EVALUAR A TRAVS DE BALANCED SCORECARD

Tabla de contenido
Contextualizacin

1. Recuento
2. Tipos de evaluacin
3. Sistemas o herramientas de control y evaluacin
4. Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral
4.1. El mapa estratgico
4.2. Tabla de indicadores
5. Conclusin
6. Fuentes
7. Crditos

Contextualizacin
Todo proyecto tiene un mnimo de cuatro fases que constituyen un ciclo administrativo:
preparacin, planeacin, ejecucin y evaluacin. Este ciclo se reinicia y retroalimenta.

La evaluacin, como ltima etapa del proceso inicial, es un paso natural y necesario en todo
proyecto. Es el mecanismo a travs del cual comparamos lo planeado con lo ejecutado para medir
los resultados y tomar medidas que permitan superar las diferencias o reorientar el camino. En
este OVA se retomar el ciclo administrativo del proyecto y se mencionarn algunos mecanismos
de evaluacin para, finalmente, trabajar el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI). Esta es una herramienta integral de gestin y evaluacin que permite ver completamente
la organizacin o proyecto, relacionando cada una de sus partes o procesos internos y externos.

El BSC es una herramienta sencilla, verstil, flexible y ptima!

1. Recuento
Estimados aprendices, han llegado al final de tu proceso de formacin. Por ello, queremos hacer
un recuento de todo el camino que recorrimos a lo largo de catorce actividades de proyecto, para
que revisen sus logros y juntos asumamos la tarea de evaluar el modelo de comercializacin de
productos y servicios que construimos a travs del proyecto de formacin.

Ahora, como ltimo paso de este proceso de formacin, se revisarn los resultados obtenidos a
travs de la evaluacin de todo el programa.

2. Tipos de evaluacin
Primero, recordemos que existen tres tipos de evaluacin segn el tiempo el tiempo de
aplicacin. Sin embargo, no siempre las empresas o emprendedores de nuevas ideas o iniciativas
productivas realizan estos tres tipos:

Evaluacin previa o ex/ante: se realiza al terminar la formulacin del proyecto para verificar su
viabilidad o posibilidad real de llevarlo a cabo.

Evaluacin durante o concurrente (seguimiento): es un proceso que se lleva a cabo en un

momento puntual del proyecto o de manera continua para evaluar los avances y logros parciales.
Evaluacin final o ex/post: como su nombre lo indica, se hace al terminar el proyecto y tiene
como propsito establecer el cumplimiento eficiente de los objetivos planteados y analizar los
puntos que no se han logrado para plantear planes de mejora.

3. Sistemas o herramientas de control y evaluacin

Los sistemas de control operacionales y administrativos de las empresas suelen construirse
alrededor de indicadores y objetivos financieros, los cuales tienen poca relacin con el progreso
de la compaa y el logro de objetivos estratgicos a largo plazo. Adicionalmente, siempre se
centran en los resultados de un proyecto o programa y no aportan informacin sobre el porqu de
los resultados obtenidos. Por esto, el nfasis que las empresas hacen en indicadores financieros a
corto plazo deja una brecha entre el desarrollo de una estrategia y su puesta en prctica.

En busca de soluciones a esta problemtica, se han desarrollado, desde finales del siglo pasado,
algunas teoras y herramientas de gestin que buscan dar cuenta, de manera integral, de toda la
empresa. Es decir, observarla, pensarla, planearla, monitorearla y evaluarla desde todas las
perspectivas y desde todas sus reas.

Entre estas teoras se encuentra el ciclo PHVA, la prospectiva, la teora de mejora continua y, en
general, todos los programas de calidad total. Sin embargo, el sistema que ms relevancia ha
ganado en este contexto, por su integralidad y facilidad para ser utilizado en todas las fases de un
proyecto, es el denominado Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard. Este sistema fue
desarrollado por los profesores Kaplan y Norton.

Recuerda repasar la tabla con las herramientas de evaluacin ms conocidas.

4. Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral

La finalidad del Balanced Scorecard es traducir la estrategia en accin y, de esta manera,
facilitar que las empresas logren sus objetivos de forma sencilla y comprensible para todos los
actores de la organizacin. Involucra todos los procesos e indica, a cada uno de ellos, cul es su
aporte para el logro de los objetivos estratgicos.

Este sistema se vale de dos herramientas concretas para lograr su objetivo y es el mapa
estratgico y la tabla de indicadores, que se convierten en el eje articulador o conector entre el
plan estratgico de la empresa y el quehacer operativo misional, tal como lo explica el siguiente
vdeo.
Martnez, R. (2009) Vdeo El Balanced Scorecard y la planeacin estratgica. Y la direccin es
http://www.youtube.com/watch?v=-Di2BsosJv8

4.1. El mapa estratgico

El mapa estratgico provee un marco grfico y conceptual para ilustrar o describir la estrategia
de una empresa, lo cual permite el consenso del ms alto nivel ejecutivo, su efectiva
comunicacin a todo el personal y un correcto alineamiento organizacional.

El mapa estratgico muestra la conexin de los activos intangibles (el capital humano, el capital
de informacin y el capital organizacional) con los procesos internos de creacin de valor.

El mapa estratgico se construye, comnmente, a partir de las cuatro perspectivas que definieron
sus creadores, los profesores Kaplan y Norton: dos de acciones (perspectiva de aprendizaje-
crecimiento y perspectiva interna) y dos de resultados (perspectivas de clientes y financiera). En
las dos primeras, se describe el proceso de transformacin de activos intangibles en activos
tangibles para entregar la propuesta de valor. En las dos perspectivas ltimas, se describe cules
son los resultados que se espera lograr con dicha propuesta de valor, ya sea a nivel de clientes
(atraccin, satisfaccin y retencin) como a nivel de los accionistas (resultados financieros).

La propuesta de valor se convierte, as, en la bisagra que conecta el proceso de creacin de valor
(transformacin de activos intangibles en activos tangibles) con los resultados concretos para
clientes y accionistas.

Dentro del mapa estratgico, la descripcin de la estrategia se operacionaliza a travs de un

conjunto de objetivos estratgicos (pocos y crticos, en los cuales la empresa debe sobresalir)
distribuidos en forma balanceada a travs de las cuatro perspectivas mencionadas, conectados
entre s por una serie de relaciones lgicas de causa-efecto. En conjunto, el mapa estratgico
cuenta la historia de la estrategia de una organizacin.
La estrategia consiste en la ejecucin, en forma simultnea, de unos pocos y claves temas
estratgicos, que irn entregando su valor en diferentes momentos. Los temas estratgicos
interactan para crear valor en el tiempo:

Liderazgo de producto
Relaciones estrechas con los clientes
Excelencia operacional
Responsabilidad social y ambiental

Estos grandes temas estratgicos pueden conceptualizarse como una corriente de objetivos
estratgicos vinculados entre s por una serie de relaciones de causa-efecto. Si bien atraviesan las
cuatro perspectivas de un mapa estratgico, los temas tienen su asiento o anclaje principal en los
procesos internos de una organizacin.

Veamos un ejemplo:

Mapa Estratgico Mandala Ltda.

Comprometidos con el bienestar de nuestros clientes

PROCESOS INTERNOS
Desarrollar un sistema CRM
CLIENTES para ejecutar la poltica de
descuentos y precios bajos
Desarrollar nuevos mercados Estudiar en detalle la
competencia para
Mantener la satisfaccin de los por producto o servicio
clientes con la calidad y
oportunidad en la entrega
Ofrecer
del producto o servicio
nuevos servicios Implementar un sistema
Integral de Gestin de Calidad
Ampliar el mercado en
el territorio nacional

P
Maximizar la rentabilidad y
retorno sobre capital

Consolidar la planeacin, medicin y evaluacin

de gestin en todos las reas
Reducir los costos de importacin

Gestionar las capacidades

FINANCIERA Desarrollar cultura de trabajo
de creatividad e innovacin en en equipo y alto desempeo
los vendedores y profesionales
Incrementar los ingresos de servicios
Autofinanciar todas las
Establecer la poltica
operaciones
de bienestar

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Sealemos algunos elementos claves para la construccin del mapa:

1. Las cuatro perspectivas, clientes, procesos internos, financiero, y aprendizaje y

conocimiento, son las que definieron los creadores del Balanced Scorecard. Pero no es
camisa de fuerza; si navegan por la web encontrarn que algunas empresas ponen ms
perspectivas y otras incluso las llaman de manera diferente. Por ejemplo, para que todos
conozcan sus compromisos, le ponen los nombres de los departamentos de la empresa.
2. El tejido dentro y entre las perspectivas debe ser claro, de manera que los responsables de
una sepan que estn alimentando los resultados de otra y viceversa.
3. Las estrategias por perspectivas deben apuntar al logro del objetivo general, que en este
caso es maximizar la rentabilidad y retorno sobre capital.
4. Es importante ser concretos y directos en el planteamiento de los objetivos, recordemos
que las preguntas a responder son:
Financiera: cmo podemos maximizar el beneficio de los accionistas?
Cliente: cmo podemos entregar todo lo que esperan nuestros clientes?
Procesos: de qu manera hago mis procesos ms eficientes?
Aprendizaje: cuento con el mejor equipo?, qu puedo hacer para desarrollarlo?

En la inapropiada ejecucin de la estrategia residen las causas ms frecuentes de los fracasos

empresariales. Por ello, la ejecucin o implementacin de la estrategia es ms importante que la
estrategia en s misma. Segn Kaplan y Norton, una efectiva implementacin de la estrategia
requiere del cumplimiento de los cinco principios de una organizacin focalizada en la estrategia, a
saber:

Realizar un liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia en acciones operativas
Alinear la organizacin para crear sinergias
Transformar la estrategia en tarea de todos
Transformar la estrategia en un proceso continuo

4.2. Tabla de indicadores

Tal como se mencion antes, el poder del BSC solo se logra cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestin.

La tabla de indicadores del BSC se deriva del mapa estratgico, lo cual configura el mecanismo de
seguimiento y control de ejecucin de la estrategia. Para comprender su importancia y facilitar
su construccin, consulten el siguiente material denominado Indicadores de gestin y cuadro de
mando integral, que encontrarn en
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/mando_integra
l.pdf. All, encontrars desde la definicin de un Indicador hasta su operacionalizacin en la
administracin de las perspectivas del BSC o CMI. Igualmente, pueden remitirse a la actividad de
aprendizaje 8, donde se trat ampliamente el tema de indicadores.

Despus de la revisar el material y retomar lo que habamos trabajado en las guas anteriores,
ahora retomemos el ejemplo de Mandala para ver los indicadores.

CUADRO DE INDICADORES

PERSPECTIVA OBJETIVO DEFINICIN INDICADOR DE LOGRO FORMULA DE CLCULO

Maximizar la Rentabilidad y retorno sobre capital Conocer el porcentaje de rentabilidad
Indice de Rentabilidad ((Ingresos - Costos) / Costos) * 100
operacional
Autofinanciar todas las operaciones* Ventas a credito / Cuentas por cobrar promedio
Rotacin de cartera
Evitar el apalancamiento de la empresa con sus
socios y con el mercado financiero. Rotacin de proveedores Cuentas por pagar promedio X 365 dias

FINANCIERA Compras a credito del periodo

Incrementar los ingresos
Ventas actuales (mes/ao)
Incrementar las ventas de la empresa Porcentaje de Incremento de las ventas
Ventas anteriores
Reducir los costos de importacin y produccin
del servicio Reduccin de costos de importacin Costo por unidad importada Costo totales de importacin
Unidades importadas
Mantener la satisfaccin de los clientes con la
calidad y oportunidad en la entrega del producto Satisfaccin del cliente por medio del Justo a Clientes satisfechos
% de clientes satisfechos
o servicio Tiempo.
Total de clientes
Desarrollar un sistema CRM para ejecutar la
Garantizar la eficiencia de la poltica de descuento
CLIENTES poltica de descuentos y precios bajos
y precios bajos a travs de la gestin de una Clientes en BBDD del sistema CRM Clientes en BBDD/ Total Clientes
BBDD.

Ampliar el mercado en el territorio nacional Extencin del Mercado. % nuevos clientes en nuevos mercados Clientes nuevos / Total clientes potenciales

Sealemos algunos elementos claves para la construccin de la tabla:

Columnas ejemplo

Las cinco columnas del ejemplo constituyen el contenido mnimo que debe tener una tabla de
indicadores:

Perspectiva: es importante dividir la tabla en cada una de las perspectivas que hayamos
involucrado en el mapa estratgico.

Objetivo: se deben relacionar todos los objetivos planteados en el mapa.

Definicin: se debe traducir el objetivo en resultados puntuales, qu se quiere lograr.

Indicador de logro: se debe poner el nombre del indicador que evidenciar el alcance del
objetivo.

Frmula de clculo: como su nombre lo indica, se muestra la operacin matemtica con la que
se obtendr el indicador. Comnmente, consta de un numerador con las unidades actuales o de
anlisis y un denominador con una suma total o histrica.

Otras columnas

Las otras columnas que se recomienda incluir son:

Periodicidad: indica con qu frecuencia se debe calcular.

Responsable: anuncia quin es la persona encargada de recopilar la informacin y obtener el

resultado.

rea: indica el departamento encargado.

Convenciones: pone en comn el significado de ciertas palabras o criterios.

Objetivos

Como lo muestra la imagen, la tabla se debe construir a partir de los objetivos planteados en
cada perspectiva. Observen que un objetivo puede ser medido por uno o varios indicadores, la
relacin no siempre ser uno a uno, para hacerlo deben analizar muy bien lo que se quiere lograr
y de qu manera se puede evidenciar que se ha logrado.

Indicadores

Se debe tener claro qu tipo de indicador se utiliza, para medir la obtencin de objetivos; los
ms apropiados son los indicadores de logro, y no se deben confundir con indicadores de
desempeo (lo que se hace para lograr el objetivo) o de impacto (el efecto que tiene el logro o
no del objetivo).

Revisin

Por ltimo, el xito de cualquier sistema de gestin y, en particular, del Balanced Scorecard
radica en su revisin permanente, en que sea un organismo vivo en la vida diaria de la empresa.
No se trata de hacer mapas estratgicos atractivos y colgarlos en la oficina, ni de archivar
grandes tablas de indicadores. Lo clave es comunicar el sistema, que todos lo conozcan y se
comprometan con su parte, que tengan claro cun importante es su aporte para el logro del
objetivo estratgico general. Esto redunda en una empresa ms eficiente, productiva y, por
tanto, con mayores beneficios para sus colaboradores. En el departamento de marketing, esto
gana una relevancia nica, dado que las personas que lo integran son quienes tienen contacto
directo con el cliente, es decir, son quienes venden la organizacin.

Este material multimedia y el vdeo http://youtu.be/wgPuHGv4HA4, que los invitamos a ver a

continuacin, constituyen las bases para conocer e iniciar sus pasos en el uso de esta poderosa
herramienta, no solo estratgica sino tambin operativa. Su importancia, adems de todos los
aspectos mencionados, radica en que da participacin a todos los agentes de la empresa o
proyecto, ya que integra y muestra como un todo la gestin organizacional orientada a los
objetivos, donde cada quien puede conocer su responsabilidad y cmo cumplir con la tarea.

5. Conclusin
Con base en toda esta informacin, ahora los invitamos a realizar las actividades previstas
aplicadas a su propio proyecto. Adelante!

6. Fuentes
Alburquerque, F. y Dini, M. (2008). Mdulo 6. Evaluacin y monitoreo de proyectos de integracin
productiva. Recuperado de:
http://elearning.cepal.org/moodle/file.php/1/documentos/modulo3/dinialburquerque/m
odulo6.pdf
Barrio, L. y Barrio, S. (2001). Cuadro de Mando Integral como herramienta de auditora interna.
Recuperado de: http://www.uca.es/area/auditoria/articulos-
publicados/el_cuadro_de_mando_integral_cmi_y_los_indicadores_de_gestion.pdf
Espinoza, L y Van de Velde, H. (2005). Sistema de evaluacin de proyectos Sociales. Recuperado
de:
http://america.volensarchive.org/IMG/pdf/5.2.SistemasEvaluacionProyectosSociales.pdf
Fernndez, Alfonso. (2003). Indicadores de gestin y cuadro de mando Integral. Recuperado de:
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/mando_i
ntegral.pdf
Kaplan, R., y Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System.
Harvard Business Review-HBR
Martnez, R. (2009). Vdeo El Balance Scorecard y la planeacin estratgica. Recuperado de:
http://www.youtube.com/watch?v=-Di2BsosJv8
MIDEPLAN, Diversin de Inversiones. (2010). Metodologa general de preparacin y evaluacin de
proyectos. Recuperado de:
http://www.evaluaciondeproyectos.es/EsWeb/Recursos/guias_acb/PDF/23.pdf
Pavisich, L. (2012). Balanced Scorecard. Recuperado de: http://www.gerencie.com/balanced-
scorecard.html
Sarmiento, J. (2010). Evaluacin de proyectos. Recuperado de
http://www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio/EvalProy.PDF
Van de Velde, H. (2009). Sistema de monitoreo, seguimiento y evaluacin de proyectos sociales.
Recuperado de: http://volens.be/IMG/pdf/SEMSE.pdf
Vogel, M. (2010). Cuadro de Mando Integral: Cmo Construirlo? Recuperado de
http://www.tablero-decomando.com/blog/?p=70

7. Crditos
Experto temtico

Mara Fernanda Osorio F.

Administradora de Empresas, MBA en Direccin de Empresas de la Universidad Camilo Jos Cela y

EAE Madrid, con experiencia pedaggica basada en Proyectos. Instructora Virtual del Sena en las
reas de Mercadeo y Bilingismo.

Asesores didcticos

Sandra Viviana Cruz Pulido

Literata. Maestra en curso en Educacin. Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas

de la Informacin Regional Distrito Capital.

Diana Catalina Hernndez. Filsofa. Profesional en estudios literarios. Centro de Gestin de

Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin Regional Distrito Capital.

Diseador

Nelson Javier Caicedo. Diseador Grfico

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.

Regional Distrito Capital

Programador:

Hctor Julin Poveda Carvajal. Ingeniero en Multimedia

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.

Regional Distrito Capital