al enlazar los anlisis externo e interno, se
puede emitir un diagnstico estratgico acerca
del estado actual del servicio de alimentacin
en su ambiente diagnstico esttico y un
pronstico sobre la capacidad relativa de m is
mo para llevar a cabo determinadas estrategias
diagnstico dinmico.
Este diagnstico responde globalmente a dos
preguntas: 1) dnde est el servicio de alimenta
cin?, y 2) para dnde va el servicio de alimen
tacin si no cambia su estrategia actual?
Diagnstico:
Actual o esttico.
Futuro o dinmico.
Todo ello con el fin de formular objetivos
estratgicos y que respondan a la pregunta:
adonde quiere ir el servicio de alimentacin?
 G erencia iniegra l del .servicio de alim entacin: direccin estratgica / 45

pasado puede serlo en el futuro. Esto ocurre con

Objetivos-: adonde quiere ir el servicio
de alimentacin?
Como este anlisis es una proyeccin, hay
que tener en cuenta que tiene dos limitaciones,
a saber: 1) se basa en informacin pasada, por
tanto, para que sirva, dicha informacin debe
ser correcta; 2) la informacin puede no ser re
levante para el futuro; las circunstancias pueden
cambiar, o un factor que no era importante en el
ms frecuencia en los servicios de alimentacin
comerciales que en los no comerciales.
Para reducir la incertidunibre, el gerente
o adm inistrador de) servicio de alim entacin
puede recurrir a mecanismos tales como: a) uso
de registros que abarquen perodos largos, b)
investigacin permanente de situaciones ambien
tales, c) simulaciones en computador, d) tcnicas
estadsticas y otras.

Inventario fsico
Trabajo
Porcentaje de
almacenamiento usado
Productividad
Anlisis de valor
Calidad
Aniisis de costos
Porciones
Anlisis de hacer o comprar"
Especificaciones Efectividad de las compras

Recetas Uso de locales

Costos de materiales crudos

Costos de personal

Especificaciones
de cargos

Descripciones de
cargos Antigedad
Reglamento Condicin
Contratos de trabajo Expectativa de vida
Incentivos Valor actual
Evaluacin Depreciacin
Prestaciones Costos de operacin

Costos de mantenimiento

Figura 5.2 Inform acin operactonal en un servicio de alim entacin

46 / Adm inistracin de sen -icio s de alim entacin

Preferencias Caracterslicas
Caracterslicas
respuestas a: Nmero
Usuarios * Productos Polticas
Competencia
Servicios Precios
* Promocin Ofrecimientos
* Precios Reaccin de los
usuarios hacia ella

Por:
Caractersticas Preparacin
Comida
Mercado Tamao Da de la semana
Utilidad
Ubicacin Hora del da
~ Datos demogrficos Centro de costo
Tendencias en estilo Vulnerabilidad de
de vida la competencia
Desempleo Factores de la
demanda

Figura 5.3 Informacin sobre el mercado en un servicio de alimentacin

Gastos
Razones financieras
Costo de alimentos
Costo de bebidas Liquidez
Uniformes Apaancamiento
Lavandera Capital de trabajo
Vajilla y cristalera Actividad
Combustible Utilidad
Artculos de aseo

Fumigacin Activos actuales

Flores y decoracin Efectivo
Propaganda Cuentas por cobrar
Material educativo Inventarios
Servicios pblicos Activos fijos
Alquiler Deudas
Impuestos Flujode caja
Seguros Retorno de la inversir

Figura 5.4 informacin financiera en un servicio de alimentacin

 G erencia integral del se rvicio de alim entacin: direccin estratgica / 47

Estrategias Procedimientos

Carta de organizacin por;

Planes Funcin
Personal
Informacin Actividades
Polticas organizacional
Procedimientos de control
Objetivas Procedimientos contables

Procedimientos de comunicacin

Figura 5.5 Informacin organizacional en un servicio de alimentacin

Regulaciones Acuerdos

Salarios Diseo de locales Contratos

Salud ocupacional incendios Gestin del talento humano
Manipulacin de aumentos Contaminacin Licencias
Saneamiento Ruido Marcas y patentes

Valores sociales Estado del tiempo

Sentimientos respecto a:
- Clima
Funcionamiento de! servicio
Lluvias
Competencia
Esttica
Moral

Figura 5.6 Informacin ambiental en un servicio de alimentacin

Quines somos y para qu existe el ser

Reduccin de la incertdumbre:
vicio de alimentacin? (Misin).
Registros.
H acia dnde se dirige el servicio de
Investigacin,
alim entacin? (Visin).
Sim ulaciones en computador.
Qu valores deben estar alineados con
Estadstica.
la misin y la visin? (Valores).
Cmo llegar hasta donde se dirige el servi
U na vez hecho el diagnstico, se deben
cio de alimentacin? (Objetivos estratgicos).
definir los valores del servicio de alimentacin.
Cmo lograr los objetivos declarados?
Esta definicin es esencial para dar sentido y
(Estrategia).
cohesionar el esfuerzo del servicio de alim en
Qu buscan los clientes? (Factores claves
tacin a largo plazo, y hace referencia al tipo de
de xito).
organizacin que se quiere lograr. Su confor
Cmo lograr los factores claves de xito?
macin se logra respondiendo a los siguientes
(reas de resultados claves).
interrogantes:
 48 / Admira s racin de servicios' de alimentacin
Misin
Las declaraciones de misin hacen dos cosas.
Mantienen enfocadas las energas del servicio de
alimentacin alrededor de su actividad central,
y motivan a todos los interesados en l. Las de
claraciones de misin deben dirigirse, en orden
de prioridad, a: empleados, clientes, sociedad y
accionistas estos ltimos, en el caso de que
sea comercial o con nimo de lucro.
La declaracin de misin debe inspirar a los
empleados y estar en consonancia con sus m o
tivaciones ms profundas. Tambin debe estar
alineada con sus preocupaciones. Los empleados
desean encontrar realizacin personal por medio
de su trabajo, Los clientes, a su vez, quieren
productos y servicios superiores que sean ase
quibles, am bientalm ente am istosos y que se
produzcan bajo condiciones que no degraden la
dignidad humana.
Por tanto, el segundo propsito de la misin
es declarar la intencin del servicio de alim en
tacin en lo que tiene que ver con satisfacer las
necesidades de sus grupos de inters.
En general, un servicio de alimentacin tiene
como misin promocional-el estado nutricional,
prevenir, tratar y rehabilitar las enfermedades
nutricionales y alimentarias, pero cada servicio
debe expresar esta misin de acuerdo con su
campo y propsitos. Y tales misiones cambiarn
cuando sea necesario para responder a nuevas
oportunidades y peligros.
Ejemplos de misiones o filosofas para ser
vicios de alim entacin podran form ularse en
relacin con:
Importancia del usuario, por ejemplo: los
pacientes estn primero en todas las decisiones;
hacer de la alimentacin un placer, a la vez que
se satisfacen las necesidades nutricionales; pro
porcionar la mejor alimentacin al menor costo
posible.
Procedim ientos operacionales, por ejem
plo: administracin participativa; administracin
por objetivos; servicios caracterizados por el cam
bio y el progreso.
Direccin del talento humano: personal
caracterizado por su educacin, capacidad y
com prensin; fomento del desarrollo humano
del personal.
Servicios educativos: la educacin nutri
cional ser la bandera del servicio.
M anipulacin de alimentos: estableci
m iento y mantenimiento de altos estndares.
En la aplicacin de la misin se deben tener
en cuenta las siguientes acciones:
Establecerla, honrarla y vivir de acuerdo
con ella; es decir, crear una cultura organizacio-
nal a su alrededor.
Comprometer a los nuevos empleados.
Hacerla visible, como un com prom iso
de todos.
Usarla en las decisiones, estrategias, es
tructura, sistemas, estilos y habilidades.
Revisarla peridicamente.
Visin
El propsito fundamental de una declaracin de
visin es describir cmo logra su realizacin el
servicio de alimentacin. Por tanto, establece la
intencin que tiene ste acerca del futuro que
desea crear. Representa un nivel de motivacin
ms profundo que una misin. sta describe los
medios, mientras que aqulla describe el fin.
La visin debe dirigirse prim ordialm ente
hacia las necesidades de los empleados y de la
sociedad, porque ambos desean saber si el futuro
que quiere crear el servicio de alimentacin est
en consonancia con sus motivaciones y preocu
paciones. Es particularmente importante para los
empleados, porque describe hacia dnde puede
llevarlos el servicio, pues nadie desea perder
su tiempo trabajando por una visin que no lo
motiva o inspira. La sociedad tam bin desea
saber si los productos y servicios de un servicio
de alimentacin son ambientalmente amistosos,
si en ellos se refleja una preocupacin por los
problem as sociales y si estn m arcando una
diferencia significativa en el mundo.
Las tareas que tiene una declaracin de visin
son las de crear un alineamiento m otivador de
largo plazo entre los empleados y el servicio
de alim entacin y generar un goodw ill en la
sociedad.
 G erencia integral del servicio de alim entacin: d irecci n estratgica
Valores
Los valores son reglas para vivir. Son creencias
profundam ente arraigadas de que una cierta
form a de ser o un determ inado resultado es
preferible a otro, y deben apoyar la misin y la
visin. Se dem uestran externam ente por medio
de conduelas. La frase practicar lo que se pre
dica" significa que no hay discrepancia entre los
valores y las conductas de una persona. Los va
lores predican . Las conductas practican . Por
tanto, los valores de un servicio de alimentacin
hacen una declaracin abierta acerca de cmo se
espera que acte cada m iem bro de l sin que
haya excepciones para los lideres o gerentes.
Factores claves para el xito
Una vez que el servicio de alimentacin conoce
su misin y su visin, la pregunta clave a la que
se debe dar respuesta es: qu es indispensable
para que aqullos cum plan con su objeto social?
Es decir, hay que definir los factores claves de
xito.
AI conocer dichos factores, eJ servicio de
alimentacin puede dirigir sus acciones hacia
ellos, lo que le facilitar alcanzar la satisfaccin
de las necesidades de sus clientes.
Areas de resultados claves
Son aquellas reas o aspectos decisivos para al
canzar los factores claves de xito, en funcin de
ia satisfaccin de las necesidades de los clientes
y del cum plim iento del objeto social del servicio
de alimentacin.
Objetivos estratgicos por factores
claves: de xito
Una vez hecho lo anterior, es necesario definir
cmo lograr el trnsito del servicio de alim en
tacin del estado actual al estado futuro deseado
para lograr la satisfaccin de las necesidades de
los clientes. Es decir, se deben definir los objeti
vos estratgicos por factores claves de xito.
Un objetivo constituye )a expresin de un pro
/ 49
psito por lograr y debe regirse por ios siguientes
principios:
P recisi n
Debe entenderlo todo el personal implicado y
debe ser verificable. Cuando no pueda cuantifi-
carse deben definirse los criterios para evaluar
su logro.
P a rtic ip a c i n
Es uno de los elem entos ms importantes de la
efectividad de la planificacin, pues mientras
ms participe la gente mayor compromiso tendr
para el cum plim iento del objetivo.
In te g ra ci n
Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos
relacionados, de manera que en una formulacin
se consideren todas las tarcas para el asegura
miento del objetivo,
R e a lism o
Que todos los esfuerzos se orienten hacia el ob
jetivo, pero tambin que sea posible lograrlo.
Una vez que se hayan cumplido estas etapas
se pueden form ular la o las estrategias, es decir,
el cmo llegar adonde se desea llegar. Luego, es
necesario establecerlos mecanismos que permitan
su implantacin, lo cual requiere un gran lideraz
go ya que de esta etapa depende el xito de las
estrategias formuladas.
Estrategia e innovacin
en los servicios de alimentacin
no comerciales
La estrategia, al estar diseando el futuro, im pli
ca hallarse dispuesto al cambio, a la innovacin,
para ajustarse y anticiparse a los cambios del
ambiente.
Los servicios de alimentacin, institucionales
o no com erciales, como la gran mayora de ias
instituciones de servicio, no se lian distinguido
50 / Administracin de. se/vicios de alimentacin
por esta caracterstica innovadora. De acuerdo
con Peter Drucker, la principal razn para que
no sean innovadores es la dificultad para dejar
de hacer lo que siempre se ha hecho de deter
minada manera.
Siempre se ha hecho as , es la principal
excusa para no innovar.
Adems, en opinin de Drucker, existen tres
razones principales por las cuales io existente
hace difcil la innovacin en las instituciones de
servicio pblico, a saber:
1. El presupuesto, y no las utilidades por los
resultados obtenidos, es lo que mide su prestigio.
Por tanto, no se reconoce el fracaso.
2. Deben satisfacer a demasiados consti
tuyentes" que son los que los crean; y stos no
dejan abolir o modificar los programas aunque
no obtengan resultados (hay razones polticas
y de poder).
3. Se crean para hacer el bien, lo que quiere
decir que su misin es moral y no econmica.
Por tanto, no definen sus objetivos en trminos
relativos, sino absolutos o de manera ambigua,
por ejemplo, erradicar el ham bre, "evitar los
pecados de la carne , etc. Prefieren, entonces,
maximizar en lugar de optimizar, es decir, tratan
de satisfacer a todos los usuarios con el mismo
producto o servicio y esto es casi imposible.
Razones para no innovar:
Prestigio medido por presupuesto, no
por utilidades.
Necesidad de satisfacer a sus crea
dores.
Misin moral, no econmica (m axi
mizar en lugar de optimizar).
Barrenechea y Trujillo4 tambin sealan las
limitaciones que tienen las instituciones pblicas
para realizar un proceso de innovacin adm inis
trativa, las cuales deben tenerse en cuenta cuando
4 Juan J. Barrenechea y I-miro Trujillo, Salud para todos en el ao 2000: implicaciones para la planificacin y administracin
de los sistem as de salud, Medcllm, Universidad de Antioquia, 1987.
se trata de iniciar una direccin estratgica. Pero
tal hecho no es un obstculo, segn ellos, para
que se instaure dicho proceso en este tipo de
instituciones.
Los administradores de servicios de alim en
tacin deben, pues, hacer un manejo diferente
de lo existente y adoptar polticas innovadoras,
tales com o: 1) definir muy bien su m isin:
qu est tratando de hacer? Por qu existe?;
2) definir muy bien sus objetivos, en trminos
realistas y fijndose metas alcanzables; 3) tomar
el fracaso como indicacin de que los objetivos
son equivocados o mal definidos; 4) buscar la
oportunidad para innovar: ver el cambio como
una oportunidad y no como una amenaza.
E1 cambio es una oportunidad, no una
amenaza.
Tablero de comando
Las estad sticas dem uestran que una buena
estrategia no es suficiente. Incluso la estrategia
m ejor form ulada fracasa si no se puede imple-
mentar. El tablero de com ando es, entonces,
un concepto que ayuda a convertir la estrategia
en accin.
Comienza con la visin y las estrategias y
contina con los factores crticos de xito. Luego,
se construyen indicadores que ayudan a esta
blecer blancos y a medir el desempeo en reas
crticas para las estrategias. En otras palabras, el
tablero de comando es un sistema de medicin
del desempeo, que se deriva de la visin y la
estrategia y que refleja los aspectos ms im por
tantes de la organizacin. Este concepto apoya
la planeacin e implementacin estratgicas al
federar las acciones de todas las partes de una
organizacin en nuestro caso, de un servicio
de alimentacin en torno de una comprensin
comn de sus metas y al facilitar la evaluacin
y actualizacin de la estrategia.
 G erencia integral del .se/vicio de alim entacin: d ile cci n estratgica
El porqu del surgim iento de esta herra
mienta radica en el hecho de que la medicin
tradicional del desem peo, enfocada en datos
contables externos, se volvi rpidamente obso
leta y se necesitaba algo ms para proporcionar
herram ientas eficien tes de planeacin a las
organizaciones de la era de la informacin. Con
este propsito, Kaplan y Norton introdujeron
cuatro perspectivas diferentes desde las cuales se
puede evaluar la actividad de una organizacin:
a) perspectiva financiera cmo percibimos
a nuestros grupos de inters? , b) perspectiva
del cliente cm o percibim os a nuestros
clientes?-, c) perspectiva del proceso en
qu procesos debem os ser excelentes para tener
xito? , d) perspectiva de aprendizaje e inno
vacin cmo m antenem os nuestra habilidad
para cam biar y mejorar?
Los autores mencionados describen la innova
cin del tablero de comando en la siguiente forma:
conserva fas medidas financieras tradicionales,
pero stas slo cuentan la historia de los eventos
pasados. Por tal razn, son inadecuadas para
guiar y evaluar el viaje que una organizacin debe
emprender para crear valor futuro por medio de
la inversin en clientes, proveedores, empleados,
procesos, tecnologa e innovacin.
En e] caso de un servicio de alimentacin,
una vez que ha diseado su estrategia y la pone
en marcha, es necesario que piense en imple-
mentar el tablero de com ando. Hay que tener en
cuenta que se debe asegurar que se est midiendo
lo que se debe medir. Con base en este trabajo,
se deben elaborar planes de accin y un plan
operativo y de informacin. Adems, cmo ad
ministrar el tablero de comando? Qu personas
deben tener informes y cmo deben ser stos?
La figura 5.7 m uestra un ejem plo muy general
de las perspectivas de un tablero de comando,
tal como ia conciben diferentes autores que han
escrito sobre el tema.
5 Rodolfo Eduardo, Biasa. En: htlp://www.gesiiopolix.com
/5 1
Beneficios del tablero de contando
Los beneficios de aplicar el tablero de comando
en un serviciode alimentacin se pueden resumir
como sigue: a) ayuda a alinear las mediciones
claves de desem peo con 3a estrategia en todos
los niveles del m ism o, b) le da a la gerencia
un cuadro com pleto de las operaciones, c) la
metodologa facilita la comunicacin y la com
prensin de las metas y estrategias del servicio en
todos sus niveles, d) proporciona reali mentacin
estratgica y aprendizaje, y e) ayuda a reducir la
inmensa cantidad de informacin a lo esencial.
Tal como se dijo acerca de la planeacin y la
direccin estratgicas, existe abundante biblio
grafa a la cual puede dirigirse el lector con el
fin de adquirir los conocim ientos y habilidades
necesarias para aplicar el tablero de comando.
Conclusin
El tablero de comando es una herramienta muy
poderosa para expresar la visin y la estrategia
del servicio de alimentacin en trminos tangi
bles, con el fin de conseguir el apoyo de todos sus
niveles y aum entar as la capacidad de ejecutar
una estrategia de calidad.
Esta herram ienta brinda un mapa claro que
indica dnde se est y hacia dnde se desea ir,
sirve de gua en el camino que se haya elegido y
ayuda a evitar lo que Paul Nitze describi como
el error ms peligroso del ser humano: olvidar
aquello que se quiere lograr1.
Pasos para construir un tablero
de comando en un servicio
de alimentacin5
A continuacin, se da un ejemplo hipottico de
cmo construir un tablero de comando en un
servicio de alimentacin.
52 / A dm inistracin de se rv ic io s de alim entacin

Finanzas

Punto de equilibrio

Ctentes Procesos internos

Cambio de hbitos
alimentarios
Reduccin de ndices de calidad
factores de riesgo
Quejas

Aprendizaje y crecimiento

Programas de
capacitacin
Programas de
educacin nutricional
Nuevas preparaciones

Figura 5.7 Perspectivas de! tablero de comando

E ta p a 1. A c tiv id a d y fa c to r e s cla ve s necesidades nutricionales y los hbitos alim en

de xito
En la seleccin de los indicadores de control de
gestin influyen: la naturaleza del servicio de ali
mentacin ~~no es lo m ismo uno industrial que
uno hospitalario , los factores claves de xito
para unos, ser el precio, m ientras que para
otros, el servicio al cliente y a estrategia que
siga para tener xito.
Visin. En un lapso de tres aos, inculcar un
estilo de alim entacin saludable en 80% de los
usuarios del servicio.
Misin.
Clientes: trabajadores y em pleados del
sector textil.
Productos: desayunos, alm uerzos y co
midas (o cenas) preparadas de acuerdo con las
tarios de los usuarios.
Objetivos.
Lograr un porcentaje de satisfaccin de
95% con el producto-servicio.
R ed u cir los niveles de los factores de
riesgo (colesterol y triglicridos, sobrepeso y
obesidad e hiperglicemia) a cifras normales o
m antenerlas mximo un 10% por encim a de lo
normal.
Estrategias.
E laborar recetas nicam ente con produc
tos saludables.
Planear y ejecutar un programa de edu
cacin para m o d ificar hbitos alim en tario s
indeseables.
Crear una cultura de innovacin, calidad
y servicio.
 Gerencia integral del servicio de alimentacin: direccin estratgica / 5 3
E ta p a II. E l g eren te d e l s e r v ic io
de a lim e n ta c i n y lo s c o n c e p to s
de g e re n c ia
Se debe enfatizar el concepto de gerencia integral
y la forma de aplicar el tablero de com ando, as
como los indicadores que se requieren de acuer
do con las novedades y avances en las teoras de
gerencia. En el servicio de alimentacin hipotti
co que se est describiendo, existe un gerente que
conoce y practica los nuevos conceptos de geren
cia. No obstante, las acciones que se requieren
en este campo son: capacitacin del personal y
educacin y com unicacin perm anentes con los
clientes, planeacin y ejecucin de preparaciones
saludables y apetitosas y servicio excelente.
E ta p a III. E l ta b lero d e c o m a n d o
p a r a la g eren cia
En el servicio de alimentacin deben existir por
lo m enos indicadores de: finanzas, punto de
equilibrio, tasa de clientes con cam bio de hbitos
alimentarios, porcentajes de reduccin de factores
de riesgo y de quejas de clientes, ndices de cali
dad, programas de capacitacin y su impacto en la
calidad y el servicio, programas de educacin y su
impacto en la reduccin de factores de riesgo.
E ta p a IV. O b jetivo s, m e ta s , in d ic a d o re s
y resp o n sa b le s p o r n iv e l
Una vez que se definan los indicadores en la ge
rencia, hay que hacer el encadenamiento vertical
de los mismos de acuerdo con los procesos y la
organizacin, por ejemplo, elaborando indicado
res para cada uno de los subsistemas del servicio
de alimentacin y asignando la responsabilidad
por su cumplimiento a las personas correspon
dientes.
E ta p a V, F r m u la s d e c lc u lo
No basta con definir los indicadores, sino que es
necesario determ inar cm o se van a calcular y
cmo se m edir su impacto.
E tapa VI. B e n c h m a rk in g ,
c o m p a ra c io n e s y rep resen ta ci n
g r fica
Una vez definido el indicador, se necesita tener
alguna referencia. Por ejem plo: un nivel de co-
lesterol de 220 mg es alto? Un 15% de retorno
de la inversin es adecuado? Para ello se puede
recurrir a normas existentes y a hacer bench
marking con otros servicios de alim entacin.
La presentacin de la informacin puede ser en
tablas, grficos o textos, pero lo importante es que
permita una rpida interpretacin del tema.
E ta p a VIL S is te m a d e in fo rm a c i n
Es aconsejable tener una carpeta para recopilar
los principales indicadores y presentar la infor
macin en forma rpida y sencilla.
E ta p a VIII. C o m u n ic a c i n
v ca p a cita ci n
La elaboracin del tablero de comando requiere
un esfuerzo de comunicacin explcita adiciona!.
Todas las etapas constituyen un proceso educati
vo muy valioso para todo e personal.
E ta p a IX. In te g ra c i n a to d a s la s fa s e s
d e la g esti n
Una vez que se disee y concrete el tablero de
comando deber integrarse al proceso de planea
cin y presupuesto del servicio de alimentacin.
Es decir, cada m eta debe tener un plan, un pro
grama y un presupuesto que permitan cumplirla,
y que puedan usarse en la induccin y evaluacin
del personal.
Objetivos, planes, polticas,
estndares, procedimientos y regias
De acuerdo con lo visto en el proceso de direccin
estratgica, es indispensable definir la misin-
visin del servicio de alimentacin, as como
formular objetivos y metas, planes y polticas.
54 / A chiinistracion de em itios de alimentacin
A su vez, stos se desglosan en estndares, pro
cedimientos y reglas.
Objetivos y metas
Frecuentemente hay confusin entre estos dos
trminos; adems, a veces se consideran las metas
como sinnimo de misin o finalidad, De all que
sea importante clarificar estos conceptos. Aqu
se proponen las siguientes definiciones.
O b jetivo
Es loque se desea lograr en un periodo dado. Es,
a la vez, cualitativo y cuantitativo. Para que un
objetivo sea especfico, debe tener las siguientes
caractersticas: concreto, viable y mensurable.
Esto se refleja cuando al formularlo tiene los
siguientes componentes: a) accin o actividad
que se va a llevar a cabo, definida clara e inequ
vocamente; b) una escala de medida, que permita
saber si el objetivo se cumpli o no; c) una norma
o umbral; y d) un horizonte temporal.
Un objetivo especfico es concreto, viable
y mensurable.
Un ejem plo de objetivo especfico para un
servicio de alim entacin podra ser: Reducir
en 5% los costos de personal, lomando como
base la nmina del segundo semestre del 2003,
durante el prim er semestre del 2004. Se pueden
apreciar as los componentes:
Accin: reducir los costos de personal.
- Escala de medida: nmina del segundo
semestre del 2003.
- Norma: 5%.
H orizonte tem poral: prim er sem estre
del 2004.
Objetivos: pasos intermedios, necesarios
pero no suficientes, para la satisfaccin
de ios propsitos.
Metas
Son el subconjunto de los objetivos determina-
dos. Tomando como base el objetivo anterior, hay
que ir fijando metas, por ejemplo, por meses y
por dependencias, para tener la certeza de que al
finalizar el semestre s se logr el objetivo.
Tam bin, com o ya se haba m encionado,
pueden considerarse las metas como atributos o
realizaciones finales, a largo plazo, ilimitados, que
busca una persona o una organizacin. De acuerdo
con esta concepcin, no son alcanzables, puesto
que no tienen lmites, pero s reflejan, en combi
nacin, e! propsito o misin de la misma.
Plan
Es el curso de accin que se selecciona para lo
grar los objetivos. Es decir, es el camino que se
debe recorrer para llegar a la meta. La planeacin
llena el vaco que existe entre el punto en que
estamos y a donde queremos llegar,
Metas:
Cuantitativas (cuando son subobje-
tivos).
Ilim itadas (cuando son propsito o
misin).
El plan significa anticipacin, pero no pre
diccin. En esencia, consiste en formular con
anticipacin los propsitos, acciones y recursos,
con el fin de presidir y proceder a la prctica,
orientndola hacia los resultados deseados.
Planeacin: diseo del futuro deseado y
la m anera efectiva de alcanzarlo.
Para lograr el objetivo del ejemplo, es necesa
rio elaborar una serie de planes concernientes a:
1) seleccin y reclutamiento de persona], 2) sala
rios, jornadas de trabajo y 3) otros aspectos.
Estos planes pueden ser a largo plazo pla
neacin estratgica , a mediano plazo y a corto
plazo. Adems, pueden haber planes para una
sola vez, por ejemplo, un plan de construccin.
Polticas
Son una afirmacin o principio escrito en rea-
 G erencia integral del
cin con un curso de accin; en otras palabras,
son una gua de pensamiento para tomar decisio
nes en una determ inada situacin. Una poltica
determina "qu hacer . Se basa en Jos objetivos y
metas y delim ita un rea dentro de la cual puede
tomarse una decisin,
'
Polticas: guas de pensam iento para
tomar decisiones.
Continuando con el objetivo del ejemplo,
podran adoptarse las siguientes polticas: 1) no
se programarn horas extras a menos que surja
una emergencia; en tal caso, slo las autorizar
el supervisor; 2) para reem plazar a un empleado
que renuncie, se har previamente un anlisis del
cargo; 3) no se reem plazar a ningn empleado
supernumerario.
Procedimientos
Establecen pasos definidos para la ejecucin de
cieitas actividades que se llevan a cabo, particu
larmente en el nivel tcnico de sistema. Como
parte de ellos, los mtodos que son todava
mucho ms detallados describen slo un paso
de un procedim iento, explicando exactamente
cmo debe realizarse.
Procedimiejtfos: pasos para ejecucin de
actividades.
M todo: un paso detallado de un proce
dimiento.
El ejem plo de un procedim iento para el
objetivo que se est ejem plificando, sera los
pasos que se deben seguir para solicitar las horas
extras. Y un ejemplo de m todo sera la manera
de llenar el registro en que se anotan dichas
horas extras.
En la figura 5.8 se puede ver un ejem plo de
polticas y procedimientos en un departamento
de diettica de un hospital.
Reglas
Las reglas especifican lo que se debe o no hacer.
mero de alim entacin: direccin estratgica / 55
por ejemplo: a) no fumar, b) llevar determinado
tipo de uniforme.
Reglas:
Prohibiciones.
Obligaciones.
Normas o estndares
Son medidas, principios, modelos o patrones con
los cuales se pueden com parar o juzgar elem en
tos de la m ism a clase o grupo, en relacin con:
cantidad, calidad, pureza, exactitud, capacidad,
contenido, extensin o valor, donde y siempre
que sea aplicable. Pueden ser cuantitativas o
cualitativas, segn se puedan cuantificar o no.
Usualmente, son un criterio de excelencia
y muy a m enudo se establecen por ser de uso
com n, aceptacin o acuerdo general. En la
tabla 5. se puede observar un resumen de los
estndares bsicos necesarios en un servicio de
alimentacin.
Normas (patrones de comparacin):
Cualitativas.
Cuantitativas.
Ejem plos de norm as cualitativas en un ser
vicio de alim entacin, son:
L ista s de e sp e c ific a c io n e s p a ra los
productos (vase captulo 16: Subsistem a de
compras).
Caractersticas organolpticas estableci
das para un determinado producto, por ejemplo,
una torta (dorado uniforme ni aplastada ni muy
subida, miga delicada, no pegajosa).
Ejemplos de norm as cuantitativas son:
Tamao o peso estipulado para las por
ciones.
Valor calrico y nutricional de las dietas.
Concentraciones en partes por milln (p.
p. m.), de las soluciones desinfectantes.
Un ejem plo de norm a cuantitativa y cua
litativa a la vez, es la receta estandarizada, la
cual tiene tambin la caracterstica de indicar el
procedimiento que se debe seguir.
56 / Adm inistracin de cil icios de alim entacin

Poltica

Todas las rdenes de dietas prescritas por el mdico o por ste y e nutricionista-dietista, las enviar
el departamento de enfermera, por escrito, al departamento de diettica.

Procedimiento

1. Las hojas de pedido de dietas las elabora el turno nocturno de enfermera y las enva al departa
mento de diettica antes de las 6:30 a.m. del da siguiente.

2. Los turnos diurnos de enfermera envan cambios o adiciones, as: antes de las 11:00 a.m.,
en la maana y antes de las 4:00 p.m., en la tarde.

3. rdenes para nuevas dietas, o cambios que acurran durante las horas de comida, se darn
por telfono al departamento de diettica y las confirmar por escrito la enfermera de tumo.
En estos casos, se enviar la comida que ha sido estandarizada para tales
situaciones.

Nota: para pedidos o modificaciones se utilizarn las formas establecidas con estos fines, a saber;

a. Forma para cambios de dietas n . ___________

b. Forma para pedidos de dietas r>.___________

Estas formas deben Ir firmadas por la enfermera de la saa o servicio y enviadas en los
perodos estipulados,

F ig u ra 5 ,8 Ejemplo de una poltica y un procedimiento en un departam ento de nutricin y diettica

hospitalario

Resum en estrategia d eseab le, q u e la gran m ayora de los

La direccin de un servicio de alim entacin es una
ciencia y un arte que debe practicar quien lo dirige,
teniendo en cuenta tanto los conocim ientos cien
tficos ms avanzados com o el ju ic io razonable y
los patrones m orales m s elevados posibles.
La direccin estratgica es una herram ienta
que se le ofrece para que disee el futuro del
servicio, siguiendo el m odelo que considere ms
ajustado a sus caractersticas.
Esta direccin estratgica exige la aplicacin
del enfoque de sistem as y clarificar m uy bien qu
es y qu no es la planeacin estratgica. A s mis*
mo, im plica estar preparado para el cam bio y la
innovacin y, m s an, b u s c a rla s oportunidades
para que suceda dicho cam bio.
Ejercicios
1. En este cap tu lo se afirm a, al h ab lar de la
servicios de alim entacin, a diferencia de otras
em presas, p u ed en convivir sin problem as con la
co m petencia. P o r qu piensa usted que se d ic e
esto? E st d e acuerdo o en desacuerdo con esta
afirm acin? P o r qu?
2. A co n tin u aci n , hay una lista de en u n cia
dos. U sted deb e sealar cules son: objetivo,
poltica, p ro ced im ien to , estndar, regla.
a) El peso d e la porcin de carne es de 125 g.
b) E stan d arizar, de acuerdo con la tcnica
e sta b le cid a p ara ello, el 100% de las recetas
de sopas, entre el p rim er y tercer m es de 2005.
c) Todo em p lead o debe lavarse las m anos,
siguiendo el procedim iento establecido, am es de
co m enzar su jo rn a d a de tra b a jo _____________.
d) Siem pre que haya una vacante, se har una
convocatoria p b lica en los principales p eri d i
cos d e la c iu d a d .______________ .
 Gerencia integral de! servicio de lir/ic/Uarin: direccin estratgico / 57

T abla 5.1 Estndares o normas bsicos en un servicio de alimentacin

Seccin Items Juzgado por Obtenido por

l. Todas Todas las Ausencia de quejas Organizacin

las secciones operaciones Alta moral del personal Buena administracin
en general Ausencia de problemas Supervisin
Alta eficiencia Planta fsica
Procedimientos escritos correctos
Controles bien elaborados y
llevados a cabo adecuadamente
Personal bueno, bien capacitado
II. Alimentos Compras Especificaciones escritas inspeccin al recibo

Calidad Apariencia, gusto, textura, Paneles de degustacin

temperatura, aceptabilidad Desarrollo de recetas

Costo Dentro del presupuesto Registros histricos

Pureza Especificaciones, apariencia Experiencia

Supervisin

Porciones Apariencia, peso Inspeccin de alimentos

Tamao en el plato que se van a usar

Servicio Apariencia, quejas, Chequeo de bandejas

tiempos empleados Medicin de tiempos

I. Saneamiento Persona! Apariencia, limpieza, Reglamento

calificacin Capacitacin en servicio
Descripcin-especiicacin
del cargo

Alimentos Apariencia Lista de chequeo

Pruebas bacteriolgicas de saneamiento
Resultados de las
pruebas bacteriolgicas

Utensilios Apariencia, limpieza, Lista de chequeo

y equipos ausencia de grasa, Mantenimiento del equipo
higienizacin, Buenos utensilios y equipos
pruebas Capacitacin en servicio

Disposicin Apariencia, limpieza Buen equipo y reas de

de residuos disposicin adecuadas

IV. Seguridad Locales y equipos Ausencia de accidentes Lista de chequeo

Ausencia de enfermedsdes Capacitacin en sen/icio
por esta causa Locales y equipos en buen estado

V. Relaciones Seleccin, engan Rotacin del persona! Buenos procedimientos de

iaborales che y orientacin Problemas con el personal seleccin, enganche y orientacin
Evaluaciones antes de terminar el
periodo de prueba

Postenganche Rotacin del personal Seguimiento de buenas tcnicas de

Problemas con el personal relaciones laborales, por ejemplo,
Ausentismo buenas comunicaciones y
Actitud capacitacin en servicio
Buenos programas de capacitacin
y comunicaciones
58 / Administracin de sen'iciox eie alimentacin

T abla 5.1 (Continuacin)

Seccin tems Juzgado por Obtenido por

Supervisin Buenos resultados y Anlisis del cargo

mora) del personal Satisfaccin del empleado
Encuestas al personal

Utilizacin Eficiencia del rea Evaluaciones objetivas

del personal
Evaluaciones Resultados de las Buenas tcnicas de entrevista
entrevistas

Vi. Servicios clnicos Dietas, Realimentacin de: Personal altamente capacitado,

servicios educativos, personal mdico, con buenas relaciones humanas
consultas enfermera, usuarios Recursos adecuados

Vil. Servicios Capacitacin Realimentacin: resultados Programas bien elaborados con

educativos en servicio Mejoras objetivos adecuados a las
necesidades

Educacin Inters del personal Compromiso

continuada Evaluacin de los programas Seguimiento

VIII. Trabajo escrito Formas Uso y facilidad de lectura Buenos registros

Participacin Actualizacin continua
Buena formulacin

Polticas y Uso y facilidad de lectura Edicin adecuada

procedimientos,
informes

IX. Controles Costos Estados financieros Buenos presupuestos

Cantidades Buenos registros
Indicadores
Comparaciones
Ausencia de hurtos Buenos sistemas de control
y seguridad

Fuente: adaptada de Alva Gross, Foodservice management handbook for health care facilities,
Calgary, Rigro Publishing, 1984. pp. 12*13.

e) Para lavarse las manos haga lo siguiente:
1) qutese los anillos si los tuviere, 2) retire el
esmalte de las uas si lo tuviere, 3) vierta agua
abundante desde las m anos hasta el codo, 4) tome
un poco de jabn lquido, e tc ._____________ .
3. En la primera paite se vieron los conceptos
de eficacia y eficiencia. Tienen algo que ver
con la direccin y planeacin estratgicas? Si
su respuesta es positiva: dnde estn represen
tados? Los dos o slo uno de ellos? Por qu?
Si su respuesta es negativa: qu razones puede
argumentar? (Revise bien el tema).
4. Visite un servicio de alimentacin y en
treviste al je fe del m ism o. Pregntele cules
son sus fines, objetivos, planes (estratgicos y
de otra ndole), polticas; estndares, normas,
reglas y procedim ientos (algunos). C om pare
sus respuestas con lo aprendido en esta unidad
y saque conclusiones.
5. Reflexione sobre la vigencia o no le las
siguientes palabras, escritas hace 350 aos por el
jesuta espaol Baltasar Gracin, en su libro: La
ciencia del xito y el arte de la prudencia:
Pienso en la anticipacin hoy, para maana y
para muchos das. La providencia ms grande es
tener previsin para el futuro. Lo que se prepara
no sucede de casualidad, ni la persona preparada
 G erencia integral del se n 'ic io de alim entacin: d irecci n estratgica ! 59

ser molestada con emergencias. Por tanto, la Koonlz, Harold y O'donnell, Cyril, Curso de administracin
consideracin no debe posponerse hasta que moderna, Nueva York, McGraw Hill, 1981.

la necesidad surja, sino que debe anticiparse. McGregor, Douglas, The professional manager, Nueva York,
McGraw Hill, 1967,
Despus de reflexionar cuidadosamente, puede
actuar para prevenir los elementos ms desas Mintzberg, Henry, The manager's job: folklore and fact,
Harvard Business Review, 53 (49), julio-agosto 1975.
trosos, ya que reflexionar sobre asuntos antes
de que lleguen a su punto mximo, es mejor
que preocuparse por ellos despus. Algunos
actan y piensan despus y piensan ms en
las excusas que en las consecuencias . Otros,
no piensan, ni antes ni despus. Toda la vida de
bera dedicarse a pensar en encontrar el curso de
accin correcto por seguirse. El pensamiento y
la anticipacin aconsejan sobre el xito vitalicio
y aqul por lograrse.

5. Con base en el m odelo de sistem a de

servicio de alimentacin, elabore un m odelo del
subsistema de gerencia integra!. Llene los datos
en el diagrama que se presenta a continuacin
(vase figura 5.9). Elementos del subsistema de.

Bibliografa
Figura 5.9 Diagrama para enumerar los ele
mentos del subsistema de gerencia
Administracin general
integral
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Steiner, George, Planeacin estratgica. Lo que todo dirccior
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Gerencia integral del servicio
de alimentacin. Ambiente y estructura
organizacionales
Contenido del captulo 6
Introduccin
C o n cep to de am biente o rg an izacio n al
cultura y clima organizacionales en
un servicio de alimentacin
Cultura: concepciones, creencias, valores
Concepto de cultura organizacional en un
servicio de alimentacin
Concepto de clima organizacional
Introduccin
chard Barrett, en su libro: Liberando el alma
de la empresa. Cmo construir una organizacin
visionaria, seala que el capital humano es la
nica ventaja competitiva en un m undo donde
el conocim iento y la tecnologa estn a! alcance
de iodos.1 Et reto de los lderes es, entonces,
ayudar a aflorar la creatividad y convertir el
trabajo en un camino de realizacin personal.
Esto los obliga a dar una mirada m u y profunda
a su cultura y valores empresariales. El mismo
autor agrega que Los lderes brillantes estn
1 Richard Barren, Ltbera/ing the corporate soui. Building it vis itut cuy orgmiizotm, Bo.sion, Biilierivoilli'Hcmcmaim.
1998, pp. 1-14.
2 Ibid., p. 1.
6
Trabajo en equipo
Gestin humana
Em pow enuent o liberacin
Gestin del conocim iento
Estructura organizacional de un servicio de
alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
aprendiendo que la realizacin de sus empleados,
el cuidado ambienta! y la responsabilidad social
sern la clave para aum entar la productividad y
la creatividad en el futuro .2
Al reconocerse que son las personas las
que cam bian y no las o rganizaciones, se d e
duce que la transform acin personal jalona
el cam bio en estas ltim as. Por tal razn, su
transform acin com ienza con un cam bio en los
valores y conductas de liderazgo, para luego
difundirse en toda la organizacin. En conse
cuencia, el reto fundamental que enfrentan los
lderes es el de crear una cu hura organizacional
62 / A d m in istracin de. se n cio s de alim entacin

que apoye y estim ule a todos los empleados a
alcanzar sus niveles ms altos de productividad
y creatividad, al lograr su realizacin personal
a travs de su trabajo, para que desaparezca ta
dicooma entre trabajo y diversin. Y esto ocurre
solamente si los empleados comparten una visin
y unos valores comunes.
Otro autor, A rie de G eus, en su libro The
living com pany, afirm a que Las com paas
mueren porque sus gerentes se enfocan en la
actividad econm ica de producir bienes y ser
vicios, y olvidan que la verdadera naturaleza de
su organizacin es la de una comunidad de seres
hum anos".3
La supervivencia fsica de una organizacin
est, pues, ntim am ente ligada a los aspectos
emocionales de aquellos que la lideran y ad
m inistran. Su p e rso n alid ad o cu ltu ra , es
uno de los principales im pulsores de su xito o
fracaso. A este hecho se le pone poca atencin,
porque los tericos de la adm inistracin todava
piensan de acuerdo con la metfora basada en a
ciencia, segn la cual la organizacin es como
una mquina. M argaret W heatley describe esta
situacin en los siguientes trminos:
La imagen mecnica que tenemos de nosotros
mismos nos ha conducido a vidas organizado-
nales en las cuates creemos que podemos ignorar
las profundas realidades de la existencia huma
na. As, podemos ignorar que la gente lleva inte
rrogantes y dudas a su trabajo; podemos ignorar
que la gente necesita amor y reconocimiento;
podemos pretender que las emociones no son
parte de nuestras vidas laborales; podemos pre
tender que no tenemos familias, o problemas de
salud, o profundas preocupaciones. En esencia,
tomamos la complejidad de la vida y la organi
zamos lejos... Cambiamos unicidad por control,
y trocamos nuestra calidad de seres humanos por
mezquinos indicadores de desempeo.4
La m etfora de la organizacin como una
mquina considera que la mano de obra y los
materiales son los ingresos, que los productos y
servicios son los egresos y que el trabajo de la
gerencia es optim izar los sistemas y procesos de
tal manera que produzcan los mayores resultados
financieros, m ediante el control de la producti
vidad, la eficiencia y la calidad.
En aos recientes, con el reconocim iento de
la importancia del empleado de conocimiento, se
ha com enzado a enfatizar el valor del aprendizaje
institucional. E sto ha producido un cam bio en la
m etfora organizacional predominante, de una
m quina a una mquina con mente , lo cual
produce una diferencia significativa, porque si se
reconoce que una organizacin tiene una mente,
entonces de all hay un paso corto a reconocer
que tambin tiene em ociones. Este cam bio sutil
le im pone un fuerte desafo a la metfora de la
mquina, porque la gente es la nica que puede
pensar y sentir. Por tanto, las organizaciones ya
no pueden seguirse considerando como m qui
nas, sino como entidades vivas que exhiben todo
el rango de las em ociones humanas.
D aniel G olem an, en su best seller Inteli
gencia e m o c i o n a l corrobora esta posicin.
l describe nuestras dos mentes como una que
piensa y otra que siente, es decir, una que nos
gua para hacer elecciones racionales y otra que
nos ayuda a tornar decisiones intuitivas. Cuando
dirigimos esta inteligencia hacia nuestro interior,
somos capaces de acceder a nuestros propios
sentimientos, discriminarlos y hacerlos fluir para
que guen nuestra conducta. Por esta razn, las

3 Arte de Geus, The living company: Habits for survival in a turbulent business environment, Boston: Harvard Business
School Press, 1997. Citado por Richard Barren, Liberating the corporate soul. Building a visionary organization, Boston,
Bulterworth-Heinemann, !998, p. 5.
4 Margaret Wheatley, The new story is ours to t e ll", Perspectives on business and global change, 2 (2), junio 1997 (World
Business Academy). Citado por Richard Barrett, Liberating the cotporate soul. Building a visionaiy organization, Boston,
Bulterworth-Heinemann, 1998, p. S.
5 Daniel Goleman, Emotional intelligence, Nueva York, Bantam Books, 3995, p. 9.

com paas exitosas del futuro estarn buscando
gerentes y lderes que exhiban una notoria inte
ligencia emocional.
Segn Cooper, la inteligencia em ocional
puede definirse como "la habilidad para sentir,
com prender y aplicar efectivamente el poder y
la percepcin de las em ociones com o una fuente
de informacin, conexin e influencia .6 Esta
inteligencia es realimentacin proveniente del
corazn* con base en los sentim ientos y la intui
cin. En cambio, la inteligencia mental o racional
es la realim entacin que proviene de la mente, y
se basa en el razonamiento y la lgica.
Las organizaciones que funcionan teniendo
en cuenta estos conceptos, no se pueden descri
bir com o mquinas. Son entidades vivas, como
tales, tienen necesidades fsicas, em ocionales,
mentales y espirituales y saben que para alcanzar
una salud ptima deben equilibrar todas estas
necesidades.
El bienestar fsico lo determina el xito finan
ciero y los tipos de indicadores que se em plean
para medirlo son: utilidad, flujo de caja, retorno
sobre los activos y valor de las acciones. El pro
blema con estos indicadores es que se enfocan
hacia el pasado, pero no dicen nada acerca de
los factores que gobiernan el xito financiero
futuro y que dependen de la satisfaccin del
cliente, la moral de los em pleados, la cohesin
interna, las alianzas estratgicas, la innovacin y
la productividad.-Es como m anejar un carro sin
instrum entos de medicin, y slo con el espejo
retrovisor. En este caso, se conoce el desem peo
pasado, pero no se sabe a qu velocidad se va
actualmente, o si el motor est recalentado, o
cunto durar la batera.
Por consiguiente, una organizacin tambin
requiere bienestar emocional. Esto quiere decir
que los empleados de todos los niveles necesitan
sentir que tienen un fuerte sentido de amistad y
conexin con sus compaeros de trabajo y sus
supervisores, porque sin estas relaciones, rara
m ente contribuyen ms all de lo que se les pide.
6 Roberl K, Cooper y Ayman SawaJ'. Em otional intelligence in leadership & organizations, Nuev:i York, Grosset/Putnnm
p. xiii.
G erencia integral del se rvicio de alim entacin... I 63
Asimismo, desean libertad responsable para estar
orgullosos de su trabajo.
Al bienestar em ocional debe sum arse el
mental, que consiste en motivar a los empleados
a crecer tanto en su vida personal como profe
sional, porque el crecimiento personal construye
inteligencia emocional, y el profesional conduce
a tener habilidades e intelecto.
Pero la salud de la organizacin no est
completa si no tiene bienestar espiritual. Y para
lograrlo, debe enfocarse hacia la realizacin de
sus empleados, poi que sabe que cuando stos se
motivan para que encuentren un significado por
medio de su trabajo, establezcan una diferencia
en su comunidad y sirvan a la humanidad o al
planeta, despiertan los niveles ms profundos de
motivacin, creatividad y lealtad.
Este captulo se centrar, entonces, en los
aspectos humanos y estructurales del servicio de
alimentacin y en la necesidad de que apoyen
la estrategia para que se tenga una verdadera
gerencia integral del mismo.
Concepto de am biente
organizacional cultura y clima
organizacionales en un servicio
de alimentacin
Lo que los em pleados le entregan al servicio
de alimentacin donde trabajan para que ste
funcione, es energa . De lo contrario, no fun
cionara. Es decir, el servicio de alimentacin
funciona con energa hum ana . Pero aunque la
entrega de la energa supone su funcionam ien
to, no garantiza el logro de la calidad de dicho
funcionamiento, porque sta depende, a su vez,
de la calidad de aquella energa.
La calidad de la energa humana depende
de tres factores que son: saber, poder y querer
hacer una tarea. Y el servicio de alimentacin
es el que tiene toda la responsabilidad para que
esto se d. Porque si la gente no sabe, se debe a
que no se le ha enseado o no tiene capacidad,
64 i A dm ittiitracin de se/vicia s de aum entacin

y eso habla de un erro r en la eleccin, en la

M ed io am biente: cultura y clim a orga
induccin, o en el proceso de desarrollo o en
n iz a d onales
todo lo anterior. Si sabe y no puede, es porque
no tiene los m edios o herram ientas; y si sabe y
puede, pero no quiere, es porque algo ocurre en
C u ltu ra : concepciones, creencias,
el servicio que no incentiva su voluntad para
valores
hacer bien las cosas.
La c ultura es la lnea divisoria entre el fenm eno
Q u p a rte del se rv ic io de a lim e n tac i n
hum ano y las otras formas de vida. Es un patrn
es la que influye entonces, en la calidad de la
de significados transm itido histricam ente, in
en erg a h u m a n a ? L a respuesta es: el m edio
co rporado en sm bolos; es decir, es un sistem a
am biente. Eso en lo cual todos los das penetran
de c o n c e p c io n e s h eredadas y e x p resad as en
las personas cu an d o llegan de su casa al trab a
form as sim blicas, por m edio de las cuales los
jo y qu e dejan cuando, term inada la jo rn ad a,
h o m b res com unican, perpetan y d esarrollan
regresan al hogar. E se m edio am bien te hace
su co n o cim ien to y sus actividades en relacin
qu e e n tre g u e su e n e rg a plen am en te, o la
con la vida,
escatim e, o la d esperdicie. En otras p alab ras,
E n re su m e n , es la p rin c ip a l h e rra m ie n ta
es la atm sfera que rodea al ser hum ano en el
hu m an a para v iv ir: en la naturaleza y de sus
trabajo.
recursos; en sociedad -h a c ia adentro y hacia
C uando la persona ingresa a un servicio de
afuera de su propio grupo ; y en relacin con
alim entacin, lleva consigo algo propio: su form a
las fuerzas sobrenaturales y suprasociales.
de s e r creencias, ideas, mitos, hroes-. En el
sitio de trabajo tendr que adaptar todo o parte de
lo que trae a lo que es ste y al m edio am biente Concepto de cu ltu ra organizacional
que le brinde. O tendr que irse, si no quiere o en un servicio de alim entacin
no puede adaptarse. Tam bin puede ocurrir que
se quede, pero frustrada y desm otivada. Un servicio de alim entacin, com o cualquier or
La estructura dei m edio am biente es a sum a ganizacin, tiene tres com ponentes ntim am ente
de la cultura y el clim a o rganizadon ales y es ligados, a saber:
la que hace que en el servicio de alim entacin
prevalezcan la autocracia o la participacin, el Un sistem a socio-estructural
sentido de equipo o el individualism o, la d elega
cin am plia o restringida, el control equilibrado E st co m p u esto de interacciones de las estruc
o exagerado, y el resp eto por el c lie n te o la turas form ales, estrategias, polticas y procesos
indiferencia hacia el m ism o. g eren ciales, as com o de todos los elem entos
En sntesis, el m edio ambiente incide tanto so au x iliares d e la vida y el funcionam iento or-
bre el com portam iento de las personas como sobre g a n iz a c io n a l objetiv o s y m etas fo rm ale s,
el m ism o servicio de alim entacin que deciden estructuras de autoridad y poder, m ecanism os de
establecer, ya que este ltim o es, al fin y af cabo, control, m otivacin y recom pensas, procesos de
la resultante del com portam iento de las primeras. seleccin, reclutam iento y form acin, etc.
A s, en razn de la influencia cultural que dichas
personas reciben, procurarn tener un sistem a de Un sistem a cultural
seleccin de personal serio o no, establecern
un sistem a de com unicaciones ordenado o no, E ste sistem a re n e los aspectos expresivos y
elaborarn un organigram a gil o uno pesado , afectivos en un sistem a colectivo d e significados
se preocuparn por capacitar ordenadam ente al sim blicos: m itos, ideologas y valores. C om
personal o no. prende tam bin los artefactos culturales ritos,

ceremonias y costumbres; metforas, acrnirnos,
lxicos y lernas; cuentos, leyendas y folclor or
ganizacional; em blem as, arquitectura.
Estos dos sistemas reciben la influencia d la
sociedad que los rodea, del pasado del servicio
de alim entacin y de los diversos factores de
contingencia. Evolucionan tam bin bajo la ac
cin de los directivos predom inantes actuales y
por la interaccin dinm ica entre sus elementos
culturales y socio-estructurales.
Ims empleados
Los empleados estn dotados de personalidad,
experiencias y talentos propios y, segn su esta
tus y posicin jerrquica, pueden contribuir a la
elaboracin y modificacin del sentido.
En la figura 6.1 se representan estos tres
sistemas y sus interrelaciones
D e fin ic io n e s d e c u ltu ra o rg a n iza c io n a l
Se dice que la cultura organizacional es el con
junto de valores, creencias y entendimientos im
portantes que tienen en com n los integrantes de
una organizacin. En otras palabras, es la forma
acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las
cosas, com partida, en m ayor o m enor medida,
por los m iem bros de una organizacin, y que
todos los m iembros entrantes tienen que apren
der y acatar para ser aceptados, a su vez, como
servidores de la misma. Entre las definiciones
que hay de ella, se encuentran las siguientes:
C o n ju n io de e lem en to s interactivos
fundam entales, generados y com partidos pol
los miembros de una organizacin a! tratar de
conseguir la misin que da sentido a su existencia
como em presa .7
Es el sistem a de valores, tradiciones,
creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas
que dan identidad, personalidad y destino a una
organizacin para el logro de sus fines econ
micos y sociales5.*
7 ngel Aguirre Busln, Qu es la cultura de hi empresa", Revista d e Antropologa Iberoam ericana 2003; (27 .
8 Alfonso Silceo, David Casares y Jos Luis Gonzlez. Liderazgo, valores y cultura organiznciotin. M xico, MacGraw-
Hill; 1999, p. 4v
G erencia integral del se rvicio de. alim entacin... / 65
D e acuerdo con esta ltim a definicin, el
conjunto de elem entos que forman parte de la
cultura organizacional tiene que estar integrado,
es decir, "sistem atizado como un todo, en el
que cada parle cum ple funciones diversas pero
que confluyen en la consecucin de los fines
generales,
La identidad es la conciencia es decir, el
reconocerse y saberse del sujeto, personal o
colectivo, depositario de una memoria que he
reda del pasado y responsable de las decisiones
que afectan el presente y el futuro. La identidad
que com unica la cultura organizacional es efecto
de la sinergia de un grupo culturalmente bien
integrado.
Los fines econm icos y sociales de toda cu l
tura organizacional implican el reconocimiento
de que a organizacin es mucho ms que un
fenmeno econm ico.
Las pautas de comportamiento que surgen de
la cultura organizacional comprometen nuestra
manera de relacionarnos y de hacer las cosas.
Dichas pautas se aprenden dem rodel grupo y se
transmiten a las generaciones futuras.
A b o rd a je d e la c u ltu ra o rg a n iza c io n a l
en un se rv ic io d e a lim e n ta c i n
La cultura organizacional puede abordarse desde
dos aspectos:
Cultura objetiva. Hace referencia al historial
del servicio de alimentacin, sus fundadores y
hroes, m onum entos y hazaas, ritos, cerem o
nias, artefactos, colores, smbolos, arquitectura,
seales, instituciones.
Cultura subjetiva. Est dada por: supuestos
compartidoscmo se piensa ; valores compar
tidos en qu se cree ; significados compartidos
cmo se interpretan las cosas ; entendidos
compartidos -cmo se hacen las cosas, imagen
organizacional compartida ; cmo ven el serv
ci de alimentacin sus dientes, proveedores y la
sociedad en general.
66 / Adm inistracin de xem icios de alim entacin

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Figura 6.1

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La cultura de un servicio de alimentacin es,
entonces, un reflejo de la personalidad del lder
actual y una herencia de las personalidades de
los lderes anteriores. En otras palabras, la pro
gramacin colectiva de la mente, que diferencia
un servicio de alimentacin de otro, es la progra
macin personal y social de los lderes actuales, o
la herencia de la program acin persona) y social
de los pasados.
C a ra c te rstic a s d e la c u ltu ra
o rg a n iza c io n a l d e un s e rv ic io
d e a lim e n ta c i n
Existen nueve caractersticas prim arias que con
centran la esencia de la cultura organizacional
de un servicio de alim entacin, las cuales se
describen a continuacin.
La identidad de sus miembros. El grado en
que los empleados se identifican con el servicio
de alim entacin com o un todo, y no slo con su
tipo de trabajo o cam po de conocim ientos.
Enfasis en el grupo. Las actividades laborales
se organizan en torno a grupos o a personas.
Enfoque hacia las personas. Las decisio
nes de la administracin tienen en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los
empleados?
Integracin de las unidades. La forma como
se fom enta que las unidades del servicio de
alimentacin funcionen de manera coordinada
e interdependiente.
C ontrol Qu uso se da a los reglamentos
procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de las personas.
Tolerancia con el riesgo. El grado con que
se fomenta que los em pleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
Criterios para recompensar. Cmo se distri
buyen las recompensas, los aumentos de sueldo y
los ascensos: de acuerdo con ei rendimiento del
empleado, por su antigedad, por favoritismos o
por otros factores ajenos al rendimiento?
Perfil: hacia los fines o hacia los medios. De
qu manera se perfila la administracin: hacia
los resultados o metas o hacia las tcnicas o
procesos para alcanzarlos?
G erencia integral de l servicio de rtlimenic/ciiin,.. / 67
Enfoque hacia un sistema abierto o cerrado.
El grado en que el servicio de al imentacin con
trola los cambios externos y responde a ellos.
En un servicio de alim entacin grande se
puede tener una cultura dominante y diversas
subculturas. La prim era, expresa los valores
centrales que com parten la gran m ayora de
sus integrantes. En general, cuando se habla
de cultura organizacional, se hace referencia a
esta cultura. Las segundas, reflejan problemas,
situaciones y ex p erien cias que com parte el
personal. Si no hay una cultura dominante y s
num erosas subculturas, dism inuir m ucho el
valor de la cultura organizacional como variable
independiente, porque no existe una interpreta
cin uniforme de la conducta que se considera
aceptable o inaceptable.
La cultura ofrece formas definidas de pen
samiento, sentim iento y reaccin, que guan la
toma de decisiones y otras actividades del per
sonal del servicio de alimentacin. Por tal razn,
los servicios exitosos tienen fuertes culturas que
atraen, retienen y recompensan a su gente por
desem pear roles y cimiplir metas, Por tanto,
uno de los papeles ms importantes de quienes
Jos dirigen es dar forma a dicha cultura para que
tenga un efecto importante en la filosofa y el
estilo administrativo. La filosofa ofrece linca
mientos para la conducta y el estilo se refiere a
la forma en que se hace algo.
La cultura es, en sntesis, la forma de ser,
la personalidad del servicio de alimentacin
y la generan todos los que pasan por l y condi
cionan al grupo actual. Es ms potente que los
edificios, las mquinas y los documentos, pues
aunque todo se destruya, ella persistir aunque
slo quede viva una persona. En consecuencia,
la implementacin exitosa de cualquier estrategia
gira en torno a la integracin de la gente con los
principios rectores del servicio y su capacidad
para aplicarlos a cualquier situacin, usando su
propia brjula moral.
C u ltu ra o r g a n iza c io n a l vig o ro sa
Lo descrito en los prrafos anteriores demuestra
la importancia de que el servicio de alimenta
68 / A d m in istra ci n ele .servicios de alim entacin
cin tenga una cultura organizacional vigorosa,
que no es ms que el ordenamiento de formas
de pensar creencias y valores y de actuar
principalmente de formas de relacin interper
sonal que, al ser caracterstico de la mayora
de los em pleados, produce una forma comn de
desempeo, caracterizado por un trabajo humano
orientado a satisfacer los dictados de la estrategia
y los requerim ientos de crecim iento personal
de todos ellos, Porque, si bien la estrategia cla
rifica el porqu, el para qu y el cm o triunfar,
se m aterializa nicam ente con dicha cultura,
es decir, con un grupo humano que crea en esa
forma de actuary acte en consecuencia, pues es
un hecho que la gente no acta de determ inada
manera nicam ente porque se lo diga el plan
estratgico.
Hay que distinguir entre tener una cultura
organizacional vigorosa y una cultura fuerte
y rgida, o dbil y fragmentada y que no est
alin ead a con la estrategia ni la apoye. Para
que pueda ser vigorosa, debe cum plir con las
siguientes condiciones: 1) apoyar la estrategia;
2) expresar la filosofa propuesta para el servicio
de alim entacin, en forma de comportamientos
visibles y espontneos; y 3) propiciar el desa
rrollo hum ano integral o la realizacin personal
de los em pleados.
Vigorizar la cultura es un proceso com plejo
que requiere tiempo, paciencia y profesionalis
mo, porque es im posible lograrlo por decreto.
En este proceso intervienen muchas variables,
sin que se diga que una de eflas sea causa-efecto
entre el esfuerzo hecho en el intento de interve
nirla y los resultados que se puedan lograr. En
trminos generales puede decirse, sin embargo,
que para vigorizar una cultura hay que: 1) crear
un sistem a de aprendizaje organizacional de
valores y com portam ientos; 2) crear nuevas
form as de relacin interpersonal y grupal, lo
que im plica, a su vez, nuevas formas de usar la
9 Em powerm ent e s una palabra que no tiene unu traduccin en esp a ol. S e la ha traducido co m o em poderar o facultar ,
pero el prim er trm ino no es aceptado por la Rea! A cad em ia E spaola y el segundo da la ida <!c d elegacin , Empowermew
e s ins que delegar. S e trata ms bien de liberar el p otencial q u e tien e toda persona para tom ar d ecision es y desem pear
su s fu n cion es.
influencia y el poder; y 3) desarrollar m ecanis
mos de legitim acin social.
Todo esto conduce a adoptar un estilo de
gerencia por principios , es decir, con la mente
siem pre puesta en la filosofa del servicio de
alim entacin.
Cultura vigorosa:
Apoya la estrategia.
Expresa la filosofa.
Propicia el desarrollo personal.
Los pasos para vigorizar la cultura organiza
cional de un servicio de alim entacin son:
1. Definir la filosofa: principios y valores
que trasciendan pero que a la vez incluyan ,
los principios y valores del servicio de alim enta
cin y vayan hasta aquellos que permiten lograr
la realizacin personal.
2. Influenciar el pensamiento y la accin con
la implantacin de estrategias.
3. D isear la estructura.
4. Redisear todos los procesos humanos, lo
cual incluye: seleccin, induccin, capacitacin,
educacin, m otivacin, evaluacin, desvincu
lacin, cierre. Lo ms im portante no es que la
persona sepa qu liene que h acer know-how
sino el porqu lo tiene que h acer knoW'Why .
Es decir, importa ms el potencial.
5. Fortalecer las com unicaciones y el e.m~
p o w en n en t?
6. Fortalecer los rituales. Ya que son inhe
rentes a la cultura hum ana y sirven para darle
significado a los principios, valores y com por
tam ientos que son importantes.
7. Im pulsar el liderazgo. Porque todo lo
im p o rtan te p ro v ien e de las personas y para
que eso sea en forma ordenada, coherente, se
necesita liderazgo. Procesos de cambio que no
em piezan con la cabeza de la organizacin
no la cambian.

En la figura 6.2 se pueden observar estos
pasos en forma grfica y la m anera como se
interreJacionan.
De lo que se traa, en ltimas, es de crear un
capital cultural, entendindose por capital los
activos disponibles a una persona o grupo que
pueden usarse para crear riqueza; y por capital
cultural, el valor que se asigna a la programacin
colectiva (valores, creencias y conductas) de la
organizacin, que apoya sus relaciones con los
em pleados, clientes y sociedad. Pero hay que
tener en cuenta que; a) el capital cultural se
puede apreciar o depreciar en valor, b) es difcil
de crear, c) es fcil perderlo, d) no aparece en
la hoja de balance y e) tiene una contribucin
significativa en el valor de m ercado de una or
ganizacin (entre el 60 y el 95%).
Cultura organizacional: es la personali
dad de Ja organizacin.
Concepto de clima organizacionaS
El clim a organizacional es un tem a de gran
Desarrollo de la filosofa
del desempeo
Figura 6.2 Cultura organizacionai vigorosa
G erencia integral de l servicio de a lim e n t a c i n .i 69
im portancia hoy en da para todas las organi
zaciones entre ellas, el servicio de alim en
tacin , puesto que busca un continuo m ejo
ram iento de su am biente, para as alcanzar un
aum ento de productividad, sin perder de vista
el recurso hum ano.
El trm ino clim a organizacional significa
el ambiente donde una persona desem pea su
trabajo diariam ente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relacin entre el
personal de la em presa y los proveedores. Este
clima puede ser un vnculo o un obstculo para e
buen desem peo de un servicio de alimentacin
en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de l. y puede ser
un factor de distincin e influencia en el com
portamiento de quienes lo integran. En suma, es
la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman del servicio
de alimentacin al que pertenecen y que incide
directam ente en el desempeo del mismo.
Desde que este tema despertara eJ inters de
los estudiosos del campo del comportamiento or-
ganzacional y la administracin, se le lia llamado
la persona
70 f A dm inistrac in de se/vicio s de alim entacin
de diferentes maneras: atmsfera, clima organi-
zacional, ele. Sin embargo, slo en las ltimas
dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfo
ques sobre el concepto de clima organizacional,
el que ha dem ostrado mayor utilidad es el que ve
como elem ento fundamental las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral.
El clim a organizacional afecta la estructura
de los servicios de alimentacin por la incerti-
dunibre que les causa. Algunos de ellos encaran
climas relativam ente estticos; otros, se enfren
tan a unos clim as que son ms dinmicos. Los
climas estticos crean menos ncertidum bre que
los dinm icos, y puesto que es una amenaza para
la eficacia del servicio, el gerente o el adm inis
trador tratar de reducirla lo ms que pueda. Un
modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la
estructura de organizacin.
El clim a organizacional lo generan las perso
nas que conform an el servicio de alim entacin y
es, a su vez, condicionante de su com portam ien
to. Es un estado ms transitorio que la cultura,
es el aire , el estado de nim o que se respira
hoy y que m aana puede cambiar. Es el viento
que hoy est al sur y maana puede virar al norte.
Es ese m anto que cubre los movimientos de la
gente, que hoy tiene un color alentador y posi
tivo, y m aana tiene otro, que ms bien sugiere
postergar o, lo que es peor, abandonar la lucha.
Se refiere a la moral del grupo. Es eso que hoy
fiota en el aire y le hace decir a los com ponen
tes de un grupo: si esto lo planificamos bien,
seguram ente ser un xito! . Y es aquello que
maana les hace decir: para qu planificar, si
maana cam bian las condiciones y todo fue en
vano y hay que volver a empezar?., dejm onos
llevar por los hechos.... Eso es el clima de un
grupo hum ano.
Entre los indicadores del clim a laboral se
pueden sealar: las quejas, la indisciplina, los
paros o huelgas, el rendim iento, el grado de
ausentismo, la rotacin del personal.
En general, el buen clima se manifiesta por el
entusiasmo, el optim ism o y el trabajo en equipo.
En cambio, el mal clima se caracteriza por la
apata, el pesim ismo y el individualismo.
Todo lo anterior significa que tanto la cultura
del servicio de alim entacin su personali
dad , com o el clima ~ c l estado de nim o
de su gente , los gestan las personas que lo
com ponen en cuyos com portam ientos, a su vez,
aqullos tienen incidencia. Pero si bien cultura y
clim a pueden separarse, en la prctica tienden a
m ezclarse en muchas aristas. Por ejem plo, una
persona puede atribuir que algo en el servicio
de alim entacin se hace de determ inado m odo
a causa del clima, de cierta caracterstica del
momento, mientras que otra, puede decir que ese
proceder est marcado por la cultura. Lo cierto es
que la cultura y el clima estn perm anentem ente
sobre todos los que trabajan en el servicio de
alim entacin, incidiendo seguram ente en su
desem peo. Y en ello tiene m ucho que ver la
persona que lo dirige.
Para resumir, diremos que los factores extrn
secos e intrnsecos del servicio de alim entacin
influyen en el desempeo de sus integrantes y
dan form a al ambiente en que aqul se desen
vuelve. Estos factores no influyen directam ente
sobre el servicio, sino sobre las percepciones que
el personal tenga de ellos.
Clima organizacional: es un estado ms
transitorio que la cultura, es el aire , el
estado de nim o que se respira hoy y que
m aana puede cambiar.
F a cto res q u e c o n fo rm a n e l c lim a
o rg a n iza c io n a l d e u n se rv ic io
d e a lim e n ta c i n
La im portancia de este enfoque reside en el he
cho de que el com portam iento de un em pleado
de un servicio de alimentacin no es el resulta
do de los factores organizacionales existentes
externos, y principalmente internos , sino
que depende de las percepciones que tenga de
cada uno de estos factores. Sin em bargo, estas
percepciones dependen, en buena m edida, de
las actividades, interacciones y otra serie de

experiencias que cada empleado tenga con el ser
vicio. De ah que el clim a organizacional refleje
la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Ei clima se refiere a las caractersticas del
medio am biente del servicio de alimentacin
en que se desem pean sus em pleados, las cuales
pueden ser externas o internas. Estas caracte
rsticas las percibe, directa o indirectam ente,
el personal que se desem pea en ese medio
ambiente, lo que determ ina dicho clima, ya que
cada persona tiene una percepcin distinta del
medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio tem
poral en las actitudes de las personas, que puede
deberse a varias razones: proceso de reduccin
de personal, increm ento general de los salarios,
etc. Por ejemplo, cuando aum enta la motivacin,
se tiene un buen clim a organizacional, puesto
que hay ganas de trabaja]", en cambio, cuando
ella disminuye, el clim a desm ejora tambin, ya
sea por frustracin o por alguna razn que hizo
imposible satisfacer la necesidad.
E stas c a ra c te rs tic a s son re la tiv a m en te
permanentes en el tiem po, y se diferencian de
un servicio de alim entacin a otro, y de una
seccin a otra dentro de un mismo servicio de
alimentacin.
Factores del clim a organizacional:
Extrnsecos.
Intrnsecos.
El clima organizacional tiene una importante
relacin en la determ inacin de a cultura organi
zacional del servicio de alimentacin, ya que las
percepciones de los em pleados acerca del mismo
determinan las creencias, m itos , conductas y
valores que forman su cultura.
Las percepciones y respuestas que abarcan
el clima organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos, abarcan los factores
de liderazgo y prcticas de direccin tipos de
10 H cb eito M ahon, Lax personas: tu clave pur/i et exito de su empresa, B u en o s A ires, Vergniii, 1992. pp, 75-245,
G erencia integral del servicio de aiimentacin... /7 1
supervisin: autoritaria, participativa, etc. .
Otros factores estn relacionados con el sistema
formal y la estructura del servicio de alim enta
cin sistem a de comunicaciones, relaciones
de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc. . O tros son consecuencia del com porta
miento en el trabajo sistemas de incentivos,
apoyo social, interaccin con los dem s em
pleados, etc.
El clima organizacional tendr consecuencias
para el servicio de alimentacin, tanto positivas
como negativas, definidas por la percepcin que
los em pleados tengan del mismo. Entre las con
secuencias positivas podemos nombrar: logro,
afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre
las consecuencias negativas estn: inadaptacin,
alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja
productividad, etc.
En sntesis, el clim a organizacional es deter
minante de la form a que adquiere un servicio de
alim entacin, de las decisiones que se toman y
de cmo se tornan las relaciones dentro y fuera
del mismo.
M edicin del clima organizacional. Hcberto
M ahon, en su libro Las personas: la clave para
el xito de su empresa afirma que para elabo
rar una herram ienta que permita medir las
condiciones del ambiente organizacional , se
han encontrado ocho puntos claves que estn
presentes en cualquier organizacin, y que de su
observacin se pueden deducir las condiciones
en que se halla dicho ambiente. Dichos puntos
claves se pueden agrupar en dos grandes campos:
1) el cam po de las personas y 2) el campo de la
organizacin.
Cam po de las personas. Este campo lo
integran los siguientes aspectos: a) la relacin
persona-em presa, b) el estilo de ios dirigentes,
c) la organizacin horizontal y d) la organizacin
vertical,
o La relacin persona-empresa, en nuestro
caso, es el grado de identificacin con el ser-
72 ! A dm inistracin d e servicio s de alim entacin
vicio de- alimentacin. Es un hecho que c ser
humano se comporta de distintas m aneras frente
al trabajo: a unos les apasiona, a otros no les
motiva; unos lo van a buscar, otros lo eluden. As
mismo, dentro de una organizacin, no todas las
personas se adaptan por igual. Por tal razn, hay
personas que sienten orgullo, que defienden de
las crticas la organizacin a la cual pertenecen,
porque se identifican con ella. En cambio, hay
quienes sienten vergenza de pertenecer a ella,
o destruyen sus elemenos, o la critican pbli
camente, porque es falta identificacin con la
misma. Otro punto clave es la fuerza, conviccin
y vocacin con que las personas se entregan a
su labor: mientras que a unos Ies atrae, otros la
aborrecen. Por ltimo, respecto ai salario, las
personas aceptan su remuneracin cuando est
acorde con el mercado y es justa al com pararla
con la de otros en la organizacin.
El estilo de los dirigentes, es decir, la forma
como stos tratan a sus colaboradores. A travs
del tiempo, los recursos para dirigir han sido: el
castigo, el temor, la complacencia y el recono
cimiento. Los directivos dirigen segn como se
vean a s mismos, como vean a los dems como
personas y como califiquen a las personas ante
el trabajo. El dirigente es acertado cuando: 1) se
ve a s mismo en un mismo plano frente a sus
colaboradores, ni "ms arriba , ni ms abajo1;
2) cuando ve en cada colaborador no slo un tra
bajador una funcin , sino una persona; y 3)
cuando tiene la conviccin de que el ser humano,
en general, es un ser capaz y responsable.
La organizacin horizontal, que es la forma
como actan dentro del servicio de alim enta
cin los distintos grupos que lo conform an.
En esta perspectiva, se observa el servicio de
alimentacin desde arriba, as como se ven
las ciudades, los caminos y los carros desde un
avin. Todos los movimientos son horizontales.
D esde esta observacin, se aprecian dos tipos
de grupos: los formales el organigram a y
i i Louis A lien e s uno de lo s autores representativos de la escu d a neoclsica de la adm inistracin que la orienta hacia una
innovacin constante, la com p elilivid ad y la necesidad de aclarar y difundir objetivos y estrategias perseguidas, para lo
cual la com unicacin organizacional es fundam ental.
Jos inform ales la gente en accin . Los
grupos tienen fuerzas propias: de avance to
dos hacia el objetivo y de cohesin lodos
hacia dentro del grupo . Los grupos se mueven
especialmente por los principios y valores que
los guan, y son ms fuertes cuanto ms fuertes
y conocidos son stos.
Hay grupos maduros, donde la preocupacin
de los individuos por el grupo est por encima de
la preocupacin por los propios intereses persona
les. El altruismo es predominante. Hay discrepan
cias y discusin, pero sin perturbar la integridad
del grupo. Predomina la libertad personal. Las
personas, como tales, pueden crecer. Existe una
direccin no estricta ni de alto control.
Los grupos inmaduros, por el contrario, son
aquellos en que cada miembro se preocupa por
s mismo antes que por el grupo. Predomina la
actitud egosta. Son incompatibles los objetivos
del grupo con los del individuo. Hay resistencia
a la autoridad, escasa libertad personal, 3a direc
cin es autoritaria, rgida, dura, y la cohesin, es
decir, los aportes de los individuos a los intereses
del grupo ms que a sus propios intereses per
sonales, se debe lograr por la fuerza. Cuanto
mayor es la divergencia entre los intereses del
gmpo y los del individuo, ms fuerte y dura debe
ser la direccin, para mantener as el funciona
miento unitario de aqul. Se ha comprobado
que este tipo de grupo es el ms comn. No es
fcil llevar un grupo a un estado de madurez,
pues como dice Louis Alen, pensar ante todo
en el grupo y luego en nosotros mismos, es tan
contrario a nuestros instintos como ofrecer la
otra mejilla, o amar al prjimo como a nosotros
mismos. Es algo que debemos aprender, y exige
autodisciplina .11 En resumen, no es fcil lograr
un grupo maduro, pero ste es el nico capaz de
lograr el crecimiento de las personas y el trabajo
en equipo.
Los grupos inform ales ios que forman
las personas por voluntad p ro p ia , pueden

ayudar al fracaso o al xito del servicio de ali
mentacin.
Los grupos form ales externos -asesores,
contratistas, etc. , pueden favorecerlo o per
judicarlo. A s m ism o, los grupos sectoriales
personas del m ism o sector , pueden vivir
en com petencia, en conflicto o en cooperacin.
Cuando dos grupos entran en competencia nega
tiva, aparece el conflicto. Cada uno, por su lado,
hace lo im posible por ganar y, en consecuencia,
para que el otro pierda. Se critican mutuamente
y lo difunden. Se buscan defectos, se cargan
responsabilidades, se celan y se culpan unos a
oti'os. Pero dentro de un servicio de alimentacin
no puede existir ni la competencia ni el conflicto
entre grupos. Slo es aceptable la cooperacin
si se desea alcanzar los objetivos.
La organizacin vertical. En esta perspecti
va, se ve el servicio de alimentacin desde ade
lante . As, se percibe que unos estn arriba y
otros estn abajo, que los primeros dirigen a los
segundos. Y se observa si stos lo aceptan o no. Se
nota tambin cmo, a veces, ei individuo se siente
bien y a veces no tanto. A s mismo, se ve que el
grupo se com unica entre s: hay comunicaciones
que bajan, y en algunas ocasiones no bajan del
todo; y se ven com unicaciones que suben y que
a veces no llegan hasta arriba. Por otra parte,
se puede ver que el grupo, a veces, debe tomar
decisiones o resolver problemas que se le pre
sentan, o se nota que, en algunos casos, los de
arriba com parten dichos problemas con los de
abajo, mientras que en otros casos no. Tambin
se puede ver la capacidad, la predisposicin y la
vocacin que tienen los de arriba para form ar
a los de abajo .
M e d ic i n d e l clim a organizacional:
C am po de las personas.
C am po de la organizacin.
C am po de la organizacin. En este campo
se encuentran los siguientes elem entos: a) el
sistem a bsico de organizacin, b) el sistema
de seleccin de personal, c) el sistema de de
sarrollo del personal y d) ei sistema de com u
nicaciones.
G erencia integral d d se rvicio de alim entacin... i 73
* El sistem a bsico de organizacin. Est
formado por el organigrama, las funciones y las
polticas. El organigrama indica las funciones o
puestos necesarios para hacer funcionar et servi
cio de alimentacin. La descripcin de funciones
debe hacer una delimitacin de la efectividad del
trabajo, centrndose en los resultados del cargo e
incluyendo las reas de medida y autoridad. Las
polticas orientan las acciones de quienes ocupan
los puestos, sea que lo hagan individualmente
o en grupo.
El sistema de seleccin de personal. Es la
m anera como se incorpora el personal al servicio
de alimentacin y debe considerarse seriamente,
porque de ello depende, en gran parte, su xito.
Hay que tener en cuenta que los errores de se
leccin no tienen solucin; ni los esfuerzos de
capacitacin, ni los incentivos econmicos los
reparan. Estos errores pueden ser de; f ) adapta
cin persona-servicio no coinciden las creen
cias, las costumbres, los hroes ; 2) adaptacin
persona-grupo no coinciden las personalidades
de grupo y persona ; 3) adaptacin persona-jefe
los gustos, las costumbres, las ideas, se recha
zan ; y 4) adaptacin persona-cargo puede
que a la persona no le guste el cargo, o se vea
superior o inferior a ste,
El sistema de desarrollo dei personal. Se
refiere a cm o se hace la introduccin de las
personas al servicio de aiimentacin, cmo se
las capacita y cmo se planifican sus carreras. El
proceso de introduccin o de induccin perm ite
insertar a las personas en el servicio y en la tarea,
influyendo, desde el inicio, en la integracin de
la persona al mismo. El proceso de capacitacin
perm ite tener en cada puesto a personas que
hacen su tarea adecuadamente y de forma ac
tualizada. El proceso de planificacin de carrera
perm ite prever con anticipacin ia cobertura de
puestos que haya que cubrir, de forma racional
y sin sobresaltos.
o El sistema de comunicaciones. El servicio
de alim entacin est inm erso en una red de
comunicaciones: mensajes internos y mensajes
hacia y desde el entorno. Las personas tienen
una dificultad natura! para comunicarse, la cual
se com pensa con herramientas de com unica
74 / A d m in isira civn de se rv id a s de alim entacin
ci n . Existen herram ientas para m ejorar Jas
comunicaciones externas y las internas. Entre
las primeras, se pueden mencionar; la entrevista
a clientes para saber qu piensan de lo que les
ofrece el servicio y la encuesta de rem unera
ciones para com parar los sueldos de! servicio
con los de otros similares . Entre las segundas,
estn: las de comunicacin ascendente , tales
com o el manual de com unicaciones, peridicos,
carteleras; las de comunicacin descendente ,
com o la encuesta de moral, la de capacitacin,
las sugerencias; y las de com unicacin ascen-
dente-descendente , por ejemplo, la reunin, la
entrevista, la calificacin del rendim iento. Esta
ltima debe verse com o una herram ienta que
califica la conducta y no a la persona, y debe
m irar ms hacia adelante que hacia atrs, fijando
los objetivos del prxim o periodo.12
La medicin del clim a organizacin al debe
ser, adems, una tarea peridica y no limitarse
nicamente a eso, a medirlo, sino que debe servir
para hacer los ajustes que se consideren necesa
rios con el fin de crear las mejores condiciones
para que el ambiente organi/.acional apoye la
estrategia y contribuya a la realizacin personal
de Jos empleados.
Trabajo en equipo13
El trabajo en equipo es una actividad social que
requiere habilidades para comunicar, colaborar,
entenderse y pensar con los dem s. Las nuevas
tendencias laborales y la necesidad de reducir
costos llevaron a las organizaciones a pensar en
los equipos como una forma de trabajo habitual,
porque alcanzar y m antener el xito en las em
presas modernas requiere talentos prcticamente
imposibles de encontrar en una sola persona.
Las nuevas estructuras organizacionales, ms
planas y con menos niveles jerrquicos, requie
ren una interaccin mayor entre las personas, que
12 Para una m ayor inform acin acerca d e tas herramientas para medir el clim a organizaciona), se puede consultar, entre
otras fuentes, c1 libro d e H eberto M ahon, Op. cit.
13 V ctor sp in oza, Trabajo en eq u ip o , [cu ln ea], s .f., d isp on ib le en: hitp:/A vw w m on ografas.com /trabajoslO /tequip /
tequip.shtnil.
14 Ibd.. p. 2.
slo puede lograrse con una actitud cooperativa
y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la
mano de propuestas com o calidad total, sistemas
integrados de gestin, reingeniera y procesos de
cambio, prem io nacional a la calidad, programas
de integracin regional, y otras, que requieren la
participacin e interrelacin de diversos sectores
funcionales de las organizaciones.
Si en alguna organizacin es fundamental el
trabajo en equipo, es en un servicio de alim en
tacin, por el tipo de trabajo que all se lleva a
cabo. Por tanto, es necesario que se tenga muy
claro este concepto y se aplique en el trabajo
diario del mismo.
Definicin de trabajo en equipo
Toda organizacin es fundam entalm ente un
equipo, constituido por sus m iem bros. Desde
su nacimiento, el acuerdo bsico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o
sea, form ar un equipo de trabajo. De aqu surgen
dos conceptos im portantes de aclarar: equipo de
trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de perso
nas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y com petencias especficas, para
cumplir una determ inada m eta bajo la conduc
cin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serte de
estrategias, procedim ientos y m etodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.
Entre las diferentes definiciones de trabajo
en equipo, se encuentran las siguientes:
N m ero reducido de personas con ca
pacidades co m p lem en tarias, com prom etidas
con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeam iento com unes y con responsabilidad
mutua com partida.'4

Un equipo es im conjunto de personas que
realiza una tarea para alcanzar resultados.15
Caractersticas del trabajo en equipo
Entre las principales caractersticas del trabajo
en equipo se encuentran las siguientes:
Es una integracin armnica de funcio
nes y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
Requiere para su implementacin que sus
m iem bros compartan las responsabilidades.
Necesita que las actividades se realicen
en forma coordinada.
R e q u ie re que los p ro g ram as que se
planifiquen en equipo apunten a un objetivo
com n.
A prender a trabajar de forma efectiva como
equipo requiere tiem po, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desem peo arm nico de una
labor.
Existen distintas acciones necesarias para
un adecuado trabajo en equipo, entre las cuales
podem os mencionar:
P r o m o v e r un lid e ra zg o e fec tiv o
Es decir, tener un proceso de creacin de una vi
sin de futuro que tenga en cuenta los intereses de
los integrantes de la organizacin, para desarrollar
una estrategia racional que permita acercarse a
dicha visin, conseguir el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr o anterior e
incentivar a las personas cuyos actos son esencia
les para poner en prctica ia estrategia.
P r o m o v e r c a n a le s de c o m u n ic a c i n
Se deben promover tanto los canales formales
como los informales, eliminando, al mismo tienv
po, las barreras de comunicacin y fom entando
una adecuada realimentacin.
15 Ibid., p. 2.
16 Ibid., p. 3.
Gerencia intgrai del servicio de alim entacin... I 75
P ro m o ver la existen cia d e un a m b ie n te
d e trabajo a rm n ico
El ambiente de trabajo debe ser tal que permita
y promueva la participacin de los integrantes de
los equipos, donde se aproveche el desacuerdo
para buscar una mejora en el desempeo.
Trabajo en equipo: pequeo grupo de
personas com prom etido con un prop
sito.
Formacin de equipos
Se deben considerar cinco aspectos en la form a
cin de equipos, para que funcionen eficiente
mente y permitan el desarrollo del aprendizaje
colaborador, que se desarrolla a partir de pro
puestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al
trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow 16
considera necesario establecer previamente la di
ferencia entre grupo y equipo. Ella seala que un
grupo es un conjunto de personas que se unen
porque comparten algo en comn. Lo que com
parten puede ser tan insignificante como el deseo
de subir a un tren. En cambio, seala Ledlow, un
equipo es un grupo de personas que comparten
un nombre, una misin, una historia, un conjunto
de metas u objetivos y de expectativas en com n.
Para que un grupo se transforme en un equipo
es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con
los siguientes conceptos: cohesin, asignacin
de roles y normas, comunicacin, definicin de
objetivos e interdependencia.
Condiciones que deben reunir
los integrantes de un equipo
Todos los integrantes de un equipo deben saber
que son parte del mismo; por eso, cada uno debe
cum plir su rol sin perder la nocin del equipo.
76 i Administracin de servicios de alim entacin
Para ello, tienen que reunir las siguientes carac
tersticas: a) ser capaces de establecer relaciones
.satisfactorias con los integrantes del equipo; b)
ser leales consigo mismos y con los dems; c)
tener espritu de autocrtica y de crtica cons
tructiva; d) tener sentido de responsabilidad para
cum plir con los objetivos; e) tener capacidad de
autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tena
cidad; y f) tener inquietud de perfeccionamiento,
para la superacin.
Rol del lder-mentor en el trabajo
del equipo
El lder es el que moldea o da forma a la estructura
de cada grupo. Con su conduccin, puede o no
formar grupos de personas que funcionen como
equipo de trabajo. El lder que se fundamenta en
el lema divide y reinars, gobierna con xito
el grupo de trabajo, pero no produce equipos,
slo agrupa personas para realizar una tarea. El
buen lder, en cambio, desarrolla con su accionar
equipos de trabajo utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivacin y confianza que todo ser
humano necesita para creer en objetivos grupales
y emprender su cumplimiento.
Ventajas del trabajo en equipo
Quienes creen que un equipo de trabajo deben
formarlo personas con formas de pensar y actuar
semejantes, estn equivocados. Lo fundamental
es que lo integren personas distintas. C ada uno
de los miembros del equipo debe aportar ideas
diferentes para que las decisiones de carcter
intelectual u operativo que tomen sean las m e
jores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol.
Cada uno ocupa un puesto diferente defensa,
volante, delantero, o matador, levantador , pero
todos dirigen sus energas hacia la consecucin
de un mismo objetivo.
17 Stephen C ovey, Loa 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Barcelona, Paids, 1995, p. 221 -222-
Gestin humana
Dentro de un enfoque integral de un servicio de
alimentacin, hay que entender que mientras
las personas que lo integran no tengan espacio
para mirarse a s mismas, encontrar amor por el
trabajo, lograr su desarrollo personal y crecer,
el proceso de transformacin, necesariamente,
va a fracasar. Esto es especialmente cieito en los
servicios de alimentacin porque la naturaleza
repetitiva de ciertos cargos dificulta que se d
dicho espacio, especialmente cuando no se tiene
clara la misin del mismo y de la organizacin a
la cual puede pertenecer que es la modalidad
ms frecuente.
En el modelo actual, que tiene como principio
la relevancia organizacional, cuando una persona
llega a ocupar un cargo en el servicio de alimen
tacin se encuentra con una descripcin rgida y
mecanicista de mismo, expresada en manuales de
funciones y procedimientos, normas y estndares,
relaciones de autoridad y controles, que limitan
la posibilidad de usar su talento e inteligencia en
beneficio de los propsitos de la sociedad.
En el nuevo modelo, por el contrario, la es
tructura no es crtica, ni Ja planeaci tampoco.
Para que las personas lleguen a tener autonoma
sobre el resultado, hay que garantizar madurez,
compromiso y sintona frente a la visin-misin,
Jos principios, valores, las directrices y los cri
terios fijados por la organizacin. Ya no es tan
relevante el cmo, sino el por qu, para encontrar
el sentido que les permita a las personas contri
buir con el mejoramiento y el cambio.
Stephen Covey, en su libro Los 7 hbitos de
la gente altamente efectiva,11 afirma que en vez
de tratar a la persona como un mensajero al cual
se- le dice: Vaya a buscar esto, vaya a buscar
aquello, haga esto, haga aquello, avseme cuan
do est hecho, se la debe considerar como un
encargado, al cual se le dicen los resultados que
se esperan y no los mtodos. Se permite que las
personas elijan sus mtodos y se las hace respon-

sables por los resultados. Al principio lleva ms
tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido.
Esto supone, tal como dice el autor mencionado,
Ja com prensin clara y el compromiso mutuo,
desde el principio, acerca de las expectativas en
cinco acciones:
1. C o m u n ic a r los; re su ltad o s d esead o s.
C oncentrarse en el qu y no en el cmo; en los
resultados, no en los mtodos. Dedicar tiempo.
Ser paciente. Visualizar el resultado deseado.
Que la persona lo vea, lo describa, que elabore
un enunciado m atizado de cmo ser, y que diga
cundo, ms o menos, habr de alcanzarlo.
2. D ar directrices o lmites. Identificar los
parmetros dentro de los cuales debe operar la
persona, que sern los menos posibles, pero entre
ellos tienen que contarse algunas restricciones
importantes. La persona tampoco debe pensar que
tiene una libertad considerable mientras alcance
los objetivos, aunque viole alguna prctica o valor
tradicional. Si se conocen las rutas que llevan al
fracaso, se deben sealar. Hay que ser franco y
honesto y decirle a la persona encargada dnde
estn los riesgos, pero al mismo tiempo permitirle
que aprenda de sus errores y de los errores de
oros. Sealarle lo que no hay que hacer, pero no
decirle lo que hay que hacer. Por ejemplo, en un
servicio de alimentacin no se puede permitir que
por reducir costos se le agregue agua a la leche.
3. Proporcionar los recursos. Identificar los
recursos econm icos, humanos, tcnicos u or-
ganizacionales con que puede contar la persona
para eJ logro de los resultados deseados.
4. Establecer rendicin de cuentas, Fijar las
normas de rendim iento que se utilizarn en la
evaluacin de los resultados y los m omentos
especficos en que tendr lugar esa evaluacin.
5. Definir las consecuencias. Especificar lo
que suceder, bueno y malo, como resultado de
la evaluacin. Entre ellas, pueden mencionarse
las recom pensas econmicas y psicolgicas, las
diferentes asignaciones de tareas y los resulta
dos naturales ligados a la misin general de la
organizacin.
Se trata, en sntesis, no tanto de dar poder a la
gente, sino ms bien de no quitrselo porque
ya lo tienen , Al reconocer que las personas
G erencia integra! del se rvicio de alim entacin.. I 77
'pueden y tienen talento, se dejar de verlas
como un recurso organizacional, para entender
que su responsabilidad es generar recursos y valor
agregado para la sociedad. Utilizando el recurso
de la metfora, es como si se comprara un mueco
que ya viene con las pilas puestas y se le quitaran
porque es ms fcil controlarlo manualmente. El
trmino que se est empleando, empoderamien-
to o, si se quiere mejor, liberacin, significara
volver a ponerle las pilas al mueco. Quiere decir
entonces, eliminar la dependencia y rigidezde las
organizaciones y sus estructuras, para considerar
y valorar al ser humano junto con lo que ya trae,
como el aprendizaje y la experiencia.
El empowerment significa tambin dar op
ciones. El sentido comn indica que cuando a
los colaboradores se les dan opciones siem pre
van a escoger lo que ms les conviene; y si estn
comprometidos y la organizacin es sana, esas
escogencias debern coincidir con lo que ms le
conviene a sta. De all que lo ms inteligente
sea usar la inteligencia.
En esta nueva concepcin de la organizacin,
en la cual el principal potencial es la gente y su
inteligencia, no hay que preguntarse cuntas per
sonas se necesitan para una labor especfica, sino
qu tan buenas son las que hay y qu tanto se les
perm ite usar su talento. Este es un proceso largo
y una labor ardua, que requiere un gran esfuerzo
para que, algn da, en vez de hablar de cambio
de cultura se hable de cultura de cambio.
Empowerment o liberacin
Si bien este concepto se mencion anteriorm en
te y se considera que es una de las formas de
contribuir a vigorizar la cultura organizacional
o medio ambiente organizacional . vale la
pena explicarlo un poco ms, para tener claridad
acerca de lo que es y de lo que no es.
En primer lugar, hay que diferenciarlo de la
sim ple delegacin, porque empowerment no es
dar poder, sino reconocer el poder que tiene la
gente desde que nace y, por tanto, no quitrselo.
Es, entonces, crear unas condiciones que facili
ten a cada ser humano dar lo mejor de s, utilizar
al mximo su inteligencia y talento.
78 / A dm inistracin de se n a d o s de alim entacin
Tampoco es abdicar la responsabilidad. Se
trata de com prender que cada uno tiene sus
propias responsabilidades: el je fe del servicio
de alimentacin, del proceso de direccin-, los
colaboradores u operarios, del logro; y los super
visores, de la facilitacin de los dos anteriores.
No es tampoco democracia, pues los votos
son el resultado de la im posibilidad de usar la
inteligencia para llegar a soluciones de consenso.
No siempre es viable seguir las opciones de los
individuos o equipos; por tanto, el je fe o director
se debe reservar el privilegio de dirigir y tomar
ciertas decisiones.
Finalmente, no es anarqua. Los principios,
valores y criterios de un servicio de alimentacin
deben cumplirse y no pueden negociarse. De la
misma forma, todas las acciones que se tomen
deben encaminarse a lograr la visin con xito
y a enmarcarse dentro de la misin.
Las ideas claves sobre el em powerm ent o la
liberacin, que deben aplicarse en un servicio de
alimentacin, son las siguientes:
Es una actitud. Se debe elim inar el do
minio de las jerarquas y respetar al ser humano
por lo que vale y por sus ideas.
Debe hacer parte de la cultura organiza-
cional. Debe considerarse como un principio,
para que sean posibles la innovacin y el uso
del talento. Para ello, se debe llevar el concepto
a todos los niveles del servicio de alim entacin,
modificando la concepcin de control, pues
mientras ms "control se pierda, ms se favore
cer la formulacin de ideas y su implantacin.
La clave es el autocontrol.
Requiere practicar el liderazgo colectivo.
D ebe haber un lder en cada persona y cada
rincn del servicio de alimentacin, para acabar
con el paternalismo, el conformismo, la falta de
compromiso y la dependencia.
Debe ir unido a la responsabilidad. Im
plica asumir las consecuencias de los actos; de
lo contrario, se convierte en anarqua.
Est nutrido por la confianza. Es imperativo
18 Oren Harari, D eje de otorgar poder a .su g en le , Rev. Avianca, febrero 1994, pp. 48 -5 7 .
cambial' ef paradigma acerca del ser humano y dar
por hecho que ste es bueno por naturaleza. La
confianza se ca y se gana a la vez. El no tenerla o
110 generarla impide la credibilidad que se requiere
para comenzar a vivir esta experiencia.
Requiere valenta. El ernpowerment lleva
implcitos riesgos y equivocaciones, especial
mente mientras la gente entiende el concepto y lo
practica con responsabilidad. Para ello, hay que
educarla, brindarle capacitacin e ir logrando,
poco a poco, su madurez, que consiste en asumir
su papel, buscar su autorrealizacin y, a la vez,
su interdependencia.
Oren H arari!B se pregunta por qu es tan
difcil permitir que seres humanos adultos, ra
cionales y bien capacitados, tomen sus propias
decisiones sin que alguien, que siente la necesi
dad de justificar su puesto, est cuestionando las
decisiones o use un dedo acusador para entorpe
cer la labor de esas personas. Y sigue preguntn
dose: por qu un adulto responsable, que est
a cargo de sus hijos, cubre una cuota mensual
de su hipoteca o arrendam iento, compra ropa y
alimentos y otros bienes de consumo, participa
en los asuntos comunitarios, planea irse de vaca
ciones y, en general, es un ciudadano productivo
y responsable y se las arregla para lograr todo
esto sin ayuda de un supervisor cuando est en
el trabajo, alguien, inm ediatam ente, le insiste en
que se reporte a otra persona, y luego comienza
a hablar de otorgarle p o d er No se encuentra
que eso es algo contradictorio?
l considera que si a la persona se la libera
saldr a flote la deliciosa sensacin de poder, al
igual que la productividad y el xito organizacio
nal. Y tambin se puede asegurar que no habr
que vigilar a nadie ni preocuparse porque tome
las decisiones correctas .
Tomar estas decisiones es particularmente
difcil en los servicios de alimentacin, a causa
de que, en la mayora de los casos, se considera
que el personal operativo de los mismos tra
bajadores de servicios no requiere m ucha

educacin, y por lanto, debe supervisarse y acatar
rdenes de sus superiores. Se necesita, entonces,
un cam bio de paradigm a para modificar estas
creencias y perm itir el desarrollo y autocontrol
de esta clase de trabajadores.
Gestin del conocimiento
Cada vez ms es un hecho que los conocimientos
necesarios para desarrollar ambientes organiza-
cionales apropiados y competitivos, se vuelven
obsoletos a una velocidad muy alta. La gestin de!
conocimiento, entonces, se constituye en factor
crtico de xito para el mejoramiento y supervi
vencia de cualquier organizacin, sin importar
su tam ao y actividad econmica. Por tanto, los
servicios de alimentacin tambin deben tener en
cuenta este aspecto y preguntarse cules son los
conocim ientos que deben consolidar, mejorar,
circular y proyectar para alcanzar una posicin
com petitiva en escenarios de coito, mediano y
largo plazo.
Definicin
La gestin del conocim iento se define como la
identificacin de categoras de talento humano
necesario para apoyar la estrategia empresarial
global. R epresenta un esfuerzo sistem tico y
organizado para transformar la habilidad de una
organizacin para almacenar y hacer uso de sus
competencias en mejora de los resultados. Esta
gestin hace que la organizacin se preocupe por
su capital intelectual, siem pre en la bsqueda
del m ejor talento del m ercado para volver sus
procesos ms eficientes en calidad, tiem po y
costos.
Conocimiento organ izado nal
El conocim iento organizacional se clasifica en
tcito y explcito. El tcito es el que reside en la
m ente de las personas y se caracteriza por ser di
fcil de codificar, formalizar y transmitir. Se com
pone, en parte, de conocim ientos tcnicos, esa
clase de capacidades y conocimientos informales
y difciles de concretar que se suelen englobar
G erencia integral fiel servicio de alim entacin... 79
en la expresin know-how. Por ejem plo, un ex
perto artesano, tras largos aos de experiencia,
adquiere un am plio conocim iento que se sabe
de m em oria . Pero muchas veces no es capaz de
explicar los principios tcnicos y cientficos en
que se basa ese conocimiento.
El conocim iento tcito tiene, tambin, una
importante dimensin cognoscitiva, que son los
modelos mentales, creencias y perspectivas que
se consideran com o hechos ciertos y que por
tanto no son fciles de expresar, pero que influ
yen profundamente sobre la forma de percibir el
m undo que nos rodea. Por tal razn, se debe h a
cer explcito, convertirse en aquel conocim iento
formal y sistemtico que puede com unicarse y
compartirse fcilmente, por ejemplo, en forma de
unas especificaciones de producto, una frmula
cientfica o un programa de computador.
Las cuatro formas bsicas como se puede
crear conocim iento en un servicio de alim en
tacin, son:
1. D e c o n o c im ie n to t cito
a c o n o c im ie n to t cito
A veces, una persona comparte su conocimiento
tcito directam ente con otra, m ediante la o b
servacin, la im itacin y la prctica; de esta
manera se asim ila el conocim iento. Por s sola,
la asim ilacin es una forma muy lim itada de
creacin de conocimiento, porque ni el aprendiz
ni el maestro obtienen una percepcin sistem
tica sobre el conocimiento de un oficio. Y como
ese conocim iento nunca se hace explcito, no lo
puede aprovechar fcilmente el servicio en su
conjunto. Un ejem plo es cuando un ayudante del
ch ef observa cmo se prepara un plato especial,
pero sin que se le d una explicacin de los
principios y mtodos.
2. D e c o n o c im ie n to exp lcito
a c o n o c im ie n to exp lcito
Una persona tam bin puede com binar varias
partes separadas de conocimiento explcito para
establecer un nuevo conjunto de conocimiento,
Por ejem plo, cuando el jefe o director de un
HO / Adm inistracin de servicios- de alim entacin
servicio de alimentacin recoge informacin de
las diferentes dependencias y elabora un informe
financiero. Esa com binacin tam poco ampla
realmente la base de conocim iento existente en
el servicio. En cambio, cuando interactan Sos
conocim ientos explcito y tcito sucede algo
muy valioso:
3. D e c o n o c im ie n to tcito
a c o n o cim ie n to e xp lcito
Cuando un panadero es capaz de expresar for
malmente los fundamentos de su conocimiento
tcito acerca de la elab o raci n del pan, lo
convierte en conocim iento explcito y lo puede
compartir con su equipo.
4. D e c o n o c im ie n to e xp lcito
a co n o cim ie n to t c ito
A medida que ese nuevo conocim iento explcito
se extiende por todo el servicio de alimentacin,
otros empleados em piezan a interiorizarlo, es
decir, a usarlo para ampliar, extender y modificar
su propio conocim iento tcito.
Los cuatro modelos, cuando se ponen en
prctica, funcionan en una interaccin dinmica,
una especie de espiral del conocim iento, y el
servicio de alimentacin se convierte en una em
presa creadora de conocim iento u organizacin
que aprende, que es experta en crear, adquirir
y transm itir conocim iento y en m odificar su
conducta para adaptarse a esos nuevos conoci
mientos e ideas.
Capital intelectual y capital emocional
E3 conocim iento acta com o fuente de habi
lidades y capacidades del ser hum ano para
desarrollar tareas y generarle valor al servicio
de alimentacin, as como las emociones para
reaccionar y ser proactivo ante las diferentes
circunstancias de la rutina de trabajo. Estas
19 Patricia O rdez de Pablos. Im portancia estratgica de la m edicin del capital intelectual cu lss organizaciones. Revista
INJEF.com (en lnea], disponible en URL: h itp ://\vw w .in jef.com /fevisia/:in p resas/p op _99]217.h iiir
caractersticas se denominan activos intangi
bles, los cuales se pueden gestionar y medir
eficientemente para convertirlos en una fuente
de ventaja competitiva.
Para la m u ltin acio n al de seguros sueca
Skandia, pionera en la medicin de activos in
tangibles, el capital intelectual es la posesin de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destre
zas profesionales que otorgan a las compaas
ventajas competitivas en el mercado.15
El conocim iento que poseen las personas es
de su propiedad y no del servicio de alim enta
cin. Adem s, el background intelectual adqui-
rido a travs de los aos es difcil de cuantificar
y cualificar, por lo que se debe buscar una esta
bilidad de las personas en el servicio productivo
de aqul (lo cual va en contrava de la tendencia
a prescindir de los trabajadores como una manera
de reducir costos).
Hay dudas para definir quin es el dueo y
quin tiene el derecho de uso del conocimiento
de los empleados. Por ejemplo, cmo se puede
controlar la experiencia acumulada por el servicio
de alimentacin? Todo lo que sabe el empleado
debe ser propiedad del mismo? Cmo se mane
jan los archivadores y discos del computador?
Qu pasa con el conocim iento de los consulto
res? Son algunos interrogantes que permanecen
en el limbo de las relaciones laborales.
Estructura organizacional
de un servicio de alimentacin
Por hbil estratega que sea la persona que dirija
un servicio de alimentacin, si no disea una
buena estructura, basada en la estrategia esco
gida, no la podr implementar. Esta funcin no
consiste en controlar desde arriba, ni en disear
el organigram a y asignar funciones, sino en
darle a la gente ios medios para llevar a cabo
una tarea. Para ello, es importante tener claro ei
concepto moderno de organizacin. Segn Peter

Drucker, una organizacin es un grupo humano
compuesto de especialistas que trabajan juntos
en una tarea comn .20
El mismo autor tambin dice:
en contraste con una sociedad, una comunidad
o una familia que son las agrupaciones so
ciales tradicionales la organizacin se disea
adrede, y no se basa en la naturaleza psicolgica
del hombre ni en una necesidad biolgica. La
organizacin se define por su tarea, mientras que
las agrupaciones mencionadas se definen por
un lazo que une a los seres humanos, sea ste el
lenguaje, la cultura, la historia o la localidad.
La funcin de una o rg an izaci n , segn
Drucker, es hacer productivos los conocim ien
tos y por eso requiere la especializacin de sus
integrantes, para que esos conocim ientos sean
ms eficientes.
Las principales caractersticas de una organiza
cin tambin sealadas por Drucker- , son:
Se trata de entidades que tienen un pro-
psito especial, una misin. Las organizaciones
se perjudican a s m ism as y perjudican a la
sociedad si emprenden tareas que estn fuera
de su competencia especializada, de sus valores
especializados, de su funcin especializada.
Sus resultados son siempre para afuera.
Por ejemplo, el resultado de un hospital es la
persona recuperada. Esto significa que siempre
estn bastante alejados de la contribucin de cada
miembro en particular. En el caso mencionado,
qu participacin tienen en la recuperacin de
la persona, el mdico, el nutricionista-dietista,
el enfermero? Es difcil cuantificarla,
Entrar en una organizacin es siempre
una decisin, aunque en la prctica haya poca
libertad de eleccin (por .ejemplo, a veces se
ingresa a un servicio de alimentacin, no porque
se desee, sino porque no hay muchas oportuni
dades de empleo, pero de todas m aneras hay
que tomar una decisin). Esto significa que el
2 0 Peter Drucker, Gerencia futra ci futuro, B ogot, Norm a, 5994. p. 54.
G erencia integral d e l se rvicio de alim entacin... /8 1
servicio de alimentacin tiene que mercadear la
afiliacin de sus em pleados, de la misma forma
como mercadea sus productos o servicios y
quiz ms.
AI estar constituida por especialistas, la
organizacin moderna debe ser una organizacin
de iguales, de colegasj de asociados. Ningn
conocimiento debe tener un rango ms alto que
otro. La posicin de cada uno debe estar deter
minada por su contribucin a la tarea comn,
ms bien que por su inferioridad o superioridad
inherentes. Por tal razn, no puede ser de jefes
y subalternos, sino que debe estructurarse como
un equipo de asociados.
Siempre tiene una gerencia. La sociedad,
la comunidad y la familia pueden tener lderes
y tambin las organizaciones pero slo stas
tienen gerencia. Es decir, debe haber personas
que tomen decisiones o nunca se har nada.
En otras palabras, debe haber un director que
controle la partitura. Esto necesita considerable
autoridad, pero no quiere decir que haya que
mandar, sino dirigir.
Definicin de estructura
organ izjacional
Para definirla, es necesario tom ar en cuenta
puntos tales como las tareas o puestos, rangos
o jerarquas y reglas o reglam entos. Algunas
definiciones son: l) la distribucin, a lo largo
de varias lneas, de personas entre posiciones
sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre esa gente; 2) m edio de control
que se produce y recrea continuam ente en la
interaccin; 3) la estructura organizacional es un
marco de organizacin.
Funciones de la estructura
organ izacional
Entre las principales funciones que desempea
una estructura de organizacin se pueden men-
82 / Adm inistracin de se n i d o s de alimeniadn
donar; a) elaborar productos de manera organi
zada y alcanzar objetivos organizacionales, b)
minimizar y regular la influencia de las variacio
nes individuales sobre la organizacin, c) formar
un ambiente en donde se ejercite el poder.
Adecuacin de la estructura
organizacional
La estructura es adecuada cuando el ordenamien
to de procesos, funciones, tareas y recursos es
tal que permite adoptar la mejor forma operativa
para alcanzar la estrategia y el mejor diseo del
trabajo humano para vigorizar una cultura que
la soporte. Tal estructura no slo debe reflejar el
mejor estado del arte de las tecnologas produc
tivas bsicas de las actividades, sino que debe
convertirse en el escenario adecuado que exija
la ptima forma de actuacin a los empleados del
servicio de alimentacin para que contribuyan,
en todo momento, a construir y crear la estrate
gia, as com o a vigorizar la cultura.
Si al aplicar los criterios de diseo se opta
por tina estructura orgnica de tipo funcional ,
divisional, m atricial, en redes o hbrida, etc.,
querr decir que la escogida es la que ms sirve
para funcionar adecuadamente, de acuerdo con
los dictados de la estrategia. En s mismas, no
hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni
peores, sino ms bien estructuras que funcio
nan de acuerdo con las exigencias estratgicas
propias de la organizacin en un m om ento
determinado. Por tal motivo, son normalmente
flexibles y se ajustan a las exigencias estratgicas
del momento.
Quien dirija un servicio de alimentacin debe
tener en cuenta, entonces, que la estructura del
mismo depende de los factores que se han men
cionado aqu. Adem s, ser diferente segn sea sistema de desarrollo del personal y el sistema
independiente o haga parte de una organizacin
mayor, en cuyo caso debe adaptarse al estilo de
estructura que sta adopte.
Resumen
El ambiente y la estructura organizacionales
constituyen, junto con la estrategia, los tres ejes
de la gerencia integral. El ambiente organizacio-
nal. a su vez, est constituido por la cultura y el
clima organizacionales.
En una de sus definiciones, la cultura organi
zacional es entendida como: el sistema de valores,
tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes
y conductas que dan identidad, personalidad y
destino a una organizacin para el logro de sus
fines econm icos y sociales. Puede abordarse
desde dos aspectos: 1) cultura objetiva: historial
del servicio de alimentacin, sus fundadores y
hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias,
artefactos, colores, smbolos arquitectura, sea
les, instituciones; y 2) cultura subjetiva, la cuai
est dada por: a) supuestos compartidos cmo
se piensa , b) valores compartidos en qu se
cree , c) significados compartidos cmo se
interpretan las cosas , d) entendidos compar-
tidos cmo se hacen las cosas , y e) imagen
organizacional compartida cmo ven el servicio
de alimentacin las personas interesadas en l.
La cultura organizacional tiene una serie
de caractersticas y requiere que se la vigorice,
lo cual exige condiciones como: apoyar la es
trategia, expresar la filosofa propuesta para el
servicio de alimentacin y propiciar el desarrollo
humano integral o la realizacin personal de sus
integrantes.
El clim a organizacional es un estado ms
transitorio que la cultura. Es el aire", el esta
do de nim o" que se respira hoy y que maana
puede cambiar. Lo determinan factores extrn
secos e intrnsecos y puede medirse mediante el
anlisis del cam po de las personas relacin
persona-organizacin, estilo de los dirigentes,
organizacin horizontal y vertical y el campo
de la organizacin el sistema bsico de orga
nizacin, el sistem a de seleccin de personal, el
de com unicaciones.
Entre las maneras ms efectivas de fortalecer
el ambiente organizacional estn: I ) el trabajo en
equipo, que se define como un nmero reducido
de personas con capacidades complementarias,
com prom etidas con un propsito, un objetivo
de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida'; 2) la gestin
 G erencia integral de! se rvicio de alim entacin... / 83

humana, que busca que las personas tengan espa

cio para mirarse a s mismas, encontrar amor por
el trabajo y lograr su desarrollo personal y crecer;
y 3) el empowerment o liberacin del potencial
de la gente, para que pueda actuar librem ente y
de acuerdo con sus capacidades.
La estructura organizacional aclara quin
tiene que hacer determ inadas tareas y quin es
el responsable de diferentes resultados. Tiene
en cuenta el tipo de organizacin y la estrategia
que se busca lograr. C ada vez m s se busca
una estructura flexible, sin m uchas divisiones,
que propicie la coordinacin y el trabajo en
equipo.
E lem entos del subsistem a de:

Ejercicios
1, Busque diferentes definiciones de ambiente
organizacional, cultura, cultura organizacional
y clim a organizacional. Com prelas con las que
aqu se han dado y saque conclusiones. Qu tan
aplicables son a un servicio de alimentacin?
2. Qu diferencia hay entre delegacin y
em p o w erm en t ?
3. Busque diferentes cuestionarios o herra
mientas para m edir el clim a organizacional y
comprelos.
4. Qu tanta aplicacin tiene la gestin del
conocim iento en un servicio de alimentacin?
Justifique su respuesta.
5. Si est dirigiendo, o piensa dirigir un ser
vicio de alimentacin, cm o puede hacer una
gestin hum ana del mismo?
6. El trabajo en equipo es indispensable en
un servicio de alim entacin? Por qu?
7. Qu tipo de estructura de organizacin
es ms adecuado para un servicio de alim en
tacin?
8. Cm o ve la relacin entre el ambiente y a
estructura organizacionales y la estrategia?
9. Con base en el modelo de sistem as de ser
vicios de alimentacin, enum ere los elem entos
Figura 6.3 Diagrama para enumerar los ele
mentos del subsistema de gerencia
integral
del subsistema de gerencia integral. Utilice el
diagram a siguiente (vase figura 6.3).
Bibliografa
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R obbins, Siephen, Fundamentos del comportamiento arga-
nizacional, P renlice H all, 1999.

Direccin del talento hum ano
de un servicio de alim entacin
C ontenido del captulo 7
Introduccin
E volucin de la direccin del talento
humano
El servicio de alimentacin como realidad
humana
Actividades de direccin del talento hum a
no en un servicio de alimentacin
Categoras de] personal de un servicio de
alimentacin
Introduccin
L a direccin del talento humano es un aspec
to que ha adquirido cada vez ms im portancia
en todas las organizaciones. El reconocimiento
de que toda organizacin es ante todo una
realidad hum ana y que el cumplimiento de los
objetivos depende en gran medida de su personal,
ha llevado a una revalorizacin de este activo
nico. Actualmente, predomina la teora de que
son las organizaciones las que deben adaptarse
a los seres hum anos que las integran y no al
contrario. E sto ha trado enorm es repercusio-
nes acerca de cm o debe llevarse a cabo la
direccin del personal. El adm inistrador de un
servicio de alim entacin tiene, entonces, una
gran responsabilidad en este aspecto.
En el presente captulo se comienza haciendo
un recuento de la evolucin de los conceptos so
bre direccin del talento humano, para continuar
7
Relaciones laborales entre el administrador
del servicio de alimentacin y los trabaja
dores
C aria de organizacin de un servicio de
alimentacin
Futuro de la direccin del talento humano de
los servicios de alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
con tas actividades de direccin del mismo que
se deben llevar a cabo en un servicio de alim en
tacin. Esto se complementa con las categoras
de personal que suelen encontrarse en dichos
servicios y las pautas que se pueden seguir para
calcular sus necesidades.
Por ltim o, se hacen algunas reflexiones
acerca de cmo se ve el futuro de la direccin del
talento humano de un servicio de alimentacin
y las responsabilidades que le competern a su
gerente o administrador,
Evolucin de la direccin del talento
humano
El tr a b a jo d e b e su m in istra r, n o s lo unos
m e d io s de. vid a , sin o ta m b i n u n a v id a
H enry Ford
Es mucho el camino que se ha recorrido en el
 D ireccin d c i talento humano de un se rv ic io de alimenUuin ! 85

campo de la direccin del talento humano, pero
todava hay mucho por hacer.
Hay que recordar que a partir de 1819 se
necesit un siglo para reducir en cuatro horas la
jornada laboral media y que solo en los ltimos
50 aos se ha comenzado a considerar el esparci
miento como un com plem ento necesario del tra
bajo. As mismo, apenas ahora algunos directivos
progresistas com ienzan a hablar, tmidamente,
de que una parte de las denominadas horas de
trabajo se deben considerar como de recreo.
Para dirigir a las personas, camina de
trs de ellas
Lao-Tzu
Los imcios de la era industrial representaron
para los trabajadores unas condiciones que ahora
horrorizan; por ejem plo, el em pleo de nios
hurfanos con jornadas de 12 a 14 h diarias,
condiciones de trabajo infrahumanas para las
mujeres y represin violenta de la agitacin.J
Afortunadamente, la situacin ha cambiado,
aunque todava no es satisfactoria. Las exigencias
de los trabajadores siguen siendo por mejores
salarios, reduccin de la jornada laboral, condi
ciones ambientales adecuadas, proteccin en la
enfermedad y la vejez y por muchas otras cosas.
La estructura de las empresas est compuesta
por el capital, el m anagem ent gerencia o admi
nistracin y el trabajo. El antiguo capitalista
controlaba las m aterias primas y el mercado,
pero el obrero era dueo de sus materiales pro
ductivos y fijaba sus condiciones de trabajo.
bin de las herramientas de trabajo y alquil el
trabajo de los obreros, primero en sus domicilios y
posteriormente en edificios denominados fbricas.
En esta forma, se convirti en comprador, vende
dor, empresario y propietario de la planta. Con el
progreso, se fueron separando estas funciones y se
delimitaron claramente las responsabilidades de los
tres elementos de la estructura de las empresas.
En un comienzo, el elemento trabajo se con
sideraba un recurso ms, y poco importaban sus
necesidades y motivaciones. La administracin
cientfica Frederick Taylor introdujo la
teora de que el hom bre trabajaba por dinero y
que se le poda motivar pagndole de acuerdo
con lo producido. Elton Mayo refut a Taylor,
realizando experimentos que mostraban que las
relaciones humanas, ms que el dinero, llevaban
al trabajador a rendir en su trabajo.
A utores posteriores, tales como D ouglas
McGregor, AbrahamMaslow y Henry Mintzberg,
siguieron profundizando en el campo de las moti
vaciones humanas y encontraron que el asunto era
ms complejo de lo que pareca a simple vista, lo
que dio origen a diferentes teoras de motivacin,
tales como la jerarqua de necesidades de Maslow,
los factores de higiene y motivacin de Herzberg
y la teora X y Y de McGregor.
A ellos les han seguido otros investigadores
que han formulado teoras de motivacin ms
complejas, por ejem plo, el modelo de Lowland
y Porter, la teora de la' valencia-expectativa de
Vroom, la teora de las necesidades motivadoras
de M cCleiiand y los motivadores de ios adm i
nistradores de Patton.

El autntico liderazgo debe beneficiara los
seguidores, no enriquecer a los lderes
Robert Townsend2
Poco a poco, el capitalista se hizo dueo tanv
Quienes trabajan hoy en empresas gran
des son administrados, no dirigidos. Casi
siempre se les trata como personal, no
como personas.*

I Tristemente, hay que reconocerque todava hoy. cuando estamos en e5 siglo XXI y han transcurrido tnrun.s aos desdi;
la Revolucin Industrial, a pesar de los adelantos lciiico-cienficos, se siguen com etiendo abusos con el personal de las
organizaciones y ei trabajo de los nios muchas veces en condiciones infrahumanas - sigue siendo una realidad
2 Robert Townsend, Max arribo en la organizacin, Barcelona, Orbis, 9 8 ), p. 143,
3 Jl'fd., p. 143.
8 6 / A d m in istra ci n de sen>cit>x de alim entacin
Pero el tem a de la m otivacin sigue sin
agotarse y an hoy entre quienes dirigen se en
cuentran puntos de vista divergentes acerca de
cul debe ser el enfoque apropiado para dirigir
el ahora denominado talento humano. Esta di
reccin est, entonces, muy influenciada por los
valores que tenga una organizacin determinada,
los cuales, a su vez, implican una concepcin
del ser humano y de la manera como ste se
desarrolla y perfecciona.
Lo que s est plenam ente aceptado al
menos en teora , es el hecho de que las orga
nizaciones son, primordialmente, organizaciones
humanas y que la administracin es,
por encima de todo, el arle de dirigir y regular
las actividades de seres humanos durante gran
parte del tiempo en que estn despiertos, para la
satisfaccin de las necesidades materiales de sus
semejantes y para a satisfaccin y desarrollo de
sus propias necesidades materiales y morales y
de sus facultades mentales.4
El servicio de alimentacin como
realidad humana
El servicio de alimentacin, como cualquier otra
em presa es una organizacin de personas, es
decir... est formada por personas que trabajan,
coordinadas de algn m odo, para conseguir
ciertos resultados .5
Por tanto, quien lo adm inistre no puede
perder de vista que su tarea requiere facultades
humanas, pues consiste, ante todo, en dirigir las
actividades de los seres humanos que lo integran.
En consecuencia debe comprender, en prim er
lugar, que el empleado no puede separar su vida,
dentro y fuera del servicio de alimentacin, pues
ambas constituyen una entidad nica. Por tanto,
A Oliver Sheldon, La filosofa dei nuinagemem, Barcelona, Orbis, 1986, p. 61.
5 Juan A. Prez, La empresa como realidad humana, Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa, Barcelona,
Orbis, 1986.
6 Sheldon, Op. cit., p. 70.
7 J b d .p . 70.
en sus manos est contribuir a convertir el trabajo
de cada uno en el medio para una vida dedicada
ai bien mximo de todos, y no solam ente a la
produccin de bienes y servicios.
El trabajo debe enaltecer la vida, no me
noscabarla.
En segundo lugar, debe tener claro que el
empleado busca un trabajo que le proporcione no
slo un medio de subsistencia, sino los medios
para vivir fuera de su trabajo. De all que quien
dirija el servicio de alimentacin !e debe recono
cer sus derechos y obligaciones y esto mismo
debe hacer el trabajador , com o ser humano
y no slo como manos, pues por el hecho de
que un hombre sea trabajador de un servicio de
alimentacin, no deja de ser menos humano,
oculto en el viejo y rado abrigo que viste .6 La
cortesa y la camaradera ^autnticas con sus
empleados, es, por tanto, una obligacin para
el administrador, que as denota igualdad y no
slo condescendencia con sus inferiores . De
igual manera, no debe nunca olvidar que los
hombres son distintos en lo que llegan a ser, pero
son fundam entalm ente iguales en lo que son .7
Esto ultimo es especialm ente importante en
un servicio de alimentacin, pues a sus em plea
dos operarios se Jes ha ubicado casi siem pre en
los escalones ms bajos del status social y octi-
pacional, y tal hecho se ha reflejado en el trato,
salario y condiciones laborales que se les dan.
Es obligacin tambin del adm inistrador del
servicio de alimentacin hacer lo mximo por
sus empleados. Esto significa: facilitarles el uso
ptimo de sus capacidades individuales, adecuar
los trabajos a sus caractersticas individuales,
preocuparse por su nivel de vida, asignarles un
ocio o esparcimiento adecuado pues si l como
adm inistrador lo requiere a causa de su trabajo
 D ireccin dei talento humano de un servicio de alim entacin i 87

mentalmente agotador, con m ayor razn el em <

Adecuar el trabajo a cada individuo.
pleado a causa de la monotona de sus labores ,
Preocuparse por su nivel de vida.
facilitarles condiciones am bientales de trabajo
Asignarle esparcimiento.
adecuadas, por ejem plo, iluminacin, ventila
D arle c o n d ic io n e s adecuadas de
cin. tranquilidad, limpieza, proporcionarles, o
trabajo.
por lo menos no contribuir a quitarles, segundad
en su empleo y preocuparse por sus sentimientos
El principal error en que puede caerse cuan
y problemas personales.
do se dirige un grupo de personas, es e de no
Es de esperar que el sum inistro de estos
y otros derechos, traiga com o consecuencia advertir que no puede haber desarrollo slido
y perdurable de la organizacin sin desarrollo
una serie de obligaciones para el trabajador, la
hum ano; porque los seres humanos son la
principal de las cuales es rendir el mejor servi
causa, los m edios principales y el objetivo final
cio posible, es decir, trabajar con eficiencia y
del genuino desarrollo.10
eficacia, pues cuando se habla del servicio de
alimentacin com o una realidad humana, no se
Al hom bre hay que tratarlo como un
pretende concebir a los em pleados como nios
timonel, no com o un robot.
que slo trabajan adecuadam ente si se les hace
sentir bien. M s bien, es considerarlos com o
adultos que deben "cum plir buena labor porque Esta visin que puede parecer lan incuestio
nable y de la que muy raramente se discrepa en
se lo deben tanto a s mismos como a la compaa
teora, es difcil de aplicar en la prctica, pues,
que los rem unera.8
como bien lo expresaba un gerente de empresa,
A s mismo, el adm inistrador del servicio de
es asombroso lo difcil que es mantener el factor
alim entacin debe creer en las cualidades de su
humano en la mente. Es casi cosa natural fijarse
personal, pues cuando stas se niegan por
en los factores tcnicos e ignorar el hecho de
ejemplo, cuando se tiene la conviccin de que
que son personas las que tienen que aplicar las
son perezosos e irresponsables por naturale
tcnicas y operar el sistema .11
za , realm ente se obtiene lo peor de ellos.

Cuando a los empleados... se es niega a con
fianza y el respeto y se les priva as de dignidad
por pane de quienes estn al comando, se hacen
indignos de confianza e inLenLan recuperar su
orgullo y e respeto de s mismos apoyndose
entre s en un juego cuyo objeto es ver hasta
dnde se puede it impunemente contra quienes
los estn degradando.9
Obligaciones del administrador de un ser
vicio de alim entacin con su personal:
Facilitar el uso m xim o de sus capa
cidades.
El desarrollo autntico hay que ganrselo.
No se puede comprar.
Lo anterior no debe confundirse con el pater-
nalismo, en el cual, con su axioma de que pap
sabe lo que es m ejor , se fomenta la dependen
cia del subordinado, al no permitrsele asumir
responsabilidades y riesgos, sino simplemente
exigrsele obediencia, cumplimiento y honradez.
En otras palabras, la bondad es la mayor obliga
cin de un superior para con sus empleados, pero
debe ir acompaada de exigencia de preparacin,
competencia e independencia de juicio.

8 Roderick O Connor, La gerencia humanizada, Bogot, Norma, 1976, p. 306.

9 Ibid., p. 107.
10 ibid., p. 10Q.
)1 Ibid., p. 64.
8 8 / A dm in istracin de se rv ic io s de alim en tacin

nas que no pueden contai' con las sobras porque,

El servicio de alimentacin debe ser no
sencillamente, no tienen que comer.
slo bueno con sino tambin bueno
paja las personas.
Por qu a nadie se estimula para que
disfrute con su empleo?
As mismo, el gerente o administrador det
servicio de alimentacin debe basar su poder o
Es posible tambin inculcar la actitud de
autoridad formal en la confianza, en !a creencia
que no im porta tanto tener la capacidad de
en su integridad y en el respeto por su idoneidad,
conseguir el trabajo que a uno le guste, como
en vez de basarlo en un poder impuesto, prove
tener la capacidad de disfrutar el trabajo que
niente del supuesto de su superioridad innata.
---------------------------------------------------------------------
uno realiza.2 En otras palabras, por qu hay
que aceptar que la jornada de trabajo tiene que
El poder impuesto tiende a crear una reac
ser aburrida y rutinaria y que la diversin solo
cin en contra en e grupo sometido.
es posible despus del trabajo? Hay medios de
entregarse totalmente a una ocupacin y sentir
En resumen, se puede apreciar que la cues
agrado de hacerla durante todo el tiempo que se
tin estriba en considerar a los empleados como
est realizando.
sujeto y no como objeto de las disposiciones
administrativas.
Quienes dirigen tienen mucho que ver
Para los trabajadores operativos de los servi
con el desarrollo de los empleados como
cios de alimentacin es de fundamenta! impor
personas.
tancia que se los dirija con base en las premisas
expresadas, pues sus labores son, en general,
En el caso de los empleados de un servicio de
tediosas y repetitivas. Por tanto, requieren tener un
alimentacin, quienes los dirigen tienen m ucho
sentido de finalidad en lo que estn haciendo, as
que ver en el hecho de ofrecerles la oportunidad
como de confianza en s mismos, como personas
de desarrollarse como personas o de convertir sus
que tienen valores intrnsecos, independientemen
vidas en un infierno, por eso, hay que recordar lo
te de la actividad que estn realizando.
que deca e) poeta Robert Frost: Aunque otros
acepten su separacin mi objetivo en la vida es
La unin de trabajo y diversin, es posible unir la vocacin y la diversin....B
en todo lo que se haga. Por ltimo, se debe tener en cuenta que al
confiar en e] personal, al fomentar su desarrollo,
Cuando esto ocurre, es posible que cambie es posible delegarle gran cantidad de actividades.
tambin su manera de pensar y sus actitudes hacia Y as, quien dirige puede dedicarse verdadera
tareas desagradables como lavar platos, sacar la m ente a dirigir y no a realizar tareas que puede
basura o cosas parecidas. Por ejemplo, la lavada estar haciendo un subordinado.
de los platos es diferente cuando significa haber
proporcionado la satisfaccin de una sabrosa Actividades de direccin
comida y se convierte en el momento de escu de! talento humano en un servicio
char msica agradable o un programa educativo de alimentacin
ameno. Y lo mismo sucede cuando sacar la basura
representa la comprobacin de que se ha tenido Ya se ha dicho que el elemento humano es la
comida, mientras que en otras partes hay perso fuerza vital de toda organizacin, y en este caso,

12 Wayne Dyer, El cielo es el lmite, Barcelona, Grijalbo, 1986, p. 161.

13 ibid., p. 159.
 D ireccin d e l m ien to hum ano fie un x e iv ic w d e a lim en tacin / 89
del servicio de alim entacin. Por tanto, no se
puede olvidar que los em pleados son ms que
personas que contribuyen al logro de los obje
tivos del servicio, tam bin constituyen una red
de interrelaciones form ales e informales que se
entrelazan a lo largo y ancho del mismo.
El personal del servicio de alimentacin
hace parte de dos organizaciones:
Formal.
Informal.
La seleccin del personal apropiado para las
necesidades de cada servicio de alimentacin
se convierte, entonces, en una tarea crucial, as
com o su apropiada orientacin, capacitacin,
desarrollo personal y motivacin, una vez que
ha sido enganchado.
Estas actividades de direccin del talento
hum ano en un servicio de alim entacin, son
similares a las que se realizan en cualquier otra
organizacin. Ms an, cuando el servicio no es
independiente, sino que hace parte de una orga
nizacin mayor como es el caso ms frecuen
te , el gerente o administrador del mismo debe
ajustarse a las polticas y prcticas que aqulla
tenga establecidas en este aspecto. Cuando ms,
puede sugerir m odificaciones a dichos princi
pios o prcticas, o la implantacin de polticas y
prcticas especficas para el servicio cuando ste
las requiera.
Fases de la direccin de personal:
Planeacin.
Proceso de empleo.
D esarrollo y conservacin.
Relaciones laborales.
Las actividades de d ireccin del talento
humano se encuentran detalladas en diferentes
libros sobre administracin general y administra
cin o direccin de personal gestin del talento
humano y se pueden ajustar a las necesidades
particulares de un servicio de alimentacin. Por
tanto, aqu slo se har un resumen de dichas
actividades y se pondr nfasis en aquellos as
pectos que se consideran de importancia y muy
especficos de tal servicio y que, por esto,
no se tratan en libros generales de direccin de
personal.
De acuerdo con io que presenta ta literatura
sobre este tema, se puede ver que hay cuatro fases
importantes en este campo, a saber: 1) la planea
cin de las necesidades de personal; 2) el proceso
de empleo, que comprende e reclutamiento, la
seleccin, la ubicacin, la orientacin y el adies
tramiento inicial; 3) el desarrollo y conservacin
de la fuerza de trabajo; y 4) las relaciones entre el
administrador y los trabajadores (sindicatos).
Las tres p rim eras tienen una secuencia,
la ltim a, en cam bio, est presente en todo
momento, mientras dure el trabajo que se est
desempeando.
Planeacin de las necesidades
de personal
Es la prim era etapa del proceso de proveer el
personal requerido y adecuado para el servicio
de alim entacin y consiste en determ inar las
necesidades de personal, tanto en calidad como
en cantidad.
Planeacin de las necesidades de per
sonal: determ inacin de necesidades en
calidad y cantidad.
Para establecer la calidad es necesario lle
var a cabo dos actividades: 1) el diseo de los
cargos, que com prende el anlisis, descripcin
y especificacin de los mismos; y 2) el diseo
de planes de recursos humanos proyecciones
y procedim ientos de reclutamiento, seleccin,
ubicacin y prom ocin- y de desarrollo del
personal.
Diseo de los cargos
Se define como la funcin re especificar las acti
vidades que debe realizar una persona o un grupo
para cumplir los requerimientos del servicio de
alimentacin y de la tecnologa, as como para
satisfacer las necesidades personales de quien o
quienes las realicen.
90 / A d m in is tr a c i n de servicio s d e alim entacin
Se pretende, bsicamente, responder a estas
preguntas: qu es el cargo? Quin debe realizar
lo? Cmo debe realizarse? Dnde? Cundo y
por qu hay que hacerlo? Estos factores se pueden
visualizaren la figura 7.1
Un cargo es el conjunto de tareas que debe
realizar un determinado empleado; las tareas son
cada una de las actividades que comprenden un
caigo. Por ejemplo, pesar o medir ingredientes
y despacharlos a la seccin respectiva, son dos
tareas que hacen parte del cargo del empleado
del cuarto de ingredientes.
Cargo: conjunto de tareas.
Tareas: cada una de las actividades de
un cargo.
Para realizar el diseo de los cargos, se
llevan a cabo tres actividades, a saber: anlisis,
descripcin y especificacin del cargo.
El anlisis del cargo es el proceso de reco
lectar, por medio de la observacin y el estudio,
la informacin relacionada con el cargo, a saber:
a) propsito y naturaleza de las tareas, b) habi
lidades requeridas, c) esfuerzos mental y fsico
necesarios, d) equipos que se usan, e) tiempo
requerido y f) condiciones de trabajo.
La ejecucin detallada de este anlisis requie
re el empleo de tcnicas de ingeniera industrial,
las cuales no se tratarn aqu, pero entre las
cuales se pueden mencionar: diagrama de pro
ceso, ftujograma, grfica de hilos, diagrama de
la mano derecha y de la mano izquierda, estudio
de tiempos y movimientos.
El anlisis del cargo recoge informacin
sobre:
Propsito.
Naturaleza de los cargos.
L a descripcin del cargo es una declaracin
escrita que identifica las tareas, deberes, activida
des y resultados de actuacin estndares que
se esperan de un cargo y que se basa en el anlisis
del mismo. Incluye ta siguiente informacin:
a) ttulo y clasificacin del cargo; b) resumen
de las principales responsabilidades; c) lista
de deberes y responsabilidades, generalmente
en orden de importancia; d) interrelaciones del
cargo, por ejemplo, supervisin recibida, cargos
subordinados.
Las descripciones de cargos deben revisarse
y actualizarse peridicamente.
La descripcin del cargo identifica:
El trabajo que debe realizarse.
La especificacin del cargo identifica:
Id oneidad del in d iv id u o que podra
ejecutarlo: conocimientos, habilidades y carac
tersticas.
Condiciones del cargo en relacin con:
seguridad, comodidad, equipo, peligros poten
cales, requisitos de salud. Tambin se basa en
el anlisis del cargo.
La especificacin del cargo identifica:
Idoneidad del empleado potencial.
Condiciones del cargo.
Con base en la descripcin del cargo, se
elabora la hoja diaria de trabajo que describe en
detalle lo que debe realizar un empleado durante
su jornada diaria. Se pueden observar modelos
de descripcin y especificacin de cargos y de
hoja diaria de trabajo, en las figuras 7.2 a 7,5,
Hay que tener en cuenta que no se debe confundir
la especificacin con la descripcin del cargo,
pues ambas cumplen objetivos diferentes aunque
complementarios.
En el momento actual, cuando se vaya a hacer
el diseo de un cargo, tambin es importante tener
presente las posibilidades que tienen los servicios
de alimentacin de emplear tres tipos de personas
que, hasta ahora, han sido desdeados por la gran
mayora de ellos, a saber: los retardados mentales,
los limitados fsicos y los ancianos.
Es sorprendente que por actitudes errneas
infundidas social y culturalmente se haya despre
ciado el potencial que tienen estos tres grupos.
Hay muchos cargos repetitivos y rutinarios que
los podran desem pear mejor los retardados
mentales que las personas normales; por ejem
plo: labores de aseo, de preparacin preliminar y
 D ireccin de l talento humano de un se n 'ic io de alim entacin
Figura 7.1 Factores en el diseo de un cargo
recogida de loza. Y ni qu decir de los limitados
fsicos; por ejem plo: el trabajo de sordos en
zonas ruidosas como la de lavado de platos y
ollas. Para ambos grupos solamente es necesario,
en algunos casos, hacer pequeos cambios en
la planta fsica o el equipo o reestructurar sus
responsabilidades.
En el caso de los ancianos, nuestra cultura
tiende a descartarlos porque le profesa un culto
exagerado a la juventud fomentado por los me
dios de comunicacin , que ha llevado, incluso,
a los mismos trabajadores a exigir la jubilacin a
muy temprana edad, cuando todava serian muy
valiosos especialm ente en cargos que requieren
supervisin, atencin a los detalles y gran res
ponsabilidad. Se hace, necesario entonces, un
cam bio de actitud de empleadores y empleados,
para aprovechar los aos en que comienzan a
rendir frutos la experiencia y la sabidura.
/9 1
Planes de recursos humanos
y de desarrollo del personal
Los planes de recursos humanos comprenden los
siguientes aspectos:
P ro yecci n d e los recu rso s h u m a n o s
Involucra la determinacin del nmero de em
pleados en cada una de las categoras estableci
das en el diseo de cargos, que se van a necesitar
durante un periodo de tiem po determ inado.
Para hacer esta proyeccin, es necesario tener
en cuenta mltiples variables, de acuerdo con
el tipo y las necesidades especficas de cada
servicio de alimentacin. Entre stas, es posible
mencionar: a) com posicin de la fuerza actual
de trabajo, b) cambios tecnolgicos, c) condi
ciones econm icas, d) habilidades potenciales
92 / Adm inh tracin de se v icio s ce alunen Unin

Ttulo del cargo: cocinero(a) Ubicacin: sector de produccin

Fecha: septiembre, 2002 Cdigo del cargo: 4-58-31

1. Resumen del cargo

Prepara carnes, pescados, aves, vegetales, salsas, sopas, ingredientes para ensaladas, panes y postres,
de acuerdo con las recetas estandarizadas. Ayuda en la preparacin de piatos fros y calientes para
oportunidades especales.
Lava e! equipo usado en la preparacin y coccin. Mantiene limpia su rea de trabajo.
II. Requerimientos del cargo

Responsabilidades: preparar los productos estipulados en el men y tenerios listos para servir en el
momento establecido.
Conocimientos del cargo: principios bsicos de cocina institucional y conocimientos sobre manejo del
equipo.
Requerimientos mentales: mentalmente alerta.
Destreza y exactitud: exactitud para pesar y medir ingredientes y porciones.
Equipos usados: picador, batidora, horno, estufa, marmita, cocinador de vapor, traidor, tajadora de
carnes, bscula.
Estndares de produccin: recetas estandarizadas; temperaturas de coccin, consen/acin y servida;
apariencia agradable de los alimentos: apariencia personal dei empleado; higiene y saneamiento de!
equipo.
III. Supervisin

Del supervisor(a) del servicio de alimentacin.

Supervisa a dos ayudantes.

IV. Relacin con otros cargos

Ascenso de: preparacin de ensaladas o vegetales.

Ascenso a: supervisor(a) (si lena los requerimientos)

Figura 7,2 Modelo de descripcin de un cargo

requeridas, e) cambios anticipados en volumen sistemas de promociones o ascensos, de transfe

y f) programas de formacin del personal.
Determinacin de cmo podr obtenerse la
cantidad y calidad de recursos humanos. Para
cum plir los objetivos, de acuerdo con los resul
tados obtenidos en la proyeccin, es necesario
formular planes de reclutamiento y seleccin, as
como polticas claras en estos aspectos.
Planes de recursos humanos;
Proyeccin de los recursos humanos.
D eterm inacin de la forma de obten
cin de recursos humanos (cantidad y
calidad).
Los planes de desarrollo del personal consis
ten en determ inar cmo se va a capacitar a los
empleados actuales y los nuevos, cmo sern los
rencias, licencias y retiros o despidos.
Generalmente, cuando el servicio de alimen
tacin es un subsistem a de una organizacin
m ayor, estas dos actividades las coordina el
departam ento de personal.
Planes de desarrollo del personal:
Cmo se capacitarn.
Cmo ser el sistema de promociones,
transferencias y otros.
Proceso de empleo
El proceso de empleo incluye el reclutam iento,
la seleccin y la ubicacin, as como la orien
tacin y adiestramiento inicial de! em pleado.
En una organizacin grande, estas funciones se
 D ireccin del ta len to hum ano de un se rv ic io d e a lim en tacin / 93

Ttulo deS cargo: cocinero(a) Departamento: diettica Fecha: septiembre, 2003

Ttulo dei cargo del cuai depende: Supervisor(a) Cdigo de! cargo: CD-001

[Resumen del cargo: prepara carnes, pescados, aves, vegetales, salsas, sopas, ensaladas, panes y postres,
segn recetas estandarizadas. Colabora en la preparacin de platos para ocasiones especiales.

Requisitos educativos: bachillerato completo o equivalente. Preferible con cursos de culinaria o de servicios
de alimentacin.

Experiencia requerida: un ao de experiencia en cocina institucional.

Conocimientos y habilidades: conocimiento de los principios bsicos de preparacin de alimentos en

grandes cantidades. Habilidad para ajustar recetas y seguir instrucciones. Habilidad para planear su trabajo.

Requerimientos fsicos: capaz de permanecer de pies y soportar temperaturas altas. Ausencia de vrices.

Requerimientos personales: higiene personal, cabellos cortos o recogidos. Hombre o mujer

Rango de eda&. preferiblemente mayor de 25 aos y hasta 50 aos.

Referencias requeridas: de trabajo, de personalidad.

Horario: 6:30 a.m, a 3:00 p.m., 6 das a la semana; dias libres variabes; 30 min para almuerzo.

Cdigo de salario: grado 5.

Oportunidades de ascenso: supervisor(a) det servicio de alimentacin.

Ventajas y desventajas del cargo: sitio (hmedo y caluroso), seguridad (peligro de quemaduras y cortaduras),
ambiente (agradable y acogedor).

Pruebas: de habilidades culinarias y de comprensin de lectura.

Figura 7.3 Modelo de especificacin de un cargo

realizan en form a coordinada entre el servicio
de alimentacin y el departam ento de personal.
En servicios de alim entacin pequeos, inde
pendientes o no, el adm inistrador puede estar a
cargo de todo el proceso.
D ado que hay abundante bibliografa sobre
este proceso, solam ente se tratar aqu lo rela
cionado con la orientacin y capacitacin inicial
del empleado. En la figura 7.6 se puede observar
un diagrama m odelo del proceso completo; pero
para tener la explicacin detallada de cada paso,
se debe recurrir a la bibliografa, Es claro que
del empleado que se vaya a contratar depende
que se sigan todas o parte de as etapas que se
aprecian en dicho diagrama.
Induccin y capacitacin inicial
del nuevo empleado
La induccin consiste en introducir el nuevo
empleado al servicio de alimentacin y al cargo,
y es de gran importancia para que no se pierdan
el tiem po y esfuerzo empleados en las etapas
anteriores. En esta induccin se incluyen general
mente tres tipos de informacin: a)conocimiento
del servicio de alimentacin y cmo contribuye
94 / A d m in istra ci n d e se rv ic ia s d e alim en tacin

Ttulo de! cargo: cocinero(a) Departamento: diettica Fecha: septiembre, 2003

Titulo de cargo def cual depende: supervisor(a) Cdigo del cargo: CD-001

Salario: Revisado por:

Nmero de personas que supervisa', dos.

Requerimientos educativos: bachillerato completo o equivalente, preferible con cursos de culinaria o de
administracin de servicios de alimentacin.

Requisitos de experiencia previa: un ao de experiencia en cocina institucionai.

Otros comentarios: expuesto al calor, humedad, vapor, olores a comida, pisos hmedos. Riesgo de
cortaduras con cuchillos, quemaduras con equipo de coccin y cadas. El trabajo se realiza de pies o
caminando. Ocasionalmente ejerce esfuerzo fsico considerable, al mover o levantar olas.

Resumen del cargo: trabaja como miembro de un equipo con uno o ms cocineros, diariamente. Prepara
carnes, pescados, aves, vegetales, salsas, sopas, ingredientes para ensaladas y productos horneados, de
acuerdo con recetas estandarizadas. Responde por la frescura, temperaturas adecuadas de servida y
control mximo de desperdicios de alimentos.

Responsabilidades Normas

1. Preparar todas las carnes, aves, pescados,
vegetales, salsas, sopas, ingredientes para
ensaladas, panes y postres, de acuerdo con
las recetas estandarizadas.
Ayudar en la preparacin de alimentos fros y
calientes para ocasiones especiales.
1. Todas as preparaciones deben hacerse de
acuerdo con la receta estandarizada. Excepciones
a esta receta debe especificarlas el supervisor(a},
con la sustitucin apropiada, para eventos
especiales.

2. Seguir los estndares de calidad establecidos 2. Todos los alimentos que se han de servir calientes,
por el departamento, as como as normas de deben prepararse y conservarse a la temperatura
manipulacin de alimentos. establecida, sin exceder el tiempo especificado*

3. Ayudar a desarrollar y probar las recetas
estandarizadas.
4. Controlar desperdicios durante la preparacin y
el almacenamiento de todos los productos.
3. Todos los alimentos deben almacenarse a las
temperaturas apropiadas: alimentos frios por
debajo de 7 C y alimentos calientes a 60 C o
mas.
4. Todos los alimentos deben taparse, marcarse y
fecharse cuando se almacenan.

5, Cumplir los estndares de saneamiento y 5. Todos los alimentos deben tener una apariencia
seguridad. agradable.

6. Informar a! supervisor(a) condiciones inseguras 6. Todos los alimentos deben servirse a la

deS equipo o de trabajo. temperatura establecida.

7. La apariencia personal debe estar de acuerdo con

los estndares.

8. El equipo y rea de trabajo deben estar siempre

acordes con las condiciones higinicas
establecidas.

Figura 7.4 Modelo de especificacin y descripcin de un cargo

 D ireccin de! ta len to /turtttino de un se rv ic io da (ilim enwicitm / 9 5

Cargo: cocinero Horario: 6:30 a.m. a 3:00 p.m.

6:30 a 7:15 a.m.

1. Prepara panes y bebidas para e desayuno.

2. Vigila la preparacin del caf.

7:15 a 8:00 a.m.

1. Cocina huevos o carne, de acuerdo con lo planeado para el desayuno.

2. Recalienla panes o arepas.

8:00 a 8:30 a.m.

1. Retira sobrantes de alimentos det mostrador de auto-servicio.

2. Desayuna,

8:30 a 11:30 a.m.

1. Chequea ios mens de almuerzo y comida.

2. Prepara la sopa, carne, pescado o ave, vegetales, salsas y ensaladas.
3. Toma un refrigerio y descansa durante 10 min (a las 10:30).

11:30 a.m. a 1:00 p.m.

1. Sirve los alimentos preparados y los enva ai mostrador de ta cafetera.

2, Realiza preparaciones para la comida.
1:00 a 1:30 p.m.

Almuerzo

1:30 a 3:00 p.m,

1. Retira sobrantes de mostrador de cafetera.
Z. Discute las preparaciones de la comida con el cocinero de la tarde.
3. Chequea los sobrantes que estn en los cuartos fros y refrigeradores.
4. Chequea y discute con el supervisor los mens del da siguiente:
a. Cantidades a preparar,
b. Utilizacin de sobrantes.
c. Recetas que se usarn.
d. Eventos especeles.
5. Hace pedidos para et da siguiente.

Figura 7,5 Modelo de una hoja diaria de trabajo

el cargo al cumplimiento de sus objetivos; b) in tivas realistas sobre e cargo; y d) fomenta el

formacin especfica sobre polticas, reglamento compromiso con l.
y prestaciones; y c) informacin general sobre la
rutina diaria de trabajo. La induccin, es al paso fundamental para
En algunas instituciones se pasa por alio la introducir el empleado:
induccin o se la hace muy a la ligera, sin darse Al servicio de alimentacin.
cuenta de que se pierden m uchas de las ventajas Al cargo.
que sta ofrece, a saber: a) evita los errores y,
por tanto, reduce costos; b) reduce la ansiedad El prim er da de trabajo es crucial para el
del nuevo empleado; c) ayuda a crear expecta xito o fracaso de un nuevo empleado. De all
96 / A dm in istracin de s e r v id o s de a lim en tacin
Figura 7.6 Proceso de seleccin del personal
que deba prepararse un programa detallado para
seguir este da. A s mismo, es bsico tener un
program a completo de induccin, cuya duracin
vara de acuerdo con la complejidad del cargo.
Una lista de chequeo, tal como la que se presenta
en la tabla.,7.3, sirve de gua para elaborar dicho
programa.
El prim er da de trabajo debe ser una e x
periencia agradable para e empleado.
Tambin es til tener un manual de induccin
para el nuevo empleado de esto se hablar en
el capitulo 21 , el cuai puede tener ei siguiente
contenido: a) saludo de bienvenida, b) filosofa
y objetivos del servicio de alimentacin, c) carta
de organizacin, d) polticas y reglam ento, e)
deberes y derechos, f) normas de saneam iento y
seguridad y g) salarios y prestaciones sociales.
Sin embargo, se debe tener cuidado de no
reem plazar el program a de induccin con la
simple entrega del manual. Adems, se le debe
12. Examen
mdico do
cumentacin
de ingreso
13. Ingreso
Archivo inactivo
Rechazados
No convienen al
servicio de
alimentacin
dar oportunidad al nuevo em pleado de leerlo
con calm a y luego discutir con l los puntos ms
importantes. Se debe tener la certeza de que lo
ha comprendido.
No debe sobrecargarse de informacin al em
pleado el primer da, adems se deben realizar: 1)
sesiones de seguimiento durante el prim er mes,
2) una sesin de repaso al finalizar este perodo y
3) hacer chequeos y refuerzos peridicos durante
las primeras semanas del trabajo.
La orientacin incluye:
Sesiones de repaso.
Chequeos y refuerzos peridicos.
Tambin se puede tener una lista de chequeo
para llevar a cabo una sesin de seguim iento
durante 3a segunda o tercera sem ana de estar
en el cargo. Esta lista se puede observar en la
tabla 7.2.
La capacitacin inicial, que debe hacer parte
del programa de induccin, sirve para adaptar
 D ireccin d e l ta len to hum ano d e un servic io de a lim en ta ci n / 97

Tab la 7.1 Lisia de chequeo para hacer la orientacin de un nuevo empleado

1. Cite al empleado en un lugar y hora determinados. Renase con l y mustrele el camino al

servicio o departamento.
2. Dele la bienvenida. Hgalo sentir cmodo. Muestre inters en l o ella como persona. Co
mience despacio y dele tiempo para relajarse.
3. En un sitio tranquilo, explquele el propsito de la orientacin.
4. Entregele las formas o documentos que deba firmar. Expiquele en qu consisten. Mus
trele, empleando la carta de organizacin, dnde quedar ubicado. Comunquele el nombre
de su supervisor inmediato. Dgale quines son los otros administradores y hgale una bre
ve descripcin de sus responsabilidades,
5. Explquele la filosofa dei servicio misin, visin, objetivos, valores- y entrguesela por
escrito puede ser un manual.
6. Presntele sus compaeros de trabajo.
7. Mustrele el rea de trabajo y defnale brevemente su cargo.
8. Llvelo a visitar ei servicio y la institucin si es del caso . Asegrese de incluir sitios
como: servicios sanitarios, cafetera, enfermera y cualquier otra dependencia con la cual
tenga que ver el empleado. Permita que se oriente fsicamente.
9. Explquele las polticas, el reglamento y las regulaciones que debe conocer para hacer bien
su trabajo. Dele una copia por escrito manual de induccin.
10. Explquele los deberes de su cargo y entrguele copia de la descripcin del cargo y de la
hoja diaria de trabajo segn sea el cargo.
11. Hgale una demostracin de las tareas principales del cargo.
12. Asigne el nuevo empleado a la persona que tendr a cargo su adiestramiento y observa
cin, Supervise peridicamente el progreso del empleado

las necesidades del servicio de alimentacin a son: 1) preparacin, 2) presentacin o dem os

las habilidades del empleado.
La capacitacin del personal debe iniciar
se desde el m omento de su enganche.
Es im portante realizar esta capacitacin lo
ms cerca posible al momento de vinculacin del
em pleado, para evitar que ste adquiera malos
hbitos que luego son ms difciles de cambiar,
No debe perm itirse que otro empleado sea el
que se encargue de esta labor para evitar fallas
y posibles m alos hbitos mencionados. Dicha
capacitacin debe ser, pues, responsabilidad del
jefe del servicio de alimentacin o de una perso
na asignada por ste y debidamente capacitada
para llevar a cabo la tarea.
Los pasos para llevar a cabo la capacitacin
tracin, 3) ejecucin por pane del em pleado, y
4) seguim iento.
En la tabla 7.3 se pueden ver en detalle estos
cuatro pasos. Si se siguen bien, puede haber
gran certeza de que el empleado aprender las
labores de su cargo de una manera correcta.
A s mismo, se evitarn muchos errores y gastos
innecesarios.
Desarrollo y conservacin de la fuerza
de trabajo
Una vez que se ha concluido el proceso de em
pleo, com ienza una nueva fase de direccin del
talento humano, que es el desarrollo y conserva
cin de los empleados que se han incorporado al
servicio de alimentacin. Esta etapa comprende:
9 8 / A d m in istra ci n d e se r v ic io s de a lim en ta ci n

Tabla 7.2 Lista de chequeo para hacer el seguimiento de un nuevo empleado

1. Revise el uniforme.
2. Revise descripcin del cargo; indague problemas.
3. Explique procedimientos de evaluacin del desempeo del empleado.
4. Revise prestaciones sociales, deberes y derechos, polticas, procedimientos.
5. Explique los procedimientos de prevencin de accidentes y procedimientos en caso de que
ocurran.
6. Revise tos pasos que se deben seguir en caso de incendios. Suministre copia de procedi
mientos,
7. Revise plan para desastres. Suministre copia de procedimientos.
8. Asegrese de que ei empleado sf conoce el reglamento y las normas. Hgale preguntas.
9. Revise las polticas y los procedimientos especficos de) cargo.
10. Asegrese de que ef empleado fey y comprendi el manual de orientacin.
11. Permita que el empleado haga preguntas y comentarios.

1) capacitacin (formal e informal); y 2) m oti

Desarrollo y conservacin del personal:
vacin, 3) supervisin y 4) evaluacin peridica
Capacitacin.
de los empleados.
Evaluacin.
Motivacin.
Capacitacin
Supervisin.

N o basta la capacitacin inicial realizada durante

La capacitacin informal o en servicio, in
la orientacin. Este proceso debe, ser continuo
cluye diferentes mtodos, tales como:
para fomentar el autodesarrollo y la prom ocin
Rotacin de cargos, que consiste en asig
de los em pleados y hay que program arlo de
nar ios empleados a cargos diferentes durante un
acuerdo c o r las necesidades del servicio. D icha
periodo determinado, con el fin de que adquieran
program acin debe hacerse para un ao, con
diferentes habilidades.
ei fin de prever los requerimientos de recursos
Aprendiz, en el cual los em pleados se po
humanos y materiales.
nen bajo la tutela de un compaero altamente cali
Las necesidades de capacitacin se pueden
ficado para que se encargue de su capacitacin.
detectar por medio de: a) evaluacin del perso
M todo de los cuatro pasos, ya explicado
nal, b) anlisis del personal, c) anlisis de los
cuando se habl de la capacitacin inicial.
cargos, d) anlisis organizadonal y e) encuestas
ai personal.
Una vez detectadas las necesidades se puede La capacitacin comprende:
elaborar el plan de capacitacin, que puede abar Necesidades.
car uno o varios aos. En dicho plan, quedarn Planes.
consignados los tipos de educacin form al e Tipos.
informal que se requieren, de acuerdo con dichas Evaluacin.
necesidades.
 D irecci n d e l talen to humano d e un xcn 'icio d e a lim en ta ci n / 9 9

Tabla 7.3 Pasos que se deben seguir para la capacitacin inicial de un nuevo empleado de un
servicio de alimentacin

Paso 1 Prepare a1empleado

Hgalo sentir cmodo.
Describa el cargo.
Averige qu sabe el empleado sobre el cargo.
Ponga al empleado en la posicin adecuada de trabajo.

Paso 2 Presente y demuestre la operacin

Explique claramente y demuestre con paciencia ,
cada etapa o tarea una a la vez.
Enfatice los puntos claves.
Repita la operacin haciendo que el empleado le diga cmo se hace.

Paso 3 Ejecucin de la operacin por el empleado

Haga que el empleado realice la operacin.
Corrija errores.
Haga que el empleado explique los puntos claves de cada paso, a
medida que repite la operacin.
Asegrese de que el empleado entiende los procedimientos.
Repita el procedimiento hasta estar seguro de que el empleado lo
aprendi.

Paso 4 Seguimiento
Deje solo al empleado haciendo el trabajo.
Dgale con quin y dnde puede encontrar ayuda.
Supervise con frecuencia.
Motive preguntas.
Dele nimos al empleado.
Evale y termine la capacitacin.

Fuente: adaptada de Bruce Axler, Foodservice; managerial approach, Lexington, D.C., Heath,
1979, p. 58.

La capacitacin formal o fuera del servicio de
alim entacin, puede tener diferentes modalida
des, a saber: talleres, cursos cortos o largos ,
seminarios, convenciones, programas de pre y
posgrado y otros. As mismo, pueden emplearse
gran cantidad de ayudas educativas y audiovi
suales, tales como: audiocasetes, videocasetes,
material impreso, computador.
Por la dificultad que tienen algunos servicios
de alimentacin para realizar la capacitacin for
mal, se deben aprovechar los periodos de trabajo
y de descanso para que los empleados escuchen
casetes, vean videos, diapositivas y otras ayudas.
A s mismo, puede colocarse material impreso en
sitios estratgicos o en un rea destinada para
tal fin. Para motivar al personal, se pueden pro
porcionar incentivos a aquellos que demuestren
haber asimilado y puesto en prctica lo visto y
escuchado. Para ello, se debe contar con ins-
trum enios de evaluacin como cuestionarios,
preguntas verbales, observacin del em pleado
y material educativo elaborado por ste.
No hay que olvidar que la capacitacin debe
ser placentera y no aburridora para el empleado.
De all la importancia de la variedad y am enidad
de los mtodos y ayudas que se usen.
Un programa de capacitacin no est comple
to si no se lo evala. Esta evaluacin debe hacer
100 i A d m in istra ci n d e s e n icios de a lim en ta ci n
se tanto a corto como a largo plazo y responder
a preguntas tales como las que se presentan en
la tabla 7.4.
Motivacin
El segundo componente del desarrollo y conser
vacin de la fuerza de trabajo, es la motivacin
de los empleados. Este aspecto se trat en parte
durante la introduccin de este captulo y en la
seccin sobre el servicio de alim entacin como
realidad humana. As mismo, existen numerosos
libros y artculos que tratan el tema en profun
didad. Por tanto, aqu no se hablar del mismo,
para no pecar de superficialidad.
En la bibliografa se da una lista de textos y
artculos que pueden servir como gua para su
estudio. Pero no se debe olvidar nunca que si
Jos empleados no quieren lo que estn hacien
do, no le ven importancia, no lo com prenden o
consideran que el servicio de alim entacin con
el cual trabajan no los trata como personas, es
Tabla 7.4 Gua para evaluar la efectividad de un programa de capacitacin en un servicio de
alimentacin
A corto plazo
1. Los empleados estn realizando sus
tareas de acuerdo con los estndares,
o por o menos han mejorado su actuacin?
2. Ha aumentado el inters por el trabajo?
3. Ha mejorado el ambiente de trabajo?
4. Se ha reducido la necesidad de
chequear el trabajo?
5. Se aprecia entusiasmo por las sesiones
y ayudas de adiestramiento?
6. Hay mucha participacin en las
sesiones de adiestramiento?
7. Las evaluaciones inmediatas demuestran
que ha habido aprendizaje?
difcil o imposible que realicen bien su trabajo
y se sientan comprom etidos con l.
Se debe y se puede ensenar deleitando.
Supervisin
El trmino supervisin se deriva del latn super
(sobre) y de visin (acto de ver), lo cual equi
valdra a decir que consiste en ver desde arriba,
mirando hacia abajo con autoridad.
No se debe confundir esta actividad con el
control o a fiscalizacin, porque la supervisin
es por excelencia una labor educativa, cuya fina
lidad es guiar, orientar y ayudar oportunamente
al empleado.
Supe visar: es educar al em pleado paja
que llegue a u sar sus capacidades a]
mximo.
A largo plazo
1. Los empleados adiestrados estn ms
motivados que os no adiestrados?
2. Conservan los empleados las
habilidades adquiridas?
3. Los empleados adiestrados tienen ms
disposicin para lograr los estndares
de produccin?
4. Los empleados manifiestan inters en
aumentar su nivel de capacitacin?
5. Ei adiestramiento es costo-efectivo?
6. La calidad del servicio demuestra tener
cada vez un nivel ms alto?
7. Se distinguen los empleados del servicio
de alimentacin de los de otras dependencias,
por su responsabilidad y compromiso
con el trabajo?
8. Se han hecho ascensos como consecuencia
del adiestramiento?
 D ile c c i n tlcl n tlctu o hum ano d e un se rv ic io d e a lim en ta ci n / 1 0 1
Para hacer una supervisin adecuada, se re
quiere que el supervisor; a) conozca a fondo el
trabajo del em pleado que se va a supervisar; b)
tenga autoridad moral, lo cual le permite actuar
por persuasin y convencim iento y no por ei
poder de su cargo; c) critique el trabajo y no al
em pleado, de tal m anera que se gane el respeto
y la confianza de ste; y d) program e, ejecute y
evale la supervisin, estableciendo objetivos
y procedim ientos claros para la misma.
Quien no quiere su trabajo, no lo hace o
lo hace mal.
Evaluacin
Otro com ponente del desarrollo y conservacin
de la fuerza de trabajo es la evaluacin del
desem peo de los em pleados. Los objetivos
que persigue esta evaluacin son: a) darles rea
lim entacin acerca de su actuacin; b) servir de
base para m ejorar la actuacin en el trabajo; c)
suministrar datos para tomar decisiones sobre as
censos, prom ociones y capacitacin; y d) darles
oportunidad para evaluar su trabajo y el ambiente
en el cual se realiza, as com o sugerencias sobre
estos aspectos.
E valuar es com parar la actuacin con
un estndar para tom ar decisiones sobre
mejoras.
Existen diferentes tcnicas para levar acab o
la evaluacin, las cuales pueden emplearse solas
o com binadas, auqueesto ltimo es mejor. Entre
ellas, se pueden mencionar:
E sc a la s d e cla sifica c i n
En ellas el em pleado se califica en diferentes
caractersticas, empleando una escala numrica.
Esta calificacin la hacen una o ms personas, de
acuerdo con ei em pleado que se evale. Tambin
puede ser una autoevaluacin, en el caso de em
pleados de aito nivel. Ejem plos de estas escalas
se pueden ver en las figuras 7.7 a 7.9.
L ista s de ch eq u eo
En ellas se enumera una serie de frases que deben
responderse con s o no" y que sirven com o
base para la evaluacin.
In c id e n te s crtico s
Consisten en identificar y registrar las actuacio
nes positivas y negativas de mucho realce, que
haya tenido el em pleado durante un periodo
dado.
A d m in istr a c i n p o r o b je tiv o s
Es un mtodo que se em plea para evaluar la ac
tuacin de personal profesional y administrativo.
Consiste en evaluar, a intervalos regulares, el
grado de logro de los objetivos propuestos, para
analizar causas de xitos y fracasos, as como
fijar nuevas metas o ajustarlas.
Entrevistas
Pueden realizarse para discutir los resultados efe
las tcnicas anteriores y tambin para: a) enfati
zar aspectos positivos del empleado, b) sugerir
conductas ms apropiadas, c) concentrarse en
oportunidades de desarrollo, d) perm itir al em
pleado discutir sus preocupaciones y problem as
y dar sugerencias y e) fijar metas razonables para
cum plir hasta la prxima entrevista,
O bsen> aciones d irecta s d e l d e se m p e o
d e l e m p lea d o en su sitio de tra b a jo
Consiste en seguir a un empleado durante un
periodo dado para darse cuenta, de m anera
directa, de cmo se desem pea en su sitio de
trabajo. Puede hacerse con ayuda de listas de
chequeo.
La evaluacin, al igual que la capacitacin,
debe programarse. Generalmente, es preferible
tener dos o tres evaluaciones durante el ao, y
no una sola. Esto fomenta la interrelacin con
los em pleados y sirve de refuerzo para m ejorar
cada vez ms su desempeo,
1 0 2 / A d m in istra ci n d e servicio s d e alim en ta ci n

Nombre del empleado:

Ttulo del cargo:
Cdigo: _____________

1. Excelente. 3. Llena los requerimientos, 5. Insatisfactorio.

2. Por encima de los requerimientos.______4. Necesita mejorar.___________________ ________

Preguntas 1 2 3 4 5

Habilidad para aprender (rapidez para captar ideas, aprender y

retener informacin y comprender instrucciones).

Aceptacin y adherencia a las polticas, regias y objetivos de la

institucin.

Exactitud Hace bien las tareas? Qu tantos errores comete?)

Asistencia al trabajo (Asiste regularmente al trabajo o sueie faltar?)

Cuidado del sitio y equipo de trabajo (Qu tan limpios y ordenados

mantiene su rea y equipo de trabajo? Cuida el equipo?)

Cooperacin con sus compaeros (Lo quieren los otros empleados?

Los ayuda cuando es necesario?)

Cooperacin con el supervisor (Sigue las instrucciones? Acepta

sugerencias?)

Estado de humor (Est generalmente de buen humor? Es

amistoso?) -----
Entusiasmo por el trabajo (Est dispuesto a realizar sus tareas?
Parece que es indiferente a ellas?)

Puntualidad (Suele llegar temprano? O tarde?)

Calidad dei trabajo que realiza (Su trabajo es consistentemente

excelente, bueno, regular o deficiente?)

Cantidad de trabajo (Considere el volumen tota! de trabajo comparado

con lo esperado)

Confiabilidad (Se puede coniiar en J?)

Rapidez para realizar su trabajo.

Uso del tiempo de trabajo (Qu tanto se esfuerza?

Hace cosas por iniciativa propia?)

Revisado con el empleado en:

Comentarios: ______________

Firma:

Figura 7.7 Evaluacin de un empleado en perodo de prueba

 D irecci n de! tlen lo hum ano d e un s c n icio d e a lim en ta ci n / i 03

1 2 3 4 5
Insatisfacto Necesita Satisfacto Por encima Superior
rio mejorar rio def
promedio

1. Calidad del trabajo

a. Exactitud.
b. Organizacin de trabajo.
c. Limpieza.
d. Terminado.

2. Cantidad de trabajo
a.Volumen de trabajo realizado.
b.Terminacin a tiempo,
c.Consistencia de fa produccin de trabajo.

3. Seguimiento de instrucciones
a. Cumplimiento de las instrucciones.
b. Observacin de) reglamento.
c. Cuidado y uso de los equipos.
d. Observancia de reglas de seguridad.

4. Iniciativa y razonamiento
a. Uso de iniciativa.
b. Uso de razonamiento.
c. Adaptacin a nuevas situaciones,
demandas inusuales y emergencias.

5. Asistencia
a. Puntualidad.
b. Regularidad de asistencia.

6. Relaciones personales
a. Relaciones con otros empleados.
b. Atencin ai pblico.
c. Atencin a la higiene personal.

Figura 7.8 Modelo de evaluacin del personal

La evaluacin debe programarse y hacer Observacin. Administracin

se peridicam ente a lo largo del ao.
El proceso de evaluacin no queda completo
si despus de ejecutar las tcnicas no se elabora
un plan para llevar a cabo las decisiones que se
tom aron con base en los resultados de las m is
mas. Estas decisiones pueden incluir ascensos,
program as de capacitacin, acciones disciplina
rias, bonificaciones u otro tipo de estm ulos y,
en ltima instancia, despidos.
Tcnicas de evaluacin:
Escalas de Entrevistas,
clasificacin.
por objetivos.
Listas de chequeo. Incidentes cr
ticos.
Relaciones laborales entre
el administrador del servicio
de alimentacin y los trabajadores
R elaciones laborales es la expresin que se
em plea para referirse a la interaccin entre la
direccin del servicio de alim entacin y los
trabajadores o el sindicato. Cuando los servicios
de alimentacin hacen parte de una institucin
o em presa, quien los dirige debe ajustarse a las
1 0 4 / A dm in istracin d e se rv ic io s de alim entacin

Aspecto por evaluar Clasificacin Puntaje

1. Habilidad en et trabajo (mx. 20 puntos)
Se mantiene al da en su trabajo y conserva limpio su sitio de Excedente 20
Ira bajo? Bueno 16
Es consciente de los derroches? Promedio 12
Es econmico? Regular 8
Hace el trabajo a una velocidad razonable y sin estar Deficiente 4
desplazndose donde otros compaeros?

2. Cooperacin (mx. 20 puntos) ExcBiente 20

Responde rpidamente a una solicitud de ayuda de sus Bueno 16
compaeros? Promedio 12
Tiene buena voluntad? Regular 8
Es receptivo al cambio y a las nuevas ideas? Deficiente 4

Excelente 20
3. Saneamiento (mx. 20 puntos) Bueno 16
Sigue las normas de saneamiento con los alimentos, locales, Promedio 12
equipos y su persona? Regular 8
Deficiente 4

4. Cuidado de los equipos (mx, 10 puntos) Excelente 10

Mantiene los equipos limpios y pone todo en e! sitio adecuado? Bueno 8
Sabe cmo manejar correctamente los equipos y utensilios? Promedio 6
Regular 4
Deficiente 2

Excedente 10
5. Seguridad (mx. 10 puntos) Bueno 8
Trabaja de manera segura y sigue las normas de seguridad? Promedio 6
Informa acerca de cualquier peligro que pueda causar accidentes? Regular 4
Deficiente 2

6. Apariencia (mx. 10 puntos) Excelente 10

Se mantiene limpio y ordenado? Bueno 8
Tiene siempre el uniforme completo? Promedio 6
Su aspecto personal es agradable y parece disfrutar de su trabajo? Regular 4
Deficiente 2

Excelente 10
7. Asistencia (mx. 10 puntos) Bueno 8
Asiste regularmente al trabajo y llega a tiempo? Promedio 6
Cumple los perodos destinados a descanso y comidas? Regular 4
Deficiente 2

Figura 7.9 Otro modelo de evaluacin de un empleado de un servicio de alimentacin

polticas, procedim ientos, regulaciones y leyes Si el servicio de alimentacin es indepen

que rigen estas relaciones en dicha institucin
o empresa. Para ello, debe estudiar y tener los
documentos pertinentes al manejo de tales rela
ciones en su servicio.
Buenas relaciones y comunicaciones son
claves para las relaciones laborales,
diente, el adm inistrador podr encontrar dos
situaciones: tener o no sindicato, de acuerdo con
las reglamentaciones que rigen su creacin en
cada pas y la situacin particular del servicio.
En el prim er caso, deber atenerse a lo pactado
en las convenciones colectivas, o como quiera
que se les denom ine a los acuerdos realizados
 D ireccin d e l tlen lo hum ano de i/n s e n a d o d e a lim en ta ci n t \ 05
entre la direccin y el personal. En el segundo
caso, m anejar las relaciones ce una manera
individual con cada em pleado, ajustndose a la
legislacin labora) que e corresponda.
Las relaciones con los em pleados pueden
manejarse:
Individualmente (si no hay sindicato).
Por convenciones colectivas (cuando
hay sindicato).
En este libro no se trata el tema de las rela
ciones laborales, porque al igual que otros ya
m encionados se explica m uy bien en muchos
textos especializados, a los cuales puede recu
rrir el lector. Adem s, la legislacin laboral es
especifica de cada pas y, a veces, de cada regin
si el gobierno es federal.
Solamente se har aqu una coita reflexin
acerca de la razn de ser de los sindicatos y ta
conducta que se considera que debe asum ir con
ellos quien dirige un servicio de alimentacin.
Los sindicatos modernos tienen sus races
en los artesanos de la Edad Media, porque los
trabajadores de ocupaciones similares han tenido
la tendencia a formar organizaciones que definan
quin puede ingresar a esa ocupacin y cules
deben ser sus normas de conducta. A s mismo,
han regulado el empleo.
Los sindicatos han conseguido, ms que
otra cosa, m ejorar las condiciones labo
rales de los trabajadores.
Los sindicatos, tal com o existen ahora, han
surgido como una reaccin al poder decisorio de
la direccin de una organizacin. Los trabaja
dores se dieron cuenta de que pactar individual
mente con sus patronos tena una efectividad
muy limitada. En cambio, al agruparse y pactar
colectivam ente, ganaron poder y, ms tarde,
lograron la proteccin legal.
Los trabajadores se unen a los sindicatos
por diversas razones, que pueden incluir la
necesidad real o percibida de m ayor seguridad
laboral, prestaciones y aceptacin social. Tam
bin puede moverlos a ello malas experiencias
que hayan tenido con la direccin, tales como
una accin disciplinaria injusta o un adm inis
trador poco confiable. Adems, la presin de
los compaeros, los llamados de los directivos
del sindicato, las malas condiciones de trabajo
y los salarios bajos.
Sea cual sea la situacin con la que se en
cuentre el gerente o administrador de un servicio
de alimentacin, lo importante es que no olvide
la realidad humana del mismo.
Como administrador, debe aceptar que los
sindicatos son un signo de nuestro tiempo y esln
aqu para permanecer, mientras no se acaben los
factores que condujeron a su creacin. Por tanto,
lo mejor es adquirir una actitud constructiva,
mantener buenas relaciones y comunicaciones
con todos y cada uno de sus miembros y ser muy
libil al tratar con ellos. Adems, es su obligacin
tener un conocimiento apropiado de las leyes que
regulan las relaciones laborales.
Lo peor que puede hacer el administrador
de un servicio de alimentacin es tener un pen
samiento dicotmico, m ediante el cual ubique la
direccin en el lado de los buenos y el sindicato
en el de los malos. Debe recordar que ambas pai
tes tendrn, generalmente, algo de razn y que no
siempre quien tiene el poder tiene la verdad. Claro
que con el sindicato puede ocurrir igual cosa.
Las com unicaciones son una de las mejores
herramientas que puede utilizar el adm inistra
dor del servicio de alimentacin para trabajar
efectivamente con sus empleados y coordinar
sus esfuerzos para lograr los objetivos que se
proponga. De all que sea fundamental que est
capacitado en el proceso y las tcnicas de com u
nicacin en todas sus actividades. Si descuida
este aspecto y se rompen las comunicaciones, se
puede producir insatisfaccin del personal y de
los usuarios, malos entendidos, malas interpre
taciones y muchos otros problemas, de acuerdo
con la magnitud y clase de ruptura.
La com unicacin es la transferencia de
informacin significativa, de un emisor
a un receptor.
M uchas veces se atribuyen los problem as
1 0 6 / A dm in istraci n d e se r v ic io s d e alim en tacin
que surgen en alguna organizacin a las malas
comunicaciones, aunque ellas pueden ser sola
mente el sntoma de un problema ms complejo.
Las buenas com unicaciones no son la panacea
para todos los p ro b lem as; por ejem plo, no
solucionarn una m ala planeacin o decisin,
aunque dichos planes y decisiones s deben co
municarse adecuadam ente, para que se puedan
llevar a cabo.
Tampoco se tratar aqu el proceso de comu
nicaciones y de tcnicas para llevarlas a cabo o
mejorarlas. En la bibliografa se puede encontrar
una lista de libros y artculos que pueden servir
de gua para estudiar a fondo este aspecto cuya
importancia no puede pasarse por alto.
Tcnicas para m ejorar la comunicacin:
Realimentacin.
-Canales mltiples.
Com unicacin cara a cara.
Sensibilidad hacia el receptor.
Repeticin.
Reforzamiento.
Tiempo apropiado.
Categoras del personal
de un servicio de alimentacin
No es posible generalizar las categoras de per
sonal que debe tener un servicio de alimentacin,
pues ellas dependen de num erosos factores,
entre los cuales se pueden mencionar: el pas,
la regin, el tipo y los objetivos del servicio de
alimentacin, la com plejidad de las actividades
y el presupuesto. Lo que s se puede clasificar
son los niveles en los cuales se pueden agrupar
dichas categoras y que son:
Nivel directivo y profesional
En este nivel se incluyen los administradores,
nutricionistas-dietistas y otros profesionales
que pueden estar vinculados al servicio, como,
contadores, ingenieros de alimentos, etc.
Nivel tcnico o auxiliar
Incluye los supervisores, tecnlogos de alimen
tos, tcnicos en diettica, auxiliares de diettica
y otros que hayan recibido educacin formal
hasta este nivel y desempeen tareas auxiliares
o de apoyo.
N ivel operativo
E st co n fo rm ad o por los em pleados que se
encargan de realizar las labores de preparacin,
coccin, conservacin, servicio y aseo.
Las denominaciones que reciben los diferen
tes cargos y profesiones varan de un pas a otro,
e incluso en un mismo pas, de acuerdo con las
regiones e instituciones.
Niveles del personal de los servicios de
alimentacin:
Profesional.
Tcnico-auxiliar.
Operativo.
Estados Unidos, por intermedio del United
States D epartam ent of Labor, Em ployaient and
Training A dm inistration D epartam ento de
A dm inistracin del Trabajo, Empleo y Entrena
miento , ha elaborado el Diccionario de ttulos
ocupacionales, donde aparecen las descripciones
de cargos del personal de los servicios de alimen
tacin, con sus principales responsabilidades. El
rea del Caribe ha realizado un trabajo similar.
En lo que respecta a Amrica Latina no existe
una educacin formal en todos los pases para el
personal de los niveles tcnico y operativo. Por
tal razn, los servicios de alimentacin se ven
obligados a emplear, en un mismo cargo, perso
nas con muy variados antecedentes educativos
si es que lOvS tienen.
Existe, entonces, la necesidad de definir los
requerim ientos de personal calificado y prom o
ver !a creacin de instituciones de educacin
formal para los diferentes cargos. De esta m ane
ra, se podra tener un personal mejor preparado
 D ireccin d e l talen to hu m an a ele un se rv ic io ele alim en tacin i
para desem pearse en sus labores y se reducira
]a necesidad de una capacitacin inicial prolon
gada. M ientras tanto, podra increm entarse la
capacitacin en servicio. A s mismo, se podran
unificar las denom inaciones de los cargos.
f ---------- -
La presencia de personal calificado es b
sica para los servicios de alimentacin.
Personal voluntario
En diversos pases existen organizaciones de
voluntarios que colaboran fundam entalm ente
en tareas de apoyo adm inistrativo y con los
departamentos de enferm era. Los servicios de
alim entacin deberan pensar en atraer a este
grupo de personas para que colaboren en diversas
tareas del mismo; por ejem plo, en la elaboracin
de censos y estadsticas, relaciones pblicas, de
gustacin de recetas, toma de datos en encuestas
y tabulacin de las mismas.
En la figura 7.10 aparecen algunas de las
denominaciones ms com unes que se les da en
Colom bia a los diferentes cargos, en los tres
niveles mencionados.
Clculo de las necesidades
de personal en un servicio
de alimentacin
Las necesidades de personal en cada uno de los
niveles varan de acuerdo con el tipo de servicio
de alimentacin, la com plejidad de las activida
des, el horario de funcionam iento, la legislacin
laboral y otros factores.
Por esta razn, slo se pueden dar pautas
acerca de cmo realizar dicho clculo, sin que
quiera decir que son normas a las cuales deben
adherirse todos. Inclusive, hay pases que tienen
legislacin al respecto.
P ersonal p ro fe s io n a l
El clculo de las necesidades de esta categora
de personal puede hacerse tomando como base
el volumen de comidas o el nmero de camas,
107
cuando se trata de una institucin hospitalaria.
El Sistema Nacional de Salud en Colombia tiene
las siguientes normas:
Nivel regional: a) 3 nutricionista-dietista jefe
del Departam ento de Nutricin y Diettica, b) 1
nutricionista-dietista clnico por cada 80 camas
y c) 1 nutricionista-dietista comunitario para el
rea de influencia de la regional.
Hospitales universitarios: a) 1 nutricionista-
dietista je fe del D epartam ento de Nutricin y
Diettica, b) 1 nutricionista-dietista administra
dor del servicio de alimentacin y c) 1 nutricio
nista-dietista clnico por cada 80 camas.
Clculo de personal profesional:
-Volumen de comidas.
N m ero de camas.
P erso n a l t c n ic o o a u x ilia r
La necesidad de supervisores, jefes de cocina o
ecnom os y otro personal tcnico o auxiliar est
tambin determinada por el volumen de comidas
y, adems, por el horario o funcionamiento del
servicio de alim entacin, pues hay que ajustarse
a la jornada laboral legal diaria.
La cantidad de bodegueros o almacenistas
depende, as m ismo, del volumen de trabajo que
haya que realizar. En unos casos, basta con que
un em pleado operativo se pncargue de estas
labores durante unas horas. En otros casos, ser
necesario tener un em pleado de tiempo parcial o
completo e, inclusive, nombrar auxiliares cuando
las cargas de m ercancas sean voluminosas y
pesadas.
Nivel tcnico:
Volumen d e trabajo.
H orario de funcionamiento.
P erso n a l o p e ra tiv o
Para hacer el clculo d e las necesidades de este
tip o de personal, es necesario basarse en: 3)
el diseo del cargo anlisis, descripcin y
308 / Adm inistm cin de se/viciax de alim enlacin
Figura 7.10 Algunas denominaciones de los cargos de un servicio de alimentacin (en Colombia)
especificacin del cargo , 2) sus proyecciones
de necesidades, 3) el horario de funcionamiento
del servicio, 4) das de descanso, dominicales y
festivos y 5) vacaciones y licencias.
Cuando se va a abrir un nuevo servicio de ali
mentacin, es preferible ser un poco conservador
en la consecucin de este personal, pues es ms
fcil ir determinando, de acuerdo con la prctica
observada, cuntos empleados ms se requieren,
que tener que despedir personal. Tambin se
puede ensayar prim ero con personal temporal,
antes de tomar la decisin definitiva.
Existe un mtodo para calcular de manera
provisional el nm ero de empleados operati
vos, cuando hay urgencia de abrir un servicio
de alimentacin y no se ha hecho el diseo de
los cargos. Este mtodo consiste en calcular el
nmero de comidas que se prepara en promedio
en una hora y multiplicarlo por el nmero de
comidas que se debe elaborar en un da. Luego
se hacen correcciones para determinar el nmero
de empicados extras o supernumerarios que se
necesitan para hacer reemplazos.
El mtodo del nmero de comidas por
horas para calcular el personal operativo
debe ser transitorio y hay que compro
barlo por otros mtodos.
Para determ inar e nmero de comidas por
hora, se puede averiguar en diferentes servicios
de alim entacin, ms o menos similares al que
se piensa iniciar, cuntos empleados operativos
tienen trabajando diariamente sin contar los
que sirven las comidas en los pisos o salas, si se
trata de un hospital y sin contar los empleados
extra y cuntas comidas producen, en prome
dio, diariamente. A manera de ejemplo vanse
las tablas 7.5 y 7.6.
Para calcular el nmero de comidas por hora
es necesario convertir ei nmero de empleados
en cantidad de horas de trabajo en Colombia,
la jornada laboral promedio de trabajo es de 8 h
diarias y 48 h semanales . Se obtendr, enton
ces, lo siguiente:
A continuacin, se puede calcular el nmero
 Oi'Vixin del talento humano de un sen -icio d e alimentacin / 109

T abfa 7.5 Ejemplo de nmero de empleados preparar en una hora, depende de factores diver
y de comidas para tres servicios de sos, tales como; calidad y canlidad del equipo
alimentacin y personal, com plejidad del m en, clase de
Servicio de Nm ero de Nmero de servicio brindado.
alimentacin em pleados comidas
El nmero de com idas que se puede pre
parar en una hora es especfico para cada
A 8 384 servicio de alimentacin.
B 10 600
C 25 1.300
Teniendo estos factores en mente, si se con
sidera que el nm ero prom edio de comidas por
hora se ajusta a las necesidades (6,7) y si se sabe
Tabla 7.6 C lculo de nm ero de horas de
que el nmero prom edio de com idas que se va a
trabajo diario
preparar diariam ente es de 500, se tendra:
Servicio de Nmero de horas 500 = 74,63 horas diarias de trabajo
alimentacin de trabajo diario 6,7

Con una jornada laboral diaria de 8 h, el

A 8 x 8 = 64 nmero de empleados que se requiere sera:
8 1 0 x 8 = 80
C 25 x 8 = 200 74,63 = 9,32 empleados o 9 1/3 empleados
8

Tabla 7.7 Nmero promedio de comidas

Con esto no quedan completos los clculos,
producidas cada hora pues basta este momento slo se sabe cuntos
empleados deben estar trabajando diariamente.
Servicio de N. de com idas - Comidas Pero, quin los va a reemplazar en los das libres,
alimentacin por da por hora dominicales y festivos? El reglamento de los
N, de horas dominicales y festivos depende de la legislacin
de trabajo que tenga cada pas en este sentido.
En el e jem p lo que se ha dado hay que
A 384 +- 64 = 6,0 preguntarse: el servicio de alim entacin va
S 600 + 80 = 7,5 a funcionar los siete das de la semana o solo
C 1.300 + 200 - 6,5 cinco o seis? En estos dos ltimos casos no se
necesitaran reemplazos. En el primero s, pues
Promedio 6,7 la jornada laboral semanal es de 40-48 h, segn
la legislacin que est vigente.

prom edio de comidas que se produce cada hora
en cada servicio y obtener, a su vez., un promedio
de estos tiempos (vase tabla 7.7).
Con base en el prom edio obtenido se pueden
calcular las necesidades especficas, sabiendo
cuntas comidas se espera preparar diariamente
en el nuevo servicio de alimentacin.
Hay que tener cuidado con este mtodo, pues
el tiempo requerido para preparar una comida y,
por tanto, el nmero de com idas que se puede
El servicio de alimentacin debe tener el
nmero adecuado de empleados extras o
supernumerarios para no desgastar fsi
camente a su personal de planta.
Si la jornada es de 48 h y se supone que se
van a reemplazar los festivos, el total de das
por reem plazar sera la suma de los das libres
al ao: 52 (uno por semana) y los das festivos
al ao. 17 (en Colombia):
1 1 0 / Adm inistracin de se rv ic io s de alim entacin
52 + 57 = 69
Total de das por reemplazar: 69.
Esto quiere decir que un empleado, en este
ejemplo, no trabaja 365 d (d = das) al ao, sino:
365 - 69 = 296 d. Por lo tanto, para saber cuntos
empleados extras se requieren, se debe hacer el
siguiente planteam iento:
Si para 296 d se tiene un empleado traba
jando, cuntos em pleados se necesitan para
365 d?
296 - 1 x es
1 x 365
-------------P6 1 23
365 - x 296
Esta cifra, que constituye un factor constante
m ientras no cam bien los das libres , se
multiplica por el nm ero diario de empleados
que ya se calcul y se obtiene el nmero
total de empleados que se necesita. Por tratarse
de un nuevo servicio de alim entacin, aqu
no se tuvieron en cuenta las vacaciones, dado
que transcurrir un ao antes de que haya que
reem plazarlas. Tam poco se consideraron las
licencias, pues es difcil preverlas y se pueden
manejar con empleados temporales. La cifra total
de empleados sera entonces:
9,32 x 123 = 11 1/3 empleados
Hay que recordar lo dicho al comienzo, en el
sentido de que este mtodo de calcular las necesi
dades de personal operativo es transitorio y debe
comprobarse mediante la observacin de las acti
vidades y el diseo y proyeccin de ios cargos.
,
El diseo del cargo, junto con las proyec
ciones de necesidades, el horario de fun
cionamiento y los das libres, es el mejor
mtodo para calcular las necesidades de
personal operativo,
Existe otro mtodo, desarrollado por John
son, que consiste en una frmula matemtica,
a saber:
y = 2,99 + 0,82 x
Donde y representa el nmero de empleados
y x el nmero de miles de comidas servidas por
mes. Por ejem plo, si un servicio de alimentacin
sirve 50.000 comidas al mes, al sustituir la va
riable en la frmula se obtiene;
y = 2,99 + 0,82(50) = 43,99
Es decir, se necesitan aproximadamente 44
empleados para servir las 50.000 comidas o una
proporcin de un empleado porcada 47 usuarios
atendidos.
Este m todo, al igual que el mencionado
anteriormente, tambin debe corroborarse.
,
Carta de organizacin de un servicio
1 de alimentacin
La carta de organizacin es la representacin
grfica de la estructura del servicio de alim en
tacin y debe revisarse peridicamente, a causa
de la naturaleza dinmica del mismo. El diseo
de esta carta depende de: 1) cmo se organice
el personal qu tipo de departamental '/acin
se realice y 2) cuntos niveles y tipos de
autoridad se establezcan cadenas y amplitud
de comando.
Una vez decididos los dos aspectos ante
riores, se puede proceder a graficarlos en una
carta de organizacin u organigrama, para cuya
elaboracin existen pautas, las cuales se pueden
apreciar en el anexo A de este libro.
En el diseo de la estructura de un servicio
de alim entacin se deben tener presente los
conceptos bsicos de organizacin o revisar
la b ib lio g ra fa existente al respecto. E ntre
tales conceptos, vale la pena destacar los si
guientes:
Autoridad
Es el derecho del directivo o administrador para
dirigir a otros y actuar. Esta autoridad se puede
delegar en otras personas, las cuales adquieren,
entonces, la misma autoridad de! delegatorio en
los asuntos en que recibi dicha delegacin.
Responsabilidad
Es la obligacin de realizar una actividad asig
nada. Por ser una obligacin, no puede delegarse
 D ireccin de l talento humano de un se rv ic io de alim entacin
en un subordinado. En el caso de un servicio de
alim entacin, si a un consum idor se le entrega
una preparacin sin cum plir los estndares, el
gerente o adm inistrador no puede escudarse
diciendo: fue culpa del cocinero , o fue culpa
del supervisor ; porque su responsabilidad es
asegurarse de tener supervisores y cocineros
idneos, capacitados y responsables que harn
bien su trabajo, y de que los procedim ientos y
polticas establecidos faciliten su trabajo.
Centralizacin administrativa
En este sistem a la m ayora de las decisiones se
toman en la cspide adm inistrativa.
Descentralizacin adm inistrad va
En este sistema se les da participacin a todos
los niveles de la organizacin en el proceso de
tom a de decisiones.
El grado de centralizacin o descentrali
zacin de una organizacin est ntim am ente
relacionado con la actitud hacia la delegacin;
por tanto, vara considerablem ente.
Carta de organizacin:
D iseo de estructura de organizacin
(departam entalizacin).
Niveles y tipos de autoridad.
Am plitud de comando
Se refiere al nmero de subordinados que puede
supervisar efectivam ente un directivo.
Departamentalizacin
Es la agrupacin de actividades en unidades
de trabajo relacionadas y en las cuales se es
tablece un patrn de trabajo y relaciones de
autoridad. Puede hacerse de diferentes formas,
por ejem plo: funcional, es decir, de acuerdo
con la naturaleza del trabajo o funciones que se
realicen es la ms com n en los servicios de
/1 1 1
alimentacin , por producto, geogrfica y por
tipo de usuarios.
Lnea
Personal de lnea es el directamente responsa
ble de la produccin de bienes y servicios. Su
autoridad es de cargo y se deriva de la cadena
de comando.
S ta jf
El personal sta jf ejerce labores de apoyo, ayuda o
asesora. Su autoridad se basa en los conocimien
tos y habilidades d e las actividades especializa
das. Generalmente, asesoran y aconsejan, pero
no mandan excepto a sus propios empleados
y en actividades especficas donde se les delega
autoridad . Si no se tiene claridad en estos
aspectos, pueden surgir conflictos.
Coordinacin
Son las relaciones horizontales y diagonales que
no aparecen siem pre en las cartas de organiza
cin. La coordinacin puede establecerse por
medio de: comunicacin formal o informal ;
polticas; procedim ientos; estndares y reglas;
comits; fuerzas de trabajo y otros medios.
Futuro de la direccin del talento.
humano de ios servicios
de alimentacin
De acuerdo con lo visto en este captulo, el ele
mento humano de los servicios de alimentacin
ha adquirido y seguir adquiriendo cada vez ms
una importancia capital en la vida de los mismos.
Ya no es tan cierto que los em pleados deben
ajustarse a las necesidades de las empresas, sino
todo lo contrario.
En los servicios de alim entacin la principal
prioridad, en relacin con el personal, especial
mente el operativo, es elevar su nivel educativo
y salarial y por ende su nivel de vida.
La elevacin de los costos ha obligado a un
13 2 / Adm inistracin de xervicia s de alimentacin
replanteamiento acerca de ja caidad de personal
que requieren estos servicios. Dicha tendencia
seguir aumentando en el futuro, pues la com
plejidad de las tareas por realiza]-ir en aumento;
y las tareas repetitivas podrn encomendrselas
a los equipos y robots de hecho, ya est ocu
rriendo.
La participacin en la toma de decisiones,
el enriquecimiento de los trabajos cuando sea
posible para evitar el aburrimiento y la aliena
cin de los empleados, deben ser caractersticas
que predominen cada vez ms en Jos servicios
de alimentacin.
El trabajo debe convertirse en el medio
para una vida dedicada al bien mximo
de todos.
Los gerentes o administradores de servicios
de alimentacin tienen que adquirir la concien
cia y actitud de que por encim a de todo son
directores de personas, las cuales permanecen
bajo su mando muchas horas del da y tienen
necesidades, motivos y anhelos que deben te
nerse en cuenta:
En modo alguno resulta inconcebible un indus
trialismo, infinitamente ms productivo, que
funcione con una dcima del trabajo montono
necesario hoy en da, que libere a sus trabajadores
durante muchas horas cada jornada, para que se
dediquen a intereses ms satisfactorios para sus
facultades superiores y que emplee solamente
duranle loda la jornada a aquellos hombres
necesarios para ejercitar en su trabajo un grado
de habilidad mental y espiritual igual al que se
requiere en cualquiera otra actividad social.1,1
El ambiente laboral deber ser tal que el traba
jador no se vea obligado a poner los intereses de
su sindicato por encima de los de su institucin,
sino que su vinculacin a l debe beneficiar- tanto
el trabajo como la organizacin y la comunidad
en su conjunto.
14 Sheldon, Op. cit.. p. 67.
El ideal comn para administradores y
empleados debe ser una vida digna y sig
nificativa.
En suma, debe haber una fusin de los ideales
de la gerencia y de los trabajadores en un ideal
comn, que no debe ser otro que el servicio a la
comunidad y una vida digna y significativa para
ambas partes.
Resumen
El adm inistrador o gerente de un servicio de
alimentacin es, por esencia, un administrador de
servicios humanos. Por tanto, debe tener siempre
presente la realidad humana de su servicio y
apreciai- a su personal en su justa vala. Los prin
cipios de igualdad, justicia y camaradera deben
regir sus relaciones con los empleados.
Debe realizar las actividades de direccin del
talento humano consecuentemente con lo anterior,
sin pasar por alto la importancia que tiene hacerlo
con honestidad y objetividad. Las fallas cometidas
en la planeacin de recursos humanos y en el pro
ceso de empleo, difcilmente se podrn remediar-
una vez. que el empleado est vinculado. Por el
contrario, se requerir mucho tiempo, esfuerzo y
dinero para subsanar los errores cometidos.
El desarrollo y la conservacin de la fuerza
de trabajo por medio de la capacitacin, la m o
tivacin y la evaluacin continuas del personal,
no dejarn que se pierdan el tiempo y el esfuerzo
empleados en las dos actividades anteriores.
As mismo, de la manera como se mane
jen las relaciones laborales depender que se
conforme un verdadero equipo de trabajo, que
labore por los mismos ideales y con el sentido
de que cada derecho tiene su obligacin corres
pondiente, tanto entre ellos administracin y
personal como con la comunidad.
El administrador deber tambin mantenerse
actualizado en los aspectos de direccin del
talento humano y visualizar el futuro de sus
 D ireccin del tlenlo humano de un se rvicia de alim entacin
relaciones con el personal. Como ocurre con
la adm inistracin en general, en este aspecto
especfico deber adelantarse a las situaciones
en lugar de reaccionar- , y convertirse en un
verdadero director de seres humanos.
Tampoco debe olvidarse de que en toda ins
titucin o em presa donde se tenga un servicio
de alimentacin, ste va dirigido a mantener o
m ejorar el nivel nutricional de quienes lo reci
ben. Por tanto, la prestacin de dicho servicio es
responsabilidad de toda la em presa o institucin
y no de un profesional determinado.
Ejercicios
1. A qu preguntas del diseo del cargo respon
den ia descripcin y la especificacin de ste?
2. Solicite una descripcin y una especifica
cin de un cargo en un servicio de alimentacin
y comprelas con los m odelos presentados en
este captulo. Q u diferencias o sim ilitudes
ienen? Cmo m ejorara el modelo o las formas
reales?
3. Se va a abrir un nuevo servicio de alimen
tacin y se te pide concepto sobre el nmero de
em pleados operativos que debe contratarse. La
decisin debe tom arse rpidam ente y usted slo
tiene los siguientes datos:
Se servirn 700 comidas diarias.
Se trata de un hospital regional mediana
mente dotado de equipo.
La jo rn a d a laboral sem anal es de 40
horas.
Se deben reem plazar los das libres y los
festivos.
Cmo hara los clculos? Cuntos emplea
dos se necesitan? Q u debe hacerse con el
personal calculado cuando el servicio comience
a funciona]- realmente?
4. Visite diferentes servicios de alimentacin
y averige los nom bres de los cargos y nivel
educativo. Haga comparaciones, analice y saque
conclusiones.
5. Converse con varios jefes de servicios
/113
de alimentacin e interrogelos acerca de las
actitudes con sus em pleados y el sindicato; cul
es su opinin sobre el elem ento humano con el
cual trabajan, qu polticas de capacitacin y de
desarrollo tienen. Compare las respuestas con lo
estudiado en este captulo, analice y dialogue con
otros lectores y saque conclusiones acerca del
estilo de direccin y las posibles implicaciones
en el servicio.
6. Solicite una carta de organizacin de un
servicio de alimentacin o departamento de nu
tricin y diettica y analcela a la luz de lo que
vio en este captulo sobre dicho aspecto. Hgale
las correcciones que considere pertinentes,
7. Reflexione sobre su papel como adm inis
trador de un servicio de alimentacin. Cmo
visualiza la direccin del talento humano en
los albores del siglo XXI? Dialogue sobre este
aspecto con administradores y directivos expe
rim entados y capacitados.
8. Con base en el modelo de sistemas de
servicios de alim entacin, elabore un modelo
del subsistema de direccin del talento humano.
Utilice el diagram a indicado en !a figura 7.11.
Elementos del subsistema de:
Figura 7.11 Diagrama para enumerar os ele
mentos del subsistema de direccin
del talento humano
1 1 4 / A d m in istra ci n de se rvicio s de alim entacin

Bibliografa O'connor, R oderick, La g eren cia h um anizada, B ogot,

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 8
Subsistema de mercadeo del sistema
de servicio de alimentacin a.
Concepto, mezcla y plan de mercadeo
Contenido del captulo 8
Introduccin
Concepto de mercadeo
M ercadeo intrnseco frente a m ercadeo
extrnseco
La mezcla de m ercadeo (marketing mix):
producto-servicio, presentacin y com u
nicacin
Introduccin
I objetivo fundamental de todo ser\icio de
alim entacin es obtener un egreso que est
constituido por una mezcla de producto-servicio,
con la calidad que desea el usuario y que lo haga
sentir satisfecho. Para ello debe transform ar
un producto crudo en un producto terminado,
organizndose como un sistem a integrado por
nueve subsistemas cuatro de ellos son los sub
sistemas de dn'eccin o de gobierno, otros cuatro
son los subsistemas operativos y, por ltimo, ei
subsistema fsico, constituido por la planta fsica,
los equipos y las actividades que se realizan en los
dos primeros . Durante el proceso se debe agregar
valora la mezcla de producto-servicio. Pero si este
valor no lo percibe como tal el usuario, el proceso
habr sido en vano.
Entre los subsistemas de direccin o de go
Desarrollo de program as efectivos de mer
cadeo
Un modelo de plan de mercadeo para los
nutricionistas-dietistas
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
bierno existe uno, el de mercadeo, que se encarga
de establecer el vnculo entre el producto y el
m ercado usuarios-, al hacerlo consciente
del valor agregado y lograr que por medio de
un intercambio voluntario de valores com pre
la mezcla de producto-servicio, no porque haya
sido manipulado o forzado a hacerlo, sino porque
ha adquirido la conviccin real de que dicha
mezcla se ajusta a sus realidades y satisface sus
expectativas.
No hay quizs otra funcin gerencial tan
im portante en la actualidad com o el m ercadeo.
La razn de ello es que el gerente o adm inis
trador de un servicio de alim entacin reconoce
que generar y m antener un volumen alto de
clientes satisfechos, de m anera consistente, es
una actividad de la ms alta prioridad que no
puede pasarse por alto ms tiem po, ni dejarse
al azar. Esta tarea se est volviendo cada vez
1 1 6 / Adm inistracin de se rvicio s de alim entacin
m s compleja, a m edida que se intensifica 3a
com petencia en el m ercado y los clientes se
vuelven ms sagaces y conscientes del valor.
M s an, los costos de los alim entos, las be
bidas, el personal, la energa, la construccin,
entre otros que se requieren para brindar el ser
vicio estn en escalada y ya 110 pueden pasarse
tan fcilmente a! cliente. E sto quiere decir que
dicho adm inistrador tiene dos tareas p rin ci
pales: mejorar la productividad y aum entar o
por lo menos m antener el volum en existente
de negocios.
El subsistema de m ercadeo, que debe estar
orientado, entonces, hacia la satisfaccin de
las necesidades y deseos del m ercado-objetivo,
utiliza una mezcla que le perm ite llegar a dicho
m ercado-objetivo y que est constituida por:
el producto-servicio, la presen taci n e le
mentos tangibles e intangibles que hacen que
el producto-servicio sea m s percibido y la
com unicacin todos los m todos que sirven
para determ inar las necesidades y deseos del
m ercadoobjetivo y convencerlo de los bene
ficios del producto-servicio . Para que esta
m ezcla sea e fe ctiv a , es n e ce sario e lab o rar
planes de mercadeo que perm itan el logro de
los objetivos y conviertan el servicio de alim en
tacin en algo indispensable y diferenciado de
cualquier otro servicio.
Este captulo tratar sobre dicho subsistema
y comprende lo siguiente: 1) el concepto de
mercadeo y su utilizacin en el servicio de ali
mentacin; 2) la diferencia que hay entre hacer
mercadeo intrnseco y m ercadeo extrnseco; 3)
los tres elem entos que constituyen la m ezcla
de mercadeo: producto-servicio, presentacin
y comunicacin; 4) el desarrollo de programas
efectivos de mercadeo y 5) un m odelo de plan
de mercadeo de ocho pasos, que contribuye a
cumplir los fines del subsistema,
1 Kun Vomiegui, M other night, Nueva York. Avon Books, 1972.
Concepto de mercadeo
N o s o tr o s s o m o s lo q u e p r e te n d e m o s s e r y
p o r lo ta n to d e b e m o s s e r c u id a d o s o s
c o n lo q u e p r e te n d e m o s ser'
Todo sistem a de servicio de alimentacin trans
forma alimentos crudos en productos terminados
que se ajusten a las necesidades y deseos de sus
grupos-objetivo. Por tanto, su xito y supervi
vencia dependen de que el valor agregado en
ese proceso sea reconocido por dichos grupos-
objetivo. Esto quiere decir que no basta con
producir un producto de buena calidad , sino
que sta debe ser la que quiere el consumidor,
quien debe reconocer la existencia de la misma
en los productos que le estn ofreciendo. Lo que
los usuarios com pran o aceptan debe, entonces,
ajustarse a sus realidades, de lo contrario no
les sirve, y a veces, estas realidades son muy
distintas de las del gerente o adm inistrador del
servicio de alim entacin. Por consiguiente, si
ste no se acerca a conocer las expectativas del
consumidor, fracasar en sus tarea.
El cliente com pra, no un producto, sino
lo que ste significa para l.
El subsistem a de mercadeo es el que faci
lita la labor de ajustar el producto al mercado,
pues da la inform acin para disear el producto
adecuado, hace consciente de l al mercado-
objetivo y determina el lugar, la hora y la forma
adecuados de entregar dicho producto.
El m ercadeo se considera una filosofa de ac
cin gerencial que evala la contribucin de cada
actividad del servicio de alim entacin que se
relacione con la satisfaccin de sus clientes. En
otras palabras, es un proceso para: 1) convertir
clientes potenciales en clientes reales mediante
 Subsistem a de m eivadco del sistema de servicio de alim entacin a. Concepto... / 1 1 7

Ja adquisicin de una conciencia de d ien te; 2)
lograr aceptacin de parte de los clientes; 3) es
timular una compra regular; y 4) motivar clientes
asiduos que repitan.
El mercadeo se define como "el hecho de
desarrollar productos, program as y servicios,
para satisfacer las necesidades y deseos de los
usuarios V
Las necesidades pueden identificarse por
medio de una investigacin de mercadeo, anlisis
ambientales y situacionales, y los clientes poten
ciales las reconocen por medio de la propaganda
y la promocin que Mamen su atencin acerca de
los bienes y servicios que se les brindarn para
satisfacer dichas necesidades.
M ercadeo:
Identificacin de necesidades.
Reconocim iento de dichas necesida
des por los clientes.
Satisfaccin de las necesidades.
Los gerentes o administradores de servicios
de alimentacin tratan siem pre de identificar las
necesidades reales, pero en ocasiones proporcio
nan los productos y servicios antes de que los
clientes, consumidores o usuarios se hayan hecho
conscientes de la necesidad de los mismos.
Mercadeo: es la realizacin sistem tica
de actividades que dirigen el Alujo de bie
nes y servicios desde el productor hasta
el consumidor.
Esta es la razn de los fracasos de muchos
servicios y program as. Por otro lado, se han
perdido oportunidades al no percibir necesidades
que ya son deseos en las mentes de los consum i
dores, y aqu es donde las tcnicas de mercadeo
entran en juego. El concepto de mercadeo est
definido por ios siguientes elementos bsicos y
principios:1
Es un proceso administrativo que com
prende anlisis, planeacin, implementacin y
control.
Busca producir un intercam bio volunta
rio de valor. Quien m ercadea, trata de ofrecer
beneficios lo suficientemente atractivos para el
mercado-objetivo como para producir un inier
cambio voluntario. En el caso de un servicio de
alimentacin cuando brinda una alimentacin
adecuada, debe venderla con base en sus
beneficios y los usuarios deben comprarla" con
vencidos verdaderam ente de dichos beneficios,
y no porque se los ha manipulado.
Es la seleccin de mercados-objetivo. No
se puede ser todas las cosas para toda la gente.
Esto quiere decir que en un servicio de alim en
tacin no se puede tratar de satisfacer a todos
los usuarios con los mismos productos. De all
que sea necesario identificar las necesidades y
deseos de los diferentes grupos.
Est orientado al usuario (no orientado a
quien mercadea). Los productos y servicios que
se suministran en un servicio de alimentacin
deben ser sensibles a las necesidades y deseos del
mercado-objetivo y no a los del administrador o
personal del servicio. En otras palabras, no hay
que caer en el error de creer que uno vende lo?,
productos y servicios, cuando en verdad son los
usuarios quienes los compran.
Utiliza y m ezcla un conjunto de herra
mientas denom inado la m ezcla de m ercadeo
marketing m ix, Esta mezcla se conoce en el
lenguaje general de mercadeo corno las cuatro
P : producto, precio, promocin -comunica
cin y puesto o lugar distribucin .4 En
este captulo se manejar una variacin de esta

2 The American Dietetic Association, The com petitive edge: marketing strategies fo r the registered dietitian, Chicago 1986,
pp. 2 .1 3 .
3 Anita Owen., From the president: An introduction to marketing". The com petitive edge: marketing strategics fo r the
registered dietitian. Op. Cit., pp. 2-3.
4 Algunos auiOTcs han agregado Oirs P a la lh la original, por ejemplo: public opinion (opinin publica). Hay quienes
h ab b n tam bin de las cuatro C: cliem e, co sto , com u n icacin y conveniencia.
1 1 8 / Adm inistracin de se rv ic io s de alim entacin
mezcla, ia cual est constituida por: producto-
servicio, presentacin y com unicacin. Ms
adelante se sabr el porqu.
Elementos y principios bsicos del mer
cadeo:
Anlisis, planeacn, implementacin
y control (proceso administrativo).
Intercambio voluntario de valores.
Seleccin de mercados-objetivo.
Orientacin hacia el usuario.
Uso de la mezcla de mercadeo: pro
ducto-servicio, presentacin y comuni*
cacin.
En resumen, se puede decir que el mercadeo
permite aplicar las disciplinas empresariales a la
direccin y gestin de los servicios de alimen
tacin, lo que permite mejorar la calidad de los
productos y servicios que stos ofrecen. El admi
nistrador que proyecta la imagen de atencin o cui
dado y de competencia y respalda esa imagen
con la realidad tendr xito en su gestin.
La gente no se preocupa mucho de qu
tanto sabe usted, m ientras no sepa cunto
se preocupa usted por ella.
Mercadeo intrnseco frente
a mercadeo extrnseco5
De los conceptos anteriores se desprende el he
cho de que hay dos enfoques de mercadeo: uno
extrnseco, que se esfuerza por comunicar los
aspectos positivos de los productos y servicios
que se ofrecen, y uno intrnseco, que enfatiza
la solucin o satisfaccin de las necesidades y
deseos de los usuarios.
En el primer caso m ercadeo extrnseco
5 Md., p. 57.
6 Neil H. Borden, M anagerial marketing: perspectives and viewpoints, Homewood, Richard D. Irwin, 1968, pp. 109-118.
7 Jerome E. McCarthy, Basic marketing: a managerial approach, Homewood, Richard D. Irwin, 1975, pp. 75-80,
se trata de "vender los productos y servicios,
persuadiendo a los usuarios de que se les est
ofreciendo lo mejor.
En el segundo caso mercadeo intrnse
co se trata de que los usuarios "compren los
productos y servicios, porque se han convencido
de que satisfacen sus necesidades y, lo que es
ms importante, sus deseos.
Hay que ser centrado en el usuario y no
auto-centrado; aprender a motivar a los
usuarios para que deseen los servicios.
Los adm inistradores de servicios de a li
m en taci n q u e saben c m o m ercad ear de
m anera in trn se c a y por eso perm anecen
cerca de sus usuarios para establecer sus ne
cesidades presentes y potenciales practican
la com unicacin interactiva, porque escuchan
cuidadosam ente a sus clientes para detectar
dichas necesidades, siem pre estn disponibles
para ellos y perm anecen alertas a las seales
de posibles necesidades de nuevos productos
y servicios, bien sea de forma inmediata o en
el futuro prxim o.
La mezcla de mercadeo (marketing
mix): producto-servicio, presentacin
y comunicacin
El concepto de m ezcla de mercadeo (marketing
mix) lo desarroll Borden6 al comienzo de la
dcada del sesenta. La adaptacin de M cCarthy7
se conoce com o las cuatro P y es la siguiente:
Producto
Es un producto fsico o alguna combinacin
de servicios, que satisface las necesidades del
consumidor.
 Subsistem a de m ercadea del sistema de xcn-icio de alim entacin a. Concepto... / 1 1 9
Precio
Un precio que haga la oferta tan atractiva como
sea posible.
Promocin
Es cualquier mtodo que sum inistre inform a
cin al m ercado-objetivo acerca del producto
correcto, en el sitio adecuado y en el momento
preciso.
jPlaza (o lugar)
C onsiste en definir cundo, dnde y por quin
se ofrecern los bienes y servicios.
La mezcla de mercadeo o las cuatro p:
Producto.
Precio.
Promocin.
Plaza (o lugar).
L os servicios de alim entacin presentan
algunas caractersticas que los diferencian de
las em presas que emplean la anterior m ezcla de
m ercadeo, a saber:
1. El producto1 se subdivide en producto
prim ario y producto secundario. El producto
prim ario es el alimento o comida, representado
en el men; pero resulta que los usuarios desean
y esperan ms que una comida. Y esto que desean
y esperan es lo que se conoce com o producto
secu n d ario , que incluye aspectos tan g ib les
tales como: el servicio prestado, la decoracin,
la planta fsica, la vajilla, el am biente, los uni
form es de los em pleados, el trato dispensado
por stos.
2. La variabilidad del egreso o producto.
Los productos y servicios de un servicio de
alim entacin pueden verse afectados por las
idiosincrasias y errores de las personas que los
8 L eo M. Renaghan, "A new marketing m ix for the hospitality industry, The Cornell H.R.A. Q uarterly, 22 (2)r agosio
1981, pp. 31-35.
preparan y suministran, en mucha mayor medida
que en otras empresas.
3. La calidad de perecible del producto y los
servicios. Esta caracterstica aumenta los riesgos
financieros de los servicios de alimentacin,
4. El riesgo que perciben los usuarios al se
leccionar los productos y servicios de un servicio
de alimentacin. Se trata de un riesgo que puede
ser mayor que el riesgo percibido al seleccionar
otro tipo de producto.
Por todo lo anterior, R enaghan8 propone
una nueva mezcla de m ercadeo com puesta de
tres elementos, a saber: el producto-servicio la
presentacin y la comunicacin.
Producto-servicio
Es la combinacin de productos y servicios que
se elaboran con el propsito de satisfacer las ne
cesidades del mercado-objetivo. En el caso de los
servicios de alimentacin, el producto como
ya se dijo antes es el producto primario, cuya
m xima representacin es el men. D ada su
importancia, se abordar como tema central en
el captulo 9. El servicio, que constituye buena
parte del producto secundario, se tratar en la
tercera parte, que com prende los subsistemas
operativos, y especficamente en el captulo 19
dedicado al subsistema de servicio.
Sin embargo, no se debe perder de vista que el
consumidor no percibe el producto y el servicio
de manera separada; por el contrario, los ve como
un todo unificado. Si cambian los elementos de la
mezcla, cambia, en consecuencia, su percepcin
acerca de ella. En ocasiones, este cam bio puede
ser dramtico. Por lo tanto, cuando el servicio
de alim entacin d esarrolla una estrategia de
mercadeo, los elementos de servicio deben ser
una parte muy importante, aunque sean difciles
de comprender o desarrollar. A s mismo, se debe
tener mucho cuidado para que los servicios que se
ofrezcan los perciban com o tales los usuarios.
 1 2 0 / Adm inistracin de se rvicio s de alim entacin
Presentacin
Este trmino cubre aquellos elementos que ac
tan coordinadamente para hacerles ms tangible
a los usuarios la mezcla de producto-servicio.
Tambin es la forma m ediante la cual un servi
cio de alimentacin diferencia su oferta de esta
mezcla de la de otros servicios.
Los principales elementos de la presentacin
son: la planta fsica y su ubicacin, la atmsfera
iluminacin, sonido, espacio, arom a, equi
po , el precio y los empleados.
P lanta fs ic a y u b ic a c i n
Una planta fsica tiene que disearse y ubicarse
adecuadamente, porque debe reflejar los elem en
tos intangibles de servicio que hacen parte de la
oferta total. Este aspecto lo tienen muy en cuenta
los servicios de alimentacin com erciales, pero
no ocurre siempre as en los institucionales. Por
eso, muchas veces se observa en estos ltimos
que: 1) no hay un flujo de trabajo adecuado,
porque la ubicacin de los diferentes sectores
y secciones no se planific bien; 2) la planta
fsica del sector de produccin deja mucho que
desear; y 3) los comedores o sitios destinados a la
distribucin de las comidas, en vez de contribuir
a crear un ambiente agradable que despierte el
apetito y d la sensacin de que el usuario es una
persona importante, contribuyen exactamente a
lo contraro.
Si una planta fsica est bien diseada,
el usuario debe ser capaz de decir qu
est pasando adentro, con slo m irar su
exterior.
A tm sfe ra
Com o complemento de la planta fsica, la ilu
minacin, los muebles y el equipo, el sonido, la
decoracin y el uso del espacio sirven para refor
zar la oferta de servicios y lo hacen ms tangible
a los consumidores. De nuevo, este aspecto se
descuida mucho en los servicios de alimentacin
institucionales, por tener la creencia de que slo
el producto prim ario es importante.
La atm sfera refuerza la oferta de ser
vicios.
P recio
En la mezcla de mercadeo que se basa slo en
el producto, los precios se establecen tomando
com o base los costos, pero en la m ezcla de
producto-servicio este enfoque no funciona tan
bien, porque cunto cuesta, por ejem plo, la
amabilidad?
El valor que le dan los consumidores a los
servicios y su efecto sobre su conducta de compra
puede determinar el precio. Aunque este elemento
est presente de manera tangible en los servicios
de alimentacin comerciales, en los instituciona
les debe actuarse tambin como si existiera. Es
un error creer que com o aparentemente los
usuarios no pagan por la alimentacin en algunos
servicios de alim entacin de este tipo, no m ere
cen la misma atencin y los mismos servicios y
productos que s merecen aquellos que s pagan.
En realidad, muchas veces el pago es indirecto,
por ejemplo, en las industrias y hospitales; y aun
que as no lo fuera, el servicio de alimentacin
es una responsabilidad social, cualquiera que sea
su mercado-objetivo. Algunas de las formas de
calcular el precio de las preparaciones del men
se encuentran en el captulo 9.
El precio de la alimentacin lo determina
el valor que el consum idor le da a los
servicios.
E m p le a d o s
Los empleados hacen parte de la mezcla de pre
sentacin porque ellos, a los ojos de los usuarios,
se perciben como el producto y se convierten
en la presentacin fsica del mismo. De all la
importancia de que el servicio de alimentacin
le venda" prim ero el cargo a su personal, antes
 Subsistem a de m ercadeo de l sistema de servicio de alim entacin
de que ste pueda venderles los servicios a los
u su ario s.9 Por esto m ism o, es im portante el
uniforme con que se presentan los empleados
ante los clientes, pacientes o usuarios. De nuevo,
este aspecto se descuida en algunos servicios
de alim entacin institucionales. Por tanto, es
necesario que los administradores asuman la res
ponsabilidad de cam biar la actitud y conviertan
a los em pleados en un elemento im portante de
la estrategia de mercadeo.
Comunicacin (promocin)
Este elem ento tiene dos propsitos esenciales.
U no de ellos es persuadir al consum idor, re
creando las cualidades intangibles del servicio
y hacindolas ms tangibles; por ejem plo, es
posible, por medio de plegables, folletos, trans
parencias, pelculas, ilustrar a los usuarios acerca
de los servicios que tienen a su disposicin. El
otro y ms importante propsito es establecer
y controlar las expectativas del consum idor.
Por ejem plo, a causa de o intangible que es el
servicio, a su variabilidad y la de los productos,
puede ser difcil, en ocasiones, asegurar que el
significado de cosas tales como am abilidad ,
textura , signifiquen lo mismo para el servicio
de alim entacin que para el usuario.
De all que las tcnicas de mercadeo, como la
investigacin de mercadeo que se tratarn en
el siguiente captulo y de comunicacin o pro
mocin que son el tema del captulo 11 , sean
fundam entales para detectar y registrar las actitu
des y niveles de satisfaccin de los usuarios.
H ay que reco rd ar que el p ro c e so de
c o m u n icaci n es de doble va y que
involucra, ms que la persuasin para la
com pra, la determinacin de las expec
tativas del consumidor, para satisfacerlas
(m ercadeo intrnseco).
9 W illiam R. George, "Tlse retailing o f service: challenging future. Journal o f Retailing, 53 (3), otoo 1977. p. 90.
a. Concepta... / 1 2 1
Desarrollo de programas efectivos
de mercadeo
El liderazgo en m ercadeo se ha vuelto absolu
tamente esencial para el xito de un servicio de
alim entacin. Para que esto ocurra, la gerencia
debe preocuparse por: 1) las fuerzas am bien
tales que afectan la dem anda y la oferta para
los servicios de alim entacin; 2) los factores
que influencian la conducta del cliente; 3) el
proceso de planeacin del m ercadeo y el desa
rrollo de objetivos y estrategias de m ercadeo;
4) las variables de decisin de m ercadeo ms
im portantes caractersticas del producto y
del servicio, precio, prom ocin, ubicacin y
distribucin ; y 5) la com prensin del am
biente de mercadeo.
El ambiente para las decisiones de mercadeo
est compuesto de cinco segmentos ambientales
interactivos bsicos: competitivo, poltico/legal,
econmico, tecnolgico y sociocultural. Estos
tactores son muy importantes, porque brindan in
formacin que ayuda a entender el mercado la
determinacin de la estrategia de mercadeo y
a tomar decisiones de mercadeo. Sin embargo,
estas fuerzas am bientales no son variables de
decisin en el proceso de m ercad eo m s
bien, son aspectos externos que influencian a
un servicio de alim entacin y su estrategia de
mercadeo. Aunque puede que la gerencia no las
controle, afectan una accin particular y se deben
tener en cuenta cuando se tomen decisiones de
mercadeo.
L os elem entos e stra t g ic o s que pueden
controlarse ofertas de producto-servicio, pro
mocin, precio y ubicacin deben modificarse
en respuesta a las presiones ejercidas por los
factores del ambiente que no pueden controlarse.
La naturaleza dinm ica de estos factores ejerce
presin adicional en la gerencia del servicio de
alimentacin, para revaluar continuam ente sus
122 / Adm inistracin de se rv a o s de alimentacin
decisiones de mercadeo. Veamos cmo afectan
esas variables dichas decisiones.
Factores competitivos
Incluyen la introduccin de nuevos conceptos,
estilos y competencia por parte de los supermer
cados, los cuales pueden reducir la clientela de
los servicios de alimentacin comerciales en el
corto plazo e incluso permanentemente.
Limitaciones legales
Regulaciones sobre el licor, por ejemplo, pue~
den ayudar a determ inar o definir el mercado,
la capacidad de acom odacin, las horas de
operacin y las prcticas de comercializacin
y venta en los servicios de alimentacin co
merciales. La legislacin del salario mnimo
afecta la poltica de precios de las preparaciones
del men y puede determ inar el contenido del
mismo, as como los niveles y tipo de servicio
que se va a ofrecer.
Variables econmicas
La inflacin, la tasa de desempleo y los racio
namientos de energa pueden afectar la cantidad
de clientes en los servicios de alim entacin
comerciales. Por esta razn, se pueden requerir
promociones especiales para atraer a un mercado
cada vez ms consciente de los costos.
Desarrollos tecnolgicos
Los sistemas electrnicos de barras y los hornos
de microondas pueden m ejorar la velocidad y el
tipo de servicio y reducir costos. Los ahorros y
mejoras pueden pasarse al cliente, lo que pro
duce niveles de satisfaccin ms altos y visitas
repetidas. Esta variable es aplicable tanto en
servicios de alim entacin com erciales como
institucionales.
Factores sociales y culturales
Cambios en los grupos de edad, estilos de vida
y valores pueden alterar los patrones de alimen
tacin .
Conocimiento del cliente
Las razones por las cuales la gente come fuera del
hogar, comprenden muchos factores interesantes,
tales como: cultura, clase social, presiones de
tiem po, situacin econm ica, caractersticas
de personalidad, necesidades y deseos, trabajo,
enfermedad. Los clientes tambin difieren en sus
edades, ingresos, niveles educativos, patrones de
movilidad y gustos. El estilo de vida el modo
distintivo u orientacin que tiene un individuo
o grupo hacia el consumo de bienes y servicios,
el trabajo, la recreacin , as como la etapa del
ciclo de vida soltero, recin casado, parejas
de jvenes casados, parejas maduras, con o sin
hijos son caractersticas que afectan la con
ducta alimentaria.
M uchos gerentes o administradores de ser
vicios de alimentacin pueden encontrar difcil
identificar su mercado o clientes. Sin embargo, es
posible identificar algunas caractersticas simi
lares. Por ejemplo, los clientes pueden ser de un
cierto grupo de edad o sexo, tener ocupaciones
similares o estar en el mismo grupo de ingresos.
Adems, pueden vivir o trabajar en cierta rea
geogrfica, tener gustos y aversiones parecidas
por los alimentos, o compartir estilos de vida e
intereses similares.
Descubrir quines son los clientes es vital
para el xito de un programa de mercadeo, pues
si no tiene en cuenta quines son, qu desean,
por qu comen en el servicio de alimentacin y
cundo, se lo est sentenciado a muerte desde el
comienzo. En sntesis, un programa de mercadeo
principia con un conocimiento y comprensin
del cliente presente y potencial.
Desarrollo de un plan de mercadeo
A lgunos servicios de alim entacin son ms
exitosos que otros. Aunque puede haber muchas
razones para esto, desde el punto de vista del
mercadeo sobresalen tres: 1) son activos en los
mercados correctos; 2) se concentran en hacer
 Subsistem a de m ercadeo del sistem a de servicio de alim entacin
muy bien unas pocas tareas importantes; 3) hacen
estas cosas correctas de la manera correcta es
decir, son consistentes . Identificar los m er
cados y las tareas correctas puede lograrse por
m edio del proceso de planeacn y el desarrollo
de una estrategia de mercadeo.
Las principales nociones crticas para el
gerente o adm inistrador de) servicio de alim en
tacin son, entonces:
1. D ebe entender y apreciar el am biente
especialm ente la com petencia , as com o
los objetivos, polticas y funcionam iento interno
del servicio y su posicin en relacin con sus
recursos gente, dinero, m ateriales, mtodos,
m ercados , sus costos y disponibilidad; y la
clase y cantidad de resultados deseados pro
ductos-servicios, precios, prom ociones.
2. D ebe estar consciente de que dentro del
servicio de alim entacin hay dos factores que
presentan, de manera distintiva, diferentes retos
para el xito de un pan de m ercadeo. Estos
com prenden; la conducta dirigida a aum entar
la eficiencia es decir, el esfuerzo que hace la
gerencia con el fin de m ejorar la productividad
de todos los recursos, incluyendo el dinero, el
tiem po y la energa puestos en las actividades de
m ercadeo y la conducta dirigida a aum entar
la eficacia es decir, la habilidad para ganar
clientes leales y satisfechos.
3. D ebe entender que la planeacin de m er
cadeo es un proceso continuo.
4. D ebe planear para aprender, as com o
aprender a planear. Se trata de la nocin de que
la planeacin es una estrategia de aprendizaje.
E l p ro c e so de p la n e a c i n de m e rc ad e o
tam b in tien e aspectos de c re ativ id ad y de
control. Este ltimo se refiere a la evaluacin
de la posicin presente y futura del servicio de
alim entacin adnde desea ir, qu tipo de or
ganizacin desea ser y los mercados que desea
o debe atender. El aspecto creativo es el de idear
los cam bios necesarios.
Hay cinco pasos bsicos que deben seguir
se con el fin de elaborar un plan de m ercadeo
efectivo, orientado hacia los resultados. Los
prim eros tres pasos consiste en: hacer un anfisis
situacional, determ inar los objetivos y polticas
a. Concepto... / 23
de m ercadeo y desarro llar una estrateg ia de
mercadeo. El xito del cuarto paso, desarrollar
programas apropiados de m ercadeo, depende de
qu tan bien se llevaron a cabo los tres primeros.
En otras palabras, un program a de m ercadeo
puede fracasar muy fcilm ente, ser inapropiado
o inefectivo si se salta al proceso creativo sin
ponerle suficiente atencin al proceso decontrol.
El paso final, revisar program as, estrategias,
objetivos, polticas y su auditora de mercadeo,
es necesario para asegurar que se est teniendo
progreso. A continuacin, se describe cada uno
de estos pasos.
1. H a c e r un a n lis is s itu a c io n a l
(a u d ito ra d e m e rc a d e o )
Con el fin de determ inar qu ruta seguir en el
futuro, es importante saber dnde se est ahora.
El anlisis situacional o auditora de mercadeo
es un anlisis del presente, del pasado y del po
tencial. Este anlisis es un estudio completo del
ambiente operativo: tendencias industriales y del
mercado; participacin del m ercado; imagen del
servicio de alimentacin en el mercado; fortale
zas y debilidades especficas de la operacin; y
recursos ubicacin, finanzas, mercado, men,
habilidades del personal y de la gerencia, etc. .
En servicios de alim entacin com erciales, se
le suma a lo anterior un estudio del ambiente
operativo de los com petidores.
Hay diversas maneras de recolectar esta in
formacin, pero es m ejor un abordaje sistem ti
co, pues hay que recordar que la informacin que
se recolecte se usar para determinar el futuro del
servicio. D e all que la objetividad, exactitud, to
talidad y oportunidad sean esenciales. Es posible
que no se puedan evitar opiniones y estimativos
sesgados, pero debe tenerse cuidado en eliminar
la subjetividad todo lo que sea posible.
Un anlisis situacional puede comenzar sim
plemente contestando las siguientes dos pregun
tas: qu tan bien est funcionando el servicio de
alimentacin? Q u debe hacerse para continuar
o mejorar? La siguiente es una breve lista de
aspectos que se deben evaluar para producir
informacin til sobre la cual basar los futuros
124 / Administracin <ic seivicios tic alimentacin
esfuerzos de planeacin y desarrollo de progra
mas de mercadeo,
Evaluacin del mercado y de! cliente. Es
importante elaborar un perfil de los clientes. Esto
puede hacerse muy fcilmente, respondiendo las
siguientes preguntas:
Quines son los clientes? Tienen ca
ractersticas comunes: edad, ocupacin, estilo
de vida, intereses?
Cul es la cantidad de clientes durante
diferentes perodos del da?
De dnde provienen los clientes?
Por qu frecuentan los clientes el servicio
de alimentacin?
Qu im agen tienen los clien tes del
servicio de alimentacin? Esta imagen se ha
mejorado o deteriorado a lo largo de los aos?
Ha habido algunos cambios en el tipo y
nmero de clientes en los ltimos aos?
Qu tipo de clientes se est atrayendo?
Por qu?
Qu les gusta o disgusta a los diversos
tipos de clientes acerca de la operacin: men,
servicio, decoracin?
Si se trata de un servicio de alimentacin
comercial:
Hay algunos cambios en la comunidad
que puedan estar afectando positiva o negati
vamente el xito del servicio de alimentacin?
(Se deben tener en cuenta los cambios demogr
ficos, fortaleza y crecimiento de la comunidad de
servicios de alimentacin, ingresos promedio de
las familias, esquemas de mejora del vecinda
rio, leyes sobre zonificacin y construccin de
residencias).
Cunto gastan en promedio los clientes
al almuerzo? Y a la comida?
La mayora de los clientes comen solos,
en pareja, de a cuatro o como una familia?
Cules son sus intereses mientras comen:
sociales, de trabajo, de salud, de diversin, de
descanso, de negocios, de entretenimiento?
Evaluacin de la competencia. Un anlisis
de cada competidor importante, empleando el
mismo tipo de preguntas, brindar informacin
comparativa. Al identificar a los rivales vulne
rables y capitalizar sus debilidades, puede ser
posible atraer a sus clientes, o ganar un contrato
de prestacin de servicios. La aplicacin de un
anlisis de la competencia, requiere responder
a las siguientes clases de preguntas:
De qu com petidores, si es el caso,
se est consiguiendo o perdiendo un nmero
sustancial de clientes? Se pueden identificar o
caracterizar? Por qu se estn teniendo estas
ganancias o prdidas? Por qu estn ganando
o perdiendo esas empresas especficas?
Cules son sus principales reas de
vulnerabilidad y de fortalezas? Qu acciones
pueden emprenderse para explotar las diferentes
vulnerabilidades? Qu se puede aprender acerca
de sus fortalezas?
Cmo es posible protegerse contra las pr
didas a causa de cualesquiera vulnerabilidades?
Entre las principales debilidades que puede
tener un com petidor o el propio servicio de
alimentacin estn:
Debilidades relacionadas con el cliente:
quejas de los clientes sobre la calidad, el precio,
la atmsfera, el servicio, la disponibilidad de las
preparaciones del ment, falta de confianza, etc.
Debilidades relacionadas con los emplea
dos y la gerencia: poca motivacin, alta rotacin
y ausentismo, crticas sobre la alta gerencia.
Debilidad fiscal: bajo flujo de efectivo,
altos costos fijos.
Debilidades relacionadas con los provee
dores: quejas de que la cuenta no es valorada, de
que los proveedores dan mal servicio, etc.
Debilidades relacionadas con el costo:
costos sustancialmente por encima del promedio,
por un equipo de produccin, un diseo y una
planta fsica obsoletos, costos altos de personal
y materia prima de mala calidad.
Evaluacin de! programa de mercadeo. El
anlisis de varios componentes del programa
de mercadeo actual debe tener en cuenta los
objetivos y polticas del negocio, sus recursos
y su mercado.
En el rea del producto-servicio, el men es
lo ms importante para determinar la factibilidad
econmica del servicio de alimentacin. A su
vez, determina y de hecho puede, estar deter
minado por el tipo de servicio de alimentacin,
 Subsistem a do m ercadea de l sistema de se rvicio de alim entacin
as com o por la ubicacin, la planta fsica, los
equipos, los costos generales de funcionamiento,
la estructura de precios, la disponibilidad de
personal y el costo de los servicios pblicos.
Por tanto, se requiere evaluar qu tan apropiados
son el men y otros productos y servicios, con
preguntas como estas:
El men llena las expectativas y deseos
de los clientes? Si no las llena, por qu?
Q u preparaciones del men no contri
buyen a alcanzar los objetivos del servicio de
alimentacin: satisfaccin del cliente, ventas y
rentabilidad?
Q u preparaciones podran o deberan
elim inarse?
Q u se puede hacer para prom ocionar
m ejor la alimentacin?
La decoracin y diseo atm sfera
del servicio de alimentacin refleja exactamente
la im agen proyectada? Cmo percibe el merca
do la atm sfera? Esta atmsfera com plem enta
el m en y estilo de servicio?
Se han recibido quejas acerca de la rapi
dez y calidad del servicio? Se tiene un sistema
para recibir quejas, sugerencias y felicitaciones
y se las procesa?
D e qu m aneras puede m ejorarse y
hacerse ms eficiente y eficaz el am biente de
la com ida y del servicio, con el fin de ayudar a
lograr los objetivos?
Se evalan los em pleados de servicio
para estar seguros de que saludan apropiada
mente a los clientes, emplean tcnicas sugestivas
de venta, son rpidos en la servida y conocen
el m en?
Qu formas hay para asegurarse de que
los clientes no tienen que esperar por una m esa o
por el servicio, que no se enojen y se vayan?
Con qu frecuencia se hacen chequeos
para estar seguros de que se estn siguiendo los
estndares y polticas sobre especificaciones
de com pra, control de porciones y tcnicas de
produccin?
El anlisis situaconal debe ser un proceso
continuo, especialm ente porque perm ite mo-
nitorizar, medir y controlar los resultados. En
trm inos del desarrollo de un plan de m ercadeo,
a. Concepto... / 125
ia inform acin que se deriva de tal anlisis
puede ser til para evaluar problemas as como
oportunidades. Deben explicarse los factores que
han hecho exitoso el servicio de alimentacin.
Si tales factores ya no estn presentes o no son
viables, es importante saber el porqu.
2. D e te r m in a r lo s o b je tiv o s
y las p o ltic a s de m e rc a d e o
Para determ inar los objetivos d e m ercadeo,
particularmente para la planeacin a corto pla
zo, es importante que la direccin del servicio
de alim entacin identifique oportunidades de
mercadeo. El anlisis situaconal es invaluable
en este proceso porque debe revelar las reas del
men, servicio y m ercado que son m ejores o tan
buenas como las de la competencia, o las que re
quieren mejoras o mayor atencin. Dependiendo
de la situacin, los objetivos de mercadeo pueden
establecerse con el fin de mantener el statu quo,
hacer que las preparaciones del men y el servi
cio sean mejores o menos costosas, desarrollar
nuevas preparaciones o un serv icio basados
en el conocim iento y las tcnicas, m ejorar el
posicionamiento en el mercado con promocin,
esfuerzo de ventas, precio, consideraciones de
ubicacin y servicio y encontrar nuevos segmen
tos de mercado.
Los objetivos de m ercadeo deben ser tan
especficos como sea posible y expresarse n tr
minos cuantificables a lo largo de cierto perodo
de tiempo, siempre que se pueda.
Las polticas determinan las instrucciones y
los procedimientos generales y se establecen en
las reas de conducta general, personal, locales,
estndares, etc. Tales polticas tienden a ser am
plas. Puede ser una poltica general elaborar el
producto de la ms alta calidad, sin importar su
costo. Tambin podra ser una poltica brindar
servicio rpido al cliente. Estas polticas deben
comprenderlas todos los em pleados. Ejemplos
de polticas en un servicio de alim entacin
pueden ser:
M antener altos estndares de calidad del
producto-servicio.
Brindar mximos beneficios al pblico,
 2 6 / Adm inistracin de servicio s de alimentacin
mediante la determinacin de lo que quieren y
necesitan.
Crear una atmsfera que motive la digni
dad personal entre los empleados del servicio,
por ejemplo, brindndoles oportunidades de
avance, pagndoles salarios justos.
Vender productos a precios que nicamen
te produzcan una tasa de retorno justa y honesta,
en forma de utilidades.
Usar prom ocin honesta, informativa,
para hablarles a los clientes acerca de los pro
ductos.
S. D esarrollar una estrategia
d e m ercadeo
Una vez terminado el anlisis situacional y esta
blecidos los objetivos y polticas de mercadeo,
puede desarrollarse una estrategia de mercadeo.
Los objetivos son una declaracin acerca de ha
cia dnde quiere ir el servicio de alimentacin;
la estrategia, un gran diseo para llegar all, y
comprende la seleccin de mercados o grupos de
clientes, los productos y servicios y los locales
que aumentarn las ventas y utilidades.
Uno de los conceptos fundamentales de la
estrategia de m ercadeo es el reconocimiento
de que un servicio de alimentacin no puede
ofrecer un men y un servicio que satisfagan a
todo el mundo. En otras palabras, cada mercado
lo constituyen grupos de clientes con diferentes
necesidades y deseos, diversos estilos de compra
y diferentes respuestas a 1 as promociones.
Este proceso de centrarse en un segmento o
grupo particular de mercado, se llama segmenta
cin del mercado y se usa con bastante xito en
muchos servicios de alimentacin comerciales,
especialmente en las cadenas de comidas rpidas.
La ventaja de concentrarse en complacer seg
mentos particulares consiste en que el servicio de
alimentacin puede determinar cmo los puede
servir mejor: ofrecimientos del men, estilo y
velocidad del servicio, precios, promociones y
propaganda. Esto requiere conocer al cliente,
como se enfatiz en la seccin previa.
4. D e c id ir u na m ezcla a propiada
d e m ercadeo
Hay num erosas variables de m ercadeo que
pueden clasificarse en cuatro reas bsicas de
inters, a saber: decisiones sobre los productos-
servicios, precios, promocin y ubicacin dis
tribucin . La tarea del gerente es encontrar la
mejor u ptima combinacin de estas variables
de decisin lograr la mezcla de mercadeo co
rrecta-, de acuerdo con los objetivos y polticas
del servicio de alimentacin y la estrategia de
mercadeo que se emplear.
Decisiones sobre el producto-ser\>icio. sta
es una categora amplia, que incluye cualquier
cosa que se le ofrezca a un mercado para aten
cin, adquisicin o consumo. En su forma ms
bsica, comprende:
Cantidad, variedad y calidad de alimentos
y bebidas que se enumeren en el men.
Estilo, tipo y rapidez de servicio ofrecido.
Planta fsica actual: tam ao, arreglo y
utilizacin del espacio; disposicin de las me
sas; cualquier forma de entretenimiento que se
brinde; la decoracin o ambiente atmsfera ,
incluyendo el uso y la existencia de color, sonido
e iluminacin y la estructura exterior.
Tom adas en conjunto, estas variables de
producto-servicio constituyen el concepto de
servicio de alimentacin por el cual la geren
cia cree que hay demanda o necesidad. Por tai
razn, existen servicios de alimentacin que
se especializan en: 1) un cierto tipo de cocina
italiana, china o mejicana ; 2) un cieno tipo
de alimento hamburguesas, pollo, mariscos ;
3) la calidad y extensin de servicio brindado
gourmet, comidas solamente, comida rpida,
mquinas expendedoras ; 4) la provisin de
bebidas alcohlicas; o 5) la extensin del men
limitado, extendido.
Decisiones sobre fijacin de precios. H is
tricamente, el precio ha sido la decisin ms
importante para el experto en mercadeo, porque
determina el valor de los productos-servicios
para el cliente, en comparacin con los de los
 Subsistem a de mercadeo del .sistema de servicio de alim entacin
com petidores. Con ei tiempo, han crecido en
im portancia factores no m onetarios. En con
secuencia, algunos servicios de alim entacin
c o m e rc ia le s e n fa tiz a n la e x p e rie n c ia , a
aventura , el placer de com er por fuera. En
trminos del producto-servicio ofrecido, esto sig
nifica confiar m s en la atm sfera o el ambiente.
En la actualidad hay restaurantes tem ticos,
con un nfasis en la co m ercializacin y en
tcnicas teatrales para la preparacin y servicio
de alim entos y bebidas. Algunos restaurantes
han llegado a poner sus cocinas en exhibicin
-por ejem plo, los hornos de panadera en el
com edor e incluso, a involucrar al cliente en
los procesos de preparacin y servida barras
de ensaladas; que tambin sirven para reducir
los costos de personal.
D ecisiones sobre ubicacin (distribucin}.
En general, los servicios de alim entacin co
m erciales tienden a ubicarse donde se congrega
la gente. A pesar de esto, las decisiones sobre
ubicacin son probablemente las m s difciles
de tomar, porque no es fcil predecir o hacer
depender el xito a largo plazo de una ubica
cin. U na vez que se toma la decisin en este
sentido, no puede cambiarse, a m enos que se
venda ei negocio o se term ine el contrato de
arrendamiento.
La cantidad de esfuerzo de m ercadeo que
requiere hacer cualquier servicio de alimentacin
est determinada, en gran medida, por su ubica
cin. Mientras menos se venda visualmente, ms
va a tener que emplear herramientas disponibles
de mercadeo. La ubicacin no slo debe permitir
a los clientes potenciales ver el establecimiento
mientras que siguen su vida diaria, sino confiar
en un diseo atractivo, colores agradables, ilumi
nacin, sealizacin y otros factores visuales que
lo distingan de los edificios circundantes.
La ubicacin tambin tiende a influenciar la
estructura de costos. Esto, a su vez, afecta los
precios y el tipo de clientes que atrae. Por ejem
plo, los restaurantes en zonas urbanas pueden
caracterizarse por altos alquileres e impuestos,
convenciones colectivas de los sindicatos, costos
mayores de personal, as como ciertos problemas
sociales asociados con el decaim iento urbano.
a. Concepto... / 127
Con un aumento de a vida suburbana, cambios
en los estilos de vida y en los gustos del pblico
consumidor, pueden preferirse ubicaciones ms
seguras y convenientes.
Un factor importante que afectar las decisio
nes de ubicacin de los servicios de alimentacin
comerciales del futuro ser la situacin energ
tica. Los efectos del aumento de precios o del
racionamiento de la gasolina podran producir
tambin cam bios fundam entales en el estilo
de vida de los clientes porque reducir el uso
ilimitado de sus carros.
Con el fin de determ inar la necesidad de
un nuevo servicio de alimentacin o evaluar el
futuro probable de una operacin, usualmente
se lleva a cabo un estudio de factibilidad, para
responder estas preguntas bsicas: hay un mer
cado para el negocio? Cul es la competencia?
Qu ingresos y flujo de caja puede esperarse de
este restaurante en esta ubicacin?
Decisiones sobre promocin. La promocin
es el intento de estim ular ventas, al dirigir el
mensaje a los clientes reales y potenciales. Sea
que el servicio de alim entacin haga propa
ganda o no, necesitar establecer una relacin
y una imagen en el m ercado. Todo comunica:
su ubicacin, el edificio, el men, los precios,
la decoracin interior, el personal de servicio.
La cuestin es qu se com unica y cm o puede
controlarse o adm inistrarse efectivam ente esta
com u n icaci n . H ay q u e re c o rd a r que para
convertir a los usuarios en clientes regulares y
satisfechos, se les debe poner igual atencin a la
calidad, al valor, al precio y a la promocin.
5. E v a lu a r e l p ro g re so
Un programa de control del mercadeo es vital
para el xito continuado de todo servicio de ali
mentacin, pues el mercadeo es un rea donde la
rpida obsolescencia de los objetivos, polticas y
programas es una constante posibilidad. Primero,
el ambiente de mercadeo tiende a sufrir un con
tinuo y rpido cambio. Segundo, la negligencia
organizacional se desliza lenta y furtivamente
y afecta todos los departam entos y los vuelve
menos eficientes.
] 28 / Adm inistracin de servicio s di? alimentacin
La planeacin de un programa de mercadeo
no termina con la implemeniacin. Una parte cla
ve del proceso es la realimentacn programada
y sistemtica que se haga del progreso de dicha
implementacin. Si las etapas de la implemen-
tacin, las ventas o las utilidades no estn de
acuerdo con lo programado, hay que preguntarse
por qu, qu se debe hace al respecto. Este es el
momento en que se necesita retroceder tantos
pasos como sea necesario en el proceso de pla
neacin del mercadeo para ajustar, modificar o
cambiar los planes y satisfacer las condiciones
actuales o aquellas que ahora se pueden prevenir.
Por ejemplo, puede haber cambios y tendencias
en las condiciones competitivas que abran nuevas
oportunidades, a la vez que reducen el atractivo
de otras. Quizs lo nico que haya que hacer sea
ajustar los procedimientos actuales, pero tambin
se puede encontrar que los plazos, los planes, las
estrategias o incluso los objetivos bsicos del
servicio necesiten modificacin.
La auditora de mercadeo o anlisis situa
cional es tam bin una herram ienta til para
descubrir problemas y ayudar al servicio de ali
mentacin a recuperarse, pero hay que establecer
un patrn regular de procedimientos de control,
con el fin de asegurar el logro de sus objetivos y
planes. Por ejemplo, mediante el establecimiento
de un programa de administracin por objetivos,
puede asegurarse que cada persona sepa lo que
se supone que se debe lograr (objetivos). Ef
supervisor puede chequear los resultados de
manera peridica (medicin del desempeo).
Un desempeo por debajo de lo normal puede
impulsar un anlisis de causas. Los hallazgos
deben, por tanto, conducir a un plan correctivo
para cerrar la brecha entre las expectativas y el
desempeo (plan de accin correctiva).
Un modeto de pan de mercadeo'
para Eos nuiricBonisas-deslLais
La Asociacin Am ericana de Diettica, en su
obra The competitive edge: marketing strategies
10 The American DieitMic Associiuion. Op. d t.. p. 13.
fo r th e registe red dielitianw, propone un modelo
de plan de mercadeo para los dietisas, que com
prende ocho pasos, a saber:
1. Identificar el mercado-objeivo y la lnea
de productos.
2. Realizar una investigacin de mercadeo.
3. Establecer objetivos y metas mensurables
y realistas.
4. Determ inar las principales estrategias.
5. D esarrollar planes de accin y asignar
responsabilidades.
6. Establecer un sistema de informes finan
cieros.
7. M edir y evaluar resultados.
8. A segurar compromiso organizacional.
E stos pasos, adaptados a un servicio de
alimentacin, ayudan a definir el producto-ser
vicio, la presentacin y la comunicacin (vase
figura 8.1).
P rim e r p a s o : identificacin
d e l m erca d o -o b jetivo y de la lnea
d e p ro d u c to -se n c io
Este paso es necesario cuando se piensa abrir un
servicio de alimentacin y, ms especficamente!
si es de tipo comercial, porque en el caso de los
servicios de alimentacin institucionales, general
mente el mercado-objetivo ya est identificado o
es muy fcil de identificar; por ejemplo, si se trata
de una industria, son los trabajadores de la misma;
si es un restaurante escolar, son los nios que estn
recibiendo alimentacin en el mismo.
Vale la pena aclarar que ei trmino mercado-
objetivo se refiere a los clientes o usuarios poten
ciales y sus circunstancias. Dicho mercado puede
describirse en trminos de muchas caractersticas,
tales como: ubicacin geogrfica, edad, sexo,
ingresos, estilo de salud, estilo de vida.
M ercado-objetivo: clientes o usuarios
potenciales y sus caractersticas.
Un producto es cualquier cosa que se ofrece
 Subsistem a de mercadeo de l sistema de x c n icia de alim entacin a. Concepto... / 129

Figura 8.1 Modelo de plan de mercadeo para ios nutricionistas dietistas

Fuente: tomada de The American Dietetic Association, The competitive edge: marketing strategies
for the registered dietitian, Chicago, 1986.

en un mercado. En el caso de los servicios de ali

mentacin, ya se dijo que se compone de la mezcla
de producto-servicio, a causa del hecho de que
se manejan el producto primario men y el
producto secundario servicio y presentacin.
En este prim er paso, cuando es necesario
realizarlo, deben definirse muy claramente los
clientes o usuarios potenciales y el producto-ser
vicio o lnea de producto-servicio que se piensa
ofrecer, para pasar al segundo paso: investigacin
de mercadeo. Es muy probable que cuando se
avanza en este segundo paso, sea necesario vol
ver a definir o refutar los usuarios potenciales y
la mezcla de producto-servicio.
Lnea de productos: un producto o grupo
de productos relacionados que se van a
ofrecer al mercado-objetivo.
S eg u n d o p a s o : in vestig a c i n
d e m erca d eo
Tiene como objetivo suministrar datos que sirvan
de base para la tom a de decisiones en relacin
con las mezclas de producto-servicio, presenta
cin y comunicacin.
Las actividades que se llevan a cabo en este
paso tienden a buscar inform acin en cuatro
130 ! A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin
reas diferentes, a saber: anlisis del mercado,
anlisis del consum idor, anlisis del producto-
servicio y anlisis de venias.
La investigacin de m ercadeo suministra
datos de base para decidir sobre:
Producto-servicio.
Presentacin.
Com unicaciones.
Para realizar estos anlisis, la investigacin
de mercadeo em plea una tcnica muy similar
a la que se usa en la solucin de problemas y
que consta de cinco pasos: 1) definicin del
problema; 2) obtencin de informacin interna;
3) obtencin de datos secundarios; 4) obtencin
de datos prim arios; y 5) interpretacin y anlisis
de los datos, tanto para sacar conclusiones como
para tomar decisiones. A causa de la importancia
y complejidad de este paso, se explicar con todo
detalle en el captulo 9.
Tercer p a s o : d e fin ic i n
de la s p r in c ip a le s e stra teg ia s
(p la n e a c i n e stra t g ic a )
Como ya se explic en el subsistema de gerencia
integral, la planeacin estratgica en este caso
la de mercadeo consiste en estudiar el porvenir
que se espera que tenga el mercado-objetivo,
para determinar qu mezcla de producto-servicio
debe prom overse, cul debe conservarse y cul
abandonarse.
Entre las preguntas que deben form ularse
pueden estar: qu avances tecnolgicos se estn
vislumbrando? Q u cam bios se presentarn en
los gustos de los usuarios? Qu cambios es po
sible prever en los problem as y niveles de salud?
Cmo afectarn las expectativas de los usuarios
los posibles cam bios en el estilo de vida? Qu
tipo de capacitacin necesitar el personal para
ajustarse a los avances tecnolgicos? Qu tipo
de servicio ser ms eficiente? Qu imagen y
reputacin se desea forjar para el servicio de
alimentacin?
Una vez que se han formulado el plan estra
tgico y la filosofa, es posible definir el paso
siguiente.
C u a rto p a s o : d efin ici n d e o b je tiv o s
re a liza b le s
Una vez. que se ha identificado claram ente el
m ercad o -o b jetiv o y se ha llevado a cabo la
investigacin de m ercadeo que ha perm itido
identificar cules son las mejores m ezclas de
p roducto-servicio, presentacin y com unica
ciones, y despus de haber elaborado el plan
estratgico, que perm ite establecer la filosofa
y d ise ar el futuro, se est en capacidad de
preguntarse cosas tales como: qu es lo que
realm ente deseo lograr? En cunto tiem po?
La form ulacin de dichos objetivos y metas es
com petencia de los subsistem as de direccin o
de gobierno.
C uando se sabe claram ente lo que se
desea, no es difcil elaborar un plan de
accin.
Para aclarar un poco ms los cuatro pasos que
van hasta el m om ento, se presenta el siguiente
ejemplo:
Se ha nom brado al jefe del servicio de ali
m entacin d e la em presa textil Carolina. Para
cum plir el prim er paso se debe, entonces, definir
su m ercado-objetivo y la lnea de producto-ser
vicio que se va a ofrecer. Al hacer las prim eras
indagaciones, se encuentra lo siguiente:
Mercado-objetivo. 1) Doscientas obreras con
edades que oscilan entre 20 y 55 aos, proceden
tes de barrios de clase media baja, de las cuales
30% es de origen cam pesino y el resto procede
de la ciudad y de poblaciones vecinas; 70% son
casadas o en unin libre y 30% solteras, viudas
o separadas; 2) 5 0 empleados administrativos, de
los cuales 60% son hombres entre 25 y 50 aos,
40% son m ujeres entre 20 y 45 aos; proceden
de barrios de clase m edia y media alta y son de
origen predom inantem ente citadino; casados,
60%, solteros, viudos o separados, 40%; 3) 10
altos directivos: 7 hom bres y 3 mujeres, de clase
 Subsistem a de mercadeo de! sistema de se/vicio de alim entacin
alta o inedia alia, con edades entre 35 y 45 aos
todos casados.
Lnea de producto-servicio. Todas las opera
d as tienen derecho a una com ida al da, segn su
jornada de trabajo. Como la empresa funciona las
24 horas del da, se sum inistran cuatro comidas
con el siguiente horario: 5-6 a,m., 12 m,-2 p.m.,
6-7 p.m., 11-12 p.m. Los em pleados administra
tivos y directivos reciben solam ente la comida
del medio da.
Todo el personal recibe la alim entacin en
el m ismo sitio, con el sistem a de fila atendida o
autoservicio. Adems de las comidas regulares,
por la m aana y por la tarde se distribuye caf
y gaseosas a las oficinas, y se atienden comidas
especiales para la junta directiva e invitados.
Al realizar una investigacin de mercadeo,
en la cual se analizaron el consum idor y el
producto utilizando diferentes tcnicas de
investigacin , se obtuvieron los siguientes
resultados (slo se presenta un pequeo resumen
de los mismos).
A nlisis del consumidor. Los tres subgru-
pos que se atienden presentan las siguientes
caractersticas, detectadas en la definicin dei
m ercado-objetivo:
Operaras: mujeres entre 20 y 55 aos, de
extraccin socioeconm ica baja, de origen en
parte cam pesino y en parte citadino, 40% con
sobrepeso, trabajo m oderado y vida sedentariav
pocos conocimientos sobre alimentacin y nutri
cin, muchas falacias y tabes alimentarios,
E m pleados adm inistrativos: de am bos
sexos, entre 20 y 50 aos, clase social m edia y
m edia alta, citadinos, 25% con sobrepeso u obe
sidad, trabajo m oderado, 30% realiza ejercicios
fsicos regularm ente, tienen un poco m s de
conocim ientos sobre alim entacin y nutricin,
pero hay algunas falacias y tabes.
Directivos: de ambos sexos, edad entre
35 y 45 aos, trabajo fsico m oderado pero con
estrs, 60% presenta sobrepeso, solo 2 hacen
ejercicios fsicos regularmente y sus conocim ien
tos, falacias y tabes nutricionales y alimentarios
son similares a los del grupo anterior.
a. Cancejtio... / 131
Anlisis del producto-seivicio. Cada uno de
los subgrupos tiene las siguientes expectativas
en relacin con este aspecto:
Operaras: gustan de preparaciones sen
cillas y abundantes; consumen pocas hortalizas;
no les interesa el contenido nutricional de la
alimentacin, sino que les satisfaga su apetito; les
gusta comer en grupos, que el servicio sea rpido
y que puedan repetir los platos si lo desean. El
aspecto del com edor no es de mucha importan
cia, siempre y cuando est limpio.
Em pleados administrativos y directivos:
gustan de com idas apetitosas y variadas; aun
que no conocen el contenido nutricional de las
preparaciones, les preocupa el efecto que tengan
sobre su peso y estado nutricional y de salud.
Desean que se les sirvan las comidas con rapidez
y amabilidad y que el com edor luzca alegre, bien
decorado y limpio.
Nota: no se hizo anlisis de mercado ni de
ventas por tratarse de un servicio de alimentacin
institucional.
Una de las filosofas que se estableci fue
la de sum inistrar un servicio con el concepto de
"alimentacin saludable y agradable y se fij
como objetivo que al cabo de cinco aos el servi
cio tuviera una imagen de mercado caracterizada
por el hecho de satisfacer tanto las necesidades
nutricionales como los gustos de sus tres grupos
de usuarios.
Con base en lo anterior, se formularon los
objetivos que servirn de base para el plan de
accin del prim er ao (quinto paso). Entre dichos
objetivos estn tos siguientes:
Para el grupo de operaras. A l finalizar el
prim er ao de labores, el 80% habr aprendido
a consumir siquiera tres hortalizas por da.
Para el grupo de personal administrativo y
directivo. En un periodo de seis meses, reducir
entre 30 y 50% el exceso de peso de los em
pleados que se inscriban voluntariamente en un
programa de control de peso.
Una vez que se hayan determ inado los ob
jetivos, se puede proceder al siguiente paso de
elaborar el plan de accin para lograrlos.
1 3 2 / Adm inistracin de servicio s de alim entacin
Q uinto paso: desa rro llo
de p la n e s de acci n y a sig n a ci n
de responsabilidades
Una vez concluido el plan estratgico y definidos
los objetivos sobre lo que debe lograrse en los
siguientes 12 meses o ao fiscal, se debe elaborar
el plan de accin para alcanzar dichos objetivos.
Esto no quiere decir que ios planes de accin se
limiten a un ao, sino que se detallan ms para
este periodo, pues as es ms fcil ir midiendo
resultados y hacer evaluaciones.
Continuando con el ejem plo que se viene
analizando, se pueden dar los siguientes ejem
plos de plan de accin para los objetivos que se
sealaron:
Para el grupo de operaras
Objetivo: Al finalizar el primer ao de
labores, el 80% de las obreras habr aprendido
a consumir tres hortalizas por da .
Plan de accin:
Curso de 20 h de duracin para darles a
conocer las diferentes hortalizas y las funciones
que cumplen los nutrientes que las componen.
Realizacin de cuatro laboratorios, de 3 h de
duracin cada uno, para que aprendan a tcnicas
de preparacin y conservacin de las hortalizas.
Concurso de preparacin de una receta a
base de hortalizas. La ganadora recibir una
bonificacin equivalente a un da de salario y la
receta se publicar en el boletn de 1a empresa.
Una degustacin semanal de una receta
a base de hortalizas, para ir seleccionando las
favoritas.
Para el grupo de personal administrativo y
directivo
Objetivo: Reducir, en un periodo de seis
meses, entre 30 y 50% el exceso de peso de los
em pleados que se inscriban voluntariam ente
en un programa de control de peso (se espera
que por lo menos se inscriba el 25% de los que
tienen sobrepeso).
Plan de accin:
Elaboracin del program a de control de
peso y aprobacin del mismo por parte de las
directivas (un mes).
Promocin del programa, por medio de:
boletines, reunin informativa (en da y hora
definidos), plegables, servicio mdico y oficina
de servicio social (dos semanas).
Inscripcin al programa (dos semanas).
Ejecucin y evaluacin del programa (seis
meses).
Para que el plan de accin quede completo
se debe definir claramente quines se respon
sabilizarn de las acciones y cmo se llevarn
a cabo.
Sexto p a s o ; esta b lec im ie n to
de u n p re s u p u e sto p a r a m ercadeo
En verdad, este paso debe hacerse a la par con
todos los anteriores, pues si se van a establecer
objetivos y planes de accin realistas, lo pri
mero que hay que determinar es su viabilidad
econmica. A s mismo, los presupuestos deben
presentarse en forma clara y detallada.
Uno de los costos ms im portantes en el
mercadeo es generalm ente el de las com uni
caciones (prom ocin). Ya que es uno de los
elementos bsicos de la mezcla de mercadeo, se
ver en detalle en el captulo 11. Por su parte, la
forma de elaborar un presupuesto se explicar
en el captulo destinado al subsistema financiero
(vase captulo 15).
El xito o fracaso en obtener un presu
puesto adecuado de mercadeo, depende de qu
tan atractivamente se haya elaborado el plan de
mercadeo. Si los resultados que se espera obtener
son halageos, seguramente habr pocas dudas
en financiarlo.
Un presupuesto realista y detallado es un
elemento esencial para la aprobacin del
plan de mercadeo.
S p tim o p a so : logro de com prom iso
o rg a n iza cio n a l
De nada sirve completar todos los pasos anterio
res si no se logra un compromiso organizacional,
es decir, la aprobacin y financiamiento por
parte de quienes toman las decisiones y aportan
 Subsistem a de M ercadea del sistema de servici de alim entacin a. Conc/'plii... / i 3?)

el dinero, as como la participacin de quienes influencia sobre quien toma las decisiones. Si
van a estar involucrados. ste tiene objeciones vlidas que se hayan pasado
En esto cum plen un papel fundam ental la por alto, se deben revaluar dichos aspectos y
forma de presentacin del plan, ci tal m anera que clarificar las reas en cuestin. A lgunas veces,
despierte inters y muestre resultados tangibles puede que sea necesario hacer ms investiga
econm icos y no econm icos , y las com u cin de mercadeo o preparar presupuestos ms
nicaciones que se hagan (promocin). C om o ya detallados. Adems, hay que tratar de anticipar
se mencion, este aspecto se ver en el captulo preguntas y objeciones, y prepararse para res
11. En general, quienes toman las decisiones ponderlas antes de la presentacin.
querrn saber: a) cul es el plan?, b) encajacon
la filosofa de la institucin?, c) cunto dinero Hay que lograr que el servicio de alim en
costar?, d) qu resultados se espera obtener?, tacin se haga indispensable y la clave
y e) qu riesgos hay involucrados? radica en diferenciarlo de otros.
------------ ------- -------------------------------------- .O. --------------------------------------

Para lograr las metas deseadas, hay que

p la n e a r cu id ad o sam en te a p re se n ta O cta vo p a so : m e d ic i n y e va lu a c i n
cin. d e los resu lta d o s

N unca debe com eterse el error de creer que Como con cualquiera de las actividades que se
si la inform acin es slida, el tom ador de deci realicen en el servicio de alimentacin, las de
siones se em ocionar igual que quien presenta mercadeo deben medirse y evaluarse para ver
el proyecto. si realmente se estn logrando los resultados
D ebe recordarse que algunas personas quie esperados.
ren todos los detalles, m ientras que otras no Para esta labor, com o en general ocurre con
quieren ninguno, y tambin hay quienes desean el control, hay que establecer estndares, fijar
que les expliquen verbalmente lo que han escrito. indicadores, realizar las mediciones, com parar
Se debe tener presente, adems, que una presen- los datos con los estndares y ver qu coireccio-
tacin detallada puede ser costosa en trm inos nes o modificaciones se deben hacer. Tambin
de tiem po de personal y materiales, hay que definir quin, cmo y cundo se harn
Si se tienen los recursos, lo mejor es presen las mediciones.
tar un resum en junto con el plan de m ercadeo
detallado, apoyado con anexos; luego, pedir la Resume
cita para hacer la presentacin.
Los servicios de alimentacin, en su tarea de
Es m ejor prepararse muy bien para hacer transformar un producto crudo en un producto
la presentacin del plan de m ercadeo, terminado, le agregan valor. Pero a menos que
porque puede que no haya una segunda los usuarios se percaten del mismo y consideren
oportunidad. que verdaderamente constituye un valor para
ellos porque se ajusta a sus realidades y expec
Si se cree en el programa, pero no se logra tativas, pasar inadvertido y todos los esfuerzos
c o n v en c e r a quien tom a las d e cisio n e s, no del servicio habrn sido en vano.
debe forzarse la decisin. Es m ejor esperar El mercadeo es el subsistema que se encarga
pacientem ente otra oportunidad para hacer la de establecer un vnculo entre el producto, el
presentacin, y mientras tanto idearse tcnicas usuario y el precio o valor, y consiste en identifi
ms efectivas. ca! una necesidad, ayudar a clientes potenciales
Puede ser til discutirlo con otros colegas a reconocer esa necesidad y luego, satisfacer
o personal de otros departam entos que tengan dicha necesidad.
] 34 / Adm inistracin de se n 'ic iv s de alim entacin
Para que el mercadeo se llaga de manera efec
tiva es necesario cam biar el enfoque extrnseco,
que enfatiza la venta de productos y servicios,
por el enfoque intrnseco, que enfatiza la solu
cin o satisfaccin de las necesidades y deseos
de los usuarios, para lograr que compren los
productos y servicios mediante un intercambio
voluntario de valores.
Para alcanzar sus fines, el mercadeo utiliza una
herramienta denominada mezcla de mercadeo,
que para el caso de servicios de alimentacin la
constituyen tres elem entos, a saber: producto-
servicio, presentacin y comunicacin. La mezcla
de producto-servicio la conform an el producto
prim ario m en y parte del producto se
cundario, que com prende aspectos tangibles e
intangibles tales como: el servicio, la decoracin,
el ambiente. La mezcla de presentacin abarca:
planta fsica y ubicacin, atmsfera, precio y em
pleados, y constituye la otra parte del producto
secundario. La mezcla de comunicacin son to
dos los mtodos que se emplean para determinar
las necesidades y gustos de los usuarios, hacerlos
conscientes de los beneficios del producto-ser
vicio y lograr que lo com pren.
La elaboracin de un plan de mercadeo que
permita los fines de este subsistema comprende
ocho pasos, que son: 1) identificacin del mer
cado-objetivo y de la lnea de producto-servicio;
2) investigacin de mercadeo; 3) definicin de
las principales estrategias de m ercadeo; 4) defi
nicin de objetivos realizables; 5) desarrollo de
planes de accin y asignacin de responsabilida
des; 6) elaboracin de un presupuesto; 7) logro
de compromiso organizacional; y 8) medicin y
evaluacin de los resultados.
Un plan de m ercadeo elaborado cuidadosa
mente y explicado de manera concisa contribuir
al xito. Adems, se debe recordar que en el
ambiente com petitivo actual, la planificacin
detallada es una obligacin, no un lujo.
Ejercicios
1. Busque, por lo menos en tres fuentes diferen
tes, definiciones de mercadeo. Cules diferentes
o semejanzas tienen con la definicin dada en
este captulo? A qu piensa que se deban tales
semejanzas o diferencias?
2. Entreviste por lo menos a tres adm inistra
dores de servicios de alimentacin y pregnteles
el concepto que tienen sobre el mercadeo, sus
propsitos y planes de mercadeo. De acuerdo
con los resultados de la entrevista, considera que
dichos administradores: a) tienen claro qu es
el mercadeo y cul es el papel que cum ple en un
sistema de servicio de alimentacin?, b) cono
cen bien las expectativas de su mercado-objetivo
y les proporcionan la mezcla producto-servicio
que se ajusta a dichas expectativas?, c) elaboran
y ejecutan planes efectivos de m ercadeo?, d)
practican un estilo de mercadeo intrnseco o
extrnseco?
3. Viste un servicio de alimentacin comer
cial y uno institucional. En qu se diferencia su
m ezcla de m ercadeo? Qu caractersticas tiene
cada uno en sus elem entos de producto-servicio,
presentacin y com unicacin? Q u cambios
sugerira para m ejorar estos aspectos en uno y
otro tipo de servicio?
4. Entreviste a personas que reciban alim en
tacin en una empresa. Pregnteles su concepto
sobre el servicio de alimentacin qu imagen
de mercado tienen ; indague si com eran re
gularmente en el servicio en caso de que fuera
voluntario y no obligatorio y cules son sus
razones para hacerlo o no.
5. Elabore una encuesta y aplquesela a di
ferentes personas, hacindoles preguntas tales
como: qu factores les llevan a seleccionar un
restaurante o cafetera? Por ejemplo: recomen
daciones de am igos, tipo de comida ofrecida,
apariencia del local, ubicacin, propaganda en
peridicos o revistas, precio de las comidas .
Indague tam bin otros tpicos que considere
pertinentes.
6. Pregntele a personas que hayan estado
hospitalizadas qu concepto les mereci el ser
vicio de alim entacin de la institucin donde
estuvieron y s la calidad de ste es un factor que
determina la eleccin de la misma.
7. A nalice y discuta los resultados de las
entrevistas y encuestas realizadas. Cules son
los puntos fuertes y dbiles ms protuberantes?
 Subsistem a de m en.adeo del sistema de se iv ic io de alim entacin a. Concepto... ! 135

Qu acciones es necesario tom ar para elim inar

estos ltimos y reforzar los prim eros?
8. De acuerdo con o visto en el captulo, Axler, Bruce, I'oodscnicc: managerial approach, Lexington,
cules son los objetivos del su bsistem a de D. C. Heath, 1979.

m ercadeo? Borden, Neil H., Managerial marketing: perspectives and

viewpoints, Homewood, Richard D. Irwin, 968, pp.
9. Enumere los elementos del subsistema de
109-118.
mercadeo usando el diagrama (vase figura 8.2).
Luther, William, El plan de mercadeo. Cmo prepararlo y
ponerlo en marcha, Bogot, Norma, 1985.
McCarthy E Jerome, Basic marketing: a managerial appro
ach, Homewood, Richard D. Irwin, 1975.
Ower>, Anita, From the president: an introduction to marke
ting", The competitive edge: marketing strategiesfor the
registered dietitian. Chicago, A.D.A., 1986.
Richard D. Irwin, 1968, George, William R., The retailing
of services: challenging future. Journal of Retailing,
53 (3), otofto 1977.
The American Dietetic Association, The competitive edge:
marketing strategies for the registered dietitian, Chi
R eairm entacin cago, 1986.
VonncgtU, Kurt, Mother night, Nueva York, Avon Books,
j F actores a m b ie n ta le s 1972.

Elementos del subsistema de:

Figura 8.2 Diagrama para enumerar los elemen

tos del subsistema de mercadeo

Subsistema de mercadeo del sistema
de servicio de alimentacin b. Plan
de m ercadeo: investigacin de m ercadeo
C ontenido del cap tu lo 9
Introduccin
Concepto de investigacin de mercadeo
Tipos de investigacin de mercadeo
Introduccin
E l i mercadeo es el subsistem a que establece el
vnculo entre el producto y el mercado, haciendo
a ste consciente del valor o beneficio de dicho
producto y volvindolo disponible en el momen
to y lugar convenientes para los usuarios.
Para que el subsistem a de mercadeo logre
su cometido necesita conocer con exactitud su
mercado-objetivo y las necesidades y deseos de
los consumidores, con el fin de proporcionarles
la lnea de producto-servicio que se ajuste a
dichas necesidades y deseos. Para ello, nece
sita recolectar inform acin lo ms exacta
y completa posible de tal manera que tome
decisiones acertadas acerca de dicha lnea,
as como de ia presentacin y com unicacin
promocin ms adecuadas. Esta recolec
cin de informacin se conoce como investi
gacin de mercadeo y consiste en analizar: 1)
el mercado naturaleza, tamao, ubicacin y
caractersticas-, 2) el consum idor actitudes,
motivaciones y reacciones que conform an su
perfil , 3) el producto-servicio que satisfaga
9
Pasos de la investigacin de mercadeo
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
las necesidades y deseos del consum idor y
4) las ventas rentabilidad potencial , Para
realizar estos anlisis es necesario: 1) definir
el problema, 2) allegar informacin interna, 3)
recolectar datos secundarios, 4) obtener datos
primarios e 5) interpretar la informacin para
tomar las decisiones. Este proceso debe llevarse a
cabo de manera permanente y en forma rigurosa,
si se desean obtener los resultados deseados.
Este captulo est orientado a explicar: 1)
qu es la investigacin de mercadeo y por qu
es im portante realizarla de m anera continua
y rigurosa, 2) qu tipos de investigacin de
mercadeo es posible realizar y 3) cules son
los pasos que se deben seguir para llevar a cabo
dichos anlisis.
Concepto de investigador
de mercadeo
La investigacin de mercadeo es el ensamblaje
y anlisis sistemtico de datos relevantes para
cualquier aspecto del mercado o relacionados
con ste. Esta inform acin sirve de base para
 Subsistem a de mercadeo del sistema de se n ie to de alim entacin
tom ar decisiones acerca de uno, dos o todos los
elem entos de la m ezcla de m ercadeo: produc
to-servicio, presentacin y com unicacin. A
m enudo se considera com o la clave dei acertijo
del m ercadeo o, ms bien, com o un m apa vial
que debe interpretarse. Hay que enfatizar que
la investigacin de m ercadeo sum inistra infor
m acin que ayuda a tom ar decisiones, pero no
tom a decisiones por s misma ni define cules
es necesario tomar, ya que stas son funciones
del gerente o adm inistrador del servicio de ali
m entacin y de su equipo de colaboradores.
Com o en todos los dems pasos del plan
de mercadeo, las actividades de investigacin
slo se justifican siem pre que contribuyan a
que el servicio de alim entacin cum pla sus
objetivos globales. Si se considera desde este
punto de vista, se eliminar toda investigacin
mal orientada.
Las cinco preguntas claves, cuyas respuestas
debera conocer todo servicio de alimentacin
son: 1) cul es el grupo-objetivo?, 2) qu de
sean los clientes o usuarios?, 3) qu les ofrecen
otros servicios de alimentacin?, 4) qu puedo
ofrecerles yo?, 5) qu creen ellos que les estoy
ofreciendo?
L a prim era p reg u n ta hace re fe re n c ia al
anlisis del m ercado; la segunda, al anlisis
del consumidor; y las restantes, al anlisis del
producto y de las ventas.
Se podra pensar que la investigacin de
m e rc ad e o tiene sen tid o en un se rv ic io de
alim entacin com ercial, pero que no es nece
sario hacerla en uno de tipo institucional. En
verdad, sta ha sido la situacin ms genera
lizada en esta ltim a clase de servicios, pues
se ha dado por sentado que los usuarios de los
m ism os deben aceptar los productos-servicios
que reciben, porque se tienen creencias tales
com o: yo conozco muy bien sus necesidades
y gustos ; ellos no pagan, as que deben agra
decer cualquier cosa que se les d1; para qu
averiguar lo que quieren si van a exigir ms de
la cuenta ; cuando se les pregunta, responden
que todo es malo o dicen m entiras . .. y, as, se
dan innum erables razones para no llevar a cabo
b. Plan de mercadeo... i 137
investigaciones de m ercadeo que proporcionen
inform acin exacta y ad ecu ad a para tom ar
decisiones.
Preguntas clave:
Grupo-objetivo.
Deseos del grupo-objetivo.
Ofertas de otros servicios.
Oferta del propio servicio.
Percepcin por parte del grupo-ob-
jetivo de lo que se le est ofreciendo.
No obstante, es un hecho que cada vez ms
los usuarios exigen y merecen que se les entregue
un producto y se les brinde un servicio que se
ajuste a sus expectativas. Y para lograr esto, la
investigacin de mercadeo es una herramienta
muy valiosa. Pero para que cum pla sus fines
adecuadamente, es necesario que;
Se la reconozca com o fundamental.
Sea bien realizada. Es decir, que la meto
dologa de investigacin debe ser rigurosa.
Sea continua. Investigaciones slo al co
mienzo, o de vez en cuando, tienen poco valor,
porque el mercado cambia permanentemente.
Se acepten sus resultados (si ha sido bien
hecha), aunque estn en contra de la intuicin,
gustos e instintos del administrador.
Se la emplee en la planeacin operativa.
Por ejemplo, una investigacin de mercadeo pue
de indicar cunta gente frecuentar el servicio de
alimentacin durante un periodo dado; por tanto,
el personal, las compras y la produccin deben
basarse en esta proyeccin. As mismo, puede
sealar cules son las enferm edades o grupos
que requieren atencin prioritaria; con base en
esto, se deben planear las acciones y recursos
necesarios.
La investigacin de mercadeo es clave
para obtener inform acin que permita
tomar decisiones acertadas acerca de:
Producto-servicio.
Presentacin.
Comunicacin.
1 3 8 / Adm inistracin de se rvicio s de alim entacin
Tipos de mvestig&cii de mercadea'
Para responder a las cinco preguntas bsicas se
aladas en el apartado anterior, es necesario ha
cer cuatro tipos de anlisis, a saber; del mercado,
del consumidor, del producto y de las ventas.
Anlisis del mercado
E ste anlisis sirve para adquirir una visin
general del rea de mercado donde funciona o
proyecta funcionar un determinado servicio de
alimentacin. Puede tenerse el deseo de conocer
los recursos deJ m ercado existente, con el fin de
acceder a inform acin que sirva para mejorar
el servicio o para adaptarse a las condiciones
cambiantes de dicho m ercado. Si se trata de
un servicio de alim entacin comercia) es nece
sario indagar qu clase de oportunidades hay
disponibles, o ver si el mercado y sus recursos
cumplen con los criterios establecidos por el
administrador potencial.
Cualquiera que sea el tipo de servicio de
alim entacin, este anlisis sirve para obtener
datos respecto a; 1) la poblacin -ingresos, edu
cacin, sexo, edad, antecedentes tnicos, nmero
de personas por fam ilia, factores alimentarios y
nutricionales, estadsticas de morbilidad y morta
lidad y otros factores ; 2) competencia otros
servicios de alim entacin que brindan servicios
iguales o relacionados ; 3) factores econmicos
empleo, subem pleo y desem pleo, salarios,
potencial econmico, si es un rea estable o en
proceso de renovacin o deterioro.
En el caso de los servicios de alimentacin
no comerciales, el anlisis del mercado es menos
complejo, pues en un hospital, escuela o indus
tria, el mercado est predeterminado hasta cierto
punto. No obstante, mientras mejor definido est,
ms fcil es m anejarlo adecuadamente.
Anlisis del consumidor
El anlisis del m ercado da una visin general
o informacin dem ogrfica del rea de merca
do. El anlisis del consumidor, en cambio, se
centra en recopilar informacin sobre el mer
cado-objetivo especfico, con el fin de lograr
un perfil del consum idor basado en los factores
demogrficos antes mencionados y en factores
de com portam iento tales como: actitudes, pre
ferencias, conducta de compra, motivaciones.
Este m ercado-objetivo tambin se conoce como
el segm ento de m ercado al cual se quiere o se
debe servir, de acuerdo con el tipo de servicio
de alim entacin, pues es un hecho que stos no
pretenden ofrecer su mezcla de producto-servicio
a todos, sino m s bien entregar un producto a la
m edida de un grupo especfico de consumidores
o segm ento de mercado.
Perfil del consumidor:
Factores demogrficos.
Factores de conducta.
Anlisis del producto
Los anlisis del m ercado y del consum idor
identifican las caractersticas de un grupo sig
nificativo de personas que est siendo atendido
por un servicio de alimentacin o que puede
serlo . Pero no identifica los productos tanto
primarios com o secundarios que satisfacen las
necesidades y deseos de dicho grupo. Esta tarea
la hace el anlisis del producto, mediante el cual
es posible saber: 1) las preferencias alimentaras
y las respuestas del consum idor a productos
especficos y 2) las preferencias acerca del am
biente en que desean que se les sirva.
A nlisis del producto:
Preferencias alimentarias y respuestas
a determ inados productos.
Preferencias ambientales.
P re fe re n c ia s a lim e n ta ria s
El anlisis de estas preferencias suele hacerse
cuando se va a abrir un servicio de alimentacin.
En algunas ocasiones no se realiza, bien sea por
que 1) se cree que se pueden ofrecer los produc
tos que brindan otros servicios similares, ya que
estn satisfaciendo su mercado-objetivo pero
es un riesgo suponer que ambos segmentos de
 Subsistem a de m ercadeo de l sistema de se rv a n de alim entacin
mercado son similares ; o 2) porque el adm i
nistrador procede del segm ento de m ercado al
cual se le brindar el servicio y cree tener gustos
similares al de dicho segmento. No obstante, es
ms seguro hacer anlisis cuando se va a iniciar
el servicio de alimentacin y cuando ste se en
cuentra en funcionamiento con el fin de conocer
Jas preferencias alimentaras y respuestas de los
consum idores a determ inados productos que,
entre otras cosas, no permanecen estticas, sino
que estn cam biando perm anente y peridica
mente , lo cual hace fundamental que este an
lisis se lleve a cabo con reguiaridad. Por ejemplo,
el anlisis del consumidor puede haber mostrado
que al grupo-objetivo le gusta una preparacin
determinada, pero el anlisis del producto indica
qu ingredientes debe tener esa preparacin y
cm o debe prepararse y presentarse. A s mismo,
a causa de ios avances tecnolgicos y cambios
de preferencias, puede ocurrir que sea necesario
modificar la preparacin o suprimirla.
P re fe re n c ia s a m b ie n ta le s
A s como el mercado determina las preparacio
nes que el servicio de alimentacin puede ofrecer
con xito, tambin dictamina el am biente en que
desea que se le atienda. D e all que sea necesario
analizar las preferencias que tiene sobre aspectos
tales como: muebles, vajilla, decoracin, unifor
me de los empleados, accesorios, utilizacin dei
espacio, tamao y forma de las mesas.
Para el consumidor, el producto secun
dario tiene igual o superior im portancia
que el producto primario.
De all que sea un punto que m erece reva-
luarse y atenderse porque, com o ya se dijo, el
usuario no juzga slo la com ida el producto
p rim ario sino todo el servicio de m anera
global. Y en muchas oportunidades, es quiz
ms importante el producto secundario que el
primario. Hay que pensar, por ejem plo, en los
1 Bruce Axier. Foodservice: a m anagerial approach, Lexington, D. C. Heath, !979, p, 9f
b. Plan de mercadeo... / 139
empleados de una em presa que deben ir a comer
al mismo sitio, da tras da, durante meses y aos
y soportar un ambiente lgubre y desagradable,
sin ninguna modificacin.
Anlisis de las ventas
Este anlisis debe hacerse en los servicios de ali
mentacin comerciales, una vez se han hecho los
anlisis anteriores, para determinar si son capaces
de generar un volumen de ventas suficiente como
para satisfacer los objetivos financieros. Si al ha
cer este anlisis se encuentra que tales objetivos
no se pueden lograr, tal vez necesario abandonar
el proyecto o centrarse en otro segmento de mer
cado, Los factores financieros involucrados en
esta toma de decisin se vern en el captulo 15:
el subsistema financiero.
Los ingresos deben superar los egresos
para que subsista un servicio de alimen
tacin comercial.
En los servicios de alim entacin no c o
m erciales o institucionales es necesario, sin
embargo, estar vigilando que los egresos estn
acordes con el presupuesto, que es lo que se
conoce en el lenguaje financiero como punto
de equilibrio . Este aspecto se estudiar tambin
en el captulo 15.
~ Es posible que el lector se pregunte, a medida
que lee estas lneas: "M uy bien, es necesario
hacer todos estos anlisis, pero cmo hay que
llevarlos a cabo? H asta el momento no se ha
mencionado nada al respecto . Pues bien, es lo
que se describe de aqu en adelante.
Pasos de la investigacin de
mercadeo
Los pasos de la investigacin de mercadeo son
similares a los que se emplean en la solucin de
problemas y en el proceso de toma de decisiones.
Dichos pasos son cinco, a saber:1 1) definicin
140 l Adm inistracin ce sc iv icio x de alim entacin
del problema; 2) exploracin de datos internos;
3) bsqueda de datos secundarios; 4) recolec
cin de datos primarios (vase figura 9.1); y 5)
interpretacin de los datos.
i . D e fin ic i n d e l p r o b le m a
Es obvio que el primer paso para solucionar un
problema en este caso, de mercadeo es defi
nir exactamente cul es el problema. ste puede
relacionarse con el mercado, con el consumidor,
con el producto o con las ventas.
E l m ercado
En cuanto al mercado pueden surgir preguntas
o problemas tales como:
El mercado actual del servicio de ali
mentacin se est reduciendo? Cules son sus
principales caractersticas demogrficas?
Cules son sus patrones de conducta?
Qu factores econmicos estn afectando
el mercado? Hay mercado para un determinado
producto?
A qu mercado atrae este servicio de
alimentacin?
E l consu m id o r
En relacin con el consum idor tambin pueden
surgir muchas preguntas, por ejemplo:
Qu busca cuando va a seleccionar un
servicio de alimentacin?
Cuando va a ser hospitalizado, tiene en
consideracin el tipo de servicio de alim enta
cin? Por qu?
Le preocupa el efecto de la alimentacin
sobre la salud?
Qu actitudes tiene acerca de la alim en
tacin? Le gusta com er mucho? O le gusta
comer poco?
Le preocupa el precio de la alim enta
cin?
Por Qu algunos clientes potenciales
nunca han usado el servicio de alimentacin?
Q u grupos de edades predom inan?
Cul es su procedencia socioeconmica y geo
grfica? Qu nivel de conocimientos tienen en
alimentacin y nutricin?
Q u desean saber sobre estos tpicos?
Cul es su peso en comparacin con el
ideal?
Q u tipo de enfermedades relacionadas
con la dieta predominan entre los usuarios?
Qu tipo de alimentacin reciben en sus
hogares? Cules son sus principales deficiencias
y excesos?
Las personas que viven o trabajan en el
vecindario son clientes regulares?
E l p ro d u c to
En relacin con el producto puede haber muchos
aspectos por investigar, por ejemplo:
Cules son las preferencias alimentarias
de los usuarios?
Qu alimentos o preparaciones quieren
ver con frecuencia en el m en? Cules con
menos frecuencia? Cules no deben figurar?
Q u ingredientes y m todos de pre
paracin prefieren en las recetas de sus platos
favoritos?
Cmo perciben el servicio?
Qu preferencias ambientales tienen en
relacin con: decoracin, vajilla, muebles, uni
forme de los empleados, iluminacin, msica y
otros aspectos?
L a s v en a s
Acerca de las ventas hay que hacerse pre
guntas tales como:
H an aumentado o rebajado las ventas?
Por qu?
Si se aum enta el precio de un producto,
cmo afectar esto Sas ventas?
Cunto dinero est dispuesto a gastar el
mercado-objetivo?
Cuntos usuarios deben visitar el ser
vicio de alimentacin para lograr el punto de
equilibrio?
 Subsistem a de m ercadeo d e l sistem a de se/vicia le alim entacin b. P lan de mercadeo... / 141

N ecesid ad de
tom ar una
decisin

G ran riesgo R iesg o escaso

S e dispone de Suficiente
S S
informacin para ilustrar
objetiva? el problema?

Q u informacin No
se requiere?

D alos primarios D atos secundarios

Adquirirlos Decisin
S e pueden S e pueden
elaborar? conseguir?
Dificultad para
llegar a la fuente

No existen

Por m ed io de
S
instituciones
e s ta la je s O btenerlos
No es posible y encargarlos
por el tiem po, el
costo o am bos

S En la propia
organizacin

Figu ra 9.1 Proceso de tom a de decisiones aplicable a la investigacin de m ercadeo

2. E x p lo r a c i n d e d a to s in te r n o s que se deben priorizar, hay que recolectar la

informacin necesaria para lograr su esclare-
U na vez definidos claram ente los problem as cimiento o solucin. En prim er lugar, se debe
142 / Adm inistracin de s e r v id o s de alim entacin
buscar informacin dentro del misino servicio
de alimentacin, por ejem plo, en los registros
estadsticas de ventas , en los datos finan
cieros e inventarios, acudiendo a em pleados
que tengan opiniones o informacin valiosa. Es
muy fcil olvidar que las personas que pueden
decir ms a m enudo cm o est funcionando
el servicio de alim entacin son precisam ente
dichos em pleados. E llos pueden decir cmo
estn respondiendo los usuarios a una nueva
preparacin, a un aum ento de precios o a una
nueva decoracin. Si el servicio es lento, pueden
sugerir cmo mejorarlo.
Los empleados son las personas que me
jor conocen el servicio de alimentacin
y pueden opinar acerca de l. Por tanto,
constituyen la m ejor fuente interna de
informacin.
La gente del servicio de alim entacin tam
bin puede decir m uchas cosas. Por ejemplo,
si el costo de los alim entos es muy alto, pro
bablem ente pueden su g erir cm o reducirlo.
Frecuentem ente, un em pleado tm ido o con
tem or de perder su puesto si habla cara a cara,
est dispuesto a e sc rib ir en form a annim a
en un buzn de sugerencias. De all que sea
importante tener tarjetas de com entarios fcil
m ente accesibles a los em pleados y buzones - riamente hechos. Sin embargo, las percepciones
ubicados de tal form a que se pueda llegar a
ellos en privado.
Cuando los em pleados participan en el
anlisis de los problem as, tambin lo
harn en su solucin.
Obtener inform acin de los empleados da
luces sobre los problemas y ayuda a que ellos se
sientan parte del equipo. Adems, la persona que
participa en el anlisis de un problema, trabaja
ms duro para hacer que la solucin funcione. Para tcnica se puede ver en un problema especfico.
ello, hay que hacerle saber que sus comentarios
son bienvenidos y que se toman seriamente.
El establecimiento de incentivos es tambin
una manera efectiva de lograr cooperacin de
parte de los em pleados no tienen que ser ne
cesariam ente incentivos econmicos.
Una tcnica que se puede emplear para reco
lectar inform acin interna es la tcnica que en
ingls se conoce com o SWOT, una sigla de las
palabras '.strengths, weaknesses, opportunitiesy
threats, las cuales, traducidas al espaol, seran:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amena
zas (DOFA o FODA).
El grupo, en un ambiente de libertad pero
con control estricto del contenido, enumera las
fortalezas, debilidades, oportunidades y am ena
zas que puedan existir en una lnea especfica de
productos-servicios.
Tcnica DOFA:
Fortalezas.
Debilidades.
O portunidades.
Am enazas.
Parece fcil. No obstante, para que tenga
xito tiene dos requerimientos: 1) debe haber
un moderador que fom ente el ambiente abierto
y no perm ita que se evalen las ideas hasta que
llegue el momento oportuno y 2) las discusiones
deben centrarse estrictam ente en el tpico que
se est analizando.
Esta tcnica m aneja opiniones, no necesa
de quienes estn involucrados son muy valiosas,
siempre y cuando se trate de personas conocedo
ras del tem a y que interacten bien. De all que
deba seleccionarse gente de mente amplia y que
vea oportunidades donde otras personas ven slo
problemas; es decir, que sea gente optimista.
El m oderador ideal es aquel que es respetado
por el grupo, perm ite el libre flujo de ideas, con-
duce las discusiones hacia el asunto que interesa
y se asegura de lograr el objetivo.
Un ejem plo de cm o podra emplearse esta
Supngase que el m ercado-objetivo tiene un
problem a bastante grande de obesidad y se est
considerando establecer un programa de aten
cin nutricional para el grupo con este problema.
 Subsistem a de m ercadeo del sistema de se rv id o de alim entacin
El anlisis DOFA puede arrojar los siguientes
resultados:
Fortalezas: persona] altam ente calificado;
buena reputacin en la comunidad por la calidad
del servicio.
Debilidades: dificultades de acceso; es*
casez de espacio.
Oportunidades: el mercado carece de tal
programa; hay poca competencia de terapia de
grupo combinada con terapia individual; existe
posibilidad de vincularse con gimnasios locales.
Am enazas: carencia de apoyo m dico
para el tratam iento; copia del program a por
parte de otra institucin; posibilidad de huelga
de empleados de la institucin.
Para facilitar el anlisis se puede em plear un
sistem a de clasificacin para los factores; por
ejemplo, calificar con 5 el factor muy importan
te; con 4, el importante; con 3, el regularm ente
importante; con 2, el poco importante; y con 1,
el carente de importancia. Los resultados mos
trarn una visin genera] y ayudarn a decidir si
se debe continuar con el anlisis hay que tener
en cuenta que este proceso no es estadsticamente
significativo, porque los miembros del grupo no
se escogen al azar y no se identifican todas las
posibles fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas.
La gran ventaja de la tcnica DOFA es
que no cuesta prcticam ente nada; su
m ayor fortaleza es que los resultados a
menudo determinan claramente si se debe
continuar o no con el anlisis.
3. Bsqueda de datos secundarios
M uchas veces no basta con la informacin inter
na, sino que es necesario obtener datos externos.
Entre stos, los hay secundarios y primarios. Los
datos secundarios tienen dos ventajas: 1) son
fciles de obtener y 2) son menos costosos que
la informacin primaria. Pero tambin tienen dos
desventajas: 1) las fuentes pueden ser obsoletas y
2) puede ser difcil aplicar los datos al problem a
especfico del servicio.
b. P la n de mercadeo... / 143
No obstante estas reservas, las fuentes se
cundarias son tiles para la investigacin de
mercadeo y son de ndole diversa; por ejemplo,
revistas, documentos gubernamentales, encues
tas de los medios de comunicacin peridicos,
revistas, radio, televisin , proveedores de los
servicios, asociaciones de servicios de alim enta
cin, firmas privadas, publicaciones comerciales
y profesionales.
Los datos secundarios son:
Fciles de obtener.
Econmicos.
Pero tambin pueden ser:
Obsoletos.
No ajustados a la situacin especfica.
4. Recoleccin de datos primarios
Cuando los datos secundarios no son suficientes,
es necesario recurrir a los datos primarios, los
cuales pueden recolectarse por observacin,
encuesta, experimentacin y visitas.
Obsen>acin
Consiste, sim plem ente, en ver a la gente en
accin. E ste m todo req u iere observadores
entrenados, detallistas y conscientes. Se puede
emplear para analizar diferentes aspectos, tales'
como: 1) el desempeo y la cortesa del personal
de servicio, actuando como usuarios; 2) los
sobrantes que quedan en el plato; 3) las reaccio
nes de los usuarios cuando estn comiendo; 4)
el trfico del rea de ubicacin potencial de un
servicio de alimentacin.
E n c u e sta
Busca inform acin por m edio de tarjetas de
comentarios, cuestionarios por correo, entrevista
personal o telefnica. En contraste con los m to
dos de observacin, que registran lo que sucedi,
las encuestas pueden explorar opiniones y m o
tivacin. Las tarjetas de comentarios puestas en
cada mesa, todos los das o en periodos regulares,
144 / A d m in istra ci n de se n 'ic io s de alim enta do
pueden llenarlas los usuarios o clientes mientras
esperan que les sirvan o estn comiendo. En estas
tarjetas los usuarios pueden calificar la comida,
el servicio y el saneam iento. Pueden incluirse
tambin preguntas de este tipo: qu les dira a
sus am igos acerca de nuestro servicio? Cmo
supo usted de nuestro servicio? Cul es su p re
paracin favorita en el men? Qu le gustara
que incluyram os en el men? Es bueno dejar
unas lneas para comentarios. Los usuarios deben
sentirse libres de dejar sus tarjetas sobre a mesa,
pero tambin puede haber un buzn a la salida
del com edor para que las introduzcan all.
El sim ple hecho de tener tarjetas de co
mentarios es una form a de com unicarse con
los usuarios, porque Ies dice que el servicio de
alim entacin se preocupa verdaderamente por
lo que ellos piensan. Es im portante, adems,
que la inform acin que se reciba s se tenga
en cuenta, siem pre y cuando sea posible. En
caso de que no lo sea, deben haber formas de
com unicar a los usuarios por qu no se puede
com placerlos.
Los cuestionarios por correo tienen el inconve
niente de su bajo ndice de respuestas; no obstante,
su ventaja es que la persona puede contestar las
preguntas ms libremente. Dan mejor resultado
cuando tienen incluido el porte de correo.
Las entrevistas personales son las que re
quieren ms tiem po y cuestan ms dinero, pero
pueden dar informacin de mejor calidad, porque
el entrevistador puede aclarar las preguntas y ob
tener respuestas ms complejas. Hay que tener en
cuenta que pueden introducirse sesgos si dicho
entrevistador no est bien adiestrado.
Las e n tre v ista s te le f n ic a s se em p lean
cuando se desea una respuesta rpida, pues las
personas no aceptan mantenerse, junto al telfono
ms que unos pocos minutos. Adems, a muchas
personas no les gusta responder preguntas por
este medio.
No hay que olvidar que tambin se puede
o b te n er in fo rm a c i n c o n v ersan d o con los
clientes de m a n e ra inform al, sen tn d o se a
comer con ellos y hacindoles sentir que son
importantes.
Experim entacin
C om prende mtodos tales como la evaluacin
sensoria] de alimentos, las pruebas de degusta
cin y las escalas de aceptabilidad. Se em plea
cuando se va a introducir una nueva preparacin
o se desea conocer el grado de aceptacin de
un producto o de todo el men. En el siguiente
capitulo, que trata sobre c men, se vern con
ms detalle estos mtodos.
V isita s
N ingn program a de investigacin de m ercadeo
est com pleto sin hacer visitas regulares a otros
serv icio s de alim entacin para co n o cer qu
estn ofreciendo y cmo. Es cierto que se debe
pretender ser tan nico com o sea posible, pero
esto no excluye la posibilidad de adaptar buenas
ideas que puedan ser apropiadas.
Inform acin primara:
Observacin.
- Encuestas.
Experim entacin.
Visitas.
5. In te r p r e ta c i n d e d a to s
No importa cu) sea el mtodo o combinacin de
m todos que se usen en el program a de investi
gacin de mercadeo, una vez que se recolecten
los datos se deben tabular, interpretar y tomar
decisiones con base en la realidad.
Hay que tener presente que la facilidad para
tabular ios datos depende, en gran medida, de]
d ise o d e los instrum entos em pleados. Por
ejem plo, es ms fcil reportar los resultados de
esta pregunta: usted piensa que el servicio es
excelente, bueno, adecuado o deficiente?, que
los de esta otra: qu opina usted del servicio
en este establecimiento?
Se debe recordar, as m ismo, que para el
xito de la investigacin de mercadeo se requiere
constante comunicacin escrita y hablada. Pero
 Subsistem a de m en udeo del .sistema de se rv ic io de alim entacin
esto no tiene nada de m isterioso ni de difcil.
Uno se puede convertir en el experto nmero
uno en investigacin de m ercadeo en el servicio
de alimentacin que adm inistra y as se tendr la
satisfaccin de que el resto de actividades sern
exitosas, porque se basan en la realidad de su
mercado, consum idores, producto y ventas.
Resumen
La investigacin de m ercadeo es la actividad
que inicia las dem s de] subsistem a de merca
deo. Com o su propsito es proporcionar tantos
datos como sea posible para tom ar decisiones,
precede a la planeacin del producto-servicio,
la presentacin y la com unicacin (promocin).
En sntesis, constituye el paso inicial para un
program a de m ercadeo exitoso.
E xisten cu atro tip o s de investigacin de
m ercadeo que buscan inform acin en cuatro
reas diferentes, a saber: anlisis del mercado,
anlisis del consum idor, anlisis del producto
y anlisis de las ventas.
El anlisis del m ercado examina el tamao,
ubicacin, caractersticas y naturaleza general
del m ercado. Es m s com plejo en servicios
de a lim e n tac i n c o m ercia le s que en los 110
com erciales, donde el m ercado est casi que
predeterminado.
El anlisis del consum idor investiga las acti
tudes y reacciones de los mismos, dentro de un
rea definida de m ercado.
El anlisis del producto identifica los produc
tos-servicios que puedan satisfacer las necesida
des y deseos del mercado-objetivo.
El anlisis de las ventas averigua la rentabili
dad del servicio de alim entacin en su mercado
especfico.
Para realizar estos anlisis, la investigacin de
mercadeo sigue los siguientes cinco pasos: 1) defi
ne el problema, 2) busca informacin, 3) recolecta
datos secundarios, 4) allega datos primarios y 5)
interpreta los datos para tom ar decisiones.
b. P la n de mercadeo... / 145
El xito de la investigacin de m ercadeo
depende de la im portancia que se le d, de la
rigurosidad con que se lleve a cabo, de su conti
nuidad y de la aplicacin de sus resultados.
Ejercicios
1. S e leccio n e una zona d eterm in ad a de su
ciudad y suponga que tiene la idea de abrir un
restaurante de com idas rpidas saludables. Haga
un anlisis del mercado, siguiendo los puntos
indicados en este captulo. De acuerdo con ios
resultados del anlisis, considera que es una
buena idea abrir dicho servicio? Por qu?
2. Tome un restaurante escolar u otro tipo
de servicio de alim entacin y elabore el perfil
del consum idor actitudes, motivaciones, datos
demogrficos y nutricionales de los mismos y
un anlisis del p ro d u cto preferencias alimen
tarias y am bientales . Compare los resultados
obtenidos con lo que estn recibiendo los nios
en el almuerzo escolar: concuerdan? Difieren?
En qu aspectos? P o rq u ? Qu mejoras su
gerira? Elabore un plan de mercadeo con base
en los resultados.
3. Entreviste a dos o tres gerentes o adm inis
tradores deservicios de alimentacin diferentes.
Pregnteles si hacen investigacin de mercadeo,
cmo y cundo ia realizan. Qu conclusiones
sac de las entrevistas?
4. Haga una revisin bibliogrfica sobre in
vestigacin de mercadeo y comprela con lo visto
en esta unidad. H ay aspectos nuevos? Com-
plementaros? Contradictorios? Qu se puede
aplicar o no a un servicio de alimentacin?
5. A nalice las estadsticas de salud de su
regin. Cules son los principales problemas
relacionados con alim entacin y nutricin?
Cmo debe reflejarse esto en la planeacin de
los servicios de alim entacin hospitalarios?
6. Enum ere los com ponentes del subsistema
de investigacin de mercadeo con base en e!
diagram a (vase figura 9.2).
146 / A d m in istra ci n de se rvicio s de alim entacin

Bibliografa

Axler, Bruce, Foodservice: a managerial approach, Lexing

ton, D. . Heath, 1979.
Ferr, Jos ., 1 investigacin comerciaI de direccin
y administracin de la empresa, Barcelona, Om is, 3
(38), 1986.
Luther, W illiam ., El plan de mercadeo. Cmo prepararlo
y ponerlo en marcha, Bogot, Norma, 1982,
The American Dietetic Association, The competitive edge:
marketing strategies for the registered dietitian, Chi
cago, 1986.
W asserstrom , Linda, "An Independent's guide (o do-i1~
yourself market research", Foodservice Marketing, 45
(1), 983.
Elementos del subsistema de:

Figura 9.2 D ia g ra m a p ara e n u m e ra r los

componentes del subsistema de
investigacin de mercadeo

Subsistema de mercadeo del sistema
de servicio de alimentacin
c. Mezcla de mercadeo: el producto
(el men)
Contenido del captulo 10
Introduccin
Concepto de men
Objetivos y polticas de la planeacin del
men
Factores que afectan la planeacin del
men
Tipos de mens
Reglas bsicas en la planeacin de mens
Procedim iento para planear del programa
de mens
Introduccin
E l men o m inuta , que es la lista de las
preparaciones que constituyen una com ida, es
el punto de partida y de llegada de todo servicio
de alim entacin, ya que alrededor de l giran
todas las actividades de los diirentes subsiste
mas. De all la im portancia que tiene una ad e
cuada planeacin del program a de m ens, que
tenga en cuenta los factores que lo influencian
y las reglas bsicas para su elaboracin.
Una vez elaborado el program a, es necesario
controlarlo especialm ente por m edio de la
estandarizacin de las recetas y de las porcio
10
Impresin y distribucin de los mens
Controles del program a de mens
Evaluacin del programa de mens
La tica en la planeacin del men
Retos y perspectivas en la planeacin de
mens
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
nes y evaluarlo, para tener la certeza de que se
ajusta a las necesidades y gustos de los usuarios.
De nada sirve que el resto de actividades se
realicen, si la clientela lo rechaza.
Este captulo se centrar, por tanto, en uno de
los aspectos ms im portantes del subsistema de
mercadeo y del sistem a de servicio de alim en
tacin: el men.
Se revisar el concepto de men, sus objetivos
y polticas, as como los factores que influencian
su planeacin. Se describirn luego los pasos que
se siguen para su elaboracin y que son el punto
fundamental de la unidad.
Por ltimo, se vern los controles que debe
J48 / A d m in ism a h m de se n ie t o s de alim entacin
tener el men enfatizando la estandarizacin
de recetas y de porciones y la evaluacin per
manente que se debe hacer del mismo.
Concepto de men
El men es el punto de partida y la meta de
lodo servicio de alimentacin
El men, o producto prim ario del subsistem a
de m ercadeo del servicio de alimentacin, es la
lista de las preparaciones que constituyen una
comida, de acuerdo con la definicin dada por e!
Diccionario Larousse. Este sencillo enunciado
no sirve para precisar en toda su magnitud la
importancia del papel que desempea el men
en un servicio de alimentacin.
M en: lista de preparacio n es de una
comida.
Se puede decir que es el punto de partida y
de finalizacin del servicio de alim entacin, ya
que afecta las actividades de todos los dems
subsistem as, pues de l depende qu se va a
comprar, almacenar, producir y distribuir y qu
cuidados sanitarios se deben tener. A s m ismo,
determ ina y es determ inado por el personal, el
presupuesto, la planta locativa y el equipo. De
all el cuidado que debe tenerse en su elabo
racin y el tiem po que hay que dedicarle para
estar seguros de que se lograr el resultado
deseado.
La planeacin del program a de mens para
un servicio de alim entacin es una tarea com
pleja y lo ideal sera que no la realizara una
sola persona, sino un equipo capacitado para
la misma.
Sean quienes sean las personas que realicen
esta labor, deben tener una serie de caracters
ticas, entre las cuales cabe destacar: a) conoci
mientos sobre nutricin, b) conocim iento de las
preferencias alimentarias y de alimentos disponi
bles en la regin, c) com placencia de los gustos
de los usuarios y no de los gustos propios, d)
un delicado sentido de los sabores, e) habilidad
artstica, f) capacitacin en tcnicas y equipos
de preparacin de alimentos, g) conciencia del
control y costos de los alimentos, h) habilidad
para em plear los equipos y el personal, i) gusto
por el trabajo con alimentos y la preparacin de
recetas, j) ausencia de prejuicios alimentarios y
mente abierta a cambios e innovaciones.
La planeacin del men toma tiempo. Incluso
cuando se haya decidido su diseo y contenido,
es posible que transcuiTan cerca de tres meses
antes de que est listo para su uso. As mismo, su
contenido requiere revisiones peridicas, a causa
de factores estacionarios, costos y necesidad de
renovacin.
Antes de estar listo el men, se debe llevar
a cabo una investigacin en el rea en que est
ubicado el servicio de alimentacin, para res
ponder estas preguntas:
-Qu preparaciones se vendern" mejor?
stas pueden no ser siempre las que el pblico
dice que desea. A dems, no van a ser siempre las
mismas, pues los gustos cambian y los precios
varan.
Qu estn ofreciendo otros servicios de
alimentacin sim ilares y a qu precio (si tal es
el caso)?
Q u alim entos estn disponibles en el
rea que tengan un atractivo particular, o posean
un potencial especial de rentabilidad?
Qu clase de clientes se est tratando
de atraer?
Qu rango de precios o costos se
busca para ajustarse al presupuesto?
Qu especialidades se ofrecern?
Cules son las horas pico de servicio?
- ' ' ' -..
-------------- '
La satisfacci n del consum idor es el
objetivo prim ordial de la planeacin del
men.
Objetivos y polticas de a planeadora
del men
La planeacin del men tiene diferentes objeti
vos especficos de acuerdo con el tipo de servicio
de alimentacin. No obstante, se puede decir que
en general persigue los siguientes objetivos:
 Subsistem a de m ercadeo de! sistema d e servicio de alim entacin
A gradar a los usuarios. Si no se cumple
ese objetivo, todos los dem s dejan de tener
sentido.
Llenar las necesidades nutricionales de
ios usuarios.
M antenerse dentro de los lm ites del
presupuesto.
Establecer las bases para la realizacin
de las actividades de los otros subsistem as; por
ejem plo, el men determ ina los ingredientes
que se deben comprar, los estndares de pro
duccin y la clase y nm ero de em pleados que
se requieren.
Contribuir a crear la imagen del servicio
de alimentacin.
Es indudable que el men que se ofrezca,
y la calidad del servicio que se brinde, son los
dos factores que ms contribuyen a producir la
imagen que un usuario se forma de un servicio
de alimentacin. Esta imagen la puede incluso
determ inar de antem ano el jefe o director; por
ejemplo, puede fijarse como objetivo que su ser
vicio de alimentacin tenga una imagen definida
de bogar, o extica, o de lujo, o con orientacin
nutricionai, o con estilo mejicano o italiano
o francs y que as se distinga de cualquier
otro. Esto se conoce como imagen de mercado,
No es posible com placer a todo el mundo
en todo momento, pero se puede tratar.
Junto con la fijacin de los objetivos, es
preciso establecer las polticas que van a guiar la
planeacin, la ejecucin, el control y la evalua
cin del programa de mens. Entre las polticas
que es necesario definir, se encuentran:
Presupuesto por comida.
Patrn de comidas que se servir durante
el da. dos, tres, cinco? Desayuno y almuer
zo? A lm uerzo? Sern iguales o diferentes Sos
mens de cada comida?
Duracin de los periodos de servida de
las comidas.
Tipo de men (selectivo, no selectivo,
esttico, ciclo de mens).
Pedidos y eventos especiales.
c. M ezcla de mercadeo.., / 149
Factores que afectan la planeacin
del men
Antes de entrar a considerar el o los tipos de
mens que se van a ofrecer, es necesario analizar
los diferentes factores que entran en juego para
determinar cul es el program a de mens que
ms se ajusta al m ercado-objetivo que se tiene.
Dichos factores se pueden agrupar as: de la
clientela, internos del servicio y externos.
Factores:
Clientela.
Internos.
Externos.
Factores de la clientela
Incluyen dos aspectos: factores socioculturales
y necesidades nutricionales.
F actores s o c io c u ltu r a le s
Los ms im portantes son: los hbitos y prefe
rencias alimentarias conducta alimentaria y
la motivacin.
Los hbitos alim entarios son las prcticas y
actitudes asociadas que determinan qu, cundo,
por qu y cmo com e una persona o grupo de
personas, de acuerdo con la edad, el sexo, la
cultura, la raza, la religin, el estatus econmico
y social y el rea geogrfica de residencia.
Hay que ofrecer lo que desea el consu-
midor, 110 lo que prefiere el planeador
de mens.
Las preferencias alim entarias expresan el
grado de gusto por un determ inado alimento.
Estn determinadas bsicam ente por los hbitos
y patrones alimentarios, ya que usualmente la
gente prefiere lo que consume de manera habitual
aunque pueden darse excepciones, por ejem
plo, cuando la gente tiene que comer, no lo que
le agrada, sino lo que le es accesible.
150 Adm inistracin de s e n icios de alim entacin
La investigacin de m ercadeo es la herra
mienta que tiene a su disposicin el planeador de
ments para conocer qu es lo que debe ofrecer a
sus usuarios. En m uchas ocasiones podr quedar
se sorprendido al ver que estas investigaciones
arrojan resultados que no esperaba; por ejemplo,
alimentos o preparaciones que l no hubiera es
cogido y que le agradan al mercado-objetivo. Las
tcnicas de esta investigacin ya se explicaron
en el captulo 9.
La motivacin es lo que lleva a los usuarios a
comer determ inados alim entos, en un momento
dado y en un sitio determ inado. Las razones
por las cuales una persona coin algo o no lo
come- y lo hace en un lugar especfico, varan
de una ocasin a otra. Entre los principales m o
tivos que puede tener para tom ar una decisin en
este sentido se pueden mencionar: el hambre o el
apetito, segn el caso; las presiones sociales
bodas, reuniones de negocios ; el hbito que
es quiz m s fuerte que el hambre y que lleva,
por ejemplo, a alm orzar al medio da aunque
no se desee hacerlo el deseo de cambio ~se
puede sentir el deseo de com er comida china ;
factores psicolgicos la com ida como premio
o castigo, para olvidar problemas.
La gente no desea com er siem pre lo
mismo y en el m ism o sitio.
En los servicios de alim entacin hospitala
rios, escolares o industriales, la persona general
mente se ve forzada a consum ir sus alimentos
all, aunque no desee hacerlo. Este hecho acarrea
una gran responsabilidad al planeador de mens
quien, en este caso, debe convertir la obligacin
en motivacin.
N e c e sid a d e s n u r ic io n a le s
Estas necesidades deben tenerse en cuenta en
todo tipo de serv icio de alim entacin, pero
sobre todo es prioritario hacerlo en los de tipo
institucional, tales com o hospitales, hogares
infantiles, escuelas e industrias. En los de tipo
comercial, cada vez se observa ms la tendencia a
tener en consideracin este aspecto, a causa de la
creciente toma de conciencia del pblico acerca
de la im portancia de la nutricin y su relacin
con la salud y el bienestar.
En cada pas existen tablas de requerim ien
tos energticos y recom endaciones de nutrien
tes, las cuales sirven de base para determ inar
las necesidades especficas de los grupos que
se van a atender. A s m ism o, es necesario tener
en cuenta los principales problem as de salud
relacionados con la alim entacin y la nutricin
que existan en la regin donde se encuentra el
servicio de alim entacin, especialm ente los
problem as propios de los grupos que se estn
atendiendo en l.
Factores internos
Entre los factores internos, se encuentran: los
locales y equipos, la capacidad d e produccin,
el presupuesto y el tipo y estilo de servicio.
L o c a le s y e q u ip o s
Puede ocurrir una de dos cosas: 1) que el men
determine los locales y el equipo que se requieren
para su preparacin, caso que se presenta cuando
se planea un nuevo servicio de alimentacin y el
planeador del men tiene ms libertad de actuar
dentro de las limitaciones impuestas por el
tipo de servicio y presupuesto ; o 2) que los
locales y el e,quipo ya existan y, por tanto, el men
deba ajustarse a ellos. De lo contrario, la tarea
de planeacin se perdera al tratar de ponerla en
prctica. Por ejem plo, si no hay freidores, no se
pueden planear frituras; incluso si los hay, hay
que tener en cuenta su nmero y capacidad; si
no hay locales para almacenam iento congelado,
no se puede pensar en ofrecer postres en tal
estado.
C a p a c id a d d e p r o d u c c i n
Implica que para producir un determ inado men
hay que tener en cuenta: a) el nm ero y las
habilidades del personal disponible para su pro
duccin; b) la cantidad y capacidad de equipos
disponibles; y c) el tiempo que debe transcurrir
 Subsistem a de mercadeo del sistem a de servicio de alimentacin
entre la produccin y la servida, por ejemplo:
una carne asada a la plancha debe servirse inme
diatam ente despus de preparada.
Se debe planear en el men nicam ente
aquello que se pueda producir adecua
damente.
Presupuesto
Es indudable que antes de que se pueda planear
hay que saber exactamente la cantidad de dinero
que se tiene disponible. Equilibrar los mens en
relacin con el costo es tambin un aspecto im
portante de su planeacin. Por ejemplo, combinas'
una preparacin costosa con una de bajo costo;
utilizar soya texturizada para extender produc
tos con base a carne; si un da se sirve un men
costoso, compensarlo con m ens econm icos en
los das subsiguientes; tener presente no slo el
costo de los alimentos, sino ei de otros factores,
como es e caso de alimentos o preparaciones de
bajo costo que requieran m ucha m ano de obra o
excesivo gasto de combustible.
Tipo y estilo d e s e rv ic io
Influencian la clase de alimentos y preparacio
nes que pueden incluirse en et men. No puede
tener el mismo men un restaurante elegante con
servicio a la mesa, que una cafetera o casino
industrial con m ostrador de autoservicio. Este
factor tambin afecta los locales y los equipos,
el presupuesto y el nmero y habilidades del
personal y es afectado por ellos.
Factores internos:
Locales y equipos.
Capacidad de produccin.
Presupuesto.
Tipo y estilo de servicio.
Factores externos
Existen factores externos al servicio de alimenta
cin que influencian la planeacin de los mens,
tales como:
M ezcla de mercadeo... /151
E l clim a y las e sta c io n e s
No se desea lo m ism o en un clima caliente que
en un clima fro, en el verano que en el invierno.
Este factor tambin incluye las fiestas especiales
y los das festivos y dom ingos, en los cuales la
gente tiene expectativas diferentes en relacin
con la alimentacin.
El clima, las estaciones, la disponibilidad
de alimentos y las regulaciones estatales
son factores externos determinantes en la
planeacin del men.
L a d is p o n ib ilid a d d e a lim e n to s
Tiene mucha relacin con el factor anterior, as
como con la ubicacin geogrfica del servicio
de alimentacin, lo que tambin afecta su acce
sibilidad a los sitios de mercado. Por ejemplo,
110 puede planearse igual un men en una gran
ciudad que en un pequeo pueblo, ni puede ofre
cerse fresco, durante todo el ao, un producto de
cosecha o estacin determinada, porque, aunque
es un hecho que la disponibilidad de alimentos
durante el ao se ha incrementado con la tecnolo
ga de almacenamiento y tcnica de conservacin,
siguen existiendo lim itaciones en cuanto a su
precio y formas de ofrecimiento.
R e g u la cio n es
7Yata de las regulaciones que impongan los
organismos del Estado acerca de las calidades
de alimentos que se deben emplear y evitar para
asegurar la salud de los usuarios.
Tipos de mens
Los mens se pueden clasificar de diferentes
maneras, entre ellas, tenemos:
Segn la comida en la cual
se van a servir
Es as como se tienen mens para desayuno,
almuerzo, comida, cena, merienda, algo u onces,
I 52 ! Adm inistracin tie servicios de aHincntacin

Tabla 10.1 Ejemplo de un men selectivo para un da

Desayuno Almuerzo Comida o cena

Fruta Fruta Entrada
Jugo de naranja Jugo de mango Consom de pollo
Rebanada de Ensalada de frutas Salpicn de frutas
papaya
Rodaja de pia

Plato principal Plato principal Plato principal

Huevos revueltos Estofado de res con Chuletas de cerdo
Huevos en cacerola vegetales braseadas con salsa
Huevos cocidos Pollo en salsa de de mango
(blandos-duros) championes Hgado a la plancha
Huevos poch Rbalo a a milanesa Salchicha vienesa

Pao sustituto Hortaliza cocida o ensalada Hortaliza cocida o ensalada

Croissants Habichuelas en Rodajas de remolacha
Tostadas con mantequilla en mantequilla
mantequilla Ensalada verde Ensalada de brcofi
Muffins Tomates rellenos Ensalada de repollo
y zanahoria

Bebidas Plato acompaante Plato acompaante

Com f!ake$con Papas al vapor Macarrones con salsa
leche con perejil blanca
Caf con leche Papas ai horno Arroz blanco moldeado
T con leche Papas a la francesa Pur de papa

Postre Postre
Torta de chocolate Cheesecake
Flan de vainilla Torta de fresas

o cualesquiera que sean las diferentes denom ina
ciones que se es d a las com idas det da.
De acuerdo con la variacin
En este caso se tienen: 1) mens estticos, es
decir, que se sirven siem pre las mism as prepa
raciones durante todo el da y todos los das y
2) mens variados, es decir, que son diferentes
segn la com ida y se cambian todos los das.
De acuerdo con la posibilidad
de seleccin
Existen: ]) mens selectivos y 2) mens no se
lectivos. Los prim eros pueden ser: de seleccin
amplia, cuando se puede escoger entre diferentes
preparaciones de todos los grupos de alimentos
que componen el men; o de seleccin limitada,
cuando dicha escogencia slo se puede hacer en
tre unos pocos grupos de alimentos; por ejemplo,
puede haber variedad de platos principales y un
slo ofrecimiento de vegetal, ensalada y postre.
Algunas veces, as escogencias se ofrecen ni
camente en platos fciles de preparar, tales como
ensaladas, postres y bebidas. En la tabla 10.1 se
puede apreciar un ejem plo de men selectivo
para un da. En los mens no selectivos, por su
parle, se ofrece una sola preparacin de todos los
grupos de alim entos que componen el men.
 Subsistem a de m ercadeo del sistem a de se/vicio de alim entacin
Tabla 10,2 Ejemplo de men patrn de 2.000 caloras diarias
Comidas y porciones de intercambio
Grupos de alimentos
Fruta
Leche y lcteos
Carnes, aves, pescados y leguminosas
Cereales, tubrculos y pltanos
Hortalizas y verduras
Azcar y dulces
Grasas y aceites
Caloras
De acuerdo con la organizacin
del men
En este caso, el men se organiza teniendo como
base un men patrn o modelo de la lista de los
grupos de alimentos que debe tener cada comida,
cada uno de ellos con el nm ero de porciones
de intercambio. En los restaurantes escolares de
algunos pases, este patrn lo establece el gobier
no, y el planeador del men debe ceirse a l para
recibir los subsidios. Los hospitales tambin lo
utilizan, para asegurarse de que el men patrn
cum pla los requerim ientos energticos y las
recom endaciones de nutrientes de las personas
y grupos a los cuales atienden. Los servicios de
alimentacin comerciales tienen ms en cuenta el
atractivo que las consideraciones nutricionales.
No obstante, es un hecho que cada vez ms los
client es de estos establecim ientos estn cons
cientes del tipo de alim entacin que les conviene
y exigen que haya cam bios en este sentido.
En la tabla 10.2 se aprecia un m odelo de
men patrn para las tres com idas del da con
un total de 2.000 cal (caloras).
M en patrn: modelo de la lista de gru
pos de alimentos y de sus porciones, que
componen una comida.
Es obvio que miles de diferentes mens pue-
den llenar los requerim ientos del men patrn.
Hay que tener en cuenta, adems, que se trata
c. M ezcla d e mercadeo... / 1 5 3
Desayuno Almuerzo Comida Tota!
1 2 2 5
1 1 1 3
0 1 1 2
2 3 2 7
0 2 2 4
5 veces por semana una porcin
1 1 1 3
2.000
de una herram ienta de planeacin y no de una
camisa de fuerza. Porque a m enudo se abusa de
este concepto y se establece un patrn rgido, se
gn el cual siempre se deben ofrecer los mismos
grupos de alimentos en cada una de las comidas.
En muchas ocasiones, es necesario analizar si ese
siem pre debe ser revaluado.
Men patrn: herram ienta de trabajo, no
camisa de fuerza.
C om o se puede ver en la tabla 10.2, los
grupos de alimentos y las porciones de inter
cam bio son aquellos que se han definido en los
diferentes pases de acuerdo con los patrones de
alimentacin.
Hay que anotar que en la elaboracin de me
nas selectivos y no selectivos, tambin se puede
emplear un men patrn.
De acuerdo con el periodo a lo largo
d e l c u a l s e o fr e c e e l m e n variado
En este caso, se tiene el concepto del men c
clico o ciclos de mens, los cuales pueden tener
las siguientes caractersticas;
1. M e n c c lic o v erd a d e ro
Es un conjunto de m ens diarios que se repiten
de una manera regular, predecible. La duracin
del ciclo depende de la estim acin que haga
 1 5 4 / A dm in ixtm ci de x c n icox de linirnltiiin
el jefe del servicio de alimentacin acerca de
qu tan pronto puede repetirse sin que canse al
usuario. Por ejemplo, en un hospital que atiende
a pacientes agudos, con periodos de estancia de
2-3 d (das), puede estar bien tener un ciclo de
1-10 d; en cambio, en una empresa donde los
trabajadores reciben su alimentacin durante
todo el ao, es m ejor tener ciclos de mayor
duracin, por ejemplo, de 3 a 4 semanas. En los
pases con estaciones, se tienen ciclos diferentes
para cada una de ellas.
2. Men cclico a saltos
Es un ciclo de m ens que se ofrece de una
manera regular, teniendo cuidado de no repetir
ninguno el mismo da de la semana. Para ello,
es necesario que la duracin del ciclo no sea
mltiplo del nmero de das a la semana que fun
ciona el servicio de alimentacin; por ejemplo, si
permanece abierto los siete (7) das de la semana,
el ciclo no deber ser mltiplo de 7 y, por tanto,
no repetirse cada 7, 14, 21, 28... d sino que debe
tener una duracin diferente, por ejemplo, cada
8, 12, 16... das. En la figura 10.1 se aprecian
ejemplos de estos dos tipos de mens.
3. Men cclico partido
Se emplea cuando: los usuarios desean varie
dad, pero sin dejar de recibir con frecuencia
sus alimentos o preparaciones favoritas; o hay
oferta limitada de algunos grupos de alimentos;
o los usuarios tienen aversin por determinados
alimentos. Por ejemplo, si los frjoles es un plato
muy popular, se deben servir nicamente una vez.
cada 21 d? En ste y en los otros casos, es mejor
partir el ciclo y adoptar ciclos diferentes para las
diversas partes del men; por ejemplo, las sopas
pueden tener un ciclo de siete das; los postres, de
10 d; los frjoles se darn una vez por semana; y
as con los dems grupos de alimentos.
4. M en cclico a l a za r
Este tipo de men cclico no programa las comi
das en un orden o da determinado. Por lo tanto,
si se tiene un ciclo de 21 d, no se enumeran de
1 a 21 para ofrecerlos en ese mismo orden, sino
que se em plea otro cdigo, por ejem plo, letras
del alfabeto. Y si se van a program ar los mens
de la segunda semana de octubre, se pueden
escoger, por ejem plo, los mens K-M -A-B-C..,
Este tipo de men cclico tiene la ventaja de que
perm ite aprovechar ofertas, utilizar alimentos
que se com praron y se pueden deteriorar rpi
dam ente, tener en cuenta el estado del tiempo
para ofrecer mens calientes o fro s-", las
dem andas de produccin, Jos em pleados dis
ponibles y otros factores que pueden afectar el
ofrecim iento de un determinado men.
El ciclo de mens se puede elaborar em
pleando el men patrn y los conceptos de men
selectivo y no selectivo. Esto quiere decir que es
posible emplear mezclas de los diversos tipos de
mens cuando se van a planear los mismos.
Lo que la gente come tiene un impacto so
bre cunto tiempo y qu tan bien vivir.
^--------------------------------------------------------------------------- _J
Reglas bsicas en la planeacin
de mens
Sean cuales sean los objetivos de los mens que
se seleccionen, el planeador de los mismos debe
tener en cuenta una serie de reglas bsicas para
su elaboracin. Entre las ms importantes estn
las siguientes:
Balance nutricional
Es fundamental cerciorarse de que la alimenta
cin que se brinde est acorde con las necesida
des energticas y nutricionales de los usuarios.
Esto, que es un imperativo en los servicios de
alimentacin institucionales, se est volviendo
cada vez ms comn en los servicios de alimen
tacin comerciales.
V a riedad
Es necesario tener en cuenta que haya varie
dad en:
 Subsistem a de m ercadeo del sisicnut de servicio d e alim entacin c. Mezcla de mercadeo.., / i 55

Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

Men cciiCQ 2 3 4 5 6 7
a saltos
8 9 2 3 4 5

6 7 8 9 2 3

Domingo Lunes Martes Mircoies Jueves Viernes Sbado

Men cclico 2 3 4 5 6 7

verdadero
2 3 4 5 6 7

2 3 4 5 6 7

Figura 10.1 Modelos de men cclico verdadero y cclico a saltos

1. Textura dulce, salado, cido, amargo, picante, son los prin

Se refiere a la estructura del alimento y se detecta
por la forma como se siente ste en la boca. Los
descriptores ms com unes son: crujiente, suave,
granuloso, blando, gomoso.
2. C o n siste n c ia
cipales sabores que deben saberse combinar.
5. Form a
Puede variarse para hacer ms atractiva la presen
tacin; por ejemplo, cubos, bolas, tiras, tajadas,
ralladura.

Es el grado de firmeza, densidad o viscosidad: 6. H u m e d a d

fluido, gelatinoso, firme, espeso, lquido, medio
espeso.
3. C o lo r
En el plato, bandeja o m ostrador de autoservicio,
da atractivo visual a las com idas. Por ejemplo,
em plear tomates con rem olacha da una com
binacin desagradable de colores; un men de
un solo color blanco, por ejem plo es poco
atractivo.
4. S a b o r
M antener un balance de sabores es importante:
Se deben combinar alimentos hmedos o jugosos
con alimentos secos, para evitar monotona en
este aspecto; por ejemplo, no es agradable ver
dos preparaciones con salsas.
7. M to d o d e p re p a ra c i n
Se debe evitar que todas las preparaciones sean
fritas o asadas o cocidas.
Estas reglas hay que emplearlas con precau
cin, pues existen combinaciones que prefieren
los usuarios, a pesar de que puedan violar lo que
aqu se expresa. Por ejemplo, en el departamento
de Anioquia (Colombia) es muy popular servir
156 / A r li iu ni. s (r /j< /i de servicios de (ilHieMciciit
sopa de arroz, carne m olida y tajadas de pltano
m aduro frito. Esto va en contra de com binar
diferentes texturas, pero es lo que Ies gusta a
los consumidores,
Procedimiento para planear
el programa de mens
Consideraciones generales
Para llegar a tener el programa de inens que
mejor se ajuste a las necesidades especficas de
un servicio de alimentacin, y teniendo en mente
todos los aspectos considerados hasta el momento,
se puede tener como gua el siguiente procedi
miento la experiencia ir mostrando cules son
los pasos ms eficientes y eficaces para lograr este
fin, de acuerdo con su situacin particular : 1)
elaboracin del repertorio de recetas, 2) elabora
cin del programa general de mens y 3) chequeo
del programa general de mens.
]. E la b o ra ci n d e l repertorio
de recetas
Los mens se planifican:
Seleccionando un grupo de preparaciones
que sea adecuado para el senneio. Al iniciar la
seleccin, el planeador de mens se encuentra
con innumerables preparaciones, potencialmen
te utilizables en un servicio de alimentacin.
stas, se hallan en libros de cocina, revistas, el
servicio mismo, otros servicios, peridicos, se
oyen por radio, las presentan en televisin o las
preparan amigos; en fin, hay gran cantidad de
fuentes de recetas. Pero es imposible que todas
ellas se elaboren en un determinado servicio de
alimentacin. Por tanto, hay que ir:
Elim inando las recetas que p o r diversos
motivos hacen difcil o imposible su inclusin
en el men. Entre los motivos ms comunes de
eliminacin de recetas se pueden mencionar: no
se ajustan a los objetivos o perfil del consumidor
del servicio; exceden las posibilidades del presu
puesto; los ingredientes no estn disponibles o
traen implicaciones en otros subsistemas.
Una vez que se lleven acabo estas dos etapas,
se tiene el repertorio de recetas, del cual es ms
fcil escoger las preparaciones que van a con
form ar el program a de mens. Este repertorio
se puede archivar por grupos de preparaciones
por ejem plo: sopas, arroces, pastas, vege
tales, e n salad as, papas, p o stres, to rtas y
utilizando tarjetas de diferentes colores para
cada grupo.
La elaboracin del programa general de
mens es un proceso de seleccin que
permite llegar a tener las preparaciones
que satisfagan a los usuarios.
2. E la b o ra c i n d e l p ro g ra m a g e n era l
de m ens
Lina vez que se tenga el repertorio de recetas
tarea que debe realizarse permanentem ente
en un servicio de alimentacin para mantenerlo
actualizado se procede a elaborar el programa
de mens propiamente dicho. Esto supone que se
han definido el o los tipos de mens que se van a
suministrar. Com o ejemplo se dar por supuesto
que se va a ofrecer un men no selectivo, con
base en un men patrn y conformado en un
ciclo a saltos. Los pasos que se deben seguir
son los siguientes:
Escogencia de los platos principales para
cada una, de las comidas, durante todo el ciclo.
La razn para hacer esta primera seleccin es
Ja de que el plato principal determina, en gran
medida, qu preparaciones deben acompaarlo.
Se deben m ezclar preparaciones costosas con
platos econm icos, para mantenerse dentro del
presupuesto -s se tratara de un men selectivo
se tendra que determ inar cuntas escogencias
de plato principa] y de qu tipo se iran a tener,
para elaborar la lista durante el ciclo.
Se debe tener en cuenta que el plato principal
no siempre tiene que ser a base de carne; por
ejem plo, unos espaguetis con salsa de queso
puede ser el plato principal. En ocasiones, el
plato principal puede constituir toda o casi toda
la comida, por ejemplo, un arroz con pollo y
vegetales, una paella.
 Subsistem a de mercadeo de! xisiema de servicio de alimentacin
El plato principal sirve de base para esco
ger las preparaciones acompaantes.
Seleccin de ios platos acompaantes. En
general, stos pertenecen a los grupos de tu
brculos y pltanos, cereales y derivados y, en
algunos casos, a las leguminosas. Muchas veces
se da toda la importancia al plato principal y se
descuida el o los platos acompaantes, con el
resultado de que van a term inar en la bolsa o
caneca de desperdicios o quedan como sobran
tes para preparar la sopa al da siguiente. ste
es un grave error que debe subsanarse; incluso,
es po sib le reducir co sto s planeando platos
principales m enos elaborados y econm icos
y ofreciendo platos acom paantes creativos y
apetitosos. Ejemplos de las variaciones que pue
den introducirse en estos platos, son: e arroz se
revuelve con apio y se colorea de amarillo, o se
mezcla con almendras picadas, perejil y cebolla,
o se moldea con verduras; las pastas se pueden
com binar con una salsa blanca medianamente
espesa, organo y esprragos, se ponen en un
m olde de hornear, se espolvorean con queso
rallado y se hornean hasta que haga burbujas; el
maz o mazorca se com bina con perejil picado,
para m ejorar el sabor de las tortas o masas de
mazorca, o se mezcla con trocitos de salchicha;
el pur de papa patata se puede revolver con
cebollas picadas, se adorna por encima con taja
das de queso cortadas en tringulos y se hornea,
o se mezcla con huevos, se pasa por la boquilla
pastelera para form ar rosetas grandes en una
lata engrasada, se adereza por encima con queso
rallado y se hornea hasta que dore; las papas a
la francesa french fres pueden convertirse
en algo diferente si se sirven con queso rallado
y ajo, o se las baa con salsa de barbacoa y se
acompaan con un dip de queso o de tomate, o
se les roca limn.
Los platos acompaantes deben planear
se con el mismo cuidado que el plato
principal.
stas son slo unas cuantas sugerencias de
M ezcla de mercadeo... / 157
lo que se puede hacer para aumentar el atractivo
y gusto de tos platos acompaantes. Creatividad
es la palabra clave para introducir innovaciones
en este campo.
Seleccin de las hortalizas y verduras coci
das o ensalada. Lo que se acaba de decir para
los platos acom paantes es tambin valedero
para este grupo. Por ejem plo, las zanahorias
cocidas en rodajas pueden combinarse con uvas
verdes sin cscara ni semilla y cascos de
mandarina; los tomates se pueden picar, mezclar
con cebolla en rodajas, apio y pimentn verde,
espesar con una mezcla de harina y agua y, antes
de servir, se los puede espolvorea!' con trocitos de
pan tostado y tocineta.
Las hortalizas cocidas o ensaladas ofre
cen la oportunidad de darle colorido y
variedad al men.
Actualmente, a causa de la preocupacin que
tienen muchas personas por obtener o mantener
un peso saludable y promover un ptimo estado
de salud, las ensaladas se estn conviniendo en
un plato muy importante, llegando hasta reem
plazar e plato principal o incluso constituir una
comida completa. De all que su planeacin deba
hacerse cuidadosamente.
Los mostradores o barras de ensaladas so
tad bar, son una alternativa que se ofrece para
presentar las ensaladas de una manera apetitosa
y variada. En estos m ostradores se disponen
diferentes tipos de hortalizas que pueden com
plementarse con quesos, carnes", tocineta, pan y
otros ingredientes de tal manera que abran el
apetito del usuario y le den la oportunidad de
crear su propia ensalada. Estos mostradores
pueden, incluso, tener temas especficos para
darles todava ms variedad; por ejemplo, un
da puede haber m ostrador de ensaladas chino;
otro da, mostrador itaiiano; otro da, mostrador
del oeste, mejicano, tpico (de alguna regin del
pas). Aqu tambin la creatividad juega un papel
fundamental. En la figura 10.2 se pueden apre
ciar ejemplos de mostradores de ensaladas con
diferentes temas.
 158 / Administracin de scivicio.s de alim entacin
Los m ostradores de ensaladas ofrecen
una alternativa apetitosa y variada,
i------------- --- -------
---------- ----- -________
Eleccin de la sopa que se va a sennr. sta
puede, incluso, reem plazar al plato acompaante
o la verdura cocida o ensalada. La sopa no debe
ser cualquier cosa , sino que debe ser un plato
cuya preparacin se haga cuidadosamente, para
entregar un producto apetitoso y solicitado. De
lo contrario, es m ejor no ofrecerla.
La sopa no debe ser cualquier cosa .
Escogencia de los postres o dulces. Pueden
ser: frutas, pudines, helados, tortas, gelatinas,
pasteles, galletas, frutas en conserva. Los postres,
especialmente cuando se trata de productos hor
neados, se prestan para darle un toque artstico y
decorativo a las comidas. Sin embargo, no todas
las instituciones pueden tener una pastelera con
personal adiestrado y dotacin adecuada, ya que
los costos son altos. Pero s es posible aadirles
decoracin a las tortas y pasteles com prados y
convertir productos sim ples en preparaciones
creativas, que alegren las comidas de das y fies
tas especiales; por ejem plo, cumpleaos, fiestas
nacionales y religiosas y das de los profesionales
que trabajan en la institucin. ello, puede
ser necesario que el personal tom e cursos de
decoracin y observe productos de pastelera
en diferentes sitios, libros y revistas, que le den
ideas acerca de cm o aum entar el atractivo de
dichos productos. Porque es indudable que las
com idas adquieren m ayor brillo y despiertan
ms el apetito, cuando se acompaan de postres
que atraen la vista.
Es mejor seleccionar postres sencillos,
nutritivos y bajos en caloras.
Planeacin de los desayunos y las otras
comidas. No se debe olvidar que el desayuno
requiere igual o mayor atencin para convertirlo
en una comida apetitosa y variada. Una forma de
agregarle atractivo es incluyendo emparedados,
carne, huevo o frutas en panes de diversas clases
u otro tipo de productos de masa, de acuerdo con
el pas; por ejemplo, tortilla, arepa, muffin.
Los desayunos deben ser una com ida
agradable y variada.
No se debe olvidar que los em paredados
ofrecen no slo conveniencia sino tam bin:
1) nutricin, de acuerdo con lo que se ponga
en medio de las dos rebanadas de pan o masa
utilizada, y 2) creatividad, segn las formas y
arreglos que se les d.
Los em paredados, tanto para el desayuno
como para otras comidas y refrigerios, pueden
tambin organizarse en forma de mostrador o
barra com o las ensaladas. En este caso, los in
gredientes y salsas se sirven por separado y se
puede dar la oportunidad al usuario o cliente de
'arm ar un em paredado a su gusto desplegando
su creatividad*
Los em paredados ofrecen conveniencia,
nutricin y creatividad.
3, C h e q u e o d e l p ro g ra m a g e n e ra l
de m ens
Hay que chequear cuidadosamente el program a
de mens. La siguiente lista de chequeo puede
ser til para analizar cada da del ciclo de mens
y todos los das, en los siguientes aspectos:
Es adecuado desde el punto de vista
juitriciooal?
Todos los alim entos que se ofrecen
son de estacin o de cosecha y accesibles en
precio?
Pueden prepararse con el personal y
equipos disponibles?
O frece co n trastes en color, tex tu ra,
consistencia, sabor, forma, mtodos de prepa
racin?
Las cargas de trabajo estn equilibradas,
tanto para el personal como para el equipo?
Se repite demasiado un alimento, prepa
racin o sabor? (Una buena forma de chequear
el men es usar un cdigo de colores, es decir,
 Subsistem a de mercadeo del sistema de servicio de alim entacin c. Mezcla de mercadeo... I 159

Mostrador de comida tpica antioquea

Cebolla blanca
Queso rallado Repollo en tiritas
picada Aderezo Aderezo
Trocitos de chorizo Aguacate picado Tomate rojo picado
o de chicharrn
Cebolla y tomate Aderezo Aderezo
Frjoles rojos Zanahoria rallada
cocidos sofritos
Arepa plana y carne molida
Mostrador variado
Tocineta Cebolla blanca en Pimentn en tiritas
desmenuzada rodajas Aderezo Aderezo
Queso rallado Tomate Zanahoria
^^^chuga
en rebanadas en cuadritos
Pepino cohombro en Aderezo Adereza
Frjoles y mazorca Gajos de coliflor
rodajas
Papa asada con ensalada de pollo
Mostrador oriental
.......
Pepino cohombro Remolacha en
Queso rallado
picado rodajas Aderezo Aderezo
Championes Tomate picado Races chinas
Lechuga
picados

V_ y
Zanahoria rallada Acelga picada Arvejas verdes

Pan rabe o pita con una tajada de carne tra

Aderezo Aderezo

Mostrador a la italiana
Championes CeboSia blanca Espinacas
picados picada Aderezo Aderezo

Queso rallado Arvejas Coliflor

Aderezo Aderezo
Queso parmesano Zanahoria picada Tomate picado

Espaguetis con salsa de carne

Mostrador de hamburguesas
Tocnea Championes Races chinas
desmenuzada picados Aderezo Aderezo
Tomate en
Lechuga ] Queso raSlado Pepinos agridulces
rebanadas
Ensalada de zanaho Aderezo Aderezo
Pimentn en tiritas Aros de cebolla
ria y repollo en (iras
Hamburguesa y pan de hamburguesa
Mostrador americano

Repollo morado Rbanos en rodajas Tomate picado

Aderezo Aderezo
Tocineta Frjoles rojos
Cebolla picada
desmenuzada cocidos
Mazorca Aderezo Aderezo
Queso rallado Arvejas verdes
desgranada
Salchicha y pan para perros calientes

Figura 10.2 Modelos de mostradores de ensaladas

160 / Adm inistracin de servicios de alimentacin

subrayar el mismo alimento con un color, por

ejemplo: la carne de res con color caf; el tomate,
con color rojo; la zanahoria, con color naranja;
la arveja, con color verde).
Las comidas son atractivas, con los ade
rezos y acompaamientos apropiados?
Las combinaciones hacen un todo agra
dable?
Se adeca al perfil del consumidor que
arroj la investigacin de mercado?

Menos variedad y mejor calidad dan

mejores resultados.
El men dice lo que es el servicio de
alimentacin.

En la figura 10.3 se pueden ver de manera

grfica los pasos que se siguen para elaborar el
programa general de mens.
En a figura 10.4 se presenta un modelo de
formato para elaborar el programa de mens, que
permite visualizar fcil y rpidamente los aspectos
mencionados. Hay que anotar que los alimentos
que siempre van a aparecer en el men por
ejemplo: leche, pan o .sustituto no es necesario
incluirlos en dicho formato.

Otros mens

De acuerdo con el servicio de alimentacin, el

planeador o equipo planeador de los mens puede
requerir la planeacin de otros mens diferentes
al programa general de mens o men maestro.
Entre stos, se pueden mencionar mens para:
a) dietas teraputicas o modificadas, b) eventos
especiales, c) contingencias, d) refrigerios, e)
cafeteras al pblico, f) servicios de alimentacin
comerciales.
M e n s p a r a d ie ta s tera p u tica s
o m o d ific a d a s
Estos mens hay que elaborarlos en las insti
tuciones hospitalarias, industrias, restaurantes
escolares y otras instituciones que lo requieran.
Deben basarse en el programa general de mens
y elaborarse conjuntam ente entre el adminis-
Figura 10.3 Pasos para elaborar el programa
general de mens de un servicio
de alimentacin
trador y el nutricionista-dietista clnico que
es quien conoce mejor las necesidades de sus
pacientes.
Las principales razones por las cuales una
persona puede requerir una dieta teraputica o
modificada, son: l ) est sufriendo una enferm e
dad, de la cual la dieta es parle del tratamiento,
por ejemplo, diabetes, hipertensin; 2) va a som e
terse a pruebas o exmenes que requieren dietas
controladas, por ejemplo, prueba de tolerancia
de glucosa; 3) est recibiendo medicamentos que
tienen efectos colaterales con los alimentos; y 4)
la tolerancia a ciertos tipos de alimentos es limi
 Subsistem a de //vadeo del sistem a de servicio de alin/cnlarior, Mezcl a de mercadeo... / 1 6 1

Plato Plato Hortaliza Postre o

Fecha Desayuno Sopa
principal acompaante ensalada dulce

Enero 1 Jugo de
Lunes naranja A
Huevos
revueltos
Cal con
leche C
Croissanls
con queso
Enero 2 A
Martes C

Enero 3 A
Mircoles C

Enero 4 A
Jueves C
A
Enero 5
Viernes C
A
Enero 6
Sbado C

Enero 7 A
Domingo C
A
Enero 8
Lunes C

A ..
Enero 9
Martes C

A = almuerzo, C = comida o cena

Figura 10.4 Modelo para elaborar un programa de mens en un servicio de alimentacin

tada, por ejemplo, en alergias o en condiciones
preoperatorias o posoperatorias.
Entre las sugerencias para elaborar dietas
teraputicas o modificadas, pueden mencionarse
las siguientes;
Basarse en el programa general de men.s.
Esto reduce costos y cargas de trabajo. Por eso es
aconsejable que el nutricionista-dietisia clnico
participe en la elaboracin de dicho programa.
Tener un ment patrn para los diferentes
tipos de dietas teraputicas.
U tilizar preparaciones diferentes a las
del programa general de mens, cuando las que
ste ofrece requieren cambios muy complicados
para la dieta modificada. En ocasiones, puede ser
ms fcil cam biar la preparacin del programa
general de mens.
Em plear condimentos que ayuden a con
trarrestar la m onotona de !a dieta, sin afectarla;
por ejemplo, en las dietas hiposdicas se puede
recurrir al uso de limn, tomillo u organo.
Si la dieta no permite el uso de salsas,
evitar carnes secas, tales como carnes al horno,
sumergindolas en caldo hasta el momento de
servirlas.
Como generalm ente hay ms personal
especializado a la hora del almuerzo, program ar
las preparaciones ms complejas para esta co
mida y dejar las ms sencillas para el desayuno
y la cena.
 162 / A dm ni i.rracin de servicios de alimentacin
Mientras ms se trate de planear el programa
genera) de mens de una institucin hospitalaria
para que se ajuste tanto a la dieta general como
a las modificadas, y a los pacientes como a los
no pacientes, ms difcil ser hacer la planeacin
del program a general de mens de dietas m odi
ficadas. Para lograr esto se pueden introducir
algunos de los siguientes cambios:
Siempre que sea posible, reducir la can
tidad de yemas de huevo de las recetas, usando
en cam bio claras de huevo y sustitutos de huevo
bajos en colesterol.
U sar leche descremada en vez de leche
entera.
Usar la mantequilla o margarina sin
grasas trans y aceites.
O frecer aderezos para ensalada bajos en
colesterol.
Suprimir, lo ms que se pueda, la grasa
visible de las carnes y no usar grasa en su coc
cin; por ejemplo, no dorar en aceite antes de
estofar u hornear.
N o utilizar grasa ni lquido sobrante de
las carnes para preparar salsas.
Las comidas hospital arias representan un
gran reto porque deben:
A justarse tanto a los pacientes como
a los no pacientes.
Ser adaptables a las dietas modifi
cadas.
Llenar los estndares de control de
calidad.
Estar de acuerdo con la metas die-
tarias.
En la tabla 10.3 se presenta un extracto adap
tado del plegable Health hrough nutrition (Salud
por medio de la nutricin) y que se distribuye a
todos los pacientes en el Columbia Hospital de
M ilwaukee, Estados Unidos, como parte de un
programa de revisin de los mens, diseado para
cumplir lamo con los aspectos nutricionales como
con los gustos de los usuarios.
1 Charles A. Oswald, "Revamping he hospital menu The Carne il H. R. A, Quarte! ly, 2 (4), J981, p. 69.
El plegable les dice a ios pacientes: Usted
puede introducir cambios en su forma de comer,
o no introducirlos. La decisin es suya Adems,
proporciona una serie de recomendaciones para
adquirir hbitos alim entarios saludables, que
incluyen una gua diaria de alimentacin para
una dieta equilibrada y una explicacin sobre las
medidas que toma el hospital en la preparacin
de los alimentos, con el fin de m antener bajo el
contenido de caloras, sodio, azcar y grasa, de
las dietas de los pacientes.
Algunos hospitales, especialmente en E sta
dos Unidos y Canad, planean sus mens por
com putador. Esto trae ventajas en cuanto al
ahorro de tiempo una vez establecido el pro
yecto, por la rapidez y exactitud para im prim ir
el men, calcular costos, planear el inventario y
estandarizar las recetas. De otro lado, la fase de
planeacin es larga y requiere profesionales ver
sados en la operacin del sistema, tiempo m ayor
para procesar los ingresos y tener en considera
cin gran cantidad de variables para elaborar el
program a, tales como: contenido de nutrientes,
combinaciones color-textura, consistencia, flexi
bilidad y adaptabilidad a los equipos y locales,
tamao de las porciones, requerimiento de dietas
especiales y otros. El computador tambin puede
emplearse en la planeacin de los mens de otros
tipos de servicios de alimentacin, por ejemplo,
industrias.
Existen tambin hospitales que ofrecen m e
ns estilo restaurante, es decir, a la carta, que
incluyen todas las preparaciones del da y 8 a 12
de las preparaciones ms populares, que se ofre
cen siempre. Cuando la institucin tiene nimo
de lucro y no hay problemas con los costos, este
tipo de men puede ser muy apropiado para dar
mayor satisfaccin a los pacientes, puesto que
se introduce ms variedad.
El men tipo restaurante puede tener xi
to en algunos servicios de alimentacin
hospitalarios.
 Subsistem a de m ercadeo del sistema de servicio de alim entacin c. M ezcla de mercadeo... t 163

Tabla 10.3 Extracto del plegable Health through nutrition

Salud por medio de la nutricin

Durante su estada en Columbia, se le proporcionar un men diario, que le permitir seleccionar
entre una variedad de alimentos.
Aunque se le permite seleccionar libremente, para su satisfaccin personal, nuestros mens se han
diseado para ayudarle a identificar las mejores escogencias para su salud.
Estos alimentos estn impresos en negrilla.
Dichos alimentos en negrilla, reflejan las metas dietarias recomendadas por las Asociaciones
Cardiovascular, de Diettica y Mdica, las cuales se basan en nuevos conocimientos acerca de la
interrelacin entre nutricin y salud.
Estas recomendaciones promueven la buena nutricin, mediante una reduccin general, no una
eliminacin, de colesterol, grasa saturada, sodio y azcar.
Nota: si su mdico ordena una dieta especial para usted, p. ej,, con control de caloras o con res
triccin de sodio, sus comidas pueden necesitar mayor modificacin. Algunos alimentos pueden no
aparecer en su men o prepararse de modo diferente para cumplir con su prescripcin diettica.
Los otros alimentos que se ofrecen en el men son tambin saludables y nutritivos y se pueden
consumir con seguridad. Si los elige, le sugerimos que base sus selecciones en las recomendaciones
para comer por una buena salud, que encuentra en este plegable.

Cules son las metas dietarias recomendadas?

Reducir las caloras, grasa, colesterol, sal y azcar y aumentar ia fibra, son medidas recomendadas
para lograr una buena salud.

Grasa
Las dietas ricas en grasa saturada, grasas trans y colesterol conducen, a menudo, a elevar ios niveles
de colesterol totaf y LDL en sangre. Estos altos niveles de colesterol son un aclor de riesgo de la
enfermedad coronaria. Se encuentran, principalmente, en alimentos de origen animal, tales como
carnes, mantequilla y yema de huevo y en tas margarinas con grasas hidrogenadas.
De otro lado, las dietas ricas en grasas monoinsauradas y polinsaturadas tienden a reducir el coles
terol sanguneo. Son grasas de origen vegetal, tales como aceite de oliva, de maz y de girasol.

Caloras
Una cuidadosa seleccin de alimentos le ayuda a alcanzar o mantener su peso corporal salu
dable.
Es importante equilibrar et consumo de caloras con los niveles de actividad. Cuando usted ingiere
ms caloras de las que necesita su organismo, el exceso se convierte en grasa. Muy poca actividad
fsica, ms excesiva cantidad de alimentos, es igual a sobrepeso u obesidad.

Sodio
El exceso de sodio en la dieta puede contribuir a producir alta presin sangunea. Para reducir su
consumo de sodio, limite e! uso de sal de mesa, sales sazonadas, productos salados, alimentos
preservados en salmuera, salchichas, carnes fras, queso procesado y otros alimentos con alto
contenido de sai.

Claves para la seleccin del men

Si no marca su men para indicar su seleccin, se le servirn las preparaciones que estn en
negrilla.
] 64 / Administracin de servicios rie ali mentacin

T ab la 10.3 (continuacin)

El men que usted selecciona hoy, es para maana.

Una manera sencilla de controlar caloras innecesarias, es marcar su men con medias por
ciones.
No deje su men en la bandeja; si puede, pngalo en el sitio indicado en la puerta, tan rpido
como le sea posible.
Una ayudante de diettica recoge diariamente los mens, entre las 9:00 a.m y las 3:00 p.m.
Si necesita ayuda con su men o dieta, dirjase a la ayudante de diettica.

Azcar
El alto consumo de azcar puede asociarse con e desarrollo de la obesidad, enfermedad coronaria
y caries dental.
Los azcares que se consumen comnmente contienen poco desde el punto de vista nutricionat,
excepto caloras, y pueden reemplazar otros alimentos que contienen vitaminas, minerales y pro
tenas.

Fibra
La fibra dietaria es un material vegetal que no se digiere en el tracto gastrointestinal humano. Hay
evidencia de que consumir ms fibra cumple un papel importante en el tratamiento y prevencin de
la enfermedad coronaria, cncer de colon, diabetes, estreimiento y enfermedad diverticular. No se
conoce la cantidad de fibra que es ms beneficiosa para la salud.

M e n s p a ra a co n tec im ie n to s presentar a lo largo del ao. Por tanto, lo mejor

y c ele b ra c io n e s esp ecia les
En todos los servicios de alimentacin se presen
tan acontecimientos especiales, para los cuales
es necesario ofrecer mens diferentes a los del
program a general. Entre ellos se encuentran:
fiestas nacionales y religiosas , prim eras
com uniones, reuniones de grupos especiales
juntas directivas, visitas , cumpleaos, En
estos casos se puede ofrecer desayuno, refrigerio
media maana, algo u onces , almuerzos,
comidas o cenas, que pueden servirse a ia mesa,
en autoservicio o como buffet.
La planeacin anticipada de los mens
para acontecim ientos especiales, evita
el estrs y la improvisacin que pueden
ocurrir cuando se deja todo para ltima
hora.
En general, es posible predecir los tipos de
acontecimientos o celebraciones que se van a
es elaborar, al comienzo del mismo o a finales del
anterior, la lista de los que se espera tener y hacer
la planeacin del men para cada uno de ellos
con suficiente antelacin. As no habr necesidad
de correr e improvisar a ltima hora.
Estos acontecimientos especiales son una
m agnfica oportunidad para hacer relaciones
pblicas y crear una imagen positiva del servicio
de alimentacin. Ejemplos de maneras de llamar
la atencin en ellos, son: enviar una torta al
usuario que est cumpliendo aos; usar los das
de fiestas nacionales y religiosos para decorar el
servicio de alimentacin con motivos alusivos a
la fecha y ofrecer preparaciones acordes con la
fecha; uniformar a los empleados del servicio de
alimentacin de manera atractiva y alusiva a la
fecha; cambiar el estilo de servicio; crear even
tos, por ejemplo, la semana regional en la cual
se ofrezcan preparaciones tpicas de una regin
del pas , la semana internacional platos de
diferentes pases , el da de la nutricin enfa
tizando las bondades nutricionales del men.
 Subsistem a de m cri.adco del sistema de se rvicio de alim entacin ~c. Mr:.-da de mercadeo...
M e n s p a r a c o n tin g e n c ia s
No es nada extrao que a un servicio de ali
m entacin lleguen ms usuarios de los que se
esperaba de acuerdo con la proyeccin realizada,
o que a un hospital ingrese un paciente a la hora
de servir una com ida. En esos casos, es mejor
prevenir y tener m ens estandarizados que se
puedan preparar al ltim o m inuto de manera
fcil y rpida. Para ello, se deben tener siempre
a mano los ingredientes que se requieren para
su preparacin.
El tipo de men para estos casos depender
del servicio de alim entacin. En un hospital, por
ejemplo, si quien ingresa es un paciente con una
dieta especial, no se debe ver afectado por el
menu de contingencia.
------------------------- : 7~ : :
La pSaneacin anticipada evtla impro
visaciones y errores en casos de emer
gencia.
M e n s p a r a refrig e rio s
Hay servicios de alim entacin que ofrecen re
frigerios entre las com idas principales. En ales
casos, es necesario planificar mens sencillos y
econm icos, adecuados para el tipo y hora de
com ida de que se trate.
Los mens para refrigerios y cafeteras
deben ser verstiles, sencillos, fciles de
preparar y ajustados a la ocasin y al tipo
de usuarios.
M e n s p a r a c a fe te ra
Algunos servicios de alim entacin institucio
nales tienen, adem s de la cafetera principal
para sus em pleados o usuarios, una cafetera
comercial para uso del pblico en general. En
otros casos, la cafetera principal se em plea
para el pblico, en las mismas horas o en horas
diferentes a las de las comidas principales. Entre
las sugerencias que se deben tener en cuenta para
planear los m ens de estas cafeteras, estn:
165
M antener el men tan limitado com o sea
posible.
Ajustar los ofrecimientos a los equipos
y al personal.
Evitar frer alimentos si la ventilacin 110
es adecuada.
Aprovechar los alimentos preparados fue
ra del servicio de alimentacin, siempre y cuando
sean de buena calidad e higinicos.
Tener platos especiales del da si las ins
talaciones lo permiten.
Tener servicio de preparaciones para
llevar, siem pre que sea posible.
Recordar que las comidas rpidas y los
emparedados son las mejores opciones.
M e n s p a r a se rv ic io s d e a lim e n ta c i n
i
c o m e rc ia le s
Estos mens se caracterizan por ser estticos.
No obstante, puede haber tambin una com bina
cin de men esttico con men variado, como
cuando se incluye el men del da, que se cambia
diariam ente ei cual se adhiere a la caria con
un clip o gancho,
L a planeacin de los mens depende del tipo
de servicio de alimentacin que se trate; incluso,
dentro del mismo servicio, depender de los
diferentes am bientes que tenga; por ejemplo,
en un hotel puede haber restaurante general,
restaurante de especialidades, brasserie, servicio
de buffet, coffee shop y bar.
Con la preocupacin actual por el contenido
nulricional de estos mens, los nutricionista-
dietistas tienen un importante papel por jugar
en ellos. Entre las cosas que se pueden hacer,
estn por ejemplo:
O frecer porciones ms pequeas para
quienes lo deseen,
Ofrecer preparaciones ligeras a la hora de
las comidas, tales como sopas, combinaciones de
ensaladas, platos de fruta y queso bajo en grasa.
E m plear m todos de preparacin que
retengan los nutrientes y no requieran la adicin
de grasas, por ejemplo, hervido y asado, en lugar
de fritura y salteado.
 166 / Adm inistracin dp se/vici r de alimentacin
Reducir la cantidad de sa! en la coccin.
O frecer variedad de frutas y vegetales
(barra de ensaladas).
Proporcionar seleccin de aderezos para
ensaladas bajos en caloras.
O frecer leche descrem ada adem s de
leche entera.
Ofrecer margarina sin grasas trans.
- O frecer cereales integrales para d e sa
yuno y productos de panadera ricos en fibra,
por ejemplo, avena en hojuelas, pan y galletas
integrales.
Ofrecer quesos bajos en sodio y en grasa.
En estos servicios, si el nutricionista-dietista
quiere tener xito, debe trabajar en estrecha co
ordinacin con el chef. Se requiere, as mismo,
que ste reciba capacitacin en nutricin, con
el fin de que se motive y com prom eta con el
program a nutricional. El personal de meseros
tambin necesita capacitacin especial, pues est
en contacto directo con el cliente.
Impresin y distribucin
de los mens
Cuando el servicio de alimentacin es de tipo
com ercial, el men generalm ente se imprime y
distribuye a diferentes secciones del mismo. En
el caso de servicios de alimentacin instituciona
les, lo que se hace es exhibirlo en una cartelera
para que los usuarios sepan qu se les servir en
cada com ida del da. En los hospitales, cuando
el m en es no selectivo, los usuarios pacientes
y em pleados se enteran del mismo en el m o
mento de la servida; pero tambin puede ponerse
en cartelera para conocerlo previamente. En los
que tienen men tipo restaurante, se le entrega
el m en al paciente el da antes o el m ism o da
de su preparacin, para que elija los alimentos
que desea y pueda consumir.
En el caso de los servicios de alimentacin
com erciales todas las reas o secciones involu
cradas en la preparacin, distribucin y servida
de los m ens, deben tener una copia del mismo.
Segn el tipo de servicio, se pueden distribuir
las copias a los siguientes sitios:
Secciones de produccin
C ada seccin de produccin debe tener una
copia del men para la sem ana, subrayando
cada una de las preparaciones especficas que
le compete realizar. Si se trata de un hospital,
debe entregarse tambin la copia del men de
dietas modificadas.
Secciones de distribucin
El tipo de impresin y distribucin de los mens
debe estar de acuerdo con el nmero y el tipo de
sitios en donde se distribuyan las com idas, as
como del sistem a empleado para ello. Las ms
comunes son:
C a fe tera d e e m p le a d o s
Cuando el servicio se cobra directam ente en la
cafetera por medio de cajeros, stos deben tener,
con varios das de anticipacin, las preparaciones
y precios del men de cada semana.
Si los empleados pagan por medio de tiquetes
que por lo general se sum inistran quincenal
o m ensualm ente , se puede ubicar el men
del da en la entrada del com edor o en un sitio
visible. De esta manera, los empleados podrn
hacer mentalmente sus selecciones m ientras se
acercan al m ostrador de autoservicio o la mesa.
En este caso, es muy importante la claridad de
los trminos que se em pleen para nom brar las
preparaciones; por ejem plo, b e e f stro g a n o jf
puede no significar nada para una persona que
no conozca este plato. Debajo de este nom bre
se debe hacer la descripcin del mismo: trozos
de carne de res tierna, en salsa de cham piones
y crema de leche.
C a fe tera p a r a el p b lic o
El men general esttico puede exhibirse en
una cartelera visible, con letras y nmeros re-
movibles, que permita cam biar de m anera fcil
los nombres de las preparaciones y los precios.
Los especiales del da pueden ubicarse en una
 Subsistem a de m ercadeo de! sistemu de servicio de alim entacin
cartelera especial, teniendo cuidado de exhibir
los en forma atractiva. Esta cafetera se presta,
as m ismo, para colgar fotografas artsticas de
los platos que se sirven siempre y cuando lo
que presente la fotografa corresponda a lo que
realmente se sirve.
Tambin puede tenerse una carta que se pone
en un soporte en cada una de las mesas. Este
sistema es ms til cuando se tiene servicio a
la mesa.
Sen>icio a lo s p a c ie n te s
En una institucin hospitalaria, este servicio
puede ser centralizado las comidas se sirven
desde la cocina central , descentralizado las
comidas se sirven en la sala, servicio o piso o
mixto unas preparaciones se sirven en la coci*
na y otras en la sala o servicio; o unos servicios
o salas se sirven desde la cocina central y otros,
en el mismo servicio o sala.
U na equivocacin en el men que se
debe servir a un paciente con una dieta
especial, puede ser fatal*
En el servicio centralizado, el men debe
exhibirse de tal m anera que quienes lo sirven
puedan exam inarlo antes de com enzar su labor.
As mismo, hay que escribir las indicaciones es
peciales que deben tenerse presentes; por ejem
plo: si se tiene que agregar o quitar algo a algn
paciente en especial o qu bandejas se deben
servir ms tarde del horario especificado. Para
estos casos, se pueden poner seales especiales
en las bandejas, tales como: una estrella roja
para bandejas con dietas de prueba, una estrella
verde para bandejas que deben demorarse, una
estrella dorada para dietas que exigen un conu ol
estricto.
En el servicio descentralizado, el men debe
estar en la cocina perifrica pantry o centro
de distribucin , en una cartelera fcilmente
visible para el o los operarios. Como en el ser
vicio centralizado, tambin deben escribirse Jas
instrucciones especiales.
c. M ezcla de men udeo... j 1 6 7
En el servicio mixto, se empican los sistemas
m encionados para el servicio centralizado y
descentralizado, segn el caso. Si hay prepa
raciones que se tengan que hacer o servir en
la sala o servicio deben subrayarse en el men
respectivo.
S e rv ic io s d e a lim e n ta c i n co m ercia les
En los hoteles y restaurantes, generalm ente se
tiene la carta con el men esttico, y cada da
se im prim en por separado los platos especiales
o el m en del da, en caso de que se ofrezcan.
En este tipo de servicio de alim entacin la
form a de im presin del men tiene una gran
im p o rtan cia, porque constituye una valiosa
herram ienta de prom ocin, puesto que es una
form a de propaganda en s mismo y posiciona
el servicio en el mercado. De all el gran cu i
dado que se le debe poner al diseo y form ato
del m ismo.
La carta que contiene el men de los
servicios de alim entacin com erciales
representa una herramienta de promocin
muy valiosa.
La impresin y distribucin adecuadas de
los mens es un paso fundamenta) en el proceso
de planeacin de los mismos, pues constituye el
canal o medio de comunicacin que establece
cm o se deben usar. Si se descuida este paso,
pueden cometerse eirares que podran ser fatales,
por ejemplo, en et caso de dietas especiales en
un hospital.
Controles de! programa de mens
Por ser el men el centro de las actividades de
un servicio de alimentacin, es fundamental que
se ejerza un control regular del mismo. Las he
rramientas y tcnicas ms comunes y apropiadas
para hacer este control, son: a) estandarizacin
de recetas y porciones, b) grficas de com idas
servidas, c) ndices de popularidad de las prepa
raciones y d) costo de los alimentos.
 168 / Adm inistracin de sen ecios de alimentacin

Estandarizacin de recetas de una unidad de un producto y se sirven dos

y porciones unidades, slo alcanzar para 50 usuarios.

Un program are mens no puede quedar completo Para seg u rid a d d e l p e rso n a l
si los operarios encargados de su preparacin y
distribucin no saben exactamente cunto y cmo Si los em pleados saben exactam ente cunto
preparar y servir cada una de las recetas que lo deben preparar y servir, trabajarn con ms
integran. Esta labor se cumple por medio de la confianza.
estandarizacin de las recetas y las porciones.
Una receta estandarizada es la que especifica Para sa tisfa ce r a los usuarios
la cantidad y calidad de ingredientes y su proce
dimiento de preparacin, de tal manera que se Si las cantidades de las porciones no son uni
asegure que siempre se obtendr un producto de formes, ios usuarios no estarn satisfechos y
cantidad y calidad uniformes, no importa quin formularn quejas contra el servicio.
sea la persona que se encargue de su preparacin Cmo se pueden estandarizar las porciones?
siempre y cuando esta persona est capacitada Para ello, se debe:
para seguir las instrucciones. 1. Elaborar una lista de control de porciones,
en la cual se enumeren todos los productos que
E standarizar una receta es especificar se van a servir, con el tamao de las porciones
cantidad, calidad y procedimiento para segn el sitio donde se servirn y los usuarios a
lograr siempre un producto adecuado. quienes van dirigidos. Esta lista debe especificar
............. .............................. .............................................. .
tambin el tipo de plato en que debe servirse la
Para que el proceso de estandarizacin de preparacin,.
las recetas se lleve a cabo adecuadamente, es 2. Establecer especificaciones exactas para
necesario estandarizar las porciones, es decir, cada uno de los productos que se deben comprar,
fijar la cantidad exacta que se va a servir de un bien sea en bloque o en empaques individuales
producto, bien sea en peso, volumen, tamao o (vase el captulo 16: subsistema de compras).
nmero cuando se emplea un men patrn con 3. Hacer anlisis de valor y anlisis de ren
listas de intercambio aparece dicha cantidad en dimiento (vase el captulo 16: subsistema de
porciones de intercambio. compras) a los productos que se vayan a comprar.
Por-qu se deben estandarizar las porciones? Sin este paso no queda completo el proceso de
Son varias las razones para ello. Entre las ms estandarizacin de las recetas.
importantes se encuentran: 4. Revisar las recetas estandarizadas para cer
ciorarse de que s se est produciendo el nmero
Para c o n tro la r costos y tamao de las porciones establecidas.
5. Poner tablas de control de porciones en
Por ejem plo, si el tamao de la porcin de sitios muy visibles, especialmente en los lugares
carne es 100 g en crudo y se sirven porciones de servida. En estas tablas se debe especificar el
de 125 g f estn perdindose 25 g por porcin. nombre del producto, la cantidad en crudo y
Al multiplicar este nmero por la cantidad de cocido , utensilio de conservacin y de servida,
usuarios, se obtendr a cantidad de dinero que aderezo y plato para servirlo si se requiere.
esto significa. 6. Estandarizar lodos los equipos y utensilios
de preparacin y servida, as: latas y moldes,
Para c o n tro la r ca n tid a d es con seales por donde se debe cortar son
preferibles las latas o moldes cuadrados y rec
Si la receta se calcul para servir 100 porciones tangulares a los redondos, porque facilitan ms
 Subsistem a de m ercadeo del xistcrna de servicio d e alim entacin
]a obtencin de porciones o con cortadores
especiales: balanzas para obtener porciones;
cucharones y cucharas de servir, con los nmeros
y capacidades respectivas; adems, debe haber
una provisin adecuada de cada uno de ellos;
miscelneos tales como tajadores y partidores de
huevos, cortadores de m antequilla y pinzas para
espaguetis; platos, pocilios y vasos de servida
con las referencias y capacidades; y ollas y m ar
mitas con los nmeros y capacidades reales.
7. Capacitar a todo el personal, enfatizando
los siguientes aspectos: costos de ias porciones,
uso de las tablas, em pleo adecuado de los utensi
lios y equipos, problemas que acarrea el quedarse
sin preparaciones quejas de los usuarios, estrs
del personal y uso adecuado de las recetas.
8. Sacar porciones de la mayor cantidad de
preparaciones posibles en las secciones de pre
paracin, pues all hay ms calma para realizar
esta labor.
9. Supervisar peridicam ente al personal
directam ente o por interm edio de los super
visores , para cerciorarse de que estn cum
pliendo las reglas.
10. Chequear, al azar y diariamente, porcio
nes de diversos alimentos.
Si no hay una adecuada capacitacin
de todo el personal involucrado, fraca
sa un program a de estandarizacin de
porciones.
P o ltica s y p r o c e d im ie n to s p a ra
e sta n d a r iz a r p o r c io n e s
Son fundam entales si se desea que esta tarea
se lleve a cabo con exactitud. Estas polticas y
procedimientos las debe conocer y aplicar lodo
el personal im plicado. Entre las polticas, se
pueden mencionar: quin debe fijar el tamao
de las porciones; dnde debe colocarse la tabla
de control de porciones; quin debe encargarse
de pesar, medir o contar los ingredientes; quin
puede hacer cam bios en el tamao de las por
ciones y cmo debe hacerlos; y dnde se deben
r. M ezcla de mercadeo... / 169
obtener las porciones de las preparaciones y
cmo debe hacerse esta tarea.
En relacin con el procedimiento, se debe
tener en cuenta que: 1) todo el personal de pro
duccin que prepara y obtiene las porciones de las
recetas, debe: utilizar exactamente las cantidades
y seguir los procedimientos establecidos para cada
una de las recelas, chequear cuidadosamente el
tamao de las porciones y utensilios y emplear
el utensilio apropiado para obtener porciones; y
2} todo el personal d e servicio debe saber exacia-
mente el tamao de la porcin que debe servir y
emplear los utensilios apropiados para ello.
Si se han estandarizado las porciones exacta
y claram ente, se pueden estandarizar ms fcil
mente las recetas, que constituyen la forma de
com unicacin y el procedim iento ms til en un
servicio de alim entacin.
En una receta ocurren prdidas por:
Preparacin.
Coccin.
Servida.
Cuando no existen recetas estandarizadas
hay que confiaren la memoria y habilidades del
chef, cocinero o quien sea la persona encargada
de su elaboracin. Esto trae problemas de in
consistencia en cantidad y calidad y, por tanto,
derroche o faltantes; adems', si falta ta persona
encargada, se produce el caos en el servicio de
alim entacin. Las recetas estandarizadas, en
cambio: a) dan productos en cantidad y calidad
uniform es, b) elim inan adivinaciones y aho
rran tiempo, c) ayudan a controlar costos, d)
simplifican la capacitacin de personal nuevo,
e) requieren menos personal especializado y f)
son una buena herramienta para hacer participar
al personal.
Esta participacin es bsica para el xito
de un programa de estandarizacin de recetas,
ya que si el personal no est motivado y com
prom etido con el proceso, el programa fallar.
Con el fin de lograr esto, se pueden emplear las
siguientes estrategias:
Reunir a todo el personal que utilizar,
170/ Adm inistracin de servicias de alimentacin
servir y supervisar el proceso, para explicarle
detalladam ente el programa.
D esarrollar cursos de capacitacin en
servicio para los diferentes grupos, por ejem plo,
cocineros, em pleados de la cocina de dietas,
encargados de la p reparacin de en salad as.
H ay que tener en cuenta que cada grupo tiene
problem as y necesidades especiales que deben
tratarse por separado.
U tilizar las recetas que ellos estn pre
parando o que saben de m em oria com o base
para iniciar el programa. Si hay em pleados que
han creado recetas, se les debe dar crdito en la
copia escrita.
Perm itirles evaluar las recetas y usar la
evaluacin com o experiencia de aprendizaje
para otros.
Las prdidas por preparacin ocurren por
inexactitudes en los pesos y medidas. No
deben exceder del 3 al 5% del peso total
de la receta.
P o ltic a s p a r a e l p ro g ra m a
d e e sta n d a r iz a c i n de receta s
Para llevar a cabo de manera exitosa el progra
m a de estandarizacin de recetas es necesario
establecer polticas tales como:
N om brar a alguien especfico para coor
dinar y supervisar todo el programa.
E laborar un plan definido para el pro
grama (antes de iniciarlo), y cerciorarse de que
quienes estn involucrados en l com prendan
todo el proyecto.
Cerciorarse de que todas las recetas tie
nen los ingredientes adecuados y en cantidades
correctas, y que los procedim ientos son claros
y sencillos.
D e te rm in a r las cu alid ad es q ue debe
tener el coordinador. Se requiere que tenga un
pronunciado sentido del gusto promedio de los
usuarios.
A justar Jas recetas a los gustos y necesida
des de los usuarios del servicio de alimentacin.
D eterm inar los procedimientos de control
que se van a em plear para hacer el seguim iento
y evaluacin de las recetas,
Las prdidas por coccin resultan de la
evaporacin. En estofados, salsas y sopas,
se pueden reem plazar agregando agua.
L as prdidas por horneado son entre 4
y 12% y no se pueden reemplazar.
Las prdidas por servida provienen
de: a) evaporacin, b) transferencia del
producto de un recipiente a otro, c) goteo
de los jugos y d) migas al tajar,
Las prdidas p o r coccin o m anipula
cin deben aadirse al peso requerido y
pueden variar desde 1 hasta 50% segn
el producto.
O b je tiv o s d e l p r o g ra m a d e e s ta n d a r i
za c i n de receta s
La estandarizacin de las recetas le trae muchos
beneficios a un servicio de alim entacin. Entre
los principales objetivos que se persiguen con un
program a destinado a tal fin, estn:
A segurar que las preparaciones tengan
siem pre una calidad y cantidad uniform es que
satisfagan a los usuarios.
Facilitar el trabajo de los em pleados, los
cuales tendrn a su disposicin un conjunto de
instrucciones claras y fciles de seguir. Esto
ahorra tiem po y dinero y evita confusiones.
Fcilitar e proceso de com pras y de pla-
neacin de ments.
Ayudar a controlar los costos, porque se
determ inan cantidad y clases de ingredientes,
tem peraturas adecuadas de coccin y porciones
correctas.
Los resultados de la coccin se ven in
fluenciados por la temperatura y el tiempo
em pleados, los cuales varan segn la
altura o presin atmosfrica.
La tem peratura de horneado d eb e
aum entarse en 2-3 F por cada 300 m de
aum ento de altitud. El tiempo de hornea
do tambin se reduce con la altitud.
 Subsistema de mercadeo del sistema de servicio de alim entacin
P asos q u e se d eb en seg u ir a l escrib ir
una receta esta n d a riza d a
Para asegurarse de que la receta tenga todos los
ingredientes en calidad y cantidad adecuadas, y
que las instrucciones s estn dadas de ana manera
clara y sencilla, es necesario seguir una serie de
pasos, que deben ser iguales para todas las recetas
que se estandaricen. Dichos pasos se encuentran
en la tabla 10.4. As mismo, en la figura 10.5 se
puede apreciar un modelo de receta estandarizada
que sigue los pasos sugeridos en la tabla 10,4.
Im presin d e las recetas estandarizadas
Existen diferentes m aneras de im prim ir las
recetas estandarizadas. Las dos que se emplean
ms com nm ente son las que aparecen en la
figura 10.6, Obsrvese que la forma A requiere
repeticin de los ingredientes en el procedimien
to. En cambio, la forma B que es igual a la
que aparece en el modelo de receta de la figura
10.5 , es ms prctica y fcil de leer. Siempre
que sea posible, en una de las caras de la tarjela
debe ir la foto de la preparacin tal como se va
a servir. Esto facilita mucho ms el trabajo de
Sos empleados. El formato de las tarjetas para
las recelas estandarizadas puede variar entre
10 x 15 cm, 13 x 20 cm y 21 x 28 cm (que es
el formato de una hoja tamao carta). Pueden
em plearse tarjetas de diferentes colores para
cada uno de los grupos de alimentos o tipos de
preparaciones, con el fin de facilitar todava ms
su identificacin.
Como las tarjetas tienden a ensuciarse con
facilidad, es buena idea usar cubiertas plsticas
para manejarlas o hacerlas plantificar una vezque
se hayan evaluado. Cuando estn en uso deben
ponerse en carteleras o ganchos, en un sitio vi
sible para el empleado que las utilizar.
El archivo de las tarjetas puede hacerse en
legajadores de hojas sueltas, en cajas de recetas
o en archivadores, estableciendo sistemas de
separacin para cada grupo de alimentos o prepa
raciones. En un archivador con llave debe guar
darse un juego maestro de recelas originales.
c. Mezcla de men udeo... / 1 7 1
P asos q u e se deben seg u ir p a ra el
p ro g ra m a de estandarizacin de recetas
Tener recetas cuidadosamente desarrolladas es
absolutamente indispensable para la produccin
consistente de productos de buena calidad,
es decir, productos estandarizados. A veces,
puede ser necesario probar una receta muchas
veces. Adems, el xito de un programa de es
tandarizacin de recetas depende de la persona
que lo coordine, del tiempo y de las personas
disponibles para realizar el trabajo y del grado
de necesidad.
Los siguientes pasos pueden servir de gua
para llevar a cabo dicho programa:
/. Eleccin del patrn que se seguir. Este
puede ser:
Por preparaciones. Por ejemplo: sopas,
platos principales, otros.
Siguiendo el men. Cada da se prueban
de I a 3 recetas o se chequean las preparaciones
dei men.
Por recetas. A medida que surge la nece
sidad. Este procedimiento se puede seguir una
vez que se haya terminado la primera etapa de
estandarizacin.
2. Fijacin de la cantidad bsica de porcio
nes con la cual se van a estandarizar las recetas.
Por ejemplo: 25, 50, 100, 200.
3. Seleccin de las fuentes de las recetas.
Entre estas fuentes, es posible tener:
Las buenas recetas ya en uso en el servicio
de alimentacin. Los cocineros o personas en
cargadas de su preparacin, generalmente tienen
bastante experiencia en cuanto a cantidades de
ingredientes y mtodos de preparacin.
Libros de cocina, revistas, recetas de otras
instituciones, ideas personales.
4. Establecimiento del mtodo que se seguir.
Se sugieren las siguientes acciones:
Decidir a receta por estandarizar, sacn
dola de las fuentes anteriores.
Elabora]- el producto en la cantidad que
dice la receta original.
E valuar el producto de esta prim era
prueba, para d eterm in ar si qued com o se
esperaba.
172 / Adm inistracin di' servicios de alim entacin

Tabla 10.4 Pasos para escribir una receta estandarizada

Paso 1. Escriba el encabezamiento:

a. Nombre del producto.
b. Cdigo de la receta.
c. Fuente de donde se obtuvo la receta.
d. Nmero total de porciones.
e. Tamao, peso, volumen o cantidad de cada porcin, por ejemplo, 1 poclo,
2 unidades, 1 trozo de 5 x 4 cm.
f. Informacin nutricional: caloras y nutrientes (esta informacin tambin puede
escribirse en la parte inferior o en el reverso de la tarjeta).

Paso 2. Enumere iodos los ingredientes en orden de uso:

a. Enumere primero los ingredientes que requieren una preparacin previa,
b. Use trminos descriptivos ciaros, que especifiquen la clase y forma de ingrediente
0 e[ tratamiento que requiere antes de usarlo, por ejemplo, leche, caliente;
zanahorias, peladas y cortadas en cubos; papa, con cscara.

Paso 3. Escriba la cantidad de cada ingrediente:

a. En peso y medida, siempre que sea prctico, por ejemplo, Vs ib de azcar,
1 pocilio de azcar.
b. En peso nicamente, para alimentos que no puedan medirse exactamente, por
ejemplo, carne en trozos, vegetales enteros. Los pesos deben ser netos y no en
bruto, a menos que el producto se vaya a consumir asi, por ejemplo, papas con
cscara.
c. En medida nicamente, si se trata de lquidos, por ejemplo, agua, eche; o los
slidos, cuando se emplean cantidades pequeas, por ejemplo, 1 pocilio de harina,
1 cucharada de azcar, 1 cucharadita de sal.
d. Cuando se trata de productos en unidades, escrbalas en la columna de medida,
por ejemplo, 100 huevos, 2 docenas de limones.
e. Redondee las fracciones a cantidades fcilmente manejables, por ejemplo:
kg, 1/ 2 kg, % kg.
1 pocilio, pocilio, Vs pocilio, M pocilio.
1 L, % L, Va L, 3/4 L
1 cda. (cucharada), V?. cda.
1 cdta. (cucharadita), Vz cdta., 1 cdta., Vs cdta.
f. Utilice siempre la medida ms grande posible, por ejemplo:
1 cucharada en vez de 3 cucharadtas.
1 pocilio en vez de 16 cucharadas.
1/2 pocilio en vez de 8 cucharadas.

Paso 4. Escriba las instrucciones y procedimientos en forma fcilmente comprensible:

a. Escriba cada procedimiento o serie de procedimientos relacionados en un prrafo
separado, en el orden en que se realizan y muy cuidadosamente.
b. Al finalizar cada procedimiento trace una lnea horizontal para separarlo
del siguiente.
 Subsisrema de mercadeo deI sistem a d e servicio de alimentacin c. Mezclo de mercadeo... / 1 7 3

Tabla 10.4 (continuacin)

b. Si siempre se emplea un utensilio, indquelo primero, por ejemplo, en una sartn

de 22 cm de dimetro.
c. Use verbos definidos, por ejemplo, ponga a hervir ia leche.
d. Use el modo imperativo, por ejemplo, pique, parta, y no: se pica, se parte
ni: picar, partir.
e. Indique el tiempo de coccin, despus de mencionar el utensilio y el verbo, por
ejemplo: en una sartn de 22 cm de dimetro, cocine durante 45 min,
los vegetales.
f. Cuando no se menciona el utensilio, escriba el tiempo de preparacin o de coccin
despus del verbo, por ejemplo, amase durante 15 min.
g. No repita ia cantidad del ingrediente en el procedimiento, a menos que en el paso
respectivo se use nicamente parte de dicho ingrediente.
h. Cuando tengan que hacerse dos o ms pasos simultneamente, indique este
hecho al comienzo, por ejemplo, lleve a cabo, por separado y simultneamente,
los tres pasos siguientes...

Paso 5, Indique el nmero y tamao del o de los utensilios y el mtodo para obtener porciones:
a. El nmero y tamao de los utensilios y el volumen o peso def alimento por utensilio,
cuando es necesario para obtener buenos resultados. Por ejemplo, en cada una de
4 latas de hornear engrasadas, de 60 x 30 x 5 cm, vierta 5 Ib de la mezcla...
a, Especifique el tipo y capacidad del utensilio para obtener porciones, por ejemplo,
con el corlador de torta, paila en rectngulos de 10 x 8 cm; con el cucharn
24, sirva...

Nota: Si es posible, imprima la fotografa de la receta en una de las caras de la tarjeta.

Para ello, se pueden tener paneles de d e
gustacin que hagan evaluacin sensorial de
los productos (vanse figuras 10.7 y 10.8, en
las cuales se presentan m odelos de tarjetas
de evaluacin sensorial). Para llevar a cabo
adecuadam ente estos paneles de degustacin,
se pueden seguir Jas pautas que se sealan en
la tabla 10.5.
Registrar las correcciones o cambios que
tengan que hacerse, por ejemplo, cantidades y
tipos de ingredientes, tiem po o temperaturas,
mtodo, tamao del utensilio.
Duplicar la cantidad de la receta y hacerla
de nuevo. Si se trata de una receta cuya canti
dad original es grande, habr que hacer pocos
cambios.
E valuar el producto term inado. Si es
adecuado, pasarlo a la tarjeta diseada (cuatro
copias).
El grupo responsable tabular los resultados
en la tarjeta diseada con este fin, registrando
p o rcen tajes y nm ero de calificacio n es de
aceptacin. Debe darse realimentacin de Jos
resultados a cada participante del panel.
5. Estimacin del costo de las recetas. Para
ello se revisan Sas facturas y se calcula el costo de
los ingredientes de acuerdo con su cantidad.
6. Escritura de las especificaciones del pro-
duelo terminado. Esto les servir de ayuda a los
empleados cuando vayan a evaluarla receta. En
la figura 10.9 se presenta un ejemplo de una es
pecificacin. Esta tarea debe realizarse a medida
que se va desarrollando el programa, para que
quede bien Siecha.
1 7 4 / Adm inistracin de servicios de alim entacin

Solomo apaado Cdiao n.

Fuente Centro de Economa Domstica Nestl

N . de
50 Tamao de la porcin 1 tajada de 100 g (en crudo)
porciones

Anlisis rwtficional

Caloras 330 Grasa 18 g Protenas 20 g Carbohidratos J 22 g

Cantidad
Ingredientes Procedimiento
Peso Medida

1. En la tabla de carnes, limpie y

Solomo redondo 5 /2 kg %L la corte la carne en 50 trozos,
Salsa negra 1 cda. con la mano o el ablandador.
Pimienta 5 cdas.
Sal 2, En una vasija plstica, poco
honda, mezcle los condimentos
y adobe la carne por ambos
lados.
3. En el freidor, vierta I aceite y
3/ Ib 15 L calintelo a 350 F {180 C ).

Aceite 1 % Ib 4. En vasijas separadas, vierta

10 und.
Harina de trigo cada uno de ios ingredientes
Huevos ligeramente batidos restantes.
Polvo de bizcocho {pan tostado
y rallado) 5. Pase cada tajada de carne,
primero por la harina de trigo,
luego por el huevo y por ltimo,
por el polvo de bizcocho.

6. En una rejilla de alambre, puesta

encima de una lata, deje escurrir
las tajadas durante 15 minutos.

7. Precaliente el horno a 200 C .

8. Cuando el aceite tenga la

temperatura indicada, fra las
tajadas de carne, en tandas,
hasta que adquieran un tono
dorado por ambos lados (no
deje que se quemen).

9. Lleve las tajadas de carne al

horno precalentado, hasta el
momento de servidas (no
deben pasar ms de 15 min}.

Figura 10.5 Modelo de receta estandarizada

 S u b sistem a de m ercadeo del sistem a de servicio de alimentacin c. M czd a de mercadeo... 3 7 5

Forma A Forma B

Nombre: Cdigo: Nombre: Cdigo:

Fuente: N de porciones: Fuente: N. de porciones:

Anlisis nutricional Anlisis nutricional

Caloras Sodio Caloras Sodio

Protenas Fibra Protenas Fibra
Carbohidratos Vitamina A Carbohidratos Vitamina A
Grasa Vitamina C Grasa Vitamina C

Cantidad Cantidad
Ingredientes
Peso Medida Ingredientes Peso Medida Procedimiento

1.

2.
Procedimiento

1. 3.
2.
4.
3.

Figura 10r6 Modelos de formatos para las recetas estandarizadas

Si se van a estandarizar recetas para dietas
teraputicas especiales, se puede hacer en la mis-
ma forma que Jas recetas generales. La diferencia
estriba en que: a) a menudo, se requiere e! uso
de alimentos especales y la restriccin de otros;
y b) el dietista clnico debe ser el responsable
de coordinar el desarrollo de estas recetas y de
calcular el contenido de nutrientes por porcin
de cada receta.
Todas las recetas para dietas especiales
deben tenerse en tarjetas con cdigos de
color, de acuerdo con el tipo de dieta.
Cuando una receta requiera una disposicin
especial en el plato, se deben elaborar diagra
mas que m uestren cm o se deben disponer
los ingredientes y en qu cantidad. Esto puede
ocurrir en el caso de ensaladas o emparedados.
En la figura 10.10 se observa un modelo de este
diagrama. Este mistno tipo de diagrama se debe
elaborar para m ostrar cmo debe organizarse
en el plato todo el men de una comida. En esta
forma, todos los usuarios recibirn su comida
con la m ism a presentacin y no de acuerdo con
la disposicin que quiera darle el empleado en
cargado de la servida. Dichos diagramas deben
estaren un sitio visible, en las secciones donde
se van a servir las preparaciones o com idas,
con suficiente anticipacin, as los empleados
tendrn tiempo de estudiarlos y, si es posible,
de ensayar la servida.
Una vez que las recetas estn estandariza
das o cuando se va a iniciar el programa de
estandarizacin puede ser necesario hacerle
ajustes a una receta Esto puede ocurrir porque:
a) la cantidad base estandarizada no corresponde
a la cantidad que se va a servir el numero de
usuarios puede fluctuar de un da a otro o de
una comida a otra ; b) ja receta original no da
el m ism o nmero o tamao de porciones que se
requiere o ambas cosas ; o c) la cantidad de
un determ inado ingrediente est disponible en
una cantidad inferior a la de la receta original.
1 7 6 / Adm inistracin de .novicios de alim entacin

Subraye los descriptores que describan mejor su opinin acerca del producto

Producto:

Apariencia Excelente Muy buena Buena Regular Desagradable

Espesa
Consistencia Fluida Gelatinosa Firme Regular espesor
Lquida

Muy salado Muy dulce Amargo Muy cido Muy sabroso

Sabor Bien de sal Bien efe dulce Quemado Bien de acidez Aceptable
Bajo de sal Poco dulce Picante Bajo en acidez Desagradable

Cantidad Exagerada Adecuada Muy poca

Muy caliente
Temperatura Adecuada
Tibia Muy fra

Observaciones:

Figura 10.7 Modelo de tarjeta para hacer evaluacin sensorial de una receta

La suma de los porcentajes debe ser igual

En general, el peso es ms exacto que
la m edida, excepto en cantidades p e
queas.
En la tabla 10.6 se explica el procedim iento
que se debe seguir cuando hay que hacerle ajus
tes a una receta, por uno o varios de los motivos
mencionados.
Una forma de facilitar el ajuste de las recetas
es utilizar el mtodo de ajuste por porcentaje,
el cual asegura una calidad estndar, porque
la porcin de cada ingrediente, respecto del
tota!, permanece igual, independientem ente de
la cantidad total por preparar. Para hacerlo, se
enumeran primero los ingredientes por kilogra
mo o fracciones de kilogramo. Luego, se escribe
el peso de cada ingrediente com o un porcentaje
del peso total de la receta, as:
Porcentaje Peso de cada ingrediente
x 100
de cada ~Peso total de la receta
ingrediente
al ciento por ciento. La tabla 10.7 m uestra un
ejemplo.
Para que el proceso de m odificar o ajustar
recelas p ro d u zca re su lta d o s ex ito so s no
obstante lo que se acaba de exponer se puede
requerir ms que sim plem ente m ultiplicar o
dividir ingredientes. A continuacin, se pre
senta una gua de nueve pasos diseada para
m antener y m ejorar la calidad de las recetas
cuando se van a m odificar para ajustarse a las
necesidades especficas.
M odificar o ajustar recetas es algo ms
que sim plemente m ultiplicar o dividir.
Paso 1. D eterminacin de los fa cto res para
juzgar el producto. ste se puede juzgar utilizan
do los siguientes criterios: color, uniform idad y
caractersticas generales, sabor, olor, textura y
consistencia. Otras consideraciones importantes
son: temperatura apropiada, porciones adecuadas
 Subsistema de m e/vadeo del sistem a de servicio de alimentacin c. M ezcla de mercadeo... / ] 7 7

Producto:

El deguslador debe dar un valor entero de 1 a 10 para los parmetros: olor, coSor, sabor y aspecto,
examinadosde acuerdo con la siguiente escala de vaSores. Si el valor de un parmetro es de 6 o inferior,
se debe anotaren 'observaciones la desviacin correspondiente. El valor del estndar es de 7 para cada
parmetro.

Escala de apreciacin da la calidad

Excepcional 10
No aceplable 5
Excelente 9
Malo 4
Muy bueno 8
Muy malo 3
Bueno (estndar) 7
Incomibe 2
Aceptable 6

Muestra n. Color Olor Sabor Aspecto Promedio Observaciones

Fecha:______________________ Degustador;____________________________________Panel n.

Figura 10.8 Examen sensorial comparado con un estndar

Fuente: cortesa del Centro Nestl de informacin a! consumidor.

Tabla 10,5 Pautas para un panel de degustacin

Responsabilidad
Asigne la responsabilidad de todos jos miembros del panei por ia adherencia a estos parmetros.
Caractersticas de los participantes
Deben ser de diferentes edades.
Deben estar previamente adiestrados.
Preferiblemente deben ser no fumadores. Si lo son, no deben haber fumado desde dos horas
antes del test.
Deben descalificarse personas con resfriados o gripe.

Nmero de participantes
No menos de 10, no ms de 20,

Horario de las pruebas

Deben realizarse a las 10:30 a.m, o a as 3:30 p.m. Se es debe notificar a ios participantes por lo
menos con dos das de anticipacin.

Nmero de participantes
No menos de 10, no ms de 20.
 ] 78 / Adm inistracin de servicios de alim entacin

T a b la 10.5 (continuacin)

Horario de las pruebas

Deben realizarse a las 10:30 a.m. o a las 3:30 p.m. Se les debe notificar a los participantes por lo
menos con dos das de anticipacin.

Nmero de muestras
En una comparacin pareada, no debe haber ms de tres productos diferentes.
En un test de aceptabilidad, no debe haber ms de cinco productos diferentes.

Temperaturas
Los productos comparados deben tener la misma temperatura. Todas las temperaturas deben ser
similares a las temperaturas de servida.

Organizacin
El panel debe hacerse en un cuarto bien iluminado, silencioso, separado del rea de produccin.
Deben estar disponibles Jos siguientes materiales, para cada participante:
Un vaso de agua de ocho onzas a temperatura ambiente.
Suficiente producto, en un plato sencillo, blanco (puede ser desechable), que le permita al
panelsta consumir por lo menos tres bocados normales.
Los lquidos deben estar en vasos claros; la cantidad debe ser suficiente para tres sorbos.
Utensilios separados para cada muestra (tenedor, cuchara).
Una servilleta para cada muestra.
Lpiz.
Tarjeta de clasificacin con el nombre y cdigo no definitivo del producto (por ejemplo, pastel
de carne X, pastel de carne Y), apilados en orden predeterminado de prueba.

Cmo probar
Los participantes deben:
Observar la apariencia, incluyendo color y forma en el plato y utensilio.
Probar o degustar. Deben tratar de poner e) alimento en contacto con cada centro oral del gusto.
Tomar nota de la textura, comparndola con los estndares reconocidos.
Tomar un sorbo de agua entre muestras, para enjuagar la boca.
Registrar Jos resultados en las tarjetas, escribiendo observaciones si es pertinente.

Tabulacin
El grupo responsable tabular los resultados en la tarjeta diseada con este fin, registrando por
centajes y nmero de calificaciones de aceptacin. Debe darse realimentacin de os resultados
a cada participante del panel.

y atractivas, deseo del consumidor y buen valor
percibido.
Paso 2. Seleccin de una receta bsica de
una fuente confiable. Para estar seguros de que
una receta es, a la vez, ajustable y prctica, hay
que evaluarla leyendo sus proporciones, m todo
de preparacin, rendim iento, costo, apariencia e
individualidad. Las recetas pueden obtenerse de
fuentes diversas, pero se debe tener en cuenta su
confiabilidad.
Paso3. Obtencin de la informacin fallante.
M uchas veces una receta que es perfectam ente
ajustable no suministra toda la inform acin que
se requiere. Por tanto, hay que tratar de obtenerla
de la fuente original, o por m edio de experim en
tacin; por ejem plo, puede ser que la receta no
aclare la clase especfica de harina, grasa, queso
u otros productos que estn disponibles en varias
formas. Se debe procurar tam bin determ inar
la velocidad y el tiem po de batido, el tiempo
 Subsistem a de mercadeo del sistem a de se n icio de alimcntaci/i c. M ezcla de m ercadeo... / 17 9

Clase de receta: Sopa, dieta normal. Nmero de la receta:

Nombre de la receta: Sopa de cebada y vegetales.

Descripcin general

Debe ser una sopa lquida, con un rico caldo de carne, combinado con carne de res molida, cebada y
vegetales mixtos. Debe tener apariencia atractiva, dejando ver claramente las partculas slidas y de
colores, en medio del caldo. Debe tener un aroma y sabor agradable a carne de res.

Consistencia: El caldo debe ser lquido. Cualquier espesamiento en la sopa debe provenir de
la cebada y los vegetales. La proporcin de liquido a slido debe ser de 4 a 1.
Textura: La cebada y ios vegetales deben quedar blandos, pero no desbaratados.

Sabor: Debe tener un sabor bueno y fuerte a carne de res.

Debe tener un ligero color caf, iluminado por el color proveniente de las
Color:
zanahorias, el apio y ios otros vegetales incluidos.

Control de calidad

Los ingredientes empleados en ia sopa deben estarde acuerdo con los estndares de calidad establecido:
en las especificaciones de compra.

Servida

Control de porciones: 250 cm3 Temperatura de servida 60 a 80 C

Acompaamiento: galletas, palitos de pan, pan tostado.

Sugerencias de servida:
Aderezos: perejil o cilantro picado, cebolla en rodajas, apio picado.

Nota: este producto debe refrigerarse si no se va a servir inmediatamente.

Figura 10.9 Ejemplo de especificacin para un produelo terminado

y la temperatura del horneado para el tipo de
horno que se posee y cualquier equipo especial
necesario.
Paso 4. Preparacin de la receta original.
Es bueno preparar varias veces la receta ori
ginal, para evaluarla e incorporar cambios que
desarrollen su apariencia, sabor, rendimiento y
tam ao exactos, as como el costo de la porcin
que se requiere. En esta etapa se pueden m ejo
rar ios procedimientos, su secuencia y calidad.
Ligeras inexactitudes en la receta pueden no pa
recer importantes cuando se prepara en pequea
cantidad, pero pueden ser crticas a medida que
dicha receta se multiplica. A s mismo, es mejor
hacer un cambio a la vez, que modificar varios
ingredientes al mismo tiempo.
En esta etapa tambin se deben calcular los
costos de la porcin. Si son dem asiado altos,
quizs haya que descartar la recela. O se pueden
reducir algunos de los ingredientes, o sustituir los
ms costosos por otros ms baratos y que sigan
dando un producto aceptable,
Paso 5. Duplicacin o triplicacin de la
receta. Para asegurarse de que los clculos son
correctos, si la receta original es exactamente lo
que se desea y la multiplicacin es correcta hasta
la ms pequea fraccin, hay que hacer pocos
cambios en el porcentaje de ingredientes cuando
se expande una receta.
Paso 6. Prelacin de la receta duplicada o
triplicada por un empleado no capacitado. Antes
de elaborarla, hay que analizar con l la receta,
] 80 / A dm in istracin d e se rvicio s de alim en tacin

Ingredientes Cantidad

1. Hojas de espinacas 2 docenas

2. Rodajas de pia 3 rodajas
3. Rodajas de naranja 2 rodajas
4. Uvas (en gajo) 1 docena
5. Rodajas de rbano 6 rodajas
6. Retoos de soya (races chinas) 1 docena
7. Camarones 1/4 de libra
8. Apio en tiritas 8 tiritas

Figura 10,10 M odelo de diagrama de arreglo de una ensalada

los ingredientes y el m todo de preparacin. Se
debe observ ar cad a paso y, si es necesario, ins
truir al em pleado, tom ar nota de la velocidad y
tiem po d e batido, tem peratura del horno, tiem po
de coccin y otros factores esenciales. E sta infor
m acin debe incorporarse a la recela definitiva.
C uando el producto est listo, se debe evaluar
a p a rie n c ia , sabor, tex tu ra, ta m a o y p o sib le
aceptacin p o r parte del consum idor.
Paso 7. Evaluacin deIproducto p o r m edio de
un p a n e l de degustacin. Para ello se pueden se
leccionar personas que conozcan buenos estnda
res alim enticios, sepan degustar bien y conozcan
algo acerca de preparacin y servida de alim entos
en grandes cantidades. El panel debe representar
con exactitud al m ercado-objetivo en factores
dem ogrficos -edad, sexo, ingreso, educacin
y otros . D e acuerdo con los resultados de esta
evaluacin, se modifica la recela y se establece el
estndar de calidad para el producto.
Los paneles d e degustacin sirven para
ver qu cam bios hay que in tro d u cir en
la receta que se va a ajustar.
Paso S. Preparacin de la recela d u p lica d a
 Subsistema de mercadeo del sistem a de servicio de alimeniacin c. Mezcla de mercadeo... / l 8 I

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Procedimiento para ajustar recetas

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T a b la 1 0.7 Ejemplo del mtodo de ajuste de recetas por porcentaje
Ingredientes
Pollo, cocido
y deshuesado
Arvejas enlatadas,
escurridas
Cham piones
S alsa blanca
Total
o triplicada por parte de tres em pleados dife
rentes. Tres empleados distintos deben preparar
la receta, en momentos diferentes y sin ayuda.
Una vez elaborada, se evaluar el producto para
ver si cum ple con el estndar y la consistencia.
Si es necesario, se hacen ajustes.
Paso 9. Aum ento de la receta para p ro d u cir
100 porciones, o la cantidad especfica que
se a ju ste a las necesidades del serv icio de
alim entacin. C uando sea posible, se deben
convertir a unidades de peso las cantidades
de ingredientes que estn en m edidas, pues
son m s exactos. A dem s, hay que ch eq u ear
cuidadosam ente las cifras para asegurarse de
que los clculos fueron exactos al h acer el
aum ento. Si a m ultiplicacin es c o n ec ta hasta
la fraccin ms pequea no debe haber ningn
cam bio en el porcentaje de ingredientes. Por
ltim o, se debe evaluar el producto term inado
para determ inar si tiene la misma calidad de
la receta triplicada.
Pasos para ajustar una receta:
1. D eterm inar factores de calidad.
2. Seleccionar la receta bsica.
3. Recolectar la informacin faltante.
4. Preparar la receta original.
5. Triplicar la receta.
6. Repetir la receta triplicada.
7. H acer panel de degustacin.
8. Preparar otra vez la receta.
9. A um entar la receta a 100 o al nmero
de porciones requeridas.
P e so /1 0 0 porciones Porcentaje del p e so total %
de 180 g
8 1/a kg 32 Vfe
2 Vz kg 10
1 1/3 kg 5 %
13 73 kg 52 %
25 1/2 kg 100
Se debe hacer un chequeo final para ver
si la receta est escrita en un estilo y formato
consistentes con las otras recetas. Se debe ob
servar, adems, s la receta es clara, concisa y
fcil de leer, respecto de: cantidad en peso de
los ingredientes; tipo y clase de ingredientes;
instrucciones de preparacin para batir, ob
tener porciones, cocinar, etc. ; e instrucciones
de servida para fijar tamao, aderezo, porcin
en el plato, temperatura.
Una vez probada la receta dos o tres veces en
el servicio de alimentacin, puede alm acenarse
en el archivo permanente con las recom enda
ciones que puedan surgir de la prueba.
El chequeo final permite asegurarse de
que la receta escrita tiene el m ism o estilo
y formato de las dems.
Cuando se trata de un servicio de alim enta
cin comercial y en algunos casos, de servi
cios de alimentacin institucionales se debe
poner precio a las recetas que se van a servir.
Existen diferentes mtodos para establecer este
precio y se tendr que decidir cul se ajusta
ms a las necesidades especficas. Entre tales
mtodos, es posible mencionar los siguientes:
por ensayo-error, por medio de un factor, por
medio del costo de produccin, por el costo real,
por medio de una base y por el m todo del costo
flotante de alimentos.
Por ensayo-error. En este caso, se asignan
precios al tanteo o mediante el examen de los
 Subsistem a de mercadeo de l sistem a de se rvicio de alim entacin c. M ezcla de mercadeo... / 183

precios de los competidores. D espus de cierto

M todo del factor: el costo de la prepara
tiempo, de acuerdo con las prdidas o ganancias,
cin se multiplica por un factor arbitrario.
se ajustan dichos precios, o se agregan o quitan
El costo puede ser ms alto o ms bajo
ingredientes o preparaciones cuando el precio
que el valor percibido por el usuario.
se le pone al men completo . Este mtodo,
aunque a veces puede dar resultado, tiene el pe
Por medio del costo de produccin. Es una
ligro de que e) servicio de alimentacin quede en
variacin del mtodo del factor, que tiene en
riesgo financiero si se asignaron precios muy por
cuenta el costo de los alimentos crudos, de la
debajo de lo que debieran ser, de tal suerte que
mano de obra, de los condimentos y de otros
cuando se desee subsanar el error ya sea tarde o
acom paamientos, como pan y mantequilla. En
los usuarios no acepten un alza. Por tanto, deja
este caso, el factor que se emplea es ms bajo
mucho que desear.
que en el mtodo anterior y tambin ms exacto,
Por m edio de un factor. En este m todo,
porque refleja otros costos de produccin. Sin
el costo de cada preparacin se multiplica por
embargo, permanece vigente el primer problem a
un num ero determ inado, que se considera un
mencionado en el mtodo del factor.
factor. A unque es un m todo mejor que el an
terior, tam bin presenta sus problemas, como
Costo de produccin: similar ai anterior,
el de saber cunto est dispuesto a pagar un
pero tiene en cuenta otros costos.
usuario por un plato determinado. A veces, la
percepcin de valor por pai te del usuario no se
Por el costo real. La asignacin del precio
ajusta al costo real del producto; tal es el caso
en este mtodo se hace: 1) efectuando el clculo
de un pocilio de caf: aunque puede costar poco
de todos los gastos, excepto el costo de los ali
dinero producirlo, es posible que la persona
mentos, y 2) estimando los ingresos esperados
pague m uchas veces dicho costo; en cambio,
por las ventas. Estos ingresos se toman como el
uei plato que tiene altos costos de alimentos o
100%, y cada categora de los gastos calculados
de m ano de obra, puede percibirse como de
salarios, combustible, alquiler se transforma
bajo valor por parte del cliente. Por ejemplo, en
en el porcentaje que le corresponde de dichos
Colom bia, el plato tpico de una de sus regiones
ingresos por ventas. Tales porcentajes se suman,
-Antioquia consta de: frijoles, carne frita o
y a dicha suma se le agrega el porcentaje de utili
molida, pltano frito - verde o maduro , arroz,
dad que se desea. Este subtotal se resta, entonces,
chicharrn tocino frito , huevo frito, arepa
del J00% (ventas totales). La cifra resulante es
y aguacate. A unque este plato tiene altos costos
el porcentaje del costo de alimentos, respecto
de alim entos, m ano de obra y preparacin, los
de las ventas, necesario para obtener la utilidad
usuarios no conciben que su precio pueda ser
deseada. Por ejemplo:
igual o m ayor que el de otro que, aunque tenga
costos ms bajos, se percibe como de mayor Gastos calculados:
valor, com o es el caso de un fiiet m ignon, cuya Personal $ 200.000
preparacin es relativam ente sencilla si bien Combustible 50.000
el costo del corte de carne es alto. 0 Alquiler 100.000
Otro problem a con el mtodo del factor es Otros gastos 80.000
que slo tiene en cuenta el costo de los alimentos Total $430.000
y no el de otros que pueden ser muy representa Ingresos esperados por ventas: $1.000.000
tivos, por ejem plo, mano de obra o combustible. ( 100%).
Este m todo tiene mejores resultados cuando el Porcentaje de cada rubro de gastos res
costo bsico de elaborar preparaciones sim ila pecto de las ventas totales:
res tales como pizzas, hamburguesas, perros Personal 20%
calientes , es el mismo. Combustible 5%
] 84 / A dm inistracin de .vervcirw de alim entacin
A lquiler J0%
Otros gastos 8%
Tota! 43%
- Porcentaje deseado de utilidad: 20%.
Suma de porcentaje de rubros de gastos,
m s utilidad:
43 + 20 = 63%
Porcentaje total de ventas, menos suma
anterior:
100 - 63 = 37% (costo de alimentos)
Esto im plica que en ningn m om ento se
debe perm itir que el costo de alim entos exceda
el porcentaje establecido, si se desean tener real
m ente las utilidades estipuladas. A s m ism o, los
ingresos reales deben coincidir con los ingresos
esperados por ventas.
-------"------------------ ............
Costo real: porcentaje de gastos ex
cepto de alimentos y utilidad deseada,
respecto de las ventas esperadas. Este
subtotal, restado del 100% ventas da
el porcentaje del costo de aimenlos.
Por medio de una base. Con este mtodo, en
lugar de proyectar cul debe ser el porcentaje del
costo de los alimentos respecto de las ventas, se
le asigna un precio al men, tomando como base
la factura m nim a promedio por consumidor.
Este valor se conoce como precio base. Para
determinarlo: 1) se suman las utilidades y los
gastos proyectados y 2) este total se divide por
el nmero proyectado de usuarios* para obtener
el ingreso o factura promedio por consumidor.
Por ejemplo:
Utilidades y gastos proyectados:
* Costos de alimentos mes $ 1.500.000
* Costo de operacin
(personal, gastos generales) 3.000.000
* Utilidades proyectadas 500.000
Total $5.000.000
Nmero proyectado de usuarios: 10.000.
2 Jack Miller, '"Pricing your mcrm, Food teivice Marketing fo r Independent Restaurants, 45 (2), fehrero 19&3, pp. 66-67.
Utilidades y gastos proyectados sobre
nmero proyectado de usuarios:
5,000.000 _ j 500
10.000
Esto quiere decir que las preparaciones del
men deben tener un precio tal, que la factura
prom edio por usuario sea de $500; es decir,
ste es el precio base o factura m nima por con
sumidor, necesario para que el servicio de ali
mentacin obtenga la utilidad proyectada. Es un
mtodo muy til, especialm ente en servicios de
alimentacin con men limitado, donde una sola
preparacin representa la porcin principal de la
factura. Una variacin de este mtodo consiste
en basar los precios, no en la contribucin que da
cada usuario a las ventas, sino en la contribucin
de cada peso u otra unidad m onetaria de
.........\ costo de alimentos. En el ejem plo anterior se
tiene que $3.500.000 (gastos totales ms utilidad),
es ms de dos veces el costo de los alimentos
($1.500.000). Por lo tanto, porcada peso de costo
de alimentos, el precio de cada preparacin debe
incluir dicho peso ms dos y un tercio de peso
($2,33), por ios gastos y utilidad. Entonces, si el
costo de los alimentos crudos de una preparacin
fuera de $60, el precio de venta sera esos $60, ms
dos y un tercio veces sesenta, es decir:
$ 6 0 + $140 = $200
Como se ve, es un mtodo' sim ilar al del
factor, pero determ inado de una m anera ms
exacta.
, , - _ .
C o b rar m s de lo que es a cep tab le,
puede hacer que la gente se vaya para
otro sitio.
Por el mtodo del costo flotante de alimen
tos.2 En este mtodo se permite que flote el por
centaje de ventas representado por los alimentos,
y el servicio de alimentacin cobra lo que se
requiere para lograr una utilidad adecuada, de
 Subsistem a de mercadeo del sistema le se rvicio de alim entacin
acuerdo con el riesgo involucrado. Para calcular
lo, se utiliza el siguiente procedimiento:
Se registra la contribucin real de cada
preparacin del men a la utilidad. Esto puede
variar, desde preparaciones con costos muy
altos de alim entos pero que no requieren mano
de obra, por ejemplo, alimentos congelados o
enlatados, hasta preparaciones con costos muy
bajos de alimentos pero que exigen mucha mano
de obra. Estas ltimas pueden contribuir menos
a las utilidades que las primeras (vase figura
10.11).
Se elabora una matriz de precios (vase
figura 10.] 2), en la cual se deben ubicar las
preparaciones que son; 1) de alto volumen y alto
costo o riesgo, 2) de alto volumen y bajo costo o
riesgo, 3) de bajo volumen y alto costo o riesgo,
y 4) de bajo volumen y bajo costo o riesgo.
El volumen se puede calcular tomando en
consideracin los pedidos de los usuarios. El
riesgo est asociado con las prdidas o la alte-
racin que sufren determinados alimentos. De
acuerdo con los resultados de esta matriz, las
preparaciones se clasifican como de riesgo alto,
medio o bajo, para fijar el porcentaje de utilidad.
Las preparaciones que se ubican en el cuadro 3
de la matriz requieren un porcentaje de utilidad
alto, las que quedan en el cuadro 2 requieren un
porcentaje bajo, y las que quedar en los cua
dros 1 y 4 requieren un porcentaje medio. La
decisin de cul porcentaje de utilidad asignar
a una preparacin no es absoluta. La escala de
utilidad se puede fijar en cualquier punto de un
continuo, que indica el rango de dichos porcen
tajes para cada categora. Un ejemplo de dicha
escala sera:
50%________ 35%_____________ 20%
Alto Medio Bajo
Se em plea la siguiente frmula para cal
cular el precio (una vez que se haya determinado
el porcentaje de utilidad que se desea para cada
preparacin):
se calculan los costos de operacin y de
mano de obra, como porcentajes de las ventas.
se obtiene el porcentaje deseado de utilidad,
de acuerdo con la matriz.
se suman las tres cifras.
c. M ezcla de mercadeo,.. / 185
se resta de 100 la cifra obtenida de dicha
suma. El nmero resultante es el costo verdadero
de los alimentos crudos, para esa preparacin.
se obtiene el costo actual de ios alimentos,
de la receta estandarizada.
* se divide e! costo actual de los alimentos
por el costo verdadero de alimentos, para obtener
un nmero en porcentaje,
se multiplica el nmero en porcentaje por
100, para convertirlo de nuevo en un a cifra ente
ra, que sera el precio de la preparacin.
Sin embargo, hay que recordar que el precio
definitivo debe tener en cuenta las condiciones
del mercado local, las caractersticas nicas del
servicio de alimentacin y la experiencia en la
fijacin de precios. En la figura 10.13 se puede
apreciar otra manera de establecer un sistem a
de precios.
- Cuando hay un riesgo bajo de prdida
o dao, se puede fijar un porcentaje ms
bajo de utilidad.
Altos volmenes de ventas permiten
porcentajes bajos de utilidad y v ice
versa.
P recio d e las p o rcio n es
En ciertos servicios de alimentacin, o en algu
nas situaciones especficas, es necesario asignar
precio a las porciones de algunos alimentos o
preparaciones que se cobran individualmente.
A continuacin se refieren los procedimiento!;
que se pueden seguir para (ales casos:
Si el producto se compra ya listo para consu
mir y se pueden obtener porciones sin ninguna
prdida, como es el caso de una torta, no es difcil
calcular el costo de cada porcin. Por ejemplo, si
la torta cost $ 6.000 y se corta en 10 porciones,
el costo es de $1.600 por porcin. A este costo
slo habr que agregarle ios costos indirectos y
la utilidad deseada.
Los costos de las porciones en volum en
tampoco son difciles de calcular. Si se compra
lina salsa de tomate en garrafa de 4.000 cin \ a
$2.000 cada garrafa, y la porcin es 1 oz (30
env), el costo por porcin es de $15:
186 / Adm inistracin de servicia s de alim entacin

Preparacin Caractersticas

Nombre:
Costo de la preparacin:
Precio de la preparacin:

Cantidad total vendida de la preparacin:

Costo promedio por alimento de todas las
preparaciones:
Porcentaje de! costo de alimentos de la preparacin
respecto del porcentaje promedio:
Ventas de la preparacin en comparacin con el
promedio:
Contribucin a la utilidad:
Porcentaje del costo de mano de obra:
Clasificacin de la preparacin:8

Los clculos se basan en el costo de los alimentos crudos y el anlisis de las ventas. Despus, se
determinan los porcentajes y se clasifica cada preparacin como: ganadora, perdedora o marginal.

Ganadoras: preparaciones que tienen ventas altas y bajo riesgo. Se deben promover para continuar
o aumentar sus ventas. Son las que producen la utilidad.

Perdedoras: preparaciones que tienen ventas bajas y riesgos altos. Se deben retirar del men o ubicarse
de !a) modo que se desmotive su venta.

Marginales; preparaciones que tienen ventas altas y riesgo alto, o ventas bajas y riesgo bajo. Se deben
observar cuidadosamente para ver si se convierten en ganadoras y actuar de manera
inmediata

Figura 10.11 Contribucin reai de cada preparacin a las utilidades

a se deben clasificar las preparaciones en una escala de 1 a 5. Es un juicio de valor en el cual: 1,

no requiere mano de obra, y 5 t requiere mucha mano de obra.

(2.000/4.000) = 0,50 0,50 x 30 = $15
Es muy fcil, as mismo, costear por unidad.
Por ejemplo, si hay tres manzanas por libra y sta
cuesta $600, el costo de cada manzana es $200,
Obtener el costo por porcin de una receta
estandarizada es muy sencillo, basta dividir el
costo total de los ingredientes de la receta, por el
nmero de porciones que se desea obtener.
El clculo es ms difcil cuando los productos
pierden peso en la preparacin o coccin. Hay
algunas frmulas tiles para calcular el costo de
las porciones en estos casos. Se usan las sm
bolos: TC, para indicar tal como se com pra;
PC, para porcin com estible , y TS, para tal
como se sirve:
Costo de porcin TC a porcin TS:
Paso 1
Costo TC por kg x Peso TC = Costo TS por kg
Peso TS
Paso 2
Costo TS por kg_______ Costo de TS
Tamao de la porcin (en g)
A continuacin se ofrece un ejemplo:
Se compraron tomates frescos a $1.000 el
 Subsistem a de mercadeo de! sistema di' servicio de alim entacin c. M ezcla de mercadeo... / 187

Las facturas de (os clientes dirn cules preparaciones estn dentro de las siguientes categoras:

Ventas altas y costo alto Ventas bajas y costo alto

Ventas altas y costo bajo Ventas bajas y costo bajo

Ubique todas las preparaciones en una matriz, segn la categora, y ciasifquelas para el porcentaje
de utilidad como: alto, medio o bajo,

Porcentaje 1. Volumen alto y 2. Volumen alto y Porcentaje

de utilidad costo o riesgo costo o riesgo de utilidad
medio aito bajo bajo

Porcentaje 3. Volumen bajo y 4. Volumen bajo y Porcentaje

de utilidad costo o riesgo costo o riesgo de utilidad
alto alto bajo medio

Establezca un rango de porcentaje de utilidad para las diversas categoras de preparaciones. La

decisin de cul porcentaje de utilidad asignarle a una preparacin, no es absoluta. La escala de
utilidad puede fijarse en cualquier punto de un continuo, que indique el rango de porcentaje de
utilidad para una categora. Por ejempfo:

50% 35% 20%

Alto Medio Bajo

Figura 10.12 Matriz de precios de las preparaciones

1
1
Competidor
Competidor

Costo de Sentimiento Otro Precio del

Costo
Porcentaje Utilidad flotante mtodo men
Preparaciones alimentos personal

A

de ta de utilidad bruta de asignar asignado

sobre e de los
receta precio precio por el
alimentos
administrador

Pollo a) horno

Fiiet mignon

Rbalo a
la plancha

Figura 10.13 Sistema de fijacin de precios para diferentes preparaciones

kg. Pierden 1/8 kg af prepararlos, para servirlos G r fica s de p r o d u c c i n

en tajadas. La porcin es de 60 g (2 tajadas). El
peso PC de 1 kg de TC, es 875 g. En todos los servicios de alimentacin existe la di
Paso 1 ficultad, en mayor o menor medida de acuerdo
con el tipo de servicio de alimentacin , de cal
$1.000 x (1.000 g/875 g) = 1.000 x 1,143
= $1.143 TS por kg cular exactamente cunta cantidad de alimentos
hay que preparar. Este clculo se complica ms
Paso 2 en los hospitales donde ias entradas y salidas son
$ 1.143/60 g = $19.05 porTS permanentes. De all que sea necesario mantener
188 / Adm inistracin de servicio s de alim entacin
registros diarios de comidas servidas, que se
deben graficar con el fin de observar tendencias
y hacer proyecciones. En estas grficas se deben
escribir observaciones que expliquen posibles
causas de aumentos o reducciones en el nmero
de comidas servidas, por ejemplo, eventos, fiestas,
vacaciones, tragedias, epidemias.
ndices de popularidad
Es necesario eslar controlando si las prepara
ciones que componen el men son populares o
no. Para ejercer este control se pueden em plear
diferentes medios, por ejemplo: observacin de
los recipientes de desperdicios, encuestas de opi
nin a los usuarios, observacin de las sobras que
quedan en los platos, comentarios escuchados
por ios empleados encargados de la servida.
Las encuestas sobre preferencia de alimentos
usualm ente emplean una escala hednica, en
la cual los alimentos se califican en una escala
que va desde: me gusta muchsimo hasta me
disgusta muchsimo*'.
Para m edir las preferencias de alim entos
en los nios, se emplean las escalas hcdnicas
faciales, un ejemplo de las cuales se puede ver
en la figura 10.14.
La frecuencia de aceptacin de los alimentos
es otro mtodo que se usa para estudiar las pre
ferencias alimentarias. En este caso, se pregunta
al usuario qu tan a menudo deseara consum ir
un alim ento o preparacin determinados.
La evaluacin sensorial tambin es adecuada
para medir las reacciones de los usuarios hacia
los alimentos. En las figuras 10.7 y 10.8 se pre
sentaron dos modelos de tarjetas de evaluacin
sensorial. Se pueden emplear, adems, otras esca
las de evaluacin sensorial, o se pueden elaborar
de acuerdo con las necesidades especficas.
Los estudios de sobrantes en el piato consti
tuyen otra forma de medir la aceptabilidad. La
pesada de las sobras en el plato es una forma de
hacer este estudio con el fin de determ inar so
brantes, en una base individual o grupal, o medir
la cantidad total de sobras en una com ida.
Los mtodos de observacin consisten en
que observadores entrenados estiman a cantidad
de sobrantes en el pialo empleando escalas que
indiquen si se consumi: todo, mucho, la mitad,
un poco, un bocado o nada.
El consumo autorreportado es otra tcnica
para m edir las sobras, en la cual un individuo,
empleando una escala que puede utilizarse
tambin para el mtodo de observacin , esti
ma lo que dej en el pato. En la figura 10.15 se
puede ver un ejem plo de esta escala
Sea cual sea la manera de analizar los datos
de estos controles, se requiere que el planeador
del men conozca los hbitos y preferencias de
su clientela, con el fin de planear mens que
sean aceptados y generen satisfaccin en los
usuarios.
ndices de popularidad:
Control de la popularidad de las pre
paraciones.
Encuestas de preferencia de alimentos.
Escalas hednicas.
Frecuencia de aceptacin de alimentos.
Evaluacin sensorial.
Estudio de sobrantes en el plao.
M todos de observacin.
Consum o autorrepoilado.
Coso de los alimentos
Hay necesidad de estar controlando si el costo de
las preparaciones o el men, est por encima de
lo presupuestado, con el fin de ver si es necesario
reemplazar ingredientes o preparaciones, o hacer
una revisin general del men. En los servicios
de alimentacin comerciales, si el men satisfa
ce a los usuarios, puede ser necesario subir los
precios cuando no hay otra alternativa.
Evaluacin dei program a de ments
Con los dato s o b ten id o s p o r m edio de las
tcnicas para controlar las preparaciones y el
men, se debe evaluar el programa de mens y
tom ar decisiones acerca de los cam bios que se
le pueden introducir. Con el fin de tom ar dichas
decisiones, las tcnicas m encionadas pueden
complementarse con estas otras:
 Subsistem a tie mercadeo del sistema de servicio de alim entacin
Te gusta lo que comiste?
CoJoca una (V) en la cara que muestra io que sentiste acerca del alimento que se te sirvi.
Alimento
Tarjetas de evaluacin
de la alimentacin
Deben elaborarse muy bien, con el fin de que
los usuarios pacientes, em pleados, clientes,
h u sp e d e s-^ , evalen objetivam ente la a li
mentacin qtie reciben y den sugerencias. En
el captulo 19, que trata sobre el subsistema
de servicio, se puede ver un modelo de esta
tarjeta.
Visitas a los pacientes
En los hospitales se puede visitar a los pacientes
para recibir informacin acerca de la opinin que
tienen del men. Sin embargo, hay que tener un
buen juicio para saber apreciar la validez de las
criticas.
En otros tipos de servicios de alimentacin
puede pedirse la opinin de los usuarios pasando
por las mesas donde se encuentran o sentndose
a com er con ellos.
Buzn de sugerencias
A veces no son muy objetivas las crticas y
sugerencias que se obtienen con este mtodo,
M ezcla de mercadeo .. / 189
Regular Malo Incomible
pero permite que ios quejumbrosos tengan una
forma de escape. Adems, pueden surgir buenas
sugerencias. Lo ms im pelante es responderles
a las personas que hagan sugerencias y expli
carles si se puede o no poner en prctica io que
proponen y el porqu.
Ventas
Si las ventas en servicios de alim entacin
comerciales estn altas o en aumento, es una
buena seal de que el men es adecuado.
Charlas sobre el men
Se debe conversar peridicamente con los em
pleados acerca del men, informando sobre los
resultados de los controles. De estas reuniones
tam bin se pueden originar sugerencias de
cambios. Adems de evaluar ios mens en s, el
planeador de mens puede evaluarse a s mismo
o ser evaluado , acerca de su competencia
para plan earlo s, ejecutarlos, co n tro larlo s y
evaluarlos.
Para ello, puede emplearse un cuestionario
de evaluacin que analice las siguientes com pe
tencias y subcornpetencias:
190 / A dm inistracin de servicio s de alim entacin
Qu tanto comiste?
Para cada alimento por favor colocar una (x) en a cantidad que comiste.
No com So lo
Alimento nada prob
1.
# C
2.
Figura 10.15 Escaa para medir consumo autorreportado
C o m p ete n c ia 1
Planea Jos mens incorporando los siguientes
principios:
Contenido nutrcional adecuado. Es decir, de
acuerdo con las necesidades del grupo al cual se
le brinda el servicio.
Variedad. En: color, forma, textura, consis
tencia, humedad, mtodos de preparacin.
Variedad a lo largo del programa. Es decir,
que no haya repeticiones que hagan m ontono
el ciclo.
Competencia 2
Planea los mens de acuerdo con:
Presupuesto y requerimientos de costo. Es ne
cesario que el men se ajuste al presupuesto y en
consecuencia al costo que se haya establecido.
Requerimientos de equipo. Se puede planear
un men muy bueno, pero si no se tiene el equipo
apropiado para elaborarlo, se obtendr un mal
resultado.
Requerimientos de tiempo. Al igual que el
anterior, se debe tener en cuenta el tiempo dis
ponible para preparar y servir el men.
Requerimientos de personal. Esto incluye no
Com un Com la Com casi Me lo com
poco mitad todo___ todo
) 0
slo la cantidad sino la calidad del personal que
haya disponible para preparar- los mens.
C o m p ete n c ia 3
Planea los mens incorporando:
R equerim ientos n utricionales especiales.
Esto es especialmente importante en servicios de
alimentacin que funcionan en establecimientos
de salud.
Preferencias individuales. N o siem pre es
posible darle gusto a todos los usuarios, pero
se deben hacer to d o s los esfuerzos en este
sentido.
Preferencias de grupo. Hay que tenerlas en
cuenta, para lograr su satisfaccin.
C o m p ete n c ia 4
Analiza los mens en relacin con:
Contenido nutrcional. No se debe olvidar
este aspecto, porque la alimentacin determina,
en gran medida, el estado de salud y la calidad
de vida.
Costo. Siempre hay limitantes financieros;
por eso este factor es muy importante.
Aceptacin de los usuarios. Es una actividad
 Subsistem a de mercadeo del sistema de s e iv i o de alim entacin
que se debe hacer continuamente, para tener la
certeza de que los usuarios estn satisfechos.
Posibilidades de modificacin. Para e!lo se
deben hacer anlisis de rendimiento y de valor,
con el fin de ver qu modificaciones se pueden
introducir sin que se reduzca la calidad,
Competencia 5
Usa tcnicas efectivas para:
Prom ocional* las preparaciones dei men.
Es im portante hacer promocin de las prepara
ciones, exaltando sus cualidades nutricionales
y sensoriales.
A cada subcompetencia hay que elaborarle
ios indicadores que sean pertinentes para medir
la, as como fijarle las escalas de clasificacin.
Por ejemplo, la primera subcompetencia de la
com petencia 1, podra evaluarse de la forma en
que se presenta en la tabla 10.8.
La tica en la plantacin del men
Un men debe decir la verdad y nada ms que
la verdad
U na de las m ayores responsabilidades al
planear los mens es asegurarle ai consumidor
que lo que est recibiendo es verdaderamente
lo que se proclama. Esto debe abarcar tanto el
aspecto nutricional tener la certeza de que
las caloras y nutrientes calculados en el papel
s estn efectivamente en e men que se sirvi
en el plato como el aspecto sensorial, segn
el cual el men debe decir la verdad acerca dei
tipo, tamao y calidad de los productos que se
entregan. En otras palabras, un men debe decir
la verdad y nada ms que la verdad. As, por
ejemplo, si una ensalada de frutas se prepara
con frutas enlatadas, no hay derecho a decir que
es una ensalada de frutas frescas; o si se emplea
margarina, no debe decir vegetales salteados
en mantequilla ; si el tamao de la porcin de
carne es de 125 g en crudo, debe especificarse
este hecho y cerciorarse de que verdaderamente
se est dando dicha cantidad.
La Asociacin de Restaurantes del Estado
de Nueva York ha puesto en prctica un pro
c. M ezcla de mercadeo /1 9 1
gram a denom inado Project A IM accuracy
in men; en espaol, exactitud en men. Las
metas e ideales de este proyecto se pueden leer
en la tabla 10.9.
Como se puede apreciaren los 10 puntos que
se exponen en dicha tabla, hay un deseo sincero
de esta asociacin de definir voluntariamente sus
polticas de redaccin de mens y de servir tanto
al establecimiento como al usuario.
Si es satisfactorio observar que los servicios
de alimentacin comerciales, aunque no olvidan
que desean crear una ilusin a sus clientes de
all los nombres atractivos de los platos , tam
poco quieren dar una idea falsa de los mismos,
es todava ms im portante para los servicios
de alimentacin institucionales, que tienen una
responsabilidad mucho mayor con sus usuarios,
a causa del dao que pueden ocasionarles si los
mens no dicen toda la verdad. Por tanto, tas
reglas de oro en la bsqueda de la verdad en el
men son:
Volumen: debe ser exacto (un pocilio de
sopa no es un plato).
Tamao: debe cumplir las definiciones
(langostinos jumbo).
Peso: debe ser correcto (8 oz o 227 g
de carne, deben pesar esa cantidad antes de la
coccin).
Grado: trmino legal y no debe interpre
tarse mal (huevos AA).
Nombres de marcas: no deben usarse a
menos que identifiquen la marca real.
Lugar de origen: debe sealarse (bagre
del Magdalena, debe ser de ese ro).
Trminos descriptivos: si no pueden ve
rificarse, se constituyen en una violacin civil y
criminal (nuestro propio aderezo especial de
ensalada, debe poderse demostrar).
Estilo: casero , o como preparado en
casa son frases que causan problemas porque
se toman literalmente.
Mtodo de preparacin: debe indicarse
(a las brasas, debe ser a las brasas).
Representaciones pictricas: deben ser las
mismas del plato o preparacin (si la fotografa
muestra seis langostinos, ese mismo nmero
debe estar en el plato).
192 / Adm inistracin de. servicio s de. alim entacin

Tabla 10,8 Ejemplo de indicadores de evaluacin de la primera subcompetencia de la competencia

1 de un planeador de mens

Competencia 1: planeacin de
mens
Subcompetencia 1.1: contenido
nutrcional adecuado Escala A: Escala B:
importancia consideracin de tiempo

a. Utiliza todos los grupos de 12 3 4 12 3 4

alimentos.
b. Evala la adecuacin 12 3 4 12 3 4
nutricional.
c. Calcula los requerimientos y
recomendaciones especficos del 12 3 4 12 3 4
grupo.
d. Selecciona los ingredientes,
recetas y mtodos de coccin,
ajustndose a las necesidades 12 3 4 12 3 4
nutricionales.

Las dos escalas se califican as:

Escala A: importancia. Escala B: consideracin de tiempo.

1 = Primordial. 1 = Siempre.
2 - Muy importante. 2 = A menudo.
3 = Regularmente importante. 3 = De vez en cuando.
4 = De poca o ninguna importancia. 4 = Nunca.

Fresco: debe ser fresco, no congelado Grficas de com idas servidas.

fresco, enlatado o procesado de otra manera.
El usuario slo aprecia el aspecto externo
de la alim entacin, pero el plan ead o r
de la misma debe asegurarle la calidad
interna.
Planear mens no es, entonces, decir sim ple
mente lo que se va a dar de comida, sino que es
una tarea que va ms all, pues de ella depende
e! bienestar, Jos estados nuricional y de salud y,
en ocasiones, la vida misma. Cuando se olvida
esto, las consecuencias pueden ser fatal e s.
Controles del programa de mens:
E standarizacin de recetas y p o r
ciones.
ndices de popularidad de las prepa
raciones.
Costo de los alimentos.
Retos y perspectivas en ia planeacin
de mens
La planeacin de mens, por ser la actividad
inicial, centra] y final de un servicio de alim en
tacin, no puede perm anecer esttica. Por el
contrario, est y estar siem pre en cambio per
manente. El administrador que no tenga presente
este hecho y no se anticipe a las situaciones, ver
declinar y fracasar su servicio.
Entre los aspectos ms fundam entales que
 Subsistem a de mercadeo del sistem a de s e rv id o de alim entacin
ejercen influencia en la plantacin de los m e
nts y determ inan su cam bio , se pueden
mencionar:
E l aumento constante del costo
de los vveres
Este hecho hace necesario: 1) practicar perm a
nentem ente 3a creatividad para buscar nuevos
platos que sean a la vez apetitosos y econmicos;
2) com binar platos costosos con otros de bajo
precio; 3) sustituir ingredientes que sin cambiar
la calidad de un producto s reduzcan su precio; y
4) sim plificar el men. En fin, se hace necesario
buscar nuevas formas de satisfacer a los usuarios,
afectando los costos lo menos posible.
E l aumento, tambin constante,
del costo del personal
H ace necesario buscar maneras de utilizarlo de
m odo ms eficiente sin que esto signifique
aum ento del esfuerzo o deterioro de sus condi
ciones de trabajo en la preparacin de las rece
tas, as com o estar pendiente de su capacitacin
continua, ya que esto redunda en su rendimiento
y satisfaccin.
E l cambio de la pirmide poblacional
C on la tendencia al aum ento del nm ero de
personas en determinados grupos de edad y
especialm ente de los ancianos y a la reduc
cin de su nmero en otros grupos, se requiere
m odificar el tipo de preparaciones que se est
ofreciendo. Por ejemplo, en e caso de los an
cianos, es necesario pensar en productos con
m enor contenido de grasas saturadas y trans,
sodio y azcar.
E l cambio de las actitudes
alimentarias
H a originado una m ayor preocupacin por el
peso y la salud. El surgimiento continuo de mo
das alim entarias y de nuevas formas de alim en
tacin vegetarianismo, bari as de ensaladas,
c. M ezcla de mercadeo... / 93
comidas fraccionadas , obliga y obligar al
adm inistrador de servicios de alim entacin a
tratar de satisfacer ias necesidades y deseos de
diferentes mercados objetivo.
Los cambios en el estilo de vida
El aumento de parejas que trabajan, de personas
que viven solas especialmente ancianos y
de gente que no desea preparar alim entos, crea
una m ayor responsabilidad acerca del aporte
nutricional de las comidas que suministran los
servicios de alimentacin.
Los avances tecnolgicos
En productos procesados, equipos y locales,
traen como consecuencia cambios en los mens
y necesidad de que el administrador de un ser
vicio de alimentacin analice las consecuencias
nutricionales, psicolgicas y sensoriales por
hacer uso de dichas innovaciones.
Resumen
El men es la lista de preparaciones que com po
nen una comida y constituye el eje al rededor del
cual giran todas las actividades de un servicio de
alimentacin. Es, as mismo, el punto de partida y
finalizacin de dichos servicios. De all que quien
o quienes se dediquen a su planeacin, deban
tener caractersticas especiales, conocimientos y
habilidades que aseguren el xito de esta tarea.
El objetivo prim ordial que se persigue al
planear un programa de mens es agradar a los
usuarios. Adems de este objetivo, hay que llenar
las necesidades nutricionales, ajustarse ai presu
puesto y establecerlas bases para que se realicen
ias actividades de los otros subsistemas.
Para que estos objetivos se cum plan, se
deben fijar polticas que guen la planeacin, la
ejecucin, el control y la evaluacin del progra
ma de mens.
No se puede perder de vista que existe una
serie de factores que afectan la planeacin del
men, entre ios cuales se destacan: 1) facto
res socioculturales de ta clientela hbitos
194 i Adm inistracin de x a v ic io s de alim entacin

Tabla 10,9 M elas e ideales del proyecto AIM*

Los proveedores que adhieren al programa Accutacy in men (exactitud en el men) de la

Asociacin de Restaurantes del Estado de Nueva York, deben cumplir ias siguientes reglas al
hacer sus suministros a todos los servicios de alimentacin.
1. Adherirse a las reglas y regulaciones en refacin con los alimentos y productos alimenticios,
tal como estn promulgadas en el artculo 17 de la Ley de Agricultura y Mercados del Estado
de Nueva York.
2. Exigir que sus empleados hagan afirmaciones verbales exactas en relacin con los productos
que venden, cuando deban responder a preguntas de los clientes, o por voluntad propia.
3. No malinterpretar, oralmente o por escrito, en una factura, fas marcas, la calidad o el grado de
los productos que se despachen. Si a calidad o grado la design el comprador, debe indicarse
en dicha factura.
4. No malinterpretar, ora/mente o por escrito, en la factura, el lugar de origen del producto que se
despacha. Si dicho lugar de origen fue un factor para la compra, debe indicarse en la factura.
5. Si se compran carnes en porciones, frescas o congeladas, deben regirse por las tolerancias
establecidas por el Departamento de Agricultura, tal como est impreso en la Gua para
compradores de carne publicada por la Asociacin Nacional de Proveedores de Carne. E!
tamao de la porcin, tal como la solicit el comprador, debe indicarse en la factura.
6. No despachar alimentos descongelados, en lugar de productos especificados como "frescos'1.
Si la especificacin es por un producto fresco, debe suministrarse as, aunque est tambin
disponible en forma congelada, y as debe anotarse en la factura.
7. No hacer afirmaciones falsas acerca de los productos, con e fin de venderlos.
8. No sustituir un producto por otro de inferior (o superior) calidad al solicitado, sin notificrselo
verbalmente al comprador, o indicar dicha sustitucin en la factura,
9. Despachar todos ios productos en las mejores condiciones posibles, por ejemplo, alimentos
congelados en este estado, productos refrigerados a la temperatura apropiada.
10. Si se dan cuenta de inexactitudes en el men del cliente, es un deber notificrselas.

a Se deben clasificar las preparaciones en una escala de 1 a 5. Es un juicio de valor en el cual: ,

no requiere mano de obra y 5, requiere mucha mano de obra.

Fuente: Stuart Levin, "New York is leader in accuracy in men movement , Food Service marketing,
42 (9), 1980, p. 26.

Y preferencias alim entarios, m otivacin y men patrn ; y segn el periodo de duracin

necesidades nutricionales; 2) factores internos
locales y equipos, presupuesto, capacidad
de produccin, tipo y estilo de servicio ; y 3)
factores externos clim a y estaciones, disponi
bilidad de alimentos.
Los mens se pueden clasificar de diferentes
maneras segn la com ida desayuno, almuerzo,
comida ; segn su variacin mens variados
y estticos ; segn la organizacin del men
ciclos de mens.
Sean cuales sean los tipos de mens, existen
dos reglas bsicas que se deben tener en cuenta
para su elaboracin, a saber: el balance nutr
cional y !a variedad en textura, consistencia,
color, sabor, form a, hum edad y m todos de
preparacin.
Con el fin de llegar a tener el program a de
mens que ms se ajuste a las necesidades y gus
 Subsistem a de m eivadeo del sistem a de servicio de alim entacin
tos especficos de Jos usuarios, se debe em plear
un procedim iento adecuado en su planeacin, el
cual puede consistir en: 1) elaborar un repertorio
de recetas, 2) disear el programa general de m e
ns y 3) chequear dicho programa. Adems del
program a general de mens, es posible que haya
que planear otros tipos de mens, cada uno de
los cuales requiere procedimientos especficos.
Entre stos, se pueden mencionar: mens para
dietas teraputicas, para eventos especiales, para
contingencias, para refrigerios, para cafetera y
para servicios de alimentacin comerciales. Ade
m s, pueden planearse mens por com putador y
estilo restaurante en hospitales.
U na vez que se ha llevado a cabo la planea
cin del program a de mens, hay que proceder a
su im presin y distribucin, la cual debe hacerse
a las secciones de produccin y distribucin,
cafetera para el pblico y sitios de servida para
los pacientes o la clientela.
El program a de m ens, por ser el centro de
las actividades del servicio, debe controlarse y
evaluarse permanentemente.
El co n tro l puede hacerse por m edio de:
1) estandarizacin de las recetas y porciones;
2) grficas de comidas servidas; 3) ndices de
popularidad de las preparaciones; y 4) costo de
los alimentos.
Estandarizar una receta significa especificar
la cantidad exacta de ingredientes y el procedi
m iento que debe seguirse para su preparacin,
con el fin de asegurar siempre una cantidad y
calidad uniformes, no importa quin sea ia per
sona encargada de su elaboracin.
Esla estandarizacin de las recetas requiere, a
su vez, que previamente se estandaricen las por
ciones y los utensilios en que se van a preparar
y servir las mismas.
La estandarizacin de las recetas, as como
el program a general de mens, implica una serie
de pasos que deben seguirse para llevar a cabo
un program a de estandarizacin; as mismo, hay
que seguir un patrn para escribir e imprimir la
receta estandarizada.
En ocasiones, es necesario ajustar las recetas
estandarizadas para aumentar y reducir el nme
ro o tamao de las porciones o ambas cosas ,
c. M ezcla de mercadeo... / 195
de acuerdo con las necesidades especficas.
Igualm ente, en los servicios de alim entacin
com erciales, hay que asignarles precio a las
preparaciones, para lo cual se pueden emplear
diversos mtodos, tales como: ensayo-error, uso
de un factor, costo de produccin, costo real, uso
de una base y costo flotante de alimentos.
Como se habr podido apreciar, la tarea de
planear, ejecutar, controlar y evaluar el progra
ma general de mens y de otros mens es
una tarea compleja y delicada, a la cual hay que
dedicarle todo el tiempo y esfuerzos necesarios.
De lo adecuada e inadecuada que sea esta labor,
depender, en gran medida, que se tenga xito
en lograr el objetivo de todo servicio de alimen
tacin que, en ltima instancia, es satisfacer los
gustos y necesidades de los usuarios.
En la figura 10.16, se puede ver un resumen
de lo tratado en este captulo, el cual sirve para
visualizar fcilmente todo el proceso.
Ejercicios
1. Visite un servicio de alimentacin y:
Observe hasta qu punto se cum plen los
objetivos de la planeacin de mens sealados
en este captulo.
Analice las polticas que guan la planea
cin, la ejecucin, el control y la evaluacin del
programa de mens.
Investigue y responda las siguientes pre
guntas: qu tipo de men o mens existen en
el servicio? Considera que estn acordes con
los objetivos y polticas? Qu tanto se tienen
en cuenta los factores que afectan la planeacin
de mens? Se siguen las reglas bsicas en la
planeacin de mens?
Pida que le expliquen el procedimiento
empleado para planear el programa de mens y
comprelo con lo visto en la teora. Qu tanto
se asemejan o se diferencian? Cmo calificara
el proceso en una escala que vaya desde: "total
mente adecuado a totalm ente inadecuado ?
Por qu?
Si se trata de un servicio de alimentacin
que prepara otros mens diferentes al general,
explique cmo se lleva a cabo el proceso de
]96 / A dm inistracin de se rvicio s de alim entacin
planeacin, ejecucin, conlrol y evaluacin de
los mismos.
- - Averige si se estandarizan las recetas
y porciones y si es adecuado el proceso. Tome
una receta y comprela con las paulas presen
tadas aqu.
Determne si se evalan las recelas antes
de ofrecerlas a los usuarios. En caso de que s,
determine cmo se hace y si existen especifica
ciones de los productos term inados.
2. Tome un program a de m ens y evalelo
desde el punto de vista sensoria] y nutrcional,
Se evala el programa de mens? Cmo
se hace la evaluacin?
Cmo se hace la impresin y distribucin
de los mens?
3. Visite tres servicios de alimentacin donde
tengan barras de ensaladas. H aga el diagrama de
las mismas. Qu alimentos los integran? Cmo
los evala desde el punto de vista sensorial?
4. Idese dos tipos de barras de ensaladas,
uno que complemente a una com ida y otro que
pueda sustituir una com ida completa.
5. Tome una recela de un libro o revista.
Estandarcela para seis porciones. Preprela y
evalela hasta obtener un producto de calidad
aceptable. Elabore la especificacin del producto
terminado y el diagram a de presentacin en el
plato. Hgale ajustes: a) para 20 personas; b) au
mentando el tam ao de la porcin en una cuarta
parte; c) suponiendo que slo tiene tres cuartas
partes de la cantidad del ingrediente principal;
d) convierta las cantidades de los ingredientes
en porcentajes.
6. En un servicio de alim entacin, los in
gresos esperados por ventas en el mes son de
55.000.000. El porcentaje de los diversos gastos
respecto de las ventas es:
Personal: 25%
Combustible: 3%
Alquiler: 15%
Otros gastos: 10%
Si el porcentaje deseado de utilidad es del
25%, cunto debe representar el costo de ali
mentos, en dinero y porcentaje?
7. Tome una o varias recelas de un libro o
revista y compare su forma de elaboracin con la
que vio en este captulo. Reelabrela de acuerdo
con lo aprendido.
8. En un servicio de alimentacin se tienen
los siguientes datos de costos mensuales:
A limentos (costos): $2.000.000
Costos de operacin: $4.000.000
Utilidad deseada: $ 1.000.000
Nm ero de usuarios: 15.000
Cunto debe ser la factura prom edio por
usuario?
Nota: cam bie los valores de acuerdo con la
unidad m onetaria que se em plee en su pas.
9. Si le es posible, aplique el mtodo del costo
flotante de alim entos, tom ando una preparacin
de un servicio de alim entacin comercial.
10. A plique el cuestionario de evaluacin
de com petencias y subcom petencias, para eva
luar al planeador de mens de un servicio de
alimentacin determ inado. Recuerde que tiene
que elaborar los indicadores para m edir cada
subcompetencia.
11. H aga un pequeo sondeo de opinin
entre com paeros, amigos y familiares, acerca
de la alim entacin hospitalaria. Cules son los
aspectos positivos? C ules son los aspectos
negativos? Q u alternativas de solucin pro
pondra para estos ltim os?
12. Reflexione sobre lo visto en este captulo:
cmo ve su papel com o planeador de mens?
Cree que posee las caractersticas para des
em pear este papel? Cul es su actitud hacia
esta tarea?
13. Aplique lo visto en el captulo, elabo
rando un program a general de mens para su
familia. Ejectelo y evalelo.
14. E la b o re p ro g ra m a s d e m en s p ara
servicios de alim entacin de diferente ndole.
Trabaje em pleando los costos de vveres que
sean usuales en su regin para cada tipo de
servicio.
15. Enum relos elem entos del subsistema de
mercadeo del producto (el men), empleando el
diagrama (vase figura 10.17).
 SubsisteuM de m ercadeo del .sitema de se rvicio de alim entacin c. M ezcla de mercadeo... / 197

1. Concepto de men 2. Factores que alectan la

3. Tipos de mens
planeacin del men

Definicin Factores de la clientela: De acuerdo con:

La comida
Caractersticas del Socio-cuiturales La variacin
planeador de mens Nutricionales La organizacin
El periodo de duracin
Objetivos Factores internos:
Locales y equipos 4. Reglas bsicas
Polticas
Capacidad de produccin
Presupuesto
Tipo y estilo de servicio
Balance nutricional
Factores externos: Variedad:
* Sabor Color
Clima y estaciones 4 Textura * Consistencia
Disponibilidad de Forma
alimentos Humedad
Regulaciones Mtodo de preparacin

5. Planeacin del programa Men 7. Controles del programa

de mens de mens

Estandarizacin de
General: recetas y porciones
Grlicas de comidas
Repertorio de recetas servidas
Programa generaf ndices de popularidad
Chequeo del programa Costos de alimentos

Otros mens:
6. Impresin y distribucin 8. Evaluacin del programa
Dietas teraputicas del men de mens
Eventos especiales
Contingencias Secciones de produccin
Cafetera para el pblico Tarjetas de evaluacin
Refrigerios Secciones de distribucin: Visitas o entrevistas a
Servicios de alimentacin ios usuarios
comerciales Cafetera de empleados Buzones de sugerencias
Servicio a los pacientes Ventas
Servicios de alimentacin Charlas sobre el men
comerciales

Figura 10.16 Proceso de planeacin, ejecucin, control y evaluacin de un programa de mens

] 98 / A dm inistracin de se rv ic io s de alim entacin

Bibliografa
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McMillan, 1986.
West, Bessie; Wooci, L evelle Harger, Virginia, Foodservice
Figura 10.17 Diagrama para enumerar los ele
in institutions, Nueva York, John W iley & Sons, 1966.
mentos dei subsistema de merca
deo de! producto (el men)

Subsistema de mercadeo del sistema
de servicio de alimentacin d. Mezcla
de mercadeo: la comunicacin o promocin
en el servicio de alimentacin
Contenido del captulo 11
Introduccin
Concepto de comunicacin
Plan de comunicaciones
La educacin alimentaria nutricional y la
comunicacin
La tica y la com unicacin en el servicio
de alim entacin
Introduccin
L / a com unicacin es un proceso dinm ico, de
transferencia de inform acin, entre un em isor y
un receptor.1
El esquem a bsico de com unicacin res
ponde a tres preguntas: quin dice qu? Por
medio de qu? A quin? Las respuestas son:
Q uin dice? El coinunicador, emisor,
fuente o cifrador, persona, grupo o institucin
con un propsito de com unicar informacin.
Qu? El m ensaje o form a fsica como se
codifica la informacin.
Por m edio de qu? El m edio o canal
1 Manuel. Ortega, Tecnologa educativa. Fundamentos de diseo imtrucciona!, M eddln, Copiyepcz, 1986.
11
Retos y perspectivas de las comunicaciones
en el servicio de alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
de comunicacin: modo de transmisin que, a
menudo, es inseparable del mensaje.
A quin? El receptor, destino, perceptor
o descifrador: persona o grupo cuyos sentidos
perciben el m ensaje del emisor.
Un esquema sencillo de este proceso se pre
senta en la figura 11.1.
Entre los factores que influyen en los re
sultados de la com unicacin, se encuentran: la
intencin del emisor, el cdigo que se emplea
en el mensaje, la capacidad de codificacin del
emisor dominio del lenguaje , las interferen
cias o barreras que inciden en el niedio o canal
de comunicacin, la capacidad decodificadora
200 / Adm inistracin de sen ncios de alim entacin
Figura 11.1 Esquema del proceso de comuni
cacin
del receptor comprensin del m ensaje y los
significados inferidos dei mensaje. Si el receptor
no comprende la informacin transm itida y no
sum inistra realimentacin, no se ha producido
una verdadera comunicacin, sino una transm i
sin o informacin.
El papel que desempean las comunicaciones
en las reaciones interpersonales, interinstitu
cionales y entre instituciones y la sociedad o la
com unidad es fundamental, especialm ente en
el m undo actual, donde la gente desea y tiene el
derecho de saber qu se le est ofreciendo y qu
valor o beneficio le brinda dicha oferta.
De all que este proceso sea tan im portante
en un subsistem a que, como el de m ercadeo,
trata de hacer consciente al m ercado-objetivo
del valor o beneficio del producto-servicio que
brinda un servicio de alimentacin, y de producir
un intercambio voluntario de valores entre dicho
servicio y su mercado.
El administrador de un servicio de alim en
tacin debe, por tanto, tener claro el proceso de
comunicacin y saber elaborar un plan de com u
nicaciones, que determine la estrategia creativa
a quin, qu y cm o com unicar , seleccione buena como lo sea la investigacin de mercadeo.
los medios de comunicacin y disee el plan
creativo caractersticas del m ensaje. A s m is ha suministrado informacin errnea, es obvio
m o, no debe perder de vista su responsabilidad
tica y los retos y perspectivas que le ofrece el
campo de las comunicaciones para el desempeo
de sus funciones de mercadeo.
El presente captulo trata el co n cep to de
com unicacin aplicado al subsistem a de m er
cadeo en un servicio de alimentacin. Estudia,
as mismo, qu es un plan de com unicaciones y
las partes que lo integran estrategia creativa,
seleccin de medios y plan creativo , la respon
sabilidad tica que est im plcita en las com u
nicaciones y los retos y perspectivas que ofrece
este carnpo para llegar rpida y efectivamente,
a los diferentes mercados objetivo.
Concepto de comunicacin
La mejor promocin es un buen
producto-sendcio
La comunicacin tiene por objeto exponer los
productos y servicios a los usuarios potenca
les o existentes y hacerlos conscientes de los
mismos, as como de su valor o beneficio y de
las caractersticas que los diferencian de otros
productos y servicios. D e esta m anera se espera
lograr un aumento de la demanda en los servicios
de alimentacin com erciales y la satisfaccin de
los usuarios de dichos servicios as como de los
no comerciales.
Para que la comunicacin surta el resultado
deseado, es indispensable que la lnea de produc
to-servicio que se ofrece sea consistente con las
necesidades y deseos del mercado-objetivo. De
all que dependa de la investigacin de mercadeo
y deba com enzar con ella. Pues dicha investiga
cin com o se vio en el captulo anterior ana
liza el mercado, el consumidor, el producto-ser
vicio y las ventas, con el fin de proporcionar la
informacin necesaria para que la comunicacin
le ayude a la gente a definir sus necesidades y
deseos y le sugiera cmo pueden satisfacerse me
diante determ inada lnea de producto-servicio.
Por tanto, la com unicacin solo puede ser tan
Si sta no se ha llevado a cabo tcnicam ente, o
que la com unicacin fracasar.
La comunicacin expone los productos
y servicios a los usuarios potenciales y
existentes y los hace conscientes de;
Dichos productos y servicios.
Su valor o beneficio.
Las caractersticas que los diferencian
de otros.
 Subsistem a de mercadeo del sistema de s e r v id o de alim entacin
Al igual que la investigacin de mercadeo,
3a comunicacin debe cumplir ciertas exigencias
para que se realice exitosamente. Entre ellas, vale
la pena destacar las siguientes:
Ser un verdadero proceso de com unica
cin. Para ello, debe perm itir una respuesta y
realim entacin p o r parte del mercado objetivo.
D e lo contrario, se convierte en una sim ple
inform acin.
Ejecutarse tcnicamente. Muchas veces se
requiere el concurso de personas especializadas
en tcnicas de comunicacin.
Basarse en la verdad. A los usuarios se los
puede engaar una vez, pero no dos. Adems, el
engao acaba con la reputacin y confiabilidad
y, obviam ente, con las utilidades de un
establecim iento.
Estar integrada a todo el proceso del subsis
tema de mercadeo. La investigacin de mercadeo
y la lnea de producto-servicio que se implante de
acuerdo con los resultados de la misma, deben
asegurar que los usuarios regresen y estn satis
fechos, porque encuentran realmente lo que la
comunicacin les dice que encontrarn.
No ser un sustituto de otros elementos. Por
sobre todo, se debe tener presente que la mejor
prom ocin es brindar un buen producto-servicio.
O frecer el producto-servicio que los usuarios
desean y estar perm anentem ente buscando nue
vas form as de m ejorarlo, es el mejor sistem a de
com unicacin y el ms econmico. La mejor
propaganda del m undo no puede lograr resulta
dos si lo que est prom ocionando no sirve.
C ontrolarse y evaluarse. Es necesario
cerciorarse de que se estn logrando los re
sultados esperados y que el costo-efecto es
p ro p o rcio n al al aum ento en las ventas y el
grado de satisfaccin, as com o a la m ejora de
la im agen pblica.
Exigencias para la comunicacin exitosa:
S er un verdadero proceso de com u
nicacin.
2 W illiam Luthcr, El plan de mercadeo. Cmo prepararlo y pon erlo en marcha, Bogot, Norma, 1985, pp. 63-72.
d. M ezcla de m ercadeo ... / 201
Ejecutarse tcnicamente.
Basarse en la verdad.
E star integrada al proceso de m er
cadeo.
No sustituir otros elementos.
Controlarse y evaluarse.
Plan de comunicaciones
La com unicacin no debe ser una actividad
espordica y dejada al azar. Por el contrario,
debe planearse constantem ente y constituir una
actividad permanente y creativa del servicio de
alimentacin. Esta planeacin comprende: 1) la
estrategia creativa; 2) la seleccin de medios; y
3) el plan creativo.
Plan de comunicaciones:
Estrategia creativa.
Seleccin de medios.
Plan creativo.
E s tr a te g ia c re a tiv a 2
Para que la comunicacin sea efectiva, se requie
re que persuada al mercado objetivo, y no que
simplemente ste recuerde lo que se le comunic
o lo considere entretenido.
De all que sea necesario preparar una es
trategia creativa que evite que se malgasten los
recursos em pleados en la com unicacin. Esta
estrategia com prende cuatro partes, a saber:
1) el m ercado objetivo; 2) el posicionam ien-
to; 3) la plataform a de texto; y 4} el tono y la
ejecucin.
Partes de la estrategia creativa:
Mercado-objetivo.
Posicionamiento.
Plataforma de texto.
Tono y ejecucin.
202 / A dm inistracin de se rvicio s de alim entacin
E l m e rc a d o -o b je tiv o
C onsiste en saber a quin se dirige exactam ente
la comunicacin y qu lo caracteriza, para de
term inar los medios y form as m s adecuados
de com unicacin. E ntre tales c aractersticas
estn las demogrficas edad, sexo, ingreso,
educacin y las psicogrficas m otivacin,
actitudes, estilo de vida . Esta inform acin la
proporciona la investigacin de m ercadeo.
El posicionamiento
C onsiste en la necesidad de definir adnde se
desea ubicar el producto-servicio, tanto en rela
cin con la com petencia com o en la m ente del
consum idor. Por ejem plo, se desea en fatizar
el aspecto nutricional? O la conveniencia? O
los precios? En otras palabras, se trata de darle
personalidad al servicio de alim entacin, es
decir, que represente algo y no sim plem ente
un nom bre o lugar. Esto depender del tipo
de servicio de alim entacin y de los objetivos
que busca. Pero es indudable que hay que lo
grar que dichos servicios especialm ente los
in stitu cio n ales se caractericen p o r alguna
cosa y signifiquen algo de im portancia p ara los
usuarios, y no solam ente el sitio d o nde tienen
que recibir la alim entacin.
La plataforma de texto
Constituye la definicin de los principales bene
ficios o caractersticas de lo que se desea com uni
car. Se debe redactar en el menor nm ero posible
de palabras y en form a original. L os siguientes
ejem plos pueden ayudar a ilustrar esto:
Calidad es nuestro m s im portante p ro
ducto.
Nos preocupamos por usted y su salud.
Nuestra alimentacin le asegura, adem s
de placer, un adecuado estado nutricional.
3 The American Dietetic Association, The co m p etitive edge: m arketing strategies; f o r the registered dietitian, Chicago,
1986; pp. 44-51,
Ensaye nuestros servicios y seguir vi
niendo.
Alim entacin con sabor de hogar.
G usto y nutricin van de la mano.
Para gente que piensa que la buena salud
es una buena idea.
El tono y la ejecucin
Reflejan el posicionam iento que se desea lograr
y determ inan, por tanto, las caractersticas del
m edio de com unicacin y la form a de com u
nicar. No sern iguales el tono y la ejecucin
de un servicio de alim entacin hospitalario a
los de un negocio de com idas rpidas o de una
industria. As, por ejem plo, se puede em plear un
tono irnico, o jocoso, o elegante, o cientfico;
y se puede hacer una hoja volante, un cuarto de
pgina de peridico, un m ensaje por televisin
o por radio, un plegable; en fin, todo depender
de lo que la estrategia creativa haya determinado
que es mejor para el pblico indicado y para el
objetivo que se persigue.
No pueden ser iguales el tono y la eje
cucin de un servicio de alim entacin
comercial a los de un servicio de alim en
tacin institucional.
La seleccin de medios3
No se puede creer ingenuam ente que por ser
profesionales se posee la verdad y que si los pro
ductos y servicios que se brindan son buenos no
se necesita hacerles prom ocin y comunicarlos.
A s mismo, no se puede descuidar la seleccin de
los medios que se van a em plear para hacer dicha
promocin o comunicacin. Tampoco se debe
olvidar que un excelente program a puede fallar, a
pesar de que se haya elaborado cuidadosamente, si
la promocin es insuficiente o de baja calidad.
 Subsistem a de m ercadeo del sistem a de se rv ic ia de alim entacin
L a sele c c i n de m ed io s d e p en d e de
los objetivos que se desean lograr; por
ejem p lo , un servicio de alim entacin
com ercial que va a comenzar, necesita
a tra e r clie n tela . P or tanto, e m p le ar
m s la propaganda en peridico, radio
y televisin.
A m enudo se ignoran las oportunidades de
hacer prom ocin por tem or a parecer demasiado
agresivo y por considerarlo no profesional .
Pero en el m undo actual, competitivo y rpido,
es necesario hacer ver el valor de lo que se
ofrece; de lo contrario, otros lo harn y tomarn
el lugar de uno.
C om o se dijo en la estrategia creativa, los
m edios que se em pleen dependen de la audien
cia, objetivos y posicionainiento deseados. Pero
tam bin dependen del presupuesto que se tenga.
Porque se debe tener presente que algunos me
dios son muy efectivos para llegar al mercado-
objetivo, pero tambin son muy costosos, com o
la televisin y las revistas.
U n servicio de alim entacin en funciona
m iento com ercial y no com ercial tendr
objetivos especficos lim itados. Pero lo funda
m ental es conservar satisfecha a su clientela.
Por tanto, se pueden enfatizar ms las ayudas
personales de promocin.
A q u solo se describirn som eram ente al
gunos de los posibles m edios y herrainientas-
de com unicacin, entre los cuales se pueden
e sc o g e r a q u ello s que m s se aju sten a las
necesidades especficas. D ichos m edios y he
rram ientas se pueden clasificar en: 1) ayudas
personales de prom ocin; 2) m edios m asivos
y eventos pblicos; y 3) m ateriales grficos e
im presos. En la figura U .2 se puede ver una
lista detallada de cada uno de estos m edios y
herram ientas.
Ayudas personales de promocin
Entre estas ayudas se encuentran las siguientes:
d. M ezcla de mercadeo... t 203
L a c o m u n ic a c i n ca ra a ca ra
U na buena manera de establecer comunicacin
es entrevistarse con los usuarios y hablar infor
m alm ente con ellos.
R e d e s d e tra b a jo con o tro s
p ro fe s io n a le s d e d e n tro y d e fu e r a d e la
in stitu c i n y c o n o tra s in s titu c io n e s
Sirven para intercam biar experiencias y am pliar
el radio de accin.
T a rjeta s d e p r e s e n ta c i n
Sirven para prom over los servicios y com o
recordatorio de un nmero telefnico o de una
cita. En ellas pueden usarse creativam ente los
colores, logotipos, estilos y diseos.
C a rta s o n o ta s
Son excelentes formas de m ejorar las com unica
ciones y estrechar los lazos con la com unidad,
los usuarios, las organizaciones profesionales
y otros. Las cartas al editor, de los peridicos
y revistas, dan la oportunidad de presentar los
puntos de vista y educar a otros. Em plear papel
y sobres impresos de manera atractiva, m ejora la
apariencia profesional de la correspondencia.
C u rrc u lu m vita e u h o ja d e vid a
Puede usarse para fam iliarizar a clientes p o
tenciales con el adm inistrador del servicio de
alim entacin y sus servicios; tambin sirve para
mostrar los conocimientos y habilidades, cuando
se va a prom ocionar una conferencia o evento
especial en que se vaya a participar.
C a rta s d e referen cia
Dan credibilidad a la persona y a sus servicios,
siempre y cuando los escriban personas objetivas
y respetables.
2 04 / A d m in istracin de .servicios de alim entacin

Medios masivos y eventos especiales Ayudas personales

Figura 11.2 Lista de medios y herramientas de comunicacin

U so de u n n o m b re p a r a id e n tific a r Program a C lnica Santa M ara de control de

p ro g ra m a s, e v e n to s o a c tiv id a d es peso para adolescentes ; o nom bres atrayentes
e sp e c fic o s C m o adelgazar sin aguantar ham bre .

Ayudan a que se reconozcan en las mentes del Ayudas personales de promocin: formas
m ercado objetivo y los diferencien de otros. atractivas de llamar la atencin hacia uno
Puede usarse el nom bre personal o el del d e m ism o y los productos y servicios que
partam ento q u e los patrocina, por ejem plo: se ofrecen.
 Subsistem a de m ercadeo de! sistema de servicio de alim entacin
M edios masivos y actos pblicos
Entre los principales m edios m asivos y actos
pblicos que se pueden usar para prom ocionar
el servicio de alim entacin se pueden mencionar
los siguientes:
R e la c io n e s p b l i c a s
Uno de los medios de prom ocin ms im por
tantes, y que se ha ido popularizando cada vez
ms, es el de las relaciones pblicas, que se
p u ed e d e fin ir com o un esfu erzo organizado
para prom over una im agen favorable. Pueden
ser internas o externas. Las prim eras se orien
tan hacia los em pleados y sus familias, y las
segundas, hacia grupos-objetivo externos, tales
com o clientes, proveedores, prensa, gobierno,
lderes locales, com unidad. Lo ms probable es
que cuando un servicio de alim entacin se ha
ganado el respeto del pblico, esto tenga nom
bre propio: relaciones pblicas. Ellas pueden
involucrar m uchas actividades, segn sean de
tipo interno o externo. Se pueden mencionar:
inform es anuales y sem estrales, financieros y de
actividades; buenas relaciones con el gobierno
y la com unidad p o r ejem p lo , m ediante el
patrocinador de certm enes la colaboracin
en caso de desastres, el servicio rpido, amable
y eficiente; flujo adecuado de comunicaciones
internas boletines, cartas, reuniones , que
les perm ita a los em pleados exponer sus puntos
de vista y que se los tenga en cuenta.
Publicidad
Son noticias planeadas. Se producen cuando, por
ejem plo, en el peridico aparece que el servicio
de alim entacin patrocin una maratn local, o
se anuncia en la radio el acto especial que se va
a llevar a cabo.
4 El administrador de] servicio de alimentacin d la IBM, en Armonk, Nueva York, invita a los empleados a tallar auyamas
suministradas por el servicio de alimentacin , para el da de H alloween. Los em pleados las tailan en sus casas y el
da sealado las ponen encim a del mostrador de servida para que los usuarios voten por ellas. Las tres mejores ganan
premios en dinero.
d. M ezcla de mercadeo,,. / 205
P r e s e n ta c i n d e n o tic ia s
Ocurre cuando se inform a por prensa, radio o
televisin, el com ienzo de un program a o de un
certamen, la publicacin de un libro o cualquier
otro asunto im portante.
E n tr e v is ta s
En medios m asivos se exponen puntos de vsta
a la regin o incluso al pas. Ser introducidos
en un program a de televisin o citados en el
peridico com o expertos, da credibilidad a los
ojos del pblico.
C o n f e r e n c ia s d e p r e n s a
Tienen objetivos sim ilares a los de las entre
vistas.
P a tr o c in io d e c e r t m e n e s y a c t i v i d a d e s
Es una valiosa herram ienta de relaciones p
blicas, que aum enta la visibilidad y ampla el
radio de accin.
A c t i v i d a d e s y p r e m i o s e s p e c i a le s
Pueden ser excitantes y atraer la atencin de los
medios de com unicacin. Tal es el caso de un
concurso de recetas con alimentos especficos o
para determ inadas dietas; el da o el m es de la
nutricin; el aniversario; una carrera de bicicleta
u otro evento atltico.4
C e le b r id a d e s
Llaman la atencin. Contratar a un deportista
o artista d estacad o o lograr su participacin
gratuita en un acto, puede asegurar el xito de
ste, siempre y cuando la imagen pblica de la
206 / Adm inistracin de servicios de alim entacin
celebridad est de acuerdo con la que desean
crear en el program a o evento.
P ropaganda
Es promocin pagada en prensa hablada o escrita
y sirve para llevar un mensaje a un grupo grande
de gente.
C orreo d irecto
Se puede em plear cuando se sabe a quin se
desea contactar, por ejemplo, cuando se van a
hacer encuestas o anunciar nuevos servicios.
C harlas o c o n fere n cia s a l p b lic o
Son formas efectivas de ensear, influenciar y
motivar no se olvide de que requieren habili
dad y adiestramiento.
E scrito s
Son una manera muy significativa de llegar a
una audiencia particular y posicionarse como
un experto en el tema en que se escribe. Pueden
escribirse libros de culinaria general, de dietas,
de temas especficos y artculos para revistas,
peridicos, boletines y otros.
Materiales grficos e impresos
Los principales tipos de materiales grficos e
impresos que se emplean para hacer promocin
del servicio de alim entacin se describen a
continuacin.
L o g o tip o s
Son sm bolos pictricos o nombres en letras
estilizadas que identifican un producto, servicio,,
evento o institucin.
P legables
Son materiales impresos, de una o dos pginas,
generalm ente en form a doblada de ail el
nombre de plegable en los cuales se descri
ben y prom ueven sus productos, servicios y
programas.
P o rta fo lio s d e s e n c io s
Son presentaciones visuales de los servicios que
se ofrecen. Se elaboran de una manera vistosa y
agradable, con el fin de llamar la atencin.
P ro p u esta s
Se trata de informacin escrita y comprensiva
que se em plea para interesar a clientes, admi
nistradores o posibles patrocinadores en los
servicios o nuevos programas.
A fich e s
Se disean de m anera atractiva, suministran in
formacin pertinente por ejemplo, da, lugar,
fecha, acto y motivan al lector a responder o
a asistir al acto o programa.
E sta n d a rte
Llaman la atencin y crean un ambiente festivo
en reas grandes donde se renen grupos grandes
de personas.
O tra s a yu d a s a u d io visu a les
Pueden usarse con fines promocionales y edu
cativos e incluyen: transparencias, videocintas
y audiocasetes.
G r fica s p o r co m p u ta d o r
Es una herramienta que puede mejorar muchas
formas de promocin visual y ahorrar tiempo
y dinero.
R e c o rd a to rio s
Pueden se r cam isetas, carteleras, ag en d as,
libretas, mugs, calcom anas, bolsas, balacas,
bandas para el sudor, afiches, magnetos para
 Subsistem a de m ercadea del sistema de se rv id o de alim entacin
la nevera, con el nom bre o el logotipo del
program a. Se trata de artculos de prom ocin
muy populares. M ientras m s prcticos y tiles
sean, ms se usarn y ms exhibirn el nombre
o logotipo.
Como se alcanza a apreciar, son innumera
bles los medios y herram ientas de comunicacin
que se pueden emplear. N o se debe olvidar que
la com unicacin o prom ocin es esencial para
llevar a cabo con xito el plan de mercadeo, a
la vez que representa un reto excitante para la
iniciativa y creatividad.
La comunicacin o promocin es esencial
para llevar a cabo el plan de mercadeo.
En la tabla 11.1 se encuentran ejem plos
de tcticas de m ercadeo que emplean algunos
servicios de alim entacin y que pueden dar
ideas acerca de la m ultiplicidad de formas de
m ercadearlos y m antener vivo el inters y la
satisfaccin de los usuarios.
E l plan creativo5
L a estrategia creativa sum inistra los detalles
sobre el grupo-objetivo, el posicionam ieno
que se desea lograr, la plataforma de texto (que
constituye el m ensaje bsico de comunicacin o
promocin) y el tono y la ejecucin. Todo esto
sirve de base para seleccionar el o los medios de
comunicacin ms apropiados.
El plan creativo da las pautas acerca de
cm o debe ser el contenido de los mensajes
empleados para la com unicacin o promocin,
no im porta cules sean los medios empleados.
Tiene por objeto que la comunicacin s persuada
al consumidor.
Los aspectos ms im portantes que se deben
tener en cuenta en dicho mensaje, son:
R e te n c i n d e b e n eficio s
Al usuario se le debe ofrecer siem pre un be
5 Luther W., Op. cit., pp. 90-99.
d. M ezcla de mercadeo... 207
neficio, porque a l no le interesa cunto es el
presupuesto ni la calidad del personal, sino qu
es lo que se puede hacer o se est haciendo a su
favor. Esto es algo sencillo en los servicios de
alimentacin, porque tienen la ventaja de ofrecer
un producto-servicio que brinda un beneficio
especfico real, Pero hay que lograr que dicho
beneficio s sea percibido como tal por aquellos
que van a recibirlo.
S im p lic id a d
La comunicacin debe ser lo ms sencilla y clara
posible, para que sea verdadera comunicacin.
Esto no significa necesariamente que tenga que
ser breve.
O rig in a lid a d
Adems de ser sencilla, la comunicacin debe
caracterizarse por ser original, con el fin de atraer
la atencin y lograr que los usuarios la oigan,
vean o lean, segn sea el tipo de comunicacin
de que se trate. Para lograr esto, puede recurrirse
a muchas tcticas; por ejem plo, usar una frase
llamativa al inicio de un artculo, o emplear dibu
jos, humor y msica. Pero hay que tener mucho
cuidado en lo que se use y cm o se use, para no
lograr exactam ente el resultado contrario.
C re d ib ilid a d
Si la gente no cree en el comunicador o en lo que
est comunicando, de nada servirn ninguno de
los medios y argumentos que se utilicen. Ya se
haba dicho que la mejor promocin es un buen
producto-servicio. Por tanto, la comunicacin
debe decir y reflejar, lo ms exactamente posible,
la realidad de lo que se est ofreciendo o se va
a ofrecer. Si no se cum ple con este requisito, es
posible que la gente ensaye una vez lo que se
est prom ocionando, pero es seguro que no lo
har una segunda vez.
208 / A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin

Tabla 11.1 Ejemplos de tcticas de mercadeo que emplean diferentes servicios de alimentacin

1. Michigan State UniversiSy

Anlisis nutricional de las comidas (a solicitud del usuario).
Reduccin del contenido de sal en las recetas.
"Nutri-claves1': sugerencias sobre cmo seleccionar una dieta saludable.

2. Ford Motor Company

Programa de control de peso para los empleados.
Clases de educacin nutricional.
Exmenes de laboratorio para determinar colesterol, triglicridos, glucosa y otros riesgos.

3. National Medical Enterprises (NME, Estados Unidos)

Clases de culinaria por los chefs de los hospitales.
Comidas para llevar a usuarios con dietas especiales.
Programas de reduccin de peso.
Informacin nutricional a pacientes de corta estada que requieran dieta despus de ser dados de
a/ta.
4. CoraI Reef Hospital (Miami)
Suministro de comidas a pacientes de consulta externa y al pblico.
Educacin nutricional a la comunidad, por medio de seminarios mensuales que son promovidos en
los peridicos.
Dietas para pacientes alcohlicos y drogadictos.

5. Baylor Medical Center (Dalias, Texas)

Suministro de una comida de cortesa al visitante o familiar que visite a un anciano hospitalizado
Servicio "VIP" [Vcry ImportantPeople) de comedor, promocionado por medio de plegables.

6. Harper-Grace hospitals (Detroit, Michigan)

El director del Servicio de diettica invit a una pastelera comercial muy popular a vender
productos frescos de panadera, a la salida de la cafetera, todos los viernes. El Servicio de
alimentacin recibe 10% de las utilidades, que se usan para pagar la asistencia del personal a
clases y seminarios.

7. Servicio de alimentacinTrusthouse (Nueva York)

La promocin Super Bowl (Super Tazn) fue todo un xito. Consisti en invitar a Jos empleados
de la compaa a crear sus propias sopas en un mostrador de autoservicio, a partir de dos bases:
un caldo de pollo y una crema. A estas bases, los usuarios les agregaban lo que quisieran, de una
seleccin de productos tales como vegetales en cubos o en tiras, albndigas y carnes picadas.

8. Massachusetts General Hospital {Boston, MA)

Convierta el adiestramiento en un juego". Para ensearte al personal tcnicas adecuadas de
saneamiento, se formaron 4 equipos de 5 empleados cada uno, para participar en juegos"
de adiestramiento de 45 minutos. En ellos, deban contestar preguntas sobre preparacin y
almacenamiento de alimentos, higiene personal, temperaturas apropiadas, manipulacin y limpieza
de equipo. Los empleados disfrutan ms que con conferencias y retienen ms Informacin valiosa.

9. Servicio de alimentacin de B & I (St. Paul, Minnesota)

"Picnic en la institucin. A cada usuario se le sirvi una comida de pollo frito, frjoles a! horno,
ensalada de papa y galleta con miel y mantequilla, en canastas con servilletas a cuadros.
"Conozca a su vecino. Los jueves, cada dos semanas, empleados de los diferentes departamentos
de la compaa planean el men que se va a servir en la cafetera ese da. Disean un men de
sopa, dos platos principales, un ptato acompaante, ensalada y postre. En el reverso de la hoja
donde se imprime el men hay informacin referente al departamento que lo plane, as como
preguntas sencillas acerca de la compaa.

10. St. CJoud Hospital (St. Cloud, Minnesota)

"Hgase conocer por su panadera: el servicio de alimentacin les vende productos de panadera
a otras instituciones, con una utilidad de 7 al 8% y planea venderlos a un almacn cercano y a una
cadena de restaurantes.
 Subsistem a de mercadeo del sistema de se rv ic io de alim entacin ~~d. M ezcla de tuenadeo.
L o n g e v id a d
La com unicacin debe ser perm anente y estar
renovndose continuam ente. De all que deban
establecerse planes de com unicaciones a corto,
m ediano y largo plazo, que estn de acuerdo con
el plan de mercadeo y que hagan que los usuarios
tengan en sus m entes el servicio de alimentacin
siem pre que requieran el producto-servicio que
ste les sum inistra en el caso de servicios
de alim entacin con clientela libre o que lo
respeten y aprecien -en el caso de servicios de
alim entacin con clientela cautiva.
Aspectos del plan creativo:
Retencin de beneficios.
Sim plicidad.
O riginalidad.
C redibilidad.
Longevidad.
La educacin alimentario-
nutricional y la comunicacin
Aunque a lo largo de este captulo se pueda haber
percibido que la casi totalidad de las actividades
de com unicacin tienen com o objetivo brindar
educacin alim entario-nutrcional al personal
de la organizacin, a los usuarios y a la com u
nidad, es necesario enfatizar que este tipo de
com unicacin debe ocupar un lugar prioritario
en dicho proceso.
Programas especficos de educacin
alimentario-nutricional
Las oportunid ades para hacer program as de
educacin alim entario-nutricional son mltiples
y dependen del tipo de institucin en que est
funcionando el servicio de alimentacin.
En los servicios de alimentacin industriales
estn, entre otros, los usuarios, el personal direc
tivo, las familias de los usuarios y la comunidad
del rea de influencia de la empresa.
Los restaurantes escolares ofrecen una m ag
nfica oportunidad para realizar actividades de
. / 209
educacin alim entario-nutricional con nios,
maestros, padres de fam ilia y la comunidad. En
este tipo de institucin, el servicio de alim enta
cin puede proyectarse de diferentes maneras,
por ejemplo:
Participando en la definicin de los conte
nidos de nutricin del currculo y en et desarrollo
de los mismos.
Haciendo que los nios y los m aestros
se involucren en el proceso de planeacin del
program a de mens.
Facilitando que los nios participen en la
preparacin y distribucin de las comidas.
C elebrando ocasiones especiales que
enfaticen el aspecto nutricional; por ejem plo, el
da de un nutriente o de un determinado alimento
de alto valor nutricional.
Invitando a los padres a visitar el servi
cio de alimentacin y, si es posible, a participar
tambin en la preparacin y distribucin de las
comidas.
Llevando a cabo concursos de recetas.
Elaborando pasatiempos con contenido
nutricional; por ejemplo, crucigramas, sopas de
letras, loteras.
Participando en las fiestas escolares de
m anera que se enfatice el aspecto nutricional;
por ejemplo, en la fiesta del nio, elaborando dis
fraces de alimentos y haciendo versos alusivos a
su contenido nutricional; en las fiestas religiosas
y nacionales, preparando platos tradicionales y
dando a conocer su contenido nutricional; en las
piatas, ofreciendo frutas y jugos de fruta o bebi
das nutritivas, en lugar de dulces y gaseosas.
Los servicios de alimentacin com erciales
tambin pueden brindar educacin alimentario-
nutricional a los clientes. Por ejemplo, exhibien
do el valor calrico y nutricional de los platos que
brindan; ofreciendo especiales ricos en fibra y
bajos en caloras, sal y grasas saturadas; dndoles
la oportunidad a Jos clientes de consum ir postres
bajos en caloras; incluyendo en la oferta medias
porciones de los platos; escribiendo informacin
nutricional en los individuales o carpetas de las
mesas.
Es obvio que la institucin donde hay ms
grupos comprometidos con la atencin al usuario
2 1 0 / A d m in istracin de s a v ic io x de alim entacin
y que, por tanto, requieren una m ayor educa
cin alimentario-nutricional es el hospital. All
se encuentran, entre otros: mdicos, enferm eros,
odontlogos, estudiantes de nutricin y diettica,
enferm era, medicina y de otras profesiones que
solicitan y requieren clases de nutricin. Tam
bin hay voluntarios, pacientes, em pleados y la
comunidad grupos de diabticos, de reduccin
de peso y con enfermedad renal, asociaciones de
profesionales, de padres de familia y de maestros
entre otros.
Educacin nutricional:
Program as especficos de educacin
nutricional.
Capacitacin en servicio.
Educacin continuada.
-- - J
Lo que hace necesario brindar educacin
alimentario-nutricional en las instituciones hos-
pitalarias a profesionales tales como mdicos y
enfermeros, es que no siempre reciben contenido
nutricional en su formacin profesional. Y si esto
ocurre con ellos, poco se puede esperar de otras
personas y de los pacientes.
D e all que un prim er paso para ensear
nutricin en el hospital sea por medio de un
trabajo en equipo, donde se capacite al personal
involucrado en la atencin al usuario y conco
m itan tem ente al usuario mismo.
Para brindar educacin nutricional a los pa
cientes, los Jiutricionistas-dietistas hospitalarios
enfrentan el gran obstculo de que m uchos de
ellos necesitan dietas especiales modificadas. Por
tanto, al estar ocupados en tratar los problem as
nutricionales especficos, tienen poco tiem po
para desarrollar una conciencia nutricional.
Por otro lado, muchos nutricionistas-dietis-
tas consideran que gran parte de sus esfuerzos
en este aspecto son intiles, por razones tales
como: a) brevedad del tiempo de perm anencia
con los pacientes; b) imposibilidad de cam biar
los m alos hbitos alimentarios de toda una vida
de la noche a la m aana; c) poca oportunidad de
evaluar el xito de la consejera; y d) aumento
de los costos, en m omentos en que los hospita
les tienden a reducir gastos ms que a expandir
programas.
Estas razones hacen necesario desarrollar
program as de educacin alim entario-nutricional
en el hospital, lo ms efectivos posibles, que sean
de corto tiempo. Y esto representa un reto para
los nutricionistas-dietisfas.
Existen ejemplos de cm o diferentes hospi
tales han abordado el problema de la educacin
alim entario-nutricional. Entre ellos, se pueden
mencionar:
El H ospital de la U niversidad de Ce-
veland, dirige su educacin nutricional a los
pacientes con dietas teraputicas, especialm ente
los que tienen enfermedades renales, y presentan
inform acin bsica sobre nutricin a los pacien
tes de consulta externa.
En el Centro M dico Infantil de Dallas,
la dietista Shirley Hearn, ensea conceptos de
nutricin a los nios de la unidad psiquitrica.
Estos nios no estn m uy enferm os, no estn
confinados en cam a y su prom edio de estancia
es de uno a dos aos. Gracias a este program a
ha aum entado el nmero de alim entos que los
nios com en y desean.
En el hospital Crou&e Irving M em orial
de S yracuse, N ueva York, la d ietista N ancy
S h o d ack d ise un p ro g ram a de ed u caci n
nutricional para la unidad peditrica, que tiene
33 camas. Para ello, cre un men estilo hotel,
que incluye los alimentos favoritos de los nios
determ inados mediante una encuesta hecha
entre los nios de la com unidad , y del cual
ellos seleccionan los que desean diariam ente.
En la parte de atrs del men hay un dibujo he
cho por la seora Shodack, que los nios deben
colorear y que representa cuentos favoritos, tiras
cm icas y program as de televisin. Los nios
tam bin crean proyectos de arte con alim entos,
ven pelculas sobre nutricin, hacen tortas y
galletas y siem bran hortalizas en m ateras. A d e
ms, la seora Shodack visita diariam ente la
unidad y habla individualmente con los nios
sobre alim entacin y nutricin y aconseja a los
padres acerca de los patrones alim entarios y el
apetito de los nios.
 Subsistem a de m ercadeo deI sistema de servicio de alim entacin
O bstculos para la educacin alimenta-
o-nutricional en el hospital:
C orta estada de los pacientes.
D ificu ltad para cam biar conducta
alim entaria en corto tiempo.
Poca o p o rtu n id ad para evaluar la
consejera.
Tendencia a reducir gastos ms que
a ex pandir program as, por problem as
de costos.
Capacitacin en servicio
a los empleados
Esta actividad tambin ofrece la posibilidad de
hacer educacin alimentario-nutricional a dicho
grupo. Su contenido, m etodologa y duracin
d e p en d e r n de los objetivos y necesidades
especficas de cada individuo o grupo que se
va a capacitar. Esta im portantsim a tarea, debe
program arse y ser continua, para obtener los
resultados deseados.
Educacin continuada
Es una m anera de m antener actualizados los
conocim ientos en nutricin y diettica del per
sonal de nutricionistas-dietistas porque, desde
el m om ento en que se eligi dicha profesin, se
adquiri tam bin la responsabilidad y el com
prom iso de estar actualizndose. Esta profesin
al igual que cualquier otra necesita estar
inform ada sobre os nuevos hallazgos en sus
diferentes reas. Entre las formas como todos y
cada uno de los nutricionistas-dietistas se pueden
actualizar, se encuentran: 1) educacin personal;
2) asistencia a reuniones acadmicas, talleres y
sem inarios sobre tpicos relevantes, congresos,
conferencias y teleconferencias; 3) escucha de
cintas grabadas sobre temas especializados; 4)
lectura de libros, revistas y artculos actualiza
dos sobre temas profesionales; 5) educacin en
grupo; 6) dentro de la institucin, y con otras
instituciones se pueden conform ar grupos que se
d. M ezcla de mercadeo... / 2 1 1
dediquen a actualizarse por medio de: a) la auto
educacin es un proceso permanente desde el
momento en que se elige una profesin; b) clubes
de revistas y libros; c) reuniones peridicas en las
que se discutan aspectos diversos de la profesin:
d) seminarios para diferentes especialidades y a
los cuales se invitan conferencistas calificados;
e) teleconferencias. Este es un m edio prom i
sorio de ahorrar tiem po y dinero y consiste en
transmitir, por televisin, conferencias dadas por
especialistas destacados, a grupos de personas en
diferentes partes de una regin o pas.
Como se puede apreciar, en cualquier tipo de
servicio de alimentacin hay infinidad de m ane
ras de hacer educacin alimentario-nutricional
de una forma divertida y fructfera. Porque hay
que estar conscientes de que la nutricin no es
un tpico glamoroso y que todo el mundo cree
que es un experto en el tema. Por tanto, la forma
como se im parta dicha educacin es definitiva
para su xito.
La tica v la comunicacin
en el servicio de alimentacin
La caracterstica bsica de la comunicacin en un
servicio de alimentacin es la de decir la verdad
y nada ms que la verdad.
Por tanto, debe tenerse la certeza de que
todo lo que se diga en una com unicacin haya
sido com probado cientficamente si se trata
de una comunicacin de este tipo o de que es
posible llevarlo a cabo en caso de tratarse de
un ofrecim iento de producto-servicio.
Tampoco son ticamente aceptables las ver
dades a medias, como ofrecer un program a o
servicio con determinadas caractersticas y luego
modificar, reducir o eliminar algunas de ellas du
rante su desarrollo a menos que haya razones
valederas y aceptadas por los afectados.
En sntesis, debe tenerse en cuenta que las
com unicaciones pueden ser las responsables
del prestigio o desprestigio de un servicio de
alimentacin. De all que no puedan ni deban
tomarse a la ligera.
2 1 2 / A dm inistracin de se rvicio s de alim entacin
Retos y perspectivas
de las comunicaciones en el servicio
de alimentacin
Cada vez es ms difcil trabajar aislada y calla
damente, En el m undo competitivo de hoy y del
futuro, es necesario com unicarse perm anente
mente. Quienes no lo hagan o no sepan hacerlo
quedarn rezagados o saldrn del mercado.
Este hecho, que lo han conocido y aborda
do Jos servicios de alim entacin com erciales,
ha sido pasado por alto en la m ayora d e los
servicios de alim entacin institucionales o sin
nimo de lucro. Seguramente una de las razones
estriba en que este tipo de servicios y las
instituciones de las cuales hacen parte ,
no sufren castigos graves cuando no logran
alcanzar sus metas... la clientela descontenta
no tiene mayor voz ni voto en la direccin de
los asuntos. No sabiendo a veces que se le est
engaando, se siente contenta solo con que
alguien le preste atencin.6
Pero tal situacin est cam biando y cam biar
cada vez ms. El enfoque de mercadeo, que no
se em pleaba o se usaba muy poco en las
instituciones de servicio ya est com enzando
a ser una perspectiva y actividad conocida; las
oficinas de relaciones pblicas adquieren una
importancia creciente en estas instituciones y el
papel de las comunicaciones se reconoce como
fundamental para crear y m antener una imagen
positiva.
En este aspecto hay que m irar siem pre hacia
el futuro, para otear qu es lo que van a necesitar
y desear los usuarios. El problem a no es el fu
turo; es no estar listo para l. Y el cam po de las
comunicaciones ofrece numerosas perspectivas
a las cuales hay que estar abiertos y que exigen
preparacin. El uso del VHS, DVD y V C D ,
internet, los circuitos cerrados de televisin,
los programas de televisin por cable, el com
6 Guillermo Briones, Evaluacin de program as sociales, Santiago de Chite, Inleramericaua, 3985, p. 1 I.
putador, etc., son alternativas de com unicacin
cuyo uso debe com enzar o increm entar , el
adm inistrador de un servicio d e alim entacin
para llegar de m anera rpida y efectiva a sus
mercados objetivo.
Resumen
La comunicacin constituye el medio para poner
en marcha el plan de m ercadeo y persuadir a los
usuarios de ensayar o continuar usando los
productos-servicios que se les ofrece.
Para que la com unicacin sea efectiva debe
ser: 1) un verdadero proceso de com unicacin;
2) ejecutada tcnicam ente; 3) fundam entada en
la verdad; 4) integrada al proceso de m ercadeo;
5) reflejo y no sustitucin de otros elem entos; 6)
controlada y evaluada.
La com unicacin no d eb e ser un proceso
espordico y dejado al azar, sino que debe plani
ficarse cuidadosam ente. D icho plan comprende:
i) la estrategia creativa, m ediante la cual se
identifica el mercado-objetivo y se decide el pos-
cionam iento que se desea, la plataform a de texto
y el tono y ejecucin de la com unicacin; 2) la
seleccin de medios, que depende de lo estable
cido en la estrategia creativa y de la etapa de vida
en que se encuentre el servicio de alim entacin;
y 3) el plan creativo, o sea, las caractersticas
del m ensaje de com unicacin que, en general,
deben ser: retencin de beneficios, sencillez,
originalidad, credibilidad y longevidad.
La comunicacin debe caracterizarse siempre
por decir la verdad y nada m s que la verdad, si
se espera que la imagen que tengan los usuarios
y la com unidad sea siem pre positiva y ajustada
a la realidad.
Cada vez ser m s im portante el papel de
las com unicaciones, y es responsabilidad del
adm inistrador de un servicio de alim entacin
estar al tanto de los avances tecnolgicos en
este campo, para em plearlos en beneficio de sus
mercados objetivo.
 Subsistem a de m ercadeo del sistem a de s a t ir io de alim entacin d. M ezcla de mercadeo... / 2 1 3

Ejercicios

1. De acuerdo con el pan de mercadeo elabo

rado en el captulo anterior, formule un plan de
com unicaciones para una de las actividades que
haya planeado.
2. U sted piensa in iciar una cam pa a de
ed u caci n alim entario-nutricional dirigida a
personas diabticas, pues ha encontrado que hay
un nm ero significativo de ellas en la comunidad,
y las atiende en su servicio de alim entacin.
Uno de los medios de comunicacin que piensa
em p lear es el peridico local, el cual se lee
am pliam ente en el rea. Elabore una caita para Elementos del subsistema de:
m otivar a las directivas del peridico a sumarse
a la cam paa.
3. D isee un plegable donde inform e acerca Figura 11.3 Diagrama para en u m e ra r los e le
m entos del subsistem a d e c o m u
de los servicios que suministra un servicio de
nicacin o promocin
alim entacin determinado tome modelo
un servicio de alimentacin de su comunidad.
4. H ag a un sim ulacro de conferencia de
prensa, destinada a informar acerca del programa Bibliografa
de control de peso para adolescentes del rea, y
Axler, Bruce, Foodscn'ice: a managerial approach, Lexing
prxim o a iniciarse por parte del D epartam ento ton, D.C. Heath, I979.
de D iettica del Hospital X. Incluya en el progra
Briones, Guillerm o, Evaluacin de p ro g ra m a s sociales,
ma: conferencias, audiovisuales, dem ostracin Santiago de Chile, Interamericana, 1985.
de preparaciones, toma de peso y talla, sum inis Luther, William M ,,E lp la n de. mercadeo. Cmo prepararlo
tro de alim entacin a los adolescentes en la ins y ponerlo en marcha, Bogot, Norma, 1985.
titucin durante una semana para familiarizarlos Orega, Manuel, Tecnologa educativa. Fundam entos de
con la dieta, programa de ejercicios fsicos. diseo in structional, Medellin, Copiyepes, 1986.
5. A nalice comunicaciones de diversa ndole Spears, Marian C. y Vaden, A liene G., Foodservice o rg a
sobre aspectos de alimentacin y nutricin, a la nizations: a m anagerial an d sys tems approach, Nueva
luz de lo expresado en esta unidad y de lo que York, McMillan, 1986.

ya usted sepa sobre comunicaciones. The American Dietetic Association, The com petitive edge:
m arketing strategies f o r the registered dietitian, C hi
6. E num ere los elem entos del subsistem a
cago, 1986.
de com unicacin o prom ocin, utilizando el
diagram a (vase figura 11.3).

Subsistem a de control
a. C ontrol de calidad
Contenido del captulo 12
Introduccin
C o n ce p to s de calid ad , calid ad to ta l,
control de calidad y adm inistracin de
la calidad
D esarrollo de un program a de control
de calidad total en un servicio de ali
mentacin
Introduccin
T o d o servicio de alim entacin necesita que
se le controlen las actividades que realiza, con
el fin de verificar que se estn cum pliendo las
m etas propuestas. Esta tarea es responsabilidad
del subsistem a de control.
C ontrol es, entonces, el proceso de aseg u
rarse de que las tareas se llevan a cabo tal com o
se planearon y que estn acordes con los o bjeti
vos fijados por los subsistem as de direccin. El
subsistem a de control est orientado, por tanto,
al desem peo, porque m ediante sus actividades
se pueden detectar y corregir las desviaciones
de los estndares establecidos.
Los procedim ientos, actividades, tcnicas
y equipos de control deben ser tan apropiados
com o los de produccin y servicio. Infortuna
dam ente, no siempre ocurre as: m uchas veces
se observan actividades extensivas de control
en algunas reas, mientras que en otras no se
efe ct a virtualm ente ninguna; por ejem p lo ,
12
Program a de proteccin de alim entos
Buenas prcticas de m anufactura (BPM )
A nlisis de peligros y puntos crticos de
control (APPCC)
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
pueden tenerse procedim ientos detallados que
controlan estrictam ente la seleccin y el retiro
del personal y ningn control de los program as
de capacitacin del mismo. En otros casos, el
control se percibe nicam ente com o una acti
vidad policiva, por ejem plo, el em pleo de gran
cantidad de chequeos tarjetas d e control del
tiempo de los empleados , que se comparan con
el horario establecido para cada uno de ellos; re-
gistros de recibo de m ercanca, que se comparan
con los registros de almacn, y m uchos otros.
Aunque tales chequeos pueden ser necesarios,
si el control se limita a esto puede convertirse en
un fin y no en un medio. Cuando ello ocurre, 1)
tiende a drsele ms im portancia a contar latas
de productos que a investigar por qu se estn
yendo buenos empleados, 2) sufre el servicio
porque el control entorpece en lugar de facilitar
el funcionamiento del mismo, 3) puede resultar
m s costo-efectivo de lo que debiera y 4) puede
lim itarla flexibilidad administrativa.
El subsistem a de control, com o ya se dijo,

debe ser apropiado y especfico para cada ser
vicio de alim entacin y ajustarse a su ambiente
y a sus em pleados. N o obstante, existe un ciclo
de control que sirve de pauta para el estableci
miento de cualquier subsistema de control y que
est constituido por los siguientes elementos: 1)
establecim iento de estndares, 2) medicin del
desem peo, 3) comparacin entre el estndar y
el desem peo evaluacin y 4) correccin por ejem plo, los gastos, utilidades y el retorno
de la desviacin.
Establecimiento de estndares
El prim er paso para controlar algo es determinar
previam ente cul es el desempeo que se espera
o se debe tener. De otra manera, qu o cmo
se va a controlar? En la primera parte, donde
se estudiaron los subsistemas de direccin, se
habl sobre qu tipos de estndares puede haber
y cmo se determ inan.
Medicin del desempeo
Con el fin de determ inar s los estndares se
estn cu m p lie n d o o no, es necesario hacer
m ediciones peridicas del desempeo real, que
verdaderam ente lo reflejen. Si los estndares se
han establecido como unidades de egreso, la me
dicin debe hacerse de la misma forma, teniendo
en cuenta, por ejem plo, la cantidad de papas
peladas, de usuarios servidos, de kilogramos de
peso que se han rebajado, de das de estancia
prom edio. Tam bin pueden em plearse com o
indicadores las razones y los porcentajes.
C u alq u iera q u e sea el tipo de indicador
empleado, tanto para el estndar como para la
medicin, debe validarse para cada servicio de
alimentacin especfico; por ejemplo, una tasa alta
de rotacin de em pleados puede ser significativa
en un servicio de alimentacin hospitalario y no
serlo tanto en una cafetera de comidas rpidas.
M uchos platos rotos pueden ser seal de que
el servicio de alim entacin es muy activo, o de
que el lavado de loza es ineficiente. La confia-
bilidad de los indicadores es, por tanto, muy
importante.
Subsistem a da control a. C ontrol de ca lid a d / 2 1 5
El uso de varios indicadores para evaluar un
m ism o desem peo aumenta la confiabilidad de
los mismos. Las cuatro formas bsicas de medir
en un servicio de alimentacin, son:
L a c o n ta b ilid a d
M ide el desempeo en unidades financieras. As,
sobre la inversin se miden por medio de ella.
C h e q u e o s in tern o s
Cuando la contabilidad es inapropiada, se utili
zan los chequeos internos o conteos para medir
el cumplimiento de los estndares. Por ejemplo, el
nmero de latas en un anaquel, de bebidas ser
vidas, de horas de em pleados, de platos rotos,
se encuentran rutinariamente en un servicio de
alim entacin y se comparan con los estndares
establecidos.
E n c u e sta s
Se em plean cuando los indicadores no se p u e
den expresar en unidades financieras o no se
pueden contar; por ejemplo, actitudes y motiva
ciones del personal y de los usuarios, aceptabi
lidad de las preparaciones del men.
O b se rv a c i n
A unque la observacin puede juzgarse com o
subjetiva, con un vistazo un adm inistrador ex
perim entado puede controlar muchos aspectos
del servicio de alimentacin, si la practica ade
cuadamente, Por ejemplo, puede ver si una hoja
de lechuga est marchita o si el com edor no est
suficientemente limpio. A s mismo, un sorbo de
caf puede ser suficiente para saber si qued o
no bien preparado.
Comparacin entre el estndar
y el desempeo (evaluacin)
U na vez que se ha m edido, se co m p ara el
2 1 6 / A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin
desem peo con el estndar y se observa si hay
desviaciones en relacin con ste y qu tan grave
es dicha desviacin. En caso de serlo, se pasa al
cuarto paso del ciclo, que es:
Correccin de la desviacin
La administracin debe decidir cunta variacin
en cada rea amerita correccin, pues es antie-
conmico reaccionar a desviaciones nfimas. A s
mismo, debe determ inar qu asuntos necesitan
siem pre correccin.
Si la etapa de correccin no es automtica,
el administrador puede decidir si controla ms
estrechamente el rea en particular, con el fin de
determinar si la variacin representa una tenden
cia o fue simplemente al azar. Para ello, puede
utilizar mtodos formales de asesora encues
tas o recolectar informacin por medio de la
observacin.
Los objetivos del control pueden lograrse
im plem entando los procedim ientos en una de
tres formas; 1) antes de que ocurra la actividad
precontrol ; 2) durante la actividad con
trol concurrente ; 3) despus de efectuada la
actividad control posterior.
El tiem po que transcurre entre la actividad
y el procedim iento de control tambin es sig
nificativo.
Idealmente, todas las actividades debieran te
ner control previo, pero esto no siempre es posible.
Sin embargo, en un servicio de alimentacin hay
m uchos precontroles que se pueden establecer,
como es el caso de los ciclos de mens, las recetas
estandarizadas y las listas de especificaciones.
Los controles concurrentes tambin son fre
cuentes y necesarios en los servicios de alim enta
cin; por ejemplo, en el subsistema de produccin
se pueden hacer ajustes a las recetas mientras se
estn preparando.
El control posterior tiene la limitante de que el
servicio de alimentacin pueda ya haber sufrido
perjuicios cuando se hace la medicin, y estos
perjuicios muy probablemente ya no se puedan re
mediar. Por tanto, si el poscontrol no puede acom
paarse de precontrol y de control concurrente, se
deben comprimir los periodos de control y agilizar
3a informacin de los resultados a las personas que
pueden ejecutar acciones correctivas. Por ejemplo,
en lugar de evaluar mensualmente el programa de
mens, se puede hacer diariamente y elaborar el
informe respectivo en la noche, para actuar a la
maana siguiente.
Por ltim o, es necesario enfatizar que los
servicios de alim entacin deben em plear diver
sos medios para com unicar la inform acin que
producen los procedim ientos de control. stos
pueden ser verbales si el servicio de alim en
tacin es pequeo y poco complejo o escritos
inform es, registros, grficas . Tam bin se
pueden usar otras herram ientas con datos rele
vantes para las actividades de control. Hay que
sealar, adems, que el uso del com putador ha
contribuido considerablem ente a la exactitud
y rapide de la com unicacin de dicha infor
macin.
Para que el control se com porte com o un
verdadero subsistem a, debe abarcar todas las
actividades y recursos que integran el servicio de
alimentacin. El proceso de control que debe lle
varse a cabo com prende, entonces; 1) los subsis
temas operativos, esto es, com pras, suministros,
produccin y servicio, cuyo proceso de control se
ver en las unidades respectivas; 2) el control de
la calidad, que es el tema de este captulo; 3) el
control de la seguridad, tema del captulo 13; 4)
el control de los costos y la productividad, que
se tratar en el captulo 14; y 5) el control de
costos de la energa y otros servicios pblicos,
del que se ocupar el captulo 20.
Com o se puede apreciar, el subsistem a de
control se inicia con el control de calidad, porque
es el aspecto bsico de un servicio de alim enta
cin, pues de qu servira que se controlaran los
costos, la seguridad o la energa, si la calidad del
producto-servicio es inferior o no concuerda con
las expectativas y necesidades de los usuarios?
Por tanto, en este captulo se tratar el con
cepto de calidad y de control de calidad y cmo
se desarrolla un program a de adm inistracin de
la calidad. Y al hablar de este ltim o se explica
qu es, qu objetivos persigue y cules etapas se
siguen para establecer un program a de protec
cin de alimentos.

Conceptos de calidad, calidad total,
control de calidad y administracin
de la calidad
S e d e b e b r in d a r e l p r o d u c to c o r r e c to
p a r a e l u so p r o p u e s to y a s e g u r a s e
d e q u e e l p r o d u c to s e h izo b ien
d e s d e a p r im e r a vez
Ya se ha m encionado, y se seguir mencionando,
que ei egreso o producto final de un sistema de
servicio de alim entacin es el sum inistro de una
alimentacin que se ajuste a las necesidades y de
seos de los usuarios a quienes va dirigida esto
com prende contenido nutricional, seguridad
m icrobiolgica y cualidades sensoriales con el
fin de contribuir a m antener o m ejorar su estado
nutricional y de salud.
Con el nfasis actual en com petitividad
y las realidades de un mercado global
ca m b ia n te, n a d ie so b re v ivir sin un
com prom iso con la calidad.
Jam es R. H oughton Chairman (Corning
G lass Works)
Si los usuarios consideran que el producto-
servicio que reciben no est acorde con sus ex
pectativas, lo rechazarn y todo el tiempo y los
esfuerzos invertidos en el proceso habrn sido
en vano. Q u hay implcito en dicha aceptacin
o rechazo? Indudablem ente, lo que hace que el
consum idor diga s o no a lo que se le presenta,
puede resum irse en una sola palabra: calidad.
Pero, qu es calidad? Es lo que el adm inis
trador del servicio de alimentacin considera que
tiene su producto-servicio? Es proporcionar el
m ejor servicio al m enor costo posible? Y cul
es el m ejor producto-servicio?
Peter D rucker dice:
La calidad de un producto o un servicio no
es la que e fabricante pone en l. Es lo que el
l Peter Dmckcr, La innovacin y vi en tptem riudo innovador, Bogot, Norma, 1986, pp 269-270.
Subsistem a de control a. C ontrol de c a lid a d / 2 1 7
usuario aprovecha y por lo cual est dispuesto
a pagar. Un produelo no es de calidad porque
sea difcil de producir y cueste mucho dinero,
como creen usualmenle los fabricantes. Eslo e s
incompetencia. Los clientes pagan solamente
por lo que es til para ellos, por lo que es de
valor. Nada ms constituye calidad,1
Ser bueno ya no es suficiente. D ebem os
ser mejores.
E. S. W oolard (V icepresidente de Du
Pont)
La preocupacin por la calidad es algo que
ha adquirido cada da m ayor auge en todas las
instituciones, sean comerciales o de servicio, a
tal punto que actualm ente se considera que hay
tres aspectos crticos para el xito de cualquier
organizacin: la innovacin, la productividad y la
calidad total. La razn para ello es que no se trata
de programas impuestos por la direccin, sino
que son demandas que provienen de los clientes.
Si la calidad est, entonces, ms en manos de los
usuarios que de la institucin en este caso, del
servicio de alim entacin , qu son la calidad
total y el control de calidad?
No trabajamos para divertim os a nosotros
mismos. Estam os a q u para servir a
nuestros clientes.
R. E. Heckeit (Presidente de Du Pont)
La satisfaccin total d el cliente se logra
p o r medio de una calidad excelente y un
espritu com petitivo ganador.
Robert C. Stempet (Presidente de General
M otors Corporation)
La calidad total es un concepto, una filosofa,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y
est orientada hacia el cliente. No slo se refiere
al producto o servicio en s, sino que es la m e
jo ra perm anente del aspecto organizacional,

Desarrollo de un programa
de control de calidad total
en un servicio de alimentacin
Un program a de calidad total en un servicio de
alim entacin debe desarrollarse dentro del m
bito general del program a de administracin de
la calidad de la institucin a no ser que se trate
de una organizacin independiente . Esto no
significa que el servicio de alimentacin no pue
da iniciar dicho program a por iniciativa propia.
Pero es un hecho que tendr ms probabilidades
de xito si se trata de un programa global, con
com prom iso por parte de las directivas,
A ctualm ente, la gran m ayora de las insti
tuciones estn com prom etidas con el logro de
a certificacin de calidad que la otorga una
organizacin oficial debidamente constituida. En
Colom bia, el Icontec Instituto Colombiano de
N orm as Tcnicas tiene la funcin de otorgar
la certificacin ISO 9000 a las organizaciones
que cum plen los requisitos determ inados por
este programa. Los servicios de alimentacin no
han sido ajenos a esta tendencia; ya hay algunos
de ellos que han obtenido la certificacin y otros
estn en el proceso de lograrla. Existe m ucha
literatura sobre este tema, as com o personas
naturales y jurdicas que asesoran el proceso de
certificacin, por lo que aqu no se tratar.
B eneficios de un program a de control
de calidad:
Id en tifica y elim ina m etodologas
deficientes de desem peo.
Identifica y prom ueve metodologas
exitosas de desempeo.
Asum e responsabilidad por los servi
cios y atencin brindados.
B rinda educacin continuada y desa
rrollo del personal basados en necesida
des especficas identificadas.
C om unica, al consum idor y a otras
personas, los servicios y la atencin de
calidad.
Subsistem a de control <i. Control de c a lid a d / 2 1 9
Definicin de calidad
Para desarrollar el program a de control de cali
dad es necesario que en prim er lugar se defina
qu es calidad. Ya se dijo que es el usuario o
consum idor el que determina si la calidad del
producto-servicio ofrecido es la que se ajusta a
sus expectativas. De all que el conocim iento y
la informacin acerca de estas expectativas sea
esencial. Y en esto juega un papel fundam ental
la investigacin de mercadeo.
Pero adems de conocer la definicin de
calidad del usuario, es necesario tambin definir
cul es el concepto de calidad del servicio de
alimentacin. Y aqu se tropieza con problem as,
porque no es fcil crear los medios para evaluar
el desem peo y el egreso del m ism o. Sera
ideal que todas las actividades de un servicio
de alim entacin estuvieran en una posicin tal
que se pudieran usar los mismos estndares,
m ediciones, m etas y procesos d e revisin. A s
se podra desarrollar un m ecanism o sencillo
m ediante el cual todas las unidades involucra
das en proporcionarle atencin al usuario pudie
ran evaluarse de una m anera integrada. Pero la
realidad de los servicios de alim entacin, com o
organizaciones complejas, dificulta la obtencin
de soluciones fciles para controlar la calidad.
Entre las m uchas definiciones que existen de
calidad se puede m encionar la siguiente: calidad
es el grado de excelencia que se pretende y el
control de la variabilidad en el logro de esa
excelencia, para satisfacer los requerim ientos
del usuario.
Establecimiento de estndares
A pesar de las dificultades mencionadas, el segun
do paso para establecer un programa de control de
calidad total es el establecimiento de estndares
en form a de indicadores que perm itan saber
si el desempeo es eficiente y de calidad apre-
ciable. Entre los que puede tener un servicio de
alimentacin estn: nmero de comidas servidas
diariamente; horas pagadas respecto del nmero
220 / A dm in istracin de s e n 1icio s de alim entacin
de comidas servidas; tendencias del costo de ali
mentos crudos; tendencias en gastos y utilidades;
minutos requeridos para servir una bandeja; horas
requeridas para preparar una comida.
Hay necesidad de establecer las formas y
los medios a travs de los cuales em pren
der acciones para m antener firmemente
y de manera real un determ inado nivel
de desempeo.
Si se trata de un hospital, es ms difcil de
sarrollar indicadores para el desem peo clnico;
por tanto, es necesario tratar de establecerlos en
aspectos tales como: uso apropiado de dietas
especiales; aspectos nutricionales del proceso de
recuperacin del posoperatorio, en relacin con
el periodo de estancia; programas nutricionales
dirigidos ai m ejoram iento de la atencin de los
diabticos, ancianos y otros.
Incluso si se pueden definir los estndares
del servicio de alim entacin, es necesario tener
en cuenta la interdependencia de ste con otros
departamentos o secciones de la em presa o ins
titucin. Esto requiere el reconocim iento de la
multiplicidad de factores por medio de los cuales
puede estar afectado el servicio al usuario y la
necesidad de que todos empleen, por tanto, el
concepto de control total de calidad, pues no es
posible ofrecer garanta de calidad, si slo una
o varias paites o personas estn com prom etidas
con el programa.
La filosofa, los objetivos y las m etas del
servicio de alim entacin deben servir como gua
del programa de control total de calidad. Para que
ste sea verdaderamente efectivo, debe abarcar la
naturaleza m ultidisciplinaria del mismo, incor
porando la com posicin y las caractersticas de
la red de trabajo involucrada qu dependencias
y de qu tipo tienen que ver con el suministro de
la alimentacin , clarificando las interdepen
dencias e identificando el impacto de unas sobre
otras. En la tabla 12.1 se puede ver un modelo
de estndares para departam entos de diettica
hospitalarios en Estados Unidos.
Conformacin de un comit
de control total de garanta de calidad
U na vez que se hayan definido la calidad y los
estndares de calidad, el siguiente paso es hacer
las m ediciones y recolectar la informacin, con
e! fin de com parar el desem peo con la norma
y ver si aqul est de acuerdo con sta, o si es
necesario hacer correcciones o mejoras en uno
o en ambos.
Con el fin de asegurarse de que estas m edi
ciones se lleven a cabo adecuadam ente y de que
se tomarn las decisiones pertinentes, lo mejor es
constituir un com it de control total de garanta
de calidad una vez que se haga la evaluacin de
las mismas.
In te g r a n te s d e l c o m it
Como ya se expres, para que el program a de
control de calidad tenga xito, debe llevarse a
cabo con un grupo interdisciplinario. Por tanto, el
com it debe integrarse con personas de diferen
tes disciplinas y departam entos o dependencias
involucrados con el servicio de alimentacin. Un
ejem plo de los integrantes de dicho comit en un
servicio de alim entacin hospitalario, seran el
director o jefe del departam ento o servicio y un
representante de las siguientes reas: produccin
de alim entos, cafetera, sum inistros, servicio a
los pacientes, atencin nutricional a los pacien
tes m edicina, enferm era y administracin
general del hospital.
Si los p ro g ram a s involucran ms de un
rea del servicio de alimentacin, deben estar
representadas en el comit. En todo caso, las
personas cuyo desem peo va a evaluarse, deben
tener representacin en l, especialm ente para
establecer estndares y e sta rd e acuerdo con los
mtodos de evaluacin.
Los problem as que interesan a otros depar
tam entos deben m anejarlos com its interde
partam entales, con representacin de cada rea
involucrada. Por ejem plo, si en un servicio de
alim entacin hospitalario el problema tiene que
 Subsistema de control a. Control de ca lid a d / 22 1

Tabla 12.1 Estndares de acreditacin para servicios de diettica hospitalarios

Estndar I. El servicio/departamento de diettica debe organizarse, dirigirse y

constituirse con personal e integrarse con otras unidades y departamentos del
hospital, de tal manera que asegure e! suministro de una atencin nutricional
ptima y un servicio de alimentacin de calidad.

Estndar H. El personal debe prepararse para sus responsabilidades en el

suministro de los servicios de diettica, por medio de programas apropiados de
adiestramiento y educacin formal.

Estndar III. Los servicios de diettica deben guiarse por polticas y procedimientos
escritos.

Estndar IV. El servicio/departamento de diettica debe disearse y equiparse para

facilitar e! suministro seguro, sanitario y oportuno del servicio de alimentacin, con
el fin de llenar las necesidades nutricionales de los pacientes.

Estndar V. Los servicios de diettica deben proporcionarse a los pacientes de

acuerdo con una orden escrita por el profesional responsable; y la informacin
diettica apropiada debe registrarse en la historia clnica del paciente,

Estndar VI. Deben establecerse mecanismos apropiados de control de calidad.

Estndar Vil. Como parte del programa de garanta de calidad del hospital, deben
controlarse y evaluarse la calidad y el ajuste a las necesidades de los servicios
de atencin al paciente que suministre el departamento/servicio de diettica y
resolverse los problemas identificados.

Fuente: AMH/85, Accreditation manual for hospitals, Chicago, Joint Commission on Accreditation
of Hospitals, 1984, pp. 9-16.

ver con la tem peratura de los alim entos que le R e s p o n sa b ilid a d e s d e l c o m it

llegan al paciente, y el departam ento de enfer
m era es el que se encarga de llevar las comidas,
debe hacer parte del com it desde el comienzo.
Tal participacin no slo le da credibilidad al
estudio, sino que, si el desem peo es deficiente,
enfermera y solamente enfermera, puede imple-
m enlar la accin correctiva en esa rea. En este
problem a especfico deben intervenir, adems,
los pacientes, que son los que determ inan la
tem peratura deseada y la percibida.
El comit de control total de calidad deben
integrarlo personas de diferentes discipli
nas y departamentos relacionados con el
servicio de alimentacin.
Dependern de cada institucin en particular,
pero como una gua general, puede decirse que
sus principales tareas son las siguientes: 1)
revisar los objetivos y m etas del program a de
control de calidad; 2) establecer los estndares,
tom ando com o base el m anual de polticas y
procedim ientos; 3) iden tificar problem as de
estudio y fijar prioridades; 4) determ inar m e'
todologas de evaluacin del desem peo y de
recoleccin de datos; 5) im plem entar acciones
correctivas; 6) vigilar el progreso de las accio
nes correctivas tom adas; 7) inform ar acerca de
todas las actividades d e control de calidad a
los comits pertinentes y a la adm inistracin;
y 8) reevaluar el desem peo en relacin con la
 222 / A dm inistracin de sen>icios de alim entacin
accin correctiva sugerida y los procedimientos
revisados,
P ro c e d im ie n to p a r a d e sa rro lla r un
p ro g ra m a d e c o n tro l to ta l de c a lid a d
Aunque cada com it puede determinar el proce
dimiento para desarrollar su programa, aqu se
presenta un m odelo de los diez pasos que puede
seguir dicho com it y que son;
1. Establecim iento de los propsitos y metas
de las actividades de control total de calidad. Es
la nica m anera de saber qu se quiere lograr.
2. D eterm inacin o revisin de los estn
dares por m edio de los cuales se va a ju zg a r la
calidad. Se podra com enzar con las reas que
se considere que requieren mayor cuidado, para
despus ir am pliando el radio de accin.
3. Identificacin de problem as de estudio y
fijacin de prioridades. Esto puede hacerse cada
ao, en la reunin de septiem bre u octubre el
comit debe reunirse mensualmente en sesiones
de aproxim adam ente 1 X A h o de la duracin que
considere necesaria . En esta forma, se elabo
rar el plan de estudios que se llevarn a cabo
el ao siguiente.
4. Anlisis de la estructura de organizacin
existente. E s til para identificar los tipos de
autoridad que tienen el personal supervisor y los
empleados en el proceso de toma de decisiones y,
por tanto, quines deben rendir cuenta de los resul
tados. Este proceso identifica, adems, las inter
dependencias dentro del servicio de alimentacin
y entre ste y las otras secciones de la institucin
a la que pertenece si tal es el caso.
5. Determ inacin de metodologas de eva
luacin, auditoras, revisiones y procedimientos
de control que pueden desarrollarse rutinaria
y no rutinariam ente. N o se debe olvidar que
los controles de calidad son esenciales en cada
etapa del proceso que se sigue en un servicio
de alim entacin, desde la elaboracin de las
especificaciones para los productos, pasando
por la produccin, hasta llegar al servicio de las
comidas, con el fin de lograr la satisfaccin de
los clientes o usuarios, la productividad de los
empleados y la responsabilidad financiera.
a. Evaluaciones, auditoras y controles de
rutina. Pueden ser: del servicio de alim entacin
en general, del personal, operacionales, educa
tivas y financieras.
Evaluaciones del servicio de alimentacin.
Para ello, puede emplearse un cuestionario de
evaluacin desarrollado por el mismo servicio,
por la asociacin de nutricionistas-dietistas o por
el Estado, segn el caso las asociaciones de
diettica am ericana y canadiense tienen modelos
de evaluacin que podran servir de gua . Un
aspecto im portante de esta evaluacin, es la re
visin de los objetivos y los resultados obtenidos
el ao anterior y la form ulacin de objetivos
anuales con base en la misma.
Evaluaciones del personal. Se subdividen,
a su vez, en evaluaciones del personal profesional
y del personal operativo. Pueden usarse los m o
delos que se presentaron en el captulo 7.
E valuacin operacionai. En ella se in
cluyen:
Degustaciones diarias. Los administradores,
supervisores o cocineros deben probar tanto las
preparaciones del programa regular de ments
com o las de otros programas, en las diferentes
comidas.
A uditora de seguridad: tiempo y tem pera
tura de los alim entos. Es un procedimiento para
identificar peligros reales y potenciales a lo largo
del procesam iento y servida de los alimentos.
Ms adelante se ver un m odelo de herram ienta
de auditora para esto.
11 Evaluacin de la alimentacin por parte del
usuario. Se pueden distribuir tarjetas de evalua
cin a los usuarios, bien sea en el com edor o en
los servicios de hospitalizacin, si se trata de
un hospital, tal com o se habl en el captulo ] 1.
En este ltim o caso, las tarjetas pueden distri
buirse y hacerse rotacin semanal por sala, piso
o servicio, tratando de que cada mes se tengan
ev aluaciones aproxim adam ente de la cuarta
parte de los pacientes. En el captulo sobre el
subsistem a de servicio se hablar ms en detalle
de este aspecto.
Hojas de evaluacin de la calidad de los
alim entos. D eben llenarlas el personal de ms
experiencia y los adm inistradores. Para esto,

pueden em plearse los m odelos de evaluacin
sensorial que se vieron en el captulo 9.
* A uditora de las bandejas. Si se trata de
hospitales, una evaluacin d etallad a d e una
bandeja identificar problem as y controlar et
desempeo.
* Inspecciones sanitarias y hojas de chequeo.
Como parte del program a de saneam iento -el
cual se explicar a continuacin de esta sec
cin se deben realizar inspecciones sanitarias,
em pleando hojas de chequeo que sirvan para
evaluar el estado de saneam iento del servicio.
* Evaluacin sensorial de productos. Los
productos nuevos o a los cuales se Ies han hecho
cambios, se prueban antes de usarlos. Para ello,
pueden hacerse anlisis de valor y de rendimiento
los cuales se explicarn en e captulo 16: sub vicio de alim entacin. D ebe estarse chequeando
sistema de compras y anlisis de evaluacin
sensorial.
* Visitas o entrevistas a los usuarios. En los
hospitales, los nutricionisas-dietistas de piso o
servicio deben revisar diariam ente a los pacientes
con dietas especiales o problem as nutricionales.
Los pacientes con dieta norm al pueden visitarse
de acuerdo con la disponibilidad de dietistas,
por lo m enos una vez a la sem ana. Estas ltimas
visitas tam bin las pueden llevar a cabo tcnicas
o ayudantes de diettica si las hay o volun
tarios adiestrados.
* A uditora de la atencin nutricin al. Es un
proceso basado en criterios preestablecidos de
atencin, para evaluar la calidad de la atencin
nutricional que se brinda a los pacientes. Puede
realizarse de m anera retrospectiva o prospectiva,
dependiendo de la situacin en estudio.
Evaluaciones educativas. Entre ellas se
pueden mencionar:
* Auditora de la capacitacin en servicio del
personal. Deben desarrollarse herram ientas de
evaluacin por ejem plo, exm enes, observa
ciones , para evaluar estos program as.
* Evaluaciones y auditoria de la capacitacin
en servicio del personal de otras dependencias.
Sim ilar al anterior.
Evaluaciones financieras. Para esta eva
luacin, se deben llenar y analizar los form u
larios de los estados financieros y la ejecucin
Subsistema ele control a. Control de ca lid a d / 223
del presupuesto esto se ver en detalle en
el captulo 15, que se ocupa del subsistem a
financiero.
Evaluaciones de rutina:
Del servicio o departamento.
Del personal.
O peracionales.
Educativas.
Financieras.
b. Evaluaciones, auditoras y controles no
rutinarios. Entre stos se pueden mencionar:
- C hequeos p eri d ico s de d esp erd icio s
y sobrantes. Se asignan a diferentes personas y
deben darse inform es al jefe o director del ser
este aspecto, en diferentes sitios del servicio de
alimentacin, tales como:
4 Secciones de preparacin preliminar. En
ellas se chequean especialm ente los vegetales
y frutas que producen ms desperdicios; por
ejemplo, repollo, pia, lechuga, papa.
0 Bandejas de los usuarios. El personal debe
estar alerta para inform ar sobre preparaciones
que no se consum ieron
Cuarto de basuras y desperdicios. Se deben
hacer chequeos peridicos para ver tipo y canti
dad de desperdicios.
* Sobrantes. H ay que chequear los sobrantes
para planear su uso y tom ar decisiones sobre
ellos.
Evaluacin de proyectos especiales. Si se
tienen proyectos especiales, como por ejemplo,
el suministro de alimentacin o de productos de
panadera a otras instituciones, prcticas o interna
do, deben establecerse mecanismos de evaluacin
para los mismos.
E studios de anlisis de problem as. El
com it de control total de calidad utiliza esta
tcnica para analizar problemas reales o perci
bidos que hayan llamado su atencin. Para ello
se elabora un protocolo y se realiza un estudio
con el fin de determ inar la existencia o extensin
de los mismos. Con base en los hallazgos, se
desarrollan planes de accin para solucionarlos
si realmente los hay.
2 24 / A d m in istracin de sen -icio s de. n/im cnlacin

8. mplemenlocin de la accin correctiva.

Evaluaciones no rutinarias:
Una vez que el comit ha decidido qu accin
Chequeos de desperdicios y sobrantes,
correctiva tomar, debe establecer un cronogram a
Proyectos especiales.
para su im plem entacin, que indique cundo
Estudio de anlisis de problemas.
com enzar y quin ser responsable.
9. Inform acin de los resultados. La accin
6. Desarrollo y aplicacin de las herramientas
correctiva propuesta debe com unicarse en re
de auditora que permitan medir y comparar la
uniones internas del servicio de alim entacin,
situacin encontrada con el estndar establecido.
as com o a los com its pertinentes y a la adm i
Entre estas herramientas se pueden mencionar:
nistracin de la institucin.
a. Registro de tiempos y tem peraturas de los
10. Reevaluacin. El com it establece una
producios con mayores riesgos de contaminacin
fecha de reevaluacin del pro b lem a y de la
y proliferacin bacterianas. Se pueden auditar
accin correctiva, con base en los criterios em
los alim entos por lo menos en cinco sitios del
pleados inicialm ente. El periodo seleccionado
servicio de alimentacin, por ejemplo: recibo,
depende de la naturaleza del problem a y de la
almacenamiento, preparacin, ensamblaje y mos
im portancia de las deficiencias identificadas.
trador de autoservicio.
Los resultados de la reevaluacin deben in
b. Auditora de las bandejas. En ella se puede
form arse tam bin, tal com o se dijo en el paso
evaluar: apariencia de la bandeja, exactitud de los
precedente.
productos que la deben integrar, tam ao de las
porciones, contenido nutricional y otros aspectos
Procedim iento para el program a de con
que se deseen evaluar.
trol total de calidad:
c. Cuestionario sobre aceptacin de las com i
E s ta b le c im ie n to de p ro p sito s y
das. Se puede elaborar una encuesta para conocer
metas.
la opinin de los usuarios acerca de la alim enta
Revisin de estndares.
cin que se les est suministrando.
Identificacin de problem as y prio
d. Registro de control de la calidad de los
ridades.
productos. En l se evalan las caractersticas ex
Anlisis de la estructura de organi
ternas del producto, tales como: color, apariencia
zacin.
y tam ao de la porcin; y las caractersticas inter
D eterm inacin de las m etodologas
nas, tales como: sabor y condimentacin, textura,
de evaluacin:
consistencia, temperatura interna y olor.
s Rutinarias.
7. Evaluacin y revisin de los datos. El
*>No rutinarias.
comit acum ula toda la informacin y los do
D esarrollo y aplicacin de herram ien
cum entos de apoyo, para proceder luego a su
tas de auditora.
revisin. Cada vez que el desempeo sea inferior
Evaluacin y revisin de datos.
al esperado, debe anotarse una deficiencia. El
Accin correctiva.
porcentaje deficiente puede calcularse dividien
R eevaluacin de inform e de resu l
do el nm ero de casos deficientes por el nm ero
tados.
total de casos, as:

D e fic ie n c ia = Porcentaje
Total de formularios revisados Piedras angulares del control total
de calidad
Por ejemplo:
10 formularios deficientes _ 60% de cumplimiento Las piedras angulares del control total de cali
25 formularios revisados o 40% deficiente dad, son:

P a rtic ip a c i n a c tiv a no s lo c o m p ro
m is o d e la a d m in istra c i n
De otra m anera, es muy difcil que el programa
tenga xito, pues se requiere un cambio de actitu
des y de conductas de la gente; y esto nicamente
puede lograrse con esta participacin.
D e d ic a c i n a to s u su a rio s
Lem as como: el usuario es el rey; el cliente
tiene la razn ; hay que anticiparse a las necesi
dades de los usuarios ; son fundamentales, pero
no deben ser nicam ente lemas, sino realidad.
A te n c i n a la fo r m a co m o se est
p r o p o rc io n a n d o la c a lid a d
Se debe aprender que la calidad de los produc-
tos-servicios se mide por la diferencia entre la
expectativa del usuario, de un lado, y el nivel de
sum inistro de servicio percibido, por el mismo
usuario, de otro lado. La brecha entre estos dos
puntos, representa el tamao del problema.
P a rc ip a c i n d e lo s em p lea d o s
L o que hace la buena calidad y lleva al xito, es:
1) un producto bien diseado un programa de
m ens acorde con las necesidades y gustos de
ios usuarios y un servicio eficiente y am able ;
2) un buen proceso de produccin; 3) una fuerza
de trabajo dedicada; 4) una relacin cooperadora
adm inistracin-sindicato; y 5) un compromiso
total de los em pleados. La administracin par-
ticipativa contribuye mucho a este compromiso,
as com o un buen sistema de gestin del talento
hum ano. H ay que lograr que cada em pleado
com prenda que es paite del sistema de calidad.
La creacin de los crculos de la calidad, un
invento de los japoneses como ltimo paso en
su esfuerzo por la aplicacin de sus tcnicas de
control de calidad, es una de las herramientas que
se ha popularizado para lograr el compromiso de
5 Philip C Thompson, Crculos d calidad. Cmo hacer que funcionen, Bogot, Norma, 1984, p. 3.
Subsistem a de control . C o m i ! de c a lid a d / 225
los empleados y contribuir a que participen en las
decisiones de la gerencia. En este sentido, sera
ms adecuado el trmino grupos de participacin
que el de crculos de calidad, pero este ltim o
se ha impuesto.
Circulo de calidad:5 pequeo grupo de
empleados de la misma rea de trabajo
que se renen, voluntaria y regularmente,
con un supervisor, para estudiar tcnicas
de mejoramiento de control de la calidad
y de la productividad, con el fin de apli
carlas en la identificacin y solucin de
dificultades relacionadas con problemas
vinculados a sus trabajos.
Para la implantacin de los crculos de cali-
dad hay que tener en cuenta que ellos funcionan
muy bien en Japn, porque en dicho pas hay un
am biente donde los trabajadores se identifican
con la organizacin, existe com prom iso en la
loma de decisiones en grupo y gran inters en
lo que se refiere al bienestar de ios trabajadores.
En cam bio, en el am biente latinoam ericano,
los trabajadores se identifican prim ero con su
actividad, profesin u oficio y despus con la
empresa.
Adem s, tiende a haber conflictos obrero-
patronales. Esta situacin exige que los crcu
los de calidad aunque necesarios deban
adaptarse al ambiente especfico en-que se van
a desenvolver. En el caso de ios servicios de ali
mentacin, no se puede olvidar el hecho de que
muchos empleados operativos todava tienen un
nivel educativo bajo y no estn acostum brados a
participar en el proceso de loma de decisiones.
Cuando ste es el caso, primero hay que c am
biar el estilo de direccin, antes de pensar en
introducirlos.
Existen numerosos libros y artculos sobre
la constitucin, funciones, beneficios y lim ita
ciones de los crculos de calidad, algunos de los
cuales se mencionan en la bibliografa. Por esta
razn, no se da una explicacin ms detallada de
226 / A d m in istracin de se rvicio s de alim entacin
ellos. Slo se agrega que Treadwell y K lein,6 al
describir su experiencia en la implantacin de un
crculo de calidad en un gran departamento de die
ttica hospitalario, sealan que el prim er reto fue
definir los objetivos y un cdigo de conducta. Su
grupo inicial se estableci en el rea de ensam bla
je de bandejas y durante los primeros 18 meses se
completaron 14 proyectos, 6 de ellos relacionados
con frustraciones diarias de los empleados, 4 con
calidad y 4 con reduccin de costos y mejora de
la productividad.
Exigencia de perfeccin
a los proveedores
En los servicios de alim entacin esta exigencia
es fundamental, pues obviam ente se trabaja con
m ateria prima muy frgil y perecible. Por tanto,
si el producto llega con fallas de calidad, stas,
en lugar de m ejorar con el proceso, cada vez se
hacen ms protuberantes.
Uso de tecnologa apropiada
de calidad y capacitacin
Esto requiere ser innovadores, establecer pro
cesos de avanzada y cursos de adiestram iento
enfocados a m ejorar cada vez m s la calidad.
Piedras angulares del control de calidad:
Participacin de la adm inistracin.
Dedicacin a los usuarios.
A tencin a las form as de proporci-
nar la calidad.
Participacin del personal.
Calidad de los proveedores.
T ecn o lo g a a p ro p ia d a y a d ie s tra
miento.
6 B. D. Treadwell y J. A. Klein, 'Quality circles in a department o f dietetics". J Am D iet A ssoc 84 (6) p. 685.
7 Aqu slo se har un ligero recuento de lo que significa contaminacin y proliferacin microbianas de alim entos y de las
enfermedades producidas por alim entos, puesto que existen numerosos textos y publicaciones sobre este tema.
8 Hernn Puerta, Program a d e proteccin de alim entos en servicios de alim entacin m asiva, M edeiln, Facultad Nacional
de Salud Pblica, Mi m eo 2951, 1985-
Programa de proteccin
de alimentos
Que en un servicio de alimentacin se presente
un brote de infeccin o intoxicacin producida
por alimentos -diarrea, vmito, fiebre y otros
signos y sntomas , es una de las experiencias
ms terribles que puede tener el administrador
de uno de ellos. Por eso, lo mejor es tratar de
evitar, a toda costa, que se presente tal situacin,
Y dicha prevencin tiene un nombre: programa
de proteccin de alimentos.7 Este program a tiene
un papel fundamental en el program a de control
de calidad, pues una de las m ayores resp o n
sabilidades de un servicio de alim entacin es
entregar una alimentacin segura desde el punto
de vista m icrobiolgico, que proteja en lugar de
deteriorar la salud de los usuarios. Este hecho
implica que la proteccin de los alim entos es una
responsabilidad moral de todo adm inistrador y
em pleado de este tipo de servicios.
Por qu proteccin de alimentos y qu es eso?
Pues bien, la razn es que algunos alimentos son
fuente de enfermedades, bien sea porque llegaron
contam inados al servicio de alim entacin o se
contam inaron en l, o porque los m icroorga
nismos comenzaron a proliferar en ellos dentro
del servicio por falta de cuidados adecuados. L a
proteccin de alimentos com prende, entonces,
todas las condiciones y m edidas higinico-sa-
nitarias que se deben seguir durante el cultivo,
transporte, alm acenam iento, produccin, m a
nipulacin y consum o de los alim entos, con el
fin de garantizar la inocuidad que no hagan
dao , la salubridad higiene y el valor
intrnseco caractersticas naturales en cuanto
a cantidad y calidad de nutrientes de dichos
alim entos.8
 Subsistema de control ci. Control de calidad / 227

pueden servir de vehculo de contam inacin de

L os alim entos son fuente de enferm e
los alim entos, a saber:
dades:
Por contam inacin microbiana.
E l h o m b re
Por proliferacin microbiana.
La m ayora de tas enferm edades transm itidas
por alimentos son de origen hum ano y proceden
Contaminacin microbiana
del tracto respiratorio e intestinal (vanse figuras
de los alimentos
12.1 y 12.2),
Los alim entos pueden llegar contam inados al
E q u ip o s j u te n s ilio s s u c io s e i n f e c ta d o s
servicio de alim entacin o contam inarse dentro
de ste. Pero, qu significa contam inacin y
De all la im portancia de hacer un lavado y des
qu la produce?
infeccin adecuados de los mismos, siguiendo
L a contam inacin m icrobiana de los ali
las normas establecidas para ello y usando las
m entos no es o tra cosa que la p resen cia de
concentraciones de detergentes y desinfectantes
m icroorganism os, bien sea patgenos los que
especficos para cada tipo de utensilio.
producen infecciones alim entarias , toxicge-
nos causantes de las intoxicaciones alim enta
C o n ta m in a c i n c r u z a d a
rias y saprofitos pueden ser beneficiosos o
inocuos . En los dos primeros casos, la causa es
Se produce cuando hay mezcla o contacto de ali
el incum plim iento de las condiciones y medidas
mentos para el consumo, con materia prima cruda
higinico-sanitarias en una o ms de las etapas
contam inada o en estado de descomposicin. Por
antes m encionadas.
tal razn, es fundamental que estas dos clases de
productos no se manipulen juntas.
C ontam inacin m icrobiana es la presen
cia de m icroorganism os:
E l a m b ie n te
Patgenos.
Toxicgenos. Los elementos del ambiente que pueden producir
Saprofitos.
contam inacin son: la planta fsica, el abasto de
agua, el aire, la presencia de animales espe
Las principales fuentes de contam inacin de
cialm ente insectos y roedores y los desechos
los alim entos son:
(vase figura 12.3).

E l a lim e n to e n s m is m o
Proliferacin microbiana
Hay algunos alimentos que por sus caractersticas
La proliferacin indica un aumento de la pobla
propias son altamente perecibles y se contaminan
cin m icrobiana causada por diversos factores,
con una m icroflora muy variada, de acuerdo con
los ms im portantes de ios cuales son:
el producto salmonella, clostridium p e if/in
gers, staphylococus, hongos, levaduras . En
Proliferacin m icrobiana: es el aumento
este grupo se encuentran: alim entos crudos de
de la poblacin de microbios
origen anim al com o carnes, aves, pescados y
leches; verduras y frutas frescas; alim entos ya
preparados; alim entos enlatados una vez abier- L a te m p e r a tu r a
tos; y alim entos congelados, despus de que se
descongelan. H ay tam bin otras fuentes que E rango peligroso de tem peratura est entre 7 y
228 / Adm inistracin de servicio s de alim entacin

Hombre manipulador de alimentos (enfermo o portador)

Del tracto respiratorio De heridas abiertas De! tracto iniestinal

(estornudos) y cortaduras (manos contaminadas con materia fecal)

Figura 12.1 El hombre como vehculo de enermedad alimentaria

60 C, pues entre estos dos lmites es donde ocurre

la casi totalidad de la proliferacin microbiana.
E l tiem p o
El tiempo de generacin, que es el tiem po nece
sario para la divisin de una clula bacteriana, se
estim a en 30 min si los factores de crecim iento
son ptimos. Por tanto, m ientras m s tiem po
transcurra, m ayores son las p o sib ilid ad es de
proliferacin.
E l tipo d e a lim e n to
Temperatura.
Tipo d e alimento.
Enfermedades producidas
p o r alimentos
Las enfermedades que producen los alimentos
se clasifican as: infeccin, cuando se deben a un
agente patgeno por ejem plo, salm onelosis,
sigelosis ; e intoxicacin, si las causan sustan
cias qumicas txicas o toxinas por ejemplo,
el botulismo.

P ara que los m icroorganism os pro liferen es Enferm edades alimentarias:

necesario, adem s de la p resen cia de stos, Infeccin.
la existencia de nutrientes adecuados para su Intoxicacin,
proliferacin sobre todo, protenas , un pH
superior a 4,6 y agua libre por encim a de 0,85.
Los alimentos que tienen estas caractersticas
Programa de proteccin de alimentos
se consideran de alto riesgo epidem iolgico o
Lo anterior justifica la necesidad de tener un pro
perecederos.
grama perm anente de proteccin de alimentos
Causas de la proliferacin de m icrobios: que cuide la salud de los consumidores y con
serve los alim entos. Por tanto, dicho program a
Tiempo.
va dirigido a lo siguiente:
 Suh.si.vtcinii de control -a. Control de calidad / 229

La ceniza del cigarrillo Los estornudos y ia tos

puede caer en los alimentos contaminan los alimentos

Figura 12.2 Algunos factores causantes de enfermedades

Alimento preparado

Consumidor enlermo

Figura 12.3 El ambiente como vehculo de enfermedad alimentaria

230 / Administracin de servicios de alim enta cin
P re ve n ir la c o n ta m in a c i n m icro b ia n a ,
p a r a lo c u a l hay q u e lo g r a r q u e:
I^os alimentos crudos de alto riesgo epidem iol
gico o perecibles, estn en buenas condiciones
higinicas. Esto quiere decir que no tengan al
teraciones ni adulteraciones, que provengan de
establecimientos con licencia sanitaria vigente,
que estn debidamente rotulados y tengan sus
fechas de vencimiento.
Los manipuladores cumplan las normas de
saneamiento. Dichas normas estn establecidas
para alimentos, planta fsica y equipos y los mis
mos manipuladores.
Los equipos y utensilios renan ca retersti-
cas especficas. Estas caractersticas se refieren
a los materiales de fabricacin y facilidades de
mantenimiento, aseo y desinfeccin. A s mismo,
debe haber el tipo y nm ero adecuado de piezas
de equipo para realizar las diferentes tareas que
se requieran.
La contaminacin cruzada no se produzca.
Esto se logra im pidiendo el con tacto de ali
m entos listos para el consum o con alim entos
contaminados no terminados, en todas las etapas
del proceso.
El ambiente rena las condiciones adecua
das. Quiere decir que haya una planta fsica
construida de acuerdo con las norm as sanitarias,
un abastecimiento de agua potable suficiente, un
control de la contaminacin del aire, ausencia de
todo tipo de animales especialm ente insectos
y roedores y una disposicin adecuada de los
desechos.
P re v e n ir la p r o life ra c i n m ic ro b ia n a
p o r m ed io d el c o n tro l de:
Tem peraturas. Los alim entos de alto riesgo
deben recibirse, alm acenarse, m anipularse, pro
ducirse, conservarse y servirse a las temperaturas
adecuadas para cada proceso, las cuales deben
haberse establecido en los estndares.
Tiempo. Debe transcurrir el m enor tiempo
posible entre: 1) e! recibo y el alm acenam iento,
2) la preparacin prelim inar y la coccin, 3) la
coccin y la servida o a conservacin, si no
se va a consum ir rpidam ente y 4) la servida
y el consumo.
Alim entos de alto riesgo. Deben manipular
se de acuerdo con lo expresado aqu, teniendo
especial cuidado con preparaciones tales como
carne m olida o desm echada, lengua estofada,
arroz con pollo, m orcilla, rollos de carne, carnes
rellenas, arroz o platos con m ariscos, tamales y
otros que por sus caractersticas de preparacin
e ingredientes, tengan m ayores riesgos de pro
liferacin microbiana.
C o n d ic io n e s p a r a q u e e l p r o g r a m a
d e p r o te c c i n d e a lim e n to s te n g a x ito
Entre los factores que ms van a influir para que
el program a de proteccin de alimentos tenga
xito, se pueden m encionar:
E sta b le c im ie n to d e e st n d a re s
Es indispensable que se tengan estndares que
sirvan de patrn de com paracin de la actuacin
en todas las etapas y actividades del proceso.
Por ejem plo, estndares de tem peraturas, de
concentracin de los desinfectantes, de tiempos
de permanencia de los alimentos fros o calien
tes , de construccin de locales, de equipos y
utensilios y de hbitos higinicos del personal.
C o n o c im ie n to a d e c u a d o d e to d a s las
t c n ic a s y m a te r ia le s d e s a n e a m ie n to
M uchas prcticas deficientes se deben a ignoran
cia de cm o y con qu hacer las cosas.
C o m p ro m iso d e la a d m in is tra c i n
N ada se puede lograr si no hay conviccin y
com prom iso de parte de los niveles adm inistra
tivos y supervisores.
B u e n a s a c titu d e s y c o n v ic c i n d e p a r te
d e lo s e m p le a d o s
Las tareas de saneam iento son, por lo general,
duras, tediosas y desagradables. Por tanto, para

lograr que se hagan bien y de form a continua,
tiene que haber conviccin, de parte de los em
pleados que las realizan, acerca de la importancia
de las m ism as y del papel que ellos juegan en
la conservacin de la salud de los usuarios. La
m ejor m anera de lograr esta conviccin y buenos
hbitos es por medio de una educacin sanitaria
adecuada y continua, que se ajuste a las necesida
des del servicio y de los mismos em pleados.
S u m in is tr o a d e c u a d o d e e le m e n to s
y h e rr a m ie n ta s d e lim p ie za
y sa n e a m ie n to
De nada sirve establecer el programa y capacitar
al personal, si ste no cuenta con los elementos y
herram ientas apropiados para realizar su labor de
m anera eficiente y eficaz. As mismo, debe haber
sitios adecuados para almacenar dichos elementos
y herramientas.
B u e n o s p r o c e d im ie n to s d e s a n e a m ie n to
Junto con los elementos y herramientas de sanea
m iento, el personal debe tener, por escrito, los
procedim ientos adecuados para realizar cada una
de las tareas de saneamiento, donde se estipule
m uy claram ente: cundo, cmo, dnde y por
quin se deben realizar dichas tareas.
Supervisin
Los em pleados de acuerdo con la fase de per
m anencia y grado de responsabilidad y com pro
m iso que te n g a n -- deben orientarse, capacitarse
y m otivarse en sus labores de saneamiento.
C o n tro l y e v a lu a c i n
D ebe estarse controlando y evaluando cada fase
y com ponente del program a de proteccin de
alim entos, con el fin de detectar oportunam ente
las desviaciones que se presenten y tom ar las
decisiones que sean pertinentes. Para esto, es
bueno tener un formulario o lista de chequeo, que
abarque los diferentes aspectos del programa. En
la figura 12.4 se puede ver un modelo de dicho
Subsistema de control a. Control de c a lid a d / 2 3 1
formulario, el cual se puede adaptar o tomar
como base para elaborar el propio.
En los captulos que tratan sobre los subsiste
mas operativos compras, suministros, procesa
miento y servicio se vern con ms detalle las
actividades especficas de proteccin de alimentos
que deben realizarse en cada uno de ellos.
As mismo, se deben tener form ularios de
control de las actividades; por ejemplo, de concen
traciones de los desinfectantes, de temperaturas de
leche, carne, locales y equipo de almacenamiento
y de conservacin de los alimentos. En las figuras
12.5 a 12.7 se dan ejemplos de estos formularios,
los cuales deben adaptarse a la situacin particular
de cada servicio de alimentacin. Para que esta
actividad se lleve a cabo adecuadamente, se deben
tener termmetros confiables y apropiados para
cada control.
Etapas del program a de proteccin
de alimentos
Cuando se vaya a iniciar un programa de pro
teccin de alimentos, se pueden tener com o gua
las siguientes etapas:
D ia g n stic o d e la s itu a c i n
Se debe determ inar en qu estado se encuentra
el servicio de alim entacin en relacin con la
proteccin de alim entos. La lista de chequeo
de la figura 12.4 puede servir para hacer este
diagnstico. Con la misma, se puede detectar
si existen problemas de contam inacin o proli
feracin y qu factores estn contribuyendo en
m ayor medida a los problemas.
D e te r m in a c i n d e o b je tiv o s
Una vez establecidas las prioridades, se pueden
fijar los objetivos que se deseen lograr en un
periodo determinado. Por ejemplo, si de acuerdo
con el diagnstico se encontr que el puntaje
obtenido en riesgos de contaminacin microbiana
fue de 60 es decir, regular , un objetivo puede
ser pasar ese puntaje a bueno (75 a 89 puntos) en
un periodo de seis meses.
232 / Adm inistracin de se rvicio s de alim enta tion

D e sa rro llo d e p la n e s d e a c c i n
Etapas del program a de proteccin de
alimentos:
Con la fijacin de los objetivos es fcil desarro
Diagnstico de la situacin.
llar planes de accin que conduzcan al logro de
Determinacin de objetivos.
los mismos. Siguiendo el ejem plo m encionado
D esarrollo de planes de accin.
en el prrafo anterior, para cum plir el objetivo
Estimacin de recursos.
propuesto ser necesario ver cules factores estn
Organizacin del trabajo.
contribuyendo a ese bajo puntaje num erales
Evaluacin.
de la lista de chequeo , con el fin de establecer
qu acciones hay que ejecutar para corregir los
problem as.
Buenas prcticas de manufactura
E stim a c i n de recu rso s
Descripcin
A la par con la fijacin de objetivos y el estableci
La aplicacin exitosa de planes de anlisis de
miento de planes de accin, es necesario estim ar
peligros y puntos crticos de control APPCC
los recursos necesarios para llevar a cabo los
o H A CCPS debe ir acom paada de programas
planes y lograrlos objetivos. Slo de esta manera
de prerrequisitos, los cuales brindan el ambiente
se determinar la factibilidad de dichos planes y
bsico y las condiciones operacionales que son
objetivos.
necesarias parala produccin de alimentos sanos
y saludables. Entre esos prerrequisitos estn la
O rg a n iza ci n d e l tra b a jo
aplicacin aceptable y actualizada de buenas
prcticas de manufactura BPM o G M P y
Para ejecutar los planes es necesario que se deter
los procedim ientos estndar de higiene opera-
mine: quin, cmo, cundo y dnde se llevarn a
cional PEHO o S S O P '1 . Las BPM abarcan
cabo jas actividades. A s mismo, se debe definir
ampliamente muchos aspectos operacionales del
quin ser responsable del cumplim iento de las
servicio de alimentacin y del personal.
mismas.
Etapas de un program a de proteccin de
alimentos:
E v a lu a c i n
Los PEHO son procedimientos que se aplican
para m antener las BPM en las operaciones de
Com o en toda actividad, es necesario evaluar si se
produccin. Cada servicio de alimentacin debe
estn ejecutando fas actividades que se planearon
proporcionar las condiciones necesarias para pro
en la forma como se determinaron y si verdade
teger los alimentos mientras estn bajo su control.
ram ente dichas actividades estn llevando al
Tradicionalmente, esto se ha cumplido mediante
logro de los objetivos propuestos. En el ejem plo
la aplicacin de las BPM, que son como ya se
que se ha venido mencionando, al finalizar el
mencion un programa de requisito previo para
sexto mes se debe aplicar nuevam ente la lista
la aplicacin de un sistema de APPCC. El Cdigo
de chequeo. Y si los objetivos se han cumplido,
de Regulaciones Federales de la Administracin
debe obtenerse un puntaje entre 70 y 85 en los
de Alimentos y M edicamentos Food and Drug
num erales relativos a riesgos de contam inacin
Administration: FDA tiene una lista de BPM,
microbiana. En la figura 12.8 se pueden ver, en
la cual se divide en cuatro subpartes.
form a esquemtica, las etapas aqu descritas.

9 HACCP = hazard an alysis and critical control points.

10 GMP = g o o d manufacturing practices.
11 SSO P = standard sanitation operating procedures.
 Subsistema de control f. Control de calidad / 233

Introduccin

Con este formulario se pretende evaluar y clasificar el estado higinico-sanitario del servicio de
alimentacin, de tal manera que sirva como base para tomar medidas preventivas y correctivas y as
evitar infecciones e intoxicaciones alimentarias.

El formulario va dirigido a) personal administrador del servicio de alimentacin, al personal encargado

de la supervisin y control de establecimientos que preparan alimentos y a estudiantes de nutricin.

El formulario se divide en tres partes, a saber:

Riesgos de contaminacin microbiana:

Es la forma como se ponen en contacto los microrganismos con los alimentos, es decir, el origen
o procedencia de ios grmenes. Por tal razn, en esta parte se incluye el manipulador, e!
abastecimiento de aguas, la contaminacin cruzada de alimentos, la planta fsica y los equipos y
la eliminacin de desechos slidos.

Riesgos de proliferacin microbiana:

Comprende los factores que inciden en el desarrollo, crecimiento y multiplicacin de los

microrganismos en los alimentos, e incrementan su poblacin microbiana. Portante, incluye los
factores del ambiente en el cual se encuentran los alimentos (temperatura, fiempo, humedad).

Controles sanitarios:

Son los mecanismos preventivos para garantizar la calidad de los alimentos.

Por consiguiente, tienen que ver con los mecanismos de seleccin de materia prima, el control del
almacenamiento y det producto en proceso y terminado, el control de animales, la limpieza y
desinfeccin y la educacin sanitaria.

Clasificacin

Cada una de-estas partes se debe evaluar por separado, para detectar su importancia relativa en
el estado higinico-sanitario. Si el numeral calificado es positivo, anote un punto (1) en fa columna S.
Contabilice al final para clasificar, con base en la escala, ei estado del servicio, Si alguno o algunos de
los numerales o literales no son aplicables, descuntelos y corrija el puntaje, de acuerdo con la situacin
especfica.

Una vez terminada la evaluacin, fjese un programa de saneamiento para corregir los aspectos ms
crticos.

Repita la evaluacin cada 3 meses, para detectar rpidamente cualquier desviacin e implantar las
medidas correctivas necesarias.

Figura 12.4 Formulario de evaluacin y clasificacin higinicosaniaria de un servicio de alimen

tacin

Fuente: Judith V ives, H ernn P uerta y B lanca Dolfy Tejad a, Formulario de evaluacin y clasifica
cin higinica-sanitara de un servicio d e alimentacin, (m m eo), M edelln, U niversidad de
Antioqua, 1983.
234 / Ad m in ixiracin d s c iv ic ia x de alim entacin

Figura 12.4 (continuacin)

: I Riesgos de contaminacin microbiana Si No

A. Manipulador
a. Seleccin de personal:
Se tiene en cuenta que el candidato no padezca de
1. Enfermedades respiratorias
2. Lesiones permanentes de piel

Se exigen exmenes de:

3. Estado de salud general

4. Radiografas

5. Coprolgico
6. rganos de los sentidos
b. Personal vinculado al servicio de alimenSacin
Se retiran de la preparacin de alimentos, mientras estn en tratamiento, los
empleados que presentan:

7. Enfermedades respiratorias y de la garganta

8. Lesiones de la piel

9. Enfermedades diarreicas

c. Hbitos higinicos
Todo I persona! tiene los siguientes hbitos higinicos:

10. Bao diario.

11. Afeitada (hombres)
12. Uas cortas y limpias

13. Uas sin esmalte

14. Cabellos cortos o recogidos y limpios
15. Uso del uniforme completo (gorro que cubra todo el cabelio o redecilla, vestido,
delantal, zapatos cerrados y antideslizantes, de material resistente)
16. No comer dentro del servicio
17, Permanecer callado cuando manipula alimentos
18, Manipular alimentos sin relojes ni anillos
19. Secarse las manos al aire lbre o con toallas desechables.
20. Limpiarse el sudor con pauelos desechables, y no con las manos, los uniformes
o toallas
21. Notificar rpidamente al superior inmediato cuando tiene problemas en piel,
garganta, intestino
22. Fumar fuera de tos sitios de manipulacin de alimentos
23. Taparse boca y nariz al estornudar
24. Tomar pocilios, platos y vasos por la base
25. Tomar los cubiertos por el mango
 Subsistem a de control a. C ontrol de c a lid a d / 2 3 5

F ig u ra 12.4 (continuacin)

I Riesgos de contaminacin microbiana Si No

26. Recoger las sobras cuidando de no tocarlas con las manos, sin la proteccin
indicada
27. No utilizar, para su consumo, sobras dejadas por el usuario

d. El personal se iava y desinfecta eficientemente las manos:

28. Al iniciar el trabajo

29. Antes y despus de manipular alimentos crudos

30. Al manipular recipientes de basura, trapeadores y utensilios sucios

Despus de:

31. Utilizar el sanitario

32. Rascarse o tocar cualquier parte de! cuerpo

33. Estornudar

34. Fumar

35. Limpiarse el sudor

36. Recoger sobras de alimentos

37. Terminada su jornada de trabajo

B. Abastecimiento de agua
El agua utilizada en el servicio de alimentacin es:

38, Tratada

39, Permanente
40. Suficiente en cantidad y presin

41. Es suficiente el nmero y disposicin de grifos

42, El agua empleada para el lavado de la loza es caliente (a temperatura entre
45-50 C>
C. Contaminacin cruzada de alimentos
Por separado se:

43. Almacenan productos perecederos y semperecederos

44. Almacenan productos crudos terminados

45. Manipulan productos crudos terminados

46. Transportan productos crudos determinados

D. Pianta fsica
El servicio de alimentacin se encuentra:

47. Aislado de focos de insalubridad (alrededores libres de acumuacin de

basuras, aguas estancadas, materiales sucios}

48. Totalmente separado de cualquier tipo de vivienda

236 / A tim iiiislra d w i de se rvicio s de alim entacin

F ig u ra 12.4 (continuacin)

I Riesgos de contaminacin microbiana S No

Los pisos son de:

49. Material impermeable, no poroso ni absorbente

50. Libres de grietas y huecos ----------
51. Con desaqes suficientes
Las paredes son:
52. De material liso, no poroso, fcilmente lavables o recubiertas de material liso no
poroso y fcilmente lavable hasta una altura mnima de dos metros
53. Libres de hendiduras

54. De colores claros

55. Las uniones entre las paredes y ios pisos son cncavas
56, Los techos estn en buen estado

Los servicios sanitarios se encuentran:

57. Provistos de jabn lquido, solucin desinfectante, sistema adecuado para el
secado de manos (toallas desechables, etc ), papel higinico
58. Separados por sexo
59. En buen estado de funcionamiento

60, Retirados del rea de proceso

61. Con puertas de cierre hermtico

62. Siempre limpios

En nmero suficiente, asf:

63. Un inodoro para cada 30 hombres y uno por cada 20 mujeres

64. Un orinal por cada 30 hombres
65. Un lavamanos por cada 30 empleados-y una ducha por cada 20 empleados

La sala de vestuarios

66. Existe para hombres y mujeres en forma separada

67. Est anexa a los servicios sanitarios

68. Tiene nmero suficiente de casilleros individuales

Existe, en todas las reas el servicio, suficiente:

69. Iluminacin (natural o artificial)

70. Ventilacin (directa o indirecta)

Existen secciones definidas de:

71. Materia prima (almacenamiento)

72. Proceso

73. Servida
 Subsistem a d e control a. Control d e ca lid a d ! 237

F ig u ra 12.4 (continuacin)

I Riesgos de contaminacin microbiana S No

. Equipos y utensilios
Los equipos cumplen con las siguientes caractersticas:
74. Superficies lisas y bordes redondeados

75. Fciles de lavar y desinfectar

76. De material no txico ni corrosivo
77. De material no poroso (mesas)
78. En buen estado

Existe equipo suficiente para:

79. Almacenamiento
80. Preparacin preliminar (peladoras, picadores, cuchillos, mesas, sumideros)
81. Coccin (marmitas, (reidores, hornos)
82. Distribucin o empacado de alimentos (autoservicio, mesas)

Los utensilios y vajillas son:

83. Suficientes
84. De material higinico
85. En buen estado

86. Fciles de lavar y de desinfectar

F. Eliminacin de desechos slidos
Los depsitos para basuras y desperdicios:

87, Se encuentran aislados del procesamiento de alimentos

88. Tienen buena ventilacin e iluminacin

89. Tienen suficientes desages

90. Son de material fcilmente lavabfe

Los recipientes para basuras y desperdicios:

91. Son suficientes en cantidad y capacidad

92. Permanecen tapados

93. Son de material fcilmente lavable

94. Se recogen diariamente basuras y desperdicios

G. Presencia de animales
El Servicio de alimentacin se encuentra libre de:

95. Animales mamferos (perros, gatos, cerdos)

96. Roedores
97. Moscas

98. Cucarachas
99. Aves

100. Otros animales

238 / Administracin de se n e cio s de alim entacin

Figura 12.4 (continuacin)

Riesgos de contaminacin microbiana evaluacin

Sume los puntos obtenidos en cada uno de ios riesgos de contaminacin para
evaluar el servicio dealimentacin, de acuerdo con el siguiente puntaje:
Excelente 90-100 (90-100%)
Bueno 75-89 (75-89%)
Regular 60*74 (60-74%)
Mato < de 60 (< 60%)

II. Riesgos de proliferacin microbiana S No

A. Temperatura
a. De almacenamiento
Se almacenan tos alimentos a las siguientes temperaturas:

1. Carnes: 0-3 C
2. Leches: 0 -4 C
3. Frutas y vegetales: 3-7 CC

4. Alimentos congelados a -18 C

5. Alimentos semiperecederos a 23 C o menos

Existen termmetros funcionando correctamente en:

6. Cuartos tros, neveras, enfriadores

7. Congeladores

b. De proceso

8. Durante el proceso, los alimentos poencialmenle peligrosos, se pnanipulan fros,

a temperaturas que no excedan los 7 C
Los alimentos potencialmente peligrosos se cocinan a las siguientes temperaturas
internas como mnimo:
9. Carne de pollo, rellenos de polo y carnes rellenas a 74 C
10. Carne de cerdo a 70 C

11. El resto de alimentos a 66 DC

c. De conservacin
Los equipos para conservar fros los alimentos potencialmente peligrosos
(enfriadores, mezcladores)

12. Mantienen la temperatura interna de los alimentos por debajo de 7 C

En el prendamiento rpido de los alimentos potencialmente peligrosos, que
requieren refrigeracin despus de su preparacin:
13. Se utiliza agua caliente, agitacin o hielo, que no toque el alimento

14. Se tiene en cuenta que el periodo de prenfriamiento no exceda de una (1) hora
15. Se refrigeran inmediatamente despus de prenfriados
 Subsistema de control a. Control de calidad t 2 3 9

F ig u ra 12.4 (continuacin)

Riesgos de proliferacin microbiana evaluacin

Sume los puntos obtenidos en cada uno de los riesgos de contaminacin, para evaluar este aspecto
del Servicio de alimentacin, de acuerdo con el puntaje siguiente:
Excelente 13-15 (90-100%)
Bueno 11-12 (75-89%)
Regular 9-11 (60-74%)
Malo < de 9 (< 60%)

III. Controles sanitarios S No

A. Seleccin de materia prima

1 >Se seleccionan nicamente proveedores de alimentos procesados que tengan

licencia sanitaria vigente
Se rechazan alimentos enlatados que presentan:
2. Abolladuras

3. Hinchamtentos
4. Oxidacin

5. Fugas
6 ,Se descartan alimentos potencialmente peligrosos que presenten caractersticas
sensoriales anormales (olor, color, sabor, magulladuras)
7. Se descartan alimentos que presentan signos de infestacin (huecos, restos de
insectos, excrementos)

B. Almacenamiento

8. Los alimentos se almacenan tan pronto se reciben, de acuerdo con su grado de

perecimiento

Se lleva control escrito y diario de la temperatura en:

9. Cuartos fros, neveras, enfriadores
10. Congeladores

Los equipos de conservacin por fro:

11, Cierran hermticamente
12. Permanecen cerrados

13. Permanece Sa luz apagada al cerrarse

En el almacenamiento se:
14. Utilizan tarimas o estibas de 15 a 20 cm de altura
15. Utilizan anaqueles separados de la pared

16. Entrecruzan los bultos

17. Gastan primera las existencias viejas

18. Separan de los alimentos los productos txicos y de aseo

240 / Administracin d e servidos Je alimentacin

Figura 12.4 (continuacin)

III. Controles sanitarios S No

C. Productos en proceso
Los alimentos:

19. Permanecen tapados entre la preparacin y el momento de servida

20. Se separan del suelo durante su preparacin

21, Se preparan con el equipo y utensilios adecuados, evitando al mximo el
contacto manual
22. S b almacenan en vasijas poco profundas (menos de 10 cm) en especial los
potencialmente peligrosos, cocidos o preparados
23. Las carnes se cocinan en trozos de tres libras como mximo
Se controla con termmetro la temperatura interna de alimentos potencialmente
peligrosos durante:
24. La coccin
25. La servida en e! mostrador de autoservicio

26. El recalentamiento

D. Control de animales

27. Se fumigan cada tres meses, en forma tcnica, las instalaciones del servicio de
alimentacin
28. En los sitios de entrada de insectos y roedores se toman medidas preventivas
(mallas, anjeos, trampas)
29. Se impide la entrada de animales domsticos

E. Limpieza y desinfeccin

Se utilizan soluciones desinfectantes, a las siguientes concentraciones:

30. Manos: 50 p.p.m. de cloro o 12,5 p.p.Tn. de yodoros

31. Vajilla y menaje: 100 p.p.m, de cioro o 5 p.p.m. de yodoros
Equipos: 200 p.p.m. de cloro o 50 p.p.m. de yodforos
32. Pisos, trapeadores, limpiones o secadores: 200 p.p.m. de coro; o 50 p.p.m.
de yodforos
33. Frutas: 50 p.p.m. de coro o 25 p.p.m. de yodforos
34. Hortalizas y otros vegetales: 100 p.p.m. de cloro o 25 p.p.m. de yodforos
35. Superficies porosas (mesas de madera) 250 p.p.m. de cloro o 50 p.p.m
de yodoros
36. Existen mtodos y materiales para conocer las concentraciones de las
soluciones desinfectantes

37. Se controla peridicamente la concentracin de las soluciones

38. Se lavan y desinlectan los equipos, utensilios y superficies, antes y despus
de cada uso
39. Se utilizan trapeadores hmedos, con detergente y desinfectante, para la
limpieza y desinfeccin de pisos
40. Existe sumidero especialmente para lavar trapeadores
 Subsistema de control a. Control de ad u la d ! 241

Figura 12.4 (continuacin)

Itl. Controles sanitarios S No

41 . Se lavan y desinfectan puertas, paredes y ventanas, una una vez por semana
como mnimo

Se sumergen en la solucin desinfectante:

42. Utensilios, por un minuto como mnimo
43. Fruas y vegetales, por un minuto

stas son as concentraciones recomendables, pero debe tenerse en cuenta el

grado de contaminacin microbiana y la calidad de los materiales de los equipos,
para aumentaras o disminuirlas

F. Educacin sanitaria

44. Se realizan, peridicamente, actividades de educacin sanitaria para el

personal
45. Obedecen estas actividades a una programacin establecida
46. Existen ayudas audiovisuales adecuadas para reforzar la educacin sanitaria
47. Los empleados, con su manera de actuar, demuestran que la educacin
sanitaria ha sido eficaz
48. Se conoce la legislacin sanitaria vigente

49. Se aplica la legislacin sanitaria vigente

Controles sanitarios evaluacin

Sume los puntos obtenidos en cada uno de los controles sanitarios para evaluar este
aspecto del servicio de alimentacin de acuerdo con el siguiente puntaje:
Excelente 45-50 (90-100%)
Bueno 37-44 (75- 89%)
Regular 30-36 (60-74%)
Malo < de 30 (< 60%)

La primera define los aspectos ms relevan
tes, incluyendo el punto crtico de con tro l
y expone las prcticas de conducta e higiene
personal. En la segunda, se incluyen los reque
rim ientos para el m antenim iento del terreno, la
construccin fsica, la adecuada ilum inacin y
ventilacin, el control de plagas, el uso y alm a
cenamiento de productos qumicos incluyendo
las sustancias desinfectantes , el sum inistro
de agua, tuberas y el manejo de desechos. La
tercera expone las condiciones generales para
los equipos, incluyendo los requisitos para su
construccin, lim pieza y m antenim iento. La
cuarta y ltima, habla sobre los controles en la
produccin. De todas las BPM, sta es la que
ofrece mayores detalles, a diferencia de las tres
primeras que especifican que, en general, el pro
ceso debe m anejarse de una manera higinica,
para lo cual hay que tom ar las precauciones y
em plear controles apropiados para prevenir la
contaminacin. En cambio, las regulaciones de
esta parte se encargan especficam ente de las
etapas individuales de la produccin.
Debe evaluarse la existencia y efectividad de
los programas de prerrequisitos durante el diseo
y la aplicacin de cada plan APPCC. Todos ellos
deben docum entarse y auditarse por separado
del plan. Por ejem plo, muchos establecimientos
242 i Administracin di' seivicios de alimentacin
Mes y ao:
Vajilla,
utensilios
Frutas y Manos y mesas de Mesas de
Fecha verduras
50 ppm acero
50 ppm inoxidable
100 ppm
Inicio Final Inicio Fina) Inicio Final Inicio Final
Observaciones:
Figura 12.5 Modelo de formulario para controlar la concentracin de tos desinfectantes
tienen program as preventivos de mantenim iento
para los equipos de procesam iento con el objeto
de evitar una falla inesperada de los mism os y
la consecuente prdida de la produccin. D u
rante el desarrollo de un plan APPCC, el equipo
A PPCC puede decidir que se incluya en el plan
el m antenim iento rutinario y la calibracin de un
horno como una actividad de verificacin. Esto
asegurara m s efectivam ente que el alimento se
cocine a la tem peratura interior mnima necesaria
para asegurar su inocuidad.
Los program as de prerrequisitos ms com u
nes deben incluir, com o mnimo;
Instalaciones
El establecimiento tiene que localizarse, construir
se y mantenerse segn los principios de diseo
sanitario. D ebe haber un flujo lineal del producto
y un control de su trfico, para m inim izar la
contam inacin cruzada de los productos cocidos
con los productos crudos, y del rea sucia con el
rea limpia.
C o n tr o l d e l p r o v e e d o r
Cada servicio de alimentacin debe asegurarse de
que sus proveedores trabajen con BPM eficientes
y con program as de seguridad alimentaria.
Persona responsable:
Paos de
limpiar y
Pisos y
Firma
madera paredes
irapeadoras
200 ppm 200 ppm
200 ppm
Inicio Fina! Inicio Final Inicio Final
E s p e c if i c a c i o n e s
D eben escribirse especificaciones para todos
los ingredientes, productos y materiales de em
paque.
E q u ip o d e p r o c e s a m ie n t o
Todos los equipos deben construirse e instalarse
de acuerdo con los principios de diseo sanitario.
Debern, as mismo, establecerse y documentarse
program as d e m antenim iento preventivo y de
calibracin.
L i m p i e z a y d e s in f e c c i n
D eben d o cu m en tarse y cu m p lirse todos los
procedim ientos para lim piar y desinfectar los
equipos y las instalaciones. De igual m anera,
debe elaborarse y seguirse un program a estndar
de higiene.
H ig i e n e p e r s o n a l
Todos los em pleados y otras personas que ingre
sen al servicio de alim entacin deben cum plir
con los requisitos de higiene personal, BPM ,
lim pieza y procedim ientos de saneam iento y
seguridad personal, as como con su funcin en
 Subsistema de control ti. Control de calidad i 243

Mes y ao: Responsable:

Las temperaturas anormales son. > 4 C para la leche y >7 C para la carne. Si el alimento tiene esta
temperatura, avise inmediatamente a su superior.

Carne
Leche pasteurizada
Da Preparacin

Ltegada Servida Salida Llegada Inicio Fina) Salida

Hora C Hora C Hora C Hora C Hora C Hora C

Observaciones:

Figura 12.6 Formulario para controlar las temperaturas de leche y carne

el program a APPCC. Tam bin, se deben regis
trar y archivar las actividades de capacitacin
del personal.
C o n tr o l d e p r o d u c t o s q u m i c o s
Con el fin de asegurar la separacin y correcta
utilizacin de los productos qum icos de uso no
alim entario, es necesario que los procedim ien
tos, docum entados, se encuentren en los lugares
apropiados del servicio de alim entacin. Entre
ellos se incluyen los productos de lim pieza y
fum igacin, as com o los pesticidas y cebos que
se usen dentro o fuera de las instalaciones.
R e c e p c i n , a lm a c e n a m ie n to
y desp a ch o
Todas las m aterias prim as y los productos d e
ben alm acenarse bajo condiciones higinicas y
244 f Administracin de servicios de alimentacin

M es y ao: R esponsable:

Las tem peraturas a n o rm a le s son: > 5 C p ara el cuarto fro; > 0 C p ara el en friado r y < -2 0 C para
el congelador. Si e n cu en tra estas te m p e ra tu ra s , avise in m e d ia ta m e n te a su superior.

C u a rto fro E nfriador C o n g elad o r

F echa H ora C H ora C H ora C H o ra C H o ra C

O bservaciones:

F igu ra 12.7 Modelo de formulario para controlar Ja temperatura de los equipos de refrigeracin

Figura 12.8 Etapas de un program a de protec
cin de alimentos
am bientales adecuadas, tales com o tem peratura
y hum edad, con el fin de garantizar que se m an
tengan seguros y saludables.
Id e n tific a c i n y retiro d e p r o d u c to s
Todas las m aterias primas y productos crudos
deben codificarse por lotes y se deben tener sis
temas de identificacin para que puedan hacerse
rastreos rpidos y completos, as como proceder
a su retiro cuando sea necesaria la recuperacin
de todo el producto distribuido.
Control de plagas
D eben establecerse programas eficaces de con
trol de plagas.
Subsistcuw de control a. C o n tro l de calidad i 245
Procedimientos estndar de higiene
operacional
La concordancia entre las buenas prcticas de
m anufactura y las exigencias sanitarias son la
base para la produccin de alim entos inocuos.
Los SSO P son program as que se incluyen en
las BM P pero que, por su im portancia, es ne
cesario estudiar de form a independiente. De
acuerdo con su origen, hay dos clasificaciones
para ellos. U na es de la FDA y la otra del FSIS
-FoodSafety and Inspection Service: Servicio
de Seguridad e Inspeccin de A lim entos , y
la otra del FSIS Food Safety a nd Inspection
Service: Servicio de Seguridad e Inspeccin
de alimentos.
Clasificacin de la Food and Drug
Administraon
Para concluir con las buenas prcticas de m a
nufactura, em paquetado o m antenim iento de
alimentos para los seres humanos de la FDA, las
operaciones estndares de higiene son:
Mantenimiento general. Edificios, instalacio
nes y otras dependencias fsicas del servicio de
alimentacin deben mantenerse en buen estado
y con buenas condiciones sanitarias. La limpieza
y desinfeccin de los utensilios debe hacerse de
m anera que evite la contam inacin de los ali
m entos, de las superficies de cqntacto con ellos
y de los materiales de embalaje.
Sustancias para a limpieza > desinfeccin.
Los compuestos de lim pieza y los agentes des
infectantes que se usen en los procedim ientos
de limpieza y desinfeccin deben estar libres de
microorganismos no deseables y ser inocuos y
adecuados para las condiciones de uso.
Control de plagas. No deben existir plagas en
ninguna de las reas de un servicio de alimenta
cin. Para ello, deben tomarse medidas efectivas
que las excluyan de todas partes y que protejan
los alimentos dla contaminacin por las mismas.
El uso de insecticidas se permite solamente si se
toman las precauciones y se aplican las restriccio-
nes para proteger los alimentos y las superficies
en contacto con ellos. As mismo, se debe evitar
246 / Administracin de servicios de alimentacin
que los materiales de em paque se contaminen
con dichos productos.
Saneamiento de las superficies de contac
to con los alimentos. Todas las superficies de
contacto directo con los alim entos, incluyendo
utensilios y equipos, deben lim piarse con la fre
cuencia necesaria para evitar su contam inacin.
Las que se usan para la m anufactura y conserva
cin de alimentos de baja hum edad deben estar
secas y en condiciones sanitarias antes del uso.
C uando se lim pien con agua, deben estar desin
fectadas y bien secas antes de utilizarlas. En el
procesam iento hm edo, en que es necesaria la
limpieza para proteger el alimento de la introduc
cin de m icroorganism os, todas las superficies
en contacto con los alim entos deben lim piarse
y desinfectarse antes de usarlas y despus de
cu alq u ier in terru p ci n en el p rocesam iento,
durante la cual puedan haberse contam inado.
Cuando los equipos y utensilios se usan en una
operacin de produccin continua, deben estar
lim pios y desinfectados.
Limpieza de las superficies. Las superficies
de los equipos que se usan en operaciones de
procesam iento de alim entos, que no estn en
contacto directo con stos, deben lim piarse con
la frecuencia necesaria para evitar la contam ina
cin de los mismos.
Almacenamiento de los artculos desechables.
Los artculos desechables, como vasos y toallas
d e papel, d eb en alm acen arse en recipientes
apropiados y m anipularse, repartirse, usarse y
desecharse, con el fin de evitar la contaminacin
de los alimentos y de las superficies en contacto
con ellos.
Tipos de agentes desinfectantes. Los agen
tes desinfectantes deben ser adecuados y se
guros bajo las condiciones de uso. C ualquier
instalacin, pro ced im ien to o m quina puede
usarse para lim piar y d e sin fec ta r equipos y
utensilios, siem pre y cuando se determ ine su
efectividad.
Almacenamiento y manipulacin de equipos
y utensilios porttiles limpios. Los equipos y
utensilios porttiles con superficies de contacto
con alim entos, que ya estn lim pios y desin-
fectados, deben alm acenarse de tal modo que
dichas superficies queden protegidas contra la
contam inacin.
Todo servicio de alim entacin debe tener, as
mismo, instalaciones adecuadas y dependencias
que incluyan, com o mnimo:
Abastecimiento de agua. Las caeras y acce
sorios deben proyectarse, instalarse y mantenerse
bajo un rgim en adecuado, con el fin de; 1) llevar
suficiente cantidad de agua a los sectores que
la necesiten; 2) conducir de m anera apropiada
tanto las aguas residuales com o otros desechos
lquidos; 3) evitar que las instalaciones sean una
fuente de contam inacin para los alim entos, el
abastecim iento de agua, los equipos y utensilios,
p or tener condiciones insalubres; 4) proveer el
drenaje adecuado del suelo en todas las reas
donde se lim pie con grandes cantidades de agua
o donde se produzcan descargas de agua o de otro
residuo lquido en el m ism o; 5) no perm itir ei
retroceso o la conexin cruzada entre los siste
mas de caeras que descargan residuos lquidos
o aguas residuales y de los sistem as de caeras
que llevan el agua potable para los alim entos o
ia produccin.
Disposicin de aguas residuales. D ebe ha
cerse de m anera adecuada, y a sea m ediante un
sistem a de instalaciones de servicios sanitarios,
de alcantarillado o cualquier otro.
Se debe proveer de estos servicios, adecuados
y de fcil acceso, a todos los em pleados, y ase
gurarse de que no tengan com unicacin directa
con el sector de produccin.
Instalaciones para el lavado de manos.
D eben ser adecuadas, prcticas y equipadas con
agua potable, la cual debe estar a la tem peratura
apropiada. Estos requisitos se pueden lograr m e
diante: 1) instalaciones de lavado de manos en
cada lugar donde se requiera que los em pleados
se las laven y desinfecten para asegurar las bue
nas prcticas de m anufactura; 2) preparacin de
soluciones efectivas para el lavado y desinfeccin
de las manos; 3) provisin de toallas desechables
blancas o instalaciones de secado de manos;
4) existencia de aparatos o instalaciones tales
com o llaves para el control del agua, diseadas
y construidas para evitar la recontam inacin de
las manos lim pias y desinfectadas; 5) sistem a

de seales que indiquen a los em pleados que
m anejan alim entos o empaques no protegidos y
superficies en contacto con alim entos segn
sea el caso ; 6) el lavado y desinfeccin de las
m anos, antes de em pezar el trabajo, despus de
cada ausencia del puesto de trabajo y cuando
estn sucias o contam inadas; y 7) existencia de
basureros construidos y mantenidos de modo que
se evite la contam inacin de los alimentos.
Disposicin de basuras y desperdicios.
D eben transportarse, alm acenarse y disponerse
de tal m anera que se m inim ice el desarrollo de
olores, se im pida que los desperdicios se con
viertan en un atractivo para refugio o criadero
de insectos y plagas y se evite, por tanto, la
contam inacin de los alimentos, superficies de
contacto con stos, suministro de agua y super
ficies del terreno.
C la sific a c i n d e l F o o d S a fe ty
and Inspection Service
D e acuerdo con el FSIS todo establecim iento de
alim entos debe desarrollar, m antener y adoptar
procedim ientos de saneam iento, los cuales de
ben registrarse por escrito. Estos incluyen los
procedim ientos diarios preoperacionales y ope-
racionales de higiene que todo establecim iento
debe im plem entar para prevenir la contam ina
cin directa o la adulteracin de los productos
y se basan en cinco requisitos que se describen
a continuacin.
El primer requisito d eterm in a que debe
haber un plan escrito que describa los proced'
m ientos diarios para antes y el transcurso de la
realizacin de dichas operaciones, as com o la
frecuencia con la que se conducirn para prevenir
la contam inacin directa o la adulteracin del
producto. La m eta es prevenir la contam inacin
directa de ste y tener procedim ientos para ac
tuar inm ediatam ente en caso de que ocurra tal
contam inacin.
El segundo requisito establece que el plan
debe firmarlo y fecharlo un em pleado respon
sable o un directivo del nivel m s alto. Esta
firma debe darse antes del inicio de dicho plan
y cuando sufra modificaciones.
Subsistema de control a. Control de calidad / 247
El tercer requisito determ ina que un plan
PE H O debe d ife re n c ia r los p ro ced im ien to s
preoperacionales de las actividades sanitarias
que se ejecuten durante las operaciones. Dichos
procedimientos deben abordar, como mnimo, la
limpieza de las superficies en contacto con los
alim entos, as com o de las instalaciones y de
los equipos y utensilios. Este requisito puede
ocasionar m uchas preguntas acerca del nivel
de detalle que deben tener. Los servicios de ali
mentacin pueden, aunque no estn obligados,
preparar un m anual con los procedim ientos
detallados de limpieza y de m onitorizacin de
cada parte especfica de los equipos en el plan
PEHO escrito.
El cuarto requisito establece que se deben
designar las personas responsables de la imple-
mentacin y el m antenim iento de las actividades
diarias de saneam iento e identificarlas por el
nombre o la funcin. No es necesario que tengan
que ejercer esta funcin independientem ente de
su cargo en el proceso de produccin y puede
designarse cu alq u ier em pleado para cum plir
este requisito.
El quinto y ltimo requisito establece que se
lleven registros diarios que demuestren el cum
plimiento de los procedim ientos sanitarios del
plan PEHO, lo que incluye las acciones correc
tivas tomadas. No existen form atos obligatorios
para estos registros, sino que lo importante es
que se lleven, se m antengan y se archiven. Este
archivo puede tenerse en el disco duro de un
computador, con la condicin de que est dis
ponible para el personal de inspeccin.
Hay que enfatizar que la aplicacin de un
sistem a efectivo de saneam iento es esencial
para la seguridad de los alim entos y para tener
xito en la im plem entacin del A PPCC. Porque
instalaciones o equipos no sanitarios, prcticas
inadecuadas de m anipulacin, higiene personal
impropia y com portam iento no higinico, crean
un am biente que contribuye a la contam inacin
de los productos. A dem s, independientem ente
de que se adopten los PEH O segn el FSIS o
la FDA, se deben monitorizar, registrar y ve
rificar.
E xiste a b u n d an te b ib lio g rafa acerca de
248 / Administracin de servicios de alimentacin
cmo im plem entar un program a BPM y hay
asesores que ayudan al proceso. Por tanto, aqu
no se darn ms explicaciones. Slo se sealan
a continuacin algunas recom endaciones para el
personal, acerca de la atencin que debe prestar
a s mismo, las instalaciones y el producto y que
hacen parte de estas BPM .
Atencin persona!. Se refiere a la apariencia
personal del em pleado y comprende:
Vestuario. Las normas que se le deben
sealar en este aspecto, son;
* Deje sus ropas y zapatos de calle en el
vestuario.
* No use ropa de calle en el trabajo, ni venga
con la ropa de trabajo desde la calle.
Vestimenta de trabajo. Es fundam ental
que todo empleado:
* Cuide que sus ropas y zapatos estn lim
pios.
Use calzado adecuado, gorro o redecilla y
guantes en caso de ser necesario.
Higiene personal. Es fundamenta] en un
servicio de alim entacin. Por tal razn hay que
inculcarle al personal que:
* Cuide su aseo personal.
* M antenga las uas cortas.
* Use el pelo recogido debajo del gorro o
redecilla.
Deje e) reloj, anillos, aretes o cualquier
elem ento que pueda tener contacto con algn
producto o equipo.
Lavado de manos. Debe ser una actividad
que se lleve a cabo:
* Cundo? Al ingresar al sector de trabajo;
despus de usar los servicios sanitarios y de
tocar los elem entos ajenos al trabajo que est
realizando.
* Cmo? Con agua caliente y jabn; usando
cepillo para uas; secndose con toallas d es
echabas.
Lavado de botas. Debe llevarse a cabo:
Cundo? Cada vez que ingrese al sector
de trabajo.
Estado de salud. Todo em pleado debe
estar sano para ejercer su labor. Por tal razn
hay que inculcarle que:
v Evite el contacto con alimentos si padece
afecciones de piel, heridas, resfros, diarrea o
intoxicaciones.
Evite toser o estornudar sobre los alimentos
y equipos de trabajo.
Cuidado de las heridas. A causa de los
peligros de contam inacin y proliferacin bac
terianas, se le debe exigir a todo em pleado que
en caso de tener pequeas heridas, las cubra con
vendajes y envoltura impermeable.
R esponsabilidad. Es bsica en el servicio
de alim entacin. De all que la norm a para cada
em pleado debe ser que:
* H aga cada tarea de acuerdo con las instruc
ciones que reciba,
* Lea con cuidado y atencin las seales y
carteles indicadores.
Evite accidentes!
A tencin a las instalaciones. No slo hay
que prestar atencin a la presentacin personal
de los em pleados, sino al estado de las insta
laciones. En consecuencia, hay que exigirle al
em pleado que:
Cuide su sector.
M a n te n g a lim p io s sus u te n silio s d e
trabajo.
A rroje los residuos en el cesto corres
pondiente.
R espete los no del sector: no fumar, no
beber, no comer, no salivar.
Facilite la limpieza. Para ello, se reco
mienda:
* Pisos im perm eables y lavables.
Paredes claras, lisas y sin grietas.
6 Rincones redondeados.
A te n c i n a l pro d u cto . Es el o tro facto r
fundam ental. Por eso, el em pleado debe tener
cuidado con el alimento. Para ello debe evitar
la contam inacin cruzada: a) alm acenando en
lugares separados el producto y la materia prima;
y b) evitando circular desde un sector sucio a un
sector limpio.

Anlisis <de peligros y puntos crticos
de contro!12
Descripcin
El APPCC HA CCP en ingls , tiene el obje
tivo de identificar los peligros, relacionados con
la inocuidad para el consum idor, que se pueden
correr durante la produccin de los alimentos y
establecer procesos de control que garanticen
dicha inocuidad.
El APPCC se basa en un sistem a de inge
niera que se conoce com o -failure, m ode and
effec analysis: anlisis de falla, modo y efec
to segn el cual se observan, en cada etapa
del proceso, los errores que pueden ocurrir y
sus probables causas y efectos para establecer,
entonces, el m ecanism o de control.
El sistem a APPCC es una herram ienta de
gestin que ofrece una m anera de tener un pro
grama efectivo de control de peligros. Es racional
porque se fundam enta en datos registrados de
las causas de las enferm edades transm itidas
por alim entos (ETA). Es lgico y com prensible
porque considera los ingredientes, el proceso y
el uso posterior del producto.
Este sistem a es continuo, ya que los proble
mas se detectan antes o en el m om ento en que
ocurren; por tanto, las acciones correctivas se
aplican inm ediatam ente. E s sistem tico, porque
es un plan com pleto que cubre todas las opera
ciones, los procesos y las m edidas de control, lo
que dism inuye el riesgo de las ETA.
El APPCC es com patible con otros sistemas
de control de calidad. Esto significa que la inocui-
dad, calidad y productividad pueden manejarse
juntas con los beneficios concom itantes de una
mayor confianza por parte de los consumidores,
ms lucro para las organizaciones y unas mejores
relaciones entre los que trabajan por el objetivo
comn de garantizar la inocuidad y la calidad
de los alim entos. Todo eso se expresa en un
12 Tomado de: Programa Calidad de ios Alimemos Argentinos, Direccin de Prom ocin de la Calidad Alimeniaria,
A nlisis de peligros y p u n tas crtico s de control (HACCP). Boletn de difusin, [en linca], 9 pp., disponible en: www.
alimenrosargentinos,gv.ar/prograni;i_cahdad/calidad/boleti!)es/boiel_haccp.pdf.
Subsistema de control <t. Control de calidad 249
evidente beneficio para la salud y economa de
los pases.
La creciente aceptacin del sistema APPCC
en todo el mundo, por parte de la industria, los
gobiernos y consum idores, y su com patibilidad
con sistem as de g aran ta de calidad perm ite
prever que ser la herram ienta ms usada para
garantizar la inocuidad de los alim entos en todas
partes en el siglo XXI.
Justificacin e importancia
del sistema de anlisis de peligros
y puntos crticos de control
La inocuidad de los alim entos es responsabilidad
de la industria alim entaria y por ende, de los
servicios de alim entacin , adem s de otras
caractersticas de la calidad como el aspecto, el
sabor y los costos.
El sistem a A P P C C se o rie n ta hacia los
controles durante todas las etapas del alimento,
teniendo com o base los principios preventivos.
Es posible aplicar m edidas que garanticen la
eficacia del control m ediante la identificacin de
los puntos o pasos donde se pueden controlar los
riesgos. stos se considera que son de naturaleza
fsica, qumica y biolgica.
Partiendo de este concepto, el APPCC es,
simplemente, la aplicacin metdica y sistem
tica de la ciencia y la tecnologa para planear,
controlar y docum entar la produccin segura de
los alimentos.
La ap licaci n de e ste sistem a reduce la
inspeccin de ensayos del producto final y, por
consiguiente, de los costos que ello implica; de
igual manera, ofrece ms credibilidad al cliente
consumidor y ms com petencia del produc
to en el mercado.
El sistema APPCC refuerza la responsabilidad
y el grado de control de la industria de alimen
tos. Segn la FAO, si se lleva a cabo de manera
adecuada conduce a una m ayor relacin de la
250 / Administracin de servicios de alimentacin
gerencia con la calidad de los alimentos, al brin
dar seguridad en sus producios y proporcionar as
Ja motivacin en su trabajo. Puede aplicarse en
todos los procesos de elaboracin de alimentos,
desde la produccin prim aria hasta e] consum i
dor final. Sus principios son aplicables a todas las
actividades relacionadas con los alimentos.
Todo el personal del proceso productor del
sector de alim entos debe involucrarse en la
aplicacin de los principios de este sistem a y,
cuando sea procedente, en la elaboracin del
plan de APPCC.
C ualquier sistem a de APPCC debe ser capaz
de modificarse de acuerdo con los adelantos en
diseo de equipos, procedim ientos de procesado
o desarrollos tecnolgicos. Su aplicacin es com
patible con la aplicacin de sistemas de gestin
de la calidad total total qiiality management:
TQM y con los sistemas de calidad como la
serie ISO 9000. Pero, sin duda alguna, es la mejor
opcin para la calidad de los alimentos.
Introduccin a los peligros
La comisin del Codex Alim entarius defini los
peligros como una propiedad biolgica, fsica o
qumica que puede hacer que un alim ento sea
perjudicial para el consum o humano.
Se definen tambin com o una contaminacin
inaceptable y un crecim iento o supervivencia de
bacterias en el alim ento de tal modo que puedan
afectar su inocuidad o calidad deterioro , o
como la produccin o persistencia de sustancias
tales com o toxinas, enzim as o productos del me
tabolismo bacteriano en el alimento. Deben ser
de tal naturaleza que su elim inacin o reduccin
a niveles aceptables sea esencial para la produc
cin de alim entos inocuos.
En el sistem a A PPCC el peligro significa
condiciones o co n tam in acio n es que pueden
enfermar o daar la salud del consumidor, Esta
definicin no se aplica a otras condiciones inde
seables o a la presencia de otros tipos de conta
minantes tales com o insectos, pelos y cabellos,
descomposicin, fraude econm ico y violacin
de los requisitos de calidad.
Exisien muchos factores que contribuyen a
la presencia de uno o ms peligros alimentarios.
A lgunos de ellos son:
D o s is d e in fecci n
Se refiere al nm ero de microorganismos nece
sario para causar la enfermedad.
Variables del parsito
o microorganismo
Se pueden mencionar: potencial para causar dao
o estrs, interaccin con el sustrato alim entario
y con el m edio, especificidad inmunolgica e
interaccin con otros microorganismos.
Variables del husped
Entre ellas se encuentran; edad, condicin gene
ral de salud, estado de gravidez, m edicam entos,
desrdenes m etablicos, alcoholismo, cirrosis y
hem ocrom atosis, cantidad de comida ingerida,
variacin del pH gstrico.
Clasificacin de los peligros
D e acuerdo con su naturaleza, los peligros se
clasifican en: biolgicos, qumicos y fsicos.
Peligros biolgicos
Incluyen: bacterias, virus y parsitos patgenos,
toxinas m icrobianas.
P e lig ro s q u m ic o s
Se incluyen en los peligros los pesticidas, her
b icid as, contam inantes inorgnicos, txicos,
an tib i tico s, prom otores del crecim iento d e
m icroorganism os, aditivos alimentarios txicos,
lubricantes y tintas, desinfectantes y toxinas
naturales.
Peligros fsicos
Los m s im portantes son: fragmentos de vidrio,
metal y madera u otros objetos que puedan causar

dao fsico al consum idor heridas en la boca,
rotura de dientes u otro tipo de heridas que hagan
necesaria la intervencin m dica para extraer el
agente del organismo del consumidor.
Los siete principios d el sistema
anlisis de peligros y puntos
crticos de control13
La aplicacin del sistema APPCC se basa en siete
principios que son:
Principio 1. Hacer un anlisis
e identificacin de los peligros
Se debe hacer un anlisis o identificacin de
los peligros asociados con la produccin de
alim entos en todas sus fases, una evaluacin
de su magnitud o gravedad y una valoracin de
la probabilidad de presentacin de los mismos
anlisis de riesgos.
Principio 2. Identificar los puntos
crticos de control de cada proceso
Se trata de determinar los puntos, procedimientos
y fases operacionales que pueden controlarse
para elim inar los riesgos o reducir al m nimo la
probabilidad de que se produzcan.
Fase. Cualquier etapa de la produccin de los
alimentos, incluidas la recepcin y produccin de
m aterias primas, su recoleccin, transporte, for
mulacin, elaboracin, alm acenam iento, etc.
Punto crtico de control. Punto, fase o proce
dim iento en que puede aplicarse un control para
impedir, elim inar o reducir a niveles aceptables
un riesgo1'1para la inocuidad de los alimentos.
Principio 3. Establecer lmites crticos
Una vez que se identifiquen todos los puntos
13 Ministerio de Agricultura de Per, Programa para el Desarrollo de la Amazonia, G estin d e la calidad y BPA. El sistema
HACCP. Un sistema para la inocuidad, (en lnea], (14 pantallas}, disponible en: http://www.proamazonia.gob.pe/bpa/
haccp.htm.
14 Riesgo: probabilidad de presentacin de un peligro. Peligro: caracterstica biolgica, qumica o fsica que puede causar
que el alimento no sea seguro para el consumo.
Subsistema de control a. Control de calidad / 25 1
crticos se establecen los lmites para tener con
trolado ese peligro. Normalm ente, estos lmites
los determina a legislacin aplicable, bien sea
local, regional, nacional o internacional. En todo
caso, es necesario tener en cuenta la utilizacin
de coeficientes de seguridad para un asegura
miento m ayor del cum plim iento legal.
Lmite crtico. Valor que separa lo aceptable
o seguro, de lo inaceptable o no seguro. A la hora
de establecer los criterios que indiquen que una
operacin est o no bajo control deben definirse
tambin otros dos conceptos:
N ivel de objetivo. Valor o especificacin de
una determ inada m edida preventiva.
Tolerancia. Valor comprendido entre el nivel
de objetivo y el lm ite crtico.
Principio 4, Establecer un sistema
de vigilancia o monitorizacin
de los puntos crticos de control
Esto requiere vigilancia, es decir, una secuencia
planificada de actividades o m ediciones para
evaluar si un punto crtico se encuentra bajo
control. Para cada punto crtico encontrado
se debe indicar: cm o se realiza la vigilan
cia, quin la realiza y cundo debe realizase.
Adem s, se deben conservar los registros de
la vigilancia.
Principio 5. Establecer acciones
correctivas
Establecer las m edidas correctivas que deban
adoptarse cuando la vigilancia revele que en
un punto crtico de control no se satisfacen los
criterios de inocuidad establecidos.
M edida correctiva. M edida que hay que
adoptar cuando los resultados de la vigilancia
indican una prdida de control sobre un punto
crtico.
252 i Administracin de servicios de alimentacin
P rin c ip io 6. E s ta b le c e r un siste m a
de v erific a c i n d e l p la n A P P C C
Se debe com probar que el sistema est funcio
nando correctam ente, m ediante el em pleo de
informacin suplem entaria y de pruebas o e n
sayos apropiados. Esta verificacin del sistem a
A PPCC se realizar:
Peridicamente, Con el fin de asegurar que
los puntos crticos estn bajo control.
Cuando existan dudas de la seguridad del
producto. Esto es bsico, por lo que debe seguirse
el refrn: ante la duda, abstente.
Si existen m odificaciones en el plan APPCC.
Porque pueden presentarse variaciones que afec
ten la seguridad del producto.
Si existen m odificaciones en el proceso o en
un equipo. Porque se debe verificar que dichos
cam bios no afecten la seguridad del producto.
P rin c ip io 7. E s ta b le c e r u n siste m a
de d o c u m e n ta c i n y registros
Se guardarn los registros generados por el
sistema APPCC, ya que son la m ejor m anera de
demostrar sus incidencias y las soluciones que
se adopten, as com o de com probar si se est
llevando a cabo correctam ente. As mismo, se
deben mantener bajo control los procedim ientos
y dem s docum entos del sistema.
Tal como se dijo cuando se describieron las
buenas prcticas de m anufactura BPM y la
certificacin ISO 9000, existe m ucha literatura
acerca del sistem a A PPCC y hay asesores, natu
rales y jurdicos, que ayudan a implementarlo.
Resumen
El control de las actividades del servicio de ali
mentacin es fundam ental para cerciorarse de
que ellas s se estn llevando a cabo segn lo
planificado y que verdaderam ente conduzcan al
cum plim iento de los objetivos fijados.
U no de los c o n tro le s que rev iste m ayor
importancia es el control de la calidad de los
productos-servicios que se estn suministrando,
pues de esto depende la satisfaccin de las ex
pectativas y necesidades de los usuarios.
El control de la calidad es un proceso eva-
luativo para m edir la calidad, la eficacia y la
eficiencia de los productos, programas y servi
cios que produce y brinda una organizacin o
departam ento.
Para desarrollar un program a de control total
de calidad es necesario:
Definir qu es calidad.
Establecer estndares, en forma de indi
cadores, que perm itan saber si el desempeo es
eficiente y con la calidad definida.
C onform ar un comit de control de cali
dad que se encargue de hacer las mediciones y
recolectar la informacin, con el fin de com parar
el desem peo con la norma o estndar y ver si es
necesario hacer correcciones o mejoras ciclo
de control. Este comit debe ser interdisciplinario
y definir sus responsabilidades y procedimientos
para desarrollar el program a de control de cali
dad, as com o las herram ientas de recoleccin y
anlisis de la inform acin.
Existen piedras angulares para asegurar e
xito de un program a del control de calidad, a sa
ber: la participacin activa de la adm inistracin,
la dedicacin a los usuarios, la atencin a cmo
se est proporcionando la calidad, el compromiso
de todos los em pleados con el proceso crculos
de calidad , la buena calidad de los proveedores
y el uso de tecnologa apropiada, tanto de calidad
com o de capacitacin.
U n o de los p ro g ram as que c o n trib u y en
grandem ente al control de calidad, y espec
ficam ente a la calidad m icrobiolgica de los
alim en to s, es el p ro g ram a d e proteccin de
alim entos, con el cual se busca evitar la co n ta
m inacin y proliferacin m icrobianas de ellos
y las enferm edades de origen alim entario en
los usuarios.
Las condiciones para que tenga xito un
program a de proteccin de alimentos son: esta
blecim iento de estndares, conocim iento de las
tcnicas y m ateriales de saneam iento, com pro
m iso de la adm inistracin y buenas actitudes y
conviccin de parte de los empleados. As m is

mo, se requiere que stos tengan los elementos
y herram ientas adecuados para 3a lim pieza y
saneam iento y que sigan los procedim ientos
correctos en tales actividades.
La supervisin, el control y la evaluacin son
tres factores tam bin fundam entales para cer
ciorarse de que el program a se est cumpliendo
cabalmente.
A la fecha de publicacin de est libro,
existen sistemas y program as que ayudan a la
produccin de alim entos inocuos y garantizan
la calidad de los procesos. Ellos son: ISO 9000,
buenas prcticas de manufactura BPM, o GMP
en ingls- y anlisis de peligros y puntos crti
cos de control APPCC o H A CPP en ingls.
En resum en, el control de la calidad tota!
del servicio de alim entacin debe ser uno de
los mayores compromisos del administrador del
mismo.
Ejercicios
]. En el centro de produccin de un servicio de
alimentacin se prepar una ensalada de pollo
para enviarla a 16 escuelas de una ciudad. La
tarde anterior al da en que iba a servirse, se
introdujeron los pollos congelados en ollas con
agua hirviendo y se cocinaron durante tres horas.
Cuando se enfriaron lo suficiente para m anipu
larlos, se deshuesaron. U no de los empleados
que estuvo deshuesando, tosi frecuentem ente
durante el proceso.
Despus del deshuesado, se enfri ms el
pollo a tem peratura am biente con venti
ladores. Se cort, entonces, en trozos, se puso
en vasijas de 25 cm de profundidad y se guard
de un da para otro en e refrigerador a 6 C. A
la m aana siguiente, se agregaron los dem s
ingredientes al pollo y se m ezclaron en una
batidora elctrica.
La ensalada de pollo se envi a las escuelas
en contenedores trmicos. Algunas, recibieron el
envo a las 9 : 15 a.m.; otras, a las 10:30 a.m. Una
vez all, los contenedores se m antuvieron en los
salones de clase a tem peratura ambiente-,
Subsistema de control a Control de calidad / 253
hasta que se sirvi el alm uerzo -alrededor del
medioda.
La ensalada de pollo fue el plao principal
que se sirvi a 5.824 nios. De stos, 1.364
mostraron sntomas de infeccin alimentaria, que
incluyeron nuseas, vm ito, diarrea y clico.
Qu factores considera usted que fueron
causa de este brote de enferm edad alimentaria?
Considera que fue una buena eleccin dar en
salada de pollo? Justifique su respuesta, Cmo
se hubiera evitado el problem a?
2. Visite dos o tres instituciones ojal
servicios de alim entacin , donde estn fun
cionando crculos de calidad. Averige cm o
se han desempeado, qu aspectos positivos y
negativos han tenido antes de la visita, haga
una revisin bibliogrfica sobre los crculos de
calidad, para que est bien documentado sobre
los mismos.
3. Viste dos o tres servicios de alimentacin
que tengan la certificacin ISO 9000. Indague el
proceso que siguieron y los resultados que han
obtenido. Pregunte cules fueron las principales
dificultades para llevarlo a cabo.
4. Entreviste a varios adm inistradores de
servicios de alim entacin de diferentes tipos.
Pregnteles cul es su concepto de calidad y de
control de calidad. Com prelo con lo aprendido
en este captulo.
5. H aga una v isita de observ aci n a un
servicio de alim entacin. A plique la lista de
chequeo de saneam iento. Qu puntaje obtuvo?
C ules fueron los principales problem as d e
tectados? Form ule un program a de proteccin
de alim entos de acuerdo con los resultados
obtenidos.
6. Reflexione acerca de lo visto en este ca
ptulo. Qu opinin le m erecen los conceptos
expuestos? Q u relacin encuentra entre el
control de calidad y la responsabilidad tica
y social del adm inistrador de un servicio de
alimentacin?
7. Cules son los elem entos del subsistema
de control de calidad? U tilice el diagrama (vase
figura 12.9) para ubicarlos.
254 / Administracin de servicios de alimentacin
Elementos de) subsistema de:
Figura 12.9 Diagrama para enumerar los ele
mentos del subsistema de control
de calidad
Bibliografa
AMB/85, Accreditation manual fo r hospitals, Chicago, Joint
Commission on Accreditation o f Hospitals, 1984.
A p p lie d fo o d se iv ic c sanitation course. A certification cour-
sebook, 2 .a cd, Chicago, Williams C. Brown Publisher,
1978.
Canadian Restaurant Association, The sanitation code for
Canada's foodservice industry, Torouto, 1973.
Drucker, Peter, La innovacin y el em presario innovador,
Bogot, Norma, 1986,
Educational Foundation, A p p lied fo o d sc tvic c sanitation, 3*
eel., Nueva York, John Wiley & Sons, 1987.
Kaufman, M. (ed.)> Q uality assurance in am bulatory nutri
tional care, Washington D. C., Bureau o f Community
Health Services, Public Health Service, Department of
Health and Human Services, 1983.
Kinneer, James y Grossbaeuer, M anaging f o o d protection,
2* ed., Kendall/Hunt Publishing Co., 2000.
Longree, Karla y Blaker, Gertrude, S anitary techniques in
f o o d service, Nueva York, John W iley & Sons, 1971.
Puerta, Hernn, Program a d e proteccin d e alim entos en
servicio s d e alim entacin m asiva, Medellin, Facultad
Nacional de Salud Pblica, M imeo 2951,1985.
Spears, M anan y Vaden, Aliene G Foodservice O rganizatio
ns, A m anagerial a n d system s approach, 5.a ed., Nueva
York, Prentice Hall, 2003.
Thompson, Philip C., C rculos d e calidad. Cm o hacer que
funcionen, Bogot, Norma, 1984.
 13
Subsistema de control b. Control
de la seguridad-
C o n te n id o del c ap tu lo 13
Introduccin
C oncepto de seguridad
A ccidentes
Introduccin
S e g u rid a d , un concepto que se escucha por
doquier: seguridad ciudadana, seguridad alimen
taria, cinturn de seguridad, seguridad industrial.
Este ltim o concepto se oye tantas veces, que
deja de ser tenido en cuenta y es entonces cuando
ocurre lo inesperado: un accidente.
L a seguridad, al igual que el saneam iento, es
un asunto que puede ser de vida o muerte. Por
tanto, im plica tambin una gran responsabilidad
para el adm inistrador de un servicio de alimen
tacin, as como para el personal que labora en
l, pues este ltimo puede ser, no solam ente el
causante, sino la vctim a de los accidentes.
D e all que sea im portante aprender a evitar,
al m xim o posible, las causas de accidentes,
que pueden ser de origen am biental o humano.
As m ismo, es necesario aprender a enfrentar
y solucionar los accidentes que ocurran, pues
siem pre hay posibilidad de que se presenten, a
pesar de todos los cuidados que se tengan para
prevenirlos.
Este aspecto del control, com o todos los de
ms, requiere que se tengan estndares, se bagan
m ediciones, se comparen stas con aqullos y se
Plan de primeros auxilios
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
tomen las m edidas correctivas necesarias, ojal
antes de que ocurran los accidentes.
Este captulo entonces, trata de la seguridad
en un servicio de alim entacin y de ios factores
que la determ inan, a saber: los factores am bien
tales y humanos. Se describen tambin los tipos
de accidentes que ocurren ms com nmente en
estos servicios y la forma de establecer un pro
grama de prevencin de los mismos.
El captulo term ina describiendo qu es un
plan de prim eros auxilios y de qu puede estar
compuesto.
Concepto de seguridad
S a b e r lo s e le m e n to s b s ic o s d e
s e g u r id a d p u e d e sig n ific a r la d if e
re n c ia en tre la v id a y la m u e rte en un
s e r v ic io d e a lim e n ta c i n
Un servicio de alim entacin presenta muchos
riesgos que pueden poner en peligro la seguridad,
tanto de los empleados com o de los usuarios. Por
tanto, crear y m antener un ambiente seguro es
otra de las responsabilidades que tiene.
La seguridad se define como la confianza o
256 / Administracin de servicios de alimentacin
tranquilidad que pueden tener los usuarios y el
persona], procedente de la idea de que no hay
ningn peligro que temer. Esta tranquilidad la da
un am biente seguro y un personal consciente de
que hay que evitar los accidentes a toda costa.
Seguridad: confianza o tranquilidad por
no tener peligros que temer.
Por tanto, las preguntas ms im portantes que
hay que tener en cuenta para crear y m antener un
am biente seguro en un servicio de alim entacin,
son las siguientes: a) qu son los accidentes?,
b) cules son las causas de los accidentes?, c)
qu clases de accidentes son ms frecuentes?,
d) cmo se pueden prevenir o evitar los acciden
tes?, e) cm o se pueden proporcionar algunos
prim eros auxilios?
Accidentes
Definicin
Un accidente1 puede definirse com o un suceso
inesperado que produce una herida, prdida o
dao. E l evento puede ser o no resultado de ne
gligencia; por ejem plo, si un plato se desliza de
las m anos de un em pleado y cae en el sum idero
o lavaplatos sin quebrarse, no es un accidente;
pero si el plato se rom pe y se pierde tiem po en
retirar los fragm entos, se dice que ha ocurrido
un accidente. M s an, com o consecuencia de
dicho accidente, el em pleado puede resultar con
cortaduras.
Accidnte: suceso inesperado que produ
ce herida, prdida o dao.
Causas de accidentes en un servici
de alimentacin
Los accidentes en un servicio de alim entacin
pueden ocurrir por m ltiples causas. N o obs
I Applied food service sanitation, a certification comsebook, Chicago, William C. Brown Publishers, 1978, p. 230.
tante, cualesquiera que ellas sean, existen dos
factores que sern siem pre responsables de los
m ism os, a saber: el factor humano y el factor
am biental. De estos dos factores, el prim ero es
el que se encuentra involucrado en la m ayora de
ellos. Porque es posible trabajar en un am biente
inseguro y no presentarse accidentes nunca,
ya que los em pleados desarrollan m ecanism os
de defensa contra los mismos; en cam bio, en
un am biente lo ms seguro posible, se pueden
producir accidentes por descuido de las personas
que trabajan en l.
Factores de accidentes:
Humanos.
Ambientales.
E l f a c t o r h u m a n o c o m o c a u sa
d e a c c id e n te s
El personal puede ser causa de accidentes prin
cipalm ente de tres maneras:
Creando condiciones inseguras de irabajo.
Por ejem plo, haciendo regueros en el piso, blo
queando los pasillos con cajas.
Ignorando los peligros obvios. Por ejem plo,
recogiendo fragmentos de vidrios con las manos,
no utilizando las herram ientas d e seguridad,
transportando cargas dem asiado pesadas.
Produciendo accidentes donde no hay ningn
peligro. Por ejemplo, dejando caer artculos pesa
dos en sus propios pies, cerrando puertas y gavetas
en sus dedos. En las figuras 13.1 y 13.2 se pueden
ver algunos ejemplos de actividades realizadas de
manera peligrosa y de m anera segura.
Factores humanos:
C reacin de condiciones inseguras
de trabajo.
- Ignorancia de peligros obvios.
Produccin de accidentes donde no
hay peligro.
 Subsistema de control b. Control de a seguridad / 257

Forma incorrecta de levantar objetos, Forma correcta de levantar objetos usando

lesionar su espalda los fuertes mscuios de fas piernas

Forma incorrecta de transportar objetos,

no puede ver hacia dnde va

Figura 13.1 Ejemplos de actividades realizadas de manera peligrosa y de Jorma segura

258 / Administracin de servicios de alimentacin
Empleo adecuado de las escaleras
Figura 13.2 Ejemplos de actividades realizadas de manera segura
E l fa c to r a m b ie n ta l c o m o ca u sa
d e a c cid e n te s
El ambiente del servicio de alimentacin puede
ser causa de accidentes por dos razones princi
pales:
Por ser inseguro en s mismo. Por ejem plo,
puede tener caractersticas arquitectnicas que
lo hacen inseguro, tales como desniveles, esca-
leras angostas y empinadas; los equipos pueden
carecer de guardas de seguridad; los pisos son
resbalosos; o hay equipo puesto de tal form a
que dificulta el paso. Algunos de estos peligros
son fciles y rpidos de solucionar, m ientras que
otros requieren tiempo y recursos.
Por negligencia de los empleados. Por ejem
plo, cuando se dejan los cuchillos en sitios donde
pueden causar cortaduras; o cuando las ollas con
mangos se colocan de tal manera en la estufa que
stos quedan sobresalientes. En la figura 13.3 se
aprecian algunos de los factores ambientales que
pueden ser causa de inseguridad.
Uso de herramientas
de seguridad
Factores ambientales:
Ambiente inseguro.
Negligencias.
Tipos de accidentes ms comunes
en los servicios de alimentacin
Ya se haba dicho que en un servicio de alim en
tacin existen muchos riesgos de accidentes a
causa de las caractersticas de los mismos, por
ejemplo, pisos hm edos y grasosos, el uso de
herramientas cortantes y el movimiento continuo
de los empleados.
Los accidentes ms com unes que pueden
ocurrir y que afectan a las personas y a los locales
y al equipo, son:
C o rta d u ra s y la c era c io n es
O curren norm alm ente por causa de equipos
defectuosos, inseguros o en mal estado, o por

Caeras de vapor caliente
Estufas y sartenes
calientes
Figura 13.3 Algunos factores ambientales que pueden ser causa de inseguridad
descuido del personal ai usarlos. Los cuchillos
sin filo son los principales causantes de corta
duras, por la m ayor presin que se debe ejercer
sobre ellos. Igualm ente peligrosos son los vasos
de cristal rotos o despicados y el equipo que
carece de seguros.
Q uem aduras
Es otro de los accidentes ms com unes y puede
deberse a:
Factores ambientales. Por ejemplo, la excesiva
cercana de dos o varios equipos que se calientan,
conexiones defectuosas, difcil accesibilidad del
equipo que se calienta.
Factores hum anos. Por ejem plo, descuido
al abrir los hornos, contacto con las superficies
calientes, introduccin de alim entos hmedos
y fros en freidores calientes, m anipulacin sin
guantes de utensilios calientes, transporte manual
de equipo con bebidas calientes y pesadas.
Subsistema de control b. Control de la seguridad I 259
Contactos elctricos en mal estado
Cables elctricos
estropeados
C a d a s
Al igual que los otros dos tipos de accidentes,
las cadas las pueden causar factores ambientales
o hum anos. En el prim er caso, se pueden m en
cionar: pisos resbalosos, pasadizos estrechos,
escaleras o desniveles. Com o ejemplos del se
gundo caso se pueden m encionar las siguientes
acciones: poner objetos en sitios inadecuados,
dejar regueros o salpicaduras, andar a las carre
ras, transportar cargas grandes y pesadas, no em
plear escaleras apropiadas para alcanzar objetos
puestos en sitios altos, usar zapatos inadecuados.
M uchas fracturas, dislocaciones y lesiones de
columna, pueden resultar como consecuencia de
estas cadas.
In c e n d io s
Son un peligro potencial en todo servicio de
alim entacin y pueden ser de consecuencias
260 / Adntini\rracn de servicio?; de alimentacin
desastrosas. Las principales causas de incendio
son: 1) conexiones y alam bres defectuosos; 2)
equipo mal ubicado o mal operado; 3) grasa
en freidores, sistem as de ventilacin, paredes
y equipo ; y 4) cigarrillos.
O ro s a c c id e n te s
Entre otros accidentes que ocurren en los ser
vicios de alim entacin se pueden m encionar:
a) lesiones causadas por chocar dos em pleados
entre s o con el equipo y b) las enferm edades
de colum na por levantar o transportar artculos
dem asiado pesados.
Program a de prevencin de accidentes
C om o los dos factores principales de causas
de accidentes son el ambiental y el hum ano, el
program a de prevencin de accidentes debe ir
dirigido a ellos dos.
Tipos de accidentes:
Cortaduras.
Q uem aduras.
Cadas.
Incendios.
Otros.
F a c to r a m b ie n ta l
Para que este aspecto se convierta en un factor
de seguridad, lo ideal es construir el servicio de
alim entacin con la seguridad en m ente, para
evitar cualquier clase de peligro. Pero cuando
ste ya se ha construido, es necesario:
H acer cambios en el ambiente que aumenten
la seguridad. Por ejem plo, poner seguros en los
equipos, seales de advertencia en sitios peligro
sos que no pueden cambiarse, reubicar equipo
puesto en sitios inadecuados.
E lim inar condiciones peligrosas. Por ejem
plo, rep arar equipos o alam bres defectuosos;
m antener afilados los cuchillos y otros equipos
para cortar; reparar o cam biar pisos.
F actor humano
Ya que el ser humano es el factor fundam ental de
causas de accidentes incluso si el am biente es
el ms seguro posible se requiere convencerlo
de que los accidentes son prevenibles y que l es
el principal responsable de esta prevencin.
La forma ms efectiva de lograr esta convic
cin es m ediante un program a de capacitacin,
que puede com binarse con el adiestram iento
en san eam ien to , ya que am bos a sp e c to s se
com plem entan. Este program a debe iniciarse
desde el periodo de induccin u orientacin de!
em pleado y continuarse peridicam ente, durante
todo el tiem po que perm anezca en el trabajo,
haciendo tam bin evaluaciones peridicas de
dicho programa.
Si el em pleado se siente satisfecho, se
interesar ms en la seguridad.
La supervisin es otro aspecto fundam ental
para verificar que la capacitacin ha dado resul
tados y que el factor am biental es lo ms seguro
posible. sta se facilita con el em pleo de una
lista de chequeo com o la que aparece en la figura
13.4, la cual puede ajustarse a las necesidades
especficas de cada servicio de alim entacin.
Program a de prevencin de accidentes:
Factor humano.
Factor ambiental.
Plan de primeros auxilios
Aunque se tenga un ambiente muy seguro y un
personal consciente de la seguridad y que aplica
el reglam ento para lograrla, siem pre habr po
sibilidades de que los em pleados y los usuarios
sufran accidentes. Por tanto, es necesario tener
un plan de primeros auxilios, que com prenda:
Establecimiento de una cadena de com an
do, de tal forma que est bien claro quin est a
cargo de qu. Si el servicio de alim entacin es
grande, pueden designarse capitanes de las
 Subsistema de control -b. Control de la seguridad /261

Prcticas de los empleados S No

1, Todos los empleados son concientes de ios peligros existentes en sus sitios de
trabajo?

2. Los empleados han sido adecuadamente adiestrados en:

a. El uso de equipo potencialmente peligroso: cortadoras, molinos, tajadoras

b. El empleo de herramientas protectoras, por ejemplo, guantes o agarra-ollas

C- El uso de extintores

3. Los empleados usan zapatos cubiertos, de material seguro

4. Los empleados usan uniformes que no pueden quedar atrapados en batidoras,
ventiladores u otro equipo

5. Hay por lo menos un empleado que ha sido capacitado en primeros

auxilios en cada turno

Equipo de prevencin de incendios

6. Los extintores estn ubicados en ios sitios donde hay ms probabilidad de

ocurrencia de incendios

7. Los extintores son:

a. Del tipo adecuado para ia clase de incendios probables

b. De tamao apropiado
8. Se mantienen totalmente cargados
------------------

9. Se inspeccionan peridicamente
10. Existen rociadores o alarmas automticas (si se requiere)

Pisos

11. Todos ios pisos ofrecen condiciones seguras: sin lozas levantadas o resquebra
jadas, libres de objetos que puedan causar cadas
12. Se quitan inmediatamente todos los regueros y salpicaduras
13. Se ponen tapetes no resbalosos en reas que permanecen hmedas
14. Se trapean adecuadamente

15. Existen drenajes adecuados

16. Todas las alfombras o tapetes estn debidamente asegurados al piso

Escaleras, rampas y escalas

17. Todas las escaleras y rampas estn claramente marcadas e iluminadas

18. Tienen superficies abrasivas para evitar resbalamientos y cadas

19. Hay pasamanos en los lados de las escaleras y rampas

20. En escaleras anchas hay pasamanos centrales

21. Se mantienen libres de obstrucciones
22. Las rampas estn construidas para proporcionar mxima seguridad (no muy
empinadas)

Figura 13.4 Lista de chequeo de la seguridad

262 / Administracin de servicios de alim entacin

Figura 13.4 (continuacin)

Prcticas de los empleados S No

23. Las escalas o escaleras manuales:

a. Se mantienen en buena condicin y se chequean peridicamente
b. Tienen bases antideslizantes
Puertas y salidas

24. Los pasillos, entradas y salidas se mantienen limpios y en buen estado

25. Todas las salidas abren desde adentro, sin necesidad de llaves para escapar
del edificio
26. Las salidas tienen acceso desde todos los puntos del edificio, sin tener que
pasar por reas potencialmente peligrosas
27. Todas las rutas hacia las salidas mismas estn claramente sealadas
28. Todas las rutas hacia las salidas estn libres de equipo y objetos
29. Las puertas abren de tal forma que no dan a pasillos donde puedan causar
accidentes
30. Las puertas de vaivn tienen vidrio o aberturas que permiten ver si alguien
viene del otro lado
Ventilacin

31. La ventilacin e s adecuada en las secciones de recibo, almacenamiento y lavado

32. Existen extractores-inyectores de aire en las secciones de preparacin, servida
y comedor
33. Todos los ventiladores y partes movibles tienen cubiertas protectoras
34. Todo el equipo de gas est adecuadamente ventilado
Iluminacin

35. La iluminacin e s adecuada para cada sitio

36. Los tubos y bombillos estn protegidos con cubiertas protectoras
37. El equipo de iluminacin en las secciones de produccin e s resistente ai calor
Equipo elctrico
38. El equipo elctrico est adecuadamente conectado y alambrado
39. S e hacen chequeos peridicos del equipo por parte de tcnicos especializados
40. Los interruptores estn puestos de tal forma que ios empleados no tienen que
apoyarse o recostarse para alcanzarlos
41. Las cuerdas s e mantienen en buen estado
42. Las cuerdas o alambres s e mantienen separadas de superficies que vibran, de
pisos o de la parte inferior del equipo
43. El equipo est protegido de la entrada de agua
44. S e evita ubicar este equipo en reas hmedas
45. Se ponen tapetes de caucho para que s e paren en eflos las personas que usan
este equipo
46. Las cuerdas son lo suficientemente largas para eliminar el uso de cuerdas de
extensin
47. Todo el equipo tiene conexin a tierra
 Subsistema de control b. Control de la seguridad ! 263

Figura 13.4 (continuacin)

Prcticas de los empleados Si No

Calentamiento de agua
48. Existen elementos de seguridad, tales como vlvulas de liberacin de temperaturas
y presin, o cortadores de energa, para evitar la explosin de tos sistemas
presurizados de calentamiento de agua
49. Las vlvulas de seguridad son acordes con los estndares tcnicos cfel pas o
regin.
50. La temperatura del agua caliente de los lavamanos y sumideros o lavaplatos,
s e controla adecuadamente o hay grifos mezcladores
51. Las tuberas estn a una altura adecuada para evitar golpes con la cabeza
Transpone

52. Todos los vehculos que se usan para transportar alimentos tienen elementos de
seguridad: cinturones de seguridad, cabeceras y dems
53. Los choferes y ocupantes usan los elementos de seguridad
54. S e suministra adiestramiento en manejo defensivo
55. Todos los vehculos tienen particin de seguridad para evitar que la mercanca se
deslice o salte hacia eE chofer
56. S e asegura la carga adecuadamente para que no resbale, se caiga o s e rompa

Materiales peligrosos
57. Los materiales txicos y las sustancias peligrosas se almacenan y manipuan
apropiadamente.
58. Los cilindros de gas se aseguran o amarran bien, para que no se resbalen o caigan
59. Los materiales combustibles e inflamables se almacenan y manipulan
apropiadamente
60. Los materiales combustibles e inflamables se almacenan y manipulan
apropiadamente
61. Los tanques de bixido de carbono:
a. S e almacenan adecuadamente, en sitios frescos, secos, bien ventilados y
a prueba de fuego
b. Se protegen de cadas
c. Tienen las vlvulas de presin en buen estado de funcionamiento
62. Los cartones y otros materiales inflamables se mantienen alejados de bombillos
y otras fuentes de calor
Secc/n de recibo

63. Los empleados utilizan las tcnicas correctas para abrir, levantar y transportar los
artculos que reciben
64. Hay herramientas y equipo adecuados para abrir los empaques y descargar los
productos
Secciones de almacenamiento

65. Hay suficiente espacio para almacenar todo lo necesario, sin que haya artculos
en el suelo, corredores o escaleras
66. Los anaqueles son resistentes para el peso de los artculos almacenados
2 6 4 / Administracin de servicios de alimentacin

F ig u ra 1 3.4 (continuacin)

Prcticas de ios empleados S No

67. Los artculos pesados se ponen en los entrepaos inferiores y los livianos de
manera contraria
68. Hay escaleras de seguridad para subirse a los entrepaos superiores
69. Los cuartos fros tienen seguros que permiten salir si s e cierra Sa puerta, y un
interruptor de fuz en el interior
70. La sustancia refrigerante no es txica
Sector de produccin
71. Hay suficiente espacio de pasillo entre equipos para permitir un movimiento y
trfico razonables
72. Existen utensilios tales como: agarra-ollas, guantes de asbesto, esptulas, para
usar en eslulas, hornos y otros equipos calientes
73. Existen sitios adecuados para guardar los cuchillos y otros instrumentos cortantes
74. Todos (os cuchillos y hojas cortantes se mantienen bien afilados
75. Los mangos de las ollas s e ubican hacia adentro de las estufas
76. Se remueve la grasa de hornos, campanas extractaras y seccin de coccin, de
manera peridica y frecuente
77. Si se emplean bandas transportadoras para mover los elementos sucios, los
bordes estn protegidos para evitar que agarren fa ropa o ios dedos de las
personas
78. Los anaqueles o carros recolectores de bandejas y loza trabajan en condiciones
seguras: rodachinas en buen estado, entrepaos firmes
79. Existe un rea de platos y ollas sucios para que no haya que ponerlos en el piso
80. Hay ganchos, colgadores y guantes disponibles para los empleados encargados
del lavado
Seccin de almacenamiento de basuras y desperdicios
81. Los recipientes son de material resistente
82. Los recipientes son adecuados en nmero y tamao
83. Los pisos y alrededores s e mantienen limpios y libres de desperdicios
84. S e tienen plataformas con rodachinas para transportar (os recipientes

diferentes reas o secciones de recibo, lavado de
platos, comedor. Estas personas deben saber qu
hacer para ayudar a una vctim a de un accidente
y dnde y a quin llam ar cuando ocurra.
La capacitacin a estas personas o cap i
tanes en prim eros auxilios para que realicen su
labor eficiente y eficazmente. Este adiestram ien
to lo pueden hacer la Cruz Roja o las entidades
de salud del lugar.
La consecucin de un botiqun de p ri
meros auxilios, ajustado a las necesidades del
servicio de alim entacin. Para su dotacin se
puede solicitar asesora de la C ruz Roja o de las
entidades de salud del sitio donde se encuentra
el servicio de alim entacin.
El uso de un manual de prim eros auxi
lios. Este m anual puede ser una ayuda tanto
para a d q u irir los co n o cim ien to s com o para
refrescarlos.
Resumen
La seguridad es un factor que debe cuidarse en
todo servicio de alim entacin, pues incide en la

salud de los em picados y usuarios. As mismo,
puede tener influencia en el saneamiento, lo cual
hace que aum ente su importancia.
Los dos factores que ms contribuyen a crear
seguridad o inseguridad en estos servicios son el
ambiental y el humano. De estos dos, el ms im
portante es el segundo, porque es el responsable,
con sus omisiones, errores y negligencias, de la
casi totalidad de los accidentes, independiente
mente de que el ambiente sea seguro o inseguro.
Los accidentes ms comunes en los servicios
de alim entacin son: cortaduras, quem aduras e
incendios. Para evitar estos y otros accidentes, es
necesario construir ambientes que ofrezcan segu
ridad; y en caso de am bientes ya en existencia,
cam biar o elim inar los aspectos que puedan ser
motivo de peligro.
En cuanto al personal, lo ms im portante
es convencerlo de que es posible prevenir todo
accidente y de que es responsabilidad suya esta
prevencin. Para lograr esta actitud, la capaci
tacin y la supervisin son las dos herramientas
ms valiosas.
Para afrontar los accidentes qu ed e todas m a
neras de pueden presentar en un servicio de ali
m entacin, es esencial tener un plan de primeros
auxilios que com prenda: personal responsable y
adiestrado para el caso, existencia de un m anual
y un botiqun de prim eros auxilios y realizacin
de sim ulacros peridicos de accidentes.
D ebe tenerse siem pre presente que, al igual
que ocurre con el saneam iento, la seguridad
puede ser un asunto de vida o muerte.
Ejercicios
1. En un servicio de alimentacin se cay una
caja de salsa de tomate de un entrepao alto de
un estante. Todas las botellas se rompieron y la
salsa de tomate se reg por el piso. Una empleada
que llevaba una bandeja con alimentos y bebidas,
trat de pasar, pero no tuvo xito y resbal, ca-
yendo al piso con toda su carga. Otro empleado,
por ayudar, trat de levantarla, lastimndose la
espalda al hacerlo. El administrador pas por all
y pregunt: qu est pasando aqu? , a lo cual le
Subsistem a de c o n ! m i b. C o n tro l de a seg urid ad / 265
respondieron los empleados: Fue un accidente.
Qu se pudo haber hecho para evitar este acci
dente? Cules fueron las posibles causas?
2. A plique la lista de chequeo de la figura
13.4 en dos servicios de alim entacin diferen
tes. Com pare los resultados y clasifique dichos
servicios, elaborando una escala de clasificacin
con dicha lista de chequeo.
3. E ntreviste a varios adm inistradores de
servicios de alimentacin para saber cules son
las principales causas de accidentes en cada uno
de ellos. Investigue si se tienen estadsticas de
accidentes, qu decisiones se han tomado des
pus de que ocurrieron y cmo hubieran podido
evitarlos.
4. Observe las prcticas de trabajo de los em
pleados de un servicio de alim entacin y analice
si demuestran estar conscientes de la importancia
de la seguridad al realizarlas.
5. Hable con el jefe de relaciones industriales
de una em presa donde se tenga un program a
de control de la seguridad y obtenga ideas al
respecto.
6. Enum ere los elem entos del subsistema de
control de seguridad. Use el diagram a (vase
figura 13.5).
Factores ambientales
Elementos del subsistema de:
Figura 13.5 Diagrama para enumerar los ele
mentos det subsistema de control
de seguridad
26 6 / Administracin de servicios de alimentacin

Bibliografa A p p lied fo o d service sanitation, a certification cour.sc book,

Chicago, William C. Brown Publishers, 1978.
A gencia Internacional para el Desarrollo, S en ecio d e a li Stephenson, Susie, Accident! What w ill you do? Food
mentacin. Serie para auxiliares h ospitalarios, M xico, Management, 17 (7), 1982, p. 42.
nteramericana, 1972.

Subsistem a de control c. C ontrol
de costos
C o n te n id o del c ap tu lo 14
Introduccin
C oncepto de control de costos
Elem entos de control de costos
C ontabilidad de costos
A dm inistracin de la productividad
Introduccin
E l propsito comn de todo servicio de ali
m entacin es proporcional' una alim entacin de
calidad ptim a de acuerdo con las necesidades
y expectativas de los usuarios , al m enor costo
posible. E ste propsito com prende la eficacia
hacer las cosas correctas, por ejem plo, el ajuste a
las necesidades nutricionales y alim entarias y
la eficiencia hacer correctam ente las cosas de
la m anera m enos costosa posible , para lograr
la efectividad el logro de resultados, teniendo
conciencia del im pacto social y econm ico de
ios m ism os.
Para alcanzar la eficiencia se requiere un
ad ecu ad o sistem a de control de co sto s, que
sum inistre datos significativos y reales tan
rpidam ente como sea posible para tom ar las
decisiones que sean necesarias. C ifras que sean
slo histricas y que le lleguen al adm inistrador
m uchos das despus del cierre de un periodo de
operaciones, pierden su valor y efectividad como
herram ientas de evaluacin. Por otro lado, los
14
Administracin de la productividad en los
cam pos personal y profesional
A dm inistracin del tiem po com o una
form a de aum entar la productividad
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
inform es de costos deben ser suficientem ente
sencillos com o para sum inistrar inform acin
exacta con el grado de detalle que se requiere.
Pero no hay que perder de vista que esta efi
ciencia debe ir acompaada de la eficacia porque,
en ltim a instancia, el control de costos se logra
ms efectivam ente si hay una adecuada concien
cia nutricional y una atencin preventiva.
En este captulo se estudiar el concepto de
control de costos y de los elementos que com po
nen dicho control, a saber: 1) costos de alimentos;
2) costos de personal; y 3) costos generales o de
operacin. Se explica, as mismo, la contabilidad
de costos como el mtodo de seleccin para to
m ar decisiones econmicamente defendibles. La
ltima seccin enfatiza en el control de la produc
tividad como una manera de contribuir tanto al
control de los costos como al de la calidad.
Para una m ejor com prensin de este captulo
y, por tanto, m ayor rapidez de aprendizaje, se
recom ienda estudiarlo despus del subsistem a
de m ercadeo y de los subsistem as operativos
(captulos 16 a 19).
 268 / Adminisiracin de /servicios de ulinirninrin
Concepto de control de costos
E l c o n tro l d e lo s c o s to s p u e d e
resultar, en ltim a in sta n c ia , d e u n a
c o n c ie n c ia n u tric io n a l c a lif ic a d a y
d e una a te n c i n p r e v e n tiv a
En un servicio de alimentacin, el trmino con
trol de costos significa el control de todos los
ingresos y gastos relacionados con su funciona
miento. Esta definicin implica:
La fijacin de objetivos y estndares para
logros financieros, usualmente por medio de un
presupuesto planeado.
El conocim iento de lo que se est lo
grando, mediante un sistema de registros que
suministre los datos pertinentes acerca (Je las
operaciones realizadas.
La evaluacin de los datos, da tras da,
cada mes y anualmente, para comparar los logros
reales con los estndares esperados.
La implementacin de las medidas cojrec-
tivas que pongan las operaciones en lnea con
dichos estndares (o la modificacin de stos).
Para lograr lo anterior, se puede requerir: a)
un cambio en el men para introducir alim entos
de menor o mayor costo, b) mayor supervisin
o capacitacin de los empleados para prevenir
derroches y sum inistrar una alim entacin de
m ejor calidad, o c) mejor exhibicin de los ali
mentos para aumentar el volumen de ventas y la
satisfaccin de los usuarios.
Control de costos:
Funcin: proporcionar una presin
constante con el fin de mantener la efi
ciencia.
Propsito: ayudar a m anten er ios
costos en lnea con el presupuesto y a
obtener la utilidad mxima posible, co n
sistente con las polticas del servicio de
alimentacin.
A veces se cree que el control de costos se
logra simplemente rebajando la calidad de los
productos, reduciendo el tamao de las porcio
nes servidas, tolerando un servicio deficiente o
aumentando los precios de venia de los produc
tos. Esto lo puede hacer cualquiera y para ello
no se requiere un adiestram iento profesional.
Pero si lo que se desea es sum inistrar comidas
de calidad y cantidad ptim as al menor costo
posible, entonces s se necesita ser un buen
gerente o adm inistrador y, por tanto, tener una
capacitacin adecuada.
El adm inistrador de un servicio de alim enta
cin debe aprender, bsicamente, dos cosas:
1) Conocer los tres elem entos cuyo costo
debe controlar, a saber: a) los alim entos, b) el
personal, c) los gastos generales o de operacin;
y 2) saber qu es 3a contabilidad de costos y para
qu sirve.
Control de costos no es:
Aumentar precios.
Reducir calidad y/o cantidad.
Tolerar mal servicio.
Elementos del contro de costos
Los tres elem entos que representan costos en un
servicio de alimentacin y que p or tanto deben
controlarse, son: 1) los alim entos, 2) el personal
y 3) los gastos generales o de operacin.
Control del costo de los alimentos
Los alimentos constituyen, para la gran mayora
de los servicios de alimentacin, el rubro prin
cipal de gastos controlables y el que est ms
sujeto a fluctuaciones de precios. No es posible
formular una norma general acerca de cunto
debe ser el gasto por concepto de alim entos en
estos servicios, pues depende de diversos facto
res. tales como: tipo de servicio, clase de men,
nmero y tipo de usuarios. Incluso dentro de un
mismo tipo de servicio de alim entacin, estos
gastos varan considerablemente.
El control del costo de los alimentos se lo
gra mediante el manejo adecuado del producto
planeacin de mens, del subsistema de merca
deo y de los subsistemas operativos: compras,
sum inistros, produccin y servicio. Com o la

planeacin de mens ya se trat en el captulo
10, y los subsistemas operativos se vern ms
adelante (captulos 16-19), aqu solamente se har
un recuento de los puntos ms importantes que
ataen al control de costos de los mismos.
P la n e a c i n d e m e n s
Es el primero y quizs el paso ms importante
en el control de costos de los alimentos. Esto es
obvio, pues la decisin acerca de lo que se va a ser
vir, en qu cantidades y con qu procedimientos
determina, en gran medida, cul va a ser el costo
de la alimentacin que se suministra. De all la
importancia que tiene realizar esta actividad con
todo el cuidado que sea necesario, basndose en:
a) investigaciones de mercadeo, b) anlisis de ren
dimiento y de valor, c) recetas y porciones estan
darizadas, d) costo de las recetas y disponibilidad
de los productos y e) evaluacin de la popularidad
de las preparaciones (vase captulo 10).
A unque la planeacin de los mens se haya
hecho muy cuidadosam ente, debe ajustarse dia
riam ente de acuerdo con el inventario disponible
y con las condiciones locales del mercado. El
derroche y los desperdicios solo pueden evitarse
mediante la sabia utilizacin de los suministros
a mano, que ayuda a mantener los costos bajo
control, a! m ism o tiempo que asegura la variedad
y aceptacin de los mens.
S u b s is te m a d e c o m p ra s
El programa de mens determina qu producto se
ajusta a las necesidades y deseos de los usuarios,
as com o al presupuesto del servicio de alim en
tacin. Le com pete, entonces, al subsistema de
com pras asegurarse de que dicho producto s es
el adecuado para esas necesidades y deseos. Por
tanto, su gestin es una de las reas de responsa
bilidad que ms requiere control e implantacin
de inform acin adecuada registros , con el
fin de conocer y diligenciar los insumos m ate
ria prim a necesarios para la operacin. Todo el
proceso de com pra tiende a garantizar la cantidad
y calidad de productos deseados, lo cual, a su
vez, conduce a controlar costos.
Subsistema de contro! c. Control de costos / 269
Tal como se ver con ms detalle en el captu
lo 36?dicho proceso comprende la determinacin
de: qu comprar calidad , cunto com prar
cantidad , cundo comprar conservacin
de calidad y cantidad , a quin com prar c a
lidad y cantidad , cmo comprar calidad y
cantidad.
Control de la compra:
Cantidad.
Calidad.
Precio.
Entre los aspectos ms impoitantes para tener
en cuenta en este subsistem a y que van a incidir
en m ayor forma en el control de costos, estn:
Un conocimiento adecuado del mercado.
Las listas de especificaciones de p ro
ductos, que determ inan los estndares de los
mismos.
Los anlisis de rendimiento y de valor.
La proyeccin de las necesidades futuras.
Una adecuada seleccin de los mtodos de
com pra y una evaluacin peridica de los m is
inos, para ver si son o no ios ms apropiados.
- Una seleccin cuidadosa de los provee
dores.
Un registro exacto y oportuno de todo
el proceso.
Una explicacin detallada de stos y otros as
pectos de la compra, se ver en el captulo 16.
S u b s is te m a d e su m in istro s
Este subsistem a c o m p re n d e d recibo, alm ace
nam iento y despacho interno de los productos.
El recibo no consiste nicam ente en aceptar o
rechazar la m ercanca recibida. C om prende,
adem s, la verificacin de que a calidad, el
tam ao y la cantidad estn acordes con las
especificaciones y de que el precio refleje lo
cotizado y ordenado.
Para asegurar un buen recibo es necesario
que haya:
Personal competente, es decir, que posea
las cuatro es: inteligencia, integridad, inters e
informacin acerca de los alimentos.
270 / Adminisiracin de servicios de alimentacin
Locales y equipos apropiados para llevar
a cabo la tarea del recibo.
Especificaciones de los productos, que
el empleado del recibo y los proveedores deben
conocer.
Saneamiento, en el sentido de que el sitio
de recibo debe ser fcil de asear y perm anecer
en un perfecto estado de limpieza.
Supervisin, esto es, el chequeo por
parte del administrador a intervalos irregulares
para comprobar si se est realizando adecua
damente.
Horarios programados de recibo, para
evitar la confusin resultante cuando llegan al
m ismo tiempo demasiados productos y provee
dores, lo cual puede traer como resultado malas
prcticas de recibo.
Bases del recibo:
Personal competente.
Locales y equipos.
Especificaciones.
Saneamiento.
Supervisin.
Programacin de horarios.
Las actividades de control del recibo in
cluyen:
Inspeccionar la mercanca por: cantidad,
peso o volumen, calidad y precio.
Aceptar o rechazar la mercanca.
. Poner fecha de recibo a los productos (en
el caso de las frutas y los vegetales, establecer
un sistema de codificacin, por ejemplo, cintas
o canastas de diferentes colores segn el da de
recibo).
Etiquetar la carne con fecha de recibo
y peso.
Registrar el recibo.
Transferir inmediatamente los productos
a los sitios de almacenamiento.
Para que lo anterior se haga adecuadamente,
deben tenerse procedimientos escritos de todo el
proceso, los cuales deben chequearse y actua
lizarse de acuerdo con las necesidades (vase
captulo 17 para ms detalles).
Control del recibo:
Inspeccionar.
Aceptar o rechazar.
Poner fecha de recibo.
Registrar.
Almacenar.
El almacenamiento es vital porque los ali
mentos, que representan dinero, deben mantener
se en ptimas condiciones y protegerse de hurtos
o robos hasta el momento en que se necesiten.
Los factores que ms contribuyen a un ade
cuado control de la cantidad y la calidad de los
productos almacenados, son:
Espacio adecuado.
Ubicacin, lo ms conveniente posible,
entre el recibo y el rea de produccin,
Seguridad, para lo cual hay que restringir
estrictamente el acceso a los sitios de almace
namiento y proveerlos de chapas y elementos
de seguridad.
Tem peratura, hum edad e ilum inacin
acordes con las necesidades de los productos
que se van a almacenar.
Organizacin de los productos almacena
dos, de tal manera que: 1) haya un lugar definido
para cada producto; 2) los productos de mayor
movimiento estn ms fcilmente accesibles; 3)
todos los productos estn clasificados en orden
alfabtico y por grupos de alimentos; y 4) no
sufra la calidad de los mismos.
Registro exacto y oportuno de entradas,
salidas y saldos, as como de roturas y mercan
cas descompuestas (explicando las causas).
M anejo de los materiales, de tal manera
que se reduzca al mximo la manipulacin de
los productos y el esfuerzo de desplazamiento
de los empleados.
La explicacin detallada de estos aspectos se
encuentra tambin en el captulo 17.
El despacho es el proceso de suministrar los
productos a los sectores de produccin y de ser
vida, lo cual requiere un control de los productos
enviados. El despacho puede hacerse directa
mente desde el rea de recibo o indirectamente
desde los sitios de almacenamiento.

El control del despacho involucra dos as
pectos bsicos: l) la entrega nicamente de lo
que ha sido debidam ente autorizado por escrito,
y 2) el despacho nicamente de la cantidad y
calidad requeridas por produccin y servicio.
Esto se facilita con la implantacin de un siste
ma de control de ingredientes, que se logra: a}
utilizando las recetas estandarizadas como base
para despachar los ingredientes necesarios; y b)
organizndolos en un cuarto de ensamblaje de
ingredientes, que es un sitio especial donde se
pesan, miden y ensamblan los componentes de
las recetas, de acuerdo con estndares y proce
dim ientos determ inados.
El captulo 17 se encarga tambin de tratar
en detalle el tem a del despacho.
Control del despacho:
Autorizacin.
Control de ingredientes.
S u b s iste m a d e p ro d u cc i n
Las prdidas de alimentos durante la produccin,
generalm ente a causa de em pleados ineptos,
supervisin inadecuada o carencia de equipos
apropiados, hacen parte de la larga lista de fuen
tes de prdida de dinero. D e all que el control
de este subsistem a sea fundamental para m ini
mizar al m xim o dichas prdidas. Este control
comprende:
La proyeccin de la demanda lo ms
exactamente posible empleando tcnicas es
tadsticas y basndose en experiencias pasadas.
La program acin de la produccin, d e
terminando por quin, cundo, cmo y dnde
se elaborarn las preparaciones, accin que re
quiere el uso de hojas y grficas de produccin.
Esta program acin debe complementarse con
reuniones diarias con el personal de produccin,
para analizar lo ocurrido en comidas anteriores y
prepararse para las comidas que siguen.
La determinacin del o de los sistemas de
produccin ms adecuados para las necesidades
del servicio, a saber:
* Estrategias de produccin: convencional,
Subsistem a cle control -e. Control de costos / 27 l
preparacin anticipada total o parcial , pre
paracin automatizada, nada de preparacin.
* Mtodos de produccin: interrumpida, con
tinua, acumulada, por tandas, combinada,
Mtodos y medios de coccin.
El control de la calidad de los productos:
nutricional, fsico-organolptico y microbiolgi-
co. Lo primero y lo tercero se logran fundam en
talmente controlando tiempos y temperaturas
de preparacin, coccin y conservacin; y lo
segundo, por medio de las recetas estandariza
das y el establecimiento de estndares para los
productos terminados.
El control de la cantidad de los productos,
para lo cual sirven tambin las recetas estandariza
das y el control de los ingredientes y del tamao de
las porciones, as como una adecuada proyeccin
de las cantidades que se vayan a producir.
El control de la productividad del perso
nal, para lo cual hay que partir del proceso de
seleccin, continuar con una adecuada definicin
de las responsabilidades y una program acin de
turnos y horarios y mantener una supervisin del
desempeo del mismo.
El control de la energa utilizada en la
preparacin, coccin y conservacin de los
productos.
El reg istro de los aspectos m s im
portantes del proceso de produccin y el uso
de los registros com o base para la tom a de
decisiones.
El cap tu lo 18 est dedicado a ex p licar
detalladam ente los puntos aqu mencionados,
excepto el control de la energa que es el tema
del captulo 20.
Control de la produccin
Proyeccin. Cantidad.
Programacin, Productividad.
Sistemas de produccin,
Energa.
Calidad. Registros.
S u b siste m a d e servicio
En este subsistem a es fundamental controlar
cuatro aspectos, a saber:
 2 7 2 / Admit sancin (le serviras de alimentacin
El producto. Vigilando que el tamao, peso
o volumen de dicho producto sea el estandari
zado previamente, para evitar que sobre o falle
e impedir que haya hurto dei mismo.
Los empaques. Es decir, las envolturas y
artculos desechables.
El dinero. Velando porque los usuarios pa
guen sus facturas, se registren Jas transacciones
y se transfiera el dinero registrado a los sitios
pertinentes.
El equipo. Cerciorndose de que est siem
pre en buen estado de funcionam iento y de
limpieza.
Estos cuatro controles ataen principalmente
al producto primario del servicio de alimenta
cin. Adems de ello, es necesario velar porque
el producto secundario ambiente, atencin,
decoracin, msica, mesas, sillas... est acorde
con las expectativas del usuario, pues esto in
fluir enormemente en el consumo del producto
primario y, por tanto, en los costos. El captulo
19 est dedicado a explicar este subsistema.
Control del servicio:
Producto primario:
* Producto. Empaque.
Dinero. * Equipo.
Producto secundario:
Ambiente. Uniformes.
* Decoracin. Atencin.
Control del costo del personal
Se termin la poca en que el costo de] personal
de los servicios de alimentacin era bajo y por
tanto no se le pona mucha atencin. En este
momento, dicho rubro ha adquirido importancia
y la tendr mucho ms en el futuro, en la medida
en que ios empleados exigen y obtienen mejores
salarios y prestaciones sociales por su trabajo.
En pocas pasadas, la actitud generalizada
en los servicios de alimentacin infortuna
damente, todava existente en algunos hacia
el personal operativo de los mismos, era la de
considerarlos poca cosa y, por tanto, m erece
dores de un bajo salario. Esta actitud tiene su
origen en la creencia muy extendida de
que cualquier persona sin ninguna form a
cin es capaz de preparar alimentos. Dicha
actitud est cambiando y ya se reconoce que
esta labor requiere conocimientos y habilidades
especficos para llevarla a cabo adecuadamente.
Y es sorprendente que haya prevalecido durante
tanto tiempo, a pesar de que a este personal se
le confan altas sumas de dinero, representadas
en m ateria prima, otros suministros, utensilios
y equipos. Adems, los bajos salarios, en lugar
de reducir costos, generalmente los aumentan,
pues llevan a contratar gente poco calificada y
de baja productividad.
Costos del personal:
R ubro de gran im portancia en los
servicios de alimentacin.
El personal mal pagado es, general
mente, poco productivo.
Por tanto, en el momento actual es prioritario
controlar los costos por concepto de personal,
pues ocupan el segundo lugar despus de los
de los alimentos, y en cierto tipo de servicios
de alim entacin pueden igualarlos o, incluso,
superarlos.
D e te rm in a n te s d el c o sto d e l p e r s o n a l
El costo del personal lo constituyen, bsicamen
te, dos factores: 1) el tiempo que se requiere para
realizar el trabajo y 2) la cantidad de dinero que
se paga por hacer dicho trabajo.
As, por ejemplo, si un empleado requiere
cuatro horas para hacer el mismo trabajo que
otro hace en dos hoj as, o si se le paga el doble,
el costo de la mano de obra ser, as mismo, el
doble de lo que debiera ser.
C o m p o n en te s d e l c o sto d e l p e rso n a l
Adems de lo anterior, hay que tener en cuenta
que los costos reales en que se incurre con el
personal, comprenden dos aspectos:

El costo directo. Es el que se relaciona
con las horas de actividad que contribuyen a
la produccin y servicio de las comidas y est
representado por los salarios, las vacaciones, las
licencias, y los das festivos.
E l costo indirecto. Son los gastos por ac
tividades necesarias para producir y servir las.
comidas; por ejemplo, capacitacin, rotacin de
personal, prcticas improductivas, comidas gratis
y otros. A menudo, es en esta segunda categora
donde se pueden hacer ahorros.
F actores q u e d e term in a n e l costo
d e l p e rs o n a l
El costo del personal en un servicio de alimenta
cin no puede ser fijo, ya que est influenciado
por diversos factores, entre los cuales se pueden
mencionar:
Tipo de servicio de alimentacin y cantidad
de servicios que ofrece. Por ejemplo, no requiere
el mismo personal un restaurante de lujo con
servicio francs a la mesa, que un restaurante
escolar que utiliza el mtodo de distribucin de
fila atendida.
Dias y horas de funcionam iento. Este hecho
determina el nmero de turnos de personal, as
como la cantidad de empleados que debe haber
en cada turno y los reemplazos que se necesitan
para relevar a quienes estn en descanso, licencia
o vacaciones.
Patrn de ments y fo rm a de comprar los
alimentos. Como el men es el centro de la
actividad de un servicio de alimentacin, es,
por tanto, un factor que determina el nmero
de empleados que se requiere y las habilidades
que deben poseer con el fin de producir y servir
las comidas. Por ejemplo, las habilidades que
necesita un cocinero en un restaurante escolar,
con sus preparaciones sencillas, difieren consi
derablemente de las que se espera de un chef de
un restaurante gourmet o del cocinero(a) de un
servicio de alim entacin hospitalario, con su
diversidad de usuarios y dietas. De igual manera,
el tiempo de personal necesario en cada caso, lo
mismo que los salarios, son diferentes. Hay que
tener en cuenta, adems, que el men determina
Subsisfetna de control c. Con!ro de ctixtoi / 273
no slo las preparaciones, sino tambin la canti
dad de vajilla que se emplear para servir y, por
tanto, ei nmero y tiempo de empleados que se
encargarn de lavarlos. El sistema de compras
influye en la cantidad y en las habilidades del
personal, porque de acuerdo con la forma como
se compren los productos se necesitarn ms o
menos empleados. Por ejemplo, si se compran
productos con algo de procesamiento papas y
zanahorias peladas o totalmente procesados,
o en porciones, cambian fundamentalmente los
requerimientos de personal y aumenta tambin
el costo de los alimentos.
Planta fsic a : tamao y organizacin. Es
obvio que si la planta fsica es muy grande y mal
distribuida, se aumentan los gastos por concepto
de personal, porque ste tiene que hacer despla
zamientos innecesarios y gastar mucho tiempo
en tareas de aseo.
Equipos y distribucin de los mismos. El
hecho de tener las piezas de equipo adecuadas
y convenientemente ubicadas, es indudable que
produce ahorros sustanciales de personal. As
mismo, el empleo de equipo sustituto de mano
de obra influeye en el nmero de horas de trabajo
que se requieren para una tarea determinada. No
obstante, hay que ser muy cuidadosos en el m o
mento de reem plazar personas por equipo, pues
si bien ste puede procesar volmenes grandes de
alimentos con gran rapidez, no ocurre lo mismo
cuando estas cantidades son peq'ueas, Porque
se puede gastar ms tiempo en armar, desarmar
y lavar una pieza de equipo, que en realizar la
tarea misma.
Programacin y polticas de personal. El
personal es un valioso activo que no se puede
comprar de un da para otro, y ningn servicio
de alimentacin puede esperar tener una fuerza
laboral eficiente si la gente no se selecciona
cuidadosamente y se ubica en cargos para los
cuales est capacitada, bien sea de m anera
inherente, por capacitacin o por experiencia.
De all que las polticas de gestin del talento
humano analizadas en el captulo 7 , sean
fundamentales para contribuir a controlar los
costos de personal. Para que un empleado ejecute
su trabajo en forma adecuada y eficiente, debe
274 / Administracin re se i v i ci os de alimentacin
saber exactam ente qu tiene que hacer, cm o y
cundo. Program ar no solam ente el tiem po que
el empleado debe perm anecer en su labor, sino
tambin la cantidad de trabajo que debe ejecutar
dentro de lm ites especificados de tiempo, ayuda
as m ismo a los em pleados a cum plir los estn
dares que se espera de ellos. Este aspecto, que
toca con la productividad, se ver en detalle en
la segunda seccin de este captulo.
Supervisin. Es uno de los principales facto
res en el costo del personal, que no debe pasarse
por alto. A veces se subestim a y se nom bran
com o supervisores a personas inm aduras, sin
experiencia e incompetentes, nicamente porque
se les pagar un bajo salario. De igual m anera,
no se los nom bra en nm ero adecuado para las
necesidades del servicio. La realidad es que no
hay sustituto para una buena supervisin.
Factores del costo de personal:
Tipo y extensin de los servicios.
Das y horas de funcionamiento.
Patrn de m ens y form a de com pra
de los productos.
Planta fsica.
Equipos.
Programacin y polticas de personal.
Supervisin.
Formas de controlar los costos
de personal
Los factores m encionados, que determ inan los
costos del personal, sealan la necesidad de
controles da tras da, sem ana tras sem ana, mes
tras mes, ao tras ao. N unca se puede suspen
der la vigilancia, pues tales costos se elevan
m s rpidam ente de lo que se puede hacer para
rebajarlos.
Los principales aspectos por controlar son:
la program acin de la necesidad de personal, la
determ inacin de turnos y horarios, la rotacin
o cambios de personal , el ausentism o, las
horas extras y la productividad.
Programacin de la necesidad de personal.
Consiste en determ inar el nmero apropiado de
empleados que se necesita para que el servicio de
alimentacin funcione y lleve a cabo el trabajo que
debe realizar. Esta determ inacin puede hacerse
objetivam ente y con bastante anticipacin, con
base en estndares de produccin y anlisis de
cargos.
D eterminacin de tu m o s y horarios. Se hace
para tener el nmero adecuado de em pleados
trabajando cada da y a 3o largo del horario de
funcionam iento del servicio de alim entacin, tal
com o se estableci en la program acin y segn
lo determine el volumen de actividad que vara
durante el da de trabajo. En otras palabras, es
asignar los empleados a das y horas especficos
de trabajo . La meta es tener suficiente persona]
para atender las horas pico y no tener exceso de
ayuda en los periodos lentos entre com idas.
Rotacin. La rotacin, retiro o despido de
em pleados que deben reem plazarse p o r otros,
afecta los costos y la productividad, pues es
necesario buscar otra persona, nom brarla y ca
pacitarla. A dems, un nuevo em pleado carece
de eficiencia inicial y requiere m s supervisin.
Entre las principales causas de retiro o despido
del personal se encuentran: a) mala seleccin, en
ganche y orientacin; b) ubicacin del em pleado
en un cargo incompatible con sus habilidades;
c) inform acin inadecuada acerca del cargo o
sus requerim ientos; d) supervisin insuficiente
o inadecuada; e) m ala estructura de salarios; f)
carencia de programas de capacitacin; g) m alas
condiciones de trabajo; h) falta de oportunidades
de avance; e i) carencia de incentivos.
Para controlar la rotacin hay que conocer las
tasas actuales con el fin de comparar. U na de las
frm ulas para calcularla es la siguiente:
T - R (Nmero de retiros) ^
(Tasa de retiros) M (Fuerza de trabajo
a mitad del mes)
Por ejem plo, si haba 100 em pleados en la
nm ina a m itad del mes y se retiraron seis em
pleados, la tasa de retiros sera del 6%.
T= x 100 = 6
100
A usentism o. El ausentism o sin razn ju s

tificada, as com o las enferm edades y salidas
del tra b a jo sin p erm iso , ocasionan m uchos
problem as en un servicio de alimentacin, ya
que la ausencia de unos pocos em pleados tiene
efectos graves sobre los horarios de trabajo, las
obligaciones de los otros em pleados y el volu
men de ventas.
Las causas del ausentism o son variadas, pero
se pueden clasificar en tres categoras: causas de
trabajo, causas com unitarias y causas persona
les. Las causas de trabajo pueden incluir mala
supervisin, calor, fatiga, m alas condiciones de
trabajo o poca motivacin. Las causas com uni
tarias pueden ser: deficiencias en el transporte,
inseguridad, carencia de facilidades para cuidado
de los nios. Entre las causas personales estn
las enferm edades, el alcoholism o, responsabi
lidades fam iliares, drogadiccin y problemas
psicolgicos.
Entre las formas de controlar el ausentismo,
se pueden m encionar: a) llam adas al ausente o
visitas para conocer la razn de su ausentismo;
b) bonificaciones a los em pleados que asistan
regularm ente al trabajo; c) m edicina preventiva,
haciendo exmenes fsicos regulares con el fin de
prevenir enferm edades; y d) uso de trabajadores
sociales para referir a los em pleados que tengan
problem as personales.
El ausentism o debe calcularse al final de cada
mes, para establecer un patrn estndar. Una de
las frm ulas para calcularlo es:
A j \ N. diario de ausentes x 100
A (tasa de ausentismo) = --------- ------- ,
(N. promedio (N.dedias
de empleados) de trabajo)
H oras extras. U na de las m ejores formas de
aum entarlos costos de personal, es tener trabajo
extra sin controlar. Es cierto que en ocasiones es
necesario trabajar horas extras, pero si esto no se
controla, se puede usar com o sustituto para una
program acin inadecuada; adem s, los em plea
dos pueden crear condiciones para trabajar ms
horas, con el fin de ganar dinero extra.
Para evitar las horas extras, se deben proyectar
las cargas de trabajo y programar bien los turnos y
horarios del personal. Cuando se considere que es
necesario tenerlas, deben notificarse con anticipa
Subsistema de control c. Control de costos / 275
cin, por escrito, anotando el nombre y el cargo de
los empleados requeridos, la cantidad de horas ex
tras necesarias y la razn para que las haya. Debe
insistirse en que las horas extras se notifiquen por
lo menos con 24 h de anticipacin.
Si a pesar de todos los controles se requieren
rutinariam ente horas extras, puede ser una seal
de que la cantidad de personal es insuficiente.
Productividad. D ado que este aspecto es de
gran im portancia, se tratar con ms detalle en
la tercera seccin de este captulo.
Control de costos de personal:
Program acin de necesidades.
D eterm inacin de turnos y horarios.
Rotacin.
Ausentism o.
Horas extras.
Productividad.
In fo r m e s d e c o n tro l d e l co sto
del perso n a l
Una de las responsabilidades de la administracin
es tener una conciencia constante de sus costos
de personal, para lo cual son indispensables los
informes. stos deben elaborarse de tal manera
que se ajusten a las necesidades especficas, pues
no hay una form a universal para hacerlo.
El informe debe ser oportuno y sencillo de
elaborar para que se pueda hacer el diagnstico
de si los costos de personal estn o no dentro de
lmites aceptables. Dichos informes pueden ser:
Diarios. En servicios de alim entacin con
volmenes d e ventas fiuctuantes y que por tanto
requieren cantidades diferentes de personal.
Semanales, p o r dcadas o quincenales. En
servicios de alim entacin que tienen un personal
estable.
Control de los gastos generales
o de operacin
Los gastos clasificados como generales o de
operacin incluyen aspectos tales como servicios
pblicos, lavandera, reparaciones y m anieni-
 276 / Administracin de. servicios de alimentacin
miento, telfono, pintura, papelera, tiles de
oficina, artculos de lim pieza, depreciacin,
alquiler, am ortizacin, seguros e im puestos.
Estos gastos se clasifican tambin com o fijos
y variables.
Aunque en realidad no existen gasto j fijos,
porque cambian tarde o tem prano, se clasifican
como (ales el valor de los seguros, las deprecia
ciones de locales y equipos de alquiler.
Los gastos variable.? son Jos que cambian en
forma proporcional al volumen de produccin,
por ejemplo, vajilla y m enaje, artculos de aseo,
papelera, uniformes, servicios pblicos, repa
raciones, fumigaciones, lavandera.
M uchos de estos costos pueden ser menos
tangibles que los de alim en to s y p erso n al.
Entre ellos se pueden mencionar, por ejemplo,
la rotacin excesiva de personal, la carencia
de adiestram iento, el uso inadecuado de los
locales y el control insuficiente de la calidad
y satisfaccin de los usuarios. Se consideran
ocultos porque no se pueden m edir fcilmente
en dinero, pero tienen un efecto definido sobre
los egresos financieros.
Gastos generales:
Fijos.
- Variables.
Ocultos.
Con el fin de controlar los gastos generales
o de operacin, se deben:
Tener especificaciones claras para todos
los productos, indicando uso, m ateriales, em pa
que, tamao y otros aspectos.
H acer anlisis de valor de todos los art
culos requeridos.
H acer cotizaciones para la com pra de los
productos que lo ameriten.
Mantener buenos registros de llam adas de
servicio y hacer que el supervisor inspeccione
el desempeo.
A continuacin, se describen algunos de los
controles que se pueden tener para los rubros
ms importantes de este tipo de gastos.
C ontroles de los artcu los de lim pieza
Lo que se debe hacer para tener un control de
esta clase de artculos es:
Conocer el proveedor y el tipo de servicio
que est dispuesto a sum inistrar con el precio.
H acer anlisis de vaior. Hay que recordar
que aunque los recipientes sean sim ilares en
tamao, los factores de dilucin y la cantidad
pueden ser diferentes.
Instruir a los supervisores y al personal
acerca de su uso correcto. Estandarizar porciones
de cada producto en relacin con la superficie que
se debe limpiar, la cantidad de agua en que se debe
diluir y el nmero de piezas que se van a asear.
C o n tro les d e la p a p e le r a
Lo ms importante que se debe tener en cuenta
para controlar en este rubro es:
Tener buenas especificaciones.
Alm acenarla adecuadam ente, no desen
volverla hasta el m om ento de usarla.
D espacharla de acuerdo con las necesida
des y no acumularla en cantidades innecesarias,
en ningn sido.
C o n tro les d e lo s a r tc u lo s d e oficina
Es necesario que en estos artculos se ejerzan los
siguientes controles:
Verificacin de que se tenga a mano slo
lo que se requiere, sin exceso de suministros.
Control de los despachos y conservacin
de sus registros.
C o n tro les d e la v a jilla y lo s c u b ie rto s
E ste rubro requiere estricto control, pues es
motivo de continuos hurtos, daos y robos. Por
tal razn se debe:
Chequear la posibilidad de tener doble
inventario con el fin de reducir necesidades de
personal para el lavado y roturas causadas por
la presin de la demanda.

Tener registros de roturas.
Exhibir en una cartelera una muestra de
cada pieza de vajilla con su precio.
Anotar las prdidas de cubiertos y hacerlas
conocer, para reducir hurtos.
R esp o n sa b iliz a r al p erso n al po r as
p rdidas de cubiertos y la rotura de vajilla
110 justificable. H acer que cada turno le e n
tregue inventariado estos elem entos al turno
siguiente,
Hacer inventarios peridicos y frecuentes.
C o n tro le s d e l e q u ip o p e q u e o
y d e las h e rra m ie n ta s
Tambin es un rubro que no se debe descuidar.
Por tanto hay que procurar:
M antener ios equipos y herram ientas
apropiados para hacer el trabajo. La productivi
dad se ve afectada si no se cuenta con esto,
M antener los cuchillos bien afilados.
Tener utensilios adecuados para obtener
porciones.
C o n tro les de la m a n te le ra
y lo s u n ifo rm es
Es m uy im portante controlar estos dos rubros,
pues contribuyen a que la imagen del servicio
de alim entacin sea positiva o negativa. De all
que se deban;
U sar los materiales apropiados para las
necesidades.
C onfeccionar los uniform es con telas
fciles de lavar y durables, para que el mismo
personal se encargue de esta tarea.
Utilizar servilletas desechables e individua
les o carpetas de caucho u otro material sinttico,
en lugar de manteles y servilletas de tela.
C o n tro les d e m a n te n im ien to
y re p a ra c io n e s
Un servicio de alimentacin debe funcionar de
m anera permanente. En consecuencia, es nece
sario tener un buen programa de mantenimiento
Subsistema de contrat c, Contrat de coxios / 277
preventivo y correctivo, Entre las acciones que
se deben llevar a cabo se encuentran:
Establecer un programa de mantenimiento
preventivo, con registros que indiquen fechas de
chequeos y reparaciones.
- M antener buenos registros de m anteni
miento y reparaciones.
Tener buenos c o n trato s de m a n te n i
miento.
Capacitar al personal en el uso, la lim pie
za y el mantenimiento del equipo y hacer que
notifiquen inmediatamente cualquier falla que
necesite ser reparada.
C o n tro les d e lo s se rv ic io s p b lic o s
Los servicios pblicos son cada vez ms costo
sos, lo cual exige que se tenga un control estricto
y se capacite al personal para que sepa usarlos
con el debido cuidado. Los principales controles
consisten en:
Establecer un program a de adm inistra
cin de la energa, del agua y del gas (vase
captulo 20).
Controlar las llamadas telefnicas: tipo,
destinacin y duracin.
C o n tro les d e o tro s rubros
Comprenden: msica, ores, libros, revistas y
peridicos, elem entos decorativos, viajes, talle
res, seminarios y cuotas de asociaciones, entre
otros. Hay que preguntarse:
Son realmente necesarios?
Se estn asignando correctamente?
E v a lu a c i n d e los co n tro les
A dem s de c o n tro la r los d iferen tes rubros
mencionados anteriormente, se debe hacer una
evaluacin de dichos controles, la cual puede
consistir en:
Establecer un sistema de anlisis de valor
para todas las compras.
Fijar un tiempo para chequear todos ios
controles.
278 / Administracin de se rv ic io s de alimentacin
CSiequear si todo to que se est comprando
es realmente necesario o ver si hay otras alter
nativas ms econmicas.
C on tro l de los c o sto s in d ire c to s
Los costos m encionados de alim entos, perso
nal y de gastos generales se refieren a los que
corresponden de m anera directa a la prestacin
del servicio de alim entacin. Pero tam bin se
ocasionan costos indirectos, tales com o personal
administrativo de contabilidad y estadstica,
servicios pblicos, seguros, papelera, alquiler.
El clculo de estos costos no es fcil, espe
cialm ente cuando el servicio de alim entacin
hace parte de una organizacin. En este caso,
dichos gastos se determ inan estim ando, en el
caso del personal, la cantidad prom edio de ho-
ras dedicadas al servicio de alim entacin en un
periodo determinado; y en el caso de los gastos
generales, estableciendo porcentajes del gasto
total, de acuerdo con criterios establecidos.
Costos indirectos:
Personal,
Gastos generales.
Contabilidad de costos
Conceptos generales
Los ingresos de un servicio de alim entacin
incluyen recursos de personal, m ateriales y di
nero; los egresos, son las com idas producidas,
la educacin, la satisfaccin de los usuarios...
El costo-efectividad o eficiencia1 resulta de la
combinacin tcnica de los egresos producidos
por los ingresos utilizados; es decir:
Egresos _ Eficiencj[a tcnica
Ingresos
i Thomas A. Janke, Cost accounting: the vital link (o cosi effectiveness", Journal o f Am erican D ietetic A ssociation, 11
(2), 19S0. p. 167.
Pero:
Valor de ios egresos _ j5f}c jencja econmica
Costo de ios ingresos
Un servicio de alim entacin puede hacerse
ms eficiente cam biando el tipo o costo de los
ingresos, o su utilizacin en la funcin de pro
duccin, o el tipo y valor de los egresos. Pero
antes de que se hagan ajustes racionales, se
necesita una inform acin oportuna y exacta de
todas estas variables, que le perm ita al gerente
o administrador, no solam ente concentrarse en
las variables apropiadas para el cam bio, sino
tambin probar que las decisiones y demandas
estn fundam entadas.
Esta inform acin, com plem ento del costo-
efectividad, es la contabilidad de costos. sta
p u ed e d efin irse, en form a am p lia, com o la
recoleccin y p ro cesam ien to de inform acin
para ayudar a tom ar decisiones administrativas
de todo tipo. A st se com prende la ecuacin de
poder administrativo:
M ejor informacin = M ejores decisiones = M ejor
administracin + M ejores pruebas
Dentro de este marco amplio, la contabilidad
de costos puede traducirse al vocabulario de costo-
efectividad, as: contabilidad de costos es la identi
ficacin, asignacin o distribucin y medicin
de costos incurridos y valores recibidos.
Contabilidad de costos:
Recoleccin y procesam iento de infor
macin para ayudar a tom ar decisiones
administrativas.
Identificacin, asignacin y medicin
de costos incurridos y valores recibidos.
La c o n ta b ilid a d de c o sto s no a u m en ta
autom ticam ente la eficiencia, pero s es una

precursora y un m ecanism o de evaluacin de las
decisiones costo-efectivas. Una vez que stas se
im plem enten, debe analizarse su eficacia para
hacer ajustes y repetir el ciclo. Finalm ente, por
supuesto, la informacin que se obtenga por me
dio de la contabilidad de costos, es la base para
la defensa fiscal de las mismas.
Identificacin de valores y cestos
R equiere prim ero el escrutinio cuidadoso de
factores, tanto cualitativos como cuantitativos.
Estos ltim os, obviam ente, son ms fciles de
contar y entender. Entre las preguntas que hay
que hacerse para identificar todos los ingresos
y egresos relevantes, estn; qu m ateriales y
sum inistros se adquieren? En qu cantidades?
A qu costo? Cm o y dnde se alm acenan?
Cunto se pierde por daos y hurtos? Cm o
se p rep aran las com idas, con qu equipos y
personal? Cules son los costos de m anteni
m iento y uso de locales? C unto se devuelve,
se d errocha o no se contabiliza? Si se m aneja
dinero: cm o se recolecta, se asegura y se con
tabiliza? C m o se com para el dinero recibido
con el esperado? C ules son los resultados del
funcionam iento del servicio de alim entacin,
adem s de la nutricin por ejem plo: infor que la medicin ocurre incluso si es im plci
m acin al pblico y prestigio?
Un anlisis a largo plazo y una revisin de
docum entos puede suministrar m s informacin.
Lo im portante es escrutar profundamente los tres
elem entos del costo para identificarlos lo ms
com pletam ente posible.
C ontabilidad de costos:
Identificacin de valores y costos.
Escrutinio de ingresos y egresos.
Asignacin de valores y costos
C om ienza con la clarificacin de fuentes de
recursos y las destinaciones de los productos
que egresan. Este proceso se concentra en los
intercam bios de ingresos y egresos que ocurren
internam ente dentro del servicio de alimentacin
Subsistema de control c. Control de costos / 279
y sirve para mostrar el uso de los egresos directos
as com o la asignacin justa o injusta de
los costos indirectos. Para rastrear los egresos
d irecto s hay que p reg u n tarse: q u se est
produciendo y quin lo usa? Por ejem plo, hay
persona] que est com iendo sin tener derecho a
hacerlo o que tom a alim entos sin perm iso?
En relacin con los costos indirectos, hay que
indagar la distribucin para que no ocurra que se
estn asignando todos a un solo centro, en lugar
de hacerlo proporcionalmente entre todos aquellos
que los comparten. Por ejemplo, no sena justo que
al servicio de alimentacin se le asignaran todos
los costos de energa si hay otros servicios que
tambin la usan.
A signacin de valores y costos:
Fuentes de recursos.
Destinacin de los egresos.
Medicin de costos y valores
Esta m edicin puede ser problem tica, sobre
todo si se mezclan factores cuantitativos y cuali
tativos. No obstante, hay que tener en cuenta que
se requiere una escala comn de com paracin y
ta cada vez que se toman decisiones.
La clave para un proceso exitoso de medicin
es el balance entre el servicio y los intereses
propios, y se basa en la conciencia de que la
contabilidad de costos no dem anda, necesaria
mente, una conversin de todos los costos en
dinero. Porque aunque una escala financiera es
la ms til, es muy difcil, por ejem plo, convertir
et valor nutricional en dinero. Otro factor es el
tiempo, porque los costos y los valores pueden
ocurrir en m om entos diferentes; por ejem plo,
elem entos de alto costo en el m om ento actual
pueden resultaren valores a largo plazo. De all
que sea necesario establecer marcos de tiempo
para referencia.
Decisiones costo-efectivas
Las decisiones operacionales que puedan de'en-
280 / Administracin de sen'icios de alimentacin
derse por su costo-efectividad, son el elemento
final y el propsito ltimo de la contabilidad de
costos, pues cuando dichas decisiones se comple
mentan de manera adecuada cot esta contabilidad,
no slo mejoran la efectividad y eficiencia ope-
racionales del servicio de alimentacin, sino que
permiten a su administracin demostrar que est
haciendo las cosas correctas de forma adecuada,
Adems, hay que tener en cuenta que la base de las
decisiones costo-efectivascosto-beneficio es
lograr un mximo valor al mnimo costo, Y s se
excluyen las obligaciones no controlables, estas
decisiones pueden ser de nivel de supervivencia
o de nivel de incremento.
Las decisiones de nivel de supervivencia
son aquellas ligadas a Jos um brales m nim os
de requerim iento de recursos, por debajo de los
cuales no se puede funcionar; por ejemplo, una
decisin de sum inistrar slo 80% de los fondos
necesarios para com prar un equipo o hacer un
contrato, puede reducir la eficiencia, no a 80 sino
a 0%, porque no se podra comprar lo primero,
o realizar lo segundo.
Las decisiones de nivel de incremento son
las que se acom odan a los costos variables y
enfatizan un alto valor de retorno por los costos
incurridos. Por ejem plo, la decisin de em plear
personal extra debe examinarse en trminos del
aum ento relativo del egreso.
Tambin se debe tener en cuenta que Jas cla
ses de decisiones discutidas pueden identificarse
por su punto de impacto, a saber: adquisicin
de recursos, utilizacin de recursos, egresos y
resultados y la m ism a contabilidad de costos.
Las d ecisio n es so b re adquisicin de r e
cursos se relacionan con el tipo, el costo y los
m todos de adquirir los ingresos para el p ro
ceso; por ejem plo, contratacin de servicios,
manejo de inventarios, seleccin de alternativas
de com pra.
Las decisiones sobre utilizacin de recursos
se concentran en la asignacin de los mismos
para la funcin de produccin; por ejem plo, ser
vicios compartidos, capitalizacin y tecnologa y
tcnicas de ingeniera administrativa progra
macin m atem tica, anlisis marginal.
Los egresos y resultados, tanto en las dim en
siones de eficacia como de eficiencia, no son
productos dciles de la utilizacin de recursos,
pero responden dinmicamente a !a toma apro
piada de decisiones. En primer lugar, mediante la
evaluacin de la contabilidad de costos se pueden
m ejorar los beneficios nutricionales para el usua
rio, porque puede descubrirse no slo cmo operar
ms eficientemente, sino tambin cmo aumentar
el valor de los servicios que se brindan, por medio
de mtodos alternativos de produccin.
En segundo lugar, una utilizacin m s efi
ciente de los recursos perm ite un increm ento
de la efectividad del servicio; y por ltim o, al
establecer estructuras de precio-costo defendi
bles, el servicio de alimentacin se revela ante
los dems y consigue apoyo,
. J" ....
D ecisiones coito-efectivas
Base de las decisiones:
M xim o valor a mnimo costo.
D e nivel de supervivencia.
D e nivel de incremento.
Punto de impacto:
* A dquisicin de recursos.
U tilizacin de recursos.
* Egresos y resultados.
C ontabilidad de costos.
Las m ism as decisiones de contabilidad de
costos pueden mejorar el costo-efectividad de los
servicios de alim entacin; por ejemplo, pueden
clarificar si las operaciones son ms o m enos
efectivas de lo que se crea; o pueden aum entar
la motivacin del personal si conducen a propor
cionarle m s prestaciones sociales.
En resumen, la contabilidad de costos sumi
nistra la informacin para tomar decisiones que
mejoren tanto la eficacia hacer las cosas correc
tas como la eficiencia -hacer correctamente las
cosas . Adems, ayuda a mantener la armona
econmica de las decisiones y proporciona la prue
ba de que se tomaron las decisiones correctas.
Mtodos para informar los costos
Los costos que deben conocerse e inform arse
en un servicio de alimentacin son: costos de

alimentos, costos de personal y costos de gastos
generales o de operacin.
In fo rm e d e l c o sto d e lo s a lim e n tos
Un servicio de alim entacin es una especie de
fbrica, pero hay diferencias significativas entre
las contabilidades de costos de ambas. En la
ltima, el producto final puede subdividirse en
los diversos com ponentes del costo y pueden
hacerse asignaciones apropiadas para los dife-
rentes materiales, m ano de obra y otros gastos.
Adems, una fbrica usual mente tiene tandas
grandes de produccin de relativamente pocos
artculos y produce para inventario ms que para
ventas inmediatas. En cam bio, en un servicio de
alimentacin deben prepararse los productos en
orden de pedido, o hacer tandas cortas de pro
duccin para periodos limitados. A esto se agrega
el hecho de que los alim entos son perecibles y
normalmente deben consum irse con rapidez, en
lugar de ponerse en reserva o inventario.
D esarro llar la inform acin de costos de
alimentos puede ser un proceso lento, difcil y
costoso y debe asegurarse que se obtiene con el
menor gasto de esfuerzo, tiempo y dinero. Entre
los mtodos que se emplean para obtenerla, es-
tn: mtodo de la receta; m todo de los pedidos;
m todo del inventario perpetuo; m todo del
inventario; mtodo de identificacin especfica
y mtodo de registro de las compras.
Estos mtodos se han enum erado en orden
de complejidad descendiente, aunque hay que
anotar que no son necesariam ente distintos unos
de otros. De hecho, tienen ciertos elem entos
en comn. Su eleccin depende, entonces, del
costo para im plem entarlo, com parado con los
beneficios que produce. A lgunos son impracti
cables, no slo para servicios de alimentacin
pequeos, sino incluso para algunos medianos
y grandes. Sin embargo, ninguno es tan pequeo
que no requiera una contabilidad exacta de sus
transacciones.2
2 Geraldine Montag, Obtaining meaningful cost information in dietary departments , Journal o f American Dietetic
A ssociation, 67 (1), 1975, p. 51.
Subsistem a d e control c. Control de costos / 2 8 1
M todo de la receta. Consiste en determinar
el costo total de los alimentos con base en los
despachos directos e indirectos hechos al sub
sistema de servicio. Requiere un computador,
pues hacer los clculos manualm ente sera una
labor interm inable.
Los despachos indirectos son las preparaciones
producidas en la cocina central y enviadas a los
sitios de consumo. Estas preparaciones se cuentan
o se pesan, cada una por separado, y el dato se
transmite al computador para calcular su costo.
La clave de este m todo es la receta estan
darizada, pues es la base para calcular el costo,
al m ultiplicar el costo de cada receta por el n
mero de porciones servidas. En algunos pases
de Am rica Latina, donde los precios de los
alimentos varan con frecuencia, es necesario
actualizarlos permanentem ente.
Los despachos directos comprenden ingre
dientes tales com o salsa de tomate, sal, azcar,
que se envan d irectam en te de los sitios de
almacenam iento a los de servida.
La sum a de los despachos directos o in
directos, da el co sto total de los alim entos
servidos.
La frmula del m todo de la receta es, en
tonces:
Costo de Costo de
despachos despachos = Costo total diario
indirectos directos de alimentos
(preparaciones) (ingredientes)
M todo de los pedidos. Consiste, esencial
mente, en costear los pedidos diarios de alimen
tos al almacn y sumarles el costo de las compras
directas alim entos enviados directamente del
recibo al servicio . La frmula resultante es:
Pedidos diarios Compras directas Coso bruto
de alimentos + para el da = diario de
ai almacn alimentos
El control de los pedidos ai almacn es la hoja
de pedidos; ningn producto se despacha si no ha
 282 A d m inistracin de servicios de alim entacin
sido ordenado, registrado y firm ado por personas
autorizadas. E n tre las dificultades que p resen ta
este m todo e s t la de que no siem p re es fcil
o b te n er d ia ria m e n te el costo de los alim en to s
p u es hay p ro d u c to s q u e se d esp ach an un da,
p ero no se g astan del todo ese m ism o da; p o r
ejem plo, azcar, salsa de tom ate y sal para p o n e r
en las m esas. Si el cargo se h iciera para el d a
del d esp ach o , el costo d e este da resultara m uy
alto. O tra lim itaci n de este m todo es su c o sto ,
sobre todo en servicios de alim entacin do n d e se
h acen los c lc u lo s a m an o o con calculad o ra. En
servicios de alim entacin grandes puede se r co s
toso tener un e m p le ad o que se encargue de h acer
las ex ten sio n es en las hojas de pedido escrib ir
el p recio u n ita rio y m u ltiplicar p o r la c an tid ad
p ed id a de cad a p ro d u cto . El otro p ro b le m a
es no revelar las flu ctu acio n es en el inventario,
p u esto q u e ste no se req u iere para calcu lar los
c o sto s. D e a ll que sea n e ce sario re c o n c ilia r
p eri d ic am en te d ich o s costos co n el in v en tario
fsico real p a ra v er posibles discrepancias (vase
cap tu lo 17). L a f rm u la es:
Pedidos Compras _ Costo diario
al almacn directas de alimentos
Costo diario de alimentos = Coslo diario por comida
N.0de comidas
M to d o d e l in v e n ta rio p e r p e tu o . E n e s te
m todo las co m p ras y despachos de cad a p ro
d u cto se re g istra n en inventario in m ed iatam en te
q u e ocurren, de tal m anera q u e se sepa siem p re
c u n to p ro d u c to hay d isp o n ib le al su m a r las
co m pras y re s ta r los despachos.
El b a lan c e del inventario p erpetuo d eb e re
co n ciliarse c ad a m es con un inventario fsico. E n
teo ra, el co sto de todos los p ed id o s debe e sta r
a co rd e con el costo d e las salidas de alm acn.
E n la p rctica, sin em bargo, el en co g im ien to ,
el d eterio ro y los erro res en la pesada o en los
c lc u lo s h e c h o s o c a sio n a n d isc re p a n c ia s. L a
c o m p arac i n con el inventario fsico sirve de
b ase p ara identificar e sta s prdidas. Las ventajas
de este m to d o son: 1) sirve de gua para la c o m
pra, p orque lo s registros indican la necesid ad de
reo rd en ar; 2 ) siem pre hay la cifra d e inventario
q u e m u e stra la c a n tid ad a lm a c e n a d a d e cad a
p ro d u cto ; 3) es p o sib le hacer un rp id o c h eq u eo
con el inventario fsico m ensual; y 4) se p ueden
d e te c ta r los artcu lo s m s viejos que no se han
usad o e in co rp o rarlo s al m en.
S u principal desventaja es la gran can tid ad de
trabajo que se requiere si el m to d o no e st au to
m atizado. A dem s, para que sea efectivo, d eb e ac
tualizarse constantem ente. O tro problem a e s que
no es posible ni prctico m antener un inventario
p erp etu o d e todos los productos p or ejem plo,
p ro d u cto s q u e llegan y se consum en in m ed iata
m en te, co m o la leche . A lgunos serv icio s de
alim entacin han encontrado que p o r este m todo
se p u ed en controlar los productos m s costosos
y d e m s m ovim iento. En esta fo rm a se sacrifica
un p o c o la exactitud y el control, pero se reduce
el trab ajo tedioso de llevar registros.
M to d o del in ventario p erp etu o :
B alan ce d e en trad as y salidas d e c a d a
p ro d u cto .
C h e q u e o c o n el in v e n ta rio f s ic o
m ensual.
M to d o d e l inventario. L a s f rm u las p ara
este m to d o son:
Inventario inicial Compras de
del mes + alimentos en
el mes
Total de alimentos Inventario final
disponibles - del mes
Costo de alimentos
consumidos en el mes
N. de comidas en el mes
Costo promedio
Comida
E ste m to d o es particularm ente efectivo si se
m a n tie n e un registro perm an en te d e las co m p ras
p o r g ru p o s de alim en to s m todo d e re g istro
d e las com pras.
 Subsistente! de cnnlra r Conltvi de cosas / 283

Los inventarios inicial y final solo pueden 20 unidades a $200 $4.000

d eterm in arse con exactitud m ediante un in 5 unidades a $175 $ 875
ventario fsico. El inventario inicial se hace el Costo total $4.875
prim er da del mes y el final el ltim o da del Si se em pleara el m todo UEPS, los despa
m ismo. En realidad, solam ente hay que hacer chos se valorizaran al precio pagado por los
dos inventarios el prim er mes en que se inicia artculos que se com praron de ltim o hay
el mtodo; de all en adelante, el inventario final que sealar que los despachos sf se hacen con
de un mes se convierte en el inventario inicial el mtodo PEPS, es decir, se despacha prim ero
del mes siguiente. la m ercanca ms vieja . Por tanto, se supone
La pregunta que surge con este m todo y que estaran alm acenadas las com pras que se
tambin con el anterior , es cm o calcular el hicieron prim ero. En el ejem plo que se est
valor del inventario. Los mtodos que pueden analizando, se tendra:
usarse para hacer dicha valoracin son: 20 unidades a $100 $2.000
El m todo PE PS (FIFO 3): prim ero en 5 unidades a $125 S 625
entrar, prim ero en salir. Costo total $2.625
El m todo U EPS (L IF O 4): ltim o en Como se ve, aunque se ha reducido el valor
entrar, prim ero en salir. del inventario en libros, se ha aumentado el costo
El m todo del prom edio (sim ple o pon aparente y por tanto, las utilidades apareceran
derado). ms reducidas.
El m todo de identificacin especfica. Si se utilizara el mtodo del promedio ponde
Para aclarar cmo funciona cada uno de estos rado, en el cual se calcula el promedio aritmtico
mtodos, se presenta un ejem plo de las com pras de los diferentes costos unitarios, m ultiplicados
que se hicieron de un producto en un mes, con por el nmero de unidades, se tendra:
sus respectivos precios (vase tabla 14.1). 20 unidades a $100 $2,000
20 unidades a $125 $2.500
Tabla 14.1 Ejemplo del mtodo para c a lc u la r el 20 unidades a $150 $3.000
valor del inventario
20 unidades a $175 $3.500
Da Precio ($) Unidad 20 unidades a $200 $4.000
Costo total $15.000
Las cifras anteriores indican que hubo 100
Enero 2 100 20 - unidades de producto disponibles para el consu
Enero 8 125 20 mo en enero, con un costo total de $15.000,
Enero 15 150 20 El precio prom edio de cada unidad, sera:
Enero 22 175 20
$15.000
Enero 28 200 20
100
Luego, las 25 unidades en inventario al final
M ediante el m todo PEPS, se reconocera del mes, tienen un valor de:
que la m ercanca que se com pr prim ero se 25 x $150 = $3.750
despach prim ero, y a su precio de compra. Por Si en cam bio se hubiera empleado el prom e
tanto, estaran alm acenadas las ltimas compras. dio simple, se tendra:
Si el inventario final fue de 25 unidades, el valor 20 unidades $100
del m ism o sera, entonces: 20 unidades $125

3 FiFO -- First i)i, fi>st oui.

4 LIFO Im s ii?, firsi uta.
284- i Administracin de senecios de alimentacin
20 unidades $150
20 unidades $175
20 unidades $200
Total 100 unidades $750 - $150
En este caso, se obtuvo el mismo precio por
ambos prom edios, porque las unidades com pra
das fueron siempre las mismas. El resultado sera
distinto si se adquirieran cantidades diferentes
cada vez.
La principal ventaja del mtodo de inven
tario es la de to m ar en consideracin todos
los alim entos usados. Adems, si se organiza
adecuadam ente, tiende a requerir menos tiem
po que los m todos de la receta o de pedidos.
Lo im portante es hacer los clculos tan pronto
termine el mes, para obtener ]a informacin de
manera oportuna.
Mtodo de identificacin especfica. El mto-
do de identificacin especfica requiere ponerle
el precio de com pra a cada unidad de producto
y valorizar cada despacho de acuerdo con dicho
precio. Es obvio que este mtodo no es prctico
ni factible en un servicio de alimentacin.
M todo del registro de las compras. Es una
fase del m todo del inventario. Los documentos
ms importantes para calcular el costo de los ali
mentos son las facturas de los productos adquiri
dos, cuya simple tabulacin da el dato del costo
de las com pras para el periodo especfico.
Una m anera de registrar las compras diarias
se puede apreciar en la figura 14.1. Hay que tener
en cuenta que com o los alimentos se asignan al
da en que se hicieron las compras y no al de su
uso, las cifras obtenidas con este m todo m ues
tran m ucha fluctuacin.
Al leer el informe hay que tener en cuenta
compras inusuales que se hayan hecho; y una
vez que se identifiquen deben investigarse las
variaciones anormales.
Como las compras varan de un da a otro, el
informe se hace ms valioso sobre una base acu
mulativa. No obstante, mientras ms tiempo haya
pasado para hacer el anlisis, puede ser demasiado
tarde para tom ar decisiones. Otra limitacin de
este mtodo es la de que no permite saber qu
productos, dentro de determinado grupo, han sido
los causantes del alza o la reduccin de los costos.
Adem s, si los costos son altos o bajos, no se sabe
el porqu y, por tanto, no hay indicacin, en ei
prim er caso, de qu accin tom ar para reducirlos,
o de averiguar las causas, en el segundo.
D e otro lado, el mtodo es sencillo, pues
requiere solam ente el costo de las com pras d ia
rias; as m ism o, sum inistra una aproxim acin
del costo de los alimentos que es til aunque no
sea com pletam ente exacta.
M todo del registro de las compras:
Registro de los grupos de alim entos
que se compran diariamente.
U na variacin de este m todo es el registro
parcial de las compras, en el cual slo se cal
cula el costo de los principales ingredientes de
algunos platos seleccionados de una comida, por
ejem plo, del plato principal, el postre y la bebi
da; o de grupos de alimentos seleccionados, por
ejem plo, carne, leche y vegetales. Segn lo que
se escoja, tiene las caractersticas del m todo de
pedidos o del mtodo de compras. El formato que
se em plea es similar al de este ltimo, pero con
los productos escogidos. Aunque este m todo
no proporciona el costo total de los alim entos,
es m ejor que no tener informacin.
Registro parcial de las compras:
R egistro de grupos de alim entos se
leccionados.
Registro de principales ingredientes
de preparaciones seleccionadas.
En la tabla 14.2 se puede ver un resum en de
las ventajas y desventajas de los cuatro mtodos
descritos.
In fo r m e d e l co sto d e l p e r s o n a l
La inform acin sobre los costos de personal no
requiere necesariam ente de nuevos registros, ni
de horas-hom bre adicionales para registrarlos.
Adem s, mucha de la informacin necesaria para
el anlisis adecuado ya est disponible. Entre
tales fuentes de informacin estn:


Subsistema de control . Control de costos / 285

286 / Administracin de servicios de alimentacin
Tabla 14.2 Resumen de las ventajas y tas desventajas de cuatro mtodos para calcular el costo de
los alimentos
Mtodo Ventajas
Receta Permite la distribucin de los costos
entre los diferentes servicios,
por ejemplo, empleados, cafetera,
pacientes.
Equipara gastos, peso por peso,
con el consumo, lo cual permite tener
un inventario perpetuo.
Pedidos Equipara gastos, peso por peso,
con el consumo, lo cual conduce a
mantener un inventario perpetuo.
Inventaro Se tienen en cuenta todos los
alimentos que se usan, incluyendo
los dei inventario.
Compras Es el que menos tiempo demanda.
La nm ina. Que registra las horas trab a
ja d as, salario , ded u ccio n es, b on ificacio n es,
salario neto.
La tarjeta o informe de tiempo. Que indica el
tiempo trabajado y sirve para calcular el pago.
La informacin relacionada con los costos
para el em pleador , del seguro social y las
prestaciones sociales, ya est previamente esta
blecida y quienes se encargan de mantener estos
registros deben estar en capacidad de suministrar
estos datos.
El proceso de obtener una informacin bien
completa, requiere la cooperacin de quienes la
buscan y de quienes la tienen, con el fin de que
se obtenga de la manera ms rpida y exacta p o
sible, porque si no est actualizada y llega tarde,
ya no permite tom ar acciones correctivas.
Desventajas
Requiere mucho trabajo manual o tiempo de
computador.
Puede ser prohibitivo el costo de fa
mplementacin.
Requiere mucho trabajo
de oficina.
El informe puede no estar sto hasa agn
tiempo despus de pasado el mes de operacin.
No conduce a mantener un
inventario perpetuo.
nicamente da una aproximacin del costo
de los alimentos usados en un periodo dado,
pues refleja slo el costo de los productos
recibidos, no de los usados.
No muestra cambios de precios de un producto
especfico dentro de un grupo de alimentos.
No conduce a mantener un
inventario perpetuo.
In fo r m e d e l c o sto d e lo s g a sto s
g e n e r a le s o d e o p e ra c i n
La inform acin para elaborar este reporte se
obtiene de los registros de compras y de las ho
jas de pedidos del almacn. Se pueden elaborar
registros similares a los descritos para obtener
el costo de los alimentos, pero dedicados a con
signar estos gastos.
N e c e sid a d d e c o n siste n cia
en e l rep o rte d e la in fo rm a ci n
Cualesquiera que sean los mtodos que se elijan
para reportar la informacin, lo importante es te
ner procedimientos estandarizados consistentes
para obtenerla. De otra manera, no se podrn

hacer anlisis y com paraciones ci un periodo
a otro. D e all que sea m ejor dedicar tiempo a
planear los registros que reflejen las necesidades
y deseos de los responsables de la contabilidad
de costos y no a tener que cam biarlos, con Sos
resultados m encionados.
A n lis is d e la in fo r m a c i n
Una vez que la informacin est disponible, es ne
cesario analizarla y compararla con los estndares
establecidos, para verificar si los costos estn en
lnea con lo que deben ser. As, por ejemplo, hay
que determinar si los datos de costos de alimentos
concuerdan con lo presupuestado, lo mismo que
los de personal y gastos generales. Si se observan
desviaciones anormales, bien sea hacia arriba o
hacia abajo, es necesario investigar las causas y
corregirlas oportunamente. Porque no se trata de
reducir los costos a costa de la calidad del produc
to-servicio, sino equilibrarlos con ella.
La m ism a inform acin producida puede ser
vir para elaborar estndares, siem pre y cuando
se tenga la certeza de que el proceso de control
de los tres elem entos del costo, en los diferentes
subsistemas, se lleva a cabo adecuadamente. Por
ejem plo, es posible establecer:
El porcentaje del costo de los tres elem en
tos que lo integran, a saber: alim entos, personal
y gastos generales.
El porcen taje del costo de alim entos,
persona! y gastos generales, en relacin con las
venias (en servicios de alim entacin com ercia
les), o el nm ero de com idas servidas.
El porcentaje del costo de los diferentes
grupos de alim entos, respecto del costo total de
los alimentos.
El costo diario por concepto de personal.
A dem s de com parar lo encontrado con los
estndares, se pueden hacer comparaciones:
De un periodo con otro; por ejemplo, el
m es actual con el mes anterior.
D e un periodo actual con el mismo pe
riodo en otras pocas; por ejem plo, del mes de
enero del presente ao con el m ism o mes del ao
anterior o de aos anteriores; de los das lunes,
durante cinco aos.
Subsistem a c/c control c Control de co sto s t 287
- Del propio servicio de alim entacin, con
otros sim ilares o con promedios de la industria
(si dicha com paracin es pertinente).
Si estos datos se grafican, es ms fcil guar
dar la inform acin y hacer las com paraciones.
Adems, se hace ms com prensible y sencilla
para analizar.
Anlisis de la informacin:
C om paracin de:
* O bservado con estndar.
* Un periodo con otro.
* El servicio, con otros similares o con
los prom edios de la industria.
Informe m ensual de costos
Con el fin de tener una visin de los costos
consolidados de los tres elem entos que lo inte
gran, debe elaborarse un inform e m ensual de
costos, un m odelo que se puede apreciar en la
figura 14.2.
Los inform es m ensuales de costos sirven de
base para elaborar el presupuesto del siguiente
ao y sum inistran datos histricos para hacer
proyecciones de costos hacia los aos futuros. A
su vez, estos informes complementan los estados
financieros que se explicarn en e! siguiente
captulo.
Informe m ensual de costos:
R esum e la inform acin de los tres
elem entos del costo.
Sirve de base para hacer proyecciones.
Com plem enta los estados financieros.
Administracin de la productividad
Conceptos generales
Los gerentes o adm inistradores de servicios de
alim entacin reconocen la necesidad de mejorar
la calidad, as com o de aum entar la productivi
dad. Pero m uchas veces creen que el aumento de
esta ltim a slo puede ocurrir a expensas de la
28B / A d m in istra ci n de se n -icio s de alim entacin

Mes: Ao:
Concepto $ O
/0/
Gastos totales de mes
Gasto total de! mismo mes, si ao pasado
Gastos a la fecha
Gastos a la fecha, el ao pasado
Anlisis de actividades:
a. Cantidad de comidas
b. Eventos especiales
Anlisis de la nmina:
a. Costo total de la nmina
b. Porcentaje del costo del personal profesional
c. Porcentaje del costo del personal auxiliar
d. Porcentaje dei costo del persona! operativo
Afmacenamiento
Preparacin
Distribucin
Lavado y aseo
Supernumerarios
e. Costo de personal por comida
f. Costo presupuestado de personal por comida
g. Diferencia entre el costo real y el presupuestado
h. Vacaciones
i. Retiros de personal
j. Personal en licencia
l ArrrlRntpt5
Anlisis de los vveres:
a. Costo total de ios vveres en el mes
b. Costo de vveres por comida
c. Costo presupuestado de vveres por comida
d. Diferencia entre el costo real y ei presupuestado
Anlisis de los gastos generales:
a. Gastos generales en el mes
b. Porcentaje de cada rubro respecto del total
Arrendamientos
Servicios pblicos
Elementos de aseo
Elementos desechabies
Aportes a instituciones
Papelera y tiles de escritorio
Uniformes
Contabilidad
Mantenimiento y reparacin de equipos
Otros (detllese)
c. Costo de gastos generales por comida
d. Costo presupuestado de gastos generales por comida
e. Diferencia entre el costo real v el oresupuestado
Presupuesto:
a. Costo total presupuestado
b. Coso real total
c. Diferencia
Adquisiciones
Observaciones:

Figura 14.2 M o d elo d e informe m ensual d e costos


prim era, y que la m ejora de ta calidad produce
aum entos de los costos de operacin.
Con este dilema, concentran sus esfuerzos en
una o en otra, pero no en ambas. Sin embargo,
a realidad es que entre las dos existe una inte-
rrelacin que a m enudo se pasa por alto y que
es necesario, entonces, destacar.
Com o en el captulo 12 ya se trat el tema
de la calidad, en ste se har nfasis en la pro
ductividad, pero m ostrando siem pre su relacin
con la primera.
Definicin de productividad
La productividad es una medida de eficiencia
que se relaciona con la produccin. C oncep
tualmente, puede definirse como la interrelacin
entre los ingresos, el proceso de conversin y
los egresos.
Productividad = - g .ies,.o s.
Ingresos
O tra definicin la entiende como la relacin
entre la produccin econm ica y los recursos
invertidos para generarla, que depende de la ca
pacidad para innovar productos y servicios de un
valor agregado creciente, mientras la eficiencia
en el uso de insum os de produccin se optimiza
al m ximo.
La A sociacin A m ericana de Hospitales la
define com o la interrelacin entre los bienes
y servicios producidos y los recursos que han
contribuido a su produccin, y se mide por la
razn entre los egresos y los ingresos especfi'
eos. Para aum entar la productividad, por tanto,
es necesario aum entarlos egresos, dism inuir los
ingresos o am bas cosas.
C ualquier definicin de productividad se
centra en un factor: el uso de los recursos. La
productividad se preocupa por e) uso eficiente y
eficaz de ellos, con el fin de lograr un resultado
ptim o. En un servicio de alim entacin, los
recursos son:
5 James Pickworth, M inding de Ps and Qs: linking quality and productivily, The Cornel! H. R. A. Quarterly, 28 (I),
1987, pp. 43-47.
Subxi.vtetnu tie control c. Control de coxto.s-- / 289
]) humanos: el administrador, sus colegas y
sus em pleados;
2) financieros: el dinero y e crdito disponi
ble para trabajar; y
3) m ateriales: equipos y su d isp o sici n ,
sum inistros y productos alimenticios crudos. El
resultado o egreso, son los productos alim enti
cios preparados, las comidas y el servicio.
Para muchos, la productividad es solam ente
un concepto cuantitativo, es decir, una sencilla
ecuacin de m s egresos provenientes de los
mismos recursos, o el mismo egreso proveniente
de menores recursos, Pero ella es m ucho ms
compleja. La calidad es un componente im por
tante de la misma, tanto en el ingreso com o en
el egreso.
L ograr las metas deseadas de productivi
dad ignorando los estndares de calidad de los
productos y servicios puede ser una conducta
autodestructiva. Despus de todo, tas utilidades
se obtienen por !a satisfaccin de los clientes,
ai brindarles el mejor producto-servicio por el
dinero que pagan. La dulzura- de una opera
cin eficiente a los ojos de su dueo o gerente-
no m itigar la amargura de una m ala calidad
en la m ente de un cliente disgustado, cuya leal
tad y asistencia repetida puede perderse para
siempre.
Concepciones acerca
de la productividad5
Las ideas acerca de la productividad no han
evolucionado tan rpidam ente com o las que
involucran la calidad. Para algunos, se reduce
simplemente a estudio de tiempos y movimientos
y a invert]' en equipo abonador de mano de obra.
Para otros, tiene que ver ms con capacitacin,
incentivos monetarios y estilo administrativo.
Segn la perspectiva con que se mire la
productividad puede ser, entonces, de tipo eco
nmico, administrativo y conductual.
290 / Adm inistracin de servicio s de alim entacin
P ersp ectiva e c o n m ic a
De acuerdo con esta perspectiva, se usan dos ti
pos de anlisis para m edir la productividad: l)I a
productividad de factor-total que se refiere a qu
tan bien est usando una organizacin todos sus
recursos; y 2) la productividad de factor-parcial
que tiene que ver con cada factor individual de
produccin. Y el factor individual ms com n es
la m ano de obra, cuya preem inencia de anlisis
se debe a que es relativamente fcil de m edir
si se la compara con otros factores y a que los
datos sobre productividad de la m ayora de las
agencias del gobierno, en casi todos los pases,
enfatizan dicha productividad.
Perspectiva econmica:
Factor total.
F acto r parcial: p ro d u c tiv id a d del
personal.
Las consecuencias de esta perspectiva son,
entre otras: 3) se reduce todo el enfoque a m ejo
rar productividad, y sobre todo, a exhortar a los
em pleados a trabajar ms duro y no de m anera
ms inteligente, lo que puede producir resultados
nicam ente a corto plazo; 2) se cae en el error
de creer que se est cubriendo toda la produc
tividad, cuando la realidad es que no es as; 3)
com o consecuencia de lo anterior, no se tiene en
cuenta la calidad, la cual se considera com o una
constante, en el sentido de creer que la calidad
de los ingresos y de los egresos no sufre cam bios
con la mejora de la productividad.
P e rsp e c tiva a d m in istra tiv a
En esta concepcin, la productividad se asim ila
al uso de tcnicas de ingeniera industrial. Com o
consecuencia, han surgido gran cantidad de m e
didas de productividad, por ejem plo: usuarios
servidos por empleado, comidas producidas por
hora pagada, ventas por turno.
Aunque esta metodologa ha tenido xito en
m ejorar la eficiencia operacional, no dice nada
tam poco acerca de la eficacia, es decir, qu tan
bien se han identificado los objetivos y desple
gado los recursos y no slo qu tan bien se han
convertido los ingresos en egresos. Porque un
servicio de alimentacin puede ser muy eficiente
y no obstante estar a punto de la bancarrota o con
una psim a imagen de mercado.
Por tanto, es necesario que se am ple el
concepto de productividad para incluir la d i
mensin de efectividad, lo cual significa que se
le vea tanto desde una perspectiva estratgica
com o tctica.
Perspectiva adm inistrativa: eficiencia
contra eficacia.
Perspectiva de las ciencias
de la conducta
Los cientficos de la conducta han definido la
productividad en su sentido ms amplio, al enfa
tizar la mejora del desempeo de los empleados
y ponerle m enos atencin a las mediciones y ms
a la valoracin del significado de los diferentes
factores que influencian la productividad,
D e acuerdo con esta perspectiva, aum entar la
productividad del em pleado no es slo cuestin
de m ejorar sus condiciones de trabajo o aplicar
los principios de tiempo y movim iento aunque
son im portantes , sino tam bin de aum entar su
m otivacin y capacidades.
N o obstante, el im pacto de la conducta no
es tan obvio como parece a sim ple vista; por
ejem plo, un em pleado puede estar insatisfecho
con su trabajo y, sin embargo, ser altam ente pro
ductivo, mientras que otro puede estar altamente
satisfecho, pero no hace nada. A dem s, se ha
com probado que al aum entar la productividad
se puede tambin increm entar la satisfaccin en
el trabajo, lo cual no es de sorprender.
D e acuerdo con lo anterior, entonces, la
m ejora de la productividad y por tanto de la
calidad , es cuestin de infundir una forma
de pensar dentro de la cultura organizacional.
C uando esto ocurre, se est adoptando una
orientacin estratgica - preactiva en vez:
de una tctica reactiva . En otras palabras,
es tener en consideracin la productividad en

todo mom ento y no slo cuando se necesita una
reduccin de los costos.
P erspectiva conductual: infundir una
form a de pensar en la cultura organiza-
cional.
C am biar la cultura de un servicio de alim en
tacin im plica ms que cambios en la estructura
y los procesos; requiere una realineacin de las
expectativas de adm inistradores y em pleados.
Podra decirse que se trata de un proceso social,
en el cual el ingreso son las expectativas y, el
egreso, la satisfaccin.
La idea bsica de este concepto de produc
tividad es la de que tiene que ver con todos los
ingresos y egresos y no slo con los econmicos;
por ejem plo, ignorar !os ingresos y egresos so
ciales no es realista, porque las consideraciones
econm icas y sociales estn estrecham ente rela
cionadas, especialm ente a largo plazo.
La productividad debe verse desde una
perspectiva estratgica (proactiva) a la
vez que tctica (reactiva).
Los com ponentes de la productividad or~
ganizacional, de acuerdo con esta perspectiva,
seran:
Productividad general. C om prende los si
guientes aspectos:
Identificacin de objetivos especficos.
A dquisicin y asignacin de recursos.
Posicionam iento ptim o del servicio de
alim entacin en relacin con su am biente y
grupos de inters.
P roductividad de factor-parcial. Tiene Jas
siguientes caractersticas:
U so efectivo de las finanzas.
U so efectivo del personal.
Uso efectivo de la investigacin y des
cubrim ientos.
U so efectivo del mercadeo.
Productividad operacional. Est representa
da por la conversin eficiente de los recursos.
P roductividad de los empleados. Consiste
Subsistema de control c. Control de costos i 29 1
en la utilizacin de todo el potencial del em
pleado.
Productividad general. Se refiere a qu tan
efectivam ente se identifican los objetivos y se
usan Jos recursos. Una vez que est en lnea, Ja
tarea siguiente es asegurar que cada recurso se
est adm inistrando adecuadamente. Este com
ponente es la:
Productividad de factor-parcial. Entre las
tcn icas que pueden usarse para lo g rar e sta
productividad, estn:
Sistem as de com pras y control de inven
tarios, que abarcan:
* C om pra de grupo (subsistem a de co m
pras).
* Anlisis A BC para inventarios (subsistem a
de suministros).
* M todo mini-max de inventario.
* Decisin de hacer o com prar (subsistem a
de sum inistros).
* Anlisis del punto de equilibrio (subsistem a
financiero).
Todos ellos se explican en detalle en los
captulos respectivos.
M ejora de mtodos. Los servicios de ali
mentacin pueden recurrir a diferentes estudios
para m ejorar los mtodos actualmente en uso.
Entre algunos de los estudios desarrollados para
mejorarlos se pueden mencionar:
Anlisis de costo-beneficio del sistem a de
distribucin de comidas a Jos pacientes.
Sistem a de proyeccin de m ens para
p redecir las preferencias alim entarias de los
usuarios, em pleando la tcnica de regresin
mltiple.
Evaluacin y revisin de la planta fsica,
los equipos y los sistemas de servicio. Al hacer
esto peridicam ente, y no solam ente cuando
surge la necesidad, se pueden planificar cam bios
que resulten en mejoras de productividad, inver
sin de capital, costos de operacin y calidad
del servicio,
Sistemas de informacin de la productivi
dad. Muchas veces, los servicios de alimentacin
se ven limitados en sus esfuerzos para aum entar
la productividad porque carecen de m todos
292 / A d m i/iisu r ia /i d e s e n e c i o s de alimentacin
efectivos para determ inar qu tan eficientemen
te usan sus recursos. El establecim iento de un
sistema de inform acin de la productividad, p er
mitira com parar el desempeo de un servicio de
alimentacin con otros similares. Esto requiere
la elaboracin de una forma uniforme de reporte
que sum inistre datos bsicos comparables para
interpolacin y evaluacin.
D ireccin del talento hum ano. Es un
hecho que el estudio de productividad no puede
considerarse sin tener en cuenta la direccin del
personal, tal com o se seal en el captulo 7.
Productividad operacional. Abarca la nocin
tradicional de considerar la productividad como
eficiencia, y le com pete a los mandos medios.
Para m ejorarla, se em plean tcnicas de inge
niera industrial y de ciencias de la conducta.
Entre las prim eras, estn el estudio del trabajo,
que com prende: 1) el estudio de mtodos y 2)
la m edicin del trabajo, que se utilizan para
exam inar el trabajo hum ano en todos sus con
textos y que llevan sistemticam ente a investigar
todos los factores que influyen en la eficiencia
y econom a de la situacin estudiada, con el fin
de efectuar m ejoras .6
Estudio del trabajo:
Estudio de mtodos.
M edicin del trabajo.
El estudio de mtodos es el registro y exa com plem ento del grfico de procesos y consiste
men crtico y sistem tico de los modos existentes
y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como
medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos
y eficaces para reducir los costos.7 Existen varias
tcnicas de estudio de mtodos que se emplean
de acuerdo con el problem a por resolver. No
obstante, todas usan el m todo de solucin de
problemas, que consiste en:
1. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.
2. R egistrar todo lo pertinente del mtodo
actual, por observacin directa.
6 Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Introduccin al estudio d el trabajo. Ginebra, 1973, p. 35.
7 Ibid.,
p. 41.
3. Exam inar los hechos, con espritu crtico
pero imparcial.
4. Idear el m todo ms prctico, econm ico
y eficaz, teniendo en cuenta todas las posibles
contingencias.
5. Definir el nuevo mtodo para reconocerlo
en todo momento.
6. Im plantar este nuevo mtodo.
7. M antener en uso dicho m todo, observan
do y evaluando los resultados.
E ntre las tcnicas empleadas para registrar
los hechos en un estudio de mtodos y que son
aplicables a un servicio de alim entacin, se
pueden mencionar:
El cursogram a analtico o grfica de p ro
ceso. M uestra la trayectoria de un producto
o procedim iento, sealando todos los hechos
sujetos a examen, mediante el sm bolo que co
rresponda. D ichos smbolos se pueden apreciar
en la tabla 14.3.
Se puede hacer un diagram a de cada una o
de todas las siguientes cuatro cosas:
de lo que hace el operario o persona que
trabaja;
de lo que le ocurre al material;
de cm o se emplea el equipo o m aqui
naria; y
d e un periodo con otro, por ejem plo este
mes con el mes anterior.
El diagram a de recorrido. Se utiliza como
en hacer un plano del sitio que se va a estudiar,
ms o m enos a escala, con sus equipos, puestos
y zonas de trabajo indicados en sus respectivos
lu g ares. D e acu erd o con las o b serv acio n es
hechas, se trazan los movimientos de los ma
teriales, usando algunas veces los sm bolos del
cursogram a para indicar las actividades que se
realizan en los distintos puntos de parada.
El diagram a de hilos. Es un plano o modelo
a escala en que se sigue y se mide, con un hilo
de longitud conocida, el movimiento o desplaza-
 Subsistema de control c. Control de costos / 293

T ab la 14.3 Smbolos que se em plean en el diagrama o grfico de proceso

Sm bolo Nom bre Definicin

O Operacin Principales fases de un proceso, mtodo o

procedimiento. Comnmente, la pieza,
materia o producto del caso se modifica
durante la operacin.
Inspeccin Indica que se verifica a calidad, cantidad
o ambas.

Transporte Indica e! movimiento de los trabajadores,

materiales y equipos, de un lugar a otro.

D Depsito Indica demora en el desarrollo de los

hechos; por ejemplo, trabajo en espera
o suspenso entre operaciones sucesivas
o abandono momentneo, no registrado,
de cualquier objeto, hasta que se necesite.
Almacenamiento Indica depsito de un objeto bajo
permanente vigilancia, en un almacn,
donde se le recibe o entrega mediante
alguna forma de autorizacin, o donde se
guarda con fines de referencia.
Actividades Se representan combinando los smbolos
Combinadas de tales actividades, por ejemplo, opera
cjn e inspeccin, como se ve en la figura.

m iento de los em pleados, de los m ateriales o del La medicin de! trabajo es la aplicacin de
equipo, durante la ejecucin de una actividad. tcnicas para determ inar el tiempo que inviene
* El diagrama bmanual. En l, se consigna la un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea
actividad de las manos o extrem idades del definida, efectundola segn una norma de eje
operario, indicando la relacin entre ellas me cucin preestablecida. La tcnica ms aplicable
diante un cursograma. a un servicio de alim entacin es el estudio de
tiempos, que se em plea para registrar los tiem
Estudio de mtodos: pos y ritmos de trabajo correspondientes a los
Grfica de proceso. elementos de una tarea definida, que se efecta
Diagram a de recorrido. en condiciones determinadas, y para analizar ios
Diagrama de hilos. datos con el fin de averiguar el tiempo requerido
Diagram a bimanual. para efectuar la tarea segn una norma de ejecu
cin preestablecida.8

8 Ibd.. pp. 115, 140, JU. 2I 3, 221.

294 i Admini slrtu in de scr\<:ios de aluwnUirin
El estudio de mtodos se em plea para elim i
nar movimientos innecesarios, y la medicin del
trabajo para elim inar el tiempo improductivo.
Estudio de m todos: elim ina m ovim ien
tos innecesarios.
M edicin de! trabajo: elim ina tiem po
improductivo.
A ntes de pensar en em plear una o am bas
tcnicas, es necesario establecer buenas rela
ciones de trabajo, porque no se puede olvidar
com o ya se dijo en el captulo 7: D ireccin
del talento h u m a n o ../ que quienes trabajan
bajo rdenes de un superior son seres hum anos
com o l y sienten lo m ism o que l, aunque qu i
zs tengan que ocultarlo. Y si dichas personas
sienten tem or hacia lo desconocido en este
caso hacia el estudio de m todos y lo ven
com o una am enaza para su seguridad laboral
o su dignidad, se opondrn, bien sea abierta
m ente o adop tan d o m ecanism os de defen sa
colaboracin fingida, peros a todo lo nuevo,
insistencia en que el nuevo mtodo es ms lento,
m s com plicado...
Una explicacin detallada de estas tcnicas se
encuentra en el libro de la OIT ya m encionado y
en otras referencias bibliogrficas que aparecen
en este captulo.
Productividad de los empleados
Es una medicin del desempeo real de cada em
pleado, com parado con su capacidad potencial
para un cargo especfico. Dada su importancia,
se tratar en detalle ms adelante.
Productividad de los empleados: m edi
cin del desem peo real frente a capaci
dad potencial para el cargo.
Los program as que tienden a mejorar la ca
lidad y la productividad tienen un denom inador
comn: innovacin, entendida no slo como la
colocacin de buzones de sugerencias, porque
las ideas surgen en todos los niveles del servicio
de alim entacin y pueden ofrecerse o retenerse,
alim entarse o coartarse.
Los servicios de alimentacin innovadores
que acogen rpidam ente las nuevas ideas, pare
cen tambin ser impulsados por valores. Y los
em pleados estn considerablem ente influen
ciados por un conjunto de valores dinm icos
y cohesivos. De igual manera, estos servicios
le dan valor a los usuarios y ligan firmem ente
productividad con calidad.
Causas de poca productividad
D e acuerdo con lo expresado hasta aqu, se puede
apreciar que la baja productividad cuando
existe no la ocasiona un slo factor com o c o
m nm ente se cree, ni es culpa de los em pleados,
sino que intervienen numerosos factores. Entre
stos pueden mencionarse:
M a la o r g a n iza c i n d e l s e n -ic io
d e a lim e n ta c i n
Esta m ala organizacin puede deberse a:
Adm inistracin deficiente.
Seleccin inadecuada de supervisores.
C arencia de polticas y procedim ientos
escritos.
Falta de estndares de desem peo y de
objetivos,
M alas comunicaciones,
Carencia de program as de capacitacin
en servicio y, en consecuencia, malos m todos
de trabajo.
M ala supervisin y poca o ninguna de-
legacin,
C arencia de descripciones de cargos y
hojas de trabajo.
- Poco persona] o exceso de l.
C o n d ic io n e s d e tra b a jo in a d e c u a d a s
o d e jic ie n te s
D ichas condiciones pueden ser:
A m bientales: poca ilum inacin, calor
excesivo, fro, alta humedad, poca ventilacin.

Locativas: estrechez, equipos inadecuados
o de nial funcionam iento, carencia de herra
mientas apropiadas, falta de equipo ahorrador
de trabajo.
C o n tro les in a d e c u a d o s
Estos controles inadecuados se pueden dar en:
La solicitud de sum inistros.
Las prcticas de almacenam iento.
El control de inventarios.
F a cto res d e re la c io n e s h u m a n a s
Estos factores se pueden dar por no hacer lo
siguiente:
Escuchar los problem as y quejas de los
empleados.
Dar reconocim iento a los esfuerzos y al
trabajo bien hecho.
C om unicar cam bios y otra informacin
necesaria.
E sc u ch a r ideas y su g eren cias de los
empleados.
H acer ms interesantes los trabajos tedio
sos (enriquecim iento del trabajo).
Causas de poca productividad:
M ala organizacin.
Condiciones inadecuadas de trabajo.
Controles inadecuados.
Factores de relaciones humanas.
Actividades de administracin
de la productividad
La adm inistracin de la productividad implica
conocer prim ero la situacin actual para luego
proceder a aplicar y seguir las soluciones selec
cionadas. Es decir, hay que aplicar el mtodo de
solucin de problemas y los pasos del subsistema
de control. Las actividades que se deben desarro
llar para establecer un sistema de administracin
de la productividad deben incluir, por tanto:
E stab lecim ien to de objetivos de p ro se pueden m encionar los siguientes:
ductividad, que son la base para determ inar
Subsistema de control c. Control de costos / 295
estndares, con el fin de hacer comparaciones
internas y externas.
Identificacin de ingresos o recursos del
sistema.
Identificacin de egresos o unidades de
servicio.
Establecim iento de indicadores apropia
dos para m edir la interrelacin entre ingresos
y egresos.
R ecoleccin de inform acin operativa
real y actual.
Clculo de indicadores o relaciones reales
entre ingresos y egresos.
Com paraciones internas de indicadores
reales con los objetivos.
C om paraciones externas de indicado
res reales con indicadores de otros servicios
similares.
Introduccin de cambios apropiados en
el sistema.
Repeticin del proceso, comenzando con
una reevaluacin de los objetivos.
Desarrollo de estndares
de productividad
Un problem a grande en los servicios de ali
mentacin es la determ inacin de estndares de
productividad, porque a diferencia de la indus
tria, donde el tipo y la velocidad de produccin
de los egresos es ms o menos uniforme, ellos
tienen una enorm e diversidad en estos aspectos.
Esto hace que no sean aplicables siempre a otro
servicio sim ilar, porque cada uno tiene caracte
rsticas propias de funcionam iento que afectan
dichos estndares.
No obstante esta dificultad, es necesario
hacer el esfuerzo de desarrollar estndares que
sirvan para com parar lo realizado con lo espera
do. Para ello, hay que em plear diversas tcnicas,
que varan en funcin de aspectos tales como: et
tiempo disponible, exactitud deseada y receptivi
dad de los em pleados operativos y supervisores.
Como ejemplos de estndares de productividad,
El tiem po que req u iere un em pleado
 2 9 6 i A tlm in i Miracin d e s e n e c i o s d e alimentacin
adiestrada para realizar una actividad trabajando
a un ritmo normal.
La cantidad o concentracin necesaria
de un producto para realizar una tarea de m a
nera adecuada, por ejemplo, partes por milln
de un desinfectante; gram os p or litro de un
detergente.
El rea o las unidades que es capaz de
abarcar una concentracin o cantidad determina
da de producto; por ejemplo, 100 era3de solucin
limpiadora al 5% limpian 1 m2 de superficie.
Los principales propsitos de estos estndares
son: a) producir estadsticas de productividad, b)
determinar necesidades de personal, c) distribuir
equitativamente las cargas de trabajo, y d) compa
rar el desempeo real con el presupuestado.
Existen diversas tcnicas para desarrollar
estndares, de las cuales se m encionarn ocho,
que van desde las que requieren un bajo grado
de informacin hasta las que requieren un alto
grado de la misma.
E s tim a c i n d e l e s t n d a r
Para ello se pide la opinin de expertos. Tiene la
ventaja de su bajo costo y de que requiere poco
tiempo, pero la desventaja de que la informacin
puede estar sesgada.
P ro m e d io sim p le
Se basa en el trabajo realizado en el pasado,
dividido por el tiempo empleado para hacerlo.
A unque tam bin es econm ico y fcilm ente
aceptado por los em pleados, tiende a perpetuar
ineficiencias, puede haber dificultad para reco
lectar los datos adecuados, el estndar calculado
puede no ser exacto y los empleados podran
resistirse a aceptar nuevos procedimientos.
D ia rio
Consiste en que el em pleado registre, en una
hoja diseada especialm ente, el tipo de trabajo
que realiza, hora de com ienzo y terminacin del
mismo, nm ero total de horas trabajadas y tra
bajo total realizado. Sirve para exam inar tareas
no rutinarias, requiere poco adiestramiento para
hacerlo y proporciona un sentim iento de auto
control y logro. Pero, por otro lado, el proceso
interrum pe el trabajo del em pleado, consum e
tiem po y energa y aumenta las probabilidades
de inconsistencia en term inologa de tareas y
exactitud de los datos de tiempo.
U n id a d d e tra b a jo o ta n d a
Se asigna un nmero conocido de unidades de
trabajo a cada empleado y se registra el tiempo
requerido para realizarlas. Las ventajas que ofrece
esta tcnica son: buena aceptacin por parte del
empleado, se evita la recoleccin de detalles in
necesarios y se elimina el tiempo no productivo
asociado con el desarrollo de estndares exactos
y precisos. Pero, a la vez, requiere que los em
pleados se comprometan a elaborar el informe
del tiempo, lo que puede afectar el ritmo y flujo
de trabajo.
M u e s tra d e tra b a jo
Requiere observaciones al azar e instantneas de
las tareas que se realizan, por parte de observado
res independientes y adiestrados. No interrum pe
las tareas de los empleados y es relativamente
econm ica, pero la aceptacin es baja porque
puede no registrar los periodos pico y las carac
tersticas de las actividades mltiples.
T ie m p o a g ru p a d o
Difiere de la tcnica anterior en que las obser
vaciones se hacen a intervalos fijos, p reesta
blecidos, detallando los elem entos del trabajo.
Esto facilita que un observador estudie muchos
em pleados en menos tiempo que en un estudio
formal de tiempo. Sin embargo, aio es exacto para
estudiar las tareas de em pleados que tienen un
ciclo corto de trabajo.
E s t u d i o s d e tie m p o
Los llevan a cabo observadores adiestrados, que
tratan de medir cada elemento de trabajo o tarea,

utilizando cronmetros. Este hecho hace que los
empleados reaccionen adversam ente y tiendan a
reducir su ritm o de trabajo o introducir nuevas
variables o com plejidades a la tarea. Adems, es
una tcnica relativamente costosa.
E stu d io p r e d e te rm in a d o d e tiem po
y m o v im ie n to
Subdivide la operacin en movimientos bsicos
y asigna tiempos predeterminados a cada movi
miento. Hay que tener en cuenta que para esta
blecer el estndar definitivo hay que considerar,
adems, el tiempo no productivo por razones
personales, fatiga y demora. M s an, es impor
tante seleccionar un ritmo norma] de actividad
con el fin de asegurar la exactitud del estndar.
Una vez incorporadas estas variables al estndar,
es necesario rnonitorizar la tasa de productividad,
y si es necesario, hacer ajustes para tener un
estndar realista, que sea aceptable tanto para la
administracin como para los empleados.
U na gua g eneral para seleccio n ar la{s)
tcnica(s) para fijar estndares, se observa en
la tablaI4.4.
Cuando se van a fijar estndares de produc
tividad para m ateriales tales como artculos de.
aseo, se pueden tener en cuenta las instrucciones
del productor, por ejem plo, tantos gramos por
litro. Tambin se deben hacer anlisis de valor
antes de tomar la decisin acerca del producto
que se debe comprar. As mismo, hay que hacer
pruebas con el producto definitivo, con el fin de
cerciorarse de cul es la proporcin ms ade y la programada puede investgarse subdividin-
cuada del mismo y cuntas unidades o rea se
pueden limpiar por unidad de producto.
M e d ic i n d e la p r o d u c t i v i d a d
del perso n a l
Para hacer esta m edicin se pueden utilizar
ndices y grficas de barras.
In d ic e s
Existen varios ndices para medir la productivi
dad del persona], cuya cscogencia depende de
Subsistem a de control c. CotUro! de costos / 297
las necesidades del servicio de alim entacin.
P orque, si los indicadores no se planifican,
definen e im p lem en tan cuidadosam ente, se
producen a m enudo efectos indeseables que se
perpetan por largos periodos. Aqu se descri
birn algunos de los ndices que se usan ms
comnmente.
ndices:
Relacin de costos de personal con
unidades producidas.
Relacin de tiempo de personal con
unidades producidas.
Relacin de costo de personal con
ventas.
Comidas sendas por hora de trabajo. Este
ndice se obtiene dividiendo el nmero total de
comidas por el nmero de horas de trabajo. Tiene
la ventaja de que no lo afecta la inflacin o el
aumento de precios; por eso es el indicador ms
directo de la productividad de los empleados de
un mes a otro.
(Ib ta l d e c o m id a s se rv id a s/d a ) C o m id a s
(Tota! d e h o ras tra b a jo /d a ) H oras d e trab ajo
Ejemplo:
3QQ..CQ?tdas/ci_ _ 5 conjcjas / h de trabajo
60 h de trabajo/d
Total de horas de trabajo. Cada vez que se
procesa la nmina, se calcula el nmero total de
horas de empleados. La diferencia entre esta cifra
dola en varias categoras de trabajo, por ejemplo,
cocineros, ayudantes, lavadores de loza.
M inutos de trabajo p o r comida servida. El
nmero total de horas de trabajo por da, se mul
tiplica por 60 min, para obtener el nmero total
de min/da. Esta cifra se divide por el nmero
total de comidas servidas:
Minutos de trabajo/da _ Minutos
Comidas totales servidas/da Comida
Ejemplo:
. 2 .7 6 0m in/d - 12 mui de ,irabajo/conuda
, , ..
servida
230 comida/d
 2 9 8 / Adm inistracin de servicias de. alimentacin

Handbook for health care food

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Jomada de Faisal A. Kaud, Productivity: measures and improvement approaches, en; James Rose,

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Coso de la nmina diaria. AI dividir el costo
de la nmina quincenal o semanal o de cual
quier otro periodo por el nmero de das, se
obtiene el costo de la nmina diaria. Si se paga
por hora, af multiplicar esta cifra por el nmero
de horas trabajadas en el da: se obtiene el costo
de cada empleado. Al sum ar los costos de todos
los em pleados, se obtiene el costo total de la
nmina diaria.
Costo de la nm ina p o r comida servida. Se
divide el costo de la nmina diaria por el numero
total de com idas/da:
Costo diario de la nm ina _ Costo diario de la nmina
(Comidas servidas/da) ~ Comida servida
Costo total d ia o del personal. Es igual'al
costo de la nm ina ms otros costos directos de
personal por da prestaciones sociales, boni
ficaciones y otros.
Costo de personal p o r comida servida. El
costo total diario de personal se divide por el
nmero de com idas servidas.
Porcentaje de la nm ina respecto de las ven
tas. Es igual a la divisin del costo de la nmina
por las ventas realizadas en el periodo, y luego
m ultiplicado por 100.
Costo de nmina x jqq _ Porcentaje de la nmina
Ventas respecto a las ventas
Ejemplo:
$300.000 . .
$'.000.000 *> 00 30% de las ventas
Este indicadores til y comn, pero limitado.
Es mejor calcularlo semanal o mensualmente,
para com pensar las variaciones diarias. Tiene
varias limitaciones, entre las cuales cabe men
cionar:
Un cam bio en el precio del men cam bia
la cifra, sin que signifique aum ento o reduccin
de la productividad.
No indica el da, comida o clasificacin de
cargo que puede ser responsable de la variacin
del costo estndar.
Es difcil com parar con cifras de servicios
de alim entacin similares, porque el costo del
personal depende de diversos factores (men,
planta fsica, equipos y otros).
Subsistema de control c. Control de costos / 299
Un aumento en las ventas reduce e! por
centaje, y una reduccin ocasiona lo contrario,
sin que esto sea un relejo de la eficiencia y
productividad.
Para refinar y aumentar la utilidad de este
indicador, se pueden calcular os porcentajes
para diferentes categoras de cargos llegando
a considerar incluso cada empleado por separa
do . A pesar de sus limitaciones, es til para
determinar si los costos de personal estn dentro
de los lmites deseados y puede sealar dnde
son excesivos. A s mismo, si se tienen cifras
histricas de sem anas y meses pasados ,
pueden correlacionarse con proyecciones de
ventas futuras y usarse en la programacin de
turnos y horarios y como una gua para contro
lar costos futuros de personal. Sin embargo, no
debe suponerse que si los costos de personal han
sido un determ inado porcentaje de las ventas,
este porcentaje sea el mejor para el servicio de
alimentacin.
Costo de personal p o r hora de trabajo. Se
calcula dividiendo el costo de la nmina diaria
por el nmero total de horas de trabajo. Si se cal
cula para cada categora de cargos, se puede ver
fcilmente el diferencial de salarios entre ellas.
Esta informacin es til porque establece rangos
de salarios para dichas categoras. Igualmente,
sirve para ver dnde se concentran los costos
de la nmina y decidir en qu se pueden hacer
mayores ahorros.
Hay que anotar que estos ndices no tienen
en cuenta el costo del personal indirecto, el cual
podra incluirse si los recursos, la informacin y
el tiempo lo permiten.
En el caso de una institucin de salud que
tenga nutricionistas-dietistas clnicos, pueden
establecerse ndices de productividad para su
trabajo, tal com o se puede ver en la tabla 14.5.
Adems de la importancia que tiene la se
leccin de ndices, est la del periodo que se
escoja para medir la productividad, porque las
mediciones de un periodo deben compararse con
las producidas en otro igual. El ms recom en
dable es el de una semana, porque proporciona
datos frescos que sirven para tomar decisiones
rpidamente.
 .'.00 / Administracin de servicias de o.linwnUiciii

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 Subsistema de control Courra! de costos i 30 i

E sta info rm aci n se va co n v irtien d o en Si el nmero de refrigerios, com idas de dieta

registros histricos que perm iten hacer com pa lquida y almuerzos de nio fueran 200, 50 y ] 00
raciones internas y externas y se transform a en respectivamente, el nm ero de equivalentes de
una herram ienta valiosa para ver tendencias de comidas de cada uno de ellos seria:
costos y elaborar presupuestos. De igual manera, Refrigerios: 20 x 0,25 (o l) - 50 equiva
ayudar a evaluar el desem peo, fijar objetivos lentes de comida.
y form ular soluciones para ios p roblem as, de Dieta lquida: 50 x 0,50 (o Vi) = 25 equi
costos de personal. valentes de com ida.
Es tam bin de gran im portancia com unicar Almuerzos de nio: 100 x 0,75 (o ?4) -
a todos los em pleados la necesidad que hay de 75 equivalentes de comida.
obtener inform acin exacia y oportuna y e uso Si en lugar de trabajar con comidas se desea
que se le dar a la misma. D ichos empleados hacerlo con raciones, es decir, con el conjunto
deben ten er la o p o rtu n id ad de ex p resar sus de comidas que consum e una persona en prom e
preocupaciones y sugerencias durante todo ei dio en el da, el clculo se hara de la siguiente
proceso de desarrollo de los indicadores. forma:
Hay que tener m ucho cuidado al definir los S u p o n ien d o q u e el valor c a l ric o de la
trm inos y los datos. Por ejem plo, qu se con racin norm al p ara un adulto es de 2.600 cal,
siderar una com ida y qu com idas se incluirn el cual se distribuye com o se m uestra en la
en los clculos? Es decir, se contabilizar un tabla 14.6.
refrigerio com o una com ida? Para un hospital,
ser igual una dieta liquida a una normal? O Tabla 14.6 Distribucin de 2.600 cal diarias para
la alim entacin de un nio a la de un adulto? un adulto en las diferentes comidas
Sin duda que es necesario establecer criterios
Desayuno 500 cal
en estos casos.
Refrigerio m aana 250 cal
Almuerzo 800 cal
Im portancia de los ndices:
Refrigerio tarde 250 cal
Permiten com paraciones.
Comida 800 cal
Evalan desempeo.
Ayudan a fijar objetivos y a formular
soluciones. Los equivalentes de racin en este caso serian
como se aprecia en la tabla 14.7.
U na m anera de establecer equivalencias es
tom ar com o base el valor calrico total de una Tabla 14.7 Equivalentes de racin
com ida principal, por ejem plo, el alm uerzo,
y de all calcular el porcentaje o fraccin que Comida Caloras Porcentaje Equivalencia
representan otras com idas m s pequeas, tales
Desayuno 500 19,0 0,190
com o refrigerios, dietas lquidas y com idas para
Refrigerio 250 9,5 0,095
nios. Ejemplo: Si un alm uerzo proporciona 800
Almuerzo 800 31,0 0,310
cal, un refrigerio 200 cal, una com ida de dieta
Refrigerio 250 9,5 0,095
lquida 400 cal y un alm uerzo de un nio 600
Comida 800 31,0 0,310
cal, entonces se tendra que:
Tota! 2.600 100,0 1,000
Un refrigerio = Va de com ida o 0,25.
Una com ida de dieta lquida - Vz de co
mida o 0,50. Al multiplicar el valor de las equivalencias por
Un almuerzo de un nio Va de comida el nmero de servicios en cada comida, se obtie
o 0,75. nen los resultados expresados en la tabla 14.8.
302 / Administracin de servicias de alimentacin

T a b la 14.8 R e s u lta d o de m u ltip lic a r los
equivalencias por el nmero de
servicios en cada comida
Desayunos
200 x 0,19
Relrigeros 150 x 0,095
Almuerzos
500 x 0,31
Refrigerios
150 x 0,095
Comidas
400 x 0,31 = 124,00
Raciones
Otra decisin importante es el tratam iento
que se dar a las horas trabajadas por personas
que realizan actividades de manera regular u
ocasional. U n caso tpico, en un hospital, es
el personal de enferm era que em plea tiempo
en servir las com idas. Hay que decidir si ese
tiempo y su costo se asignan al deparlam ento
de diettica o al de enfermera. Otros ejemplos
son los tiem pos del personal de administracin,
contabilidad, estadstica costos indirectos de
personal.
Una vez que se hayan establecido los ndi
ces, se puede hacer un anlisis de la nmina,
semanal o mensual. En las tablas 14.9 y 14.10
se presentan ejemplos de una hoja semanal y una
mensual respectivam ente, en las cuales se hace
una subdivisin por categoras de cargos, adems
de presentar las cifras agregadas. En la tabla
14,10 se hace un anlisis mensual, por tratarse
de un hospital donde el nmero de empleados
vara muy poco.
Con estos datos tal como ya se m encio
n se pueden hacer comparaciones internas
con periodos anteriores y comparaciones exter
nas con otros servicios de alimentacin. A s m is
mo, servirn de base para hacer proyecciones.
Grficas de barras
Adems de los ndices, otro mtodo para analizar
la productividad del personal son las grficas de
barras, las cuales ayudan a analizar la utilizacin
del personal.
Las grficas de barras no slo presentan la
informacin en una forma que se puede analizar
fcilmente, sino que proporcionan una presenta
cin visual que hace ms sencilla de absorber la
inform acin. Dichas grficas sirven para:
D eterm inar qu tan ocupados estn los
38,00 em pleados en un momento determinado.
A nalizar qu tan bien se han program ado
14,25
los tum os y horarios de acuerdo con las cargas
155,00
de trabajo. Por ejemplo, se puede apreciar si los
14,25
em pleados estn llegando a trabajar antes de que
345,50 se los necesite (como cuando los que deben lavar
la loza llegan a las 7 a.m., y los primeros platos
llegan a la seccin de lavado a las 9 a.m.).
Ver si se han nombrado demasiados em
pleados. Tambin puede ocurrir que originalmente
se haya planeado adecuadamente el nmero de
em pleados, pero las condiciones o cargas de
trabajo pueden haber cam biado, mientras que
las horas de trabajo siguen iguales. En la figura
14.3 se muestra un anlisis de la actividad de un
sector de produccin, comparada con los tumos y
horarios de ocho empleados que se programaron
as: cuatro, en el turno de 7 a.m. a 3 p.m. y cuatro,
de 3 a 11 p.m.
Com o se puede apreciar en la figura 14.3,
esta program acin no coincide con la actividad.
Al hacer una reprogramacin (vase figura 14.4),
fue posible quitar a dos empleados y, a la vez,
continuar con el mismo nmero en las horas pico,
que era cuando se necesitaban para realizar ade
cuadam ente el trabajo. Adems, al no iniciarlos
tum os a la misma hora, se evita que se reduzca la
productividad de todo el personal, al com ienzo
y al final de la jornada de trabajo.
Otro ejemplo de uso de la grfica de barras, se
observa en la figura 14.5, en la cual se consigna
qu tan duro estn trabajando los em pleados y
si el nm ero de horas de trabajo programadas
es razonable.
Se estableci una escala de 1 a 6 para medir el
nivel de actividad: 1, indica que el em pleado est
trabajando muy lentam ente o es subutilizado; 6,
indica que est trabajando ms duro de lo que
debiera; y 4, se considera el nivel apropiado de
actividad para el cargo.
Los puntos de todos los cargos se totalizan
para cada hora y se dividen por 4. La cifra resul-
tante sugiere el nmero ptimo de empleados que
deben estar trabajando en cada hora especfica.

En lugar de puntos, tam bin se puede calificar el
nivel de actividad con adjetivos tales como: ocu
pado, m oderadam ente ocupado, poco ocupado,
disponible para otra trabajo, que es el ejemplo
dado en la figura 14.6.
Finalm ente, la figura 14.7 es una grfica de
barras que muestra un ejem plo de tum os y cargos
del personal de un servicio de alim entacin.
La representacin grfica de los turnos
de personal facilita !a interpretacin y
anlisis de los datos.
Administracin de la productividad
en los campos personal y profesional
A s como es necesario preocuparse por la p ro
ductividad del servicio de alim entacin, lo es
hacerlo por la propia productividad del gerente
o adm inistrador del m ismo, pues al ejercer una
profesin o cargo de servicio, no puede darse el
lujo de no aceptar la responsabilidad de adm inis
trar y m ejorar su vida profesional y personal.
Es cierto que por el m ism o hecho de ser
m iem bro de una profesin de servicio, se difi
culta definir ndices de productividad, porque al
trabajar con ideas, informacin y transformacin
de conocim iento, los ingresos y egresos no son
tan tangibles y fcilmente identificables como los
de una industria. No obstante estas dificultades,
l puede hacerse preguntas como: dnde estoy
hoy? Hacia dnde deseo ir? Q u tan efectiva
m ente me estoy desem peando?
Pasos para planificar la productividad
personal y profesional9
Con el fin de facilitar el desarrollo de un sistema
de documentacin y administrar la productividad
personal y profesional, se sugieren los siguientes
pasos de planificacin:
9 Celine McEwan y Ann M essersmiih. "Productivity m anagement ipplying it personally md professionally. Journal o f
Am erican D icictic A ssociation, 87 (5). 1987, pp. 581-583.
Subsistem a de control <:. C ontrol de costos / 303
Id e n tific a c i n d e la s ta rea s/d eb eres
y lo s b i en e s/s en>ic io s p ro d u c id o s
Es im portante determ inar claram ente qu se
supone que se debe hacer individualm ente y
correlacionar los bienes/servicios producidos
con cada tarea/deber especfico involucrado.
Id e n tific a c i n d e lo s recu rso s
a sig n a d o s a c a d a ta re a /d e b e r
En esta form a es posible saber qu tipo o forma
de recursos estn produciendo determ inados
bienes/servicios.
D e sa rro llo d e n d ic e s y reco lecci n
d e d a to s
Una vez cum plidos los dos pasos anteriores, es
posible desarrollar ndices para medir el d es
empeo y com pararlo con lo esperado. No hay
ndices buenos o m alos, sino importantes para
que cada uno evale su propio trabajo.
E v a lu a c i n d e n d ic e s y a n lisis
d e o b je tiv o s
Los ndices en s m ism os no significan nada,
a m enos que los resu ltad o s se com paren y
analicen; co o rd in ad o s con los esquem as de
las tareas especficas, los recursos asignados
a cada tarea y un m todo para evaluar dichas
tareas, se convierten en datos docum entados de
desempeo.
Im p le in e n la c i n d e un p la n d e a cci n
p a r a m e jo r a r
Con base en la evaluacin realizada, es posible
determ inar un curso de accin, segn que la
productividad haya aum entado, dism inuido o
permanecido igual.
304 / A d m in istra ci n de se ii'ic ia x de alim entacin

T ab la 14.9 Hoja de anlisis semanal de la nmina de un servicio de alimentacin, para unas ventas
(o costos) de alimentos de $ 1 .2 0 0 .0 0 0 y un nmero de 1.600 usuarios

Empleados Empleados Lavadores Empleados Cajero Tota!

de servicio de aseo de loza de produccin

N m in a 4 5 .5 1 0 ,0 0 3 3 .8 1 0 ,0 0 1 9 .6 0 0 ,0 0 8 8 .2 0 0 ,0 0 1 6 .8 0 0 ,0 0 2 0 3 .920,00
H oras d e trabajo 2 2 2 ,0 0 9 8 ,0 0 5 6 ,0 0 1 6 8 ,0 0 4 2 ,0 0 5 8 6 ,0 0
P o rcsn ta je de
horas d e trabajo 3 7 ,9 0 1 6 ,7 0 9 ,5 0 2 8 ,7 0 7 ,2 0 1 0 0 ,0 0
P orcentaje del
costo de Ja nm ina 2 2 ,3 0 1 6 ,6 0 9 ,6 0 4 3 ,3 0 8 ,2 0 1 0 0 ,0 0
P orcentaje d e las
ven tas 3 ,8 0 2 ,8 0 1 ,6 0 7 ,4 0 1 ,4 0 1 7 ,0 0
C osto p o r hora
d e trab a jo 2 0 5 ,0 0 3 4 5 ,0 0 3 5 0 ,0 0 5 2 5 ,0 0 4 0 0 ,0 0 3 4 8 ,0 0 *
V e n ta s por hora
d e trab a jo 5 .4 0 5 .0 0 1 2 .2 4 5 ,0 0 2 1 .4 2 9 ,0 0 7 .1 4 3 ,0 0 2 6 .5 7 1 ,0 0 2 .0 4 8 ,0 0 ^
C o m id as por
hora d e tra b a jo 7,2 0 1 6 ,3 0 2 8 ,6 0 9 ,5 0 3 8 ,1 0 2 ,7 0 "
Costo d e
p erso n al/c o m id a 2 8 ,0 0 2 1 ,0 0 1 2 ,0 0 5 5 ,0 0 1 0 ,5 0 1 2 7 ,0 0 *

a No incluye el salario del administrador, b Promedio.

Fuente: David Paventc, The mith o1 labor-cosl percentages", The Corrtell H.R.A. Quarterly, 2 4 (3),
1983, p. 29.

Continuacin del proceso Administracin del tiempo

de administracin de la productividad
Los pasos anteriores no se pueden seguir una sola
vez, sino que hay que revisarlos continuam ente
para saber en dnde se encuentra uno.
Pasos para planificar la productividad
personal:
1. Identificacin de tareas y bienes y
servicios.
2. Identificacin de recursos/tarea.
3. D esarrollo de ndices y recoleccin
de datos.
4. E valuacin de ndices y anlisis de
objetivos.
5. Im plem entacin de un plan de mejora.
6. R epeticin del proceso.
como una forma de aumentar
la productividad
El tiem po cada da es ms escaso, especialm ente
para quienes dirigen. Expresiones tales como:
el da no tiene suficientes horas, no me queda
tiem po para nada, no voy a poder term inarlo
en ese tiempo", son muy comunes. Sin embargo,
a pesar de estas quejas, es tam bin un hecho que
la gran mayora de los directivos dejan que el
tiem po se les escape de las manos y pierden la
perspectiva, agobiados por los requerim ientos e
interrupciones de cada da.
M ientras el tiempo pasa, pasa su vida.
Entre las principales causas de derroche del
tiem po, se pueden mencionar:
 Subsistem a de c ont m l . Contm l de os-- / 305

T ab la 14.10 Anlisis mensual de la nmina de un departamento de diettica hospitalario

Cargos Horas-hombre Das-hombre N. de comidas

servidas/da hombre
Administracin y generai
Administrador 184 23 977
Nutricionista-dietista 192 24 937
Recibo y alm acenam iento 184 23 977
Total administracin 560 70 2.891
Produccin
Cocineros 704 88 255
Lavadores de ollas 356 44 Vz 505
Preparadores de vegetales 188 23 Vk 957
P reparadores de carn es 344 43 523
Panaderos 176 22 1.022
Total produccin 1.768 221 3.262
Servicio
Em pleados de ensam blaje 2.776 347 65
Em pleados de autoservicio 584 73 308
Total servicio 3.360 420 373
General
Lavado de loza 1.856 232 97
C hequeador 208 26 865
Total General 2.064 258 962
Gran total 7.752 969 7.588
Total de comidas servidas Mes S em an a
22.480 5.190

Fuente: tom ada d e J a m e s Keiser y Elmer Kallin, Controlling and analyzing costs in food sen/ice
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, p. 22,

hacer o recibir la llamada cuando no se debe,

Reuniones
A veces se abusa haciendo reuniones que no se
necesitan y cuando se necesitan, no se planifican
bien y resultan siendo una prdida de tiempo.
Llamadas telefnicas
Se supone que el telfono es un aliado para
ganar tiem po al acortar distancias, pero
m uchas veces hace que se pierda, por el tiempo
invertido en hacer la llam ada la lnea est
ocupada , por hacer o recibir ms llamadas
de las necesarias, por dem orarse ms de lo
conveniente en la conversacin telefnica o por
por ejemplo, cuando se est en una reunin o
entrevista esto se ha vuelto cada vez ms co
mn, con el uso del telfono celular, que se ha
convertido, para muchas personas, en el "am o'
de sus com unicaciones.
Puerta abierta
La poltica de mantener la ''puerta abierta se
ha interpretado mal, en el sentido de tom arla
literalmente. Esto ha resultado en innumerables
interrupciones, pues no hay mayor tentacin que
una puerta abierta. Esto debe significar ms una
actitud que un hecho fsico.
306 ! Administracin de scn'icios de alimentacin

a.m. p.m.
Porcentaie
Empleados de actividad
12 1 d 4 b 6 / a 3 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 3 10 1112
L. Lpez 100
J. Marin V\ \ 90
T. Botero
/f / \ 80
M. Martinez \\ / \- 70
R. Escobar
M. Alzate / v 60
50
L. Restrepo
D. Quintero
/ 4 40
30
/ N s 20

// \
V
\
10
0
\
Figura 14.3 Programacin de turnos del personal en un servicio de alimentacin, comparada con
su nivel de actividad

Fuente: tomada de James Keiser y Elmer Kalln, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, pp. 24-26.

a.m. p.m.
Porcentaje
Empleados de actividad
21 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
L. Lpez 100
J. Marn V\ / s\
90
T. Botero -h / 80
M. Martnez 70
R. Escobar 60
M. Alzate / 50
L. Restrepo / 40
D. Quintero i 30
20
N
1 V 10
/ \ 0
\
Figura 14.4 Programacin de turnos del personal de un servicio de alimentacin teniendo en cuenta
su nivel de actividad

Fuente: tomada de James Keiser y Elmer Kallin, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, p. 22.
 Subsistem a tie control c. Control (It co sta s / 3 0 7

6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
a.m. p .m .

1 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2
Escala

2 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2 Trabajando Trabajando
1 2 3 4 5 6
muy lento I muy rpido
3 3 4 6 6 4 4 A 3 3 2 t
Velocidad
4 6 4 4 A 3 3 2 normal de
4 3 5
trabajo

5 2 4 5 4 4 4 A 2 3 3
a = A im uer20

6 2 4 4 4 4 4 A 2 2 3

7 4 3 2 3 4 4 6 6 4

8 4 3 2 3 4 4 6 6 4

9 4 3 2 3 4 4 5 5 5

10 4 3 3 2 4 4 5 5 5

11 4 2 3 2 4 4 5 5 5

12 4 2 3 2 4 4 5 5 5

T rabajo
total 16 24 32 32 24 48 32 32 28 24 24 32 32 28

Dividido 4 6 8 8 6 12 8 8 7 6 6 8 8 7
por cuatro
igual nmero
de empleaos
requeridos

Figura 14.S Evaluacin de las cargas de trabajo deJpersonal encargado de ensamblar )as bandejas
en un servicio de alimentacin

Fuente: tomada de James Kejser y Elmer Kalin, Controlling and analyzing costs in food service
operations, Nueva York, John Wiley & Sons, pp. 24-26.

Apilamien to de cosas en el escritorio lo dems, no quedan sino tres caminos: se tramita,

u oficina se rem ite a quien corresponda o se bota.

Tradicionalmente se ha considerado que un direc Incapacidad de delegar

tivo que tenga su escritorio atiborrado de papeles,
es porque vive muy ocupado. Esto no es cierto y Es una de las principales causas de prdtda de
ms bien significa que es un desordenado. No se tiempo, pues todo el trabajo se recarga en una per
debe trabajar- en m s de un asunto a la vez; y, con sona, con la consiguiente ineficiencia resultante.
 30S / Adm inistracin de se rvicio s de alim entacin

Excesivas reacciones Dilaciones y aplazamientos

A ios asuntos urgentes y no a ios asuntos impor
tantes. La presin de loque ocurre en el momento
lleva a ocuparse de asuntos de los cuales no sera
necesario hacerlo si se tiene siempre en mente
qu debe ser primero.
No ser capaz de decir no
Cuando se es eficiente hay tendencia a encargarse
de innumerables asuntos. Si se tiene en cuenta lo
dicho en los prrafos anteriores, es posible apren
der a decir no a lo que no se puede, escuchando,
conociendo los hechos, explicando los motivos
para decir no y ofreciendo alternativas.
Esto ocurre generalmente cuando la tarea parece
tediosa o difcil. En el prim er caso, se puede
analizar si es posible delegarla o, si no, motivarse
estableciendo recom pensas una vez que se la
termine. En el segundo caso, dividira en partes
ms sencillas y llevar a cabo una o dos al da.
No llevar registro del tiempo
Esto es fundamental para analizar qu utilizacin
se le est dando y qu cambios es posible intro
ducir al mismo. Existen formas de clasificar el
tiempo en: tiempo productivo, tiempo rutinario
y tiempo desperdiciado,10

JO T iem po productivo: el que determina resultados reales, perfectamente cuatitificables, ya sea en forma inmediata o en el
futuro. Tiempo rutinario: el que se dedica a actividades que podran simplificarse, deegarse o eliminarse, y que ocupa
una gran parte de la jornada d e trabajo. Tiem po desperdiciado; e! que se dedico a actividades que no producen ningn
beneficio.
 Subsistem a de c o n tro l r. Control de costos 309

a. m m p.m.
1 .............. r~ r

6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
Cargo r l _I

1
l MII 1 m
2 j.'F-.T-_l
!V / / / / / y w m k ^ir:2vtskllii'i'a.3ii
3
j/f'//////,' S ,/r /// . ?/ ^ '/ //// : y
sSs r-/V

Servida de
Preparacin Lavado bandejas Limpieza Descanso
/ 77777777/1777/77777
W 0 //f /////////f '/-

Figura 1 4 .7 Ejem plo de program acin de turnos p ara el personal de un servicio de alim entacin

No establecer objetivos Llamadas Dilaciones y

telefnicas. aplazamientos.
En realidad, esto debiera ser lo primero, porque s
Puerta abierta. No llevar registro
se planifican objetivos no se permitir a los facto
de! tiempo.
res anteriores ocasionar prdidas de tiempo.
Apilamiento No planificar
de cosas. objetivos.
Interrupciones
Incapacidad Interrupciones.
de delegar.
Hay personas que no respetan el tiempo de los
dems y los interrumpen incluso en la mitad de
Q u hacer, en to n ces, para a u m en tar y
una actividad importante, y a la persona inte
m ejorar la disponibilidad de tiem po? La clave,
rrumpida le da pena decir no a la interrupcin
de acuerdo con W inston, reside en establecer
las llam adas telefnicas son una forma de
interrupcin. un co n tro l selectivo, es decir, re a ju sta r y
aprovechar el tiempo que se puede controlar
y establecer medidas defensivas para reducir
Causas de derroche dei tiempo:
en lo posible los efectos de los factores impre
Reuniones. No saber decir no.
visibles. n

11 Stcphanie Winston, El directivo organizado, Barcelona, Orbis, 1983, p. 75.

3 1 0 / Adm inislraciti de servicio s de alim entacin

M antener despejado el escritorio y tener

Haga todo lo ms sencillo posible, pero
un archivo ordenado.
nada ms
No confiarse en la memoria y registrar por
Alberi Einstein
escrito todo lo que sea de importancia.
No posponer la toma de decisiones.
Para ello, Winston propone sim bolizar el
D ar instrucciones completas y claras a
proceso administrativo del tiempo, por medio de
los subordinados.
tres crculos concntricos que reflejen, de adentro
El porqu del tiempo a qu se destina ,
hacia afuera; 1) el qu y el cundo; 2) el cmo; y
se puede analizar de tres maneras:
3) el porqu de la planificacin y programacin
Anlisis diario (ya se m encion cmo
respectivamente.
puede hacerse).
El qu y el cundo consiste en identificar
Anlisis profesional, estableciendo ob
las tareas y sus prioridades. Esto puede hacerse
jetivos propios, definindolos y determinando
siguiendo cinco pasos, a saber:
los puntos fuertes y dbiles para aprovechar
1. Registro en un cuaderno de todas las ideas,
el tiempo en beneficio de a vida profesional
tareas, llam adas, proyectos... que surjan, sin
(adm inistracin personal y profesional de la
orden o importancia (lista maestra).
productividad),
2. Repaso diario de la lista anterior, para
Anlisis a largo plazo, el cual sirve para
subdividir los proyectos, suprimirlos, delegarlos
ayudar a determ inar las aspiraciones personales
o aplazarlos.
a largo plazo y reajustar el empleo del tiempo
3. Elaboracin de la lista d iaria del da
en caso de que sea necesario. Se puede resumir
siguiente tareas que pueda term inar en una
en una pregunta: adonde deseo llegar dentro
sota jornada, clasificadas segn prioridad y
de 5-10 aos?
urgencia.
Es indudable que si se aplican stas y otras
4. Evaluacin de las tareas de la lista diaria
pautas que se puedan desarrollar, se estar en
segn rentabilidad beneficio y prioridad.
mejor posicin de aprovechar e "incrementar el
5. Determinacin de sus perodos de mayor
tiempo, lo cual redundar en la productividad y
productividad para asignarles las tareas ms
calidad del trabajo realizado y en la autorrea-
prioritarias y dejar las de menor prioridad para
zacin que proporciona la satisfaccin del deber
los periodos de baja productividad.
cumplido adecuadamente.
El cmo, consiste en controlar los factores
causantes de la prdida de tiempo. Esto puede -------------------------------------------- --------------------------
requerir: El aprovecham iento del tiempo puede
Delegar al mximo. mejorarse si:
Eliminar las interrupciones. El servicio de alimentacin est or
Evitar las situaciones de crisis (planeacin ganizado.
y control preventivos). H acer reuniones slo Se incrementa la eficiencia adminis
cuando sea necesario y sacar el m ejor provecho trativa y profesional.
de las mismas. Se aumenta la formacin personal.
Controlar las llamadas telefnicas, plani
ficndolas, hacindolas interceptar, fijando horas
para hacerlas y recibirlas, acortndolas. R esum en
Evitar visitas inesperadas, modificando
la poltica de puertas abiertas; por ejem plo, se El propsito comn de todos los servicios de
pueden establecer horas de recibo todos los das alimentacin es proporcionar una alimentacin
y fijarles lmites de tiempo. de ptima calidad al menor costo posible.
Aprender a decir no cuando es pertinente. Este propsito comprende tanto la eficacia

qu tan bien se estn proporcionando los
bienes/servicios , com o la eficiencia qu
tan bien se estn convirtiendo los ingresos en
egresos . Tales hechos im plican tener un ade
cuado subsistem a de control de costos, es decir,
de todos los ingresos y gastos relacionados con
el funcionam iento del servicio de alimentacin.
Los tres elem entos que integran dicho control
son: alim entos, personal y gastos generales o
de operacin.
Los alimentos, que generalmente constituyen
el rubro de m ayor peso en los costos, se contro
lan a lo largo de todo el funcionam iento de los
subsistemas de direccin y operativos, pero sobre
todo en estos ltim os. D e all que desde el m o
m ento en que se planifica el m en se tomen una
serie de decisiones que van a afectar las compras,
los suministros, la produccin y el servicio, as
como la forma de manejar, m ercadear y controlar
dichos alimentos.
El personal, que constituye un activo de gran
im portancia en la conform acin de los costos,
debe controlarse desde el m om ento en que se
planifican las necesidades del m ismo, se selec
ciona y se engancha, y contina durante todo el
tiem po que perm anezca vinculado.
Los gastos generales o de operacin, aunque
representan un porcentaje m enor en la com
posicin del costo, tam bin deben controlarse
para asegurarse de que no se deja ningn cabo
suelto; y hay que tener en cuenta que entre s
tos existen algunos que estn adquiriendo gran
im portancia por su costo creciente, como es el
caso de la energa.
El registro de los controles de los tres ele
mentos anteriores lo lleva a cabo la contabili
dad de costos, que consiste en la recoleccin
y procesam iento de inform acin sobre costos
para ayudar a tom ar decisiones administrativas
de todo tipo.
Con el fin de recolectar y procesar dicha
informacin, existen m todos especficos para
informar los costos de: 1) alimentos mtodos
de la receta, pedidos, inventario y registro de com
pras ; 2) personal nmina, tarjeta de tiempo,
otros informes y 3) gastos generales registros
de compras, pedidos.
Subsistem a de control c. Control de costos / 3 1 1
Con los datos de cada uno de los elem entos,
se pueden elaborar informes m ensuales de co s
tos que consolidan todos los datos y sirven para
analizar y com o base para elaborar presupuestos
y com plem entar los estados financieros.
Un aspecto que contribuye enorm em ente a
controlar los costos y la calidad, es la adm inis
tracin de la productividad, entendida como la
interrelacin entre los bienes y servicios produci
dos (egresos) y los recursos que han contribuido
a su produccin (ingresos).
Acerca de la productividad existen diferentes
concepciones, entre las cuales estn: 1) la econ
mica, segn la cual prim a la productividad sobre
la calidad; 2) la administrativa, que pone nfasis
en las tcnicas de ingeniera industrial; y 3) la de
las ciencias d e la conducta, que enfatiza ms la
mejora del desem peo y la valoracin de todos
los factores que influencian la productividad.
L a a d m in is tra c i n de la p ro d u c tiv id a d
implica, entonces, la realizacin de una serie
de actividades tendientes a crear u n a cultura
organizacional que considere la productividad
como una parte integral de su trabajo en todo
momento y no slo cuando se necesita reducir
costos. D ichas actividades son: 1) fijar objetivos;
2) identificar ingresos y egresos; 3) establecer
indicadores; 4) reco lectar datos; 5) calcu lar
indicadores; 6) hacer com paraciones internas
y externas ; 7) introducir cambios y 8) repetir
el proceso.
Uno de los aspectos importantes para ejecutar
estas actividades es desarrollar estndares de
productividad que sirvan de patrn para hacer
comparaciones. Con el fin de desarrollarlos exis
ten diferentes tcnicas, ms o menos sencillas y
exactas, entre las cuales estn: 1) estim acin p o r
expertos; 2) prom edio simple; 3) diario; 4) uni
dad de trabajo; 5) m uestra de trabajo; 6) tiem po
agrupado; 7) estudios de tiem po y 8) estudio
predeterm inado de tiempo y movimiento.
Para m edir la productividad del personal se
emplean diferentes ndices y grficas d e barras,
que permiten analizar la utilizacin del mismo, y
cuyo uso depende de las necesidades y objetivos
especficos de cada servicio de alimentacin.
Hay que tener en cuenta, adem s, que la
3 1 2 / A d m in istracin de se rvicio s de alim entacin

adm inistracin de ia productividad debe ex ten 4. A donde d esea llegar dentro de cinco
derse tam bin al plano personal y profesional, aos?
para lo cual pueden adoptarse una serie de pasos 5. Enum ere los elem entos que integran el
que sirven para planificara y que son una adap subsistem a de control de costos en un servicio
tacin de las actividades de la adm inistracin de alim entacin. E m plee el diagram a (vase
general de la productividad. U na m anera de figura 14.8)
aum entarla es m ediante una adecuada adm inis
tracin del tiem po, lo que im plica identificar y
elim inar los factores derrochadores del m ism o,
por medio de un control selectivo que identifi
que: 1) qu hacer y cundo; 2) cm o hacerlo;
3) por qu hacerlo.

Ejercicios

1. Tome un servicio de alim entacin y analice su

subsistema de control de costos: qu elementos
se controlan? Cmo se controlan? Quin los
controla? Cmo los controlan? Qu registros
se Devan?Qu inform es se generan? C ada
cunto? A quin se envan? Se analizan?
Cm o? Se elaboran grficas? Se elaboran
tendencias? Qu decisiones se toman? Est
ajustado a las necesidades, objetivos y recursos
del servicio de alim entacin? Existen estnda
res de costos? Se interrelacionan los costos con
la productividad y la calidad?
2. Tome el mismo servicio de alim entacin
y analice si existe una verdadera adm inistracin
de la productividad: cm o la definen? Qu
conceptos tienen acerca de ella? Q u progFama
se tiene establecido para su adm inistracin?
Existen estndares e ndices de productividad?
Cules? Hay grficas de barras para m edir
diferentes aspectos de la productividad del perso
nal? Cules? Qu decisiones se toman sobre la
productividad? Existe una cultura organizacio-
na! orientada hacia la productividad-calidad?
3. Lleve un registro diario, durante una sem a
na, del empleo de su tiempo. Qu porcentaje del
m ismo es productivo, rutinario y desperdiciado?
Q u cam bios debe introducir en este aspecto?
Cules son los principales factores que le hacen
derrochar su tiempo?
Elementos del subsistema de:
Figura 14.8 Diagrama para enumerar los ele
mentos del subsistema de control
de costos
Bibliografa
Covey, Stephen; Merrill, A. Roger y M eirill, Rebecca, First
//rjp.v first, Nueva York, Sim on & Schuster, 1994.
Escobar, M agnolia, Sistema d e control de castos en e l d e
partam ento de diettica hospitalario, Mecelln, 1977
(Planificacin de la Salud en Antioquia 9), 977.
Gross, Ai va. Food se ivice m anagem ent handbook f o r health
care institutions, Calgary, Rigro, 1984.
Keiser, James; D c M icco, Frederick J. y Grimes, Robert N.,
C on tem porary m anagem ent theory: controlling and
analyzing co sts in fo o d service operations, 4 ed., Nueva
York, Prentice Hall. 2000.
Martinez, Larissa Giovanna, Definicin y clasificacin de
los costos. Monografa #143, disponible en http://www.
m onografas.com , 2004.
Scheel, A dolfo, Control de alim entos y bebidas, Bogot,
Universidad Extem ado de C olom bia, 1986.

Subsistema financiero
C o n te n id o del cap tu lo 15
Introduccin
C onceptos bsicos de contabilidad
Estados financieros
H erram ientas de comparacin y anlisis
lotrtd EiCCn
P a r a que un servicio de alim entacin subsista
necesita dinero. Y ms que ello, debe administrar,
ese dinero eficiente y eficazmente, para lograr
sus m etas generales. Por eso, quien lo adm i
nistre debe com prender los conceptos claves
de contabilidad y de adm inistracin financiera,
con el fin de analizar su desem peo financiero.
Esto satisface la necesidad de conocer con qu
recursos se cuenta y cmo ejercer un control so
bre los mismos, de forma que se logre aum entar
las posibilidades de acumulacin o, al menos, no
caer en una situacin deficitaria.
La contribucin del subsistem a financiero
al logro de los objetivos y a la naturaleza de la
adm inistracin financiera vara, obviam ente, de
acuerdo con el servicio de alim entacin espe
cfico que se est manejando. Por ejem plo, no
busca lo m ism o el subsistema financiero de un
restaurante que est en proceso expansin, que
el de un hospital que no tenga esta meta.
A unque los objetivos del subsistem a finan
ciero de un servicio de alim entacin varan,
en trm inos generales siempre buscan: 1) que
dichos servicios se creen y sostengan; 2) que se
encuentren y desarrollen fuentes de fondos y ca
15
Planeacin financiera
Presupuesto de capital
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
pital de inversin; 3) que se establezcan priorida
des y se escojan usos competitivos de los fondos
porque siempre habr ms oportunidades que
fondos disponibles y ms usos razonables para
dichos fondos que dinero disponible.
Este captulo no trata de abarcar todo lo que
es necesario decir acerca del subsistem a finan-
ciero. Para ello existen muy buenos textos que
tratan el tem a en profundidad, algunos de los
cuales se mencionan en la bibliografa. Adems,
no se pretende que el gerente o adm inistrador de
un servicio de alim entacin sea un experto en
finanzas, pues ya existen profesionales en esta
ram a que sern los que se hagan cargo de este
subsistema. Lo que interesa, entonces, es que l
entienda el lenguaje contable y financiero, sepa
interpretar y analizar los datos que le entreguen
los contadores o adm inistradores financieros y
pueda tomar decisiones apropiadas de acuerdo
con la interpretacin y anlisis que realice.
El captulo comprende, entonces, una expli
cacin corta de algunos conceptos y principios
bsicos de contabilidad, una breve descripcin
de los dos estados financieros bsicos y de las
herramientas que sirven para comparar y analizar
dichos estados y, por ltimo, una descripcin
de la forma de hacer una planeacin financiera,
 3 ] 4 / Adm inistracin de se rvicia s de alim entacin
dndole esp ecia l n fa sis a la elab oracin de
presupuestos.
Conceptos bsicos de contabilidad
La contabilidad se conoce comnmente como
el lenguaje de las finanzas. El sistema de con
tabilidad se disea de tal forma que constituya
un marco de trabajo para proporcionar datos
financieros que muestren la posicin financiera
del servicio de alimentacin y los resultados de
su operacin.
Contabilidad: lenguaje financiero.
La contabilidad se define como "el proceso de
identificar, medir y comunicar informacin econ
mica para permitir un razonamiento informado y
la toma de decisiones por parte de los usuarios de
dicha informacin (American Accounting Asso
ciation, Asociacin Americana de Contabilidad).1
Esta informacin se compone principalmente de
datos financieros acerca de las transacciones de
una organizacin en trminos de dinero.
Otra definicin es:
la contabilidad es una ciencia de naturaleza eco
nmica que tiene por objeto producir informa
cin para hacer posible el conocimiento pasado,
presente y futuro de la realidad econmica en
trminos cuantitativos en todos sus niveles orga
nizativos, mediante la utilizacin de un mtodo
especfico apoyado en bases suficientemente
contrastadas, con el fin de facilitar la adopcin
de las decisiones financieras externas y las de
planificacin.
Niswonger y Fess describen los siguientes
elementos en la contabilidad:
1. Los m ateriales crudos bsicos: son las
transacciones de negocios.
2. Los productos finales primarios: son los
diversos resmenes, anlisis e informes.
I. D efinicin de la contabilidad. Roberto G m ez Lpez, D efinicin de la contabilidad, en: La cien cia contable.
Fundamentos cientficos y m etodolgicos, [en lnea], disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rgl'
conta/2.5.2.htm.
3. Los estados financieros: son los datos fi
nancieros que resultan del proceso contable y que
interesan a los diferentes usuarios. Bsicamente
son la hoja de balance y el estado de prdidas y
ganancias o estado de resultados.
Los usuarios a quienes interesa la infor
m acin financiera son de variada ndole de
acuerdo con el tipo de servicio de alimentacin.
Dicha informacin es de inters, segn el caso,
para: 1) los dueos, que necesitan informacin
sobre el estado financiero de su organizacin
y sus perspectivas futuras; 2) los acreedores y
proveedores, que desean saber qu tan slido
es, fin an cieram en te; 3) los adm inistradores
que se preocupan por evaluar el desem peo
financiero; 4) las agencias del gobierno a las
que les competen los impuestos y regulaciones;
y 5) los empleados, que estn interesados en 3a
estabilidad y rentabilidad de la organizacin en
la cual trabajan.
Usuarios de la contabilidad:
Dueos. Bancos.
Acreedores. Gobierno.
Proveedores. Empleados.
Administradores.
Los servicios de alimentacin no comerciales
o sin nimo de lucro no tienen como objetivo las
utilidades monetarias, sino proporcionar bienes
y servicios a unos cosfos que estn de acuerdo
con lo presupuestado. Su preocupacin principal
es, entonces, el uso adecuado de los fondos. En
este caso, a los proveedores es interesa saber
su habilidad para pagar las cuentas y, a los ad
ministradores, controlar los gastos en relacin
con los fondos.
Aspectos claves de la contabilidad
Existen cuatro aspectos claves en la contabilidad,
a saber:

C o n ta b ilid a d fin a n ciera
Tiene que ver con el inform e de las transacciones
de un servicio de alim entacin y la preparacin
p eridica de diversos inform es a p artir de los
reg istro s. L a ten ed u ra de libros, q u e es una
p a rte integral de este proceso, se e n ca rg a d e
reg istrar e inform ar los datos financieros d e una
m anera especfica. L a contabilidad, en cam bio,
consiste en el diseo del sistem a de registros y
en la preparacin de los inform es basados en los
datos que se reporten.
Auditora
E s u n re a d e la c o n ta b ilid a d q u e se o c u p a
de la rev isi n in d ep en d ien te de los re g istro s
de contabilidad para confirm ar su exactitud y
confiabilidad.
Contabilidad de costos
C o m p ren d e la d eterm in aci n y el c o n tro l de
costos. Se dedica a ensam blar e interpretar los
datos de costos que la gerencia o adm inistracin
del servicio de alim entacin em plear p ara co n
tro lar las operaciones actuales y h acer plan es
p ara el futuro.
Contabilidad administrativa
E m plea datos financieros histricos y estim ados
p ara ayudar a la gerencia o adm inistracin del
serv icio de alim entacin en las operaciones d ia
rias y en la planeacin de operaciones futuras.
Las dos funciones bsicas de esta contab ilid ad ,
son: 1) identificar el costo de cursos alternativos
d e a cc i n ; y 2) elab o rar el p re su p u esto , q u e
co m prende el desarrollo de un plan de utilidades
y gastos y el em pleo de ese plan para con tro lar
las operaciones.
A spectos claves de la contabilidad:
C ontabilidad financiera.
A uditora.
C ontabilidad de costos.
C ontabilidad adm inistrativa.
S u b siste m a fin a n c ie ro /315
A lgunos principios de la contabilidad
Q uienes adm inistren un servicio de alim entacin
deben conocer y com prender los principios bsi
cos q u e rigen la contabilidad. A q u se describen,
en form a breve, algunos de ellos, a saber:
E ntidad de negocios.
E cuacin fundam ental.
C oncepto de em p resa en m archa.
D inero co m o unidad de m edida.
C osto.
R eco n o cim ien to en el m o m en to de in
tercam bio.
Periodo contable.
Pareo d e ingresos y gastos.
D eclaracin adecuada.
C onsistencia.
- M aterialidad.
C onservadurism o.
Entidad de negocios
E ste co n cep to supone q u e un serv icio de a li
m entacin es d istinto y separado de la persona o
p ersonas que sum inistran lo s activos. P o r tanto,
los gastos personales deben hacerse p o r separado
y no m ezclarse con los de aqul. Para fines c o n
tables, nicam ente se incluyen en las cuentas del
servicio los recursos y las deudas asignados a l.
E ste principio se aplica fundam entalm ente en los
servicios d e alim entacin com erciales.
Ecuacin contable
En term inologa contable los recursos, las deudas
y los intereses de los dueos o accionistas se
conocen com o activos, pasivos y capital respecti
vam ente. La relacin entre ellos es una expresin
que se denom ina ecuacin contable.
Ecuacin contable:
A (activos) = P (pasivos) + C (capital)
Los activos son los recursos del servicio de
alim entacin y se definen com o cualquier objeto,
d erech o o recu rso eco n m ico q u e p o se a y que
 3 1 6 / Administracin de servicios ci alim entacin
tenga valor monetario. Estos activos compren-
den, a su vez, los activos corrientes, que son el
dinero y otros activos que pueden transform arse
rpidam ente en dinero; y los activos fijos, que
son aquellos de naturaleza perm anente, nece
sarios para el funcionamiento del servicio, por
ejemplo, equipos, edificios, m uebles. Estos acti
vos no se adquieren para la venta y generalm ente
pierden valor a lo largo de su vida.
Activos:
C orrientes: dinero y otros activos
fcilmente convertibles en dinero.
Fijos: de naturaleza perm anente.
Los pasivos son las deudas del servicio de
alimentacin, es decir, la parte de l que poseen
los acreedores. Como ocurre con los activos, se
subdividen en pasivos corrientes, que son las
obligaciones por pagar antes de un ao; y en
pasivos fijos, que son las que deben saldarse en
un plazo mayor de un ao.
Pasivos:
C om entes: a corto plazo.
Fijos: a largo plazo.
El capital es la cantidad de dinero invertida
por los dueos o accionistas en el servicio de
alimentacin, es decir, los derechos de aqullos
a los activos de ste.
Capital: cantidad de dinero invertida por
los dueos o accionistas.
Todas las transacciones de negocios, desde
la m s simple hasta la m s com pleja, tienen
un efecto en los tres elem entos bsicos de la
ecuacin contable; por ejem plo, un aum ento en
un activo va acompaado de una dism inucin
en otro activo, o de un aum ento en los pasivos
o en el capital.
C o n c e p to d e e m p re sa en m a rc h a
E ste c o n c e p to su p o n e q u e un s e rv ic io de
alim entacin continuar funcionando por un
periodo indefinido. No im plica que existir per
m anentem ente, sino que continuar, al menos
por un tiempo largo. Es la base para inform ar
m uchas transacciones de negocios que, a su
vez, afectan los datos de los estados financie
ros. A dem s, da la justificacin para registrar
los activos fijos con los costos de adquisicin
y no con el valor com ercial actual, porque su
objetivo es usar estos activos para que haya
continuidad del servicio.
Empresa en marcha: los servicios de ali
mentacin existirn indefinidamente.
D in e ro corno u n id a d d e m e d id a
E] dinero es la base para las transacciones de
negocios y la unidad de m edida en la contabi
lidad de estas transacciones. En otras palabras,
para darle uniform idad a los datos financieros,
todas las transacciones de esta ndole se regis
tran en trm inos de las cantidades de unidades
monetarias em pleadas. En A m rica Latina hay
que tener en cuenta que, en algunos pases, a
causa de la perm anente y rpida inflacin, el
valor del dinero cambia constantemente. As, por
ejem plo, un activo com prado hace cinco aos,
puede representar un valor m onetario diferente
a un activo com prado hoy.
El dinero es la unidad de m edida en la
contabilidad.
C o sto
El principio del costo est estrecham ente re
lacionado con el anterior, y es la cantidad de
dinero que se gasta en bienes y servicios. Las
razones para utilizar este concepto son: 1) el
costo es objetivo y se verifica fcilmente; 2) la
utilidad puede verificarse comparando costos con
ingresos o ventas; 3) las valoraciones del valor
de m ercado tienden a ser subjetivas.
 Sub.ti-'.icji financiero /317

Costo:
Pareo de ingresos y gastos: ios costos se
Objetivo.
registran en el periodo contable et que
Verificable.
ocurre la venta o entrega del producto-
servicio.
R e c o n o c im ie n to d e l m o m e n to d e l
in te r c a m b io
D e c la ra c i n a d e c u a d a
E ste p rin c ip io e sta b le c e que una venta ha
ocurrido nicam ente cuando se com pleta un
Significa que los estados financieros y todo el
intercam bio de activos; por ejem plo, cuando un
materia] que los acompae deben contener infor
cliente de un servicio de alim entacin recibe el
macin completa sobre los datos esenciales para
alim ento que ha ordenado y lo paga en el caso
la comprensin de quien los lea, pues con base
de que sea comercial.
en ella pueden lom arse decisiones financieras o
^ .... ...- ....................... .. . .
de inversin.
Venta: intercam bio de activos,
----------------------------------------------------------------------------J Los mtodos contables que se usen de un
p erio d o a otro deben se r c o n siste n te s para
poderlos comparar. De all la im portancia que
P e rio d o c o n ta b le
tiene la planeacin cuidadosa de un sistem a
La definicin de un periodo contable ha resultado contable, pues cualquier cam bio en l puede
traer consecuencias.
de la necesidad de tom ar decisiones acerca de
la organizacin en este caso, del .servicio de
alim entacin . Y los informes peridicos acer Consistencia: mtodos contables de dife
rentes periodos deben ser com parables.
ca de la posicin financiera y de cambios en la
m ism a, son la base de tales decisiones. Por esta
y otras razones incluyendo la costum bre , el
intervalo m xim o entre estos informes peridi M a te r ia lid a d
cos es de un ao.
Presentar en un informe contable todo lo que
ocurre no es ni prctico ni factible. Por tanto,
Periodo contable: un ao.
debe considerarse la materialidad de todo evento,
procedimiento contable o cambio en l , G eneral
P a reo d e in g re so s y g a sto s m ente se considera que un tem es material si su
inclusin u omisin podra cam biar o influenciar
E ste principio involucra el reconocim iento del el juicio de una persona razonable,
ingreso durante el periodo contable en el cual
ocurre y su pareo correspondiente con todos M aterialidad: m aterial prctico o fac
los gastos aplicables. Por ejem plo, un servicio tible.
de alim entacin puede com prar alim entos en
un periodo contable y sum inistrrselos a los
clientes en el siguiente. Si no em plea este con C o n se rv a d u rism o
cepto, registrara el costo de los alim entos en
el periodo contable previo al cual se registr T radicionalm ente, la co n tab ilid ad ha tenido
la entrega. En esta form a, sobreestim ara los com o principio no anticipar ninguna utilidad y
costos en el prim er periodo y, en el siguiente, sufragar todas tas prdidas. A plicado al proceso
las utilidades. de presupuesto, por ejem plo, los ingresos tende
 3 1 8 / A dm inistracin de se rv ic io s de alim entacin
ran a subestimarse y los gastos, a maximizarse.
El pensamiento contable actual est variando un
poco esta filosofa.
C o n sen adu rism o:
No anticipar ganancias.
Sufragar todas las prdidas.
Estados financieros
El resultado final del proceso contable es la
generacin de inform es que m uestren el estado
financiero del servicio de alim entacin. De
estos informes los dos m s im portantes son:
la hoja de balance y el estado de resultados,
o de rentas y gastos en las instituciones sin
nimo de lucro.
Hoja de balance
La hoja de balance m uestra los activos, pasivos
o deudas y el capital, en un momento dado del
tiempo o al final del periodo contable. En otras
palabras, seala la situacin financiera en un
momento especfico. Lo que hay en una hoja de
balance hoy, puede no ser realidad maana.
Hoja de balance: es una fotografa del
servicio de alimentacin.
En las figuras 15.1 y 15.2 se aprecian dos
ejemplos de hojas de balance de dos servicios de
alimentacin, a diciembre 31 de 2003.
La explicacin de los trminos que aparecen
en dichas hojas de balance es la siguiente.
Activos. Constituyen la prim era seccin
de la hoja de balance. Ya anteriorm ente se haba
explicado qu son y los tipos de activos que hay,
a saber: corrientes y fijos,
Pasivos. Tambin, com o ya se haba di
cho, se clasifican en corrientes y fijos, pero esta
clasificacin tiene un significado diferente a la
de los activos.
Capital. Representa la porcin del servi
cio de alimentacin que es de inters para sus
propietarios o accionistas, as como las utilidades
retenidas.
Estado de resultados
Este estado inform a acerca de los ingresos, gas
tos y utilidades o prdidas, como resultado de
las operaciones realizadas durante un periodo.
En otras palabras, indica cul ha sido el com
portamiento de un servicio de alimentacin a lo
largo del tiempo. En instituciones sin nimo de
lucro se conoce como estado de ingresos y gastos
(vase figura 15.3).
Estado de resultados: es una pelcula del
servicio de alimentacin.
La form a b sica de este estado es la si~
guiente:
Ventas - Costo de los bienes vendidos = Utilidad bruta
, Gastos de personal Ganancia neta
U tih d d d brutel j , j., .
*
y de o p eraci n (o prd id a)
Las ventas o ingresos incluyen el recibo de
dinero o los fondos asignados para la operacin
durante el periodo.
El costo de los bienes vendidos, o costo
de los alimentos consumidos, como se puede
llamar tambin, se basa en las compras hechas
para el periodo contable cubierto por el estado
de resultados y en los inventarios inicial y final.
Se calcula de la siguiente manera:
Inventario al Inventario del Valor total de los
comienzo del final del = alimentos
periodo periodo disponibles
Valor total de Inventario al Costo de los bienes
los alimentos - final del = vendidos durante
disponibles periodo el periodo
La u tilid ad b ru ta o venta, se determ ina
restando el costo de los bienes vendidos de las
ventas o ingresos.
Los dem s gastos pueden clasificarse de
diferentes maneras segn las necesidades. Ge-
neralmente, se clasifican como controlables y no
 Subsistema financiera /319

Servicio de alimentacin ABC

Hoja de balance
Diciembre 31, 003
Activos

Activos corrientes

Efectivo 21.000.000
Cuentas por cobrar 3.000.000
Inventario 6.000.000
Gastos propagados 3.000.000
Total de activos corrientes 33.000.000

Activos fijos
Terrenos 5.000.000
Edificios 15.000.000
Menos: depreciacin acumulada 8.000.000 7.000-000
Total de activos tifos 12.000.000

Total de activos $45.000.000

Pasivos y capital

Pasivos corrientes

Cuentas por pagar 4.000.000

Notas por pagar
Porcin activa 5.000.000
Deudas acumuladas 1.000.000
Total de pasivos corrientes 10.000.000

Pasivos fijos

Notas por pagar-porcin a targo plazo 15.000.000

Total de pasivos 25.000.000

Capital
Marta Jaramlo, capital 20.000.000

Total de pasivos y capital $45.000.000

Figura 15.1 Ejemplo de una hoja de batanee

Fuente: ad ap tad a de John L. Bolhuis y Roger K. Wolff, The financia! ingredient in foodservice man
agement, Lexington, D.C. Heath, 1976.

controlables. En muchos servicios de alim enta
cin, los costos de personal y otros gastos de
operacin son las dos categoras principales de
gastos, adems del costo de los bienes.
L a seccin de costos del personal puede
subdividirse en gastos de supervisin, empleados
de tiem po com pleto, empleados de tiempo par
cial y puede incluir tambin las comidas de los
empleados y pagos de seguro social. La seccin
de gastos de operacin incluye aspectos tales
como alquiler, depreciacin, lavandera, repa
raciones, gastos de oficina, seguro, impuestos
y depreciacin.
Las utilidades netas o prdidas se calculan
 320 i Al>niru.\rraci(in de servicio s de alim entacin

Servicio de alimentacin XYZ

Hoja de batanee
Diciembre 31, 2003
Activos Pasivos y capital

Activos corrientes Pasivos corrientes

Efectivo y cheques $14.721.000 Cuentas por pagar $ 28.585.000
Ahorros 5.521.000 Gastos acumulados 8.590.000
Cuentas por cobrar 67.278.000 Hipoteca por pagar 24,000.000
Inventario 5.330.000 (cornate)
$92.850.000 $ 61.175.000

Activos fijos Pasivos fijos

Mejoras de capital $28.856.000 Hipoteca por pagar $390.047.000
Muebles y equipo 50.000.000 Menos porcin
Edificios 400.000.000 corriente 24.000.000
Terrenos 360.000.000
$838.856.000 $366.047.000

Otros activos Capital

Gastos propagados $5.688.000 Reserva de capital $ 47.000.000
Cuenla de pliegos 6.083.000 Supervit 448.003.000
Admisiones por recibir 19.885.000 Reservas 17.950.000
$31.656.000 Ingreso neto 41.137.000
$554.090,000

Reservas de fondos

Edificios y depredacin $10.000.000

Reemplazo de piscina 5.000.000
Va de carros 2.950.000
$17.950.000

Total de activos $981.312.000 Totaf de pasivos y capital $981.312.000

Figura 15.2 Otro ejemplo de hoja de balance

Fuente: adaptada de Marian Spears y Aliene Vaden, Foodservice organizations. A managerial and
systems approach, Nueva York, McMillan, 1986, p. 621.

restando los gastos de personal y otros gastos de se analiza y compara la informacin resultante de
operacin de la utilidad bruta. ellos, con el fin de tomar las decisiones pertinen
En un servicio de alimentacin sin nimo de tes. Entre las principales herramientas se pueden
lucro, la utilidad neta se conoce como exceso de mencionar: los estndares de comparacin, las
ingresos sobre gastos. razones, las tendencias y el anlisis del punto
de equilibrio.
Herramientas de comparacin
y anlisis Estndares de comparacin

De nada sirve tener ios estados financieros si no Los estn d ares de com paracin pueden ser
 Subxi..lema financilo / 3 21

Servicio de alimentacin ABC

Estado de resultados
A diciembre 31, 2003
Cantidad ($) Porcentaje (%)

Ventas totales 160.599.500 100,0

Costo de las ventas

Alimentos 55.540.200 34,6

Utilidad bruta 105.059.300 65,4

Otros ingresos 0 0,0
Total de ingresos 105.059.300 65,44
Gastos controlables
Nmina 47.728.400 29,7
Prestaciones 3.966.700 2,5
Gastos directos de operacin 7.384.900 4,6
Msica y entretenimiento
Publicidad 91.100 0,1
Servicios pblicos 3.037.400 1,9
Administracin 19.263.000 12,0
Reparacin y mantenimiento 2.448.600 L5
Total de gastos controlables 83.920.100 52,3

Renta antes de costos de ocupacin 21.139.200 13,1

Costos de ocupacin
Alquiler 14.072.300 8,7
Depreciacin 4.662.800 2,9
Impuesto de renta 1.179.400 0,7
Total de costos de ocupacin 19.914.500 12,3

Utilidad neta 1.224.700 0,8

Figura 15.3 Ejemplo de un estado de resultados

Fuente: adaptada de John L. Bolhius y Roger K. Wolf, The financial ingredient in foodseivice man
agement, Lexington, D.C. Heath, 1976.

internos o externos. Los internos consisten en

Estndares de com paracin:
una com paracin del desem peo con lo presu
Internos.
puestado. M uestran si las operaciones se estn
Externos.
realizando tal como se haban planeado. Tambin
puede com pararse el desem peo actual con
el desem peo pasado. Los estndares externos Razones
consisten en hacer comparaciones con servicios
de alimentacin similares o con el desempeo de El anlisis de los datos que suministran los esta
la industria. dos financieros en tem im os de sus interrelaciones
322 / A dm inistracin de se rvicio s de alim entacin

permite su interpretacin y comprensin. De otro Tradicionalmente, se ha considerado buena

modo, sera informacin sin significado e intil. una razn corriente de 2:1, pero el tiempo y la ex
Para hacer este anlisis se emplean las razones periencia muestran que no hay una razn ideal.
que son expresiones matemticas, muestran la Razn de prueba cida (tambin llamada
relacin entre dos variables y pueden expresarse razn cida) que da una medida ms exacta de
de diversas formas, a saber: la capacidad de pago, porque no tiene en cuenta
Como una razn comn. La relacin entre el inventario.
x y y se expresa como: x:y, tal como 3 a 1.
R a z n d e p ru eb a cida _ A ctivo c o rrien te
Como un porcentaje, por ejem plo, ei (sin in v en tario ) P asivo co rrien te
porcentaje de ventas.
Como una rotacin. Es decir, como el Razones de solvencia. Analizan la capacidad
nmero de veces que x debe rotar para obtener el de cumplir las obligaciones a largo plazo. La razn
valor de y, y se calcula dividiendo x entre y. bsica de este tipo es la razn de solvencia, esto
Como base en una unidad. La relacin es, la relacin entre activos y pasivos totales:
puede expresarse en unidades monetarias por Activos totales
unidad, por ejemplo, ventas en unidad monetaria R a z n de so lv en c ia =
P asivos totales
por cada silla de un restaurante.
Otras razones de solvencia analizan la re
C la sifica ci n d e las razones lacin entre pasivos y activos y entre pasivos
y capital.
Las razones pueden clasificarse de diversas ma
neras. Una primera clasificacin es: Tabla 15.1 Razones clasificadas de acuerdo con
Razones financieras. Examinan las relacio su uso primario
nes entre elementos de la hoja de balance o entre
Tipos de razones Ejemplos
uno de sta y otro del estado de resultados. La
pregunta bsica que responde este tipo de razo De liquidez Razn corriente
nes, es; cul es la salud financiera del servicio Razn de prueba cida
de alimentacin?
De solvencia Razn de solvencia
Razones operacionales. Analizan las relacio
Razn de pasivos-capital
nes entre elementos del estado de resultados.
Razn de pasivos-activos
U n a segunda c la sific a c i n es segn su
uso fundam ental. En este caso, se clasifican De actividad Rotacin de inventarios
en razones de: liquidez, solvencia, actividad, Porcentaje de ocupacin
rentabilidad y operacin. En la tabla 15.1 se De rentabilidad Margen de utilidad
pueden ver ejemplos de cada uno de estos tipos Retorno sobre la inversin
de razones. Retorno sobre los activos
Razones de liquidez. Indican la habilidad
De operacin Porcentaje de varias
para pagar las deudas oportunamente. Un servi
fuentes respecto
cio de alimentacin puede presentar utilidades
de las ventas totales
y, sin embargo, no tener suficiente dinero para
Porcentaje del costo
saldar las deudas corrientes. Las dos razones de
de alimentos
liquidez ms comunes son:
Porcentaje del costo
Razn corriente, que es la relacin entre
de personal
los activos y los pasivos corrientes:
Factura promedio
A ctiv o co rrien te por usuario
R az n c o rrie n te =
P a siv o co rrien te

R azones de actividad. E xam inan qu tan
efectivam ente est utilizando sus activos un
servicio de alim entacin. Se expresan bien sea
como porcentaje o como rotacin.
La razn de rotacin del inventario mues
tra el nmero de veces que se ha gastado y re
puesto el inventario durante el periodo. Se calcula
dividiendo el costo de los bienes vendidos por e
inventario prom edio, en un periodo contable:
~ . Costo de bienes vendidos
Rotacin de inventario = ;---------;----------- ^-----
inventario promedio
U na razn alta indica que se ha mantenido
un inventario lim itado, m ientras que una baja es
seal de que se han m antenido sumas grandes de
dinero en inventarios.
El porcentaje de ocupacin m uestra la
relacin entre la cantidad de sillas disponibles
y el nm ero realm ente usado:
_ . j . N. de sillas disponibles
Porcentaje de rotacin =
~ comportamiento de los mismos en el tiempo. Por
N. de sillas ocupadas
Razones de rentabilidad. M iden la habilidad
de generar utilidad respecto de las ventas o la
inversin en activos. La m ayora de los servicios
de alim entacin, sean o no con nim o de lucro,
deben generar alguna utilidad neta, aunque sta
se m aneje de diferente m anera segn el tipo. Las
tres razones ms utilizadas son:
Xir . , Utilidad neta
Margen de utilidad = ----------
ventas
r, , , , . .x Utilidad neta
Retomo sobre ta inversin =
Capital
. , .. Utilidad neta
Retomo sobre los activos = :----- ;
Acvos totales
El margen de utilidad m uestra la eficiencia
financiera general. El retorno sobre la inversin
mide la capacidad de generacin de utilidades
en relacin con la inversin realizada. El retorno
sobre los activos es una m edida de habilidad de
la direccin para generar utilidades com parada
con los activos em pleados para producirlas.
Razones de operacin. A nalizan el xito del
servicio de alim entacin en generar ingresos
y controlar gastos. El anlisis de la mezcla de
Subsistem a fina nciero / 323
ingresos es un tipo de anlisis de ventas. Por
ejemplo, un restaurante puede analizar cul es
la proporcin de ingresos generados por la venta
tanto de alim entos com o de bebidas. La factura
promedio por usuario es otra medida de gene
racin de ventas en unidades monetarias; por
ejemplo, razones de ventas por silla, por comida,
por cam arero y por preparacin.
O tra s r a zo n e s
Las ms im portantes de stas son:
Porcentaje d e l costo de alimentos. Puede
gubdividirse para ver el costo de los diferen
tes grupos o categoras de alimentos. El costo
de alim entos por paciente o por estudiante se
em plea para analizarlo en hospitales, escuelas
y universidades.
Porcentaje d e l c o sto de otros g a sto s de
operacin. Puede llam ar la atencin acerca del
ejemplo, los costos de la energa y de otros
servicios pblicos as com o de los artculos
desechabes, se controlan con ms cuidado en
la actualidad.
Anlisis de tendencias
El uso de las razones anteriormente descritas debe
ajustarse a las necesidades especficas de cada
servicio de alimentacin e incluir una variedad de
ellas, ya que una sola razn es insuficiente para
tomar buenas decisiones. Adems, deben usarse
en combinacin con el anlisis de tendencias, que
consiste en una com paracin de los resultados
durante varios periodos. Los cam bios pueden
anotarse en cifras absolutas o en porcentajes, y se
pueden utilizar varias de las razones ya discutidas.
El anlisis de tendencias sirve tambin para pro
yectar futuros ingresos o niveles de actividad.
Anlisis de tendencias: com para resulta
dos a lo largo del tiempo.
Los anlisis grficos d e los datos financieros
durante un periodo de tiem po ayudan a detectar
y a com prender los cam bios de forma rpida.
324 i Administracin de scn'icios de alimentacin
Por ejemplo, muchos servicios de alimentacin
grafican regularmente el porcentaje de ventas
gastado en alimentos, personal y otros gastos
de operacin. La figura 15.4 muestra el porcen
taje del costo de alim entos de la cafetera de
un hospital, que se elabora sem analm ente, para
monitorizar los costos de alimentos.
Anlisis del punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el punto en el cual
un servicio de alim entacin no est perdiendo
ni ganando, es decir, est en equilibrio, finan
cieram ente hablando. Para calcularlo, hay que
clasificar los costos en fijos y variables.
................... I .. ......
Punto de equilibrio: punto en el cual
no hay prdida ni ganancia: Ingresos
= Gastos.
Los costos fijos son los que se requieren
para que funcione el servicio de alimentacin
aunque no est produciendo nada. Estos costos
no varan si hay cambios en el volumen de ventas
o servicios y perm anecen constantes dentro de
un rango de volumen de ventas. El (amao de la
planta fsica y la capacidad del equipo existente
definen este volumen. Si alguno de estos factores
cambia, se modifican los costos fijos. Ejem plos
de estos costos son: la depreciacin, los seguros,
el alquiler y los im puestos prediales.
Los costos variables cam bian en proporcin
directa con el volumen de ventas. Algunos no
pueden clasificarse claram ente com o costos
variables o fijos y se denom inan semivariables.
stos cambian con el volum en de ventas, pero
no en proporcin directa. A lgunas ciases de
persona] se clasifican dentro de este tipo de cos
tos. Por ejemplo, si hay un supervisor para 100
empleados y el nmero de stos aum enta a 110,
probablemente podr seguir el mismo supervi
sor; igual cosa puede decirse de un empleado que
lava loza con mquina lavaplatos. Pero llegar
un punto en que se requerirn otras personas.
Por tanto, estos costos deben subdividirse pri
mero en sus com ponentes fijo y variable, antes
de hacer el analisis.de punto de equilibrio. Los
servicios pblicos son otro ejemplo de costos
semivariables.
La frm ula para calcular el punto de equili
brio es Ja siguiente:
, . Costos fijos
Punto de equilibrio = = ------ r~r-.
1 _ Costos variables
V entas
Ejemplo del servicio de alimentacin XYZ:
Costos fijos $2.800.000
Costos variables 6.000.000
Ventas 10.000.000
c , . .... . $2.800,000 2.800.000
Punto de equilibrio = &000.ooo = M ) ^
] 0.000.000
r. , , ..... 2.800.000
Puni de equilibrio = = 7.000.000
0,40
Quiere decir que este servicio de alimentacin
debe vender $7.000.000 en promedio, para estar
en equilibrio financiero, es decir, no perder ni
ganar, slo estara recuperando los gastos. A partir
de este punto hacia arriba, comienza a tener utili
dades; y si es hacia abajo, obtendra prdidas.
El denominador de la frmula, que es la razn
de los costos variables a ventas, restada de 1, se
conoce com o el m argen de contribucin o la ra
zn utilidad-volum en. Representa la proporcin
de ventas que puede contribuir a los costos fijos
y a la utilidad, una vez que se han cubierto los
costos variables.
El punto de equilibrio tambin se representa
grficamente, tal com o se observa en la figura
15.5.
El anlisis del punto de equilibrio sirve para
hacer proyecciones de ingresos, gastos y utilida
des, bajo diferentes condiciones supuestas. Exige
que se conozcan los costos de operacin y que se
segmenten en sus com ponentes fijo y variable.
A s mismo, es ms til para planes a corto plazo
y puede ayudar a determ inar el volumen que se
necesita para un nivel deseado de utilidad. En
muchos servicios de alim entacin se usa, por
ejem plo, para definir e nivel de ocupacin que
se requiere para cubrir todos los costos.
 Subsistem a fin a n c io o /325

80
70
60

.2. 50
rt
5 40
t
o
Q- 30

20

10

_ r

4 7
Semanas

Figura 15,4 Tendencia cJel costo sem anal de alimentos en un servicio de alimentacin

Lim itaciones del punto de equilibrio: O tras h e r r a m ie n ta s d e a n lis is

Requiere conocer costos de operacin y
costos fijos y variables. Entre otras herramientas de amllisis de los esta
Es ms til para planes a corto plazo. dos financieros, se encuentran:

E sta d o s fin a n c ie ro s c o m p a ra tiv o s

Estados de tamao comn
Si los datos financieros se expresan en porcen
tajes s puedeji hacer com paraciones significa
tivas, porque se presentan en una base comn.
Esto se conoce como estados de tam ao comn.
Son especialm ente tiles para com parar esta
dos de resultados entre un periodo y otro o de
varias unidades operativas, en una cadena de
servicios de alim entacin. Tambin se pueden
hacer com paraciones con el desem peo de la
industria.
Estados de tamao comn:
Comparacin entre periodos.
Comparacin con la industria.
Base comn: porcentajes.
Pueden presentar datos de ms de un periodo
para el mismo servicio de alimentacin o para
dos o ms unidades d en tro de l. Tam bin
pueden presentarse datos sobre operaciones
acumulativas a la fecha, junto con resultados de
operaciones actuales. Un ejem plo de este estado
se puede ver en la figura 15.6,
C osto e st n d a r
Es el costo prom edio esperado para producir un
producto o servicio, con un nivel dado de ventas
o servicios. Una vez que se determina sirve como
estndar de comparacin para analizar los costos
reales. Generalmente se considera aceptable una
desviacin de 1,5 a 2,0%, entre e) costo real y el
 326 / Adm inistracin de serviciax de alim entacin

Ventas (en millones)

Figura 15.5 Grfica del punto de equilibrio del servicio de alim entacin XYZ

esperado. En A m rica L atina, el clculo d e este PEameaciKi maidcSera

costo tiene la enorm e lim itacin de las altas tasas
de inflacin en algunos pases qu e producen co n
tinuos aum entos de p recio s. P o r tanto, el costo
estndar se hace rp id am en te obsoleto y habra
que calcularlo con frecuencia. Sin em bargo, es
la base para hacer com paraciones.
H erram ientas de com paracin y anlisis:
Estndares. P u n to de equilibrio.
Razones. E stad o s de tam ao
com n.
Tendencias. O tras.
La plan eaci n financiera com prende las siguien
tes reas: a) el d esarro llo de oportunidades de
inversin; b) el presupuesto de capital, es decir,
la m ejor ubicacin de los fondos limitados; y c) fa
elaboracin de presupuestos, es decir, de planes
expresados en trm inos financieros.
D esarrollo de oportunidades
de inversin
A lg u n as de las inversiones de un servicio de
a lim en taci n se requieren a causa de las con-
 Subsistem a financien) /327

Servicio de alimentacin XYZ

Estado financiero comparativo

Ao anterior Ao actual Presupuesto

2 XXX($) 2XXX propuesto
(proyectado) ($) ao prximo ($)

ingresos 30.646.100 32.330.000 37.610.000

Gastos
Edificios 5.925.100 6.700,000 7.625.000
Crculos de cafidad 829,800 950.000 800 000
Equipo 7.338.400 9,730.000 11.900.000
Entretenimiento 602.500 600.000 685.000
Generales 9.368.300 9.730,000 10.000.000
Gastos de capital 3.640,900 2.885.600 4.200.000
Retiro de la deuda 2.101.100 2.250.000 2,400.000

Tota! 29.814.100 32.845.600 37.610.000

Figura 15.6 Ejemplo de un estado financiero comparativo

Fuente; adaptada de Marian Spears y Aliene Vaden, Foodservice organizations. A managerial and
systems approach, Nueva York, McMillan, 1986, p. 633.

diciones de operacin; por ejem plo, cuando es
necesario reemplazar un equipo. Otras inversiones
se hacen con la expectativa de m ejorar el desem
peo y obtener mayores ingresos. En esta clase de
inversiones se encuentran: el establecimiento de
un nuevo servicio de alimentacin, la adquisicin
de otro servicio de alim entacin, la expansin
fsica del servicio de alim entacin existente y el
aumento de la variedad de productos ofrecidos.
C ualquier tipo de inversin que se vaya a
hacer, requiere planeacin, y para ello, deben
seguirse los pasos del proceso de tom a de de
cisiones, a saber: recoleccin de inform acin,
form ulacin de cursos alternativos de accin,
evaluacin de dichos cursos de accin y selec
cin de uno de ellos.
hay que presupuestar el capital. A inenos que una
inversin sea indispensable para que el servicio de
alimentacin siga funcionando, stas se clasifican
sobre la base de su retom o potencial a la opera-
cin. Para ello existen frmulas matemticas que
pueden ayudar a tomar la decisin; no obstante,
la experiencia y la informacin que se recolecten
a lo largo del tiempo tambin son muy valiosas a
la hora de presupuestar el capital.
Elaboracin de presupuestos
Un presupuesto es un plan para operar un ser
vicio de alim entacin, expresado en trminos
financieros, o un plan para controlar gastos y
utilidades en relacin con las ventas.

Presupuesto de capital Presupuesto: plan ex presado en trminos

Como no es posible tener o conseguir fondos sufi
cientes para todas as oportunidades o necesidades
de inversin, hay que escoger entre ellas, o ubicar
fondos de acuerdo con ciertos criterios, es decir,
financieros.
Presupuestares el proceso de planear, prepa
rar, conrolar, inform ar y utilizar el presupuesto.
El control del presupuesto involucra el uso de
328 / Administracin de s e n icioS de alim entacin
stos y de los informes de desem peo a lo largo
del periodo planeado, para coordinar, evaluar
y controlar las operaciones de acuerdo con las
metas especificadas en el plan. Los presupues
tos tienen diversos propsitos en la plancacin
financiera, a saber:
Son planes. La cantidad presupuestada, por
ejemplo para equipos y alimentos, es el resultado
de un proceso de decisin que sopes diversas al
ternativas y seleccion el m ejor curso de accin.
Son proyecciones de gastos anticipados.
Un planeador financiero puede consolidar estas
proyecciones y tom ar alguna determinacin acer
ca de los gastos futuros. Estos gastos proyectados
se comparan con los ingreso*s proyectados y se
hacen planes de financiacin en caso de que los
prim eros sean m ayores que los segundos, o de
inversin, si es el caso contrario.
Son herram ientas d e control. Pero no
controlan en s mismos.
Son estndares de operacin. Adems de
ser proyecciones, indican la cantidad de gastos
que es aceptable.
Son herram ientas de evaluacin. Por
que perm iten una revisin rpida y fcil del
desem peo, al com parar lo ejecutado con lo
presupuestado.
Presupuestos son:
Proyecciones
Herramientas de control
Herramientas de evaluacin
P a sos en la p la e a c i n d e l p r e s u p u e sto
Al planear un presupuesto, se pueden seguir los
cinco pasos que se enum eran a continuacin:
Primer paso. Elaboracin del presupuesto
de venas o del estim ativo de ingresos. Deben
examinarse desem peos, presupuestos y expe
riencias pasadas y tenerse en cuenta las influen
cias internas y externas, as com o los cambios
de precios. Si el servicio de alim entacin es con
nimo de lucro, hay que tener en consideracin el
objetivo de utilidad y estim ar la utilidad esperada
a un volumen dado de ventas, para ver si se tiene
la capacidad de lograrla.
Segundo paso. Elaboracin del presupuesto
de gastos. D eben calcularse los gastos esti
mados por concepto de alimentos, personal y
otros gastos de operacin, en relacin con as
ventas o ingresos. D eben tenerse en cuenta los
cam bios anticipados en precios de los alim entos
y de los otros gastos por ejem plo, aumentos
de salarios y alzas en com bustible , Tambin
debe proyectarse el im pacto que los cam bios en
el men o en otros aspectos puedan tener en las
necesidades de personal o en otros gastos. En la
figura 15.7 se puede ver un ejem plo de form a de
presentar este presupuesto.
Tercer paso. Elaboracin del presupuesto de
caja. Es un estim ativo detallado de los recibos
y desembolsos d e dinero a lo largo del periodo
presupuestado. Este presupuesto ayuda a coordi
nar el influjo y reujo de dinero y a sincronizar
los recursos con las necesidades de dinero. En
la figura 15.8 se presenta un ejem plo de este
presupuesto.
Cuarto paso. Elaboracin del presupuesto
de gastos de capital. Los principales rubros de
este presupuesto son: mejoras, expansiones y
cambios en edificio, equipos y terrenos. Los ser
vicios de alim entacin comerciales lo elaboran
para aum entar los ingresos y para expandirse.
Los no com erciales lo hacen con el fin de m e
jorar la seguridad, la salud y el bienestar de los
empleados, proteger los locales o cum plir con
requerim ientos legales.
Quinto paso. Compilacin de una proyeccin
o pro-forma. Se com pone de los presupuestos de
ventas y gastos, que incluyen una proyeccin
de la utilidad si se trata de un servicio de
alim entacin com ercial . El planificador del
presupuesto calcula diversas razones para deter
minar si se ha proyectado la relacin apropiada
entre gastos y ventas o ingresos.
/ ----
---- -------------------------- -........... '
Pasos para la planeacin del presupuesto:
1. Presupuesto de ventas o ingresos.
2. Presupuesto de gastos.
3. Presupuesto de caja.
4. Presupuesto de gasto de capital.
5. Com pilacin.
 Subsistem a fin a n ciero / 329

Rubro Gastos de este ao Estimativo para e l ao entrante Porcentaje {%)

Vveres
(Se pueden desglosar
por grupos de alimentos}
Leche y derivados
Carnes
Fruas
Hortalizas
Otros

Personai(sa!ario y
prestaciones)
Profesional
Auxiliar
Operativo

Gastos de operacin
Reparaciones y
mantenimiento
Artculos de oficina
Artculos de aseo
Combustible
Servicios pblicos
Seguros
Intereses
Depreciacin
Suscripciones
Promocin
etc.

F ig u ra 1 5 .7 Ejemplo de forma de presentacin de un presupuesto de gastos en un servicio de

alimentacin

Estos pasos bsicos pueden variar de acuer
do con el tipo de servicio de alim entacin, y el
adm inistrador puede involucrarse nicam ente en
ciertos aspectos de laplaneacin del presupuesto.
A dem s, hay que tener en cuenta que en la ela
boracin del m ism o pueden em plearse diversos
enfoques, de los cuales los ms com unes son:
Presupuesto fijo o proyectado, que se ela
bora con un soio nivel de ventas o ingresos.
Presupuesto por increm entos, que loma
com o base el presupuesto existente y proyecta
cam bios para el ao siguiente, en relacin con
el presupuesto actual.
Presupuesto flexible, que se elabora ajustn
dolo a varios niveles de operacin o de ventas.
Presupuesto con base cero, que es un
concepto que implica reevaluacin peridica o
anual de todos los programas o actividades de
servicio de alimentacin. Para ello, las activida
des existentes deben evaluarse tan estrechamente
como las propuestas.
Enfoques para elaborar ei presupuestos:
Fijo. Flexible.
Por incrementos. Con base cero.
C u an d o se ha te rm in a d o el p ro c e so de
planeador) del presupuesto, se som ete a revi
sin y aprobacin de ias instancias necesarias,
antes de que se convierta en el presupuesto
330 / Administracin de servicios le alimentacin

Servicio de alimentacin XYZ

Presupuesto proyectado de caja
Primer cuatrimestre, 2xxx

Enero ($) Febrero ($) Marzo ($) Abril ($)

Caja
Balance bancario

inicial 1.000.000 1,500.000 300.000 1.200.000

Ventas 4.000.000 6.000.000 8.000.000

Total 5.000.000 7.500.000 8.300.000

Pagos

Alimentos y bebidas 1.000.000 1.500.000 2.000.000

Personal 1.500.000 2.000.000 2.200.000
Gastos de operacin 500.000 700.000 900.000
Arrendamiento financiero 500.000 500.000 500.000
Seguros 2.000.000
Intereses 500.000
Impuesto predial 1.000.000

Total 3.500.000 8.200.000 5.600.000

Balance final 1.500.000 700.000 2.700.000

Fondos prestados 1.000.000

Pago de fondos prestados 1.000.000

Figura 15.8 Ejemplo de un presupuesto de caja

definitivo o estndar con el cual se evaluarn
las operaciones.
Resumen
El dinero es indispensable para crear un servicio
de alim entacin, y su adecuado y cuidadoso
manejo es fundam ental para la supervivencia
exitosa del mismo. De all que quien lo adm i
nistre deba com prender los conceptos y princi
pios bsicos de contabilidad para interpretar la
informacin financiera que reciba del personal
experto encargado de estos aspectos y, con base
en ella, tom ar decisiones razonadas.
El proceso de contabilidad com prende el
registro de todas las transacciones de negocios
tenedura de libros , para luego condensar e
interpretar la inform acin resultante del registro
de dichas transacciones, que es la funcin de la
contabilidad propiam ente dicha.
Los dos inform es bsicos o estados finan
cieros resultantes del proceso de contabilidad
son: la hoja de balance, que muestra la situacin
financiera de un servicio de alimentacin en un
punto dado del tiem po y e! estado de resultados
o de ingresos y gastos que describe el des
empeo del servicio a lo largo de un periodo.
Por eso, el prim ero se asim ila a una fotografa y
el segundo a una pelcula,
Para que la inform acin consignada en estos
dos estados financieros se pueda interpretar con
el fin de tomar decisiones, es necesario analizarla
y com pararla. Para ello existen, entre otras, las
siguientes herram ientas: estndares de compara
 Subsistem a fina nciero /33]

cin internos y externos ; anlisis del punto esta grfica en el m om ento de ir a elaborar el
de equilibrio punto en el cual los ingresos presupuesto para el ao siguiente?
son iguales a los gastos ; y estados de tamao . Calcule el punto de equilibrio para el si
comn con base en porcentajes. guiente servicio de alimentacin; a) costos fijos:
El gerente o adm inistrador de un servicio de $5.300.000; b) costos variables: $10.000.000;
alimentacin debe hacer su planeacin financie y c) ventas: $20.000.000. E labore la grfica
ra, la cual comprende: 1) desarrollo de oportu del punto de equilibrio. Qu significa la cifra
nidades de inversin; 2) presupuesto de capital; resultante?
y 3) elaboracin de presupuestos. Esta tarea la 7. En la figura 15.9 se muestran los gastos del
har total o parcialm ente, de acuerdo con el tipo ao actual en un servicio de alimentacin.
y com plejidad del servicio de alim entacin que Elabore un presupuesto para el ao entrante
est dirigiendo. y calcule los porcentajes de cada rubro teniendo
en cuenta los siguientes aumentos: a) alimentos
Ejercicios (de acuerdo con la informacin sobre et ndice de
precios suministrada por el gobierno): 5%; b) sa
1. C onsiga un libro de contabilidad bsica y larios: 4%; c) servicios pblicos: aumentan a una
revise los conceptos y principios all expuestos. tasa promedio del 2% mensual; d) seguros: 10%;
Com prelos con lo descrito en esta unidad. e) papelera: 30%; y f) otros gastos: 25%.
2, Entreviste a un contador y pdale que le ex 8. Entreviste a varios jefes de servicios de
plique el proceso bsico de la contabilidad. Anali alimentacin para saber cm o administran su
ce con l los principales registros contables. subsistem a financiero. Q u responsabilidades
3, Tome los ejem plos de hojas de balance de tienen en este aspecto? Conocen el presupues
las figuras 15.1 y 15.2 y del estado de resultados to? Intervienen en su elaboracin y controlan
de la figura 15.3 y calcule las razones financieras su ejecucin?
explicadas en este captulo. Suponga que usted 9. Ubique los elem entos del subsistema fi
desea invertir en uno de dichos servicios. Con nanciero en el diagram a (vase figura 15.10).
base eti el anlisis de los resultados de dichas 10. Dado que ya se han estudiado los cuatro
razones: en cul invertira? Por qu? subsistemas de direccin o de gobierno de un
4. Calcule el costo de los alim entos servidos servicio de alim entacin (vanse captulos 5
durante un mes en un servicio de alim entacin, a 15), se debe estar en capacidad de descubrir
sabiendo que: a) el inventario e l-d a I fue: ias principales inteirelaciones que existen entre
$1.2 0 0 .0 0 0 ; b) las com pras d u ran te el mes ellos. Con base en el ejem plo de la tabla 15.2,
fueron $3.500.000; y c) el inventario el da 30 donde se muestra el modo en que e subsistem a
fue $800.000. de mercadeo influye en los otros tres subsistemas
5. Averige el costo semanal de los alimentos (ubicados de izquierda a derecha), enumere se
ojal por grupos de alim entos , durante un gn e esquema de la tabla 15.3 por lo menos tres
periodo dado trim estre, sem estre o ao , formas en los que cada uno de los subsistemas
en un servicio de alim entacin. Elabore una ordenados de arriba hacia abajo incide en los
grfica de tendencia. Qu im plicaciones tiene subsistemas dispuestos de modo horizontal.
3 3 2 i A dm inistracin de xa-vicio* de a lim entacin

Gastos ao Estimado Porcentaje

actual ($) prximo ao ($) (%)

Alimentos

Leche y derivados 3 .000.0 00

Carne 10.000.000
Frutas y hortalizas 1.000.000
Cereales, pltanos y tubrculos 500.000
Grasas y aceites 300.000
Miscelnea 2,0 0 0 .0 0 0

Gastos de personal

Profesional 5.0 0 0 .0 0 0
Auxiliar 2.0 0 0 .0 0 0
Operativo 10.000.000

Gastos de operacin

Reparacin y mantenimiento 500.000

Artculos de oficina 300.00 0
Artculos de aseo 200.00 0
Combustible 100.000
Servicios pblicos 1.000.000
Seguros 50.000
Intereses 200.000
Depreciacin 500 000

F ig u ra 1S.9 jem plo de gastos del ano actual de un servicio de alim entacin

Elementos del subsistema de:

F ig u ra 15.10 Diagram a para enum erar los ele

mentos del subsistem a financiero
 S u b siste m a financiero /333

T a b la 15.2 Ejem plo de influencias del su b sistem a de m ercadeo en los subsistem as de gerencia
integral, de control y financiero

S ub sistem a D e ge ren cia D e m e rcad e o De co n tro l F in anciero

integral

D e m ercadeo 1. D eterm ina las 1, D eterm ina las 1. S um inistra

necesidades de necesidades de inform acin
personal. herram ientas p ara tom ar
de control. decisiones sobre
inversiones y
financiacin.
2. Influencia la 2. Establece 2. T cn icas
fijacin de costos de efectivas de
objetivos y produccin. m ercadeo
polticas. producen
utilidades.
3. A fe cta la 3. Sum inistra 3. S um inistra
tom a de inform acin inform acin
decisiones. para e stablecer inicial para ver
estndares de la viabilidad de
calidad. un servicio de
alim entacin en
proyecto.

T a b la 15.3 Interrelaciones de jos su b sistem a s de direccin o gobierno

S u b sistem a De g e rencia De m ercadeo De control Financiero

integral

D e ge ren cia
in te g ra l

D e m e rca d e o

D e c o n tro l

F in a n cie ro

JvJcCool. A udrey, Sm ith , Fred A. y Tuckcr, D avit) L D i

B iiiiografm
m e n sio n s o f n o n c o m m e r c ia l f a o d s e n i c e m a n a g em en t,
Niseva York, John W iley & S o n s, 3997.
A x lc r , B r u c e H. F o o d s e r v ic e : a m a n a g e r ia l a p p r o a c h ,
L e x in g io n , D, . H eath, 1979- Spears, M arian, e t al., F o o d s e rv ic e o rg a n iz a tio n s: a m a
n a g e ria l a n d sy s te m s a p p r o a c h , 5 .4 ed ., Nsievit York,
B ollm is, John y W olff, Roger .., The fin an cial in gred ien t in jo -
P reniice H all, 2 0 0 3 .
o d s e r v ic c m an agem en t. L exin gton , D. C. H ealh, 1976.
 Tercera parte
Subsistemas operativos del sistema
de servicio de alimentacin
16. Subsistem a de com pras
17. Subsistem a de suministros: recibo, alm acenam iento y despacho
18. Subsistem a de produccin
19. Subsistem a de servicio
Presentacin
En las dos partes anteriores se avanz bastante
en los conocim ientos sobre el sistema de servicio
de alim entacin.
Hay que recordar que en la prim era parte se
analiz el concepto de servicio de alim entacin
y su evolucin, cm o se aplica el concepto de
sistem as a la gerencia y adm inistracin d e este
servicio y cm o es, a su vez, un subsistem a del
sistem a de nutricin y diettica. A s m ism o, se
estudi la funcin principal de dicho subsiste
m a, la cual es servir com o medio para brindar
atencin nutricional y as contribuir a optim izar
el estado alim entario-nutricional y de salud de
la com unidad.
La segunda parte se encarg de tratar los
su b sistem as de d ireccin o de g o b iern o , es
decir, aquellos subsistem as que se encargan de
determ inar cm o debe ser una gerencia integral;
de qu m aneras se puede gestionar el talento
hum ano; qu sistem a de m ercadeo con su
m ezcla de producto-servicio, presentaci n y
com unicacin hace que se ajuste m ejo r la
lnea de producto-servicio a las expectativas del
consum idor; qu uso se le debe dar al dinero
subsistem a financiero y cm o se deben
controlar la calidad, la seguridad, los costos y
la productividad.
E sta tercera parte se centrar en los subsis
temas operativos, es decir, en los subsistem as
que se encargan de aplicar todos los planes,
estrategias, polticas, procedim ientos, mezcla
de m ercadeo y c o n tro le s, definidos por los
subsistem as de direccin o de gobierno. Porque
es un hecho que la gerencia integral, el m erca
deo, las finanzas y el control, no se dan en el
vaco ni p e r se, sino que adquieren vida en los
procesos de com pras, su m in istro s recibo,
alm acenam iento y despacho , produccin y
servicio.
Tal com o se dijo en la presentacin de la
segunda parte, tam bin hay que cerciorarse de
estar bien preparado para el abordaje de sta.
La mejor m anera de estarlo, es haber estudia
do previamente las dos partes anteriores; pero
tambin puede haberse estudiado nicamente
la primera parte y el subsistem a de m ercadeo de
la segunda. Este subsistem a es indispensable, ya
que de all parte toda la operacin de un servicio
de alimentacin. Claro que si ya se es jefe de
uno de ellos o se ha tenido experiencia previa
en su m anejo, se podr escoger el captulo que
se desee y recurrir a los otros solam ente si se
considera necesario.
AI finalizar esta tercera parte se espera que el
lector: 1) tenga los conocim ientos necesarios para
administrar y dirigir un servicio de alimentacin;
2) adquieren conciencia de la gran responsabili
dad profesional y m oral que im plica la direccin
del mismo; 3) com prenda la interdependencia e
interrelacin que hay entre dichos subsistemas;
y 4) tenga una actitud positiva acerca del papel
que debe cum plir y los retos y perspectivas que
se le abren a quien es o desea ser adm inistrador
de un servicio de alim entacin.

Subsistema de compras
Contenido del captulo 16
Introduccin
C oncepto de com pra
D eterm inacin de estndares de com pra:
qu com prar
P olticas de com pra: dnde, cm o y a
quin com prar
Introduccin
L / a com pra de alim entos es u n a de las funciones
m s im portantes en un serv icio de alim en ta
cin. G eneralm ente, representa un 50% o m s
d el presupuesto de gastos. M uchas veces, sin
em b arg o , q u ien es se en carg an de ella tienen
m uy poco conocim iento real de su m ecnica, de
calcu lar la m ejor com pra, de tratar al proveedor
y d e m anipular los productos cuando llegan al
establecim iento.
Para hacer una com pra de m anera efectiva y
econm ica se requiere alguien que conozca muy
bien la form a correcta de com prar, que incluye:
1) el producto apropiado, 2) la cantidad correcta,
3) el m om ento oportuno, 4) el lugar adecuado,
y 5) el precio ju sto .
A pesar de que en casi todos los servicios de
alim entacin se sabe lo que hay que com prar,
no siem pre se determ inan en d etalle las carac
tersticas y cantidades. Para que la com p ra sea
exitosa y adecuada se hace, entonces, necesario
conocer:
Los productos que se usan y las cantidades constituido en la base d e l orden de com pra.
d eseables de los m ism os.
16
D eterm inacin de las necesidades reales
de productos: cu n to co m p rar
R utina de com pras
La tica en la co m p ra
R esum en
Ejercicios
B ibliografa
Las diversas facetas del m ercado en el
cual hay que o p erar y las personalidades de los
proveedores con los cu ales se debe tratar.
Los p rin c ip io s y p ro c e d im ie n to s p ara
p redecir req u erim ien to s y escribir especifica
ciones.
La m ecn ica de com prar, inspeccionar,
recibir y alm acenar.
C m o evaluar cotizaciones, hacer segui
m ientos y llevar reg istro s adecuados y cuentas
correctas.
C m o calcu lar las m ejores com pras de
entre un nm ero d e alternativas posibles.
C m o co m u n icarse sin m alas interpre
taciones .
U no de los aspectos m s im portantes en la
com pra es la necesidad de establecer y m antener
una reputacin de h o n estid ad e integridad en las
transacciones con los proveedores y vendedores.
A s m ism o, co m o las co m p ras ya casi nunca
se hacen d irectam en te en el m ercado, sino p o r
telfono, fax, correo electrnico o por m edio del
representante d e ventas, la especificacin se ha
D icha especificacin consiste en describir p o r
338 / A d m in istra ci n de se rvicio s de alim entacin
escrito las caractersticas que debe tener cada
producto que se va a adquirir, de acuerdo con el
uso que se le vaya a dar.
Todo lo anterior muestra que la tarea de la
com pra, consistente en obtenerla calidad desea
da al m enor costo posible, requiere considerable
conocim iento y experiencia.
Concepto de compra
Se debe comprar el producto
adecuado, en el sitio correcto, en el
momento oportuno y a l precio justo
Comprar: slo el sonido de la palabra puede pro
ducir nerviosism o. Sin embargo es una funcin
de la cual no puede escapar el jefe de un servicio
de alim entacin. Puede ser muy agradable, pero
tam bin ocasionar muchos sinsabores, especial
mente en el m om ento actual, cuando la inflacin
sacude perm anentem ente las bases de todas
las instituciones y hay tantas ofertas y tipos de
productos y servicios.
La com pra debe ser, entonces, un procedi
m iento com plejo y detallado, si se desean obte
ner los m ejores productos disponibles para el uso
propuesto con el dinero que se tiene para gastar.
A dem s, debe organizarse bien para producir
buenos resultados; y no es algo que se aprenda
de la noche a la maana.
Q u es com prar? Lendal Kotschevar, en
su libro M anagem ent by men,* enum era cinco
aspectos de la com pra, a saber: 3) determ inacin
de la necesidad de un artculo, ju n to con los
requisitos de calidad y otros factores que son
indispensables para satisfacer esa necesidad;
2) bsqueda del producto en el m ercado; 3)
negociacin entre el com prador y el vendedor,
que term ina en una transferencia de propiedad;
4) recibo e inspeccin para aceptar o rechazar
el artculo y 5) evaluacin del valor de artculo
com prado.
El p ro c e so de la com pra lo co n stitu y en ,
entonces, tres aspectos bsicos, a saber: a) qu
1 Lendal Kotschevar, M anagement b y menu, Stevens Point, Worzalla, 1975, p.
com prar estndares de com pra , b) dnde,
a quin y cmo com prar polticas de com
pra y c) cunto co m p rar-necesidades reales
de productos.
Este proceso est dirigido a cu m p lir los
siguientes objetivos:
Asegurarse de que todos los productos que
se necesitan estn disponibles en el m om ento
oportuno, en buenas condiciones y de acuerdo
con las necesidades de los usuarios. Por ejemplo,
el efecto de no tener panes para ham burguesa
en una cadena de restaurantes de com ida rpida
que las ofrezca como su men principal, es ms
desastroso que pagar un poco m s de lo usual
p o r ello s o aceptar panes por d eb ajo de los
estndares de calidad. Y qu decir de lo que
podra ocuiTr en un hospital que no tenga los
ingredientes indispensables para preparar una
gastroclisis?
O btener el m ejor valor posible p or la
cantidad de dinero gastada. En unas ocasiones,
esto puede significar que hay que com prar al
m enor costo posible; en otras, que lo apropiado
es com prar un producto diferente, que sea ms
econm ico y no afecte la calidad de la prepara
cin; y en otros casos, que lo m ejor puede ser
com prar el producto de ms alta calidad.
M antener los costos en lnea sin com pro
m eter la calidad de los productos. El subsistem a
de com pras es responsable de) flujo continuo y
ordenado de productos en el servicio de alim en
tacin, dentro de los objetivos financieros y sin
reducir costos a expensas de la insatisfaccin
del consumidor.
A causa de la presin perm anente del alza
de los costos y de la inflacin, en el proceso de
com pras se hace cada vez ms necesario:
Introducir cortes de carne m s econm i
cos y extensores de soya, as com o vegetales,
frutas y otros productos de estacin que tienen
m enor precio.
Escribir especificaciones ms precisas y
experim entar con productos de grado ms bajo,
siem pre que la calidad sea aceptable.

A provechar los descuentos por pago de
contado o pronto pago.
M onitorizar precios continuamente.
In tro d u c ir s iste m a s c o m p u ta riz a d o s
para las rdenes de com pra y el control de in
ventarios.
Com prar volm enes grandes o establecer
e] sistema de com pra en grupo (que se explicar
ms adelante), para reducir costos.
Lim itar el nm ero de distribuidores o de
pedidos, para reducir las interrupciones diarias,
el papeleo y la tenedura de libros.
Aum entar el espacio del almacenam iento
seco y congelado, para protegerse de posibles
alzas de precios y alm acenar productos que estn
a u n precio razonable.
C om partir experiencias y conocim ientos
con colegas, para aprender diferentes mtodos
de compra.
Objetivos de la com pra:
Productos disponibles a tiempo y de
buena calidad.
M ejor valor por dinero gastado.
Costos en lnea.
Determinacin de estndares
de compra: qu comprar
El envo de la orden de com pra a un proveedor es
uno de los pasos finales del proceso de compra.
Para llegar all, tiene que haberse hecho una
preparacin cuidadosa de la compra que como
ya se mencion supone haber respondido a las
siguientes preguntas: qu, dnde, cmo, a quin
y cunto comprar.
Para responder estas preguntas, lo primero
que hay que hacer es deinir el concepto de cali
dad. En un servicio de alimentacin no se busca
siempre com prar el mejor producto. Ms bien, se
trata de adquirir los productos adecuados para el
uso que se les pretende dar. Una vez que se define
la calidad que se requiere en un producto espec
fico para un uso determinado, ella se convierte en
el estndar de com pra para el mismo. Cada vez
que se necesite el producto, se buscar la calidad
Subsistem a de com pras / 339
especificada. Si sta es inferior al estndar, la
preparacin resultante no producir la satisfac
cin del usuario y, por tanto, habr desperdicios
y quejas. De otro lado, si se adquiere una calidad
superior al estndar, se habr gastado ms dinero
del que era necesario.
Estndar de calidad: cualidades que debe
tener un producto, segn el uso que se le
vaya a dar.
Cm o determ inar, entonces, un estndar de
com pra? Prim ero es necesario llevar a cabo las
siguientes actividades: 1) evaluar as preferencias
del usuario; 2) desarrollar las recetas de acuerdo
con dichas preferencias; 3) hacer anlisis de va
lor; 4) hacer anlisis de rendimiento; y 5) tom ar
la decisin de hacer o comprar.
Estas actividades deben realizarse en su tota
lidad o slo de manera parcial segn el producto.
Una vez ejecutadas, es posible elaborar las espe
cificaciones de los productos, es decir, las carac
tersticas que deben poseer para que se ajusten
ai uso que se les vaya a dar.
1. Evaluacin de las preferencias
del usuario
Cuando se habl de control de calidad (captulo
12), se dijo que sta la define el consum idor y
que el servicio de alimentacin debe ajustarse a
los deseos expresados por aqul. Por tanto, para
definir los estndares de compra de los productos
es necesario conocer los deseos y preferencias
de los usuarios que van a recibir la alimentacin
(revsese el captulo 10).
En el m om ento de definir la compra se debe
conocer en detalle qu tipo de producto es el
que el usuario espera recibir. As, por ejem plo,
s) se va a com prar vinagre se debe averiguar si le
gusta blanco o de frutas, suave o fuerte; si se trata
de queso, lo quiere blanco o amarillo, fresco o
maduro? Y as debe hacerse con iodos y cada uno
de los productos que se vayan a emplear.
El usuario es quien determina qu tipo de j
producto desea y espera recibir.
340 / A d n iiilislra c i n de se rvicio s de alim entacin
2. Desarrollo de las recetas
estandarizadas
Una vez que se conocen las preferencias de ios
usuarios en cuanto a tipos de productos se pueden
elaborar las recetas estandarizadas, siguiendo e!
procedim iento que se explic en el captulo 10.
Esto dem uestra la necesidad de trabajar con el
enfoque de sistemas. Por ejemplo, aqu se est
viendo la interrelacin e interdependencia de
tres subsistem as, a saber: mercadeo, control y
compras. Cada uno ejerce influencia sobre el otro
y, a su vez, es influenciado por los dems. Si se
trata de m anejar cada subsistem a por separado,
se vern as consecuencias en aquellos con los
que se interrelaciona y de los que depende.
3. Anlisis de valor
Supngase que se han estandarizado m uy bien
las recetas, es decir, su sabor, apariencia, textura
y dem s caractersticas sensoriales son ptim as;
las preparaciones tienen igual calidad y can ti
dad cada vez que se elaboran y son apropiadas
para el subsistem a de produccin y de servicio.
Falta todava un paso y es interrelacionarlas
con el subsistem a de compras para determ inar
qu tipo de ingredientes se requiere para prepa
rarlas. E sto quiere decir que se debe exam inar
cada in grediente y preguntarse: puede o tro
producto, sim ilar pero m enos costoso, sustituir
al ingrediente original, sin afectar la calidad de
la preparacin? Responder esta pregunta es hacer
anlisis de valor.
A nlisis de valor: es buscar una form a
nueva o distinta de'hacer lo mismo, pero
ms econm icam ente.
El anlisis de valor se define como la in
vestigacin m etdica de todos los com ponentes
2 Lawrence D . M iles, Techniques o f value analysis a n d engineering, Nueva York, McGraw-Hill, 1972. Citado en Marian
C. Spears y Aliene. G. Vaden, F oodsenicc organizations, a m anagerial and system s approach, Nueva York, M acM illan
Publishing C o., 1986, p.141.
de un producto-servicio existente, con la meta
de descubrir y elim inar costos innecesarios, sin
interferir con la efectividad de dicho producto-
servicio'.2 Es un enfoque organizado para buscar
los mejores medios y los ms econm icos para
desem pear una funcin dada, y no solam ente
para reducir costos, en el sentido de com prar
m s b arato . Va m ucho m s all de] p re c io
de com pra, puesto que se ocupa de todos los
aspectos relacionados con el costo a travs de
todo el proceso.
En un servicio de alim entacin, el valor es
el resultado de la interrelacin entre el precio
pagado por un artculo determ inado y a utilidad
en la funcin que realiza. Esto es aplicable no
solam ente a los alimentos, sino tam bin a otros
elem entos que em plea el servicio, tales com o
equipos y artculos de limpieza y desechables. En
otras palabras, son todas las cosas que se desean
en un producto. As, por ejem plo, en los equipos
se puede esperar funcionam iento, confiabilidad,
facilidad de limpieza, buen servicio, peso liviano,
m ientras que del producto alim enticio se espera
alta calidad, muy buena apariencia, bajo costo por
unidad de uso, excelente gusto y textura.
Valor: interrelacin entre el precio paga
do y la utilidad del producto.
El anlisis de valor no es una actividad de
una sola vez, sino que debe constituirse en un
program a perm anente ojal por interm edio de
un com it constituido especficam ente con este
fin-q u e est cuestionando las form as com o se
estn brindando los productos-servicios actuales
y que analice cualquier nuevo producto-servicio
antes de incorporarlo.
P r o g ra m a d e a n lisis d e v a lo r
D esarrollar un program a de anlisis de valor
significa definir dos aspectos: 1) las personas que

lo llevarn a cabo y el tiem po que le dedicarn
y 2) las prioridades del momento: es m ejor co
m enzar analizando artculos sencillos, pero que
sean importantes y representen un buen volumen
de dinero.
El p lan para e sta b le c e r un program a de
anlisis de valor para un artculo o producto es
pecfico consta de cinco fases, las cuates deben
cumplirse si se desean obtener buenos resultados.
Estas fases son:
Fase de informacin. Las preguntas que de
ben hacerse en esta fase son: cul es el artculo?
Cul es su funcin? Realm ente se necesita?
Q u es un alto estndar para este producto?
Q u se est usando en este m om ento? Cul es
su costo, cm o se com pra y en qu form a? El
producto actual est cum pliendo los objetivos y
estndares? Q u alternativas o sustituios hay
disponibles? Cm o pueden ayudar los provee
dores? C m o pueden ayudar otros consum ido
res del producto?
Al aplicar esta fase a los productos enlatados,
por ejem plo, se podran hacer las siguientes
preguntas: se estn utilizando los productos
apropiados para el uso?
Podran los vegetales congelados d ar un
m ejor producto que los enlatados y a un menor
precio?
Se podran com prar alimentos congelados
en grandes cantidades? y cuando se habla de
grandes cantidades, qu significa? Ser real
m ente m s barato?
El recipiente es el m ejor para el precio?
Sera m ejor y ms barata otra cantidad?
Se ha invitado a todas las com paas que
podran hacer una cotizacin?
El producto se pide para llenar las estanteras
o para satisfacer las necesidades del men?
En la tabla 16.1 se pueden ver las diferentes
formas en que puede analizarse un producto para
determ inar si es el m ejor valor para el servicio
de alim entacin.
Fase de informacin: se est usando el
producto adecuado para el valor que se
quiere obtener?
Subsistem a de com pras /341
Fase especulativa. Con las preguntas hechas
en la fase de informacin, deben surgir espont
neam ente las ideas, sin descartar ni criticar as
que parezcan inslitas. Es importante no rechazar
una idea antes de que haya despegado. En otras
palabras, hay que tener la m ente abierta. Las
preguntas bsicas en esta fase, son: qu otro
artculo o producto desem peara la funcin?,
y de qu otra m anera puede hacerse? Hay que
recordar que en esta fase no se evalan las ideas,
sino que se dejan fluir.
Fase especulativa: siempre hay otro pro-
ducto u otra manera de hacer las cosas.
Fase de anlisis. En esta fase, cada idea se
evala por su costo, no slo inicial, sino para
toda la vida. Las preguntas bsicas seran: a)
su costo es proporcional a su utilidad?, b) hay
algo que pueda cam biarse o elim inarse para
reducir costos?, c) las especificaciones son lo
ms am plias posible o podran hacerse cambios
para reducir los costos?
Adems del anlisis del costo, hay que pregun
tarse si cada uno de los nuevos artculos, productos
o maneras propuestas, es realmente el apropiado.
Entre las preguntas sobre este aspecto se pueden
mencionar: a) har el mismo trabajo que haca el
artculo que se usaba antes o lo har mejor?, b) lo
har suficientemente bien como para satisfacer las
necesidades del servicio de alimentacin?
Fase de anlisis: evaluacin de los nuevos
productos y maneras.
Fase de ejecucin o decisin. Una vez reali
zadas tas fases anteriores, es necesario ejecutar
la propuesta o decidirse por alguna de las alter
nativas. Se debe actuar solam ente cuando se est
seguro de haber previsto todos los problemas y
se haya encontrado, bien sea una solucin a los
mismos o la forma de sortearlos. Hay que tener
en cuenta que se presentarn actitudes negativas,
pensam iento tradicional y hbitos arraigados.
Por eso, se debe tener listo un plan para hacerles
frente antes de que se presenten.
34 2 / A d m in istra ci n de se n e c io s de alim entacin
Tabla 16.1 Anlisis de valor de los productos alimenticios
Se est usando Explicacin
lo correcto?
Grado o calidad Es realmente importante el
color, la apariencia, la madurez
y ia presencia de defectos?
Tamao Algunos productos se compran
por unidad, pero en algunos
casos se usan con otra
unidad de medida. Por esto
las cotizaciones de precios se
deben pedir en la unidad de
medida que se use.
Estilo Los productos pueden ofre
cerse en diversas formas:
enteros, picados, puntas, etc.
Generalmente, mientras ms
entero est el producto es ms
costoso.
Empaque El tipo de lata, empaque o
envoltura, puede agregarle
precio al producto. Hay que
preguntarse, entonces, si et
empaque vale la pena.
Concentracin Hay productos cuya concen
tracin hace que se necesite
mayor (o menor) cantidad que
la de otro producto similar.
Unidad de compra En general, mientras mayor sea
la unidad de compra, ms bajo
es el precio.
Uniformidad Para algunos usos los productos
deben tener la misma forma y
tamao; en cambio, para otros
usos no importa este hecho.
Ejemplo
Es un derroche de dinero comprar
un producto de ms alta calidad,
ms costoso, cuando se va a servir
en trozos o en jugo. En tal caso,
puede comprarse un producto de
menor calidad y ms barato.
Los huevos se compran por
docenas, pero pueden servirse por
peso. En tai caso, hay que ver qu
tamao de huevo es ms barato
para la preparacin y no comprar
el ms barato por unidad, porque
puede, a la larga, resultar ms
caro. Un ejemplo de esto seran los
huevos revueltos, ya que resulta
ms fcil servirlos pesados que por
unidad.
Los esprragos pueden comprarse
enteros, en puntas o en trozos. Por
tanto, para hacer una sopa crema
es un derroche comprarlos enteros.
Las latas easy open son ms
costosas que las que hay que abrir
con abrelatas. De otro lado, ios
productos que vienen en empaques
individuales pueden ser ms
econmicos e higinicos.
Un condimento puede tener un
menor precio de compra, pero si
su concentracin es ms baja, se
necesita mayor cantidad. Igual cosa
puede ocurrir con salsas, extractos
y colorantes.
Cuando un producto no se va servir
en porciones individuales, es mejor
comprar la unidad ms grande que
se ajuste a las necesidades.
Si se van a servir papas enteras al
horno, todas deben tener tamao
y forma similares; pero si se vars a
picar, el tamao no interesa.
 Subsistem a de compra.'; t 343

T a b la 16.1 (continuacin)

S e est usando Explicacin Ejemplo

lo correcto?

Marca No siempre una marca Una marca ms econmica de

altamente promocionada
suministra la calidad requerida.
Puede haber marcas poco
conocidas, ms baratas y sin el
costo agregado de a publicidad.
salsa de tomate puede ofrecer la
misma calidad que la marca que se
est usando actualmente.

Especificacin La especificacin puede Exigir un corte de carne de

ser muy detallada y exigir
caractersticas que no se
encuentren en el promedio de
tos productos existentes en el
mercado. Esto puede hacer ms
costoso el producto.
determinada manera puede resultar
ms costoso que solicitar el costo
estndar en el mercado y hacer el
corte en el servicio de alimentacin.

del producto por unidad de compra y se com para

Fase de ejecucin: hay que enfrentar acti
tudes negativas, pensam iento tradicional
y hbitos arraigados.
Fase de relacin de progreso. No se debe
confiar en la suposicin de que si una cosa es
m ejor se seguir usando. En realidad, prevalece
m s la fuerza de los hbitos. Por eso hay que
chequear qu tan bien funciona el nuevo mtodo
o producto y llevar un registro perm anente de
todo lo que ocurra.
Fase de relacin de progreso: control
perm anente para asegurar el xito.
A n lis is d e re n d im ie n to
C om o com plem ento del anlisis de valor, en
algunos productos es necesario, adem s, hacer
anlisis de rendim iento. Este anlisis consiste en
com parar el rendim iento del producto tal como
se com pra, con el rendim iento en el momento
de servirlo, para obtener el costo resultante por
porcin servida. Puede hacerse en el momento de
la com pra o de a preparacin del producto.
En el prim er caso, se observa el rendim iento
con otro u otros productos que se expenden de
m anera similar. Por ejemplo, es ms econm i
co com prar un bulto de mazorca de m az del
cual resulta, en promedio, 95% de m azorcas en
buen estado, que otro bulto en el cual se pierde
15%, aunque el prim ero cueste 5% ms que el
segundo.
En el segundo caso, se analizan muestras de un
mismo producto, pero de diferentes proveedores y
se compara cul es su rendimiento aum ento o
prdida despus de la coccin -por un mismo
mtodo para todas las muestras y, por tanto,
cul es el costo por porcin servida. Este tipo de
anlisis se emplea para cereales y leguminosas
que aum entan de volumen y para carnes
que reducen su peso.
O bsrvese el siguiente ejemplo: los provee
dores han ofrecido tres tipos de espaguetis de
diferentes marcas. Se tom a una m uestra de 250
g de cada una y se cocina en agua hirviendo
cad a m u estra por sep arad o d u ran te 10
min. Se retiran las m uestras del fuego, se pasan
por agua fra y se escurren bien. Despus de
escurridas, se vuelven a pesar y se obtienen los
siguientes resultados: muestra A, 600 g; muestra
B, 720 g; m uestra C, 700 g. Si los precios por
unidad de com pra (250 g) son $65, $80 y $75
344 t A d/nin ixn acin de '.en-ici os de alim entacin

respectivamente, cul de las 1res m uestras da el de cada m uestra, si se fueran a servir 100 g de
mayor rendimiento al m enor costo? Para saberlo, porcin, sera:
es necesario determ inar prim ero la ganancia de M uestra A:
peso (vase tabla 16.2).
600g $65 65 x 100
= $10.83
100g x 600
Tabla 16.2 Ganancia de peso de las muestras
M uestra B:
Muestra P eso P eso Ganancia
inicial (g) final (g) de p e so (g) 720g 80 v _ 80 x 100
= $1 U 1
100g x 720
M uestra C:
A 250 600 350
B 250 720 470 70Qg 75 v _ 75 x 100
= $10,71
C 250 700 450 100g x 700
Se puede observar, por tanto, que aunque la
m uestra B es la que ms rendim iento da (188%),
El rendim iento se determ inara por una regla
la que ms barata resulta por porcin servida es
de tres, as: la ganancia de peso, respecto del
la m uestra C ($10,71).
peso inicial, qu porcentaje representa? Para
cada una de las muestras sera:
Hay productos d e los cuales hay que
M uestra A:
com prar m enor cantidad de la que se va
250g 100% x = 1 0 Q* 350 - 140% a servir, porque aum entan de volumen
350g x 250 durante la coccin.
M uestra B:
U na vez que se haya hecho el anlisis de. ren
250g i 00% 100 x 470 dim iento y est com plem entado con e! anlisis
= 188%
470g x 250 de valor para ver si el producto que da el m ayor
M uestra C: rendim iento al m enor costo es el ms apropiado
para el uso y se ajusta a las preferencias del con
250g 100% 100 x 450
= 180% sumidor, se puede elaborar una tabla de factores
450g x 250
de conversin, para saber la cantidad que hay que
com prar de cada producto. En el ejem plo que se
Hay que com prar m ay o r can tid ad de acaba de ver, el factor de conversin serta:
la que se va a servir de un producto
250 g (Peso inicial) ^
cuando: - - 0,357 (muestra C)
700 g (Peso final)
No resulta bueno e ciento por ciento
del producto com prado. Esto quiere decir que si se fueran a servir 100
Hay prdidas por lim pieza, pelado o porciones de 100 g cada una (10.000 g o 10 kg),
semillas. se m ultiplicara esta cantidad por el factor de
Hay prdidas por coccin. conversin para saber cunto se debe comprar:
10 x 0,357 - 3,57 kg de espaguetis crudos
Para determ inar el costo por porcin servida,
hay que proceder de ta siguiente manera: El factor de conversin, una vez calculado,
Como el peso final es el que realm ente se quedara perm anente m ientras no se cambie el
va a servir, se est pagando en realidad por esta tipo de producto.
cantidad, y no por la cantidad que se compr. Este tipo de anlisis debe hacerse con todos
Por tanto, el precio real de la porcin servida los productos cuyo rendim iento vara cuando se
 Subsistem a de com pras j 345

T a b la 16.3 Modelo de tabla de factores de conversin por rendimiento, para la compra de frutas

Porcin de servida a g Factor de conversin* Cantidad que se

Fruta comprar gc

A guacate, cascos 50,00 1,33 66,50

Banano, rodajas 80,00 1,47 117,60
Fresa, mitades 60,00 1,15 69,00
Mango, tajadas 100,00 1,32 132,00
Meln, tajadas 70,00 1,67 116,90
Mora, jugo 60,00 1,05 63,00
Naranja, jugo 180,00 2,00 360,00
Pina, en cubos 90,00 1,92 172,80

a En peso, b Especfico para cada servicio de alimentacin, c Por porcin servida. Esta cantidad,
multiplicada por la cantidad total de porciones que se servir, da la cantidad total de producto que
se debe comprar.

preparan como es el caso de los cereales, legu con creces cuando el proceso de compra se va
minosas y carnes*, y asi se sabr exactam ente tecniicando y simplificando a la vez,
el tipo y la cantidad de producto que se debe
comprar. En el caso de la carne hay que analizar 4. Decisin de hacer o comprar
cada corte y mtodo de preparacin.
El proceso de decidir si se procesan los ali
Factor de conversin: permite saber qu
mentos en el mismo servicio de alimentacin
cantidad se debe comprar de cada produc
hacer o se adquieren de los proveedores
to, de acuerdo con su rendimiento.
comprar , es una actividad que se tiene que
estar realizando peridicamente.
En el caso de las frutas y hortalizas se puede
Un servicio de alimentacin tiene tres opcio
hacer anlisis de rendimiento, cuando se van a uti
nes en relacin con la produccin de una prepara
lizar peladas, en jugo, en trozos y sin semillas.
cin o men, a saber: 1) producir completamente
Los enlatados tambin pueden compararse
la preparacin, partiendo de ingredientes crudos;
para saber la cantidad neta de producto que
2) comprar algunos de los ingredientes ya proce
tienen en relacin con su costo. En la tabla 16.3
sados y mezclarlos con otros ingredientes crudos;
se encuentra un modelo de tabla de factores de
o 3) comprar todo el producto a un proveedor.
conversin para frutas. Obsrvese que el factor
de conversin es menor que l cuando el produc
Detenninacin de un estndar de compra:
to aum enta de volumen y mayor que 1 cuando
Evaluacin de preferencias.
reduce su peso.
Desarrollo de recetas.
Se podra pensar que hacer esto es demasiado
Anlisis de valor y de rendimiento.
trabajo y puede que sea cierto. Pero el tiempo que
Decisin de hacer o comprar.
se em plee en realizar estas actividades se paga
346 / Administracin de servicios de alim entacin
A causa de los avances tecnolgicos, cada
vez. se encuentran ms productos total o parcial
m ente procesados, por lo que la prim era opcin
se va haciendo menos frecuente, pues representa
un gasto muy alto de personal y de tiempo. Por
tanto, las otras dos alternativas son las que se
presentan con m ayor frecuencia.
H acer com prar el producto:
Prepararlo totalm ente
Prepararlo parcialm ente
Com prarlo
El proceso de decidir si se hace o se compra
puede surgir por varias razones, entre las cuales
se pueden mencionar:
Los proveedores ofrecen un producto
sim ilar al que se est preparando en el servicio
de alim entacin.
Los proveedores no estn sum inistrando
un producto de m anera regular y uniforme, lo
que ocasiona una em ergencia por la falta del
m ism o, o m ala calidad.
Hay un aum ento considerable de precio.
Se puede agregar un producto nuevo o
m odificar uno existente.
Un anlisis de valor de un producto exis
tente m uestra la necesidad de tomar la decisin
de hacer o de com prar.
El personal escasea o se reducen las ventas
o el nmero de usuarios, que puede generar la
necesidad de com prar productos que se estaban
elaborando en el servicio de alimentacin.
Se constata una baja calidad del producto
que se est preparando, por incapacidad de los
diferentes subsistem as involucrados.
F a c to res d e d e c is i n
Los factores involucrados en la decisin de ha
cer o comprar, son: calidad, cantidad, servicio
y costo.
Calidad. Es el factor de consideracin pri
mordial en lodo servicio de alimentacin, pues
mantenerla acorde con las necesidades y gustos
de los usuarios, es el propsito bsico de tales
servicios. La form a de determ inarla y conser
varla ya se explic en el captulo 12, dedicado
al control de calidad. Eli este caso, es muy im
portante tener en cuenta el valor nutriciona] del
producto q ue se va a evaluar.
Cantidad. E ntra en el proceso de decisin
cuando la habilidad para producir una cantidad
deseada debe tenerse en cuenta. En algunos ca
sos, la cantidad que se requiere puede ser muy
alta para producirla en el servicio de alim enta
cin, o dem asiado pequea para que el proveedor
la sum inistre a precio competitivo. Por ejem plo,
com o resultado de decisiones de hacer-comprar,
tomadas en el pasado, varios servicios de alimen
tacin han cerrado sus panaderas-pasteleras y
no incluyen este sector en su nueva planta fsica,
porque los productos com erciales disponibles
son de igual o m ejor calidad y a m enor precio
que los que se elaboran dentro del servicio.
A unque las decisiones pueden ser reversibles,
a m enudo no lo son, cuando no hay espacio ni
equipos disponibles.
Servicio. C om prende diversos factores in
tangibles tales como la exactitud del despacho
y la seguridad del servicio de alimentacin. ste
trabaja con horarios rgidos; por tanto, no tolera un
despacho que no llegue en el m om ento oportuno,
o un servicio que funcione un da s y otro no.
De all que deba asegurarse la confiabilidad del
proveedor en todas las circunstancias la manera
de lograr esto se ver ms adelante, al hablar de la
evaluacin y seleccin de los proveedores.
Costo. C uando la calidad, la cantidad y el
servicio son equiparables, el nico factor que
queda para tom ar la decisin de hacer o com
prar, es el costo de cada uno. En este caso, se
debe conocer el costo del producto que ofrece el
proveedor. El costo del producto que se hace en
el servicio de alim entacin se puede determ inar
al sum ar los costos por concepto de alim entos,
mano de obra, energa, depreciacin del equipo
y adm inistracin. No siem pre es fcil estim ar
los, pero hay que tratar de obtenerlos lo m s
fielm ente posible.
 Subsistem a de com pras / 347

C rite rio s p a r a e s c r ib ir
Factores de decisin para hacer o com prar:
la s e sp e c ific a c io n e s
Calidad. Servicio.
Cantidad. Costo.
Para considerar que una especificacin ha sido
bien elaborada, debe tenerse en cuenta que sea:
Spears3 seala que una m anera de enfocar
a) clara, sencilla y lo suficientem ente especfica
esta tom a de decisin es por m edio del anlisis
para que tanto el vendedor com o el com prador
de costo-efectividad, que es un estudio analtico
identifiquen con facilidad el producto que se
diseado para ayudar a quienes tom an decisio
requiere; b) identificable con productos o ca
nes a que identifiquen una alternativa preferida
lidades actualm ente existentes en el mercado;
entre varias posibles. En otras palabras, es una
c) justa para el vendedor y protectora para el
com paracin de cursos alternativos de accin
comprador; y d) capaz de ser cumplida por varios
en trm inos de costos y efectividad para lograr
de los que cotizan o licitan, para que permita la
un objetivo especfico. U n patrn com n para
competencia.
hacer este anlisis es la denom inada estructura
Adems de lo anterior, la especificacin debe
de seleccin, la cual m uestra el progreso, desde
asegurar que los alim entos que se van a com prar
un objetivo deseado, hasta la seleccin final de
ofrezcan la mayor seguridad microbiolgica para
uno de los m edios alternativos para lograrlo.
el consumidor. Por tanto, hay que cerciorarse
de que:
El anlisis de co sto -efectiv id ad es la
Los alimentos provengan de proveedores
com paracin de cursos alternativos de
que garantizan calidad sanitaria. Al investigar a
accin, por:
un proveedor, se deben responder, por tanto, las
Costo.
siguientes preguntas: cules son los estndares
Efectividad para lograr el objetivo.
de saneamiento que emplea? Sigue las prcticas
aprobadas para manipular alimentos? Si maneja
alimentos refrigerados o congelados, est bien
Especificaciones
equipado para esto? Los camiones de reparto es
tn adecuadamente refrigerados? Los empleados
El proceso anterior para definir el estn d ar de
estn adiestrados en prcticas de saneamiento?
com pra de todos y cada uno de los productos
Est dispuesto a enviar sus productos en el
culm ina con una declaracin escrita de dichos
momento apropiado, para que puedan recibirse
estndares, que se conoce con el nom bre de
y m anipularse adecuadam ente? Se em pacan
e sp e c ific ac i n y que p u ed e d e fin irse com o
los productos de m anera segura e higinica? Se
u na enum eracin detallada de las caracters
llenan los requerimientos de recuentos bacterianos
ticas desead as en un p ro d u cto p ara un uso
mximos? Tiene licencias vigentes, de funciona
esp ecfico . El c o n ju n to de esp e c ific ac io n e s
miento y sanitaria? Estos requerimientos deben
de todos los productos se denom ina lista de
incluirse en la especificacin, exigiendo condicio
especificaciones.
nes mnimas sanitarias especficas. Por ejemplo:
qu tipo de empaques deben tener los productos;
Especificaciones: enum eracin detallada
a qu temperatura deben llegar; documentacin
de las c aractersticas deseadas en un
que acredite la licencia sanitaria y los recuentos
producto para un uso especfico.
bacterianos (cuando sea necesario).

3 Marian C. Spears, "Concepts o f cost-effectiveness: accountability for nutrition, productivity*, Journal o f American
D ietetic A ssociation, 68 (4), 1976, pp. 341-344.
 34 8 / A d m in istra c i n de s c / v ic io s d e a lim e n ta c i n
L as esp ecificaciones estn aco rd es con
las re g u la cio n e s g u b e rn a m e n ta le s e n m a te ria
sanitaria.
Los recipientes o em paques reu tilizab les
en que se lleven los pro d u cto s estn en p erfecto
e sta d o de lim pieza e higienizados, Ef hecho de
que los p roductos q u e se g uarden en dichos re c i
p ientes vayan a lim piarse y so m eterse a co cci n
p o sterio rm en te, no es d iscu lp a p a ra que estn
sucios. E sto tam bin d eb e exigirse c laram en te
en la especificacin.
L as especificaciones deben ser:
C laras. F actibles.
Jdentificables. P rotectoras.
Justas.
Informacin que deben tener
las especificaciones
En g en eral, toda e sp ecificaci n d eb e te n er la
sig u ien te inform acin:
N om bre del producto (com ercial o m arca)
o estndar.
G ra d o , m a rc a u o tra d e s ig n a c i n d e
calidad.
C antidad por recipiente, o nm ero a p ro x i
m ado de unidades p o r libra o k ilogram o (nm ero
de unidades p o r recip ien te, si e s aplicable).
U nidad en la cual se basa el precio.
D e acuerdo con el tip o d e p ro d u cto s, se
p uede req u erir otra info rm aci n especfica, por
ejem plo:
A lim entos: peso, tam ao, m arca, tam ao del
em p aq u e, calidad, grado, color, ed ad o cu alq u ier
o tra condicin que sum inistre el artcu lo exacto
q u e se desea, L o s alim en to s pueden clasificarse
y organizarse p o r categoras, tal co m o se aprecia
en el e jem p lo de la tab la 16.4.
A rtcu lo s de p ap elera: c alid ad , tam a o ,
m arca, color, p eso , volum en, e m p aq u e , re sis
ten cia a la tem peratura.
A rtc u lo s de p l stic o : c a lid a d , ta m a o ,
color, peso, volum en, em p aq u e, re siste n c ia a la
tem p eratu ra, m arca.
A rtculos de lim pieza: co m o la m ay o ra d e
estos artculos son m uy sim ilares en com posicin
qum ica, el principal criterio puede ser el servicio
que brindan los p ro v eed o res.
E q u ip o p eq u e o , h erram ien tas: m aterial,
calibre, tam ao o m ed id a, operacin, acabado.
V ajilla: color, p atr n , peso, resisten cia a
astillarse, rapidez de s e c a d o acabado , estilo,
d eco lo raci n o m an ch ad o .
Tela: el u so in flu en cia los criterios. E n tre
stos, se p u ed en m en cio n ar: encogim iento, d u
racin del color, resisten cia, arrugam iento, peso.
S e debe c h eq u e a r u n a m u e stra antes de co m p rar
en cantidad.
E n la ta b la 16.5 se p u e d e n v er d a to s d e
e s p e c ific a c io n e s y e je m p lo s d e d e sc rip to re s
p ara las m ism as, y en la ta b la 16.6, un ejem plo
de e sp e c ific a c i n . A d e m s, en el anexo 1 se
presenta un m o d e lo d e lista de especificaciones
p ara algunos p ro d u cto s.
V e n ta ja s d e l u s o d e la s lis ta s
de especificaciones
L as e sp e c ific a c io n e s so n v a lio sas p o r v arias
razones, entre las cu ales se pueden m encionar:
a) proporcionan una base slida para realizar la
com pra; b) todos los q ue cotizan lo estarn h a
ciendo por el m ism o producto; p o r tanto, es fcil
h acer com p aracio n es; c) estandarizan la com pra
y evitan que se hagan cam bios por decisiones p er
sonales d e quienes se en carg an d e dicha com pra;
y d) elim inan conflictos o m alas interpretaciones
de las rdenes d e co m p ra y reducen el tiem po de
negociacin con los proveedores.
U so d e la s e s p e c ific a c io n e s
U na vez que se h ay an elaborado las especificacio
nes, debe g uardarse una co p ia m aestra y entregar
copia a la p erso n a o dependencia encargada de la
com pra y al encargado del recibo, as com o copias
especficas a los diferen tes proveedores.
Pennanencia de las especificaciones
C om o c o n tin u am en te hay nuevos productos y
m an eras d e h acer las cosas, las especificaciones
 Sub sistem a de com pras / 349

T a b la 1 6 .4 Ejemplo de categoras de productos para organizar una lista de especificaciones

Categora Divisiones tpicas dentro d e la categora

Aves Para frer, para asar
Azcares y dulces Azcar, edulcorantes artificales, otros dulces
Bebidas Caf, gaseosas, jugos, otras bebidas
Carne de res Cortes extra, cortes de primera, corles de segunda, cortes de
tercera, visceras
Otras carnes Cerdo, ternera, cordero, conejo
Cereales y harinas Arroz y otros cereales crudos, cereales precocidos, pastas,
harinas
Condimentos y levaduras Condim entos de cocina, condimentos de mesa, levaduras,
otros condimentos
Frutas Ricas en vitamina A, frescas, congeladas
ricas en vitamina C, enlatadas, deshidratadas
Otras frutas
Huevos Frescos, congelados, sustitutos de huevo
Leche y productos lcteos Leches, quesos, helados, productos lcteos
Pescados y mariscos Pescado fresco y procesado, mariscos
Productos de panadera Panes, tortas, galletas, otros productos
Sopas y salsas Sopas procesadas, bases para sopas y salsas, aderezos para
ensaladas, salsas
Tubrculos y pltanos Tubrculos, pltanos

deben revisarse y actualizarse peridicam ente y
cada vez que sea necesario.
Polticas de compra: dnde, cm o
y a quin'comprar
U na vez que se ha definido el estndar de co m
pra representado en la especificacin para
cada uno de los productos que se ajustan a las
necesidades y usos del servicio de alim entacin,
hay que proceder a determ inar dnde, c m o y
a quin com prarle, es decir, definir las polticas
de com pra.
D n d e com prar: e l m e rc a d o
La com pra de productos para los servicios de
alim entacin se lleva a cabo en el m ercado, que
es el m edio en el cual se produce un cam bio de
propiedad del artcuio, del productor o provee
dor, al com prador o consum idor. Los m ercados
pueden clasificarse por: a) el tipo de producto
que expenden p o r ejem plo, carne, productos
congelados, leche ; b) el agente de m ercadeo
por ejem plo, procesador, m ayorista ; c) la
ubicacin prim aria, secundaria o local, de-
pendiendo de la ubicacin geogrfica.
M ercado: m edio en el cual se re a liza
un cam bio de propiedad de los bienes y
servicios.
Para que la com pra se realice adecuadamente,
es necesario tener un conocim iento a fondo del
mercado donde se va a desenvolver aqulla. Este
conocim iento im plica:
Identificar las fuentes de sum inistros.
D eterm inar qu productos pueden obte
nerse de cules proveedores.
C om prender el flujo de los sum inistros a
350 / Adm inistracin de s e rv ic io s de alim entacin

Tabla 16.5 Datos de especificaciones y ejemplos de descriptores para especificaciones de

productos

Datos de la especificacin Ejemplo de descriptores

Nombre comn Solomo redondo; t-bone steak
Variedad Papa tocana; pia perolera
Origen Papa pastusa; manzana chilena
Estilo Melocotn en mitades; pia en rodajas
Corte (de carne) Costilla; b a b yb e e f
Apariencia Bien coloreada; sin cortes; suave (toronja)
Madurez Verde; pintn; maduro duro
Defectos por cantidad No ms de V5 de su superficie afectada por decoloraciones
Desviacin por cantidad No ms de 5% ms grande (o ms pequeo)
Tipo de procesamiento Habichuelas congeladas; dtiles deshidratados
Medio de empaque En miel espesa; en aceite de soya
Densidad del medio Miel espesa; miel clara
Peso drenado Onzas o gramos (en productos enlatados)
Recipiente Garrafa de 4.000 cm3; tata N.
Tamao Mediano; 6 a 7 cm de dimetro; extra grande
Cantidad por unidad de mercado 12 naranjas; 30 huevos
Unidad de mercadeo Caja de cuatro garrafas de 4.000 cm3; bandeja de 30 huevos
Tolerancia de peso Ms o menos 5%
Contenido de humedad No exceder del 3%
Composicin No menos de 42% de leche en polvo
Nutricin (% y tipo) No menos de 16% de protena
Aditivos (% y tipo) Sin agregado de agua; con agregado de vitamina C; sin
aditivos
Condiciones de despacho A -1 8 0 C; a 4,4 C (carne congelada y fresca
respectivamente)
Recuento bacteriano No exceder de 50.000 bacterias por gramo
Desempeo Producir un mnimo de 14% de bixido de carbono (polvo
de hornear); se dispersar en agua a 4,4 C (cocoa en
polvo)
Sabor Azcar de vainilla; cerezas con sabor a menta
Estabilidad No desarrollar mal sabor en un lapso de un ao;
almacenado a 21 C
Material extrao No ms de 1% de material extrao
Rendimiento 68% de carne magra utilizable
Rango de peso Costillas de 150-180 g; naranja de 200-250 g.
Procesamiento/preparacin Pollo sin visceras; pechugas deshuesadas; filete de pescado

Tabla 16.6 E je m p lo de e sp e cifica ci n para
banano maduro, para hornear
Nombre Banano comn
Calidad Chiquita o similar
Tamao Grande
Peso 120-150 g (con cscara)
Empaque Caja de 30 manos
Color Amarillo caracterstico,
sin pecas ni manchas verdes
Madurez Maduro duro
Apariencia Sin magulladuras ni puntos
negros
travs de los canales de m ercadeo y el efecto de
las regulaciones de m ercado sobre este flujo. El
canal de m ercadeo o de distribucin es el
que hace que se produzca el cam bio de propie
dad de los bienes y servicios. Este canal puede
ser corto o largo, dependiendo de la situacin
econm ica, las polticas y sistemas de gobierno
y los sistem as de organizacin de productos y
procesadores.
El costo de un producto se ve afectado por el
canal de distribucin. En algunas ocasiones pue
de no haber aum ento del m ism o, como cuando
pasa directam ente del productor al consum idor
en este caso, al servicio de alimentacin ; en
otras ocasiones, se le agrega valor al producto,
lo cual justifica un precio m ayor al que tena n
su sitio de origen; pero otras veces, el precio
aum enta sin razn a causa de la larga cadena de
interm ediarios que intervienen antes de que el
producto llegue a su destino.
D e todas m aneras, el gerente o administrador
de un servicio de alim entacin debe convertirse
en una perso n a am pliam ente conocedora del
mercado y de las perspectivas y limitaciones que
presenta, para hacer de la com pra un subsistema
eficiente y efectivo. E ntre los principales aspec
tos que debe conocer del m ercado, estn:
F u e n te s d e s u m in is tr o s
D eterm inados tipos de proveedores pueden ofre
Subsistem a de com pras /351
cer ciertos tipos de productos, y lo que uno ofrece
es diferente de lo que ofrecen otros. M s adelante
se ver cm o se puede hacer la evaluacin y ia
seleccin de los proveedores.
*
E p o c a s d e c o se c h a
Las pocas d e cosecha de los diferentes ali
m entos son m uy importantes en el m om ento de
definir la com pra. En los pases con estaciones,
dichas pocas estn ligadas a ellas; en cam bio,
en los pases tropicales, dependen del periodo
del ao o de la poca de lluvias.
A lim e n to s
Q uien vaya a com prar debe tener conocim iento
de los alim entos que va a adquirir. Los principa
les aspectos que se deben conocer, son:
Calidad. H ay ciertos signos o indicadores
que sirven para evaluar la calidad de los pro
ductos, tales como: color, tamao, forma, olor
y grado de firm eza, que indican condicin y
m adurez y que, a su vez, afectan el sabor, la
textura y la facilidad de coccin. La presencia
de defectos tales como hendiduras, cortes, da
os por insectos o enfermedad, deform idades y
daos m ecnicos, indican prdida de calidad.
Hay algunos aspectos adicionales de calidad que
no son visibles a m enos que se parta o corte el
producto, p o r ejem plo: corazn oscuro o hueco
de los vegetales, gusanos, fineza de textura de la
carne. Los cuatro chequeos bsicos de calidad
de los alim entos que se vayan a com prar son:
apariencia, textura, tam ao y color.
Peso. El peso del producto indica la calidad
dei m ism o; p o r ejemplo, las frutas que son pesa
das para su tam ao tienen mayores posibilidades
de ser ms jugosas que las livianas, los pavos
grandes producen m s carne en proporcin
al hueso que los ms livianos, los huevos de
cierto peso son m ayores en tam ao que los ms
livianos, el repollo pesado para su tam ao es de
m ejor calidad que el ms liviano, la carne de res
de anim ales m s pesados tiene caractersticas de
calidad diferentes de la que procede de anim ales
m s livianos.
352 i A d m in ix tm a n de s c i v icio x de (iliincnTiicin
G rados y estndares. Hay ciertos estndares
que sirven de gua para indicar qu puede esp e
rarse de un producto, aunque no todos tengan
grados -pues algunos pases no los usan ,
Los estndares son m edidas de calidad, peso,
extensin y valor, que establecen niveles para
las caractersticas que constituyen la calidad de
los productos.
E stndar: m edida de calidad, peso, ex
tensin y valor.
Los grados son clasificaciones del m ercado
para la calidad. Reflejan la interrelacin entre la
calidad del producto y el estndar establecido
para el m ism o, e indican el rango de variacin a
partir de dicho estndar; por ejem plo, un grado
especfico de carne de res indica la cantidad y
distribucin de grasa, el color, la textura, la can
tidad de carne respecto de la cantidad de hueso
y la edad y el sexo del animal.
G rado; clasificacin del mercado para
a calidad.
C m o c o m p r a r : m to d o s de c o m p r a
Una vez que se tienen las especificaciones, se
conoce el m ercado y se sabe cunto com prar
ms adelante se explicar este aspecto , hay
que decidir cm o se va a comprar. En general, se
puede hacer una com pra informal o formal, de
m anera independiente u organizacional.
C o m p ra in fo r m a l
En este tipo de com pra se solicitan cotizaciones
y se ordenan productos p o r telfono, o per
sonalm ente con un vendedor. U sualm ente, se
hace por diferentes razones, entre las cuales se
encuentran: a) la cantidad es tan pequea que no
se justifica una com pra form al, b) el artculo lo
posee nicam ente un vendedor, c) la necesidad
del producto es urgente, d) la estabilidad de los
precios es incierta, e) el tam ao del servicio de
alim entacin no am erita una compra form al, o
f) el servicio de alim entacin tiene una lnea de
crdito con uno o con varios proveedores esto
suele ocurrir en servicios de alim entacin hos
pitalarios que tienen un presupuesto lim itado e
incierto.
C om pra informa]:
P o r telfono.
Personal.
La com pra puede hacerse tambin d irecta
m ente en los sitios de mercado. Sin em bargo,
com o ya se m encion, este m todo de com pra
cada vez se utiliza menos a causa de los costos
que im plica y de la dificultad para com probar
calidad.
C o m p ra fo r m a l
Para hacer una com pra form al se recurre bien
sea a la licitacin pblica o privada , a la
cotizacin o a las dos, segn los productos. La
licitacin culm ina, generalmente, en un contrato
de determ inada duracin y condiciones,
La licitacin pblica usualm ente se la exige
la ley a las instituciones pblicas para com prar
d e te rm in a d o s p ro d u c to s, c u a n d o su p re c io
ex ced e d eterm in ad o m onto de dinero. E n el
caso de alim entos, es aplicable principalm ente
a productos sem i-perecibles, en instituciones
grandes. El aviso de licitacin se publica en los
peridicos y en l se establecen las condiciones
que deben tener los licitantes. Se determ ina, as
m ism o, la fecha y hora de apertura y cierre de la
m ism a y el costo de los pliegos de condiciones
la lista de especificaciones debe acom paar
a los pliegos.
Los pliegos se- guardan en urnas selladas
hasta el m om ento de su apertura que debe ser
en un da y hora exactos . En ese m om ento,
todos los licitantes pueden estar presentes para
cerciorarse de que su propuesta s se encuentra y
para saber quines son los otros licitantes.
Las licitaciones se analizan con el criterio de
costo-efectividad, para hacer la asignacin del
contrato. G eneralm ente, este anlisis lo hace un
com it ad hoc o el comit de compras.

La licitacin privada se hace cuando el monto
de lo que se va a comprar no excede lo exigido por
la ley o en el caso de servicios de alimentacin
comerciales- cuando se desea que participen
nicamente determinados proveedores que han
sido evaluados previamente. Se puede hacer invi
tando a los proveedores potenciales por telfono,
por escrito o personalmente. El resto de! proceso
es similar al de la licitacin pblica.
La cotizacin se em plea para productos pere-
cibles, los cuales, por la fluctuacin de los precios,
se adquieren a los precios corrientes del mercado
y 110 a precios fijos. Los precios de una cotizacin
slo se mantienen por unos pocos das.
Las cotizaciones, al igual que la licitacin
privada, se solicitan por telfono o por escrito, y
las propuestas deben enviarse por escrito.
La lista de especificaciones debe acompaar
toda solicitud de cotizacin si se quiere tener la
certeza de que todos los proveedores cotizarn
el m ismo producto o tipo de producto.
El resultado comn de una licitacin, y en
algunos casos de la cotizacin, es un contrato.
ste consiste en un acuerdo entre dos o ms
partes y en l se lijan las condiciones, deberes
y derechos de los contratantes, en trm inos
de tiempo, precios, productos, das y forma de
despacho, causales de finalizacin del contrato,
renovacin y otros aspectos pertinentes.
C o n tra to ; co n v en io e n tre do s o ms
partes.
Existen otros sistem as form ales de com
pras, entre los cuales se puede mencionar; 1) la
com pra por sistemas, en la cual el proveedor,
adems del producto, ofrece otros servicios tales
como descuentos especiales, alm acenam iento y
seguridad de despacho y 2) la com pra por orden
cubierta, que es un com prom iso general de com
prar, bien sea una cantidad fija de productos, o
a un precio fijo.
C o m p ra in d e p e n d ie n te
y c o m p ra en g r u p o
La com pra independiente es aquella en la cual
Subsistem a de comp/'x /353
un servicio de alim entacin, independiente o
perteneciente a una organizacin mayor, maneja
directam ente las com pras de sus productos. Pue
de tener dos m odalidades: com pra centralizada
y com pra en grupo.
En la com pra centralizada al servicio de
alim entacin se encarga de comprar todo lo que
necesita, sin ingerencia de otras dependencias.
Compra independiente: sin ingerencia de
otras dependencias.
L a com pra en grupo, un sistem a que ha co
menzado a tener popularidad especialm ente en
los hospitales de Estados Unidos por la necesi
dad de reducir costos, consiste en que diversas
instituciones se unen para hacer sus com pras
de m anera conjunta. El personal de compras,
seleccionado por el grupo y pagado con fondos
de ste, generalm ente se ubica en un edificio
separado. Los gerentes o administradores de los
servicios de alim entacin que hacen parte del
grupo deben ponerse de acuerdo en las especi
ficaciones de los productos por comprar; de otra
manera, el sistem a no puede funcionar.
El alm acenam iento de los productos se hace
directam ente en cada una de las instituciones del
grupo, para lo cual se efecta un acuerdo con los
proveedores, Este program a de compras asegura
el mismo precio a todas las instituciones m iem
bros, sin tener en cuenta su tamao.
En com unidades pequeas, un grupo de ins
tituciones diferentes, tales com o un hospital, un
ancianato y una escuela, se pueden unir y adoptar
este sistema, el cual tiene ventajas y desventajas.
Entre las prim eras, se pueden m encionar a) los
costos ms bajos por com pras en grandes vol
menes: bl la elim inacin, en muchos casos, de
interm ediarios, porque al com prar en grande
puede hacerse la transaccin directam ente con
el productor o procesador; y c) la mejor estanda
rizacin de productos porque se pueden probar
ms peridicam ente.
Entre las desventajas hay que sealar a) la
imposibilidad de darle gusto a todos los parti
cipantes, cuando varan sus deseos y requeri
mientos; y b) la falta-de motivacin para unirse
354 / A d m in istracin de s c iv ic io s de alim entacin
el grupo por parte de una institucin grande, que
ya tenga una com pra ventajosa.
Compra en grupo: varias instituciones
se unen para hacer las compras en con
junto.
A quin comprar: evaluacin
y seleccin de proveedores
Paralelo al estudio del m ercado y a la elabora
cin de especificaciones, hay que asegurarse de
tener una fuente confiable de suministros. Para
lograr esto, se deben evaluar y seleccionar los
proveedores para las diferentes categoras de
productos.
Este proceso consta de cinco pasos, a saber:
1) determ inacin de lo que espera el servicio de
alim entacin del proveedor; 2) identificacin
de proveedores potenciales; 3) seleccin de los
proveedores; 4) establecim iento de relaciones de
trabajo con los proveedores; y 5) establecimiento
de un sistem a de registro de proveedores.
Paso 1. D e te r m in a c i n d e lo q u e
e sp e ra el s e r v ic io d e a lim e n ta c i n
del proveedor
Es indudable que el precio es una consideracin
primordial en el m om ento de seleccionar un p ro
veedor. No obstante, puede haber otras caracters
ticas que se requieran, entre las cuales estn:
Facilidades de crdito.
D espacho de pedidos pequeos.
Prioridad en los despachos.
P la n e a c i n y a d m in is tra c i n de las
compras.
A lm acenam iento de productos.
P ro cesam ien to de algunos productos;
por ejem plo, cortes especiales de carne, frutas
clasificadas por tamao.
Em paques diferentes a los corrientes en
el mercado.
4 William Messner, L a gerencia de compras. Una gua p a ra com prar con xito, Bogot, Norma, 1986, pp. 98-99.
Reserva de productos.
Estos y otros servicios pueden significar un
extracosto del producto, por lo cual hay que
analizar m uy bien su necesidad real, y si es ms
o m enos econm ico realizar algunas actividades
en el servicio mismo.
Paso 2. Identificacin de proveedores
p o te n c ia le s
Existen numerosas fuentes de informacin acerca
de posibles proveedores, tales como: directorio
telefnico, direciorios industriales, peridicos,
revistas especializadas, ferias y exhibiciones,
cm aras de com ercio. En las grandes ciudades
la lista ser larga, mientras que en com unida
des pequeas o aisladas se limitan bastante las
posibilidades de seleccin. U na lista grande de
proveedores potenciales puede red u cirse h a
cindoles visitas para evaluarlos. Para que sean
exitosas, se debe preparar con anticipacin una
lista de datos para verificar, con el fin de que no
se pase nada por alto. Los siguientes son ejem
plos de dalos que se pueden recolectar:'1
N om bre y direccin de la com paa, con
nm ero telefnico (directo y celular), fax y d i
reccin electrnica.
- N om bre y direccin del contacto usual,
incluyendo telfono.
N om bres del presidente, vicepresidente
de ventas y de produccin, incluyendo, en lo
posible, direcciones y telfonos particulares.
N om bres y cargos de otro personal clave
que se visite; es im portante conocer las p ro
nunciaciones e iniciales correctas, as com o las
form as de conseguirlos fuera de horas regulares
de trabajo.
Lineas y productos principales.
L ista de plantas distintas a la visitada.
Fabrican productos de inters para el servicio
de alim entacin? Si es as, pueden transferir el
pedido en caso de emergencia?
Tamao de la planta, capacidad diaria o
semanal.

M ecanizacin de la planta, tipo, nmero
y edad de la m aquinaria.
Cuntos em pleados m anejan los produc
tos que interesan?
N m ero de lneas de produccin de los
artculos que interesan.
Licencias de funcionam iento y sanitaria.
Cuntos turnos: diarios, semanales?
Flujo de material.
Eficiencia de operacin.
C apacidad de expansin: en el edificio
actual, en otro edificio, en nuevo edificio.
N m ero de em pleados clasificados por
tipo.
Existencia de sindicato(s).
Registro de huelgas.
F echa de expiracin de convenciones
sindicales.
Presentacin general y actitud de los
trabajadores.
Eficacia del control de calidad: se efecta
una inspeccin de los productos cuando entran,
durante el proceso y al term inar?
Volumen de alm acenam iento de la ma
teria prima: prom edio de das de uso, fuentes,
seguridad de la oferta, condiciones de alm ace
nam iento.
A rea de recibo: adecuacin y presen
tacin.
Area de despacho: adecuacin y presen
tacin.
Area de produccin: adecuacin y pre
sentacin.
Recursos para investigacin y desarrollo.
Im presiones generales: bien m anejada?
O cupada? Eficiente? Lim pia? Financiera
m ente segura? Progresista? Constituye una
buena firma para tenerla de proveedor?
P a s o 3. S e l e c c i n d e lo s p r o v e e d o r e s
D espus de determ inar cules proveedores son
aceptables, se puede proceder a la seleccin de
aquellos con los cuales se desea hacer negocios.
Los factores que se deben tener en cuena en esta
etapa son: 1) precio; 2) seguridad de despacho
exacto y oportuno; 3) sum inistro de los servicios
Subxistem a de com pras /355
requeridos; 4) ayuda tcnica; 5) adherencia a las
especificaciones o calidad propia; 6) facilidad
de relaciones personales; 7) im portancia del
servicio de alim entacin como cuenta para el
proveedor, A cada uno de estos factores se le
puede dar un valor de acuerdo con la importancia
que tengan, y el puntaje final determ inar cules
proveedores son mejores.
En la figura 16.1 se puede ver otro ejem plo
de evaluacin de proveedores.
Factores para seleccionar proveedores:
Precio. Calidad.
Despacho. Relaciones personales.
Servicio. Importancia de la cuenta.
Ayuda tcnica.
P a s o 4. E s ta b le c im ie n to d e r e la c io n e s
d e tr a b a jo c o n e l p r o v e e d o r
A veces, la seleccin final de un proveedor se
hace despus de un periodo de prueba durante
el cual se evalan las relaciones con l, porque
unas buenas relaciones entre ambas partes son
fundam entales, sobre todo en pocas de escasez
y subida de precios. Se debe tratar de borrar cual
quier idea preconcebida acerca de la em presa o
el vendedor de la misma. Hay que ser honestos y
sinceros, pero a la vez diplom ticos, puesto que
la em presa de la cual se prescinda hoy, podra
ser muy im portante maana.
Cuando un vendedor lleve un nuevo producto
en el cual se est interesado, esto se debe dem os
trar por medio de las preguntas que se hagan. Hay
que dejarlo hablar y hacerle preguntas que den el
mximo de informacin. Los interrogantes claves
son; qu, dnde, cmo y cunto, As mismo, hay
que cerciorarse de que los vendedores conozcan
las polticas del servicio de alimentacin, sum i
nistrndoles folletos sencillos y especficos.
Es im portante tener una poltica de puer
tas abiertas con los vendedores, en el sentido
de recibir a todos los que ofrezcan productos
potencialm ente tiles, pero al m ismo tiempo
fijar das y horarios para atenderlos, ojal con
cita previa.
356 / A dm inistracin d e servicios de a lim en tacin

Proveedor: Fecha:

Compaa:

Tamao o capacidad------------------------------------------------------------------------------------
Solidez financiera_____________________________________________________
Servicio tcnico__________________________ ____________________________
Ubicacin geogrfica
Administracin______
Relaciones laborales.

Productos

Calidad -----
P re c io --------
Empaque
Uniformidad

Servicio

Despacho a tiempo.
Condiciones de entrega
Seguimiento de instrucciones
Cantidad de rechazos______
Manejo de quejas _________
Asistencia tcnica _________
Despachos en casos de emergencia.
Suministro rpido de cambios de precio.

Personal de ventas

Conocimiento:
* De la compaa _
* De los productos
De la industria de servicios de alim entacin.

Llamadas de venta
Con periodicidad apropiada.
Por cita___________________
Planeadas y preparadas _
Mutuamente productivas.

- Servicio de la venta
Obtiene inform acin-------
Da cotizaciones rpidamente-
Hace seguimiento___________
Despacha gilmente _ _ _ _ _
Soluciona q u e ja s ___________

Contabilidad
Factura correctam ente----------
Da crdito de manera rpida.

F ig u ra 16.1 Ejemplo de una evaluacin de proveedores


De la misma manera como se seleccionaron
los proveedores de acuerdo con ciertos criterios,
hay que asegurarse de que el servicio de alimen
tacin sea un cliente con el cual es agradable
tratar. Entre las cosas que se pueden hacer para
lograrlo, se encuentran:
Consolidar los pedidos para limitar el
costo de los despachos.
Informar, por lo menos con 48 h de anti
cipacin, cambios en los pedidos.
Ser honesto, franco y cordial con los
proveedores.
Procesal' rpidamente las facturas.
Reunirse con el proveedor para discutir
problemas y desempeo futuro.
Cumplir los compromisos pactados.
No abusar de los proveedores, sacndoles
ms provecho del que es justo.
En resumen, la clave de las buenas relaciones
con los proveedores se aprecia en la regla dorada:
No hagas a otros lo que no quieras que te hagan
a ti. Adems, en el trato franco y cordial.
Paso 5. E sta b lecim ien to de un sistem a
de registro de proveedores
As como deben registrarse las especificaciones,
tambin hay que archivar la informacin sobre
los proveedores. La informacin bsica que pue
de contener dicho registro, es la siguiente:
Informacin acerca del negocio: produc
tos: por categora, calidad y marca.
Servicios ofrecidos.
Referencias.
Horario de despachos.
Evaluacin del proveedor: resultados de
averiguaciones y visitas de observacin.
Desempeo: notas sobre desempeos
excepcionales y fallas.
Informacin sobre facturacin: datos de la
factura y trminos; informacin sobre crdito.
Registro de compras: por productos, por
dinero.
Comentarios y recomendaciones.
Subsistema de compras / 3 5 7
Determinacin de las necesidades
reales de productos: cunto comprar
Junto con el conocim iento de qu com prar
estndares de compra y del cmo, adonde
y a quin comprar polticas de compra , se
debe determinar cunto hay que comprar, antes
de elaborar las rdenes o pedidos de compra.
Los servicios de alimentacin que tienen un
nmero estable de usuarios no requieren mucho
trabajo para establecer la cantidad de productos
que se deben comprar; no ocurre lo mismo con
aquellos servicios en los que el volumen de la
clientela flucta continuamente.
Para los productos que requieren determi
nacin de necesidades reales, el procedimiento
que se debe seguir consiste en analizar el men
y hacer proyecciones del volumen, para extender
las recelas y convertir las cantidades en unidades
de mercadeo.
A n lisis d e l m e n
El men que se vaya a brindar durante el periodo
para el cual se va a hacer la compra, es e que
determina el tipo de producios que se necesita
durante el mismo. Esto no quiere decir que ne
cesariamente el proceso de compra de todos los
productos se deba hacer al misino tiempo y para
el mismo periodo. En el prximo captulo, que
trata del subsistema de suministros, se vern las
diversas maneras como se pueden controlar los
inventarios para hacer los pedidos.
Cuando ei men es no selectivo, su anlisis
es muy sencillo. En cambio, cuando se tiene
un men selectivo, dicho anlisis se complica
ms, pues es necesario estimar cuntas personas
consumirn cada una de las preparaciones del
mismo. Este tipo de men requiere, por tanto,
que se lleve un recuento del consumo de los
diferentes productos con el fin de calcular, con
relativa exactitud, el porcentaje de usuarios que
pedir determinada preparacin. El registro esta
dstico adquiere, entonces, una gran importancia.
358 / Administracin de servicias de alimentacin
Ya se habl de esto en el captulo 10, cuando se
explicaron las form as de evaluar un men.
El m en d e te rm in a lo q u e hay que
comprar.
Proyecciones del volumen
Proyectar es el arte y la ciencia de estim ar
eventos futuros m ediante la combinacin de la
interpretacin intuitiva de datos con el uso de
modelos m atem ticos.5 Por tanto, una vez que el
men ha sealado !o que hay que comprar, queda
la pregunta: cuntas personas hay que atender:
hoy, m aana, esta semana, esta quincena, este
nies, durante un trim estre..?
En los servicios de alimentacin que tienen
clientela fija, no es necesario hacer proyecciones
por ejem plo, restaurantes escolares, asilos
de ancianos, em presas, etc. B asta con saber
el nm ero de usuarios. Hay otros, en cam bio
especialm ente hospitales y establecim ientos
com erciales donde el nm ero de personas
vara de acuerdo con el da de la semana, la co de ellos, pues existen libros especializados sobre
mida, los eventos especiales y fiestas e, incluso,
el estado del tiempo. Este tipo de servicios s
requieren proyecciones. El periodo para el cual
se va a hacer la proyeccin, es el del ciclo de
compra, el cual est determ inado por diversos
factores, tales como: capacidad de produccin
y de alm acenam iento, perecibilidad de los pro
ductos, tiem po requerido para que lleguen los
pedidos, dinero disponible para las com pras,
polticas de inventarios.
Proyeccin: estim acin de eventos fu la suavizacin exponencial (tcnica especfica
turos, de m anera intuitiva y matemtica.
F o rm a s d e h a c e r p ro y e c c io n e s
Existen dos form as bsicas de hacer proyeccio
nes: los registros histricos y los modelos de
proyeccin.
5 Spears, Op. cit., p. 134.
Registros histricos. Bien llevados, constitu
yen la base para hacer proyecciones. Es indis
pensable que sean exactos y com pletos porque
de lo contrario no tendrn ninguna confiabilidad.
Estos registros tienen la lim itante de que no se
sabe con exactitud si el com portam iento futuro
ser igual al del pasado. Ya se dijo que el com
portam iento de los usuarios puede variar segn el
da, la hora, el estado del tiem po y m uchos otros
factores. Pero a pesar de estas lim itaciones, unos
buenos registros sern siem pre muy valiosos
com o elem entos para la proyeccin.
Para ms facilidad de anlisis de los mismos,
se deben graficar de diversas formas, por ejemplo,
por da de la semana, por comida, por mes, y hacer
comparaciones grficas de los mismos das de un
ao y de un mismo mes, a lo largo de los aos. As
mismo, se deben hacer observaciones cuando ocu-
xan hechos que afecten los registros, por ejemplo:
desastres, estado del tiempo, fiestas, huelgas.
M odelos de proyeccin. Existen diferentes
m odelos m atem ticos de proyeccin que se han
ido sofisticando con la aparicin de los com puta
dores. A qu no se dar una explicacin profunda
el tem a y expertos que pueden encargarse de esta
tarea. Slo se mencionarn algunos de los tipos
de m odelos y en qu consisten.
M odelo de series de tiem pos. Supone
que las ocurrencias actuales siguen un patrn
identificable a lo largo del tiempo. Como pueden
existir desviaciones en los datos con el trascurso
del tiem po, la curva de datos se suaviza, bien
sea con el m todo de ios prom edios mviles (la
proyeccin se calcula como el prom edio de un
nm ero seleccionado de observaciones) o con
para prom ediar, disponible en program as de
com putador).
M odelo causal. Se basa en la suposicin
de que existe una interrelacin entre el tem que
se va a proyectar y otros factores tales com o el
precio de venta, el nmero de em pleados y todo
lo que pueda influenciar a dicho tem. Este mo-

dlo es muy costoso, por lo cual slo se emplea
para proyecciones a largo plazo.
M odelo subjetivo. Se em plea cuando hay
poca interrelacin entre el pasado y el futuro
a largo plazo, o cuando los datos pasados son
escasos. Por tanto, hay que confiar en un con
junto de opiniones o en inform acin cualitativa
que pueda relacionarse con el tem que se va a
proyectar.
U na vez que se ha proyectado el volumen de
usuarios para el periodo de com pras, es relativa
mente sencillo saber cunto se requiere de cada
producto que se va a servir. Para ello, se recurre
a las recetas estandarizadas y se hace una exten
sin de las mismas, de tal m anera que satisfagan
las necesidades durante el periodo mencionado.
Por ejem plo, si la receta para un estofado de
carne est estandarizada para 50 porciones y se
sabe por la proyeccin que durante el periodo de
com pras se servirn 500 porciones, se aumenta
10 veces la cantidad de cada ingrediente. As,
si la receta original pide 10 kg de carne, se ne
cesitarn 100 kg. Com o la receta presenta esta
cantidad en peso neto, hay que m ultiplicar por
el factor de conversin para saber la cantidad
que se debe comprar. Si dicho factor fuera 1,5,
tal cantidad en unidades de mercadeo sera de:
100 x 1,5 - 150 kg.
Slo queda pendiente un ltim o paso que
consiste en consolidar las cantidades de cada
ingrediente y convertirlas en unidades de mer
cadeo. En qu consiste esto?
C onsolidacin es, sim plem ente, sum ar las
cantidades que se em plean de un mismo ingre
diente, en diferentes preparaciones, durante el
periodo de compra. Por ejemplo, el corte de carne
que se emplea en un estofado, puede que se vaya
a usar tambin en un goulash y en un picadillo
de carne. Se tendrn que sumar, entonces, las
cantidades que se utilizarn en cada una de estas
preparaciones corregidas con el factor de con
versin , para obtener la cantidad en unidades
de m ercadeo; pero otras veces no es as. Por
ejemplo, si los tomates se manejan en kilogramos,
puede ser que la unidad de m ercadeo sea la caja.
En este caso, es necesario saber la capacidad
prom edio de la caja, para hacer el pedido. Si la
Subsistema de compras / 359
Figura 16,2 Pasos para definir cunto se debe
comprar de un producto
cantidad total de tomates por comprar fuera de
59 kg y la caja tuviera una capacidad promedio
de 15 kg, habra que pedir tres cajas de tomates
ms 5 kg en caso de que el proveedor acepte
estas condiciones; de lo contrario, sera necesario
pedir cuatro cajas (vase figura 16.2).
Formas de hacer proyecciones:
Registros histricos.
M odelos.
Rutina de compras
Todo el subsistem a de compras, conformado pol
los tres com ponentes de los cuales se acaba de
hablar, constituye una rutina que una vez esta
blecida perm itir que el proceso de compras se
desarrolle suave y exitosamente.
A unque cada servicio de alimentacin esta
blece su propio proceso, se puede decir que, en
general, el patrn que se debe seguir es el que
se aprecia en la figura 16.3.
La d escrip ci n detallada del proceso de
com pras se debe consignar por escrito en un
manual de procedim ientos. La forma de hacerlo
se explicar en el captulo 21.
Los registros de compras juegan un papel muy
importante para facilitar y hacer ms efectivo este
proceso. La definicin del tipo de registros y su
elaboracin es bsica, pues muchas veces se lle
nan registros innecesarios, con excesivo nmero
360 / Administracin de servidos de alimentacin

Reconocimiento de una necesidad

Descripcin del arti dliIq que se requiere

Autorizacin d e la solicitud de com pra

Figura 16.3 Ejemplo de una rutina de compras

de copias e informacin superflua y los cuales
slo sirven para atiborrar archivadores, porque
no se les da ningn uso en el proceso de anlisis
y de toma de decisiones. Los principales registros
en el proceso de compras y los datos bsicos que
pueden contener, se encuentran en la tabla 16.7.
La tica en la compra
se presta ms para dilemas de tipo tico o moral
que la compra. De all que requiera altos estnda
res de tica, porque siempre habrn tentaciones,
prejuicios y conflictos que deben afrontarse de
la m anera ms honesta posible.
M oral: principios de conducta que go
biernan un grupo o profesin.

En un servicio de alimentacin ninguna actividad En algunos casos, los vendedores no dudan

 Subsistema de com pras / 3 6 ]

T ab la "6.7 Ejemplos de registros en el subsistema de compras

R egistro inform acin bsica

Solicitud de compra (se origina en e sitio Nmero de la solicitud. Cantidad requerida.

donde se necesitan los artculos)
Orden de compra (elaborada por e]
comprador)
Factura (elaborada por el vendedor)
Descripcin del producto (especificacin). Fecha
en la cual se necesita. Proveedor. Costo unitario
y total. Persona que hace a solicitud. Persona
que la aprueba. Fecha de la solicitud.
Nombre y direccin de! servicio de alimentacin.
Nombre y direccin del proveedor. Nmeros de
identificacin. Instrucciones generales para el
proveedor. Descripcin completa de los artculos
(si ha especificaciones, no es necesaria). Precios.
Firma del comprador.
Contiene la misma informacin de la orden de
compra, especialmente cantidades, descripcin
de los artculos y precio.

en.obtener los pedidos por medios ilegtimos.
Por tal razn, hay que tener cuidado para no
com prom eter libertad de accin al aceptar
las prebendas que se ofrezcan. Compradores v
vendedores deben trabajar estrechamente para
desarrollar vnculos de respeto mutuo y amis
tad, pero sin llegar a situaciones indeseables o
corruptas.
Los servicios de alim entacin deben, enton
ces, adoptar sus principios de conducta, a los
cuales debe adherirse su personal. Estos princi
pios se pueden consignar en un cdigo tico o
de conducta, que no deje lugar a equvocos de
ninguna clase.
Entre las principales situaciones generado
ras de dilem as que se pueden presentar en el
proceso de com pras estn:
Recibo de regalos o favores de. los pro
veedores.
Aceptacin de com idas de los provee
dores.
No cum plim iento de la palabra em pe
ada.
Presencia de intereses en conflicto (como
cuando se va a negociar con una empresa con la
cual se tienen intereses laborales o familiares).
Influencia de prejuicios ante determinados
proveedores.
Com pras personales a los proveedores.
R ecibo de donaciones de parte de los
proveedores.
Suministro de informacin confidencial.
Uso del poder de compra del servicio de
alimentacin (como cuando se obliga al provee
dor a rebajar precios ms all de su capacidad,
por considerarse un cliente muy poderoso).
Variacin del contenido nutricional (es
mejor com prar a un precio ms bajo aunque el
valor nutricional del producto no sea el reque
rido?).
En la figura 16.4 se presenta el cdigo de
conducta de los adm inistradores de com pras
de la Asociacin Nacional de Restaurantes de
Estados Unidos.
Hay que enfatizar que lo fundamental no es
hablar de tica o moral, sino practicarla. Porque
puede que se tenga xito con algunas tcticas
deshonestas, pero la reputacin personal se ver
cada vez ms com prometida. Despus de todo,
los proveedores y su personal conversan entre s,
y la reputacin que se haya adquirido buena o
mala ir de boca en boca.
362 / Administracin de seivicias de alimentacin

YOj_____________________________ _ , reconocido como un profesional de compras de servicios de

alimentacin, me suscribo y acepto regirme por los siguientes principios y estndares de prctica de
compras. Como constancia, al final aparece mi firma de aprobacin.

1 Considerar el inters de mi compaa en todas las transacciones. Al actuar como representante

ejecutar y creer en sus polticas establecidas.
2. Reconozco que las buenas prcticas de negocios slo pueden mantenerse sobre la base de
relaciones justas y honestas.
3. Acepto hacer compromisos slo para aquello en que puedo esperar que cumplir de manera
razonable.
4. Recibir, pronta y cortsmente, a todos los que me soliciten una cita de negocios de manera
legtima.
5. Evitar comentarios que puedan desacreditar o lesionar la competencia de alguna forma. As
mismo, no usar la informacin confidencial que reciba para obtener una ventaja injusta en
transacciones competitivas.
6. M e esforzar por elaborar especificaciones y estndares que les permitan a todas las fuentes
calificadas competir sin prejuicios por el negocio.
7. No aceptar ni estimular recibir regalos o entretenimientos en los cuales la intencin sea inclinar
mi decisin a favor del donante, en contra de otros competidores calificados.
8. Detesto todas las formas de soborno y denunciar cualquiera que encuentre.
9. Me esforzar por estar actualizado en productos, materiales, suministros y procesos de produccin
que aseguren que mi compaa reciba la calidad apropiada al costo ms beneficioso.
10. Reconociendo que la Asociacin Nacional de Restaurantes y los administradores de compras de
sus servicios de alimentacin ejecutan actividades destinadas a mejorar el desarrollo y la posicin
de las compras en los mismos, acepto apoyar y participar en sus programas.

Yo, el que firma, se suscribe ________________ ___________________

Figura 16.4 Cdigo de conducta de los administradores de compras (Asociacin Nacional de Res-
iaurantes de Estados Unidos)

O tro punto que se debe tener en cuenta es que
si el servicio de alim entacin o la organizacin
a la cual pertenece tratan de forzar al personal a
utilizar prcticas inm orales, es m ejor retirarse.
Es preferible quedarse sin empleo durante un
tiem po, que em paar la conducta por el resto
de la carrera.
Resumen
La labor de com pras en un servicio de alim en
tacin es una tarea delicada y com pleja que re
quiere conocim ientos y habilidades para llevarla
a cabo adecuadam ente y lograr que cum pla los
objetivos propuestos de com prar los productos
correctos, en el m om ento correcto, en el sitio
correcto y al precio correcto.
Para que se pueda hacer una com pra exitosa,
es necesario definir tres aspectos, de m anera in-
terrelacionada e interdependiente: los estndares
de com pra qu com prar ; las polticas de
com pra adnde, cmo y a quin com prar ;
y las necesidades reales de productos cunto
comprar.
La definicin de los'estndares de com pra
im plica establecer el concepto de calidad, que
es el que lleva a determ inarlos de una m anera
apropiada. Para que esto sea posible hay que: 1)
evaluar las preferencias de Los usuarios; 2) desa
rrollar las recetas ajustadas a dichas preferencias;
3) hacer anlisis de valor y de rendim iento; y
4) decidir entre hacer y comprar. El resultado
de este proceso es la elaboracin de listas de
especificaciones, las cuales consisten en una
enum eracin de las caractersticas que deben
tener todos los productos segn el uso que se
les vaya a dar.
Las polticas de com pra abarcan: 1) dnde
com prar, es decir, el m ercado o m edio donde
se llevan a cabo las transacciones para producir

un cam bio de propiedad de los artculos. Esto
im plica que se conozca muy bien el canal de
m ercadeo o de, distribucin y sus perspectivas y
limitaciones. 2) C m o comprar, es decir, definir
los mtodos de com pra informales o form a
les- independientes u organizacin ales. 3) A
quin comprar, para lo cual hay que hacer una
evaluacin y seleccin de los proveedores.
La determ inacin de las necesidades reales
de productos o cunto comprar, implica: 1) ana
lizar el men para saber qu se requiere durante
el periodo de com pra y 2) hacer proyecciones
del volumen, para extender las recetas, calcular
las cantidades brutas de alim entos que se deben
comprar, consolidar estas cantidades y conver
tirlas en unidades de mercadeo.
Estos tres componentes confluyen en la rutina
de compras o proceso que se determine para ejecu
tar la actividad de compras. Dicha rutina, aunque
especfica para cada servicio de alimentacin, pre
senta un patrn ms o menos similar para todos, y
una vez establecido facilita las labores.
En la labor de compras est implcita una
gran responsabilidad tica o moral que las per
sonas y dependencias encargadas de la misma
deben tener en cuenta. Tener y practicar cdigos
de conducta ayuda enorm em ente a enfrentarse
a dificultades tales com o aceptar o no regalos,
favores, donaciones, comidas y entretenimientos
que ofrezcan los proveedores; solucionar con
flictos de intereses; definir qu prioridad se les
debe dar a los objelivos nutricionales; afrontar
prejuicios contra los proveedores; y saber usar
el poder de com pra del servicio de alimentacin.
Pero no bastan los cdigos, sino que es necesario
recurrir al razonamiento profesional, para actuar,
en todo mom ento, con integridad.
Ejercicios
1. Tome tres muestras de espaguetis de 100 g
cada una de diferente marca y cocnelas en igual
cantidad de agua hirviendo durante 10 min o hasta
que queden al dente ligeramente adheridas a los
dientes-- Escurra y pese las tres muestras. Cul
tuvo m ayor rendimiento? Cul tiene menor eos lo
por porcin servida? Cul tiene mejor sabor y
Subsistema de compras / 363
apariencia? Calcule el factor de conversin. Cul
comprara?
2. Tome tres muestras de un mismo corte de
carne, de igual peso, cada una de diferente p ro
veedor, que sirva para asar al horno. Linpielas y
pselas. Hornee las tres muestras, por el m ism o
m todo y a igual temperatura. Pselas despus
de horneadas. Cul tuvo menor peso? Cul
tiene m enor y m ayor costo? Calcule el factor de
conversin. Cul seleccionara?
3. S eleccione una receta estandarizada y
analice cada uno de los ingredientes. Prepare la
receta original. Prepare, adems, variaciones de
la receta, sustituyendo uno o varios ingredientes
por otros que considere que pueden cum plir una
funcin similar a un precio ms econmico por
ejem plo, vare m arca, form a; cam bie crem a
de leche por salsa blanca o por yogur; cam bie
m antequilla por margarina o aceite; leche por
agua . Despus de preparar la receta original
y sus variaciones, haga un panel de evaluacin
sensorial y evale la aceptacin general de las
mismas. A nalice cambios en valor nutricional.
4. Visite un servicio de alimentacin y com
pare un producto que se est preparando all,
total o parcialm ente, con otro producto sim ilar
que se est ofreciendo en el mercado. A nalice si
es m ejor hacer o comprar.
5. Revise listas de especificaciones en diver
sos servicios de alimentacin. Analcelas y vea
qu aspectos positivos y negativos tienen.
6. Indague en varios servicios de alim en
tacin qu canales de mercadeo utilizan y por
qu; qu conocim ientos m uestran ten er del
m ercado; cm o evalan y seleccionan a sus
proveedores. Saque conclusiones y posibles
recom endaciones.
7. En un servicio de alim entacin analice
cm o se determ inan las necesidades reales de
productos por comprar. Compre con lo visto
en la unidad.
8. D ialogue con varios jefes de servicios de
alim entacin o encargados de las compras, acer
ca de los aspectos ticos o morales involucrados
en la misma. Q u patrones de conducta tienen?
Cm o m anejan situaciones especficas por
ejem plo, regalos, comidas ?
364 / Administracin de sen-ici ox de (dimentacin
9. E num ere ios elem entos del subsistem a
de com pras, usando el diagrama (vase figura
16.5).
Elementos del subsistema de:
Figura 16.5 Diagrama para enumerar los elemen
tos del subsistema de compras
Bibliografa
Axler, Bruce, I'bodscn'ice: a m anagerial approach, Lexing
ton, D. C, Heath, en colaboracin con The National
Institute for the Foodservice Industry, 1979.
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Cahners Books International, 1976.
Gross, Alva. Foodservice management handbook for health
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Kotschevar, Lendal, Management b y menu, Stevens Point,
Worzalli, 1975.
________________ Quantity fo o d purchasing, Nueva York,
John W iley & Sons, 1975.
Messner, William A La gerencia de compras. Una gua pa ra
com prar con xito, Bogot, Norma, 1986.
 17
Subsistema de suministros: recibo,
almacenamiento y despacho
C ontenido del c ap itu lo 17
Introduccin
Concepto de suministros
Proceso del subsistema de suministros
A dm inistracin del subsistem a de su
ministros
Introduccin
L a s prcticas efectivas de com pra explicadas
en el captulo anterior no garantizan, por s
solas, que el usuario recibir la cantidad y ca
lidad de alim entos que necesita y espera. Entre
el m om ento en que se solicita un producto y
aquel en que se va a em plear en los subsistemas
de produccin y de servicio, pueden ocurrir
muchas cosas que reduzcan sustancalm ente su
calidad sensorial, m icrobio]gica o nutritiva;
puede, incluso, deteriorarse totalm ente o ser
hurtado. Hasta podra ser olvidado.
En resumen, los esfuerzos hechos para hacer
una com pra adecuada, pueden perderse si el
proceso de recibo, almacenamiento y despacho
no asegura que se conserven la calidad y canti
dad exigidas en dicha compra. El subsistema de
suministros tiene, pues, una gran responsabilidad
en el control de los inventarios y de los produc
tos, y en el manejo de los materiales, para que se
contine la tarea iniciada con la compra. Esto re
La tica en el subsistema de sum inis
tros
Registros del subsistema de suministros
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
quiere que la conducta de los encargados de cada
subsistema sea tica y moral mente correcta.
Este captulo describe el concepto de sum i
nistros y el proceso de que consta, a saber; el
recibo y el alm acenam iento de los productos
que entregan los proveedores, y el despacho de
los mismos a los diferentes sitios de produccin
y servicio, para asegurar que se mantengan la
cantidad y la calidad que requiere el servicio de
alimentacin.
El captulo contina con la explicacin de
las actividades que hay que ejecutar para que
el proceso mencionado cumpla sus funciones y
que son; control de los inventarios cantidad
de productos ; control de ios productos ca
lidad nutricionaj, sensorial y microbolgica y
manejo de los materiales seguridad y sim pli
ficacin del trabajo . Se describe, as mismo,
la responsabilidad tica o moral que acarrea la
administracin de este subsistema y algunos de
ios registros ms comunes que facilitan la tarea
de control del mismo.
 366 i Administracin de senecios de alimentacin
Concepto de suministros
L a c u id a d o s a p la n e a c i n d e l m e n y d e
la s c o m p r a s , s e p u e d e p e r d e r p o r c a u s a
d e un re c ib o , a lm a c e n a m ie n to y d e s p a c h o
d e f e c tu o s o s
El su b sistem a de sum inistros es un p ro c e so
c o nsistente en recibir, alm acenar y d istrib u ir
los productos que llegan al servicio de alim en
tacin, de tal m anera que se les garantice a los
subsistem as de produccin y de servicio que
dichos productos llegarn en la cantidad y con
la calidad que requieren.
Los objetivos del subsistem a de sum inistros
son, p o r tanto, los siguientes:
A segurar el flujo eficiente y oportuno de
productos a los subsistem as de produccin y de
servicio,
G arantizar que dichos productos tengan la
calidad y cantidad que se requieren. Por ello, el
subsistem a debe planearse de tal manera que: 1)
en el recibo todos los productos tengan el trata
m iento apropiado; 2) los productos se alm acenen
de acuerdo con las pautas que exige cada tipo de
artculos; y 3) los productos se despachen con
una m anipulacin cuidadosa y ajustndose a las
cantidades necesarias.
M antener reservas de productos de la
manera ms econmica posible. Esto quiere decir
-asegurarse de que se tienen los locales adecua
dos, se ha hecho una organizacin apropiada de
los sitios de alm acenam iento y se alm acenan
en cantidades que no comprometen el dinero en
artculos innecesarios.
Com unicarle al subsistema de com pras las
necesidades de productos. Para ello, el control de
inventarios es una herram ienta muy valiosa.
Objetivos del subsistema de suministros:
A segurar el flujo de materiales.
G arantizar calidad y cantidad.
Tener reservas econm icas de cada
producto.
Com unicar necesidades de productos.
Proceso del subsistema
de suministros
Ya se dijo que este subsistem a com prende tres
pasos, a saber: el recibo, el alm acenam iento y
el despacho de los productos adquiridos por el
subsistem a de com pras. A continuacin, se ver
en qu consiste cada uno de estos pasos.
Proceso de suministros:
Recibo.
A lm acenam iento.
Despacho.
Recibo
El recibo puede definirse com o el proceso que
asegura que los productos que despacharon los
proveedores s sean realm ente los que orden el
subsistem a de compras. Por tanto, de la m anera
com o se realice esta actividad depende que se
conserven o no, las ventajas econm icas, nutri-
conales y sanitarias obtenidas por un subsistem a
de com pras eficiente y efectivo.
El proceso de recibo consiste, entonces, en: a)
verificar que la calidad, el tam ao y la cantidad
de los productos estn acordes con tas especifi
caciones; b) verificar que el precio de la factura
se ajuste al acordado; c) aceptar o rechazar los
productos segn lo que arrojen las verificaciones
anteriores; d) registrar, de m anera exacta, las
cantidades y tipos de productos que se reciben
diariam ente; y e) trasladar los productos rpi
da y adecuadam ente a los sitios apropiados de
alm acenam iento, produccin o servicio.
E le m e n to s d e l p r o c e s o d e rec ib o
Para que el recibo se lleve a cabo adecuada
m ente se requieren, entonces, varios elem entos,
entre los cuales es posible m encionar: personal
com petente, locales y equipos ajustados a las
necesidades, especificaciones, buenas prcticas
sanitarias, supervisin adecuada, horas de recibo
 Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacho / 3 6 7
program adas y procedim ientos para garantizar
seguridad. Lo relacionado con las especifica
ciones ya se explic en el captulo anterior; las
prcticas de saneam iento y seguridad se explica
rn en el prxim o y lo concerniente a los locales
y equipos hace parte del subsistem a fsico, que
no se trata en este libro. D el resto de elem entos
se hablar a continuacin.
Elem entos del proceso de recibo:
Personal com petente.
Locales y equipos.
Especificaciones.
Buenas prcticas sanitarias.
Supervisin.
Personal competente, La tarea de recibir debe
asignarse a una persona especfica dentro del
servicio de alim entacin. Segn el tamao de
ste, dicho cargo puede ser de tiem po completo
o parcial. Si es posible, el empleado del recibo no
debe tener nada que ver con la com pra ni con la
produccin para asegurar un mejor control.
P rocedim ientos de seguridad. N ineineiei
seal que los empleados responsables del recibo
deben conocer: a) las especificaciones de calidad
de cada producto deben tener la lista de espe
cificaciones ; b) cmo evaluar la calidad de los
productos; c) todos los pasos del proceso de recibo;
y d) los procedimientos para llenar y archivar los
registros de recibo.
Los conocim ientos y habilidades m enciona
dos exigen que el personal a cargo del recibo est
bien capacitado m ediante un program a formai y
en servicio. Tambin puede tenerse un manual
que le sirva de gua al em pleado o personal
encargado de los sum inistros y para capacitar al
personal nuevo.
Supe/visin adecuada. El jefe dei servicio
de alim entacin o personal supervisor asignado,
debe chequear peridicam ente el rea de recibo
para cerciorarse de que se tengan los elem entos
y la seguridad requeridos. A s m ism o, debe
supervisar al personal para asegurarse de que
se est siguiendo el procedim iento adecuado.
Adems, a intervalos regulares hay que revisar
pesos, cantidades y calidad de la m ercanca,
como parte del subsistema de control del servicio
de alim entacin.
Program acin de das y horas de recibo.
El recibo de las diferentes m ercancas d eb e
program arse de acuerdo con las necesidades del
servicio de alimentacin y la disponibilidad de
horario del personal encargado. Esta poltica evi
ta la confusin por ei arribo de muchos productos
a la vez y asegura que los artculos no lleguen
en m om entos inoportunos, por ejemplo, durante
las com idas o en horas o das de descanso del
personal calificado.
Program acin de:
Das.
H oras de recibo.
P r o c e d im ie n to p a ra el recibo
Es im portante tener un procedimiento detallado
para el recibo con el fin de garantizar que la m er
canca llegue de manera apropiada. Los pasos de
este procedim iento se describen a continuacin
y se delinean en la figura 17.1.
Paso 1. Alistam iento para el recibo. Tanto el
rea para el recibo como el personal encargado
del m ismo, deben estar preparados para el m o
mento de la llegada de los productos. Por tanto,
deben tener: los registros necesarios, lpiz para
escribir, bsculas bien ubicadas y recipientes
para guardar y transportar, y deben cerciorarse
de que todo est en el sitio y la cantidad nece
sarios.
Paso 2. Inspeccin de la mercanca. D ebe
hacerse inspeccin de:
C antidad. Todos los productos que se
hayan pedido por unidades, deben contarse cu i
dadosam ente, para cerciorarse de que s lleg la
cantidad pedida. Si es necesario, hay que abrir
cajas y otros empaques. Cuando las cantidades
son grandes, se puede tener el dato de cunto
pesan, en prom edio, determ inadas u n id ad es
de productos y hacer el chequeo por m edio de
dicho peso.
Peso. Cuando se reciben productos en
bloque, antes de pesarlos se debe rem over el
368 ! Adminixlracin de servicins de (dhnentacin
Aistarse para el recibo
Registrar el recibo
Figura 17.1 P a so s de! procedimiento de recibo
exceso de papel o de hielo. Todo corte de carne
se debe pesar por separado, pues cada uno tiene
precio y calidad diferentes.
Calidad. Una de las tareas ms im portan
tes de) recibo consiste en com parar los productos
con las especificaciones, para verificar que s se
ajustan a ellas. Infortunadam ente, en algunos
servicios de alim entacin esto se pasa por alto.
Precio. Hay que cerciorarse de que el
precio concuerde con el cotizado o licitado y
con la cantidad recibida.
Una vez hecha la inspeccin de estos cuatro
aspectos se debe poner fecha de recibo a todas
las cajas, latas y empaques. Las frutas y vegetales
frescos pueden em pacarse en bolsas plsticas
am arradas con cintas de colores d ife re n te s,
de acuerdo con el da de la semana en que se
recibieron. Con este m ism o fin, tam bin pue
den em plearse canastas perforadas de distintos
colores.
Las carnes deben tener una etiqueta con
la fecha y el peso de recibo. En esta forma se
comienza a controlar este producto que es ge
neralm ente el ms costoso desde el m om ento
de su arribo al servicio de alim entacin. La parte
superior de la etiqueta se adhiere o am arra al
corte de carne y la inferior se enva a la persona
encargada de la contabilidad de costos en el
mom ento en que se va a gastar el corte, quien la
com para con la copia del registro de despacho y
calcula el costo diario de la misma. Las etiquetas
sin usar sirven para saber las existencias de carne
(vase figura 17.2).
Nota: el chequeo de la cantidad y de) precio
 Subsistema de sum inistros: recibo, almacenamiento y despacho ! 369
puede hacerse de dos maneras: una, utilizando la
factura enviada por el proveedor. Este mtodo es
rpido y econmico, pero puede no ser confiable
si ef que recibe simplemente acepta lo all ano
tado y no com para dicha factura con la orden de
compra. La otra forma se denomina recibo ciego,
y en ella el empleado que recibe usa una factura o
una orden de com pra en la cual no estn anotadas
las cantidades. Esto lo obliga, necesariamente,
a pesar o a contar todos los productos, y aunque
exige ms tiem po, es m ucho ms confiable que
el m todo anterior.
El no tener copia de la factura, asegura
un m ejor control en el recibo.
Paso 3. Aceptacin o rechazo de la m ercan
ca. Si la m ercanca no tiene ningn problema,
Etiqueta para carne
Grupo: de inventario Cs
Corte: lomo
N . de porciones: 10
Proveedor: J. R.
Fecha de recibo: 04-07-2006
Fecha mxima de consumo: 15-07-2006
Etiqueta para carne
Grupo: de inventario Cs
Corte: lomo
N . de porciones: 10
Proveedor: J. R.
Fecha de recibo: 04-07-2006
Fecha mxima de consumo: 15-07-2006
Figura 17.2 Etiqueta de inventario para la carne
se firma la factura o la orden de com pra y se
sigue el prximo paso. Pero en algunos casos
puede ocurrir que haya que rechazar uno o varios
productos, o modificar la factura por diversas
rabones, entre las cuales estn el que hubieran
llegado productos que no se haban pedido, que
no tenan la calidad o cantidad requerida, que no
se despacharon en el momento oportuno o cuyo
precio no era el cotizado.
En caso de que ocurra alguna de estas si
tuaciones, debe devolverse inm ediatam ente la
mercanca, elaborar una nota-crdito o un memo
de correccin de factura que indique la causa del
rechazo o correccin e informar en seguida al
subsistema de produccin si es necesario hacer
cambios en el men.
Paso 4, Registro del recibo. El registro del
recibo sirve para varias propsitos:
Clase: cerdo
Peso: 4,5 kg
Costo por kg: $14.000
Costo total: $63.000
Comprobante:
N .
Clase: cerdo
Peso: 4,5 kg
Costo por kg: $14.000
Costo iotal: $63.000
Comprobante:
3 70 / Administracin de servicios de alimentacin
Sum inistrar informacin exacta de todos
los productos recibidos, fecha de recibo, provee
dores, datos de cantidad y precio y sitios adonde
se rem itieron.
Ayudar, m ediante la inform acin sum i
nistrada, a pagar facturas y a dar datos para el
control de costos.
- Trasladar los productos a los sitios de
alm acenam iento.
U na vez que se haya completado el proceso de
recibo, los productos deben enviarse inm ediata
m ente a los diferentes sitios de alm acenam iento,
produccin o servida, segn el caso. En ningn
mom ento se debe perm itir que este envo se haga
cuando haya tiem po, pues hay dos considera
ciones importantes: el deterioro o dao que puede
ocurrir a los productos y el peligro d e hurtos.
El paso del recibo al alm acenam iento
debe ser lo ms rpido posible.
Todo el procedim iento anter ior, al igual que
el de las com pras, debe consignarse p or escrito
en un manual de procedim ientos, tal como se
explicar en el captulo 21.
Claves para un buen recibo
L A segurar un control m xim o del recibo. Para
ello, se debe:
Tener equipos adecuados y un lugar co n
veniente para descargar y chequear la m ercanca
(vase figura 17.3).
A signar la responsabilidad del recibo a
una persona competente.
C hequear frecuentem ente los p rocedi
m ientos de recibo siquiera una vez por semana.
Poner en un sitio visible las especificacio
nes y tablas de pesos promedio.
H acer que el em pleado del recibo llam e
a su superior inm ediato cuando est en duda la
calidad de un artculo.
2. C ontrolar el procedim iento de recibo.de alm acenam iento deben ser accesibles tanto
C onsiste en lo siguiente:
R egistrar todos los artculos por peso, para reducir tiem po de transporte y costo de
cantidad, calidad y precio.
M antener registros com pletos y exactos
y analizarlos diariam ente.
Elaborar por duplicado los registros de
recibo.
Cerciorarse de a exactitud de las bsculas.
Esto requiere chequearlas frecuentem ente.
Pesar por separado todos los productos y
cortes de carne.
Etiquetar las carnes (vase figura 17.2).
Poner fecha de llegada a los productos.
C hequear bien para detectar recipientes y
em paques daados.
C hequear p erecib les por ap arien cia e
irregularidades.
A lm acenar rpidam ente los productos.
Finalm ente, hay que asegurarse de que se
recibi lo que se pidi: la cantidad correcta, en
buenas condiciones y al precio justo.
Almacenamiento
U na vez que los productos se hayan recibido
adecuadam ente, se distribuyen, bien sea direc
tam ente a los sitios de produccin o de servicio,
o a los locales de alm acenam iento es lo ms
comn.
Los locales y prcticas de alm acenam iento
son componentes crticos del programa de control
de calidad, ya que el mantenimiento adecuado de
los locales, el control de tem peratura, la limpieza
y el saneam iento, son cuidados im portantes para
asegurar la calidad de los productos.
Los alimentos recibidos van:
Al alm acenam iento.
A produccin.
A servicio.
j
El alm acenam iento constituye, adems, el
vnculo entre el recibo y la produccin, al cumplir
una funcin de retencin y control de los artcu
los (vase figura 17.4). Por tal razn, los locales
a las reas de recibo como a las de produccin
m ano de obra.
 S u b sistem a d e su m in istros: recibo, a lm a cen a m ien to y d e sp a c h o / 3 7 1
Figura 1 7 .3 Ejem plos d e equipos para descargar, transportar y chequear !a m ercanca recibida
El manejo adecuado del alm acenam iento
puede contribuir de m anera im portante
a controlar los costos de operacin si se
vigilan los hurtos y deterioros, hi prdida
de peso y la m anipulacin innecesaria de
los productos.
O b je tiv o s d e l a lm a c e n a m ie n to
En general, el alm acenam iento debe:
Proporcionar espacio adecuado para rete
ner los alim entos hasta que se vayan a usar.
Reducir al mximo las prdidas de calidad
de los alimentos.
Ser conveniente para los em pleados que
m anipulan los alimentos,
Funcionar como un punto im portante de
control.
Tipos d e a lm a c e n a m ie n to
Los tipos de locales de alm acenam iento varan
mucho dependiendo de la clase de servicio de
alim entacin recurdense los tipos de ser
vicios de alimentacin que se explicaron en el
captulo 1.
N o obstante lo anterior, existen dos tipos
bsicos de alm acenam iento para alim entos, de
acuerdo con sus caractersticas. As, los a li
m entos perccibles, en su gran m ayora, deben
gu ard arse en alm acenam iento refrigerado o
congelado, m ientras que os alim entos semi-
perecibles, en general, se guardan en alm ace
nam iento seco.
Adems de los locales de alm acenam iento
para alim entos, un servicio de alim entacin
necesita otros sitios para alm acenar artculos no
comestibles, tales como productos de limpieza,
372 i Admintsuacin de servid o s de uHmcnlacin
Figura 17.4 Grfica del flujo de alim entos d e s d e e! recibo hasta su entrega
artculos desechables, lencera y uniform es,
basuras y desperdicios, equipo y utensilios en
uso y de reserva.
Tipos de alm acenam iento:
Alimentos: seco, refrigerado y con
gelado.
Productos no com estibles: aseo, equi-
po y basuras y desperdicios.
Otros.
Despacho de los productos
El despacho es el proceso para suministrar los
alimentos y otros artculos no comestibles a las
unidades de produccin y de servicio una vez.
que se han recibido y almacenado. Los productos
pueden enviarse, bien sea directamente desde el
rea de recibo, o indirectamente, desde los sitios de
almacenamiento. Este proceso involucra el control
de los alimentos y de otros artculos y brinda infor
macin al subsistema de control de costos.
Compras directas
Los artculos enviados directam ente desde el
recibo a los sectores de produccin y servicio,
sin ser almacenados previamente, se conocen con
 Subsistema de sumiiit.sti'os: recibo, almacenamiento y despacho
el nombre de compras directas. Normalm ente,
se usan el mismo da en que se compran y su
costo se asigna a ese da. En muchos servicios
de alimentacin se manejan de esta forma el pan,
la leche y los productos frescos.
C o m p ra s de a lm a c n
Los artculos que se reciben pero no se usan
el m ism o da del recibo, se llaman compras de
almacn. Estos productos se despachan desde
el rea de alm acenam iento a los sectores de
produccin o servicio, de acuerdo con las ne
cesidades.
C on tro l d e l d e sp a c h o
El control del despacho com porta dos exigen
cias im portantes: 1) los artculos no deben
sacarse del alm acenam iento sin la debida auto
rizacin; y 2) slo debe despacharse la cantidad
y ]a calidad requeridas para la produccin y el
servicio. Para lograr estos controles se necesi
ta: a) una persona capacitada, responsable de
ensam blar y entregar los ingredientes; b) un
procedim iento definido y una lista de pedidos
autorizada y c) registros.
El empleo de com putador facilita enorm e
m ente estas labores, pues permite m antener un
control rpido y efectivo de los inventarios. Cada
servicio de alim entacin establece su propio
sistem a de despachos. Sin em bargo, con fre
cuencia pierden el control: 1) al perm itir que el
personal de produccin tenga acceso a las reas
de almacenamiento y saque los productos que
necesita, sin ningn control; y 1) al despachar los
artculos en cantidades mayores a las demandas
de produccin.
A um entar los controles brinda una m ayor
seg u rid ad , perm ite una p ro g ram aci n m s
eficiente de los sitios de almacenam iento y del
personal de produccin y mejora la consistencia
de la calidad del producto, a la vez que reduce
sustancialmente los costos.
Un sistema de control de los despachos no
requiere aumento del personal, ni renovacin
de la planta fsica. Lo nico que se necesita es
i 373
reasignar las actividades que se estn realizando
en otras reas, con el fin de darle ms nfasis a
ios procedimientos de despacho.
Despacho:
Envo de productos a: produccin y
servicio.
Desde: recib o (com pra directa) y
almacn (compras de almacn).
C ontrol d e los in g red ien te s
Una forma de ejercer el control de los productos
que se vau a despachar, es emplear un sistema
de control de los ingredientes, el cual es un
componente fundamental del control de calidad
y cantidad del subsistema de produccin, as
como del subsistem a de control de costos de
todo el servicio de alimentacin.
No hay que olvidar que el proceso de control
de los ingredientes com ienza realmente con la
proyeccin, la compra, el recibo y el alm acena
miento de los productos y contina a lo largo de
ia preparacin previa, la coccin y el servicio
e incluso, despus de ste , hasta llegar a la
conservacin de los alimentos o preparaciones
producidos en exceso de la demanda.
El control de los ingredientes tiene dos aspec
tos bsicos que son: 1) el uso de recetas estandari
zadas, que son la base para ensamblar la cantidad
y la calidad correctas de ingredientes de este
componente ya se habl en el captulo de merca
deo y 2) el ensamble de ingredientes o cuarto
de ensamblaje de ingredientes, que es un sitio
asignado dentro del rea de almacenamiento o de
produccin, para medir, pesar o contar los ingre
dientes que van a enviarse a los diferentes centros
de trabajo de) subsistema de produccin.
Funcin del cuarto de ingredientes. La fun
cin primordial del cuarto de ingredientes es
coordinar el ensamble, la pesada y la medida de
los ingredientes, de tal manera que se satisfagan
las necesidades diarias de produccin y las de
los futuros mens. En general, un cuarto de
ingredientes funciona con 24 h de anticipacin
al programa de produccin.
374 / Administracin de femicios de. alimentacin
Dicho cuarto puede encargarse de ensamblar
nicamente Jos ingredientes secos, o e sta r a car
go de todos ellos. Esto depender del personal,
espacio y equipos disponibles. Es claro que el
control ser mayor cuando todos los ingredientes
pasan por este cuarto.
Funcin del cuarto de ingredientes:
Pesar, medir y contar los ingredientes.
E nsam blar los ingredien tes de las
recetas de acuerdo con el programa de
produccin.
El hecho de que se pesen, midan o cuenten
las cantidades parciales que se van a usar y que
provienen de latas, cajas, garrafas y otros em pa
ques, elimina los sobrantes que se presentan de
un mismo producto en las diferentes secciones
de un servicio de alim entacin. Por ejemplo,
se puede necesitar salsa de tomate tanto en la
seccin de carnes com o en la de vegetales. En
el sistema de despacho tradicional, cada unidad
recibira X nm ero de garrafas, latas o frascos,
y si no necesitan em plear toda la cantidad, que
daran sobrantes de salsa en ambas unidades. En
cambio, con un cuarto central de ingredientes,
se enviara a cada sitio la cantidad exacta que
requiere y se reducira o elim inara el nmero de
frascos, garrafas o latas parcialm ente usados.
En algunos casos pueden hacerse ciertas
tareas de preparacin previa en el cuarto de in
gredientes, tales com o lim piar, cortar en cubos,
tajar o picar. Esto depende de la clase de equipos
y personal de que se disponga, as com o de las
polticas que tenga el servicio de alimentacin
en este sentido.
Una vez que se han pesado, medido, contado,
picado o preparado de la m anera establecida cada
uno de los ingredientes de las recetas que se van
a despachar, se guardan en una bolsa plstica u
otro empaque apropiado y se etiquetan. Luego,
se organizan los ingredientes de cada receta en
un recipiente adecuado, teniendo cuidado de
ubicar los que sean delicados encim a de los que
no lo son. Una vez organizados se transportan,
junto con una copia de la receta, a la unidad de
trabajo correspondiente o se almacenan apro
piadam ente hasta que llegue el momento de su
distribucin.
O rganizacin del cuarto de ingredientes. La
organizacin de un cuarto de ingredientes com
prende: ubicacin, equipam iento y asignacin
del personal responsable.
U bicacin. Debe facilitar el flujo de los
ingredientes. Por tanto, lo ideal es que quede en
tre las reas de almacenam iento y de produccin.
Si esto no es posible, se puede ubicar dentro del
sector de almacenam iento seco o adyacente a
l , o en el sector de produccin. El rea ms
apropiada es 11 m 2, y debe tener equipo de refri
geracin y suministro de agua. N o necesariamente
tiene que ser un cuarto como tal, sino que lo im
portante es asegurarle una ubicacin fija,
E q u ip am ien to . Los equipos que debe
tener son de dos tipos: grandes y pequeos. Los
grandes incluyen: una mesa o mostrador, carritos
para organizar y despachar los artculos, canecas
o gabinetes porttiles de almacenamiento con
rodachinas r gabinetes para los condimentos,
encima o cerca del rea de trabajo, equipo de refri
geracin y equipo de suministro de agua. El equi
po pequeo ms importante es una balanza. Las
ms adecuadas son: una de 1 a 2 kg de capacidad
y otra de 50 kg. Si es posible, se podra tener una
balanza que perm ita pesar porciones pequeas, El
resto de equipos pequeos vara de acuerdo con
las necesidades y puede incluir: tajadora, picador,
material para em pacar y etiquetar, utensilios de
m edida, equipo para ensam blar y organizar y
artculos de aseo. En la figura 17.5 se presenta un
ejemplo de una lista de estos equipos.
A signacin de personal responsable. El
personal que se asigne al cuarto de ingredientes
debe saber leer y escribir, hacer operaciones
aritmticas sencillas y tener habilidad para pesar
y medir. A dem s, debe ser meticuloso y exacto.
G eneralm ente no hay que nombrar una persona
para este cargo. Puede ser la misma encargada de
recibir o alm acenar o un empleado de produccin
que m ediante reasignacin de sus actividades se
dedique, total o parcialmente, a esta labor (en ser
vicios de alim entacin pequeos no se necesita
un em pleado de tiem po completo).
Hay que tener en cuenta que cuando no se
 S u bsistem a (Je suministros: recibo, almacenamiento y despacho / 375

Figura 17.5 Ejemplo d e eq u ip os p e q u e o s para un cuarto de ingredientes

F u e n te : tom ada d e M arlene Daugherty, Issu e control and ingredient a sse m b ly system", en: J a m es
R o se, H andbook for health care foodservice m anagem ent, Rockville, M. D., A spen S y stem s
Corp., 1984, p. 2 0 0 .

tiene un sistem a centralizado de ensam blaje de Condiciones ambientales y requerimien

ingredientes, e personal gasta m ucho tiempo en
ir y venir por ingredientes. Por el contrario, cuan
do se establece dicho sistem a, se ahorra tiempo
y el personal ms calificado puede dedicarse de
ileno a sus verdaderas funciones.
Generalmente, es posible asignar a un em
pleado menos calificado la responsabilidad del
cuarto de ingredientes y capacitarlo para que
cum pla bien sus funciones. Esta capacitacin
comprende adiestramiento en lo siguiente:
tos para alm acenar alimentos especficos.
Ventilacin y hum edad en alm acena
miento seco.
Precauciones de seguridad al m anipular
y almacenar productos no comestibles y mate
riales txicos.
Estndares de saneam iento para evitar
contaminacin de los alimentos.
Medidas de seguridad para evitar hurtos.
Procedimiento para pesar y medir.
37 6 / Administracin de servicios de alimentacin
El horario del personal de) cuarto de in
gredientes depende de diversos factores, tales
com o: tam ao del servicio de alim entacin,
actividades que se le asignen y program acin
de la produccin. Lo im portante es que haya
siem pre alguien disponible cuando se necesiten
productos. En algunos servicios de alim enta
cin se pueden com binar com o ya se dijo ,
labores de produccin y de despacho; en otros,
en cam bio, puede requerirse un cubrim iento de
12 h diarias, 7 das a la semana.
Personal del cuarto de ingredientes:
Poco calificado.
Capacitado.
De tiem po completo o parcial.
H orario segn necesidad.
M eticuloso y exacto.
P uede tener lim itaciones fsicas y
estar jubilado.
La descripcin del caigo para el o los emplea
dos del cuarto de ingredientes, depende de las acti
vidades que deba realizar. En la figura 17.6 se puede
apreciar un ejemplo de descripcin de cargo.
r' .....................
La im plem entacin de un sistem a de
contr ol de ingredientes requiere que:
Se elaboren todos los planes y proce
dim ientos.
Se discutan con los empleados antes de
que se establezca la fecha de iniciacin.
A los em pleados se les deben com unicar
con m ucha anticipacin los objetivos, proce
dim ientos, horarios, beneficios y criterios de
evaluacin.
Es esencial la revisin diaria de las actividades
con todo el personal de control de ingredientes.
A s mismo, la realimentacin que den los em
pleados en sesiones de evaluacin permite ajustar
procedimientos y reduce la ansiedad de ellas.
Administracin de! subsistema
de suministros
De acuerdo con el proceso que com prende el
subsistema de suministros, a saber: recibo, al
m acenam iento y despacho, queda claro que la
principal responsabilidad de este subsistem a es
velar por: a) mantener y pedir la cantidad ade
cuada de productos control de inventarios ;
b) conservar la calidad de dichos productos
control de os productos ; y c) asegurarse
de que estas dos actividades se realicen con el
m enor esfuerzo y la m ayor eficiencia posible
m anejo de materiales.
Control del inventario
Un inventario es una lista de todos los artculos
disponibles en alm acenam iento. Se enum eran
siguiendo un orden lgico, con su descripcin,
cantidad y valor total. El inventario representa
una inversin significativa de los activos de un
servicio de alimentacin; pero aunque su valor
m onetario sea claro para los directivos, el per
sonal puede que no tenga la m ism a percepcin;
por tai razn, un em pleado que no se atrevera
a robar dinero de una caja registradora, puede
no encontrar nada de malo en sacar un artculo
alm acenado, o no le interesa que haya prdida
'r.-., de productos porque se dem or en alm acenarlos
rpidamente o porque no hizo rotacin de los que
ya estaban almacenados.
inventario: existencia de productos, a
mano y almacenados,
,__________________________________________________ i______________ .
A causa, entonces, del gran valor que tiene,
es fundam ental que se ejerza un cu id ad o so
control sobre l, lo cual exige que: se permita
el acceso a los sitios de alm acenam iento nica
m ente a las personas responsables del m ism o;
se use la papelera diseada para el pedido de
productos, firmada por personas autorizadas;
se m onitoricen c u id ad o sam en te los niveles
de inventarios y se tengan registros exactos.
Tambin es necesario que se determ ine, de la
m anera ms exacta posible, qu productos se
deben alm acenar y en qu cantidad; cunto hay
que pedir en un m om ento determ inado; cul
periodicidad de pedidos es ms beneficiosa; y
qu costos son aceptables.
 Sui'xixU 'tD i d e s u m iitis im s : rc c ib o , a lm a c e n a m ie n to v d e s p a c h o / 377

_____ ________________________ Empleado del cuarto de in g re d ie n te s ________________________________________

Nombre: Tiempo para refrigerio:
Horario de trabajo: Tiempo para comer:

Responsabilidades generales
1. Pedidos al alm acn
Recoge et pedido al alm acn en la oficina principal. Esta ista es una consolidacin de todos los
ingredientes necesarios para un efia de produccin de las preparaciones que van a pasar por el rea
de ensam blaje de ingredientes. Com para todos os productos que se requieren con el inventario en el
cuarto de ingredientes y seala con un marcador los que no necesita.

I!. Program a de produccin y recetas

R ecoge el programa de produccin y !as recelas en fa oficina principal.
1. R ecetas. Toda receta debe pasar por el rea de ensam blaje y ajustarse de acuerdo con la
proyeccin de usuarios.
2. Program a de produccin. Incluye:
a. N om bre del em pleado responsable de preparar cada receta.
b. N om bre de la receta o preparacin.
c. H ora en que deben despacharse los ingredientes a un sector de produccin especfico.
C hequea siempre ef programa de produccin para planear su trabajo.
Arregfa las recetas de acuerdo con los horarios enum erados en dicho programa, para pesarlas y
em pacarlas con base en los mismos.

MI, Pesada, em paque y ensamblaje

Pesa, mide y ensam bla con exactitud todos los ingredientes, de acuerdo con las caniidades que exige
la receta. O rganiza los ingredientes en los carros transportadores, con el siguiente procedimiento:
1. Escoge un carro que sea adecuado para acom odar todos los ingredientes de la receta.
2. M arca, con cinta adhesiva, las bandejas y los entrepaos del carro con el nombre de la recota.
Tiene en cuenta que todas las recelas que vayan en un carro tengan ef mismo horario de
despacho.
3. Em paca ios ingredientes asi:
a. Vasos de pape y tapas. Los usa para cantidades pequeas de lquidos, por ejemplo, jugo
de limn, aceite de ensalada.
b. Bofsas plsticas. Las usa para ingredientes hmedos tales como vegetales frescos, frutas, huevos
congefados. Cierra bien las bolsas y escribe el nombre y peso dei ingrediente con un marcador,
cBolsas para em paredados. Las usa para cantidades pequeas de condimentos y otros ingredientes
secos.
d. Boisas de papel. Las usa para ingredientes secos.
e. Vasijas con tapa. Las usa para cantidades m s grandes de ingredientes,por ejemplo, harina,
pan raliado (polvo de bizcocho).
f. Recipiente origina!. Siem pre que sea posible, d eja los productos en ei recipiente original.
~g. Jarras. Para vinagre y aceite.
4. Pone los ingredientes en caniidades pequeas, para una misma recela, en latas de 45 x 65 cm.
Despus de pesar, etiquetar y tapar todos los ingredientes, los organiza en el entrepao asignado del
carro transportador. Si ste no se va a despachar inm ediatam ente y tiene productos que requieren
refrigeracin, lo lleva al cuarto fro. Cortes de carne tales como carne molida, slo deben ponerse en
e carro transportador cuando ya se van a despachar.
5. Enva la tarjeta de la receta al sector de produccin junto con osingredientes. Sies necesario,
informa a! cocinero que ya los despach.

IV. Responsabilidades generales

El em pleado del cuarto de ingredientes es responsabfe de:
1. Refrigerar las latas abiertas y usaras primero.
2. Alm acenar los productos y rotar el inventario del cuarto de ingredientes,
3. Aplicar las normas de saneamiento.
A. Lavar e higienizar el equipo que use.
5 . M antener limpio y ordenado el sitio de irabajo.

Figura 17.6 Ejemplo de descripcin del cargo para el empleado de un cuarto de ingredientes
Fuente: adaptada de Marlene Daugherty, Issue control and ingredient assembly system, en:
James Rose, Handbook for health care foodservice management, Rockville, M. D., Aspen
Systems Corp., 1984, pp. 203-204.
3 7 8 / Administracin de servicios de alim entacin

Estos ltimos aspectos no siempre son fciles aprovechar un descuento , existen tcnicas o
de lograr, por varias razones, a saber: a) las ne- herramientas, algunas de las cuales se describen
cesidades futuras no siempre se pueden predecir a continuacin.
con exactitud; b) las necesidades de productos no
se com unican siempre con claridad; y c) pueden Control del inventario:
variar las condiciones del mercado, tales como Restriccin del acceso.
disponibilidad y precio. Uso de papelera.
Esto lleva a que algunas veces se alm acene M o n ito riz a ci n de los n iv eles de
m s de lo necesario y en otras ocasiones no se inventario.
tengan los productos o las cantidades requeridas. Registros exactos.
El problem a consiste, entonces, en determ inar Determ inacin de qu y cunto alm a
cul es el costo de tener un determ inado inven cenar; qu, cundo y cunto pedir.
tario, com parado con el costo de no tenerlo.
M todo ABC. En casi todos los servicios de
C o sto d e l in v en ta rio
alimentacin, una pequea cantidad de productos
acapara el m ayor valor del inventario, mientras
Los principales elem entos que contribuyen al
que una gran mayora representa nicam ente un
co sto de un inventario, son: a) los costos de
pequeo porcentaje de los gastos. Por lo tanto,
espacio y equipos; b) los costos del inventario
con el fin de optim izar y ejercer el control de
mism o; y c) los costos de capital, pues el dinero
inventarios proporcionalm ente al valor de los
invertido en el inventario podra tener otro fin.
productos, se puede em plear el m todo ABC,
en el cual los productos se clasifican en tres
B e n e f ic io s d e l in v e n ta r io
categoras, a saber:
Categora A. Agrupa los productos que
D e otro lado, el hecho de tener un inventario
representan del 15 al 20% de los mismos, pero
puede reportar beneficios tales como:
que cuestan aproxim adam ente entre 75 y 80%.
Descuentos por compras al por mayor.
Categora B. Incluye aquellos productos
Reduccin de costos de adm inistracin,
que tienen un m enor valor (aproxim adam ente
al no tener que hacer pedidos con m ucha fre
15%) y que representan entre 20 y 25% del total.
cuencia.
C ateg o ra C. C o m p ren d e el resto de
Economas de escala, porque un local para
productos, que son la mayora, pero cuyo valor
alm acenar el doble del inventario no necesaria
es pequeo.
m ente cuesta el doble.
Al hacer esta clasificacin se pueden dedicar
D isponibilidad de los productos.
los mayores esfuerzos a controlar los productos
Econom as en la adquisicin, pues el pre
de a categora A, mientras que los de la categora
cio de los productos en inventario puede subir.
C se chequearan menos estrechamente y los de la
Por tanto, es necesario com parar los costos
categora B, en forma moderada. (Las cantidades
con los beneficios, antes de tom ar la decisin de
de productos y el valor que representa cada ca
tener un determ inado inventario.
tegora no tienen que ser necesariamente los que
se han dicho aqu, puesto que cada servicio de
T c n ic a s p a r a la a d m in is tr a c i n
alimentacin debe hacer su propia clasificacin
d e l in v en ta rio
segn sus necesidades especficas).
Con el fin de ayudar a determ inar las preguntas
M todo ABC: la categora A representa
bsicas del control de inventarios cundo
los artculos de m ayor valor y la C los de
pedir, cunto pedir, cunto m a n te n er a lm a
menor valor.
c en a d o , qu p ro d u c to s c o n tro la r y c u n d o
 Subsis tema de sum inistros: rvcibo, alm acenamiento y despacho i 379
M todo de inspeccin y razonamiento. En
este m todo se evala el inventario a mano y se
decide cunto pedir de acuerdo con la proyeccin
de la dem anda futura y un conocim iento del uso
pasado. Si esta informacin es confiable, el mto
do sirve, y si se usa un procesamiento automtico
de datos, se facilita considerablem ente. En caso
contrario, determ inar qu, cundo y si en verdad
se debe pedir, se convierte en una adivinacin, a
m enudo ms errnea que correcta.
Inspeccin y razonamiento: se basa en las
proyecciones y experiencias pasadas.
Inventario equivalente. Si los pedidos se
hacen a in terv alo s re g u la re s, determ in ad o s
previam ente, p o r ejem plo, los m artes de cada
sem ana, se p u e d e e sta b le c e r un inven tario
equivalente que servir com o gua para pedir.
Esto requiere establecer unas existencias deter
m inadas que llenen las necesidades del servicio
de alim entacin entre un pedido y otro. Una
vez hecho esto, slo hay que pedir la cantidad
necesaria para que dichas existencias perm a
nezcan siem pre iguales. Por ejem plo, si se ha
establecido que las existencias adecuadas de
arroz son 10 bultos de 100 kg cada uno con
algn m argen de seguridad , entre uno y otro
pedido, el da de hacer la solicitud se pedir el
nm ero de bultos que sea necesario para llevar
la cuenta nuevam ente a 10 bultos.
El p ro b le m a q u e pu ed e surgir- con esta
tcnica es la posibilidad de tener una reserva
superior o inferior a la necesaria, si no ha sido
bien establecida. En servicios de alim entacin
que tienen un volumen de comidas muy variable
de acuerdo con el da de la sem ana, el mes o
el periodo del ao, tam bin es difcil calcular
dicha reserva. U na m anera de ayudar a contra
rrestar este problem a, es utilizar los prom edios
m viles, con el fin de ajustar la reserva hacia
arriba o hacia abajo, de acuerdo con los cambios
en el uso.
Inventario equivalente: mantiene constan
te un determinado nivel de existencias.
M todo m ini-m ax. Al usar este m todo se
trata de autom atizar, lo ms que se pueda, el
proceso de reordenar productos. La form a ms
sencilla de em plearlo se denom ina el m todo
de los dos recipientes. C onsiste en que de
acuerdo con las necesidades-* se establece lo
que se necesita, p o r ejem plo, una caneca, caja,
anaquel, tarro, b u lto ... de un determ inado p ro
ducto. Entonces, se llenan dos recipientes de
los m encionados que tengan igual capacidad.
C uando uno queda vaco, el otro se em plea
para llen ar las necesidades, y se hace inm edia
tam ente el pedido para volver a llenar el que se
vaci. El m nim o es, entonces, un recipiente, y
el m xim o, dos.
El m ism o sistem a puede im p lem en tarse
determ inando prim ero las cantidades mnimas y
mximas que deben y pueden estar almacenadas
de acuerdo con las necesidades y las capaci
dades de almacenam iento.
M ini-max: cantidades mnimas y m xi
mas que se deben mantener almacenadas
de un producto.
E) mnimo, o punto para volver a pedir, es
la cantidad suficiente para satisfacer las necesi
dades hasta que llegue el nuevo pedido. A esa
cantidad se le agrega un factor de seguridad para
estar preparados en caso de que se produzca un
aumento de la cantidad que se debe usar durante
ese periodo o una demora en el despacho. Por
ejemplo, si el servicio de alimentacin em plea 20
unidades diarias de un producto y el proveedor
requiere tres das para enviarlo, la m nim a can
tidad de inventario debe ser 60 unidades (20 x
3). ms el factor de seguridad que se establece
arbitrariam ente, y com nm ente es una o dos
veces la cantidad diaria requerida . El tiempo
que transcurre entre el pedido y la llegada del
producto se llama tiempo muerto. La frmula
para calcular el mnimo es:
M (tiem po muerto en das) x U (uso diario)
+ S (factor de seguridad)
E3 inventario mximo es la cantidad mxima
380 / A dm in istracin de servicio s de alim entacin
de un producto que puede almacenar un servicio
de alimentacin, de acuerdo con su capacidad
econmica y administrativa teniendo en cuenta
todos los dems productos que debe tener en
inventario y la necesidad del mismo durante
un periodo determinado. En el caso del ejem plo
anterior, si estuviera en capacidad de alm acenar
el producto durante 30 d (d = das), el inventario
m xim o sera 600 unidades (20 x 30). Cuando el
producto llegue al inventario m nim o supnga
se que en este caso es de 80, porque se estableci
un factor de seguridad de 20 , se pedirn 600
unidades es de suponer que si el tiempo muerto
ha sido bien calculado, cuando el producto llegue
el inventario debe ser cero o casi cero . Con el
tiempo, es posible ir retinando este mtodo para
lograr la m ayor exactitud posible.
M xim o: cantidad mxima que se puede
alm acenar segn las necesidades y la
capacidad de almacenamiento.
Cantidad econmica de pedido. Esle mtodo
se basa en el hecho de que cada vez que se hace
un pedido se incurre en costos. As m ism o, tener
artculos en inventario implica costos. Se trata,
entonces, de determ inar qu resulta m s eco
nm ico: si estar haciendo pedidos a intervalos
frecuentes, o pedir de una vez una determ inada
cantidad grande, que satisfaga las necesidades
durante un periodo largo. El em pleo de este
sistem a tiene m uchos requisitos, uno de ios
cuales es que el costo del producto perm anezca
constante.
C antidad econmica de pedido: costos de
pedidos regulares m s pequeos frente a costos
de pedidos grandes ms especializados.
C om o esto es algo que no ocurre con todos
los productos que m anejan los serv icio s de
alim entacin, y mucho m enos con el sistem a
econm ico de los pases de Am rica L atina,
no siem pre se puede aplicar en los servicios de
alim entacin.
Tcnicas de manejo de inventarios:
ABC.
Inspeccin y razonamiento.
Inventario equivalente.
M ini-max.
Cantidad econm ica de. pedido. _____
D eterm inacin del valor de un descuento.
En algunos casos, se puede tener la oportuni
dad de com prar un producto en una cantidad
que va ms all de las necesidades inm ediatas,
pero que parece ofrecer un descuento grande. Si
hay espacio adecuado de alm acenam iento y los
costos asociados con el inventario no se afectan
significativamente, la decisin de com prar o no
con el descuento, depender del retom o que se
logre sobre la inversin, com parado con otras
posibles inversiones. La tabla 17.1 m uestra los
ocho pasos que se pueden seguir para calcular
el valor de un descuento.
Valor de un descuento: retorno obtenido
sobre el descuento frente a retorno obte
nido sobre otra y otras inversiones.
De acuerdo con e resultado obtenido en
el ejem plo que se presenta en dicha tabla, se
puede deducir si se justifica o no aprovechar e!
descuento ofrecido.
C o ste o d e l in ven ta rio
Com o el inventario representa una porcin sig
nificativa de los activos corrientes, es im portante
el m todo contable que se emplee paj a costearlo,
porque afecta las cifras de los estados financieros.
Los cuatro mtodos ms importantes para hacer
lo, son: identificacin especfica, costo promedio,
PEPS (prim ero en entrar, prim ero en salir) y
UEPS (ltimo en entrar, primero en salir).
M todo de identificacin especfica. C on
siste en ponerle at inventario el costo exacto del
producto. Para ello, se requiere m arcar el precio
de cada producto en el momento de recibirlo y
tener un registro detallado.
M todo del costo prom edio. Para costear
el inventario se emplea el prom edio simple, el
prom edio ponderado o el prom edio mvil.
M todo PEPS. El inventario final refleja el
 Subsistem a de auministros: recibo, almacenamiento y despacho i 38 1

costo actual de los productos, dado que se usa el E v a lu a c i n d e la a d m in istra c i n

precio de las com pras ms recientes,
M todo UEPS. Las unidades que perm a
necen en inventario se costean al precio ms
antiguo asociado con ellas. G eneralm ente, el
valor del inv en tario ser ms bajo con este
m todo y ms alio con el m todo PEPS (vase
el captulo 14).
Costeo det inventario:
Identificacin especfica.
Promedio (simple, ponderado, mvil).
PEPS.
UEPS.
d e l in ven ta rio
M uchas veces es posible mejorar la adm inistra
cin de! inventario. Esta mejora puede apreciarse
por los siguientes hechos:
Se observa menos inventario o un inventa
rio m enos costoso cuando se compara el periodo
contable actual con un periodo anterior.
El promedio total del dinero ligado al inven-
tari o ha rebajado de un periodo contable al otro.
El inventario ha rotado ms frecuentemen
te cuando se com para con un periodo contable
anterior o con los promedios de otros servicios

Tabla 17.1 Ejemplo de procedimiento para determinar el valor de un descuento

Paso 1 Un servicio de alimentacin requiere 20 bultos de harina

de trigo cada dos meses, a $1.200 cada bulto 20 x 1.200 = $24.000 (A)

Paso 2 Le hacen un ofrecimiento de 40 bultos, a $1.000 el bulto 40 x 1.000 = $40.000 (B)

Paso 3 La inversin adicional para comprar la mayor cantidad es:

B- A=C 4 0 .0 0 0 -2 4 .0 0 0 = $16.000 (C)

Paso 4 Se calcula el costo de comprar la cantidad mayor al

precio regular 40 x 1.200 = $48.000 (D)

Paso 5 El ahorro que se obtiene al comprar la mayor cantidad es:

D- B = E 4 8 .0 0 0 -4 0 .0 0 0 = $8.000 (E)

Paso 6 Se calcula el tiempo, en meses, en que podra haberse invertido el dinero en otra cosa, y
se multiplica luego por a posible tasa de inters en esa otra inversin.
N. de meses que se requiere para gastar a cantidad mayor - N.de meses en que se
hace normalmente el gasto:
4 meses - 2 meses = 2 meses
Posible tasa de inters en la otra inversin:
36% anual (3% mensual)
Entonces: 2 meses x 3% (inters mensual) x 16.000 (inversin adicional) - $960 (F)

P aso 7 La inversin adicional, ms los intereses posibles,

representa el costo total de la inversin 960 + 16.000 = $16.960 (G)

P aso 8 El retorno sobre la inversin es igual al ahorro total

dividido por el costo total de la inversin y multiplicado
por 100 (8.000/16.960) x 100 = 47,21% (H)

Fuente: adaptada de Axler, Bruce, Foodservice: a managerial approach, Lexington, D. C. Heath,

Co. in cooperation with NIFL, 1979, p. 263.
382 / A d m in istra ci n de se rv ic io s de alim entacin
de alim entacin. La frm ula para calcular esta
rotacin es:
Valor total de los productos
sacados del inventario
~ Nmero de rotaciones
Valor promedio del
inventario para el periodo
El nm ero de rotacio n es de la inversin
en inventario, cuando se lo com para con un
periodo contable previo o con otro servicio de
alim entacin, ha aum entado. La frm ula para
calcularlo es:
Costo de los productos
vendidos durante el periodo _ Nmero de rotaciones,
Inventario promedio al inversin en inventario
costo para el periodo
El inventario de artculos comprados con des
cuento est produciendo un retorno significativo
sobre la inversin.
Control de los productos
El subsistem a de sum inistros debe velar por
la conservacin de la calidad de los diferentes
productos y evitar que los hurten o se pierdan.
P or tanto, debe v ig ila r cu id ad o sam en te los
procedim ientos que se em plean para recibirlos,
alm acenarlos y despacharlos, as com o co n
trolar que los locales de alm acenam iento sean
suficientes y adecuados en cantidad, espacio y
condiciones higinicas, tem peratura, hum edad
y ventilacin. Los productos deben controlarse
de acuerdo con el grupo al que pertenezcan, de
la siguiente manera:
F ru ta s y v eg e ta le s fr e s c o s
En estos productos se debe controlar:
H um edad relativa: 85 a 90%.
Tem peratura de refrigeracin (para 5-7
d): 4 a 7 C.
Que perm anezcan cubiertos, y es m ejor
guardarlos en sus em paques originales (si son
adecuados).
Que no se mojen los pisos, para no aum en
tar la hum edad y propiciar su deterioro.
C arnes fresca s
Los principales controles para este producto son:
Tem peratura de refrigeracin (para 3 a 5
d): 0 a 4 C.
La carne de res que no se haya com prado
previam ente m adurada, no debiera consum irse
antes de que se d este proceso (72 h), por eso,
es preferible com prar carne que ya haya pasado
dicho proceso.
La carne en cortes enteros se debe colgar
en ganchos; la que est en porciones o trozos
pequeos debe guardarse en recipientes plsticos
no muy profundos.
Las carnes diferentes a la de res, as com o
las visceras, deben almacenarse por periodos muy
cortos pues a diferencia de aqulla no mejoran con
los das, sino que deterioran su calidad.
L e c h e y p ro d u c to s l c te o s
Para este alim ento y productos deben tenerse los
siguientes controles:
Temperatura de refrigeracin: 4,4 C.
Se deben guardar cubiertos y separados
de productos que expelen olor.
Los quesos deben alm acenarse m uy bien
em pacados y hay que evitar congelarlos porque
se daan su cuerpo y textura (exceptuando al
gunas variedades como camembert, pro valone,
mozzarella, edam y gouda).
P ro d u c to s c o n g e la d o s
Su principa] control consiste en conservarlos a
una tem peratura de -1 8 a -2 3 C
A v e s n o c o n g e la d a s
La tem peratura es tam bin el principal control:
tem peratura de refrigeracin (para 2 a 3 d): 0
a 4 C.
P e sca d o s y m a risc o s n o c o n g e la d o s
Al igual que los anteriores, lo que ms hay que
 Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacho
controlar es la temperatura: temperatura de refri
geracin (para 2 a 3 d): -1 a 0 C (sobre hielo).
H uevos
Deben controlarse as:
Con cscara y refrigerados a 0 a 4 C, puese inicia desde el recibo, cuando hay que che
den almacenarse durante 1 a 2 semanas, teniendo
la precaucin de poner la punta hacia abajo.
D ebe tenerse en cuenta, adem s, que los
productos crudos deben estar separados de los
alimentos preparados, as como de los sobrantes
limpios.
Alimentos semiperecibles
Como regla general, no requieren refrigeracin.
Deben, sin embargo, protegerse del calor y la
humedad excesivos, as como de los insectos y
roedores. Cuando no es posible controlar el calor
y la hum edad no deben mantenerse almacenados
sino por muy corto tiempo. Requieren control de
temperatura, humedad, ventilacin y tiem po de
almacenam iento.
L os alim entos enlatados, en su m ayora,
pueden alm acenarse satisfactoriam ente por un
ao, p ero slo bajo ptim as condiciones de
alm acenam iento. Lo mejor es no almacenarlos
por m s de seis meses. D espus de este tiempo
pierden su calidad original y se reduce su valor.
En general, los fabricantes estam pan la fecha de
vencim iento en las latas.
El caf debe alm acenarse preferiblem ente
congelado y, si no es posible, refrigerado. A
tem peratura am biente p ierde rpidam en te su
sabor y aroma. P or tanto, si no se puede alma
cenar adecuadam ente, se debe adquirir en lotes
pequeos para su rpido consum o.
L as harinas y cereales pueden apelm azarse,
perder sabor e infestarse con insectos si no se
alm acenan adecuadam ente.
N o ta : estas son slo algunas indicaciones
generales acerca de las precauciones que deben
tenerse con los productos durante su alm acena
m iento, para conservar su calidad. Para m ayores
detalles, se pueden rem itir a la bibliografa y a
/ 383
otros libros y publicaciones especializados sobre
alimentos, as como a la internet.
Conservacin de la calidad
La conservacin de la calidad de los productos
quear que las condiciones sensoriales, nutricio-
nales y microbiolgicas sean las establecidas en
las especificaciones y aseguren la satisfaccin
de las necesidades y los gustos de los usuarios.
Por tanto, durante el recibo, es necesario con
trolar que:
L o s a lim e n to s f r e s c o s f r u ta s y v e g e ta
le s no p resen ten d e te rio ro s en su a p a rien cia
d istin to s a lo s p e rm itid o s en su especificacin .
A s mismo, hay que cerciorarse de que estn
verdaderam ente frescos el grado de frescura
incide en su valor n u tricio n al . Para esto,
puede ser necesario vaciar los productos de los
recipientes en que llegan, con el fin de hacer un
chequeo a fondo.
L o s a lim e n to s r e fr ig e r a d o s lle g u e n a la
tem p e ra tu ra adecu ada. Por ejem plo, la leche y
los productos lcteos, la carne y los productos
crnicos, deben estar a tem peratura baja (entre
4 y 7 C). Adems, hay que asegurarse de que
sus cualidades sensoriales sean adecuadas. En
algunas ocasiones y sitios puede ser necesario
hacer exmenes m icrobiolgicos de muestras de
estos productos.
L os a lim en to s c o n g e la d o s e stn bien c o n g e
la d o s. D eben estar a - 1 8 C, por ejemplo: pollos,
pescados y mariscos, helados.
L os a lim en to s e n la ta d o s no p resen ten abo
lladuras, abom bam ientos, ni oxidacin y tengan
fecha de vencim iento alejada del mom ento del
recibo.
L os p ro d u c to s llegu en en buenas condiciones
con una fecha de vencim iento si la tienen ,
alejada del m om ento del recibo.
Todos lo s p ro d u c to s ten gan licencia sanitaria
vigente y procedan de proveedores confiables.
Se le s p o n g a f e c h a d e r e c ib o a todas las
cajas, em paques, bultos. Las frutas y vegetales
se pueden em pacar tal como ya se m encion
 384 / Administracin de servicios de alimentacin
anteriormente en bolsas plsticas con cintas de
colores o en canastas de distintos colores.
T odos lo s p r o d u c to s (e n e s p a c ia l lo s
p o te n c ia lm e n te p e lig ro so s), se tra n sp o rte n
rpidam ente a los sitios apropiados de alm a
cenam iento.
C onservacin de la calidad en el recibo:
Frescura de los productos.
Tem peratura adecuada.
A lim entos enlatados en buenas con
diciones.
Productos con licencia sanitaria.
Fecha de vencim iento alejada de la
del recibo.
Rpido transporte al almacenamiento.
En el almacenamiento se deben extremar las
precauciones para que los alimentos conserven al
mximo la calidad con que se pidieron en la com
pra y con la que se recibieron. Esto exige controles,
tanto de los locales de almacenamiento como de
los productos mismos. Por tanto, en todos los sitios
de almacenamiento hay que chequear:
Temperatura. Todos deben tener term m e
tro interno y externo en buen estado y se debe
controlar la tem peratura, tal com o se habl en
el captulo 15.
H um edad. D epende de los productos que
se estn alm acenando y puede oscilar entre 75
y 95%.
Estado higinico. Deben asearse e higieni
zarse diariam ente y presentar siempre un estado
impecable.
Capacidad. Hay que vigilar que slo conten
gan la cantidad de productos que son capaces de
alm acenar adecuadam ente.
Anaqueles o estantes. D eben ser m etlicos
y pueden ser estacionarios o porttiles. Estos
ltimos facilitan la lim pieza de los locales y el
transporte de los productos. En lugar de anaque
les se pueden usar tubos de acero galvanizado,
entre los cuales se ponen canastas plsticas per
foradas, lo cual resulta ms econm ico.
En los locales de alm acenam iento seco se
debe controlar:
Temperatura. La temperatura en estos locales
debe estar entre 10 y 21 C. Cuando la tem pe
ratura es superior a este rango se prom ueve el
crecimiento de las bacterias y se afecta la calidad
de los alim entos enlatados.
Humedad. La hum edad es un factor im por
tante que a veces no se tiene en cuenta. Una
hum edad relativa entre 50 y 60% se considera
satisfactoria para la m ayora de los productos.
No debe estar a ms del 70% para asegurar las
mejores condiciones de alm acenam iento.
Ventilacin. Es un factor im portante para
co n tro lar tem p eratu ra y hum edad. Se puede
suministrar por m edios naturales o m ecnicos.
La ventilacin natural se obtiene con aberturas
cerca del nivel del piso y del cielorraso; y la
mecnica, por m edio de inyectores-extractores
de aire. G eneralm ente, el aire debe cam biar
seis veces por hora para obtener una adecuada
ventilacin.
Condiciones higinicas. Al igual que los loca
les de almacenam iento refrigerado, los de alm a
cenamiento seco tambin deben m antenerse en
excelentes condiciones de aseo e higienizacin.
Para asegurar un buen saneam iento de estos
locales y los de alm acenam iento refrigerado se
debe:
Inspeccionar continuam ente las reas de
alm acenam iento y chequear todos los productos
para detectar signos de deterioro y retirar inm e
diatam ente cualquier alim ento deteriorado.
B arrer y trapear los pisos diariam ente
con solucin desinfectante y trapear cuando se
alm acenen alimentos.
Lavar e higienizar peridicamente las
paredes y los equipos.
Estregar y lavar los refrigeradores y loca
les de alm acenam iento seco, por lo m enos una
vez a la semana; lavar los entrepaos, bandejas,
ganchos para carne y equipo similar, con agua
caliente y jabn; y enjuagar con agua caliente y
bicarbonato de sodio.
Descongelar los congeladores cuando
haya pocos productos alm acenados.
C apacidad y organizacin. Los sitios de
alm acenam iento seco, al igual que los de refrige
 Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacho
racin, no deben almacenar ms productos de los
que son capaces de alm acem ar adecuadamente
A s mismo, ambos tipos de locales de alm acena
miento deben organizarse de tal manera que sea
fcil y seguro ubicar los productos almacenados.
Para ello:
Los alimentos se deben disponer de acuer
d o con el tipo de producto y arreglar por orden
alfabtico, para tener un fcil acceso y con fines
de inventario.
Los productos recin llegados se deben
ubicar detrs de los que ya haban llegado con
anterioridad. Para que esto se facilite, la estante
ra debe separarse de las paredes y debe estable
cerse la forma como se deben guardar y retirar
los productos. Por ejem plo, si los anaqueles o
estantes estn en filas de derecha a izquierda o
viceversa, hay que procurar que todo producto
ingrese por la izquierda y todo producto que se
despache se saque por la derecha (o al contrario,
segn la orientacin). Si los anaqueles estn
en filas, de adelante hacia atrs, los productos
nuevos se guardarn por la parte posterior y los
m s viejos se sacarn por la parte del frente.
Estam par la fecha de llegada de los productos
ayuda a controlar este aspecto. En esta forma,
lo prim ero en entrar ser lo prim ero en salir
(sistem a PEPS).
Los productos deben ordenarse con los
letreros hacia el frente, de manera que no haya
confusin acerca de su contenido.
Las latas y cajas deben organizarse en tal
form a que no tengan posibilidad de caer sobre
una persona. Las latas se pueden alm acenar en
dos o tres capas, dependiendo de la am plitud de
las estanteras y del tam ao de las latas.
Las cajas y bolsas (o bultos) se almacenan
en forma cruzada para favorecer la ventilacin.
Los arrumes no deben superar 1,80 m de altura.
El contenido que quede despus de abrir
las bolsas o bultos debe guardarse en canecas o
tarros plsticos con tapa.
Los productos m s pesados deben ponerse
en los entrepaos inferiores y los m s livianos en
los superiores. A s m ism o, los productos de uso
continuo deben estar m s cerca del despacho y a
una altura m s accesible aue los de menos uso.
/ 385
Todos los alim entos deben alm acenarse
separados del suelo, a una altura no inferior a
15 cm del piso.
Los alimentos que absorben olores deben
guardarse separados de los que expelen olores.
En la figura 17.7 se pueden ver, en form a
grfica, algunas de las indicaciones que se han
sealado aqu.
Estantera de los locales de almacena
miento seco
En el alm acenam iento seco, los estantes deben
ser de metal, porque son fciles de ensam blar y
desarmar, viene en form as y tam aos estandari
zados, es durable, fcil de lim piar y a p rueba de
insectos, proporciona ms espacio de alm acena
miento y no ofrece peligros de incendio.
En los locales de almacenamiento se debe
controlar:
Tem peratura. Estado higinico.
Hum edad. Capacidad.
Ventilacin. Organizacin.
Control de la seguridad
Como y a se dijo, los productos que ingresan al
servicio de alim entacin tienen un valor mo
netario considerable. De all que sea necesario
protegerlos contra posibles hurtos y robos. Para
garantizar este control es necesario, entonces:
Lim itar el acceso a los sitios de alm ace
nam iento nica y exclusivam ente al personal
responsable de los mismos.
Cerciorarse d e que todos los locales de al
m acenamiento sean seguros y tengan cerraduras
adecuadas para evitar el acceso.
A segurarse de que todos los sitio s de
alm acenam iento y los procedim ientos de reci
bo, alm acenam iento y despacho garanticen la
calidad de los productos.
Vigilar que no haya posibilidad de que
personas extraas entren en horas en que el ser
vicio de alim entacin no est funcionando.
Permitir la salida de productos nicam ente
386 / A dm inistracin de setvteio s de alim entacin

mediante pedidos hechos por escrito y firmados

por personas autorizadas para hacerlo. Tener
Rotacin de existencias
recetas estandarizadas y un cuarto de ensam (sistema PEPS)
blaje de in g red ien tes ayuda enorm em ente a
este control.
Tener un adecuado sistema de control de P rim e ro en e n tra r
inventarios.
No perm itir que los empleados ingresen
al sector de produccin con bolsos, maletines y
ropa de calle. Los vestuarios del personal deben
estar fuera de los locales de alm acenam iento y
produccin. En algunos casos, puede ser nece
sario abrir los bolsos y palpar el cuerpo d e los
em pleados a la salida del trabajo (ojal que no
haya que hacer esto). La existencia nueva se almacenar
Inculcarles a los empleados altos princi detrs de la existencia anterior
pios de moral y honradez.
Pagarles salarios justos a los em pleados,
pues nada hay que induzca ms a la criminalidad
que las penurias econm icas. Almacenamiento en orden alfabtico
Sum inistrar una alimentacin adecuada
al personal durante su horario de trabajo. Esto
reduce el deseo de hurtar alimentos.
Educar a los em pleados acerca de lo que
constituye una alim entacin equilibrada y los
peligros de los excesos y establecer program as
de control de peso y bienestar.
H acer conscientes a los em pleados del
valor de los productos que estn usando y de
las consecuencias que puede tener en la salud de
los usuarios el mal m anejo de los alim entos. La
capacitacin peridica y las reuniones pueden
servir para este fin.
H acer que los em pleados conozcan las
consecuencias que puede acarrear un hurto de
productos.

Control de los productos:

Conservacin de la calidad.
- Control de la seguridad.

Manejo de los materiales

Figura 17.7 Ejemplos de algunas precauciones
D urante el proceso del subsistema de sum inis que se deben tomar en el almace
namiento de los alimentos
tros, es decir, desde que se reciben hasta que se
 Subsistema de suministros: recib', cdmacenamienla
despachan a los subsistem as de produccin y de
servicio, los productos se ven sometidos a una
manipulacin y a un transporte o flujo continuos.
Por tanto, un factor im portante para garantizar
la conservacin de su calidad y la seguridad y
eficiencia de los em pleados que los manipulan
y transportan, es la m anera com o se manejen
los m ateriales.
Los principales aspectos que deben tenerse
en cuenta para que ese m anejo de los materiales
se haga en forma adecuada o se mejore, son:
U so d e l e n fo q u e de s iste m a s
En lugar de ver los procedim ientos de m anipula
cin de cada com ponente del proceso recibo,
alm acenam iento y despacho como algo sepa
rado. hay que m irar el flujo de m ateriales como
un todo. Hay que preguntarse, por ejemplo: se
pueden descargar los productos alimenticios en
una pieza de equipo que pueda transportarse a lo
largo de toda la operacin elim inando, as, la re
m anipulacin en los locales de alm acenam iento
y de produccin? Pueden llevarse directamente
algunos productos al subsistem a de produccin,
para elim inar el tiem po de retencin?
A u m e n to d e l ta m a o o c a n tid a d
d e u n id a d e s q u e se m a n ip u la n
Es ms eficiente, por ejem plo, mover 15 bultos
a la vez, utilizando equipo, que transportarlos
m anualm ente, uno por uno.
L a re d u c c i n d e las d e m o ra s
y la re te n c i n d e los p r o d u c to s
Los productos deben transportarse directam ente
del rea de recibo a la de alm acenam iento y
de sta a produccin o servicio. No se deben
retener en el sector de recibo ni alm acenarse,
a m enos que sea estrictam ente necesario. Lo
ideal sera que los productos pasaran directa
m ente a produccin o servida, pero no siem pre
es posible.
y despacho l 387
M e c a n iz a c i n d e la s labores, e n lu g a r
d e h a c e r las c o sa s m a n u a lm e n te
Debe tratarse de mecanizar, lo ms que se pueda,
la m anipulacin de los productos. En esta forma
se reducen el esfuerzo y el tiempo empleados
por el persona] y se aum enta su eficiencia. Por
ejem plo, em pleando Ja gravedad las bandas
transportadoras, los rieles colgantes, los chu
tes y utilizando equipo rodante.
E s ta n d a r iz a c i n d e lo s p ro c e d im ie n to s
d e m a n e jo d e m a te ria le s
Si ios procedim ientos se planifican bien, el nivel
de habilidades y el costo de la mano de obra
pueden reducirse significativam ente. U na vez
que se ha establecido el procedimiento eficiente,
se convierte en una rutina. Estos procedimientos
deben consignarse en un manual, tal com o se
explicar en el captulo 21.
P la n e a c i n d e ru ta s d ire c ta s
p a r a el tr a n sp o r te d e los m a te ria le s
Hasta donde sea posible, se deben eliminar los
entrecruzam ientos, devoluciones y rutas tortuo
sas entre las reas de recibo y de produccin.
S u m in istro d e lo s e q u ip o s a p ro p ia d o s
Esto es bsico para m ecanizar los procedim ien
tos, G eneralm ente, los equipos se pagan por s
solos al agilizar el proceso y ayudar a conser
var los productos. Por ejem plo, da tristeza ver
que se arrastren las ollas por el piso o se tiren
las canastas y cajas, por no tener plataform as
con rodachinas que hagan el transporte. Y qu
d ecir d e las en ferm ed ad es de espalda y las
quem aduras que sufren los em pleados por tener
que llevar m anualm ente vasijas muy pesadas y
con lquidos y alim entos calientes. A esto hay
que agregarle el tiem po que se requiere y el
desgaste que sufre el personal por el esfuerzo
excesivo.
 388 / Adm in istracin de se n 'ic io s de alim entacin
O rg a n iza c i n d e lo s lo ca les
D e tal m anera que se facilite la manipulacin de
los materiales. Los locales deben ser amplios,
aireados y con los elementos necesarios para
que se facilite dicha manipulacin.
A s ig n a c i n d e la m a n ip u la c i n
d e m a te ria le s
La manipulacin de materiales se debe asignar
a los em pleados m enos calificados y de salarios
ms bajos. De esta manera, los empleados ms
calificados pueden dedicarse a realizarlas tareas
ms complejas y que slo ellos saben hacer.
U so d e la s t c n ic a s d e l e stu d io
d e l tra b a jo (sim p lific a c i n d e l tra b a jo )
Las tcnicas del estudio del trabajo se emplean
para evaluar la form a com o se estn m anipulan
do los m ateriales. Hay que tener presente que
siempre hay una m ejor manera de hacer las cosas
y que se puede realizar el trabajo, no ms dura
sino ms inteligentem ente, tal como preconizan
dichas tcnicas.
C u e s tio n a m ie n to d e los p r o c e d im ie n to s
e m p le a d o s
Por ejemplo: se pueden manipular los productos
en sus recipientes orignales? Se puede elim inar
la seleccin de productos? Puede eliminarse
el paso de productos de una pieza de equipo a
otra com o sera el caso con el uso de bolsas
individuales de leche o el empleo de productos
ya em pacados en porciones en lugar de los que
vienen en envases grandes ? Pueden com bi
narse varias operaciones?
La tica en el subsistema
de suministros
La administracin del subsistema de suministros
exige, al igual que en otros subsistemas, que se
tengan estrictos principios ticos o morales, pues
de ello depende que se ofrezca verdaderamente a
los usuarios lo que se les ha prometido en cuanto a
calidad nutricional, sensoria] y microbiolgica.
Los patrones de conducta determ inan,
en gran medida, qu tan bien se llevar a
cabo el proceso de suministros.
Todo lo expresado en este captulo lleva im
plcita una gran responsabilidad moral y exige
unas altas normas de conducta. Se requiere ser
m uy exigente en los procedim ientos y controles
de recibo, alm acenam iento y despacho para que
nadie hurte los productos o se deterioren p or
negligencia. Como ya se mencion, todos los
em pleados deben actuar ms por conviccin que
por represin, conscientes del papel que cumplen
y de las consecuencias que puede acarrear una
conducta inmoral o negligente. Aqu de nuevo
en tra en juego la m isin general de los servicios
de alim entacin, que es la conservacin y m e
joram iento del estado nutricional y de salud de
los usuarios, lo cual no puede dejarse de lado
p or otro tipo de consideraciones. Por ejem plo,
es inadm isible que se vaya a sum inistrar un
p ro d u c to de dudosa calidad m icro b io l g ica
p o r fallas u o m isiones del subsistem a d e
sum inistros , con el pretexto de que se tendra
una prdida econm ica grande si no se hiciera
as, ni se pueden aceptar ofertas de descuentos
en productos porque ya sobrepasaron su fecha
de vencim iento.
A unque no existan cdigos de conducta ni se
tenga responsabilidad legal por las actuaciones,
est la propia conciencia, que debe dictam inar
qu es correcto e incorrecto. Actuar profesional
m ente va ms all de tener ttulo profesional, y
ste no siem pre garantiza lo primero.
E ttulo profesional no garantiza una
actitud y conducta profesionales.
Registros del subsistema
de suministros
Todo el proceso de] subsistema de suministros,
desde e recibo hasta el despacho, exige la utili
 Subsistem a de sum inistros: recibo, alm acenam iento y despacho
zacin de registros para consignar informacin
que ser de utilidad para e] mismo subsistema
y para los subsistem as de com pras, produccin,
costos y direccin y gestin.
En la tabla 17.2 hay una lisia de ios prin
cipales registros que pueden utilizarse en este
subsistema. Su planeacin, diseo y uso, al igual
que los registros de los otros subsistemasj deben
ser motivo de anlisis y discusin exhaustivos y
evaluarse peridicam ente. En las figuras i 7.8 a
17.15 se presentan modelos de algunos registros
descritos en la tabla 17.2.
Los registros consignan informacin de
utilidad para el subsistem a de suminis
tros y otros subsistem as. Entre los ms
com unes estn:
Inventario fsico. Costo diario.
Inventario O rden de
perpetuo. compra.
Informe Solicitud al
de recibo, almacn.
Etiqueta Informe de
de inventaro. consum os
Nota-crdito. Recibo de
mercanca
Resumen
El subsistem a de sum inistros es un proceso que
consiste en recibir, alm acenar y distribuir los
productos que llegan a un servicio de alim en
tacin.
Sus objetivos son asegurar el flujo de ios
productos, de m anera oportuna y eficiente, en
a cantidad y calidad requeridas y m antener una
reserva adecuada y econm ica de los mismos.
El recibo debe asegurar que los productos
que lleguen al servicio de alimentacin s sean
verdaderam ente los que se pidieron, tanto en
calidad nutricional, sensorial y microbiol-
gica , com o en cantidad y precio. El proce
dim iento para recibir, com prende: I) alistarse
para el recibo, 2) inspeccionar la mercanca, 3)
aceptarla o rechazarla, 4) registrar el recibo y 5)
trasladar lo recibido al lugar apropiado io ms
pronto posible.
/ 389
El alm acenam iento debe proporcionar el
espacio adecuado para guardar ios productos,
reducir al m xim o las prdidas de calidad, faci
litar el trabajo de los empleados y controlar las
cantidades en existencia.
L os tip o s de alm acenam iento son: seco,
refrigerado y congelado, los cuales se em plean
segn la clase de productos, y en el caso de ios
alimentos, segn su grado de maduracin y de
perecibilidad.
El despacho consiste en enviar los alimentos
y otros artculos no comestibles a los sectores
de produccin y servicio, bien sea directam ente
desde el recibo com pras directas o desde el
almacenamiento compras de almacn . Debe
controlarse cuidadosam ente, lo cual requiere:
1) una persona responsable y capacitada y 2)
un procedim iento definido y una lista de pedido
autorizada.
U na forma efectiva de controlar los despa
chos es por medio del control de los ingredientes,
para lo cual se requiere un cuarto de ensamblaje
de ingredientes y recetas estandarizadas. En di
cho cuarto se ensam blan, total o parcialmente,
los ingredientes que requiere cada receta, debida
m ente pesados, medidos o contados, de acuerdo
con el program a de produccin. Este cuarto debe
organizarse y ubicarse adecuadam ente y sus
equipos y personal deben ser apropiados para
cum plir de m odo ptim o sus funciones.
Las actividades de administracin del sub
sistema de sum inistros comprenden: control del
inventario, control de los productos y manejo de
los materiales.
El control del inventario o existencias en
alm acenam iento, tiene com o objetivo garanti
zar que se tendrn las cantidades necesarias de
productos en el m om ento oportuno y que habr
un sistem a adecuado para determinar cundo y
cunto com prar, cunto m antener almacenado,
qu productos controlar y cundo aprovechar
un descuento.
Entre las tcnicas que ayudan a administrar el
inventario estn: 1) el mtodo ABC, en el cual se
clasifican los productos en tres categoras, ,
y C, para determ inar la prioridad de su control,
de acuerdo con el valor que representen en el
390 i Administracin de servicias de alimentacin
T abla 17.2 Registros ms comunes en e[ subsistema de suministros
Registro
inventario fsico
Inventario perpetuo
Registro e informe de
recibo
Etiqueta de inventario
Uso Datos bsicos
Suministra informacin peridica sobre *Tipo de producto.
cantidades y valores de los productos Nombre del producto.
almacenados. Ubicacin fsica.
Sirve par tomar decisiones sobre "Descripcin del producto.
compras e inventarios y ayuda a evitar Cantidad.
hurtos. Generalmente se hace una vez "Unidad.
al mes. El ltimo da de cada mes es el Precio unitario.
inventario final para sfe e inventario *Precio total.
inicial para el mes siguiente.
Hace parte del ctcuo del costo
mensual de alimentos:
inventario inicial
+ Compras
= Costo de alimentos disponibles
- Inventario final
= Costo de ios alimentos usados
"Suministra un registro continuo de las Nombre del producto.
cantidades disponibles de un producto Fecha y cantidad de todos
en un momento dado, as como del valor los recibos.
del mismo. *Fecha y cantidad de todos
Se emplea generalmente para los despachos.
productos semiperecbles y congelados 'Saldos disponibles.
que se almacenan por un periodo ms o "Cantidad mnima para
menos largo. almacenar.
Cuando el inventario es muy grande,
pueden seleccionarse los productos ms
costosos (categora A). El computador
facilita el uso del inventario perpetuo.
Identifica los productos a medida que P roducto-p roveedor.
llegan; indica distribucin; establece Cantidad recibida.
responsabilidades financieras. Precio.
de paquetes recibidos.
'Distribucin del producto.
Nombre de quien recibe.
Total recibido y fecha.
Se usa para controlar productos difciles 'Nombre del producto.
de marcar, por ejemplo, cortes de carne. Fecha y cantidad de todos
Se pueden tener etiquetas con dos los recibos.
partes, ambas con la misma descripcin. Fecha y cantidad de todos
Una se guarda como comprobante. los despachos.
Saldos disponibles.
'Cantidad mnima para
almacenar.
 Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacha / 39 1

TabEa 17.2 (continuacin)

Costo diario de Resume ios gastos, en dinero, del * Fecha.

alimentos subsistema de suministros. Se usa para Balance actualizado.
comparar periodos actuales con periodos Cantidad despachada.
previos y para mantener un registro del Cantidad de compras
costo diario de alimentos directas.
Tambin puede elaborarse calculando el Ventas, hoy.
costo de las diferentes preparaciones del Informacin comparativa.
men. Este mtodo es ms complicado.
Nota-crdito Se usa para devolver un producto que 'Nom bre y direccin del
se ha rechazado y para comunicar la servicio de alimentacin.
necesidad de un crdito al departamento Nombre y direccin def
de contabilidad. proveedor,
Fecha.
Producto.
Descripcin del producto.
Cantidad devuelta.
Causa de la devolucin.
Firma de aceptacin de la
devolucin.
Solicitud a almacn Se usa para comunicar a subsistema Seccin que hace el
de suministros las necesidades del pedido
subsistema de produccin o de servicio. Fecha/hora
Producto/descripcin
Cantidad pedida/
cantidad despachada.
Etiqueta de inventario Se usa para controlar productos difciles Nombre del producto,
de marcar, por ejemplo, cortes de carne. Fecha y cantidad de todos
Se pueden tener etiquetas con dos los recibos.
partes, ambas con la misma descripcin. 'Fecha y cantidad de todos
Una, se guarda como comprobante. los despachos.
Saldos disponibles.
Cantidad mnima para
almacenar.
Informe de consumo Sirve para saber qu tanto se Grupo de alimentos.
p o r grupos de ha gastado, semanal, quincenal, Productos.
alimentos mensualmente, de cada grupo de Cantidad gastada.
alimentos). Precio unitario,
Precio total,
Porcentaje de gasto.
Recibo de mercancas Se usa para comunicar el recibo de T e ch a .
mercancas cuando la copia de la factura Proveedor.
del proveedor no acompaa al producto. Artculo.
Descripcin.
Cantidad.
Precio.
Recibido por.
 392 i Administracin de servicias de alimentacin

Ptovefidor e N.

Fecha 6
Su factura N.oi>

De fecha c

Importe

Hemos hecho la siguiente correccin en su factura

Unidad' Cantidad5 Descripcin Precio unitario' Precio total'

Razones:^ Correccin*
Impuesto;
Tota correcctrT1
Importe"
Total5
Elaborado por q Firma de quien recibe esta notar

Figura 17.8 Memo de correccin de factura

a Da, mes, ao de la correccin, b N. de factura que dio origen a la correccin, c Da, mes, ao
de la factura, d Total que se presenta en la factura, e Nombre del proveedor que hizo el despacho.
/Unidad en que se presenta el producto, g Cantidad del producto que se relaciona, h Nombre def
producto. / Vafor unitario segn factura, j Multiplicar g x .i. k Resultado de sumar la columna j. / Im
puesto de correccin, m Sumar k+ i n Total relacionado en d. o Resultado de restar m n.

inventario A es la categora ms alta, B es la en salir) o UEPS (ltimo en entrar, primero en

interm edia y C, la m s baja ; 2) el m todo de
inspeccin y razonam iento, que para pedir se
basa en las existencias y experiencias pasadas;
3) el mtodo de inventario equivalente, que trata
de m antener unas determ inadas existencias; y
4) el mtodo m ini-m ax, en el cual se calculan la
cantidad mnima por debajo de la cual no debe
estar el inventario de un producto y la cantidad
m xima que se puede alm acenar de un producto
en un periodo dado. Por otra parte, aprovechar
o no un descuento, depende de que el retorno
sobre dicha inversin sea m ayor o m enor que el
obtenido en otra posible inversin.
El inventario se puede costear utilizando dife
rentes mtodos, tales como: identificacin espec
fica, promedio, PEPS (primero en entrar, primero
salir). A s mismo, se puede evaluar el manejo del
inventario determ inando cul ha sido su rotacin
y la rotacin de la inversin en e mismo.
El control de los productos com prende: 1)
conservar la calidad de los mismos nutricional,
sensorial y m icrobiolgica , para lo cual hay
que controlar, no slo los productos en s, sino
los sitios de alm acenam iento; y 2) controlar la
seguridad de los productos, evitando los hurtos
y robos.
El manejo de los materiales se encarga de que
el flujo de los productos, desde el recibo hasta el
servicio, se realice en el menor tiempo posible,
de m anera eficiente y con el m nimo esfuerzo y
tiempo por parte de los empleados. Esto requiere
el uso de las tcnicas del estudio del trabajo y
 Subsistema de suministros: recibo, almacenamiento y despacho / 3 9 3
N. : Fecha:
Cantidad Unidad Descripcin
Artculo
Figura 17-9 Registro de recibo diario
la capacitacin adecuada del persona!, as como
la adquisicin y el m anejo apropiados de los
equipos necesarios.
El subsistem a de sum inistros im plica una
gran responsabilidad moral para asegurarse de
que no se deteriore la calidad de los productos
ni haya mengua en su cantidad por negligencias,
hurtos y robos.
Adems, para facilitar las tareas que se reali
zan a lo largo del proceso de suministros, se deben
em plear registros que consignen la informacin
necesaria para ef mismo y para otros subsistemas.
C ada servicio de alimentacin debe disear, em
plear y evaluar los registros especficos empleados
en el recibo, almacenamiento y despacho.
En resum en, el subsistem a de sum inistros es
un puente entre el subsistem a de com pra y el de
produccin, que puede seguir o destruir la labor
realizada por el prim ero y facilitar o entorpecer
la tarea del segundo.
Distribucin
Precio Precio
Compras Compras
unitario total
directas de almacn
Firma:
Ejercicios
1. En dos servicios de alim entacin, observe el
proceso que siguen para el recibo de los produc
tos. Responda las preguntas: quin, cmo, dnde
y cundo. Qu registros se emplean? Compare
lo observado en am bos sitios y con la teora
vista en el captulo. H aga lo m ismo con el alma
cenam iento y el despacho: se est empleando
el sistema de control de los ingredientes? Qu
argumentos hay en pro y en contra de su uso?
Se conoce el sistem a?
2. Investigue cm o se lleva a cabo el control
del inventario en dos servicios de alimentacin
diferentes. Cm o se determ ina cunto y cun
do pedir las cantidades que se van a mantener
almacenadas?
3. Decida si aprovechara o no el siguiente
descuento que le ofrecen. Usted compra regular
mente 30 cajas de mayonesa de cuatro garrafas
394 / Adminixti acin de senecios le alimentacin

Producto: ............. ..... ... Unidad de compra ........ Unidad de despacho ..................
Ubicacin: toara las entradas) salidas v saldos)

Entradas Salidas Saldos

Fecha N . de
orden Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Cant. Cant. Cant.
unitario total unitario total unitario total

Figura 17.10 Registro de inventario perpetuo

Carnes Frutas Enlatados Grasas

Factura Granos
Proveedor Lcteos Aves Huevos y Total
N .
Pescados verduras envasados aceites

Entradas Hoy3

Saldo Anterior^
Total del
A la lecha
mes

Figura 17.11 Registro de recibo diario por grupos de alimentos

a Suma de cada columna, b Total en la fecha del da anterior, c Suma de a + b.

 Subsistem a de .'.mninislro:;: recibo, alm acenam iento y despacho / 3 9 5

cada una, a $ J 0.000 la caja, para las necesidades
de un mes. Si com pra el doble le daran un des
cuento del 15%. Otra posibilidad de inversin le
da un retorno sobre la m ism a del 3,5% mensual.
Qu otras consideraciones deben hacerse antes
de decidir la com pra, en caso de que sta se
justifique?
4. C alcule el m nim o y el m xim o de un
producto del cual usa, en prom edio, 10 unidades
diarias. El pedido se dem ora en llegar 5 das y el
servicio de alim entacin tiene una capacidad de
alm acenam iento para 3 semanas.
5, Cul sera el valor del inventario del pro
ducto X, calculado por los diferentes mtodos
descritos en este captulo, y que tiene la evolu
cin que se presenta en la tabla 17.3?
6. Analice cm o se controlan la calidad y
la seguridad de los productos en un servicio de
alimentacin. Cm o calificara el servicio ett
estos aspectos?
7. En un servicio de alimentacin, tome un
producto determ inado, por ejem plo, un corte
de carne, y elabore el flujo que sigue desde su
recibo hasta el servicio. Q u tal se aprecia el
manejo del m aterial?
8. D e acuerdo con lo observado, qu opina
usted de la m anera com o se est asumiendo la
responsabilidad moral de los suministros?

Hoy A la fecha este

Fecha Da Balance Compras Total Despacho Compras mes
de almacn de $ $ directas
actualizado almacn $ Costo Ventas Costo Costo Ventas Costo
$ $ total % total %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Figura 17,12 Costo diario de alimentos

Tabla 17.3 Evolucin del inventaro del produelo X

Fecha Entradas Salidas Saldo Precio unitario ($)

Diciembre 31 5 450
Enero 1 30 __ 35 500
Enero 1 __ 15 20 500
Enero 10 12 8 500
Enero 15 22 30 475
Enero 23 __ 15 15 475
Enero 30 12 3 475
Total 52 54 116
396 / Adm inistracin de servicio s de alimentacin

i
total
Sub

&

s.
Comida

I
Vegetal

Q.
P
CL 8cp

O -c

a.
Sub
total

t
Almuerzo

Figura 17.13 Coso diario de alimentos por preparaciones

CU

. cu

"i g
r Cl.
d Q_
Sub
total

c i
( C O 'f t
Q_
Desayuno

CD
0
q> CQ
I S

fl

1 -5 > co O _j 5 s > D _l 2 i > > C/3 Q _ l s 1 a>

'S * v S 5 5 > t o O __l 2 CM CO if} <& h- CO CD o o S
O y cm p> LO ( r- 00 C7> O
^ C\J ro ** ID t r - 0 0 CJ> v**- CV s CM CO CM CM CVJ CVI CvJ <M cO ro 1
 Subsistem a (le .suministros: recibo, almacenamiento y despacho i 397

Carnes, Frutas Enlatados Grasas

Centro de Pedido
produccin N.
Lcteos Aves, Huevos y y
verduras envasados
Granos y
aceites
Total
pescados
Cocina
principa!
Total
Cafetera
Total

Empleados
Total

Bar
Total

Salidas
Hoy*

Saldo
anterior*
Total mes
a ia echac

Figura 17.14 Costo diario por grupos de alimentos

a Suma de cada columna, b Total del mes, en la fecha del da anterior, c Suma de a + b.

N.:

Periodo de:

Fecha Descripcin Unidad Cantidad Precio unitario Precio tota! Explicacin

Firm a:___________________________________ Contralor o auditor:

Figura 17.15 Reporte de roturas y mercancas descompuestas

 398 / Administracin de servicios de alimentacin
9. Tome los registros que se estn empleando
en un subsistema de suministros y analcelos des
de el punto de vista de su diseo, uso y utilidad
en el proceso de toma de decisiones.
10. Enumere los elementos del subsistema de
suministros en el diagrama (vase figura 17.16).
Elementos del subsistema de:
Figura 17.16 D iag ram a p ara enu m erar los
elem entos del subsistem a de
suministros
Bibliografa
Agencia para el Desarrollo Internacional, Servicio de ali
mentacin, (Serie para auxiliares hospitalarios), Mxico,
Interamericana. 1972.
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C. Brown, 1978.
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Eshbach, Charles E., Foodservice management, Boston,
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Feinstein, Andrew H. y Stefanelli, John M., Purchasing:
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Longree, Karla y Blaker, Gertrude, Sanitary techniques in
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Widmayer. Clyde L. y Evans, Ruth A., Standardized recipes,
ingredient room maintain high quality. Hospitals, 46,
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 18
Subsistema de produccin
t---------
-------- -------
Contenido del captulo 18
Introduccin
Concepto de produccin
Actividades de la gerencia de produccin
Registros del subsistema de produccin
Introduccin
L a preparacin y el procesamiento de los
alimentos son una parte de la direccin esque
mtica de un servicio de alimentacin. Como
ocurre con los otros subsistemas, se requiere un
anlisis profundo antes de que se configure el
subsistema de produccin. En lo primero que
hay que pensar es en los criterios para desa
rrollar un sistema ptimo, pues se trata de algo
complejo. No obstante, reducido a su forma
ms simple, se puede representar mediante la
siguiente ecuacin:
Materiales Locales y Mano de _ Producto
crudos equipos obra terminado
Hay que suponer que hay un factor de ca
lidad predeterminada del producto terminado
inherente a dicha ecuacin. Pero precisamente
es ese factor de calidad el que emerge como
un signo de interrogacin cuando se la analiza.
Esto se debe a que si bien la prioridad mayor de
este sistema debe ser una calidad ajustada a las
necesidades y expectativas de los consumidores,
con frecuencia se ve comprometida por razones
econmicas o personales.
La tica en la gerencia o administracin de
produccin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
De all que el planificador de un subsistema
de produccin tenga que hacer juicios difciles
acerca de sus metas especficas, para tomar deci
siones acerca de las mismas, as como sobre los
alimentos, el personal y los equipos. Para ello,
puede seleccionar partes y piezas de los procesos
ms prcticos que le ofrece la industria, con el
fin de moldear un sistema propio, o puede tratar
de duplicar partes importantes de otro u otros
sistemas.
Pero cualquiera que sea el camino que se
elija, las decisiones que rodean el subsistema
de produccin tienen mayores probabilidades
de xito cuando la calidad ptima es la consi
deracin primordial en todos los segmentos de
la ecuacin de produccin.
Este captulo estar orientado bsicamente
a describir las principales actividades que de
ben realizarse para administrar el subsistema
de produccin. Aqu entran en juego algunas
actividades ya descritas en otros subsistemas,
como la planeacin de mens y el control de los
ingredientes. Por tanto, ya no se mencionarn.
Otra actividad que tiene gran importancia en este
subsistema, la administracin de la energa y del
agua, se tratar en el captulo 20.
 400 / Adm in istracin de se rv ic io s de alim entacin
Concepto de produccin
Slo se debe producir aquello que se esr en
capacidad de producir bien
Produccin, en un sentido genrico, es el proceso
por m edio del cual se crean bienes y servicios.
En el contexto de un servicio de alim entacin es
la funcin de convertir los alimentos adquiridos
de diferentes form as en preparaciones para los
mens que se servirn en las distintas com idas a
los usuarios, clientes, huspedes o pacientes.
En los servicios de alimentacin modernos la
produccin ha evolucionado considerablemente.
La disponibilidad y el uso de muchos alim entos
enlatados, congelados o procesados de otras
formas, han reducido, simplificado o elim ina
do procedim ientos que antes se consideraban
necesarios. Incluso, la produccin ha llegado a
ocupar un lugar secundario en ciertos servicios
de alim entacin en algunos, ya ni siquiera
hay . Adems, las industrias alimenticias han
contribuido al estudio de los hechos cientficos en
que se basa la preparacin de los productos que
ofrecen. Como resultado, sus productos muestran,
de manera uniforme, altos estndares de valor
nutricional, sabor y atractivo.
Produccin: proceso por medio del cual
se crean bienes y servicios.
............................. ........ r ................
El adm inistrador o gerente actual de un ser
vicio de alim entacin o del subsistem a de pro
duccin se ve, entonces, enfrentado a problemas
muy diferentes a los de su colega del pasado.
Sin embargo, hay unos factores que continan
teniendo vigencia, com o son: la seleccin de
alimentos de calidad conocida, el conocim iento
de la com posicin de los alim entos y de cmo
se ven afectados p o r el alm acenam iento, la
preparacin y la coccin y el uso de procedi
mientos de coccin basados en los hallazgos de
las investigaciones cientficas.
A s mismo, ya no se considera a dicho adm i
nistrador o gerente sim plem ente como el que se
encarga de la preparacin de las comidas, sino
com o la persona que tiene la responsabilidad
de planear la produccin, controlar los ingre
dientes, determ inar los sistemas de produccin
y controlar la calidad y cantidad de los produc
tos, as como la produccin, los m ateriales y la
productividad del personal.
En esen cia, entonces, el adm inistrador o
gerente del rea de produccin es un ad m i
nistrador de recursos y, com o tal, ya no puede
confiar en las experiencias pasadas para tom ar
decisiones, sino que debe recurrir a tcnicas
innovadoras y m odernas para asignar y con
trolar dichos recursos. Entre ellas se encuen
tran las tcnicas analticas y los program as de
com putador.
El adm inistrador de la produccin:
Planea la produccin.
C ontrola los ingredientes.
D eterm ina sistem as de produccin.
C ontrola la calidad de los productos.
Actividades de la gerencia
de produccin
La gerencia de produccin com prende las si
guientes actividades:
Planeacin de la produccin. Est in
tegrada por la proyeccin de la demanda y la
program acin de la produccin.
Control de los ingredientes. Esta actividad
la realiza el subsistem a de suministros, pero le
corresponde a produccin controlar su eficiencia
y efectividad, pues aqu es donde se preparan las
recetas con los ingredientes entregados.
Determ inacin de los sistemas de produc
cin. C om prende las estrategias de produccin y
los m todos de produccin y de coccin.
C ontrol de la calidad y la cantidad de los
alimentos. Este control abarca los aspectos nutri
cional, sensorial y m icrobiolgico y la cantidad
de los m ismos.
Control de la productividad del perso
nal. Este tem a ya se trat en el subsistema de
control.
Control de la energa. Dada la importancia
de este tema, se tratar en el captulo 20.
 Subsistem a de produ ccin / 401

Es obvio que ios anteriores objetivos estn

A ctiv id a d es de a d m in istra c i n de la
subordinados al objetivo prim ario de a produc
produccin:
cin que es la sntesis efectiva de la cantidad, la
Planeacin de la produccin,
calidad y el costo de los productos que se van
Control de ingredientes.
a servir.
D eterm inacin del sistem a de pro
duccin.
P ro y ec c i n d e la d e m a n d a
C o n tro l de calidad y can tid ad de
alim entos.
Como ya se m encion en el captulo 17, la pro
Control de la productividad.
yeccin es la habilidad de anticipar, calcular o
Control de la energa.
predecir algn evento o una condicin futura,
usualmente como resultado de un estudio racional
Planeacin de la produccin y del anlisis de datos pertinente. Esta proyec-
cin sirve de base para tom ar decisiones y hacer
La planeacin de la produccin es el estable
planes. En el captulo mencionado, la proyeccin
cim iento de un program a de accin para trans
serva para planear la com pra de los artculos;
form ar los recursos en bienes y servicios. El
aqu, se aplica a la produccin de las comidas.
gerente o adm inistrador identifica los recursos y
La necesidad de proyectar la dem anda de
determ ina cm o debe disearse el proceso para
produccin surge porque la preparacin de los
obtener los bienes y servicios que se desean.
alimentos requiere una determ inada duracin, la
U na vez que se ha desarrollado este proceso,
dem anda futura debe proyectarse y se incurre en
la funcin de planeacin debe integrarse con
costos especficos cuando hay produccin por
las dem s funciones adm inistrativas. Por ejem
encim a o por debajo de las necesidades.
plo, se puede haber establecido un program a
de tiem pos de preparacin para evitar que los
Proyeccin de la demanda: estimacin de
vegetales queden cocidos en exceso (control),
las dem andas futuras de produccin.
pero de repente, hay que revaluar dicho programa
(planeacin) porque un em pleado esencial est
La duracin de la preparacin de los alim en
enferm o y debe reasignarse una tarea critica.
tos tiende a reducirse cada vez ms a causa de
Debe, entonces, revisarse el contenido del cargo,
la disponibilidad en el m ercado de alimentos
para asegurarse de que se estn cubriendo todas
con preparacin total o parcial y de equipos
las tareas (organizacin).
altamente eficientes. No obstante, es necesario
La planeacin de la produccin com prende
program ar este tiem po para garantizar la calidad
dos aspectos bsicos: 1) proyeccin de la deman
nutricional y sensorial de los productos.
da y 2) program acin de la produccin. Dichas
Las dem andas futuras se hacen ms o menos
actividades tienen como objetivos: a) predecir
difciles de proyectar de acuerdo con el tipo de
las cantidades de alimentos que se necesitan para
servicio de alim entacin. Los hospitales y los
satisfacer la dem anda esperada, b) determ inar
restaurantes ofrecen la m ayor incertidum bre,
las caractersticas del producto y del proceso de
a cuasa de las oscilaciones de la demanda; en
produccin, c) definir el nivel de calidad deseado
cambio, las industrias y los restaurantes escolares
y d) correlacionar los costos de personal y de los
tienen pocos problem as en este sentido, por la
m ateriales y la utilizacin de Ja planta fsica.
estabilidad del nm ero de sus usuarios.
La sobreproduccin de alim entos acarrea
Planeacin de la produccin: estableci
costos extras, ya que no siem pre es posible
m iento de un program a de accin para
reutilizar los sobrantes. A dem s, existe el riesgo
tra n sfo rm a r los recu rso s en bienes y
de prdida de calidad.
servicios.
La produccin por debajo de las necesida
 402 / A d m in istracin de se rv ic io s de alim entacin
des es algo que tam bin debe evitarse porque
acarrea ansiedad en el personal del servicio
de alim entacin e insatisfaccin en el usuario.
A s mismo, puede originar extracostos, al tener
que ordenar la produccin de preparaciones de
ltimo minuto, lo que ocasiona mayores costos
de alim entos y personal.
Factores que determ inan la proyeccin:
D uracin de la preparacin.
Demandas futuras.
Costos de produccin por encima o
por debajo de las necesidades.
M todos de proyeccin. Los m todos de
proyeccin que se usan m s comnmente para
estim ar las dem andas de produccin ya m en
cionados en el captulo 16 son: los promedios
simple y m vil ; la suavizacin exponencial
y la regresin lineal y mltiple.
Prom edios. Los hay de dos tipos: prome
dio simple y prom edio mvil.
El prom edio sim ple es vlido solam ente
cuando los datos se distribuyen normalmente a
lo largo del tiem po. Se calcula sumando las can
tidades de usuarios de todos los registros pasados
y dividiendo por el nm ero de registros:
P= sx
n Suavizacin exponencial: muestra tenden
Donde:
P - proyeccin.
S X ~ sum a de las cantidades de usuarios de
todos los registros pasados.
n = nm ero de registros.
La decisin de usar este mtodo depende
de qu tan lejos hacia atrs en el tiem po se
relacionan con el futuro los registros histricos
de dalos.
El promedio mvil puede usarse nicamente
para elem entos que son de la misma clase. Para
determinarlo, se calcula el promedio de 5 a 10
datos, lo cual da el prim er punto de la lnea. El
segundo punto se obtiene eliminando el primer
elem ento del grupo inicial e incluyendo uno de
los siguientes 5 o 10 datos, para calcular otro
prom edio. El proceso contina hasta cubrir to
dos los datos. En la figura 18.1 se puede ver un
ejem plo de promedios mviles para una carne a la
plancha, que cubre un periodo de 10 d (das) y en
el cual se toman grupos de 5 d. Dichos promedios
elim inan las variaciones diarias e indican una
tendencia a partir de la demanda pasada.
Prom edio mvil: es un prom edio ponde
rado a lo largo de periodos cortos.
Suavizacin exponencial. Como el pro
m edio m vil, suaviza el azar en los datos. En
el proceso se usa un valor actual y el inm ediato
precedente para calcular un nuevo valor, que se
convierte en el tem inicial del siguiente intervalo
de tiem po. E ste clculo es casi imposible de h a
cer m anualm ente, por lo que requiere un sistema
de com putador. L a frm ula matemtica es:
P = a (s)+ (1 - a) P'
Donde:
P = proyeccin.
a = equivalente estadstico de n datos (cons
tante).
- ~ dem anda actual observada.
P ' ltim a proyeccin de la demanda.
cias, suavizando el azar de los datos.
Regresin lineal. La palabra lineal signi
fica el intento del anlisis de hallar una ecuacin
para una lnea recta que englobe, lo mejor posi
ble, los puntos de datos. El elem ento que se va a
proyectar se llam a variable dependiente ( Y) y los
factores que lo afectan, variables independientes
(X). E jem plos de variables independientes en un
servicio de alim entacin, son: nmero total de
bandejas servidas, nmero de em pleados, censo
de pacientes, capacidad de sillas de la cafetera,
nm ero de pacientes con dieta blanda. Los kilo
gram os de carne a la plancha requeridos serian
una variable dependiente. La ecuacin es:
n + bX + e
 Subsistem a de produccin i 403

Figura 18.1 Promedio mvil para proyectar fa demanda de carne a la plancha

Donde: que puedan haber tenido un efecto sobre la de

P = proyeccin
ay b = coeficientes de regresin.
X = variable independiente.
e = error.
Regresin mltiple. Se usa cuando se de men es selectivo o a la carta, pues hay que hacer
sean conocer los efectos de ms de una variable
independiente. La ecuacin es:
P = a + bjX, + b2x2... bkxk
Estos anlisis son complejos y para aplicarlos
requieren un buen program a de com putador.
manda de la produccin, por ejemplo, da de la
sem ana o del mes y estado del tiempo.
El proceso de proyeccin de la demanda de
produccin se hace m s com plejo cuando el
proyecciones para cada plato o preparacin.
Para im plem entar cualquier tcnica de
proyeccin se requieren registros:
Exactos.
Oportunos.

A n lisis de reg resi n (m o d e lo s c a u Se debe ten er en cuenta que el tiem po y

sales): esfuerzo que se inviertan en hacer proyecciones
Lineal. se vean com pensados por el control de costos,
Mltiple. al eliminar la produccin excesiva o por debajo
de tas necesidades.
N inguna de las tcnicas m encionadas puede -----------------------------------------------------------
usarse a m enos que se establezca la validez de Mtodos
Mtodos de de proyeccin:
proyeccin:
la interrelacin entre el pasado y el presente.
Promedios:
Prom edios: sim simple
ple yy mvil,
mvil,
A dem s, para im plem entar cualquier tcnica
Suavizacin
Suavizacin exponencial,
exponencial.
de proyeccin se requieren registros exactos y
Regresin:
Regresin: lineal
lineal yy mltiple,
mltiple.
oportunos, con indicaciones acerca de eventos L _ _ ______ ________________ ______________
-------------------j
404 / A dm inistracin de se rv ic io s de alim entacin
P ro g ra m a ci n d e la p ro d u c c i n
Esta actividad consiste en determ inar por quin,
cundo, cmo, en cunto y dnde se elaborarn
las preparaciones cuya p ro d u cci n h a sido
proyectada. Por ejem plo, si se han proyectado
para una com ida 600 porciones del siguiente
men: escalopes de ternera, papas a la france
sa, ensalada verde, panes redondos y torta de
queso, hay que asignar la produccin de cada
preparacin a la seccin respectiva del sector
de produccin y determ inar en qu piezas de
equipos se van a preparar, cul ser el horario
y cm o y cules em pleados las elaborarn.
Para hacer esta program acin se deben utilizar
tablas de produccin y hojas de programacin
de produccin, en las cuales se consigne toda la
informacin pertinente.
Tabla de produccin. M uestra, por medio de
ba as, la cantidad total que se debe producir, el
horario de produccin de las diferentes tandas
si las hay y el equipo o equipos que se uti
lizarn para producir cada una de las diferentes
preparaciones del program a de m ens.1 En la
tabla 18.1 se presenta un ejem plo de un men
que sirve de base para elaborar esta tabla, y en
la figura 18.2 se puede ver un ejem plo de cmo
elaborar dicha tabla para unas tortas de pescado
seco.
De la misma manera com o se elabor la tabla
de produccin de las tortas de pescado seco, se
procede a elaborar las tablas de produccin de
las dems preparaciones. U na vez que se tengan
hechas, se pueden consolidar en una sola tabla,
en la cual aparecer la program acin de la pro
duccin para todo el da.
Hoja de programacin de la produccin. Es
especfica para cada servicio de alimentacin y
puede complementarse con la grfica de produc
cin o ser com plem entada por ella. En lneas
generales, puede tener la siguiente informacin:
a) fecha de produccin, b) com ida, c) seccin
o unidad, d) em pleado(s) responsab le(s), e)
1 Blanca D olly Tejada, Planificacin de focales y equipos en los servicios de afanentacin. im plicaciones sobre la calidad
y la produclividad. Medeiln: Universidad de. Antioquia, 1991.
preparacin, f) cantidad que se va a preparar,
g) instrucciones especiales y com entarios, h)
program a de horario de preparacin, i) sobrantes
o faltantes, j) sustituciones, k) tareas adicionales
y 1) preparacin previa para la com ida o das
siguientes.
Tambin puede incluirse informacin adicio
nal, com o estado del tiempo, eventos especiales
y nmero actual de comidas. En la figura 18.3
se presenta un ejem plo de una hoja de progra
macin de la produccin.
Programacin de la produccin:
Tabla de produccin.
H o ja d e p ro g ram aci n de la p ro
duccin.
Reuniones de produccin. Para que la pro
gramacin de la produccin tenga mejores resul
tados, es necesario programar reuniones diarias
con el personal de produccin, a una hora en que
pueda asistir la mayora. La ms apropiada para
hacerlas es despus del almuerzo. N o deben tener
una duracin m ayor de 15 a 20 min y sirven para
discutirlas comidas pasadas y futuras. Se revisan
problemas, xitos y lo que se har con los sobran
tes. Se analizan los productos que se van a usar,
la preparacin previa requerida, las recetas y las
sustituciones e instrucciones especiales.
Cuando se cam bia el program a de mens,
debe variar el orden del da de la reunin; en este
caso pueden incluso necesitarse varias reuniones
al da, una antes de cada comida.
Mediante estas reuniones, el personal adquiere
confianza, pues sabe exactamente qu, cmo, dn
de y cundo preparar los productos. As mismo, se
siente partcipe del proceso de produccin, y no
simplemente el engranaje de una cadena.
Reuniones de produccin:
Controlan el proceso de produccin.
- Involucran a los empleados.
 Subsistem a de produ ccin i 405

T a b la 18.1 Ejemplo de men para elaborar una tabla de produccin

Comida (510 empleados) Porcin Porciones totales

Desayuno (510 empleados)

Chocolate con leche 1 pocilio de 200 cm3 102 L
Pan aliado 1 unidad de 50 g 510 und
Queso 1 tajada de 30 g 15 Vi kg
Margarina (sin grasa trans) 1 porcin de 10 g 5 Va kg
Huevo tibio 1 unidad 510 und
Almuerzo (1,300 empleados)
Sopa de pltano 1 plato de 300 cm3 391 L
Verduras mixtas 1 porcin de 85 g 110 kg
Torta de pescado 1 unidad de 80 g 210 Ib
Arroz blanco 1 porcin de 70 g 300 L
Yuca guisada 1 trozo de 50 g 70 L
Jugo de papaya 1 vaso de 200 cm3 260 L
Leche 1 vaso de 200 cm3 260 L
Comida (70 empleados)
Sopa de auyama 1 plato de 200 cm3 14 L
Pollo al horno 1 presa de % Ib 18 Ib
Papa al horno 1 unidad de 150 g 11 kg
Arroz blanco 1 porcin de 70 g Se prepara con
el almuerzo
Tomate en rebanadas 1 rodaja de 70 g 5 kg
Leche 1 vaso de 200 cm3 14 L
Merienda (50 empleados)
Jugo de mango 1 vaso de 200 cm3 10 L
Emparedado de jamn y queso 1 unidad 50 und

D e te r m in a c i n de Sos s is te m a s compras; y lo que se com pra y recibe determina

d e p r o d u c c i n
La determ inacin de Jas estrategias de p ro
duccin y de los m todos de produccin y
coccin depende del tipo de sistem a de servicio
de alim entacin. Por ejem plo, un servicio de
alim entacin convencional que prepara todos
los alim entos, no puede em plear los mismos
sistem as de produccin que uno de ensamblaje-
servicio, en el cual los alimentos requieren muy
poca o ninguna preparacin, pues ya vienen total
o parcialm ente procesados. Aqu se aprecia de
nuevo a interrelacin de los subsistem as, ya
que el mercadeo determ ina el tipo de men que,
a su vez, determ ina ios subsistemas fsico y de
el sistema de produccin.
Com o en el captulo 2 ya se describieron
las estrategias de produccin que utilizan los
sistemas de servicios de alimentacin ms co
munes uso de alimentos frescos o procesados,
preparacin anticipada parcial o total de ios
productos, preparacin autom atizada y nada de
produccin , slo faltan por describir los m
todos de produccin y de coccin que se pueden
emplear de acuerdo con el tipo de servicio.
Se debe recordar que, independientemente
de los mtodos de produccin y coccin que
se em pleen, la preparacin de los alim entos
persigue ios siguientes objetivos: a) conservar
su valor nutritivo, b) m ejorar su digestibiidad,
406 / Adm inistracin d r se rv ic ia s de. alim entacin

Produccin Horario
Preparaciones y equipos Total
7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:00

Marmita n. 4 (156 L):

Pescado seco
50 I
Picadora:
Pescado 104 kg
Peladora:
Papas
10 kg
Marmita n. 6(50J):
Papas
35 I i
Batidora: masa de
torta da pescado 104 kg

Sartn basculante: 14 tand s de JO un t1 tat ida d >40 l nd

104 kg
tortas de pescado
m
i
Figura 18.2 Tabla de produccin para las tortas de pescado seco

Seccin: Nmero de comidas:

Desayuno: Almuerzo: Comida: Eventos especiales:

Cantidad por instrucciones Cantidad

Empleado Preparacin Horario de Sustitucin Tareas de
preparar limpieza
sobrantes
Comience a
Use una Carlos:
Carlos Lpez frer a las
Steak a la 1.200 sartn 35 sartn
2:15 p. m.
criolla basculante y porciones Mara:
Mara Surez Vase grfica
el homo N . 3 homo
de produccin
Comience a
cocinar a las
Seguir Luisa:
Luisa Ros Pur de papa 1.200 3 p.m. Vase 12 Ib
receta marmitas
grfica de
produccin

Preparacin previa

Carlos Lpez Roas beef 600 Ib Ponga la carne en latas de hornear, tpela y refrigrela

Luisa Ros Jamn 10 Ib Corte en cubos para preparar omeetes.

Figura 18.3 Ejemplo d e una hoja de programacin de la produccin


c) m ejorar su sabor y atractivo, y d) destruir
los m icroorganism os dainos, hacindolos ms
seguros para el consumo humano.
Para lograr estos objetivos, se pueden utilizar
los siguientes mtodos de produccin:
Produccin interrumpida
En este mtodo, los productos se preparan hasta
cierto punto a partir del cual podran com en
zar a deteriorarse y se retienen as hasta que
el usuario los solici te. Por ejem plo, las papas a
la francesa se pueden frer a 350 F hasta que
estn parcialm ente fritas. Se retiran del freidor
y se vuelven a frer, al m om ento de la servida,
a 400 F, hasta que doren. L a preparacin de
em paredados y de algunas ensaladas tambin
puede hacerse em pleando este mtodo.
Produccin continua
Es la que se hace inm ediatam ente despus que
el usuario solicita un producto. Es m uy comn
en cafeteras de com idas rpidas, para preparar
hamburguesas, carne a la plancha y otros produc
tos que pierden rpidam ente su calidad.
Produccin en tandas pequeas
Se em plea en lugar de la produccin continua
cuando el producto slo puede coiiservarse ade
cuadam ente por periodos cortos por ejemplo,
un pur de papas . Es m s fcil de controlar
y facilita el trabajo del personal. C onsiste en
preparar cantidades relativam ente pequeas del
producto, de acuerdo con la dem anda del mismo
y el horario de servida.
Produccin en tandas grandes
Se em plea cuando el producto retiene su calidad
durante un tiempo largo y cuando hay que servir a
una cantidad grande de usuarios de una sola vez,
por ejemplo en hospitales e industrias. No admite
preparaciones cuya calidad sea muy frgil.
Subsistem a de produccin t 407
P ro d u c ci n c o m b in a d a
Se emplea cuando la demanda es variable durante
el periodo de servida. Por ejemplo, un restaurante
que vende pollos asados empieza preparando 100
unidades d e acuerdo con la proyeccin de la de
manda alas 12:00 m. Si vende cierto nmero de
unidades, prepara ms, de acuerdo con la siguiente
situacin a manera de ejemplo :
Si se vendieron 25 unidades antes de las
12:30 p.m., se preparan inm ediatam ente otras
100 unidades.
Si no se han vendido 50 unidades antes
de la 1:00 p,m .r entonces solo se preparan otras
50 unidades.
Si no se han vendido 50 unidades antes
de la 1:30 p.m. se debe optar por preparar tandas
de 5 unidades cada una (produccin en tandas
pequeas).
S se vendieron 25 unidades antes de las
12:15 p.m . se debe com enzar la produccin
continua.
Produccin acumulada
C uando algunos productos fros o calien
tes no sufren d e te rio ro en su calidad, se
pueden preparar to talm ente con anticipacin
y conservarse a tem peraturas apropiadas hasta
el momento de su distribucin y consumo. Por
ejemplo, postres, productos de panadera, algu
nos vegetales, sopas y frutas.
Este m todo puede em plearse para preparar
todo el men cuando se controlan cuidadosa
mente la preparacin y conservacin. Tal como
se explic en el captulo 2, existen dos modali*
dades: una, consiste en preparar los alimentos
y refrigerarlos, despus de preparados, a 6 C
cook/chi system ; en la otra, ios alimentos
se preparan y despus se congelan cook/freeze
system . Con el prim er sistema, los alimentos
que se van a consumir se preparan con un mnimo
de 24 h de anticipacin; con el segundo, pueden
transcurrir hasta tres m eses entre la preparacin
y la distribucin.
 40 8 / A cH iitiitm n i n de s e r v ic io s de aUnw ntacion

A m bos m todos se em plean am pliam ente
en los pases industrializados especialm ente
el sistem a cook/chll . En A m rica L atina, en
cam bio, no ocurre lo m ism o, pues se requiere el
em pleo de tecnologa de alim entos para el proce
so de produccin y equipos de refrigeracin o de
congelacin, am bos de m uy alta calidad y costo
segn el caso. A dem s, los productos frescos
son m ejores que los congelados o refrigerados
por largo tiem po.
M todo de produccin acum ulada:
C ocinar-refrigerar.
C ocinar-congelar.
Al igual que los m todos de produccin, los
m todos decoccin tam bin influencian, positiva
o negativamente, el logro de los objetivos de la
preparacin de alimentos. C om o este tema amerita
un tratam iento a profundidad, debe ser motivo de
otro libro o curso. A qu nicam ente se esquem a
tizan, en la figura 18.4, los principales m todos
o procesos de coccin, clasificados de acuerdo
con los medios que se utilicen para la m ism a,
a saber: 1) agua; 2) aire; 3) vapor; 4) grasa; 5)
transferencia directa o conduccin y radiacin a
travs del recipiente; 6 ) m todos com binados; y
7) energa electrom agntica. Estos mtodos deben
estar acordes con la preparacin que se va a hacer
y usarse siguiendo una program acin de tiempo
ajustada a las necesidades, para evitar excesiva o - tando una m uestra d e todas las preparaciones que
poca coccin, as com o una retencin del alimento
antes de su servida, superior a la requerida para
conservar su calidad.
C ualesquiera que sean los m todos de pro
duccin y de coccin que se seleccionen, la rega
de oro debe ser: producir, nica y exclusivam en
te, aquello que se est en capacidad de producir
bien. Esto, que debe haberse tenido en cuenta
d esde la planeacin del program a de m ens, hay
que corroborarlo en este subsistem a.
do com prende el control del valor nutricional,
las c a ra c te rstic a s sen so riales y la seguridad
m icrobiolgica.
M to d o s d e produccin:
Interrum pida. Tandas grandes.
C ontinua. C om binada.
Tandas pequeas. A cum ulada.
C o n t r o l d e l v a l o r n u t r ic i o n a l
Se in icia d esd e el m om ento de la planeacin de
ios m ens, c o n tin a en los subsistem as de co m
pras y de su m in istro s y debe seguirse vigilando
estrictam ente durante la produccin, en especial
p o r m ed io d el control d e las tem p eratu ras y los
tiem pos d e p rep araci n y conservacin.
C o n tr o l d e la s c a r a c te r s tic a s
s e n s o r ia le s
C o m ie n za tam b in con la p lan eaci n de los
m ens, cu an d o se elaboran las recetas e sta n
darizadas y se establecen ios estndares para el
producto term inado.
En el su b siste m a de p ro d u cci n hay que
ap licar to d o lo planeado y hacer evaluacin sen
sorial d e los p ro d u cto s p o r m edio de paneles de
degustacin, y de m anera m s inform al, degus
salgan de la produccin. En este aspecto se debe
ser tan estricto que, p o r ejem plo, si se preparan
varias tandas de caf, cada una debe probarse.
H ay que asig n ar quin o quines deben ser las
p erso n as re sp o n sa b le s de esta deg u staci n y
cerciorarse de que tengan un um bral sensorial
sen sitiv o y sep an ap reciar las caractersticas
cualitativas de los alim entos.
C o n t r o l d e la c a l i d a d m i c r o b i o l g i c a

C ontrol de la calidad j la cantidad
de los productos
L a conservacin de la calidad de los productos
tal com o se ha insistido y se seguir insistien
A l igual q u e los dos anteriores, com ienza desde
el m om ento en q u e se decide qu productos se
van a dar y contina a lo largo de todos los dem s
subsistem as. En el subsistem a de produccin el
factor m s determ inante para asegurar la calidad
 Subsistem a de produccin l 409

Utilizacin de energa de ullra alta

m
jL o 1
O I C -a>
frecuencia:
<5 t j c
C -<D O) Microondas.
UJ L S Rayos infrarrojas.

Figura 18.4 Clasificacin de los mtodos de coccin segn el medio en que se realizan

m icrobiolgica es el control de tiempos y tem Para garantizar, entonces, la seguridad m i

peraturas en la preparacin y conservacin, as
com o las prcticas sanitarias del personal que
m anipula los productos. Hay que recalcar que
todas las bacterias se m ultiplican rpidamente
a temperaturas entre 7,2 y 60 C. Por tal razn,
este rango se conoce com o la zona peligrosa de
temperatura.
crobiolgica de los alimentos, deben aplicarse,
en todo m o m en to , las sig u ien tes p rcticas
sanitarias: a) m todos higinicos de m anipu
lacin de alimentos, b) conservacin segura de
los alim entos a las tem peraturas apropiadas,
c) procedimientos higinicos de coccin, y d)
procedimientos higinicos de enfriamiento.
4 1 0 / A d m in istra c i n d e x e w ic io s de a lim enta cin
Para lograr lo anterior, se deben observar las
siguientes reglas:
Regla 1. C o m en zar a trabajar con alim entos
de alta calid ad m ic ro b io l g ic a re cu rd ese
lo ex p licad o en el su b siste m a de co m p ras y
sum inistros.
Regla 2. R em over el polvo, m ugre y residuos
qum icos por m edio de un com pleto lavado, as:
Frutas y vegetales. Se debe usar agua tibia
corriente y abundante, enjuagar con agua fra
corriente y escurrir. E n caso de sospecha de infes
tacin con insectos, hay que re m o ja re n agua fra
con sal por 20 m in; sta har subir los insectos
a la superficie del agua.
Aves, pescados y visceras. Se los debe lavar
rpidam ente con agua tibia antes de la coccin, en
juagar con agua fra y escurrir bien. Si no se van a
cocinar inm ediatam ente, es necesario mantenerlos
refrigerados. H ay que recordar que la cavidad de
las aves es especialm ente rica en Salm onella.
R e g la 3. E v ita r la c o n ta m in a c i n de los
alim entos con sustancias venenosas y bacterias
patgenas, a lo Jargo de su preparacin y conser
vacin. En el prim er caso, todas las sustancias
peligrosas deben alm acen arse separadas de los
alim entos; en el segundo, deben seguirse las m e
didas indicadas para la proteccin de alim entos.
En el subsistem a de produccin hay que extrem ar
los cuidados que se deben tener con los alim en
tos. P or tanto, es o b ligacin de:
L a adm inistracin:
E star in fo rm ad a acerca de los peligros de
las prcticas a n tih ig i n ic a s en la preparacin
y servida de los a lim en to s y convencida de la
im p o rtan cia de la m a n ip u la ci n hig in ica de
los m ism os.
Proporcionar u n a p lanta fsica lim pia.
Prevenir la p ro liferaci n m icrobiana.
c Sum inistrar el equipo de saneam iento nece
sario p ara realizar un trabajo higinico.
Sum inistrar los utensilios para las tareas que
pueden y deben hacerse sin el uso de las manos.
S um inistrar g u an tes plsticos desechables
p a ra ta re a s q u e p u e d a n re q u e rir las m anos,
tales com o m ezcla de ensaladas, arm ada de la
carne para ham burguesas y croquetas y otras;
y asegurarse de que estos guantes se utilizan
so lam en te p ara una tarea y que se descartan una
vez term in ad a.
E d u c a r a los m anipuladores en los fu n d a
m entos de saneam iento.
D efin ir las instrucciones que deben seguir
los em pleados.
E l supervisor:
M an te n e r alta la m otivacin de los em p lea
dos, p o n d eran d o los trabajos bien hechos y h a
cien d o crtic a constructiva cuando se requiera.
R e tira r del servicio al em pleado que falla
re p e tid am en te en e m p le ar las tcnicas de s a
neam iento.
E l m an ip u lad o r de alim entos:
E sta r d isp u esto a que lo eduquen en los
hechos fu n d am en tales acerca del saneam iento.
C o m p ren d er que ju eg a un papel im portante
en el p ro g ram a de proteccin de alim entos.
C o m p re n d er q u e aun estando sano tiene
po sib ilid ad d e transportar bacterias patgenas y
hacer lo q u e pueda para evitar que stas lleguen
al alim ento.
E s ta r d isp u esto a seg u ir las tcnicas d e
san eam ien to aprendidas, a toda hora y todos
los das.
E sta r consciente de su salud y apariencia
lim p ia y p racticar la higiene personal.
In fo rm ar al superior de cualquier signo o
sntom a d e enferm edad com o catarro, dolor de
cabeza, nuseas y diarrea y la presencia de heridas
infectadas, quem aduras y otras infecciones.
E lim in ar hbitos indeseables com o estornu
d ar o to ser sobre los alim entos, en un pauelo no
d esech ab le o en las m anos. En estos dos ltim os
casos, es necesario lavarse inm ediatam ente.
C o m p re n d e r q u e cu an d o va al se rv ic io
sanitario co n tam in a sus m anos, p o r lo cual debe
lavrselas e higienizrselas bien antes de volver
al trabajo.
C o m p ren d er que la manipul acin de carnes,
aves y p escad o s crudos, contam ina sus m anos.
Por tanto, deb e lavrselas m uy bien al te rm i
n ar dicha m anipulacin y antes de tocar otros
alim entos.
C o m p ren d er que debe lavarse bien las m a
nos d u ran te su jo rn a d a de trabajo y despus de
m anipular artculos sucios.

U sar equipos lim pios e higienizados.
M antener limpias y ordenadas las super
ficies de trabajo y re c o g er inm ed iatam en te
cualquier reguero.
M an te n e r las m anos ap artad a s de los
alimentos lo ms que pueda y usar en su lugar
utensilios apropiados.
U sar guantes desechables siem pre que se
requiera,
N unca usar dos veces la cuchara con la que
prob los alimentos.
A sir siempre los cubiertos por el mango,
los vasos por la base, los pocilios por la oreja y
los platos por los bordes.
Prevenir la contam inacin cruzada, sepa
rando los alimentos en proceso de los crudos.
Separar, siem pre que sea posible, el uso de
tablas, bloques, mesas, molinos, tajadores y otros
utensilios, para alim entos crudos y alim entos
cocidos. C ada vez que los use, hay que lavarlos
e higienizarlos m uy bien.
Proteger los alim entos de insectos y roe
dores,
N unca dejar los alim entos a temperatura
ambiente.
Cubrir Jos alimentos, excepto cuando se
estn manipulando.
Regla 4. C ocinar muy bien por lo menos
a 74 C los alim entos potencialm ente peli
grosos,
Regla 5. Prevenir la proliferacin microbia
na en los alimentos y equipos, controlando los
tiempos y las temperaturas de los primeros y el
saneamiento de los segundos. Para ello se debe:
D urante la m anipulacin en la prepa
racin:
R educir al m nim o el tiem po de exposicin
de los alimentos a la tem peratura ambiente.
Durante la conservacin de los alimentos
calientes:
M antenerlos a ms de 60 C. Chequear con
termmetro.
Asegurarse de que todas las partes del ali
m ento estn a la tem peratura segura.
C ubrir os recipientes.
U sar utensilios adecuados para obtener
porciones y servir.
Subsistem a de produ ccin /411
No preparar los alim entos con ms antici
pacin de la necesaria.
Tener en cuenta que los equipos de conser
vacin slo estn diseados para mantener ca
lientes los alimentos calientes y no para calentar
alimentos que se introduzcan fros o tibios.
D urante el enfriam iento de alim entos
preparados:
Enfriarlos a 7 C o menos, en un tiempo no
mayor de 4 h. La rapidez de enfriamiento se ve
afectada por diversos factores, entre los cuales
se puede mencionar: l)lo s alimentos lquidos se
enfran ms rpido que los slidos; 2) cantidades
pequeas se enfran ms rpido que cantidades
grandes vase en la figura 18.5, los recipientes
ms apropiados para el enfriamiento ; 3) los
productos expuestos a tem peraturas bajas de
refrigeracin muy por debajo de 4,4 C se
enfran ms rpido que si se exponen a tem pera
turas ms altas se recom ienda ponerlos sobre
hielo abundante y 4) el enfriam iento de los
alimentos a temperatura am biente es peligroso
porque lo hacen m uy lentamente.
D urante la m anipulacin de alim entos
congelados, descongelarlos de una de las si
guientes maneras:
En refrigeracin, a temperaturas por debajo
de 7,2 C. Es el m todo ms seguro, aunque sea
ms lento.
Como parte del m todo convencional de
coccin. Por ejem plo, vegetales congelados y
carnes para asar al horno.
En un hom o de microondas. Este mtodo es
aceptable solam ente s ei alim ento se va a llevar
inmediatamente a un m todo convencional de
coccin, o si todo el proceso de coccin se har
en dicho horno.
Se puede concluir que los diez mandamientos
que deben guiar a todo servicio de alimentacin
para garantizar su seguridad microbiolgica son:
1. Asegurarse de que se mantiene una tem
peratura interna de 7 C o menos, al refrigerar
alimentos potencialm ente peligrosos.
2. Usar cuidados extremos al almacenar y ma
nipular alimentos preparados con anticipacin.
3. Cocinar o recalen tar alimentos a las tem
peraturas recomendadas.
 4 1 2 / A dm inistracin (le servicios de alim entacin

Alimentos enfriados en recipientes

poco profundos y sobre hiefo
Enfran ms rpido y de
manera ms segura que en
recipientes profundos

Cantidades pequeas de alimentos

Enfran ms rpidamente que

cantidades grandes

Figura 18.5 Formas apropiadas de enfriar rpidamente alimentos preparados

4. R elevar de sus cargos a em pleados que

ten g an e n ferm ed ad es infecciosas y exigirles
estricta higiene personal.
5. C erciorarse de que los equipos de conser
vacin de alim entos calientes los m antengan a
tem peraturas de 60 C o ms.
6. Prestar especial atencin a la inspeccin
y lim pieza de los ingredientes crudos que van a
tener poca o ninguna coccin.
7. C alentar rpidam ente los sobrantes hasta
una tem peratura interna de 74 C.
8. E vitar la contam inacin cruzada, va m a
nos, equipo y utensilios.
9. D espus de cada uso, lim piar e higienizar
las superficies del equipo en contacto con los
alim entos.
10. A d q u irir los alim entos de fuentes se
guras.
N ota: en este subsistem a se debe tener en
cu en ta lo se a la d o en el cap tu lo 12 acerca
del control de la calidad en el servicio de ali
m entacin, pues es aqu donde ms se deben
controlar ios procesos y tener buenas prcticas
de m a n u factu ra, as com o h a ce r an lisis de
peligros y puntos crticos de control (A PPC C
o H A CC P).
C ontrol de la calidad:
N utricional: tem peraturas y tiem pos
de preparacin y conservacin.
S e n so ria l: re c e ta s e sta n d a riz a d a s ,
estndares para el producto term inado,
evaluacin sensorial y d eg u staci n de
m uestras.
M icrobiolgica: control de tiem pos y
tem peraturas.
C o n tro l d e la c a n tid a d
El control de la cantidad de los productos se inicia
tam bin antes de que lleguen a produccin. Las
recetas estandarizadas y el control de los ingre
dientes del subsistem a de sum inistros, as com o
el control de invntanos y de la segundad de este
m ism o subsistem a, hacen parte del control de la
cantidad de alim entos en produccin.
El su b siste m a de p ro d u c c i n d e b e v e lar
porque las preparaciones se proyecten en las can
tidades necesarias y se preparen verdaderam ente
en la cantidad que se plane. A s m ism o, tiene
que v ig ilar que se controlen las porciones que

deben resultar de las preparaciones proyectadas
y programadas.
Otro aspecto importante para controlar las por
ciones es conocer el rendimiento de los productos,
es decir, la cantidad que resulta al completar varias
etapas del ciclo de compras-produccin-servicio,
y que se expresa usualm ente com o un peso,
volumen o tamao de servida. En la mayora de
los alimentos ocurren prdidas en volumen o en
peso a lo largo de todo el ciclo, dependiendo de
su forma de presentacin. Por ejemplo, hay una
prdida m ayor cuando se van a servir papas sin
cscara que con sta; slo unos cuantos productos
aumentan de volumen en lugar de disminuir, por
ejemplo, cereales y leguminosas.
Las prdidas por coccin tambin influyen
en el rendim iento de m uchos alimentos, princi
palm ente por reduccin de la humedad.
Control de 3a cantidad:
Rendim iento de los productos,
Control de porciones.
L as p rd id a s por m an ip u laci n no solo
ocurren durante la produccin, sino tambin
durante el proceso de obtener las porciones para
la servida. En el captulo 10 se explic en la
parte dedicada al precio de la porcin cmo
calcular y, por tanto, cm o controlar las prdidas
que ocurren durante la preparacin y la coccin.
D e igual m anera, en el captulo sobre el subsis
tema de com pras, se detall la manera de hacer
anlisis de rendimiento.
Las prdidas de peso o volumen de los
productos ocurren por coccin y por
manipulacin.
El control de los procedim ientos de pro
duccin sum inistra informacin para evaluar el
funcionam iento de este subsistem a y controlar
cantidades. Las herram ientas de control pueden
incluir: registro de la cantidad de sobrantes,
devoluciones de los usuarios, rechazos de cali
dad, porciones por encim a o por debajo del peso
establecido y registro de desperdicios.
Subsistem a de produccin /413
Se debe registrar tambin el peso escurrido
de los alim entos enlatados, el porcentaje de gra
sa de la carne molida, la vida de almacenamiento
de los productos horneados, el porcentaje de
huevos quebrados y otros datos que sirvan para
controlar la cantidad y sum inistrar inform acin
al subsistem a de com pras para tomar decisiones
acerca de productos y proveedores.
M a n ip u la c i n d e lo s so b ra n te s
Aunque se proyecten y planifiquen las cantidades
de alimentos que se van a preparar, siempre habr
ocasiones en que se produzca ms de lo nece
sario en uno o varios productos. En este caso,
no queda otra solucin que tomar la decisin de
cmo m anipular dicho exceso de produccin.
La respuesta depende de las respuestas a las
siguientes preguntas; a) qu producto es?, b)
cunta cantidad hay?, c) qu tanto tiempo se
ha guardado en una condicin segura, bien sea
caliente a 60 C, o fro, por debajo de 7 aC?, d)
se puede volver a servir en !a prxima com ida?
El da siguiente? En la siguiente rotacin de a
preparacin en este caso, se puede congelar?
Las pautas que se deben seguir para m anipu
lar los sobrantes son las siguientes:
Todos los productos sobrantes deben en
viarse a la cocina central al finalizar el periodo
de servida.
El administrador o gerente de produccin,
o el supervisor, debe estar presente cuando
lleguen estos productos, para verificar que se
manipulen adecuadam ente (deben refrigerarse
o congelarse en recipientes poco profundos y
bien cubiertos).
Si hay alguna duda acerca del producto,
la regla debe ser: en caso de duda, deschelo .
No se deben correr riegos.
Debe haber un refrigerador destinado sola
mente a los sobrantes, o tener en los cuartos fros
un anaquel o entrepao destinado a este fin.
El siguiente da o comida hay que chequear
los sobrantes y decidir qu uso se les dar.
Los sobrantes congelados se deben gastar
rpidamente.
 4 1 4 / A dm inistracin de servicio s de alim entacin
Los productos que se han congelado
deben usarse lo m s rpidam ente posible en
la siguiente rotacin, o como un producto de
em ergencia.
Los vegetales sobrantes pueden usarse
en sopas, pero hay que tener cuidado con las
arvejas (especialm ente las enlatadas) y con los
vegetales de sabor fuerte, que pueden causar
fermentacin.
Los sobrantes de pan pueden tostarse y
rallarse o molerse para em plearse como miga de
pan (o polvo de bizcocho).
Los sobrantes de tortas y galletas se pueden
em plear en postres con salsa inglesa o pudn.
Se debe llevar un registro de todos los so
brantes en las hojas de distribucin y emplearse
para hacer proyecciones futuras.
No se deben servir sobrantes a pacientes
hospitalizados.
En el control de los procedim ientos de
produccin se hace un registro de:
Sobrantes.
Rechazos de calidad.
Peso escurrido de alimentos enlatados.
Vida de almacenamiento de productos
horneados.
D evoluciones de los usuarios.
Porciones muy grandes o pequeas.
Porcentaje de grasa en la carne.
Porcentaje de huevos quebrados.
Control d el personal
Entre los principales aspectos de la adm inistra
cin o gerencia de produccin estn: la seleccin
de personal capacitado para realizar las funcio
nes que le competen, la definicin clara de dichas
funciones, la program acin de turnos y horarios
con el fin de tener trabajando diariam ente el
nm ero de em pleados que sea apropiado y el
control de la productividad de los mismos (vase
captulo 14).
El uso efectivo del personal de produccin en
un servicio de alimentacin presenta dificultades
por las caractersticas particulares de ste, entre
las cuales se pueden mencionar:
El funcionam iento de algunos servicios
los 7 d a la sem ana, y en ciertos casos, durante
las 24 h.
- Horarios de funcionam iento, que pueden
exigir la presencia de personal m uy tem prano
en la maana para preparar el desayuno y quizs
tambin muy tarde en la noche.
Picos y valles que crean una intensa d e
manda a las horas de comida o en otros m om en
tos (por ejem plo, los fines de semana).
Variaciones en la asistencia de usuarios.
N aturaleza altam ente perecible de los
productos.
N aturaleza intensiva en m ano de obra de
la mayora de las operaciones de produccin y
servicio.
G ran cantidad de personal poco o no
calificado.
Com o los aspectos relativos a la direccin,
control de costos y control de la productividad
de] personal ya se han tratado en otros captulos,
aqu slo se recalca que en este subsistem a es
necesario coordinar, supervisar y controlar el
personal.
La motivacin juega un papel fundam ental
para tener un personal cada vez m ejor calificado
y satisfecho en la ejecucin de sus labores, as
com o la capacitacin continua y la program acin
de los turnos y -horarios, lo cual requiere una
gran habilidad de parte'de quien adm inistra la
produccin. Con el fin de hacer ms efectiva esta
program acin se puede recurrir a com binaciones
diversas, tales como: personal de tiempo com ple
to, personal de tiempo parcial, horarios partidos,
horarios alternativos tales com o la sem ana
de trabajo com primida, com o sera e caso del
em pleado capaz de cum plir su jornada sem anal
en cuatro das, trabajando 10 a 12 h diarias u
horario flexible ^ n el cual el em pleado tom a
la decisin acerca del horario en que trabajar
durante el da . Hay que sealar que este lti
mo tipo de horario no puede aplicarse a m uchos
cargos en los servicios de alim entacin.

Control del personal:
Seleccin,
Control de la productividad.
Programacin de turnos y horarios.
M otivacin.
- Capacitacin.
Registros del subsistema
de produccin
Tal como se ha dicho en los otros subsistemas
operativos, la planeacin, el diseo, el uso y
la evaluacin de los registros del subsistema
de produccin deben hacerse cuidadosam ente
para tener la seguridad de que existen el tipo y
nmero adecuados y que se Ies est dando un
uso eficiente y eficaz.
Para saber lo que ocurre con los registros,
se puede e lab o rar un diagram a de proceso,
com plem entado con un diagrama de flujo, los
cuales indican qu funcin est cumpliendo el
registro, dnde se origina, qu camino sigue y
cul es sr destino final.
En la tab la 18.2 se presenta una lista y
descripcin de los registros ms comnmente
usados en el subsistem a de produccin. Cada
servicio de alim entacin los adapta a sus nece-
sidades especificas, ya que puede tener ms o
menos de los que all se mencionan.
Registros:
Recetas estandarizadas.
Hojas y grficas de produccin,
Control de sobrantes.
Hojas de trabajo.
Otros.
La tica en la gerencia
o administracin de produccin
La responsabilidad tica que tiene el jefe de un
servicio de alim entacin y que se ha venido
m encionando en los anteriores s u b sis te m a s-
contina vigente, y su importancia se pone de
relieve en este subsistem a de produccin. Slo
Subsistem a de produccin /415
hay que pensar que es all donde se realiza la
m ayor transform acin del producto que el
subsistem a de compras ha adquirido y el de
suministros ha recibido y conservado en la
com ida term inada que va a recibir, finalmente,
el usuario. Por tanto, este subsistema es el que
determina, en gran parte, si el valor nutricin#)
de la alimentacin planeada es verdaderamente
el que recibir el usuario a causa de los m to
dos de produccin y de coccin empleados y del
control que se haga de las porciones, tiempos y
tem peraturas . A s mismo, en este subsistema
se puede afianzar o perder la seguridad microbio*
lgica de los productos y su calidad sensorial.
La administracin o gerencia del subsistem a
de produccin exige, por consiguiente, el esta
blecimiento de altas normas de conducta, proce-
dimientos estrictos de produccin y estndares
de productos, acordes con los requerimientos y
expectativas de los consumidores.
El sentido de profesionalismo y honestidad
que se logre inculcar a los empleados encargados
de la produccin, es la clave principal para que
ejecuten sus labores conscientes de la enorme
responsabilidad que implican y de las conse
cuencias que tienen sus acciones en el estado
nutricional y de salud de los usuarios.
En este subsistem a no se pueden perm itir
azares en cuanto a las cantidades, ni dudas
acerca de la calidad de los productos que se van
a preparar y servir.
Ei control de los tiempos de preparacin y
coccin y del periodo que transcurre entre stas y
la servida, as como de las temperaturas, son dos
factores que inciden enormemente en la calidad
y, por tanto, implican una gran responsabilidad
en cuanto a la eficiencia con que se controlen y
las decisiones que se tomen cuando se encuentre
que hay problemas porque descartar productos
trae implicaciones de costos y problemas en la
produccin y la distribucin.
Por ltimo, si siempre se tiene como consi
deracin primordial la calidad ptima, se tendrn
pocas dificultades para decidir tos cambios por
seguir, en caso de que no se cumplan los estn
dares de diferente ndole.
4 1 6 ! Adm inistracin de S a v ic io s de alim entacin
T a b la 1 8.2 Ejemplos de registros que se usan en el subsistema de produccin
Registro
Receta estandarizada
Tabla o tarjeta de porciones Estandariza las actividades de
Tabla de rendimiento
Prueba de rendimiento
Prueba de prdidas por Similar a la prueba de rendimiento, pero Producto
coccin para ver la diferencia entre el peso de Descripcin del producto
Evaluacin de la receta
Grfica de tumos y horarios
Hoja de programacin de la
produccin
Pedido al almacn
Uso Dalos bsicos
Sirve como base para que e Nombre de la preparacin
subsistema de produccin elabore Ingredientes
las rdenes de produccin y las Cantidad de cada ingrediente
especificaciones de los productos. A Procedimiento de preparacin
ios empleados les sirve de gua para Rendimiento
preparar las recetas Tamao de la porcin
Nombre de a preparacin
posproduccin, con e fin de mantener Tamao de la porcin segn el
la consistencia del producto propsito
Elementos de decoracin yporciones
Indicaciones sobre cmo servirla
Presenta la interrelacin entre los Nombre del alimento
productos tal como se compran y como Descripcin de alimento para
se sirven, para planear efectivamente diferenciarlo de otros similares
la produccin Factor de rendimiento
Fecha de la prueba de rendimiento
Presenla las proporciones de parte Producto
comestible y de desecho de un Descripcin del producto
producto. Se usa para elaborar Fecha de Ja prueba
una tabla de rendimiento y evaluar Peso inicial
productos comprobados Peso despus de elaborado
Porcentaje de parte comestible
Factor de rendimiento
producto isto para cocinar y el peso Fecha ci la prueba
despus de cocido Peso original
Peso despus de limpiarlo
Prdidas por coccin
Peso final
Resume los resultados de la prueba de Evaluacin de:
una receta Procedimiento (correcto?)
* Producto (aceptable?)
Tamao de la porcin (adecuada?)
Costo (apropiado?)
Muesira los turnos de produccin y los Vara segn e! servicio de alimenta
horarios de trabajo de los empleados. cin, pero puede tener:
Nombre del empleado
Horario durante la semana, la quince
na, el mes
Turnos de produccin
Horarios de comidas y descansos
Informa quin, qu, cmo, cundo y Fecha/Seccin
dnde se van a hacer las preparacio Comida / de comidas
nes. Empleado/Preparacin
Instrucciones/Horario
Cantidad de sobrantes/ Sustituciones
Tareas de limpieza
Comunica las necesidades a los sul> Fecha/hora
sistemas de compras y suministros. Producto
Descripcin del producto
Cantidad que se va a pedir

Resumen
El subsistem a de produccin es el principal
elem ento de transform acin en el servicio de
alim entacin, pues all es donde los alimentos
adquiridos y almacenados se convierten, en gran
medida, en las comidas que van a consum ir los
usuarios.
Las actividades de administracin o gerencia
de p roduccin han evolucionado co n sid era
blem ente, gracias a los adelantos tcnicos y
cientficos. De all que las labores que ahora se
realizan en este cam po sean de gran complejidad
y responsabilidad.
L a planeacin de la produccin -que es una
de dichas actividades comprende; 1) proyectar
las dem andas futuras de produccin para que
no haya fallantes ni sobrantes, 2) program ar la
produccin, con el fin de determ inar por quin,
cm o, cundo y dnde se van a elaborar las
preparaciones proyectadas.
El control de os ingredientes que es otra
de las actividades de este subsistema- se en
carga de velar por que tenga plena vigencia este
control, iniciado por el subsistema de suministros
con el despacho de dichos ingredientes.
La determ inacin de los sistemas de produc
cin es tam bin una actividad muy importante
del subsistem a de produccin, pues se encarga
nada m enos que de definir: 1) las estrategias de
produccin alimentos frescos, enlatados, con
gelados o procesados de otra forma; preparacin
centralizada o descentralizada; preparacin total
o parcial, o no preparacin ; 2) Jos mtodos de
produccin continua, almacenada, interrumpi
da, en tandas grandes o pequeas, combinada ;
y 3) qu tanta incidencia tienen los m todos de
coccin por calor seco o hmedo en la ca lleva a cabo el control de la calidad y la cantidad
lidad de los productos y el tipo de servicio.
El control de la calidad y la cantidad de los
productos es una actividad que va ntimamente
ligada a las anteriores y constituye, sobre todo
en el caso de la calidad, el aspecto primordial
que se debe tener en cuenta en este subsistema.
Este control abarca los aspectos nutricionales,
sensoriales y microbiolgicos.
El control de personal es, por ltimo, una
Subsistem a de pro d u cci n /417
actividad a la cual hay que dedicarle m ucho
tiempo, con el fin de garantizar que se tenga la
gente que se requiere, tanto en calidad com o en
cantidad, y en el momento oportuno para realizar
las tareas de produccin.
Las actividades anteriores exigen altas nor
mas de conducta, que aseguren que el producto
resultante de este subsistema llegue al subsiste
ma de servicio con las caractersticas de calidad
programadas.
Para facilitar las tareas de produccin y tener
herramientas de comunicacin y de control, se
deben emplear registros de diferente ndole, de
acuerdo con el servicio de alimentacin que se
trate. Algunos de dichos registros son: la hoja
de programacin de la produccin, la grfica de
produccin, las recetas estandarizadas, las hojas
de trabajo, las grficas de turnos y horarios y el
control de sobrantes.
Ejercicios
1. En dos servicios de alimentacin diferentes,
observe y analice cmo se lleva a cabo la planea
cin de la produccin: se hacen proyecciones?
Q u mtodos se em plean? Q u registros y
grficas se usan para la proyeccin de la dem an
da? Se necesita o no esa proyeccin? Cm o se
programa la produccin? Se elaboran grficas
y hojas de program acin de la produccin?
Por qu s o por qu no? Cmo se aprecia el
proceso de produccin: cundo se em piezan y
terminan las preparaciones? Tiene interrelacin
la produccin con la servida? Quin decide el
programa de produccin? Se hacen reuniones
de produccin?
2. En los mismos servicios, evale cmo se
de los productos. Qu sistema(s) de produccin
se emplea(n)? Cmo se aplican los mtodos
de coccin? Analice las repercusiones sobre la
calidad nutricional, sensorial y microbiolgica.
Cm o se ejerce el control del personal? Cmo
se determinan los turnos y horarios? Qu tan
consciente est el personal del aspecto sani
tario de la preparacin y conservacin de los
alimentos?
4 1 8 / A dm in istracin d e se rv ic io s d e a lim en ta ci n

3. Ubique los elem entos que componen el

subsistem a de produccin en el diagram a (vase
figura 18.6).

Bibliografa

A d am , E. y Ebert, R ., Production and operations manage

ment, E n g lew o o d C liffs, P ren tice-} lall, 1978.
Kotschevar, L eiulal, Management by menu, S tevens Poitu,
W orzalla, 1975.
L ongree, Karla y BJaker, GertiiicSe, Sanitary techniques in
fo o d service, N ueva York, John W iiey & S on s, 1971.
Factores ambientales -*

E le m e n to s del s u b s is te m a de:

Figura 18.6 D ia g ra m a p a ra e n u m e ra r los

e le m e n to s efeI s u b s is te m a de
produccin
 19
Subsistem a de servicio
C o n te n id o del c ap tu lo 19
Introduccin
Concepto de servicio
Proceso del subsistem a de servicio
A dm inistracin del subsistem a de ser
vicio
El servicio en ocasiones especiales
Introduccin
D e s p u s de haber planeado el program a de
ments y establecido los sistem as que se de-
ben seguir para com prar, recibir, alm acenar,
despachar y producir lo que se planific, as
com o haber definido los sistem as de direccin
y de control que regirn los sistemas anteriores,
llega el m om ento decisivo para un sistem a de
servicio de alimentacin: la entrega del producto
term inado a los usuarios por los cuales funciona
dicho servicio. sta es la hora de los aplausos o
las rechiflas, del xito o del fracaso. De lo que
se haya hecho y de cmo se haya llevado a cabo
en los subsistem as anteriores depende, en gran
m edida, lo que ser capaz de ofrecer el subsis
tem a de servicio. No obstante, a este subsistema
le queda todava un papel muy importante por
cum plir y es el de conseguir que el producto
secundario todo lo que aum enta el valor del
alim ento, adem s del costo de prepararlo ,
se entregue de manera adecuada y oportuna al
consum idor.
La razn de ser del producto secundario, que
com prende la vajilla, los cubiertos, la decoracin
Retos y perspectivas para el subsistema
de servicio
R egisuos del subsistem a de servicio
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
y aspectos intangibles como la amabilidad del
em pleado y et ambiente de la servida, es la de
que los seres humanos no perciben la alim enta
cin com o el simple hecho de recibir comida,
sino com o algo m s. En otras p alabras, los
significados psicolgicos, sociales y religiosos
del alimento, adquieren toda su dim ensin en
este subsistema.
Aqu se conjugan, entonces, el producto pri
mario con el secundario para conformar la lnea
de producto-servicio y as constituir la im agen de
mercado que tendr el consum idor acerca del
servicio de alimentacin con el cual entra en
contacto. Y esta imagen influenciar tanto sus de
cisiones de compra o de consumo de acuerdo
con el tipo de servicio de alimentacin como
el grado de satisfaccin que obtendr con dicha
lnea de producto-servicio. Hay que tener en
cuenta que en este punto ya es casi im posible
echar reversa para solucionar errores u om i
siones.
Por lo tanto, en el subsistema de servicio es
fundamenta] la form a como se em paque, distri
buya y arregle el consumo del producto, as como
la m anera de dirigir el personal, las relaciones
420 / A d m in istracin de se rvicio s de (dim entacin
que se tengan con el consum idor y el control de
la calidad, Jos materiales y la productividad.
Los lemas que abarca este captulo son: el
proceso que sigue el subsistema de servicio, a
saber: el empaque, a distribucin y el arreglo del
consum o del producto^servicio; las actividades
que com prende la administracin de este sub
sistema: la direccin del personal, las relaciones
con el consum idor y el control de la calidad, los
materiales y la productividad; y los registros que
se usan ms comnmente.
Concepto de servicio
L a g e n te c o m e p o r a lg o m s q u e lo s o la
c o m id a ; b u sc a , a d e m s, un p r o d u c to s e c u n
d a r io d e a lto v a lo r
El servicio puede definirse como la preparacin
de los locales y los equipos para obtener las
porciones y ensam blar y distribuir los alim en
tos preparados a los usuarios, as como el acto
mismo de servirlos.
La gente busca en la alimentacin algo ms
que la sim ple com ida. E i otras palabras, el
alim ento tiene significados muy profundos y
variados, de ndole nacionalista, religiosa, psi
colgica y social, que le dan gran importancia
al hecho de comer.
D e all que la forma como se presenten y se
sirvan los alim entos influya considerablem ente
en el deseo de consumirlos y en el mayor o menor
grado de satisfaccin que se obtenga del acto de
alimentarse.
Los servicios de alimentacin de todo tipo
estn, entonces, en la obligacin de brindar no
slo el producto prim ario el alimento prepa
rado sino tambin el producto secundario, es
decir, todos aquellos aspectos que aumentan el
valor de ese producto primario y que van ms
all del costo de preparacin. Este aum ento de
valor se deriva tanto del program a de ments
como de la satisfaccin de las preferencias de
los usuarios, e incluye aspectos tangibles tales
como la vajilla, los cubiertos y los uniformes de
los em pleados, y aspectos intangibles, entre los
cuales se encuentran la am abilidad del personal
y el ambiente de la servida.
Servicio:
Preparacin de locales y equipos para
servir.
Acto de servir.
En el subsistem a de servicio convergen, en
tonces, los dos productos bsicos de un servicio
de alim entacin: el prim ario y el secundario, y
es aqu donde se corroboran la eficacia y efi
ciencia de los subsistemas anteriores, en cuanto
al producto prim ario se refiere. Le corresponde,
adems, asegurarse de que el producto secunda
rio s sea el que el segmento de mercado desea
realm ente y que lo reciba de una manera tal que
lo satisfaga plenam ente.
La importancia del subsistem a de servicio es
igual a la del programa de ments, y esto se refleja
en el hecho de que un usuario catalogue de ex
celente un servicio de alim entacin que desde
el punto de vista del producto prim ario no lo sea
tanto, si se siente complacido por la atencin que
se le brinda. Esto se debe a que la gente "compra"
la combinacin del producto-servicio y no los ve
aislados, sino como una sola cosa.
P roductos del sistem a de servicio de
alimentacin:
Primario: alimento.
Secundario: aspectos que aumentan el
valor del producto primario.
Los objetivos que persigue entonces el sub
sistem a de servicio aunque varan de acuerdo
con los objetivos del subsistema de mercadeo del
cual, en esencia, hace parte puede decirse que.
en general, son los siguientes:
Sum inistrar el producto prim ario en el
m om ento y la form a en que el usuario lo desea.
Por ejem plo, a un paciente con diabetes no se lo
puede dejar esperando ms de lo conveniente,
ni darle alim entos que no estn acordes con su
situacin; a un em pleado de una fbrica que
tiene un horario rgido de com idas, hay que

atenderlo inm ediatam ente y con los alimentos
que desea.
' ' __Aumentar el valor del alimento por m e
dio del producto secundario. Esto es, quizs 5o
que ms puede y debe hacer el subsistema de
servicio.
- P royectar la im agen de m ercado del
servicio de alim entacin. El usuario muy rara
vez tendr la oportunidad de entrar en contacto
con los dem s subsistem as. Por tanto, la m a
yora de las veces se form ar una imagen del
mismo precisam ente m ediante este subsistem a.
El je fe o director del servicio de alim entacin
debe cerciorarse, entonces, de que la imagen
que reciba el usuario sea la m ism a que l se
ha propuesto.
Ajustarse a las necesidades y expectativas servicio est a cargo del mismo usuario. A con
de los usuarios. La obligacin de este subsiste
ma va ms all de sim plem ente proporcionar el
producto prim ario. Tal com o ya se dijo, el pro
ducto secundario adquiere aqu una importancia
enorme. Por tanto, el personal del servicio tiene
el deber de ser amable, de atender las solicitudes
razonables de los usuarios e, incluso, de cantarles
feliz cum pleaos, si es el caso.
El propsito del subsistem a de servicio
es servir una buena variedad de alimentos
nutritivos, seguros, de ptim a calidad,
apariencia, sabor y textura, fciles de
m anipular por el usuario, servidos a la
tem peratura correcta, en el m om ento
oportuno, de una m anera agradable y al
usuario correcto.
Este subsistem a puede com pararse con una
com paa de teatro que ha planeado la obra y
asignado los papeles al elenco, los ha ensayado,
ha diseado el vestuario y la escenografa, y llega
el da de !a funcin. N o im porta qu tanto haya
ocurrido y est ocurriendo tras bambalinas, e
pblico la juzgar nicam ente por lo que se le
presente a sus sentidos en ese momento. Y de
cmo juzgue lo que ve y oye, depender si se
re o se enfada, aplaude o rechifla, recomienda
o critica acerbamente.
Subsistema de servicio / 4 2 1
Proceso del subsistema de servicio
El proceso de entregar al usuario el producto
term inado com prende tres pasos, a saber: 1)
empacarlo, es decir, guardarlo en los recipientes
adecuados y con los utensilios que se requieren,
con la ayuda de un personal bien presentado; 2)
distribuirlo, es decir, enviarlo oportunam ente
a los sitios donde se encuentra e usuario; y 3)
arreglar el consum o propiam ente dicho, para
que el usuario lo coma. La forma como se lleve
a cabo este proceso vara segn el tipo de ser
vicio de alim entacin. En algunos, com o es el
caso de los hospitales, estos tres aspectos estn
claramente diferenciados; en otros, como ocurre
en los restaurantes de comidas rpidas, parte del
tinuacin, se detallarn cada uno de los aspectos
mencionados.
Proceso del subsistem a c!e servicio:
Empaque.
Distribucin.
Arreglo del consumo,
Empaque
Por medio del empaque, el servicio de ali
m entacin presenta el producto de una manera
conveniente y atractiva para consum irlo. A s
mismo, sirve para proteger y transportar dicho
producto. El em paque comprende lo siguiente:
Vajilla, c rista le ra y cu b ierto s
De acuerdo con la imagen de mercado, el tipo
de servicio y el presupuesto, se escoge con qu
tipo de platos, vasos y cubiertos se van a servil
las com idas. No usar lo mismo un restaurante
de comidas rpidas que una cafetera industrial;
y dentro de cada uno de stos habr variaciones
segn sus objetivos y polticas.
Tradicionalm ente, los servicios de alim enta
cin institucionales sin nimo de lucro , no
le han puesto toda la atencin que se merece a
 422 / A d m in istra ci n de se rv ic io s de alim entacin
este aspecto, lo cual es un error, de acuerdo con
lo que se ha expresado acerca de la importancia
del producto secundario. Por ejem plo, una va
jilla rayada y opaca, unos vasos oscuros y unos
cubiertos de m ala calidad a veces, incluso,
incom pletas , dan la idea de que el usuario no
tiene im portancia y que lo tinico que interesa
es dar com ida, pero no brindar un verdadero
servicio.
A c c e s o r io s
Dentro de este aspecto se incluyen cosas tales
com o candeleras, platos de servida, canastas con
flores o vegetales y otros adornos, que contienen
un atractivo visual.
M a n te le r a
Los m anteles y servilletas de tela se em plean
g e n e ra lm e n te p a ra com idas fo rm ales y en
servicios de alim entacin com erciales lujosos
y costosos. En los de precios m s econm icos
y en los institucionales predom ina una m ayor
inform alidad. El aspecto sanitario tambin entra
en ju eg o en este aspecto; as, por ejemplo, si no
hay form ade conservar los manteles en perfecto
estado de lim pieza, es preferible sustituirlos
por otros de m ateriales lavables o desechables,
c incluso no usar nada encim a de las m esas y
ms bien conseguir unas que sean de m ateriales
' lavables y de apariencia atractiva. Algo sim ilar
puede decirse de las servilletas de tela; es indu
dable que por m uy lim pias que estn, no pueden
compararse, desde el punto de vista higinico,
con las servilletas desechables. De igual m ane
ra, las carpetas desechables pueden convertirse
en medios para hacer educacin nutricional, al
im prim irles m ensajes y juegos con contenido
sobre nutricin, por ejem plo, crucigramas, sopas
de letras, acertijos.
Envolturas
En algunos casos, y en ciertos tipos se servicios
de alim entacin, los alimentos deben envolver
se para facilitar su m anipulacin, conservar su
calidad durante el transporte, protegerlos de la
contam inacin y, en ocasiones, facilitar el ca
lentam iento. Se pueden em plear diferentes tipos
de envolturas: transparentes, papel parafinado,
papel de aluminio, recipientes de plstico, cartn,
icopor, dependiendo de la clase de producto y
de por qu necesita ser envuelto. Las envolturas
tambin tienen un objetivo secundario, cual es
el de servir como medios de exhibicin y p ro
mocin del servicio de alimentacin. A s mismo,
tal com o ocurre con las carpetas, pueden ser un
excelente vehculo de educacin nutricional.
Envolturas:
Facilitan la m anipulacin del p ro
ducto.
Sirven com o m edio de exhibicin y
prom ocin.
U n ifo rm e s d e l p e r s o n a l
A unque no envuelven el producto, el usuario los
percibe com o parte del m ismo y suelen juzgarlo
segn la apariencia personal de quienes se lo
sirven. Este aspecto que generalm ente recibe
m ucha atencin en los servicios de alim enta
cin com erciales no siem pre la recibe en los
institucionales. Tal hecho merece una revisin,
pues redunda no slo en beneficio del usuar io y
del servicio, sino del mismo em pleado, que se
siente bien o mal de acuerdo con el vestido que
tenga puesto y juzga, tambin, en qu grado de
estim acin lo tiene la direccin. No es necesa
rio que el uniform e sea costoso, sino atractivo,
cm odo, higinico y ajustado al tipo de servicio
de alimentacin.
Los uniform es del personal de servicio
son muy im portantes para la satisfac
cin del usuario, de la institucin y del
em pleado mismo.
Distribucin
Por m edio de la distribucin el servicio de ali

mentacin traslada el producto em pacado
del subsistem a de produccin al consumidor.
Los tipos de sistem as de servicigs de ali
mentacin sealados en el captulo 2, a saber:
convencional, centro de produccin-satlite,
alimentos ya preparados y ensam blaje-servicio,
determ inan, en gran medida, e sistem a de dis-
tribucin, aunque algunas de sus caractersticas
son comunes a todos ellos. A s mismo, el tipo de
servicio de alimentacin: hospitalario, industrial,
com ercial, escolar, influencia la forma como se
haga esta distribucin. A dem s, dentro de cada
uno de ellos, las diferentes m odalidades harn
que vare la distribucin. P or ejem plo, no es
igual la distribucin en un restaurante de tipo
francs que en uno japons; ni la de ste, a uno
de comidas rpidas. Un hospital con varios pisos
tendr que distribuir de diferente manera a la de
otro que tiene pocos pacientes y un solo piso.
Distribucin:
Transferencia del producto empacado,
de la produccin al consumidor.
Vara de acuerdo con el tipo de sistema
de servicio de alim entacin.
D is tr ib u c i n en e l s iste m a
c o n v e n c io n a l
En este sistema, com o los alim entos han sido
preparados casi en su totalidad dentro de la m is
ma institucin, la distribucin debe hacerse en
un rea cercana a la de produccin y se requiere
equipo de conservacin de alim entos calientes
y fros para m antener la tem peratura adecuada
de los mismos.
Los mtodos para hacer la distribucin en
este sistema pueden clasificarse as: a la mesa, de
pies, centralizado, descentralizado y mixto.
D istribucin a la mesa. Se hace llevando las
comidas, ya preparadas y servidas, directamente
desde el sector de produccin a la mesa donde
se encuentra el cliente o usuario. La forma de
llevar a cabo esta distribucin se basa en formas
y tradiciones que se usan en Europa, y los estilos
ms conocidos para servir en este mtodo son:
Subsistema de x e n icio / 423
am ericano, francs, ruso e ingls, aunque en
muchos servicios de alimentacin se usa una
combinacin de ellos. En la tabla 19.1 se pueden
apreciar las caractersticas bsicas de cada uno
de estos estilos.
D istribucin de pies. Puede hacerse en una
fila atendida, una b a a o un buffet. En la fila
atendida, el usuario se mueve a lo largo de un
mostrador con alim entos fros y calientes, desde
el cual los em pleados le ayudan a seleccionar los
alimentos que desea y se los entregan. A lgunas
preparaciones puede tom arlas directam ente,
por ejem plo, bebidas, fruta, postre. A dem s,
puede haber un solo mostrador para todos los
alimentos o separarse los calientes de los fros.
ltim am ente se ha popularizado mucho la barra
de ensaladas, que puede llegar a constituir una
comida com pleta. Cuando el volumen de com i
das es muy grande, puede haber mostradores
dobles (vanse figuras 19.3 y 19.2). El principal
problema de este tipo de distribucin es la espera
que en muchas ocasiones le toca soportar a los
usuarios que hacen uso del servicio, cuando no
se ha diseado leniendo en cuenta el volumen
de personas que harn uso del mismo.
Sin em bargo, esto es relativam ente fcil
de solucionar al menos en teora en los
servicios de alimentacin institucionales, tales
com o h o sp itales, industrias y escuelas. U na
solucin po d ra c o n sistir en que, de com n
acuerdo con las diferentes dependencias donde
labora el personal, se establezcan diversos tumos
para recibir las com idas. De esta m anera no se
aglomeran todos o la mayora a la misma hora,
sino que se crea un flujo ms o menos constante
durante el periodo de servida. Esto repercute en
beneficio tanto de los usuarios, que se atendern
rpidam ente, com o del personal de servicio que
no tendr un ritm o de trabajo desigual. Tal solu
cin exige, por supuesto, una gran coordinacin
entre las dependencias y disciplina por parte del
personal involucrado.
En el caso de los servicios de alim entacin
donde no sea posible hacer el arreglo m en
cionado anteriorm ente, se requiere hacer un
estudio con el fin de llevar a cabo los cam bios
necesarios y no aceptar sim plem ente las per-
424 / Adntinistmci&n de servicios de alimentacin
Tabla 19.1 Caractersticas bsicas de los estiios ms comunes en el mtodo de distribucin a la
mesa
Estilo francs
La comida se lleva a la mesa en un carro
llamado "gueridn, con una undidad
de calentamiento.
' El personal de servicio es muy numeroso
y calificado.
Los uniformes son muy elegantes.
c Cada empleado tiene una tarea asignada
- Es muy elegante, lento y costoso.
Estilo am ericano
Los platos se llevan servidos de la cocina
a la mesa.
El cuchillo y las cucharas se ponen a la
derecha del plato; los tenedores, a la
izquierda.
' El plato del pan y la mantequilla se ponen
arriba y a la izquierda de los tenedores.
Los slidos se sirven por la izquierda,
los lquidos, por la derecha.
Los platos ubicados a la izquierda se
retiran por ese mismo lado. Los ubicados
en el centro y a la derecha, se retiran
por la derecha.
cepciones de los usuarios acerca del tiem po que
gastan h aciendo fila. En dicho estudio habra
que hacer las sig u ien tes preguntas: cunto
tiempo esperan realm ente los usuarios en la fila?
D nde estn los cuellos de botella y qu los lo largo de la fila con fines de identificacin. Su
ocasiona? E stas dem oras y cuellos de botella
varan segn la hora del da? Hay un patrn o letras grandes.
repetitivo? Q u cam bios podran reducir los
tiem pos de espera?
Par la preparacin de ese estudio es nece
sario: 1) escribir un guin para el recolector de
datos, que explique brevem ente a los usuarios
participantes el objeto del estudio; 2) disear un
form ulario para recolectar los datos, con espacio
para anotar la hora en que los usuarios llegaron
a la fila, la hora en que salieron de ella con su
comida, cunto se dem oraron, la categora del
usuario personal, visitante u otro y cualquier
Estilo ruso
Los alimentos se llevan a la mesa en un
plato de servida.
Requiere menos personal que el estilo
francs.
Los platos se sirven por la derecha.
Se sirve caf despus de la comida.
Estilo ingls
* Los platos de servida se ponen
sobre la mesa y los comensales se
sirven de ellos.
* El anfitrin sirve la carne y la
anftriona sirve los vegetales, la
ensalada, el postre y la bebida.
Se conoce como estilo familiar
situacin inusual durante el recorrido. A dems,
se debe dejar espacio para comentarios. Tambin
pueden em plearse tarjetas para entregrselas a
los usuarios participantes, quienes as portarn a
tam ao puede ser de 12 x 20 cm con nm eros
El recolector de datos que puede observar
hasta seis usuarios se ubica al inicio de la fila
con el guin preparado, las tarjetas y un cron
m etro, y selecciona, al azar, los usuarios que par
ticip arn por ejemplo, I de cada 5 . Observa,
entonces, el progreso del usuario a lo largo de la
fila, tom a notas en el form ulario para recolectar
los datos acerca de todo lo inusual que ocurra,
por ejem plo: se le cay la bandeja al usuario?
Se qued sin cambio el cajero? Despus, se ana
lizan los datos describiendo en form a narrativa
 Subsistema de servicio / 4 2 5

Cafetera mostrador

A sador
M ostrad or de trabajos

E m pleados del servicios do alim entacin

D espachador
d e band ejas,
v ajillas,
servilletas, Bebidas
platos y vasos
rf ,a s l -i Bebidas
1
1 1 \ calientes C ajero

O0 A
o o o n
S a te e ro - ..O O
3Qqq 00
CienlGS
O
C & le le ra abierta

OOO A um entos calientes D es p a c h a d o r

D C Z 2
OQ
d vasos y
platos

C ajero
D es p a c h a d o r para o o
b a n d ejas , vajillas,
servilleta

E m picados
del
-?0" servicio A sador
de __ B eb idas O (Despachador de
alim entacin calientes
/ bandejas, vajillas,

o servilleta i

E m p a re d ad o s B eb idas
Iras
o o
oo
000
Taj-O sisals g ras

Figura 19.1 Formas de arreglos de mostrador de servida en el mtodo de distribucin fila atendida

Fuen te: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servido de alimentacin (Serie para auxi
liares hospitalarios), Ceferino Palencia, trad., Mxico, Interamericana, 1972, pp. XIV-2.

los cuellos de botella y otros datos, mencionando
qu tan frecuentem ente ocurren.
Luego, se calculan los tiem pos de servida y
se grafican por hora del da para ver claram ente
las tendencias. Se com paran tiempos de servida
por intervalos de 15 min; por ejem plo, de 12:05
a 12:20 p.m., que puede ser la hora pico para
el alm uerzo. H ay que identificar periodos de
servicio rpido y lento; tendencias y variables
extraas que tengan efecto en el tiempo de ser-
426 / A d m in istra ci n de se rv ic io s tic alim entacin

Figura 19.2 Detalle de! arreglo de un mostrador en el mtodo de distribucin fila atendida
Los rayos infrarrojos conservan calientes Jos alimentos. Las lmparas fluorescentes
sobre los alimentos fros mejoran su aspecto.

Fuente: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentacin (Serie para auxi
liares hospitalarios), Ceferino Palencia, trad., Mxico, Interamericana, 1972, pp. XIV-3.

vida. Los datos se com paran con los estndares
y prom edios de la industria.
Por ltim o, se definen claram ente las m e
didas correctivas, tales como: qu equipos son
necesarios; cm o hay que m ejorar las proyeccio
nes; qu program a de capacitacin se requiere;
cm o es posible ayudar a los usuarios para que
se decidan a elegir las preparaciones.
En la barra, se atiende al cliente o usuario
d ire c ta m e n te desde el m ostrado r en q ue se
encuentra el em pleado de servicio. La persona
puede estar sentada o de pies y hace el pedido
de lo que desea com er y tomar. Cuando lo re
cibe, puede optar por perm anecer en la barra,
sentarse a la m esa o llevrselo para consum irlo
en otra parte.
En el bujfei, los mismos usuarios se sirven
de un m ostrador donde se exhiben entradas,
ensaladas, platos fuertes, sopas si se desea ,
platos acom paantes y postres. Este sistem a
constituye el nico verdadero autoservicio y
facilita la distribucin a ms gente con menos
personal, en un tiem po dado.
D istribucin centralizada. En este sistema,
las comidas se ensam blan y se sirven en un sitio
anexo al sector de produccin. En las figuras 9.3
y 19.4 se m uestran las formas como se disponen
los equipos y el personal para hacer la distribu
cin por este sistema. Com o es de suponer el
tam ao de la lnea de ensam blaje depende de la
com plejidad del men.
Este sistema tiene ventajas y lim itaciones.
Entre las ventajas se pueden m encionar;
Es ms fcil controlar las porciones.
Se pueden supervisar m ejor las diferentes
dietas, para evitar que haya confusiones.
La presentacin de las bandejas es uni
forme.
Se controlan mejor los sobrantes.
El espacio que ocupan las cocinas perif-
ricas en los servicios de pacientes o en los sitios
de servida, se puede em plear para otras cosas.
 Subsistem a de se rv ic io / 427

I uu 1 Despensa y almacn

1
Ascensores Servicio _ -

. '
\
\
...l...

i
V
l > U
Marmitas de vapor
!

'
Horno y hornillo
Almacn

Bandejas
palos,
tazas,
J platillos
Cafi" Tarjetas para las j"" -
Platinos bandejas |
para Alimentos
Carritos de

s- J
alimentos
tazas calientes

lili Banda mvil da preparacin ITI

Lavadoras
Seccin 1 I I automticas
de trabajo Alimentos
y almacn fros
LJ 1__1 Vajilla de plata
i 1 k
\ y servilletas

I
Tapaderas p ara platos ! i
Leche Postres
t l Pan/mantequilla
V
Ensaladas \ Posuelos

/
r
j
/
Refrigerador
\
\
\
y N .
Mostrador Mostrador

F igu ra 19.3 Organizacin de! sistema de distribucin centralizado en un hospital

Fuente: tomada de Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentacin. (Serie para
auxiliares hospitalarios), Ceferino Patencia, trad., Mxico, Interamericana, 1972, pp. XV-2.

Se evitan los ruidos de la loza y el equipo, Requiere equipo eficiente para la conser
as com o el olor a com ida en los servicios de vacin de alim entos calientes y fros.
pacientes o sitios de trabajo o estudio. No perm ite preparaciones pequeas o de
Entre las lim itaciones se encuentran? ltim o minuto.
Si la distribucin no se planifica bien, para En un hospital, la responsabilidad de dirigir
que se lleve a cabo rpida y eficientem ente, las este tipo de distribucin debe recaer en el nutri-
com idas pueden llegar a tem peraturas peligrosas cio n ista-d ietista clnico, no slo para aseg u rar
y estn mal presentadas. que el paciente reciba lo que se determ in en
R equiere una buena capacitacin del per su plan de alim entacin o dieta, sino tam bin
sonal en tcnicas de presentacin de las comidas, para que dicho p ro fesio n al, que p erm an ece
y habilidad para servir rpida y eficientemente. alejado del subsistem a de produccin, se haga
Se hace m s difcil atender preferencias o co nsciente de los procedim ientos que co n tro
aversiones individuales de los usuarios. lan costos d e produccin y de servicio y los
Es m enos eficiente para atender situacio interiorice.
nes tales com o arreglar bandejas que se deben C om o es posible que este nutricionista no
servir en horas distintas a las estipuladas (para tenga sus habilidades administrativas al m ism o
pacientes que estn en algn exam en a la hora nivel de las clnicas, puede ser necesaria una
de las com idas regulares) y ofrecer refrigerios capacitacin previa.
y com idas fraccionadas. Otro beneficio que se logra con este trabajo
4 2 8 / Admit isrrticin de .v -n icioy de alim entacin

Disposicin comn del rea para la preparacin

servicio de bandejas de alimentos calientes
&
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O

. Banda mvii de preparacin

liiiMLliiJiimJIlilllllllJIlllllllllllliifillllllllllilllllM

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rea para la preparacin
de alimentos fros

Figura 19.4 Organizacin de los equipos y el personal para la distribucin centralizada

Fuente: Agencia Internacional para el Desarrollo, Servicio de alimentacin {Serie para auxiliares
hospitalarios), Ceferino Paiencia, trad., Mxico, Interamericana, 1972, p. XV-3,

en equipo es el de detectar ms fcil y rpida im portante para que la labor de distribucin se

mente las fallas en el servicio para solucionarlas
pronto. Hay que tener cuidado, sin em bargo, de
que el papel del m itricionista-dietista clnica
no se vea afectado por involucrarse m ucho en
actividades administrativas.
D istribucin centralizada:
Los alim entos se preparan y se sirven
en la m ism a rea.
Se despachan, ya ensamblados, a los
usuarios.
D istribucin descentralizada. En este siste
ma, las com idas se preparan en un sitio sector
de produccin y se distribuyen, en bloque, a
los diferentes servicios de pacientes o centros
de distribucin segn el tipo de servicio de
alim entacin para su ensam blaje y entrega
a los usuarios. Necesita un centro de distribu
cin, cocina perifrica o cocineta, en el lugar
donde se va a hacer la entrega de las comidas.
La organizacin y dotacin de este sitio es muy
haga de m anera eficiente.
La mejor forma de hacer dicha distribucin es
m ediante un sistema de ensam blaje que perm ita
a los em pleados encargados de la misma realizar
su labor rpidam ente y con el m enor esfuerzo
posible. En algunos casos, si el volum en de
com idas lo amerita, se puede adaptar el sistem a
de ensam blaje de la distribucin centralizada, re
duciendo la longitud de la banda transportadora
o m esa de servida y organizando el equipo a un
solo lado de la misma.
C uando el volumen es pequeo, se puede
arreglar el centro de trabajo del em pleado en
form a de isla, para que proceda a ensam blar las
bandejas (vase figura 19.5). El m ism o carro
term o en que llegan las preparaciones puede
servir para esta distribucin, si se organiza el
local de m anera adecuada. O se pueden pasar
los recipientes de dicho carro a una mesa de dis
tribucin que tenga unos orificios con la m ism a
form a y profundidad de aqullos.
Las ventajas del sistema centralizado se con
 Subsixtcma de s a b i d o / 4 2 9

Recipientes con preparaciones

Carro con bandejas, vajilla y cubiertos Carro setvdo

0> Qstribucin a ambos lados con

otro empleado
.........................................

Recipientes Recipientes
con con
p rep aracion es p reparaciones

Mesa de ensamblaje

C3
Empleado
Carro con bandejas, vajilla y cubiertos Caito servido

Figura 19,5 Dos ejemplos de arreglo de un cenlro de trabajo para la distribucin descentralizada
en una cocina perifrica

vierten en las limitaciones de este sistema y vice

versa. Se exceptan los equipos de conservacin
para alim entos fros y calientes, que se pueden
em plear para ambos casos; lo nico que difiere
es la clase de equipos que requiere uno y otro
sistema. Hay que sealar que las instituciones,
especialm ente las hospitalarias, estn prefiriendo
el sistem a centralizado sobre el descentralizado,
a causa de ias ventajas que ofrece contrarrestan
sus desventajas.
Distribucin descentralizada:
Despacho de comidas en bloque a una
cocina perifrica.
Ensam ble y entrega a los usuarios.
D istribucin mixta. En esle sistema, se d is
tribuye de m anera centralizada a ios servicios
de pacientes o centros de distribucin cercanos
al sector de produccin, y se hace una distri-
 430 / Administracin de servicios de alimentacin
bucin descentralizada a los ms alejados de
dicho sector.
Distribucin mixta: combinacin de dis
tribucin centralizada y descentralizada.
Distribucin en el sistema centro
de produccin-satlite
E ste sistem a se carac te riz a porque hay una
produccin centralizada de las com idas que se
distribuyen luego a sitios alejados para su servida
o en algunos casos, para su produccin final .
El sitio de elaboracin se denomina centro de
produccin, y los sitios de distribucin, centros
satlites de servicio.
Los alimentos que se preparan en el centro
de produccin pueden transportarse a los centros
satlites de diferentes formas: refrigerados, con
gelados, calientes, en bloque o en porciones indi
viduales. Es decir, se puede adoptar, bien sea los
mtodos de distribucin del sistema de alimentos
ya preparados o los del sistema convencional.
U na vez en los centros satlites, la distribu
cin puede hacerse mediante uno de los mtodos
descritos en el sistem a convencional, a saber: a
la mesa, en fila atendida o en buffet. Tambin
puede em p learse el m todo de d istrib u c i n
centralizada. Este ltimo sistem a requiere p re
cauciones especiales para preservar la calidad
m icrobiolgica de los alim entos, a causa del
largo tiem po que transcurre entre la produccin
y la servida del alim ento al consumidor.
Distribucin en el sistem a centro de pro
duccin-satlite:
__Produccin centralizada en un centro
de produccin.
__D istribucin en centros satlites de
servicio.
Distribucin en el sistema de alimentos
ya preparados
En este sistema, los mens se preparan y luego
cp. conservan, congelados o refrigerados, hasta
el m om ento de la distribucin y servida. Pueden
estar em pacados en bloque, en porciones indivi
duales o en forma combinada.
Los equipos que se requieren para la distri
bucin dependen, entonces, de la m anera com o
se hayan empacado los productos y de si estn
congelados o refrigerados.
Si estn en porciones individuales, el ensam
blaje puede hacerse tal com o se mencion en el
sistem a centralizado. Los productos se calientan
en hornos de microondas, de conveccin o infra
rrojos una vez que llegan al sitio de servida. Por
tanto, se necesita equipo de refrigeracin durante
todo el proceso de distribucin.
Distribucin en el sistema de alimentos
ya preparados
Los alim entos, ya preparados y congelados o
refrigerados, se guardan hasta el momento de su
distribucin que puede ser de diversas formas. Si
se trata de un hospital, el lugar donde ocurre el
proceso final de calentamiento y el ensamblaje de
las comidas en caso de emplearse distribucin
descentralizada se denom ina de diferentes
maneras, por ejemplo, cocina perifrica, centro
de distribucin, cocineta. Las clases de equipo de
este sitio incluyen: equipo de refrigeracin, equipo
pequeo cafetera o greca, tostadora, sumidero
o lavaplatos, equipo de almacenamiento, equipo
de calentamiento y un escritorio o mesa para el
personal encargado de la servida.
La distribucin fina] al usuario puede hacerse
m ediante los m todos sealados en el sistem a
convencional o lo s que se m encionarn en el
sistem a de ensam blaje-servicio.
Distribucin en el sistem a centro de pro-
duccin-satlite:
Produccin centralizada.
D istribucin en centros satlites.
Distribucin en el sistema
de ensamblaje-servicio
Este sistema emplea alimentos que en su ma

yor parte ya estn listos para servir o requieren
muy poco o ningn procedimiento antes de la
servida.
L a d istrib u c i n p u ed e h a c e rs e p o r el m to d o
de fila atendida descrito en el sistem a conven
cional o puede em plearse barra o mostrador,
m quinas dispensadoras o vehculo.
En el serv icio de barra o m ostrad o r, el
consum idor hace el pedido directam ente al em
pleado de servicio o a otro em pleado cajero
o anfitrin , quien lo transmite al em pleado de
servicio. ste se encarga de transm itir la orden a
los em pleados de produccin cuya principal
tarea es calentar y em pacar , o l mismo prepa
ra, empaca, ensam bla y entrega dicha orden.
Las mquinas dispensadoras pueden entregar
desde una comida completa hasta un helado in
cluso productos no alimenticios . En el primer
caso, estn complementadas por equipo de calen
tamiento, aunque algunas ya entregan el alimento
caliente, por ejemplo, caf y chocolate.
Los vehculos m s usados para distribuir
alim entos son los cam iones m otorizados que
hacen las veces de un m ostrador y que pueden
desplazarse a grandes distancias. Generalm ente
distribuyen emparedados, bebidas fras y calien
tes, helados, pastelera y com idas rpidas. Los
carritos transportadores, no motorizados, pueden
expender perros calientes, bebidas fras y calien
tes, pastelera, dulces y algunos emparedados.
D istribucin en el sistem a de ensam bla
je-servicio:
Fila atendida.
Barra o mostrador.
M quinas expendedoras.
Vehculos.
A r r e g lo d e l c o n s u m o
El arreglo del consum o consiste en suministrar
el sitio y forma apropiados para que el usuario
consum a el producto que ya recibi.
D ependiendo de la estrategia de servicio,
el servicio de alimentacin puede organizar el
consum o de los productos dentro o fuera del
Subsistema de servicio I 43 i
establecimiento, o mediante una combinacin de
estas dos m odalidades. Si el consum o es dentro,
puede disponerse que se haga de pies o sentado,
adoptando diferentes modalidades.
Arreglo del consumo:
Sum inistro del sitio y form a apropia
dos para consum ir el producto.
Puede ser dentro o fuera del estable
cimiento.
Arreglo del consumo dentro
del establecimiento
Com o ya se m encion, este consum o puede
hacerse de pies o sentado. Para el consum o de
pies se utilizan las barras sin sillas; y para el con
sumo sentado, las barras con sillas, las cabinas o
reservados, las mesas y sillas y las camas en
el caso de los hospitales.
En las barras sin sillas, los usuarios consu
men sus alim entos al pie de mostradores que
pueden estar pegados a las paredes o en form a
de islas o bahas.
Las barras con sillas, com o su nombre lo
dice, permiten que los consum idores se sienten
en banquetas o sillas a lo largo del m ostrador
que, al igual que las barras sin sillas, pueden ser
en lnea recta o curva.
Las cabinas o reservados se instalan por di
versas razones. Una de ellas es porque permiten
acom odar ms gente que cuando se em plean
mesas y sillas. Otra razn es promover la socia
bilidad y la com unicacin entre las personas que
estn comiendo juntas. Adems, la gente aprecia
la privacidad y la com odidad que proporciona
una cabina. A lgunas veces, el frente de la cabina
puede cerrarse tambin, formando prcticamente
un pequeo cuarto separado.
Las m esas y las sillas son quizs la forma
ms comn de arreglar el consum o de las co
midas. De acuerdo con su forma, materiales y
m anera de disponerlas, crean un ambiente ms
o menos formal y elegante. Las mesas redondas
promueven ms la sociabilidad y comunicacin,
mientras que las filas de mesas rectangulares dan
4 32 / Adm inistracin de se rvicio s de alinie/uacin
un ambiente institucional. Una mezcla de m esas
de diferentes formas y tamaos hace ver el sitio
cm odo e informal. Las sillas profundas y lujo
sas promueven una comida de lujo y dem orada,
m ientras que sillas duras y pequeas fomentan
una rotacin alta de usuarios. La seleccin del
tipo y forma de mesas y sillas depende del tipo
y objetivos del servicio de alimentacin.
Las camas se emplean para el consum o de
los alimentos en las instituciones hospitalarias.
En este caso, se pone una m esa especialm ente
adaptada para este fin, buscando brindar la mayor
comodidad posible al paciente.
Es de se alar que algunas in stitu cio n es
hospitalarias han optado por tener un com edor
para servir las comidas a los pacientes que se
pueden levantar, pues esto crea un ambiente ms
agradable y fomenta la sociabilidad entre ellos.
Arreglo del consumo dentro del estable
cimiento:
De pies: mostrador.
Sentado: mostradores, cabinas, mesas
y sillas, camas.
A rreg lo d e l c o n su m o fu e ra
d e l e sta b le c im ie n to
Los usuarios de algunos servicios de alim enta
cin consumen los alimentos fuera del estableci
miento. Esto puede hacerse, bien sea mediante el
servicio a dom icilio o el servicio para llevar.
En el servicio a domicilio, el cliente llama
por telfono al establecimiento y hace el pedido.
ste, una vez listo, le es despachado al sitio que
desee, debidam ente em pacado y con los utensi
lios de servida necesarios. En algunos casos, se
com plem enta con el arreglo del pedido por parte
del em pleado que lo llev, de tal m anera que el
usuario lo encuentre listo para su consumo. Esta
m odalidad, que se denomina servicio extendido,
puede incluir el transporte refrigerado del p ro
ducto y su calentam iento en el sitio d e servida.
En el servicio para llevar, el usuario hace
el pedido en el mismo establecimiento. ste se
em paca de una m anera determinada diferente
a como se hace cuando el consum o es dentro
del establecimiento , junto con los cubiertos
y acompaamientos necesarios.
Arreglo del consumo fuera del estable
cimiento:
Servicio a domicilio: sencillo y ex
tendido.
Servicio para llevar.
Administracin del subsistema
de servicio
El proceso del servicio que se acaba de describir
muestra claramente que se requiere dirigir el per
sonal de servicio de manera efectiva y controlar
la calidad, los materiales y la productividad, con
el fin de que dicho proceso tenga xito. Com o el
subsistema de servicio se centra en la interaccin
entre los empleados y los usuarios, la parte ms
importante de su administracin es la direccin
del personal. Ya se mencion que ste hace pas
te del producto secundario y, com o est en un
contacto permanente con los consum idores, su
conducta y actitudes influencian enorm em ente
la imagen del servicio de alimentacin. Se puede
decir que los empleados estn siem pre en esce
na, por lo que el adm inistrador o gerente debe
asegurarse de que se estn desem peando de la
mejor manera posible.
El adm inistrador tambin tiene que estar en
perm anente contacto con los usuarios. En con
secuencia, las relaciones que establezca y m an
tenga con ellos deben ser otra de sus principales
preocupaciones. Por ltimo, debe velar por la
calidad, los materiales y la productividad, m an
teniendo un control perm anente sobre ellos.
Adm inistracin del subsistem a de ser
vicio:
Direccin del personal.
Relaciones con los usuarios.
C ontrol de: calid ad , m ateriales y
productividad.

Direccin del personal de servicio
Los aspectos .m encionados en e captu lo 7
-direccin del talento hum ano de un servicio
de alim entacin se aplican com pletam ente a
la direccin del personal de servicio y adquieren
una gran im portancia por lo m encionado en los
prrafos anteriores. Entre los puntos ms im por
tantes que se deben considerar en este aspecto
se encuentran:
L a s e le c c i n y e l e n g a n c h e
d e l p e r s o n a l d e s e n c io
En este sistema es fundamental contratar gente a la
cual le guste trabajar con otras personas y que no
se sienta m al por estar sirviendo a los dems.
L a o rg a n iza c i n d e lo s e m p le a d o s
Debe ser consistente con la estrategia de servicio
que se desee, para que sepan qu hacer, cmo y
cundo hacerlo.
E st n d a res, p o ltic a s , reglas
y p r o c e d im ie n to s
A causa de la interaccin con los usuarios, los
requerim ientos que deben seguir los empleados
de servicio han de ser muy claros y perm itir
m uy poca flexibilidad; por ejem plo, no se puede
aceptar un uniform e sucio o incom pleto, ni un
em pleado que no responda cordialm ente a un
usuario. Entre los aspectos que deben definirse
se pueden mencionar:
Estndares de servida.
C onducta con los usuarios.
Reglas en relacin con la salud y seguri
dad de usuarios y em pleados.
Reglas acerca de la m anera de vestirse.
Polticas de distribucin de propinas (en
servicios de alim entacin com erciales).
Procedim ientos acerca de la interaccin
con el subsistem a de produccin.
Procedim ientos para escribir y recibir
las facturas.
D ireccin del personal de servicio:
Subsistem a de se rv ic io / 433
Seleccin.
Organizacin.
- Estndares, polticas, reglas, proce
dim ientos.
Relaciones con los usuarios
El adm inistrador o gerente de un servicio de
alim entacin debe m antenerse en perm anente
contacto con los usuarios y no solamente prom o
ver las buenas relaciones e interacciones de los
em pleados con ellos. Esto le permitir conocer
las preferencias y aversiones de los consum i
dores y la imagen de m ercado que tienen del
servicio as m ism o, contribuir a crearla , y
solucionar crisis o problem as que puedan surgir
durante el proceso.
En los servicios de alimentacin hospitalarios
el contacto del nutricionista-dietista clnico con el
paciente, tanto de manera personal por medio
de las entrevistas en el momento de su ingreso y
durante su estancia como por otros medios, ta
les como folletos, taijetas, afiches, casetes, videos,
servirn para que dicho paciente se sienta seguro
y acepte las posibles modificaciones en su dieta,
que de lo contrario lo haran sentir miserable y
deprimido especialmente si es la primera vez
que recibe una dieta modificada.
E sta c o m u n ic ac i n no debe lim ita rse a
los pacientes con dietas especiales con los
cu ales debe ser m s frecuente segn sea su
condicin sino tam bin con ios que no tienen
restricciones en su alimentacin, por la impor
tancia del producto secundario.
Relaciones con los usuarios: medio de
com unicacin y realimentacin de prefe
rencias, aversiones, imagen de mercado
y dietas.
Control de la calidad
D urante el servicio es vital cerciorarse de que los
tres aspectos de calidad del producto primario:
nutricional, sensorial y microbiolgico, as como
434 / A dm inistracin de servicios de alim entacin
la calidad del producto secundario, s le lleguen
al usuario tal como estaba programado.
El aspecto nutricional adquiere una relevan
cia enorme en los servicios de alimentacin don
de las dietas hacen parte integral del tratamiento
de la enfermedad o de la atencin nutricional, por
ejemplo, en instituciones de salud, hogares infan
tiles, ancianatos y escuelas. Pero hay que sealar
que este aspecto adquiere cada da mayor im por
tancia y popularidad en servicios de alimentacin
com erciales hoteles y restaurantes , a causa
de la creciente conciencia de los usuarios acerca
de su salud y de la influencia que la alimentacin
y nutricin tienen sobre ella.
Control de la calidad:
Nutricional.
Sensorial.
M icrobiolgica.
El subsistem a de servicio debe, entonces,
controlar la tem peratura y el tiempo que per
manecen en ella los productos susceptibles de
perder valor nutricional, as com o el tam ao o
peso de las porciones que se han calculado para
sum inistrar el valor calrico y nutricional que
requiere la clientela.
Se ha com probado que se pueden perder
cantidades relativam ente grandes de tiam ina,
riboflavina y cido ascrbico en vegetales que
perm anecen en un m ostrador de autoservicio al
bao M ara. Nagel y H arris1 inform aron sobre
prdidas del 94% del cido ascrbico en arvejas
que se conservaron calientes durante tres horas,
las cuales eran adicionales a las que haban
ocurrido durante la coccin.
Las prdidas de tiam ina, bajo las mism as
condiciones, fueron de 66%, En el repollo tam
bin hay hasta 80% de destruccin del cido
ascrbico, cuando se deja calentando durante dos
horas; y en este mismo alimento se ha encontrado
15% de prdida de caroteno cuando se mantiene
a altas tem peraturas.
1 A. H. Nagel y R. S. Harris, Effects o f restaurant cooking and service on vitamin content o f fo o d s. J Am D iet Assoc,
1 9 (2 3 ), 1943.
Las prdidas de cido ascrbico tam bin
son inuy altas cuando los alimentos se preparan
en un centro de produccin y se distribuyen en
centros satlites.
Se han reportado prdidas de aproximadamen
te 2 2 ,2 6 y 33% de tiamina cuando se han conser
vado en salsa alimentos seleccionados, por 3,2 y 3
h respectivamente. As mismo, se han demostrado
prdidas de esta vitamina en 2 ] ,2% en carne de
res que se ha tajado y servido inmediatam ente,
comparado con 20,8 y 23,5% de prdidas para res
sin tajar y tajada respectivamente, al mantenerse
durante 90 m in en calor seco.
La variacin de niveles de nutrientes cuando
se han analizado productos de la misma m arca,
en serv icio s de alim entacin e sco lares q u e
provienen de los mismos proveedores y con la
m ism a supervisin, dem uestra dram ticam ente
los efectos de la manipulacin.
Los ejem plos anteriores dem uestran que
hay m uchas prcticas destructoras de nutrientes
en los servicios de alimentacin, sin que haya
conciencia acerca de ello.
A qu entra nuevamente en juego la respon
sabilidad moral de quien dirige un servicio de
alim entacin institucional o com ercial para
garantizar al usuario que se le est suministrando
lo que requiere. Hay que estar conscientes de
que, en algunos casos, est en juego la vida de
una persona, o su periodo de recuperacin. Tam
poco puede olvidarse que la calidad de vida del
ser hum ano la determina, en gran parte, su estado
nutricional. Y el usuario est en manos de quie
nes se supone que saben lo que debe consum ir
para llenar sus requerimientos nutricionales.
P rc tic as in ad ecu ad as que d estru y en
muchos nutrientes:
Pelado excesivo o con m ucha anti
cipacin.
Tiem po e x c esiv o de perm anencia en
un bao Mara.

El aspecto sen so ria l determ ina, en gran
medida, si el usuario consum ir o rechazar la
alim entacin que se le presenta. De nada sirve
que su contenido calrico y su com posicin
nutricional sean correctos, si e.s incomible. En el
momento de la servida deben conjugarse ambos
aspectos y para algunos consum idores prima la
apariencia sobre la nutricin.
En las instituciones hospitalarias el gran reto
es lograr que las dietas modificadas sean apeti
tosas a 1-a vez que ajustadas a las necesidades
del paciente. Pero la dificultad que presentan
no es una disculpa para despreocuparse por este
aspecto y hacer del m om ento de las comidas
algo desagradable y tem ido. La planeacin de
los mens para este tipo de dietas ya se trat en
el captulo 30 com o parte del producto del sub
sistema de m ercadeo. Al subsistem a de servicio
le com pete evaluar lo planeado y garantiza]- el
consumo.
Aspecto sensoria}; determ ina, en ltima
instancia, la aceptacin o el rechazo del
producto.
El aspecto microbiolgico durante el servicio
incluye, al igual que durante la produccin, el
control de tiem pos y tem peraturas, sobre todo
de los alimentos potencialm ente ms peligrosos.
Son de gran im portancia tam bin las prcticas
sanitarias de los em pleados de servicio al m ani
pular los alim entos, equipos y utensilios.
En la figura 19.6 se aprecian las formas
correctas e incoiTectas de tom ar los utensilios
y servir los alim entos, para lo cual deben estar
muy bien capacitados los empleados.
Las principales precauciones adems de
las ilustradas en la figura que se deben tomar
para servir higinicam ente los alim entos son;
Proteccin de los m ostradores y sitios
exhibicin de alim entos, contra los grmenes
de los usuarios. Para ello, deben ponerse sepa
radores de vidrio o m aterial aerfiieo entre los
recipientes donde se guardan los alimentos del
mostrador de autoservicio y los consumidores
que van pasando por la fila atendida. Los dis
pensadores de artculos desechables como vasos
Subsistema de xc.ivicio / 435
y utensilios, deben perm itir que e) usuario slo
retire uno a la vez sin tocar los otros y que pueda
tomarlos por la base o el mango segn el caso.
Capacitacin del personal de servicio para
que no retire los vasos sucios tomndolos por los
bordes, ni los platos y cubiertos tocando la su
perficie en contacto con la boca del usuario. A s
mismo, hay que ensearle que se lave las manos
despus de haber limpiado las mesas, tarea sta
que debe hacerse con un pao higienizado antes
y despus de cada tlso.
Em pleo, en lo posible, de condim entos,
sal, azcar y crem a, que ya vengan en porciones
individuales y en em paques desechables.
U so de servilletas e individuales d es
echables (vse lo que se dijo anteriormente en
la seccin de empaque).
D escarte d e cualquier alim ento poten
cialm ente peligroso que se haya servido y no
consumido, excepto aquellos que estn en re
cipientes sellados e individuales.
Uso de pinzas para sacar el hielo; nunca
se debe tom arlo con las manos.
Con el fin de cerciorarse de la calidad del
producto secundario, el administrador del sub
sistema de servicio debe tener habilidades acerca
de: el manejo de los equipos, utensilios y proce
dim ientos; etiqueta; sistemas de trabajo; salud y
seguridad; y relaciones pblicas. Asi mismo, se
necesita que los em pleados sean diestros en el
manejo de las bandejas, sepan cmo apilar los
platos y pocilios, envolver un emparedado y mez
clar bebidas. Adem s, hay que saber com unicar
claram ente los procedim ientos ai personal.
En algunas situaciones se hace necesario que
el gerente o administrador del servicio de alimen
tacin acte de acuerdo con las reglas formales de
la etiqueta y capache a sus empleados para que
sepan com portarse de acuerdo con la ocasin.
de Como el subsistema de servicio es un sistema
de trabajo, el gerente o administrador debe ser
hbil en las formas ms eficientes de ejecutar las
tareas propias de este subsistema. l es tambin
responsable de la seguridad y la salud de los
usuarios y del personal, aspecto que afecta tanto
al producto prim ario como al secundario, y de
cuyo control ya se ha hablado (vanse captulos
436 / A d m in istracin de se/vicio s de alim entacin

C orrecto Incorrecto Correcto

Figura 19.6 Ejemplos de formas correctas e incorrectas de tomar !os utensilios y servir los alimentos

Fuente.'tomada de Applied foodservice sanitation, A certification coursebook, 2.aed., Chicago, William

. Brown en cooperacin con el National Institute for the Foodservice Industry, 1978, p. 96.

12 y 13). Otra habilidad importante es la de saber
cmo exhibir los productos para que se vean
apetitosos, e incluso, cm o permitirle al usuario
que se sirva l mismo.
En los recipientes del m ostrador de autoser
vicio deben arreglarse los productos de manera
atractiva y organizada, de suerte que no estn
puestos de cualquier forma.
Igualmente, y a causa del permanente contac
to que debe tener con los usuarios, el adminis
trador tiene que ser muy hbil en el manejo de
las relaciones pblicas, con el fin de contribuir
a establecer una em patia con los consum idores,
evitar o solucionar conflictos y ayudar a crear
una im agen positiva del servicio.'
En los servicios de alim entacin de insti
tuciones donde los usuarios deben perm anecer
recluidos por p eriodos largos com o es el
caso de hospitales de enferm edades crnicas y
mentales y asilos de ancianos hay que ponerle
m ucha atencin al am biente que se establece en
las horas y los sitios donde se reciben las com i
das. Para conocerlo, se debe evaluar no solo qu
y cunto consum e cada residente -evaluacin
nulricional y sensorial , sino tambin qu le
ocurre a cada persona a las horas de comidas
y cul es la calidad de su experiencia al comer.
Entre los aspectos que se pueden evaluar estn:
G rado de socializacin que se permite a
la hora de las com idas; por ejem plo, seleccin
de com paeros, tiem po disponible, arreglo y
ubicacin de las mesas.
Form a de atender de los em pleados del
servicio. Hay que preguntarse si se trata a los
usuarios com o cosas , o si se les da una atencin
estilo casero u hogareo.
Nivel de ruido en el comedor.
Grado de atencin que se le presta a los
usuarios con dificultades para comer.
No se debe olvidar que en este tipo de ins
tituciones la m ayora de los residentes pueden
perm anecer all por el resto de su vida. Si su
experiencia a las horas de com idas, da tras da,
es una cadena de hum illaciones, ansiedad y frus
tracin, el servicio no est funcionando bien,
Una forma en la que el adm inistrador puede
Subsistema <le se rv ic io / 437
cerciorarse de que todos los factores que cons
tituyen el producto secundario estn acordes con
Jas percepciones de los usuarios y los estndares
del servicio de alimentacin, es elaborando una
lista de chequeo que se debe revisar antes de que
se inicie ia servida. sta puede incluir, entre otros
aspectos, los siguientes (de acuerdo con el tipo
de servicio de alimentacin):
Lim pieza de los locales y equipo.
Cantidad y lim pieza del servicio de mesa
(platos, cubiertos, servilletas).
Cantidad de elementos para envolver, que
estn en su sitio y disponibles para el servicio.
D isponibilidad de los productos que de
ben m anipular los empleados de servicio; por
ejem plo, condim entos, bebidas y productos de
pastelera y panadera.
Ilum inacin.
U niform es y presentacin d e los e m
pleados.
Conocim iento del men del da por p a n e
de los empleados.
Conocim iento que tienen los em pleados
de los procedim ientos para pedir y servir.
Actitudes de los empleados {comunicadas
u observadas); por ejemplo, se puede observar si
un em pleado est enfermo.
Volumen y seleccin de la msica.
Personal: que est presente en sus sitios.
Terminacin de todo el trabajo com ple
mentario.
Equipo disponible para servir,
Funcionam iento del equipo mecnico
Nmero, limpieza y exactitud de las cartas
con el men.
C antidad de muebles de acuerdo con el
volumen de usuarios.
Cantidad de dinero disponible para devo
luciones o cambio.
Si el restaurante est abierto, debe estar
listo; si hay una preparacin en el men,
debe ser buena; si se cobra un precio aito,
debe darse alta calidad.
Mimi Sheraton, crtica de alimentos y res
taurantes del peridico N ew York Times
438 / A d m in istra c i n de s o n id o s de (ilim en U ici n
Evaluacin de la calidad
de los producios que se van servir
Tal com o se explic en el captulo 12 es necesario
establecer herram ientas de evaluacin de la cali
dad; y en el subsistem a de servicio hay que hacer
constantem ente estas evaluaciones. A dem s de
las m encionadas en dicho captulo, en este su b
sistem a se pueden hacer las siguientes:
C hequeos de tem peratura de los alim entos
que estn en los m ostradores de la cafetera y en
la Lnea de ensam blaje de bandejas (si se tiene, un
m todo de distribucin centralizado).
- C hequeo de los equipos, asegurndose
diariam ente de que todos los de calentam iento y
enfriam iento funcionan adecuadam ente.
Encuestas de control de tiem po, que se
deben h a c e r m e n su a lm e n te para v e rific a r el
tiempo que se est invirtiendo en el ensam blaje
de bandejas, en la servida de la fila atendida en
la cafetera, en la recogida de loza y en otras
actividades que se consideren pertinentes.
A uditora del servicio de bandejas, ha
blando con los pacientes o usuarios, observando
la atmsfera del com edor a la hora de las com idas
y evaluando la form a de servida de las bandejas,
la cantidad y el tip o de alim entos consum idos,
las quejas que se presenten y los productos o
artculos que hagan falta, por ejem plo, vasos,
cubiertos.
E valuacin de la alim entacin p o r parte
de los usuarios, p a ra lo cual pueden em plearse
tarjetas u hojas de evaluacin con el fin de que
las llene el usuario. D ebe establecerse el pro*
cedim iento que se seguir, utilizando tcnicas
de m uestreo al azar que garanticen una m uestra
representativa de ellos. Si se trata de pacientes
se recom ienda que se tenga una program acin
sem ana], en la cual se roten ios diferentes ser
vicios de hospitalizacin, de tal m anera que al
finalizar el m es se tengan evaluaciones del 25%
de los pacientes. H ay que tener en cuenta que
no se debe en treg ar tarjeta de evaluacin a los
siguientes grupos: 1) pacientes con m enos de
un da de ingreso, 2) pacientes con dieta lquida
clara o co m pleta, o con nada por va oral o con
gasroclisis y 3) pacientes seniles, con sedantes,
m uy e n fe rm o s y no in teresad o s, con le ra p ia
ra d ia c tiv a y c o m p le ta m e n te n eg ativ o s h a cia
todos los servicios del hospital. En el caso de
u su ario s que hacen uso de la cafetera, adem s
de las ta rje ta s u h o jas de ev alu aci n , puede
u sarse el buzn de sugerencias (es n ecesario
que h ay a provisin de lpiz y papel), la encuesta
persona] o un cu estio n ario im preso en el boletn
del serv icio (teniendo cuidado con las preguntas
que se form ulen).
R egistro de quejas del personal ajeno al
servicio de alim entacin. En este caso se deben
tener en cuenta los com entarios que haga el p e r
sonal de otras dependencias relacionadas con el
servicio de alim entacin. En un hospital, pueden
ser el personal de enferm era, los m dicos, los
adm inistradores, etc.
E valuacin de la calidad d e los productos
servidos:
C h eq u eo s de: tem peratura y equipos.
E ncuestas de tiem po.
A uditora del servicio de bandejas.
E valuacin por parte de los usuarios.
R egistro de quejas de personal ajeno
al servicio.
C ontrol de los m ateriales
El subsistem a de servicio requiere que se ejerza
control segn el tipo de servicio d e alim en
ta c i n d e c u atro elem en to s: el d in e ro , los
productos, los em paques y los equipos.
En los servicios de alim entacin com erciales
y en los no com erciales que tengan una cafe
tera o restaurante para el pblico , hay que
co n tro lar el dinero, es decir, los procedim ientos
para que los usuarios paguen sus facturas, se re
gistren las transacciones y se transfiera el dinero
registrado a los sitios pertinentes.
A s m ism o, hay que controlar que la c an
tidad de alim entos producidos concuerde con
la can tid ad de usuarios atendidos; y si sobr o
falt se deb e registrar el hecho para analizar y
co rreg ir las causas.
En lo que se refiere a los em p aq u es, hay

que estar conscientes de que las envolturas y
artculos desechables representan un costo que a
menudo se pasa por alto. Por tanto, es necesario
establecer polticas acerca de las'cantidades que
se deben usar de estos elem entos.
Los equipos que se usan en el subsistema de
servicio deben perm anecer en perfecto estado de
limpieza y funcionamiento. Por tanto, se requiere
un program a de m antenim iento preventivo que
asegure su d isponibilidad en lodo m om ento
y m uestre a necesidad eventual de hacer su
reposicin.
Control de los m ateriales;
Dinero. Em paques
Alimentos. Equipo.
Control de la productividad
Este aspecto, que es valedero para todos los
subsistemas (vase el captulo 14), adquiere en
este subsistema una gran im portancia, porque
el usuario exige y m erece que se le atienda de
m anera oportuna y eficiente. Por eso, a razn de
ingresos a egresos, que es lo que concierne a la
productividad, debe controlarse estrechamente
durante el servicio. Hay que recordar tambin
que productividad y calidad van de la mano
y que no puede hacerse algo en una, sin esar
consciente de sus repercusiones en la otra.
P roductividad: va de la m ano con la
calidad y se afectan entre s.
El servicio en ocasiones especiales
Aunque en sentido estricto todos los das deben
ser especiales en un servicio de alimentacin,
existen unos ms especiales que otros, en los
cuates es necesario destacar algunos aspectos y
hacer del m om ento de las com idas algo verda
deram ente especial. Tales ocasiones incluyen,
entre otras: fiestas religiosas y nacionales, das
dedicados a las diferentes profesiones, fechas
especiales para la institucin y cumpleaos.
Subsistema de servicio / 4 3 9
N o rm alm en te, la gran m ayora de estos
das se conocen con anticipacin, por lo que
es posible hacer una programacin anual de lo
que se har de m anera especial en ellos. Aunque
cada servicio de alimentacin debe definir, de
acuerdo con su estilo, regin, presupuesto y otros
factores, las actividades que llevar a cabo; las
siguientes pueden servir como sugerencias:
Men especial-relacionado con la ocasin,
por ejemplo: navidad, dom ingo de pascua, da
de la independencia.
Uniform es para los empleados ajustados
a la ocasin.
D ecoracin del com edor con motivos
alusivos a la celebracin.
D ecoracin de las bandejas con motivos
alusivos al evento.
Actos especiales, por ejemplo, exposicin
de pinturas, presentacin de obras de teatro, de m
sica, conferencias, personalidades, recreacin.
Si un usuario cum ple aos se le puede
ofrecer una porcin de torta y una copa de vino
(si est perm itido) y una tarjeta de felicitacin.
El servicio de alim entacin tam bin puede
idearse celebraciones especiales tales como:
1) la sem an a de la n u trici n ; 2) das para
promocional' un alim ento o preparacin, o un
determ inado hbito alim entario, por ejem plo,
alim entacin rica en fibra, alim entacin baja
en sodio, en grasa o colesterol; 3) comidas re
gionales; 4) com idas internacionales. En estos
casos, el subsistem a de servicio se encarga de
que los sitios y em pleados encargados de ia
distribucin y la servida estn acordes con lo
que se est celebrando.
Retos y perspectivas
para el subsistema de servicio
Ya se est com enzando a ver y se ver to
dava ms en un futuro no lejano- cmo los
robots pueden preparar y servir directamente a
los consum idores una diversidad de productos,
sin intervencin hum ana. ste es slo uno de
los m uchos aspectos que estn revolucionando
y co n tin u arn h acin d o lo los servicios
de alimentacin. El subsistema de servicio es
4 4 0 / A d m in is tra c i n de s e rv ic ia s de a lim en ta ci n
uno de los q u e m s su frir el im pacto de esta
revolucin.
C on el advenim iento de los com putadores, el
u suario p o d r seleccio n ar las preparaciones q ue
desea y una pan talla p arlante o no , le dir
q u d eficiencias o excesos nutricionales tiene su
solicitud y le sugerir posibles m odificaciones.
Tal p edido se la puede servir un rob o t, que le
dar la bienvenida y le desear que tenga una
co m id a placentera.
A unque es posible que en los pases latin o a
m ericanos no se llegue m uy pronto a este grado
de autom atizacin q u e tam poco asegura una
m ay o r satisfaccin del usuario , es un hecho
q u e al orientarse cada da m s hacia el co n su m i
dor, lo s serv icio s de alim entacin, y especfica
m ente el subsistem a de servicio, tienen el reto de
asegurarse que el usu ario quede com placido con
el pro d u cto -serv icio q u e se le brinda.
C om o ya se h a m en cio n ad o repetidam ente,
una m a y o r c o n c ie n c ia de lo s c o n su m id o re s
acerca de la buena alim entacin, el cam b io en
los estilos d e vid a y el aum ento de la expectativa
de v id a en tre otros factores harn q u e p o r
lo m enos un seg m en to de la poblacin y ojal
sea la gran m a y o ra , ten g a expectativas m s
altas acerca de lo que se les debe serv ir y cm o
tiene que cum plirse esta labor.
Es deber, entonces, del gerente o ad m in is
trad o r de un serv icio d e alim entaci n , a n tic i
parse en v ez de reaccio n ar a ese au m en to
y variacin d e e x p ectativ as y e sta r listo para
o frec er un serv icio de ptim a calidad segn
la perspectiva del usuario , de m anera eficiente
y eficaz.
La calid ad del servicio dep en d e de quien
dirige, no de q u ien es dirigido.
E q u ilib ra r las preferen cias de los usuarios
co n la c alid ad de la alim en taci n y el co sto ,
continuar siendo el reto suprem o para quienes
dirigen servicios de alim entacin. E n otras p a
labras, cm o m a n te n er da tras da el inters
de los clientes, y a la vez m antenerse d en tro del
p resupuesto? U na m anera de lograrlo, es invo
lu crar a la g e n te en el proceso, tanto em pleados
c o m o u su ario s. N ad ie tiene el m o n o p o lio de las
ideas y m ientras m s particip aci n se prom ueva,
m s ideas surgirn.
L a realizaci n de investigaciones de m erca
deo, las visitas de observ aci n a otros servicios
de alim entacin d e diversa ndole, la a ctu aliza
cin p erm an en te d e conocim ientos y habilidades
y el co n tacto con los m ed io s de co m u n icaci n
so n las p rin c ip a le s m a n e ra s d e m a n te n e rs e
in fo rm ad o para h acer los cam b io s y to m ar las
decisiones q u e se requieren con el fin de lo g rar
los objetivos y m etas del su b sistem a de servicio
y, p o r ende, c o n trib u ir a lo que p reten d e to d o el
servicio d e alim entacin.
Se d e b e seg u ir in sistien d o en que la nica
c o n stan te p ara los serv icio s de alim en taci n es,
y seg u ir siendo, el cam bio. P o r tanto, hay que
p e rm a n ec e r p rep arad o s y d isp u esto s para l.
R egistros del subsistem a de servicio
C om o el resto d e subsistem as operativos, el de
serv icio e m p le a re g istro s q ue d eb en facilitar,
no en to rp ecer, sus actividades. En la tabla 19.2
ap arece una lista de algunos d e los registros m s
co m u n es; y en las figuras 19.7 a 19.9, se p re sen
tan ejem p lo s de algunos registros para e v alu ar la
calid ad de la alim en taci n que se brinda.
R esum en
L a calidad de l distrib u ci n y servida de las
co m id as e s crtica para lo g rar la satisfaccin de
los u su ario s, p o rq u e stos ju z g an a m en u d o el
estab lecim ien to m s p o r la calidad d e su servicio
q ue p o r la d e sus p ro d u cto s. Incluso la com ida
m ejor p rep arad a puede cau sar rechazo si se sirve
lentam ente, sin la tem peratura adecuada o de una
m an era descorts.
El objetivo b sico del subsistem a d e servicio
es serv ir u n a buena variedad de alim entos n u tri
tivos, seguros y de ptim a calid ad , apariencia,
sab o r y textura, fciles d e m anipular, a la te m
p eratu ra adecuada, en el m om ento op o rtu n o , de
m an era agradable y a la p erso n a correcta.
El pro ceso dl su b sistem a de servicio c o m
prende: 1) em p acar los p roductos en recipientes
 Subsistem a de s c n ic io / 44 ]

T a b la 19.2 Algunos registros que se pueden emplear en el subsistema de servicio

Registro Uso Datos bsicos

Censo o infonne de Presenta informacin del nmero Da/fecha

comidas de usuarios servidos, por hora del N. de usuarios.
da, comida, categora, unidad. Usuarios clasificados por:
comida, dieta, unidad o servicio,
escogencia del men.

informe de ventas Presenta informacin relacionada Da/Fecha

diarias con la actividad del servicio de Unidad.
alimentacin Lectura de la registradora antes
de iniciar.
Lectura de la registradora al
terminar.
Ventas en efectivo.
Total de ventas a crdito y en
efectivo.
Salidas de dinero.
Conciliacin de ventas en efectivo
con dinero en la registradora.

Inventario de: Controla la adquisicin, uso y Da/fecha de inventario

Vajilla reposicin de estos elementos, Inventario por: nombre de artculo,
Cubiertos descripcin de unidades (por
Mantelera ejemplo docenas de cuchillos).
Inventario inicial y fecha
Inventario actual

Registro del equipo Presenta informacin acerca del Nombre del equipo
equipo de servida, reposicin, N. del equipo
depreciacin y evaluacin de N. del inventario
compras futuras. Ubicacin
Fecha de instalacin o compra
Descripcin
Precio de compra
Mtodo de depreciacin
Garanta
Instrucciones de mantenimiento
Registro del mantenimiento

Inventario de artculos Controla e! uso y consumo de los Da/fecha

desechables artculos que se emplean en el Ubicacin
subsistema de servicio. Nombre del artculo
Descripcin
Unidad
Inventario inicien , final
Consumo/utilizacin
Ventas o volumen de usuarios en
el periodo
442 / A dm inistracin de s c n 'ic io s de alim entacin

T a b la 19.2 (continuacin)

Registro Uso Datos bsicos

Cuentas de clientes Registra las compras de (os Nombre del servicio de

clientes y sirve como factura.
Comunica la orden de compra
at subsistema de produccin.
Registra la utilizacin de los
productos.
Tarjeta de identificacin Registra (a utilizacin del servicio
por parte de las personas
(generalmente empleados)
a las cuales no se les cobra
directamente.
Cuestionario de Sirve para evaluar y mejorar el
evaluacin servicio.
alimentacin
Da/fecha
N. de personas del grupo
Nombre del empleado
N. de la cuenta
Productos pedidos
Cantidad de cada producto
Cantidad y precio totales
Nombre y fotograffa de la persona
Fechas de expedicin y
expiracin de la tarjeta
Comidas a las que tiene derecho
Firma de a persona
Da/fecha
Ubicacin
Informacin relacionada con e
usuario
Tabla de puntaje para las
preparaciones, el servicio, el
precio
Comentarios del cliente o usuario

adecuados y con los utensilios requeridos va
jilla, cubiertos, accesorios, m anteles, envolturas,
uniform es del personal ; 2) d istrib u irlo s a
los sitios donde se encuentran los usuarios de
manera oportuna, esta distribucin depende del
sistem a de servicio de alim entacin conven
cional, centro de produccin-satlite, alim entos
ya preparados, ensam blaje-servida y puede
hacerse de pies fila atendida, buffet, mostrador
o barra, mquinas expendedoras o vehculos ;
tambin puede catalogarse com o centralizado,
si toda la com ida sale servida de produccin
directam ente a los usuarios; descentralizado,
si la comida se prepara en un sitio y se lleva en
bloque a los lugares de servida y all se sirve; o
mixta, si se hace m ediante una com binacin de
las dos anteriores; y 3) arreglar su consum o, es
decir, sum inistrarlos sitios y form as apropiados
para que el usuario consum a el producto que
recibi (dicho arreglo puede hacerse bien sea
para que el usuario consum a los alim entos fuera
del establecim iento servicio para llevar, ser
vicio a dom icilio o dentro del mismo: en este
ltimo caso, el consum o puede hacerse de pies
mostrador o barra o sentado mostrador
o barra, cabina, m esas y sillas, cama.
La administracin del subsistema de servicio,
para que el proceso anterior se realice eficiente
y eficazmente, im plica: 1) dirigir el personal,
seleccionndolo, organizndolo, capacitndolo
y fijndole estndares, polticas, reglas y pro
cedim ientos; 2) relacionarse con los usuarios
para conocer sus preferencias y aversiones y la
imagen de m ercado que tienen, as como para
solucionar crisis o problem as; 3) controlar la
calidad nutricional, sensorial y microbiolgica
del producto prim ario y la calidad del producto
secundario am biente, planta fsica, equipo,
 Subsisteta de servido i 443

Servicio o piso Cof nida N. de bandejas Fecha

Tiempo
Procedimiento Tiempo de demora Razn de la demora
Minutos Segundos
Ensamblaje

1. Primera bandeja
en banda trans
portadora

2. Primera bandeja
en salir de la
banda

3. ltima bandeja
en satir de la
banda

Despacho
4. Carro con
bandejas saie
del sector de
produccin
5. Carro con
bandejas en
e ascensor

6. Carro con
bandejas ilsga
ai servicio

7. Primera
bandeja en
servirse ..

8. ltima bandeja
en servirse

C o m e n ta rio s: ......

Firma del encuestadoi-: ... .............

Figura 13.7 Modelo de encuesta sobre el ensamblaje y despacho de las bandejas en un servicio
centralizado de un hospital
4 4 4 / A d m in istra c i n de s e r v ic io s de a lim e n ta ci n

Cargo o estacin Tarea Tiempo en segundos Tiempo acumulado

Bandeja en banda,
1. Iniciador
cubierta de bandeja y
servilleta

2. Portamen, pocilio y
salsera

Plato de pan y
3. mantequilla

Condimentos, crema,
4.
postre

5. Alimentos fros Bebida Ira, ensalada,

aderezo

6. Etc.

Firma del encuestador:

Nota: la meta es que cada persona emplee el mismo nmero de segundos en cada cargo o estacin.

F ig u ra 19.8 Modelo de encuesta sobre tiem po gastado en ensam blar una bandeja en un hospital

atencin, ra p id e z ; 4) c o n tro la r lo s m ateriales, te m a s o p erativ o s. C o m o se ha p o d id o ap reciar,

a saber: el dinero., la can tid ad de alim entos, los
em paques y el equipo; y 5) c o n tro la r la p ro d u c
tividad, es d e cir, la re la ci n de los ingresos y
egresos sociales y e co n m ico s.
E1 su b siste m a d e s e rv ic io tie n e una serie
de retos y p ersp ectiv as, a c au sa d e factores so
cioeconm icos, te cn o l g ico s y culturales, que
hacen necesario q u e q u ie n lo d irija est actu ali
zndose perm anentem ente, haga investigaciones
de m ercadeo, se m a n te n g a o b serv an d o y est en
co ntacto c o n lo s m ed io s d e com unicaci n , para
estar preparado y d isp u esto a re a liz a r cam bios e
innovaciones an tes d e q u e Ja situacin lo obligue
a reaccionar.
Al igual que los otros subsistem as operativos,
este subsistem a re q u ie re reg istro s q u e se ajusten
a las cond icio n es esp ecficas para que le ayuden
a realizar su p ro c e so y m anejo.
C on e ste s u b siste m a se c i a r a el ciclo del
siste m a de se rv ic io d e a lim e n ta c i n , con sus
subsistem as d e d ire c c i n o g esti n y sus su b sis
es u n ciclo de n u n ca acab ar, d o n d e to d o s los
subsistem as in teract an y son in terd ep en d ien tes
en tre s, p u es a fe cta n a lo s otros y son afectados
p o r ellos,
P o r tanto, la p lan eaci n , la organizacin, la
d irecci n y el co n tro l y la evaluacin de todos
ellos debe h acerse con el en fo q u e d e sistem as
p ara que se te n g a la c erteza de n o d ejar cabos
sueltos y se ev ite que p o r in tro d u cir un cam bio
en un rea, sin m e d ir las co n secu en cias, surjan
p ro b lem as o crisis en otras o en todas.
E jercicios
1. O b serv e y c o m p a re el p roceso del su b sistem a
d e servicio e n d o s o m s servicios de alim en ta
cin de d iferen te n d o le h o sp italario , in d u s
trial, co m ercial, esco lar . En qu se asem eja
o d iferen cia d ich o p ro ceso ? Q u caracteriza al
em p aq u e de c a d a uno? C ules son los m todo
de distrib u ci n ? C m o se coordinan con la p ro
 Subsistem a de servicio / 445

Responda, por favor, el siguiente cuestionario y entregelo con su bandeja

Sus comentarios sern muy tiles para brindarle los ms altos estndares de calidad en el men y el
servicio. Mifgracias por su colaboracin.

1. Encontr buena variedad de preparaciones?

2. Recibi todos los productos que pidi?

3. Los alimentos calientes estaban caiientes?

4. Los alimentos fros estaban fros?

5. La apariencia de la bandeja era atractiva?

6. La cantidad era adecuada? Mucha? Muy poca?

7. Disfruta de las comidas que se le sirven?

8. Tiene otros comentarios sobre la alimentacin y el servicia?

(Opcional) Sexo Edad Dieta

Sala Cuarto Fecha

Figura 19.9 Modelo de cuestionario para la evaluacin del servicio

duccin? Cm o est organizado el consum o? 6. Recolecte diferentes registros del subsis

Q u opinin le merecen el producto prim ario
y el producto secundario? Por qu?
2. En un servicio de alim entacin hospitala
rio, haga una encuesta sobre el tiem po utilizado
en el ensam blaje de bandejas. Saque conclusio
nes y formule recom endaciones.
3. Investigue y haga una prctica sobre uno
de los cuatro tipos de servicio m s com unes
francs, ruso, ingls y am ericano.
4. En un servicio de alim entacin, investigue
cm o se lleva a cabo a adm inistracin del sub
sistem a de servicio.
5. M ediante observaciones de diferentes
servicios de alim entacin, entrevistas con algu
nos de sus jefes y revisin bibliogrfica, analice
cules son los retos y perspectivas que este
subsistem a ofrece en su regin o pas. Q u po
sibles implicaciones nutricionales y alimentarias
tienen estas tendencias? Q u papel le com pete
al gerente o adm inistrador de un servicio de
alimentacin en el siglo XXI?
tema de servicio de varios servicios de alimen
tacin. Comprelos y analcelos.
7. Si le es posible, tome el lugar de un em
pleado de servicio y atienda durante un periodo
de comidas. A nalice sus reacciones y las de los
usuarios.
8. Investigue en varios servicios de alimen
tacin cm o se hace el servicio en ocasiones
especiales. Elabore un program a de celebracin
de das especales para un ao, semestre o trimes
tre, detallando las ideas que pondra en prctica
en caso de ser usted el je fe de un servicio de
alimentacin determ inado.
9. Ubique los elem entos del subsistema de
servicio en el diagram a (vase figura 19.10).
10. Despus de haber estudiado los subsiste
mas de direccin o de gobierno y los subsistemas
operativos, se debe estar en capacidad de des
cribir las principales intenelaciones que tienen
e n tr e s. Establezca dichas interrelaciones en las
tablas 19.3 y 19.4.
446 / Adm inistracin de se n e c io s (c alim entacin

Tabla 19.3 tnterrelaciones de los subsistemas operativos

Subsistemas De compras De suministros De produccin De servicio

De compras
De suministros
De produccin
De servicio

Tabla 19.4 Interrelaciones de los subsistemas de direccin o gobierno y de los subsistemas

operativos

Subsistemas De gerencia integral De mercedeo De control Financiero

De compras
De suministros
De produccin
De servicio

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Schulz, Howard; Rocker, Margaret y Hunt, Judith, H os
pital patients' and em p loyees reactions to food-usc
com bination, J Am D iet A ssoc, N. 3, marzo 1972,
pp. 207-212.
 Cuarta parte

Aspectos complementarios

20. Adm inistracin de 3a energa en un servicio de alimentacin

21. M anuales ms com unes en un servicio de alimentacin
22. Preparacin del servicio de alimentacin para desastres y emergencias
23. Contratacin del servicio de alim entacin
24. Adm inistracin del servicio de nutricin clnica

Presentacin o gobierno. Tales subsistem as operativos son,

Las tres partes anteriores trataron acerca de lo
que constituye un servicio de alimentacin como
un sistem a y las im plicaciones que tiene ser, a
su vez, subsistem a del sistem a de nutricin y
diettica y en el caso de los servicios de ali
mentacin comerciales, del sistema de com ercio
y tu rism o . Igualm ente, se hizo nfasis en
el hecho de que los servicios de alim entacin
de los sectores salud y educacin son medios,
ju nto con os servicios de nutricin clnica y
nutricin pblica, para contribuir a optim izar el
nivel alim entario y nutricional de la comunidad
(prim era parte).
Con estos conceptos ya analizados, se pas a
describir los subsistemas de direccin o de gobierno
que orientan todas las actividades de un sistem a
de servicio de alim entacin, a saber: gerencia
integral, m ercadeo, control y finanzas y que
estn enfocados a cum plir los objetivos y fines
de dicho sistema (segunda parte).
D espus, se trataron los subsistem as opera
tivos, que es donde se aplican todos los objeti
vos, planes, polticas, procedim ientos y reglas
establecidos por los subsistem as de direccin
com pras, sum inistros, produccin y servicio
(tercera parte),
Hay otros aspectos que com plem enan o ha
cen parte de los subsistemas descritos, pero cuya
importancia es tan grande, que amerita dedicarles
una unidad para tratarlos con mayor profundidad.
Entre dichos aspectos, se han seleccionado los
siguientes para describirlos en esta cuarta parle:
a) la administracin de la energa en un servicio
de alimentacin, lj) los manuales ms comunes
en un servicio de alim entacin, c) la preparacin
del servicio de alim entacin para desastres y
emergencias, d) la contratacin del servicio de
alimentacin y e) la adm inistracin del servicio
de nutricin clnica.
Se espera que esta parte sirva para ampliar
la base de conocim ientos sum inistrada por las
partes anteriores y muestre la multiplicidad de
factores que debe tener en cuenta el gerente o
adm inistrador de un servicio de alimentacin.
As mismo, corrobora el hecho de que es ne
cesario trabajar con un enfoque de ms temas y
en forma interdisciplinaria, para abarcar todas
las reas involucradas en la prestacin de dicho
servicio.

Administracin de la energa en un servicio
de alimentacin
C ontenido del captulo 20
Introduccin
Breve historia del uso de la energa en los
servicios de alimentacin
Polticas energticas
Implementacin de un programa de con
servacin de energa
Emsiroduccls!
C ' m o m ira el g eren te o a d m in istra d o r
su servicio de alim entacin? Cuando piensa
acerca de l, qu se le viene a la mente? Su
presupuesto? El costo de los alim entos? El
costo del personal? El nmero de com idas?
L a selecci n dei m en? El e q u ip o ? El
saneam iento? Todos ellos son puntos de vista
formas de percibir el servicio de alim enta
cin, su funcionam iento y eficiencia . Cada
uno puede describirse y evaluarse y, por tanto,
administrarse.
A dm inistrares primero percibir. No se puede
administrar lo que no se conoce o 110 se reconoce
como parte importante de la operacin. Esto es
lo que ha ocurrido con la energa. Casi nadie
haba pensado mucho acerca de ella, S iem p re
costaba tan poco y estaba tan disponible. Pero
ahora todo ha cambiado; de repente, es como
si lodo estuviera patas arriba. Es algo similar a
cuando se pensaba que la tierra era plana, y de
pronto se comenz a decir que era redonda. Hay
20
Contabilidad de la energa
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
necesidad de volver a ver las cosas y ponerlas en
una nueva interrelacin. El gerente o adminis
trador dei servicio de alimentacin se ve ahora
atrapado entre la vieja visin mecnica y la nueva
visin energtica.
Esto es tan natural como asustador. Pero
tambin es excitante. Es un nuevo territorio y
est abierto al descubrimiento. Afortunadamente,
ya ha habido algo de investigacin y de pensa
miento para ayudar a administrar la energa en
un servicio de alimentacin.
Este captulo se concentra en este terna de la
energa: cul ha sido el uso, qu polticas deben
regir su manejo y cmo se la debe manejar y
controlar.
Breve historia del taso de la energa
en los servicios de alimenacim
La conservacin de la energa ya no es ms una
opcin; es una prioridad.
Anteriormente, los servicios de alimentacin
no se preocupaban por el uso que le daban a la
450 / Adm inistracin de se rv ic ia s de alim entacin
energa. Estaban diseados de tal m anera que se
esperaba que produjeran de acuerdo con la deman
da. Las condiciones dei sector de produccin eran
muy desagradables y el trabajo se realizaba siem
pre bajo la presin de satisfacer la demanda.
Adems, ese sector de produccin no deba
verse por lo que se ubicaba en un sitio muy
alejado y aislado y era muy caliente o muy fro,
ruidoso,grasoso, lleno de vapor, poco iluminado y
con poco acceso a la luz natural y al aire fresco.
Con el paso del tiem po, el diseo tradicional
dio lugar a la divisin de las tareas en partes y
se construyeron locales para recibir y almacenar,
para preparar, cocinar y servir los alim entos, as
com o para lavar la loza y los equipos y disponer
de las basuras y desperdicios.
En un comienzo, casi todos los alim entos se
compraban crudos. La refrigeracin, tal com o
se conoce hoy, tiene un poco m s de 100 aos,
aunque no hay que o lv id ar que los antiguos
romanos enfriaban los alim entos con nieve que
llevaban de los Alpes.
El desarrollo de la refrigeracin mecanizada
produjo muchos cam bios, entre los cuales se
pueden mencionar: reduccin de los problemas
de almacenamiento y transporte, aum ento de la
disponibilidad de productos perecibles y ayuda
para mantener moderados los precios de stos.
Con estas ventajas, los gastos de energa, que antes
estaban casi totalmente dedicados a la coccin
de alimentos, com enzaron a emplearse para el
almacenamiento refrigerado y congelado. Teri
camente, esta energa debiera haber disminuido
las prdidas de alimentos que ocurran con los m
todos anteriores de alm acenam iento en crudo.
El advenimiento del m otor elctrico produ
jo el cambio del gasto de energa hum ana por
energa mecnica y as surgieron las batidoras,
licuadoras, m ezcladoras, m quinas de moler,
amasadoras de pan y otras.
Gradualmente, se han introducido cambios
en los materiales, la tecnologa de produccin,
la energa y los m todos de calentam iento, as
com o en el diseo general de los equipos de los
servicios de alim entacin.
A causa de la dem anda por una produccin
masiva, la capacidad de estos equipos aument,
de tal m anera que se pueden cocinar y calentar
mayores cantidades de alim entos. Pero cuando
se crea que lodos estos avances permitiran el
funcionam iento cada vez ms rpido y eficiente
de los servicios de alim entacin, vino el hecho
de que com o todos ellos requieren energa,
los costos de sta com enzaron a subir y las
perspectivas son que continuarn subiendo ;
por lo tanto, es necesario cam biar los hbitos de
consum o de este recurso.
Varias de las sugerencias para reducir dicho
consum o, im plican reducir la cantidad de calor
en la p re p a rac i n de las co m id as. E studios
hechos en Estados U nidos han dem ostrado que
algunos segm entos de la industria de servicios
de alim entacin estn usando actualm ente entre
35 y 50% ms electricidad, gas, vapor y agua
de la necesaria para realizar las actividades de
dichos servicios.
O tros estudios han verificado que ms de
50% del consum o de energa se usa para calentar
el am biente circundante, en vez de hacerlo para
las preparaciones del m en. Para com probar
esto, slo hay que ver lo que ocurre en el sector
de produccin de un servicio de alimentacin:
por qu no se pueden tocar los lados de los equi
pos de coccin? Por qu se deben usar guantes
aislantes? Por qu los em pleados deben estar
tom ando lquidos y tabletas de sal para restituir
el lquido y el sodio de sus organismos?
Existen, entonces, usos directos e indirectos
de la energa en un servicio de alim entacin.
La energa directa se refiere a la que se gasta
para producir y servir alim entos a tem peraturas
seguras y com prende la que se requiere para el
am acenam iento, calen tam ien to , enfriam ien
to, em paque, recalen tam ien to y distribucin.
La energa indirecta, en cam bio, es la que se
gasta con el fin de facilitar las funciones que
usan en erg a d ire c ta m e n te , p o r ejem plo, la
disposicin de desperdicios, el saneam iento y
los am bientes ptim os de trabajo. En la tabla
20.1 se presentan ejem plos de gastos directos
e indirectos de energa en un servicio de ali
m entacin.
A m bos tipos de energa son im portantes,
pero tam bin deben controlarse. Los gerentes
 Ad/nini.uracin de a energa en un se rvicio de (ili/nenacin / 4 5 3
T a b la 20.1 Ejemplos de gastos directos e indirectos de energa en un servicio de alimentacin
Gastos directos
Almacenamiento:
* Seco
* Refrigerado
* Congelado
Pre-procesamiento
Coccin
Em paque
Almacenamiento despus de la coccin
Calentamiento, enfriamiento, congefacin
Distribucin
Servida
o ad m in istrad o res de servicios de alim e n ta
cin tienen no solo la opcin, sino tam bin la
prioridad de introducir cam bios en el consum o
de energa de los m ism os. En el siglo X X I, ia
evolucin de ios servicios de alim entacin pue
de estar determ inada, en cierta m edida, por el
hecho de que tales adm inistradores adopten, tan
rpido com o sea posible, program as efectivos
de adm inistracin de la energa.
Polticas energticas
Para im plantar un program a de conservacin
de la-energa, es necesario tener polticas que
se relacionen con la adquisicin, la operacin
y el m antenim iento de modelos tradicionales
e innovadores de equipos consum idores de
energa.
A q u se m en cio n arn cinco p o ltic a s, a
saber: 1) fuentes de energa, 2) eficiencia de la
energa, 3) tarifes de servicios pblicos, 4) pro
cedim ientos de operacin y 5) requerim ientos
de m antenimiento.
Poltica 1: fuentes de energa
La electricidad, el gas, el agua y el vapor, son
las principales formas de energa que se emplean
en los servicios de alim entacin. C uando se va
Gastos indirectos
Disposicin de desperdicios
Procedimientos de saneamiento;
* Persona!
* Equipos
Ambiente ptimo de trabajo;
* Luz, calor, aire acondicionado
* Locales
a tom ar la decisin de adquirir una pieza de
equipo, se encuentra el hecho de que se pueden
em plear d iferen tes fuentes en erg ticas para
preparar un producto; p o r ejem plo, es posible
hacer hamburguesas a la plancha, en el freidor
o en el horno. Y estos equipos pueden funcionar
con electricidad o con gas. La decisin involucra,
entonces, factores tales com o disponibilidad
actual y futura, ventajas y desventajas de una
y otra fuente de energa, gasto de energa con
una u otra, costo, calidad deseada del producto,
cantidad por preparar.
La poltica en este aspecto debe ser la de
em plear la fuente de energa ms costo-efectiva
en el momento de adquirir una pieza de equipo
y durante la vida til que se espera de l.
Poltica 2: eficiencia de la energa
El equipo consum idor de energa representa
un gasto significativo de capital. Por tal razn,
antes de adquirirlo se debe obtener suficiente
informacin acerca de la eficiencia que tienen
diversos modelos y fuentes de energa en el uso
de sta. Hay que tener presente que una vez
adquirido el equipo no se puede m ejorar dicha
eficiencia. De all que se requiera capacitar en
este aspecto a los adm inistradores de servicios
de alimentacin.
452 / Aitmini.it/rjein de servicios de alim entacin
Poltica 3: tarifas de servicios pblicos
En la medida en que las fuentes convencionales
de energa se hacen ms escasas, las tarifas que
se cobran por ellas continuarn subiendo. Com o
el administrador de un servicio de alimentacin
no puede hacer nada en este sentido, lo nico
que le queda es reducir sus gastos de energa.
Para aplicar esta poltica, hay que com enzar
estableciendo una program acin efectiva de la
produccin, la cual incluye: 1) hacer una p ro
gramacin de la produccin que tenga en cuenta
la dem anda proyectada de cada preparacin
del men, para hacer un uso ptim o de todo el
equipo disponible; 2) organizar dicha program a
cin de tal m anera que parte de las actividades
que requieran energa intensiva puedan hacerse
durante horas en que no hay dem anda pico de
electricidad; 3) usar el equipo de alto consum o
de energa en forma secuencia!, en vez de hacerlo
simultneamente.
Poltica 4: procedimientos
de operacin
Se puede haber adquirido equipo que use la
energa de m anera eficiente, pero no obstante,
puede continuar el gasto excesivo de ella si no
se maneja constantem ente de m anera efectiva.
Para que esto se d, se requiere: a) lograr la tasa
ptim a de transferencia de calor para obtener
la calidad deseada de producto y b) asegurarse
de que el calor se transfiere hacia o desde el
producto, y no al am biente.
Para lograr lo prim ero, se requiere que el
gerente o adm inistrador del servicio de alim en
tacin conozca diversos factores, tales como: a)
el tipo o los tipos de transferencia de calor que
puede realizar el equipo; b) las tasas deseadas de
calentamiento o enfriam iento de alim entos, que
producirn preparaciones de ptima calidad; y c)
las tcnicas que pueden usarse para asegurarse de
que realmente se est logrando una transferencia
I Beth Jemigan, Gidelmes for energy conservalion, Journal o f Am erican D ietetic Association, 79 (4), 19SI, pp. 459-462.
ptim a de calor para la m ayora de las prepara
ciones -e s to requiere que el administrador se
docum ente con libros, revistas y con las mismas
empresas productoras de equipo.
Para lo g rar lo segundo, es necesario que
el adm inistrador se preocupe acerca de cm o
pueden manejarse los equipos para obtener este
objetivo. Dos ejem plos tpicos seran a) encender
los equipos solamente cuando se requiere y por
periodos determinados de precalentainiento y ca
lentamiento, y b) instalar controladores de tiempo
en todos los equipos de preparacin de alimentos,
para controlar autom ticamente los tiempos de
calentamiento.
En relacin con los procedimientos de opera
cin de otra categora de equipos consumidores
de energa p o r ejemplo: de iluminacin, de
saneam iento, de aire acondicionado , com o
el uso de dicha energa no est generalmente
influenciado por el tipo o volumen de preparacio
nes, es ms fcil lograr que tales procedimientos
sean efectivos en el uso de la misma.
Poltica 5: requerimientos
de mantenimiento
OUo punto clave para lograr de forma consistente
la eficiencia en el uso de la energa de los equipos
nuevos y usados, es seguir los procedimientos de
m antenim iento, especialm ente los preventivos.
Esto incluye desde tener en cuenta la instalacin
correcta de los mismos hasta determ inar cmo
hay que hacer dicho m antenim iento preventivo
para que los equipos conserven su eficiencia
energtica consideracin que hay que hacer
antes de comprarlos.
Implementacin de un programa
de conservacin de a energa1
Objetivos
El objetivo fundamental de un programa de con-
 A d n n is S m c tm d e la e n e r g a c u u n s e r v ic io d e a lim e n ta c i n
servacin de la energa es reducir el consumo total
de la misma. El nfasis debe estar en: 1) reducir
las demandas pico de electricidad; 2) revisar los
m ens; 3) hacer m antenim iento apropiado de
{os equipos; y 4) capacitar a los em pleados.
La demanda elctrica pico puede describirse
com o el cargo por la m xim a capacidad elctrica
que requiere un servicio de alim entacin en un
m om ento especfico (recurdese la poltica 3).
Las empresas de electricidad cobran no solam en
te por la energa que se use, sino tam bin por el
exceso de capacidad y de equipos requeridos
para producir la energa extra necesaria, cuando
se em plean muchas piezas de equipo elctrico al
m ism o tiempo. Por tanto, al program ar su uso a
lo largo del da y de la noche, se debe procurar
no ponerlos a funcionar todos durante un corto
periodo, para que se reduzcan los cargos por
dem anda pico,
L os inens y las recetas pueden revisarse
para tom ar medidas ahorradoras de energa. Por
ejem plo, se puede reducir el tiem po de coccin
suministrando vegetales crudos o se pueden cam
biar mtodos de preparacin. Los equipos deben
estar siem pre en buenas condiciones y limpios
para que no se use ms energa de la necesaria,
las sesiones de capacitacin en servicio para los
em pleados nuevos y actuales son fundam entales
para ensearles a manejar los equipos de manera
energtico-efectiva, utilizar tcnicas ahorradoras
de energa, hacer m antenim iento y lipipieza de
las piezas de equipo y m anipular los alimentos
de tal form a que se ahorre energa en todas las
etapas de su procesam iento.
Desarrollo de un programa
de conservacin de energa
El desarrollo de un program a de este tipo, puede
com prender las siguientes cinco etapas:
P rim e ra eta p a
Las tareas que se llevan a cabo en esta etapa son:
Determ inar qu piezas de equipo requie
ren energa para funcionar (electricidad, gas,
vapor, agua).
/ 453
Hacer una gira energtica por el servicio
de alimentacin para observa)' caractersticas re*
levantes de los equipos y contestar las siguientes
preguntas: qu tan a menudo se usa cada pieza
de equipo por da, por semana? Cunto tiempo
perm anece funcionando cada pieza de equipo
en segundos, minutos, horas? Cunta energa
se gasta cuando est funcionando cada pieza de
equipo?
Analizar el flujo de los alim entos desde
el mom ento en que se reciben hasta cuando se
sirven. Se debe considerar el uso de mtodos
de produccin que ahorren energa y observar
sitios donde pequeos cambios produzcan dicho
ahorro.
S e g u n d a e ta p a
Comprende las siguientes actividades:
Organizar informacin acerca de los equi
pos en orden descendente, enum erando primero
el que gasta ms energa y as sucesivamente.
Enum erar posibles medidas de conserva
cin de la energa. Para ello se deben consultar
todas las fuentes disponibles con el fin de tomar
medidas adicionales (arquitectos, ingenieros,
productores de equipo, em presas de electrici
dad).
T ercera eta p a
Las tareas que se deben realizar en esta etapa son:
A nalizar las m edidas de conservacin
de la energa y determ inar dnde se requieren
cambios,
Form ular un plan de accin detallado
para im plantar las medidas de conservacin de
la energa. Anotar qu piezas de equipo estn
involucradas, qu m edidas de conservacin
se requieren para dichos equipos y quin ser
responsable de asegurarse que dichas medidas
s se tomen.
C u a rta eta p a
U na vez cu m p lid as las tareas anteriores se
debe:
454 / Adm in istracin de se rvicio s de alim entacin
Im plem eniar y publicar las m edidas pro*
puestas de conservacin de 1a energa.
- Suministra]' la capacitacin en servicio
que sea necesaria en relacin con las medidas,
enfatizando los deberes de cada em pleado.
Fijar afiches y avisos en reas estratgi
cas, para recordar a los em pleados qu m edidas
deben lomarse y qu tan a menudo. Por ejem plo:
Encienda la luz a l a s ____ horas ; Cierre el
grifo mientras est enjabonando los utensilios;
Encienda la estufa slo cuando va a com enzar
a usarla ; M antenga cerrada la puerta de los
cuartos fros , etc.
Establecer fechas para cum plim iento de
las medidas.
Asistir a lalleres sobre conservacin de
la energa.
Q u in ta eta p a
Es una etapa de evaluacin y control, por tanto,
comprende:
Revaluar peridicam ente las medidas.
Vigilar el desem peo de los em pleados.
Revisar las medidas si es necesario. Va
riables lales como el estado del tiem po, el uso
de nuevos productos, la modificacin de los m
todos de produccin o el uso de nuevos equipos,
crean nuevas situaciones que pueden requerir
otras medidas de conservacin de la energa.
Controles
U na forma efectiva de verificar si se est cum
p lie n d o el program a de co n serv aci n d e la
energa, consiste en im plem entar un sistem a
de control.
A continuacin, se da un ejem plo de los as
pectos que se pueden incluir en dicho sistema.
A d m in istr a c i n
Para adm inistrar el control de la energa en un
servicio de alimentacin se debe proceder a:
Evaluar y revisar los m ens para usar
alim entos que requieren tiem pos m s cortos de
coccin.
Preparar una programacin que distribuya
las operaciones que requieran energa intensa a lo
largo del da y de la noche, con el fin de limitar
el nmero de piezas de equipo que se usen a la
vez y reducir las cargas de dem anda pico.
Preparar un program a de tiem pos correc
tos de precalentam iento para los equipos.
Elaborar un program a que m uestre cun
do se necesitarn las unidades de apoyo (por
ejem plo, freidores, hornos, asadores) durante
las horas pico.
Elaborar un program a de lim pieza y m an
tenimiento de los equipos.
M antener registros de daos, reparacio
nes, cam bio de partes y m antenim iento de los
equipos.
Establecer una program acin del recibo
de alimentos y de los despachos de stos para
que los locales de alm acenam iento refrigerado
y congelado no estn sobrecargados o subuti-
lizados.
Especificar modelos ahorradores de ener
ga cuando se solicite equipo nuevo.
Solicitar que la com paa de gas haga
chequeos de la presin de las tuberas.
Controlar la mezcla de aire y gas en los
equipos de gas para asegurar una combustin
adecuada.
Elaborar pautas de funcionam iento para
las cam panas de extraccin para no tenerlas
funcionando continuam ente.
P r o d u c c i n d e a lim e n to s
Los principales acciones que se deben ejecutar
en la produccin de los alim entos para controlar
el gasto energtico son:
Preparar los alim entos en cantidades que
aseguren la utilizacin ptim a del equipo. Esto
puede requerir que se cocinen con anticipacin
(parcial o totalm ente) algunos de ellos.
Poner los diales o perillas en las tem*
peraturas ms bajas y seguras para obtener un
producto adecuado, por ejem plo, aum entar las
tem peraturas de] horno ms all de lo que se re
quiere, no reduce el tiempo de precalentam iento;
en cam bio, una tem peratura ms baja reduce e
 A d m in istra ci n de la energa en u>i s c n 'ic io de alim entacin
consum o de energa porque se pierde menos
calor en el am biente circndame.
C onsiderar el uso del vaporizador para
com enzar la coccin de algunos alimentos (por
ejem plo papas al horno), para cocinar totalmente
el arroz, las pastas y los vegetales y para m ante
ner la tem peratura de todos los alimentos.
U sar ollas y sartenes de fondo plano, para
lograr una transferencia m xim a de calor.
Tapar las ollas, los sartenes y las marmitas
cuando se est cocinando, para conservar el calor
y reducir el tiem po de coccin.
N o envolver las papas y otros alimentos
en papel de alum inio antes de hornearlos.
L im piar los alim entos y descartar las
partes desechables antes de alm acenarlos, para
reducir el volum en y agilizar el enfriam iento.
Perm itir que los alim entos calientes se
enfren durante unos pocos m inutos (pero no
por debajo de 60 C) antes de refrigerarlos o
congelarlos.
A segurarse de que todas las piezas de
equipo de calentam iento (hornos, freidores, lava
platos) estn apagadas cuando no estn en uso.
D irig ir los ventiladores hacia los em
pleados y no hacia el equipo o los alim entos
calientes.
D esem pacarlos alim entos refrigerados o
congelados en el m om ento del recibo.
G u a rd a r lo s a lim en to s co n g elad o s o
refrigerados en los locales de alm acenam iento
apropiados.
Sacar Jos anaqueles y utensilios vacos de
los locales de refrigeracin o congelacin para
elim inar el costo de enfriarlos.
A grupar los alimentos refrigerados y con
gelados siem pre que sea posible. Las unidades
llenas usan ms eficientemente la energa que
las parcialm ente vacas.
D escongelar los alimentos en unidades
refrigeradas, tanto por saneam iento como por
conservacin de ta energa.
E q u ip o s
C om o en un servicio de alim entacin existen
diferentes clases de equipos, los controles tam
/4 5 5
bin lo son. A continuacin se describen los
que deben tenerse de acuerdo con los equipos
de que se trate.
U nidades de alm acenam iento refrigerado
y congelado. Estos equipos deben controlarse
constantem ente porque de lo contrario dejan
escapar fcilm ente el fro y la tem peratura y,
por tanto, hacen subir esta ltima, lo cual puede
acarrear deterioro de los productos. Los princi
pales cuidados consisten en:
Evitar abrir, con frecuencia y por m ucho
tiem po, los congeladores y refrigeradores.
Cerrar la puerta cuando se entre a estas
unidades (asegurarse de que abren por dentro).
Instalar luces piloto en los interruptores
de los cuartos fros, que se enciendan cuando las
luces interiores estn encendidas.
U sar termmetros calibrados para che
quear las tem peraturas en todas las unidades.
Establecer controles de tem peratura en
cada unidad.
Hacer que las puertas de las neveras y
los congeladores verticales se cierren autom ti
cam ente cuando se dejen abiertas, nivelndolas
adecuadam ente.
Asegurarse de que los productos 110 que
den recostados contra las puertas, porque daan
las m anijas. C hequear m anijas y aislantes o
em paques de las puertas.
D ejar un espacio de 1,20 m al frente de
los com presores. Se debe chequear, adem s,
que no haya filtraciones y c?no est el nivel de
refrigerante.
M antener una tensin apropiada en las
co rreas de los com presores y reem p lazarlas
cuando estn reventadas.
Q uitar el hielo y el polvo de las resisten
cias y alambres.
C hequear diariam ente las prdidas de
tem peratura y los ciclos cortos de tiem po. El
refrigerante puede estar bajo.
Chequear las paredes exteriores de las
unidades para ver si hay puntos fros, lo que
puede indicar cambios en el aislamiento.
Descongelar peridicamente las unidades.
- Chequear el ciclo correcto de los descon
geladores automticos.
456 / A d m in istracin de e iv ic io s de alim entacin
Cerrar los recipientes de alm acenam iento
de hielo cuando no estn en uso.
Hornos. El gasto energtico de este equipo es
bastante alto. Por tanto, hay que tratar al m xim o
de ahorrar energa. Entre las principales acciones
de control estn:
D eterm inar la capacidad de cada horno
y usarlos a su m xim a capacidad siem pre que
sea posible.
Program ar el horneado y el asado de tal
m anera que se llenen los hornos a su m xim a
capacidad y cocinar prim ero los alim entos que
requieran una tem peratura ms baja.
Introducir los alimentos m ientras se preca-
lienta el hom o (las tortas no requieren precalenta-
iniento), excepto aquellos que se pueden resecar o
cocinar en exceso. N o se debe precalentarlos con
ms tiempo del necesario ni a una tem peratura
mayor de la apropiada.
Ocupar y desocupar rpidam ente los hor
nos para evitar prdidas innecesarias d e calor.
Evitar abrirlos durante la coccin, para
que los alimentos se cocinen ms rpidam ente y
pirdanm enos humedad. Es preferible elegirlos
con vidrio en la puerta y con bom billo, o confiar
en los controladores de tiem po timers.
Calibrar peridicam ente los termostatos.
A pagar el hom o unos m inutos antes de
term inar la coccin.
N ivelar peridicam ente el ho rn o y las
parrillas.
Lim piar las salpicaduras inm ediatam ente
que ocurran para que no se form en depsitos
de carbn.
Lim piar y reparar las puertas y bisagras
para asegurarse de que no se escape el calor.
Usar el hom o de m icroondas para descon
gelar, cocinar y recalentar, pues requiere m enos
energa y tiempo.
Contratar un tcnico para que inspeccione
el tim er del horno de m icroondas y la filtracin
de radiacin.
Lim piar las superficies in terio res con
materiales no abrasivos.
Chequear los motores de los ventiladores
de los hornos de conduccin y limpiar las aspas de
los mismos de acuerdo con las instrucciones.
U sar utensilios y vasijas apropiados para
los hornos de conveccin.
D ejar un espacio libre d e 5 cm alrededor
de los m oldes y latas.
R educir la tem peratura lo ms posible al
hornear carnes.
Freidores. Al igual que los hornos, tambin
consumen mucha energa y por tal razn deben ha*
cerse esfuerzos para ahorrarla. Se debe, entonces:
P o n er el te rm o sta to a la tem p eratu ra
apropiada para lograr una fritura ptima. Tener
en cuenta que al frer no deben sobrepasar nunca
los 400 F (200 C).
C hequear las tem peraturas del aceite con
un term m etro confiable. L a grasa hum eante
indica que la tem peratura est muy alta o que
se ha desdoblado.
Llenar las canastillas slo a la capacidad
adecuada, porque la sobrecarga aum enta el tiem
po de coccin al requerir m s energa.
E scurrir y lim piar el freidor despus de
cada uso.
Filtrar las partculas q ue queden en el
aceite, por lo m enos una vez al da, y verter aceite
fresco cada vez que el freidor est a Va partes de
su capacidad real, o cada 30 min.
A segurarse de que la cantidad de aceite
es suficiente para cubrir los alim entos en todo
mom ento.
Lim piar sem analm ente las resistencias y
el interior de los freidores. R em over alim entos
quem ados, grasa y depsitos d e carbn.
Estufas. Son equipos en los cuales se escapa
m ucha energa hacia el m edio am biente. Por
eso, hay que:
A grupar las ollas y sartenes para reducir
la prdida de calor. L os quem adores o parrillas
deben ser 2,5 cm m s pequeos que las ollas que
se pongan sobre ellos.
R ed u cir el c a lo r cu an d o los lquidos
com iencen a hervir y m antenerlos a fuego bajo.
Cocinar con las ollas tapadas.
E n cen d er los quem adores de gas slo
cuando se vaya a com enzar a cocinar.
Lim piar y ajustar los quem adores de gas
para que la llam a est azul y con un cono central
blanco.
 A d m in istra ci n de la energa en un xervicio de ulim etrtacin
Lim piar peridicam ente el piloto y los
quem adores.
Rem over la grasa y la mugre para perm itir
una transferencia m xim a de calor.
L im piar todas las superficies de coccin
despus de cada uso, y retirar las salpicaduras
en el m om ento en que ocurran.
Precalentarlas slo 10 min, y si hay que
dejarlas encendidas despus de usarlas, se deben
m antener a tem peratura m uy baja.
Planchas asadoras. D ebe tratarse al mximo
de que la energa no se pierda por la exposicin
de estos equipos al m edio am biente. Lo ms
im portante es:
A gruparlos alim entos tan cerca como sea
posible para m inim izar prdidas de calor.
C a le n ta r slo la po rci n de p la n ch a
asadora que se va a usar y hacerlo a la m nim a
tem peratura requerida,
C hequear y calibrar los term ostatos si es
necesario,
L im piar las superficies despus de cada
uso con una esptula y cepillo (m ientras estn
todava calientes).
R etirar diariam ente la grasa.
Vaporizadores y m esas de bao Mara. Estos
equipos aprovechan bastante bien la energa. No
obstante, se debe:
U sar los vaporizadores a su m xim a c a
pacidad real, pero sin sobrecargarlos.
C hequear los term ostatos y asegurarse
d e que las tem peraturas no excedan los niveles
ptim os.
L im piar los cauchos (o em paques) de las
puertas para que no escape el vapor.
R eem p lazar m anijas y cau ch o s si es
necesario.
Usar las mesas de bao mara para m an
tener calientes los alim entos, pero no dejar que
escapen nubes de vapor.
C hequear las tram pas para ver si hay
escapes de vapor.
M antener aislam iento apropiado en las
tuberas.
R eparar prontam ente cualquier escape
de vapor.
/ 457
A pagar los equipos cuando no estn
en uso.
D escongelar los alim entos en el vapo
rizador.
Campanas de extraccin. Son equipos muy
tiles en los servicios de alim entacin, pero de
ben utilizarse adecuadam ente. Las precauciones
que deben tenerse son;
Apagar las cam panas cuando el equipo
que est debajo no se encuentre en uso.
A justar el tam ao de las cam panas al del
equipo que cubre para que no salga ms aire
del necesario.
Retirar regularmente la grasa de los filtros
y campanas.
Mquina lavaplatos. Tambin son equipos que
consumen mucha energa y por eso deben usarse
de manera apropiada. Es conveniente seguir las
pautas que se enumeran a continuacin:
Restregar y apilar los platos antes de la
varlos. Hay que evitar usar agua tibia o caliente
para esta tarea,
No encender la m quina m ientras no se
necesite.
Asegurarse de que est apagada cuando
no est en uso.
Lavar los platos solam ente cuando la
mquina est llena.
L len ar co m p letam en te las c an astillas
antes de em pezar el lavado.
Chequear peridicam ente la tem peratura
del agua de enjuague, los controles de flujo y
la presin.
Chequear la presin del enjuague para
asegurar un flujo de agua adecuado, pero no
excesivo.
Ajustar los secadores para que se apaguen
cuando los platos estn secos.
Rem over los depsitos de xido.
Chequear las temperaturas. D eben ser de
60 a 71 C para lavar, y de 82 C para enjuagar.
Lim piar diariam ente la mquina.
Usar desinfectantes qumicos en vez de
agua dem asiado caliente.
Inspeccionar tuberas y vlvulas de dre
naje para corregir filtraciones.
458 / A d m in istra ci n de x c n 'ic w s de alim entacin
En el rea de. lavado de ollas y utensilios,
Henar los sum ideros o pozuelos para lavar, e n
juagar e higienizar, en lugar de usar agua que
est fluyendo continuamente.
Agua caliente y agua fra. Cada vez, ms se
tiene conciencia de la importancia de ahorrar
agua y de saber usar el agua caliente por el con
sumo de energa que acarrea. En consecuencia
hay que tener presente:
No dejar abiertas las llaves.
U sar agua caliente nicam ente cuando
sea necesario.
E lim inar el uso de agua caliente para
lavarse ias manos.
M antener aisladas las tuberas de agua
caliente y chequear daos.
Instalar reductores de flujo en las llaves.
Son especialm ente efectivos cuando el factor
importante es la duracin de salida del agua, no
la cantidad.
Siempre que sea posible, usar agua calien
te de la tubera para cocinar, pues se gasta menos
energa que al calentarla en la estufa.
Reparar inmediatamente los grifos cuando
haya filtraciones y goteo.
Servir agua a los clientes o usuarios slo si
la piden, pues se requieren tres vasos de agua en
prom edio para lavar uno que se haya usado.
Disminuir ai mximo el nmero de platos,
cubiertos y cristalera, para reducir las necesida
des de lavado.
Elim inar los trituradores de desperdicios,
pues gastan m ucha agua y energa y son conta
minantes del ambiente.
No usar la manguera de preenjuague; es
mejor enjuagar ios platos con agua y cepillo en
el sumidero o pozuelo.
Lavar los vegetales en un recipiente con
agua, y no en el grifo del sumidero o pozuelo.
Leer diariam ente los contadores para
controlar consumo.
Alimentos. Hay que saber usar la energa en
el caso de los alimentos para no malgastarla. Las
principales recom endaciones son:
Papas. No envolverlas en papel de alum i
nio para hornearlas. Es preferible cocinarlas un
poco antes de freiras u hornearlas. S se quiere
envolverlas, hay que poner la parte opaca del pa
pel hacia afuera, porque as absorbe ms calor.
Carnes. H ornearlas em pezando con el
horno fro y cocinarlas a la tem peratura ms
baja posible. Se debe usar el horno a su m xim a
capacidad.
Pescado. Su coccin es muy rpida y no
requiere altas temperaturas.
Tortas. No requieren precalentamiento.
Panes. Precalentar el horno slo lo nece
sario y usarlo a su m xim a capacidad.
Caf y t. Se puede usar agua fra para ex
traer los sabores, y calentarlos para pedidos indivi
duales. No hay necesidad de hacer caf o t caliente
si se va a usar instantneo y se servir fro.
Vegetales. M uchos no necesitan hervirse.
Las zanahorias picadas, arvejas, m azorcas y
otros se pueden cocinar a 82 C.
Huevos revueltos. El vinagre y el almidn
de m az reducen el tiempo de coagulacin.
A lim entos congelados. D escongelarlos
antes de cocinarlos, a menos que tengan otras
instrucciones, y hacerlo en e refrigerador, horno
de m icroondas o vaporizador.
Contabilidad de la energa
Con el fin de adm inistrar algo de m anera efec
tiva, hay que tener acceso a registros confiables
y exactos, que describan el uso de ese algo.
Este principio se pasa por alto a menudo en la
adm inistracin de la energa. Pero es indudable
que los registros son esenciales en este caso
para evaluar un cambio en el uso de las polticas
energticas o para la com pra de una nueva pieza
de equipo que use la energa de forma eficaz.
A dem s, los registros facilitan identificar
la cantidad y el costo del uso de la energa, as
com o las tendencias que pueden surgir. Dicho
uso puede relacionarse, entonces, con el nmero
de usuarios, y el costo de aqulla puede exam i
narse en relacin con el volumen de ventas o de
usuarios, todo lo cual suministra indicadores del
xito o el fracaso de un programa de adm inistra
cin de la energa.
 A dm inistracin de la energa
Objetivos
La contabilidad de la energa tiene, entre oros,
los siguientes objetivos:
Registrar, con suficiente detalle, el con
sumo real de energa.
S u m in istrar una form a de hacer re s
ponsables a los adm inistradores del uso de la
energa,
C om parar la prctica con los estndares.
Facilitar la elaboracin de presupuestos
y planes futuros.
Determinar posibles causas de variaciones
en el uso de la energa.
P ro p o rcio n ar una m anera de evaluar
el xito del program a de conservacin de la
energa.
Registros
Los tres registros que aparecen en las figuras
20.1, 20.2 y 20,3, elaborados por la Asociacin
Nacional de Restaurantes de Estados Unidos,
son ejem plos de registros que deben usarse
regularm ente para controlar el uso y el costo de
la energa.
Al registrar los datos, se deben usar periodos
sim ilares para com paraciones con aos ante
riores. Por ejemplo, si la fecha de lectura de la
electricidad es el quinto da del mes, el consumo
para ese mes especfico debe ser desde este da
hasta el da cuarto de! siguiente mes.
Para llevar estos registros, es necesario que
se descentralicen los contadores o medidores de
los servicios pblicos, para hacer la lectura de lo
que gasta realm ente el servicio de alimentacin.
De lo contrario, sera necesario hacer un prorra
teo de dichos gastos, y el problem a con esto es
que as se haran incontrolables. Por ejemplo, si
la electricidad que se em plea para iluminacin
se asigna de acuerdo con el nmero y tamao
de las lm paras de cada centro de costo, no
habra incentivo para m otivar a los empleados a
apagar las luces cuando no se necesiten, porque
cualquier ahorro de energa por este concepto
se com partira con los dem s centros de costos.
Otro ejem plo s e ra que si la energa directa que
en un se rvicio de alim entacin i 459
usa el equipo de produccin de alimentos se
asignara de acuerdo con el nmero de comidas
producidas, slo se podra reducir el costo de la
energa reduciendo la produccin. Obviamente,
esta accin estara en conflicto con los objetivos
del servicio de alimentacin.
Fijacin de estndares de energa
Los estndares de energa son la cantidad de
energa que debe consum irse en una tarea es
pecfica. Se expresan com o la cantidad de BTU
(british therm al units), pesos o kilovatios/hora
que se requieren para hacer una tarea.
Los estndares deben establecerse despus
de un estudio cuidadoso, que analice tanto ia
operacin com o los datos histricos disponibles.
Cuando sea posible, es mejor fijarlos con base
en datos obtenidos por medicin directa y deben
ser tan realistas com o se pueda.
Tambin es im portante que los estndares se
basen en las variables correctas; por ejemplo, no
sera una buena idea basar el estndar de energa
consum ida en la preparacin de alimentos en
el nmero de horas de funcionam iento, porque
dicha preparacin est ms afectada por el n
mero de com idas servidas que por este ltimo
factor.
En caso de que no haya bases para calcular
el estndar, deben usarse frmulas que incluyan
todas las variables pertinentes; por ejem plo,
la energa que se usa para calentar un edificio
depende tanto del nmero de horas de funcio
namiento com o del estado del tiempo.
Como los estndares se ven afectados por la
naturaleza de la operacin, deben actualizarse y
evaluarse de m odo permanente para ver si son
fcilmente obtenibles.
Los estndares se comparan con el uso real
de energa durante el periodo contable, para
verificar si se han logrado o no. En este ltimo
caso hay que analizar las causas, que pueden ser:
a) de tipo externo, en cuyo caso estn fuera del
control del adm inistrador; o b) de tipo interno,
tales como una adm inistracin inefectiva, mal
desempeo de los empleados o necesidades de
m antenimiento de los equipos.
460 / Adm inistracin de servicios de alimentacin

Mes Ao3

Servicio Medida MBTU0 Costo

Gasc Pes cbicos

Electricidad^ Kwh
Fuel ol Galones
Vapor

Agua0
Total1

N. de usuarios n el mesff
Costo de los servicios pblicos Costo total de
como porcentaje de las ventas = los servicios pblicos
(o de ios gastos)/ Ventas

Figura 20,1 Modelo de registro mensual de los servicios pblicos

Instructivo
a Escribir el mes y el ao. b De la factura del gas, obtener la cantidad de consumo. Puede expresarse
en pies cbicos, c El nmero total de kovatios/hora usados durante ei mes, puede convertirse a
MBTU ( - 1,000 BTU British Thermal Units ), multiplicndolo por 3,412. d E! agua se mide en
galones, litros o pies cbicos, e El total son las cifras totales de MBTU y los costos obtenidos al
sumar cada una de las dos columnas, f Escribir el nmero de usuarios en el mes. g Los MBTU por
usuario se obtienen dividiendo el tota! de MBTU por el nmero de usuarios, h Calcular el costo de
los servicios pblicos como un porcentaje de las ventas {o de los gastos), dividiendo el costo total
de los servicios pblicos por las ventas (o gastos) y multiplicando por 100.

Una vez que se hayan hecho las com para
ciones, deben elaborarse inform es acerca del
uso de la energa, las variaciones respecto de los
estndares con la explicacin del porqu y el tipo
de accin que se tom. D ichos informes deben
conocerlos todos los empleados y llevarse a los
niveles directivos ms altos si los hay , para
su conocim iento y auditora.
Resumen
L os costos de la energa han aum entado de
manera creciente en los ltimos aos, forzando
a los gerentes o adm inistradores de servicios de
alimentacin a mirarlos con otros ojos, diferentes
a los que tradicionalm ente tenan, por lo que un
aspecto que antes se pasaba por alto, comenz a
convertirse en una prioridad.
Lo prim ero que hay que hacer para iniciar
un program a de conservacin de la energa es
establecer polticas admirtistrativas relacionadas
con: 1) fuentes de energa, 2) eficiencia de la
energa, 3) tarifas de los servicios pblicos, 4)
procedim ientos de operacin, y 5) requerim ien
tos de mantenimiento.
Un programa de conservacin de la energa
tiene como objetivo bsico reducir los costos
totales de energa, para lo cual hay que hacer
nfasis en: 1) reducir las dem andas pico de
electricidad; 2) revisarlos mens; 3) hacer m an
tenim iento apropiado del equipo; y 4) capacitar
a los empleados.
El desarrollo de dicho programa comprende
cinco etapas que van desde el diagnstico de la
situacin, la fijacin de prioridades y el estableci
miento de un plan de accin, hasta su implemen-
 A dm inistracin de la energa en tin s a v ic in de alim entacin / 461

Ao

Electricidad*
Gas3 Aguac (galones) Otrorf
Mes Uso Demanda
% o//o % % %
2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio 2003 2004 cambio

Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
Etc.

Figura 20.2 Ejemplo de anlisis det consumo de servicios pblicos

a Escribir el consumo de gas de cada ao en esta seccin, as como el porcentaje de cambio en
dicho consumo, b Registrar aquf el consumo de electricidad, de manera similar a como se hizo con
el gas. c En esta seccin se registra el consumo de agua. Aumentos en dicho consumo pueden
indicar gastos inadecuados y daos tales como filtraciones, grifos que funcionan mal y vlvulas
defectuosas, d Esta seccin se usa para otras fuentes de energa como fuel oil o vapor.

Costo servicios pblicos

Total de MBTLT1 Costo total de MBT por usuarioc como porcentaje
Mes los servicios pblicos4 de ventas^
% % % %
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003
cambio cambio cambio cambio
Ene,
Feb.
Mar.

Abr.

Figura 20.3 Ejemplo de clculo del costo e indicadores del consumo de servicios pblicos

a La informacin para esta seccin se obtiene en el registro mensual de servicios pblicos (Figura
20.2). b El costo total de servicios, incluido el agua, se obtiene en el mismo registro, c Esta seccin
relaciona el consumo de energa con el nmero de usuarios y se obtiene tambin del registro men
cionado. dLos datos de esta seccin proceden de! mismo registro mencionado.

tacin, seguimiento, control y evaluacin. Una
buena manera de hacer este seguimiento, es esta
blecer un sistema de control que ayude a verificar
si se estn cumpliendo las medidas fijadas.
El programa de conservacin de la energa
debe complementarse con un sistema de contabi
lidad de Ja energa que registre el consumo de la
misma y se pueda com parar con estndares para
determ inar si hay fallas y tom ar !as medidas que
sean necesarias.
462 ! A d m in istra ci n de se rvicio s de alim entacin

Ejercicios 4. Q u piensa usted acerca de este aspecto?

Cm o podra aplicar lo visto aqu en su vida
1. Entreviste jefes de servicios de alimentacin diaria?
para saber sus opiniones acerca de este lema.
Tienen establecido un programa de conserva Bibliografa
cin de la energa? Conocen su consum o de
energa? Cul es la actitud de los empleados Jeinigan, Beth, Gide-tines for energy conservation. Journal
o f Am erican D ietetic A ssociation. A. Dielet. Ass., 79
hacia este aspecto? (-1), 198 .
2. Em pleando una lista de chequeo, haga una
Unklesbay, Nan y Unklcsbay, Kenneth, Energy m anagem ent
auditora en un servicio de alimentacin. Analice in f o o d s c n ice, Westport, AVI Publishing Co., 1982.
los resultados y saque conclusiones.
3. Con base en los resultados de la lista de
chequeo, form ule un plan de accin para dicho
servicio de alim entacin.

Manuales ms comunes en un servicio
de alimentacin
Contenido del captulo 21
Introduccin
C o n sid e ra c io n es g en erale s sobre los
manuales
Tipos de m anuales en un servicio de
alimentacin
Introduccin
E n la adm inistracin existen diferentes he
rram ientas que facilitan las labores de quienes
estn dirigiendo y son dirigidos. Entre tales
herram ientas se encuentran los m anuales, que
son docum entos en los cuales se consignan,
de m anera detallada, clara y concisa, las po
lticas, los procedim ientos y las instrucciones
e inform aciones que se consideran necesarios
y tiles, de acuerdo con el tipo de manual de
que se trate.
En los servicios de alim entacin se pueden
em plear diferentes m anuales, algunos de los
cuales tienen que ver con la direccin del per
sonal, otros con la organizacin, las funciones,
las normas y los procedimientos, y otros, con
los servicios que se prestan. La elaboracin y
aplicacin de dichos m anuales es una de las fun
ciones que le com pete al adm inistrador si desea
simplificar y hacer ms efectiva su labor.
Este captulo est dedicado a describir los
m anuales ms com unes que se pueden emplear
en un servicio de alim entacin. En cada uno de
21
Uso y controles de los manuales
Formato y redaccin de los manuales
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
ellos se describirn los objetivos y se dar una
gua acerca del contenido que pueden tener.
Consideraciones generales
sobre los manuales
Definicin
Los manuales son instrumentos que contienen in
formacin e instrucciones escritas, concretas y sis
tematizadas, sobre actividades tcnicas y adminis
trativas con el fin de que se lleven a cabo de modo
uniforme y con mayor eficiencia y eficacia.
Objetivos
Entre los objetivos que se buscan al elaborar y
emplear manuales, estn:
M antener prcticas tcnicas y adm inis
trativas uniformes.
A lc a n z a r la m s alta p ro d u c tiv id a d
posible.
- Lograr que todos hablen un mismo len
guaje.
4 64 / A dm inistracin de .servicios de alim entacin
Estimular las buenas relaciones humanas
y e] trabajo en equipo.
Definir las responsabilidades del personal,
de acuerdo con el cargo que desempee.
D efinir norm as y procedim ientos uni
formes.
Hay que tener en cuenta que como todo lo
que se emplea en la administracin los manua
les tienen sus ventajas y desventajas, algunas de
las cuales se mencionan a continuacin.
Ventajas de los manuales
E ntre las principales ventajas que tienen los
manuales se pueden mencionar:
Estimulan una accin uniforme y ahorran
tiempo,
Eliminan la confusin e incertidumbre.
D ism inuyen la carga de supervisin y
control.
Permiten simplificar el trabajo.
Evitan la im plantacin de prcticas y
procedim ientos inadecuados.
Evitan la duplicacin de funciones.
- Disminuyen la tendencia a realizar acti
vidades de acuerdo con las preferencias de cada
persona.
Desventajas de los manuales
Pueden llevar a la mecanizacin o robotizacin
de la gente al reducir la tendencia a que cada per
sona acte de acuerdo con sus preferencias. Para
evitar esta situacin, debe drsele participacin
para que introduzca cambios e innovaciones en
las actividades y procedimientos que se incor
porarn a los manuales, sin menoscabo de la
calidad del trabajo. Adems, si no se actualizan
peridicamente, se corre el mismo riesgo de la
mecanizacin o robotizacin.
Tipos de manuales en un servicio
de alimentacin
Los tipos y la cantidad de manuales en un servicio
de alimentacin dependen de su clase, tamao y
complejidad. En unos, como puede ser el caso de
un restaurante escolar, bastar con un solo manual,
en el cual se consignen la organizacin, las funcio
nes, las polticas, las normas y los procedimientos.
En otros, como en un hospital universitario, ser
necesario desagregar esta informacin, emplean
do varios manuales de diversa ndole.
En general, la informacin que debe consig
narse en el manual o manuales de un servicio de
alimentacin es la siguiente:
M isin, objetivos, organizacin, funcio
nes y estructura fsica.
Polticas, normas, procedim ientos ope
rativos.
Direccin del personal.
Bienvenida para los nuevos empleados.
Procedim ientos para el alm acenista o
despensero.
M anejo y mantenimiento de los equipos
Saneamiento y seguridad.
Dietas.
Control de calidad.
A continuacin se describir cada uno de los
manuales mencionados, reiterando que se debe
elaborar un manual separado para cada aspecto
o tener un manual consolidado, segn las nece
sidades especficas. De todas maneras, hay que
tener presente que la palabra manual im plica
que sea manejable, manuable. Por tanto, no debe
tratarse de un docum ento voluminoso. En caso
de que vaya a resultar as, es m ejor desagregarlo
en varios manuales.
M anual de organizacin y funciones
Puede constituir un manual por s solo o incluir,
adem s, las polticas, las normas y los procedi
mientos.
O b je tiv o s
Los objetivos que se persiguen con un manual de
organizacin y funciones son los siguientes:
~~ Tener por escrito las formas de organiza
cin y funcionamiento y los programas.
Asegurarse de que tales aspectos sean
claros, y que los comprenda y comparta todo
el personal.
 M anuales ms com unes en un se/vicio de amenSaciH / 465

Contenido C o n te n id o

Los rubros que puede contener este manual son Este manual puede organizarse de acuerdo con
los siguientes: los subsistem as operativos. Los captulos o sub
M isin y filosofa del servicio de ali divisiones que puede tener, son:
mentacin. I. Compras
Objetivos de servicio de alimentacin. Polticas
Funciones deJ servicio de alimentacin. Normas
Estructura de organizacin del servicio Procedimientos:
de alimentacin; Vveres perecibles
Cartas de organizacin. Vveres semiperecibles
Lneas de autoridad. A rtculos no comestibles
Estructura fsica del servicio de alim en II. Suministros
tacin. Polticas
Flujogram a de actividades. Normas
Servicios que presta el servicio de ali Procedim ientos
mentacin, Recibo
* Planes estratgicos y operacionales. 1. De carnes, aves y pescados
Objetivos y program as especficos para 2. De leche y productos lcteos
el periodo de plancacin a corto plazo (general 3. De huevos
m ente un ao). 4. De frutas y verduras
Intercalaciones con otras unidades. 5. De vveres semi-perecibles
Com unicaciones y reuniones. 6. De artculos no comestibles
A lm acenam iento
Manual de polticas, normas 1. Refrigerado
y procedimientos operativos a. Carnes, aves y pescados y mariscos
b. Leche y productos lcteos
Este manual sirve para detallar la secuencia de c. Fintas y verduras
los pasos que deben seguir uno o varios indivi d. Huevos
duos, con el fin de lograr un propsito especfi- 2. Congelado
co, teniendo en cuenta las polticas y normas o 3. Seco
estndares establecidos. 4. De artculos no comestibles (detallan
do cada tipo de artculo)
O b je tiv o s Despacho
III. Produccin
Los objetivos de este m anual son los que se Polticas
enum eran a continuacin: Norm as
Establecer norm as m nim as de procedi Procedim ientos
m ientos para las operaciones bsicas. 0 C arnes, aves y pescados
A signar funciones y actividades a cargos Leche y productos lcteos
especficos o unidades organizacionales. para Huevos
que queden claram ente especificadas las reas Legum inosas
de responsabilidad. C ereales
Servir de patrn de com paracin para Tubrculos y pltanos
evaluar las actividades del servicio de alim en Frutas y verduras
tacin. Postres y dulces
466 / A dm inistracin de se n n cio s de alim entacin

* Bebidas Concepcin
Productos de panadera - Propsito
* Sopas Sistem a de gestin
IV. Servicio Proceso
Polticas Planeacn del personal
Normas Program a del personal:
Procedimientos Objetivos
Em paque Polticas
Distribucin Procedim ientos
Arreglo del consumo Normas
Eventos especiales Presupuestos
Previsin de la fuerza laboral
Manual de direccin del personal O rganizacin del personal
Anlisis y descripcin de los cargos
En este manual se consigna todo lo relacionado R eclutam iento del personal: p ro ced i
con los procedim ientos, normas y polticas del m iento
personal. Eleccin del personal: proceso
Coordinacin del personal
O b jetivo Socializacin del personal:
Preingreso
Consignar por escrito las polticas, las normas y Induccin
los procedim ientos para llevar a cabo el proceso M etamorfosis (adaptacin)
de direccin de personal, con el fin de que no Comportamiento laboral: comunicacin
haya equvocos, confusiones ni malas interpre y capacitacin
taciones en este proceso. - Direccin del personal
M otivacin
C o n te n id o Remuneracin: poltica de salarios
Bienestar laboral
De acuerdo con lo anterior, este manual puede G estin participativa
gubdividirse en dos partes, a saber: Salud ocupacional
I. Proceso de direccin del personal Control del personal
Polticas Evaluacin del desem peo
Normas D isciplina laboral
Procedimientos: M anejo de reclamos de los trabajadores
* De seleccin A uditora del personal
* De reclutam iento
* De orientacin M anual de bienvenida a los nuevos
D e capacitacin o desarrollo empleados
De evaluacin
II. Estudio de los cargos C om o su nombre lo indica, este manual sirve para
Descripcin de cada cargo que los nuevos empleados se sientan bienvenidos
Especificacin de cada cargo y reciban informacin escrita y til acerca de la
Hojas de trabajo diario organizacin, las polticas, las reglas principales,
Otro contenido que puede tener este manual los procedimientos, los salarios, las prestaciones
es el siguiente: y orientaciones generales. Hace parte del proceso
Introduccin: de orientacin o induccin.

C ontenido
Entre los aspectos que se pueden contem plar en
este manual, se encuentran:
Bienvenida (carta firm ada por el director
o gerente, en facsmil, si es posible).
Nuestra historia..
Nuestros productos-servicios.
C digo de conducta de los integrantes
del servicio de alim entacin (con una breve
introduccin).
C arta de organizacin: general y por
departam entos (si es el caso).
Planos de sucursales, depsitos, otros (si
es el caso).
Planos de la planta y oficinas.
Puestos directivos y departam entales, y
jefes que los ocupen (con retratos de los princi
pales por lo menos).
Polticas de personal (debe ser uno de los
captulos ms amplios: lo que el servicio de ali
m entacin espera del em pleado, y viceversa).
Reglas principales (es importante darles
un carcter ms bien de inform acin que de
rdenes).
Procedim iento de seleccin, contrata
cin y em pleo
Capacitacin
Polticas de ascensos y promociones
A sistencia, retardos, faltas
Avisos que el servicio de alimentacin
requiere hacer y con qu oportunidad
deben darse
Das, procedimientos y formas de pago
Deducciones legales del salario. Prs
tamos
A dm inistracin de sueldos y salarios
Das festivos
Vacaciones
Horarios
Seguros y pensiones
Entrada y salida de personas y artculos
de las oficinas
M edios de prevencin de riesgos pro
fesionales
Normas sobre seguridad social
O rientacin y quejas
M anuales ms com unes en un se/vicio de alim entacin ! 4 6 7
Presentacin personal
S eguridad en el puesto (estabilidad
laboral)
Causas principales de despido
Prestaciones: ideas sobre prestaciones
sociales
Compras a precios especiales
Com pras en otras empresas (descuen
tos)
A lim entacin gratuita a los hijos de
em pleados, o ayuda para ella
Gratificaciones
Servicio de com edor
Club deportivo
Becas, sem inarios, otros
Boletn
Pensiones y jubilaciones
Prestaciones en caso de m atrim onio,
nacim iento de hijos, muertes, otros
O rientaciones generales:
D irectorio telefnico fundamental del
servicio de alimentacin: jefes, depar
tam ento de personal, etc.
HxEnenes m dicos peridicos
Norm as generales de conducta
Relaciones entre el personal
Si pensara usted abandonar este servi
cio de alim entacin...
Cierre del folleto
C a ra c te rstic a s g e n e rales-del fo le lo o
m a n u a l d e b ie n v e n id a
E ste fo lleto , dad a la im portancia q ue tiene
porque es el que ayuda a hacer la induccin de
todo nuevo em pleado, debe tener una serie de
caractersticas entre las cuales se destacan:
Ttulo. D ebe ser am istoso para el nuevo
trabajador.
Formato. D ebe estar hecho con prrafos
cortos, con bastantes encabezados, para facilitar
su lectura.
M rgenes amplios. Para que se facilite su
lectura.
Tipo de letra. Debe ser moderno y claro.
M aterial grfico. Se deben incluir fotogra
fas, dibujos y grficas en abundancia.
4 68 i A d m in istra ci n de se rv ic io s de alim entacin
Tamao. Por tratarse de un manual debe tener
un tamao que sea fcil de manejar y de llevar.
Papel. De la m ejor calidad posible,
El manual debe acompaarse adems de una
tarjeta para que el nuevo empleado pueda soli
citar informes ms am plios sobre algn punto o
hacer com entarios.
M anual de procedimientos
para el almacenista o despensero
D ada la im portancia y delicadeza de las funcio
nes que desempea este empleado, es importante
que se e entregue un manual que le explique,
clara y sencillam ente, los procedimientos que
debe seguir en el desem peo de sus funciones.
Puede extractarse, en parte, del manual de pro
cedim ientos operativos, en lo que respecta al
subsistem a de sum inistros; pero, adems, debe
tener inform acin com plem entaria especfica.
C o n te n id o
El contenido de este manual puede ser el si
guiente:
D escripcin, especificacin del cargo y
hoja de trabajo diario
Polticas y norm as que debe seguir
Procedim ientos para:
Recibir
A lm acenar
* D espachar
Prcticas de saneam iento y seguridad
Normas de conducta
Rgimen disciplinario
Nota: los procedimientos pueden complemen
tarse con dibujos y grficas que le muestren al em
pleado cmo realizar correctamente sus labores.
M anual de manejo y mantenimiento
de los equipos
En este m anual se detalla cmo debe manejarse
y hacer el m antenimiento preventivo a cada pieza
de equipo. En esta form a, cada em pleado sabr
cmo armar, funcionar, desarmar, lavar e higieni
zar el equipo a su cargo. Y el personal encargado
del m antenim iento sabr cundo, cm o y dnde
hacer dicho mantenimiento.
C o n te n id o
Este manual puede contener la siguiente infor
macin:
P olticas y norm as relacionadas con los
equipos. Esto facilitar su uso al personal.
H oja de vida de los equipos (vase figura
21.1). D e esta manera se puede saber cundo se
adquirieron y cundo, cmo y quin ha hecho su
mantenim iento y reparacin. A s m ismo, se po
dr saber cundo es necesario reem plazarlos.
Procedim ientos para:
- A rm ar y desarm ar cada pieza de equipo
(cuando es aplicable).
Operar cada pieza de equipo.
Lavar e higienizar cada pieza de equipo.
P rogram a de m antenim iento preven tivo .
D ebe tenerse para cada piexa de equipo y es
tablecer quin lo hace, qu debe hacerse, cada
cunto, cm o y dnde.
M anual de saneamiento y seguridad
Este manual sirve para ilustrar al personal acerca
de los cuidados higinicos y de seguridad que
deben tener, con ellos mismos, con Jos alimentos
y con los locales y el equipo.
C o n te n id o
D ado que se tratan dos aspectos, se puede sub-
dividir en dos partes, a saber:
L Saneam iento
Prcticas higinicas del personal
Uniformes
A seo personal
Apariencia fsica
Lavado de manos
Procedimiento en caso de enferm edades
infecciosas, heridas o cortaduras
Procedimiento para manipular alimentos
y utensilios
M anipulacin de alimentos
Cuidados higinicos en el recibo, alma-
 M anuales ms com unes en un se rvicio de alim entacin / 469

Nombre del equipo; Marca: Modelo: Serie:

Capacidad: Lugar de origen: N. de inventario:
Vendedor o representante Fecha de D M M
Nombre:________________ adquisicin
Fecha efe Garanta
Direccin:_________ _____
Telfono:_______________ puesta en Termina
marcha

Datos de compra: Descripcin del equipo

{Pedido Licencia Factura) Dimensiones (m)

Peso (kg) Largo Ancho Alto

Datos elctricos
Motores Resistencias
Voltaje de operacin Potencia Ubicacin Caractersticas Ubicacin Caractersticas
PftftAA:...... Amperes:

Datos de gas Datos de vapor

Tipo de gas: ..... ............
Presin de trabajo:....................................
Consumo:
AmmntrlH:
Sistema de seguridad que s e requiere
Datos de agua

Presin de trabajo: . Presin de trabajo:

Consumo:________ Consumo:_______
Fra Acometida:----------- Caliente Acometida:---------
Sistema da seguridad que se Sistema de seguridad que se
requiere:---------------------------- requiere:---------------------------

Caractersticas tcnicas (descripcin general del equipo, materiales, acabado y observaciones):.

Control del mantenimiento

Dependencia Descripcin
Fecha Tipo de mantenimiento que Tiempo en horas Responsable del trabajo
hace el ejecutado
mantenimiento
N ? de De En Opera Super
D M A Elctricc Mecnico Plomera Fro Nombre orden parada reparacin rio visor

Figura 21.1 Modelo de hoja de vida del equipo

4 7 0 t Admiiuxtracin de se n e c io s d r alimentacin

Instrucciones de operacin Aplicaciones y usos del equipo

Rutinas de mantenimiento Gaa Semanal Mensual Bimensual Semestral

Personal
de
operacin

Personal
de
mantenimiento

Figura 21.1 (continuacin)

cenamiento, produccin y servicio de M anual de dietas

alim entos potencialm en te peligrosos
(temperaturas, humedad, tiempo)
Lim pieza y desinfeccin de frutas y
vegetales
Saneamiento de locales y equipos
Procedim iento para barrer y trapear
Limpieza e higienizadn de: paredes,
vidrios, equipo y utensilios (periodi
cidad, c o n ce n tra c i n de so lu cio n es
desinfectantes y procedim iento)
II. Seguridad
Prcticas preventivas de:
Quemaduras
Cortaduras y heridas
Cadas
Rotura de vajilla y cristalera
Incendios
Traumas de colum na
- Procedim iento en caso de presentarse
estos eventos
Bn un servicio de alim entacin h ospitalario
es de gran ayuda tener un m anual de dietas.
Su p ro p sito es servir com o una referen cia
actualizada de la nutricin norm al y clnica
para los m dicos, enferm eros y estudiantes de
m edicina, enferm era y nutricin y diettica.
Se trata de que todo el equipo interdisciplinario
utilice trm inos y m etodologa uniform es en la
atencin nutricional y se mantenga actualizado
en este aspecto. U na gua de la tabla de con
tenido para este manual que puede adaptarse
a las condiciones y necesidades especficas de
la institucin:
Introduccin
N utricin normal
Requerim ientos de caloras y recom enda
ciones de nutrientes
Forma de determ inar jas necesidades de
nutrientes

M en patrn para un adulto durante su
hospitalizacin
A lim entacin y nutricin en el em barazo
y la lactancia
A lim en taci n y n utricin de nios y
adolescentes
A lim entacin y nutricin en geriatra
M odificaciones en consistencia
Restriccin moderada de fibra
Restriccin de residuos
D ieta blanda
D ieta en posoperatorio gstrico
D ieta lquida completa
D ieta lquida clara
D ieta lquida clara quirrgica
G astrocisis
D ietas controladas en: carbohidrato s,
protenas, grasas y caloras
D ieta para diabticos (hipoglcida: nor-
m oclorica o hipocalrica)
Dietas con control de caloras (incl uyanse
listas de intercam bio)
- D ietas con control de grasas
H iperlipoproteinem ias: dieta con control
de protenas. D ieta hiperproteica-hipoglcida.
D ieta restringida en protenas. D ieta con pro
tenas de alto valor biolgico
Dieta sin gluten
D ieta restringida en tiramina
D ieta restringida en fenilalanina
D ietas con control de carbohidratos: dieta
restringida en m ono y disacridos. D ieta restrin
gida en lactosa. D ieta restringida en galactosa.
Electrolitos y m inerales
D ietas modificadas en sodio
Dietas modificadas en potasio
Dietas restringidas en calcio
C ncer y dieta
Sida y dieta
D ietas de prueba
O tras dietas
Anexos
Tablas de peso y talla
Tablas seleccionadas de anlisis de
nutrientes
M anuales ms com unes en un s c n ic io de alim entacin / 4 7 1
M anual de polticas y procedimientos
del servicio de nutricin clnica
En este servicio se recom iendan los siguientes
m anuales:
1, Para e l d e p a r ta m e n to d e n u trici n
y d iettica (servicio d e n u trici n clnica)
Objetivos y funciones
D e sc rip c io n e s y e sp e c ific a c io n e s de
cargos
Polticas y procedim ientos
Quines son responsables de:
Elaborar el program a de mens de dietas
modificadas y especiales
Recetas para dietas
Evaluacin de productos
V nculos con los subsistem as de produc
cin y de servicio, en cuanto a:
T ran sm isi n de las p re scrip cio n e s de
dietas
Distribucin de las bandejas
Com unicacin de errores u omisiones
Visitas a usuarios
Procedim iento para entrevistas y con
sulta
Tarjetas de evaluacin de los usuarios (su
uso y manejo)
Cocinas perifricas o centros de distri
bucin
Relacin con enferm era en cuanto a:
Solicitudes de dietas
Reuniones entre nutricionistas-dietistas,
enfermeras y personal mdico
Otras
2. Para e l t c n ic o , a u x ilia r o a y u d a n te
d e d ie t tica
Este manual es bsicam ente para capacitar al
nuevo personal, pero tambin puede usarse como
gua para los nutricionistas-dieiistas y estudian
tes. D ebe contener:
Introduccin, enfatizando la im portancia
472 / A dm in istracin de se rv ic io s de alim entacin
de su trabajo y la necesidad de atencin y tacto
en el manejo de los usuarios
Descripcin y especificacin del cargo
Descripcin relativa al rea, por ejemplo:
tipo de usuarios, nm ero de camas
Horarios de trabajo
Cmo hablar a los usuarios
Programacin del tiempo
3. Para el d e p a rta m e n to d e e n fe rm e ra
Este manual debe incluir los siguientes tpicos,
siempre que sean aplicables:
Ubicacin de la oficina (del nutricionista-
dietista) y nm eros de telfono
Procedim iento para comunicarse con el
departamento con el fin de informar:
Admisiones
Transferencias
Cancelacin de comidas
Bandejas dem oradas
Cambios de dietas
Bandejas que se deben servir ms temprano
o ms tarde
Bandejas que llegaron tarde
Mens:
Cdigos de color o de otro tipo
M ens selectivos (inform acin y distri
bucin)
Solicitudes de preparaciones o alimentos
que no figuran en el men
Mens de contingencia (usuarios que fueron
admitidos muy cerca de las horas de comidas)
L lam ada al n u tric io n ista -d ie tista por
informacin, consulta, instruccin.
Distribucin de las bandejas
R esponsabilidades de diettica y de en
fermera
Horario de llegada de bandejas
Recogida de bandejas
Procedim iento para bandejas tardas (des
pacho y recogida)
Tcnica para bandejas de enfermos infec
ciosos
M iscelnea
Reemplazos en comidas de diabticos
Refrigerios entre comidas
S olicitud de alim entos especiales y de
papelera
Solicitudes de alimentacin especial por ra
zones de religin u otras solicitudes especiales
C ocinas perifricas (pantry o centro de
distribucin de com idas)
Responsabilidades
Solicitud y uso de alimentos
Lavado de loza
4. P a ra e stu d ia n te s d e n u tric i n
y d ie t tic a
C uando en la institucin h o sp italaria hacen
prcticas estudiantes de nutricin y diettica, es
muy til q ue tengan un manual que les explique
sus deberes y sus derechos, as com o los proce
dim ientos, polticas, normas y reglas que deben
seguir m ientras estn all. El contenido de dicho
manual puede ser el siguiente:
In tro d u cci n , enfatizando su papel y
responsabilidades
Inform acin relacionada con el rea: tipos
de usuarios, nm ero de pacientes
Inform acin sobre productos especiales
para dietas
Inform acin sobre entrevistas y consul-
tora a usuarios (durante cunto tiem po debe
visitar o entrevistar al usuario en compaa del
nutricionista-dietista, antes de hacerlo solo)
N m ero de usuarios por el cual ser
responsable
Procedim iento para chequear m ens y
supervisar el personal de servicio
Registros que debe llenar y archivar
Control de la cocina perifrica y de la
distribucin
D ilogos o entrevistas con el nutricionis-
ta-dietista responsable
Participacin en la evaluacin de la ali
m entacin por parte de los usuarios
Participacin en reuniones inierdiscipi-
nartas
D eberes y derechos
C digo de tica profesional

M anual de control de calidad
Este manual sirve para consignar los objetivos y
estndares de calidad, as com o las herram ientas
y procedim ientos que se van a seguir para hacer
las m ediciones de calidad, en un program a de
control total de calidad. El contenido est deter
m inado por la amplitud que tenga et programa
y la com plejidad del m ismo y est regido por la
norm a ISO 9000.
Uso y controles de los manuales
Los m anuales son valiosos slo en la medida
en que se usen y apliquen com o control. Por
tanto, es bueno seguir las pautas que se sealan
a continuacin.
Uso de los manuales
Los manuales deben:
M antenerse a la m ano y ser fcilm ente
accesibles.
M arcarse claramente.
- Estar disponibles para todos aquellos a Usar de preferencia pastas de argolla, pues
quienes van dirigidos.
U sarse com o un instrum ento de com u
nicacin.
Em plearse en la orientacin y capacita
cin de personal supervisor.
Tener un juego com pleto de originales en
un sitio seguro.
Facilitar que todo el personal encuentre
la referencia de una poltica o procedim iento
especfico.
Controles del uso de los manuales
Para controlar el uso de los m anuales es nece
sario:
M a n te n e rlo s a c tu a liz a d o s . Se debe
escribir la fecha de las revisiones. Las hojas
v ie ja s d e b en e lim in a rse o a rc h iv a rse para
referencia.
Revisar y evaluar el m anual por lo menos
una vez al ao.
M anuales ms comunes cu un se/vicio de alim entacin i 473
Enviar copias de todos los nuevos pro
cedimientos y polticas a todas las reas que lo
requieren.
Formato y redaccin de los manuales
Es muy importante que los manuales sean agra
dables a la vista y que su formato y redaccin
faciliten su uso p or parte de quienes deben
em plearlos en sus labores. Los aspectos ms
im portantes que se deben tener en cuenta se
mencionan a continuacin.
Formato
Hay que decidir qu formato se va a em plear A
modo de gua se sugiere:
Emplear papel tamao carta, ya que puede
reproducirse fcilm ente.
Imprimir en forma clara y fcil de leer y
ser tan conciso como sea posible.
Espaciar adecuadam ente.
Escribir bien los encabezam ientos y uti
lizar un formato estndar para stos.
permiten agregar y quitar hojas fcilmente.
Numerar las pginas despus de terminar,
porque as se pueden insertar las que se vayan
ideando.
Redaccin
Existen numerosas m aneras de redactar los m a
nuales y dicha redaccin depende tambin del
tipo de manual de que se trate. En las pginas
siguientes se encuentran modelos de redaccin
y presentacin de m anuales de procedimientos
(vanse figuras 21.2 a 21.4). Al escribir los pro
cedimientos, cada paso debe detallarse de forma
cuidadosa y completa, por ejemplo:
No escriba solamente: corte en cubos ,
sino: corte en cubos de 1 cm .
N o escriba: lim pie muy bien la gaveta,
sino: saque la gaveta del mueble y remjela con
agua jabonosa y cepillo, estrguela por todas
partes, enjuague bien y squela .
474 / Adm inistracin d e s e / v i c i o s d e alim cm acin

VI Parte: Direccin del personal

Captulo 6: Evaluacin de empleados

Procedimiento 1: Desempeo en el trabajo

Propsito: establecer el procedimiento que debe seguirse para mantener informado a cada empleado de
su desempeo en el trabajo, su progreso personal y las normas de la unidad donde trabaja.

Poltica: la evaluacin e s responsabilidad dei jefe inmediato del empleado.

Todas las sesiones de evaluacin deben hacerse en privado.

Nota: si ia situacin lo amerita, puede solicitarse que una persona de rango superior est presente
durante a entrevista.

Accin Responsable Nota

Al empleado en periodo de prueba se lo
t. Elabore un calendario anual de evaluar cada 15 das. A los dems,
Jefe inmediato
evaluacin para cada empleado. por lo menos una vez cada 6 m eses.
2. Informe al empleado sobre la Informe al superior sobre el calendario de
Jete inmediato valuacin
lecha de la sesin de evaluacin.

3. Informe al empleado la razn y la

Jefe inmediato
naturaleza de la evaluacin

4, Use los formularios de evaluacin

como gua para entrevistar al Jefe inmediato
empleado.

5. Registre la evaluacin en ei Si e empleado se rehsa a firmar,

formulario diseado con este fin, registre este hecho.
y pdale al empleado que la lea y Jefe inmediato
escriba sus inicales, indicando que VI 6 1
ha comprendido lo escrito. Pgina 1

Figura 21.2 Ejemplo de una hoja de un manual de procedim ientos

R esum en manuales tengan ventajas derivadas de los mis

Existe una diversidad de m anuales que pueden
emplearse en un servicio de alim entacin, con
el fin de servir conno instrum entos que contienen
informacin e instrucciones escritas, concretas
y sistematizadas para m antener y llevar a cabo
actividades tcnicas y administrativas uniformes,
que permitan alcanzar m ayor eficiencia y eficacia
en la ejecucin del trabajo.
Los objetivos que persiguen los manuales son:
estandarizar los procedim ientos, lograr mayor
productividad, evitar confusiones y malos enten
didos y servir como patrn de comparacin de la
actuacin. Estos objetivos conducen a que dichos
mos; no obstante, es necesario evitar desventajas
tales com o su obsolescencia y la robotizacin del
personal, por no dejarle expresar su actividad.
Entre los tipos de manuales que se pueden
tener en un servicio de alimentacin estn: I)
de organizacin y funciones; 2) de polticas y
procedim ientos; 3) de direccin de! persona!;
4) de bienvenida para nuevos empleados; 5) de
procedimientos para el almacenista o despensero;
6) de m anejo y mantenimiento del equipo; 7) de
saneamiento y seguridad; 8) de dietas; 9) de po
lticas y procedimientos del servicio de nutricin
clnica; 10) de control de calidad. Cada uno de
estos tpicos puede constituirse en un manual por
 M a n u a l e s m s c o m u n e s e n u n s e r v ic io d e a H in e n U ici n S 475

Procedimiento para la entrega y devolucin de la bandeja en cada servicio o unidad

1. Cada unidad de enfermera asume la responsabilidad de entregar las bandejas a los pacientes.

a. La secuencia de entrega debe fijarla el enfermero jefe y permanecer igual todos los das.

b. Ei enfermero jefe asigna una persona para recoger e! carro con tas bandejas de su unidad.

c. Tocio el personal de enfermera de la unidad participar en la entrega de bandejas.

d. El centro de distribucin o cocina perifrica notificar a cada unidad de enfermera cuando las
bandejas estn listas.

e. No s e aceptarn pedidos de nuevas dietas por telfono durante la servida de las comidas.

f . _______________________________________

g. --------------------------------------------------------------

2.Devolucin de las bandejas a fa cocina perifrica {o a la cocina centra!)

a.Las bandejas de los pacientes que tengan control de consumo de nutrientes se marcarn con
una tarjeta roja y las chequear a persona designada por el departamento de diettica, tan
pronto como ellos hayan comido. Esta persona escribir un visto bueno en la esquina de la
bandeja, con marcador rojo, para indicar que fue chequeada.

b.Las bandejas no deben apilarse ni quitarse nada de las mismas cuando s e recogen.

c.Todas las bandejas sucias deben devolverse a la cocina perifrica despus de cada comida, tan
pronto como sea posible.

d. ____________________________________

e.

Figura 21.3 Ejemplo de una hoja de un manuai de procedimientos

s mismo o ser un captulo o parte de otro manual,
de acuerdo con ei tipo de servicio de alimentacin
que se trate y de su complejidad.
Para que los m anuales sean verdaderamente
valiosos deben tener un uso adecuado y contro
lado. A s mismo, debe tenerse cuidado al selec
cionar el form ato de ios mism os, para facilitar
su manejo, control y actualizacin.
Ejercicios
1. Solicite manuales de diferentes tipos en varios
servicios de alimentacin y analcelos. Qu opina
de: su presentacin? Su contenido? Su redac
cin? Estn fcilmente disponibles para las per
sonas que los requieren? Cundo se actualizaron
por ltima vez? Las personas implicadas conocen
y usan los manuales? S se trata de un hospital:
hay manual de dietas? P orqu s o no?
2. Elabore la tabla de contenido para un m a
nual (escoja el que desee) y redacte uno o varios
procedimientos para el mismo.
3. Entreviste a personas que hayan redac
tado manuales: Cul es su opinin sobre los
mismos?
4. E ntreviste a personas que tengin que
seguir instrucciones de un manual; Cul es su
opinin sobre dichos manuales?
47 6 / A d m in istra ci n de se rv ic io s de alim entacin

Asunto: Limpieza de la mquina tajadora de carnes

Poltica: todos los equipos que se usen en el subsistema de produccin deben mantenerse en ptimas
condiciones higinicas, especialmente aquellos que son difciles de limpiar, para evitar la proliferacin
de microrganismos patgenos.

Procedimiento

1. Lleve la mquina tajadora al sumidero o pozuelo.

2. Llene el pozuelo con agua jabonosa concentrada (use guantes si e s necesario).

3. Rena as herramientas necesarias para desarmar la tajadora, as como toallas limpias y estriles,
esponjinas de limpieza y cepillos.

4. Desatornille la tajadora para retirar las parles.

5. Introduzca las partes en el agua jabonosa, con excepcin de la cuchilla.

6. Tome cuidadosamente la cuchilla y pngala en una canastilla para pasarla por la mquina lavaplatos,
junto con las otras partes pequeas que tocan el alimento.

7. Con el cepillo y la esponjilla limpie muy bien todas las paites de la mquina {use un cepillo de dientes
para las esquinas y sitios difciles de alcanzar).

8. Lave bien con el agua jabonosa.

9. Lave las partes que no pasaron por la mquina lavaplatos y enjuagelas con una preparacin
desinfectante (siguiendo las normas de concentracin establecidas).

10. Enjuague cuidadosamente y seque con la toalla limpia y desinfectada.

11. Haga chequear la mquina por el supervisor.

12. Reensamble la tajadora con las partes que s e lavaron en la mquina lavaplatos.

13.Ponga la tajadora en su sitio y tpela con una cubierta limpia, asegurndose de limpiar primero el sitio.

Figura 21.4 Ejemplo de una hoja de un manual de procedimientos

Bibliografa

Del Pozo, Csar, G uia p a r a la elaboracin de manuales de

organizacin y fu n cion es y d e norm as y procedim ientos
del sen 'icio de alim entacin y diettica d el hospital,
Panam, M im eo, 1981.
Gjoss, Al va, F oodservice m anagem ent handbook fo rfiea lth
care facilities, Calgary, Rigro, 1984.

Preparacin del servicio de alimentacin
p a ra desastres y emergencias
C ontenido del c a p tu lo 22
Introduccin
Concepto de desastre y emergencia
Tipos de desastres y em ergencias
Introduccin
L a s emergencias y los desastres han acompa
ado al ser humano a lo largo de su historia. Los
tipos de desastres y em ergencias son de variada
ndole terremotos, inundaciones, deslizamien
tos, explosiones, incendios, intoxicaciones ,
unos provocados por el hom bre y otros no, pero
todos causantes de innum erables problemas de
tipo socioeconm ico y psicolgico en las com u
nidades afectadas.
Las instituciones donde funcionan servicios
de alimentacin tambin estn propensas a su
frir o enfrentar desastres y emergencias; y de la
forma como estn preparadas para afrontarlos,
depender que sufran m enos y sean capaces
de salir adelante con m enores tropiezos. El
gerente o adm inistrador debe tener, entonces,
un plan para tales eventos, que haga parte del
pan general para desastres y emergencias de la
organizacin a la cual pertenece.
Este captulo est dedicado a tratar el tema de
los desastres y las em ergencias y la forma como
1 Organizacin Panamericina de la Salud, Logstica y gestin de suministros humanitarios en el
D. C OPS/OMS, 2001, p. 1.
22
Preparacin del servicio de alimentacin para
desastres y emergencias
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
debe prepararse un servicio de alimentacin para
afrontarlos.
Concepto de desastre y emergencia
Los desastres y emergencias se clasifican en:
internos incendios, huelgas, apagones, intoxi
caciones o infecciones alimentarias y externos
-terrem otos, accidentes de diversa ndole, inun
daciones, deslizamientos, guerra y otros.
Un desastre lo define el Pequeo diccionario
Larousse como: "una desgracia grande, calami
dad ; y una emergencia como lo que acontece
cuando, en la combinacin de factores conocidos,
surge un fenmeno que no se esperaba .
L a OM S d efin e un desastre com o: "u n a
situacin de ruptura del funcionamiento normal
de un sistema o com unidad cuyos efectos en las
personas, as com o las prdidas y daos m ate
riales o am bientales, sobrepasan la capacidad
de esa sociedad o comunidad para responder o
recuperarse de la situacin .1
Lo que determ ina que una situacin pueda
sccol salud, Washington
478 / Adm in istracin de sc iv c o m de alim entacin
catalogarse como un desastre o com o una em er
gencia es, generalmente* el grado de desarrollo
de las com unidades.
Todas las com unidades se ven enfrentadas
-en mayor o en m enor medida a emergencias
y desastres, y aunque normalmente cuando ocurre
una o ambos se suele recibir ayuda, es muy imper-
tante que aprendan a depender de s mismas para
afrontar cualquier situacin de este tipo.
Cuando se trata de una institucin, existen
m s fac ilid a d es p a ra p re p a ra rse p ara estas
contingencias, porque su personal se encuentra
congregado y es posible capacitarlo y concien
ciarlo con tal fin; as mismo, se pueden planear
y alm acenar los recursos necesarios para hacer
frente a dichas contingencias.
No obstante lo importante de esta tarea, no to
das las instituciones tienen planes bien elaborados
y probados que les permtan estar preparadas para
casos de desastres y emergencias. De all que sea
necesario llam ar la atencin de los servicios de
alimentacin sobre este tema, porque a ellos les
compete satisfacer una de las necesidades bsicas
del sector humano, com o es la alimentacin, la
cual se convierte en algo fundamental en momen
tos de crisis, puesto que en ese momento adquiere
innumerables significados de tipo socioeconmi
co y psicolgico, adems de su significado propio
com o fuente de nutricin y de salud.
Tipos de desastres y emergencias
Un servicio de alim entacin puede verse enfren
tado a dos tipos de desastres o emergencias, a
saber: internos y externos.
Desastres o emergencias internos
Son desgracias, calam idades o sucesos repen
tinos que ocurren dentro del m ism o servicio o
institucin, entre los cuales ios ms comunes
son: infecciones o intoxicaciones alimentarias,
apagones, incendios y huelgas.
Infecciones o in to xica cio n es a lim en ta ria s
Tienen probabilidad de ocurrir en el servicio
de alim entacin, especialm ente si 110 se tiene
un program a de proteccin de alimentos (vase
captulo 12).
A pagones
Los cortes de electricidad pueden presentarse
en cualquier m om ento y causar innumerables
problem as. De all la necesidad de estar prepa
rados para ellos.
In c e n d io s
D adas las caractersticas de los servicios de ali
m entacin, existe siem pre un peligro potencial
de incendios (vase captulo 13). Tambin puede
ocurrir este peligro p o r el carcter de la institu
cin donde funciona el servicio, por ejemplo,
em presas textiles y em presas productoras de
papel y de m ateriales inflamables.
H u e lg a s
Son hechos que ocasionan una situacin de
emergencia. Pueden ser huelgas especficas del
personal del servicio de alimentacin o generales
del persona] de la institucin. A diferencia de otras
emergencias y de algunos incendios internos, ge
neralmente se sabe con anticipacin cundo van
a ocurrir; por tanto, hay tiempo para prepararse.
A s m ism o, hay que recordar que cuando este
hecho ocurre, dura ms que la mayora de las otras
situaciones y resulta muy costoso.
Desastres o emergencias externos
Com o su nom bre lo indica, son calamidades que
ocurren fuera de la institucin o del servicio de
alim entacin, pero que los afectan especial
mente a los de tipo hospitalario donde llegan
m u ch as de las p erso n as a fe cta d a s . Estos
desastres pueden ser naturales, como terrem o
tos, nevadas, inundaciones, sequas; o pueden
ser provocados, com o explosiones, accidentes
masivos de trnsito, incendios y otros.
Los planes para afrontar desastres y em er
gencias externos se disean con el fin de ayudar
 Prep ara cin del servicio de alim entacin para desasn es v em ergencias 479
a salvar vidas y evitar que se genere el caos
y el pnico, los cuales podran producir una
situacin m s seria que el m ism o desastre o
em ergencia.
En ambos tipos de desastres o emergencias,
no hay sustituto para la preparacin y accin
oportunas, pues tales hechos pueden ocurrir en
cualquier momento, en m uchas formas y grados
variados de intensidad.
Con el fin de asegurar flexibilidad y motivar
el ingenio para ajustarse a las necesidades de
una situacin especfica, el plan debe agilizar
las com unicaciones, ubicar a los damnificados
y proporcionar pautas generales que dependen
de la iniciativa y eficiencia de los departamentos
que suministran norm alm ente los servicios.
Preparacin del servicio
de alimentacin para desastres
y emergencias
L o p rim ero que debe h a ce r un serv icio de
alim entacin con el fin de prepararse para una
em ergencia o desastre, es definir claram ente su
papel en el mismo, como parte integral del plan
para emergencias o desastres de la institucin
o comunidad de ia cual hace parte. Con tal fin,
puede elaborar y responder un cuestionario de
evaluacin acerca de qu tan bien preparado
est para dichas situaciones. En la figura 22.1
se presenta un ejem plo de dicho cuestionario,
el cual debe adaptarse a la situacin especfica.
Despus de diligenciarlo, hay que revisar, paso
a paso, el plan general. Los factores que deben
considerarse en dicha revisin son:
Capacitacin del personal
O rientacin en servicio
Polticas y procedim ientos
N aturaleza dei desastre o em ergencia
Interno
* Externo
Duracin del desastre o emergencia
Estado de:
* Equipo
* Personal
Suministros
D isponibilidad de alim entos
Prioridades en cuanto a las personas que
deben alimentarse
Necesidades nutricionales de los grupos
Capacitacin del personal
La capacitacin del personal para casos de d e
sastres o em ergencias debe com enzar durante el
periodo de orientacin o induccin. Para ello, se
le puede suministrar copias del plan, ensearle
las rutas de evacuacin y la ubicacin y uso de ios
extintores y explicarle sus responsabilidades.
En las orientaciones de seguimiento, se puede
evaluar ia retencin de conocim ientos mediante
un examen sencillo, para corregir inm ediata
mente las fallas.
Una vez que el em pleado est familiarizado
con el plan, debe participar, de m anera obligato
ria, en dos sesiones anuales de capacitacin. La
tabla 22. i m uestra un ejem plo de un bosquejo
de programa de capacitacin para preparar a las
personas que trabajarn en un servicio de alimen
tacin durante un desastre, y la abla 22.2 es un
ejemplo de una sesin de dicha capacitacin.
Las polticas y procedimientos para la induc
cin y las sesiones de capacitacin deben estar por
escrito y revisarse anualmente. As mismo, deben
ubicarse copias de dichas polticas y procedimien
tos, as como de los planes y rutas de evacuacin
en un sitio permanente, accesible y visible, en
todas las carteleras del departamento.
Dirigido al personal de un servicio de al i -
mentacin
Naturaleza del desastre o emergencia
El plan que se vaya a seguir depende de la natura
leza del desastre o em ergencia. En el caso de los
desastres o em ergencias internos, los principales
aspectos que se deben tener en cuenta dependen
de la causa, a saber:
In fe c c io n e s o in to x ic a c io n e s
a lim e n ta ria s
Cuando se presenta un brote de enferm edad
producida p o r alim entos, es necesario estar
4 80 / A d m in istracin cle se rv ic io s de alim entacin

Departamento: _ ------- -------- -------------------------------------- . ..............

F echa:---------------------------------------------------------------------------------- ------ ----------------------- ........
Persona entrevistada: _________

1. Existe un plan departamental para desastres? ,.............. .........................................................................

2. Cundo ocurren normalmente los desastres o emergencias? .........

a) En horas de funcionamiento del servicio_____________ b) En otras horas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3. Dnde s e ubica el plan de emergencias del servicio?______________________ _______ ________

4. Estn formulados los pasos del plan?______________ Cules son?__________________________

5. A quin informa el servicio de alimentacin acerca de su plan y grado de preparacin para los
d esastres?----------------------------------------------------------------------------------------------.--------------------- -

6. Qu s e informa?

7. Hay disponible una forma de reporte o lista de chequeo para casos de emergencia o desastre:

a) en el seivicio?--------------------------- b) en la casa del administrador?--------------------------------

8. Quin(es) est{n) capacitado(s) para activar el plan?

9. Se incluye el plan para desastres y emergencias en la orientacin de nuevos empleados?.............

10. Hay polticas y procedimientos escritos sobre el papel del seivicio de alimentacin en desastres y
emergencias?-------------------------------------------------------------- -------------------------------- ------------------

11. Se hace un simulacro de preparacin para desastres por lo menos dos veces al ao?_________

12. Enumere los pasos para implemervtar los planes para desastres/emergencias: _______ mi

13. Enumere:

a. Necesidades de personal:_____________________________
b. Necesidades de equipos: __________________ ___ ____
c. Suministros (disponibles o necesarios):__________________

14. En caso de una emergencia y/o desastre, quin maneja?:

a. Las comunicaciones de afuera hacia adentro del servicio?--------------------------------------------------

b. Las comunicaciones de adentro hacia afuera del servicio?________________________________

15. Quin puede hablar con la prensa?

16. Enumere algunos problemas interdepartamentales serios que puedan entorpecer el plan para
emergencias y desastre ________________________________________________________________

17. Si no hay un plan disponible, o ei plan existente no est claro, formule uno en un plazo de una
semana.____________________________________________________________________________________

Figura 22.1 Cuestionario para evaluar la preparacin del servicio de alimentacin para desastres
y emergencias
 P rep a ra ci n del s e iv ic io de alim entacin p a ra desastres y em ergencias i 48 1

T a b la 22.1 Bosquejo de un program a de capacitacin para afrontar emergencias y desastres

La capacitacin del personal es una parte integral de un plan para afrontar emergencias y desastres en un
servicio de alimentacin. Cada empleado debe estar consciente de su papel en dicho plan. tipo especfico y
la cantidad de capacitacin dependern del plan y de si se capacitarn otras personas diferentes a las que ya
estn familiarizadas con el servicio de alimentacin.
/, Planeacin de la alimentacin de emergencia
1. Papef y responsabilidad del servicio de alimentacin
2. Objetivos de la alimentacin institucional o grupal en casos de desastres o emergencias
3. Tareas involucradas
4. Deberes y responsabilidades del personal dei servicio de alimentacin
a. Supervisor
b. Cocineros o chefs y ayudantes de los cocineros
c. Ayudantes generales
5. Coordinacin con el plan general de la institucin o comunidad y con otras agencias privadas y del gobierno
6. Sistem as de informacin y comunicacin.
H. Principios de alimentacin en casos de desastres y emergencias
1. Importancia de fa alimentacin
2. Requerimientos nutricionales
3. Prioridades de alimentacin
4. Alimentacin de grupos vulnerables
a. Madres embarazadas y jactantes
b. Nios pequeos
c. Ancianos
d. Enfermos
e. Personas con necesidad de una alimentacin teraputica
III. Preparacin de alimentos en grandes cantidades
1. Interrupcin de servicios pblicos y no disponibilidad de facilidades de coccin
2. Con recursos limitados
a. Uso de ios equipos disponibles
b. Uso de equipo improvisado
c. Uso de recetas estandarizadas previamente
IV. Cmo pesar y medir alimentos en grandes cantidades
1. Uso de latas, baldes y otros recipientes
2. Uso de medidas estandarizadas
3. Identificacin de las medidas ms apropiadas y fciles de usar
4. Famliarizacln con las capacidades de los recipientes
V. Principios de proteccin de alimentos
1. Higiene personal
2. Fuentes seguras de alimentos
3. Almacenamiento seguro de alimentos
4. Preparacin segura de alimentos
5. Servida de los alimentos
6. Cuidados en los sectores de preparacin y servida de los alimentos
7. Cuidado de los equipos
8. Disposicin de basuras y desperdicios
9. Purificacin del agua
10. Procedimiento para el lavado de lo2a y utensilios
VI. Reglas de seguridad
1. Prevencin de accidentes
2. Uso de los extintores
VII. Alimentacin improvisada
Preparacin de una simulacin de un servicio de alimentacin sencillo, que sirva para hervir agua y cocinar.
Para ello se debe:
1. Usar bloques de cemento, ladrillo y otros materiales
2. Usar latas de aceite
3. Usar carbn o madera para hacer fuego
4 8 2 / A dm inistracin tle se rv ic io s de alim entacin

T ab la 22.2 Ejemplo de una sesin de capacitacin para enfrentar desastres o em ergencias en un

servicio de alimentacin

Capacitacin para: Todos los em pleados d e l servicio de alim entacin

Fecha: Dos veces al ao: enero y julio

Hora: 9:30-10:30 a.m.
2:00-3:00 p.m.
Lugar: Sala de conferencias del servicio de alimentacin
Tema: Preparacin para desastres planes para afrontar desastres
internos y externos
Propsito: Capacitar todo el personal acerca de sus responsabilidades en
caso de desastres
Objetivos: Al finalizar la sesin, los empleados sern capaces de:
Diligenciar el formulario de evaluacin con un 90% de
exactitud
Identificar sus responsabilidades en caso de desastres
internos y externos con un 90% de exactitud
Identificar la ubicacin de los extintores, rutas de evacuacin y
mensaje codificado para incendios, con 100% de exactitud
Desarrollar autoconfianza en el desempeo de su papel en
caso de desastres
Mtodo de capacitacin: Conferencia, discusin, demostraciones, simulacros
Ayudas educativas: Proyector de acetatos, pelculas, extintores, alarmas,
mensajes
Referencias: Manual de atencin de desastres Cruz Roja
Manuales para atencin de desastres Naciones Unidas
Plan del servicio de alimentacin para afrontar desastres
Plan de la institucin para afrontar desastres
Evaluacin: Pruebas escritas y simulacros
Habilidades cognoscitivas necesarias para cumplir el objetivo

preparados para: a) encontrar qu com ida y
preparacin especfica del men pudo haberlo
causado; b) determ inar el m icroorganism o o
agente causante def brote; c) establecer dnde y
cm o se contam in el alim ento; y d) identificar
las oportunidades de contam inacin o prolifera
cin microbiana de los alimentos.
Para hacer esto, un equipo de investigadores
- o comit de in f e c c io n e s - , debe entrevistar a
las vctimas y visitare? servicio de alimentacin
para entrevistar al gerente o administrador y a los
empleados, lom ar m u e s t r a s de las preparaciones
sospechosas si todava hay disponibles y
chequear las condiciones sanitarias.
Como m uchos microorganismos se alojan en
el cuerpo humano, las personas que prepararon
3a com ida o preparaciones sospechosas, deben
exam inarse para detectar enferm edad aguda o
reciente y la presencia de portadores.
Tam bin deben tom arse m uestras de las
superficies de m esas, tablas de cortar y otro
equipo de preparacin para determ inar si estn
contam inados y con qu.
Es muy im portante que la adm inistracin y
todos los em pleados colaboren al mximo con el
equipo investigador, para clarificar las causas del
incidente y evitar su repeticin en e! futuro.
La m ejor m anera de evitar que ocurra un
brote de enferm edad alim entaria es tener un
program a de proteccin de alimentos (recurdese
lo dicho en el captulo 12). Adems, se pueden
seguir estas recomendaciones:
 P r e p a r a c i n (Je! s c n 'i c i o d e a lim e n ta c i n p a r a d e s a s n e s
Invitar al departamento o servicio local de
salud para que asesore eJ programa de proteccin
de alimentos. Tambin se le puede pedir que
hable a los em pleados del servicio de alim enta
cin sobre aspectos de m anipulacin higinica
de los alimentos.
Buscar la asesora y cooperacin de las
autoridades de salud en aspectos de saneamiento
y salud, antes de que ocurra un brote,
~ Guardar, diariamente, una pequea mues
tra de todas las preparaciones hechas con alimen
tos potencialm ente peligrosos. D ebe tomarse en
el sitio de distribucin, una vez term inada sta y
guardarla refrigerada por 24 a 48 h. En esta for
ma, si ocurre un brote de infeccin o intoxicacin
alim entaria, se puede detectar su origen.
Notificar rpidam ente a las autoridades
de salud (o al comit de infecciones, si lo hay),
cuando haya un brote o sospecha de brote y
tom ar una m uestra de cada preparacin para
analizarla.
A pagones
Cuando no se tiene una planta elctrica auxiliar
y se produce un corte del fluido elctrico que se
espera que sea largo, se debe tener presente:
Estar preparados. Es necesario establecer
procedim ientos de em ergencia y hacer sim ula
cros frecuentes, no anunciados.
T ener a m a n o p r o v is io n e s a d e c u a d a s 1.
utensilios desechables, alim entos enlatados y
deshidratados, lmparas de pilas.
Agrupar los alimentos. De esta manera se
puede establecer prioridades acerca de cunto
tiempo se pueden conservar. Adems, se deben
sellar tantos congeladores y enfriadores como
sea posible.
Abrir poco las puertas de refrigeradores y
congeladores. Se debe averiguar de antemano
dnde se puede conseguir hielo seco.
Usar rpidamente los alim entos perecibles.
Si los congeladores com ienzan a descongelarse,
hay que cocinar los alimentos que hay all alm a
cenados y servirlos to ms pronto posible.
Tener un radio de pilas. Con el fin de escu
char noticias.
y e m e r g e n c ia s / 483
A v e rig u a r a lte r n a tiv a s de s iste m a s de
refrigeracin an tes de necesitarlos. Se debe
indagar si los proveedores pueden prestar carros
refrigerados, preguntar acerca de las facilidades
de alm acenam iento en el rea y hacer arreglos
con otras instituciones para alm acenar o co
c in a r-a lim e n to s , si es necesario.
Tener m ens elaborados para esta contin
gencia. Hay que asegurarse de que haya siempre
suficientes alimentos en reserva para esta em er
gencia por lo m enos para dos das. Se deben
rotar y actualizar.
In c e n d io s
Lo mejor para evitarlos es tener un programa de
prevencin de accidentes (vase captulo 13).
Para estar preparados, se debe:
Tener extintores apropiados en todas las
reas donde haya probabilidad de incendios.
Deben ser accesibles y visibles, pero no estar
muy cerca de los sitios con mayores probabi
lidades de incendios, para que sean accesibles.
Hay que recordar que slo sirven para incendios
muy pequeos y que se debe llam ar a los bom
beros antes de que prueben ser inadecuados. El
telfono de stos debe estar fcilmente visible
al pie del aparato telefnico.
Tener otro tipo de equipo de deteccin de
incendios. C on el fin de alertar al personal
por ejemplo, detectores de humo y varias
clases de sistemas de rociadores que se activen
con el calor.
Capacitar al personal en el manejo de los
extintores. Se debe asignar a una persona !a res
ponsabilidad de dirigir las acciones en caso de in
cendio y procurar que todo el personal sepa quin
es. A s mismo, es im portante hacer que todo el
personal conozca las rutas de evacuacin.
Hacer sim ulacros de incendio. Deben hacer
se dos veces por ao com o mnimo, para probar
la efectividad del plan y de los equipos, as como
de la capacitacin del personal.
H u e lg a s
Cuando se sepa que hay posibilidad de una
484 / A dm inistracin de s e rv ic io s de alim entacin
huelga, debe nombrarse un comit que planifique
los detalles con un representante del servicio de
alimentacin. Una vez dado el hecho, este comit
establecer un centro de operaciones manejado
por personal adm inistrativo clave durante las
24 h del da.
Los aspectos fundam entales son el servicio a
los usuarios y las provisiones para el personal. En
un hospital, puede ser necesario cancelar adm i
siones electivas y servicios de consulta externa,
as como restringir el nm ero de personas que
pueden com er dentro de la institucin.
S no hay personal disponible para realizar
funciones crticas, debe tenerse un plan para
em plear personal tem poral. Hay que enviar vo
luntarios que estn dispuestos a ayudar a todos
los departamentos, los cuales pueden provenir
de grupos voluntarios, religiosos y polticos, m
dicos y otro personal, cnyuges de empleados,
vendedores y estudiantes, y tener tambin planes
para alojarlos en caso de que deban pernoctar,
Hay que tener, as mism o, polticas de rem u
neracin para el personal que no est en huelga y
formas de identificarlo adecuadamente, as como
garantizar su seguridad.
La provisin de alimentos y suministros debe
comenzar con suficiente anticipacin a la huelga,
pues no habr acceso una vez que sta comience.
La disponibilidad de alim entos procesados debe
ser tal, que garantice el abastecim iento durante
todo el periodo de la huelga generalm ente
para 30 a 45 d.
Se deben planear m ens fciles de preparar
y que llenen las necesidades nutricionales de
los usuarios. El ciclo de mens debe reducirse
de 4 a 5 d y si es selectivo debe cambiarse por
uno no selectivo. H ay que preferir los platos
ms populares.
Es necesario establecer un archivo de recetas
estandarizadas, que se puedan utilizar en em er
gencias, escritas de una m anera muy sencilla,
para que las pueda usar incluso el personal de
voluntarios.
En el caso de desastres o em ergencias de
tipo externo, el servicio de alimentacin debe
seguir los lineam ientos del plan general para
desastres y em ergencias de la institucin, y si
hay nutricionista-dietista, debe participar en el
comit de em ergencias de la misma.
Estado de los equipos
Si el desastre o em ergencia produce interrupcin
de los servicios pblicos, debe tenerse en cuenta,
en lo que atae a la electricidad, lo mencionado
en la seccin sobre apagones. En cuanto al agua,
debe haber un plan de fuentes alternativas de
agua potable. A s mism o, debe haber una buena
provisin de utensilios desechables, desinfectan
tes y artculos de limpieza.
Empleados disponibles
El plan para desastres y emergencias debe incluir
varias contingencias a la vez. Si ocurre cuando la
mayora del personal est laborando, puede no ha
ber necesidad de llamar a nadie ms. El plan debe
sealar el nmero de personas que se necesita, as
como la necesidad de suministrarles alimentacin
y alojamiento y el pago de horas extras o tiempo
compensatorio despus del desastre.
Si el desastre ocurre cuando los empleados
no estn trabajando, se debe tener planeado a qu
grupo se llam ar y qu persona del servicio de
alim entacin se encargar de hacer las llamadas.
Para sim plificar este proceso, la ciudad se puede
subdividir en zonas y enumerar las direcciones y
telfonos de Jos em pleados por zonas.
Si el desastre ha ocurrido en una'zona deter
minada, se sabe que no se puede llam ar personal
que resida en ella. Esta lista de llamadas hay que
mantenerla y actualizarla mensual mente, pegarla
en un sitio visible y darle una copia a todo el
personal adm inistrativo, que debe tenerla en sus
oficinas y en su casa.
Los voluntarios son muy valiosos durante
un desastre, por lo cual debe mantenerse una
lista actualizada de sus telfonos, para llamarlos
siem pre que sea necesario.
Disponibilidad de alimentos
y sum inistros
En todo m om ento debe alm acenarse un sumi-
 P rep a ra ci n cicl s e rv id o de alim entacin p a ra desastres y em ergencias i 485
nislro de alimentos no perecibles que alcance
para 7 a 14 d, que sea especfico para desastres y
que est debidamente inventariado, con fecha de
recibo. Este inventario se debe gastar antes de la
fecha de expiracin y renovarlo inm ediatam ente
para tenerlo disponible cuando se requiera.
Adems de alimentos, debe haber una pro
visin adecuada de platos, cubiertos y utensilios
desechables, elementos de lim pieza, bolsas de
basura, tabletas para purificar agua y, si es ne
cesario, agua esterilizada. La m ayora de estos
sum inistros puede guardarse en el alm acn o
bodega central.
Puede haber necesidad de usar utensilios
desechables durante todo el periodo de desastre.
En el plan maestro hay que incluir, entonces,
las polticas y procedim ientos para una rpida
disposicin de los mismos. Hay que estar muy
atentos para evitar la contam inacin cruzada.
Los factores que priman en la seleccin de los
alim entos apropiados para una reserva destinada
a em ergencias o desastres, son:
Espacio de alm acen am ien to y dinero
disponible.
Fam iliaridad y acep taci n de los ali
m entos por la m ayora de grupos que deben
alimentarse.
Adecuacin a todos los grupos de edad.
Conservacin del valor nutricional y resis
tencia a las condiciones de alm acenam iento.
Facilidad de preparacin y servida.
Sabor, en caso de que deban consum irse
tal como estn, por la falta de agua de coccin
y m edios para calentarlos.
Completam ente com estibles para evi tai-
desperdicios y sobras.
Posibilidad de usarlos en las comidas re
gulares diarias, para reemplazarlos por productos
frescos (rotacin del inventario).
Los alimentos que pueden constituir el in
ventario de reserva, son:
Leche y productos lcteos: leche conden-
sada, evaporada, en polvo, quesos procesados.
Carnes y leguminosas: carnes, aves y pes
cados enlatados, sopas condensadas con carne,
aves, pescados, frijoles, lentejas y garbanzos
enlatados, sopas deshidratadas.
Frutas y vegetales: frutas y vegetales en
latados y deshidratados, jugos enlatados.
Cereales y derivados: arroz, pastas, cerea
les listos para consumir, galletas, tortas, sopas
deshidratadas.
Otros alim entos: productos para em pare
dados, com o m antequilla de man, mermeladas
y jaleas; dulces (azcar, panela, dulces duros,
gomas); caf, t y cocoa instantneos; sopas
enlatadas y deshidratadas; nueces; polvos para
bebidas; gaseosas enlatadas; condimentos,
Alimentos para grupos especiales: fr
mulas lcteas para bebs; fuentes de protenas,
calcio y vitam inas; com potas; cereales para
nios; frutas ctricas o jugo de tomate; alimentos
para dietas especiales; frmulas paragastroclisis;
edulcorantes artificiales.
La rotacin de este inventario puede canali
zarse a travs del servicio regular, reemplazn
dolo inm ediatam ente por inventario fresco. En
esta forma los alim entos se conservan en buenas
condiciones, los usuarios conocen y gustan de
los productos y stos no se daan en caso de que
no ocurra nunca un desastre. Al almacenar los
productos debe tenerse en cuenta:
Nunca guardarlos en un stano, pues si
hay una inundacin no se podr llegar a ellos, y
en caso de poderse, todo lo que est cubierto por
el agua se hallar contam inado, a menos que se
encuentre muy bien sellado.
Dejar los productos en sus cajas y p a
quetes originales para protegerlos de insectos
y roedores.
Fechar y etiquetar los alimentos que ne
cesitan rotacin frecuente.
M antener los productos ms viejos ade
lante de los ms frescos.
Tener en cuenta, adems, que los productos
congelados pueden contarse como parte de la
reserva. Dichos productos, lo mismo que los que
estn refrigerados, debern consumirse primero
en caso de ocurrir el desasne.
Debe ponerse especial atencin al uso or
ganizado de los alim entos disponibles. El plan
necesita incluir fuentes actualizadas de sumi
nistros, as com o de equipos y procedimientos,
en caso de que no sea posible acceder a los
4 86 / Adm inistracin de s c n ic io s de alim entacin
mismos por huelgas, mal estado del tiem po o
dao excesivo desde el punto de envo basta el
punto de recibo.
La seguridad de los locales es importante.
Son necesarias polticas para proteger los ali
mentos y otros sum inistros, las cuales deben
sealar quines tienen acceso al serv icio de
alimentacin y por qu y cm o pueden sacar
se los alimentos. D ebe haber procedim ientos
estrictos sobre quines pueden traer alimentos
a la institucin y cm o m anipularlos para pre
venir cualquier posibilidad de contam inacin y
proliferacin microbianas.
Prioridades en cuanto a las personas
que deben alimentarse
El plan para desastres y em ergencias debe esti
pular claram ente quines tendrn prioridad para
recibir alimentacin en tales situaciones. Dichas
prioridades dependern del tipo de desastre o
emergencia. Por ejem plo, en caso de huelgas,
tendrn m ayor prioridad los usuarios, empleados
y voluntarios que estn colaborando; en caso
de un apagn, la prioridad m ayor la tendrn los
usuarios, y los em pleados debern aceptar una
modificacin en su alim entacin.
Cuando se trate de desastres o emergencias
externas, las vctim as de los m ism os deben
recibir la m ayor atencin, aunque tam poco se
pueden dejar de lado los usuarios internados.
En un hospital deben establecerse prioridades
para aceptar nuevos ingresos, de acuerdo con
la gravedad de la lesin y el estado general de
la persona.
En cuanto a los que se encuentran en la
institucin en el m om ento del desastre o em er
gencia, hay que poner m s cuidado a las madres
embarazadas y laclantes y a los nios.
De igual manera, la alimentacin de los soco
rristas debe program arse de m anera coordinada
con el comit de em ergencia.
2 Colombia, Ministerio de Salud, Atencin en nutricin y diettica en situaciones de emergencias y desastres, Bogot, s .
Necesidades nutricionales
de los grupos
El plan para desastres y emergencias debe esti
pular diferentes tipos de patrones de mens, as
com o m ens que se ajusten a las necesidades
nutricionales de diversos grupos; por ejemplo,
de nios, ancianos, em barazadas y lactantes. De
esta m anera, si se presenta la situacin, se estar
preparado para satisfacer sin problema dichas
necesidades.
Hay que tener en cuenta que en las prim eras
horas y das de un desastre importa ms satisfa
cer las necesidades energticas. Por lo tanto, en
tales momentos se considera adecuado un aporte
de 1.700 cal y 40 g de protenas por da. Dicho
aporte puede estar representado en:2
Una salchicha grande.
Un tarro pequeo de leche condensada.
T res p aq u etes de galletas dulces con
crema.
Un pan de 100 g.
Un paquete de m an de 40 g.
Vio Ib de panela (50 g).
Una botella de gaseosa.
Un trozo de bocadillo (dulce de guayaba)
de 50 g.
A continuacin, se presentan tas pautas que
se deben seguir en la elaboracin de patrones de
mens y de mens.
Patrn de mens y mens
El alim ento es un sm bolo poderoso de seguri
dad, que calm a tensiones y ansiedad. Por tanto,
es psicolgicam ente im portante para aquellas
personas cuyas vidas han sido desorganizadas
por cualquier tipo de catstrofe.
La planeacin de un men para desastres
debe tener en cuenta:
Preparaciones familiares y aceptables por
la m ayora de afectados.
 P re p a ra ci n de! servicia de alim entacin p a ra desastres y em ergencias / 487

D isponibilidad de alimentos. Tabla 22.3 Ejemplos de mens para alimentacin

Tipo y tam ao de los grupos por servir. continuada durane un desasre o
Servicios pblicos y equipos disponibles. emergencia
Sencillez de las comidas.
Men 1 Men 2 Men 3
Necesidades nutricionaes de los grupos.
El men debe estar acorde con los alim entos
Sopa caliente Emparedado Pan
disponibles y apropiados para desastres; por
Galletas de sa! Sopa caliente Mantequilla
ejem plo, lecheen polvo, frmulas infantiles, ali
Leche Fruta de man
m entos para nutricin enteral, carnes, pescados
Caf Leche Queso
y aves enlatadas, frutas y vegetales enlatados y
Jugo de fruta
deshidratados, jugos y gaseosas enlatadas, caf,
Leche
t y chocolate, galletas enlatadas o em pacadas,
Caf
panes y cereales, sopas enlatadas y deshidratadas
y m antequilla de man.
M uchos alimentos no se recom iendan para Tabla 22.4 Patrn de alim entacin para dar
casos de desastres; por ejemplo, alimentos case al comienzo de una emergencia o
ros enlatados de origen desconocido y trados por desastre
las vctimas, latas oxidadas o abombadas y leche
Primera comida Segunda comida
cruda. D ebe haber polticas y procedim ientos
escritos y muy claros sobre este punto. Fruta o jugo de fruta Sopa, crema, estofado
Tan pronto com o ocurra el desastre, debe Producto enlatado Pasta, leguminosa,
hacerse un inventario de lo que hay en refrige o congelado huevo o carne fra
radores y congeladores. Cereal listo para Queso
Hay que usar inm ediatam ente no ms all comer Pan
de 24 h : ensaladas con carne, pescado, huevo Pan Mantequilla
o aves; rellenos de carne y aves; carnes poco Mantequilla o margarina
cocidas; rellenos de crem a; salsas de crem a; o margarina Mermelada
carnes con salsas; flanes y salsas. Mermelada Caf, t o agua
Todos los alimentos perecibles deben m an Caf, t, chocolate de panela
tenerse dentro de la zona segura de tem peratura o agua de panela Leche
(m enos de 7 C y ms de 60 C). Si no se pueden Leche
m antener a estas temperaturas, hay que descartar
los productos. Si se mantienen, deben consum ir
se en un periodo de 24 h. Las personas que requieren una alimentacin
Es probable que haya necesidad de servir especial deben atenderse tan pronto com o sea
comidas continuamente durante las primeras 24 posible.
h despus del desastre. Los mejores alimentos
para esto son: leche, caf, t, sopas, galletas de sal, P autas p a ra p r e p a r a r y s e r v ir
mantequilla de man, queso, mermeladas, jaleas, los a lim en to s
frutas y vegetales frescos, congelados y enlatados,
cereales precocidos. Debe tenerse un conocimiento En caso de una em ergencia o desasre, pueden
previo de los alimentos que son aceptados por la tenerse en cuenta las siguientes pautas para
gran mayora de las personas, con el fin de tenerlos preparar y servir los alimentos:
disponibles. En la tabla 22.3 se pueden ver ejem Cmo ahorrar tiempo en ia operacin
plos de mens para una alimentacin continuada Se debe:
y en la tabla 22.4, un patrn de alimentacin su- M antener a m ano abundante agua h ir
gerido para el comienzo de los desastres. viendo.
488 / A dm in istracin de se rv ic io s de alim entacin
Consultar el men y seguir las recetas.
Conocer el nm ero de personas que se debe
alimentar.
P rogram ar el tiem po, para no preparar
los alimentos con dem asiada anticipacin a la
servida.
Ensam blar todos los ingredientes y utensi
lios y ubicarlos en el sitio de uso.
S im plificar los m o v im ien to s, evitando
agachadas, estiradas y desplazam ientos inne
cesarios.
M antener despejadas las reas de trabajo.
M antener afilados los cuchillos.
No tratar de picar frutas y vegetales; es pre
ferible, partirlos en cascos o cuartos para cocinar
y dejarlos enteros o en m itades para servirlos
crudos.
Cocinar los vegetales con la cscara siempre
que sea posible. Si es necesario pelarlos, un cuchi
llo pequeo trabaja ms rpido que uno grande.
C m o co cin a r p a ra c o n s e j a r ca lid a d y
sabor
Se deben seguir estas instrucciones:
Cocinar los cortes de carne a baja tem pe
ratura, para m ejorar su sabor y reducir prdidas
por coccin.
C ocinarlas frutas y vegetales slo hasta que
estn tiernos. N o se debe cocinarlos en exceso,
Lavar con agua potable las frutas y vegeta
les que se van a servir crudos.
Cocinar prim ero, si se est preparando un
estofado o sopa, los alim entos que necesitan ms
tiem po, e ir agregando los dem s de acuerdo con
el tiem po de coccin que requieren.
Cocinar las pastas en agua hirviendo con
sal, revolviendo continuam ente para que no se
peguen.
Preparar cuidadosam ente los emparedados,
pues stos constituyen una de las preparaciones
que ms se usan en una em ergencia. Para ello
hay que:
Crem ar con anticipacin la m argarina o
mantequilla, pues no usar m argarina derretida
rem oja el pan.
U sar rellenos o ingredientes tajados fciles
de extender.
P o n er ios ingredientes en trecru zad o s y
tajados para m anipularlos ms fcilm ente.
A gregar in gredientes cidos tales com o
vinagre, ju g o de lim n, aceitunas, salsa de to
mate a los rellenos de carne, queso o huevo, para
aum entar su conservacin.
M anipular el pan y los rellenos lo menos
posible. Siem pre que se pueda, hay que usar
utensilios y equipos, y no las manos.
R efrigerar los rellenos si es posible.
Preparar los rellenos slo en cantidades que
se puedan usar durante un periodo d e servida.
Etiquetarlos en grupos, indicando la clase
de relleno, fecha y hora de preparacin.
Desastres y emergencias prolongados
Si el desastre o em ergencia se prolonga, hay que
hacer esfuerzos por sum inistrar las com idas m s
adecuadas, especialm ente para personas enfer
mas, ancianos, nios y madres em barazadas y
lactantes. D ebe haber polticas y procedim ientos
escritos acerca de quines se debe alim entar, sin
olvidar que las vctim as deben servirse prim ero
que el personal. A s m ism o, tan pronto com o sea
posible, debe seguirse un patrn de tres com idas
o el patrn com n de la com unidad.
Al planear los m ens deben considerarse
siem pre los hbitos alim entarios de la com uni
dad. Un desastre no es el m om ento adecuado
para iqtroducir alim entos extraos o nuevos.
D e all que sea m uy im portante tener la lista de
los alim entos que son ms aceptados en dicha
com unidad, para sum inistrrsela a las entidades
que pueden proporcionar ayuda externa. En esta
forma se evita que lleguen alimentos que puedan
ser rechazados.
Resumen
Un desastre o em ergencia, externo o interno,
puede ocurrir en cualquier m om ento y lugar. Por
este motivo es necesario estar preparados para
afrontarlos. D e m anera especial, si el desastre
afecta una institucin, el servicio de alimentacin
debe tener un plan para brindar la alim entacin
 P rep a ra ci n del se rv ic io de alim entacin para desastres y em ergencias
en un mom ento en que sta adquiere singular
im portancia e innum erables significados.
Los desastres o emergencias de tipo interno
en que ms se puede ver involucrado un servicio
de alim entacin, son: 1) infecciones o intoxica
ciones alim entarias, 2) apagones, 3) incendios
y 4) huelgas.
Los desastres de tipo externo afectan toda
una institucin o com unidad y el servicio de
alim entacin debe saber exactam ente cul es su
papel en tales casos.
Con el fin de prepararse para los desastres,
el serv icio de alim entacin debe h a ce r una
evaluacin de sus planes y revisar m uy bien los
siguientes aspectos: 1)capacitacin del personal;
2) qu hacer segn la naturaleza del desastre o
emergencia; 3) estado de los equipos; 4) em plea
dos disponibles; 5) disponibilidad de alim entos;
6) patrn de m ens y m ens; 7) qu hacer en
desastres o em ergencias prolongados.
C on un plan bien elaborado y del cual se
hagan sim ulacros peridicos por lo m enos
dos veces al ao , se puede ahorrar dinero y
salvar m uchas vidas.
Ejercicios
1. Entreviste a jefes de servicios de alim entacin
y pregnteles si tienen planes para em ergencias
o desastres.
/ 489
2. Revise bibliografa sobre alim entacin en
casos de desastres,
3. Planee patrones de m ens y ejem plos
de m ens para casos de d esastres, teniendo
en cuenta la disponibilidad de alim entos y los
hbitos alim entarios de su regin, as com o las
necesidades nutricionales. Elabore las recetas
para los mens.
Bibliografa
Applied foodservice sanitation, A certification coursebook,
C hicago, W illiam C. Brown, en colaboracin con el
National Institute for the Foodservice Industry, 1978.
Basic course in emergency massfeeding, Department o f D e
fense, Office o f Civil D efense, the American Red Cross
anti Welfare Adm inistration, Department o f Health,
Education and Welfare, U .S.A ., 1966.
FIrez, John A., Aspectos epidemiolgicos para la pla-
neacin de desastres, Medejltn, Facultad Nacional de
Salud Pblica, Universidad de Antoquia, M im eo N.
2691, s. .
Longree, Karla y Blaker, Gertrude, Sanitary techniques in
food service, Nueva York, John W iley & Sons, 1971.
N aciones Unidas, Prevencin y mitigacin de desastres.
Compendio de los conocimientos actuales, vol. 9,
1977-1984.
N oel, Gloria, Planificacin comunitaria para situaciones
de desastre, Boletn de preparacin para casos de
desastre en las Amrcas, W ashington, Organizacin
Panamericana de la Salud, octubre 1987.
 Contratacin del servicio de alimentacin
C o n tem d o de captulo 23
Introduccin
Consideraciones generales
Plan para considerar la contratacin del
servicio de alimentacin
Introduccin
C a d a vez ms es una prctica comn que d i
versas instituciones de tipo industrial, educativo y
hospitalario entreguen la direccin de. su servicio
de alim entacin a una com paa co n tratista.
Existen opiniones encontradas acerca de la bon
dad de tom ar esta decisin, pero es una realidad
que tales com paas se estn afianzando m s y
m s en el m edio y han demostrado ser capaces
de hacer las cosas bien y, en algunas ocasiones,
m ejor que las mismas instituciones. Este hecho
dem uestra que no son buenas ni malas intrnse
cam ente, sino que su desempeo depende de qu
tan claram ente defina la institucin las metas de
su servicio de alimentacin y cmo planifica para
obtener dichas metas.
En este captulo se tratar un tem a que en
ocasiones es controvertido, cual es e! de la
contratacin se denom ina tercerizocin en
algunos pases de Am rica Latina del ser
vicio de alim entacin. Se hablar de los pros
y contras de dicha contratacin y del proceso
que se debe seguir antes de tom ar la decisin de
contratarlo. A s mismo, se dar un ejem plo de
cm o se puede redactar un contrato para brindar
este servicio y cmo hacer la interventora del
Futuro de la contratacin de los servicios
de alimentacin
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
mismo para que se beneficien por igual am bas
partes.
Por ltimo, se harn algunas consideracio
nes acerca del futuro de la co n trataci n del
servicio de alim entacin y de las com paas
contratistas.
Consideraciones generales
No es e! sistema de administracin e l que
crea o soluciona los problemas, sino la
gente que lo opera
Es un hecho que la direccin de un servicio de
alimentacin es una tarea com pleja y costosa. De
all que muchas veces las instituciones se vean
enfrentadas al dilema de seguir adm inistrndolo
directam ente o de delegar esta funcin, total o
parcialm ente, en una com paa contratista de
las muchas que han irrumpido con este fin en e
mercado, y que, cada vez ms, desean dem ostrar
su m ayor efectividad.
Existen diversas razones por las cuales una
institucin puede desear ceder la direccin del
servicio de alimentacin; por ejemplo, altos costos
de operacin, problemas laborales, carencia de
personal capacitado para su administracin, deseo

de desentenderse de dicho problema y quejas
continuas acerca de la calidad del servicio.
Sin im portar las razones que se aduzcan,
una institucin debe analizar cuidadosansenie
las ventajas y desventajas de tomar la decisin
de contratar este servicio.
Ventajas y desventajas de contratar
el servicio de alimentacin
Las ventajas y desventajas de contratar el servi
cio de alimentacin vistas desde la perspectiva
de la institucin , dependen de qu organiza
cin se trata, cules son sus objetivos y el grado
en el cual se estn logrando. Puede ocurrir, por
ejem plo, que una industria tom e la decisin
de c o n tratar su servicio de alim entacin p o r
considerar que no est dentro de sus objetivos
prim arios. Esto puede deberse a una mala inter
pretacin de los fines de la empresa, que toma
en cuenta nicam ente el producto/servicio bsico
que est brindando y olvida que el bienestar de
los em pleados es tambin un fin y una responsa
bilidad social de la m isma. Cuando se piensa as,
lo que se desea es liberarse de un problem a y
poco im porta a quin se le entregue ei contrato,
exceptuando lo que puede costar generalmente
se prefiere el que cobre menos, pero a veces sin
establecer la relacin costo-beneficio.
Si se desea tom ar una decisin objetiva y que
brnde beneficios, tanto al usuario com o a las
empresas contratante y contratista, se debe partir,
para considerar las ventajas y desventajas de con
tratar, de los objetivos que tiene la institucin en
m ateria de alim entacin y nutricin y del grado
en que est cum pliendo dichos objetivos, para
luego determ inar si una compaa contratista est
o no en m ejores condiciones de lograrlos.
Entre los factores que deben analizarse para
evaluar las ventajas y desventajas de la contra
tacin, estn los siguientes:
C ostos de operacin, con y sin el empleo
de una com paa contratista.
N ecesidad de utilizar los conocimientos
tcnicos de una com paa contratista.
Cantidad de tiempo administrativo interno
Contratacin del sc n ic io de aumentacin / 49]
de la institucin que se em plea en el servicio de
alimentacin.
Actitudes de la administracin, el personal
y los usuarios hacia el servicio de alimentacin.
~ G rado hasta el cual se m antienen los
est n d a re s req u erid o s, con y sin c o m p a a
contratista.
S istem as d e c o n tro l de la c o m p a a
contratista.
V entajas d e la co n tra ta ci n d e l s e r v ic io
d e a lim e n ta c i n
Entre las posibles ventajas, hay que m encionar
que las compaas contratistas pueden:
Tener disponibles todas las tcnicas y
servicios para adm inistrar un servicio de ali
m entacin; por ejemplo, mens, recetas, espe
cificaciones de compra, registros y controles de
costos, manuales, procedimientos y materiales
de adiestram iento en servicio.
- Reducir costos de alimentos por com pra
en grandes volmenes.
Tener acceso a personal ms especializado
y capacitado.
D isponer de personal de reserva.
H acerse cargo de todos los problem as
laborales.
Ejercer mejores controles fiscales.
Sum inistrar supervisin estandarizada.
A lgunas veces, proporcionar m ejores
productos, a causa de su ms amplio poder de
compra.
D e sv e n ta ja s d e la co n tra ta ci n
d e l se rv ic io de a lim e n ta c i n
Entre las desventajas que podran encontrarse
al contratar una compaa para adm inistrar el
servicio de alimentacin, se encuentran:
Pueden ser costosas, por la utilidad que
esperan obtener.
Son slo tan buenas como el personal
directivo y de supervisin que tengan.
Un mal contrato puede dar malos resul
tados.
4 9 2 / A dm inistracin d e se rvicio s de alim entacin
En algunos casos se presenta falta de co
operacin entre la compaa contratista y ciertos
departam entos de la institucin.
Las comunicaciones no siem pre se m ane
jan adecuada y rpidamente.
Algunas veces, los mens no se adecan a
las necesidades y expectativas de los usuarios.
Si la com paa contratista est interesada
nicam ente en ganar dinero, el servicio puede
ser deficiente.
- Los salarios del personal de la com paa
pueden ser bajos y ocasionar poca m otivacin.
Plan p ara considerar la contratacin!
del servicio de alimemtacBiB
C on el fin de racionalizar el proceso de tom a
de decisiones acerca de la contratacin o no
del servicio de alim entacin, se sugiere tener
en cuenta los siguientes aspectos, los cuales se
deben analizar a profundidad, si se desea tom ar
una decisin objetiva. Tales aspectos son: a)
identificacin de los objetivos del servicio de
alim entacin, b) anlisis de los servicios exis
tentes, c) evaluacin de posibles modificaciones,
d) elaboracin de un pliego de condiciones, e)
propuesta de la compaa contratista, f) seleccin
de la firma contratista y g) contrato e interven
to r a del mismo.
Identificacin de los objetivos
del servicio de alimentacin
S el servicio de alim entacin se co n sid e ra
com o una parte integral del propsito de la
institucin en la cual funciona, o se trata de
un servicio independiente, deben identificarse
claram ente sus objetivos, antes de co n sid e ra rla
contratacin. E sta identificacin com prende: a)
obtener inform acin del personal de todos los
niveles, b) m irar tanto el futuro com o el pasado
del servicio, c) asegurarse de que los objetivos
estn acordes con los de la institucin y con
su m isin y d) definir objetivos practicables,
ra z o n a b le s , c o m p re n sib le s, m e n su ra b le s y
factibles.
Anlisis de los servicios existentes
Este anlisis tiene com o propsito evaluar hasta
qu punto se estn logrando los objetivos con los
servicios existentes. Porque si ello est ocurriendo,
no se necesita una com paa contratista; en caso
contrario, se justifica el proceso de anlisis.
Evaluacin de posibilidades de hacer
modificaciones
Si el anlisis de los servicios existentes m uestra
deficiencias, se debe evaluar si hay posibilidad
de subsanarlas internam ente con el fin de lograr
los objetivos, o si por el contrario, la contratacin
del servicio podra ser m ejor solucin para los
problemas existentes. En este caso, se elaborara
un pliego de condiciones para proceder a selec
cionar la posible com paa contratista.
Elaboracin de sm pliego-
de condiciones
La elaboracin de un pliego d e condiciones
para el proceso de seleccin de un contratista,
es buena por varias razones, entre las cuales se
pueden mencionar:
Indica exactamente qu servicios se deben
proporcionar.
D ice claram ente las responsabilidades y
deberes de ambas partes, en caso de celebrarse
el contrato.
Indica especficam ente todas las consi
deraciones generales y legales que integrarn
e contrato,
Asegura que todas las com paas liciten
la misma cosa.
Motiva a las directivas de la institucin
a pensar acerca de qu esperan del servicio de
alimentacin, de tal forma que las propuestas
de las diferentes com paas contratistas estn de
acuerdo con los deseos de la misma.
Aunque el formato del pliego de condiciones
puede variar de acuerdo con las necesidades de
la institucin, en general puede tener la siguiente
informacin:

C ondiciones para participar (inscripcin
en re g istro de proveedores, acreditaci n de
tiempo m nim o de existencia de la compaa,
pruebas de organizacin y capacidad financiera
y econm ica, acreditacin de experiencia, ante
cedentes y capacidad tcnica en la prestacin de
los servicios requeridos),
Inform acin general acerca de la insti
tucin.
Inform acin especfica sobre el servicio
de alim entacin,
- Invitacin a licitar y propsito de la soli
citud de una propuesta.
' C ondiciones generales y requerim ientos
e instrucciones especficas, las cuales pueden
incluir:
Form a de presentacin de las propuestas.
Fecha, lugar y hora de apertura y cierre de
licitacin.
N m ero de copias que debe tener la pro
puesta.
D o c u m en to s que deb en a co m p a ar la
propuesta.
Form a de solicitar aclaraciones.
Servicios que se deben prestar: nmero
de com idas, precio, mens (cantidad, calidad);
horarios de funcionam iento y servida; otros
servicios; especificaciones de productos.
V igencia de la propuesta.
O bligaciones del contratista y de la insti
tucin.
R equerim ientos de personal (pago de sala
rios y prestaciones).
D uracin del contrato.
Form a de pago.
G aranta de seriedad de la propuesta y del
contrato, m ultas y clusula penal pecuniaria,
Firm a y gastos del contrato, as com o la
caducidad del mismo.
Evaluacin de las propuestas: aceptacin o
rechazo de las mismas y plazo de adjudicacin.
M inuta de contrato.
Propuesta de la compaa contratista
Esta propuesta se elabora con base en el pliego
de condiciones y las visitas que hagan los pro
Contratacin d el servicio de alim entacin 493
ponentes a la institucin. En general, indica qu
har la firma y cules son los costos asociados
con la prestacin de sus servicios.
M ediante la propuesta es posible saber hasta
qu punto la com paa proponente entiende y
est en capacidad de llenar las expectativas de
la institucin. A s mismo, se pueden observar
diferencias entre dichas expectativas y los planes
form ulados por la compaa. Incluso, se puede
detectar no slo si la compaa est o no en capa
cidad de brindar los servicios, sino si lo har ms
o m enos efectivamente que la institucin o
sus competidores.
Cualquier informacin adicional que se con
sidere necesaria debe incluirse en la propuesta.
Por ejem plo, ideas y planes no incluidos en
el pliego de condiciones, o alternativas que le
sugiere a la institucin.
La form a de presentacin de la propuesta
estrategias de mercadeo , pueden predispo
ner, negativa o positivamente, hacia la misma.
Por tal razn, se debe ser muy cuidadoso en su
contenido, presentacin y redaccin.
Seleccin de la firm a contratista
Lo ms comn es informar por medio de una
licitacin pblica o privada , que se debe
reclam ar el pliego de condiciones en determ i
nados da, lugar y fecha, con et fin de que las
compaas contratistas interesadas y que cum
plen las condiciones puestas por la institucin,
formulen sus propuestas. Esta inform acin se da
en un medio escrito de comunicacin masiva, o
por carta - si es licitacin privada.
En ta seleccin de la firma contratista deben
ten erse en cuenta m uchas co n sid eracio n es,
adems del precio, para determ inar la relacin
costo-beneficio no se debe olvidar que muchas
veces lo barato sale caro . Entre tales conside
raciones estn:
Evidencia de la habilidad de la com paa
para desem pearse adecuadamente, dem ostrada
en su propuesta.
Periodo que lleva funcionando la firma.
Cantidad y tamao de otras instituciones
con las cuales tiene contrato.
4 9 4 ! Adm inistracin de servicio .1 de alim entacin
Evaluacin de la firma por parte de las
instituciones donde tiene contratos.
ltimas tres instituciones que la compaa
ya 110 est atendiendo y razones para Ja term ina
cin del contrato.
Polticas contables, procedim ientos y
personal de la firma.
Polticas de direccin de personal, por
ejemplo:
6 Escalas de salarios y prestaciones son
comparables con los de otras empresas? Acatan
la legislacin laboral?
Descripciones y especificaciones de cargos:
las tienen para todos los cargos?
Pago de das festivos, horas extras, vaca-
ciones y licencias.
Informes deevaluacin: qu tan a menudo
se realizan? En que forma?
Polticas de ascensos y reconocim ientos.
e Program as de capacitacin del personal:
calidad y periodicidad.
Exmenes de salud.
Esta informacin es muy importante, porque
la institucin ser responsable, ante los usuarios
y la com unidad, de los posibles conflictos labo
rales de la com paa contratista.
La institucin tambin debe verificar la cali
dad de los servicios prestados y de los alimentos,
as com o el tamao de las porciones y el ajuste a
necesidades especiales. Debe haber, as m ismo,
una comprensin mutua y com pleta del espectro
total de costos de operacin, con el fin de evitar
pasar algo por alto. Con este fin, se debe perm itir
que las com paas interesadas en ia prestacin
del servicio lleven a cabo una encuesta o visita a
la institucin para: a) hacer una evaluacin de las
expectativas de las directivas acerca de la firma
contratista: b) evaluar el estado actual de los
servicios que se brindan; c) analizar los mens
con costos asociados; d) confirmar la veracidad
de los detalles operativos, financieros y otros, in
cluidos en el pliego de condiciones y e) com enzar
a desarrollar relaciones interpersonales.
Estas visitas pueden program arse y elaborar
una gua estandarizada para la recoleccin de la
informacin, con el fin de que ambas partes estn
bien preparadas para las mismas.
Contrato e interventora del mismo
Junto con el pliego de condiciones se entrega una
minuta de contrato, para que cada compaa pro
ponente sepa de antem ano las reglas del juego,
en caso de que le sea adjudicada la licitacin. As
mismo, les servir para solicitar modificaciones,
en caso de que las consideren pertinentes.
La institucin debe tambin ser muy cuida
dosa en la redaccin del contrato, pues ser la
base de sus relaciones futuras con Ja compaa
contratista. No hay que o lv id ar que un mal
contrato puede traer m uy m alos resultados para
ambas partes. Entre los puntos que ms se deben
enfatizar al redactarlo, estn:
D u ra c i n
No debe ser muy largo, pero tam poco tan corto
que desmotive a participar en a licitacin. La
notificacin de su finalizacin por cualquiera de
las partes de acuerdo con las causas acordadas
previ mente , debe hacerse con un plazo no
menor de 30 d (d = das). La renovacin no debe
ser autom tica y al hacerla debe elaborarse un
nuevo contrato, a la luz de las necesidades del
momento.
G a ra n ti d e f m e io n a m ie n to
D ebe incorporarse una pliza de garanta de
funcionamiento, as com o cerciorarse de que en
el contrato se incluyan clusulas que aseguren el
cumplimiento de las leyes y decretos relacionados
con servicios de alimentacin.
C o m p ro m iso s, in d e m n iz a c io n e s
y c o m p e n s a c io n e s d e tra b a ja d o re s
Estipular claram ente que corren por cuenta del
contratista.
C esi n o s u b a rrie n d o d e l c o n tra to
Debe estar com pletam ente prohibido y por lo
tanto hay que especificarlo claram ente en el
contrato.
 Contratacin del servicio de alim entacin /495

Patrn y programa de mens revisar facturas y compararlas con los informes

D eben som eterse a aprobacin previa por parte
de la institucin, porque las normas para ellos
las debe dar esta ltima y no la em presa contra*
tista. Para ello, hay que establecer de antemano
las porciones adecuadas de cada alim ento o
preparacin y sealar claramente las polticas
nutricionales.
Especificaciones de la calidad
de los alimentos que se van
a suministrar
D ebe haber com pleta claridad acerca de la ca
lidad de los alimentos que se van suministrar,
para lo cual hay que conocer los proveedores,
as com o las polticas y normas que tenga la
com paa contratista en este aspecto.
Reclutamiento del personal
El contrato debe estipular que la compaa est
obligada a tener el personal suficiente y capaci
tado para brindar un producto-servicio adecuado
en todo momento.
Adm inistrador del servicio
de alimentacin
La institucin debe demandar y obtener el dere
cho de aprobar la persona que dirigir el servicio
de alimentacin, antes deque se firme el contrato,
y cuando sea necesario durante la vigencia del
mismo.
Registros
La institucin debe reservarse el derecho de
financieros de la com paa, a s com o hacer
auditora de otros registros que considere per
tinentes.
Periodicidad de los pagos
Debe acordarse y consignarse en el contrato.
Vigencia de los precios
Es un punto motivo de conflictos y debe estipu
larse claramente. Es un hecho que la acelerada
inflacin en algunos pases latinoam ericanos,
vuelve obsoletos los costos con mucha rapidez.
En tales casos, no es justo que se consigne una
vigencia de precios superior a tres meses en al
gunos pases, un mes puede ser mucho tiempo.
Una vez firmado y en vigencia el contrato,
la institucin tiene que hacer una interventora1
permanente del mismo. Para llevarla a cabo, deben
incluirse las siguientes acciones:
Designacin de un interventor, que sirva
de coordinador de las acciones de interventora
y de vnculo entre ambas partes. Lo ms lgico
es nombrar un nutricionista-dietista para desem
pear este cargo.
Constitucin de un comit de intervento
ra, conform ado por el interventor y otras perso
nas, representantes de ambas partes, el cual tiene
los siguientes propsitos: a) resolver problemas,
b) realizar tareas relativas al cum plim iento
del contrato, c) servir com o mediador cuando
ocurre un problema y d) facilitar el proceso de
com unicacin, coordinacin y adm inistracin
del contrato.
Para cumplir a cabalidad sus funciones, tanto
el interventor como los miembros del com it de
ben tener y conocer a fondo el contrato que es

1 "Interventora", segn el diccionario de la lengua espaola significa mediar, inlervenir, {ornar parle en tm asunto, interponer
la autoridad o , en palabras de los argentinos interponer una tercera1'.
Otra d efin icin dice que E s ta ejecu cin planeada y sistem tica d e actividades de control tcnico-adm inistrativo y
contractual para lograr que la prestacin del servicio de alim entacin y nutricin contratado se d segn tas dem andas del
contraante, por un lado, y de los usuarios por el otro, q u ien es son los que realm ente ponen las co n d icio n es del servicio"
(M agnolia Escobar, Contratacin c in terw n ioita de servicios tic alimentacin y nutricin. Una idea excelente en la era
d e la cspccializacin, M cdelln, 2(300, p. 110).
4 9 6 / Adm inistracin de te /v ic io s de alim entacin
la base para realizar la interventor/a y ejercer
el derecho a entrar, inspeccionar y evaluar el
funcionamiento y los registros del servicio de
alimentacin.
Es im portante que las partes no se vean
com o enem igas, sino como integrantes de un
equipo que est en pos de ios mismos objetivos.
Si la com paa contratista desea sinceram ente
brindar un buen producto-servicio y est en
capacidad de hacerlo, si las reglas del ju eg o
pliego de condiciones, propuesta, c o n tra
to son claras y aceptadas por los dos lados y si
la institucin contratante respeta a la com paa
contratista y confa en ella, es posible tener
relaciones arm nicas y cum plir los objetivos
propuestos.
Futuro de la contratacin
de los servicios de alimentacin
Las compaas contratistas seguram ente conti
nuarn existiendo y constituirn una alternativa
para adm inistrar los servicios de alimentacin
de las instituciones que consideren que no estn
cumpliendo sus objetivos, o que desean delegar
esta funcin en empresas especializadas en esta
labor. Cada vez hay menos controversia acerca
de su existencia, ya que van adquiriendo m ayor
experiencia, conocim ientos y habilidades y, por
tanto, estn m ejor capacitadas para asum ir la
administracin efectiva de dichos servicios.
Lo im portante es que dichas com paas
tengan plena conciencia de que el objetivo de
servj ci debe prim ar sobre el objetivo de hacer
utilidades de lo contrario, no tendrn futuro ;
y que las instituciones contratantes se den cuenta
de que deben elevar el nivel de calidad de los
contratistas, exigiendo productos y servicios
ptimos y no poniendo el nfasis prim ordial en
seleccionar la que brinde los ms baratos.
Resumen
La decisin de contratar o no una com paa
para dirigir el servicio de alimentacin de una
institucin o em presa, debe tener en cuenta
numerosos factores para cerciorarse de que se
tomar la decisin ms objetiva posible y, para
ello, se deben analizar las ventajas y desventajas
de tomar tal decisin.
El plan para considerar dicha contratacin
puede incuir: 3) la identificacin de 1os objetivos
del servicio de alimentacin; 2) el anlisis de los
servicios existentes, para ver si estn cumpliendo
dichos objetivos; y 3) la evaluacin de posibili
dades de hacer modificaciones. Si se llega a la
conclusin de que la m ejor alternativa es sub-
contratar, se procede, entonces, a: 4) elaborar el
pliego de condiciones; 5) recibir Jas propuestas;
6) seleccionarla firma contratista; y 7) contratar
y hacer interventora del contrato.
En general, puede decirse que no es el sis
tem a el que crea o soluciona los problem as del
servicio de alim entacin, sino la gente que lo
opera. A s m ismo, no puede afirm arse categ
ricam ente que es ms productivo y m enos cos
toso contratar dicho servicio que adm inistrarlo
directam ente.
Por tanto, la decisin de contratar o no, debe
tomarse con todo cuidado; y si ello ocurre, los
directivos de la institucin no pueden abdicar su
responsabilidad con los usuarios y la comunidad,
sino que deben asegurarse de que el contrato garan
tice la prestacin de un servicio de calidad ptima
y que se controle y supervise por paite de una
peisona calificada y designada por la institucin,
la cual actuar como interventora del mismo.
Ejercicios
1. Visite una compaa contratista de servicios de
alimentacin y evale su organizacin, productos
y servicios.
2. Entreviste personal de com paas con
tratistas y conozca su opinin acerca de ellas.
Confronte estas opiniones con las del personal
de instituciones donde estas com paas brindan
sus servicios.
3. Cul es su opinin sobre las compaas
contratistas de servicios de alimentacin?

Bibliografa
Escobar, M agnolia, Contratacin e inte rveatora de servicios
de alim entacin y nutricin. Una idea excelente en la
era de la especializacin. M edellii, M agnolia Escobar
editora, 2000.
Contratacin d el servicio de alim entacin / 4 9 7
Food M anagem ent Staff witli Richard Lockycr. "R eaching
out: a break from conversion , Food Management, 17
( ] ] ) , 3 982, p. 48.
Z accarelli, Herman, "Contratacin de la alim entacin de)
serv icio de alim entacin hospitalario. H ospitals, 54
(1 5 ), agosio 1980, pp. 71-73.

Administracin del servicio
de nutricin clnica
C o n tenido del captulo 24
Introduccin
C oncepto y objetivos generales del ser
vicio de nutricin clnica
Introduccin
T Jna de las actividades que se llevan a cabo en
las instituciones hospitalarias es el sum inistro de
la alim entacin con el fin de contribuir al trata
m iento de las enfermedades que tienen relacin
con la alimentacin y la nutricin, por ejem plo,
la diabetes, la hipertensin y las enferm edades
cardiovasculares, que se catalogan com o cr
nicas, as como de enfermedades por dficit o
d eseq u ilib rio de nutrientes desnutricin y
m alnutricin . De igual manera, en aquellos
pacientes cuya hospitalizacin no est ligada
a problem as de tipo alim entario-nutricional,
la alim entacin sum inistrada desem pea, de
todas m aneras, un papel importante en su recu
peracin y bienestar durante su perm anencia en
la institucin. Esta actividad se conoce com o
atencin nutricional y est a cargo del servicio
de nutricin clnica.
La atencin nutricional es una de las Juncio
nes de la profesin de nutricin y diettica. Los
nutriciomstas-dietisias que son los profesiona
les calificados para brindarla estn, por tanto,
com prom etidos, al igual que el resto del equipo
24
Organizacin y direccin del servicio de
nutricin clnica
Resumen
Ejercicios
Bibliografa
interdisciplinario de salud, no slo con el aspecto
teraputico de la alimentacin y la nutricin, sino
tambin con el preventivo.
Este hecho implica la necesidad de que las
acciones de alimentacin y nutricin en las ins
tituciones de atencin de salud: J) se integren
entre s -seivicios de alimentacin y de nutricin
clnica- y se integren, a su vez, con los dems
servicios de la institucin; 2) se proyecten hacia
la com unidad donde se encuentra a institucin,
estableciendo un puente entre sta y aqulla
para que las acciones iniciadas en una u otra
continen sin in terru p ci n hasta cu m p lir la
misin determ inada; y 3) se realicen de m anera
interdisciplinaria, para garantizar que se brinde
dicha atencin nutricional independientem ente
de quines integren el equipo.
Los servicios de alimentacin y de nutricin
clnica pueden hacer parte de un departamento de
nutricin o de diettica, o pueden estar indepen
dientes, el primero haciendo paite de los servicios
generales o administrativos, o incluso adm inis
trado por una empresa contr atista, y el segundo,
como integrante de los servicios clnicos. Sea
cual sea la modalidad adoptada, ambos servicios

deben trabajar de manera integrada para que la
alimentacin que se les suministre a los usuarios
est acorde con sus necesidades y deseos.
En este captulo se tratarn el concepto y los
objetivos del servicio de nutricin clnica, los
sistem as que pueden emplearse para brindarlo
y tran sm itir las rdenes de dietas. De igual
manera, se vern algunas de sus tendencias y
proyecciones.
Concepto y objetivos generales
del servicio de nutricin clnica
T o d a p e r s o n a d e b e lle g a r a s e r in d e p e n d ie n
te en e l m a n e jo d e su a lim e n ta c i n ' y s i e s t
h o s p ita liz a d a , s ta d e b e a y u d a r la a s a li r d e a
in s titu c i n en la f o r m a m s s a lu d a b le p o s ib l e 3'
tan r p id o c o m o lo p e r m ita su e s ta d a
Concepto de nutricin clnica
La atencin nutricional a los usuarios de las
instituciones de salud hospitales, clnicas y
centros de salud , de bienestar social hogares
infantiles, instituciones de rehabilitacin y an-
cianatos, entre otros , de educacin escuelas,
colegios y universidades e industriales, ha
evolucionado de forma continua, y cada vez ms
se reconoce la im portancia que tiene este com
ponente en la atencin integral de sus usuarios,
as no sea el objetivo primario de ellas.
Esta evolucin ha trado tambin aparejada
una m ayor com plejidad de dicha atencin, lo
que determ ina la necesidad de tener un equipo
interdisciplinario en la prestacin de la misma,
en el cual el nutricionista-dietista acta com o un
m iem bro participante o consultor, de acuerdo
con las funciones que se le asignen.
La prim era parte trat acerca de la necesidad
de que se integren los componentes de alim en
I O rganizacin Panam ericana de la Salud, El estado 3- los s c n icios de salud. D escentralizacin de servicios de salud,
B u en os A ires, M iin eo, 1987, pp. 38-39 (serie D esarrollo de los S erv icio s de Salud, 17).
Adm inistracin dci seivicio de nutricin clnica / 499
tacin y nutricin que contribuyen a brindar
la atencin nutricional en las instituciones, a
saber: el servicio de alimentacin y ei servicio
de nutricin clnica, A su vez, estos servicios
deben integrarse con los servicios bsicos de las
m ism as, para contribuir a brindar una atencin
integral ai usuario (vanse captulos 3 y 4).
En el caso especfico de los hospitales, hay
que recordar que en el docum ento de A lm a Alta
sobre atencin prim aria aparece definido su
papel como de apoyo de la misma, y no de su
plantacin. Por tanto, ellos deben sum inistrar;
una adecuada atencin clnica mediante mtodos
aceptables para las personas y a un costo que
puedan afrontar. Debern aceptar p acien tes
cuando stos vengan referidos desde los servi
cios primarios y regresarlos a ellos tan pronto
com o sea posible y razonable, acompaados de
la informacin y orientacin necesarias para
continuar la atencin. Pero, adems, tendrn
que guiar a as comunidades y los profesiona
les y trabajadores de esos niveles, en todos los
aspectos de la atencin en salud, yendo ms
all de su tradicional funcin en la asistencia
clnica. En suma, tendrn que transformarse en
hospitales sin paredes en vivida com unicacin
con la gen te.1
Este papel general para el hospital, se hace
especfico para el servicio de nutricin clnica
en las responsabilidades que le com peten. A s
mismo, se puede extrapolar total o parcialm ente
segn el caso a todo tipo de instituciones,
por ejem plo, ancianatos, hogares infantiles e
industrias.
El hospital debe ir ms all de su papel
clnico tradicional y convertirse en una
institucin sin paredes, en vivida com u
nicacin con la comunidad.
500 / Adm inistracin ele sc iv ic io s de alim entacin
Objetivos generales del servicio
de nutricin clnica
La atencin nutricional busca lo g rar que la
persona que la recibe iiegue a tener el m s alto
grado posible de autodeterm inaci n y a u to
suficiencia en el m anejo de su alim entacin o
dieta, Ja cual debe ajustarse a sus necesidades
alim entaro-nuricionales y socioeconm icas,
en estado de salud o enferm edad (vase figura
24.1). Esto se debe a que dicha atencin es
un servicio de salud q u e se brind a a grupos
con diferencias muy grandes en necesidades
alim entario-nutricionales y en conocim ientos
-lactantes, preescolares, escolares, adolescen
tes, adultos, m adres, ancianos.
La atencin nutricional debe lograr la
autodeterm inacin y autosuficiencia de
las personas en el manejo de su alim en
tacin o dieta.
El papel del nutricionista-dietista clnico, que
es el profesional que se encarga de la atencin
nutricional, es nico, com o m iem bro del equipo
interdisciplinario responsable de la atencin
integral del usuario, en cuanto tiene que ver con
la aplicacin de los principios de nutricin en la
salud y la enfermedad.
A hora bien, con el papel asignado al ho sp i
tal ya m encionado y con el control de los
costos de la atencin de salud cada vez m s
altos , se estn haciendo esfuerzos por reducir
e) prom edio de das de estancia de los pacientes
y expandir los servicios am bulatorios y otras
nuevas actividades, tales como atencin en el
hogar, centros de atencin diaria, prom ocin de
la salud y programas de educacin en salud y de
bienestar en el sitio de trabajo.
Organizacin y direccin
del servicio de nutricin clnica
Cuando se va a crear o a reorganizar un servicio
de nutricin clnica en una institucin hospitala
ria se deben form ular las siguientes preguntas;
Cules son los objetivos y funciones de
servicio?
Conocen los directivos de la institucin
el papel de este servicio?
C m o se m anejar la atencin nutri
cional?
Q u personal se requiere para que el
servicio funcione?
Q u oficinas y otros ocales se necesitan
para trabajar efectivam ente?
Qu vnculos o com unicacin hay que
establecer con otros servicios o dependencias
de la institucin?
Qu polticas y procedim ientos hay que
definir en relacin con los aspectos siguientes?
M anejo d e la atencin nutricional.
M anejo de las bandejas en los servicios.
D Coordinacin con el servicio de alim en
tacin.
0 Coordinacin con el equipo interdiscipli
nario de trabajo.
Qu clases de servicios educativos se
deben brindar y cuntos?
Las respuestas a stas y a otras preguntas,
servirn de m arco para estructurar un servicio de
nutricin clnica que se ajuste a las necesidades
de la institucin respectiva. En las secciones
siguientes se formularn algunas pautas que pue
den servir de gua para obtener dichas respuestas,
pero hay que tener en cuenta que no hay frmulas
rgidas, ya que cada institucin es nica en sus
caractersticas y requerimientos.
bjeti vos especficos del servicio
de nutricin clnica
En la seccin anterior se form ul el objetivo ge
neral del servicio de nutricin clnica. Para que
dicho objetivo se logre, es necesario cumplir una
serie de objetivos ms especficos que aqu se
formularn de una manera general, pero que deben
especificarse en cada institucin >tales como:
Trabajar, en coordinacin con los otros
miembros del equipo de salud, en el suministro
de la mejor prescripcin diettica posible para
el usuario.
 Adm inistracin dei sc ivicio de nutricin clnica / 501

Independencia
- Lactancia materna Grupos objetivo de alto riesgo:
Embarazada
- Prevencin y Lactante
tratamiento de Menor de 5 aos
la desnutricin Adulto con una enfermedad
relacionada con la nutricin
- Vigilancia del
crecimiento y la
nutricin del nio

- Atencin
nutricional a
madres
embarazadas
y lactantes

- Atencin
nutricional a
adultos con
enfermedades
relacionadas
con la nutricin
Dependencia

Figura 24.1 Objetivos del servicio de nutricin clnica

A plicarlos principios de una nutricin p de los objetivos mencionados y de las funciones

tima, tanto en situacin norma] como teraputica,
a la alim entacin de ios usuarios.
Transform ar las prescripciones dietticas
en com idas reales y apetitosas.
E sta b le c e r y m a n te n er los m s altos
estndares posibles para todas las funciones de
este servicio.
Proporcionar y disem inar conocim ientos
alim entan o-nutricionales actualizados y aplica
bles a los usuarios y al equipo interdisciplinario
de trabajo.
Integrarse con el servicio de alimentacin
para que el usuario reciba la m ejor atencin nu
tricional posible.
Involucrarse en las actividades educativas
del departam ento y de la institucin.
M antenerse actualizado sobre los nuevos
avances en investigacin y realizar investiga
ciones aplicadas o adaptar las investigaciones
a la institucin.
A segurarse de que la adm inistracin y e!
equipo interdisciplinario de trabajo estn com
pletam ente conscientes y valoran la importancia
que se citan a continuacin.
Funciones del servicio de nutricin
clnica
E ntre las fu n cio n es que d eb e c u m p lir este
servicio se destacan: 1) las responsabilidades
operacionales, 2) el trabajo con la persona hospi
talizada y de consulta extem a, 3) la coordinacin
con el equipo interdisciplinario y 4) las labores
de educacin e investigacin
R e sp o n sa b ilid a d e s o p e ra c io n a le s
Entre stas, se pueden mencionar:
Elaboracin de un manual de dietas. El cual
debe m antenerse actualizado y ajustado a las
necesidades de la institucin.
Platteacin y revisin del program a de m e
nts. Para dietas modificadas y especiales, con
base en el program a general de mens (vase
captulo 10).
Evaluacin sensorial de las preparaciones
502 / A d m in is tr a r ir n d e jwvcXv d e
para dietas especiales. Es fundam ental que el
nutricionista-dietista clnico se cerciore de que
las propiedades organolpticas de las preparacio
nes para las dietas especiales sean agradables y
acordes con las necesidades de las personas que
las van a consum ir (vase captulo 1 0 ).
Platieacin y preparacin de recelas para
dietas especiales. Esta tarea debe llevarse a cabo
en colaboracin con el personal del subsistema
de produccin (vase captulo 1 0 ).
Control de la distribucin de las bandejas y
del consum o de la alimentacin p o r parte de los
pacientes. Esta es la nica manera de saber si se
le entreg la dieta apropiada a cada persona y que
la consum i totalmente (vase captulo 19).
Inform acin a l servicio de alim entacin
acerca de las quejas de los usuarios. La rea
lim entacin acerca de la aceptacin o rechazo
de la alim entacin es indispensable para que se
puedan hacer mejoras en el producto-servicio.
Elaboracin de planes v program as edu
cativos. Estos planes y programas debe estar
dirigidos tanto al usuario como al personal de
la institucin.
Direccin, del personal encargado del servi
cio de nutricin clnica. AI igual que el personal
del servicio de alim entacin, debe d irig irse
adecuadam ente a las personas que se encargan
de brindar el servicio de nutricin clnica, para
que desem peen adecuadam ente sus funciones
y tengan un desarrollo personal.
T r a b a jo c o n la p e r s o n a h o s p ita liz a d a
y d e c o n s u lta e x te r n a
C onstituye el ncleo de las actividades de este
servicio y com prende;
Visitas a los usuarios. De acuerdo con la
clasificacin de prioridad establecida (vase ms
adelante, M anejo de la atencin nutricional ).
Elaboracin de la historia nutricional. Con
base en la patologa, se elabora la historia y se
registra el progreso del usuario.
Evaluacin del estado nutricional del p a
ciente. C uando sea necesario.
Clculo de la dieta. Cuando sea necesario.
Evaluacin de la aceptacin de la alim en
a lim e n ta c i n
tacin p o r parle de los usuarios. Para ello se
pueden em plear cuestionarios, tarjetas y e n
cuestas disenados con este fin (vanse captulos
1 0 y 19).
E d u c a c i n a lim e n ta r io -n u tr ic io n a l. Al
usuario y a los miembros de la familia, cuando
sea aplicable.
V igilancia del crecim iento y desa rro llo .
C uando se trate de nios hospitalizados por
periodos largos.
Elaboracin y entrega de las dietas a las
personas dadas de alta. As mismo, se las puede
rem itir si es del caso , a] servicio de consulta
diettica disponible en la comunidad.
Servicio de consulta diettica. En el caso de
los usuarios que asisten a la consulta externa o
am bulatoria, las responsabilidades son:
Formulacin de la dieta, de acuerdo con
las necesidades de cada persona.
E d u caci n alim en tario -n u tricio n a l al
usuario y a los miembros de ia familia.
Elaboracin de la historia nutricional y
registro del progreso.
Seguimiento, hasta lograr su m ayor grado
posible de autodeterm inacin y autosuficiencia
en el m anejo de la alimentacin.
C o o r d in a c i n c o n el e q u ip o
in te r d is c ip lin a r io
En este aspecto, el servicio de nutricin clnica
debe:
C onform ar un verdadero equipo de trabajo.
Con todos los miembros de este equipo.
A sistir y participar en las actividades reque
ridas. Por ejemplo, en rondas, conferencias y
otros tipos de actividades interdisciplinarias.
E d u c a c i n
El servicio de nutricin clnica tiene la respon
sabilidad de com partir los conocim ientos en
alim entacin y nutricin con iodos aquellos
servicios y personas con tos cuales permanece en
contacto. Los siguientes puntos pueden ayudar
en la realizacin de esta labor con algunos de los
grupos a los cuales debe dirigirse.

Pacientes. E ste grupo puede dividirse de
acuerdo con el sistem a de clasificacin de prio
ridades establecido para el manejo de la atencin
nutricional. El tipo y cantidad de enseanza
que se les brinde depender de las necesidades
individuales y grupales y de si se trata de una
enferm edad aguda o crnica.
El objetivo de esta educacin debe ser lograr
que la persona adquiera autodeterminacin y au
tosuficiencia en el m anejo de su dieta y que mo
difique o consolide su conducta alimentaria.
Personal de enferm era y de otros depar
tamentos.. La educacin a este personal puede
hacerse; I) inform alm ente, m ediante contactos
d iarios y anlisis de casos; 2 ) form alm ente,
por m edio de cap acitaci n en servicio, con
pequeos grupos de discusin y con cursos de
actualizacin.
M dicos v estudiantes de medicina. Estos
m iem bros del equipo de atencin de salud son el
vnculo ms im portante para brindar la atencin
nutricional. Como su form acin y experiencia en
nutricin pueden ser bastante limitados, se les
debe educar, bien sea de m anera indirecta, por
m edio de discusiones y com unicacin perm a
nentes, o de m anera directa, formando pequeos
grupos de enseanza con los cuales se trata, pre
feriblem ente, una sola enferm edad a la vez. Para
ilustrar la aplicacin prctica de la prescripcin
diettica se pueden hacer dem ostraciones con
dietas especales.
Tambin se pueden presentar oportunidades
de educacin durante las rondas 3' conferencias
clnicas, las cuales deben prepararse y presen
tarse de forma agradable e interesante.
Estudiantes de nutricin v diettica. Antes
de que algn estudiante de nutricin y diet
tica com ience su prctica, debe prepararse y
orientarse bien para trabajar con los pacientes,
mdicos, enfermeros y otro personal. Hay que ser
conscientes de que ios estudiantes pueden estar
un poco aprehensivos al com enzar a practicar
y que pueden requerir una sem ana o dos para
adaptarse a su trabajo. Tambin pueden sentir
m iedo de enfrentarse a este campo de accin
profesional. Incluso, es posible que algunos 110
A d m in istracin de! servicio de nutricin c ln ic a / 503
se adapten y se les deba sugerir que trabajen en
otro cam po de ia profesin.
La educacin del persona! del equipo de
atencin de salud puede hacerse de modo
formal o informal, de acuerdo con las
necesidades y oportunidades.
D eb en e la b o ra rs e p o ltic a s y p ro c e d i
m ientos escritos para determ inar los deberes
y derechos dei estudiante (vase capitulo 2 1 :
M an u a le s m s co m u n es en un serv icio de
alim entacin).
Personal dei servicio de nutricin clnica.
Se lo debe educar en los aspectos tcnicos y
adm inistrativos del mismo, de acuerdo con su
nivel y funciones.
Otros em pleados de la institucin. Se les
debe brindar educacin alim entario-nutricional,
de acuerdo con sus necesidades y preferencias,
por ejem plo, con terapias de reduccin de peso
y programas de bienestar.
Grupos especficos, Se es debe d ar educa
cin alim entario-nutricional que se ajuste a sus
necesidades especficas, por ejemplo, a diab
ticos, hipertensos, personas con enferm edades
cardiovasculares, obesidad, etc.
A p lic a c i n y a d a p ta c i n
d e in v e stig a c io n e s
Hay que enfatizar la importancia de hacer de la
investigacin una parte de la actividad diaria de
un servicio de nutricin clnica, dndoles priori
dad a la investigacin aplicada y a la aplicacin
y adaptacin de los resultados de investigaciones
ya realizadas y confiables.
F u n c io n e s del serv icio de n u trici n
clnica:
Responsabilidades operacionales.
Trabajo con el usuario.
C oordinacin con el equipo interds-
ciplinario.
Educacin.
Investigacin.
504 / A d m in istra ci n d e se r v ic io s d e alim en ta ci n
Personal del servicio de nutricin
clnica
Las categoras de personal del servicio de nu
tricin clnica pueden ser: nutricionista-dietista
clnico, auxiliar de diettica, ayudante de diet
tica y voluntarios.
N u tr i c i o n i s ta d i e t i s t a c ln ic o
El nm ero y tipo de nutricionistas-dietistas cl
nicos depende, en gran medida, de la clase de
hospital o institucin, del tipo de pacientes y del
volumen de trabajo. En hospitales e instituciones
pequeos, por ejem plo, el nutricionista-dietista
es de tipo general, pues realiza a la vez funcio
nes adm inistrativas y clnicas. A m edida que el
hospital es ms grande y especializado, las tareas
son ms com plejas y se requiere mayor nmero
y especializacin de los nutriciooistas-dietistas.
A s m ism o, cada pas puede tener normas acer
ca del nm ero de nutricionistas-dietistas segn
indicadores tales com o el nmero de camas y la
duracin de una consulta diettica.
A u x il ia r d e d i e t t i c a d i e t e ti c
te c h n ic ia n
Este personal, poco conocido en Amrica Latina,
existe en Estados U nidos, donde se lo define
com o una p erso n a tcn icam en te adiestrada,
que ha term inado exitosam ente un program a
educativo que cum ple los estndares estableci
dos por la Asociacin A m ericana de D iettica.
Dicho personal, que trabaja bajo la orientacin
de un dietista registrado, tiene responsabilida
des en reas asignadas del m anejo del servicio
de alim entacin, en la enseanza de principios
de alim entacin y nutricin y en asesora die
ttica. Para que esta p ersona se d esem p e e
adecuadam ente y no haya confusin con las
responsabilidades del nutricionista-dietista cl
nico, es necesario que se lo capacite adecuada y
efectivamente, de acuerdo con las necesidades
especficas de la institucin y que est consciente
de las limitaciones de sus conocimientos y habili
dades. Una com prensin mutua de las funciones
y com petencias de cada uno, trae com o resultado
un respeto y apoyo entre ambos. En la figura
24.2, se presenta un ejem plo de descripcin del
cargo de este personal.
A y u d a n te d e d i e t ti c a
Es el em pleado que se encarga de entregar la
bandeja al paciente y retirarla despus de que
ha comido. Este persona! debe haber recibido
capacitacin acerca de: 1 ) los alim entos que
constituyen una dieta especfica, con el fin de
que detecte errores u omisiones y, si es posible,
haga cam bios; y 2 ) prcticas de saneam iento.
A s m ism o, debe ser consciente acerca de los
detalles, funcionar positivam ente en situaciones
adversas, atender las solicitudes de los pacientes
y tener buenas relaciones pblicas.
P e rso n a l v o lu n ta rio
En diversos pases existen organizaciones de vo
luntarios que prestan sus servicios en instituciones
hospitalarias y de bienestar, en tareas asignadas
por la administracin y los departamentos a los
cuales se integran. Los departam entos de nutri
cin y diettica pueden considerar la posibilidad
de contar con la colaboracin de estas organiza
ciones, las cuales tienen personas capacitadas y
deseosas de servir. En el rea de nutricin clnica
podran hacer la clasificacin nutricional de los
pacientes que ingresan, llevar a cabo entrevistas
y encuestas de opinin sobre a alim entacin y
de consum o de alim entos y actuar com o relacio-
nistas pblicos. Este personal, bien capacitado y
orientado por los nutricionistas-dietistas, podra
liberarlos de muchas tareas rutinarias y contribui
ra a crear una imagen positiva del servicio.
H ay que tener presente que no todos los
pases, regiones o instituciones pueden ten er
todas las categoras de personal y en el nm ero
adecuado para brindar el servicio de nutricin
clnica. En algunos casos, no hay. A unque lo
ideal es tratar de tener el personal especializado
y capacitado form alm ente para esta labor, el no
tenerlo no libera a la institucin de la responsabi
lidad de brindar dicho servicio. A dems, no basta
 A d m in istra ci n d e l s e /v ic ia d e nutricin cln ica / 5 0 5

Funcin:

Proporcionar ayuda tcnica en el suministro de la atencin nutricional a grupos o individuos, por medio de
la dietoterapia, educacin nutricional y participacin en el equipo de atencin de salud.

Amplitud del cargo:

Ayuda en la atencin nutricional de los usuarios, por medio del procesamiento del men y las visitas a los
usuarios. Distribuye, recoge y edita los mens, de acuerdo con las pautas y los estndares establecidos.
Ayuda al dietista a entrevistar, recolectar informacin para la historia nutricional y evaluar tos consumos
dietarios de los usuarios. Da instrucciones bsicas acerca de la dieta rutinaria modificada. Registra
informacin pertinente en la historia diettica, de acuerdo con las polticas y procedimientos establecidos.
En la realizacin de sus labores utiliza sus conocimientos sobre la etiologa de la enfermedad, qumica de
los alimentos, bioqumica, anatoma y fisiologa.

Otras tareas especficas:

Sigua el protocofo de servicio desarrollado para cada plan de atencin, con base en al sistema de
clasificacin de la atencin nutricional.
Calcula patrones de mens, de acuerdo con normas y procedimientos establecidos.
Planifica e implementa refrigerios para los usuarios, de acuerdo con procedimientos establecidos.
Mantiene un krdex de atencin nutricional.
Acta como un recurso y agente de referencia para buscar respuestas a fas preguntas,
comentarios y preocupaciones de los usuarios.
Visita rutinariamente a los usuarios para evaluar la atencin nutricional brindada y conocer su
grado de satisfaccin.
Ayuda en estudios de evaluacin de consumo de alimentos.
Alerta ai dietista clnico acerca de situaciones nutricionales inusuales, observadas o percibidas,
informa acerca del progreso y estado del paciente.
Promueve la contabilidad de la informacin nutricional.
Demuestra profesionalismo en comunicacin oral y escrita.

Figura 24.2 Resumen de la descripcin del cargo de un auxiliar de diettica

con que exista el personal form ado en nutricin
y diettica, pues com o la atencin nutricional
debe ser un trabajo en equipo, se requiere una
capacitacin adecuada de todos los que integran
el equipo interdisciplinario de salud en alim en
tacin y nutricin.
En las instituciones de nivel local, pequeas
o con escasos recursos, se puede recurrir al nom
bramiento de un nutricionista clnico de tiempo
parcial, el cual podra encargarse de sealar las
pautas de atencin nutricional, elaborar manuales
y capacitar en servicio al equipo de atencin de
salud. Es posible, tambin, que entre varias insti
tuciones nombren a un nutricionista-dietista que
se responsabilice de coordinar este servicio.
En otras palabras, es preciso que la atencin
nutricional haga parte integral de la atencin de
salud de los usuarios de la institucin, y sta es
responsable de que la brinde personal con los
conocim ientos y habilidades adecuados para
hacerlo. No puede pensarse sim plem ente que
se est dando com ida, porque sta puede, en
m uchos casos, significar la diferencia entre la
vida y la muerte o afectar la calidad de vida de
quienes la reciben.
Manejo de la atencin nutricional
La herram ienta que se usa para brindar la aten
cin nutricional en los hospitales y otras insti
tuciones donde sta se ofrece ha sido, tradicio
nalm ente, la prescripcin diettica. Los usuarios
con dieta norm al o regular o cualquier
otra denom inacin que se le d , tienen muy
poca o ninguna atencin nutricional y no reciben
instrucciones cuando se les da de alta.
5 0 6 I A d m in is tr a c i n d e s e n i c w s d e a lim e n ta c i n
Tradiciotialm ente, la atencin nutricional
se ha basado en la dieta y no en las nece
sidades del paciente.
En cam bio, las personas con dietas deno-
m inadas "m odificadas derivadas de la dieta
n orm al o e sp e c iale s , tienen evaluacin y
seguim iento por p arte del equipo de atencin
de salud y reciben instrucciones cuando salen.
Es decir, la atencin se ha concentrado m s en
la dieta que en la persona.
La realidad es que existen personas que n e
cesitan urgentem ente una atencin nutricional,
aunque aparentem ente no tengan una enferm e
dad que se relacione con ella. P o r ejem plo, qu
es m s urgente, co n tro lar a un paciente de 60
aos, con una d iabetes de 2 0 aos de duracin,
que ha p erm an ecid o estable, o controlar a su
vecino d e 80 aos, con dieta regular, pero con
inapetencia y bajo peso?
A ctualm ente, insiste en la necesidad de o p
tim izar la atencin y el uso de los recursos que
cada vez son m s costosos. U na m anera de lo
grarlo es estableciendo un sistem a de prioridades
que clasifique a los usuarios de acuerdo con sus
necesidades de atencin y no con la dieta que
estn recibiendo. U n ejem plo de dicho sistem a
de clasificacin, desarrollado por la O ficina de
Salud M ental del E stado de N ueva York, para
las instituciones a su cargo, se puede apreciar
en la tabla 24.1
El sistem a de clasificacin de prioridades,
basado en el riesgo nutricional, perm ite
atender a los pacientes de acuerdo con sus
necesidades d e atencin nutricional.
Este sistem a de clasificacin se puede im
p rim ir en tarjetas lam in ad as de 7,5 x 12 cm
para llevarlas en el bolsillo, en tarjetas de 2 1 x
27,5 cm para in sertarlas en libretas de notas y
en carteles de 42,5 x 55 cm para ponerlos en las
estaciones de enferm era.
2 En E stados U nidos, e! profesional que trabaja en los hospitales tiene e l ttulo de dietista.
P r o c e d im ie n to p a r a a s ig n a r
p r i o r i d a d e s > b r i n d a r la a t e n c i n
n u tr ic io n a l
En el sistem a de clasificacin m encionado, el
p ro ced im ien to para asignar prioridades y b rin
d ar la atencin nutricional es el siguiente: el
m dico revisa la historia clnica de la persona
en el m om ento de su adm isin o tran sferen cia
y a sig n a su estado de prioridad de acuerdo con
una lista d e criterios. E sta prioridad la escribe en
la prescrip ci n diettica, y el departam ento de
en ferm era la enva al servicio de nutricin cl
nica. C uando los datos de laboratorio ordenados
durante la adm isin estn disponibles, o siem pre
que stos cam bien significativam ente, el m dico
p u ed e reevaluar la clasificacin d e prioridad. Si
el p acien te tiene ms de un diagnstico, se le
asigna la clasificacin ms alta de prioridad. S
existe m s de un diagnstico dentro del m ism o
gru p o prioritario, no cam bia la clasificacin de
p rio rid ad .
Tan pronto com o le sea posible, el d ietista 2
escrib e una nota de adm isin en la historia de
los usu ario s con prioridad I, com ienza la valo
raci n nutricional y escribe regularm ente notas
d e p ro g re so . En el caso de los u su ario s con
p rio rid ad 1 1 , el dietista escribe la nota de ad m i
sin y co m p leta la evaluacin nutricional en un
p erio d o m ay o r que para los usuarios anteriores.
.Las n o tas d e progreso se hacen tam bin con una
p erio d icid ad m enor. En lo que concierne a los
usuarios de prioridad II!, el nutricionista-dietista
so licita realim entacin peridica del equipo de
tratam ien to y de los em pleados del servicio de
a lim e n ta c i n y hace o b serv acio n es so b re su
co n d u cta alim entaria.
El d ie tista reporta al m dico o eq u ip o de
atencin cu alq u ier necesidad de cam bio en la
clasificacin de prioridad y da las razones para
dich o cam bio.
L os otros m iem bros del equipo y los em
p le a d o s del serv icio de alim e n tac i n le dan

Tabla 24.1 Ejemplo de sistema de clasificacin de prioridades para la atencin nutricional
Indicadores para prioridad I
Muy bajo peso (la inspeccin visual revela
falta de grasa subcutnea o apariencia
general emaciada).
Prdida de peso no planeada (> 5 kg en los
ltimos tres meses).
Cambios importantes en el apetito en los
ltimos tres meses.
Demora en la curacin de las heridas.
Nusea reciente y continua, vmitos,
diarrea, sangre en la materia fecal.
Problemas de masticacin, deglucin o
atragantamiento.
Ausencia del reflejo de nusea.
Anorexia (consumo limitado de alimentos
por tres o ms das).
Nada por va oral, autoinducido o prescrito.
Balance negativo de nitrgeno.
Carcinoma.
SIDA
Diabetes mellitus no controlada.
Enfermedad renal
Albmina srica < 2,5 g/dL
Recuento tota) de linfocitos < 800 mm3
Hemoglobina
< 10 g/100 mL (hombres)
< 8 g/100 mL (mujeres)
Embarazo
Todos los dems pacientes se clasificarn en prioridad III
Fuente: tomada de Mcclusky, Kathleen W., Fishel, Ligia y Stoverhay, Rebecca, "Nutrition priority
system. A model for patient care", J. Am. Dietet. Ass., 87 (2), p. 202.
rcalim entacin al dietista acerca de la conducta
alim entaria de los usuarios.
Nota: en el caso de un hospital de agudos
es necesario a g ilizar el periodo m xim o de
evaluacin del estado nutricional. A sim ism o, la
clasificacin de prioridades vara de acuerdo con
el tipo de institucin de que se trate.
O tro departam ento de diettica estadouni
dense ha desarrollado un m odelo de atencin
Adm inistracin d el servicio d e nutricin clnica I 507
Indicadores para prioridad II
Obesidad.
Sobrepeso o ganancia de peso no
planeada (> 5 kg en los ltimos tres
meses).
Diabetes mellitus controlada, insulino-
dependiente o no dependiente,
Drogadiccin o alcoholismo.
Enfermedad cardiovascular, incluyendo
hipertensin.
Estreimiento.
Albmina srica < 3 g/dL
Hemoglobina:
< 12 g/100 mL (hombres).
< 1 0 g/100 mL (mujeres).
Hematocrito: < 40% (hombres).
< 35% (mujeres).
Recuento tota de linfocitos:
< 1 ,199 mm3.
Terapia anticonvulsiva.
Intolerancia a alimentos especficos,
confirmada por diagnstico.
Signos generales de desnutricin.
Piel seca y escamosa o cabello seco,
opaco y quebradizo.
Labios rojos, hinchados, con
hendiduras en las comisuras.
Lengua anormalmente roja.
Ojos rojos, con fisuras en los
extremos.
nutricional que incluye seguir tres pasos para
el establecim iento de tres niveles de atencin
(vase figura 24.3), los cuales se explican a
continuacin.
Paso 1. Entrevista bsica, Por medio de la
entrevista, se conoce la conducta alimentaria,
historia de peso y dietas previas. Con la revisin
de la historia se obtiene inform acin acerca
de: edad, diagnsticos y problemas pasados o
5 08 / A d m in istra c i n d e s e r v ic io s d e alim en ta ci n

presentes, niveles de albm ina y protena total y su estancia en la institucin. La meta para este
otros datos anorm ales de laboratorio, evolucin nivel es m antener el estado nutricional existente
del peso y la taJIa y m edicacin ordenada. y brindar la educacin que se requiera.
Nivel II. Son aquellas personas en las
Identificacin: cuales los indicadores clnicos o de laboratorio
Entrevista. no sealan com prom iso nutricional, pero hay
Revisin de la historia clnica. un riesgo alto de que surjan problem as o defi
ciencias nutricionales durante su estancia en la
Paso }. Valoracin. Es responsabilidad del institucin. La meta para este nivel es la m ism a
dietista y se lleva a cabo dentro de las 72 h de que para el nivel I, pero se requiere una m ayor
adm isin. En ella se asigna cada persona a uno planeacin y un control ms estrecho.
d e tres niveles de atencin, a saber: Nivel III. Com prende a las personas que
Nivel I. Son las personas que no tienen tienen indicadores de com prom iso nutricional
indicadores de com prom iso nutricional y a las o problem as tales com o diarrea, que pueden
cuales no se les anticipan problem as durante llevar a deficiencias nutricionales significativas.

Paso I Entrevista bsica: 24 h

Revisin bsica de la historia: 48 h

Criterios de valoracin adicional especficos

para el diagnstico razn de admisin

ANa ED b AN ED AN ED

Figura 24.3 Modelo de ncleos de atencin nutricional

Fuente: tomada de Ometer, J. Lynne y Oberfell, Margaret, "Quality assurance , Journal of Ameri
can Dietetic Association, 51 (2), 1992, p. 130.Paso I. Identificacin. La hace el auxiliar de
diettica dietetic technician en e momento de admisin del paciente, y comprende dos
partes: 1) una entrevista y 2) una revisin inicial de la historia clnica.

Tambin pueden necesitar una dieta. La meta
para este nivel puede ser el m antenim iento o el
anabolism o, dependiendo del estado actual de
la persona. Para algunos, puede tenerse como
meta la educacin.
Para hacer esta valoracin, el dietista emplea
la informacin recolectada por el auxiliar de diet
tica y por l mismo. Entre los posibles problemas
nutricionales que debe identificar estn;
R elacin peso/talla igual o m enor al 85%
del estndar.
e Prdida reciente de peso: > 10% del peso.
A lbm ina srica; < 3 ,5 g/dL,
H istoria de apetito aumentado o reducido.
H istoria de nusea, vm ito o diarrea.
Enferm edad con duracin mayor de tres
semanas.
D ia g n stic o o raz n de adm isi n que
tenga im plicaciones nutricionales, por ejemplo
quim ioterapia.
U na vez que se asignen las personas a su
nivel respectivo, se las controla con la m eta de
pasarlas del nivel III al nivel II o I, y no que
ocurra lo contrario. Para ello, se establecen es
tndares de prctica con el fin de monitorizarlas
y atenderlas.
Valoracin:
Nivel I; sin com prom iso nutricional.
Nivel II: sin com prom iso nutricional,
pero a riesgo.
Nivel III: con com prom iso nutricional.
Paso 111. P la n e a c i n , im plem en ta ci n y
evaluacin. C onsiste en la im plem entacin de
los estndares establecidos para la planeacin,
im plantacin y evaluacin de la atencin nu
tricional de cada p ersona y de su educacin
diettica.
Para brindar esta atencin, en algunos hospi
tales se asignan los nutricionistas-dietistas a los
pacientes, por especialidad y no por servicio o
sala, teniendo en cuenta la proporcin que re
presenta cada una de ellas respecto del total de
especialidades. Por ejem plo, se puede asignar a
A d m in istra c i n d e l se r v ic io d e uatricin c ln ic a l 509
un dietista para que atienda los diabticos, otro
para los que tienen problemas cardiovasculares
y as sucesivamente.
Planeacin, implem entacin y evalua
cin: asignacin de dietistas a los pacien
tes por especialidad.
S is te m a p a r a la tr a m ita c i n
d e la s p r e s c r i p c i o n e s d ie t tic a s
La prescripcin diettica es una orden que se
individualiza en el momento de la adm isin y
est sujeta a cam bios en cualquier m om ento
durante la perm anencia de la persona en la ins
titucin. Tiene en cuenta la condicin de salud,
el peso, la estatura, el sexo, el nivel de actividad,
la conducta y las preferencias alim en tarias,
con el fin de asegurar que la dieta proporcione
un consum o adecuado de todos los nutrientes
esenciales conocidos.
Prescripcin diettica: orden especfica
de un tipo de dieta, ajustada a las necesi
dades y deseos del paciente.
A dem s de transm itir una orden de dieta es
pecfica al servicio de alimentacin, la prescrip
cin diettica se usa para brindar educacin, con
fines contables, de investigacin, produccin,
servicio y para registrar datos.
I n ic ia c i n d e l a p r e s c r ip c i n
La puede iniciar el mdico o el nutricionista-
dietista. La persona hospitalizada tambin puede,
por razones religiosas, filosficas o preferencias,
hacer solicitud de un tipo de alim entacin es
pecfico.
La prescripcin que hace el mdico puede
ser estandarizada para un diagnstico mdico
de admisin es la tradicional , o especfica,
utilizando el sistem a de clasificacin de priori
dades ya m encionado y despus de haber hecho
un examen m inucioso del paciente.
5 1 0 / A d m in istra ci n d e se r v ic io s de alim en tacin
Iniciacin de la prescripcin:
M dico.
Nutricionista-dietista.
Ambos.
Paciente (solicitud especfica).
Con la constitucin de equipos de atencin
nutricional en las instituciones hospitalarias, ia
prescripcin por parte del nutricionista-dieista
es cada vez m s comn.
Las solicitudes de las personas se aceptan
cuando no contravienen sus necesidades dietticas
e incluyen cosas tales como: alimentos koshet;
dieta vegetariana o preferencias especficas de
alimentos; por ejemplo, cuando se trata de alguien
que proviene de una regin donde los patrones
alimentarios son muy diferentes. Tales solicitudes
deben consignarse en la historia clnica de dicha
persona y atenderse de la misma manera como se
atiende una dieta modificada o especial.
En el caso de instituciones que atienden un
porcentaje considerable de pacientes que proce
den de otras regiones, e,s bueno tener programas
de m ens con sus recetas estandarizadas
para satisfacer los deseos de estos grupos.
S is te m a d e c o m u n ic a c i n
d e la p r e s c r i p c i n d i e t ti c a
La com unicacin de la prescripcin diettica,
desde el punto de su iniciacin hasta el punto o
puntos de uso, puede hacerse de forma manual
o automtica.
El sistem a m anual sum inistra un registro
perm anente de todas las solicitudes de dietas, es
econmico para im plem entar y facilita las tareas
de adiestramiento del personal. El procedimiento
es el siguiente: en cada estacin de enfermera,
mnimo tres veces al da, un empleado revisa las
rdenes m dicas y las transfiere a formas espe
cficas de solicitud de dietas. Las solicitudes de
nuevas rdenes o los cambios en las prescripcio
nes existentes, se hacen por separado en foranas
especiales para ello.
Estas rdenes las recoge, tambin tres veces
al da, generalm ente 2 o 3 h antes de cada co
mida, persona] del departamento de nutricin y
diettica, que las enva al subsistem a de produc
cin de este departamento.
Todas las rdenes se deben verificar antes de
com enzar el proceso de ensamblaje de bandejas,
para cerciorarse de que el usuario s recibir la
dieta correcta, en el momento oportuno.
Cuando hay personas que ingresan a las horas
de las com idas o muy cerca de ellas, se puede
ten er una dieta de contingencia que p erm ita
atenderlas mientras se hace el ajuste apropiado
para la siguiente comida (recurdese lo expuesto
en el captulo 1 0 ).
El sistem a automatizado com bina la electr
nica, la m ecnica y la gente, en un esfuerzo por
reducir costos de personal, aumentar la exactitud
y calidad de datos disponibles y facilitar el ac
ceso a los dalos. Aunque la tecnologa para este
sistem a ha estado disponible desde la dcada del
sesenta al menos en los pases industrializa
dos su aplicacin ha sido lenta, a causa de su
cuestionable costo-efectividad y alto grado de
com plejidad.
P r o b l e m a s c o n lo s s is t e m a s a c tu a le s
d e tr a n s m is i n d e lu s p r e s c r i p c i o n e s
d e d ie ta s
Los problem as ms comunes son:
Errores al transcribir las prescripciones
de la historia clnica a la forma de solicitud de
dietas.
Om isin de nuevas admisiones.
No tram itacin de informacin acerca de
un paciente que se cambi de lugar.
Cam bios de dietas no com unicados opor
tunam ente.
Poca periodicidad de la elaboracin de
listas de pedidos, lo cual hace que no se tengan
en cuenta los cambios de una com ida a otra.
C am bios de dieta hechos despus del
envo de las rdenes.
Cantidad excesiva de personal involucrado
en la transm isin de informacin.
Exceso de tiempo requerido para verificar
la veracidad y exactitud de la inform acin.

Falta de unificacin en la nomenclatura tamao de los mismos depender del uso que se
em pleada para prescribir dietas.
P r o y e c c io n e s fu tu r a s
La planeacin de un sistem a de transm isin de
prescripciones de dietas tiene que reconocer
que debe haber cam bios, tanto en el componien
te clnico com o en el equipo de dicho sistem a.
El futuro cercano ofrece la instalacin de com
putadores que procesen, alm acenen y muestren
o im prim an inform acin del departam ento y
acepten datos lim itados de una unidad central
de cm puto de la institucin.
En un futuro ms lejano, se podrn tener
sistem as de inform acin sobre el usuario que
sean verdaderam ente interactivos y com partan
una base comn de datos. La informacin sobre
la persona, la clnica o la contabilidad, no estar
ms en una ubicacin especfica, sino que se al
m acenar centralm ente y se ubicar, modificar
y actualizar desde cualquier estacin con una
terminal de computador, dentro de la institucin.
El acceso a la inform acin se contrlala por
medio de cdigos.
Este sistema facilitar en gran manera a in
tegracin de a atencin nutricional a la atencin
de salud del usuario y contribuir a darle el papel
que debe tener en la misma. As mismo, el nu
tricio nista-die(ista clnico estar cada vez ms
visible como m iem bro im portante dei equipo
de atencin de salud.
D ebe quedar claro que lo importante en este
sistema no es la autom atizacin en s, sino la
concepcin de sistem a que se le da a la atencin
de salud de las personas.
Ubicacin del nutricionista-dietista
clnico
El nutricionista-dietista clnico debe estar f
cilm ente disponible para el resto del equipo de
atencin de salud y para los usuarios. Por tanto,
su ubicacin debe ser en los pisos o servicios de
hospitalizacin.
Si se va a hacer consulta diettica debe haber
disponibilidad de consultorios para hacerla. El
A d m in istra ci n d e l .sen ic io d e n utricin cln ic a / 5 1 1
les vaya a dar. Si se va a hacer consulta individual,
el tamao mnimo debe ser de 1,80 x 2,40 m.
Pero si se va a brindar consulta a grupos y no
hay saln de clases en la institucin, se requiere
un rea m ayor. L a dotacin del consultorio
depende tam bin de su uso, pero en general,
comprende; equipo de oficina, bscula, tallme-
tro, calibrador, computador, telfono y material
audiovisual y de consulta bibliogrfica.
U b ic ac i n d el se rv ic io de n u trici n
clnica:
Presencia en los servicios de hospi
talizacin.
Consultorios.
Vnculos y comunicaciones
del servicio de nutricin clnica
El servicio de nutricin clnica tiene dos tipos
de vnculos: uno interno, con el departamento de
nutricin y diettica en caso de que exista-;
y otro externo, con los dems servicios de la in s
titucin, y especialm ente con los departam entos
mdico y de enfermera.
V nculo in te rn o con e l d e p a rta m e n to
d e n u tric i n y d ie t tic a
En la institucin hospitalaria puede existir un de
partamento de nutricin y diettica o de nutri
cin, o de diettica integrado por os servicios
de nutricin clnica y de alimentacin. Tambin
puede ocurrir que el servicio de alimentacin
haga parte del departam ento administrativo o
com o quiera que se denomine a la dependencia
que se encargue de los servicios de apoyo o
incluso que se encuentre administrado por una
com paa contratista de servicios de alim en
tacin lo que se denom ina ierceriza ci n ,
subcontratacin o outsourcing. En este ltimo
caso, la institucin asigna a una persona para
que se encargue de servir de vnculo entre ella
y el contratista en Colombia, esta persona se
conoce como interventor.
5 1 2 / A d m in istra ci n d e se r v ic io s d e a lim en tacin
Cualquiera que sea la modalidad que se adop
te, el servicio de nutricin clnica debe conocer
y com prender el trabajo interno del servicio
de alimentacin en las reas de produccin y
servicio, con el fin de ser capaz de comunicar
y obtener la necesaria cooperacin y ayuda de
parte de ellas. En el captulo 19 Subsistema
de servicio , se m encionaron los beneficios
que trae el que el servicio de nutricin clnica
se haga cargo de la distribucin de las bande
jas, no im porta si el mtodo es centralizado o
descentralizado. A s mismo, este servicio debe
planear, experim entar y evaluar el programa de
mens y las recetas estandarizadas para las dietas
modificadas y especiales.
V n c u lo s e x te r n o s
c o n e l d e p a r ta m e n to d e e n fe r m e r a
Unas buenas relaciones con este departamento
deben ser la prioridad nmero uno para brindar
una adecuada atencin nutricional, porque el
personal del m ism o tiene un estrecho contacto
con los pacientes. Con el fin de lograrlas y man
tenerlas, se debe:
Tener un buen manual de polticas y pro
cedimientos que cubra todos los puntos necesa
rios y que se est actualizando peridicamente.
B rindar atencin inm ediata a todas las
quejas form uladas por dicho departamento.
Reunirse peridicam ente con personal de
este departam ento, con fines informativos y para
dirimir problemas.
Tener cortesa en todas las com unica
ciones.
V n c u lo s e x te r n o s c o n e l p e r s o n a l
m d ic o
Al igual que con enferm era, las buenas rela
ciones con este personal son esenciales, ya que
es el responsable de la atencin de salud. Para
tenerlas y conservarlas se debe:
Establecer un buen sistema de com uni
cacin.
Tener un manual de dietas, accesible y
com prendido por todos (esto favorece la uni
ficacin de nomenclatura de las prescripciones
de dietas).
Poner, en sitios visibles, los nmeros de
telfonos y la ubicacin del personal de nutricin
clnica.
Establecer los procedimientos de registro
de los datos dietticos y nutricionales en las
historias clnicas.
A sistir a rondas y conferencias m dicas y
participar en ellas.
E stablecer una reunin peridica para
tratar avances en dietoterapia y nutricin.
Polticas .v procedimientos
El servicio de nutricin clnica debe tener un
manual de polticas y procedimientos para uso
de su personal, de las unidades de enferm era y
del personal mdico. Este manual evita las m alas
interpretaciones, acta como gua y es til para
capacitar personal nuevo. Debe estar bien escrito,
ser fcil de entender y mantenerse actualizado. El
tipo y el contenido de dicho manual se describen
en el captulo 2 J .
Registros
Hay varios registros que pueden tenerse en un ser
vicio de nutricin clnica. Se pueden subdividir en:
1) registros de los usuarios y 2) registro del trabajo
o productividad del nutricionista-dietista.
Am bos tipos de registros son necesarios, el
prim ero, para llenar necesidades operacionales
y el segundo, para optimizar el uso del persona]
profesional.
R e g is tr o s d e lo s u s u a r io s
Entre estos registros se encuentran:
Censos de dieras servidas a los usuarios.
Estos censos pueden subdividirse en:
Dietas normales o regulares.
D ietas modificadas (derivadas de la dieta
normal).
D ietas especiales (enumeradas por con
dicin).
Gastroclisis.

Estos censos se pueden graficar por meses,
perodos o aos, para detectar tendencias y hacer
proyecciones.
Registros del krdex (si se usa). Estos regis
tros pueden incluir:
K rdex de p a cie n te s en la unidad de
enferm era.
Krdex de dietas especiales del nutricio-
nista-dietista.
H istoria nutricional. Es muy im portante
elaborar la historia nutricional, que incluya las en
fermedades del paciente especialmente aqullas
relacionadas con nutricin- y la evolucin del
mismo (vase m odelo en la figura 24.4).
Registro de las gastroclisis. En este regis
tro se deja constancia de a quin y qu se est
su m in istran d o en d ich as g astroclisis (vase
figura 24.5).
Registro de f rm u la s infantiles especiales.
H asta donde sea posible, se debe dar prioridad
a la alim entacin m aterna, pero hay algunas
excepciones en las cuales es necesario dar otro
tipo de leche o preparaciones especiales. A de
ms, puede haber nios m ayores que requieran
un tipo de alim entacin especial.
Registro de lactancia tnaierna. Si hay servi
cio de obstetricia debe tenerse este registro
Prescripciones de dietas de la consulta d ie
ttica individual. Es necesario que haya registro
de estas prescripciones y de la evolucin de los
pacientes (vanse figuras 24.6 y 24.7).
Registro del trabajo o de la productividad del
nutricionista-dietista. A lgunos de los registros
m encionados arriba pueden usarse con este fin,
as com o los registros diarios de trabajo que ten
ga cada nutricionista-dietista. Tambin se pueden
disear form as sencillas para registrar visitas,
consultas de prim era vez y de seguim iento ,
nmero de usuarios con dietas especiales atendi
dos diariam ente, nm ero de consultas requerido
para lograr la autodeterm inacin y autosuficien
cia de los usuarios y tiem po prom edio utilizado
en cada consulta.
Registros:
De pacientes.
Del trabajo del nutricionista-dietista.
A d m in istra ci n del servicio de nutricin c ln ic a /513
Programas de control de calidad
del servicio de nutricin clnica
A s com o es im portante un programa de control
de calidad para el servicio de alimentacin, lo es
tenerlo para el servicio de nutricin clnica, con
la finalidad de brindar una atencin nutricional
que se ajuste a las necesidades y expectativas de
los pacientes. Para llevar a cabo dicho programa,
se debe tener en cuenta lo siguiente adems
de lo m encionado en el captulo 13.
A u d ito r a d e la h isto ria n u tric io n a l
Para realizarla, se debe establecer un comit de
auditora, con autoridad para incluir otras per
sonas cuando sea necesario y el cual se puede
encargar, entre otras cosas, de lo siguiente:
R ecolectar m aterial sobre auditora y
chequear con otros departamentos que lo estn
haciendo.
Evaluar los mtodos actuales para llevar
la historia nutricional (vase un m odelo en la
tabla 24.2).
Disear criterios individuales para cada una
de las dietas especiales (vase captulo 13).
D iscutir los criterios y herramientas para
la auditora.
R ealizar un program a piloto para probar
los criterios y form as de auditora.
Im plem entar y revisar peridicamente la
auditora,
A u d ito r a d e o tra s fu n c io n e s
Entre los puntos p or controlar en este aspecto,
estn:
D uracin de la consulta diettica. Tanto
de cada consulta como de todo el proceso de
la misma.
N m ero de p erso n a s atendidas. P o r da,
sem ana, quincena, mes, de acuerdo con la cla
sificacin de prioridad.
Nmero de usuarios atendidos en consulta
extema. Por da, semana, quincena, mes segn
se establezca.
5 1 4 / A d m in istra ci n de sc tv icio s de alim entacin

Fecha:___________ _______ _____ ______ Historia clnica ISI.: _________________ __ ____________

Apeidos:------------ --------- ......... ................. Nombre: __ ................. .......- --------------------------------------
Edad:_____ Sexo:_____ Tafia: Peso actual:_____ Peso ideal:_____ Peso deseado:
Exceso o dficit de peso: _____________
Grado de escolaridad: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Remite:_____________________________
Tratamiento diettica anterior: S No _______
Profesin o actividad;_____________________________
Actualmente est en embarazo: S _____ N o ________

1. Diagnstico(s):

2. Hallazgos clnicos:

Funcin intestinal: Vision: B ___ R ____ M Eliminacin urinaria: B__ _ R ___ M

Apetito: B___ R ___ M ___ Masticacin: B___ R M ____ Obesidad: Si___ No

3. Medicamentos:__

4. Exmenes de laboratorio

Exmenes Resultado

5. Datos sobre alimentacin:

Persona encargada de preparar los alimentos:

Cantidad Frecuencia Razn

Consumo de suplementos dietticos

Consumo de bebidas alcohicas
Recordatorio de alimentos que consume generalmente

Queso Carnes,
Alimentos Grasas y
0 Leche aves y Frutas Harinas Leguminosa Verduras Caoras
Comida aceites
sustituto pescados
Desayuno
Media maana
Almuerzo
Algo u onces
Comida o cena

F igura 2 4,4 Modelo de historia nutriciorsa!

 A d m in istracin de} se n c io de nutricin c ln ic a / 5 1 5

Frecuencia de consumo de los alimentos

Alimento Frecuencia Razn

Queso
Embutidos
Huevo
Leche
Yogur
Carnes, aves, pescados
Frutas
Lequminosas
Sopas
Arroz y otros cereales
Pltanos y tubrculos
Pan o sustituto
Verduras
Chicharrn o tocino
Grasas y aceites
Azcares v postres
Gaseosas

Gustos y rechazos de alimentos

Alimentos preteridos Alimentos rechazados Alimentos que caen mal Razn

Tratamiento diettico

A. Frmula sinttica
Nutrientes Caloras Porcentaje de caloas
Protenas
Grasas
Carbohidratos
Total

Figura 24.4 (continuacin)

516 / A d m in istra ci n de se rvicio s de alim entacin

B. Frmula desarrollada

Grupos Na K Distribucin
Carbo mg mg
de Cantidad Caloras Protenas Grasas
alimentos hidratos mEq mEq DES MM ALM. ALGO CO

Hoja de evolucin diaria

Mes Da Peso Evolucin

Figura 24.4 (continuacin)


Clnica xyz
Gastroclisis:
Concentracin:.
Recomendaciones:.
Voiumen total:
Firma:
Figura 24.5 Ejemplo de registro de gastroclisis
Evaluacin de las actividades. Se incluyen
las actividades de educacin, investigacin y
coordinacin interdisciplinaria.
G rado de satisfaccin del usuario con a
atencin nutricional brindada. Se puede usar un
cuestionario de evaluacin u otras herramientas
que se consideren tiles.
Auditora de las gastroclisis suministradas.
Para hacerla se pueden disear formularios {vase
figura 24,8).
E valuacin de la efec tiv id a d de los p ro
gramas de reduccin de peso y bienestar. Para
usuarios y empleados.
Evaluacin de las actividades operacionales.
De esta m anera se obtiene una realim entacin y
se pueden introducir m ejoras.
Evaluacin de los registros. Para ver si es
A d m in istra ci n dei s e n tid o de nutricin c ln ic a /517
Nombre:
Apellido:
Piso: Cama'
Fecha:_ . ..
Horario
necesario introducirles modificaciones o elim i
narlos.
Modificacin de los indicadores
de salud
La verdadera form a de com probare! impacto de
la atencin nutricionai que brinda un servicio
de nutricin clnica es por medio de la obser
vacin de su contribucin a la modificacin de
los indicadores de morbilidad y mortalidad de
las enferm edades que se relacionan con alim en
tacin y nutricin. Por tanto, se hace necesario
que cada institucin evale cmo es la evolucin
de dichos indicadores en los grupos-objetivo
atendidos, desde el m om ento en que se inician
los program as y a lo largo del tiempo. Aunque
5 1 8 / A d m in istracin de x e iv ic io s de alim entacin

Nombre: _
Apellidos:
Clnica xyz Cama:
Piso:___
Fecha; _

Tipo de dieta:

Recomendaciones generales:.

Grupos de Desayuno Media manana Almuerzo Aigo Comida (cena) Merienda

alimentos Hora Hora Hora Hora Hora Hora
Queso o
sustituto
Leche y
derivados
Carnes

Frutas

Cereales

Leguminosas

Verduras

Grasas
y aceites
Azcares y
dulces
Otro

Nutricionista dietista: .. . ... ........................

Figura 24.6 Ejemplo de prescripcin de dieta: consulta individual

Fuente: tomada y adaptada de Fundacin Santa Mara, Centro Cardiovascular Colombiano, Clnica
Santa Mara, Medellin, Colombia.

es cierto que es difcil evaluar esta contribucin la im portancia que tienen en la atencin de salud
por los diversos factores que pueden intervenir, de personas, grupos y comunidades.
....... ............................ ....... ................---------------------------------------------------------- ,
se pueden disear m ecanism os que permitan ha
cerla. Por ejemplo, estableciendo comparaciones No basta con dem ostrar la eficiencia
con la poblacin en general. hacer bien las cosas sino la efec
Slo dem ostrando la eficacia de ios p ro tividad hacer las cosas que se deben
gramas y acciones de alim entacin y nutricin hacer de los programas y acciones de
y no slo su eficiencia , se puede com probar nutricin.
 A d m in istracin del s e r v id o de nu tricin c ln ic a / 5 1 9

Fecha: __
Nombres^
Apellidos:
Dieta:
Clnica xyz
Peso actual:___ Peso ideal:
Peso deseado:- Talla:--------
R em ite:----------
Nutricionista-dietista:

Controles de su peso

Fecha Peso

Figura 24.7 Ejemplo de prescripcin de dieta: consulta diettica ambulatoria

Fuen fe: tomada y adaptada de Fundacin Santa Mara, Centro Cardiovascular Colombiano, Clnica
Santa Mara, Medein, Colombia.

Tabla 24.2 Modelo de gua para que el nutricionista-dietista tome notas para elaborar la historia
nutricional

Comentarios del paciente (en palabras del propio paciente si es posible)

* Actitud
* Dietas, instrucciones dietticas, xitos y fracasos previos
Informacin pertinente sobre la dieta (consumo total diario, patrn de comidas)
Influencia del estilo de vida (facilidades de coccin, comidas fuera de casa, etc.)
* Patrn de actividad
Hallazgos clnicos/conducta observada
* Edad, peso, talla ideal, relacin peso/talla, grficas de crecimiento y desarrollo {para nios), metas
iniciales de peso, cambios de peso
* Dieta prescrita
*>Registros de instruccin diettica previa
* Consumo calrico
* Datos de laboratorio
* Medicamentos
* Influencias dei estilo de vida, observadas en visitas domiciliarias; conducta, observada en el
servicio
* Hallazgos clnicos pasados
52.0 / Adm inistracin de servicio s de alim entacin

Tabla 24.2 (continuacin)

Evaluacin de datos subjetivos y objetivos que se usan para formular el plan de atencin nutrcio-
nal
* Evaluacin del estado nutricional
* Evaluacin de qu tan apropiada es la prescripcin de la dieta (nivel calrico, educacin nutricional,
consistencia)
* Tolerancia o aceptacin de la dieta por el paciente
* Comprensin, por parte del paciente, de la necesidad de la dieta
* Motivacin del paciente
* Problemas observados en conducta alimentaria
* Progresos logrados (por ejemplo, seleccin adecuada de alimentos, cambios de peso)
Plan o sugerencias para afrontar o solucionar problemas
* Obtencin de ms informacin, por ejemplo, recuento calrico, control de consumo (en la sala o
servicio), registro de consumo
* Tratamiento recomendado, por ejemplo, cambio en la prescripcin de la dieta, tcnicas para mo
dificar conducta, suplementos alimenticios
* Educacin: descripcin de instrucciones dietticas
* Seguimiento en el hospital
* Seguimiento despus de ser dado de alta
Notas:
* Use tinta negra
* Elabore la nota tan pronto como sea posible despus de ver al paciente
* Sea conciso y veraz, sin expresar opiniones, sesgos o crticas
* No deje espacios ni use formularios no autorizados. La firma debe aparecer siempre con el nmero
de registro
* Estudiantes: todas las notas las debe aprobar el nutricinista-detista antes de registrarlas en la
historia nutricional

Fuente: tomada y adaptada de Gross, Alva, Foodservice management handbook for health care
facilities, Calgary, Rigro, 1984, pp. 10-18a.

Perspectivas para los servicios para el nutricionista-dietsta clnico; as com o

de nutricin clnica
Los servicios de nutricin clnica tienen frente
a s diversos retos que afrontar para asegurar su
supervivencia y convertirse en una parte valiosa
de la atencin de salud. Lo ms importante es
la necesidad de:
A u m e n ta r su e fic ie n c ia
Para lo cual puede contribuir bastante el e s
tablecim iento de estndares de productividad
el sistem a de clasificacin de prioridades para
la atencin nutricional y la sistematizacin de la
transm isin de las prescripciones de dietas son
de gran utilidad.
D e m o s tr a r su e fe c tiv id a d real
Para dem ostrar dicha efectividad se debe m edir
el im pacto que sus actividades tienen sobre los
indicadores de morbilidad y mortalidad de las
enferm edades relacionadas con alimentacin y
nutricin, control de la calidad.
 A d m in is tr a c i n d e l .se r v ic io d e n u tr ic i n c ln ic a i 521

Fftnha- R f lv k n d n p n r- ................
T a m a o d p la n u e s tra - ._.......................

Criterios de evaluacin Salas de hospitalizacin Comentarios

t. El formulario est disponible en

cada servicio, sala o piso
2. En cada piso, sala o servicio
est disponible la cantidad
apropiada de frmula
3. Los recipientes estn muy bien
marcados y son fcilmente
identificables
4. Se est administrando la
frmula correcta, en !a
concentracin adecuada
5. Se estn siguiendo el nivel de
dosificacin y las tcnicas
prescritas

Deficiencias observadas

Pian de accin

Figura 24.8 Formulario para hacer auditora de fas gastroclisis

Fuente: tomada y adaptada de Walters, Farra, Quality assurance n detetics, ponencia presentada
en el IX Congreso internacional de diettica, Toronto, Canad, 1985.

In c o r p o r a r e l e n fo q u e d e m e rc a d e o para descubrir sus necesidades, desarrollar los

s o c ia l a e ste se r v ic io
Los nutricionistas-dieistas clnicos necesitan
una com prensin bsica de este concepto y la
fontia de aplicarlo a sus labores. Este m erca
deo se entiende, segn Philip K oler, com o el
anlisis, planeacin, im plantacin y control
de p ro g ram as c u id a d o sa m e n te fo rm u lad o s,
diseados para producir un intercam bio volun
tario de valores con m ercados objetivo, con el
propsito de lograr objetivos organizacionales.
La necesidad de utilizar este enfoque radica
en el hecho d e que los nutricionistas-dietistas
son slo una de las m uchas fuentes de infor
m acin que tiene el consum idor acerca de la
alim entacin y la nutricin. Por tanto, si no se
hacen ver de sus usuarios y no acuden a ellos
servicios que las satisfagan y convencerlos de
que s los necesitan, hay riesgos de que sean
otros lo que se apoderen del m ercado y hagan
esta labor. Ejem plos de esto hay bastantes, entre
los cuales se pueden m encionar los siguientes:
se escribe m ucho sobre nutricin, pero por
qu la fuente de inform acin muy pocas veces
es un nutricionista-dietista?, los mdicos hacen
prescripciones de dietas, los gimnasios entregan
dietas, hay cursos de culinaria ofrecidos por
personas no expertas.
G e n e ra r u tilid a d e s en vez de g a sto s
Para lograrlo, en lugar de incluirlo com o otra
parte del costo de la habitacin en las ins
tituciones hospitalarias , podra cobrarse de
522 / A d m in is tr a c i n d e s e r v i c i o s d e a lim e n ta c i n
acuerdo con el grado de atencin brindado al
usuario, tal como se. hace con los servicios de
farm acia y fisioterapia, por ejem plo.
H a c e r m s n fa sis en la p r e v e n c i n
q u e en e l tra ta m ie n to
Esto exige prom over m s las acciones hacia
afuera que hacia adentro de las instituciones
donde se brinda. En esta form a se gana un lu
gar de prestigio dentro de la institucin y en la
comunidad.
Perspectivas para los servicios de nutri
cin clnica:
Aumento de: eficiencia y eficacia.
Enfoque de m ercadeo social.
Generacin de utilidades.
M ayor nfasis en la prom ocin y pre
vencin que en el tratam iento.
Resumen
El departamento de nutricin y diettica de una
institucin hospitalaria debe funcionar com o
un sistem a para cum plir las funciones que le
competen. Por esta razn, el servicio de alim en
tacin debe com plem entarse con el servicio de
nutricin clnica.
El servicio de nutricin clnica tiene com o
objetivo general brindar una atencin nutricional
acorde con las necesidades y expectativas del
individuo, de tal m anera que logre el m ayor
grado posible de autonom a en el m anejo de su
alimentacin.
Para cum plir dicho objetivo general, este
servicio debe fijarse objetivos especficos que
sern caractersticos de cada in stitu ci n y
funciones, entre las cuales se pueden mencionar:
S) funciones operacionales; 2) trabajo con la
persona hospitalizada; 3) servicio de consulta;
4) coordinacin con el equipo interdisciplinario;
5) educacin; 6) investigacin.
Con el fin de realizar estas funciones y cum
plir los objetivos, el servicio de nutricin clnica
debe tener un personal adecuado en calidad y
cantidad. Entre las personas que pueden inte
grarlo, se encuentran: 1) nutricionistas-dietistas
clnicos; 2) auxiliares de diettica; 3) ayudantes
de diettica; y 4) personal voluntario.
Hay que tener en cuenta, adems, cmo es
el manejo de la atencin nutricional, haciendo
nfasis en las prioridades de atencin nutricional
de los usuarios, m s que en la dieta que se les
prescribe o que ya estn siguiendo.
Una vez que se tenga la prescripcin de la
d ieta por el mdico o el nutricionista-dietista
hay que determ inar su sistema de transmisin,
desde su punto de origen hasta el sitio o sitios de
uso, teniendo en cuenta que dicho sistema debe
evolucionar perm anentem ente para asegurar una
atencin nutricional de ptima calidad.
La ubicacin del nutricionista-dietista clnico
debe facilitar su accesibilidad, tanto por parte de
los usuarios com o del equipo interdisciplinario
de trabajo.
De igual m anera, hay que pensar en la forma
como se establecern los vnculos y com unica
ciones de dicho servicio, tanto interno.? con
el departam ento respectivo com o externos
con el equipo interdisciplinario de atencin
de la salud . A s m ism o, deben determ inarse
las polticas y procedim ientos que contribuyan al
establecim iento de dichos vnculos y com unica
ciones, y los registros que se manejarn de los
usuarios y del trabajo del nutricionista-dietista.
No puede dejarse de lado la necesidad de
establecer un program a de control de calidad,
que haga auditora de las historias nutricionales
y de las otras funciones del servicio y que evale
la modificacin de los indicadores de salud como
consecuencia de las acciones realizadas.
Ejercicios
1. Observe, en un servicio de alimentacin hos
pitalario, a form a com o se est brindando el
servicio de nutricin clnica, y com prela con
lo expresado en esta unidad.
2. Entreviste a varios nutricionistasdietistas
clnicos acerca de cm o ven su papel y cules
son las perspectivas que vislum bran para la
nutricin clnica.

3. Enum ere los elem entos del sistem a de
servicio de nutricin clnica en el diagram a
(vase figura 24.9).
Elementos del subsistema de:
Figura 24,9 Diagrama para enumerar los ele*
mentos del sistema de servicio de
nutricin c ln ic a
A d m in is tr a c i n d e l s e r v ic io d e n u t r i c i n c ln ic o / 5 2 3
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D ietetic A ssociation, 79 (3), 1981, pp. 258-266.
 Anexo A

Pautas para elaborar organigram as

Lneas de autoridad; deben ser siempre vertica 2. Si la asesora la lleva a cabo personal de la
les (vase figura 1). organizacin, debe ubicarse debajo de la casilla
de la direccin (vanse figuras 3 y 4):

Correcto

F ig u ra 1 Lneas d e autoridad J e fe o s u b je fe Jete o subjefe

c o m p a rtie n d o cuando el jefe
re s p o n s a b ilid a d e s delega funciones
L n e a s de a s e s o ra : d eb en ser sjem pre
horizontales. Algunas veces aparecen en lnea Jefe Jefe
punteada, pero no es necesario. Subjefe
Subjefe
1. Si la asesora se realiza con gente de fuera
de la organizacin debe dibujarse a la altura de
la direccin (vase figura 2). F ig u ra 4 R esponsabilidad en la jefatura

Sentido de elaboracin del organigrama

G e re n te o d irec to r Comit asesor ]. Vertical: que es la form a ms comn, los
niveles van de arriba hacia abajo, la autoridad
hacia abajo y la responsabilidad hacia arriba
(vase figura 5).
2. H o rizo n ta l: en la cua] Eos niveles se
F ig u ra 2 L n e a s d e a s e s o ra c o n g e n te de rep resen tan de iz q u ierd a a d erech a (vase
afuera figura 6).
526 / A d m i n is tr a c i n d a s c i r ic io s d e a lim e n ta c i n

3. Concntrico: los niveles se presentan por

crculos concntricos; la autoridad se dispersa
en form a cen trfu g a y a responsabilidad se Nivel Nivel Nivel

representa en form a centrpeta (vase figura 7),

o
"8
<n ,32
'3co
J5 cco
Id
< o
a.
w
a> Figura 6 O rg a n ig ra m a horizontal
CE

R e s p o n s a b ilid a d

Figura > O rganigram a vertical

Figura 7 Organigrama concntrico

 Anexo B
Modelo de una lista de especificaciones
para algunos productos
Frutas frescas
Banano. El grado de m adurez deseado puede
indicarse mediante trminos. M adurez total sig
nifica que no tenga trazas de verde, con el tpico
color de banano m aduro y pecas de color caf os
curo (debe consum irse en un tiempo mximo de
24 li). M aduro duro, significa un banano de color
brillante sin trazas de color caf, textura firme,
alguna astringencia en el sabor, que permita un
almacenam iento de 3 d a tem peratura ambiente
antes de m ad u rar totalm ente. C asi maduro,
significa un banano de color plido, con puntas
verdes, poco sabor, con fuerte astringencia.
Ctricos (naranja, mandarina, limn, lima,
toronja). La mejor m anera de juzgar la calidad de
una fruta ctrica es partir una muestra y probarla,
Se debe seleccionar la fruta que est firme, bien
formada, con textura fina, cscara delgada, libre
de durezas y hendiduras u otros defectos. La fruta
debe ser pesada para clasificar su tamao.
Bayas (moras, fram buesas, fresas). Deben
ser totalmente rojas, firmes, gordas, sin mugre,
brillantes y libres de insectos u otros daos.
Coco. Debe despedir un suave aroma. Al
moverlo, se debe escuchar el tpico sonido de
agua en su interior.
Fresa. Debe estar bastante roja. Su piel debe
ser firme, pero ceder ligeram ente a la presin
de los dedos. D ebe tener verdes tanto el cliz
com o el tallo.
Mandarina. Su piel debe ser blanda pero no
arrugada. Debe sentirse que est bien adherida
a los gajos de su interior. El olor debe ser dulce
e intenso.
Mango. Debe despedir un aroma dulce y per
fumado. No debe tener manchas negras, golpes o
abolladuras. Si se va a usar para preparar chuney
o un plato oriental, debe estar verde.
Manzana. La piel debe ser firme, lisa y brillan
te, sin magulladuras. Su aroma debe ser dulce.
Naranja. Debe ser firme, lisa, compacta, con
piel no excesivamente brillante, ni demasiado
gruesa.
Papaya (lechosa). D ebe ser firme al tacto,
sin que est totalmente dura. Debe mostrar un
color amarillo parejo y em anar un aroma dulce.
Para cocinar al estilo tailands o caribeo, debe
ser verde y de piel brillante.
Pera. Su piel debe ser firme, pero ligeramente
blanda. No deben estar rasgadas, tener roturas
j i manchas negras.
Pia. D ebe em anar un aroma intenso, su
carne debe ser brillante y ceder ligeramente a la
presin de los dedos. Las puntas de las hojas de la
corona deben tener un tono naranja y arrancarse
con cierta facilidad.
Sanda (patilla). Debe ser firme, con forma
simtrica, apariencia fresca y atractiva y buen
color de la cscara. Su parte inferior debe tener
un color amarillento. Debe tener una pulpa cru
jiente, dulce y jugosa.
Uva. Debe estar hinchada, entera y firme. Al
sacudir un ramo, no deben soltarse las frutas.
528 / A d m in istra ci n de s e rv ic io s de alim entacin
Vegetales frescos
Aguacate. Si es de piel negra debe ser firme y
ceder a la presin ligera de los dedos. Si es verde
y grande, al sacudirlo debe sentirse que se mueve
la pepa o semilla. D ebe estar fresco y con apa
riencia brillante, con una pulpa que est apenas
comenzando a ablandarse y con textura com o de
mantequilla. Al ponerlo en la palm a de la mano
debe hundirse ligeram ente con la presin. Debe
ser pesado para su tamao, con una cscara serosa.
No debe tener puntos negros en la cscara.
Auyama. El color debe ser amarillo profundo
sin color verde en los bordes. D ebe ser pesada
para su tam ao.
A lcachofa. D ebe te n er hojas co m p actas,
buena sim etra y ser pesada para su tamao. El
color debe ser verde oscuro y brillante.
Apio. D ebe tener tallos claros, slidos, que
bradizos, hojas verdes, brillantes.
Berenjena. D ebe tener un dim etro de 10 cm
o ms. El color debe ser prpura oscuro uniforme
y la cscara brillante. El cuerpo debe ser pesado,
gordo y libre de defectos.
Brcoli. D ebe tener un color verde oscuro,
fresco y claro; los gajos deben ser compactos.
Calabacn. Puede ser verde o am arillo. Su
piel debe estaren perfecto estado, firme y lustro
sa, sin arrugas ni raspaduras. Se deben preferir
los tiernos, los ms pequeos y delgados, que son
ms sabrosos (los que son muy grandes pueden
resultar ligeram ente am argos).
Cebolla cabezona (cebolla de huevo). D ebe
ser de bulbo firme, sin brotes y conservar intacta
la piel, la cual debe ser crujiente.
Coliflor. D ebe tener un color blanco o blanco
cremoso, ser lim pia, pesada, firme y con gajos
compactos.
Cham pin. D ebe tener la carne firme, con
sistente y libre de abolladuras o raspaduras. No
debe estar m anchado, pegajoso, blando o con
pelusa (esto indica que ya est pasado).
Espinaca. D ebe estar fresca, d e color verde
intenso y parejo. N o debe tener m anchas rojizas
o un tono am arillento (esto indica contaminacin
por hongos). Se deben evitar ias hojas muy cre
cidas (pueden tener un sabor amargo).
Lechuga. Las hojas deben verse muy frescas,
firmes, sanas y de color intenso.
Papa o patata. A l tacto debe ser dura y fir
me. No debe presentar retoos, zonas verdes ni
hendiduras. El color debe ser parejo y su piel
tersa y delgada de tal modo que se desprenda al
tallarla.
Pimentn. Puede ser verde, rojo o am arillo.
Su piel debe ser lisa, suave, brillante y firme.
N o d e b e p re se n ta r arru g as, ru g o sid a d e s ni
m anchas.
Pltano. S es para patacones o para sopa,
debe ser verde y firme. Para pltano frito dulce o
para torta o asado, debe ser m aduro y la cscara
debe estar casi negra.
Tomate. Lo hay de diversas variedades y
grado de m aduracin, segn el uso que se le
vaya a dar. D ebe ser de consistencia firme, con
la piel lisa y suave al tacto, sin reblandecim iento
ni m anchas.
Zanahoria. D ebe ser firme, con la piel no
m altratada y m ostrar un color anaranjado bri
llante. Si tiene hojas, stas deben estar verdes
y frescas.
F ru ta s y vegetales enlatados
D eben ten er un lquido claro, co lo r tpico y
uniform e, sabor norm al, tam ao apropiado y
ser tiernos, suculentos, bien form ados y libres
de sustancias extraas. L a lata debe estar en
perfectas condiciones, sin abolladuras ni abom
bam ientos.
Jugos
Jugos refrigerados. D eben tener buen sabor y
olor, sin trazas de aceite de la fruta. El color debe
ser bueno para el producto. El ju g o de naranja
debe ser de color am arillo brillante. N o debe
tener excesivo sedim ento.
Ju g o s enlatados. D eben p oseer un color
brillante y tpico para el producto, que no sea
o p aco o ex cesiv am en te tu rb io . D eben estar
prcticam ente libres de sedimento u otro residuo,
partculas de pulpa, semillas u otras sustancias
extraas.
 A n e x o B M o d e lo d e unc lis ia d e e s p e c ific a c io n e s p a r a a lg u n o s p r o d u c to s
Nota: a estas caractersticas hay que agregar
otras, tales como el tipo de empaque, la cantidad
de productos por em paque, la variedad (si se
requiere) en los enlatados, el peso drenado, la
cantidad por unidad de peso (por ejemplo, cun
tas unidades por libra), el tamao, la temperatura
y otra informacin que sea necesaria.
Pescados
Pescado fresco. D ebe estar libre de olor desagra
dable; ojos brillantes, claros y llenos; carne firme
y elstica, que no se separe de los huesos; agallas
rosadas-rojizas y sin olor; escam as coloreadas y
brillantes y firmemente adheridas a la piel.
Huevos
Se clasifican por peso (y tamao) en jum bo (29
oz por docena), doble A o AA (27 oz por docena),
A (24 oz por docena) y B (21 oz por docena).
Deben estar frescos, con la cscara limpia, lisa,
brillante y sin quebraduras.
Quesos
Sus caractersticas dependen del ipo. En ge
/ 529
neral, deben proceder de fuentes seguras, que
tengan el sabor, el color y ia textura caracte
rsticos.
Pollo
Debe comprarse de tal manera que rinda el tamao
apropiado de la porcin. Debe estar completa
mente congelado, a temperatura de 18 C, sin
trozos de hielo. Si es refrigerado, debe tenerse
la certeza de que es del mismo da en que se
compra. Tambin debe tenerse certeza de la
seguridad de la fuente.
Carne de res
C ada corte tiene sus caractersticas, por lo
que el com prador debe ser conocedor de los
mismos. De igual manera, se deben conocer
muy bien las instalaciones del proveedor. Inde
pendiente del corte, la buena calidad se aprecia
por un color brillante, claro y tpico. La carne
debe ser hm eda pero no pegajosa, firme pero
no dura. D ebe tener apariencia sedosa. Los
huesos deben indicar juventud. Debe haberse
madurado adecuadam ente en las instalaciones
del proveedor.
 Glosario
administracin. Funcin referida a la determi
nacin de la poltica empresarial, la coordi
nacin de las finanzas, de la produccin y de
la distribucin, la fijacin de la organizacin
y al control ltim o del ejecutivo,
administracin del subsistema de servicio.
Comprende; 1) la direccin del personal;
2) las relaciones con los usuarios; y 3)
control de la calidad, ios m ateriales y la
productividad,
administracin del tiempo. Control selectivo
que consiste en el reajuste y aprovechamiento
del tiempo que se puede controlar, as como
en el establecimiento de medidas defensivas
para reducir, en lo posible, los efectos de los
factores imprevisibles,
administracin de los suministros. Proceso
consistente en recibir, almacenar y despachar
internamente los productos que llegan a( ser
vicio de alimentacin, de tal manera que se
les garantice a los subsistemas de produccin
y de servicio que dichos productos llegarn
en el momento oportuno y en la cantidad y
con la calidad que requieren,
administracin por objetivos. Concepto admi
nistrativo segn el cual la gerencia comparte
voluntariamente con sus empleados el poder
decisorio dentro de un marco de objetivos
mutuamente acordados y beneficiosos para
ambas partes,
almacenamiento. Proceso que asegura que los
productos recibidos conservarn la calidad
sensorial, nutricional y microbiolgica y se
mantendrn en la cantidad requerida.
anlisis del cargo. D eclaracin escrita que
identifica las tareas, deberes, actividades y
resultados de actuacin que se esperan de un
cargo y que se basa en el anlisis del cargo,
anlisis del consumidor. Consiste en obtener
in fo rm aci n so b re el m ercado-objetivo
especfico, con el fin de lograr un perfil del
el consum idor basado en factores conductuales
y demogrficos,
anlisis del mercado. Da una visin general
del rea de mercado donde funciona o pro
yecta funcionar un determinado servicio de
alimentacin,
anlisis del producto. Identifica los productos,
tanto prim arios como secundarios, que sa
tisfacen las necesidades y deseos del grupo-
objetivo.
anlisis de rendimiento. Comparacin de varias
muestras de un mismo alimento para deter
m inar cul rinde ms. Puede hacerse con
alimentos crudos o con productos que se van
a cocinar. En el primer caso, el anlisis de
rendimiento consistira en comparar bultos
de naranjas de varios proveedores para ver
cul est en mejor estado; en el segundo,
en cocinar varias muestras de anoz para ver
cul produce mayor cantidad despus de la
coccin.
anlisis de valor. Establece qu sustucioites
de ingredientes se pueden hacer en una re-
ceta sin que se altere la calidad del producto
terminado. Puede hacerse para modificar el
contenido nutricional, las cualidades senso
riales, el costo o los tres.
532 / A d m in is tr a c i n d e s e r v ic ia s d e alim entacin
anlisis de ventas. D eterm ina si el servicio de
alimentacin es capaz de generar un volumen
de ventas suficiente com o para satisfacer los
objetivos financieros,
arreglo del consumo. Consiste en suministrar los
sitios y forma apropiados para que el usuario
consuma el producto que ha recibido,
asignacin de valores y costos. Clarificacin
de fuentes de recursos y destinacin de los
productos que egresan,
atencin nutricional. Aplicacin de la ciencia
y el arte de la nutricin humana para ayudar
a la gente a seleccionar y obtener alim entos
con el propsito fundamenta] de nutrir sus
organismos, en estado de salud y enferm e
dad, a lo largo de su ciclo vital,
autoridad. D erecho del directivo o adm inistra
dor para dirigir a otros y actuar. Se puede
delegar.
calidad. Es lo que el usuario aprovecha de un
producto o servicio y por lo cual est dis
puesto a pagar,
cargo. C onjunto de tareas que debe realizar un
determ inado empleado,
concepciones acerca de la productividad. Son
de tres tipos: econm ica, administrativa y de
ciencias de la conducta,
contabilidad de costos. Consiste en la recolec
cin y procesam iento de informacin para
ayudar a tom ar decisiones adm inistrativas
de todo tipo,
contabilidad de la energa. Sistem a confiable
de registro del consum o y costo de la energa,
que sirve para orientar las decisiones que se
tomen al respecto,
contaminacin microbiana* Es la presencia
de m icroorganism os en los alimentos, bien
sea patgenos (productores de infecciones),
toxgenos (causantes de intoxicaciones) o
saprofitos (beneficiosos o inocuos),
contratacin de servicios de alimentacin.
Entrega de la direccin del servicio de ali
m entacin de una organizacin, mediante un
contrato, a com paas contratistas ajenas a la
m ism a y especializadas en este campo,
control de calidad. Es un proceso evaluativo
para m edir la calidad, efectividad y eficien
cia de ios productos, program as y servicios,
producidos y sum inistrados por una organi
zacin o departam ento,
control de costos. Es el control de todos los
ingresos y gastos relacionados con el funcio
namiento del servicio de alim entacin,
control de ingredientes. Tiene dos aspectos
b sico s: 1) la u tiliz a ci n de las recetas
estandarizadas; y 2) el ensam blaje de in
gredientes.
control de ia calidad del alimento. C om pren
de el control del valor nutricional, de las
caractersticas sensoriales y de la seguridad
microbiolgica.
control del peisonal. Comprende la seleccin, la
programacin de tum os y horarios y el control
de la productividad de los empleados,
costos indirectos. Costos generados por perso
nal y gastos generales que no pertenecen al
servicio de alim entacin, pero que le prestan
servicio.
demanda elctrica pico. Cantidad mxima de
electricidad que se requiere en un m om ento
dado.
dieta especial. Alim entacin que se prescribe
y prepara de acuerdo con las necesidades
especficas de una persona,
despacho. Proceso utilizado para sum inistrar los
alimentos y otros artculos no com estibles a
los sectores de produccin y de servicio una
vez que se han recibido y alm acenado,
diseo de cargos. Especificacin de las activi
dades que debe realizar un individuo o grupo
para llenar los requerim ientos de la organi
zacin y de la tecnologa y para satisfacer
las necesidades personales de quien(es) las
realicen. Com prende el anlisis, la descrip
cin y la especificacin del cargo,
distribucin. Es la forma conveniente y atractiva
de presentar el producto al consumidor. A s
mismo, sirve para protegerlo y transportarlo,
efectividad Eficiencia + eficacia, medicin de
consecuencias e im pacto de las acciones,
eficacia. H acer las cosas que se deben hacer, las
cosas que son correctas (fines),
eficiencia. H acer correctam ente las cosas (m e
dios) y al menor costo posible.

elementos del c o n tro de costos. Son los ali
mentos , el personal y los gastos generales
de operacin que representan costos en un
servicio de alim entacin,
energa. Facultad que tiene un cuerpo de pro
ducir trabajo,
enfermedades producidas por alimentos.
Infeccin, cuando se debe a un agente pat
geno; e intoxicacin, cuando es causada por
sustancias qumicas txicas o toxinas,
enfoque de sistemas. Una forma de pensar (fi
losofa de sistemas), un mtodo de anlisis
(anlisis de sistemas) y un estilo de direccin
(administracin de sistem as),
especificacin del cargo. Identificacin de las
competencias del em pleado potencia! y de
las condiciones del cargo que ocupara. Se
basa en el anlisis del cargo,
e st n d a r de energa. Cantidad de energa que
debe consumirse en una tarea especfica,
estndar de productividad. Est dado por: 1)
tiem po que requiere un em pleado adiestra
do pava realizar una actividad, trabajando
a un ritm o norm al; 2) cantidad o concen
tracin necesaria de un producto; y 3) rea
o unidades que es capaz de abarcar una
concentracin o cantidad determ inada de
producto.
estandarizacin de porciones. C onsiste en
especificar el tam ao, peso o volumen que
debe tener una porcin. Para lograrlo, se
deben estandarizar tambin los utensilios de
servida y em plear herram ientas que faciliten
dicha estandarizacin, por ejemplo: corta
dores de tortas y pasteles, vasos y cucharas
medidores,
tica. Es una reflexin sobre un comportamiento
determinado con vistas a criticar, analizar
y sistematizar los valores y normas que lo
sustentan. En form a ms sencilla, la tica
tiene com o objeto la moral,
factor de seguridad. Cantidad que se agrega ai
inventario mnimo para enfrentar, durante el
periodo que transcurre entre el pedido y su
llegada, un eventual aum ento en la cantidad
de ingredientes por usar o una demora en el
despacho por parle del proveedor.
G lo sa rio i 533
gerencia de a produccin. Comprende: I ) pla-
neacin de la produccin; 2) determinacin
de los sistemas de produccin; 3) control de
!a calidad y cantidad de los alimentos; 4)
control de la productividad del personal; y
5) control de la energa.
hardware. Piezas de equipo que componen un
computador,
identificacin de valores y costos. Escrutinio
cuidadoso de factores cualitativos y cuanti
tativos para identificar todos los ingresos y
egresos relevantes,
inventario. Es una lista de todos los artculos
disponibles o en almacenamiento,
inventario mximo. Cantidad mxima de un
producto que puede almacenar un servicio de
alimentacin, de acuerdo con su capacidad
fsica, econm ica y administrativa,
inventario mnimo. C antidad mnim a de un
producto que debe estar almacenada, para
garantizar que estar disponible en el mo*
ment en que se lo requiera,
investigacin. Bsqueda sistemtica de nuevos
conocim ientos, para aplicarlos en la trans
formacin de una realidad,
investigacin de mercadeo. Ensamblaje y anli
sis sistemtico de datos relevantes a cualquier
aspecto relacionado con el mercado.
management. Funcin encargada de la ejecucin
de las polticas de la organizacin, dentro de
lmites fijados p or la administracin para los
fines particulares que se le especifican,
manual. Documento que contiene informacin e
instrucciones escritas, concretas y sistem ati
zadas sobre actividades tcnicas y adm inis
trativas, con el fin de que se lleven a cabo
de modo uniforme y con mayor eficiencia
y eficacia.
manual de control de calidad. Documento que
sirve para consignar los objetivos y estnda
res de calidad y todo el proceso del programa
de control total de la calidad,
manual de dietas. Documento que sirve como
referencia actualizada de la nutricin normal
y clnica a mdicos, enfermeros y estudian
tes de medicina, enfermera y nutricin y
diettica, para a utilizacin de trm inos
534 / A d m in is tr a c i n d e s e r v i c i o s d e a lim e n ta c i n
y m etodologa u n ifo rm es en la atencin
nutricional.
manual de direccin de personal. Docum ento
en que se consignan por escrito las polticas,
las normas y los procedim ientos para llevara
cabo el proceso de direccin de personal,
manual de manejo y mantenimiento de los
equipos. D ocum ento que detalla cmo debe
ser la secuencia de los pasos en el manejo y
mantenimiento de los equipos, para lograr
los propsitos del servicio de alimentacin
de acuerdo con polticas y normas estable
cidas.
manual de saneamiento y seguridad. D ocu
mento que ilustra al personal acerca de los
cuidados higinico-sanitarios y de seguridad
que deben tener con ellos m ism os, con los
alimentos y con los locales y equipos,
medicin de costos y valores. M edicin de
factores cu an titativ o s y cualitativ o s que
constituyen los ingresos y egresos,
men. Lista de los platos o preparaciones que
constituyen una com ida,
men patrn. M odelo de lista de los grupos de
alimentos (cada uno de ellos con e) nmero
de porciones de intercam bio) que debe tener
cada comida,
mercadeo.Es el anlisis, planeacin, implemen-
tacin y control de program as formulados
cuidadosam ente y diseados para dar origen
a intercam bios voluntarios de valores con
m ercados-objetivo, con el fin de alcanzar los
propsitos del servicio de alimentacin. Se
basa prim ordialm ente en el diseo de ofertas
en trminos de las necesidades del consum i
dor y en la utilizacin de polticas de precios,
comunicaciones y distribucin eficaces, para
informar, motivar y servir a los clientes,
mercadeo extrnseco. Trata de vender los pro
ductos y servicios desde el punto de vista de
quien los est ofreciendo. E st centrado en
el vendedor,
mercadeo intrnseco. P rocura que los usuarios
compren los productos y servicios porque se
han convencido de que satisfacen sus necesi
dades y deseos. E st centrado en el cliente,
meta. Subconjunto de objetivos determinados.
mtodo. D escripcin de un paso de un proce
dimiento.
mezcla de mercadeo. Com prende las tres P:
producto-servicio, presentacin y promocin
(com unicacin),
misin. Consiste en: 1) la finalidad o razn de
ser de una em presa o institucin; 2) la razn
que asiste a la sociedad para perpetuar ia
existencia de la empresa,
moral. C om portam iento de las personas (en
tendidas siem pre com o parte de un grupo
hum ano), en funcin de cdigos, reglas o
norm as de conducta socialmente aceptados
o producidos en un tiempo y sitio determ i
nados.
normas o estndares. M edidas, prin cip io s,
m odelos o patrones con los cuales se pueden
com parar o ju zg ar elem entos de la m ism a
clase o grupo en relacin con: cantidad, ca
lidad, pureza, exactitud, contenido, extensin
o valor, donde y siem pre que sea aplicable.
Pueden ser cuantitativas, cualitativas o una
mezcla de ambas,
nutricin normal y clnica. Subsistem a de sis
tem a de nutricin y diettica que se encarga
de brindar atencin nutricional a individuos y
grupos sanos y enferm os de acuerdo con sus
necesidades fisiopatolgicas y ajustndose a
sus gustos y hbitos alimentarios,
nutricin pblica. Subsistema del sistem a de
nutricin y diettica que tiene com o funcin:
diagnosticar, planear, ejecutar y evaluar acti
vidades d e nutricin tendientes a m ejorar y a
conservar el estado nutricional y las actitudes
alim entarias de grupos de poblacin locales,
institucionales y nacionales dentro de los
planes de desarrollo,
objetivo. Es lo que se desea lograr en un periodo
dado. Es, a la vez, cuantitativo y cualitativo,
objetivo especfico. Resultado que se espera
lo g rar. Es c o n c re to , d e sa fia n te , v iab le,
m ensurable y se cumple en un tiempo de
term inado.
organizacin. Proceso de com binar el trabajo
que los individuos o grupos deben realizar en
aras de un fin determ inado con las facultades
necesarias para su ejecucin, de suerte que

las larcas que as se forman proporcionen los
m ejores canales para la aplicacin eficiente,
sistemtica, positiva y coordinada del esfuer
zo existente,
perspectiva administrativa sobre la produc
tividad. Se asim ila al uso de tcnicas de
ingeniera industrial (productividad opera
tional).
perspectiva de ciencias de la conducta sobre
la productividad. E nfatiza la m ejora del
desem peo de los em pleados, al ponerle
m enos aten ci n a las m ed icio n es y m s
a la valoracin de la significacin de los
diferentes factores que influencian la p ro
ductividad.
perspectiva econmica sobre la productivi
dad. Se reduce a m ejorar la productividad
y, sobre todo, a exhortar a los em pleados a
trabajar de form a ms dura e inteligente,
p la n . C urso de accin que se selecciona para
lograr los objetivos. Puede ser: 1) a largo
pSazo: est determ inado por el tiem po de
m aduracin de los cam bios estructu rales
necesarios para lograr el objetivo deseado. 2)
A corto plazo: se form ula para un perodo en
que las condiciones y los recursos disponi
bles para desarrollar las acciones planeadas
no se modifican sustancialm ente; por eso, se
vincula generalm ente con el periodo adm i
nistrativo de la ejecucin de un presupuesto.
3) A mediano plazo: se disea para el tiempo programa de conservacin de la energa. Tiene
en que se supone que se puede alcanzar una
situacin interm edia, considerada relevante
para el avance y duracin del proceso. Gene
ralm ente se vincula con el periodo legal en
que, eventualmente, se cum ple una gestin
poltico-adm inistrativa,
planificacin. Es la form a m ediante la cual,
quien dirige el servicio de alim entacin, le
da forma y carcter a la em presa, define sus
planes y compromisos a largo plazo y disea,
en definitiva, su futuro,
poltica. Afirmacin o principio escrito en rela
cin con un curso de accin; gua de pensa
m iento que facilita la tom a de decisiones en
una determ inada situacin,
porcin de intercambio. Porcin de un alimento
G lo s a r io /535
que tiene un tam ao y peso intercam biable
con otro alim ento perteneciente a su mismo
grupo de alimentos,
prescripcin diettica. O rden individualiza
da del tipo de dieta y de servicio, que se
inicia en el m om ento d e la adm isin y est
sujeta a cam b io s en cu alq u ier m om ento
durante la perm anencia de la persona en la
institucin.
procedimiento. Pasos definidos para la ejecu
cin de ciertas actividades,
produccin. Es el proceso por m edio del cual se
crean los bienes y servicios. En un servicio de
alimentacin, es la funcin de convertir los
alimentos adquiridos de diferentes formas en
preparaciones para los rnens que se servirn
a los usuarios en las distintas comidas,
productividad. Interrelacin entre los bienes
y servicios producidos y los recursos que
han contribuido a su produccin. Se mide
por la razn entre los egresos y los ingresos
especficos. D ebe integrarse con la calidad
para lograr el producto'servicio que desea
el cliente.
producto primario. Alim ento, preparacin o
comida.
producto secundario. A spectos tangibles c
intangibles que se desean adems del pro
ducto primario, por ejemplo: la atencin, el
ambiente, los uniform es del personal,
como objetivo reducir el consumo total de
energa.
programacin de ia produccin. Consiste en
determ inar por quin, cunto, cundo, cmo
y dnde se elaboran las preparaciones cuya
produccin ha sido proyectada,
p ro liferaci n microbiana. Indica un aumento
de la poblacin m icrobiana, causado por
factores tales como: temperatura, tiem po y
tipo de alimento,
proyeccin de la produccin. Consiste en deter
minar las necesidades futuras de produccin,
lom ando com o b ase el co m p o rtam ien to
pasado y ios eventos que se prevn para el
futuro.
receta estandarizada. Es la que especifica la
536 / A dm in istracin da s e rv ic io s de alim entacin
cantidad y calidad de ingredientes y el p ro
cedim iento de preparacin de una receta, de
tal m anera que se asegure que siem pre se
obtendr un producto de cantidad y calidad
uniformes, sin im portar quin sea la persona
encargada de su preparacin (siempre y cuan
do esta persona est capacitada para seguir
las instrucciones),
recibo. Proceso que asegura que los productos
despachados p o r los proveedores s sean
realm ente los que orden el subsistem a de
compras
re g la . Precepto, p rin c ip io , pauta o m odo de
hacer algo, o de no hacerlo. Por ejemplo:
prohibido fum ar en el sector de preparacin
de alim entos ; todo el personal debe tener
puesta la redecilla o gorro en los sectores de
produccin y servida ,
relaciones laborales. Interaccin entre la direc
cin y los em pleados y el sindicato.
Responsabilidad. O b lig a ci n de hacer una
actividad asignada. No se delega,
servicio. Es tanto la preparacin de los locales y
los equipos para ensam blar y distribuir a los
usuarios los alim entos preparados, com o el
acto mismo de servir dichos alimentos,
servicio de nutricin clnica. D ependencia de
una institucin hospitalaria que se encarga
de disear, entregar y evaluar un plan de
alim entacin o dieta a las personas hospita
lizadas y que asisten a la consulta externa,
de tal m anera que se ajuste a sus necesidades
alim entario-nutricionales.
servicios de alimentacin comerciales. Grupo
de servicios de alim entacin que suministra
refrigerios o comidas con nimo de lucro. Los
usuarios tienen libertad para usarlos o no.
servicios de alimentacin no comerciales,
(institucionales). G rupo de servicios de ali
mentacin que proporciona alimentacin sin
nimo de lucro. Sus usuarios pueden tener o
no libertad para utilizarlos. Constituyen una
clientela cautiva",
sistema. C onjunto de partes o elem entos interre-
lacionados o interdependientes con el fin de
lograr uno o varios objetivos,
sistema de nutricin y diettica. S istem a
constituido p o r los subsistem as de nutricin
norm al y clnica, servicios de alim entacin y
nutricin com unitaria, con el fin de contribuir
a m antener o m ejorar el estado nutricional
de individuos, grupos y com unidades sanas
y enferm as, as com o de inculcar actitudes
alim entaras adecuadas y satisfacer las nece
sidades y gustos de las com unidades,
sistema de servicio de alimentacin. Tipo de
sistem a abierto, en el cual se interielacionan
recursos hum anos, materiales, operacionales
y de locales y equipos, en form a de: a) su b
sistem as de direccin o gobierno (gerencia
integral, m ercadeo, control y finanzas; b)
subsistem as operativos (com pras, sum inis
tros, produccin y servicio) y c) un subsis
tem a de coordinacin de actividades (fsico),
para sum inistrar com idas ajustadas, en can
tidad y calidad, a las necesidades y gustos
de los usuarios, con el fin de contribuir a su
bienestar y al de la com unidad,
tarea. C ada una de las actividades que com pren
den un cargo,
tiempo muerto. Tiem po que transcurre entre e
pedido y la llegada del producto,
usuario. Persona que tiene el derecho de usar el
servicio de alim entacin y que lo usa regu
larm ente. D e acuerdo con el tipo de servicio
de alim entacin se le denom ina de diferentes
m aneras, por ejemplo: pacientes (hospitales);
c lie n te s (e sta b le c im ie n to s c o m e rc ia le s);
huspedes (establecimientos hoteleros, cuan
do se est alojado en ellos).
 Bibliografa
Broen, Nancy E. ct al., Food quality cvaluation an d as-
surance m anual f o r school fo o d service, Hattiesburg,
National Food Service Management instituto, Divisin
o f Applied Research, 1995.
Est diseado com o una guia de referencia para los
directores y gerentes en la recoleccin de informacin
con el fin de evaluar la calidad general de la alimentacin
y servicio brindados. Se describen herramientas para
recolectar datos e informacin para las siguientes reas
de un m odelo de calidad de la alimentacin: calidad de
la alim entacin, percepciones, plantacin, compras,
produccin y servicio,
Carr, Deborah H ., Issucs and trendsin fo o d service tnanage-
ment, Hattiesburg, National Food Service Management
lpstitute, 1995.
El propsito de este estudio es revisar cuatro publica
ciones comerciales y cuatro publicaciones de investiga
ciones con e fin de determinar tendencias significativas
en la gerencia de servicios de alimentacin y tpicos
que puedan afectar los programas de nut'icin infantil.
Las publicaciones revisadas cubren los siguientes te
mas: salud y nutricin, estilos alternativos de servicio,
mercadeo del servicio de alimentacin para el servicio
al cliente y marcas.
Coniyn, John, Coons Fasano, Joyce y Schechter, Mtcheii.
N oncommerciat foodseivice: an adm inistrator's hatul
book, Nueva York, N Y , John W iley &. Sons, 1995,
Sirve com o una completa introduccin a la administra
cin de n servicio de alimentacin para quienes son
nuevos en el campo y com o un trabajo de referencia para
los administradores ms experimentados. Presenta ins
truccin y consejos pertinentes acerca de preocupaciones
administrativas comunes, tales com o el aseguramiento
de la calidad, la seleccin de una gerencia apropiada,
construccin y remodelacin de la planta fsica, obliga
ciones legales y sociales y responsabilidad financiera.
D e inters para administradores de departamentos
de servicio, administradores iinancieros, gerentes de
recursos humanos, representantes gubernamentales y
consejeros legales.
Cullen, Noel C., The v.-orld o f culinaty supervisin, training
andm anagem ent, 2. ed., UpperSaddle River, Prenticc
Hall, 2000.
Al ofrecer una perspectiva nica del ch ef com o un
supervisor y mentor, este iibro examina la supervisin,
capacitacin y administracin culinarias, dndole nfasis
a la gerencia y comunicacin de la calidad total. Escrito
por un ch ef maestro certificado con ms de 25 aos de
experiencia en el campo.
Gilmor, Shirley, F oodseivice management study course. 3.'
ed., Ames, lowa State University Press, 1999.
Un libro de texto diseado para ayudara los estudiantes
y empleados del servicio de alimentacin a identificarlas
responsabilidades de direccin del personal de os su
pervisores de servicios de alimentacin, para aplicar los
principios y procedimientos en el trabajo con empleados
y para comprender la relacin entre supervisores y em
pleados. Incluye resmenes d lo s captulos, preguntas
de repaso y actividades. Esta tercera edicin cubre reas
tales com o empowerment, gerencia de una fuerza de
trabajo diversa y drogas en el ambiente laboral.
Gould, Wilbur A., Total quaity management f o r the fo o d
industries, Baltimore, CTI Publications, 1992.
Este texto dscuie la administracin de calidad tolal
en servicios de alimentacin bajo a filosofa de que la
gerencia debe proporcionar la maquinaria, los materiales
y mtodos correctos y capacitar la fuerza de trabajo para
lograr un mayor aseguramiento de la calidad y mejorar
a productividad,
Jackson, Rita, N uritioti an d fo o d services fo r integrated
health cate: a handbook f o r leaders, Aspen Publishers
Inc., 1996.
Los profesores y profesionales de diettica encontrarn
mucho desafo en estas pginas. Porque a medida que
evolucionan los sistemas de salud, para mejor o para
538 / A d m in istracin de se iv ic io s di: alim entacin
peor, los dietistas necesitan desarrollar as habilidades y
actitudes que les facilitarn no solam ente la superviven
cia sino tambin la expansin de la profesin (Journal
o f i he Am erican D ictctic Association),
Es un libro que deben tener los administradores de ser
vicios de alimentacin, porque proporciona informacin
vital acerca de las tendencias de la industria, de cm o
se estn satisfaciendo las demandas con programas
innovadores que controlan costos sin com prom eter la
calidad, de los estndares de atencin en am bientes ms
progresivos y de cm o pueden implemeiUarse tcnicas
innovadoras y avances tecn olgicos para controlar
recursos sin menoscabar estos estndares. Incluye un
manual para e! instructor.
Keiser, James; Frederick J, Dem icco, y Grimes, Robert N.,
C on icm porary managetnent theory: con trollin g an d
analyzing cosa infoodse>Mce operations, 4.aed ., Upper
Saddle River, Prenlice Hall, 2000.
Un libro de referencia en el que los autores dan un trata
miento equilibrado a servicios de alimentacin com er
ciales e institucionales, con y sin nimo de lucro, Explora
el papel de las aplicaciones de! computador, los sistemas
de informacin administrativos y los nuevos desarrollos
en la gerencia por medio de numerosos ejem plos que
reflejan el campo de manera realista. Proporciona una
visin de la industria de servicios ile. alim entacin con
segm entos escritos por lderes en el campo.
Kotschevar, Lendal H. y Escoffier, Marcel R., M anagcm cni
b y men, Nueva York, John W iley & Sons, 1994.
Usar el men com o una herramienta administrativa en
cada rea de operacin (desde la planeacin de la planta
fsica y la compra de alimentos hasta la prom ocin de
productos a los clientes y el suministro de un servicio
excepcional), puede ayudar a asegurar el xito. E ste libro
sirve de gua para disear un men y para usarlo com o
un documento de control.
M essersm ilh, Ann M.; Whecler, George y R ousso, Victoria,
Energy conserva/ion manual f o r school fo o d Service
managers, Hattiesburg, National Food Service M anage
ment Instituto, Divisin o Applied Research, 1994.
Manual de referencia acerca del control y conservacin
de la energa. Incluye referencias, glosario, ecuaciones,
formatos de muestra e informacin tcnica.
Paimell-Martin, Dorothy, S d w o fo o d serv ic e m anagemen!
f o r the 2 ) s \ century, 5.a ed., Alexaiulria, In TEA M A s
sociates, 1999.
Esta edicin revisada incluye captulos actualizados
que reflejan las tendencias y prcticas actuales en el
servicio de alimentacin escolar. Las reas financieras
y operativas han aumentado a causa del cambio filo
sfico y las restricciones presupuestarias, las cuales
han influenciado cam bios en las actitudes de la gente
acerca del funcionamiento de programas de servicios
de alimentacin escolares,
Payne-Palacio, June y Theis, M onica (editores), West and
W ood's nlroductitm to fo o d s e r v ic e . 8 . ed., Upper
Saddle River, Merriii, 997.
El libro se divide en cuatro partes. La primera parte
proporciona una itil historia y visin general de la in
dustria de servicios de alimentacin. La segunda parte
es el corazn del volumen y contiene un captulo de cada
una de las funciones operacionales que hacen parte de
un servicio de alimentacin. La tercera se centra en la
planta fsica, Y la cuarta liga todos los conceptos en los
diversos aspectos de la administracin.
Rande, Wallace, Introduction lo p r o fe s io n a l f o o d scrvice,
Nueva York, John W iley & Sons, 1995,
Proporciona una breve historia y una visin general
de la industria de servicios de alim entacin y cubre
las siguientes reas fundam entales de un servicio de
alimentacin: planeacin de m ens, compra y recibo,
produccin, servicios, seguridad y lim pieza y adm inis
tracin de costos. Tambin contiene varios captulos
sobre tpicos tales com o el papel del cliente, aspectos
m itncionais y teora de organizacin y sistemas, Busca
ser un texto para cursos introductorios sobre adm inis
tracin de servicios de alimentacin.
Spears, M anan C. e a F o o d s c n c e o rg a n iza tio n s: a
m anagerial an d system s approad, 5 .s ed Upper Saddle
River, Prentice Hall, 2003.
Este libro presenta un com pleto retrato de los servicios
de alimentacin com erciales y no com erciales, enfati
zando un enfoque de mundo real acerca del cliente
y su satisfaccin. Ilustraciones prcticas tomadas de la
vida diaria refuerzan la teora y los conceptos, a la vez
que se exploran temas de administracin y mercadeo y
se examinan los sistemas de distribucin. Se tratan temas
sobre planeacin, control de ingredientes y de calidad,
produccin, proteccin de alim entos y mantenimiento,
as com o la administracin de suministros, del personal
y de las finanzas. Tambidn ofrece un enfoque sobre el
despacho y el men y discute la compra, el recibo, el a l
macenamiento y el inventario. Est dirigido a em pleados
de servicios de alimentacin que deseen incrementar sus
conocim ientos y eficiencia.

A Anlisis
ABC , 291, 378, 379
mtodo, 378, 392
Accidentes, 35, 57, 248, 255, 256,
258-260, 2 6 5 ,4 7 7 , 478
causas de, 255, 256, 260, 265
factores de, 256
prevencin de, 98, 2 6 0 ,4 8 1 , 483
tipos de, 2 5 5 ,2 5 8 260
v. t. Primeros auxilios
Acido ascrbico, 433
Activos, 6 3 ,6 9 , 80. 122, 31 5-318,
3 2 2 ,3 2 3 ,3 7 7 ,3 8 0
Administracin por objetivos, 40, 48,
101, 103, 128
Alimentacin
espacia], 9
especial, 472, 487, 513
Alimentos
conservacin de los, 2 3 ), 373,
410, 416
enlatados, 227, 382, 383, 399,
412, 4 3, 483
procesados, 9, 18 ,4 8 4
proteccin de los, 226
v. . Intoxicacin
Almacenamiento, 1, 26, 150, 151,
2 2 4 ,2 2 6 ,2 3 0 ,2 3 1 ,2 4 1 .2 4 3 ,
246, 2 5 1 ,2 6 9 , 270, 281,293,
295, 305, 335, 339. 354, 355,
358. 365, 370-372, 353. 374, 366,
373-375, 377, 379. 380, 382 386,
388, 391, 392, 394, 397, 399,
4 5 2 ,4 1 3 ,4 2 9 ,4 5 0 , 451,455.
456, 465, 470, 481, 483, 485, 527
locales de, 370-372, 381,
383-386, 454
objetivos del, 371
tipos de, 371 ,3 7 2 , 388
Ambiente organizacional, 37, 41-43,
6 1 ,6 3 ,6 9 ,7 1 ,7 4 ,7 7 , 8 2 ,8 3
y*
Indice analtico
rendimiento, de, 168, 191,269,
339, 343-3 4 5 ,4 1 2
tendencias, dti, 323
valor, de, 168, 2 2 3 ,2 7 6 , 277,
297, 339-341, 343-346, 362
APPCC, 232. 2 49.411
APPCC (anlisis de los pumos cr
ticos de control), 214, 232, 241,
243, 247, 249-253, 4 1 1
Atencin nutricional, 2, 7, 26, 30, 31,
3 3 -3 5 ,3 7 . 1 4 2 ,2 2 0 .2 2 3 , 335.
433, 470, 498-503, 505-513. 5! 7,
520, 522
Auditora, 123, 128, 222-224, 315,
437, 460, 462, 466, 495, 513,
517, 5 2 1 ,5 2 2
Autoservicio, 8, 131, 151, 155, 164,
166, 224, 305, 425, 433, 434, 436
B diseo del, 107, 110, 113
Benclimarking, 53
BPM (buenas prcticas de manufac
tura), 2 \ 4, 232, 241, 242, 248,
252, 253
C 450, 451 ,4 5 3 -4 5 8 . 4 8 1 ,4 8 5 .
Calidad
administracin de la. 214. 216.
2 1 7 ,2 1 9
crculo de, 225, 226
conceptos de, 2 14,21?
control de, 42, 162, 214,
2 1 6 -2 2 1 ,2 2 5 ,2 2 6 ,2 4 9 ,2 5 2 ,
253, 339, 346, 355, 370, 373,
400, 464, 4 7 4 .5 1 3 ,5 2 2
programas de, 55 3
definicin de, 219
total, 41, 74, 217-219, 250. 253
Capacitacin. 7, 26, 33, 34, 53, 57,
5 8 .6 8 , 73, 74, 78, 89, 93, 96-101,
103, 107, 132, 113, 130, 148,
166, 169, 170, 193, 210, 21 i,
214, 223, 226, 243, 252, 260,
264, 2 6 5 ,2 6 8 .2 7 3 ,2 7 4 , 289,
294, 374, 386, 394, 413, 4 4,
425, 426, 434, 453, 454. 466,
467, 473, 479, 481, 483, 489,
494, 503-505
Capitai, 41, 61, 69, 79, SO, 85, 31 1,
291, 3 1 3 ,3 1 5 ,3 1 6 , 318, 322,
3 2 6 -3 2 8 ,3 3 1 ,3 7 7 . 451
cultural, 69
emocional, 80
humano, 61
intelectual 41, 79, 80
Cargo
anlisis del, 55, 58, 90
descripcin del, 90, 97, 98, 374,
376, 504, 505
Clima-organizacional, 42, 61, 63, 64,
69-71, 73, 74, 82, 83
Coccin, i 7, 19, 106, 162, 166, 69.
170, !80, 186, 188, 1 9 2 ,230,
2 7 1 ,3 4 3 , 344, 3 4 8 ,3 5 1 ,3 7 3 ,
399, 404, 407-412, 414, 416, 433,
488, 519
Cocna(s), 4-6, 8, 9, 107, 126, 127.
156, 167, 170, 1 7 1 ,2 8 1 ,3 4 3 ,
412, 423, 425, 427-429, 471, 472
Comidas rpidas, 4-6, 8, 9, 126, 145,
165, 202, 215, 406, 420, 422. 430
Coinpaa(s) conratisla(s),
490-496. 511
Competencia, 40, 43, 56, 73. 81, 87,
116, 118, 122-125, 127, 130, 138,
143, 190, 191, 2 0 2 ,2 4 9 , 347
Compra(s), xix, 23, 27, 29. 57, 78.
116, 117, 120, 121, 125, 126.
137, 138, 170, 185, 186. 216,
5 4 0 / A d m in istra ci n de se rv ic io x de alim entacin
231, 268, 269, 273, 274, 276,
27 7 , 280-286, 291. 311, 318, 3 3 J .
335, 337-341, 343, 345, 346, 348,
349, 351-354, 357-363, 365-367,
3 6 9 ,3 7 2 , 3 7 3 ,3 7 7 ,3 8 1 ,3 8 3 .
388, 391, 394, 397, 400, 404,
4 1 2 ,4 1 8 ,4 1 9 , 445, 4 4 7 ,4 5 8 ,
46 5 , 4 6 7 ,4 9 1 ,5 2 9
concepto de, 337, 338
estndar(es) de, 337-339, 345,
347, 349, 357, 362
formal, 352
grupo, en, 339, 353, 354
independiente, 353
informal, 352
polticas de, 337, 338, 349,
357, 362
rutina de, 337, 359, 360, 363
Com unicacin, 32, 33, 38, 89, 98,
117, 119, 121, 125-127, 132, 133,
136, 145, 167, 191, 199-207, 213,
4 2 1 ,5 0 0 ,5 2 2
C om unicadn(es), 32, 51, 53, 57, 64,
6 8 ,7 1 ,7 3 , 7 5 ,8 2 ,9 1 , 104-106,
111, 115-119, 121, 127-130,
1 3 2 -1 3 4 ,1 3 6 , 137, 143-145, 167,
169, 199-2 0 3 ,2 0 5 , 2 0 7 ,2 0 9 ,
2 1 1 -2 5 3 ,2 1 6 , 246, 294, 3 0 5 ,3 3 5 ,
4 3 0 ,4 3 2 ,4 3 9 , 443, 465, 466,
4 7 1 ,4 7 3 ,4 7 9 ,4 8 1 .4 9 2 ,4 9 3 ,
4 9 5 ,4 9 9 , 500, 503, 510-512, 522
concepto de, 199, 200
esquem a del proceso de, 200
exitosa, 201
herramientas de, 74, 203, 204,
2 0 7 ,4 1 6
Conocim iento
explcito, 79, 80
gestin del, 4 1 ,6 1 , 79, 83
- organizacional, 79
tcito, 79, 80
Consuim dor(es), 10, 11, 116-121,
127, 130, 131. 136-139, 141, 145,
148, 149, 156, 160, 177, 178,
180, 184, 1 9 1 ,2 0 0 , 202, 207,
217, 2 1 9 ,2 2 8 , 249-251, 335, 338,
339, 3 4 1 ,3 4 4 , 347, 349, 351,
398, 414, 4 1 8 ,4 1 9 , 422, 429-432,
4 3 4 ,4 3 6 , 4 3 8 ,4 3 9 ,4 5 1 ,4 5 2 , 521
Contabilidad, 4, 5, 215, 267, 268,
2 78-281, 287, 302, 311, 313-317,
330, 3 3 1 ,3 6 8 ,4 4 9 , 458, 459,
4 6 1 ,5 1 1
administrativa, 315
conceptos bsicos de, 313, 314
costos, de, 4, 5, 267, 268,
278-281, 287, 3 1 1 ,3 1 5 , 368
usuarios de la, 314
Contaminacin, !9, 224, 226, 227,
230-232, 241, 242, 245 248, 250,
252, 374, 409-411, 4 2 1, 482, 485,
486, 528
alim entos, de los, 227, 245-247,
374. 409
cruzada, 22 7 , 230, 242, 248, 410,
4 1 1 ,4 8 5
microbiana, 227, 230-232
Contratacin, xxi, 280, 447, 467,
4 9 0 -4 9 2 ,4 9 5 , 496, 511
C osto-efectividad, 278, 280, 347,
352, 510
Costos
contabilidad de, 4, 5, 267, 268,
2 7 8 -2 8 1 ,2 8 7 , 311, 315, 368
control de, 216, 2 6 7 -2 6 9 ,2 7 5 ,
402, 413
concepto de, 267, 268
elem entos del, 267, 268
indirectos, 1 8 5 ,2 7 8 , 279, 302
informe mensual de, 287
m edicin de los, 279
personal, del, 2 7 2 ,2 7 4 , 319
Cuarto de ingredientes, 90. 373-376
personal del, 374
D 131. 304, 3 0 5 ,3 1 4 ,4 8 4
Demanda, 7, 11, 121, 126, 200, 276,
279, 286, 3 7 3 .4 0 0 -4 0 2 , 406, 413.
450, 452-454
proyeccin de la, 2 71, 378,
399-402, 406, 4 1 6
Desastre(s), xxi, 59, 98, 205, 358,
447, 4 7 7 -4 8 1 ,4 8 4 -4 8 9
concepto de, 477
naturaleza del, 479, 489
tipos de, 477-479
D escuenlo(s), 339, 353, 377,
379-381, 3 8 8 ,3 9 2 , 3 9 7 ,4 6 7
Desnutricin, 35, 498
D cspacho(s), 26, 243, 269-271, 276,
281-284, 335, 346, 353-355, 357,
365, 366, 368, 372-375, 379,
384-386, 388, 391, 394, 397, 416,
428, 4 42, 4 5 4 , 465, 472
productos, de los, 366, 372
Diagrama
bimanual, 293
hilos, de, 292, 293
recorrido, de, 292, 293
D ieta(s), 6, 55, 58, 141, 160-167,
170, 175, 1 9 5 ,2 0 5 , 206, 210,
213, 220, 2 2 3 ,2 7 3 , 301, 401,
425, 426, 432-434, 437, 464,
470-472, 4 74, 475, 485, 499-507,
509, 510-513, 518-522
Dietista v. Nulricionisia-diciisia
Direccin estratgica v. Estrategia
DOFA debilidades, oportunidades,
fortalezas y am enazas, 44,
142, 143
E
Educacin
alim entario-nutricional, 209-211,
213, 502, 503
v. i. M orbilidad; Mortalidad;
N ivel alim entario-nutricional
continuada, 58, 210, 211, 219, 300
v. . Capacitacin
Eficiencia, 2 6 -2 8 , 34, 39, 44, 57, 58.
6 2, 87, 123, 2 1 8 , 2 52, 267, 268,
2 7 4 , 278, 280, 2 8 9 , 290, 292,
2 9 9 , 310, 311, 323, 355, 377,
386, 387, 399, 4 1 4 , 419, 449,
4 51, 4 5 2 , 4 6 0 , 4 6 3 , 474, 479,
518, 520, 52
v. /. C osto-efectividad
Egresos, 14, 17, 19, 20, 29, 35, 62,
139, 2 7 6 , 2 7 8 -2 8 0 , 2 8 9 -2 9 1 , 295,
303, 3 1 1 ,4 3 8 ,4 4 3
Em ergencias v. D esastre(s)
Em pleados, extras, 108-110, 120,
v. i. G estin humana; Recursos
humanos; Talento humano
im powennent, 61, 68, 77, 78, 83
Energa, 15, 6 3 ,6 4 , 116, 122, 123,
2 16, 2 7 1 ,2 7 9 ,2 9 6 ,3 1 1 ,3 2 3 ,
346, 3 99, 4 0 0 , 4 0 7 , 449 -4 6 0 , 462
administracin de la, xx, 277,
3 9 8 ,4 4 7 , 4 4 9 ,4 5 1 ,4 5 8
conservacin de la, 4 4 9 ,4 5 1 -4 5 5 ,
459-462
contabilidad de la, 4 49, 458,
4 5 9 ,4 6 1
eficiencia de la, 451, 460
uso de la, 449, 4 5 2 , 458-460
v. t. Servicios, pblicos
Enferrnedad(es), 6, 7, 15, 23, 30-33,
3 5 ,4 8 , 85, 122, 137, 141. 160,
163, 164, 210, 22 6 -2 2 9 , 249, 250.
2 5 2 , 253, 260, 275, 351, 387,
4 0 9 , 411, 433, 4 3 6 , 4 68, 479,
4 8 2 . 498, 500, 503, 506, 509,
5 1 7 ,5 2 0
Enfermera, 14, 58, 9 7, 107, 210,
220, 221, 302, 4 3 7 , 4 7 0 472, 503,
5 0 6 ,5 1 0 -5 1 3
Ensaladas, 19, 152, 156-159, 165.
166, 170, 175, 193, 196, 406,
4 0 9 ,4 2 5 ,4 8 7
baria de, 166, 422
Ensamblaje, 18, 19, 1 3 6 ,2 2 4 .2 2 6 ,
271, 3 05, 373, 3 74, 385, 391,
4 0 4 ,4 2 2 , 4 2 5 ,4 2 7 ,4 2 9 , 430,

437, 441, 442, 4 4 4 ,5 1 0
Equilibrio dinmico, 14, 15, 20
Equipo tic trabajo, 34, 74, 76,
112. 502
Especificaciones
datos de. 348
listas de, 55, 216, 2 6 9 ,3 4 8 ,
362, 363
uso de las, 348
Estados
financieros, 58, 223, 287, 311,
313, 314, 316-318, 320, 321,
325, 330, 380
resultados, de, 325
tamao comtn, de, 3 2 5 ,3 2 6 , 331
Estrategia, 37, 39-44, 47, 49-53, 56,
63, 67, 68, 74, 7 5 ,7 9 , 80, 82, 83,
119, 121, 123, 126, 200-203, 207,
2 1 2 ,2 1 7 ,4 3 0 , 432
creativa, 200, 201, 203, 207, 212
empresarial, 4 4 ,7 9
organizacional, x ix ( 4, 14, 17,
20, 32, 3 9 -4 4 ,4 7 , 5 0 ,5 1 ,5 3 ,
54, 57, 61-65, 68-77, 79-89,
92, 9 6 ,9 7 , 105, 106, 110-113,
123, 1 5 2 ,1 7 8 , 195, 209,
217-219, 2 2 2 ,2 2 4 ,2 2 5 , 232,
252, 270, 273, 290, 292, 294,
2 9 5 ,3 1 4 ,3 1 7 , 3 5 1 ,3 5 3 , 362,
366, 373, 384 , 385. 387, 400,
426, 427, 4 3 2 ,4 4 3 , 463-467,
474, 4 7 7 ,4 9 1 .4 9 3 , 496,
498-500, 525
Estructura organizacional, 3 7 ,4 1 , 42,
61, 80-83
adecuacin de la, 82
Estufa(s), 258, 4 5 4 ,4 5 6 , 458
F 156, 157, 158, 165, 168-171, 173.
FAO (Organizacin de las N aciones
Unidas para la Agricultura y la
Alim entacin), 249
F1FO v. PEPS
Finanzas v. Subsistema, financiero
Freidor(es), 150, 259, 260, 406, 451,
454-456
G 2 8 9 -2 9 1 ,2 9 5 , 300, 3 0 3 ,3 1 !.
Gastos, 3 8 ,9 7 , 183, 184, 198, 210,
2 1 1 ,2 1 5 ,2 2 0 , 268, 2 7 3 ,2 7 5 ,
276, 278, 2 8 1 ,2 8 6 , 2 8 7 ,3 1 1 ,
3 1 4 ,3 1 5 .3 1 7 -3 2 0 , 3 2 3 ,3 2 4 ,
327-332. 337, 378. 4 5 0 -4 5 2 ,4 5 9 ,
493, 521
Gerencia integra v. Subsistema, direc
cin de
Gestin humana, 61, 76, 83
n d ice a n a ltico / 54 ]
GMP v. BPM control del, 377, 378, 3 9 !. 397
Grfica(s) costeo de), 380, 381
computador, por, 206 costo(s) del, 377
proceso, de, 292, 293 equivalente, 378, 379, 392
produccin, de, 188T271, 403, etiqueta de, 369, 388
414, 416 fsico, 282, 283, 388
Grupo(s)-objetivo, 116, 137, 139, mximo, 379
2 0 5 ,2 0 7 ,5 1 7 mtodo del, 2 8 1, 284
mnimo, 379
H perpetuo, 282, 286, 388, 393
ISO 9000, 219, 250, 252, 253, 473
HACCP v. APPCC
Higiene, 5, 8S, 226, 232, 241, 242,
245, 247, 2 4 8 ,4 0 9 ,4 1 1 ,4 8 1
Historia nutricional, 502, 513, 514, Krdex, 513
519, 520
Hoja de balance. 38, 69, 314, L
318-320, 322, 330
Horno(s), 19, 122, 127, 161, 179, Liberacin v. Empowermenl
180, 242, 259, 363, 404, 410, L1FO k UEPS, mtodo
429, 451, 454-456, 458
Hospital(es), 6, 7, 14, 15, 19, 30-33, M
35, 42, 55, 81, 107, 113, 120,
138, 150, 153, 154, 162, 165-167, Manual(es)
188, 189, 195, 210, 211, 213, bienvenida, de, 4 6 6 ,4 6 7
220, 222, 223, 289, 301, 302, control de calidad, de, 473
313, 323, 324, 338, 353, 358, desventajas de los, 464
400, 4 0 6 .4 2 0 , 422, 426, 429, direccin del personal, de, 466
430, 436, 437, 442, 443, 464, manejo, de, 468
475, 484, 486, 499, 500, 504-507, organizacin, de, 464
509, 520 procedimientos, de, 3 5 9 ,4 6 8 ,
473-476
I redaccin de los, 463, 473
saneamiento, de, 468
Icontec, 219 tipos de, 463, 4 6 4 ,4 7 4
Infeccin(es), 35, 226-228, 250, 253, ventajas de los, 464
409, 477-479, 482, 483, 489 Mquinas expendedoras, 8, 9, 126,
Ingredientes, 2 0 .9 0 , 139, 141, 149, 430, 441
Men(s)
175. 176, 179, 180, 182, 183, anlisis det, 357
186, 189, 193, 195, 196,230, cclico, 1 5 3 ,1 5 4 , 155
2 4 2 ,2 4 9 ,2 5 3 ,2 7 1 ,2 8 1 ,2 8 4 , concepto de, 1 4 7 ,1 4 8
338, 340, 345, 363, 372-374, 385, distribucin, de los, 147,
3 9 1 .3 9 7 -3 9 9 ,4 1 1 ,4 1 6 , 488 166, 196
control de. 2 7 1 ,3 7 4 , 37 5 ,4 0 0 patrn, 153, 154, 156, 161, 168,
Ingresos. 14, 17, 19, 20, 24, 2 7 ,2 9 , 195, 471
62, 122, 124, 127, 128, 138, 139, plantacin del, 147, 148, 149,
162, 183, 184, 198, 268, 278-280, 151, i 64, 1 9 5 ,3 6 6
programa de, 147, 148, 149, 156,
315-318, 320, 323, 324, 327-331, 158, 160, 161, 167, 168, 189,
438, 4 4 3 ,4 8 6 193, 195-197, 2 0 9 ,2 1 6 , 225,
innovacin, 39, 40, 49-52, 56 ,6 3 , 71, 269, 403, 4 0 7 ,4 1 8 ,4 1 9 ,4 7 1 ,
7 8 ,2 1 7 ,2 9 4 495, 501, 512
Interventora, 490, 4 9 2 ,4 9 4 -4 9 6 selectivo, 152, 154. 156,357
Intoxicacin, 226, 228, 483 v. t. Recetas
inventario, 162, 269, 276, 281-284, Mercadeo, xix, 17, 23, 27, 29, 42,
286, 291. 3 1 1 ,3 2 2 , 323, 331, i 15-118, 121-128, 130, 132-134,
377-381, 384, 388, 392, 393, 397, 136, 137, 14 i. 1 4 5 ,200, 201,
485, 487 207, 212, 2 6 9 .2 9 !, 333, 335,
542 / Aflirin hin u ' h t de se rvicio s de (im a n a ci n
340, 349, 35 h 357, 359, 363,
373, 404, 439, 443, 447. 493.
5 2 1 ,5 2 2
auditora de, 123, 128
concepto de, 115-117
estrategia de, 119, 121, 123, 126
extrnseco, 115, 116, 118
investigacin de, 38, 117. 121,
128-131, 133. 134. 136, 137.
139, 140, 143-146, 150.
200-202, 219
tipos de, 136, 138. 145
m ezcla de, 115-120, 126, 132,
134, 137, 147. 199, 335
objetivos de. 125
plan de, 1 55, 116, 122, 123, 125,
128, 129, J32-134, 136, 137.
1 4 5 ,2 0 1 ,2 0 7 ,2 0 9 ,2 1 2 ,2 1 3
polticas de-, 123. 125, 126
M ercado{s)-objetivo, 116-120,
128-131, 134, 136, 138, 141, 142.
145, 149, 150, 180, 200-202, 212
v. i. Grupo(s)-objetvo
M icrobios v. Proliferacin m icro
biana
M ini-inax, mtodo, 291, 378, 392
M isinfes), xix, 1 ,4 1 , 47-50, 52-54.
75 78, 81, 97, 388, 464, 465,
492, 498
Morbilidad, 30-32. 34, 35, 138,
5 1 7 ,5 2 0
Mortalidad, 30-32, 34, 35, 138,
517, 520
N 147-151, 153, 154, 157, 158, 160,
N ecesidades nutr dnales, xix, 1,6,
2 4 ,4 8 ,5 2 ,1 3 1 , 149, 150, 195,
2 6 7 ,4 7 9 ,4 8 4 ,4 8 6 ,4 8 7 ,4 8 9
N ivel alimentario-nutricional,
30-32, 34
Nm ina, 7, 54, 274, 286, 297, 299,
302, 304, 305, 311
Nutricin, xix, xxii, xxiii, 6, 23-28,
30-35, 37, 4 1 ,4 2 , 56, 107, 113,
131, 141, 145, 148, 150, 158,
162-164, 166, 202, 205, 209- 211.
2 1 3 .2 7 9 ,3 0 0 , 3 3 5 ,4 2 1 ,4 3 3 .
434, 438. 447, 470-472. 478, 486,
48 7 , 491, 495. 498-505. 510-513,
5 1 7 ,5 1 8 , 520-522
clnica, 447, 498, 499, 502, 504,
51 1, 512, 520, 522
servicio de, xxi, 447, 471,
474,498-50-1,506, 511-513,
517. 5 2 2 ,5 2 3
comunitaria, 23, 24, 28, 33, 447
v r. N ecesidades nutriconales;
N ivel a limen tai jo-nutricional
N ntricionisla(s)-detista(s), xxii, 24,
81, 106, 107, 115, 128, 160, I6J,
165. 166, 1 7 5 ,2 1 0 .2 1 1 ,2 2 2 ,
223, 2 9 9 , 300, 305. 426, 427,
4 3 2 ,4 7 1 ,4 7 2 ,4 8 4 ,4 9 5 ,
4 9 8 -5 0 0 , 502, 504-513, 519-522
O 404, 416
O bjetivo social, 44
OM S (Organizacin Mundial de la
Salud), 477
Organizacin v. Estrategia, organi-
zacional
P 302 -3 0 4 , 3 1 0 -3 1 2 , 335, 399,
Pasivos. 3 1 5 , 316, 318, 322
PEHO (procedim ientos estndar de
h igiene operacional), 232, 245,
247
Peligros
b io l g ico s, 250
clasificacin de los, 2 5 0
fsicos, 250
q um icos, 250
P E P S ,283
m todo, 283, 381
Plagas, 24 5, 245, 247
P lantacin, xix, 20, 31, 38-40, 43,
44, 5 0 , 5 1 ,5 3 , 5 4 , 56, 58, 76,
89, 106, 112, 117, 118, 121.
123- 125, 128, 130, 137, 145,
162, 164, 165, 167, 170, 391,
193, 195-197, 201, 209, 268, 269,
310, 3 1 3 , 315, 317, 326-329, 331,
354, 3 6 6 , 387, 388, 398-400. 407.
4 1 4 , 4 1 6 , 4 3 4 , 4 43. 465, 466.
4 8 1 ,4 8 6 ,5 0 1 ,5 0 2 , 508, 509,
511, 521
financiera, 313, 326, 328, 331
Pliego de condiciones, 492-494, 496
Porciones
estandarizacin de, 169
precio de tas, 185
Prestpueso(s), 12, 15, 21, 50, 53. 57.
58, 106, 132-134, 139, 148-151,
156, 190, 195, 2 0 3 ,2 0 7 ,2 2 3 ,
2 6 8 ,2 6 9 , 28 7 , 3 0 1 ,3 1 1 ,3 1 4 ,
315. 3 1 7 , 326-331. 337, 352, 420,
438, 4 3 9 , 449, 459, 466
Primeros auxilios, 255, 256, 260,
264, 265
Produccin
acum ulada, 406, 407
com binada, 406
concepto de, 398, 399
continua, 246, 406
gerencia de, 398. 399, 4 53. 416
interrumpida, 406
planeacin de la. 399, 400, 416
programacin de la. 271, 374,
3 9 9 ,4 0 0 , 4 0 3 , 416, 452
sisfem a(s) de, 17, 271, 399, 400,
tabla de, 4 0 3 -4 0 5
tondas, en, 4 0 6
Productividad, 17, 4 0 , 6 1-63. 69,
7 1 ,7 8 , 116, 1 2 3 ,2 1 6 ,2 1 7 ,2 3 8 ,
222, 225, 226, 2 4 9 , 267, 271,
272, 274, 275, 277, 287,
2 8 9 -2 9 2 , 2 9 4 -2 9 7 , 29 9 , 300,
403, 419, 431, 4 3 8 , 443, 463,
474, 512, 513
administracin de la, 267, 287,
295, 303, 3 04, 311, 312
causas de poca, 2 94, 295
concepciones acerca de la, 289
control de la, 62, 267, 271, 399,
400, 413, 4 1 4 , 438
definicin de, 289
em pleados, de los, 291, 294
est n d a res) de, 2 95, 297,
3 1 1 ,5 2 0
ndices de, 299, 300, 303, 312
personal, 303, 304
personal, del, 2 90, 2 97, 302, 311,
3 1 2 ,3 9 9
Productividad, em pleados, de los,
222, 297
Producto-servicio, 9, 19, 20, 26, 29,
44, 5 0 ,5 2 , 5 5 ,7 9 , 111, 115-121,
124-131, 133, 134, 136-139. 141,
144, 145, 147, 148, 151, 158,
168, 170, 171, 173, 176, 178-180,
182, 183, 185, 193, 196, 198,
200. 201, 2 0 2 , 2 0 6 , 207, 209,
211. 216, 2 1 7 , 2 1 9 , 224-227, 242,
245, 2 4 7 -2 4 9 , 252, 26 8 -2 7 0 , 272,
276, 2 8 1 '2 8 4 , 286, 287, 289, 292,
2 9 3 ,2 9 6 ,2 9 7 ,3 1 7 ,3 2 5 .3 3 5 ,
337-341, 3 4 3 -3 4 9 , 351-355, 359,
361. 363, 36 5 -3 6 8 , 372. 373.
379-381, 384, 388, 392, 397, 398,
400, 406, 4 0 7 , 4 1 1 -4 1 4 , 416,
418-422, 4 3 0 -4 3 2 , 434, 436, 439.
44 1, 444, 4 5 1 , 4 5 2 , 454, 487,
4 9 1 .4 9 5 ,4 9 6 , 5 0 2 ,5 2 8
v. /. M en(s)
Producto v. Producto-servicio
Project AIM , 19)
Proliferacin m icrobiana, 226-228,
2 3 0 ,2 5 2 ,4 0 9 ,4 1 0 ,4 8 2 ,4 8 6

P rom edio
m vil. 381. 401, 402
sim ple, 283, 296, 3 1 1 ,3 8 1 , 401
Prom ocin v. Comunicacin
P roveedor(es), 51, 65, 69, 124, 143,
205, 226, 242, 252, 269, 270,
276, 314, 337, 339, 341 ,3 4 3 ,
345-349, 351-357, 359, 361, 363,
365, 3 6 6 ,3 6 9 , 379, 3 8 3 ,4 1 2 ,
433, 483, 495, 529
potenciales, 353, 354
registro de, 354, 3 5 7 ,4 9 3
seleccin de los, 346, 351, 354,
355, 363
Proyeccin(es), 10, 26, 44, 45, 89,
9 1 ,9 2 , 108, 110, 137, 165, 188,
269, 2 7 1 .2 8 7 , 2 9 1 .2 9 9 , 302,
324, 328, 357-359, 363, 373, 378,
399-402, 406, 413, 416, 425, 499,
511, 513
Punto de equilibrio, 53, 139, 141,
291, 320, 324-326, 331
anlisis de, 324
Recefa(s), 17, 20, 42, 52, 55-57, 107,
132, 141, 147, 148, 156, 162,
168-171, 173-182, 185, 186, 193,
195, 196, J98, 2 0 5 ,2 0 9 ,2 1 6 ,
269, 2 7 S, 2 8 1 ,2 8 4 , 2 8 6 ,3 1 5 ,
339, 340, 345, 357, 359, 362,
363, 373, 385, 391, 3 9 9 ,4 0 3 ,
4 0 7 ,4 1 1 ,4 1 4 ,4 1 6 , 4 5 3 ,4 7 1 ,
4 8 1 ,4 8 4 ,4 8 8 ,4 8 9 ,4 9 1 ,5 0 2 ,
510, 512
estandarizacin de, 148,
167-171, 193
v. i. Porciones, estandarizacin de
Recibo, 57, 214, 224, 230, 264, 269,
270, 281, 305, 318, 335, 338,
348, 355, 361, 365-373, 375, 382.
383, 385-388, 391, 392, 394, 397,
4 5 4 , 455, 465, 468, 485, 486
calidad en el, 383
horas de, 310. 366, 367
proceso de, 365, 366, 367
elem entos del, 366, 367
registro de, 392, 393
Recursos humanos, 21, 89, 91, 92,
98, 112
Refrigeracin, 244, 374. 381, 382,
384, 407, 410, 429, 450. 455. 483
Regreacin m ltiple, 291
Regresin
lineal, 401
mltiple, 402
Relaciones laborales, 57. 80, 89. 103,
104, 105, 112
Rendimiento, 67, 70, 74, 77, 178,
179, 93, 223, 343-345, 362,
363, 412
anlisis de, 168, 191, 269. 339.
343-345, 412
Responsabilidad social, 1 ,4 3 , 61,
120, 491
v. i. Objetivo social
Restauraiite(es), 3-9, 15, 18 ,2 0 , 127,
128, 134, 145, 151, 153, 160,
162, 165-167, 191, 195, 2 0 9 ,2 7 3 ,
313, 322, 323, 338, 3 5 8 ,3 6 1 ,
362, 400, 406, 420, 422, 433,
436, 437, 459, 464
escolar, 6, 15, 18, 20, 128, 145,
2 7 3 ,4 6 4
s modelo de, xix, xxi, 2, 13, 16,
Sahitonelia, 227, 409
Salud, sector, 30, 31, 34
v. t. Sistema, salud, de
Saneamiento, 5, 6, 21, 57, 96, 144,
223, 230,2.31, 242, 246, 247,
252, 253, 255, 260, 265, 270,
3 4 7 ,3 6 7 , 3 7 0 ,3 7 4 ,3 8 4 ,4 0 9 .
410, 449 452, 455, 464, 468, 470,
474, 483, 504
Seguridad, 17, 57, 58, 87, 90, 96.
105, 163, 168, 2 1 6 ,2 1 7 , 222,
242, 245, 247, 250-252, 255, 256,
258, 260, 261, 264, 265, 270,
294, 328, 335, 346, 347, 353,
355, 365, 367, 372, 374, 378,
379, 386, 392, 3 9 7 ,4 0 7 , 408,
410, 411, 414, 432, 434, 464,
4 6 7 ,4 6 8 ,4 7 0 , 474, 4 8 1 ,4 8 4 ,
486, 529
concepto de, 255
control de la, 216, 255, 265,
38 5 ,3 8 6
v. t. Accidentes
Servicio(s)
alimentacin, de
administracin de, xx. 24, 28
cam eicial(es), 1, 2, 4, 8, 9, 45,
120. 122-124, 126, 127, 134,
137-139, 145. 153, 154, 160,
165-167, 182. 189. 190, 192.
195. 196, 198. 200, 202, 203.
209, 212, 287, 315. 328, 353,
421, 432, 437, 447
liospitalario(s), 2. 16, 17, 37,
145, 150, 162, 202, 215, 220,
273. 352, 432, 444, 470, 522
nduxiria de. 3, 9-11, 450
institucional, 34, 49, 131, 202
n d ic e a n a ltic a ! 543
no com erciakes), 4, 39, 49,
138, 39, 314
tipos de, 1, 3-5, 10, 12, 21,
162, 90, 371
concepto de, 1 2 6 ,3 3 5 ,4 1 8 ,4 1 9
domicilio, a, 431, 441
personal de, 127, 143, 169,
421-423, 431, 432, 4 3 4 ,4 7 2
pblicos, 125, 216, 275-278, 323,
324, 3 3 1 ,4 5 1 ,4 5 2 ,4 5 9 , 460,
461, 481. 484, 487
v. t. Producto-servicio
Sindicato(s), 8, 89, 103-105, 112,
113, 127, 225, 355
Sistema(s)
abierto, 14, 15, 20, 27, 67
definicin de, 14, 15
funcionamiento del, 19, 20
20, 2 1 ,2 5 , 59, 83, 1 13
salud, de, 30, 3!
tipos de, 13, 17, 18, 422
Sistcma(s). teora general de, ,\ix, 13,
18, 20
SSOP v. PEHO
Subsistema(s)
compras, de, 17, 20, 55, 168,
2 2 3 ,2 6 9 , 2 9 1 ,3 3 7 , 338, 340,
359, 364, 366, 388, 407, 409,
4 1 2 ,4 1 4
control, de. 38, 214, 216.
2 5 3 -2 5 5 ,2 6 5 , 267, 2 9 5 ,3 1 1 ,
312, 367, 372, 373, 399
direccin de, xix, xx, 13, 23, 26,
27, 29, 37-39, 41-43, 53, 59,
61, 63, 82, 83, 113, 1 15, 130,
214. 215, 311, 331, 333, 335.
443-4 4 5 ,4 4 7
financiero, xix, 23, 27, 29, 38, 42,
53. 123, 132, 139, 223, 291,
313, 314, 331, 332, 335, 447
fsico, xix, 23, 27-29, 1 1 5 .3 6 7
mercadeo, de, 20, 38, 115, 116.
135, 136, 145, 147, 148,
198-201,267, 268, 3 3 1 .3 3 3 ,
335, 419, 434
v. t. Mercadeo
nutricin, de, 23
operalivo(s), xix, 27. 115, 1 !9,
216, 231, 267, 268, 335, 414,
439. 443-445, 447, 465
produccin, de, 20, 216, 271,
310. 365, 366, 369. 373, 386,
3 9 8 .3 9 9 .4 0 7 ,4 0 9 ,4 1 1 ,4 1 4 ,
416, 417, 422, 426, 471,
502, 510
servicio, de. 26, 1 19, 189, 222,
271, 281. 416. 41 8-420, 431.
5 44 / A dm in istracin de s e rv ic io s de alim entacin
433, 434, 437-439, 4 4 ],
443-445, 512
suministro, de, 17, 20, 269, 291,
357, 365, 366, 375, 381,
386 388, 391, 394. 397, 399,
4 1 1 ,4 1 6 .4 6 8
Suministro.';, concepto de, 365, 366
SW OT v. DOFA
T u
Tablero <Je tom ando, 39, 41. 50-53
Talento humano, 38, 41, 48, 79,
84-86, 8 8 ,8 9 , 97, 111-113,
29 2 , 335
gestin dei, 89, 2 2 5 ,2 7 3 ,
294, 432
Teora Z, 40
Tercerizacin v. Contratacin
Tiempo
administracin del, 267, 304, 312
aprovechamiento del, 310
Trabajo en equipo, 61, 70, 72, 74, 75,
82, 83, 210, 427, 464, 505
definicin de, 74
v. i. Equipa de trabajo
ventajas del, 76
ITEPS, mtodo, 283. 381
U niform e(s), 19, 55, 67, 98, 319,
121, 139. 1 4 ], 168-170, 195, 272.
276, 2 77, 292. 295, 346, 372,
3 9 9 ,4 1 9 , 4 2 1 ,4 2 3 ,4 2 5 , 432,
436, 4 38, 441, 463, 4 64, 468,
470, 4 74, 528
V
Vajilla, 119. 139, 14 3 ,2 7 3 , 276, 277,
3 4 8 ,4 1 8 - 4 2 1 ,4 4 1 ,4 7 0
Valores, 40, 41, 47, 49, 61, 64, 65,
6 7 -6 9 , 71, 72, 76, 78, 81, 82, 86,
88. 97, 115, 1 8. 122, 134, 198,
200, 2 1 8 , 278, 279, 294, 300, 521
Ventas, 9, 12, 125-128, 131,
136-139, 141, 142, 145, 183, 184,
185, 190, 198, 200, 201, 268,
275, 281, 287, 290, 297, 299,
304, 316, 318, 322-325, 327-329.
331, 337, 346, 3 5 4 ,4 5 8
anlisis de, 130, 323
Visin, xxi, 2, 3, 47-53, 62, 75,
7 6 ,7 8 , 8 7 ,9 7 , 100, 38, 143,
287, 4 4 9